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Apostila ITIL® V3 Foundation - Universidade Castelo Branco

1. e eererererereenereeeeren reta nar ea renaera 119 PROCESSOS E ATIVIDADES NA MELHORIA DE SERVI O CONTINUADA ndini eeernerer rreran 124 Os 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA rear are rara artes racaaa cara 124 ELABORA O DE RELAT RIOS SERVICE REPORTING sirene 126 REFER NCIA BIBLIOGRAEICA rsererea rea aaraa sanear aaar area aer rasa nara 127 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br 1 Introdu o Introdu o ao Cen rio Por muitos anos algumas organiza es puderam continuar seus neg cios ainda que tivessem pouco apoio da TI Hoje a realidade diferente a Tecnologia da Informa o um fator cr tico de sucesso para a organiza o e at em muitos casos acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado Existem determinados ramos de neg cio que s o quase imposs veis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI como por exemplo o sistema banc rio Seria imposs vel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de banco de dados A TI hoje se tornou um parceiro estrat gico para muitas empresas Faz parte do neg cio por isto falamos que a TI est integrada ao neg cio Atualmente as decis es sobre os investimentos em TI s o tratadas nas reuni es de planejamento estrat gico pelo conselho administrativo da empresa N o mais poss vel tratar a TI isoladamente A TI deixou de ser
2. 7 pm 8 am 12am GMT ipm GMT 3 am 2 am Australia N America Bam GMT fam GMT NYopen G Brtainopen EUR open ann Para que este tipo de estrutura funcione bem 8 pm ga recomenda se Ter processos em comum Uma ferramenta nica de suporte Banco de dados compartilhados Cultura e idioma em comum e e 4 6 pm 3 114pm GMT Final hours of ul Coast of N America 4am Dam GMT Hong Kong 1 1 major market open 3 pm close E 2 major markets open pm GMT 11 am 10 am 3 am 3 major markets open N America 4pm GMT Dem GMT Bam GMT rs e NY close G Britain EUR close Japan close close 113 Qualifica es do pessoal A equipe de suporte que far parte da Central de Servi os dever ter algumas qualifica es m nimas como Habilidades interpessoais como ser o Paciente Comunicativo Amigo Entusiasmado Assertivo Emp tico o Honesto Entendimento dos servi os utilizados pelo neg cio Conhecimento t cnico necess rio para fornecer o suporte O O O O O Para a decis o sobre as pessoas necess rias para montar a estrutura da central de servi os devemos considerar Pap is Expectativas do cliente Requisitos do neg cio or amento e tempos de resposta para as chamadas Complexidade dos servi os de TI N mero de usu rios que ser o atendidos a ITIL n o fornece uma f rmula para isto Tipos de incidentes e requisi es de servi o Per odo de cobertura
3. es E a se inicia novamente todo o ciclo de atividades deste processo 48 Papel Gerente de Produto Neste processo existe o Gerente de Produto Veja que aqui ele n o chamado de Gerente de Portfolio Foi utilizado aqui o nome de uma fun o que muito comum na rea de marketing das organiza es Aqui o gerente deste processo atua como se ele fosse o Gerente de Produto Este gerente que ser respons vel por Gerenciar servi os como se fosse um produto no do ciclo de vida Trabalhar muito pr ximo com os Gerentes de Relacionamento de Neg cio focando o portfolio do cliente Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servi o Avaliar novas oportunidades de mercado modelos de opera o tecnologias e necessidades emergentes dos clientes 49 6 Desenho de Servi o Ap s a fase Estrat gia de Servi o vem a fase Desenho de Servi o Desenho Z de Servi o RS O Desenho de Servi o proporciona um guia para a cria o e manuten o de pol ticas de TI arquiteturas e documentos para o desenho de apropriadas e inovadoras infra estruturas de solu o de servi os e processos de TI Prop sito O prop sito desta rea guiar os profissionais no uso de pr ticas recomendadas no Desenho de Servi os de TI e processos de Gerenciamento de Servi os de TI Esta fase a continua o da Estrat gia de Servi os que proporciona um guia para a integra o das necessidades do neg cio com
4. o respons vel pelo processo e quem s o os demais envolvidos 21 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CxamesS www tiexames com br 4 Introdu o ao Ciclo de Vida do Servi o Melhoria de Servi o Continuada Desenho de Servi o Opera o 0S1 1A 010 HW Estrat gia de Servi o Transi o de Servi o RS Estrat gia do Servi o prev e conceitua um conjunto de servi os que ajuda o neg cio a alcan ar seus objetivos E aqui que s o tomadas as decis es estrat gicas relacionadas aos servi os que v o ser desenvolvidos Desenho do Servi o desenha o servi o tendo em mente objetivos de utilidade e garantia Basicamente desenha o que a estrat gia decidiu Transi o de Servi o move os servi os para o ambiente de produ o Os servi os s o desenvolvidos testados e liberados de forma controlada Opera o de Servi o gerencia os servi os em produ o para assegurar que seus objetivos de utilidade e garantia sejam alcan ados Aqui est o os processos do dia a dia que mant m os servi os funcionando Melhoria de Servi o Continuada avalia os servi os e identifica formas de melhorar sua utilidade e garantia no suporte aos objetivos do neg cio 26 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br A id ia do ciclo de
5. o de v rias reas da organiza o Estas metas internas s o chamadas de Acordo de N vel Operacional ANO Um exemplo poderia ser um ANO com o departamento de instala es ele deve fornecer ar condicionado para a sala de servidores em determinada temperatura Outro exemplo poderia ser um ANO com o departamento de compras da organiza o para obter um hardware em determinado tempo acordado Podemos tamb m ter um ANO entre duas partes do mesmo provedor de servi o Por exemplo entre a Central de Servi os e um grupo de suporte Muitos servi os hoje s o terceirizados como telefonia e manuten o dos softwares corporativos e estes servi os s o componentes do servi o entregue aos clientes O provedor de servi os 53 como respons vel pela entrega dos servi os de TI oferecidos aos seus clientes deve garantir a qualidade destes Portanto relevante que todos os servi os entregues por terceiros estejam baseados em um contrato Neste contrato ser o estabelecidas as metas de qualidade exigidas O contrato tem um valor legal entre as partes e tamb m conhecido como Contrato de Apoio J os Acordos n o t m valor legal s o apenas documentos que homologam as metas entre as partes Pacote de Desenho de Servi o Service Design Package SDP Na fase de Desenho de Servi o produzido um Pacote de Desenho de Servi o para cada novo servi o mudan a de grande impacto remo o de um servi o ou mudan a em um P
6. Classifica o de custos os custos ainda podem ser designados como sendo o Custo Capital ou Operacional o Custo Direto ou Indireto o Custo Fixo ou Vari vel O Gerenciamento Financeiro fornece ao neg cio e TI a quantifica o em termos financeiros do valor dos servi os de TI do valor dos ativos envolvidos na provis o destes servi os e da oportunidade de previs es operacionais Falar sobre TI em termos de servi os a chave para mudar a percep o da Tl e de seu valor para o neg cio TI um provedor de servi os e n o um provedor de tecnologia Portanto uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para servi os de TI est em integrar a TI ao neg cio para ajudar a identificar documentar e concordar sobre o valor do servi o recebido e para estabelecer o Gerenciamento de Demanda do servi o O Gerenciamento Financeiro para servi os de TI precisa de dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do servi o O Gerenciamento Financeiro para servi os de TI tamb m vai dar dados de entrada para outros processos como por exemplo informa es financeiras para a an lise de custo benef cio no Gerenciamento de Problema e no Gerenciamento de Mudan a 44 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Papel Gerente Financeiro Em todo processo precisamos ter um respons vel J
7. Era esta a recomenda o na ITIL V2 Na verdade fica a cargo de cada organiza o decidir e documentar qual requisi o ela vai tratar atrav s do processo de Cumprimento de Requisi o e quais ir o para o Gerenciamento de Mudan a ou Gerenciamento de Incidente Atividades O Cumprimento de Requisi o consiste das seguintes atividades m todos e t cnicas e Sele o de menu os usu rios podem submeter suas solicita es usando ferramentas de Gerenciamento de Servi o que possuem interfaces web nas quais o usu rio clica em um link para solicitar o que precisa e Autoriza o financeira muitas solicita es podem ter implica es financeiras O custo de cada requisi o deve ser determinado comum as organiza es limitarem as solicita es dos usu rios para controlar o custo e utilizarem um software com interface web para que o usu rio possa solicitar os servi os TI automaticamente gerando um aviso para que o superior aprove a solicita o antes da TI executar a entrega e Cumprimento esta a atividade de entrega do servi o Normalmente a Central de Servi o envolvida em solicita es mais simples Outras solicita es podem ser encaminhadas para grupos especialistas ou fornecedores externos e Conclus o uma vez que a requisi o de servi o estiver completada a Central de Servi o ir fechar o registro de requisi o Pap is A propriedade do Cumprimento de Requisi o fica com a Central de S
