Home

Identificação de perdas de conhecimento organizacional em

1. tamb m proposi o desta pesquisa que o diagn stico seja til para se ampliar o zelo na preserva o da mem ria organizacional provocando a aprendizagem organizacional tanto pelo diagn stico em si como no trato do conhecimento organizacional envolvido e isso claramente assunto para a gest o do conhecimento Para tanto enfatiza se que a hist ria oral o meio utilizado por membros de um determinado grupo social para registrar pelo uso da fala suas viv ncias e percep es a respeito dos fatos que envolvem o grupo ao qual pertencem Podem ser percep es individuais ou coletivas A hist ria oral vai se formando pela soma dessas percep es e pode ser modificada ao longo do tempo Quanto mais distante estiver na linha do tempo o registro hist rico do momento vivido mais chances existem para que ocorram distor es de percep o As narrativas de hist rias s o formas de se materializar a hist ria oral Por meio das narrativas as pessoas podem expressar emo es que dificilmente ficariam registradas sob a forma textual As entona es e varia es de timbre e intensidade de voz conferem maior compreens o da mensagem que se quer transmitir Para que a narrativa produza um resultado mais significativo que um registro textual importante que se crie um roteiro para sua realiza o composto de quest es que norteiem o andamento da narrativa para n o perder o foco do assunto tratado mas que essas quest es seja
2. O dado um pingo de chuva Voc est andando e sente um pingo um segundo pingo um terceiro pingo Aquilo n o significa que uma chuva pode ser um ar condicionado pingando num dia de calor No momento em que voc olha para o c u e repara que existem nuvens e que come a ver os primeiros raios e sentir mais pingos complementa aquele conjunto de dados e chega a uma informa o vai chover O conhecimento quando voc percebe que com a chuva voc vai se molhar e se voc se molhar n o vai poder chegar ao trabalho todo molhado e que voc pode ficar resfriado Ent o isso um conhecimento A sabedoria o que vai fazer com tudo isso Se voc vai continuar andando desesperadamente no meio da chuva e se molhar todo ou vai se preservar numa marquise e deixar a chuva passar A harmonia entre o dado a informa o o conhecimento e a sabedoria poder amos resumir que a arte de viver E isso funciona tanto para cada pessoa para cada grupo para cada empresa e para cada pa s E isso A figura A Organiza o do Conhecimento refor a a vis o deste trabalho mostrando que os elementos analisados v o crescendo em complexidade e significado Da fase externa onde ocorre a jun o de dados para compor a informa o at o ponto que a informa o foi processada gerou conhecimento que influenciou na tomada de decis o os elementos s o tratados e convertidos A a o organizacional est estreitamente vinculada i
3. orienta o e elucida o de d vidas das pessoas quanto ades o ao plano O PDV foi amplamente divulgado por meio dos ve culos oficiais de comunica o e tamb m disponibilizado na intranet da empresa As informa es foram veiculadas sob a forma de cartaz cartilha e regulamento Os resultados do plano foram considerados amplamente satisfat rios pela equipe Foram bons tanto para os empregados como para a organiza o Este grupo encerrou suas atividades em 1 de Julho de 2009 De acordo com A1 o estudo dos candidatos eleg veis ao PDV foi bastante assertivo A empresa soube conduzir o processo de modo que os empregados que sa ram pelo PDV correspondiam ao perfil pr estabelecido pelos Correios uma vez que abarcou os empregados que j se encontravam aposentados pelo INSS e j poderiam desfrutar dos benef cios da previd ncia complementar que os empregados dos Correios mant m Eu participo do grupo n o na condi o de empregado dos Correios mas sim na condi o de funcion rio do fundo de pens o dos Correios o Postalis Instituto Postalis de Seguridade Social que a entidade que procura dar aos funcion rios dos Correios uma condi o melhor na aposentadoria Os crit rios de elegibilidade do PDV praticamente contemplam todas as condi es das pessoas que ja tinham direito ao benef cio de aposentadoria pelo Postalis Ent o nessa tica a gente percebe que o resultado foi muito satisfat rio Ele alcan
4. 98 5 AN LISE DOS DADO Sn ceia cRana so sea ACE acao RANA EE NA TRa ias RAR RARE a ni 100 5 1 Entrevistas Gestores dos PedevistaS ssssssrrrrrrrrrrrrrrrrsssrns 101 VIII 5 1 1 Gestor 1 Formata o de Contratos M ltiplos e Regras de Servi os 5 1 2 Gestor 2 Desenvolvimento de Sistema de Distritamento de ElICOMENdAS suas aan is ONES URSOS ISOS ESA NES aa 103 5 1 3 Gestor 3 Contrata o sssssrrrrssrrrrrrrerrrrrnrsrrrrrrnnerrrrrnnne 105 5 1 4 Gestor 4 Matrizes de Capacita o e Desenvolvimento 107 5 1 5 Gestor 5 Contas Internacionais icisiiissisissserteeenteeesa 108 5 1 6 Gestores 6 e 7 Fluxo de Caixa e Arrecada o de Terceiros 111 5 1 7 Gestor 8 Educa o Corporativa na ECT sssssssserrssserrrresse 114 5 gt 1 8 Gestor 9 Filatelia er enir tais ass Para aa RINS Aa Saia LPP OLDER Rasa 115 5 1 9 Gestor 10 Perda de Conhecimento Organizacional na Diretoria Operacional cane rea ES a E a E a Ca CR 117 5 1 10 Gestor 11 Perda de Conhecimento Organizacional na Diretoria de Techologid sara srassic srs Q ossos sas ras ainda Cie do seo ed ENEAK nadas 118 5 1 11 Gestor 12 Perda de Conhecimento Organizacional na Presid ncia da EMPpresa aee ssa aia sas picasa AA AOA asa asia ssa Sarau na 119 5 1 12 Gestor 13 Maiores Perdas de Conhecimento Organizacional 120 5 2 Entrevistas EspecialistaS asziisissasiscsascas cas iscas ass aa cia ca tai 123 5 2 1 Co
5. o qual aplicada De fato espera se que as quest es aqui tratadas possam ser teis e aplic veis a muitas outras organiza es bem como servir de base para outras pesquisas acad micas de natureza semelhante A aus ncia de interesse organizacional provocou lentid o no atingimento dos resultados e desconforto em diversos momentos pois no entendimento de alguns gestores a realiza o da pesquisa foi vista como uma benesse ao pesquisador Estes gestores n o atentaram para o fato de que a despeito da natureza totalmente acad mica da pesquisa a escolha da ECT como estudo de caso traria benef cios tamb m para a organiza o 143 7 CONSIDERA ES FINAIS A ado o de um Plano de Desligamento Volunt rio PDV pode ser um processo que n o implique necessariamente em perdas significativas para a mem ria organizacional Se a organiza o em quest o atentar para os princ pios de preserva o compartilhamento e prote o do conhecimento processos inerentes pr pria raz o de ser da gest o do conhecimento e dedicar a necess ria aten o aos fatores que podem produzir a salvaguarda do conhecimento organizacional a sa da de empregados especializados tende a produzir um impacto menor na continuidade dos trabalhos Fundamentado na an lise da cartilha do Plano de Desligamento e nas narrativas realizadas pelos elaboradores e aplicadores do PDV 2009 poss vel afirmar categoricamente que a ECT n o atentou para os
6. o Conta ele que um outro pedevista da presid ncia possu a uma grande sensibilidade para identificar processos administrativos e casos que poderiam gerar transtornos para a presid ncia da empresa De acordo com G12 a pol tica da empresa prev que os processos empresariais devem ser arquivados em um departamento espec fico A presid ncia n o mant m c pia desses processos por dois motivos b sicos espa o f sico para armazenamento e economia de recursos como papel e fotoc pias por exemplo Diante da situa o acima toda vez que h necessidade de se rever um processo para que se possa dirimir d vidas ou simplesmente apoiar alguma decis o preciso solicitar rea respons vel a reprografia do referido processo e sua entrega na presid ncia da empresa Este n o um procedimento extremamente demorado Mas por vezes a necessidade de acesso a esses processos se d em um final de expediente E em condi es nem sempre favor veis poss vel que esta decis o precise ser tomada na v spera de um feriado prolongado por exemplo Se 119 o acesso aos arquivos n o for gil a informa o chegar apenas ap s transcorrido o prazo dispon vel O entrevistado nos descreve o sentimento que o ex empregado tinha em rela o aos processos pass veis de consulta posterior N o raro quando da necessidade de obten o de uma c pia destes processos o pedevista instantaneamente sacava a c pia previamente providenc
7. o ou seja o que se denomina atualmente de nova economia a associa o da informa o ao conhecimento sua conectividade e apropria o econ mica e social Al m disso exige dos diferentes segmentos econ micos uma mudan a significativa no processo produtivo e inovativo No entanto como alerta Albrecht 2004 gest o da informa o n o a mesma coisa que gest o do conhecimento 2 7 Gest o do Conhecimento Este um ponto que suscita diferentes interpreta es e vis es entre os renomados autores que militam sobre o tema Ser o apresentadas as opini es de alguns deles controversas e complementares Ao final do t pico estar descrita a vis o de gest o do conhecimento GC proposta para o escopo desta pesquisa Para representativa parte dos autores h tr s classes principais de elementos que precisam ser diferenciados ao se abordar o tema gest o do conhecimento S o eles dado informa o e conhecimento Estes tr s elementos formam uma escala de complexidade e significado com fronteiras nem sempre bem definidas O ambiente onde esses elementos est o inseridos e a vis o de quem os utiliza podem resultar na forma o de um significado diferente Isso quer dizer que esta classifica o pode ser diferente para cada pessoa Wurman 1995 p 43 partilha dessa vis o pois declara que o que constitui informa o para uma pessoa pode n o passar de dados para outra uma avalia o subjetiva e
8. ECT Normas Devido natureza de seu trabalho a empresa precisa ter processos bem sedimentados e consolidados gerando em seu corpo funcional a clara compreens o de seus procedimentos empresariais sobretudo os operacionais Os manuais da organiza o comp em um acervo denominado ECT Normas que agrega al m dos manuais os organogramas da empresa seu estatuto as regras para formata o de manuais e uma apostila de treinamento para uso do pr prio ambiente O ambiente traz em destaque as ltimas altera es dos diversos manuais que comp em o acervo Cada manual trata da normatiza o de uma rea ou procedimento existente nos Correios Estes procedimentos n o s o revelados em detalhes nesta pesquisa porque foram levados em conta os princ pios de prote o da informa o Os referidos manuais podem conter informa o sigilosa e que gerem um diferencial competitivo Portanto assim como outros documentos optou se por n o revelar seu conte do Os manuais que comp em atualmente o acervo s o e MANAFI Adm de Recursos Opera es e Controle Financeiro e MANAUD Auditoria e MANCAT Comercializa o e Atendimento e MANCOM Comunica o e MANCOT Contabilidade e MANCIN Controle Interno e MANDIS Distribui o e Coleta e MANEDU Educa o e MANENC Tratamento e Encaminhamento e MANENG Engenharia e MANFAC Faturamento e Cobran a e MANFIL Filatelia e MANFIM Formul rio
9. No entanto particularmente nesse caso este n o foi o grande fator que motivou os empregados a optarem pelo PDV Os pedevistas aguardavam ansiosamente uma oportunidade para serem demitidos sem justa causa podendo assim receber a multa de quarenta por cento do FGTS depositado Este valor na maioria dos casos correspondia a muitas vezes o valor do incentivo oferecido Foi poss vel perceber o grau de acerto no quesito satisfa o N o s o observadas rea es negativas ou arrependimentos dos empregados desligados Para a ECT o custo do desligamento foi ou est sendo reposto em um prazo relativamente curto Contudo n o foram encontradas evid ncias de que a import ncia de um funcion rio para seu setor de trabalho seria levada em conta quando da op o deste pelo Plano de Desligamento Volunt rio Nem no aprofundamento da an lise das regras do PDV 2009 nem nas palavras dos elaboradores e aplicadores do plano na ECT notou se algo que induzisse o pesquisador a considerar tal possibilidade De modo an logo em nenhum documento ou relato constatou se a preocupa o com o capital intelectual que estava sendo negociado quando do desligamento dos empregados Verdadeiramente n o houve uma negocia o desse saber O conhecimento referente empresa detido pelos pedevistas n o foi um crit rio considerado pelas equipes coordenadoras da defini o ou aplica o do PDV 2009 Esse cen rio torna se prop cio perda de conhecimento organ
10. Uma forma excelente de reconhecimento pessoas gostam de ouvir e ler sobre pessoas sobretudo sobre elas mesmas No caso da empresa referenciada no livro a cada vez que um funcion rio citado numa hist ria ele recebe uma c pia escrita da mesma e uma nota pessoal escrita por seu presidente Para eles isso motivo de muito orgulho L Otima maneira de difundir os respons veis por cada assunto as hist rias s o difundidas por toda a organiza o Al m disso elas revelam s pessoas quem dever o procurar se tiverem alguma d vida Isso extremamente til particularmente para os novos funcion rios Divers o assim como na inf ncia as hist rias contadas podem produzir lembran as alegres e produzir alegria em quem as ouve Um grande recurso para recrutamento e sele o quando se entrevista algu m para um emprego recomend vel apresentar a esta pessoa o modo de uso das narrativas na empresa e algumas hist rias que reflitam seus valores Se estudarem o material j ter o tomado conhecimento de como a empresa pensa Al m disso poss vel apresentar a elas uma ou duas hist rias sem as conclus es do que abordado Depois deve se perguntar a ela que li o de moral ou conhecimento est impl cito ali Suas respostas podem influenciar muito na decis o de empreg las ou n o obviamente este princ pio n o pode ser aplicado a empresas cujo processo de admiss o seja o concurso p blico 39 De acor
11. afirma que a gest o da informa o aquisi o armazenamento an lise e uso prov a estrutura para o suporte ao crescimento e desenvolvimento de uma organiza o inteligente voltada para o aprendizado que se adapta responde e se antecipa s exig ncias e novidades do ambiente Cardoso 2003 ressalta o desafio que gerenciar o grande volume de informa es disponibilizado no cotidiano de uma organiza o uma vez que esse volume vem crescendo consideravelmente nos ltimos tempos Sobretudo porque o ambiente empresarial est cada vez mais competitivo e a concorr ncia est aumentando a cada dia Segundo Tarapanoff 2001 p 44 O principal objetivo da gest o da informa o identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organiza o e sua capacidade de informa o ensin la a aprender e a adaptar se as mudan as ambientais Citando Davenport 2001 e Cianconi 1999 Andrade 2006 p 09 refor a a import ncia da informa o para as organiza es e a necessidade de agilidade em sua disponibiliza o e seu uso atrelado ao processo de tomada de decis o 52 No ambiente competitivo requerida a redu o de tempo entre o registro e a disponibiliza o de informa es voltadas para processos de tomada de decis o Em virtude disso o gerenciamento de informa es nos processos organizacionais deve permear toda a cadeia de valores do ciclo informacional ressaltando a maximiza o de valor
12. ao relatar sobre pessoas que sonharam com a possibilidade de lan ar suas pr prias empresas como padarias delicatessen etc Ele alerta que para a pessoa montar um neg cio pr prio preciso se preparar antes e conhecer o ramo no qual pretende investir Caso contr rio o dinheiro se acabar mais depressa que o tempo necess rio para que o neg cio se estabele a Ele lembra ainda que o SEBRAE oferece cursos para os novos empreendedores Tal medida foi desenvolvida para que o novo empreendedor n o fique sem dinheiro e desempregado Durante as visitas s unidades dos Correios o grupo de trabalho orientou os participantes do PDV a pagar suas d vidas em primeiro lugar Os membros do grupo estabeleciam por exemplo um paralelo entre pagar a d vida ou manter a d vida parcelada e guardar o dinheiro na caderneta de poupan a Eles procuravam demonstrar como o dinheiro estava sendo corro do gradativamente e como importante saldar as d vidas antes de tudo Perguntado sobre poss veis melhorias no PDV A2 diz que a empresa pode preparar melhor seus empregados para a vida ap s o desligamento de seu quadro funcional A empresa poderia ter melhorado mais ainda esse PDV Para o pr ximo fica como uma id ia para a empresa preparar melhor essas pessoas para sa rem entendeu Porque os semin rios os cursos que foram dados n o atingiram a todos os empregados que aderiram ao PDV Eu acredito que a empresa at tenha esse programa na re
13. j se falava a respeito de Universidades Corporativas desde que a General Electric lan ou a Crotonville Management Development Institute em 1955 Por m o verdadeiro surto de interesse na cria o de uma Universidade Corporativa como complemento estrat gico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcion rios de uma organiza o ocorreu no final da d cada de 1980 De acordo com Meister 1998 Universidade Corporativa um guarda chuva estrat gico para desenvolvimento e educa o de funcion rios clientes e fornecedores buscando otimizar as estrat gias organizacionais Cabe a ela a miss o de atender as expectativas das organiza es mantendo as competitivas no mercado 48 Para Marisa Eboli 2004 p 48 a Universidade Corporativa precisa trabalhar alinhada s metas empresariais desse modo a aprendizagem organizacional ser ativa e cont nua As organiza es que aplicam os princ pios inerentes UC Universidade Corporativa est o criando um sistema de aprendizagem cont nua O prop sito que toda empresa aprenda a trabalhar com novos processos e novas solu es e compreenda a import ncia da aprendizagem permanente vinculada s metas empresariais A miss o da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gest o dos neg cios promovendo a gest o do conhecimento organizacional gera o assimila o difus o e aplica o por meio de um processo de aprendizagem ativa e cont
14. pol ticas empresariais o texto diz que A Empresa deve Promover a gest o do conhecimento buscando a dissemina o e compartilhamento Esta simples men o traz em si uma magnitude de significado Pela import ncia do documento cada texto ali presente criteriosamente discutido conservando se apenas aqueles considerados essenciais para a condu o da organiza o Portanto existir no planejamento estrat gico da ECT uma men o valorizando a GC significa que o assunto cresceu em import ncia e depreende se que provavelmente o tema ganhar esfor os para sua promo o 72 Contudo a empresa tem em seu alto escal o pessoas provenientes de indica o pol tica Isso pode representar um entrave no processo de constru o da GC corporativa haja vistas que de praxe assuntos de natureza mais mensur vel com maior objetividade de escopo recebem maior investimento e patroc nio Dirigentes que n o s o empregados de carreira da empresa tendem a desejar resultados em curto prazo Processos de GC demandam tempo para se incorporarem cultura organizacional Percebe se pela reda o do texto da pol tica empresarial de GC que a empresa est preocupada com o fato de processos primordiais da organiza o estarem dependentes de poucos elementos De fato durante a pesquisa foi poss vel constatar a preocupa o de diversos gestores e colaboradores com essa mat ria H ainda na cultura atual da ECT empregados que
15. que se desligou da empresa pelo PDV Efetivamente durante a realiza o das entrevistas isso foi percebido Diversos gestores disseram que em sua equipe houve o desligamento de tr s ou mais empregados 26 A figura abaixo demonstra a estrutura organizacional dos Correios sobretudo da Administra o Central As Diretorias Regionais possuem n vel hier rquico semelhante ao dos Departamentos ou seja logo abaixo das Diretorias de rea Figura 1 Organograma ECT Fonte IntranetAC 2010 1 5 5 Tratamento de Dados O quadro 02 demonstra os m todos t cnicas e resultados encontrados no tratamento dos dados de cada etapa da pesquisa 27 Quadro 2 M todos t cnicas e resultados Etapa M todo T cnica Resultado Aprofundamento nos temas An lise Pesquisa Modelo descritivo PDV narrativas de hist rias e bibliogr fica bibliogr fica embasamento te rico hist ria oral mem ria organizacional Gest o do Conhecimento e Gest o da Informa o Aplica o da metodologia Pesquisa Entrevistas e Tabelas e modelo descritiva e question rios descritivo de campo Valida o da hip tese Pesquisa Entrevistas e Modelo descritivo descritiva e an lise de de campo dados 28 Fonte Elabora o pr pria 2 REVIS O DE LITERATURA Buscando na literatura a defini o e contextualiza o dos termos relevantes ao desenvolvimento desta pesquisa a presente revis o foi elaborad
16. rio de manuais de instru es dos sistemas referenciados O aspecto operacional desses sistemas de dom nio dos gestores Al m disso a empresa mant m treinamentos constantes das novas funcionalidades de cada um desses sistemas Esta lacuna explicitava a aus ncia de interpreta o dos dados gerados por esses sistemas Era o aspecto gerencial o mais comprometido pela aus ncia desse espa o Exemplificando suponha se que para determinada localidade seja estabelecida uma meta de entrega de objetos postais cartas e encomendas de 90 no mesmo dia Quando o carteiro retorna de sua jornada de entrega e registra no sistema o que foi efetivamente entregue o sistema de controle de entregas controla esses dados e calcula o percentual atingido Por m a partir da ele n o promove a interpreta o desse n mero O gestor muitas vezes n o sabe como proceder ou fazer uma an lise dos n meros gerados nesse contexto que entra a Sala do Gestor Separada por diretoria de rea a Sala composta por fichas objetivas que orientam em cada situa o como o gestor precisa agir A ficha apresenta o tema link para acessar o sistema o que medido qual a meta a ser alcan ada quais fatores dificultam a operacionaliza o ou o atingimento da meta e quais s o os fatores ou a es de corre o Essas fichas foram desenvolvidas para que o gestor possa acessar rapidamente essas informa es quando da necessidade de tomada de decis o A
17. simples a prud ncia e v s insensatos entendei de cora o Ouvi porque falarei coisas excelentes os meus l bios se abrir o para a equidade Porque a minha boca proferir a verdade e os meus l bios abominam a impiedade S o justas todas as palavras da minha boca n o h nelas nenhuma coisa tortuosa nem pervertida Todas elas s o retas para aquele que as entende bem e justas para os que acham o conhecimento Aceitai a minha corre o e n o a prata e o conhecimento mais do que o ouro fino escolhido Porque melhor a sabedoria do que os rubis e tudo o que mais se deseja n o se pode comparar com ela Eu a sabedoria habito com a prud ncia e acho o conhecimento dos conselhos B blia Prov rbios 8 1 12 AGRADECIMENTOS A realiza o desta pesquisa foi uma experi ncia espinhosa por m gratificante Muitas pessoas se envolveram nesse processo N o h como citar todas elas mas algumas rever ncias precisam ser prestadas pontualmente a Deus por manifestar a cada dia sua miseric rdia e cuidado Por se fazer presente em momentos cruciais de minha vida refutando qualquer possibilidade de eu vir a duvidar de sua exist ncia ou atua o aos meus pais que sua maneira me ensinaram a import ncia de ir al m sempre N o apenas disseram mas demonstraram a necessidade de ser melhor e oferecer melhores oportunidades de vida aos meus filhos ao Prof Dr Renato Tarciso Barbosa d
18. simplesmente compartilhando um conhecimento com outros seres humanos Se o ouvinte perceber alguma altera o no modo de ser de quem narra a credibilidade da hist ria provavelmente estar comprometida Esse um aspecto peculiar das narrativas de hist rias organizacionais pois em outros contextos usual modificar se o tom de voz a atitude e comportamento do narrador que deve ser um showman O importante que a mensagem seja passada do narrador para a audi ncia visando a alcan ar uma percep o transformadora O objetivo que os participantes percebam o contexto de forma diferente do entendimento atual 41 Ap s sua aplica o as narrativas devem ser organizadas a fim de que se possa criar uma codifica o por autor e assunto para acesso posterior Esse material dever ser disponibilizado no sistema de biblioteca para visualiza o por todos os usu rios da organiza o As narrativas de hist rias est o tendo seu valor reconhecido Sucessivas aplica es t m surgido nas organiza es brasileiras e mundiais A cada dia chegam mais e mais not cias do uso com sucesso de storytelling em diversos seguimentos da economia Por exemplo Hendersen 2009 afirma que a lideran a estrat gica das comunica es come a com o aprendizado do of cio de narrar hist rias No entanto analisando o cen rio p blico brasileiro F bio Batista mostra que a implanta o desta pr tica foi relatada em 29 das organiza es mas o
19. teis preserva o e recupera o do conhecimento organizacional 22 A an lise dos dados coletados trouxe respostas acerca da incid ncia de perda de conhecimento organizacional da ECT e da viabilidade de utiliza o de narrativas de hist rias para recupera o deste conhecimento 1 5 2 Aplica o do Instrumento de Coleta de Dados Foram realizadas entrevistas com profissionais que elaboraram e conduziram a execu o do Plano de Desligamento Volunt rio e que deram seu apoio para entendimento dos crit rios motiva es expectativas e resultados do PDV 2009 Estas entrevistas objetivavam a contextualiza o da pesquisa A partir delas foi poss vel conhecer melhor o PDV adotado pelos Correios e saber se existiu a preocupa o corporativa com a preserva o do conhecimento organizacional Dois question rios foram aplicados O primeiro direcionado aos elaboradores e aplicadores do PDV e o segundo voltado aos gestores dos ex empregados A fun o de ambos se assemelhava em prop sito nortear as entrevistas que foram realizadas sem a obrigatoriedade de seu completo preenchimento A raz o desta escolha baseou se no fato de que estes question rios continham perguntas n o diretivas formul rios anexos B e C cujo principal prop sito era conduzir os entrevistados a refletirem a respeito do que seria tratado na entrevista As entrevistas quando consentidas foram registradas em v deo Os gestores que n o se sentiram con
20. uma intercepta o na forma o da mem ria que se caracteriza n o por uma economia necess ria em fun o de excesso de informa es mas por consequ ncia de interesses incompat veis que entram em conflito Naturalmente a mem ria faz uma sele o de informa es que processa como os interesses compat veis A mem ria da organiza o o conhecimento distribu do em v rias partes de reten o caixas que armazenam informa o E esse conhecimento do indiv duo interage com o conhecimento oriundo das situa es rotineiras de acordo com Rao e Argote 2006 Dessa forma Holan e Phillips 2005 afirmam que o conhecimento organizacional encontra se embutido em algum tipo de mem ria organizacional Esta mem ria n o desaparece a despeito da rotatividade de pessoal Uma excelente forma de reter o conhecimento estruturar o trabalho Isso abranda os preju zos provenientes desta rotatividade de pessoal nas organiza es Tem se que levar em conta que numa organiza o as pessoas agem coletivamente mas aprendem individualmente KLEINER ROTH 2000 p 136 Se aprendem individualmente possuem vis es distintas da realidade Esse tamb m acaba se tornando um grande desafio para a gest o do conhecimento captar as percep es individuais distintas que possuem valor para a organiza o e fazer uso delas para alavancar seus neg cios Cada pessoa adquire conhecimento constr i e organiza suas experi ncias E fazer com
21. 1998 p 41 organizacional relaciona se com os processos b sicos de gest o do conhecimento Deste modo se uma organiza o se preocupa com sua mem ria organizacional precisa implementar e incentivar os processos de gest o do conhecimento em todas as reas de sua atua o Construir e gerir uma mem ria implica a utiliza o de abordagem multidisciplinar pois a capitaliza o do conhecimento n o apenas uma quest o t cnica N o proposi o dessa pesquisa adentrar as fronteiras das Ci ncias Humanas sobretudo da Psican lise Contudo para amplia o da compreens o a respeito da mem ria organizacional torna se interessante a abordagem de alguns aspectos da mem ria humana Para tal tra ado um breve construto embasado na vis o Freudiana a respeito do tema Segundo Freud 1976 apud REMOR 2009 p 88 nosso aparelho ps quico funciona de um modo que a fun o perceptiva consciente apenas capta os est mulos mas n o os registra Os registros daquilo que percebido caracterizam se como outra fun o chamada em seu conjunto de mem ria Nossos sentidos captam mais conte dos situa es e sensa es do que podemos reter em nossa mem ria consciente Assim necess rio que alguma parte dos est mulos seja 43 deixada de lado O chamado esquecimento seletivo ocorre em fun o da necessidade e do interesse em rela o aos est mulos percebidos Ainda em termos individuais para Freud 1976 h
22. Apesar de computadas como discordantes da afirma o de exist ncia de perda as declara es deste segundo grupo estariam mais bem enquadradas numa terceira op o de indetermina o da perda do conhecimento organizacional porque n o h como classificar esse conhecimento e identificar se houve preju zo para a mem ria organizacional dos Correios e para seu acervo de conhecimento O custo do que se perdeu n o pode ser facilmente mensur vel No entanto h ind cios que apontam para as vari veis que devem ser consideradas no c lculo da perda A empresa que opta pela ado o de um PDV precisa considerar o tempo de trabalho desses empregados associado criticidade de sua aus ncia Deve considerar tamb m o investimento feito em sua forma o e capacita o Para investimentos recentes preciso existir uma pol tica de reembolso ou perman ncia m nima nos quadros da empresa antes do desligamento No PDV analisado a regra existente relacionada a isso dizia que a empresa n o continuaria a pagar as 145 despesas dos programas de educa o a partir do momento da rescis o do contrato de trabalho mas n o havia nada que exigisse alguma forma de reembolso caso o desligamento fosse de interesse maior do empregado Esse aspecto pode at ser considerado um benef cio espec fico do PDV mas para tal deveria estar expl cito no documento normativo O retorno do investimento educacional efetuado em seus empregados precisa ser objeto
23. David A ger ncia atrav s de hist rias um novo m todo de lideran a atrav s da narrativa de casos Rio de Janeiro Campus 1994 ASHRAF Manzur ALI Humayra Binte ASHRAF Md Mahfuz Cyclic knowledge management system in e governance a case study of evaluating polls on referendum independence of Quebec using ANN SIGMIS CPR Georgia apr 2005 v 5 p 14 16 ASSUN O Matthias R hrig A guerra dos vem te vis a balaiada da mem ria oral S o Luis 1988 SIOGE Serv Impr amp Obras Graf Est 247p BAIR J STEAR E Information management is not knowledge management GartnerGroup Research Note Tutorials Anais1 CD 18 dez 1997 154 BATISTA F bio Ferreira QUANDT Carlos Olavo PACHECO Fernando Fl vio TERRA Jos Cl udio Cyrineu Gest o do conhecimento na administra o p blica Texto para discuss o n 1095 Bras lia IPEA 2005 BENJAMIM Walter O narrador considera es sobre a obra de Nikolai Leskov In BENJAMIM Walter Magia e t cnica arte e pol tica ensaios sobre literatura e hist ria da cultura Trad Sergio Paulo Rauanet 4 ed S o Paulo Brasiliense 2001 obras escolhidas v 1 p 197 221 BRAGA S nia de Oliveira O Coaching ontol gico como instrumento de desenvolvimento de equipes de trabalho Bras lia UcB 2007 BRAZIL Carlos Reforma da Previd ncia afeta universidades federais Mudan a das regras da aposentadoria de servidores p blicos provocou corrida de professores par
24. Dispon vel em lt http www pp ufu br Cobenge2001 trabalhos IUE012 pdf gt e lt http www fiepr org br fiepr compartilhados dtgi uploadAddress UNIVERSIDADE 20CORPORATIVA 20 A 20UMA 20NOVA 20ESTRATEGIA 50133 pdf gt Acesso em 05 jun 2008 CHOO Chun Wei Working with knowledge how information professionals help organizations manage they know Library Management v 21 n 8 MCB University Press 2000 p 395 403 Dispon vel em lt http choo fis utoronto ca Im gt Acesso em 13 fev 2003 155 CHOO Chun Wei A Organiza o do Conhecimento como as organiza es usam a informa o para criar significado construir conhecimento e tomar decis es S o Paulo Senac 2006 CHOU S W Knowledge creation absorptive capacity organizational mechanisms and knowledge storage retriveal capabilities Journal of Information Science v 31 n 6 2005 p 453 465 CIANCONI Regina Gest o da informa o Bras lia SENAI 1999 CORREIA Maria Bernadete Maciel Programa de Demiss o Volunt ria Uma Reflex o Sobre os Efeitos do PDV nos Trabalhadores Idosos da PUCSP S o Paulo PUC 2008 Dispon vel em lt http www sapientia pucsp br ftde busca arquivo php codArquivo 6763 gt Acesso em 28 jul 2009 COSTA Jesu na Aparecida da An lise do potencial da ferramenta urlibservice para apoiar a gest o do conhecimento no processo de p s gradua o da coordena o geral de observa o da terra obt do Instituto Nacional de
25. Estado ou um grupo era dirigido pelo controle dos meios de produ o Tarapanoff 2001 p 43 afirma que a era p s industrial caracteriza se pela propriedade dos meios de concep o e informa o O futuro seria direcionado pela mercadoria informa o segundo De Masi 1999 apud TARAPANOFF 2001 p 44 Surge assim a sociedade da informa o Sobre esse assunto Marta Valentim 2002 p 02 declara que A sociedade da informa o traz paradigmas da economia como produtividade e qualidade cria novos caminhos para o desenvolvimento e exige uma nova postura diante das mudan as sociais Gerar obter e aplicar conhecimento passa a ser item b sico para enfrentar essas mudan as O que caracteriza uma sociedade como sociedade da informa o basicamente a economia alicer ada na informa o e na telem tica ou seja informa o comunica o telecomunica o e tecnologias da informa o A informa o aqui entendida como mat ria prima como insumo b sico do processo a comunica o telecomunica o entendida como meio ve culo de dissemina o distrbui o e as tecnologias da 53 informa o entendidas como infra estrutura de armazenagem processamento e acesso A sociedade da informa o e sua rela o com a economia de um pa s se d o atrav s de uma superestrutura de comunica o apoiada em tecnologias da informa o e o mais importante o conhecimento sua gera o armazenamento e dissemina
26. INFOFIMA O iai da li lr s ia Ida asda ali aonde 50 2 7 Gest o do Conhecimento susana mesas assa base sanada 54 2 8 Considera es a respeito da revis o de literatura imese 64 3 AMBIENTE DE PESQUISA ieiet nee Sds a a nissan ei 68 3 1 Est do DOCUMENT rosas nn a SN DO O A 68 Sd Man ais ECT Normas 202 esasoas nado nasais Gas na so go aa aaa a 69 3 1 2 Comunica o Internas Casas is asa Gas onda 71 3 1 3 Planejamento Estrat gico sssreserrrsrrrrnrrrrsrrrnsrrrnsrrresrrrnnna 72 3 2 C lulas de Gest o do Conhecimento ssssssresrrsrrrsrrreersrrrrrrsres 73 3 2 1 Biblioteca da UNICO COS spas aa 74 3 2 2 Sala do Educado asus aa O SRS ES 76 3 2 3 S la DO GESTO cipi DG Sa 78 3 2 4 Comunidades de Pr tica COptec sssressrresrrrrsrrrrsrrresrrrenra 80 3 3 Disponibiliza o da Informa o e Prote o do Conhecimento 82 4 O PDV DOS CORREIOS asas EPA LAKASAN USAS ORM TAN A 87 4 1 Crit rios para Ades o s sssssrrserrrsrrrrrrrrnrrrrnrrrrrnrrrnrrrrnrrrrnsrrre 88 4 2 Restri es Ades o e ou Desligamento ss sssssrrrssrrrrrrrrerrrrrrrr 89 4 3 Cronograma de Ades o e Desligamento sssssrssssrrrrrrserrrrrrrerrrrne 89 4A Incentivo FINANCEIRO sissie a anaa Ea AEE ds RSS 89 4 5 Outras QUEStOES eieiei iid iee iridoider drie idani edda e 90 4 6 Narrativas Elaboradores e Aplicadores do PDV 92 4 7 O PDV dos Correios Sob o Foco da Gest o do Conhecimento
27. Pesquisas Espaciais INPE INPE 13397 TAE 64 S o Jos dos Campos 2006 Dispon vel em lt http bibdigital sid inpe br rep sid inpe br MTC m1i3080 2006 01 31 17 09 gt e lt http mtc mi7 sid inpe br col sid inpe br MTC m13080 2006 01 31 17 09 doc Tccoficial2ok pdf gt Acesso em 23 out 2009 CROCE Ceres Programas de Demiss o Volunt ria Dispon vel em lt http www catho com br estilorh impressao phtml secao 179 amp ed ant 78 amp imp 1 gt Acesso em 15 ago 2009 DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informa o S o Paulo Futura 2001 DAVENPORT T H PRUSAK L Conhecimento empresarial como as organiza es gerenciam o seu capital intelectual Rio de Janeiro Campus 1998 DE MASI Domenico O futuro do trabalho fadiga e cio na sociedade p s industrial 4 ed Ed Bras lia UNB Rio de Janeiro Jos Olympio 2000 DESOUZA Kevin C DINGS YR Torgeir AWAZU Yukika Experiences with conducting projects postmortems reporis vs stories and practitioner perspective In HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES 38th Hawaii USA Proceedings 2005 p 233 243 EBOLI Marisa Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos s estrat gias empresariais o surgimento das Universidades Corporativas S o Paulo Schmukles Editores 1999 EBOLI Marisa Educa o Corporativa No Brasil Mitos e Verdades S o Paulo Gente 2004 ECHEVERR A Rafael Ontologia del lenguage D lmen Ediciones S
28. VI SUM RIO LISTA DE GR FICOS sanar Petas sas AAA XI LISTA DE QUADROS area nada ra Ra a A E A AE TA AAA TU AA USA A XII LISTA DE FIGURAS E asoais is Da a SS a a XIII RESUMO da 5d XIV ABSTRAG E scirasa a a Di Dona a Sc S SS O O a a XV 1 A PESQUISA tab niae ote rasa obs pia lsa ss ani oai oien nbs ni 16 1 1 Introdu o agosto sensata so o Das o do God Ugo do ST ga po o o SS 16 T 2 Probl Ma a a a E A aN EA 17 1 3 J stificativa s oier a RR p CREED RARA 18 14 ODJCLVOS aspira a A A AA A AA A 21 1 4 1 Objetivo Geral erie enoaan EAEE AEAEE AE senado 21 14 2 Objetivos ESPeCIICOS pin DD O 21 1 5 MELOdOTOBIA sanra oO UE TS R iE 22 1 5 1 Tipo de Pesquisa sanar ari ufa ARAKETA dass nadas 22 1 5 2 Aplica o do Instrumento de Coleta de Dados ittem 23 1 5 3 Coleta de DaAdOS A aesad idade eaei piorar canis pastas KEREGA oU tanigas 24 1 5 4 Delimita o do UN VeErSO s sssssssrrrrrrsrrrrrnrserrrrnrsrrrrrrnnserrrrnene 25 1 5 5 Tratamento de DadOS si etapa nin a a duo an dia 27 2 REVIS O DE LITERATURA uses nissan due rrene 29 2 1 Plano de Desligamento Volunt rio PDV sssssssssssrreserrrsrrresrrrenne 29 272 MSto Ea reason Sd Ci SA da EE Ai dE 32 2 3 Narrativas de Hist rias Storytelling ssesssrsssrrrserrrserresrrrenne 36 2 4 Mem ria Organizacional asismmme ias porsdarsasisiasaraas runs densa ns Pane iR as nad 42 2 5 Aprendizagem Organizacional ssa asus ano asso a no SE E Soa Das ns 47 2 6 Gest o da
29. a es reclamat rias trabalhistas A motiva o tradicionalmente considerada pelas empresas quando da op o por um PDV est 17 geralmente relacionada ao percentual de corte com o funcionalismo otimiza o de custos e racionaliza o de gest o de pessoas Uma vez que se opte pela redu o de empregados sem que se observe o impacto que cada rea da organiza o sofrer com a diminui o de seu quadro funcional algumas atividades poder o ficar comprometidas A retra o do n mero de trabalhadores nas condi es acima mencionadas atinge diretamente os resultados esperados pela organiza o porque impacta no cumprimento das tarefas essenciais dessas reas Essa forma de rela o institucional imbu da de um discurso de valores democr ticos e antitraum ticos em sua aplicabilidade pode gerar a perda de conhecimentos constru dos historicamente dentro da empresa conforme analisa Rios 2002 E isso traz preju zos diretos na estrutura e administra o organizacional H tamb m a perda de conhecimento agregado que n o pode ser facilmente mensurado Em entrevista ao jornal Folha de S o Paulo Restier 2009 especialista em gest o do conhecimento afirma que uma empresa que dispensa um funcion rio com cinco anos de atividade e que tenha sal rio de R 5 000 00 perde em m dia R 55 mil referentes ao investimento realizado em seu desenvolvimento Por isso faz se necess rio o aproveitamento desse conhecimento
30. a Administra o Central A partir de 2005 a ECT entrou em uma nova fase de trabalho que provocou em seu corpo funcional o desconforto e ampliou a preocupa o de realizar procedimentos plenamente legais e ticos evitando problemas judiciais entre outros Abordaremos o aspecto da prote o do conhecimento em t pico espec fico ainda nesse cap tulo 3 2 3 Sala do Gestor Criada inicialmente para atender demanda espec fica da rea operacional da empresa a Sala do Gestor um espa o semelhante Sala do Educador No entanto seu p blico alvo outro e a proposta da natureza do conte do nela existente diverge significativamente daquele outro A concep o desse ambiente virtual se deu para cobrir uma lacuna existente no compartilhamento de conhecimento entre os respons veis pelos diversos sistemas computacionais de gest o de unidades operacionais e os 7 Em 2005 a Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos teve sua imagem abalada por epis dios que despertaram os olhares da m dia para algumas pr ticas que macularam sua imagem ilibada Esses eventos conduziram chamada CPI dos Correios Em defesa da ECT cabe destacar o empenho e profissionalismo de seus mais de cem mil empregados que se orgulham da empresa e a fizeram ser reconhecida diversas vezes pela popula o como a institui o de maior credibilidade no pa s 78 gestores que deles faziam uso Notadamente a proposta n o era a manuten o de um reposit