8. Muitas delas s o na verdade pequenas mudan as de baixo risco ocorrendo com frequ ncia e baixo custo Podem ser uma requisi o para mudar uma senha instalar um software em uma esta o de trabalho realocar alguns itens do equipamento de desktop ou apenas uma pergunta requisitando uma informa o Mas pela escala pela natureza de frequ ncia e baixo risco este tipo de solicita o pode ser tratado por um processo separado em vez de congestionar os processos de Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Mudan a 104 Este processo tem como objetivos e Oferecer aos usu rios um canal no qual eles podem requisitar e receber servi os Vale esclarecer que este um processo que ser tamb m atendido pela Central de Servi o e Fomecer aos usu rios e clientes informa es sobre a disponibilidade dos servi os e procedimento para obter estes servi os Disponibilidade informar quais servi os a TI oferece e como usu rio pode ter acesso a eles Fornecer componentes de servi os padr o por exemplo licen as de software caso o usu rio pe a a instala o de um aplicativo em seu PC e Fornecer oportunidades para auto ajuda Muitas informa es podem ser publicadas na intranet ou em p gina na internet Algumas organiza es ficar o confort veis em deixar que as requisi es de servi o fiquem a cargo do processo de Gerenciamento de Incidente com as requisi es sendo tratadas como um tipo de incidente
9. es de contornos apropriadas para que a organiza o seja capaz de com o tempo reduzir o n mero de impacto de incidentes Nesta fun o o Gerenciamento de Problema tem uma forte interface com o Gerenciamento de Conhecimento e ferramentas como a base de dados de erros conhecidos ser o usadas por ambos Embora o Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Problema sejam processos separados eles s o intimamente ligados e v o tipicamente usar as mesmas ferramentas Podem tamb m usar categoriza o e sistemas de codifica o de impacto e prioridade similares Isso vai assegurar uma comunica o efetiva quando tratam de incidentes e problemas Vamos entender algumas diferen as que existem entre o Gerenciamento de Incidente e o Gerenciamento de Problema e O Gerenciamento de Incidente foca a recupera o r pida do servi o Para tanto ser necess rio utilizar solu es de contorno dispon veis na base de erros conhecidos e O Gerenciamento de Incidente n o faz a investiga o estruturada a fim de encontrar a verdadeira causa raiz do incidente e O Gerenciamento de Problema foca a identifica o da causa raiz do problema e o desenvolvimento de uma proposta para remover definitivamente o erro da infra estrutura Os problemas s o a causa de um ou mais incidentes Um incidente nunca vira problema sempre teremos dois registros separados um para cada processo Podemos ter 1 000 registros de incidentes referentes ao travamento da
10. es mais especificamente na fase de Opera o de Servi o As fun es sugeridas pela ITIL n o necessariamente precisam ser um departamento A ITIL estabelece que a organiza o deve possuir determinados grupos de pessoas que ir o desempenhar atividades afins com o objetivo de suportar os servi os e infra estrutura Conceito de Processo Processo um conjunto de atividades inter relacionadas com um objetivo especifico Possui entradas de dados informa es e produtos para atrav s da identifica o dos recursos necess rios ao processo transformar estas entradas nos objetivos previstos A figura apresentada na pr xima p gina ilustra a estrutura de um processo e Cada processo pode ser quebrado em uma s rie de tarefas e Cada tarefa ter Entradas e Sa das e Cada tarefa ser executada por uma fun o que pode ser humana ou executada por software e execu o das fun es controlada por regras defini es de como devem ser e Cada processo tem que ter um propriet rio ele define o processo em si 23 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Fun es Fun es Fun es Entradas i gt ETR E IEE Em cada livro da ITIL V3 h uma s rie de processos sugeridos para se estabelecer um Gerenciamento de Servi os de TI Abaixo voc tem uma rela o de processos existentes em cada fase do ci
11. ncia As organiza es se v em obrigadas a melhorar seus produtos e servi os para se manterem competitivas no mercado Muitos processos de neg cio dependem de servi os de TI e isto significa que mudan as no neg cio exigem mudan as nos servi os de TI Por exemplo o neg cio decide que ir fazer vendas diretas ao consumidor ao inv s de fazer apenas para o atacado Esta mudan a de neg cio exigir que o software de vendas seja adaptado para coletar pedidos de consumidores finais A TI ter o grande trabalho de adaptar os sistemas atuais Devido a esta depend ncia a TI precisa ser mais responsiva s mudan as nos neg cios ao mesmo tempo em que precisa buscar a estabilidade na infra estrutura de TI Temos aqui um balanceamento pois se a TI for muito gil para implantar as mudan as ela pode provocar incidentes interrup es nos servi os atuais e re trabalhos Mas se a TI for muito burocr tica para aprovar e implantar mudan as ela pode prejudicar o neg cio do cliente Por isto precisamos implantar um processo que gerencie as mudan as de forma controlada evitando riscos O escopo do Gerenciamento de Mudan a cobre as mudan as desde a base de ativos de servi o e itens de configura o at o completo ciclo de vida do servi o Ou seja podemos utilizar este processo para implantar melhorias nos processos de Gerenciamento de Servi os de TI 85 Cada organiza o deve definir as mudan as que ficam fora do escopo de seu pro
12. o poder n o ser utilizado da forma correta e gerar demanda de suporte na Central de Servi os Al m disto se os usu rios n o estiverem instru dos o investimento no novo servi o implantado poder n o ser bem aproveitado Conceitos gen ricos I Vamos aprender agora alguns conceitos que fazem parte desta fase Item de Configura o IC Configuration Item Cl O item de configura o um ativo um componente do servi o ou qualquer outro item que est ou estar sob o controle do processo de Gerenciamento da Configura o Dentro da infra estrutura de TI h v rios itens de configura o incluindo hardware software documenta o e equipe de suporte Infra estrutura Hardware Software Servidor Unix Roteador Alguns exemplos de itens de configura o Servidores Esta es de trabalho dos usu rios Softwares aplicativos drives sistemas operacionais Softwares de gest o ERP Banco de dados f sico Relacionamento entre banco de dados aplica es servidores Documenta o de processos e procedimentos Pacote de Desenho de Servi o Plano de neg cio business case Acordos com clientes Planos de capacidade e planos de continuidade Os ICs variam de complexidade tamanho e tipo Podem ser simplesmente um m dulo de um software ou um pequeno componente de hardware O IC fornece informa es para v rios processos Conhecer a estrutura de ICs que comp e o servi o til para An lise
13. para preparar e treinar seu pessoal de suporte O processo de transi o de servi o pode come ar a planejar a implanta o e coloc la no cronograma O Gerenciamento de Fornecedores dever ser envolvido caso haja necessidade de aquisi es para o novo servi o Atividades As atividades do processo de Desenho de Servi o s o e Levantamento de requisitos an lise e engenharia para assegurar que os requisitos do neg cio est o claramente acordados e documentados e Desenho de servi os tecnologias informa es m tricas e processos adequados para servir aos requisitos do neg cio e An lise e revis o de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho de Servi o incluindo desenhos planejamentos arquiteturas e pol ticas e Relacionamento com todas as outras atividades e pap is de desenho como por exemplo o Desenho de Solu es e Produ o e manuten o de pol ticas de Tl e documenta o de desenho incluindo desenhos planejamentos arquiteturas e pol ticas e Revis o de todos os documentos de desenho e planejamentos para a implanta o de estrat gias de TI usando mapas programas e projetos especiais e Avalia o de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do desenho e Garantia do alinhamento como todas as estrat gias e pol ticas do neg cio e da TI 52 Conceitos gen ricos Vamos aprender agora alguns conceitos que fazem parte desta fase Provedor de Servi o
14. ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Atividades da Estrat gia de Servi o N o fa a confus o entre a Estrat gia de Servi o que o primeiro est gio do ciclo de vida de servi o e as atividades do processo de estrat gia Estas atividades que vamos ver agora colocam em pr tica a estrat gia da organiza o S Entender o cliente e Entender as oportunidades e Classificar e visualizar os servi os kd Portfolio funil e cat logo de servi o e Espa o do mercado Defini o dos servi os baseada em resultados e Gerenciamento de servi o como um ativo estrat gico e Avalia o estrat gica e Fatores cr ticos de sucesso e An lise competitiva Prioriza o dos investimentos A primeira das quatro atividades definir o mercado o que compreende e Entendero cliente Basicamente identificar os requisitos do cliente Saber quais necessidades existem e Entender as oportunidades Objetivos do cliente que n o s o suportados por servi os podem ser oportunidades para a cria o de um servi o O neg cio dos clientes muito din mico e oportunidades surgem a cada instante e Classificar e visualizar os servi os Basicamente aqui vem a defini o das linhas de servi os ou modelos de neg cio que ser o oferecidos A pr xima atividade desenvolver a oferta o que compreende e Espa o do mercado Com base nas oportunidades identificadas define se
15. 40 quest es sendo que necess rio obter um acerto de 65 apenas 26 quest es As quest es s o objetivas e de m ltipla escolha As provas podem ser feitas em qualquer lugar do Brasil atrav s de centros de testes VUE www vue com ou PROMETRIC www prometric com As provas eletr nicas est o dispon veis nos idiomas ingl s espanhol e portugu s Na certifica o Practitioner o candidato deve realizar um curso oficial reconhecido pelo EXIN ou pela ISEB Este curso ser focado em 2 ou 3 processos da ITIL dando ao aluno um conhecimento mais profundo sobre os processos estudados o ideal para as pessoas que v o trabalhar na parte operacional do projeto de implanta o da Gest o de Servi os de TI O curso normalmente tem a dura o de 3 dias e a avalia o do candidato acaba sendo feita durante o pr prio treinamento Para este n vel pr requisito j possuir a certifica o Foundation A certifica o Manager voltada para os gestores de TI que ter o uma vis o ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL Para realizar esta certifica o tamb m necess rio realizar um curso oficial pr requisito ter a certifica o Foundation mas n o necess rio realizar a Practitioner A certifica o extremamente cara pois o curso tem dura o de 2 semanas al m de workshops de prepara o O exame composto de 2 provas realizadas em 2 dias Cada exame foca um livro da ITIL V2 Esta certifica o
16. Cria o de valor o como o cliente quer q Base da diferencia o de mercado receber O servi o deve estar adequado para o uso A utilidade aquilo que o cliente recebe e a garantia vai dar sustenta o para o que est sendo entregue A cria o de valor a combina o dos efeitos de utilidade e garantia Ambos s o necess rios para a cria o de valor para o cliente 21 T j Este material n o pode ser distribu do i Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES e ROUT GC www tiexames com br Utilidade Garantia O que o servi o faz Como o servi o faz isto bem Requisitos funcionais Requisitos n o funcionais Caracter sticas entradas sa das Capacidade desempenho disponibilidade Apto para o prop sito Apto para o uso Conceitos de Fun es Processos e Pap is Muitas empresas s o organizadas de forma hier rquica Elas podem ter v rios departamentos e em cada departamento h um grupo de especialistas em determinados assuntos Existem muitas formas de estruturas de departamentos eles podem ser agrupados por cliente por produto por regi o ou por rea de conhecimento O problema da departamentaliza o que se criam silos dentro da organiza o sem comunica o adequada entre os departamentos e sem uma vis o nica para atender o cliente Muitas vezes o departamento foca mais na sua fun o de tecnologia do que no desenvolvimento da solu o orientada ao cli
17. Depende muito da qualidade do hardware ou software Sustentabilidade Maintainability mede a rapidez que um servi o componente ou item de configura o consegue ser restaurado para o seu estado normal ap s uma falha Para obter se sustentabilidade necess rio que a equipe de TI esteja preparada para suportar o servi o Exemplo n o adianta trocar a plataforma para Linux se ningu m na equipe domina este tipo de tecnologia Funcionalidade Serviceability a habilidade de um fornecedor externo em atender os termos de seu contrato Frequentemente este contrato ir incluir n veis acordados de disponibilidade confiabilidade e sustentabilidade para suportar um servi o ou componente que ele entrega Exemplo decidido por adotar um determinado software para executar 62 determinada atividade Se este software n o tiver um contrato de suporte com o fabricante a TI n o ter habilidade de obter servi o O diagrama abaixo ilustra o relacionamento que existe entre os aspectos apresentados Servi os de TI Provedor de Servi o i em em GR re rm re rem pm pm em em em rm rm re rem pm pm em em em rm rm re rem rem rem em em em rm rem rem rem pm pm em em em rm rm rem rem rem em em em em rm rem rem rem rem em em em mm re re ren rh rn pen pm em ms d Desenvolv de Manuten o Outros tipos de i i Software de Software Manuten o l l i Hardware Fornecedores Telefonia i i de Software i i l l Funcionalidade de um se
18. Gerenciamento das Instala es importante recordar a diferen a que existe entre fun o e processo Estes conceitos foram apresentados no cap tulo 3 Lembrando fun es s o agrupamentos de pessoas com o objetivo de executar atividades em comum Estas fun es v o executar atividades em um ou mais processos nas fases do ciclo de vida do servi o Estas fun es est o descritas no livro de Opera es de Servi o Entretanto elas podem executar ou participar de atividades envolvidas em outras fases do ciclo de vida do servi o 110 Central de Servi os A Central de Servi os uma unidade funcional que est envolvida em v rios eventos de servi o como por exemplo atender a chamadas por telefone ou via web lidar com eventos da infra estrutura que s o reportados automaticamente etc A Central de Servi os deve funcionar como um ponto nico de contato para os usu rios no dia a dia O foco prim rio da Central de Servi os restabelecer o servi o normal para o usu rio o mais r pido poss vel Isto pode envolver resolu o de erros t cnicos preenchimento de requisi o de servi o ou resposta a uma duvida de algum usu rio Vejamos mais alguns objetivos da Central de Servi os e Registrar todas as requisi es relevantes Fazer a categoriza o e prioriza o para cada requisi o e Fornecer o suporte de primeiro n vel Realizar a investiga o e diagn stico inicial dos incidentes e Escalar r
19. S Recursos amp Habilidades Fee ben e Mensur vel n s devemos ter a possibilidade de medir um processo e Guiado para obter o melhor desempenho os gerentes de servi o podem querer medir custo e qualidade enquanto os gerentes de processos podem estar preocupados com dura o e produtividade e A raz o de um processo existir que ele vai gerar na sua sa da um resultado espec fico Por exemplo podemos querer contar quantos incidentes houveram quantas mudan as foram aplicadas etc e Orientado ao cliente cada processo deve primariamente entregar resultados para os clientes Sejam eles internos ou externos o processo deve atender as expectativas destes clientes e Um processo responde a um evento espec fico um processo pode ser interativo e ter uma entrada que o gatilho que inicia o processo O Gerenciamento de Incidente por exemplo inicia a partir da chamada de um usu rio 25 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Conceito de Pap is J sabemos que o Gerenciamento de Servi os de TI composto por um conjunto de processos Mas para que o processo funcione precisamos de pessoas que executem alguns pap is Assim como o trem s anda se tiver um maquinista nos processos de TI precisamos de pessoas que desempenhem alguns pap is Um papel um conjunto de responsabilidades atividades e autoridades