31. altera o de vis o ou procedimento Este aspecto vem ao longo dos anos engessando a atualiza o de manuais e consequentemente permitindo incorre es nas informa es prestadas Como forma de solucionar a quest o a administra o da empresa flexibilizou a estrutura dos manuais Isso significa dizer que para cada assunto abordado em um dos manuais poss vel ter as regras do servi o no corpo do manual e os procedimentos operacionais referenciados em algum arquivo externo Deste modo as normas estabelecidas nesses documentos tornam se mais perenes e a estrutura dos manuais fica preservada Devido forma de concep o e 70 volatilidade tutoriais guias de procedimento de servi os e sistemas podem ser disponibilizados no ambiente de Intranet da empresa e sofrerem altera es mais frequentes pelos respectivos respons veis 3 1 2 Comunica o Interna A empresa disp e de diversos ve culos de comunica o E mail Intranet jornais de circula o interna e outros mais A Comunica o Interna Cl o ve culo formal mais utilizado entre as reas da empresa Ela pode ser emitida de um departamento para outro de uma diretoria para outra entre ger ncias ou diretorias regionais Em outras palavras a Cl um documento que tem livre tr nsito por toda a capilaridade da estrutura organizacional da ECT A Comunica o Interna utilizada nos seguintes casos e elucida o de d vidas e pedido de informa o
32. by storying around a new method of leadership Armstrong 1994 p 6 8 justifica o uso de narrativas de hist rias por meio de alguns t picos Destacam se o Simplicidade n o s o exigidos t tulos universit rios diplomas ou MBA s para que se possa narrar uma hist ria ou compreend la natural e fazemos isso desde a inf ncia Qualquer profiss o pode valer se da narrativa de hist rias o S o atemporais n o um modismo As hist rias ficam e o uso de narrativas tamb m permanecer o N o sujeito s mudan as demogr ficas a natureza da for a de trabalho muda ao longo do tempo Por m a narrativa de hist rias sempre ser um recurso de comunica o entre gerentes e funcion rios por exemplo Todo mundo independente de idade ra a ou sexo gosta de ouvir hist rias 38 Um modo excelente de transmitir as tradi es da empresa as hist rias que uma empresa conta mostram seus valores e implicitamente instruem as pessoas sobre como proceder Atrav s do uso habitual de narrativas de hist rias poss vel saber realmente como a empresa A melhor forma de treinamento as pessoas aprendem como executar as tarefas e tamb m o que preciso fazer para serem promovidas ou demitidas Uma maneira de motivar as pessoas por tra arem diretrizes e mostrarem os valores da empresa as pessoas incorporam os valores organizacionais internalizam padr es e em grande parte dos casos praticam o autogerenciamento
33. cada uma de suas vidas foi impactada pelas 37 execu es de hipotecas e pelos despejos que sofreram em suas casas Eles contaram como suas fam lias estavam sofrendo e como estavam enfrentando a fome Os estudantes postaram o v deo no youtube e um jornal local utilizou sua hist ria O jornalista John Larson relatou a hist ria num jornal de Los Angeles Esta se tornou um exemplo magn fico de storytelling O presidente Obama tomou conhecimento e os visitou pessoalmente porque ele estava ouvindo aquela narrativa Os estudantes de Pomona alcan aram enorme repercuss o mundial por compartilharem sua hist ria Henderson 2009 termina o artigo dizendo que toda empresa tem suas hist rias a contar e que estas devem ser contadas compartilhadas e discutidas importante deixar que ela seja repetida mais e mais pelas pessoas Ele lembra ainda que as narrativas de hist rias existem h muitos e muitos anos antes da Internet e que coisas como blogs twitter e outros s o apenas novas t ticas de apresenta o Para Terra e Gordon 2002 narrar hist rias no ambiente de trabalho uma pr tica que envolve os membros da equipe e faz com que os mesmos se sintam ativos no processo empresarial de alcan ar um lugar melhor Deste modo a narrativa de hist rias torna se uma ferramenta poderosa quando da comunica o de mudan as no ambiente organizacional No cap tulo 2 do livro A Ger ncia Atrav s de Hist rias originalmente Managing
34. consciente de seu pr prio conhecimento sendo capaz de descrev lo parcial e conceitualmente em termos de informa o por exemplo atrav s da frase eu visitei Paris logo eu a conhe o supondo que o leitor ou o ouvinte compreendam essa frase A informa o pode ser inserida em um computador por meio de uma representa o em forma de dados se bem que estando na m quina deixa de ser informa o Como o conhecimento n o sujeito a representa es n o pode ser inserido em um computador Assim neste sentido absolutamente equivocado falar se de uma base de conhecimento em um computador O que se tem de fato uma tradicional base ou banco de dados Wilson 2006 p 38 39 corrobora para essa vis o Para ele Conhecimento definido como aquilo que sabemos conhecimento envolve o processo mental de compreens o entendimento e aprendizado que ocorre na mente e somente na mente E sempre que queremos expressar o que sabemos podemos somente faz lo mediante o envio de mensagens Tais mensagens n o levam consigo conhecimento elas constituem informa o que uma mente apta pode assimilar e incorporar em suas pr prias estruturas de conhecimento A comunidade de gest o do conhecimento parece tratar conhecimento como uma coisa ou mercadoria mas conhecimento n o uma coisa e sim um processo complexo e din mico Aquilo que sabemos est constantemente mudando medida que a
35. constru do Diante dessa problem tica torna se determinante o emprego de esfor os que respondam seguinte quest o houve perda de conhecimento organizacional quando a ECT optou pela ado o de um Programa de Desligamento Volunt rio PDV e vi vel a utiliza o de narrativas de hist rias para recupera o desse conhecimento 1 3 Justificativa Quanto mais especializada for a rea de atua o de uma organiza o maior ser o valor do conhecimento que seus empregados possuem A pesquisa realizada por Grundstein e Barthes 1996 apud ALMEIDA 2006 foi baseada numa empresa francesa de energia nuclear e traz a preocupa o de identificar qual conhecimento crucial e precisa ser localizado formalizado mantido e distribu do na organiza o 18 Note a import ncia que Beckman 1999 apud MORESI 2001 p 144 d experi ncia ao conhecimento e expertise ao definir gest o do conhecimento Gest o do conhecimento a formaliza o das experi ncias conhecimentos e expertise de forma que se tornem acess veis para a organiza o e esta possa criar novas compet ncias alcan ar desempenho superior estimular a inova o e criar valor para seus clientes Depreende se desta afirma o que a viv ncia organizacional de vital import ncia para que uma organiza o possa garantir seu espa o de atua o e sua sobreviv ncia Quando empregados deixam uma organiza o podem levar consigo todo um cabeda
36. cultura brasileira In Perspect ci nc inf v 10 n 1 Belo Horizonte jan jun 2005 p 4 17 HIJST SPEK KRUIZING B MUSEN M UTHURUSAMY Organizing Corporate Memories Knowledge Acquisition Workshops and Archives Alberta Canada KAW96 1996 KARGBO John Abdul Oral traditions and libraries Library Review Vol 57 n 6 2008 p 442 448 Emerald Group Publishing Limited 0024 2535 Dispon vel em lt http www emeraldinsight com 0024 2535 htm gt Acesso em 24 abr 2009 DOI 10 1108 00242530810886715 KLEINER Art ROTH George Como transformar a experi ncia da empresa em sua melhor mestra In Gest o do conhecimento on knowledge management Harvard Business Review Rio de Janeiro Campus 2000 LACOMBE F J M HEILBORN G L J Administra o princ pios e tend ncias S o Paulo Saraiva 2003 LE COADIC Yves Fran ois A Ci ncia da Informa o 2 ed Bras lia Briquet de Lemos Livros 2004 LEITE M rcia de Paula Tecendo a precariza o trabalho a domic lio e estrat gias sindicais na ind stria de confec o em S o Paulo S o Paulo Trabalho Educa o e Sa de 2004 Dispon vel em lt http www bvseps epsjv fiocruz br lildbi docsonline 4 8 1184 v2n12004t pdf gt Acesso em 23 set 2009 L DKE Menga ANDR Marli E D A Pesquisa em educa o abordagens qualitativas S o Paulo EPU 1986 99 p Temas b sicos de educa o e ensino LUNDVALL B Pol ticas de innovaci n en la ec
37. de estudo dos Correios O estudo pode abranger todo o quadro funcional ou ser dirigido a carreiras espec ficas Por exemplo durante a pesquisa obtive a informa o de que a rea de TI at pouco tempo era usada como meio de forma o de bons profissionais por treinamentos realizados financiados pela organiza o e pela diversidade de plataformas computacionais utilizadas pela ECT Esses profissionais muitos deles rec m formados aperfei oavam se pelo incentivo da empresa mas logo pediam seu desligamento de seu quadro funcional para buscarem melhores sal rios e oportunidades profissionais no mercado de trabalho Detectar a amplitude desse fluxo e diagnosticar a rela o custo benef cio decorrente deste processo s o a es vitais para defini o das diretrizes a serem tomadas em benef cio da empresa H que se destacar a import ncia do dom nio da gest o do conhecimento para o crescimento organizacional O aspecto tratado neste estudo um dos tantos que corroboram para a exist ncia dentro das empresas e academias de reas que tratem a GC com a import ncia que merece reconhecendo seu valor e o benef cio que ela proporciona a quem se vale de seus conceitos Entretanto gerar um clima de compartilhamento de conhecimentos dentro de uma organiza o n o tarefa t o simples assim Dentre outras coisas apresenta se a luta acirrada contra o sentimento de perda de poder ao descortinar a outros aquilo que se tem de forma ex
38. depende do contexto no qual estes elementos est o inseridos Se a classifica o n o simples sua conceitua o tamb m n o o Apesar de tecer suas pr prias defini es desses elementos Davenport 1998 n o se sente vontade em conceitu los por julgar a fronteira entre esses elementos claramente imprecisa Miranda 1999 p 285 diz que dado um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado agrupado categorizado e padronizado adequadamente transforma se em informa o Davenport e Prusak 54 1998 acrescentam que comumente ele se encontra nos bancos de dados ou documentos de uma empresa Valdemar Setzer 2001 diz que dado uma sequ ncia de s mbolos quantificados ou quantific veis A partir desta afirma o ele assegura que texto fotos figuras sons gravados e anima o s o dados pois todos podem ser quantificados Assim sendo podem ser armazenados em computador e processados por ele Dado ent o necessariamente uma entidade matem tica Isso o torna puramente sint tico ou seja pode ser descrito por meio de representa es formais estruturais A respeito da informa o Setzer 2001 p 135 152 traz uma defini o que por vezes confunde se com a que outros autores tecem a respeito do conhecimento Ele diz que a informa o uma abstra o informal isto n o pode ser formalizada atrav s de uma teoria l gica ou matem tica que est na men
39. diversos departamentos da empresa neste sentido que as Comunidades de Pr tica pretendem atuar propiciando uma forma de compartilhar e disseminar informa es experi ncias e conhecimentos permitindo que fluam pelas v rias unidades 80 organizacionais promovendo a integra o de equipes geograficamente dispersas e melhorando a comunica o entre elas O ambiente COPTEC Comunidades de Pr tica dos Correios o site que hospeda as comunidades dispon vel na intranet no endere o http coptec Este um espa o virtual de intera es no qual as pessoas podem compartilhar conhecimentos informa es id ias e experi ncias contribuindo para a solu o de problemas e para o aperfei oamento de processos e atividades Todas as intera es virtuais ser o guardadas em um espa o organizado no qual todo o hist rico ser registrado e preservado onde todas as funcionalidades est o integradas em um nico ambiente de software A p gina termina o assunto apresentando links para alguns documentos que complementam a compreens o a respeito do uso e dos benef cios do ambiente S o eles funcionalidades dispon veis formul rio para solicita o de cria o de uma nova comunidade pap is e responsabilidades guia do moderador e guia do usu rio O uso da Coptec tem sido um diferencial para o momento que vive a empresa Desde temas extremamente pontuais que s o discutidos sem que a grande comunidade saiba da exist
40. do 144 governo federal que resultasse na resolu o de quest es administrativas complexas ligadas presid ncia dos Correios Essa perda foi sentida na maioria das reas envolvidas na pesquisa Notou se que muitos pedevistas que detinham conhecimento espec fico a respeito de processos gerenciais na organiza o sa ram em busca de novas oportunidades no mercado de trabalho Essas frentes de trabalho em sua grande maioria est o ligadas ao ensino presta o de consultoria para outras empresas ou realiza o do sonho de ter seu pr prio neg cio o caso por exemplo de alguns psic logos que trabalhavam nos Correios em atividades diferentes daquela para a qual se formaram e agora como parte do processo de desligamento da empresa e prepara o de nova etapa de vida resolveram investir em suas carreiras cl nicas e montar seus pr prios consult rios Alguns gestores afirmaram que em suas reas de trabalho n o houve perda de conhecimento S o duas as justificativas para essa afirma o a primeira justificativa que em determinados casos os procedimentos j s o padronizados e o compartilhamento de conhecimento incentivado dentro da equipe A segunda justificativa traz em si uma alega o vetorialmente oposta primeira os procedimentos estavam t o mal estruturados que n o era poss vel atestar a perda Isso porque n o era sabido sequer se as atividades que os pedevistas realizavam eram corretas ou n o
41. do seguro desemprego aos empregados optantes por PDVs Semelhantemente foram descontados os adiantamentos e d bitos contra dos juntos empresa e que n o tinham sidos quitados ainda Se os d bitos fossem maiores que o montante a ser recebido no PDV o empregado deveria recolher aos cofres da empresa a diferen a Havia um limite or ament rio para ser gasto no PDV Portanto foram estabelecidos crit rios de desempate caso fosse necess rio Foi dada prefer ncia 90 aos empregados com mais idade aos que tivessem mais tempo de ECT e aos que optassem primeiro pelo PDV nessa ordem Para os empregados benefici rios de algum programa de educa o a empresa assumiu as despesas j realizadas deixando ao empregado a continua o dos pagamentos a partir da data do desligamento N o haveria restitui o de pagamento para cursos j conclu dos O empregado cedido a outro rg o poderia desligar se contanto que dentro do prazo previsto seu retorno ECT se tornasse oficial Semelhantemente o empregado afastado poderia sair pelo PDV caso retornasse situa o ativo e o motivo de seu afastamento n o coibisse seu desligamento Ao empregado de f rias foi facultado o direito a desligar se imediatamente quando de seu retorno ao trabalho Caso houvesse interesse da empresa alguns empregados poderiam continuar trabalhando ainda algum tempo ap s a data prevista para desligamento a fim de resolver quest es cruciais contin
42. e Tecnologia do Desenvolvimento e do Trabalho o Programa de Apoio Capacita o Tecnol gica PACTI e Programa de Capacita o Institui o PCI Ambos do Minist rio da Ci ncia e Tecnologia No entanto segundo os autores Amorim 2007 e Fischer 1998 esses programas tiveram alcance limitado devido a falhas na fomenta o e estrutura o da inova o e da pesquisa e do desenvolvimento Eles consideram ainda a aus ncia de pol ticas que protegessem e reestruturassem setores considerados estrat gicos para o pa s Fischer 1998 reclama a aus ncia de uma pol tica industrial ativa voltada ao aperfei oamento tecnol gico Tal pol tica contrastaria com o cen rio percebido no qual os ajustes das empresas eram direcionados pelo mercado N o objetivo deste trabalho tra ar um retrato hist rico da evolu o do aprendizado nas organiza es No entanto para ampliarmos o entendimento a respeito de aprendizagem organizacional importante falarmos um pouco das Universidades Corporativas O fato que ao longo dos tempos empresas perceberam que os programas de treinamentos tradicionais n o produziam em seus empregados um sentimento de pertencimento de seu envolvimento com as organiza es nas quais trabalhavam De acordo com Carvalho e Cruz 2001 estas empresas descobriram nas Universidades Corporativas a melhor forma de desenvolver os talentos humanos na gest o dos neg cios Conforme estes mesmos autores
43. em lt http Awww ime uer br neide Artigos memoria organizacional pdf gt Acesso em 4 out 2009 VIEIRA Anna S Conhecimento como recurso estrat gico empresarial Ci ncia da Informa o IBICT Bras lia n 22 p 99 101 1998 VON KROGH G S Haefliger S Spaeth Knowledge sharing in open source software development Shifting the creative effort Best Paper Proceedings of the Academy of Management Conference Atlanta 2006 WACHTEL Nathan La vision des vaicuns Paris Gallimard 1972 WIIG Karl M Knowledge Management Has Many Facets Knowledge Research Institute Inc 2002 WILSON Brian System concepts methodologies and applications 2 ed Chichester John Wiley amp Sons 2000 WILSON Tom D Information management In INTERNATIONAL ENCYCLOPEDIA OF INFORMATION AND LIBRARY SCIENCE London Routledge 1997 p 187 196 WURMAN R S Ansiedade de informa o como transformar informa o em compreens o 5 ed S o Paulo Cultura Editores 1995 380 p 162 ANEXO A REFER NCIAS ORAIS 9 A1 Relato sobre a aplica o do PDV2009 na ECT sob o ponto de vista do POSTALIS Entrevista realizada em 14 Set 2009 A2 Relato sobre a aplica o do PDV2009 na Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos Entrevista realizada em 14 Set 2009 C1 Diagrama o de Treinamentos Entrevista realizada em 02 Dez 2009 E1 Apresenta o da Proposta e Resultados do PDV2009 e entrevista para leva
44. encaminham a todos os empregados da organiza o Ao tra ar uma proposta de aplica o de narrativas de hist rias a projetos de Tecnologia da Informa o Brusamolin 2006 apresenta a figura abaixo e traz considera es importantes que devem ser seguidas para obten o de sucesso 40 Figura 2 Processo de emprego de narrativas Monitorar o amblente Fonte Brusamolin 2006 p 47 A nuvem central traz uma preocupa o para o gerente ou aquele respons vel pelo produto final da aplica o de narrativas o ambiente muda e isso pode significar problema ou oportunidade Muitas vezes preciso fazer ajustes no emprego das narrativas Reconhecida a situa o existente a partir da pergunta qual o problema deve se estabelecer os prop sitos para se atingir a situa o desejada Seleciona m se a s hist ria s que permitir o o alcance dessa nova situa o O passo seguinte o agendamento das narrativas Estas s o realizadas e preciso analisar o que aconteceu no ambiente ap s as narrativas Se a situa o evoluiu para a desejada Brusamolin 2006 48 afirma ainda que A etapa de narrar a hist ria deve ser conduzida de forma natural N o conv m a uma hist ria organizacional que o narrador fa a uma performance modificando seu tom de voz e comportamento usual A narrativa deve ter credibilidade e tudo deve ser verdadeiro inclusive os gestos do narrador que deve ter em mente que est
45. equipes procurando agir proativamente o prazo para trabalhar esse conhecimento n o foi suficiente De acordo com o planejamento efetuado o desligamento por aposentadoria pelo PDV do representante do DENCO far com que o trabalho seja descontinuado at que sejam encontradas novas solu es pela equipe de desenvolvimento do novo sistema O que acontece que esse nosso cronograma n o est andando em paralelo com o cronograma da sa da do representante l do DENCO Ent o o que poder acontecer com a sa da dele que provavelmente a gente vai ter algum tipo de servi o l na rea de neg cios que deve ser descontinuado at que a gente tenha nova solu o desenvolvida aqui pela nossa equipe A princ pio hoje a gente tem uma outra pessoa l como representante do DENCO que participa conosco do desenvolvimento e que tem bastante conhecimento do neg cio Temos tido diversas reuni es com ele para que ele nos passe esse conhecimento e a gente possa desenvolver esse novo sistema Mas acredito que esse outro representante o que desenvolveu e mant m o sistema l no DENCO guarda realmente um conhecimento 104 grande sobre o assunto com certeza e muito prov vel que parte desse conhecimento se n o muito seja perdido com a sa da dele A princ pio um prazo mais otimista para a implanta o dessa solu o que a gente est desenvolvendo seria agosto ou setembro de 2010 Haver um tempo prov vel de seis
46. es insights e palpites subjetivos Ele est profundamente enraizado nas a es e experi ncias de um indiv duo bem como em suas emo es cren as pessoais valores habilidades perspectivas ou ideais Todos esses s o fatores intang veis O conhecimento expl cito objetivo estruturado expresso por meio de linguagem formal e sistem tica Pode ser facilmente comunicado entre indiv duos processado por um computador transportado transmitido eletronicamente armazenado em bancos de dados e compartilhado em documentos e sistemas computacionais S o exemplos de conhecimento expl cito normas livros manuais operacionais procedimentos de trabalho documentos internos sistemas corporativos e as bases de dados express es matem ticas Se forem comparadas as defini es de informa o e conhecimento expl cito pode se afirmar que as mesmas conforme o contexto podem estar associadas ao mesmo elemento Nonaka e Takeuchi 1997 p 69 75 falam sobre as formas de convers o do conhecimento De acordo com os autores o conhecimento pode ser transformado de t cito para t cito Socializa o de t cito para expl cito Externaliza o de expl cito para t cito Interioriza o e de expl cito para expl cito Combina o A socializa o um processo de compartilhamento de experi ncias e a partir da da cria o do conhecimento t cito como modelos mentais ou habilidades t cnicas compartilhadas Um indiv duo pode
47. especializada Sua perda de f cil reposi o O grau de dificuldade do trabalho n o t o grande e poss vel localizarmos no mercado pessoas para substitu rem esses trabalhadores Apesar do n vel estrat gico estar no extremo oposto da pir mide por incr vel que parece o quadro tem algumas semelhan as Sim porque em primeiro lugar o n vel estrat gico dos Correios sofre bastante influ ncia pol tica Isso n o garante uma qualifica o t cnica de nossos l deres Segundo porque poss vel localizarmos no mercado pessoas com caracter sticas de lideran a bem desenvolvida Essas pessoas possuem caracter sticas que apesar de n o serem cultivadas por todos podem ser encontradas no mercado tamb m Por ltimo numa an lise baseada em nossa realidade nosso n vel estrat gico sempre apoiado pelo n vel t tico especializado que temos N o importam as pessoas que ocupem os postos mais altos da empresa invariavelmente elas precisam do apoio dos empregados de carreira da ECT que dominam o neg cio dos Correios Com base nisso j se pode perceber a import ncia do n vel t cnico na empresa quando falamos do conhecimento Al m do mais em uma empresa do porte da nossa e presente em tantas reas de neg cios precisamos de muita gente que entenda bem do que est fazendo Em cada uma das nossas diretorias existem pessoas que dominam com destreza o conhecimento do que l feito Se levarmos em conta a diversidade de n
48. fluxo da m o de obra mais importante essa tarefa O processo de comunica o oral informal mas entre administradores t o importante quanto a escrita LE COADIC 2004 p 32 34 H muita riqueza embutida nas declara es verbais expressas por empregados especialistas em suas reas de atua o Riquezas essas muitas vezes n o documentadas em manuais e outros documentos formais das organiza es Por ltimo merece destaque a afirma o de que as hist rias ao contr rio de relat rios e outros documentos formais deixam maiores impress es dram ticas na mem ria sendo mais f ceis para relembrar conforme declaram Desouza Dingsoyr e Awazu 2005 Dessa forma o aprendizado gerado a partir das narrativas de hist rias tende a se tornar mais efetivo aos que delas fazem uso Diante do cen rio apresentado a realiza o desta pesquisa se justifica pelo fato de que n o foram encontrados relatos significativos que abordassem a tem tica da perda de conhecimento organizacional com empregados que aderiram a programas de desligamento volunt rio Se n o foram encontrados esses relatos o que dizer de pesquisas que abordassem a aplica o de narrativas de hist rias para 20 recupera o deste conhecimento Nenhum registro que trouxesse resposta a este questionamento foi localizado Os resultados desta pesquisa podem proporcionar significativa contribui o Ci ncia da Informa o e despertar o interesse da academia
49. impacta diretamente nos relacionamentos familiares porque o comprometimento da renda e o padr o de vida da fam lia se mant m mas 13 Os Correios det m o monop lio postal no seguimento que abrange as correspond ncias mas o seguimento de encomendas expressas disputado amplamente no mercado 97 a receita n o a mesma H ainda a tend ncia de que a sociedade herde um pai de fam lia desempregado A1 afirma que os PDVs mais recentes s o mais respons veis na quest o do preparo para a aposentadoria e diz que os primeiros planos no Brasil apresentavam grande ndice de erros Eles tinham apenas a preocupa o de reduzir a folha de pagamento Com isso permitiram a sa da de empregados bem treinados nos quais houve um grande investimento das empresas ao mesmo tempo em que mantiveram em seus quadros funcionais empregados que tinham bons sal rios e que se tornaram acomodados com o passar do tempo Com isso essas empresas perderam em qualidade Antigos PDVs ainda est o sendo debatidos na justi a Muitas pessoas que aderiram queles planos est o tentando reaver na justi a o seu bem maior que era o emprego p blico Sobretudo os empregados que n o tinham muita maturidade profissional acabaram experimentando o desemprego Algumas dessas a es judiciais foram favor veis aos ex empregados outras n o Estes ex empregados foram justi a alegando terem aderido ao PDV por press o das empresas A2 Empresas est o enfrent
50. lia Ed Universidade de Bras lia 2001 344 p NEPOMUCENO Carlos A diferen a entre dado informa o conhecimento e sabedoria Dispon vel em lt http nepo com br 2009 01 15 a diferenca entre dado informacao conhecimento e sabedoria gt Acesso em 25 out 2009 NIETHAMMER Lutz La historia oral como canal de comunicacion entre obreros e historiadores Cuadernos Flacso Costa Rica n 19 p 41 1987 NOKAKA 1 TAKEUCHI H Cria o de conhecimento na empresa como as empresas japonesas geram a din mica da inova o Rio de Janeiro Campus 1997 OWEN John M Knowledge Management and the Information Professional Information Services amp Use 10 n 1 7 16 1999 Dispon vel em lt http cf hum uva nl bai home jmackenzie pubs km kim99 htm gt Acesso em 22 out 2009 PETRASH Gordon Managing knowledge assets for value In Knowledge Based Leadership Conference Linkage Inc Boston October 1996 PIEROZZI JR IVO Miranda Evaristo Eduardo de Carvalho Carlos Alberto de Gest o do Conhecimento Integrando planejamento estrat gico organiza o e comunica o da informa o na Embrapa Monitoramento por Sat lite Congresso Ibero Americano de Gest o do Conhecimento e Intelig ncia Competitiva Curitiba 2006 PFEILSTICKER Zilda Vieira de Souza Demiss o volunt ria passagem da estabilidade para as vulnerabilidades do mundo do trabalho Bras lia UnB 2008 PINTO Humberto Pessoa Paes Programa de demiss
51. mbito de sua Diretoria Regional 83 Cabe GECOR autorizar e ou fornecer informa es Cabe GECOR autorizar qualquer levantamento de dados junto aos rg o internos Se sim quais os procedimentos que devemos adotar inclusive com rela o a eventuais controles Se sim existe alguma sistematiza o para tal procedimento Atte Percebe se pelo texto exposto que realmente ainda faltam defini es de procedimentos que abordem corporativamente a prote o da informa o na ECT No m nimo poss vel afirmar que o assunto ainda n o foi amplamente discutido com o corpo gerencial da empresa e muito menos repassado s equipes de trabalho Falta definir responsabilidades e limites de autoridade para avaliar a criticidade da informa o divulgada poss vel perceber tamb m a ansiedade existente na empresa a respeito da sistematiza o de procedimentos para disponibiliza o das informa es Isso pode ser claramente percebido pelas palavras da gerente na ltima quest o apresentada Esse tipo de questionamento tem movido a empresa em dire o busca de solu es para o assunto No caso acima apresentado a ger ncia respons vel pela resposta procurou se basear da legisla o interna existente antes de elaborar a seguinte resposta observar os seguintes procedimentos no caso de pedido de realiza o de trabalhos sobre a ECT ou a UniCorreios As orienta es abaixo que estou passando para todas as Regio
52. ningu m fica sabendo como feito esse trabalho Ele aborda tamb m o aspecto cultural da empresa O gestor alega que a sistem tica de registro de procedimentos n o totalmente padronizada e portanto n o pode ser plenamente confi vel N o h como registrar informa o de toda e qualquer natureza 102 Muitas vezes trabalhamos da forma que cada um acha melhor fazer o seu trabalho Ent o voc n o tem ali as atribui es bem definidas bem registradas e o que cada um t fazendo Da o que acontece Quando voc tira um funcion rio e leva outro para fazer aquelas mesmas tarefas ele faz de uma forma diferente No entanto voc n o sabe se o empregado que fazia antigamente fazia de uma forma melhor do que o que faz hoje ou vice versa Ent o a falta desse registro atrapalha muito essa transfer ncia de conhecimento Ele afirma tamb m que em algumas posi es de trabalho os empregados n o costumam registrar o que feito a despeito da exist ncia de sistemas de informa es na organiza o O entrevistado alega que existem manuais de procedimentos para executar as principais atividades de cada fun o mas que existe um conhecimento discreto observado no dia dia que se perde por n o haver registro ou compartilhamento Segundo ele perde se o como fazer determinado tipo de tarefa Ele exemplifica a exist ncia da perda quando da transfer ncia de um empregado para outra rea e surge a necessidade de se
53. nio para obterem sucesso na empresa A ECT n o diferente das demais organiza es nesse aspecto necessita de patroc nio da alta ger ncia para que seus processos possam ser desenvolvidos com xito Tanto pelos fatores financeiros e estruturais como pelo impacto que promove na cultura da organiza o a promo o da GC necessita de algu m que abra as portas e mostre que sua ado o vi vel pessoas precisam ser preparadas para as mudan as Quando uma organiza o opta por qualquer procedimento que altere o modo de trabalho de seus empregados a prepara o desses empregados para a mudan a essencial O impacto vai muito al m dos procedimentos operacionais O risco da ocorr ncia de falhas por desconhecimento dos 151 novos par metros e regras sempre existe no entanto a resist ncia s mudan as a predisposi o para rejeit las constituem talvez o problema mais grave a ser enfrentado e A recupera o do conhecimento precisa ser feita pouco tempo ap s o desligamento para n o comprometer resultados J anteriormente citado esse item merece refor o para destacar a import ncia de se trabalhar o conhecimento organizacional quando ele ainda significativo conjunturalmente e quando seu detentor ainda n o se desligou completa e emocionalmente da organiza o de modo que se recuse a participar do processo de resgate ou mesmo que queria contribuir esteja t o distante da realidade corporativa que n o se lembr
54. nua Em outra obra Eboli 1999 afirma que para atingimento das metas empresariais a organiza o precisa atrav s da universidade corporativa promover o desenvolvimento e a instala o das compet ncias profissionais t cnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabiliza o das estrat gias da organiza o Entretanto para defini las fundamental que a empresa identifique qual a sua compet ncia empresarial Ou seja aquela compet ncia que realmente constituir seu diferencial competitivo e ser respons vel pelo seu sucesso Choo 2006 afirma que a aprendizagem organizacional tamb m se d atrav s de alian as entre a organiza o e clientes fornecedores distribuidores fontes de informa o etc O aprendizado nas organiza es difere significativamente daquele focado no indiv duo em fun o dos mecanismos de interpreta o do ambiente Estas dependem dos indiv duos mas aprendem numa dimens o distinta destes De acordo com Peter Senge et al 1994 a aprendizagem organizacional relaciona se diretamente ao monitoramento exaustivo da experi ncia e transforma o da experi ncia em conhecimento Conhecimento este acess vel a toda a organiza o e relevante para seus prop sitos fundamentais Para Nonaka e Takeuchi 1997 p XIl esta transforma o da experi ncia em conhecimento representa a cria o do conhecimento nas empresas Cria o esta que eles entendem como sendo a capacidade que um
55. o de instrutores e especialistas de conte do de diversas diretorias regionais Ap s esta etapa instrutores de v rias localidades do pa s se aprofundam naquele conte do para multiplica o em suas diretorias regionais O material desenvolvido para essas a es de educa o e tamb m aqueles que v o se somando a esses posteriormente s o disponibilizados na sala do educador O acesso a esse conte do restrito aos instrutores e aos respons veis pelas reas de educa o em cada diretoria regional Desse modo os instrutores de todo o pa s t m acesso ao conte do dos diversos programas de treinamento e tamb m se tornam parte importante no quesito prote o da 76 informa o Isso porque h materiais ali disponibilizados que n o podem ser divulgados fora de seu contexto Para exemplifica o do que est sendo dito observe a transcri o textual de orienta o fornecida por um analista da UniCorreios via e mail a um instrutor de determinada diretoria regional que solicitou permiss o para copiar conte do espec fico da sala do Educador O objetivo do instrutor era aprofundar em sua resid ncia seus estudos a respeito do tema A Sala do Educador um espa o voltado aos instrutores da empresa o local onde s o reunidos materiais para prepara o de treinamentos e uso em sala de aula Para a UniCorreios os instrutores s o parceiros no processo de forma o dos empregados dos Correios O uso desse material deve
56. o dessa etapa do trabalho Nara Viana Costa Ribeiro incans vel amante de GC que me animou e apoiou tecnicamente na formata o do projeto a Profa Dra Sofia Galv o Batista que me recolocou no caminho da pesquisa quando n o parecia haver mais esperan as ao Marthin Leo Mallmann pelo apoio curto mas extremamente significativo para que eu perseverasse na pesquisa quando o cen rio era desfavor vel Dione lara Figueredo que me questionou e instigou durante todo o per odo de elabora o da disserta o a respeito de meus prop sitos pessoais e profissionais ao Val rio Brusamolin meu referencial em storytelling que compartilhou comigo um pouco do seu conhecimento e opinou v rias vezes sobre o teor dos meus escritos Gl ucia Batista que se ofereceu para reler meu trabalho e realizar ajustes na formata o sempre com muita aten o e boa vontade aos colegas do mestrado Ricardo Ken Alessandra Pessoa Shirley Pimenta e Alexandre Mori com os quais compartilhei momentos de tens o alegria e certamente estudos Formamos um time e tanto as funcion rias da Faculdade de Ci ncia da Informa o da UnB Martha Ara jo Silva e Jucilene Gomes Moreira pelo suporte t cnico sempre que requerido e pelo incentivo conclus o da pesquisa por fim a cada pessoa que caminhou comigo em algum momento e deixou seu rastro nessa minha jornada A cada uma delas o meu muito obrigado Kaiser Mark Vidal
57. o volunt ria uma op o para empresas e empregados Bras lia Conte do Jur dico 2009 Dispon vel em 159 lt http Awww conteudojuridico com br artigos amp ver 2 23354 gt Acesso em 15 ago 2009 PONJUAN DANTE Gloria Gesti n de informaci n en las organizaciones principios conceptos y aplicaciones Santiago CECAPI 1998 222 p PONTES Cl udia de Almeida Causos que a vida conta Estrat gias narrativas no causo popular oral um g nero mantenedor da cultura das cren as e dos costumes 2006 Dispon vel em lt http Avww dominiopublico gov br download texto cp041748 pdf gt Acesso em 19 out 2009 PORTALES Weides do Nascimento Melo C mara Rios A Comunica o Integrada de Marketing no Festival de Bras lia do Cinema Brasileiro Bras lia UPIS 2004 PORTER M Estrat gia Competitiva t cnicas para an lise de ind strias da concorr ncia Rio de Janeiro Campus 1986 PROPP Vladimir Morfologia do conto 5 ed Trad Jaime Ferreira e Victor Oliveira Lisboa Veja 2008 RAO R D ARGOTE L Organizational learning and forgetting the effects of turnover and structure European Management Review Milan v 3 p 77 85 2006 RASC O Jos Po as Da Gest o Estrat gica Gest o Estrat gica da Informa o Rio de Janeiro E papers 2006 REGO Arm nio CUNHA Miguel Pina e OLIVEIRA Carlos Miguel MARCELINO Ana Regina Coaching Para Executivos Lisboa Escolar Editora 2007 566 p REMOR Lour
58. operador de m quina essas pessoas tamb m t m o conhecimento muito grande do trabalho que vinham executando Ent o se voc pega uma pessoa nova e coloca no lugar dessas pessoas at elas pegarem realmente a experi ncia que a outro j adquiriu leva tempo Isso uma coisa que tem que ser pensada tamb m Os empregados que est o saindo da rea operacional amanh ou depois podem numa situa o de emerg ncia vendo a necessidade de melhorar sua renda ir trabalhar na concorr ncia dos Correios Torna se interessante a coloca o de A2 uma vez que a maioria das abordagens dadas gest o do conhecimento nas organiza es focada do conhecimento estrat gico ou t cnico Essa vis o corrobora para o entendimento de que o valor do conhecimento est atrelado ao seu uso e import ncia Essa an lise nos permite enfatizar a necessidade da preserva o do conhecimento especializado aquele que desvinculado do n vel de escolaridade est associado dificuldade de sua cria o e localiza o A respeito da pol tica de emprego e seus reflexos no pa s A1 destaca que um PDV mal elaborado pode piorar a situa o ao inv s de servir de mecanismo que reduza a aus ncia de postos de trabalho Isso porque gera um custo adicional para a sociedade ao fornecer incentivos a essas pessoas que acabam voltando imediatamente ao mercado de trabalho muitas vezes em condi es inferiores que tinham anteriormente Isso
59. os ativos informacionais da empresa Esses ativos de informa o podem incluir bancos de dados documentos pol ticas procedimentos bem como o conhecimento n o capturado t cito e pr prio de cada empregado Em fun o da natureza do conhecimento Wilson 2006 p 38 afirma que a GC n o faz sentido um termo guarda chuva para uma variedade de atividades organizacionais confunde se gest o da Informa o com gest o do 63 conhecimento Essa vis o combatida por Pierozzi et al 2006 p 65 segundo o qual o uso da express o j est muito bem sedimentado nos ambientes corporativos e traz em si um sentido que ultrapassa o que se poderia depreender por gest o da informa o Na vis o de Ashraf e Ali 2005 p 112 GC o conjunto resultante da equa o gest o de informa o habilidade pr tica experi ncia inova o intelig ncia Ou seja a Gest o do Conhecimento engloba a gest o da informa o e outros tantos aspectos Gest o do Conhecimento diz respeito manuten o de um ambiente prop cio ao aprendizado Von Krogh et al 2006 p 12 Esta afirmativa nos parece bem apropriada no que se refere ao empenho organizacional na busca de melhorias cont nuas e do aumento de sua competitividade Uma outra defini o que agrega valor ao foco deste trabalho a defendida por Petrash 1996 que a v como a disponibiliza o do conhecimento certo p