20. a Tl Ela permite que o leitor avalie os requisitos ao desenhar um servi o e documenta a melhor pr tica da ind stria para o Desenho de Servi os e processos de TI Objetivos do Desenho de Servi o no ciclo de vida e Fornecer uma abordagem para o Desenho de Servi os novos ou alterados para a transi o para o ambiente de produ o Veja que o ciclo de vida do servi o aplicado n o somente para servi os novos e Desenhar servi os que estejam alinhados e satisfa am os objetivos do neg cio Por este motivo precisamos de informa es oriundas fase Estrat gia de Servi o e Desenhar servi os que s o desenvolvidos dentro de uma escala de tempo e custo Os servi os precisam ser entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado 50 e Desenhar processos eficientes e eficazes para gerenciar o servi o durante seu ciclo de vida Isto inclui todos os processos de que ir o fazer a transi o e a manuten o do servi o em opera o e Identificar e gerenciar riscos Alguns riscos j vieram na fase de Estrat gia aqui se faz um mapeamento completo de riscos poss veis e Desenhar uma infra estrutura segura e resiliente ou seja tolerante a falhas e Documentar planos pol ticas arquitetura e treinamento da equipe e Contribuir para a melhoria continuada do servi o assegurando que uma qualidade do servi o est sendo implantada no ambiente de produ o Princ pios O Desenho de Servi o de TI uma parte do p
21. a canoas cara aaa arara aan 21 CONCEITOS DE FUN ES PROCESSOS E PAPEIS serena rear 22 4 INTRODU O AO CICLO DE VIDA DO SERVICE 28 5 ESTRAT GIA DE SERVI O ME E n E 31 CONCEITOS GEN RICOS E PRINC PIOS CHAVE sirene nana rear rara rara 33 PROCESSOS E ATIVIDADES NA ESTRAT GIA DE GERVICO isa rerrarana 41 ATIVIDADES DA ESTRAT GIA DE SERVI O us sirene merece rara aerea arara renan an 42 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SEbRVICOSDEII rrene 43 GERENCIAMENTO DA DEMANDA renan r area AEAEE AARAA eae rear aerea nando 45 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE DGERVICOS iraniana rear 47 6 DESENHO DE SERVI O EE Di TE 50 ATIVIDADE EEN We TEE 52 CONCEITOS GEN RICOS LA A A ENNEN ERR an naa NENNEN NNN 53 PRINCIPIOS CHAVE E MODERNOS sssisas mississapasedseniiadndsasas Mec dtad ha dos PEC R AS CASOS AS Ends a Sa Gate d sand de daiscas saads 55 PROCESSOS NO DESENHO DE SERVI O erra rara RER EE nEn RE nEn a eraran nne 58 GERENCIAMENTO DE N VEL DE GERVICO arenas renan ernn 58 GERENCIAMENTO DO CAT LOGO DE DGERVICO raras 60 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE c rien near career aerea 61 GERENCIAMENTO DA SEGURAN A DA INEORMACAO arena raras tara 64 GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR erre ne area eee ea rear aaa renan aan 68 GERENCIAMENTO DA CGAPACIDADE renina aan aa aaa cana a aerea aan ZU GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVI O itinere aerea rara 73 7 TRANSI O DE SERVICER AAA 76 GO
22. a produ o da Pol tica de Seguran a da Informa o Isto nada mais do que um documento que estabelece um conjunto de controles de seguran a que atendem os objetivos internos da organiza o e conformidades para atender leis e regulamentos externos Esta pol tica deve estar dispon vel para todos os clientes usu rios e equipe da Tl O Gerenciamento da Seguran a da Informa o um processo que faz parte do Desenho do Servi o justamente porque quando o servi o projetado ele deve atender os v rios requisitos de seguran a j estabelecidos na pol tica da organiza o Isto evita que novos servi os ou altera es em servi os existentes sejam implantados no ambiente de produ o e infrinjam os controles de seguran a 64 O processo de Gerenciamento da Seguran a da Informa o baseado na ISO IEC 27001 Esta ISO estabelece uma estrutura de etapas conforme apresentando abaixo para implantar um sistema de Gerenciamento da Seguran a da Informa o MANTER PLANEJAR Aprender ANS ANO Melhorar Contratos de suporte Planejar Declara o de pol ticas Implantar CONTROLAR Organizar Estabelecer estrutura Alocar responsabilidades IMPLANTAR AVALIAR Cria conscientiza o Auditorias internas e exter Classifica o e registro E O Auto avalia es Seguran a pessoal Incidentes de seguran a Seguran a f sica Direitos de acesso Gest o de incidentes Controlar A a
23. alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Modelos de Servi o Modelos se servi o podem ser vistos com uma proposta de estrutura de processos de Gerenciamento de Servi os de Tl e fun es para comunicar e colaborar na cria o de valor Entenda o modelo de servi o como sendo o jeito que o provedor de servi o pretende entregar o servi o ao cliente Esta figura acima ilustra e Os modelos de servi o descrevem como os ativos de servi o interagem com os ativos do cliente e criam valor a partir de um portfolio de contratos de servi o Esta intera o se d a partir do momento em que a demanda conecta se com a capacidade do provedor para servi la e Os acordos de servi o especificam os termos e condi es nas quais esta intera o ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado e Os resultados definem os valores a serem criados para o cliente Lembre se que para o servi o gerar valor ao cliente ele precisa ter utilidade e garantia Processos e atividades na Estrat gia de Servi o A fase de Estrat gia de Servi o composta das seguintes atividades e processos Atividades da Estrat gia de Servi o gt Definir mercado gt Desenvolver ofertas gt Desenvolver ativos estrat gicos gt Preparar para execu o Processos gt Gerenciamento do Portfolio de Servi o gt Gerenciamento Financeiro gt Gerenciamento da Demanda 41 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder
24. ciclo de vida tornam isto poss vel Assim poss vel saber em qualquer fase do ciclo de vida do servi o se as estrat gias v o conseguir se realizar Este feedback muito importante justamente porque tanto se fala que os projetos de TI fracassam durante todo o ciclo deve verificar se se tudo est dentro da estrat gia Isto evita surpresas e controla melhor os riscos e custos Outra coisa que precisamos saber que a Melhoria de Servi o Continuada n o come a somente ap s as opera es Esta fase ocorre em todo o ciclo de vida A partir dos pr ximos cap tulos iremos detalhar cada uma das fases do ciclo de vida do servi o 30 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br 5 Estrat gia de Servi o A Estrat gia de Servi o a primeira fase do ciclo de vida do servi o e o eixo central que move todas as outras fases Tudo gira em torno da estrat gia Melhoria de Servi o Continuada Desenho de Servi o Opera o De Servi o Transi o de Servi o e A ITIL integra neg cio e TI de forma que cada um ressalte o que h de melhor no outro Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do servi o seja focado em resultados para o cliente e se relacione com cada elemento do processo A ITIL V3 foca muito o lado do cliente mais do que a efici ncia e efic cia das opera es As a es de TI tem que ser di
25. como estas atividades devem ser executadas pois em cada organiza o estas s o diferentes Ou seja n o existe receita pronta para voc implantar a ITIL A nfase est em sugest es que foram provadas na pr tica mas que dependendo das circunst ncias podem ser implantadas de v rias formas ITIL n o um m todo ao inv s disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns pap is e atividades indicando as liga es entre eles e que linhas de comunica o s o necess rias A ITIL baseada na necessidade de fornecer servi os de alta qualidade com nfase no servi o e seu ciclo de vida 15 Este material n o pode ser distribu do TI A Wo Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES z exames www tiexames com br Parte da filosofia da ITIL baseada nos sistemas de qualidade tais como a s rie ISO 9000 Qualidade Total A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descri o clara dos processos e das boas pr ticas em Gerenciamento de Servi os de TI Isto pode significativamente reduzir o tempo necess rio para obter a certifica o da ISO 20000 Originalmente a ITIL era formada por um grande conjunto de livros Cada um deles descrevia uma rea espec fica de manuten o e opera o da infra estrutura de TI Na ITIL V1 havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servi os de TI desde mandar um telegrama ao cliente at rela
26. consiste de 6 fases Vis o miss o metas e objetivos Avalia o Objetivos mensur veis Melhoria de servi os e processos Mensura o e m tricas 122 1 Determinar a vis o a TI precisa saber quais s o as metas do neg cio e formar uma vis o para ajustar a estrat gia de TI para a estrat gia do neg cio 2 Identificar onde estamos agora saber qual a situa o atual Para isto se faz uma avalia o de processos pessoas e tecnologia 3 Identificar aonde se quer chegar determinar prioridades baseadas na vis o do cliente identificar o que precisar ser melhorado primeiro 4 Saber como se chega l para isto faz se um plano detalhado de aperfei oamento do servi o incluindo a es a serem executadas 5 Verificar se os objetivos foram alcan ados utilizar a mensura o da qualidade e utilizar m tricas para medir os resultados 6 Deve se manter a continuidade deste ciclo Ele deve ser repetido continuamente para garantir os resultados positivos do aperfei oamento Mas por que realmente precisamos medir processos e servi os e As m tricas servem para validar as decis es da estrat gia Ou seja para verificar se o que foi definido est sendo cumprido e Para dirigir as atividades e alcan ar as metas e Para justificar as m tricas s o uma evid ncia de fato para implantar a es corretivas e Para intervir as m tricas permitem saber qual ponto de int
27. da Informa o e Comunicar e publicar a Pol tica de Seguran a da Informa o para todas as partes apropriadas e Garantir que a Pol tica de Seguran a da Informa o esteja adequada e de fato sendo seguida na organiza o 67 Gerenciamento de Fornecedor Sabemos que os fornecedores e parceiros s o elementos importantes na cadeia de valor O desempenho deles vital para que o servi o seja entregue com o n vel requerido Hoje muitos servi os s o terceirizados como telefonia hardware softwares hospedagem datacenter suporte especializado suporte de primeiro n vel etc O processo de Gerenciamento de Fornecedor assegura que os fornecedores e os servi os que eles fornecem s o gerenciados para suportar as metas dos servi os de Tl e as expectativas do servi o A meta deste processo aumentar a consci ncia da entrega dos servi os fornecidos por parceiros e fornecedores externos e como isto trazer benef cios ao neg cio e organiza o essencial que o Gerenciamento de Fornecedor esteja envolvido em todas as fases do ciclo de vida da Estrat gia ao Desenho na Transi o e na Opera o e at na Melhoria de Servi o Este processo faz parte da fase de Desenho pois nesta fase em que se precisa identificar e selecionar fornecedores para projetar um novo servi o Outra miss o importante neste processo obter valor pelo dinheiro e assegurar que fornecedores atinjam os objetivos contidos nos termos e cond
28. de Servi o O Gerenciamento de Portoflio apenas gerencia os servi os e seus status e n o entra em detalhes na documenta o de funcionalidades do servi o dentro do Cat logo de Servi o Se pensarmos no Gerenciamento de Portfolio de Servi os como um conjunto din mico de processos ele deve incluir as seguintes atividades Estrat gia de Servi o Define E Analyze Ss nnnnne lt Approve Charter o E D Definir fazer um invent rio de servi os e validar os dados do portfolio Levantam se tamb m os custos do portfolio existente Cada servi o no portfolio deve ter um business case que um plano que demonstra como o servi o ir gerar valor para neg cio Aqui deve ser definido o que se pode ou n o fazer Analisar fazer uma proposi o de valor priorizando e balanceando oferta e demanda Aqui se identificam quais recursos s o necess rios para manter o servi o Analisam se quais servi os servem apenas para operar o neg cio e quais ir o fazer o neg cio crescer ou transform lo Aprovar aprovar o portfolio proposto autorizar servi os e recursos para o futuro Aqui se pode incluir tamb m a decis o de eliminar um servi o Contratar comunicar decis es alocar recursos contratar servi os Fornecer todo o planejamento para come ar a fazer o Desenho do Servi o no caso de novos servi os Depois desta atividade renova se o cat logo de servi o pois podem haver altera
29. de Servi os desde a fase conceitual e o Portfolio deve ser atualizado para refletir o status atual em cada fase do desenvolvimento O Portfolio de Servi os funciona como uma ferramenta de Governan a de TI apresentando todos os servi os que est o em desenvolvimento e seu status O processo respons vel pela manuten o do portfolio o Gerenciamento de Portfolio de Servi o Como parte da an lise inicial de servi o sistema haver uma necessidade de entender os Requisitos de N vel de Servi o para quando o servi o entrar em funcionamento A partir dos Requisitos de N vel de Servi o a equipe de Gerenciamento de Capacidade pode estudar dentro da infra estrutura atual se esta poder suportar o novo servi o Se houver tempo os resultados desta atividade podem ser colocados no planejamento de capacidade Se uma nova infra estrutura for necess ria para o novo servi o o Gerenciamento Financeiro dever ser envolvido para elaborar um or amento Avalia es iniciais de An lise de Impacto no Neg cio e An lise de Risco devem ser feitas bem antes da implanta o do servi o servindo como dados de entrada inestim veis para a estrat gia 51 de continuidade de servi os de TI e planejamento de disponibilidade e capacidade A avalia o de Impacto no Neg cio feita no processo de Gerenciamento Financeiro para os servi os de Tl A Central de Servi os Service Desk dever ser alertada com anteced ncia sobre novos servi os
30. de servi o do neg cio e n o faz parte da vis o do cliente e Ele cont m detalhes de todos os servi os de TI entregues ao cliente e Ele inclui relacionamentos para os servi os de suporte servi os compartilhados componentes e itens de configura o necess rios para suportar a provis o de servi os ao neg cio e Serve como apoio para a constru o de relacionamento entre os servi os acordos de n vel de servi o contratos e componentes Tamb m serve para identificar a tecnologia necess ria para suportar um servi o e os grupos de suporte que suportam os componentes 37 Este material n o pode ser distribu do TI A tm Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES E Www tiexames com br O cat logo de servi o um documento que faz parte do Portfolio de Servi o e suportado pelo Gerenciamento de Servi o da organiza o Ter este cat logo de servi o tamb m muito til para avaliar impactos de incidentes e mudan as em servi os pois mostra quais clientes e processos do neg cio s o afetados ao ocorrer uma altera o em algum componente A figura abaixo ilustra a rela o do cat logo de servi o do neg cio com o cat logo de servi o t cnico Cat logo de servi o do neg cio Processo de Processo de Processo de Neg cio 1 Neg cio 2 NIcTo 010100 Servi o B Servi o C Servi o D Sa Componente Componente Componente Componente Componente 1 2 3 4 5 Cat logo de servi o t cnico Bus
31. do assunto A associa o publica um boletim de not cias e fornece um website com informa es sobre suas atividades http www itsmf com br AMPG O APM Group conhecido como APMG ganhou a concorr ncia para gerenciar o esquema de certifica o e fazer a distribui o dos produtos da ITIL Como o OGC n o tem interesse em gerenciar estas certifica es ele terceirizou este servi o para o APMG Na ITIL V2 quem ganhou a concorr ncia foram o EXIN e a ISEB Agora estas duas organiza es s o apenas canais de distribui o dos exames EXIN e ISEB O Examination Institute for Information Science EXIN e a Information Systems Examinations Board ISEB juntos desenvolveram uma certifica o profissional para a ITIL Isto foi feito em coopera o com o OCG e o itSMF 10 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CxamesS www tiexames com br Certifica es para profissionais na ITIL V2 O sistema de certifica o baseado nas exig ncias para cumprir o papel relevante dentro de uma organiza o de TI At agora os certificados foram concedidos a mais de 170 000 profissionais de TI em mais de 30 pa ses Desde o final de maio de 2007 quando o OGC lan ou a vers o ITIL V3 houve mudan as nas certifica es para os profissionais de TI At o final de 2008 o EXIN e a ISEB continuar o oferecendo os treinamentos e certifica es ITIL V2 Foundatio
32. e Adequar e controlar finan as de TI Precisamos justificar o tempo todo onde a Tl est gastando o seu dinheiro Isto criar transpar ncia e faz parte da Governan a de TI A TI nas organiza es foi um buraco negro onde se colocava muito dinheiro e n o se sabia o que de fato acontecia com ele e Obter controle operacional e Gerar valor As organiza es de TI est o admitindo ser bem similares s empresas que colocam seus produtos no mercado Veja o departamento de TI como se fosse um neg cio As organiza es de TI tamb m t m a necessidade de analisar empacotar vender e entregar servi os assim como qualquer outra empresa Elas tamb m compartilham de uma crescente necessidade de entender e controlar fatores de oferta e demanda e de prover servi os a um custo benef cio efetivo enquanto maximizam a visibilidade em estruturas relacionadas ao custo Ter tudo isso em comum de grande valia ao neg cio pois faz a TI buscar baixar custos e melhorar os servi os 43 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Quando o Gerenciamento de N vel de Servi o entra em acordo com o cliente sobre n veis de servi o ele deve saber quanto dinheiro est envolvido na entrega deste servi o especialmente quando o custo do servi o de TI for cobrado do cliente O Gerenciamento Financeiro de servi os de TI permite que a organiza o de TI articul