60. ou os objetivos porque fez com que grande parte das pessoas que sa ram no PDV viessem a ter condi es de requerer seu 93 benef cio de aposentadoria junto ao Postalis pois j estavam inclusive aposentados pelo INSS A2 lembra que o n mero de empregados que aderiram ao PDV poderia ter sido ainda maior No entanto esses empregados n o possu am o fundo de previd ncia privada para complementa o de suas aposentadorias Desse modo sua renda seria menor limitada ao valor do INSS fato que os desmotivou a participar do processo Ali s ele afirma ainda que as quest es que despertavam maior interesse e maiores d vidas se relacionavam ao Postalis N o exatamente sobre a complementa o da aposentadoria mas quest es diversas que envolviam o fundo de previd ncia Ao relatar esses fatos ele acrescenta que o PDV em si n o trouxe muitas d vidas nem muitas quest es O plano veio como resposta aos anseios de muitos empregados que trabalhavam sob uma liminar Estes j tinham sido demitidos em gest es anteriores e gostariam de sair da empresa mas n o demitidos por justa causa O PDV n o s ofereceu os 40 do FGTS como deu 20 sobre o sal rio base para cada ano trabalhado Uma dificuldade percebida foi a exig ncia do tempo de empresa Empregados que tinham todos os requisitos para aderirem ao PDV mas que dispunham de pouco tempo de empresa poderiam aderir ao plano mas perderiam o direito ao plano de sa de da empresa o C
61. por algum motivo o empregado estiver desfrutando de estabilidade provis ria prevista em lei membro de CIPA mandato sindical etc o empregado n o poderia optar pelo PDV salvo se renunciasse formalmente a esta estabilidade Caso seu contrato de trabalho estivesse suspenso ele tamb m n o poderia optar pelo plano a n o ser que retornasse a tempo de desligar se Se ele estivesse sob algum tipo de investiga o sua quest o ficaria suspensa at o final do tr mite do processo Conforme o resultado ele poderia desligar se ou n o Se este empregado tivesse sido condenado por decis o transitada em julgado que determinasse a perda do emprego p blico ou se o resultado de seu exame m dico demissional fosse INAPTO ele estaria impedido de aderir ao plano 4 3 Cronograma de Ades o e Desligamento A op o pelo PDV p de ser realizada no per odo compreendido entre os dias 23 de mar o de 2009 e 22 de maio de 2009 inclusive J o desligamento seguiu um calend rio preestabelecido tendo 01 de junho de 2009 como o ltimo dia para o desligamento dos empregados 4 4 Incentivo Financeiro A ECT ofereceu 20 do valor do Sal rio Base Refer ncia Salarial do empregado por ano completo de ECT pago juntamente com as verbas rescis rias 89 habituais Por sal rio base entenda se o valor do sal rio do empregado sem as eventuais fun es que ele poderia exercer A este t pico acrescenta se a nota transcrita diretamente do regulame
62. pr prio conhecimento O desligamento de empregados tende a gerar 150 significativa perda de qualidade nos processos No entanto o pr prio organismo da institui o cria meios de adapta o e ajustes para sanar os pontos que prejudicavam seu desempenho a identifica o e documenta o do conhecimento t cito apresenta alto grau de dificuldade Talvez seja esse o ponto nevr lgico de todo a quest o a dificuldade em absorver o conhecimento t cito inerente a cada empregado A cria o de mecanismos que desempenhem essa tarefa alvo de muitos estudos acad micos e empresariais Este o grande desafio da gest o do conhecimento o n vel funcional do empregado reflete na perda do conhecimento organizacional A maior incid ncia de perda se d nos n veis t cnico e t tico Isso porque o n vel operacional apresenta menor complexidade e maior disponibilidade de profissionais aptos a desempenh lo J o n vel estrat gico tem a caracter stica de ser prioritariamente pol tico n o requerendo aprofundamento na cultura da organiza o A despeito de exigir compet ncias espec ficas e bem desenvolvidas poss vel encontrar no mercado profissionais que detenham essas compet ncias J os n veis t tico e t cnico exigem profundo conhecimento do neg cio da organiza o Neg cio esse que por vezes extremamente espec fico e cujas compet ncias precisam ser desenvolvidas internamente projetos de GC precisam de patroc
63. que a imagem profissional de algum pedevista pudesse ser prejudicada os nomes foram propositalmente omitidos evitando constrangimentos e eventuais a es judiciais trabalhistas ou n o Ficar em evid ncia Todos os processos pelos quais a organiza o vem passando nos ltimos anos levaram alguns empregados a optarem pelo anonimato Segundo eles qualquer a o que leve a uma exposi o p blica tende a ser prejudicial Deste modo esses empregados s concordaram em participar se seus nomes fossem omitidos e o contexto no qual est o inseridos fosse ampliado de tal forma que a precisa identifica o de sua rea de trabalho fosse impossibilitada Tendo o cen rio acima descrito como pano de fundo foram realizadas algumas entrevistas n o diretivas que n o puderam ser gravadas Com permiss o dos empregados tomei nota do que foi dito e relatei parte de seu conte do no cap tulo que aborda a realiza o das entrevistas e os assuntos impactantes foram incorporados ao presente cap tulo sempre zelando pelo anonimato de seus autores 140 6 2 Urg ncia e Prioriza o de Processos Um grande obst culo realiza o desta pesquisa foi o excesso de atividades dos gestores com a consequente dificuldade de encontrar um momento em suas agendas para realiza o das entrevistas Em face dos diversos compromissos assumidos com a organiza o e tamb m com o planejamento para o ano de 2010 houve muita dificuldade para se co
64. responsabilidade da UniCorreios Universidade Corporativa dos Correios Existem 73 muitas outras a es espalhadas pelos demais departamentos e pelas diretorias regionais No entanto os itens aqui contemplados puderam ser mais bem explorados devido facilidade do acesso e possibilidade de aprofundamento no conhecimento dessas c lulas Al m disso sua abrang ncia nacional o que significa dizer que os demais departamentos da administra o central e as diretorias regionais tamb m se beneficiam dessas a es 3 2 1 Biblioteca da UniCorreios A Universidade Corporativa dos Correios UniCorreios mant m uma biblioteca cujo acervo disponibilizado para toda a organiza o A maior parte dos temas voltada aos neg cios da empresa S o dez mil itens bibliogr ficos nas reas de administra o psicologia marketing filosofia log stica inform tica educa o e literatura em geral A sistem tica de empr stimo de livros e outras obras interessante os empregados fazem contato com a biblioteca por e mail telefone ou reservam diretamente no sistema e as bibliotec rias providenciam a entrega via malote interno em qualquer lugar do Brasil Esta foi uma decis o tomada por elas objetivando a amplia o do acesso dos empregados informa o e ao conhecimento Conforme a lota o do empregado essa entrega feita at mesmo por vias fluviais alcan ando comunidades ribeirinhas Entre as diversas propostas imple
65. ser sim explorado por esses educadores No link http intranetac diretorias ditec detic DEIST gesi documentos publicados Cartilha de Seguranca da 20lnformacao pdf view searchterm maninf 20m dulo 207 20cap tulo 208 voc encontra a Cartilha de Seguran a da Informa o No entanto o que nela encontrei itens 3 10 6 e 7 dizem respeito apenas aos programas de troca de arquivos entre usu rios da rede falam sobre criptografia de arquivos e sobre a import ncia dos backups respectivamente O MANINF m dulo 7 http sac0205 nxt gateway dll f templates fn default3 hntm trata dos aspectos t cnicos da seguran a da informa o Em todos os procedimentos o que se percebe a preocupa o com as informa es que constituem propriedade intelectual da ECT Ao copiar as informa es da Sala do Educador e manter em seu micro de trabalho na empresa voc est apenas buscando os arquivos para acesso quando por algum motivo a rede de computadores estiver indispon vel No entanto ao retirar esse material da empresa voc cria a possibilidade de que o conte do seja acessado por pessoas que n o est o ligadas aos trabalhos da ECT e conforme o caso at o usarem para a concorr ncia Especificamente sobre o material do curso Reconhecimento de C dulas do Real o material foi produzido pelo Banco Central do Brasil e disponibilizado aos Correios para treinamento dos atendentes comerciais em um conv nio espec fico para este
66. ser implementadas por esta reforma provocou a corrida pela aposentadoria por aqueles professores que j tinham direito a ela Brazil 2003 estima que cerca de seis mil professores de institui es federais brasileiras de ensino superior tenham se aposentado O autor 19 ainda cita o professor de Finan as P blicas da Universidade de Bras lia UnB Jos Matias Pereira que classifica como devastador o efeito causado pela reforma por ter antecipado a aposentadoria de boa parte de professores altamente qualificados Brazil 2003 infere que esse panorama gerou grandes preocupa es no campo acad mico j que a falta desses professores poderia prejudicar a qualidade do ensino nas institui es p blicas federais principalmente diante do fato de que por estarem em um momento mais avan ado de suas carreiras eram justamente em geral os mais experientes experimentados e melhor titulados entre aqueles da ativa Echeverria 1997 aponta a import ncia da comunica o oral no ambiente organizacional tem aumentado nesses tempos de mudan a constante pois necess rio agir de imediato antes da concorr ncia N o h mais tempo para escrever tem se de executar o que for necess rio ao mesmo tempo em que se conversa Slater e Narver 1995 recomendam que o conhecimento seja externalizado na forma de hist rias procedimentos operacionais declara es de miss o e rotinas para permitir a persist ncia da mem ria Quanto mais vol til o
67. seu alcance tende a ser restrito a iniciativas isoladas 38 ou inexistente 54 das entidades Apenas 8 relatam que j est o implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes BATISTA et al 2005 Ao falar sobre a narrativa de causos Benjamim 2001 p 200 diz que as mesmas s o teis como ensinamento moral sugest o de alguma aplica o pr tica prov rbio ou uma norma de vida Ele enxerga o narrador como sendo um homem que sabe dar conselhos e que isto por si s sabedoria 2 4 Mem ria Organizacional De acordo com Gandon 2002 p 28 mem ria organizacional uma representa o um ndice expl cito imaterial e persistente do conhecimento da informa o ou de suas fontes em uma organiza o de forma a facilitar o acesso compartilhamento e o reuso pelos membros da organiza o em suas tarefas individuais e coletivas A partir dessa perspectiva a mem ria organizacional pode ser vista como o conjunto organizacional dos recursos de conhecimento 42 Figura 3 Intera o entre a mem ria organizacional e os processos de Gest o Preserva o de Conhecimento do Conhecimento Identifica o de Conhecimento Desenvolvimento de Conhecimento Utiliza o de Conhecimento Dissemina o de Conhecimento Mem ria Organizacional Aquisi o de Conhecimento Ao analisar a figura 6 poss vel perceber que a mem ria Fonte Adaptado de Abecker
68. solu o para a quest o enfrentada atualmente em determinado setor Evita se assim reinventar a roda gerando economia de tempo dinheiro e energia A cada nova descoberta a cada conhecimento criado ou adquirido o reposit rio da mem ria organizacional deve ser modificado A manuten o desta base de conhecimentos precisa ser uma preocupa o constante da organiza o e fazer parta da cultura organizacional Esta cultura precisa proporcionar meios de promo o da aprendizagem organizacional Para se entender a aprendizagem organizacional preciso compreender que a organiza o um organismo vivo e que como todo organismo vivo busca crescer e se desenvolver Assim como para os demais organismos para as organiza es a aprendizagem tem papel determinante em seu desenvolvimento aprendendo que se cria experi ncia pela experi ncia que se evitam riscos muitas vezes fatais Portanto a aprendizagem organizacional vital para a subsist ncia desta organiza o Quando Senge 1990 versou sobre as empresas que aprendem em sua obra A Quinta Disciplina ele destacou a import ncia desse processo e da valoriza o do investimento no aprendizado de seus empregados para consequente reflexo no montante de conhecimento organizacional Entretanto mais do que a soma de conhecimentos individuais o aprendizado organizacional proporciona o ganho de conhecimento e tamb m o cultivo da cultura do aprendizado As pessoas e
69. stayed in the organization were interviewed and the knowledge gap as a result of employees dismissals was noticed The results of the research demonstrate that using Storytelling techniques systematically is a way of preserving the knowledge in the organization KEYWORDS Knowledge Management Organizational Learning Organizational Memory Voluntary Dismissal Programme Storytelling Oral History XV 1 A PESQUISA 1 1 Introdu o Desde que os Programas de Desligamento Volunt rio PDV foram adotados no Brasil na d cada de 1990 as empresas p blicas brasileiras optaram pelo seu uso como m todo de redu o de custos com pessoal Ante as constantes cr ticas ao incha o da m quina p blica a op o pelos PDVs foi crescendo a cada dia nos rg os do governo Ainda que tais planos tenham atingido parcialmente seu objetivo alguns aspectos n o foram inteiramente contemplados Dois deles merecem destaque o efeito sobre os empregados que aderiram ao PDV e a abordagem a respeito do conhecimento que eles detinham e que fora constru do ao longo dos anos dentro das organiza es s quais pertenciam Acompanhei de perto o primeiro PDV do Banco de Bras lia BRB em 1996 A empresa criou mecanismos voltados prepara o dos empregados para o mercado de trabalho ap s seu desligamento No entanto v rios fatores influenciaram no futuro profissional destes empregados e dos oriundos de outras empresas p blicas brasileira
70. tarefas posso dizer que senti muito do ponto de vista de menos quatro Em rela o ao conhecimento a entrevistada diz que devido natureza do trabalho a troca de conhecimento uma constante em sua ger ncia Perda de conhecimento mesmo eu acho que a gente n o teve n o At porque pela natureza do nosso trabalho esse nosso conhecimento tem que ser disseminado ele tem que ser uma troca sempre Ent o n o interessante de jeito nenhum que uma pessoa saiba muito e exclusivamente sobre um determinado assunto O nico ponto relativo ao conhecimento sentido por ela foi o acesso que alguns desses ex colaboradores tinham a outras reas Tal acesso facilitava o andamento dos trabalhos Contudo sua perda n o chegou a impactar 105 significativamente no desenvolvimento das atividades da ger ncia em sua produ o e em seus resultados De acordo com sua vis o a troca de experi ncias fundamental para o equil brio da equipe Ela declara que respeitando as limita es impostas pelo car ter urgente de algumas decis es ela sempre procura criar uma esp cie de colegiado no qual os membros de sua equipe partilham da decis o a ser tomada Para G3 j uma pr tica comum de sua equipe o compartilhamento de experi ncias entre os colaboradores de forma que situa es inusitadas sejam conhecidas por todos Ela incentiva essa pr tica no grupo O resultado disso que se a nova situa o for um probl
71. 002 GARGIULO Terrence L The strategic use of stories in organizational communication and learning New York M E Shape 2005 GARVIN David A Building a learning organization Harvard Business Review p 78 91 july aug 1993 GILL Lorena Almeida Clara e Naum as hist rias de uma visitadora sanit ria e de um m dico na luta contra a tuberculose em Pelotas RS Dispon vel em lt http encontro2008 historiaoral org br resources content anais Lorena 20Almeida 20Gill doc gt Acesso em 30 set 2009 GROTTO Daniela Um olhar sobre a Gest o do Conhecimento Revista de Ci ncias da Administra o Universidade Federal de Santa Catarina Ano III n mero 6 setembro 2001 Florian polis SC Imprensa Universit ria 2001 GRUNDSTEIN M BARTHES J P An industrial view of the process of capitalizing knowledge 1996 Dispon vel em lt http www hds utc fr iiia IIA public lllApublications IIlA art96 mg jpb gt Acesso em 21 fev 2005 HALBWACHS Maurice A Mem ria Coletiva S o Paulo Centauro 2004 157 HENDERSON David E Communications Leadership Storytelling 2009 Dispon vel em lt http bx businessweek com writing for business view url http www davidhenderson com 2009 03 23 communications leadership storytelling gt Acesso em 17 out 2009 HENRIQUE Luiz Cl udio Junqueira BARBOSA Ricardo Rodrigues Gest o da informa o e do conhecimento organizacionais em busca de uma heur stica adaptada
72. 2 Gestor 13 Maiores Perdas de Conhecimento Organizacional Durante a realiza o da pesquisa percebeu se que diversos empregados teriam boas contribui es a fazer Contudo o medo de sofrer algum dano os impediu de participar ver cap tulo Dificuldades Encontradas Durante a Pesquisa A entrevistada G13 quase desistiu de ter sua entrevista publicada ainda 120 que anonimamente Todavia num segundo momento ela concordou em ter seus dizeres relatados nesta pesquisa Quando perguntada sobre o tema deste estudo em sua rea de trabalho G13 afirmou categoricamente que sua ger ncia sofreu com a perda de conhecimento organizacional A equipe da entrevistada era composta por 15 pessoas Destas tr s pessoas aderiram ao PDV Muito mais do que a perda de vinte por cento de seu efetivo a gestora sentiu a perda da experi ncia e do dom nio dos processos que os pedevistas detinham De acordo com ela esses profissionais cuidavam de assuntos bastante t cnicos e espec ficos A sa da deles foi sentida em diversos processos No tocante continuidade de processos G13 relata a perda sofrida com o desligamento de uma especialista ao afirmar Por exemplo est vamos no meio do processo de formata o de um plano de aprimoramento dos gestores da empresa Havia um senso comum de algumas caracter sticas que precisavam ser trabalhadas na forma o e atualiza o destes gestores No entanto existiam outros aspectos gerenciais que n o eram
73. Al m disso uma organiza o propicia o compartilhamento de cren as sobre a natureza de seu pr prio neg cio suas compet ncias espec ficas seus mercados competidores e outros Esse conhecimento inclui o compartilhamento de suposi es e cren as que s o usadas para descrever e explicar a realidade assim como os crit rios e expectativas usados para agregar valor e significado informa o nova Outro ponto assinalado por CHOO 2000 p 4 sobre o conhecimento cultural refere se ao fato de que est inserto na forma como as organiza es contam sua hist ria e suas realiza es as hist rias as lendas os her is os vil es os triunfos e os fracassos Ele tamb m expresso nas normas e crit rios que a organiza o utiliza para avaliar seus projetos e seu desempenho e decidir como s o apropriados para a organiza o o que vale a pena fazer e o que deve ser feito z O que semi consensual entre os autores a exist ncia do conhecimento t cito e do conhecimento expl cito Tomaremos por base o conceito defendido por Polanyi 1966 e por Nonaka e Takeuchi 1997 para os quais os conhecimentos t cito e expl cito s o unidades estruturais b sicas que se completam 57 Para os autores o conhecimento t cito pessoal subjetivo n o estruturado ligado ao contexto de dif cil registro e transmiss o a outra pessoa por qualquer m todo sistem tico ou l gico identific vel por meio de conclus
74. E o sucesso foi poss vel pelo fato de conseguirem alinhar os interesses organizacionais e os dos empregados A empresa buscava promover o desligamento de empregados que estivessem aposentados ou prestes a faz lo Afirmam ainda que um grande equ voco ocorre quando da ado o de PDVs a empresa devolve ao mercado alguns especialistas bem preparados e no 5 Ibid p 15 31 auge de sua idade produtiva Muitas vezes esse processo representa perda significativa de capital intelectual para a organiza o e dificuldade de absor o deste p blico pelo mercado possibilitando o insucesso na recoloca o profissional Tal situa o provoca a busca por empregos cuja forma o ou exig ncia de conhecimentos seja inferior aquela para a qual o profissional se preparou Perde o profissional e perde o pa s Outro risco para a organiza o a absor o destes profissionais pela concorr ncia Desse modo o conhecimento constru do na empresa passa a ser usado para o crescimento de seus competidores diretos Ao falar sobre sua experi ncia particular ao desligar se do Banco do Brasil por meio de um PDV Pfeilsticker 2008 p 15 externaliza ter percebido com perplexidade que as habilidades e compet ncias que desenvolveu durante toda uma vida e at ent o tidas como bens passaram a ser vistas no momento da op o pelo PDV como d ficit Os saberes que permeiam essas habilidades e compet ncias tornaram se interesse central desta pe
75. UNIVERSIDADE DE BRAS LIA UnB Faculdade de Ci ncia da Informa o Programa de P s Gradua o em Ci ncia da Informa o ka Identifica o de Perdas de Conhecimento Organizacional em Programas de Desligamento Volunt rio PDVs Estudo de Caso da ECT Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos KAISER MARK VIDAL Prof Dr Renato Tarciso Barbosa de Sousa Orientador Bras lia DF 2010 UNIVERSIDADE DE BRAS LIA UnB Faculdade de Ci ncia da Informa o Programa de P s Gradua o em Ci ncia da Informa o Ra IDENTIFICA O DE PERDAS DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EM PROGRAMAS DE DESLIGAMENTO VOLUNT RIO PDVS Estudo de Caso da ECT Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos KAISER MARK VIDAL Disserta o apresentada banca examinadora como requisito parcial obten o do t tulo de Mestre em Ci ncia da Informa o pelo Programa de P s Gradua o da Faculdade de Ci ncia da Informa o da Universidade de Bras lia Orientador Prof Dr Renato Tarciso Barbosa de Sousa Bras lia 2010 D Faculdade de Ci ncia da Informa o FCI UnB Programa de P s Gradua o em Ci ncia da Informa o PPGClnf FOLHA DE APROVA O T tulo Identifica o de perdas de conhecimento organizacional em Programas de Desligamento Volunt rio PDVs Estudo de Caso da ECT Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos ECT Autor Kaiser Mark Vidal rea de concentra o Trans
76. a visando embasar os conceitos aqui tratados Estes conceitos direcionam o enfoque adotado e refutam a interpreta o que outros autores trazem acerca dos assuntos 2 1 Plano de Desligamento Volunt rio PDV A sigla PDV encontrada em diversos textos significando Programa de Desligamento Volunt rio Plano de Desligamento Volunt rio ou ainda Programa de Demiss o Volunt ria As denomina es s o adaptadas a cada organiza o que as aplica Todas elas por m significam a mesma coisa uma proposta de redu o dos quadros funcionais dessas organiza es incentivando seus empregados eleg veis a sa rem das empresas oferecendo lhes algum tipo de benef cio para romperem seu v nculo empregat cio Segundo Croce 199 que rotula sua pr pria defini o de simplista os PDVs s o acordos que as empresas firmam com seus empregados que consistem no pagamento de uma indeniza o baseada no tempo de servi o do trabalhador sem preju zo das verbas rescis rias legais para que estes se desvinculem espontaneamente da empresa em troca do compromisso de nada mais reclamar a qualquer t tulo No entanto com a edi o da Orienta o Jurisprudencial n 270 o Tribunal Superior do Trabalho acabou por equiparar a rescis o por PDV demiss o sem justa causa facultando ao empregado ajuizar reclama o trabalhista naquilo que julgar devido quando de sua rescis o Ao empregador resta uma nica vantagem a de que a ades o do emp
77. a de recursos humanos mas precisa aplic lo amplamente Preparar essas pessoas para a aposentadoria Coisa que s vezes tem curso do SEBRAE que faz isso tamb m Tem curso do SENAI a empresa tem conv nio com o SENAI com o SESI poderia junto com eles preparar essas pessoas para sair no PDV A1 reitera a id ia de que o PDV deve alcan ar empregados que j cumpriram seu ciclo profissional que est o em final de carreira Ele se considera mais conservador no que tange participa o de empregados nesses planos O PDV N o deve atingir pessoas que tem um potencial produtivo muito grande Por 96 isso segundo ele a ECT acertou na defini o dos crit rios de participa o neste PDV 2009 porque foi direcionado a pessoas com mais de 50 anos de idade que possu am condi es de se aposentar j contribu ram com a organiza o Essa sa da gerou um turnover positivo n o permitindo tirar um jovem pra colocar um jovem As pessoas que sa ram j deixaram sua contribui o para a empresa e com certeza n o v o para o mercado de trabalho por necessidade Saem de um modo confort vel Ao ser abordado o tema perda de conhecimento com as pessoas que aderiram ao plano A2 destaca o conhecimento pertencente aos trabalhadores de fun es operacionais O conhecimento n o s dessas pessoas formadas de n vel superior n o S o as pessoas que trabalham na rea operacional como o carteiro como o executante o
78. a empresa tem de criar conhecimento dissemin lo na organiza o e incorpor lo a produtos servi os e sistemas Carvalho e Cruz 2001 p 35 dizem que a aprendizagem organizacional um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os n veis 49 de funcion rios o conhecimento as qualifica es e as compet ncias necess rias para atingir os objetivos estrat gicos da organiza o Lundvall 2003 p 117 aborda a exist ncia de um ciclo composto por competir aprender inovar e novamente competir Com isso ele evidencia que a aprendizagem organizacional inerente ao processo de inova o e que esta faz com que a organiza o se mantenha competitiva Abordando a competitividade requerida da organiza o Senge 1990 p 12 enfatiza a necessidade da celeridade na aprendizagem organizacional A capacidade de aprender mais r pido que seus concorrentes complementou Arie de Geus chefe de planejamento da Royal Dutch Shell pode ser a nica vantagem competitiva sustent vel A medida que o mundo se torna mais interligado e os neg cios se tornam complexos e din micos o trabalho est cada vez mais ligado ao aprendizado e j n o basta ter uma nica pessoa aprendendo pela organiza o toda Simplesmente n o mais poss vel que a c pula resolva e todos tenham que seguir as ordens do grande estrategista As melhores organiza es do futuro ser o aquelas que descobrir o como desper
79. a gest o do conhecimento T1 teceu o seguinte coment rio Uma das pessoas que saiu estava construindo um trabalho voltado para investigar as cren as os valores e a cultura da empresa Fazer esse link cultura valores e cren a Quando eu fui buscar essa informa o eu vi que todas essas quest es est o ligadas o clima organizacional a gest o do conhecimento essa pr pria a o social coorporativa que prepara as pessoas para se aposentarem e que precisava na verdade de ter uma mudan a de cultura na empresa A eu fiquei pensando j tem dois anos que a gente elaborou um projeto para implantar o coaching organizacional na empresa e esse projeto ainda n o teve a sua oportunidade para se fazer acontecer Da eu fiquei pensando que na verdade a gente est num momento de turbul ncia em 126 que est o acontecendo muitas mudan as Nesses momentos s o estabelecidas algumas prioridades e outras v o ficando para acontecerem no seu tempo Na verdade a gente precisaria ter um sponsor ou seja uma pessoa do alto n vel da linha executiva da empresa que comprasse essas id ias da gest o do conhecimento do coaching organizacional da sucess o e carreira e a pesquisa do clima organizacional que vai trabalhar com a cultura da empresa com as cren as e os valores Isso para que a gente possa fazer o processo de aprendizagem na empresa e fazer a mudan a da cultura Na verdade cada pedacinho desse uma interface de
80. a oito meses que realmente o servi o de distritamento de encomendas poder ter uma descontinuidade em termos de solu o de software L gico que o processo continuar a existir de alguma forma ainda que manualmente Mas n o funcionar como antes Ent o ser poss vel observar uma quebra uma perda com a sa da desse representante e consequentemente algum conhecimento deve ser perdido com esse evento Algumas reuni es est o sendo realizadas com um outro empregado lotado no departamento de encomendas para que ele repasse o conhecimento e as informa es para esta equipe Todavia de acordo com G2 ineg vel que haver muitas perdas com a sa da do respons vel pelo antigo sistema uma vez que este compreende amplamente os procedimentos e exig ncias do neg cio de distritamento de encomendas e sabe trabalhar o aspecto tecnol gico Mesmo n o coibindo integralmente a ocorr ncia da perda de conhecimento talvez esta seja uma das a es mais significativas de preserva o da mem ria organizacional encontradas durante a realiza o desta pesquisa 5 1 3 Gestor 3 Contrata o G3 trabalha na rea de contrata o dos Correios Em sua ger ncia trabalhavam 29 pessoas Apenas quatro se desligaram da empresa em fun o do PDV Ela afirma que n o houve perda de conhecimento organizacional em sua equipe apenas de m o de obra O volume de trabalho continuou o mesmo surgindo assim a necessidade de redistribui o de
81. a responsabilidade do empregado com os principais pontos ltimas provid ncias pend ncias encaminhamentos necess rios pessoas de contato em outras reas facilita a continuidade do trabalho 5 1 8 Gestor 9 Filatelia Respons vel pela Ger ncia Corporativa de Filatelia G9 declara que em sua ger ncia foi poss vel perceber a perda de conhecimento organizacional em fun o do PDV A aus ncia do conhecimento detido pelos empregados que ela gerenciava foi sentida de imediato nos processos por ela coordenados 115 A gestora diz que a perda sempre existir Por m a empresa precisa pensar esta quest o quando do estabelecimento de novos programas de incentivo ao desligamento de empregados Para ela a organiza o pecou ao estabelecer um prazo muito longo para reposi o da vaga do empregado desligado Com o desligamento do empregado o trabalho remanescente acumulado pelos que na empresa permanecem tanto em volume como em complexidade Tal situa o gera descontentamento e sobrecarga para os funcion rios Isso se torna um problema sobretudo nos setores de atendimento ao cliente nos quais n o pode ocorrer atraso ou descontinuidade de servi o G9 destaca que cada pessoa acumulada experi ncias pr prias ao longo de suas carreiras Estas experi ncias s o aplicadas no desempenho de suas atividades e n o est o expl citas em manuais e procedimentos Com base neste posicionamento ela afirma que a perda de conhecimento c
82. a se aposentarem 2003 Dispon vel em lt http www universia com br materia materia jsp id 2611 gt Acesso em 25 ago 2009 BRUSAMOLIN Val rio Narrativas de hist rias um estudo preliminar na gest o de projetos de tecnologia da informa o 2006 Dispon vel em lt http revista ibict br index php ciinf article view 1005 747 gt Acesso em 20 set 2009 CANDAU Jo l Antropologia de la memoria Buenos Aires Nueva Visi n 2002 CAPURRO Rafael HJORLAND Birger The Concept of Information In Blaise Cronin Ed Annual Review of Information Science and Technology vol 37 Medford NJ Information Today Inc 343 411 2003 Dispon vel em lt http Awww capurro de infoconcept html gt Acesso em 15 mai 2007 CARDOSO Walter F lix A intelig ncia competitiva aplicada nas organiza es do conhecimento como modelo de intelig ncia empresarial estrat gica para implementa o e gest o de novos neg cios Tese Doutorado em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2003 CARTONI Daniela Maria Gest o do conhecimento como ferramenta de estrat gia organizacional 2006 Dispon vel em lt http sare unianhanguera edu br index php rcger article viewFile 69 67 gt Acesso em 21 out 2009 CARVALHO Renata Pinheiro CRUZ Dulce M rcia Universidade corporativa uma nova estrat gia para a aprendizagem organizacional Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2001
83. a se movimentava para resolver a quest o da continuidade de suporte aos sistemas cuidados pelo pedevista os fatores por ele elencados se faziam presentes e ele notava que sua percep o estava adequada e realista 118 5 1 11 Gestor 12 Perda de Conhecimento Organizacional na Presid ncia da Empresa Outro entrevistado que optou pelo anonimato um empregado ligado presid ncia da empresa G12 nos trouxe uma rica vis o a respeito de pontos de perda de conhecimento organizacional Segundo ele n o houve apenas perda nos processos empresariais em si mas nos meios e nos canais de relacionamento tamb m Citando o caso de empregados que sa ram da presid ncia ele destaca por exemplo os canais de relacionamento que um dos pedevistas da presid ncia dos Correios cultivava com outros rg os do governo Devido ao tempo e qualidade do relacionamento desenvolvido com ele nesses rg os o acesso da empresa a esses rg os era agilizado imensamente Este pedevista resolvia coisas complexas com um simples telefonema Seus contatos externos abriam portas numa velocidade impressionante Com sua sa da a formalidade burocr tica aumentou refletindo diretamente no tempo de resposta dessas institui es aos Correios retardando a tomada de decis o Este mesmo entrevistado nos traz um outro exemplo not rio de perda de conhecimento Desta vez o destaque fica para o conhecimento t cito de f cil identifica o mas de dif cil absor
84. adas as entrevistas de gestores diretos ou indiretos dessas pessoas gerentes que possuem a percep o dos processos e que podem pela viv ncia e pelo conhecimento que det m dos neg cios empresariais perceber se a sa da dos pedevistas causou impacto ou n o em suas reas de trabalho Na segunda parte deste cap tulo s o tratadas as percep es de outros empregados da ECT diversos do grupo focal desta pesquisa mas que contribuem para a amplia o da vis o e abrang ncia do tema da pesquisa Primeiramente consta a participa o de um designer gr fico que realizava atividades em parceria com uma ex empregada e que comenta os efeitos do desligamento dessa colaboradora Depois s o tra adas considera es por uma especialista em coaching ES organizacional e que traz seu parecer profissional a respeito dos mecanismos 14 A literatura apresenta v rias defini es de Coaching Rego 2004 p 365 366 afirma que coaching uma metodologia de mudan a organizacional que engloba o profissional e o pessoal e procura integrar lideran a gest o e aprendizagem Um coach no mbito de um relacionamento de parceria e de influ ncia m tua ap ia o cliente na defini o e concretiza o de objetivos profissionais e pessoais utilizando as atividades do cliente como situa es de aprendizagem com vista a melhorar a auto efic cia o desempenho o desenvolvimento a auto confian a e a realiza o pessoal bem como o seu valor para a or
85. adquirir conhecimento t cito diretamente de outros sem usar a linguagem Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte n o atrav s da linguagem mas sim atrav s da observa o imita o e pr tica Como os autores destacam no in cio do trecho transcrito o compartilhamento de experi ncias fundamental para que ocorra a socializa o Isso porque como no exemplo dos mestres e aprendizes preciso perceber o universo do outro No conceito de conhecimento t cito abordada toda a quest o do universo individual que caracteriza esse conhecimento Externaliza o um processo perfeito de cria o do conhecimento na medida em que o conhecimento t cito se torna expl cito expresso na forma de met foras analogias conceitos hip teses ou modelos NONAKA TAKEUCHI 1997 p 71 58 Miranda 2004 p 151 defende a exist ncia de um subsistema de externaliza o e codifica o do conhecimento t cito que transforma o conhecimento t cito dos especialistas em conhecimento expl cito valendo se para isso da utiliza o de t cnicas adequadas Seu objetivo permitir que esse conhecimento seja capturado pelo sistema de armazenamento e colocado disposi o da organiza o para ser utilizado pelo grupo de estrategistas e decisores A combina o um processo de sistematiza o de conceitos em um sistema de conhecimento Esse modo de convers o do conhecimento envolve a combina o de
86. afetada pela sa da do empregado Esta afirma o soa positivamente por mostrar o poder de criar solu es da organiza o No entanto ao destacar o processo de reconstru o do conhecimento ela aponta para uma lacuna de tempo na qual a empresa pode e efetivamente ocorre sofrer perdas financeiras e de posicionamento do mercado Conforme a rea e o assunto em quest o o mercado n o tolera esses d ficits E isso com certeza reflete na lucratividade da ECT A seguir transcrito um trecho de sua declara o A empresa sofre com a sa da das pessoas Sofre No entanto ela tem seus pr prios mecanismos de defesa e recupera o Veja que se passaram apenas seis meses do PDV e a empresa j reconstruiu boa parte do conhecimento perdido Al m do mais no caso espec fico do empregado que trabalhava comigo n o h realmente algu m que o substitua 117 completamente Por m o conhecimento por ele detido ficou na empresa repartido entre v rios empregados Somando se o que cada um desses sabe pode se ter acesso ao mesmo conhecimento que o ex empregado levou consigo Este mesmo gestor reconheceu que a empresa precisa se importar com a preserva o do conhecimento organizacional e preparar se para momentos como o da implanta o de um PDV Ele afirma que preciso estruturar um plano sucess rio para se minimizar o impacto causado pelo desligamento de empregados 5 1 10 Gestor 11 Perda de Conhecimento Organizaciona
87. aior tornando se o grande ativo a ser cultivado Para al m do diagn stico da exist ncia da perda faz se necess rio um estudo a respeito da criticidade do conhecimento perdido O fato de se identificar a perda n o qualifica nem quantifica o que foi perdido S o necess rios instrumentos para determinar o valor do conhecimento em quest o E em se falando em valor h que se pensar tamb m o aspecto econ mico do conhecimento ou seja quanto custa s organiza es a manuten o ou a cria o de um novo conhecimento Por vezes at poss vel se tornar de maior valia para a empresa a absor o da perda de conhecimento e a consequente recondu o de processos Por m para se afirmar isso preciso um estudo minucioso que envolva custos de cria o e de conserva o do conhecimento Gr fico 1 Houve perda de conhecimento organizacional Houve Perda D Sim ON o Fonte Elabora o pr pria 134 Outros cinco gestores disseram que n o houve perda de conhecimento Os motivos relatados n o foram convergentes Para parte dos entrevistados n o houve perda de conhecimento porque suas rotinas de trabalho j envolvem procedimentos de compartilhamento de conhecimento Deste modo o saber era coletivo e o impacto da sa da dos empregados foi minimizado Nessa amostra nota se evid ncias dos processos de gest o do conhecimento aplicados s rotinas de trabalho Todavia para um outro grupo de entrevistados a perda d
88. ais coisa que era o trabalho de pesquisa Na minha rea por exemplo era s dar uma cara fazer uma formata o daquele conte do Mas o conteudista mesmo quando saiu n o deixou muita coisa pra gente trabalhar nisso Eu vejo assim necess rio ter obackup Principalmente o backup intelectual Essas pessoas quando saem da empresa levam o conhecimento mas elas deveriam tamb m deixar esse conhecimento dentro da empresa para que outras pessoas que fossem entrando dessem continuidade melhorando esse trabalho Ent o teria que ter um ferramental para conseguir segurar esse conhecimento dentro da empresa porque sen o sempre come ando do zero come ando do zero e nunca tem uma continuidade para dar um aprimoramento nesse trabalho Acho que todas as pessoas que fossem sair ou mudar de departamento deveriam ter um tempo de transfer ncia do conhecimento Da mesma maneira que o empregado novo passa por um per odo de experi ncia de noventa dias aqueles que fossem sair n o poderiam sair de imediato enquanto n o passassem por um processo de realiza o do backup intelectual interessante observar algumas linhas de racioc nio desenvolvidas por Ele desperta a aten o para t picos relacionados preserva o e compartilhamento do conhecimento De acordo com C1 fundamental a manuten o do hist rico das a es empresariais e de um backup c pia reserva de seguran a dos trabalhos que s o desenvolvido
89. am Seu trabalho investigativo baseia se na busca de hist rias contadas por seus entrevistados Henderson afirma que todos participam das narrativas de hist rias tanto na Am rica quanto em outras culturas e comunidades ao redor do mundo Todos compartilham hist rias e frequentemente as melhores s o compartilhadas sucessivas vezes Hist rias s o a base da intera o constru o de conhecimento o fundamento da mem ria e da aprendizagem As hist rias nos conectam com nossa humanidade e ligam passado presente e futuro nos ensinando a antecipar as poss veis consequ ncias de nossas a es As hist rias ajudam a definir o que realmente especial sobre algo ou algu m Contudo o poder das narrativas de hist rias frequentemente negligenciado ou desprezado por empresas ONGs associa es e demais organiza es Ao inv s disso elas optam por um estilo tradicional de comunica o releases de imprensa notas promo es e t ticas de mercado na tentativa de promover vender ou for ar sua publicidade E isso n o funciona especialmente no mundo online de hoje Seu artigo prossegue citando um caso bastante interessante de narrativas de hist rias Ele conta a hist ria de estudantes do ensino m dio em Pomona Calif rnia que produziram um v deo com seu professor O t tulo era Algu m est ouvindo Pomona uma cidade assolada pela retra o econ mica No v deo eles compartilhavam hist rias de como