33. e Manter conhecimento t cnico e expertise relacionados ao Gerenciamento de Aplica es Neste papel o Gerenciamento de Aplica es trabalhando junto com o Gerenciamento T cnico assegura que o conhecimento requerido para desenho teste gerenciamento e melhoria do servi o de TI seja identificado desenvolvido e redefinido e Proporcionar recursos reais para dar suporte ao ciclo de vida do Gerenciamento de Servi o de TI Neste papel o Gerenciamento de Aplica es assegura que os recursos s o efetivamente treinados e implantados para desenhar criar operar e melhorar a tecnologia requerida para entregar o suporte de servi os de Tl A realizar estes dois pap is o Gerenciamento de Aplica es capaz de assegurar que a organiza o tem acesso ao tipo e n vel corretos de recursos humanos para gerenciar aplicativos e assim atingir os objetivos do neg cio Ele come a expande ao Desenho de Servi o testado na Transi o de Servi o e refinado na melhoria cont nua de servi os Objetivos desta fun o Suportar os processos de neg cio da organiza o ajudando a identificar requisitos funcionais para o software de aplica o Assistir no desenho e no desenvolvimento das aplica es e fornecer suporte e melhoria para as aplica es em opera o Assim como no Gerenciamento T cnico o pessoal respons vel pelo Gerenciamento de Aplica es pode ser distribu do em grupos Dependendo da complexidade dos sistemas pode
34. e produtos no mercado Se uma empresa decide disponibilizar seus produtos na internet ela precisa de TI Se uma empresa decide oferecer um programa de 31 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br fidelidade com cart o de pontua o ela precisa de TI para desenvolver um sistema raro hoje n s vermos iniciativas de neg cios que n o dependem de alguma forma da TI para funcionar Este livro Estrat gia de Servi o responde quest es como Quais servi os devemos oferecer e para quem Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes Como realmente criamos valor para nossos clientes Como capturamos valor para nossos stakeholders interessados no servi o Como elaboramos business case plano de neg cio para investimentos estrat gicos Como o Gerenciamento Financeiro pode proporcionar visibilidade e controle sobre a cria o de valor Como devemos definir a qualidade de servi o Como escolher entre caminhos diferentes para melhorar a qualidade do servi o Como alocar recursos de forma eficiente em um portfolio de servi os Como resolver conflitos de demanda em recursos compartilhados Uma abordagem multidisciplinar necess ria para responder estas quest es Conhecimento t cnico de TI necess rio mas n o suficiente O livro Estrat gia de Servi o polinizado com conhecimento de disciplinas como Gerenciamento de
35. em informa o e aplicar esta para a organiza o RR wem Publicar a informa o Ajustar o relat rio para o neg cio 126 Refer ncia bibliogr fica Bom J van 2006 Foundations of IT Service Management base on ITIL V3 Van Haren Publishing for itSMF ITIL Continual Service Improvement 2007 OCG London TSO ITIL Service Design 2007 OCG London TSO ITIL Service Operation 2007 OCG London TSO ITIL Service Strategy 2007 OCG London TSO ITIL Service Transition 2007 OCG London TSO ITIL Service Delivery 2001 OCG London TSO ITIL Service Support 20001 OCG London TSO 127
36. envolvidos Unidade de libera o uma parte do servi o ou infra estrutura que est inclu da na libera o de acordo com as diretrizes de libera o da organiza o importante determinar o n vel correto da libera o Uma aplica o cr tica de neg cio pode ser uma unidade de libera o assim como um c digo HTML mudado em um site Infra estrutura 91 A forma de distribui o da libera o deve ser considerada no projeto de libera o release design As op es mais frequentes para fazer o lan amento rollout de libera es s o e Big bang ou por fase Uma libera o big bang implanta o servi o novo ou alterado para todos os usu rios ao mesmo tempo Exemplo se for decidido trocar a vers o do MS Office na empresa todos os usu rios s o migrados para a nova vers o ao mesmo tempo J a libera o por fase feita para parte dos usu rios Exemplo primeiro atualiza se o MS Office na matriz e depois em cada uma das filiais e Empurrada ou puxada Push Pull Na modalidade empurrada o componente do servi o implantado a partir da rea central para usu rios em localiza es remotas Exemplo o antiv rus est instalado no servidor da matriz e ao meio dia todos os computadores s o automaticamente for ados a atualizarem a vers o do seu antiv rus a partir do computador central J na implanta o puxada o usu rio teria que fazer o download da atualiza o do antivirus a partir de uma p
37. estrutural na ITIL V3 Melhoria de Servi o Continuada Desenho de Servi o A Suporte ao Servi o Entrega do Servi o Gerenciamento Framework ITIL V2 Estrat gia de Servi o GO O 20 Du Transi o de Servi o L Ciclo de vida do servi o da ITIL V3 A abordagem do ciclo de vida do servi o algo novo para a TI mas n o algo novo em outras reas do neg cio Temos que entender que um servi o nasce se desenvolve vai para a opera o e um dia ele morre ou aposentado e necess rio gerenciar o servi o n o s durante a sua fase adulta mas sim desde a sua fase embrion ria para que se gere valor para o neg cio Conhe a abaixo as capa dos livros principais gm fogo H Kg Service Strategies Service Design Estrat gia de Desenho de Transi o de Opera o de Melhoria de Servi o Servi o Servi o Servi o Servi o Continuada o livros principais Introdu o ao Ciclo de Vida do Servi o 17 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br O ciclo de vida do servi o tem um eixo central que a estrat gia do servi o que tamb m a fase inicial deste ciclo Esta estrat gia vai guiar todas as outras fases Desenho de Servi o seguido da Transi o de Servi o Opera o de Servi o e envolvendo todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Servi
38. estudamos sobre isto no cap tulo 3 Neste processo existe o Gerente Financeiro que ser respons vel por e Assistir na identifica o documenta o e acordo dos valores do servi o ao neg cio e Participar nas atividades de Modelagem da Demanda ele pode incentivar ou penalizar pelo uso e Provis o de informa o de custo para o Gerenciamento de Portfolio de Servi o e Manter a conformidade regulat ria de acordo com as quest es que influenciam as finan as de TI SOX Basil ia etc Gerenciamento da Demanda Gerenciamento da demanda um aspecto cr tico do Gerenciamento de Servi os A demanda n o gerenciada de forma eficiente uma fonte de riscos para o provedor de servi os pois causa incerteza da demanda Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para prover uma base para recuper los Os clientes n o querem pagar por capacidade ociosa a n o ser que isto tenha algum valor para eles E capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do servi o entregue e nos limites de crescimento do servi o Acordos de N vel de Servi o previs es planejamento e coordena o com o cliente podem reduzir a incerteza de demanda mas n o podem elimin la inteiramente Aconselha se atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padr es de demanda para assegurar que os planos de neg cio do cliente estejam sincronizados com os planos de neg cio do provedor de servi o Precisamos fazer uma p
39. o Os objetivos deste processo s o e Desenvolver rela es com o neg cio o Negociar e acordar Requisitos atuais ANS Requisitos de N vel de Servi o RNS para servi os futuros o Desenvolver e gerenciar Alinhar metas com ANSs estabelecendo Acordos de N vel Operacional ANOs com os departamentos internos da organiza o e Revisar contratos em conjunto com o processo de Gerenciamento de Fornecedor para garantir que as metas estejam alinhadas com as metas dentro dos ANSs e Prevenir pr ativamente falhas nos servi os e Reportar e gerenciar servi os para limitar brechas nos ANSs e Elaborar o Plano de Aperfei oamento de Servi o PAS para gerenciar planjar e implantar melhorias nos servi os e processos A figura a seguir ilustra as atividades que fazem parte do Gerenciamento de N vel de Servi o Fonte Service Design OGC Papel Gerente de N vel de Servi o As responsabilidades deste papel incluem e Estar ciente das necessidades de mudan as nos ambientes do neg cio o Avaliar impacto dos n veis de servi o o Identificar quem s o os stakeholders interessados em cada servi o e Identificar entender e documentar os requisitos de servi o atuais e futuros o Negociar e acordar n veis de servi o para o cliente usando ANSs e RNSs RNS o documento que tem os requisitos do cliente ANOs e contratos com terceiros e Garantir que as metas de n veis de servi os acordados com terceiros em contratos est o a