90. ando problemas de mandado de seguran a de retorno ao trabalho e de anistia Prova disso a exist ncia de comiss es de anistia nas empresas Como consequ ncia surge o incha o destas organiza es e a presen a de empregados contraproducentes por terem que retornar a essas empresas e enfrentarem situa es indesej veis Para A1 o PDV dos Correios propicia ao empregado a possibilidade de desfrutar de um merecido descanso fruto de seus anos de trabalho ou investir numa outra carreira numa consultoria ou neg cio pr prio mas que se caracteriza pela realiza o pessoal n o por uma necessidade de subsist ncia 4 7 O PDV dos Correios Sob o Foco da Gest o do Conhecimento Ap s a an lise dos documentos institucionais do PDV 2009 e dos discursos dos elaboradores e aplicadores do Plano poss vel tecer algumas considera es referentes sua estrutura foco e abrang ncia N o h d vidas de que este plano foi extremamente pensado e cuidadosamente trabalhado para n o infringir leis facultando o questionamento 98 judicial de sua validade Houve um grande investimento em sua elabora o e na clareza de sua aplica o A empresa estabeleceu crit rios que delimitavam o p blico alvo a pessoas aposentadas ou em vias de se aposentar A id ia foi bem vendida na empresa e bem aceita pelos empregados fato que o anseio por um incentivo financeiro melhor que o oferecido foi notado entre os empregados como normalmente o
91. antiago Chile 1997 156 Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos ECT Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos Bras lia ECT 2009 FELMAN S Educa o e crise ou as vicissitudes do ensinar In NESTROVSKI A SELIGMANN SILVA M Orgs Cat strofe e representa o S o Paulo Escuta 2000 FERREIRA Jenner Lu s Pu a Intelig ncia Competitiva e Gest o de Informa o Estrat gica na Regula o do Servi o de Fornecimento de Energia El trica no Estado de Mato Grosso do Sul Bras lia UnB 2006 FORRAY D LUNDVALL B From economics of knowledge to the learning economy In Employment and Growth in the knowledge based Paris OECD 1996 FREUD S O Ego e o ld In Edi o Eletr nica Brasileira das Obras Psicol gicas Completas de Sigmund Freud v 19 Rio de Janeiro Imago 1976 FROCHTENGARTEN Fernando A mem ria oral no mundo contempor neo Estud Av S o Paulo vol 19n 55 p 367 376 2005 Dispon vel em lt http www scielo br scielo php pid 80103 40142005000300027 amp script sci_arttext gt Acesso em 25 ago 2009 doi 10 1590 50103 40142005000300027 GANDON F Distributed artificial intelligence and knowledge mangement ontologies and multi agent systems for a corporate semantic web 2002 483f Tese Scientific Philosopher Doctorate Thesis in Informatics Doctoral School of Sciences and Technologies of Information and Communication INRIA and University of Nice Nice 2
92. ara as pessoas certas no momento certo de modo que estas possam tomar as melhores decis es para a organiza o Miranda 2004 concorda que conhecimento precisa ser til organiza o para isso ele acrescenta que o conhecimento t cito extr nseco individual deve ser integrado ao conhecimento organizacional Wiig 2002 nos lembra que a despeito de todas essas defini es e contextualiza es o campo da GC amplo complexo e est em constante desenvolvimento De tudo o que se possa estudar a respeito do tema preciso destacar o que diz Albrecht 2004 ao afirmar que a id ia de gerenciar o conhecimento est ultrapassada e que a ordem agora nutrir culturas de conhecimento A organiza o que possui uma cultura voltada ao conhecimento vive a gest o do conhecimento nos seus mais corriqueiros processos 2 8 Considera es a respeito da revis o de literatura poss vel que primeira vista algu m estranhe o volume de conceitos envolvidos na proposta desta pesquisa No entanto a interrela o entre esses conceitos nos leva completude do entendimento e da abordagem esperados diagnosticar poss veis perdas de conhecimento com empregados que se desligam da organiza o por meio de um PDV Para tal por meio de narrativas de 64 hist rias de gestores e outros empregados desta organiza o procura se criar registros hist ricos orais a fim de que se possa ter elementos consistentes que subsidem esse diagn stico
93. ativas se apresentam como forma de solucionar a quest o e reaver 147 parte do conhecimento que j havia se perdido Conhecimento este descrito pelos entrevistados como importante para a continuidade dos servi os da empresa Como resultado da pesquisa foi poss vel detectar que altamente recomendada a aplica o cont nua das narrativas de hist rias nos processos produtivos habituais da organiza o A recomenda o aplica se ECT ou a qualquer outra que tenha caracter sticas semelhantes O uso constante das narrativas gera novos conhecimentos e melhores vis es acerca dos processos existentes Se o uso de narrativas traz bons resultados para identifica o de perdas de conhecimento da organiza o muito mais benef cios trar quando administrado aos funcion rios e processos ativos aplicados preventivamente como forma de reter esse conhecimento e evitar que ele se perca Tamb m como amplia o do tema aqui abordado sugere se o investimento no estudo sobre workshops de narrativas aplicando os a grupos focais a fim de ampliar o ganho do conhecimento identificado por meio das narrativas de hist rias Esses workshops constituem basicamente do encontro de pessoas ligadas ao tema cuja hist ria ser narrada para ouvirem a narrativa e dela extra rem aprendizado para o grupo De acordo com Abma 2003 a intera o entre diferentes favorece o aprendizado ao criar significado para o grupo Outras formas de reten o do conheciment
94. bilizados em meios f sicos e magn ticos no acervo da biblioteca e podem ser acessados ou requisitados por todo o Brasil Foi implantado no software de biblioteca o recurso DSI dissemina o seletiva da informa o Com ele o usu rio cadastra no sistema assuntos de seu interesse e recebe automaticamente um e mail informando cada nova obra relacionada a esses temas que for adicionada ao acervo A melhoria do acesso s informa es da biblioteca passa pela forma o de uma rede de bibliotecas da ECT Com ela objetiva se a unifica o dos v rios sistemas de gerenciamento de acervo existentes hoje na empresa a integra o dos acervos em uma nica base de dados e iniciar o processo de gest o documental que auxiliar na gest o do conhecimento 3 2 2 Sala do Educador A Sala do Educador um espa o cujo desenvolvimento aconteceu em fun o da necessidade de disponibiliza o de materiais educacionais na Intranet da empresa Os Correios mant m em seu quadro funcional instrutores de dedica o exclusiva S o empregados oriundos de diversos cargos e que passaram por um processo seletivo interno recebendo fun o gratificada para trabalharem exclusivamente nos centros educacionais da empresa espalhados pelo Brasil Dentre as diversas atividades coordenadas pela UniCorreios a formata o de treinamentos corporativos se destaca Os m dulos educacionais s o desenvolvidos sob sua supervis o muitas vezes com a participa
95. caso houve atraso de apenas um m s As demais a es ficaram paralisadas por causa do conhecimento que acabou sendo perdido com a sa da da profissional Contudo em fun o da preocupa o que a Professora tinha com a documenta o dos processos alguma coisa p de ser mantida A participa o de empregados de Diretorias Regionais que conheciam os processos por ela coordenados tamb m foi fundamental Devido sua preocupa o com a documenta o de processos conseguimos dar continuidade com a a o do Agente de Correios porque tamb m existe um grupo que compartilhava com a elabora o do material Ent o foi poss vel resgatar as a es por causa do envolvimento de outros participantes de Diretorias Regionais Houve apenas um atraso mas houve a conclus o do trabalho No caso de m dulos que estavam em processo de migra o para EAD conseguiu se tamb m manter o conhecimento do que j tinha sido migrado Entretanto outras a es que eram desenvolvidas de maneira presencial pela pr pria professora sofreram grande impacto A equipe que permaneceu na empresa est buscando pessoas que participavam dessas a es e que portanto sabem algo a respeito do modo como elas eram desenvolvidas para substituir os processos existentes formatando uma nova proposta de ensino Nesses m dulos houve uma grande perda desse conhecimento 107 G4 sugere o compartilhamento de conhecimento em grupos Nestes mesmo co
96. clusiva Exige de cada empregado um esp rito de valoriza o do conhecimento da empresa do outro empregado Tal tarefa vem sendo estudada ao longo dos anos e a cada dia surgem novas propostas de implementa o de uma vis o que promova a chamada cultura do conhecimento nos Correios No contexto acima citado h dificuldades para que as pessoas se abram s demais mesmo sendo muitas vezes subentendido que tudo o que se trabalha dentro de uma organiza o pertence a ela direta ou indiretamente uma 146 vez que est sob seu dom nio de atua o e ela patrocina sua realiza o N o est o sendo discutidas nesse momento as nuances da propriedade intelectual e dos limites do direito moral e do direito autoral Pela an lise do manual do Plano de Desligamento Volunt rio e dos documentos normativos da empresa notou se que n o h registro de pol tica empresarial que trabalhe a preserva o do conhecimento detido pelos empregados que estavam inscritos no PDV E se essa dificuldade imensa no espa o intra organizacional o que dizer ent o do conhecimento detido por ex empregados que j romperam o v nculo com esta organiza o Pode se afirmar que estes partilhariam de bom grado agora que n o se sentem mais amea ados Ou poss vel dizer que uma vez rompidos estes v nculos a pessoa n o se v mais obrigada a contribuir com essa organiza o e portanto n o aplicar seu tempo contribuindo com uma entidade qual n
97. conhecimento organizacional quando uma empresa opta pela ado o de um PDV e se a aplica o de narrativas de hist rias indicada pelos gestores da empresa para a recupera o do conhecimento detido pelos ex empregados Desse modo a presente pesquisa visa preencher a lacuna encontrada e contribuir para a valoriza o do conhecimento nas organiza es refor ando a import ncia do uso das narrativas de hist rias para preserva o da mem ria organizacional 1 2 Problema Amorim 2007 defende o fato de que a d cada de 1990 trouxe importantes fatos que marcaram o ambiente econ mico do Brasil como a abertura comercial e o estancamento do processo inflacion rio Segundo Croce 199 7 O Programa de Desligamento Volunt rio PDV ganhou for a a partir da segunda metade dessa d cada quando novos modelos de racionaliza o na gest o de pessoas come aram a ser adotados tanto por empresas particulares quanto pelas estatais em virtude da exig ncia do novo perfil empresarial e do r pido avan o cient fico tecnol gico Rios 2002 aponta que esse modelo vem sendo cada vez mais adotado por ser intitulado como o menos traum tico e o mais democr tico na forma de desligamento funcional sobretudo agora em momento de crise econ mica mundial Pinto 2009 ressalta que os PDVs quando elaborados com direta submiss o aos par metros estabelecidos pela legisla o brasileira primam pela redu o ou quase extin o das
98. conjuntos diferentes de conhecimento expl cito NONAKA e TAKEUCHI 1997 p 75 A cada vez que se trabalha o conjunto de conhecimentos organizacionais registrados em seus bancos de dados ou quando os empregados da organiza o participam de reuni es e eventos nos quais partilham seus conhecimentos nesse momento acontece o processo de combina o O mesmo ocorre tamb m pela aplica o dos m todos tradicionais de ensino nas escolas Quando s o internalizadas nas bases do conhecimento t cito dos indiv duos sob a forma de modelos mentais ou know how t cnico compartilhado as experi ncias atrav s da socializa o externaliza o e combina o tornam se ativos valiosos NONAKA e TAKEUCHI 1997 p 77 A internaliza o est associada diretamente ao aprendizado pela pr tica SVEIBY 1998 Ocorre a cada vez que o indiv duo estuda os textos e documentos da organiza o ou vivencia uma situa o que amplia seu estado anterior de conhecimento Do acr scimo de conhecimento produzido no indiv duo pelo processo da internaliza o surge a possibilidade e necessidade de compartilhar aquilo que ele det m A partir da processam se novamente as etapas anteriormente descritas levando a organiza o a um novo patamar de conhecimento A esse ciclo dado o nome de espiral do conhecimento NONAKA TAKEUCHI 1997 p 62 59 Figura 5 A Espiral do Conhecimento Conhecimento T cito PARA Conhecimento Expl cito ver manus
99. conte do Em fun o disso a presente pesquisa limitou se a comentar a abordagem dedicada gest o do conhecimento no documento Recentemente foi formado na empresa um grupo para discutir e tra ar a vis o corporativa concernente gest o do conhecimento Este grupo promoveu discuss es com reas da administra o central e das diretorias regionais que sabidamente desenvolviam programas e a es de gest o do conhecimento Durante a elabora o do trabalho de forma recorrente foi destacada a import ncia do alinhamento estrat gico da gest o do conhecimento Houve unanimidade acerca dessa quest o De fato nos documentos produzidos pelo grupo n o oficiais pois ainda n o foram aprovados pela diretoria colegiada da organiza o a gest o do conhecimento vista como apoio execu o do planejamento estrat gico Face proposi o de mudan a cultural que a GC provoca numa organiza o sua implanta o precisa ser apoiada pela alta dire o Em contrapartida a gest o do conhecimento se justifica quando atrelada aos objetivos estrat gicos dessa organiza o promovendo seu atingimento Essa vis o foi trabalhada e come a a alcan ar resultados nos Correios Prova disso que o planejamento estrat gico do ano de 2009 faz men o GC explicitando que sua promo o um dever da empresa A GC lembrada quando o planejamento estrat gico aborda seus direcionadores estrat gicos Especificamente ao tratar das
100. d ia da sabedoria Cabe organiza o decidir o que fazer do conhecimento obtido importante observar que a a o organizacional influencia o ambiente no qual ela est inserida gerando novos elementos a serem analisados sob a mesma tica 62 Figura 6 A Organiza o do Conhecimento Cria o de significado Interpreta o y dainfopma o lt Fonte CHOO 2006 p 31 Thomas Davenport e Laurence Prusak 1998 relembram que a gest o do conhecimento n o uma pr tica nova Mesmo antes do assunto se tornar popular os bons gerentes j valorizavam a experi ncia e o conhecimento de seus subordinados Entretanto para Forray e Lundvall 1996 o momento atual vivido pela humanidade se destaca pelas significativas mudan as na rela o entre conhecimento e desenvolvimento Para Sveiby 2001 gest o do conhecimento mais bem definida pelo modo com que as pessoas utilizam o conhecimento Ele traz duas vis es distintas uma centrada nas Tecnologias de Informa o e Comunica o reengenharia Intelig ncia Artificial e outra focada nas pessoas campo de atua o dos te ricos organizacionais e psic logos Tarapanoff 2006 acredita que para ser mais efetiva a gest o do conhecimento necessita de uma solu o que envolva coerentemente as pessoas a organiza o e a tecnologia Bair e Stear 1997 a v em como uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar capturar recuperar e avaliar
101. da informa o por uma pessoa a ponto de poder utiliz la Davenport e Prusak 1998 p 6 dizem que o conhecimento n o puro nem simples Ao contr rio ele uma 55 mistura de v rios elementos algo imposs vel de ser totalmente capturado ou organizado por estar presente somente na mente das pessoas e s possuir algum valor quando utilizado por estas pessoas Para Cartoni 2006 p 99 o conhecimento forma um painel na mente de uma pessoa e a habilita a avaliar e obter novas experi ncias e informa es Ele a consequ ncia mental de angariar informa es e em sua forma mais desenvolvida apresenta se como a capacidade de chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experi ncia Setzer 2001 concorda que o conhecimento se forma no interior dos indiv duos a partir da experi ncia da viv ncia do objeto do conhecimento Complementando o exemplo usado quando tratou da defini o de informa o ele diz que algu m tem algum conhecimento de Paris somente se a visitou Por ter que ser vivenciado o conhecimento n o depende apenas de uma interpreta o pessoal como ocorre com a informa o Contudo Setzer 2001 p 144 radical ao afirmar que o conhecimento n o pode ser descrito Para ele o que se descreve a informa o Assim o conhecimento est no mbito puramente subjetivo do homem ou do animal Parte da diferen a entre estes reside no fato de um ser humano poder estar
102. de decisiva de relacionamento dos homens com os acontecimentos Montenegro 1994 afirma que a hist ria enquanto representa o do real se refaz e se reformula a cada vez que s o descobertos novos documentos ou fontes ou ainda a cada vez que o historiador realiza novas perguntas Para ele tal coloca o tem um car ter bastante positivo quando se atenta para a possibilidade de busca constante pela fidedignidade dos fatos Todavia o campo da mem ria oral torna se inst vel em fun o das mudan as na 33 mem ria uma vez que a mem ria n o um mecanismo de grava o mas de sele o que sofre altera es constantes Na contram o de alguns pensadores Candau 2002 p 64 afirma que aquilo que os membros de um grupo mais compartilham justamente o que esqueceram Sin dudas la memoria colectiva es m s la suma de los olvidos que la suma de los recuerdos pues ante todo y esencialmente stos son el resultado de una elaboraci n individual en tanto que aqu llos tienen en com n precisamente el haber sido olvidados Contudo a relev ncia dos relatos orais t o grande para a hist ria que um antigo prov rbio africano destaca isso nas seguintes palavras Os velhos s o as nossas bibliotecas E em se tratando de frica esta tem sido alvo de profundas investiga es sobre sua hist ria Tais investiga es obtiveram resultados expressivos na reconstitui o daquele continente A utiliza o sistem
103. des de Costa RADOS Greg rio Varvakis REMOR Carlos Augusto Monguilhott MIRANDA Ang lica Concei o Dias A constru o da mem ria organizacional utilizando o gerenciamento de processo nas pactua es da comiss o intergestores bipartite do sistema nico de sa de Enc Bibli R Eletr Bibliotecon Ci ncia da Informa o ISSN 1518 2924 v 14 n 27 Florian polis 2009 RESTIER Elaine O custo do Conhecimento Folha da S o Paulo S o Paulo 04 jun 2009 Caderno DINHEIRO p B2 RIOS laci Tornar o PDV um Instrumento de Gest o DBM Drake Beam Morin do Brasil 2002 Dispon vel em http Avww canalrh com br Mundos saibacomo artigo asp 0 1700D7B7 70B8 4C8A AEF7 8B0104BE0478 amp a 4 gt Acesso em 14 ago 2009 ROTH George KLEINER Developing Organizational Memory Through Learning Histories In Organizational Dynamics 1998 p 43 60 SANTOS Renato Ara jo dos Sistema de informa o geogr fica como ferramenta para a gest o ambiental em transportes Rio de Janeiro IME S D Dispon vel em http transportes ime eb br MATERIAL 20DE 20PESQUISA TRABALHOS TRAB006 pdf Acesso em 21 out 2009 160 SENGE Peter M A Quinta Disciplina Arte Teoria e Pr tica da Organiza o de Aprendizagem S o Paulo Best Seller 1990 352 p SENGE P KLEINER A ROBERTS C ROSS R SMITH B J The fifth discipline field book New York Doubleday 1994 SETZER Valdemar W Os Meios Eletr nicos e a Educa o Uma Vis
104. do com Batista et al 2005 p 14 Narrativas s o t cnicas utilizadas em ambientes de Gest o do Conhecimento para descrever assuntos complicados expor situa es e ou comunicar li es aprendidas ou ainda interpretar mudan as culturais S o relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos A cria o de narrativas de hist rias atrav s do registro pelos membros da organiza o sobre acontecimentos em um determinado projeto ou atividade uma forma de representar conhecimento Davenport e Prusak 1998 se referem a ela como sendo uma maneira de se armazenar conhecimentos mais pr ximos ao t cito isto mais desestruturados Isto porque narrar contando hist rias uma forma bastante natural e f cil para uma pessoa expor e demonstrar um dado complexo Entretanto Cartoni 2006 ressalta que embora facilite o registro este formato tem como inconveniente um acr scimo na dificuldade de busca como encontrar um conhecimento que esteja impl cito no relato e a necessidade de um esfor o maior no momento da interpreta o Conforme Armstrong 1994 o modelo de narrativas de hist rias adotada na Armstrong Internacional bastante interessante eles se limitam a hist rias curtas narradas por um gerente que aponte fatos ocorridos na empresa Dali extraem uma li o de moral um princ pio a ser discutido ou incorporado sempre focado na meta nos objetivos conquistas ou algo que n o deveria ser feito e as
105. do uso da informa o a minimiza o dos custos de aquisi o o processamento e a utiliza o da mesma a delega o de responsabilidades para o seu uso efetivo eficiente e econ mico al m da confian a no tr mite informacional Conforme Cianconi 1999 apud ANDRADE 2008 p 13 O xito do processo de gest o da informa o est relacionado com as respostas de algumas quest es como Quais s o as informa es relevantes possu das pela sua empresa Quem as possui e quem s o os gestores dessas informa es Quais s o as suas fontes de informa o Como s o organizadas controladas armazenadas Como s o compartilhadas Quais s o as informa es necess rias Como obt las H um executivo de alto n vel que defenda a informa o na sua empresa Para Rasc o 2006 p 52 a gest o da informa o se relaciona mais do que com um simples conceito de informa o Ela precisa se relacionar informa o como um processo e como um ve culo de constru o social Uma vez que a informa o ganha espa o na sociedade como elemento de constru o social seu valor vai sendo reconhecido a cada dia Ela torna se um bem por vezes inestim vel A partir de ent o inicia se um novo tempo onde a informa o come a a valer igual ou mais que os bens de consumo com quantifica o determinada e valor mensur vel Surge ent o a era da informa o Contrastando com a era industrial onde o poder de uma classe um
106. dquirimos ou estamos expostos a novas informa es sobre o mundo As associa es entre os elementos do que conhecemos tamb m est o continuamente mudando pela mesma raz o O corol rio disso que conhecimento nunca pode ser capturado 56 nem compartilhado tudo que capturado ou compartilhado s o informa es sobre o que sabemos Esse saber pr prio desestruturado inerente a cada ser humano chamado de Conhecimento t cito por Polanyi 1966 Bair e Stear 1997 e Nonaka e Takeuchi 1997 Afirmar que existe um determinado tipo de conhecimento chamado de t cito d a id ia de que existe outro tipo de conhecimento De fato a literatura contempla amplamente diversos tipos de conhecimento Conforme a abordagem de cada autor as classifica es podem ser notoriamente diversificadas Por exemplo Firestone 1998 cria cinco classifica es para o conhecimento organizacional J Miranda 2004 tem uma classifica o do conhecimento voltada ao posicionamento do conhecimento estrat gico Nesta an lise o conhecimento estrat gico est embutido no conhecimento organizacional que por sua vez faz parte do conhecimento como um todo Choo 2000 apud MIRANDA 2004 p 33 defende a exist ncia de um conhecimento cultural A esse respeito ele diz que o conhecimento cultural consiste de cren as tomadas como verdadeiras baseadas na experi ncia na observa o e na reflex o sobre si mesma a organiza o e o seu ambiente
107. e Sousa que assumiu o papel de meu orientador nesta pesquisa Por encarar o desafio da mudan a vetorial de rumo e ter que recome ar do zero o trabalho comigo Tamb m pelo tato nos debates de cada t pico e por entender as dificuldades pelas quais passei e respeitar minha vis o e din mica aos meus irm os e amigos dos diversos ciclos aos quais perten o por compreenderem minha recorrente aus ncia por torcerem por mim e intercederem a Deus pela conclus o deste estudo Karla Faiad que comprou comigo a id ia da realiza o do mestrado e me ajudou a descobrir os caminhos para sua efetiva o Sonia Pereira Kunitz e Cl udia Adriana Santos gestoras da UniCorreios que permitiram minha participa o no mestrado facultando a altern ncia de meu hor rio de trabalho Weides Melo Portales minha cunhada fant stica que me auxiliou de um modo sem igual ao revisar comigo cada parte da pesquisa Leu releu criticou e me ajudou a tornar mais claras as id ias que eu gostaria de transmitir Ela contradiz todas as maledic ncias sociais a respeito da postura dos cunhados a M nica Braz de Souza que forneceu precioso material a respeito de Planos de Desligamentos Volunt rios Tamb m contribuiu com a revis o de partes dessa pesquisa aos amigos dos Correios que me apontaram gestores para realiza o das entrevistas e aos pr prios entrevistados com sua postura cordial e pr ativa contribuindo para a consecu
108. e conhecimento n o foi percebida mas o desligamento dos empregados pelo PDV foi significativo para que fosse diagnosticada uma situa o ainda mais s ria processos institucionais n o eram documentados ou padronizados Desse modo as reas sequer tinham par metros para comprova o da incid ncia ou n o de perda de conhecimentos A partir desta an lise foi poss vel rever rumos e formas de trato do conhecimento em seus setores de trabalho A ltima raz o apresentada para a n o identifica o de perda de conhecimento organizacional foi a desmotiva o de alguns empregados para a execu o de seus trabalhos para o aprimoramento dos processos e para a descoberta de novos valores no que faziam Essas caracter sticas foram identificadas especialmente em um grupo espec fico de empregados aposentados e que aguardavam uma oportunidade de desligamento da empresa As reas onde esses pedevistas atuavam foi beneficiada com sua sa da tanto quanto os pr prios ex empregados Foi poss vel oxigenar esses postos de trabalho bem como os processos ali existentes 5 3 3 Sobre o Uso de Narrativas de Hist rias Antes e durante a realiza o das entrevistas foi explicado a todos os gestores e aos demais entrevistados o que s o as narrativas de hist rias e qual a finalidade de seu uso institucional No entanto complementando o que foi anteriormente declarado quando da elabora o desse t pico foram levadas em conta apenas as opini es daqueles p
109. e das organiza es para reconhecimento das narrativas de hist ria como m todo de conserva o da mem ria organizacional bem como da identidade dos grupos sociais que valorizam a transmiss o oral como forma de preserva o de sua hist ria 1 4 Objetivos 1 4 1 Objetivo Geral Identificar a ocorr ncia de Perda de Conhecimento Organizacional decorrente da ado o do Programa de Desligamento Volunt rio PDV na ECT e verificar se as narrativas de hist rias podem ser utilizadas como instrumento para recupera o do conhecimento perdido 1 4 2 Objetivos Espec ficos 1 Identificar a incid ncia de perda de conhecimento organizacional a partir de entrevista com os gestores dos ex empregados que aderiram ao PDV Programa de Desligamento Volunt rio 2009 dos Correios 2 Verificar se a ECT previu a perda de conhecimento com a sa da dos empregados e se essa se preparou para tal mudan a 3 Avaliar a proposta de PDV da ECT sob o foco da gest o do conhecimento 4 Verificar se as narrativas de hist rias s o aplic veis para a recupera o de conhecimento na ECT 21 1 5 Metodologia Para a realiza o desta pesquisa foram desenvolvidos passos metodol gicos distintos estudo te rico para embasamento do trabalho pesquisa de campo e an lise dos dados coletados 1 5 1 Tipo de Pesquisa Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliogr fica ferramenta que deu o necess rio suporte ao entendimento dos aspect
110. e entendemos que se aplica tamb m s Ger ncias 5 5 A publica o de textos artigos t cnico cient ficos administrativos e proferimento de palestras bem como a divulga o externa de pol ticas programas projetos temas e assuntos corporativos da Empresa sob qualquer forma ou ve culo de comunica o somente poder se dar mediante pr via autoriza o em n vel m nimo de Chefe de Departamento na Administra o Central e Diretor Regional nas Diretorias Regionais Consideramos que importante que a Faculdade formalize o pedido apresentando os alunos detalhando o trabalho que ser feito se comprometendo a n o divulgar as informa es internas da empresa e a entregar DR o resultado do trabalho Em ambas as situa es a autoriza o para a libera o das informa es dever estar documentada Atenciosamente O maior risco a que a gest o do conhecimento est exposta quando s o delineados cen rios como o do texto acima descrito a exist ncia do medo de transposi o dos limites permitidos de divulga o das informa es organizacionais Em fun o desse medo a tend ncia a recuar essas fronteiras quase desmedida Com isso o car ter de prote o da informa o aumenta de import ncia e impede seu compartilhamento Por medo as pessoas tendem a proteger mais que o necess rio levando a ci ncia e a sociedade a perderem a riqueza existente em muitos processos e experi ncias individuais e coletiva
111. e mais do tema com a mesma riqueza de detalhes Algumas sugest es para continuidade e amplia o desta pesquisa est o pulverizadas pelo texto Contudo para uma an lise did tica destaca se aqui a ess ncia destas propostas e aplicar o m todo de narrativas de hist rias junto aos ex empregados com o objetivo de resgatar o conhecimento organizacional que foi por eles levado quando de sua sa da da organiza o e analisar o uso de Workshop de Narrativas com empregados que permaneceram na organiza o e que necessitam do conhecimento em quest o para desenvolvimento de suas atividades e empregar narrativas de hist rias nos processos habituais da organiza o para dissemina o do conhecimento de empregados ativos Apesar deste tema n o ser novo h ainda um grande campo a ser explorado sob essa perspectiva Espera se que este trabalho seja um importante instrumento para complemento de outras pesquisas Sua elabora o intentou em todo tempo ampliar a import ncia da aplica o dos princ pios defendidos pela gest o do conhecimento engrandecer a riqueza existente na mem ria organizacional reconhecer o valor 152 presente na hist ria oral e destacar a viabilidade do uso de narrativas de hist rias como meio simples e eficaz de tratar e preservar o conhecimento organizacional 158 8 REFER NCIAS ABECKER A Toward a technology for organizational memories IEEE Intelligent Systems Los Angeles v 13 n 3
112. e material instrucional Uma das grandes dificuldades que eu tenho que quando eu vim trabalhar nessa rea pessoas j trabalhavam nela h algum tempo e n o deixaram um hist rico porque j n o est o mais nessa rea grifo meu E a eu tentei resgatar mas infelizmente come amos todo um trabalho de novo quase do zero O que a formata o de material instrucional Todo curso que tem desde o carteiro at o maior executivo da empresa formatado em forma de apostilas Vai para sala de aula tem forma presencial e eu trabalho nesse material Uma das grandes dificuldades que eu tive foi justamente nisso quando eu comecei a trabalhar eu tive que pegar alguns m dulos de coisas j existentes s que as pessoas por motivo de transfer ncia de departamento sa ram e n o deixaram as coisas de uma forma bem clara para que eu pudesse dar continuidade quele servi o Houve bastante modifica o dentro da empresa e essas coisas foram se perdendo uma porque as pessoas n o tinham o costume de fazer backup As pessoas n o tinham muita intimidade com m dias e al m disso muitas dessas pessoas n o repassavam o que sabiam Estavam saindo e deixavam a bel prazer e a gente teve muita dificuldade Recentemente com a sa da do pessoal no PDV tamb m tivemos dificuldade porque aquelas pessoas que estavam envolvidas em projetos conheciam o que estavam trabalhando Eu formatava o material mas existia muito m
113. e muitas pessoas ROTH KLEINER 2000 p 531 Ao aglutinarmos essas vis es temos a hist ria da organiza o contada por ela pr pria Segundo Abecker 1998 a principal fun o da Mem ria Organizacional aumentar a competitividade da organiza o a partir do melhoramento na ger ncia do conhecimento organizacional Com base nela poss vel um maior compartilhamento e reuso do conhecimento corporativo do individual e das li es apreendidas nas atividades empresariais Isso trar melhor qualidade de resposta s quest es relacionadas organiza o seu ambiente processos e produtos Ent o Dieng et al 1998 apud Vasconcelos et al 2003 p 06 apresentam as maiores motiva es para a constru o de uma Mem ria Organizacional 46 o evitar a perda de intelig ncia corporativa ou capital intelectual quando um especialista deixa a empresa o explorar e reutilizar a experi ncia adquirida nos projetos passados para evitar a repeti o de erros o melhorar a circula o e comunica o da informa o na organiza o o integrar o saber fazer a partir de diferentes partes da organiza o o melhorar o processo de aprendizagem individual e organizacional Finalizando Abecker 1998 apud MACHADO 20083 p 08 relembra que a mem ria organizacional armazena e gerencia os ativos intelectuais da organiza o provendo conhecimento onde e quando ele for necess rio al m de atuar como um sistema de acompanham
114. ear perguntar perceber escrever falar desenhar Socializa o Externaliza o Conhecimento Conhecimento Compartilhado Conceitual Conhec T cito DE Internaliza o Combina o Conhecimento Conhecimento Operacional Sist mico Conhec Expl cito ler ouvir assistir agrupar combinar Fonte SILVA ROZENFELD 2008 p 14 adaptado de NONAKA TAKEUCHI 1997 Portanto para a transforma o da informa o em conhecimento necess ria a realiza o do exerc cio pessoal de interpretar informa es planejar formas de a o e efetivamente implement las para alcan ar resultados A aplica o desse conhecimento por vezes explicita o valor que ele possui Grotto 2001 conta que em 1999 a Ford comprou a divis o de carros da Volvo por US 6 45 bilh es Paralelamente a Yahoo comprava a GeoCities por US 4 58 bilh es Os valores eram bem parecidos No entanto as caracter sticas de cada empresa negociada eram muito diferentes A compra da Ford envolveu uma organiza o tradicional e de bens tang veis ao passo que a Yahoo comprou uma empresa de bens ativos intang veis conhecida apenas por usu rios da Internet Este um exemplo pr prio da era do conhecimento Cartoni 2006 p 98 fala sobre os ativos intang veis Os ativos intang veis s o definidos por Lacombe amp Heilborn 20083 p 489 como ativos que n o t m subst ncia f sica mas proporcionam benef ci
115. eg cios dos Correios sua rea de atua o e a diversidade cultural do Brasil poss vel se perceber claramente a gama de assuntos que s o tratados diariamente pelo nosso corpo t tico Da o desligamento desses empregados precisa ser visto com bastante carinho porque os processos n o param e falhas em nosso processo produtivo em fun o da aus ncia de profissionais especializados reflete diretamente na qualidade de servi os prestados por n s popula o brasileira relevantes ao n vel t tico subsequente Assim a informa o deve seguir o fluxo sucessivamente at o n vel operacional ch o de f brica 122 O que foi relatado pela gestora p de ser comprovado durante a pesquisa Foi poss vel observar diversos pontos por ela destacados quando da realiza o das entrevistas Algumas reas que perderam profissionais de n vel t tico demoraram a reajustar seus processos internos A aus ncia do conhecimento dos temas que dominavam impactou a qualidade do trabalho que era desenvolvido Seguindo o mesmo racioc nio foi poss vel perceber que as reas que sofreram a perda de trabalhadores de n vel operacional n o tiveram o mesmo impacto Pelo contr rio algumas dessas reas tiveram melhoria de processos cria o de meios mais din micos de atendimento das demandas e automa o de processos que culminaram na libera o de empregados para realizarem atividades de planejamento e gest o 5 2 Entrevistas Especial
116. ema novas ocorr ncias sejam evitadas e se a situa o inusitada for uma solu o que ela venha gratuitamente para os demais membros da equipe Questionada a respeito do uso de narrativas de hist rias como meio de registro dessas experi ncias a entrevistada diz que um instrumento de grande valor Ela declara que apenas alguns aspectos do que compartilham atualmente est registrado Seria significativo t los registrado por m quando se desenvolve uma cultura de compartilhamento esse conhecimento propaga se naturalmente entre os membros do grupo de conv vio bvio que a experi ncia que se tem fica muito no mbito da mem ria O registro que eu tenho eu consigo registrar Por exemplo orienta es do departamento jur dico orienta es dos meus processos que tramitam e que eram desconhecidas ou um ac rd o novo que a gente ainda n o conhecia e por isso n o estava aplicando isso tudo a gente registra Mas existe muito da experi ncia n Aquilo que voc vai trocando aqui vai resolvendo e que n o registrado Isso a de fato necessita registro Mas felizmente as pessoas n o saem todas de uma vez risos Ent o at por isso eu digo que manter a expertise da coisa n o dif cil porque eu vou passando pra voc Amanh eu saio mas voc j sabe j passou pro colega do lado ent o al m do mais a id ia que as pessoas cres am mesmo e rodem e v o procurar se complementar em outras reas o
117. endido em processos de execu o faltava equipe desenvolver realmente aquilo que a rea precisava fazer planejamento an lise mudan a de processos e discuss o desses processos com outros pa ses S agora est o sendo feitos os registros escritos dos procedimentos operacionais que ser o repassados em treinamento e capacita o profissional H cerca de duzentas p ginas de procedimentos escritos e em torno de seiscentas pessoas a serem treinadas 109 Para G5 a rea operacional sempre trabalhou com a id ia de evitar retrabalho A l gica aqui n o a de recuperar o que se perdeu mas n o perder o que est sendo gerado naquele momento Ent o a id ia se discute um processo se modifica um processo se fundamenta isso se registra se manualiza e imediatamente se treina A checagem disso tudo ocorre com base nas listas de verifica o se os processos que a gente treinou est o sendo cumpridos nas unidades E o resultado final disso tudo sentido nos resultados operacionais na qualidade e no custo O entrevistado declara que muito importante o registro das evolu es pelas quais passam os processos Novas regras mecaniza o de procedimentos e novas vari veis devem ser consideradas sempre Da a necessidade de se transformar o conhecimento t cito em conhecimento expl cito ou seja manualizar tudo Ele relembra o vi s existente entre os Correios e o militarismo na d cada de 1970 Des
118. ento de execu o de tarefas Ela est sempre dispon vel para apresentar informa es relevantes Melhorar as condi es de trabalho na organiza o inclui a incorpora o de a es coletivas de compartilhamento do conhecimento visando preserva o da mem ria organizacional Tal pr tica requer a mudan a de vis o de todos os empregados portanto trabalhosa No entanto ao final resulta num ambiente otimizado onde os esfor os s o reduzidos e a produtividade pode ser otimizada 2 5 Aprendizagem Organizacional Fischer 1988 apud AMORIM 2007 p 35 descreve o cen rio de reestrutura o das empresas brasileiras ap s as significativas mudan as do in cio da d cada de 1990 Primeiramente elas adotaram estrat gias reativo defensivas Assim sendo seu foco priorit rio foi a redu o de custos e de investimentos em pesquisa treinamento e desenvolvimento J num segundo momento a partir de 1995 estas estrat gias contemplavam a qualidade racionaliza o de produ o treinamento e uso de melhor tecnologia Essas altera es exigiram um novo perfil educacional de seus empregados e muitos conhecimentos vieram por meio do aprendizado com consultorias externas que repassavam seus conhecimentos 47 Paralelamente o governo criava iniciativas visando moderniza o e aumento da competitividade das empresas brasileiras como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQB Minist rio da Ci ncia
119. era o entre o Minist rio do Trabalho e Emprego o SENAI foi uma inova o nas empresas p blicas at ent o a lei exigia a abertura desses postos de trabalhos apenas em empresas privadas N o dava clareza que a empresa p blica poderia tamb m fazer concurso pra isso Ent o todo um processo muito trabalhoso foi constru do e n o tem ainda ningu m que assuma Na minha percep o n o s com esse processo mas com outros a empresa tem ainda um grande gap a Ela n o institucionaliza os processos Os processos ficam ainda muito focados nas pessoas nos profissionais nos especialistas Eles deveriam ser institucionalizados e normatizados Ent o n o o projeto de Fulano de Beltrano ou outro profissional E o projeto da empresa e a empresa ainda n o tem essa cultura Segundo a entrevistada tudo isso afeta o clima organizacional porque fomenta a falta de integra o entre as reas Trabalhos que t m interface entre departamentos ou rg os n o s o estimulados e nem facilitados N o h coopera o de equipes multiprofissionais entendendo que o trabalho para a empresa de forma integrada A especialista acredita que ainda h muito a ser feito dentro da empresa no que tange ao compartilhamento de conhecimento A organiza o deve estimular a cultura do trabalho cooperativo da responsabilidade compartilhada entre as reas e das atividades com participa o de equipes multiprofissionais preciso
120. erir ao PDV Isso por si s j motivo de comemora o Ele lembra tamb m que os Correios fizeram valer o V do plano por n o gerar nenhum tipo de press o para ades o aos empregados A ades o ao plano foi totalmente volunt ria houve gente que desistiu no momento da homologa o E a empresa em nenhum momento obrigou algu m a sair pelo PDV Foi uma decis o nica e exclusivamente do empregado a empresa fez um trabalho de divulga o que foi o melhor resultado Acho que nenhum PDV que seja aplicado pelas empresas e que n o tenha boa divulga o poder ter o resultado que esse teve A2 diz que a empresa iniciou seu primeiro movimento semelhante a um PDV em 1991 com o Programa de Apoio Aposentadoria poca sa ram da empresa entre novecentos e mil empregados Depois disso em 1996 houve um segundo PDV Ap s isso s agora em 2009 Treze anos depois N o h um cronograma montado de PDVs Compete dire o da empresa definir quando ser O pr ximo Para A1 o PDV tem que ser uma troca onde empregado e empresa ganhem juntos Em rela o ao empregado o ganho est ligado a uma resolu o financeira uma etapa de vida est vel ou uma realoca o profissional Para a empresa a vantagem est na abertura de novos postos de trabalho oxigena o e realoca o interna A2 afirma que esse foi um dos grandes motivos que alavancaram a elabora o do PDV Em rela o ao PDV anterior ele destaca que n o f
121. esclarecimento e comunica o de altera o de procedimento e estabelecimento e refor o de normas e padr es e Solicita o de servi o para outra rea A simplicidade em sua elabora o faz da Cl o documento de maior circula o na organiza o Ela pontual tratando assuntos espec ficos H tamb m um sistema para numera o autom tica de Cls e acompanhamento de seu tr mite Sua validade de um ano a partir da data de emiss o Cada CI pode referenciar uma ou mais Cls anteriores cujos assuntos relacionam se ao tema abordado N o foi esgotada a abrang ncia do sistema de controle durante a pesquisa N o foi poss vel descobrir a amplitude de respostas que o sistema gera para as necessidades informacionais Efetivamente sabe se que o sistema em uso um GED Gerenciador Eletr nico de Documentos cujo prop sito manter a imagem do documento e um ndice para sua localiza o O que se p de obter de informa o que as Cls podem ser recuperadas por sua numera o rg os de origem e destino e pelo seu assunto desconhecida a exist ncia de um conjunto de palavras chaves ou a pesquisa textual pelo corpo do documento 71 3 1 3 Planejamento Estrat gico O planejamento estrat gico de uma organiza o n o um documento comum Nele est o refletidos os valores dessa organiza o e as quest es que s o cruciais para sua sobreviv ncia Da a necessidade de haver crit rios na divulga o de seu
122. escritiva e de question rios e aplicadores do PDV campo entrevistas n o gestores e diretivas especialistas em gest o de pessoas Valida o da hip tese Pesquisa Entrevistas e Gestores e descritiva e de an lise de dados especialistas campo Fonte Elabora o pr pria 1 5 4 Delimita o do Universo Segundo Correia 2008 o assunto Plano de Desligamento Volunt rio bastante amplo Sua aplica o tem sido extensa nas ltimas d cadas A op o pelo estudo de caso do uso na ECT Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos deve se em grande parte ao fato de ser recente primeiro semestre de 2009 Por ser uma empresa de abrang ncia nacional e ter diversas realidades que devem ser consideradas em suas peculiaridades optou se nesta pesquisa pela aplica o das narrativas de hist rias a gerentes de ex empregados que trabalhavam na Administra o Central AC em Bras lia Manorg 2007 apresenta AC como a parte da empresa respons vel pela normatiza o dos servi os e pela coordena o de atividades nas diversas unidades da federa o denominadas Diretorias Regionais DR s Desse modo a op o da aplica o junto a gestores lotados na AC abrangeu pessoas cujas atividades funcionais refletiam em toda a institui o 25 Uma vez que a proposta desta pesquisa era checar junto a um p blico espec fico gerentes de pessoas que se desligaram da empresa por meio de um PDV a oc
123. esse em mudar de atividade a fim de se dedicarem ao desenvolvimento do trabalho que era realizado pelo empregado aposentado Como ltima sugest o a entrevistada prop e que a empresa busque conciliar a aloca o dos empregados sua rea de forma o e perfil Deste modo diz ela a produtividade e os resultados ser o significativamente melhores 5 1 9 Gestor 10 Perda de Conhecimento Organizacional na Diretoria Operacional Uma das pessoas que preferiu n o se identificar trabalha na Diretoria de Opera es da Empresa Questionada sobre a incid ncia de perda de conhecimento organizacional na diretoria em que trabalha ela teceu alguns coment rios que merecem ser destacados aqui Primeiramente G10 disse que a perda existe Existe e a empresa n o tem uma pol tica de preven o para evitar este fen meno Por m num segundo momento ela acrescentou uma vis o que at o momento nenhum dos demais entrevistados trouxe Segundo ela a empresa desenvolveu mecanismos de subsist ncia peculiares que levam ao caminho da autorecupera o Isso significa que de fato existem perdas e a empresa sofre com isso No entanto em um tempo n o t o longo ela produz meios de refazer o conhecimento perdido seja buscando fora seja por tentativa e erro ou criando novas formas de realizar seu processo produtivo Fato que em m dio tempo ela j se recuperou e est pronta para continuar cumprindo satisfatoriamente seu papel na rea que foi
124. est o do Universidade Corporativa Conhedimento Preserva o da Mem ria Organizacional Narrativa de Hist rias do PDV Elabora o e Aplica o Nome Cargo Fun o na empresa Lota o Objetivo do Grupo Local e data Desenvolvimento Como foram os trabalhos P gina 1 de 2 165 Universidade Corporativa O que poderia ter sido melhor Livre outras considera es Autorizo a publica o de minha imagem som e texto produzidos a partir da entrevista e da narrativa a respeito do tema aqui referenciado Assinatura P gina 2 de 2 166 ANEXO C FORMUL RIO DE ORIENTA O PARA NARRATIVAS COM GESTORES DE EMPREGADOS QUE ADERIRAM AO PDV Universidade Corporativa Preserva o da Mem ria Organizacional Gest o do Conhedimento Narrativa de Hist rias do PDV Gestores e Colegas de Trabalho Nome Cargo Fun o Lota o Assunto Tema Empregado s referenciado s Per odo dos fatos narrados a rea s envolvida s Local e data Detalhamento do assunto tema 167 P gina 1 de 3 Gast o do Universidade Corporativa Conhedimento Houve perda de conhecimento com a sa da desse s empregado s O que foi perdido ou se tornou de dif cil execu o com sua sa da Se houve perda de conhecimento usar narrativas de hist rias com esse s ex empregado s seria uma tentativa interessante de recupera o do conhecimento perdido e uma boa f
125. este cap tulo cinco primeiros t picos foi baseada no Regulamento do PDV PDV2009 Os coment rios adicionais est o relacionados no t pico Narrativas Elaboradores e Aplicadores do PDV Os itens abaixo foram ajustados N o ser apresentado todo o plano mas pontos que merecem destaque de acordo com o objetivo desta pesquisa 4 1 Crit rios para Ades o Para que o empregado pudesse optar pelo PDV era necess rio ser funcion rio concursado dos Correios estar na situa o Ativo na data de seu desligamento e apresentar condi es prop cias aposentadoria Pela express o estar ativo entende se que o empregado n o poderia estar afastado de suas atividades seja por licen a m dica por cess o a outro rg o desfrutando de licen a interesse sem vencimento ou qualquer outra hip tese As condi es prop cias aposentadoria s o 88 e contar na data de desligamento com idade maior ou igual a cinquenta anos e tempo de ECT maior ou igual a dez anos ou e contar na data de desligamento com Tempo de ECT maior ou igual a trinta anos ou e ser aposentado em atividade aposentadorias por tempo de contribui o ou por idade ou especial A ECT permite que seus empregados permane am trabalhando sem rompimento do contrato de trabalho mesmo ap s a aposentadoria Al m de uma pr tica empresarial esta quest o fruto de resultado de a o judicial 4 2 Restri es Ades o e ou Desligamento Se
126. evistada declara que a perda de conhecimento organizacional frequente nos Correios Sempre h perda de conhecimento n o s com a sa da do empregado da empresa mas muitas vezes com as mudan as internas Ela destaca que o uso de narrativas de hist rias adequado para promover compartilhamento do conhecimento mas deve ser aplicado a situa es espec ficas e demanda cuidados pr prios Sobre as narrativas acredito ser interessante para se obter objetivos espec ficos como por exemplo aproximar os profissionais tornar a mensagem mais pessoal e sensibilizar para assuntos espec ficos A narrativa depende muito da percep o do narrador da capacidade de selecionar os conte dos mais relevantes e de fazer narrativas de forma estrutura e objetiva O registro n o pode registrar pontos de vistas pessoais e com demonstra es de envolvimentos emocionais A gestora acredita que em algumas situa es o registro das informa es em relat rios evolutivos ou em documentos formais da empresa como por exemplo atas de reuni o e outros formul rios espec ficos pode ser mais fidedigno 114 Para G8 o conhecimento deve ser registrado durante todo o desenvolvimento do trabalho Em seguida ela apresenta instrumentos espec ficos e padronizados disponibilizados pela a rea de educa o para esse fim o Plano Anual de Educa o que feito no in cio do ano para registrar as demandas das reas clientes e o planejamento da
127. fer ncia da Informa o Linha de pesquisa Gest o da Informa o e do Conhecimento Disserta o submetida Comiss o Examinadora designada pelo Colegiado do Programa de P s Gradua o em Ci ncia da Informa o do Departamento de Ci ncia da Informa o e Documenta o da Universidade de Bras lia como requisito parcial para obten o do t tulo de Mestre em Ci ncia da Informa o Disserta o aprovada em 26 de julho de 2010 Aprovado por E acid d tiva P rd Prof Dr Renato Tarciso Barbosa de Sousa Presidente AUnB PPGCI e id EA f 4 dum IIL puu l o Prof Dr Rog rio Henrique de Ara jo J nior embro Interno UAB PPG r T Prof Dra Maria Eunice Ferreira Damasceno Pereira Membro Externo UFMA Prof Dra Sofia Galv o Baptista Suplente UnB PPGCInf Edif cio da Biblioteca Central BCE Entrada Leste Campus Universit rio Darcy Ribeiro Asa Norte Bras lia DF CEP 70910 900 Tel 55 61 3107 2632 Telefax 55 61 3107 2633 E mail pgcinf Dunb br Entrada do Rockefeller Center New York Jan 2009 N o clama porventura a sabedoria e a intelig ncia n o faz ouvir a sua voz No cume das alturas junto ao caminho nas encruzilhadas das veredas se posta Do lado das portas da cidade entrada da cidade e entrada das portas est gritando A v s homens clamo e a minha voz se dirige aos filhos dos homens Entendei
128. fim N o temos a autoriza o de divulga o desse conte do A preocupa o com a seguran a da informa o est crescendo na empresa A Sala do Educador por exemplo est sendo revista para diferenciar o p blico de acordo com cada conte do Paralelamente estamos realizando um trabalho de melhorar a visualiza o do que a empresa tem desenvolvido de compartilhar amplamente o conhecimento organizacional Enfim o uso que voc for fazer do material precisa estar alinhado aos neg cios da empresa Tome os devidos cuidados pra que seu uso se restrinja ao universo da ECT Atenciosamente 77 Esmiu ando o teor dos documentos apresentados na resposta acima percebe se claramente a preocupa o existente na organiza o com ataques oriundos da Internet aos seus documentos e com falhas de equipamentos e defeitos em meios f sicos Prova disso a exist ncia padronizada de procedimentos para realiza o de backups dentre outros a preocupa o com a criptografia e regras de armazenamento de arquivos nos computadores da empresa J a respeito do vazamento de informa es nota se que a preocupa o maior relativamente recente N o se pode determinar com precis o o momento em que este assunto cresceu em import ncia para os Correios Tamb m n o foi poss vel encontrar documentos que regulem com exatid o os processos e limites do uso externo da informa o da empresa Contudo essa preocupa o p de ser percebida em toda
129. fort veis com a filmagem optaram pela entrevista sem udio ou v deo e pelo preenchimento completo do formul rio Optou se pela realiza o de entrevistas n o diretivas com gestores de reas pertencentes Administra o Central da empresa que podem ter sofrido perda de conhecimento quando do desligamento dos funcion rios Essas entrevistas buscaram identificar pontos de perda de continuidade das atividades ou de qualidade do trabalho desenvolvido Esperava se assim diagnosticar a exist ncia de perda de conhecimento organizacional As entrevistas tiveram tamb m o intuito de diagnosticar o conhecimento que os entrevistados possu am a respeito do uso institucional de narrativas de hist rias Detectada a exist ncia desse conhecimento a opini o desses gestores foi considerada na an lise da aplicabilidade das narrativas de 23 hist rias na recupera o do conhecimento perdido no PDV como forma de se ampliar a mem ria organizacional Foi franqueada aos entrevistados a mesma liberdade de discurso praticada nas narrativas de hist rias Para Pontes 2006 preciso existir uma entrevista semi estruturada antes da realiza o das narrativas Esta entrevista precisa ser flex vel sem uma ordem r gida de quest es para que o contador possa discorrer mais livremente sobre as informa es que ele det m Tais informa es s o o objetivo do uso de narrativas Do mesmo modo foi permitido ao gestor falar livremente sobre seu neg c
130. ganiza o e o mercado de trabalho O coaching individual voltado aos objetivos do empregado comumente um executivo Esses objetivos normalmente est o associados a aspectos de desenvolvimento de lideran a J o coaching 100 empresariais voltados continuidade de processos manuten o da mem ria organizacional e ao compartilhamento do conhecimento constru do Tamb m traz a vis o de outra especialista em RH dos Correios Ela analisa criteriosamente a aplica o do PDV e sugere pontos aos quais a organiza o deveria dispensar maior aten o 5 1 Entrevistas Gestores dos Pedevistas Foram realizadas 14 entrevistas n o diretivas com os gestores da ECT Alguns deles preferiram n o se identificar de nenhum modo ver cap tulo Dificuldades Encontradas Durante a Pesquisa Portanto n o foram filmados e seus depoimentos foram tomados sem nenhum registro oficial Outros n o se sentiram confort veis diante da c mera mas concordaram com o preenchimento do question rio diretivo Os demais entrevistados t m suas narrativas registradas em v deo O conjunto de v deos compor um DVD que ficar anexo a esta pesquisa O perfil dos gestores semelhante lotados na Administra o Central s o respons veis por reas de neg cios estrat gicos para suas Diretorias Todos esses gestores tiveram suas equipes reduzidas com a ades o de um mais componentes ao PDV 2009 5 1 1 Gestor 1 Formata o de Contrato
131. hega a ser inevit vel A entrevistada aponta as narrativas de hist rias como instrumento til para demonstrar o hist rico dos processos e preservar a mem ria organizacional Contudo ela afirma que as narrativas precisam ser atualizadas se quiserem servir de instrumento de dissemina o de conhecimento e n o apenas como meio de registro hist rico As narrativas de hist rias ilustram como o trabalho foi desenvolvido em determinado per odo Mas diante das constantes mudan as organizacionais sempre h oportunidades para melhoria de processos e de capacita o de novos colaboradores Ela v com bons olhos a movimenta o empresarial promovida pelo PDV G9 afirma que os eleg veis se motivam a conhecer os crit rios vantagens e benef cios oferecidos aqueles que optarem pelo plano Ao mesmo tempo em que isso ocorre o PDV provoca uma movimenta o entre os empregados que n o podem aderir ao programa Tais profissionais buscam as oportunidades de promo o e remanejamento geradas pelo PDV Segundo ela quando os pedevistas deixam a empresa novos postos de trabalho surgem em fun o desta vac ncia e muitos empregados v em neste movimento a oportunidade de alcan arem uma promo o Como meio de dissemina o de conhecimento G9 prop e a es de integra o interdepartamentais para troca de experi ncias dissemina o do trabalho realizado em cada rea e busca de identifica o de pessoas que tenham 116 perfil e inter
132. ho e amea a do desemprego Frequentemente a migra o representa um choque com a cultura letrada cuja preval ncia cala a oralidade essencial 34 cultura popular No espa o urbano mas igualmente para al m dele sua tradi o atrofiada pela ind stria cultural Mais uma amostra da presen a das transmiss es orais o cerceamento do direito livre express o que se estabeleceu durante o regime militar instaurado a partir de 1964 que levou ao controle da fala e gerou um medo que atingia a todas as camadas da popula o As hist rias transmitidas de boca em boca materializavam esse medo Eram hist rias que falavam de pris es mortes e persegui es generalizadas MONTENEGRO 1994 p 42 Outro exemplo nacional a cultura popular do Maranh o Assun o atesta que essa cultura e as tradi es do povo maranhense s o muito fortes Ele diz que a regi o duplamente perif rica pelo fato do pa s n o constar entre as grandes pot ncias mundiais e porque o Estado Maranh o perif rico no conjunto nacional Ent o h a uma depend ncia econ mica que reflete na depend ncia cultural Ele afirma que a cultura erudita maranhense chegou a liderar o primeiro movimento liter rio nacional o romantismo Ap s esta etapa houve a invas o da cultura de massa do Ocidente capitalista e tamb m a invas o cultural promovida pelo sul do pa s por causa das jazidas de Caraj s Deste modo at mesmo as oligarquias
133. iada por ele Deste modo os prazos eram cumpridos a risca e as decis es tomadas com mais calma e seguran a Analisados os arm rios perceb a se que este n o era um procedimento generalizado Ele n o mantinha um arquivo secreto com c pia da maioria dos processos que ali transitavam Em outra ocasi o o presidente em exerc cio poca assinou um documento que destituiria um diretor de rea e despachou o documento para publica o Algum tempo depois ainda no mesmo dia o presidente procurou este ex empregado e pediu pra que ele fosse verificar se a publica o j ocorrera Caso negativo o pedevista deveria ret la pois o presidente iria repensar a destitui o Este empregado abriu a gaveta e mostrou que n o havia encaminhado o documento Percebera que o cen rio ainda mudaria e que seria melhor adiar a publica o Novamente este n o era um procedimento operacional do referido empregado Apenas em ocasi es espec ficas ele agia assim baseado em sua percep o Questionado a respeito de como percebia essas ocasi es o empregado n o soube estabelecer um procedimento padr o ou uma regra Apenas pressentia que deveria agir deste ou daquele modo Tais exemplos corroboram para o entendimento da individualidade do conhecimento t cito e de qu o penoso o seu compartilhamento e registro Portanto para G12 a perda de conhecimento ocorreu em larga escala e transcende aos aspectos formais e de simples identifica o 5 1 1
134. ias antes da pesquisa 136 Gr fico 3 Validade das Narrativas de Hist rias para Recupera o do Conhecimento 137 XI LISTA DE QUADROS Quadro 1 M todos t cnicas e fontes e iiieeeeeeeeeeeereresaseaaaanea 25 Quadro 2 M todos t cnicas e resultados e reerararena 28 Quadro 3 Classifica o dos entrevistados er erererarana 87 Quadro 4 Quadro resumo das narrativas e eerereaararaaa 132 XII LISTA DE FIGURAS Figura 1 Organograma ECT seia aaigaads inss eds abs S RS SA RSS RS Si 27 Figura 2 Processo de emprego de narrativas tresserne 41 Figura 3 Intera o entre a mem ria organizacional e os processos de Gest o do Conhecimento enea ad duda Cuando da Gn dd cada dra Di da Dad da 43 Figura 4 O Ciclo Informacional errar nana 52 Figura 5 A Espiral do Conhecimento eee 60 Figura 6 A Organiza o do Conhecimento 63 XIII RESUMO Esta pesquisa focada na identifica o de prov veis perdas de conhecimento quando uma organiza o adota Programa de Desligamento Volunt rio PDV para redu o de seu quadro funcional Aborda conceitos de Gest o do Conhecimento e Gest o da Informa o utilizando a Hist ria Oral como meio de preserva o da Mem ria Organizacional Com foco na mnem nica apresentam se as Narrativas de Hist rias Storytelling como processo art
135. ificial de reten o e recupera o do conhecimento organizacional Foram realizadas entrevistas com empregados envolvidos no processo do PDV elaboradores e aplicadores do Plano gestores e empregados que permaneceram nas unidades de trabalho onde se percebeu claramente a forma o de uma lacuna na execu o das atividades e ainda especialistas em assuntos de gest o de pessoas Utilizou se ainda a pesquisa bibliogr fica para embasamento te rico dos trabalhos desenvolvidos Os resultados apontam para a possibilidade do uso sistem tico das narrativas de hist rias como meio preservador de conhecimento PALAVRAS CHAVE Gest o do Conhecimento Aprendizagem Organizacional Mem ria Organizacional PDV Programa de Desligamento Volunt rio Storytelling Narrativas de Hist rias Hist ria Oral XIV ABSTRACT The objective of this research is to identify the lost of knowledge that happens when an organization adopts Voluntary Dismissal Programmes as a policy to reduce its staff Concepts of Knowledge and Information Management will be reviewed as well as the use of Oral History as a mean of preserving the Organizational Memory With a focus on mnemonics the Storytelling technique is presented as an artificial process of retention and recovery of organizational knowledge During the research employees who work directly with the Voluntary Dismissal Programme of the Brazilian Official Post Office as well as managers and employees who
136. io os ex empregados a perda de conhecimento organizacional uso de narrativas de hist rias e de outros meios de recupera o e manuten o desse conhecimento L dke e Andr 1986 apud PONTES 2006 p 20 corroboram com esse entendimento e nos dizem que a narrativa se desenrola a partir de um esquema b sico por m n o aplicado rigidamente permitindo que o entrevistador fa a as necess rias adapta es Ap s esta etapa foram realizadas entrevistas n o diretivas com especialistas em gest o de pessoas da organiza o Essas pessoas contribu ram com uma vis o t cnica do processo do PDV seu reflexo nas diversas reas da empresa o uso de narrativas de hist rias como forma de recupera o do conhecimento organizacional perdido e ainda apontaram outros recursos dos quais a organiza o pode se valer para apoiar os processos de gest o do conhecimento 1 5 3 Coleta de Dados O quadro 01 demonstra os m todos t cnicas e fontes usados em cada etapa da pesquisa 24 Quadro 1 M todos t cnicas e fontes Etapa M todo T cnica Fonte Aprofundamento nos An lise Pesquisa Livros artigos e temas PDV narrativas de bibliogr fica bibliogr fica documentos hist rias e embasamento organizacionais te rico hist ria oral mem ria organizacional Gest o do Conhecimento e Gest o da Informa o Aplica o da metodologia Pesquisa Entrevista em Empregados qualitativa profundidade formuladores e d
137. ior nas Diretorias Regionais e nos rg os da AC a fun o imediatamente abaixo do Diretor de rea No caso espec fico da UniCorreios equipara se ao cargo de Reitor da Universidade Mesmo ap s sua total execu o a publica o desta pesquisa ainda n o tinha sido autorizada pela Empresa o que causou um enorme desconforto se cogitada a possibilidade de veto a algumas partes aqui descritas Isso porque a UniCorreios n o se limitou a saber a tem tica e os pontos abordados mas reivindicou visualizar o resultado final do trabalho realizado antes de atestar sua divulga o Saber a import ncia desses bens intang veis para uma organiza o fundamental para compreender essa organiza o Ver os reflexos desta import ncia nos processos organizacionais pode confirmar a perspectiva de valor previamente encontrada ou lan ar luz sobre outros focos ainda n o abordados Para que se possa perceber se a ECT se preocupou com o conhecimento de seus ex empregados quando da ado o do Plano de Desligamento Volunt rio 2009 preciso conhecer como este plano foi elaborado suas regras abrang ncia e restri es Al m disso conversar com os elaboradores e aplicadores do plano pode corroborar para a constru o dessa percep o S o justamente esses aspectos que comp em o foco do pr ximo cap tulo 86 4 O PDV DOS CORREIOS Esse cap tulo aborda os detalhes do Plano de Desligamento Volunt rio dos Correios edi o 2009 Qua
138. ipe Registro do conhecimento e desenvolvimento da cultura de compartilhamento Perdeu se a facilidade de acesso a outras reas da empresa Documenta o de processos e narrativas de hist rias Compartilhamento de conhecimento em grupos documenta o f sica e op o por EAD Capacita o treinamento e uso de listas de Efetuar a recupera o de conhecimento nas Diretorias Regionais da empresa Os procedimentos estavam errados da a n o exist ncia de perda de G5 N o Sim Manuais verifica o da aplica o do conhecimento conhecimento fundamental o uso do adquirido Padroniza o de procedimentos conhecimento registrado Uso de meritocracia no A motiva o fundamental para o E E Rod zio de gestores pelas reas e a E i G6 N o N o Sim Eua NEEM Renova o de pessoal das equipes desempenho Pessoas desmotivadas P P comprometem os resultados Rod zio de pessoal nas fun es e Amplia o do uso de passo a passo e G7 N o Sim Sim P 1P P P compartilhamento treinamento Narrativas estruturadas e objetivas relat rios evolutivos atas de reuni es Informa es atualizadas na intranet e web a A lano de educa o ficha de solicita o Sistematizar o registro das informa es G8 Sim Sim Sim P 8 de a o de educa o e projetos de educa o defini o das rotinas instrumentos a serem utilizados respons vel e periodicidade dos
139. ispon veis al m das fontes orais buscadas sobretudo junto aos familiares envolvidos com a enfermidade Finalmente n o se pode ser negligente com a import ncia de se considerar o aspecto contextual das hist rias orais A hist ria que se escreve de maneira consciente e inconsciente est marcada pela poca em que se vive MONTENEGRO 1994 p 10 2 3 Narrativas de Hist rias Storytelling Armstrong 1994 assegura que os seres humanos gostam de ouvir hist rias ainda que estas j sejam conhecidas por eles O prazer de assentar se nos joelhos de seu av para ouvir sobre os bons tempos confirma isso As pessoas contam hist rias para transmitir recados h mil nios Os ndios norte americanos contavam hist rias para transmitir sua cultura de uma gera o a outra Jesus foi um ex mio contador de hist rias e o fato de suas hist rias serem lidas at hoje por centenas de milh es de pessoas confirma isso demonstrando que o h bito de contar hist rias faz parte do homem e n o ser abandonado nem esquecido Esta abordagem caracteriza um expressivo diferencial de diversas pr ticas e modelos gerenciais contempor neos que v m s o aplic veis durante algum per odo e logo sucumbem a outros modelos que se apresentam mais adequados realidade Crian as pedem aos seus pais que repitam as mesmas hist rias dezenas e dezenas de vezes Tal pr tica gera prazer desperta o imagin rio da crian a e por vezes a trans
140. istas Al m das entrevistas realizadas com os gestores de pessoas que optaram pelo PDV outras foram realizadas com o objetivo de se ampliar a percep o da import ncia do Programa na institui o Esses relatos trazem a vis o de empregados que desempenhavam outras fun es na organiza o mas que de um modo ou de outro tiveram seu trabalho afetado pelo PDV seja sentindo seus efeitos a partir do desligamento de outros empregados ou tendo no Programa um elemento alavanca dor de atividades profissionais Cabe ressaltar que essas entrevistas ampliam a vis o mas n o s o consideradas quando da avalia o dos resultados da presente pesquisa 5 2 1 Colaborador 1 Designer Instrucional C1 um antigo empregado dos Correios e passou por diversos postos de trabalho at chegar a designer instrucional A principal atividade deste profissional formatar materiais de treinamento para apoiar as atividades desenvolvidas pela rea de educa o da empresa O resultado de seu trabalho pode ser observado em apostilas cartazes banners figuras material para estudo online ou qualquer outro suporte que seja usado para auxiliar no aprendizado educacional Pela diverg ncia focal de suas pondera es optou se pela transcri o literal de sua narrativa 128 eu trabalho na Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos h 28 anos mais precisamente na Universidade Corporativa dos Correios Trabalho com confec o e formata o d
141. ixaram perdas significativas de conhecimento Apenas o que estava registrado em meio f sico p de ser aproveitado temos a uma grande oportunidade de melhoria para manter essa gest o do conhecimento para continuidade dos pr ximos passos do projeto 5 1 5 Gestor 5 Contas Internacionais G5 Administrador Pleno e Gerente Coorporativo de Suporte de Opera es Internacionais Ele relata que quatro funcion rios envolvidos no processo de contas internacionais foram desligados de sua rea por ocasi o do PDV Eram 31 empregados ao todo Em seu relato o gestor afirma que n o poss vel atestar a exist ncia de perda de conhecimento em sua ger ncia com o PDV Ele explica em 2009 108 observou se que n o existiam diretrizes organiza o e estrutura o do conhecimento O trabalho era feito de forma aleat ria Ele compara o trabalho desenvolvido pelas pessoas ao de rob s que sequer tinham uma programa o pr pria A partir dessa constata o buscou se fazer o registro escrito dos processos em forma de manuais para em uma segunda etapa possibilitar constante capacita o e treinamento das pessoas que trabalham na rea internacional tanto na Administra o Central como nas Diretorias Regionais Ele exemplifica descrevendo uma das atividades que ocorriam em sua ger ncia e que necessitava de readequa o de processos com aplica o de alguma metodologia No nosso caso espec fico ent o uma atividade
142. izacional Contudo nessa etapa da pesquisa ainda n o se pode afirmar categoricamente que esta perda ocorreu Para tal preciso checar nas unidades de trabalho dos ex empregados o efeito de sua sa da Tendo clara essa percep o o pr ximo passo desenvolvido foi a realiza o das entrevistas com os gestores colaborador e especialistas t cnicos da empresa Este o tema abordado no pr ximo cap tulo Al m disso o cap tulo trar tamb m as an lises decorrentes dessas entrevistas 99 5 AN LISE DOS DADOS Neste cap tulo s o transcritos e comentados trechos das entrevistas realizadas por empregados dos Correios Por meio delas poss vel perceber se na opini o dos participantes o desligamento dos empregados de alguns setores da empresa causou impacto ou n o na continuidade dos trabalhos destes setores Conv m lembrar que o impacto aqui mencionado refere se ao savoir faire ou seja ao conhecimento que cada pedevista detinha a respeito das atividades que desenvolvia conhecimento este representado tanto pelo saber executar como pela an lise de cen rios antes da tomada de decis o para efetiva realiza o de alguma atividade Conhecimento t cito n o registrado Em momento algum focou se o vazio e os transtornos deixados na execu o de tarefas caracterizado pelo ac mulo de servi os em fun o da redu o de m o de obra operacional O cap tulo organizado em duas partes na primeira parte ser o coment
143. izar recursos informacionais de uma organiza o ou empresa ensinando a a aprender e adaptar se s mudan as ambientais De acordo com Choo 1996 as organiza es utilizam a informa o para fundamentar o processo decis rio nesse caso a informa o atua como um redutor da incerteza para interpretar o ambiente reduzindo a equivoca o e para criar conhecimento novo Ferreira 2006 nos lembra que o conceito de informa o vem do latim informare que significa dar forma a e que criar um consenso de sua defini o na sociedade atual n o tarefa f cil Capurro e Hjorland 2003 endossam a id ia ao declararem que existem muitos conceitos de informa o e que eles est o inseridos em estruturas te ricas mais ou menos expl citas sendo f cil perder a orienta o ao estud los De acordo com o contexto a informa o pode ser usada como um termo para aumentar o status sem muito comprometimento te rico S o diversos conceitos de informa o mostrando a tessitura complexa da linguagem comum e da teoriza o cient fica em torno do conceito e de a sua rela o com a realidade social e natural Santos 2009 p 08 diz que informa o s o dados que passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma intelig vel s pessoas que ir o utiliz los O processo de transforma o envolve a aplica o de procedimentos que incluem formata o tradu o fus o impress o e assim por diante A maio
144. izes e o principal desdobrar as informa es 121 empregados t cnicos se encontram no n vel t tico da organiza o e sua sa da causa maior desfalque no acervo de conhecimento da empresa Na verdade a perda de conhecimento organizacional percebida mais intensamente no n vel t tico da empresa Sim porque s o esses empregados que movem os processos de continuidade do neg cio da empresa propriamente dito Veja bem n o estou dizendo que os empregados de n vel estrat gico e operacional n o t m valor para o neg cio dos Correios N o isso O que quero dizer que os t cnicos de n vel t tico comp em uma classe de maior complexidade de conhecimento e de maior dificuldade de reposi o Analisemos o n vel operacional Em uma empresa como os Correios se n o tivermos o n vel operacional ela p ra Claro Dependemos completamente do n vel operacional para consecu o do nosso neg cio Sem esses empregados a empresa n o faz o que se prop e e perde seu mercado Tanto que o nosso maior efetivo voltado para este n vel Por sua vez O n vel estrat gico necessita de muita seguran a porque qualquer decis o que for tomada nesse n vel reflete em toda a empresa e pode significar a ascens o da empresa ou sua completa derrocada No entanto tanto no n vel operacional quanto no estrat gico a reposi o do conhecimento se d de um modo mais simples Explico no n vel operacional a m o de obra n o t o
145. l m disso o espa o permite a coexist ncia de outros documentos mais amplos e que permitam a amplia o da compreens o do que se espera gerencialmente dos dados gerados Em consulta UniCorreios foi poss vel descobrir que a cria o desse espa o trouxe um outro aspecto que difere dos demais meios de compartilhamento de informa es geridos pela universidade o monitoramento e a formata o do conte do A Universidade Corporativa dos Correios tem como regra de publica o de conte do procedimentos que levam o gestor do assunto a se reunir com um analista da universidade para formata o do conte do nos moldes e padr es por ela estabelecidos Esse procedimento busca garantir melhor qualidade no material Foram exclu dos propositalmente os termos pr prios dos neg cios de correios Essa medida visa a facilitar o entendimento do leitor sobre os exemplos mencionados 79 produzido e tratar os temas de forma mais did tica Contudo a UniCorreios n o possui tantos t cnicos quantos se fazem necess rio devido ao volume das demandas que a cada dia se apresentam A Sala do Gestor tem por princ pio a id ia de que o gestor do conte do o pr prio rg o de origem N o h interfer ncia da universidade na cria o e publica o do material H sim um padr o de publica o que apresentado por ela mas n o o acompanhamento das publica es Essa postura pareceu gerar maior agilidade na disponibiliza o do
146. l de conhecimento constru do ao longo dos anos Cabe ent o organiza o criar mecanismos para reten o e compartilhamento deste conhecimento sobretudo em dias de constantes mudan as nos cen rios pol tico administrativo financeiro e social A velocidade com que estas mudan as ocorrem muitas vezes n o permite a antevis o de suas consequ ncias Efeitos retardados e derivados podem manifestar se ap s anos da implanta o da mudan a No processo de adapta o s novas exig ncias mundiais o contexto s cio econ mico do Brasil e a necessidade de r pida adapta o facilitam o surgimento de incoer ncias e promovem mudan as organizacionais e nas rela es de trabalho Tais fen menos levam as institui es a adotarem solu es para quest es imediatas muitas vezes desconsiderando o impacto que essas decis es provocam em outras esferas Como exemplo poss vel citar o PDV implantado na PUC SP nos anos de 2005 e 2006 De acordo com Correia 2008 os desligamentos efetuados pelo PDV n o atingiram o objetivo desejado e ainda potencializaram a situa o de instabilidade administrativa e acad mica pela qual a universidade j estava passando Destaca se ainda que a reforma da previd ncia provocou a antecipa o de aposentadorias o que afetou de forma direta o ensino superior p blico federal j que professores servidores p blicos foram enquadrados nas novas regras Assim a expectativa das mudan as que viriam a
147. l na Diretoria de Tecnologia Um importante entrevistado que pediu para n o ser identificado trabalhava na c pula da diretoria de tecnologia Devido a sua posi o este preferiu o anonimato Em sua vis o os empregados lotados na referida diretoria em sua maioria s o muito jovens Em fun o disso a rea n o sofreu muitas baixas com a chegada do PDV uma vez que este plano foi formatado visando a alcan ar os empregados aposentados ou pr ximos de obten o da aposentadoria Citando o caso espec fico do nico colega do qual ele tinha not cia que sa ra pelo PDV este gestor nos afirma que n o houve perda de conhecimento Isto porque os procedimentos daquela rea especificamente da ger ncia na qual o colega era lotado s o bastante padronizados O gestor afirma que h um plano de desenvolvimento de sistemas na empresa que minucioso no estabelecimento de padr es de an lise e programa o de sistemas Na vis o deste entrevistado h muitos empregados que dominam a linguagem de programa o utilizada e que facilmente se adaptariam ao assunto tratado nos sistemas nos quais o empregado pedevista estava envolvido Al m do mais segundo G11 os usu rios dominavam muito bem seus assuntos e poderiam sanar quaisquer d vidas que o novo desenvolvedor apresentasse Concluindo sua coloca o o entrevistado afirma que efetivamente sua vis o a respeito do cen rio se consolidava a cada dia Isto porque medida que a re
148. la empresa Al m disso esses profissionais teceram alguns coment rios ligados identidade organizacional e que merecem destaque na conclus o desta pesquisa S o observa es e sugest es teis tanto para a empresa alvo do estudo de caso quanto para qualquer outra que valorize a gest o de seu conhecimento De certo modo o franqueamento de um espa o livre para opini o dos entrevistados tem um car ter de tribuna onde cada entrevistado p de tecer seus coment rios desprovidos de qualquer crivo Assim sendo algumas coloca es soam como uma esp cie de desabafo do qual fluem sentimentos h muito contidos e que trazem em sua ess ncia o desejo de aprimoramento das rela es e processos existentes na organiza o pela qual trabalham e onde investem as compet ncias profissionais desenvolvidas ao longo de suas carreiras e com o PDV perdeu se a facilidade de acesso a outras reas da empresa Empregados que se desligaram do rol de empregados da ECT facilitavam a rela o entre departamentos diretorias regionais e rg os externos Sua sa da impactou negativamente o fluxo dos processos 149 aus ncia de registro de procedimentos e de tempo de transfer ncia Por mais que os manuais sejam amplamente adotados na organiza o diversos procedimentos ainda n o possuem registro formal Tamb m n o houve a previs o de um tempo de transfer ncia do conhecimento quando o PDV foi elaborado motiva o fundamental para o dese
149. laborador 1 Designer Instrucional sssssssssssrrrrsssssssrrrrrnn 123 5 2 2 Especialista T cnico 1 Coaching Organizacional 126 5 2 3 Especialista T cnico 2 Gest o de Pessoas iimimmemteeerees 128 5 3 An lise das Entrevistas sssssresrrsrrrsrrrrrnsrrrrrnsrrrrrrsrrnsrrrren 130 5 3 1 Quadro RESUMO Asas ia abit ds SEA Sra GS a 131 5 3 2 Sobre a Perda de Conhecimento Organizacional 134 5 3 3 Sobre o Uso de Narrativas de Hist rias s sssssresrrsrersrrrrens 135 6 LIMITA ES DA PESQUISA oinarri a ar aan 139 IX 6 1 Medo de Comprometimento Pessoal ss ssssssnsnrrsrnrrrrrrnrrrrrenrrrne 139 6 2 Urg ncia e Prioriza o de Processos sssseresrrrserrrerrrrrrrrrerrne 141 6 3 Dificuldade de Acesso Informa o aos Gestores e Pedevistas 141 7 CONSIDERA ES FINAIS ciistiiera arraia 144 8 REFERENCIAS Saio o po o AS AS 154 ANEXO A REFER NCIAS ORAIS tttiatiteeasaseaeea sara erranari 163 ANEXO B Formul rio de Orienta o para Narrativas com Elaboradores e Aplicadores do PDM ca snatniase as aniRa Rea DERA RIR EAA Ent AE EEREN E 165 ANEXO C Formul rio de Orienta o para Narrativas com Gestores de Empregados que Aderiram a0 PDYV ssa mssrasapaa star iss passar nana dans 167 LISTA DE GR FICOS Gr fico 1 Houve perda de conhecimento organizacional 134 Gr fico 2 Conhecia Narrativas de Hist r
150. lia que aderiram ao PDV S o 144 pessoas das quais se esperava dois tipos de retorno a participa o na pesquisa que serviria para subsidiar um outro objetivo dimensionar o percentual de ader ncia volunt ria A de empregados pesquisa e o preenchimento de um formul rio on line que 141 comporia um banco de potenciais fontes de conhecimento n o registrado Todavia a administra o da ECT n o permitiu o acesso s informa es de contato desses empregados por se tratarem de dados pessoais e ela n o possuir autoriza o para sua divulga o O acesso aos documentos corporativos n o representou entrave ao desenvolvimento desse estudo Como descrito no cap tulo 3 os procedimentos normativos est o em grande parte relatados nos manuais da empresa A leitura desses manuais facultada a todos os empregados por meio da Intranet corporativa No entanto a precisa localiza o de temas espec ficos dentro dos manuais n o uma tarefa simples Isso porque os manuais s o tem ticos Eles trabalham para atender pontualmente a processos organizacionais Desse modo a busca por assuntos complementares que n o o objeto do referido manual torna se penosa Encontrar regras e normas que abordem a quest o da informa o e do conhecimento representou bem o que est sendo aqui exposto A abordagem desses temas ampla e n o h um direcionador corporativo nico para reger as normas de uso compartilhamento prote o e obten
151. m a figura de um coordenador os participantes dos projetos dividem as atividades e compartilham o que fazem Desse modo o conhecimento n o fica centralizado A documenta o f sica um outro recurso de preserva o do conhecimento organizacional indicado pela gestora porque ajuda na continuidade dos processos mesmo com a sa da de algum elemento A entrevistada sugere a migra o de determinados conte dos para a Educa o a Dist ncia A utiliza o de arquivos eletr nicos ajuda a manter o conhecimento Como exemplo ela cita a mesma professora que fez o uso de narrativas incorporadas a uma vers o eletr nica de alguns m dulos de ensino G4 destaca ainda a import ncia do uso de comunidades de pr tica para compartilhamento de conhecimento Hoje n s j temos v rios grupos disponibilizados de acordo com a participa o de acordo com o perfil de cada profissional dentro das a es do grupo para que eles possam ter acesso e ter esse material sempre sendo utilizado sem a necessidade de estar centralizado em uma nica pessoa Segundo ela duas grandes vantagens do uso das comunidades de pr tica a defini o de grupos arregimentando pessoas com perfis semelhantes e a disponibiliza o de conte do livremente sem a necessidade de centraliza o em uma nica pessoa As comunidades est o em franco uso na empresa Finalizando sua narrativa G4 ressalta que pessoas de outras diretorias regionais tamb m se desligaram e de
152. m ela a pessoa n o pode reter o conhecimento para si mesma preciso distribuir Tem que dar certo porque voc n o pode reter o conhecimento pra voc Tem que distribuir mesmo pra voc poder aprender novas coisas Porque se voc n o passar seu conhecimento voc n o aprende outras coisas G6 destaca a import ncia deste esquema de trabalho at mesmo quando da necessidade de se cobrir f rias de um colega da mesma equipe Em meu caso na arrecada o de terceiros o que acontece A gente mexe com pagamento N s temos prazos Se eu perder o prazo a empresa paga multa Ent o se uma pessoa tira f rias e n o tem algu m na equipe que conhe a o processo o trabalho vai parar A gente vai deixar de receber N o h como Segundo as entrevistadas al m do rod zio de pap is dentro de cada equipe o departamento onde trabalham promove o rod zio entre gestores de cada conte do Deste modo cada gestor conhece mais de um tipo de servi o a ser desenvolvido e fica apto a desempenhar suas atividades em qualquer equipe do departamento G6 comenta Sem ser a arrecada o de terceiros eu j passei pela an lise de contratos Hoje apesar de estar na arrecada o de terceiros tamb m quebro o galho risos em formata o a gente faz o mapeamento dos processos pra conhecer todo o processo de servi o e propor melhorias e estou no pagamento tamb m Se disser vai l eu vou risos Al m di
153. m suficientemente amplas para permitir a naturalidade na fala do narrador desta naturalidade que pode surgir o grande diferencial de compreens o e conhecimento Considera se completamente fora de prop sito a utiliza o de um texto base ou de quest es limitantes e que direcionem o pensar do narrador Quanto mais gen ricas forem as quest es maior a chance de se perceber o surgimento de um novo conhecimento compartilhado Estes novos conhecimentos devem ser analisados e acrescidos ao acervo de conhecimento da organiza o caso possuam valor para o seu neg cio A este acervo d se o nome de mem ria organizacional A mem ria organizacional ent o vista como um grande reposit rio de conhecimentos e informa es que est o relacionados s quest es relevantes para a perpetua o desta organiza o Este reposit rio deve ser consultado e servir 65 de base para decis es importantes para esta organiza o Deve ser consultado tamb m todas as vezes que for proposta a cria o ou ado o de um novo produto processo ou servi o Por meio da busca em sua base de conhecimento a organiza o detecta a exist ncia de tentativas anteriores de aplica o deste produto processo ou servi o e analisa o contexto e os resultados destas tentativas poss vel ent o corrigir rumos e criar aperfei oamentos Pesquisando o reposit rio da mem ria organizacional poss vel tamb m saber se em outra parte da empresa n o existe
154. mentadas pela equipe de gest o do conhecimento da qual faz parte a biblioteca existe a cria o de um novo espa o de divulga o e compartilhamento denominado participa es em eventos No sistema de gest o da biblioteca foi criado esse novo tipo de material Quando enviam um artigo resumo apresenta o ou documento os empregados da ECT podem compartilhar a percep o que tiveram a respeito de temas abordados nos eventos dos quais participaram Essa medida traz quatro inova es se comparadas abordagem anterior A UniCorreios Universidade Corporativa dos Correios gere os processos educacionais de toda a organiza o Nela s o modelados os treinamentos corporativos e preparados os multiplicadores que levar o esse conte do s diretorias regionais em todo o pa s 74 e De obriga o a privil gio O procedimento anteriormente adotado pela UniCorreios obrigava os empregados a formularem um documento descrevendo o que foi abordado no evento externo para o qual se inscreveram com o patroc nio da empresa Essa obrigatoriedade algumas vezes levava os empregados a cumprirem a formalidade mas n o gerava ganho de conhecimento para a organiza o porque esses documentos n o traziam conte do significativo N o havia interesse real em compartilhar o que era aprendido Na nova abordagem o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos em eventos deixa de ser uma formalidade e passa a ser uma oportunidade de div
155. mpenho Pessoas desmotivadas comprometem os resultados Determinadas reas lucraram com a sa da de empregados desmotivados abrindo espa o para novos profissionais e novas vis es o uso do conhecimento registrado essencial Por mais que surjam novos meios de compartilhamento do conhecimento a empresa n o pode abrir m o de manter o registro formal de seu acervo de conhecimento efetuar a recupera o de conhecimento nas Diretorias Regionais da empresa A preocupa o com o conhecimento perdido no PDV transcendo os limites da Administra o Central H muito conhecimento pr prio das Diretorias regionais que foi perdido e se encontra espalhado por todo o pa s tornar constante a an lise e o impacto corporativo da perda de conhecimento quando do desligamento de empregados A preocupa o com a perda do conhecimento organizacional n o pode se limitar aos momentos do PDV A cada sa da de empregados a an lise a respeito da perda de conhecimento precisa ser realizada reduzir o tempo de reposi o das vagas desses empregados Tanto pelo aspecto operacional quanto pela cria o de solu es as reas sofrem quando o quantitativo de empregados reduzido Diminuir o tempo de reposi o desses empregados melhora a continuidade dos servi os prestados a empresa sente a sa da de empregados mas absorve em tempo razo vel os impactos sofridos Uma empresa do porte da ECT tem viv ncia em solu es que muitas vezes n o s o de seu
156. n o p de ser quantificada As preocupa es concernentes divulga o de informa es corporativa t m aumentado diariamente Gestores e analistas est o atentos a este tema e procuram equilibrar a disponibilidade da informa o e a prote o do conhecimento organizacional Como exemplifica o disso acompanhe a quest o apresentada no final do ano de 2009 pela gerente de educa o de uma determinada Diretoria Regional Ger ncia de Gest o da Educa o na UniCorreios Boa tarde Quase que diariamente recebemos nesta GECOR pedidos de clientes internos e externos para desenvolverem trabalhos que envolvem a ECT Muitos pedidos s o de informa es estrat gicas e nesses casos colocamos disposi o apenas as informa es existentes no site da Empresa que inclusive podem ser acessadas por terceiros Entretanto temos recebido em especial neste final de ano pedidos para fotos filmagens entrevistas com empregados etc e demais informa es de cunho interno que julgo n o podemos passar por vezes nem mesmo para o p blico interno Diante do exposto e considerando se que n o h nesta Ger ncia nenhuma orienta o sobre o assunto segundo levantei antes de consult la pe o fineza orientar me com rela o aos seguintes t picos Cabe GECOR fazer a gest o desses trabalhos escolares de empregados e clientes GECOR Ger ncia de Educa o Corporativa rg o que coordena a es de educa o no
157. n stico pretendido Contudo durante sua efetiva o alguns fatores geraram grandes dificuldades de consecu o Abordar esse tema a proposta para o cap tulo seguinte 138 6 LIMITA ES DA PESQUISA Para a realiza o das entrevistas do cap tulo anterior fez se necess rio o estabelecimento de contatos com diversos empregados dos Correios gestores e n o gestores Al m das entrevistas e question rios esses encontros produziram um conjunto de percep es que foram agrupadas nos dois pr ximos t picos e que impactaram a realiza o da presente pesquisa dificultando ou enriquecendo o trabalho de realiza o das entrevistas Complementando o enunciado em seu terceiro t pico este cap tulo traz as principais dificuldades encontradas dentro da ECT para acesso informa o e aos entrevistados Essas barreiras obrigaram o pesquisador a reduzir o escopo da pesquisa 6 1 Medo de Comprometimento Pessoal Em conversa com representantes da rea de tecnologia de gest o de pessoas e da rea operacional dos Correios pude captar um sentimento que toma conta do corpo gerencial da ECT ap s a repercuss o na imprensa de um esc ndalo envolvendo um alto funcion rio da empresa e importantes pol ticos no ano de 2005 o medo de que seu nome seja envolvido em alguma quest o pol mica e que isso possa resultar em investiga es e questionamentos judiciais A partir dessa perspectiva este trabalho foi significamente prejudicado
158. nais 1 Trabalhos de Conclus o de Curso TCC de P s gradua o do Eixo B seguir as orienta es do Caderno de Procedimentos sobre as informa es da empresa para utiliza o em monografias 10 Eixo B existem tr s eixos de participa o dos empregados em educa o nos Correios o Eixo A refere se aos cursos de forma o b sica inerente ao cargo Por exemplo um atendente comercial ou um carteiro precisam de forma o espec fica para desempenharem suas fun es O Eixo B diz respeito aos cursos de interesse da empresa Ela patrocina essas forma es por entender que determinados empregados necessitam disso para melhor desempenharem suas atividades Exemplos disso s o cursos de idiomas e MBAs para reas e pessoas espec ficas Por ltimo o Eixo C focado em forma es ligadas aos neg cios da empresa mas de interesse maior do empregado Nesses a participa o financeira da empresa menor Exemplos idiomas para outras reas e gradua o em assuntos ligados aos neg cios da ECT 84 2 Para demais situa es de Trabalhos de Conclus o de Curso tanto de Gradua o como de P s gradua o e mesmo o fornecimento de outras informa es externas a orienta o segue o Manpes 46 2 Regulamento Disciplinar de Pessoal Deveres Proibi es e Penalidades que em seu Anexo 1 Solicita o de Informa es ao Empregado SIE no item 5 5 aborda o assunto de fornecimento de informa es por parte dos empregados qu
159. ncia desse grupo at assuntos que necessitam de divulga o entre todos os empregados dos Correios as comunidades de pr tica v m fomentando o compartilhamento de informa es e a cria o do conhecimento O pr prio grupo de defini o da vis o e dos documentos corporativos de GC valeu se da Coptec para intermediar as discuss es divulgar eventos e not cias compartilhar arquivos e revisar os documentos gerados O aspecto negativo na unifica o dos ambientes das comunidades de pr tica que a ComSaber permitia o acesso pela Internet externo s depend ncias da empresa e a Coptec n o permite Isso um diferencial importante quando se pensa na miss o social e interorganizacional dos Correios A empresa desenvolve treinamentos e parcerias com entidades de diversos pa ses e essa configura o era crucial para que as discuss es dos temas e as redes sociais pudessem ser expandidas Al m disso consta da miss o da UniCorreios a presta o de servi os sociedade Inseridas no processo de cria o do conhecimento as comunidades de pr tica representam um importante meio de consecu o dessa miss o Conjugadas aos cursos que podem ser oferecidos popula o brasileira as comunidades de 81 pr tica permitem ECT desempenhar significativo papel transformador da realidade educacional e cultural do pa s 3 3 Disponibiliza o da Informa o e Prote o do Conhecimento Administrar o bin mio Compartilhamento P
160. ndo a pesquisa era conduzida fase de an lise de resultados a ECT anunciou que abriria a inscri o para o PDV2009 Fase Dois As bases estruturais desta segunda fase assemelham se primeira No entanto a nova etapa n o ser objeto do presente estudo A partir deste ponto at o final da pesquisa quando formos referenciar algum dos entrevistados seguiremos a legenda apresentada na tabela abaixo O objetivo desta tabela preservar a identidade dos entrevistados e classific los de acordo com o papel desempenhado na pesquisa Quadro 3 Classifica o dos entrevistados Sigla Descri o A Aplicador do PDV2009 Colaborador que desenvolvia trabalho em parceria com pedevista Elaborador do PDV2009 Gestor do pedevista quanto este ainda era empregado da organiza o 4 Om O Especialista t cnico Fonte Elabora o pr pria Com base na tabela acima os entrevistados ser o identificados por uma sigla composta de uma letra e um n mero Deste modo quando o texto apresentar a sigla G2 por exemplo significa que est sendo referenciado gestor n mero dois A numera o dos entrevistados se deu de modo aleat rio sem o emprego de qualquer crit rio de sele o ou ordenamento Como a pr pria descri o procura elucidar o significado das siglas dizem respeito ao envolvimento do entrevistado no processo do PDV Assim sendo a sigla iniciada pela letra E busca identificar os emp
161. nenhum tipo de rod zio ou coisas do tipo Como consequ ncia disso voc tem algum tipo de conhecimento na m o de uma nica pessoa Ele acredita que talvez um fator para que a empresa n o adote corporativamente o rod zio de atribui es seja a multiplicidade de seu neg cio O destaque para o aspecto da empresa ser p blica para enfatizar que apesar disso ela enfrenta concorr ncia e precisa ser din mica em seus procedimentos O tempo aplicado em solu es como o rod zio de atribui es pode reduzir essa agilidade necess ria condu o de seus neg cios Como consequ ncia conhecimentos essenciais acabam se concentrando nas m os de uma nica pessoa exemplificado pelo caso aqui descrito Desse modo o entrevistado afirma que realmente houve perda de conhecimento organizacional com a sa da desse pedevista Como meio de redu o de perda de conhecimento ele sugere o rod zio de fun es desempenhadas pelos empregados a fim de que cada empregado conhe a diversos procedimentos e aumente seu cabedal de conhecimento Outra solu o apresentada por ele para esta quest o a forma o de equipes multidisciplinares para que uma equipe de trabalho aprenda sobre o que outra equipe desenvolve G1 destaca ainda que os Correios falham no aspecto da comunica o mesmo sendo uma empresa na qual a comunica o seja parte inerente ao seu neg cio Segundo ele os empregados desempenham suas fun es durante anos a fio e
162. nseguir disponibilidade dos gestores para dedicarem se realiza o das entrevistas A imin ncia para se cumprir compromissos assumidos atender demandas urgentes da alta administra o da empresa e tamb m encerrar processos atrelados ao calend rio anual da organiza o levou diversos gestores a tratarem o objeto desta pesquisa como algo secund rio Um exemplo disso que em alguns casos foi preciso agendar a realiza o das entrevistas para momentos pouco convencionais como a v spera de Natal ou v spera de ano novo ap s o fechamento de suas atividades gerenciais Quest es operacionais muitas vezes demandam a aten o que poderia ser dedicada ao planejamento e pesquisa Ainda que n o seja esta a atitude ideal muitos gestores acabam se envolvem demasiadamente em sanar quest es imediatas corriqueiras e findam por deixar lacunas em aspectos gerenciais para os quais apenas eles poderiam apresentar solu o O resultado desta pesquisa mostra que o uso de narrativas de hist rias plenamente vi vel e que pode resultar em grandes benef cios para a ECT e demais organiza es A aus ncia dessa percep o fez com que alguns dos potenciais entrevistados n o atribu ssem a devida import ncia pesquisa n o contribuindo assim para sua realiza o 6 3 Dificuldade de Acesso Informa o aos Gestores e Pedevistas Era previsto o envio de correspond ncia a todos os ex empregados da Administra o Central em Bras
163. nstru da como parte da consci ncia contempor nea O modo com que os historiadores v o usar suas fontes uma quest o de suma import ncia para a hist ria oral De acordo com Kargbo 2008 as tradi es orais s o o agrupamento de mem rias vivas do passado que foram transmitidas oralmente recontadas e compartilhadas por interm dio da cultura Elas s o formadas n o apenas de hist rias mas de poemas mitos crivos can es est rias e lendas J Assun o 1988 complementa dizendo que essas formas de express o oral inclusive est rias de cunho biogr fico s o marcadas por momentos diferentes em cada cultura Niethammer 1987 diz que a hist ria oral um meio privilegiado de resgate da vida cotidiana uma vez que esta se mant m firmemente na mem ria mesmo sofrendo altera es em fun o das experi ncias posteriores ou das mudan as de atitude Para Kargbo 2008 as tradi es orais constituem um importante aspecto de qualquer biblioteca e torna se o maior componente da hist ria e cultura de uma sociedade Elas ocupam um importante espa o entre as fontes hist ricas servindo de base para muitos registros impressos e sua preserva o um aspecto cr tico na heran a de uma na o Felman 2000 apud FROCHTENGARTEN 2005 p 18 recorda que O holocausto e a bomba nuclear justamente eventos que amea aram suas v timas de apagamento e esquecimento transformaram o testemunho sobre o passado em uma modalida
164. nt o a l gica escreve e mant m um processo de verifica o se o resultado final daquilo que foi escrito est acontecendo No caso das unidades operacionais o procedimento operacional escrito e o m todo de verifica o permanente pra saber se a unidade est com desempenho condizente com aquilo que foi escrito com aplica o daquilo que foi dito Se o resultado for ruim certamente n o se est aplicando aquilo que foi orientado ou o que foi orientado n o suficiente e voc deve escrever o complemento da norma se for o caso Esse processo n o pode parar N o tem jeito ele constante e se corre o risco de perder dinheiro por causa disso Finalizando o entrevistado destaca a import ncia do estabelecimento de procedimentos padr o para todas as atividades da empresa Desse modo o empregado sabe precisamente o que dele esperado e a empresa cria mecanismos de compara o de desempenho e se fundamenta melhor para aplica o por exemplo de programas de meritocracia 5 1 6 Gestores 6 e 7 Fluxo de Caixa e Arrecada o de Terceiros As gestoras G6 e G7 trabalham em rg o ligado Diretoria Econ mico Financeira Por desenvolverem atividades em parceria resolveram realizar as 111 entrevistas conjuntamente Por esta raz o o discurso de ambas encontra se entrela ado em diversos pontos G6 traz uma vis o bem positiva do PDV amparada por uma realidade distinta dos demais entrevistados Para ela n o ho
165. ntamento de quest es espec ficas Entrevista realizada em 16 Jul 2009 G1 Formata o de Contratos M ltiplos e Regras de Servi os Entrevista realizada em 02 Dez 2009 G2 Desenvolvimento de Sistema de Distritamento de Encomendas Entrevista realizada em 03 Dez 2009 G3 Contrata o Entrevista realizada em 15 Dez 2009 G4 Matrizes de Capacita o e Desenvolvimento Entrevista realizada em 29 Dez 2009 G5 Contas Internacionais Entrevista realizada em 30 Dez 2009 10 G6 Arrecada o de Terceiros Entrevista realizada em 11 Jan 2010 11 GY7 Fluxo de Caixa Entrevista realizada em 11 Jan 2010 12 G8 Educa o Corporativa na ECT Entrevista realizada em 24 dez 2009 13 G9 Filatelia Entrevista realizada em 04 Dez 2009 14 G10 Perda de Conhecimento Organizacional na Diretoria Operacional Entrevista realizada em 30 Out 2009 15 G11 Perda de Conhecimento Organizacional na Diretoria de Tecnologia Entrevista realizada em 25 Nov 2009 16 G12 Perda de Conhecimento Organizacional na Presid ncia da Empresa Entrevista realizada em 14 Dez 2009 163 17 G13 Maiores Perdas de Conhecimento Organizacional Entrevista realizada em 12 Nov 2009 18 T1 Coaching Organizacional Entrevista realizada em 18 Nov 2009 19 T2 Gest o de Pessoas Entrevista realizada em 03 Dez 2009 164 ANEXO B FORMUL RIO DE ORIENTA O PARA NARRATIVAS COM ELABORADORES E APLICADORES DO PDV Dad CORREIOS H G
166. nto Importante sobre o incentivo financeiro n o h tributa o de FGTS INSS Previd ncia Complementar Imposto de Renda nos termos do inciso XX do item 15 2 do Manual da GFIP SEFIP aprovado pela IN MPS SRP 19 2006 e inciso XIX do Art 39 do Decreto 3 000 1999 respectivamente Em sua narrativa E1 destaca que o incentivo financeiro 20 foi um fator motivador da ades o ao plano No entanto ela chama a aten o para um ponto singular os empregados viram no PDV a oportunidade de serem demitidos da empresa sem justa causa podendo assim receber os 40 do FGTS que a lei prev aos empregados nessa situa o De outra forma eles teriam que pedir seu desligamento deixando de receber esse pagamento De acordo com ela este fator tornou se mais interessante para os empregados do que o real incentivo oferecido pela empresa aos empregados que aderissem ao plano 4 5 Outras Quest es Havia o crit rio de tempo de ECT Foram contados anos inteiros desde a data de admiss o at a da data do desligamento incluindo per odos de afastamento Se houve mais de um contrato de trabalho com a empresa foram considerados todos eles mas o tempo entre um e outro foi descontado A modalidade de rescis o dos contratos foi Sem justa causa PDV Todas as cl usulas contratuais e de acordo coletivo foram preservadas f rias gratifica o de natal aviso pr vio etc No entanto o 2 do Art 12 da IN SRT 03 2002 MTE vetou o pagamento
167. nvolvidas nesses processos acabam por compartilhar d vidas e sucessos E quem ganha com isso a organiza o Nessa troca de percep es as pessoas se abrem para o aprendizado e compartilham o que sabem Ao expressarem o conhecimento que possuem estas pessoas est o aplicando o que Nonaka e Takeuchi 1997 chamam de Socializa o que o compartilhamento do conhecimento t cito 66 Tomando por base as defini es de Wilson 1997 Pierozzi 2006 Ashraf 2005 e de Sveiby 2001 e acrescentando se a percep o de Von Krogh 2006 pode se dizer que a gest o do conhecimento caracteriza se pelo somat rio da gest o da informa o das experi ncias vividas das habilidades pr ticas e da inova o Ela n o pode ser tomada como uma express o literal uma vez que o conhecimento encontra se unicamente na cabe a das pessoas Desse modo ela se relaciona ao modo como as pessoas utilizam o conhecimento e est focada na manuten o de um ambiente prop cio ao aprendizado Portanto no zelo pelo conhecimento organizacional pela manuten o de seu reposit rio mem ria organizacional e por sua gest o justifica se o investimento na obten o de percep es dos participantes dessa organiza o para identificar a incid ncia de perda desse tipo de conhecimento quando empregados gestores ou n o rompem seus v nculos funcionais Encontram se nos registros orais dos empregados remanescentes os ingredientes para captar a perce
168. o alternativa Cole o Ensaios Transversais Vol 10 S o Paulo Escrituras 2001 Ampliado em Dado Informa o Conhecimento e Compet ncia Dispon vel em lt http Avww impacta edu br aulas files GSI 1SemA texto2 realizada 13 02 06 PDF gt Acesso em 24 out 2009 SILVA Sergio Luis da ROZENFELD Henrique Modelo de avalia o da gest o do conhecimento no processo de desenvolvimento do produto aplica o em um estudo de caso Prod S o Paulo vol 13 n 2 p 6 20 2003 Dispon vel em lt http Avww scielo br scielo php script sci arttext amp pid S0103 65132003000200002 gt Acesso em 23 out 2009 doi 10 1590 50103 65132003000200002 SILVEIRA Henrique Fl vio Rodrigues da Motiva es e fatores cr ticos de sucesso para o planejamento de sistemas interorganizacionais na sociedade da informa o Bras lia UnB 2001 Dispon vel em lt www scielo br pdf ci v32n2 17039 pdf gt Acesso em 17 nov 2008 SIM ES V nia A dos S FARIA Ricardo A de SILVA Vilma A F da Desdobramento de informa es do n vel estrat gico ao operacional XIII Encontro Latino Americano de Inicia o Cient fica e IX Encontro Latino Americano de P s Gradua o Para ba 2009 Dispon vel em lt http Avww inicepg univap br cd INIC 2009 anais arquivos RE 0601 0661 01 pdf gt Acesso em 21 mar 2010 SINDIPETRO Sindicato dos Trabalhadores na Ind stria do Petr leo do Rio Grande do Norte Movimento reivindica retorno Empre
169. o conhecimento A possibilidade desse conhecimento n o possuir tamanho valor tamb m real Desenha se um cen rio unicamente na mente do detentor do conhecimento que o leva a pensar at mesmo em sua insubstituibilidade Fato que essa percep o equivocada n o produz os frutos por ele esperados No cap tulo que aborda as entrevistas com gestores h exemplos do que est sendo tratado no presente t pico Por outro lado existem aqueles que sequer t m no o dos princ pios de privacidade valor da informa o e propriedade intelectual N o seria necess rio um grande trabalho de engenharia social para que algu m mal intencionado 82 obtivesse informa es privilegiadas por meio dessas pessoas H informa es que foram produzidas a um custo elevado e que s o diferenciais competitivos dos Correios frente ao mercado externo Foi poss vel perceber em conversas dentro da empresa que em ocasi es anteriores os Correios investiram grande monta de dinheiro na contrata o de consultoria para realiza o de pesquisas de mercado a fim de situar se nesse universo e estabelecer estrat gias de atua o Pouco tempo depois empregados valeram se dessa pesquisa em trabalhos acad micos e findaram por divulgar dados estrat gicos confidenciais Essa atitude possibilitou concorr ncia valer se da pesquisa sem ter feito qualquer investimento Comercialmente isso representou um foco de perda financeira significativa Todavia essa perda
170. o de S o Paulo Rios 2002 atenta para o fato do PDV estar alinhado estrat gia organizacional e n o ser apenas um mero programa de RH Em sua concep o o PDV tem de ser encarado como um instrumento de gest o da empresa inserido na estrat gia de neg cios da empresa A falta de planejamento estrat gico para situa es que afetam a vida das pessoas tem levado a consequ ncias indesejadas como queda da satisfa o de clientes comprometimento da imagem da empresa no mercado problemas de falta de comprometimento e queda da produtividade dos que permanecem na empresa A autora tamb m apresenta significativa preocupa o com o p blico alvo do PDV Um processo mal conduzido pode tornar se um desastre prejudicando de forma irrepar vel o clima interno e a imagem externa da empresa Durante realiza o de entrevista com a equipe que aplicou o PDV dos Correios foi poss vel perceber pelas declara es dos narradores que o PDWV 2009 conseguiu de modo bastante preciso atingir exatamente os empregados desejados Segundo eles foi poss vel atender anseios tanto dos empregados quanto da institui o O quadro funcional dos Correios ainda comporta diversos empregados que j se encontram aposentados mas que ainda mant m o v nculo de trabalho com a empresa Diversos deles esperavam um incentivo para romperem este v nculo O PDV foi esse incentivo Estes narradores revelam que essa foi uma grande preocupa o do PDV2009 dos Correios
171. o desses elementos Foi preciso valer me de minha rede social existente na empresa para encontrar fontes espec ficas que suprissem a necessidade deste conte do para completude do estudo Limitar as c lulas de conhecimento referenciadas no cap tulo 3 ao escopo da UniCorreios passa tamb m pela diversidade de a es de gest o da informa o e do conhecimento existentes na organiza o e pela dificuldade em identific las reun las e obter dados consistentes a respeito das mesmas As fronteiras da UniCorreios s o de relativa simplicidade de identifica o e o acesso a suas c lulas de conhecimento tornou se mais vi vel pelo envolvimento que tenho com aquele departamento Nos locais aos quais obtive acesso dentro da empresa pude conversar sobre a import ncia das narrativas de hist rias e tamb m a respeito da incid ncia de perda de conhecimento organizacional Em quase todas as reas obtive sucesso no ato de cativar adeptos proposta desta pesquisa No entanto esta vis o n o uma vis o corporativa Para obter acesso aos gestores e libera o para entrevist los foi preciso agir com muita cautela e estrat gia Isso porque este trabalho n o foi encarado como uma pesquisa de car ter institucional mas apenas acad mico 142 Como tal n o gozava do patroc nio necess rio sua boa condu o Por ser uma pesquisa com estudo de caso esta proposta essencialmente acad mica mas produz resultados ben ficos organiza
172. o do conhecimento dentro da organiza o Para as organiza es dif cil incrementar seu acervo de conhecimento a partir de sua experi ncia institucional E a mem ria organizacional tem papel essencial na manuten o deste conhecimento Conforme Abecker 1998 mais do que um mero reposit rio de informa es a mem ria organizacional prev 45 meios para uma capta o e dissemina o eficientes integrando se com o ambiente de trabalho e com outros processos de gest o do conhecimento Macintosh et al 1997 apud VASCONCELOS 2008 p 05 versam sobre a gest o de recursos do conhecimento organizacional e destacam os principais entraves para uma maior produtividade e desempenho nas organiza es baseadas em conhecimento o a maioria dos trabalhadores perde muito do seu tempo a procurar a informa o que necessita o o saber fazer essencial est apenas dispon vel na mente de algumas pessoas o informa o valiosa est dissimulada em imensos conjuntos de dados e documentos o erros dispendiosos s o repetidos devido n o considera o de experi ncias anteriores o atrasos produtos e servi os com pouca qualidade resultam de um insuficiente fluxo de informa o entre os diversos agentes organizacionais Uma pr tica que tem sido adotada para registrar o caminho trilhado pelas organiza es o uso das Hist rias de Aprendizagem Elas s o documentos que narram a hist ria organizacional pela perspectiva d
173. o mais pertence Esta uma quest o que deve ser pesquisada ficando aqui como uma proposta de continuidade do presente trabalho Checar o interesse de pedevistas em contribuir para a preserva o da mem ria organizacional da empresa qual pertenciam uma das vertentes a ser analisada A sugest o da continuidade desta pesquisa mais ampla no sentido de aplicar o m todo de narrativas de hist rias junto a esses ex empregados com o objetivo de resgatar o conhecimento organizacional que foi por eles levado quando de sua sa da da organiza o Essa proposta foi homologada pelos gestores e especialistas da ECT como meio vi vel e adequado de realiza o desse resgate Na opini o da quase totalidade dos especialistas e gestores entrevistados que conheciam o tema a empresa pode reaver boa parte de sua mem ria se valer se das narrativas de hist rias para realiza o desse resgate Contudo eles deixam um alerta para a efetividade desse trabalho o contato com os pedevistas precisa ser feito em pouco tempo porque a dist ncia temporal entre a ocorr ncia dos fatos e seu registro tende a gerar distor es e perder a fidedignidade do que se fazia nos Correios e dos processos existentes poca Com base no resultado dessas entrevistas e tamb m na revis o de literatura consultada para realiza o da pesquisa percebe se que o uso de narrativas de hist rias de fato uma proposta adequada para consecu o dessa tarefa As narr
174. o organizacional foram apontadas pelos gestores dos pedevistas e especialistas entrevistados Estes elementos s o fruto de suas experi ncias dentro e fora da empresa de estudos realizados e tamb m de id ias pr prias originadas num contexto empresarial que inspirava a cria o de solu es pontuais S o elas e ado o de equipes multidisciplinares e job rotation e fortalecimento da cultura do compartilhamento e amplia o do alcance das a es de Educa o a Dist ncia na empresa e renova o de pessoal nas equipes para oxigena o do ambiente com novas mentes e amplia o do uso de ajudas ao trabalho no formato passo a passo e manuten o do parque informacional da organiza o atualizado e sistematiza o do registro de informa es 148 e ado o de a es de integra o interdepartamentais e concilia o do perfil e rea de forma o do empregado sua aloca o e mentoring e estabelecimento de um plano de sucess o e otimiza o da comunica o empresarial divulgando os trabalhos realizados internamente e tamb m o conhecimento recuperado pelas narrativas e integra o intergeracional de empregados e despersonifica o dos processos e est mulo ao trabalho coletivo e ado o da meritocracia e cria o de pol tica de transfer ncia de conhecimento antes do desligamento da empresa e checagem da efetividade dos resultados das a es educacionais promovidas pe
175. o seja totalmente aplic vel por motivos legais necessidades pessoais etc esta uma id ia que merece ser estudada e adotada 5 2 2 Especialista T cnico 1 Coaching Organizacional A assistente social T1 trabalha h 13 anos coordenando a es sociais coorporativas visando a prepara o para a aposentadoria na ECT Segundo ela dois anos atr s a empresa passou por um ajuste organizacional cuja proposta era colocar pessoas em reas diferentes fazendo aquilo que elas nunca fizeram de acordo com seu perfil profissional A identifica o dos perfis foi realizada pela aplica o de um instrumento pr prio para esta finalidade Para ela a experi ncia foi bastante gratificante pois fora alocada em uma rea que tratava do desempenho em carreira isso condizia com sua viv ncia e anseios profissionais Ao tomar ci ncia da concretiza o deste ajuste a entrevistada se preparou para a chegada da mudan a mesmo n o sabendo de imediato para onde iria De acordo com ela o trabalho em sua equipe sempre fora realizado de forma compartilhada de modo que um membro da equipe pudesse rapidamente substituir um outro que se ausentasse dando continuidade ao seu trabalho T1 reporta que nove empregados lotados em sua rea de trabalho se desligaram da empresa atrav s do PDV 2009 A entrevistada soube do desligamento simult neo de outras tr s pessoas que compunham a equipe do clima organizacional Analisando essa sa da sob o prisma d
176. obretudo no que diz respeito log stica e manualiza o de procedimentos grifo meu 110 corpo do manual Agora poss vel citar apenas as refer ncias de procedimentos no manual e disponibilizar esses procedimentos na intranet em arquivos n o edit veis por exemplo Assim sendo o procedimento torna se oficial na documenta o interna da empresa e fica livre para refletir a celeridade das mudan as existentes N o h justificativa para n o se explicitar o conhecimento t cito existente Outro fator elencado pelo entrevistado a necessidade do uso da informa o gerada N o faz sentido ter os registros e n o se valer deles quando da tomada de decis o A come ar pelos gestores desaconselh vel resolver pontualmente uma quest o sem orientar o empregado para que pesquise os manuais daquele t pico N o adiante ter o manual e sempre que surgir uma d vida n o fazer com que as pessoas os empregados busquem esse conhecimento nos manuais ou nas p ginas Intranet onde se disponibilizar o conte do porque fica muito c modo n As pessoas perdem o h bito de pesquisar de procurar de ler de tentar entender as coisas Ent o disponibilizar os manuais e na passar o conte do como se a pessoa n o tivesse a capacidade de procurar por conta pr pria no manual um problema que dificulta sobremaneira essa passagem do conhecimento volta cultura do boca a boca e a se come a a executar processos errados E
177. ocial T2 Analista de Correios trabalha h 15 anos no departamento de gest o de pessoas e relata que no PDV 2009 ocorreu a sa da do seu gestor especialista em clima organizacional e de uma assistente social pioneira nos Correios que implantou o servi o social na DR Bras lia Essas pessoas levaram consigo um conhecimento muito profundo da empresa e das atividades que executavam Questionada a respeito da validade de se contactar estes pedevistas a fim de se tentar recuperar parte deste conhecimento a entrevistada julgou bastante v lida a proposta desde que n o haja um tempo longo entre o desligamento e esses contatos A demora em faz lo poderia ser prejudicial uma vez que estas pessoas come am a desenvolver novo estilo de vida e tanto o esquecimento provocado pelo tempo como a perda do interesse por parte desses colegas comprometeriam o resultado dos trabalhos Para ela resgatar esse contato fazer relatos grava es e documentar com certeza iriam ajudar a preservar esse conhecimento Esses registros poderiam posteriormente ser publicados para toda a empresa beneficiando a todos em fun o de sua transversalidade T2 considera extremamente v lido o uso de narrativas de hist rias pela empresa Ela acredita que muitos assuntos s o transversais ou seja s o tratados ou formatados em uma rea da organiza o mas s o utilizados em outras ou at 128 mesmo em toda a empresa Para materializar o que diz a especialista e
178. oi exatamente isso que aconteceu Os crit rios foram bem abrangentes A gente percebe que algumas pessoas que deveriam sair n o sa ram Quem devia sair acabou ficando E a gente percebe isso l pelo Postalis sa ram pessoas muito jovens pessoas bem treinadas e que enxergaram a oportunidade de tirar algum recurso financeiro e obter uma boa coloca o no mercado de trabalho Essas pessoas acabaram inviabilizando o sonho do Postalis porque elas acabaram indo l e retirando s as suas contribui es pessoais Muitas dessas pessoas se deslumbraram com o recurso financeiro razo vel que s vezes no dia a dia voc n o tem como acumular mas que no PDV voc v e fala P xa com trezentos mil reais quatrocentos mil reais eu to com a minha independ ncia financeira E a meu amigo sem emprego muitas dessas pessoas n o conseguiram aloca o no mercado de trabalho N o conseguiram nada e esse dinheiro acabou r pido 95 Aconteceu com um carteiro por exemplo que saiu com 45 anos de idade O cara pegou sessenta mil reais e pensou To bem Nunca consegui juntar vinte vou comprar um carrinho pra mim Foi comprou um carro Com um ano o carro estava l e a o cara desempregado N o conseguia nem pagar o IPVA A1 demonstrou profunda preocupa o com o futuro profissional dos trabalhadores que aderem a PDVs sem o devido preparo para encarar o mercado de trabalho A2 endossa a preocupa o de A
179. onom a de aprendizaje Revista latinoamericana de estudios del trabajo A o 86 n 16 Buenos Aires Associaci n Latinoamericana de Sociologia 2003 MACHADO Vin cius Ponte Uma arquitetura multi agentes para aux lio gest o do conhecimento atrav s da descoberta de conhecimento em base de dados Unifor Fortaleza 2008 MACINTOSH A Knowledge Asset Management Alring 20 1997 MANORG Manual de Organiza o M dulo Cap tulo 2 T pico 3 Bras lia ECT 2007 Estatuto da Empresa aprovado pelo Decreto n 83 726 de 17 de julho de 158 1979 e alterado pelo Decreto n 2 326 de 19 de setembro de 1997 publicado no Di rio Oficial da Uni o de 22 de setembro de 1997 MARX Karl O capital 6 ed Rio de Janeiro Civiliza o Brasileira 1980 MEISTER J Extending the short shelf life of knowledge Trainning and Development v 52 n 6 p 52 53 1998 MIRANDA Roberto Campos da Rocha Gest o Do Conhecimento Estrat gico Uma Proposta de Modelo Integrado Bras lia UnB 2004 MIRANDA R C da R O uso da informa o na formula o de a es estrat gicas pelas empresas Ci ncia da Informa o Bras lia v 28 n 3 p 284 290 set dez 1999 MONTENEGRO Antonio Torres Hist ria oral e mem ria a cultura popular revisitada 3 ed S o Paulo Contexto 1994 151 p MORESI Eduardo Gest o da Informa o e do Conhecimento In TARAPANOFF Kira org Intelig ncia organizacional e competitiva Bras
180. orma de disponibiliza o para consulta aos interessados da empresa Por que P gina 2 de 3 168 Gest o do Conhedimento Universidade Corporativa Outros m todos propostas de recupera o do conhecimento perdido Recomenda es Coment rios Autorizo a publica o de minha imagem som e texto produzidos a partir da entrevista e da narrativa a respeito do tema aqui referenciado Assinatura P gina 3 de 3 169
181. orr ncia de perda de conhecimento na ECT e verificar a validade da aplica o das narrativas de hist rias para recupera o deste conhecimento optou se pela sele o de um grupo limitado e heterog neo de empregados Esta diversifica o foi focada na natureza do conhecimento envolvido Para tal foram escolhidos dois representantes de cada diretoria da empresa escolha que objetivou englobar todas as reas da organiza o e obter a percep o de mais de um empregado de cada segmento Sendo seis diretorias e uma presid ncia este universo compreende quatorze pessoas que correspondem a no m nimo 10 dos empregados da AC que se desligaram da empresa no PDV Estes gerentes foram distribu dos da seguinte forma o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria de Administra o DIRAD o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria Comercial DICOM o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria Econ mico Financeira DIEFI o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria de Gest o de Pessoas DIGEP o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria de Opera es DIOPE o dois gerentes lotados em rea subordinada Diretoria de Tecnologia e de Infra Estrutura DITEC e o dois gerentes lotados em rea subordinada diretamente Presid ncia da empresa PRESI 1 Considerando se que cada um desses gestores podia estar gerenciando mais de um empregado
182. orreios Sa de Esta limita o inibiu a ades o de diversos candidatos De acordo com A2 o PDV ben fico para a empresa uma vez que oxigena o quadro funcional sem sacrificar os antigos empregados que est o em final de carreira De acordo com ele essa era uma preocupa o dos elaboradores do plano e um dos grandes motivos de sua implanta o No tocante aos gastos com o incentivo do PDV A2 destaca que esse valor deve ser reposto aos cofres da ECT em aproximadamente dez meses uma 12 O benef cio do Postalis consiste numa rela o que come a quando o funcion rio se vincula aos Correios Ele cria a op o dentro da pol tica de recursos humanos da ECT de participar do fundo de pens o E a quando ele entra com essas contribui es pessoais advindas do sal rio os Correios entram com uma contra partida dessa contribui o E vai gerando uma poupan a Quando o empregado adquire as condi es de elegibilidade que basicamente se d l pelos 58 anos ele pode receber o benef cio de aposentadoria do Postalis ao se desligar dos Correios Explica o descrita pelo aplicador do PDV A1 94 vez que os novos ocupantes das posi es de trabalho representam um custo menor para a organiza o Firmado nesta declara o pode se inferir que o fator motivador para a ado o do PDV em grande parte financeiro Semelhantemente ele relata que n o houve nem uma manifesta o de algu m que tenha se arrependido de ad
183. os econ micos S o ativos intang veis compet ncia dos gerentes sua experi ncia e conhecimento da empresa sistemas administrativos patentes softwares desenvolvidos pela empresa rela es com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento de suas prefer ncias rela es com fornecedores conhecimento de seus pontos fortes e fracos marcas registradas imagem da empresa no p blico e na m dia pesquisa em desenvolvimento e manuais 60 Parte da diferen a entre o valor de mercado do total de a es de uma empresa e o seu valor cont bil pode hoje ser explicada pelos ativos intang veis constitu do em boa parte do conhecimento Tamb m devemos considerar como parte deste conhecimento n o apenas aqueles relacionados ao desenvolvimento cient fico e tecnol gico mas tamb m as not cias as opini es a comunica o e os servi os Porter 1986 apud CARTONI 2006 p 99 relembra o equ voco cometido por l deres empresariais desde os anos 1980 por darem extrema nfase aos dados e s informa es e n o conseguiram compreender o poder do conhecimento para impulsionar o sucesso organizacional Isso n o ocorreu pela falta de divulga o da import ncia do conhecimento como elemento de vantagem competitiva mas porque focaram demais no aspecto t cnico da informatiza o N o incorporaram o conhecimento na cultura organizacional como algo a ser nutrido e n o apenas gerenciado O conhecimento precisa ser valorizado e cont
184. os que envolvem a mem ria organizacional e sua rela o com a gest o do conhecimento Objetivou se aprofundar o conhecimento a respeito da hist ria oral sua validade e sobre suas aplica es A pesquisa bibliogr fica serviu ainda para aprofundamento da percep o da aplicabilidade das narrativas de hist rias como m todo de recupera o de conhecimento organizacional A pesquisa de campo foi aplicada junto aos empregados membros dos grupos de trabalho que elaboraram e implantaram o PDV junto aos gerentes dos ex empregados que se desligaram da empresa por meio do PDV e de especialistas em gest o de pessoas em quatro momentos distintos listados a seguir 1 Entrevista com empregados envolvidos diretamente na elabora o e aplica o do PDV e que esclareceram a abrang ncia do plano 2 Aplica o de question rio junto aos gestores de reas afetadas pela sa da de empregados por meio do PDV para nortear as entrevistas 3 Realiza o de entrevistas n o diretivas com os gestores dos ex empregados visando identifica o de perdas de conhecimento organizacional essenciais continuidade do servi o 4 Realiza o de entrevistas n o diretivas com especialistas em assuntos de gest o de pessoas para obten o de sua percep o a respeito da exist ncia de perdas de conhecimento organizacional com o PDV do uso de narrativas de hist rias como instrumento de recupera o desse conhecimento e de outros mecanismos
185. p o individual de cada entrevistado ou narrador e dela extrair se a riqueza n o registrada em documentos formais da organiza o A partir da identifica o de perdas poss vel a elabora o de um planejamento de gest o do conhecimento que zele pela manuten o pelo compartilhamento pela reten o e recupera o do conhecimento organizacional Deste modo temos os elementos necess rios para responder o problema que deu origem a esta pesquisa e desenvolver a es que visem atingir os objetivos propostos Tendo os conceitos revisitados e com essa compreens o poss vel ent o a realiza o das etapas e dos procedimentos previstos no projeto de pesquisa Para tal o primeiro aspecto a se analisar e que serve de base para estudos subsequentes a compreens o da import ncia que a empresa analisada neste estudo a Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos atribui informa o e ao conhecimento Este assunto o foco do pr ximo cap tulo 67 3 AMBIENTE DE PESQUISA Perceber a vis o que uma organiza o possui a respeito do valor da informa o e do conhecimento condi o prim ria para a realiza o de qualquer estudo que vise identifica o de perdas desses ativos Uma vez que a pesquisa adotou como estudo de caso o Plano de Desligamento Volunt rio 2009 da Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos ECT faz se necess rio compreender ainda que parcialmente a vis o da empresa a respeito des
186. p 40 48 1998 ABMA T A Learning by telling Management Learning v 34 n 2 p 221 jun 2008 ALBRECHT K Um modelo de intelig ncia organizacional HSM Management n 44 maio junho 2004 ALMEIDA Mauricio Barcellos Um modelo baseado em ontologias para representa o da mem ria organizacional 2006 321f Tese Doutorado em Ci ncia da Informa o Universidade Federal de Minas Gerais Belo Horizonte Minas Gerais Dispon vel em lt http Avww enancib ppgci ufba br premio UFMG Almeida pdf gt Acesso em 22 jun 2009 AMORIM Wilson Aparecido Costa de A evolu o das organiza es de apoio s entidades sindicais brasileiras um estudo sob a lente da aprendizagem organizacional 2007 Dispon vel em lt http Avww teses usp br teses disponiveis 12 12139 tde 22082007 145218 gt Acesso em 15 jul 2009 ANDRADE Sonia Cruz Riascos de Processo de inclus o digita em rede empresarial do segmento de suprimentos industriais utiliza o de tecnologias de informa o e comunica o Bras lia jan apr 2006 Ci ncia da Informa o vol 35 n 1 doi 10 1590 50100 19652006000100001 ANGELONI Maria Terezinha Elementos intervenientes na tomada de decis o Bras lia Jan Apr 2003 Ci ncia da Informa o Inf vol 32 n 1 Dispon vel em lt http Avww scielo br scielo php script sci arttext amp pid S0100 19652003000100002 gt Acesso em 24 out 2009 doi 10 1590 S0100 19652003000100002 ARMSTRONG
187. partir do momento que a pessoa ingressa no mercado de trabalho ela est em contagem regressiva para a aposentadoria O programa visa a sensibiliza o e conscientiza o para a aposentadoria focada em um novo perfil de aposentado a oportunidade para o in cio de uma segunda carreira com um aposentado ativo e com boas condi es de sa de e financeiras O programa Nova Etapa de Vida apresentava originalmente uma vertente que previa o repasse do conhecimento das pessoas que estavam se desligando da empresa antes da concretiza o de seu desligamento Por m essa proposta foi pouco desenvolvida T2 acredita que talvez com a efetiva o do 17 Gera o Y pessoas que nasceram a partir da d cada de 1980 sob a influ ncia da internet e que t m outro tipo de comportamento Eles n o sofreram tanto a influ ncia como n s de regimes de governo anteriores O mundo do trabalho pra eles visto de forma diferente Eles t m um perfil um pouco diferenciado Defini o elaborada pela especialista T2 129 projeto de coaching organizacional a import ncia disso para a empresa possa ser real ada A ECT segundo T2 ainda n o tem a cultura de institucionalizar processos deixando os focados nas pessoas nos especialistas Isso faz com que muita coisa se perca nos processos pois quando h o desligamento de pessoas os projetos param Ela exemplifica O Jovem Aprendiz foi um processo trabalhoso Ele requereu um acordo de coop
188. porque diversos funcion rios dos Correios se sentiram inseguros e preferiram n o participar mesmo sabendo que sua identifica o seria opcional As principais quest es que geraram inseguran a foram Exposi o de dados privilegiados e confidenciais Por deterem significativo conhecimento esses gestores recuaram diante da id ia de exp los em uma pesquisa acad mica O medo de que haja uma retalia o por parte da empresa divulga o de dados sigilosos Estes recuaram mesmo diante da explica o de que tudo o que est sendo divulgado nessa pesquisa refere se a dados autorizados pela organiza o N o est o sendo divulgadas informa es privilegiadas ou reservadas A pr pria filmagem grava o ou 139 question rio das entrevistas e das narrativas foram submetidos aprova o dos seus autores Exposi o de dados pessoais de terceiros Ao narrarem sobre o trabalho desenvolvido por ex colegas de trabalho alguns gestores temeram sofrer algum tipo de a o civil por n o possu rem autoriza o para cita o dos ex empregados Todavia o que est registrado nas entrevistas refere se apenas ao aspecto funcional de seu trabalho o que diz respeito diretamente empresa na qual trabalham N o est o sendo observados aspectos pessoais ou comportamentais desses indiv duos S o abordados apenas os conhecimentos organizacionais envolvidos no trato das atividades e processos organizacionais Ainda assim nos momentos em
189. porta ao contexto das narrativas Quando da escrita de seu livro Armstrong 1994 aplicava narrativas de hist rias em sua empresa h cinco anos e afirma categoricamente que esta pr tica revelou se uma forma de comunica o surpreendentemente eficaz As narrativas criaram em seus funcion rios a clara vis o do que a empresa acreditava e do que precisava ser feito ajudando para que todos se concentrassem nos mesmos 36 objetivos Ele atesta que as regras existentes em manuais de normas ou em placas por vezes tornam se inibidoras mas que as li es das hist rias s o invariavelmente atraentes Ensinamentos transmitidos por meio de narrativas tornam se muito mais convincentes e eficazes Gargiulo 2005 corrobora para esse entendimento e vai mais al m ele atesta que as narrativas por florescerem no imagin rio de quem as ouve podem conduzir o ouvinte a um n vel de compreens o superior ao do narrador e simplificar a complexidade do tema abordado Referenciando Vladimir Propp 2003 Pontes 2006 destaca que a narrativa do ponto de vista antropol gico uma dimens o fundamental da linguagem do homem Henderson 2009 p 11 inicia seu artigo intitulado Communications Leadership Storytelling citando uma frase da jornalista americana Brooke Gladstone da R dio P blica Nacional NPR Em seu programa On the Media ela diz que os jornalistas s o ensinados a falar e escrever de modo que aproxime as pessoas e que estas compreend
190. poss veis preju zos causados organiza o quando ex empregados sa ram da empresa e levaram consigo o construto de anos de conhecimento forjado base de viv ncias treinamentos e ciclos organizacionais A leitura dos documentos corporativos aos quais foi poss vel ter acesso confirma essa afirma o exce o da recente nota incorporada ao Planejamento Estrat gico 2009 n o se encontrou qualquer men o significativa nesses pap is que produzisse o entendimento de que esse conhecimento seria significativo para a empresa justo destacar que n o se encontrou algo que indicasse a import ncia desse conhecimento para a organiza o mas que isso de modo algum significa que ele n o o seja apenas ningu m atentou preventiva e oficialmente para a import ncia de sua preserva o A empresa n o previu a perda desse conhecimento e consequentemente n o se preparou para evit la ou minimiz la De fato observando se o que foi exposto pelos gestores em suas entrevistas percebe se claramente que houve significativa perda de conhecimento organizacional na ECT com a sa da de v rios empregados pelo PDV 2009 Muitos deles eram tratados como not veis arquivos vivos da hist ria e mem ria da empresa Tornaram se verdadeiras fontes de consulta para quest es que oscilavam da busca pela exist ncia de algum documento que respaldasse uma tomada de decis o ao estabelecimento de contato r pido simplificado e efetivo em rg os
191. preparar uma outra pessoa para substitu lo Segundo ele a forma de desempenhar determinada atividade influencia significativamente no resultado obtido A performance da nova pessoa que desempenha a mesma atividade pode ser melhor ou pior que a anterior Quando o desempenho pior o motivo muitas vezes est relacionado falta de conhecimento causada pela aus ncia de registro desse conhecimento Outra raz o alegada por G1 para a aus ncia da transfer ncia de conhecimento do empregado que est deixando o posto de trabalho e o que vai assumir suas fun es a falta de tempo de intera o entre eles 5 1 2 Gestor 2 Desenvolvimento de Sistema de Distritamento de Encomendas Gerente coorporativa de sistemas de log stica da rea de tecnologia da empresa G2 nos fala sobre uma situa o um pouco diferente das demais ela n o gerenciava diretamente o empregado que se desligou da empresa por meio do PDV mas ela a respons vel pelo desenvolvimento de um sistema tecnol gico que substituir o que est atualmente em uso Este atual foi desenvolvido e era mantido por este empregado pedevista 108 A ger ncia coordenada por G2 atende demandas do DENCO que o departamento que administra as encomendas captadas e entregues pela ECT O sistema atualmente em uso n o corresponde aos padr es estabelecidos pela diretoria de tecnologia para a empresa e j n o atende amplamente aos requisitos da rea Sua amplia o problem
192. que as reas tragam sua parcela de saber entendendo que as partes fazem parte de um todo mais fortalecido O discurso ainda mais efetivo que a pr tica quando se trata desse tema 5 3 An lise das Entrevistas A partir das entrevistas n o diretivas realizadas pelos gestores especialistas t cnicos e por um outro colaborador da ECT e tamb m das narrativas de hist rias realizadas pelos elaboradores e aplicadores do PDV poss vel a identifica o de padr es de percep o e de identidade organizacional Com base 130 em valores percebidos durante o processo torna se vi vel o estabelecimento de algumas considera es Seguindo proposi o formulada na metodologia para an lise da incid ncia de perda de conhecimento organizacional ser o computadas apenas as opini es dos gestores dos empregados desligados da empresa por meio do PDV 2009 As demais opini es servir o para identificar cen rios posturas organizacionais e contribuir na compreens o do processo de dissemina o do conhecimento No entanto n o far o parte dos indicadores percentuais estabelecidos Para a an lise da viabilidade do uso de narrativas de hist rias como instrumento de recupera o do conhecimento perdido ser o computadas as opini es dos gestores colaborador e dos especialistas em gest o de pessoas No entanto para garantir a qualidade no resultado apurado ser o consideradas apenas as opini es daqueles empregados que j conheciam narrati
193. que o conhecimento dos indiv duos seja historiado na institui o permanecendo nela para utiliza es futuras o que justifica a constru o da mem ria organizacional Integrar os diferentes saberes melhora a aprendizagem dos funcion rios a circula o da informa o e evita perdas de conhecimento Portanto a mem ria organizacional vem justamente propor o aprendizado organizacional e a preserva o do conhecimento inerente a cada organiza o devendo ainda ser ressaltado aqui os grandes danos causados quando estes n o s o incorporados ao acervo de conhecimento da institui o Contextualizando as contribui es e implica es da mem ria organizacional utiliza o do referencial te rico de CHOU 2005 p 458 44 a mem ria organizacional facilita a aprendizagem na medida em que reposit rios para as informa es e conhecimentos que a organiza o adquiriu proporcionam o contexto e o fundamento para a cria o e aplica o de conhecimentos pelas diversas equipes A manuten o de uma base de metadados descrevendo o hist rico e o estado atual do desenvolvimento de projetos e iniciativas pap is respons veis implica es limitadores perspectivas e a es poder servir de subs dio para o prosseguimento de projetos j iniciados ou at mesmo para evitar a retomada de erros prejudiciais empresa Com isso a sistematiza o e o repasse das informa es e conhecimentos promover o a amplia o e o
194. que ocorria aqui era a confer ncia de extratos e contas por essas pessoas que sa ram e outras tamb m que na sa ram no PDV Esse processo se baseava numa confer ncia exaustiva das contas versus os nossos sistemas de registro da carga e registro das faturas dos volumes recebidos e expedidos para gerar as contas Eram processos exaustivos e sujeitos a falhas Com o PDV essas pessoas que sa ram n o tinham nenhuma base de conhecimento para gerar novos manuais e o pouco de fundamento que tinham era de um processo que j n o deveria ser feito h muito tempo h pelo menos dez anos S para voc s terem uma id ia os Estados Unidos j faz isso h pelo menos dez anos Esse modelo que n s estamos implantando aqui um modelo que j se aplica nos Estados Unidos h um temp o que de n o a consequ ncia de um problema e sim a causa risos Ent o aqui no processo de an lise de conta se corrigia e se conferia a conta e n o o erro operacional que deu origem ao erro te rico nas contas Na verdade o erro era te rico Para G5 a sa da dos funcion rios n o trouxe nenhum problema de reten o de conhecimento pelo motivo anteriormente citado e tamb m porque a maioria das pessoas de sua ger ncia era formada por empregados de n vel de escolaridade exigida para o cargo b sico ou m dio Estes desempenhavam papel bastante operacional G5 relembra que esta n o a fun o da Administra o Central Uma vez que o tempo era desp
195. r parte deste processo pode ser executada automaticamente Para este trabalho usaremos o conceito de informa o apresentado por Eduardo Moresi 2001 p 112 estruturas significantes com a compet ncia de gerar conhecimento no indiv duo em seu grupo ou na sociedade Deste modo o conceito pode representar melhor o uso da informa o em um contexto organizacional na busca por determinado resultado FERREIRA 2006 p 22 Nesse ponto destaca se a contribui o de Tarapanoff 2001 segundo a qual a informa o pode e deve ser gerenciada e a base da administra o dos recursos de informa o que consiste na vis o integrada de todos os recursos envolvidos no ciclo da informa o isto inclui a informa o propriamente dita conte do os recursos tecnol gicos e tamb m os recursos humanos 51 Gerenciar esta informa o torna se ent o um processo inerente s atividades pr prias das organiza es Figura 4 O Ciclo Informacional mm gt F gt Uso Sele o Aquisi o 4 E TE Ciclo Informacional Distribui o Representa o Fonte Adaptado de Ponju n Dante 1998 p 114 Kira Tarapanoff 2006 diz que a gest o da informa o a aplica o do ciclo informacional figura O Ciclo Informacional nas organiza es Este ciclo mostra que a informa o din mica n o somente quando de sua transfer ncia mas tamb m em rela o sua produ o Silveira 2001
196. r prepara o e maior cuidado para aplica o de novos projetos de acordo com os objetivos da empresa colocando as pessoas nos lugares certos e fun es certas para que o trabalho possa fluir Quanto perda de conhecimento promovida pelo PDV a entrevistada n o vacila ao afirmar que estas ocorreram e de modo significativo Ela percebeu isso com pessoas com as quais ela trabalhou diretamente Certos funcion rios antes de sair da empresa deixaram alguma pr tica organizacional para aqueles com os quais conviviam diretamente Todavia n o foi algo organizado estruturado N o 127 houve uma prepara o por parte da empresa focada na pr via organiza o do conhecimento daqueles que se desligariam De acordo com T1 todas estas pr ticas s o significativas para reten o e compartilhamento do conhecimento organizacional No entanto um elemento fundamental precisa ser considerado priorit rio nos processos empresariais de gest o do conhecimento a comunica o As pessoas precisam saber por que fazem parte dos processos organizacionais e como isto pode ser bom tamb m para elas Para T1 as narrativas de hist rias s o fundamentais para desenvolvimento e perpetua o de culturas e valores E no repensar da gest o do conhecimento pode se afirmar que atrav s das narrativas se constr i o conhecimento a hist ria a cultura e a mem ria organizacional 5 2 3 Especialista T cnico 2 Gest o de Pessoas A assistente s
197. ra utiliza o Implanta o de um per odo para realiza o do ci Sim Sim Sim i P E r p i E em sala de aula backup intelectual Projetos de GC precisam de patroc nio A S E Mentoring Job Rotation clima organizacional ara darem certo na empresa Pessoas T1 Sim Sim Sim Coaching 9 a Es 8 angu p p plano de sucess o Otimizar a comunica o precisam ser preparadas para as mudan as Divulgar na empresa o conhecimento A E aa Recupera o do conhecimento precisa E gt recuperado Gerar integra o intergeracional j T2 Sim Sim Sim Programa Nova Etapa de Vida Gas A E ser feita pouco tempo ap s desligamento Despersonifica o de processos e est mulo do E para n o comprometer resultados trabalho cooperativo 133 Fonte Elabora o pr pria 5 3 2 Sobre a Perda de Conhecimento Organizacional Das 13 narrativas realizadas oito gestores entrevistados concordam que houve perda de conhecimento organizacional com a sa da de empregados dos Correios motivados pelo PDV 2009 Tal n mero chama a aten o para a import ncia que as organiza es t m atribu do ao conhecimento A primeira quest o a ser discutida ser que as organiza es contempor neas tem ci ncia da exist ncia desta perda de conhecimento H algum especialista designado para realizar an lises com este car ter Isto porque conforme referenciado anteriormente o valor do conhecimento para as organiza es cada dia m
198. regado ao PDV uma manifesta o expressa de deixar o emprego Desse modo ele n o poder posteriormente requerer sua reintegra o Pinto 2009 interpreta os PDVs como ben ficos s empresas ao declarar que inquestion vel a melhoria da imagem da empresa junto sociedade em decorr ncia da preocupa o e assist ncia prestada ao empregado 29 principalmente sob o ponto de vista da satisfa o do empregado que tem a op o pelo seu desligamento e n o por estar sendo demitido unilateralmente Sob sua tica o ajuizamento de reclama es trabalhistas tamb m diminui drasticamente face s condi es pr acordadas com empregados sindicatos de classe e rg os governamentais De acordo com Pfeilsticker os PDVs apareceram no contexto da reestrutura o produtiva Era o recurso que o capital dispunha para reorganizar os modos de produ o substituindo o trabalho humano pelas novas m quinas tendo como suporte o avan o da tecnologia A autora afirma que os PDVs foram formatados nos pa ses de Primeiro Mundo por consultorias que apoiavam grandes empresas Essas empresas tinham em sua maioria o hist rico de possibilitar aos seus funcion rios a constru o de uma carreira como projeto de vida numa equa o de troca de estabilidade e seguran a por lealdade e comprometimento Em sua consagrada obra O capital Karl Marx 1980 abordava essa quest o de um modo bastante expl cito apregoando que o u
199. regados dos Correios 1 Pedevista Ex empregado que se desligou da empresa quando optou pelo Programa de Desligamento Volunt rio PDV SINDIPETRO 2010 87 envolvidos no processo de elabora o do PDV Estes faziam parte do grupo formado para estabelecer as regras e os crit rios de op o pelo plano Em seguida os entrevistados identificados pela letra A fazem parte do grupo formado para aplica o do PDV ou seja acompanharam e coordenaram a execu o do PDV2009 na empresa O pr ximo cap tulo abordar as demais siglas S o elas G correspondente aos gestores de ex empregados da empresa que dela se desligaram ao optarem pelo PDV Estes s o os elementos que podem diretamente opinar sobre a perda experimental de conhecimento neste momento organizacional Tamb m trar as duas outras siglas C que representa os colegas de trabalho dos pedevistas que podem falar sobre a exist ncia de perda pelo conv vio di rio com os que sa ram e T que s o especialistas t cnicos da rea de gest o de pessoas cuja miss o foi trazer uma vis o profissional a respeito do tema N o obstante a preserva o de sua identidade os entrevistados em sua maioria concordaram com a divulga o da filmagem de seus relatos Uma c pia dessas entrevistas ser entregue Universidade de Bras lia e outra c pia ficar no acervo da biblioteca da Universidade Corporativa dos Correios A elabora o da primeira parte d
200. regionais perderam sua autonomia ao defrontarem se com interesses alheios e mais poderosos que os seus A cultura popular do Maranh o essencialmente oral Para exemplificar ele cita o Bumba meu boi o Tambor de Mina e o Tambor de Crioula Todas essas manifesta es s o confrontadas s mudan as contempor neas e lutam pela sua sobreviv ncia Assun o afirma ainda que essas manifesta es normalmente ocorrem noite e mesclam aspectos de religi o e de brincadeira ocorrendo inclusive passagens de uma para a outra A despeito de n o terem explicitamente uma finalidade pol tica ou de educa o estas manifesta es o fazem de maneira indireta O Tambor de Crioula por exemplo o momento onde s o entoadas can es alusivas escravid o e tamb m a temas mais atuais O Bumba meu boi uma vis o sat rica da sociedade maranhense Nela aparecem o fazendeiro branco dono do boi o negro Francisco e os caboclos Esta manifesta o uma vis o sint tica da hist ria e aponta preocupa es como infla o futebol ou a paix o amorosa ASSUN O 1988 p 37 38 35 Ainda outra refer ncia import ncia das hist rias orais A pesquisadora Gill 2009 ao relatar os trabalhos realizados por uma visitadora sanit ria e um m dico na luta contra a tuberculose em Pelotas RS afirma ser poss vel a obten o de conhecimento significativo por haver ainda um caminho a percorrer pelo grande volume de fontes escritas d
201. registros 132 Conhecia Narrativas Validade das F Houve de Hist rias antes Narrativas de Hist rias Meios utilizados para Outras Formas de Recupera o Reten o do x Entrevistado S a k Observa es perda da realiza o desta para Recupera o do Compartilhamento de Conhecimento Conhecimento pesquisa Conhecimento Narrativas precisam acompanhar a evolu o dos processos A es de integra o r k E h gra Analisar corporativa a perda de interdepartamentais para troca de a aa E Td conhecimento quando da sa da de G9 Sim Sim Sim experi ncias dissemina o do trabalho nana na empregados Reduzir prazo para realizado e identifica o de perfis e interesses e a Mi reposi o da vaga do empregado Concilia o da aloca o dos empregados sua rea de forma o e perfil j a E A empresa absorve os impactos sofridos G10 Sim N o Sim p p em tempo razo vel E Plano de Desenvolvimento de sistemas G11 N o N o computacionais Empresa precisa antever situa es de perda de Dificuldade de identificar e documentar o G12 Sim Sim Sim P A p s p j p conhecimento conhecimento t cito 2 N vel funcional do empregado reflete na E E melhor reter o conhecimento existente do PA AS E G13 Sim Sim Sim E perda Maior incid ncia se d no n vel que tentar recuper lo Du t tico Materiais educacionais pa
202. ribuir para o sucesso organizacional no entanto para que isso ocorra preciso mudar as mentes dos gestores dessas mesmas organiza es Eles precisam valorizar estrategicamente o conhecimento Albrecht 2004 diz que n o poss vel gerenciar com efici ncia na Terceira Onda Era do Conhecimento com as formas de pensar t picas da Segunda Onda Era da Industrializa o Sobre a import ncia do conhecimento Davenport e Prusak 1998 p 204 alertam que O que torna o conhecimento valioso para as empresas em ltima inst ncia a capacidade de tornar melhores as decis es e medidas tomadas a partir dele Se o conhecimento n o melhora o processo decis rio ent o para que geri lo E sugerem que come ar a gest o do conhecimento pelo aprendizado organizacional uma boa id ia Contudo raramente as empresas o fazem DAVENPORT PRUSAK 1998 p 203 Definidos esses tr s elementos dado informa o e conhecimento faz se importante acrescentar um quarto elemento que o pr ximo degrau na escala de complexidade e significado a sabedoria Esta representa basicamente o uso que se far a partir da obten o do conhecimento Acompanhe o que Carlos Nepomuceno 2009 p 01 diz sob a forma de poema a respeito de dado informa o conhecimento e sabedoria 61 A diferen a entre dado informa o conhecimento e sabedoria H uma certa confus o sobre a diferen a entre dado informa o conhecimento e sabedoria
203. rofissionais que j vivenciaram narrativas de hist rias ou que j realizaram algum estudo a esse respeito N o foram computadas as vis es daqueles que tiveram seu primeiro contato com o tema durante esta pesquisa Isso porque a pesquisa cient fica n o pode ser tendenciosa Aqueles profissionais que s tiveram contato com narrativas de hist rias quando entrevistados durante essa pesquisa podem e certamente assim agiriam 135 ser favor veis aplica o do recurso das narrativas influenciados pela novidade que o tema gera e por n o possu rem vis o mais ampla e cr tica desse mecanismo O pesquisador para ter seu trabalho validado precisa obter resultados reais e isentos de influ ncias A ci ncia avan a a partir da observa o e estudo do mundo real Toda pesquisa cient fica precisa comportar se desse modo a fim de contribuir para o contexto social no qual est inserida Optar pela elimina o dos entrevistados que n o correspondiam ao perfil estabelecido procurou preservar esses princ pios Os entrevistados remanescentes falaram sobre a validade do uso de narrativas de hist rias como meio para evitar a perda de conhecimento organizacional cria o da cultura do compartilhamento e recupera o do conhecimento perdido por ocasi o da ado o do PDV corporativamente Dos dezesseis entrevistados onze disseram conhecer narrativas de hist rias antes da realiza o desta pesquisa Desses dez gestores afirmaram que o u
204. rote o do conhecimento n o tarefa das mais f ceis Isso porque existem dificuldades que obstam cada um desses processos isoladamente Mais que isso os dois processos s o essenciais ao universo de gest o do conhecimento contudo o car ter de um tende quase ao antagonismo da natureza do outro Portanto desenvolver e implantar pol ticas de GC que incentivem simultaneamente a amplia o de ambos exige perspic cia e canais de comunica o que elucidem a inexist ncia conceitual do conflito Como em diversas organiza es a ECT enfrenta o estigma de que conhecimento poder Ainda h na empresa quem acredite piamente que seu grande trunfo corporativo guardar o conhecimento que det m n o o compartilhando com outros empregados Em sua vis o ser o nico a possuir determinado conhecimento garante seu destaque na organiza o sua empregabilidade e acesso a promo es De fato essas pessoas n o est o totalmente erradas uma vez que as organiza es criam mecanismos para garantir a continuidade de seus processos e se para garantir essa continuidade for preciso atribuir um pseudo destaque a esses elementos a empresa o far Todavia t o logo o cen rio mude as regras sofram altera es ou surja uma nova pessoa capaz de desempenhar a mesma tarefa esses profissionais podem perder totalmente a utilidade para suas organiza es tornado se dispens veis poss vel que aconte a o inverso do pretendido pelos detentores d
205. s Esse medo focado em prote o excessiva tamb m identificado no fluxo contr rio da informa o h um crivo enorme acerca do conte do informacional que entra na empresa Sobretudo via Internet o controle de seguran a chega a ser excessivo a ponto de barrar pesquisas de compras de produtos que contenham em sua descri o a palavra unissex O radical sex consta de um banco de termos proibidos Em fun o disso todo acesso a qualquer p gina cujo conte do seja focado numa palavra derivada desse radical automaticamente bloqueado A seguran a da informa o demanda uma an lise mais minuciosa no trato de quest es semelhantes a essa Na continuidade da an lise dos documentos supra referenciados detectou se a exist ncia de senten as que corroboram para essa postura S o 85 par grafos que chamam responsabilidade o agente de divulga o requerendo a participa o da rea de comunica o da empresa quando da realiza o de entrevistas ou fornecimento de informa es e atribuindo lhe a consequ ncia de danos promovidos por sua divulga o seja por culpa ou dolo O item acima destacado 5 5 revela a coparticipa o da chefia das reas na divulga o de informa es e documentos organizacionais uma vez que exige a anu ncia de autoridade de n vel m nimo de Chefe de Departamento na Administra o Central e Diretor Regional nas Diretorias Regionais o que equivale dizer que a autoridade ma
206. s assuntos aos interessados 3 2 4 Comunidades de Pr tica Coptec A UniCorreios h alguns anos mantinha o ambiente denominado ComSaber Comunidades do Saber voltado troca de informa es entre participantes de eventos e treinamentos e entre pessoas que trabalham com educa o na empresa Paralelamente a Diretoria de Tecnologia criava um ambiente denominado Coptec Comunidades de Pr tica de Tecnologia voltado s discuss es inerentes tecnologia da informa o Com o passar do tempo foi poss vel observar que os recursos oferecidos pela Coptec eram mais adequados ao perfil dos empregados dos Correios Gradativamente as comunidades existentes da ComSaber foram migradas para a Coptec e a administra o das comunidades ficou a cargo da UniCorreios O uso desse recurso tem sido crescido consideravelmente nos ltimos anos As pessoas v m sentindo necessidade de otimizar os meios de comunica o troca de informa es compartilhamento do saber e isso se adapta perfeitamente aos recursos oferecidos pela Coptec Com vistas a ampliar o entendimento no tocante proposi o do uso das comunidades virtuais na ECT O trecho a seguir foi transcrito da p gina de gest o do conhecimento da UniCorreios Coptec Comunidades de Pr tica dos Correios A implanta o das Comunidades de Pr tica como ferramenta de Gest o do Conhecimento foi motivada pela preocupa o com a preserva o do conhecimento existente nos
207. s Semelhantemente as narrativas devem ser objetivas para remir o tempo de consulta e acesso n o permitindo a cria o de barreiras sua utiliza o not rio que a cultura ocidental induz os profissionais a serem pontuais em suas abordagens Qualquer mecanismo que aparente dispender um tempo maior do que aquele que seria gasto em outros meios tente a ser rejeitado sob a alega o da inviabilidade do uso N o houve nenhum gestor que desabonasse a aplica o de narrativas de hist rias O nico gestor restante n o se manifestou em rela o ao seu uso Isso porque n o foi questionado a esse respeito O foco de sua entrevista conduzia a outro tipo de abordagem Esta varia o normal e prevista para a pesquisa Gr fico 3 Validade das Narrativas de Hist rias para Recupera o do Conhecimento Validade das Narrativas de Hist rias para Recupera o do Conhecimento T Sim BEN o ON o respondeu Fonte Elabora o pr pria 137 A presente an lise n o tem car ter conclusivo uma vez que outros elementos precisam ser acrescentados conforme anteriormente descrito No entanto serve para diagnosticar a incid ncia de perda de conhecimento despertar a preocupa o para a seriedade de sua ocorr ncia e incentivar o uso de narrativas de hist rias como proposta bastante vi vel e plaus vel para evit la ou reverter seus efeitos Essa pesquisa obteve sucesso ao aplicar a metodologia proposta e realizar o diag
208. s abrindo oportunidades e riscos diferentes daqueles previstos Pfeilsticker 2008 declara em sua tese de doutorado que muitas pessoas que sa ram no PDV do Banco do Brasil n o estavam aptas para formas de trabalho vetorialmente distintas daquelas por elas anteriormente desempenhadas Tal realidade trouxe frustra o a esses profissionais e tamb m gerou em muitos deles uma perda de identidade uma vez que toda sua hist ria de vida estava baseada na organiza o qual pertenciam O segundo aspecto pouco explorado nos relatos que encontrei foi o que me levou a optar por esta pesquisa a perda do conhecimento organizacional quando empregados experientes se desligam de suas organiza es sem um amplo estudo a respeito do seu saber profissional e da aplica o desse saber Sobretudo em momentos de desligamentos em massa s o tantas preocupa es que a relev ncia do conhecimento pode acabar se tornando secund ria ou at mesmo esquecida 16 Por meio dos relatos de pessoas que permaneceram nas organiza es percebo que essas institui es sofrem significativo impacto com a sa da desses empregados o que resulta na recontrata o de antigos funcion rios ou na reinven o de processos gerando retrabalho e por vezes perdendo espa os anteriormente conquistados mercado desenvolvimento tecnologia comunica o ou a pr pria valoriza o do conhecimento Portanto procurei verificar se verdadeiramente existem perdas de
209. s M ltiplos e Regras de Servi os G1 falou sobre formata o de contratos m ltiplos e regras de servi o O alvo de sua narrativa foi o trabalho desenvolvido por um homem que trabalhou na empresa durante 52 anos Ele foi o respons vel pela formata o do contrato m ltiplo utilizado pelos Correios ou seja um contrato que agrega todos os servi os da empresa Este homem detinha conhecimento sobre todos os processos envolvidos no contrato m ltiplo desenho formata o e regras de neg cio Por gostar tanto do que fazia ele n o se preocupou em dividir isso com outra pessoa interessante notar nas palavras do entrevistado que todos de sua rea de trabalho descansavam no fato das nuances dos processos estarem nas organizacional focado nos objetivos organizacionais e os trabalhos desenvolvidos devem ser sistem ticos e considerar tanto a organiza o quanto o empregado 101 m os do pedevista Uma vez que ele cuidava plenamente desse assunto ningu m se preocupou em criar mecanismos de registro e compreens o desse conhecimento O gestor enfatiza o preju zo para a empresa decorrente dessa situa o Com a sa da dele agora no final de mar o princ pio de abril houve uma perda muito grande para a organiza o A nossa empresa tem uma dificuldade apesar de ser uma empresa p blica at em fun o de suas atribui es a gente coloca um funcion rio pra trabalhar um assunto espec fico e n o trabalhamos com
210. s a es que ser o desenvolvidas no decorrer do ano Para tanto feito o plano corporativo que ser usado pelas reas de educa o das Diretorias Regionais as Fichas de Solicita o de A o de Educa o que s o expedidas pelas reas clientes da universidade com o detalhamento de cada demanda registrada no Plano Anual ou para a inclus o de novas demandas OS projetos de educa o que detalham todas as fases das a es de educa o contemplando o objetivo geral os objetivos espec ficos os recursos necess rios as fases de desenvolvimento da a o de educa o o demonstrativo de despesas a metodologia de avalia o e o acompanhamento e registro peri dico do andamento de cada projeto de educa o G8 v como ponto principal de registro e dissemina o de conhecimento a disponibiliza o de informa es atualizadas em ambientes de pesquisa como por exemplo a intranet dos Correios Ela sugere sistematizar o registro das informa es com defini o das rotinas a serem seguidas os instrumentos a serem utilizados o respons vel pelos registros a periodicidade dos registros Para ela importante salientar que a perda da informa o n o se d somente com a sa da do empregado Muitas vezes a simples aus ncia por motivos previstos como por exemplo o per odo de f rias pode causar preju zos organiza o Para minimizar os poss veis preju zos o simples h bito de fazer um quadro com cada assunto sob
211. s e Impressos e MANIGE Informa es Gerenciais e Estat sticas e MANINT Correio Internacional e MANINF Inform tica 69 e MANLIC Licita o e Contrata o e MANORC Or amento e Custos e MANORG Organiza o e MANPAT Patrim nio e MANPES Pessoal e MANPLA Planejamento e MANQUA Qualidade e MANSAE Seguran a e Administra o de Edif cios e MANSUP Suprimento e MANTRA Transportes De acordo com a natureza do assunto os empregados da institui o recorrem ao manual apropriado para dirimir d vidas e procederem da forma mais correta poss vel Cada manual tem uma rea respons vel por sua elabora o e atualiza o A publica o dos manuais fica a cargo do DPLAN Departamento de Planejamento Estrat gico O uso dos manuais significativo para a empresa Sua exist ncia promove a padroniza o de a es de natureza semelhante reduz a incid ncia de erros e previne em alguns casos a falha de procedimentos que podem deixar lacunas formais que firam a legisla o em vigor Conv m lembrar que a ECT uma empresa p blica e como tal est sujeita s leis que regem esse tipo de empresa desde a contrata o de empregados e seu encarreiramento at os processos licitat rios que realiza No entanto manter atualizado um manual corporativo n o tarefa das mais simples preciso que as reas estejam sempre alertas para as mudan as conjunturais que possam refletir na
212. s pelas reas Em sua declara o ele alega que a dificuldade de 124 ado o desse mecanismo tem sua origem em fatores culturais porque as pessoas n o tinham o costume de fazer backup e tecnol gicos As pessoas n o tinham muita intimidade com m dias Ele tamb m se posiciona quanto status que alguns atribuem ao conhecimento Em sua vis o C1 salienta um aspecto percebido nas organiza es notadamente na ECT o entendimento de que a posse do conhecimento garante ao seu possuidor um lugar de destaque e de reconhecimento Estas pessoas acreditam que seu valor profissional est atrelado ao conhecimento que possuem e que compartilhar esse conhecimento provocaria a perda de seu valor para a organiza o Tal postura tem atravancado o processo de compartilhamento do conhecimento refletindo em um enorme disp ndio de energia e dinheiro na busca de solu es alternativas para quest es organizacionais quest es essas cuja solu o j existia previamente na empresa Nos exemplos por ele citados nota se deliberadamente a inten o de n o se compartilhar o que se sabe Felizmente esta vis o vem sendo modificada ao longo dos anos e as pessoas t m percebido o benef cio pessoal e institucional que o compartilhamento de conhecimento e informa es proporciona O entrevistado provoca uma nova discuss o ao tratar ainda que indiretamente da quest o dos direitos de propriedade intelectual Quando fala que Essa
213. s pessoas quando saem da empresa levam o conhecimento mas elas deveriam tamb m deixar esse conhecimento dentro da empresa para que outras pessoas que fossem entrando dessem continuidade melhorando esse trabalho C1 conclama o leitor a pensar a respeito do tema Ao mesmo tempo ele destaca a import ncia da preserva o do conhecimento organizacional e da necessidade de se estar atento ao ciclo de vida da informa o e do conhecimento O designer deixa transparecer uma preocupa o salutar a necessidade de ferramentas de apoio para tratar o conhecimento existente Pol ticas modelos metodologias e instrumentos para lidar com o conhecimento s o essenciais para lidar com o conhecimento nas organiza es Finalizando C1 elabora uma proposi o de manuten o e compartilhamento do conhecimento da empresa pautada em crit rios existentes atualmente nos Correios Quando da admiss o de um novo empregado este passa por um per odo de adapta o de noventa dias S ap s este per odo ele poder ser incorporado ao quadro funcional se tudo estiver de acordo O entrevistado prop e a 125 ado o de mecanismo semelhante quando do desligamento da empresa De acordo com ele preciso um per odo de noventa dias para a realiza o do que ele chama de backup intelectual no qual a pessoa que fosse se desligar da organiza o deveria transferir o conhecimento organizacional que det m a quem fosse assumir seu posto de trabalho Ainda que n
214. sa Dispon vel em lt http Avww sindipetrorn org br informativo na luta 2010edicao13 materia12 html gt Acesso em 20 mar 2010 SLATER S F NARVER J C Market orientation and the learning organization Journal of Marketing vol 59 n 3 1995 p 63 74 SOUZA leda Maria de Biblioteca universit ria da UFSC Mem ria oral e documental Florian polis 2002 257 p SVEIBY K E What is knowledge management 2001 Dispon vel em lt http Avww co i l com coil knowledge garden kd whatiskm shtml gt Acesso em 21 out 2009 TARAPANOFF Kira org Intelig ncia organizacional e competitiva Bras lia Ed Universidade de Bras lia 2001 344 p 161 TARAPANOFF Kira org Informa o Conhecimento e Intelig ncia Competitiva Bras lia IBICT 2006 TERRA J C GORDON Cindy Portais corporativos a revolu o na gest o do conhecimento S o Paulo Neg cio Editora 2002 VALENTIM Marta L gia Pomim Intelig ncia Competitiva em Organiza es dado informa o e conhecimento in DataGramaZero Revista de Ci ncia da Informa o v 3 n 4 ago 02 Londrina Dispon vel em lt http dgz org br ago02 Art 02 htm gt Acesso em 23 out 2009 VASCONCELOS Jos Braga de ROCHA lvaro KIMBLE Chris Sistemas de informa o de mem ria organizacional uma abordagem ontol gica para a defini o de compet ncias de grupo Porto Portugal Universidade Fernando Pessoa 2003 Em CD ROM ISBN 972 9354 42 1 Dispon vel
215. se tema Para tal ser o analisados documentos institucionais que abordam o assunto A partir da dentro do poss vel estes documentos ser o correlacionados de modo a se buscar compreender princ pios organizacionais expl citos e impl citos no trato com a informa o e o conhecimento seja no mbito interno ou externo Procurou se tamb m identificar a es corporativas que demonstrem o esfor o organizacional para gerir seu acervo informacional A proposi o revelar reas do conhecimento que expl cita ou implicitamente atraem a preocupa o da empresa e recebem especial aten o por serem consideradas de importante valor 3 1 Estudo Documental O primeiro modo de avalia o do valor da informa o e do conhecimento para a ECT o estudo de seus documentos normativos Dentre seus documentos estruturais e normativos a empresa mant m um padr o de documenta o de procedimentos em manuais e tamb m utiliza internamente documentos formais para sua comunica o entre as reas Este tipo de documento chamado corporativamente de CI Comunica o Interna Estes dois exemplos foram escolhidos por fazerem parte efetiva da cultura empresarial estando incorporados ao proceder de seus empregados O terceiro documento analisado foi o Planejamento Estrat gico da Empresa A escolha deste documento para an lise se justifica pela necessidade do alinhamento de GC s estrat gias organizacionais 68 3 1 1 Manuais
216. so de narrativas de hist rias significativo para manuten o do conhecimento organizacional e o indicam para ado o corporativa Gr fico 2 Conhecia Narrativas de Hist rias antes da pesquisa Conhecia Narrativas de Hist rias antes da realiza o desta pesquisa Sim N o Fonte Elabora o pr pria Dentre as opini es expressas destaca se a import ncia atribu da ao car ter contempor neo das narrativas de hist rias Para servirem como instrumento til cultura do conhecimento as narrativas precisam ser distribu das em duas categorias narrativas hist ricas e contempor neas A primeira precisa existir para descrever os passos para 136 ado o ou rejei o de processos etapas de seu desenvolvimento e preserva o da cultura organizacional A segunda categoria abrange novas narrativas atuais que acompanhem as evolu es conjunturais pelas quais passam as corpora es Quando da necessidade de r pida absor o da cultura organizacional de determinada rea e consequente entendimento de processos essa segunda categoria servir como primeira fonte a ser consultada Outra pondera o percebida durante a pesquisa que as narrativas precisam ser estruturadas e objetivas Estruturadas porque a pr tica evidencia aquilo que preconizado na literatura a despeito do cunho promotor da naturalidade ao narrar os fatos as narrativas n o podem perder o foco no prop sito para o qual foram estabelecida
217. so de m quinas em diversos est gios do processo produtivo permitiria reduzir ou eliminar a depend ncia do trabalho humano Pfeilsticker declara que o PDV uma forma amistosa do capital dispensar os milhares de empregados que se tornaram obsoletos pelo fato de o capitalismo ter viabilizado a mecaniza o das empresas o que vem de encontro com aquilo dito anteriormente por Marx At a d cada de 1980 quando os pa ses de Primeiro Mundo viviam os primeiros ind cios da crise do sistema capitalista o Brasil experimentava momentos de esperan a com a queda do regime militar No entanto j como consequ ncia da globaliza o que se instaurava os efeitos dessa crise n o tardaram a chegar ao nosso pa s A democratiza o de nosso pa s tomou forma ao mesmo tempo em que a globaliza o adquiria propor es imensas sendo um processo irrevers vel e irresist vel e que a partir de ent o os projetos nacionais come aram a ser 2 PFEILSTICKER 2008 p 11 12 Ibid p 13 Ibid p 14 30 comandados pelo interesse global Desse momento em diante as grandes transforma es ocorridas nas rela es trabalhistas no Brasil foram norteadas pelo cen rio internacional J na d cada de 1990 com a instaura o do Plano Collor e a abertura comercial que a ele se seguiu o momento nacional que j era dif cil se agravou Exemplo disso apresentado por Leite 2004 ao narrar sobre a crise na ind stria de confec
218. squisa 2 2 Hist ria Oral O tempo hist rico n o o tempo vivido A hist ria escrita documentada distingue se do acontecido uma representa o E neste hiato entre o vivido e o narrado localiza se o fazer pr prio do historiador MONTENEGRO 1994 p 10 Conforme sua percep o de mundo seus valores e seu conhecimento o historiador pode e efetivamente tece a vis o que a hist ria trar sobre determinado fato ou momento Assun o 1988 p 34 faz uma importante declara o que amplifica e pontua a relev ncia das tradi es orais tradi o oral um fen meno que subsiste nos mais distintos contextos econ mico sociais e culturais apesar do impacto da civiliza o do livro e dos meios de comunica o de massa que parecem querer releg la para o espa o de uma transmiss o arcaica e primitiva Ainda de acordo com Assun o 1988 uma sociedade que floresceu e se desenvolveu sem a pr tica da escrita sistem tica n o fica privada de sua hist ria n o permanece na escurid o e nem sofre a aus ncia de comunica o entre seus membros Ela pr pria gera seus meios de criar preservar e transmitir seus 32 valores Al m disso ela institui formas de comunica o baseadas em seu momento hist rico e em seus processos produtivos Montenegro 1944 diz que o que importa na hist ria oral n o s o os fatos acerca do passado mas todo o caminho em que a mem ria popular constru da e reco
219. sse processo de mudan a que envolve um saber compartilhado e que prepara as pessoas para sua sa da e para deixarem esse conhecimento na empresa Na vis o da entrevistada a mudan a mexe com o conforto das pessoas pois ela traz a ideologia do compartilhamento do conhecimento de todos os envolvidos em contraposi o ao modelo anterior baseado numa forma neoliberal de individualismo na qual se acredita que reter a informa o ter o poder T1 concorda que compartilhar a informa o tamb m poder Ela acredita que o coaching o mentoring mentoramento tutoria e outras ferramentas podem auxiliar significativamente a gest o do conhecimento No entanto h muito por se construir O mundo mudou e a empresa precisa repensar a administra o da gest o do conhecimento porque tudo isso reflete diretamente na sustentabilidade da empresa Relatando sobre a experi ncia em job rotation T1 declara que em sua equipe sempre houve o entendimento da import ncia do conhecimento estando todos preparados para dar continuidade a um trabalho j iniciado por um colega Havia entre eles o trato de se compartilhar todas as informa es Por m apesar de v lida a proposta ao possibilitar a amplia o de horizontes e novas perspectivas observou se que alguns funcion rios n o tiveram muita facilidade de adapta o a novas fun es procurando meios de retornarem a seus antigos postos de trabalho Por isso ela acredita que deve existir melho
220. sso em seu departamento pratica se a manuten o de um registro do passo a passo das a es rotineiras com vistas facilitar a execu o destas a es por qualquer pessoa que ingresse na equipe ou que precise substituir rapidamente um outro empregado Elas sugerem que esta pratica seja ampliada para toda a organiza o Elas tamb m acreditam que a manuten o do 118 conhecimento deveria ser feita atrav s de treinamentos e cursos para os novos funcion rios 5 1 7 Gestor 8 Educa o Corporativa na ECT G8 afirma que a UniCorreios respons vel pela capacita o dos empregados da ECT direta ou indiretamente Para tanto define as diretrizes de educa o e elabora o planejamento anual de educa o em parceria com reas clientes comercial operacional financeira tecnol gica de gest o de pessoas administrativa e presid ncia As demandas para capacita o espec fica nas atividades desenvolvidas pela ECT s o produzidas internamente mesmo porque n o se encontra no mercado cursos espec ficos sobre os procedimentos operacionais da empresa Contrata se no mercado curso gen rico e da educa o formal como por exemplo os cursos de especializa o lato sensu De acordo com ela a Universidade Corporativa dos Correios respons vel pela modelagem padronizada dos cursos corporativos e pela forma o dos multiplicadores regionais que s o os disseminadores das a es de educa o nos respectivos estados A entr
221. suporte s a es decisivas no gerenciamento de atividades significativas que visam ao xito organizacional Hijst et a l 1996 concordam com essa posi o ao afirmarem que a principal fun o da mem ria organizacional melhorar a competitividade da organiza o aperfei oando a maneira de gerenciar o conhecimento A vantagem da mem ria organizacional firma se ainda na praticidade e efici ncia de servi os bem como na estrutura o de projetos institucionais Por m faz se necess ria a dissemina o desses conhecimentos de maneira clara e aberta para que haja reaproveitamento do que a organiza o tem desenvolvido bem como economia de tempo Assim a n o repeti o de erros a ajuda na tomada de decis es baseadas nas informa es armazenadas a elimina o do retrabalho a divulga o de a es melhores e mais eficientes do conhecimento de determinados funcion rios e a proje o de riscos baseados em dados estat sticos ser o automaticamente obtidos pelo uso da mem ria organizacional Pelas novas experi ncias e viv ncias novos valores e conhecimentos derivados do uso do reposit rio da mem ria organizacional devem tamb m ser agregados pr pria mem ria organizacional O registro da hist ria da empresa de forma organizada consolidar o conhecimento coesivo na obten o dos objetivos desej veis atrav s do acesso r pido e direto a gr ficos narrativas de hist rias e relat rios na difus o e aproveitament
222. t o identific veis Estes aspectos estavam sendo organizados por uma colaboradora que aderiu ao PDV Com sua sa da tivemos que praticamente recome ar a pensar no que dever constar do plano de aperfei oamento de gestores Ela complementa Na defini o da forma o da for a de vendas tamb m estamos amargando uma situa o indesejada Com a sa da de nossa profissional que conhecia tudo sobre o assunto estamos tendo que recorrer a empregados das diretorias regionais para nos auxiliarem a reconstruir a mem ria do trabalho que era desenvolvido por ela Contudo o ponto alto da entrevista com G13 sua vis o a respeito do grupo de empregados dos quais a empresa mais se ressente de seu desligamento Trata se dos profissionais de n vel t cnico gerencial ou n o Conforme declara a entrevistada este n vel de empregados det m o conhecimento que move as engrenagens da empresa S o estes os detentores do conhecimento que gera o diferencial competitivo e de subsist ncia da organiza o Para contextualiza o desse relato faz se necess ria a diferencia o dos n veis funcionais identificados na ECT e em diversos outros rg os p blicos e empresas privadas S o eles operacional t tico e estrat gico Segundo a entrevista os De acordo com SIM ES 2009 o n vel estrat gico das empresas respons vel por defender os interesses dos acionistas deve conhecer o mercado observar as tend ncias estabelecer as diretr
223. taca que a manualiza o fundamental para a log stica da empresa assim como o para os militares na formula o de procedimentos operacionais em tempos de guerra ou n o Segundo ele na ECT por quase uma d cada nada disso aconteceu Consequentemente em alguns casos a sa da de empregados n o se apresentava como perda expl cita de conhecimento uma vez que o empirismo era not rio em muitos processos Tal realidade era muito ruim pois notava se pessoas trabalhando a esmo com grandes possibilidades de cometerem erros administrativos variados e sem nada para orient los G5 reconhece a manualiza o de procedimentos como pr tica de registro e compartilhamento de conhecimento Ele lembra que o Departamento de Planejamento modificou os processos de publica o de manuais na empresa tornando sua publica o muito mais c lebre O gestor aproxima o tempo de publica o de um manual ao de uma Comunica o Interna Cl que um instrumento amplamente utilizado na empresa e cuja validade de apenas um ano portanto fact vel perda de conhecimento Para garantir agilidade publica o de manuais o entrevistado observa que desde 2004 n o mais necess rio descrever os procedimentos no 15 Durante muitos anos a Empresa Brasileira de Correios e Tel grafos foi gerida por militares Sua cultura organizacional foi pautada nesses m todos de trabalho Tal perspectiva conferiu empresa um ganho na sistematiza o de rotinas s
224. tar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os n veis da organiza o Para que a aprendizagem organizacional gere resultados significativos a uma organiza o preciso gerenci la Avaliar esta aprendizagem o melhor meio de faz lo GARVIN 1993 apud CARVALHO CRUZ 2001 Durante uma an lise conceitual Henrique e Barbosa 2005 sugerem que o processo de aprendizagem organizacional est associado a uma a o de mudan a que venha a contribuir para a consecu o de um n vel superior de desempenho Sob esse prisma a aprendizagem organizacional implica a gest o da informa o e das condi es contextuais para a cria o dissemina o e compartilhamento do conhecimento Complementando o que os autores anteriores afirmaram Davenport e Prusak 1998 declaram que o que torna o conhecimento valioso para as empresas em ltima inst ncia a capacidade de tornar melhores as decis es e medidas tomadas a partir dele 2 6 Gest o da Informa o Apenas para localiza o no universo conceitual faz se necess ria a introdu o do tema gest o da informa o Wilson 1997 apud SILVEIRA 2001 afirma que gest o da informa o a aplica o de princ pios administrativos aquisi o organiza o controle 50 dissemina o e uso da informa o para a operacionaliza o efetiva de organiza es de todos os tipos e que o principal objetivo da gest o da informa o identificar e potencial
225. te corporativo e o respons vel pela equipe de aplica o do PDV na empresa Estes dois empregados contribu ram com a pesquisa falando a respeito do andamento do processo de ades o e desligamento de empregados dos Correios pelo PDV Tamb m teceu sua narrativa a respeito do PDV a entrevistada E1 Ela comp s a equipe de elabora o do PDV e discorreu sobre os objetivos e expectativas do plano e dos resultados alcan ados Falou sobre os motivos que levaram a empresa a optar pelo uso desse dispositivo e dos benef cios resultantes desta aplica o tanto para a empresa quanto para os empregados As narrativas aqui tratadas refletem a fase do PDV Em novembro de 2009 foram abertas novas inscri es para o PDV passando a se chamar de PDV 2009 fase II A2 afirma que apesar do PDV ter sido lan ado em 2009 o grupo de trabalho anterior j vinha trabalhando nesse projeto desde 2007 De l pra c foram definidos os crit rios de participa o e o p blico alvo desejado pela empresa Inicialmente existiam 24 mil empregados eleg veis para ades o ao PDV Ap s an lise e levando se em conta o or amento dispon vel o grupo de elabora o do PDV reduziu esse n mero para 5 888 empregados em todo o Brasil Efetivamente aderiram ao PDV 5 247 empregados que se desligaram da organiza o em tr s etapas abril maio e junho de 2009 Alguns casos ainda precisam ser analisados e outros 65 aderiram e t m o direito ao desligamento mas n o p
226. te de algu m representando algo significativo para essa pessoa De fato ele diz que isso n o uma defini o mas uma caracteriza o porque as palavras algo significativo e algu m s o amplas e n o limitam a compreens o que se pode ter do conceito Para esclarecer o que quer dizer ele exemplifica Por exemplo a frase Paris uma cidade fascinante um exemplo de informa o desde que seja lida ou ouvida por algu m desde que Paris signifique para essa pessoa a capital da Fran a supondo se que o autor da frase queria referir se a essa cidade e fascinante tenha a qualidade usual e intuitiva associada com essa palavra Para Davenport e Prusak 1998 a informa o uma associa o de dados que adquire significado dentro de um contexto particular Tendo um emissor e um receptor ela torna se uma mensagem e seu significado est ligado sua interpreta o Miranda 1999 p 285 acentua esse conceito reafirmando a defini o anterior e acrescentando que a informa o precisa ser til tomada de decis o O importante neste momento a diferencia o dos elementos estudados O conceito de informa o foi melhor detalhado no t pico que trata da gest o da informa o Assim como os dados s o a mat ria prima para se criar a informa o esta torna se o elemento b sico para obten o de conhecimento Rasc o 2006 p 37 diz que conhecimento a internaliza o
227. tica A solu o encontrada foi o desenvolvimento de um novo sistema que substitua e amplie o aspecto do distritamento de encomendas na empresa Por distritamento entenda se de modo bastante simplificado o mapeamento de endere os de forma que o tempo de busca e entrega de encomendas pelos carteiros possa ser otimizado interessante observar que as rea operacional e de tecnologia da empresa cientes do desligamento do empregado se preocuparam precavidamente com a reten o desse conhecimento Da jun o dessas duas vis es preventivas surgiu a id ia de desenvolver um novo sistema e evitar o impacto negativo nos neg cios provocado pela sa da do empregado Esse representante ent o est em vias de sair da empresa por aposentadoria ou at entrando no PDV Plano de Desligamento Volunt rio e o que acontece que esse sistema ent o deve ser descontinuado com a sa da dessa pessoa desse representante Para a rea de tecnologia no momento a gente est conduzindo o desenvolvimento de um sistema que vai tornar poss vel a descontinuidade desse outro No entanto a gente tem a um sistema de um porte de um tamanho consider vel e a fase que a gente se encontra de especifica o ainda desse sistema A gente tem a pelo menos mais uns dois meses pela frente para concluir essa especifica o e s ent o termos o in cio da codifica o teste e implanta o desse novo sistema Contudo mesmo com essas
228. tica das tradi es orais confrontadas com outras fontes tem permitido incurs es at o s culo XVI gra as a uma institucionaliza o muito bem elaborada desse tipo de transmiss o em algumas sociedades africanas ASSUN O 1988 p 33 Hampate 1995 apud KARGBO 2008 p 443 afirma que nenhuma tentativa de penetrar na hist ria dos africanos v lida sem confiar em suas tradi es orais J na Am rica Latina Wachtel 1972 apud ASSUN O 1988 p 34 estudou os efeitos da acultura o das civiliza es pr colombianas em seu estudo sobre as tradi es orais dos descendentes dos Incas Mesmo em pa ses que cultivam a escrita h muito tempo notada a coexist ncia da tradi o e da cultura oral De fato todos os grupos inclusive urbanos t m uma parcela de cultura oral que se manifesta em sua transmiss o de valores por exemplo No Brasil h um estudo citado por Assun o 1988 que mostra como a biografia pode reconstituir o espa o urbano a hist ria de seus moradores em um grande centro urbano como S o Paulo Ao tratar sobre o desenraizamento Frochtengarten 2005 p 379 fala que este um relevante problema brasileiro que torna grave a quest o do movimento migrat rio para as metr poles Ele aponta A mentalidade e as habilidades que o migrante ousa carregar amea am perder se no lugar em que aporta Personagem urbano mergulha em um mundo onde vigoram rela es de subordina o vinculadas ao trabal
229. u at mesmo dentro dessa rea mas em outras ger ncias A gente n o pode pensar que aqui as pessoas v o ser imut veis que eu vou contar com essa equipe pro resto da vida porque n o vou J perdi outras pessoas da equipe que j al aram v o j foram pra outros lugares e a gente precisou continuar sobrevivendo e tendo os mesmos resultados 106 5 1 4 Gestor 4 Matrizes de Capacita o e Desenvolvimento A coordenadora das Matrizes de Capacita o e Desenvolvimento na UniCorreios Universidade Corporativa dos Correios G4 comentou sobre a participa o de uma professora que saiu no PDV 2009 e era respons vel por todo o projeto educacional da rea comercial Esta professora atuava com o desenvolvimento das matrizes para os cargos de Agente de Correios Atendente Comercial T cnico de Correios e tamb m com o desenvolvimento das matrizes de fun es ligadas rea comercial De acordo com G4 al m das matrizes a professora atuava em outras reas da Universidade desenvolvendo m dulos educacionais na rea de gest o de pessoas e alguns assuntos relacionados for a de vendas Estes estavam sendo migrados para EAD Educa o a Dist ncia De imediato na pr pria introdu o de seu discurso G4 declara que houve perda de conhecimento com a sa da da referida professora Com a sa da da professora o projeto teve que ser revisto Foi dado andamento em apenas uma das linhas a de Agente de Correios Nesse
230. uderam faz lo na poca prevista e aguardam o momento certo para conclus o do processo S o aqueles citados em algum processo judicial ou que gozam da estabilidade no trabalho ap s retorno de licen a por acidente de trabalho Os n meros finais foram entregues diretoria da empresa em 11 de setembro de 2009 92 Sob o ponto de vista de A2 o PDV gozou de ampla divulga o na empresa Ele declara Nessa implanta o do PDV n s fizemos ampla divulga o Fizemos palestras e uma s rie de sensibiliza o do p blico alvo que a gente estava prevendo em torno de 24 mil pessoas De acordo com o or amento previsto dava pra cobrir 5 888 empregados Somente 5 247 empregados sa ram pelo PDV O relat rio foi entregue ontem Diretoria da Empresa Esses n meros ainda n o s o divulgados porque um relat rio que ainda vai ser apreciado pelo Diretor de Recursos Humanos T o logo ele seja apreciado n s sugerimos a divulga o dos resultados do PDV evidentemente aqueles resultados que podem se tornar p blicos para que a gente possa dar informa o do resultado final como um todo quantas pessoas sa ram qual foi o objetivo e tudo o mais os crit rios foram divulgados e n s tivemos essas etapas de divulga o de palestras de simula o da situa o daqueles que queriam aderir ao PDV e evidentemente da ades o e do desligamento Segundo este narrador foram realizadas simula es desde mar o 2009 visando
231. uidade dos trabalhos em algumas unidades Em nenhum ponto dos documentos reguladores do Plano de Desligamento Volunt rio 2009 Fase encontrou se algum t pico ou nota que zelasse pela preserva o do conhecimento organizacional dos Correios N o havia um crit rio que abordasse regras de preserva o ou multiplica o do conhecimento antes do desligamento dos ex empregados A quest o foi apresentada tamb m aos elaboradores e aplicadores do PDV Esses empregados confirmaram a percep o de que este crit rio n o foi previsto quando da montagem do Plano Com isso a possibilidade de ocorr ncia de perda de conhecimento e mem ria organizacionais crescem exponencialmente Esse cen rio se apresenta gest o do conhecimento como uma grande fenda em seus processos de organiza o dissemina o e prote o do conhecimento Todavia significa tamb m um grande desafio e uma oportunidade de fortalecimento do car ter corporativo da gest o do conhecimento para os Correios 91 4 6 Narrativas Elaboradores e Aplicadores do PDV As narrativas de hist rias foram aplicadas aos colaboradores A1 e A2 Estes dois fizeram parte da equipe respons vel pela coordena o nacional da execu o do PDV 2009 dos Correios A1 administrador e trabalha no Instituto Postalis de Seguridade Social POSTALIS que o rg o que gerencia o plano de previd ncia privada dos empregados dos Correios A2 empregado de carreira dos Correios geren
232. ulga o de seu trabalho gerando reconhecimento ao autor O participante recebe destaque semelhante ao de um escritor de livros Tal medida gera valoriza o do empregado e Amplia o da publicidade Os relat rios eram enviados UniCorreios mas n o havia uma pol tica de divulga o desses trabalhos Com a cria o desse canal as participa es em eventos passaram a compor o acervo da biblioteca e s o consultadas da mesma forma que s o os livros revistas e trabalhos acad micos e Redu o de custos com participa es em eventos conforme a natureza do evento realizado a participa o de poucos empregados e o compartilhamento do conte do do evento a empresa pode reduzir o custo com envio de outros empregados que tinham demandas pontuais Por vezes o empregado participante do evento pode obter o aprendizado e por meio do compartilhamento sanar as d vidas existentes ou resolver quest es pontuais de outros membros da mesma organiza o e Adequa o do conhecimento adquirido empresa se o conte do abordado no evento for demasiado abrangente o participante ao elaborar seu artigo pode e deve adequ lo realidade da ECT Desse modo a aplicabilidade do conhecimento torna se mais percept vel A UniCorreios estabeleceu a obrigatoriedade da entrega de c pia das monografias e disserta es ap s a conclus o dos cursos de especializa o e MBA s 75 por ela patrocinados Esses materiais s o disponi
233. utilizam o conhecimento para gerar poder pessoal S o funcion rios que supervalorizam o conhecimento que det m e se valem deste conhecimento para estabelecer postos de trabalho e fun es gratificadas Tais pessoas costumam dificultar processos que promovam a inova o de produtos e servi os produtos esse que trariam melhor qualidade nos servi os prestados pela empresa At mesmo a simples atualiza o de sistemas computacionais pode representar perda de poder na vis o desses empregados O grupo de proposi o corporativa de GC da ECT sabia do problema Em fun o disso inclusive o modelo de GC proposto atribui significado embasador a cultura do conhecimento Ao mesmo tempo o modelo enfatiza a necessidade da exist ncia de pessoas capacitadas a coordenar processos que mitiguem a cultura de GC na empresa ampliando a import ncia do compartilhamento e destacando os ganhos decorrentes de sua ado o Essa vis o vai ao encontro dos elaboradores do planejamento estrat gico e promove o alinhamento de vis es e prop sitos 3 2 C lulas de Gest o do Conhecimento O uso da met fora c lula neste t pico destaca a intera o que as a es corporativas de gest o do conhecimento devem ter entre si Cada c lula trabalha em prol do benef cio comum do organismo ao qual pertence Sob este prisma s o relacionadas a seguir algumas das principais c lulas de gest o do conhecimento existentes nos Correios cuja coordena o de
234. uve perda de pessoas e nem de conhecimento com o PDV Ao contr rio ela viu esse momento como resposta a seus anseios Dos diversos empregados com os quais ela trabalhava os que sa ram da empresa pelo PDV fizeram uma excelente op o para si mesmos e tamb m para a organiza o Ela cita o exemplo de um funcion rio que tinha vinte anos de empresa e possu a uma bagagem de conhecimento grande em rela o trabalho desenvolvido No entanto este empregado tinha s rias resist ncias s mudan as e sempre optava por desenvolver suas atividades valendo se de procedimentos manuais e dificultando a incorpora o de inova es aos processos de trabalho Este alegava que o que fazia era muito dif cil e que caso viesse a sair ningu m o substituiria t o cedo de modo satisfat rio Quando um novo funcion rio rec m contratado assumiu seu posto de trabalho em menos de um m s assimilou as tarefas inovando procedimentos e melhorando as a es Para G6 o PDV serviu para renovar o quadro funcional permitindo o desenvolvimento de novos modos de proceder validando a es e criando conhecimento Isto porque os antigos funcion rios encontravam se desmotivados sendo positiva para a empresa a renova o de pessoal Ela chega a declarar que algumas dessas pessoas sa ram n o em boa hora mas tarde demais da organiza o J G7 afirma que seu departamento apresenta uma organiza o pr pria incentivando o rod zio na execu o das ati
235. vas de hist rias antes da realiza o dessa pesquisa O assunto foi apresentado a todos os entrevistados independentemente do papel exercido Todos os entrevistados conheceram a proposta e os elementos aqui abordados inclusive as narrativas de hist rias Contudo considerou se tendencioso e potencialmente fr gil a percep o das pessoas que n o desenvolveram ou n o estudaram previamente a aplicabilidade das narrativas de hist rias e seu prop sito organizacional 5 3 1 Quadro Resumo No quadro abaixo s o demonstradas as percep es absorvidas nas entrevistas no tocante perda de conhecimento organizacional ao uso de narrativas de hist rias para manuten o e recupera o do conhecimento organizacional e a outros instrumentos de recupera o e reten o deste tipo de conhecimento 131 Entrevistado Quadro 4 Quadro resumo das narrativas Conhecia Narrativas de Hist rias antes da realiza o desta pesquisa Narrativas de Hist rias para Recupera o do Validade das Conhecimento Meios utilizados para Compartilhamento de Conhecimento Sistemas de informa o e manuais de procedimentos Outras Formas de Recupera o Reten o do Conhecimento Job Rotation equipes multidisciplinares Observa es Falha na comunica o aus ncia de registro de procedimentos e de tempo de transfer ncia Padr es corporativos de desenvolvimento de sistemas Troca de experi ncias entre membros da equ
236. vidades e a es Todos da equipe possuem conhecimento do trabalho do colega e h um compartilhamento das a es executadas O que eu sei outra pessoa sabe mais outra pessoa sabe ent o a gente est sempre fazendo esse rod zio Al m disso o empregado que saiu da empresa pelo PDV em minha ger ncia aprendeu o trabalho conosco Ent o n o houve perda porque ele fazia o que a gente j sabia fazer e al m disso todas as pessoas sabem fazer o trabalho uns dos outros E uma pr tica aqui do nosso departamento O departamento composto por ger ncia e existem as equipes dentro das ger ncias Ent o o rod zio acontece dentro da equipe Por exemplo a equipe do fluxo de caixa tem quatro pessoas um m s uma pessoa vai fazer o fluxo outra vai fazer os relat rios outra vai consolidar e assim por diante 112 No outro m s acontece o rod zio dos trabalhos desenvolvidos dentro da equipe O ex empregado de sua equipe de trabalho que se desligou da empresa por interm dio do PDV fazia parte deste esquema Apesar de antigo de empresa ele era novo na rea e j aprendera o servi o participando deste modelo de trabalho Por isso sua sa da n o causou impacto sob o prisma do conhecimento organizacional Questionada a respeito da validade do uso do esquema de rod zio em toda a empresa G7 n o apenas concorda mas v no compartilhamento de conhecimento uma etapa essencial para o aprendizado de novos conhecimentos De acordo co
237. xemplifica citando o caso de um colega de trabalho que desenvolveu a pesquisa de clima organizacional O fato desta pesquisa ser um produto da rea de gest o de pessoas n o limita sua aplica o a ela A pesquisa aplicada a toda a organiza o e as reflex es a respeito das melhorias s o desenvolvidas em todas as reas da empresa A entrevistada ressalta a import ncia da empresa se preocupar com uma intera o intergeracional uma tend ncia atual da maioria das empresas Ela declara O que seria isso Seria aproximar o conhecimento das pessoas que est o h algum tempo na empresa e t m expertise em executar algumas atividades na empresa fundamentais em todos os n veis com essa nova leva de pessoas que est o entrando por meio de concurso p blico estagi rios ou mesmo as pessoas que n o t m experi ncia em correios e tamb m essa gera o nova que est chegando Ent o essa troca de experi ncia entre as gera es esse relacionamento que a gente chama de intergeracional promovendo a intera o entre a Gera o Y e os empregados que j est o na empresa h um tempo seria bom para os dois lados e para a empresa tamb m Ela tamb m ganharia com isso Segundo T2 desde 1985 a ECT mant m um programa de prepara o para a aposentadoria Este programa foi evoluindo e hoje se cnama Nova Etapa de Vida trabalhando com seus funcion rios as quest es pessoais profissionais e p s carreira Ela relembra que a

Identificação de perdas de conhecimento organizacional em

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Identifica&ccedil;&atilde;o de perdas de conhecimento organizacional em

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Identificação de perdas de conhecimento organizacional em