40. o visto que hoje todos os dados est o armazenados em aplica es de TI H uma preocupa o constante com entrada de v rus ataques de hacker e acesso n o autorizado aos dados nos sistemas Os objetivos deste processo s o e Garantir que o acesso informa o seja fornecido de maneira correta confidencialidade dos dados e Garantir que a informa o seja entregue completa precisa e protegida contra a modifica o integridade dos dados e Disponibilizar a informa o e deix la us vel quando requerida preparando os sistemas de TI para que eles possam resistir aos ataques e fazendo a preven o a falhas de seguran a disponibilidade dos dados e Garantir a confiabilidade das transa es troca de informa es que existem na corpora o e entre parceiros autenticidade Muitas organiza es precisam cumprir requisitos de seguran a estabelecidos por entidades externas como o Banco Central Outras empresas que t m a es na bolsa de valores americana precisam atender os requisitos da lei Sarbanes Oxley SOX Devido a v rias imposi es do ambiente externo o Gerenciamento da Seguran a da Informa o tamb m precisa estabelecer controles de seguran a que atendam estes requisitos Entretanto necess rio prover um n vel b sico de seguran a independente de requisitos externos pois isto essencial para manter ininterrupta a opera o da organiza o de TI e do neg cio Como resultado deste processo h
41. o Continuada Processos e fun es agora est o distribu dos ao longo do ciclo de vida A fase de Estrat gia de Servi o a grande sacada na ITIL V3 aqui que a TI vai se integrar com o neg cio N s j estamos acostumados a ver a TI como sendo apenas um departamento de tecnologia que comunicado sobre as decis es da empresa E quando o comunicado chega a TI tem que se virar para atender as demandas e a come am os conflitos falta de recursos e falta de tempo Nesta fase de Estrat gia a TI tem que buscar entender quais s o as demandas dos seus clientes identificar oportunidades e riscos decidir por terceirizar ou n o determinados servi os pensar no retorno para o neg cio Nesta fase a TI vai gerenciar o seu portfolio de servi o e este portfolio vai conter o pipeline o funil de servi os que um termo que o pessoal de vendas conhece muito bem Todos n s sabemos que a TI sempre tem mais demanda que a sua capacidade s que ela vai ter que priorizar o que ela vai desenvolver Nem toda demanda vira servi o por isto ela precisa fazer a gest o do seu portfolio Com a Estrat gia da ITIL V3 poss vel agora ter a vis o da raz o de ter um servi o no portfolio Na fase do Desenho de Servi o tudo que foi levantado na Estrat gia ser usado para projetar um novo servi o custos mercado e como o servi o ser utilizado O servi o vai ser definido com base nesta estrat gia j pensando no valor que ele vai gerar para o
42. o mercado em que o provedor vai atuar e Defini o dos servi os baseadas em resultados Aqui entram os conceitos de utilidade e garantia como o servi o vai gerar valor para o cliente e Portfolio funil e cat logo de servi o representam os acordos e investimentos que o provedor de servi o ir fazer para desenvolver os servi os A pr xima atividade desenvolver ativos estrat gicos Sabemos que n o basta ter recursos preciso ter habilidades para desenvolver ativos estrat gicos o que far o provedor diferenciar se dos concorrentes Ent o aqui entra 42 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br e Ter um Gerenciamento de Servi o de TI com o uso de um sistema A ITIL ajuda a implantar este sistema de gest o e Tero Gerenciamento de Servi o como um ativo estrat gico A forma como a organiza o gerencia seus servi os poder ser uma caracteristica competitiva A ltima atividade preparar para a execu o o que compreende e Avalia o estrat gica Consiste em fazer uma auditoria estrat gica para saber quais s o os benef cios que o provedor vai conseguir entregar em conjunto com seus servi os e Fatores cr ticos de sucesso determinam o sucesso ou falha de uma estrat gia de servi o N o adianta o servi o ser muito bom mas ser caro demais por exemplo e An lise competitiva Para ser competitivo ne
43. o pode ser vista como uma fase separada As atividades de melhoria continuada devem ser executadas para todo o ciclo de vida 119 Melhoria de Servi o Continuada MSC no modelo do ciclo de vida de servi o Cada fase do ciclo de vida gera sa das que servem como entradas para a pr xima fase A Estrat gia de Servi o diz qual a vis o do neg cio quais servi os a empresa precisa e determina os requisitos para os novos servi os ou altera o dos servi os existentes A fase Desenho de Servi o projeta o que Estrat gia determinou A Transi o transfere o projeto para o ambiente de produ o e a Opera o se encarrega em manter o servi o em bom estado e garantir a cria o de valor para o servi o atrav s de uma boa estrutura operacional A Melhoria de Servi o Continuada faz melhorias em cada fase e no ciclo de vida inteiro A MSC faz com que o ciclo de vida inteiro esteja totalmente integrado As atividades de cada processo devem estar otimizadas para alcan ar efici ncia e efic cia Os servi os devem atender a vis o do neg cio Estrat gia de Servi o Feedback Desenho de Servi o Feedback Sa da Transi o de Servi o Feedback Sa da Opera o de Servi o Sa da Al m disto a MSC tem como objetivos Aperfei oar a qualidade do servi o da efici ncia e da efic cia dos processos Buscar o custo efetivo na entrega de servi os de TI Verificar se os n veis de servi os est o se
44. organiza o Como resultado da perspectiva posi o e plano da estrat gia surgem os padr es que guiam as atividades para executar a estrat gia A empresa toda deve estar comprometida com a estrat gia As a es que ela tomar t m que estar alinhadas com a sua posi o de mercado Por exemplo se a empresa decidiu que vai oferecer servi os baratos pode n o fazer sentido ela desenvolver um servi o de alta qualidade que custar mais do que seus clientes possam pagar 33 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Ativos Recursos e Habilidades Como parte da estrat gia precisamos considerar os Ativos de Servi o Recursos e Habilidades do Provedor Estes conceitos j foram apresentados no cap tulo 3 mas importante que voc saiba que eles fazem parte da estrat gia Um termo gen rico que inclui infra estrutura pessoas dinheiro ou qualquer coisa que seja necess ria para entregar o servi o A habilidade de uma organiza o pessoa processo aplica o item de configura o ou servi o de TI para executar uma atividade Qualquer recurso ou habilidade Ativos de um provedor incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servi o Precisamos entender que quando a organiza o desenvolve habilidades diferentes ela ret m clientes Dois provedores podem ter os mesmos recursos como aplica es e infra estr
45. outros instrumentos O OGC busca modernizar a forma de procurement licita es no governo e agregar valor substancial para o uso do dinheiro p blico O OGC promove o uso das boas pr ticas em muitas reas por exemplo Gest o de Projetos Procurement e Gerenciamento de Servi os de TI O OGC publica diversas s ries bibliotecas dos livros escritos por especialistas brit nicos e outros de v rias empresas e de v rias nacionalidades A biblioteca consiste em um n mero claro de C digo de Pr ticas para promover e fornecer Servi os de TI de forma eficiente e eficaz itSMF O F rum de Gerenciamento de Servi os de Tecnologia da Informa o itSMF originalmente ficou conhecido como o F rum do Gerenciamento da Infra estrutura de TI itIMF e foi criado no Reino Unido em 1991 O itSMF holand s foi o primeiro chapter cap tulo criado em novembro de 1993 Em 2001 mais de 500 empresas tornaram se membros entre fornecedores e grupos de usu rios Atualmente existem chapters do itSMF em v rios pa ses tais como frica do Sul B lgica Alemanha ustria Su a EUA Austr lia e Brasil que participam no grupo internacional do itSMF O itSMF promove a troca de informa es e experi ncias que permitem s organiza es melhorarem os servi os que fornecem Organiza congressos encontros especiais e outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servi os de TI Os associados contribuem tamb m com o desenvolvimento
46. para todos os servi os existentes assim como para novos servi os Manter uma agenda de testes de TI para todos os planos de continuidade alinhados com os requisitos de neg cio e sempre que acontecer alguma mudan a significativa no neg cio Avaliar mudan as e seus impactos nos planos de continuidade Para isto necess rio participar das reuni es de comit consultivo de mudan as quando apropriado fo 7 Transi o de Servi o Depois que o servi o foi projetado na fase de Desenho de Servi o a pr xima fase do ciclo de vida do servi o a Transi o de Servi o Melhoria de Servi o Continuada Estrat gia de Servi o Transi o de Servi o RS A fase de Transi o de Servi o composta por um conjunto de processos e atividades para a transi o de servi os no ambiente operacional de produ o do neg cio Esta etapa engloba o Gerenciamento de Mudan a e as pr ticas de libera o e implanta o para que riscos benef cios e mecanismos de entrega e de suporte aos servi os sejam considerados A fase de Transi o de Servi o pode ser tratada como se fosse um projeto de implanta o Pois aqui neste est gio do ciclo de vida precisamos gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um novo servi o ou uma altera o em um servi o existente Muitas das atividades que vamos apresentar aqui est o envolvidas com a disciplina de Gerenciamento de Projetos Por isto recomenda se adotar outros mod
47. poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES Wwww tiexames com br Conceitos gen ricos e princ pios chave Vamos discutir aqui alguns conceitos que fazem parte da Estrat gia de Servi o O que de fato estrat gia A estrat gia de Tl ajuda a dire o a entender como sua organiza o de TI ir se diferenciar dos concorrentes e atrav s disto satisfazer clientes e stakeholders O conceito de estrat gia foi originado no mundo militar A estrat gia guia a organiza o para que ela identifique o que precisa fazer para chegar a determinado lugar O livro Estrat gia do Servi o traz o conceito de 4 Ps da Estrat gia que foram baseados na id ia do autor Mintzberg Estes 4 Ps Perspectiva Posi o Plano e Padr o juntos formam a estrat gia de uma organiza o Plano Perspectiva a vis o da organiza o Define seus valores e convic es Vai dar a dire o na qual o provedor de servi o vai alcan ar seus objetivos Posi o define qual a imagem que a organiza o vai ter para os clientes Basicamente trata da defini o de servi os que ser o oferecidos para um mercado espec fico Ela pode querer passar uma imagem de servi os com pre o baixo e baixo valor agregado ou servi os de alto n vel com pre o elevado Plano a estrat gia um plano de a o da organiza o para tornar se competitiva O plano descreve como ela vai executar a estrat gia Padr o representa os procedimentos da
48. processo Central de Servi o atua como um filtro inicial para o Gerenciamento de Acesso Ela vai verificar a validade da requisi o de acesso comparando a com uma tabela de autoridades Somente os n veis mais baixos de acesso s o fornecidos pela Central de Servi o n veis mais elevados precisam ser escalados para um grupo funcional espec fico como por exemplo em qualquer acesso de sistemas cr ticos ou em reas seguras Gerenciamento T cnico e de Aplica es estas duas fun es executam partes diferentes para o Gerenciamento de Acesso durante o ciclo de vida o No Desenho de Servi o assegura que controles simplificados foram constru dos e define contramedidas para abusos o Na Transi o de Servi o testa os controles projetados o Nas Opera es de Servi o executa o Gerenciamento de Acesso para os sistemas dentro suas reas de controle e vai lidar com incidentes e problemas relacionados a acesso 109 e Gerenciamento de Opera es de TI o Gerente de Opera es de TI precisa assegurar que procedimentos de opera es padr o atendem as quest es do Gerenciamento de Acesso Eles tamb m ir o reportar acessos existentes e requisi es que foram rejeitadas Fun es da Opera o de Servi o Vamos introduzir agora as fun es que est o dentro da fase de Opera o de Servi o Central de Servi o Gerenciamento de Opera es de Tl Gerenciamento Gerenciamento de T cnico Aplica es Controle de Opera es
49. que entregam aos clientes Quando se conhece a estrutura de TI torna se mais f cil gerenci la Informa es sobre os itens de configura o s o mantidas na Base de Dados do Gerenciamento de Configura o BDGC Configuration Management Data Base CMDB A BDGC alimenta o Sistema de Gerenciamento da Configura o SGC Itens de configura o incluem mas n o s o limitados a itens de hardware e software Acordos de N vel de Servi o planos de recupera o de desastres pol ticas etc O Gerenciamento da Configura o certifica que as informa es sobre os itens de configura o armazenados na BDGC s o corretas e atualizadas Todos os outros processos dependem muito deste processo As Informa es disponibilizadas na BDGC s o utilizadas nos processos de Gerenciamento de Incidente de Problema e de Mudan a entre outros Alguns conceitos b sicos envolvidos Biblioteca Segura Secure Library a cole o de ICs de software eletr nicos ou documentos Armaz m Seguro Secure Store o local onde ser se armazenam os ativos de TI Exemplo ambiente de desenvolvimento de desktop Biblioteca de M dia Definitiva Definitive Software Library a biblioteca segura na qual vers es de softwares autorizados s o armazenadas Pe as Definitivas Definitive Spares armaz m seguro onde est o as pe as sobressalentes de hardware como mouses teclados e mem rias Linha de Base de Configura o Configurati
50. recebe dados de entrada do Acordo de N vel de Servi o como tamb m das pol ticas e princ pios do provedor de servi o de sua atividade de controle Exemplos destes princ pios incluem Cada usu rio deve ser identific vel de forma nica e Um n vel b sico de seguran a fornecido a todos os clientes em todos os momentos Os Acordos de N vel Operacional para a seguran a da informa o planos espec ficos de seguran a s o elaborados e implantados usando se os procedimentos normais Isto significa que se estas atividades forem requisitadas em outros processos dever haver uma coordena o com estes processos O Gerenciamento de Mudan a usando dados de 65 entrada fornecidos pelo Gerenciamento de Seguran a faz as mudan as requisitadas na infra estrutura de TI A atividade de planejamento discutida com o Gerenciamento de N vel de Servi o para definir atualizar e compatibilizar com a sess o de seguran a do Acordo de N vel de Servi o O Acordo de N vel de Servi o deve definir os requisitos de seguran a em termos mensur veis quando poss vel Os requisitos e padr es de seguran a do cliente devem ser verific veis realistas e alcan veis Implantar O passo de implanta o objetiva implantar todas as medidas especificadas nos planejamentos A seguinte checklist pode servir de suporte nesta atividade e Classifica o e gerenciamento de recursos de TI e Fornecimento de dados de entrada para manut
51. tela de determinado sistema e apenas um registro de problema importante separar o registro de incidente do registro de problema Ao implantar uma software na Central de Servi os recomenda se que este tenha o recurso de poder vincular a ID do incidente no formul rio de cadastro do problema As atividades do Gerenciamento de Problema normalmente s o executadas por times de suporte avan ado A Central de Servi o normalmente realiza as atividades do Gerenciamento de Incidente e n o tem habilidade e nem tempo dispon vel para realizar a investiga o e diagn stico das causas raiz 106 Atividades As atividades do Gerenciamento de Problema reativo consiste das seguintes atividades e Identifica o e Registro e Categoriza o e Prioriza o e Investiga o e diagn stico e Decis o sobre a solu o de contorno e Identifica o de erros conhecidos e Resolu o e Conclus o e Revis o e Corre o de erros identificados Gerenciamento Gerenciamento Central de Gerenciamento Fornecedor de Evento de Incidente Servi os Pr ativo de Problema Detec o Registro Categoriza o Prioriza o Investiga o e diagn stico Solu o Contorno Banco de dados de erros conhecidos im Cria registro de erro conhecido Gerenciamento de Mudan a NS mudan a Resolu o e fechamento Revis o de Problema problema grave grave 107 A identifica o de problemas pod
52. tratada por t cnicos e passou a ser incorporada na estrat gia da empresa para alcan ar seus objetivos Em algumas empresas obviamente n o h este mesmo n vel de integra o a TI ainda tratada como um componente tecnol gico Quando a TI tratada como componente tecnol gico e apenas comunicada sobre as decis es da organiza o ela se torna muito reativa s mudan as e muitas vezes n o consegue atender prontamente todas elas Em empresas onde colocada como parceira de neg cios a TI consegue antecipar as mudan as e consegue fazer um planejamento adequado A ITIL V3 uma biblioteca que vai ajudar a TI a se integrar com o neg cio Com o aumento do peso de import ncia dentro da organiza o a TI passou a ter v rios desafios Vejamos alguns e Adaptar se rapidamente s necessidades de mudan a do neg cio Como voc s sabem hoje no mercado competitivo as organiza es t m que inovar o tempo todo Qualquer servi o ou produto que as organiza es venham a oferecer vai depender da TI de alguma forma para ser colocado no mercado Imagine uma empresa de transporte a reo se ela decide colocar venda de bilhetes na internet ela vai precisar que a TI desenvolva este sistema preocupando se com a funcionalidade da compra do bilhete e com a seguran a da informa o raro hoje uma organiza o que n o dependa da TI para executar suas estrat gias Com isto a TI tem que ser muito gil Qualquer mudan a no neg cio impl
53. Conceito de Gerenciamento de Servi os de Tl O Gerenciamento de Servi os um conjunto de habilidades da organiza o para fornecer valor para o cliente em forma de servi os ITILO V3 A O Gerenciamento de Servi o toma a forma de um conjunto de fun es e processos para gerenciar os servi os durante o seu ciclo de vida tamb m uma pr tica profissional suportada por um extensivo corpo de conhecimento experi ncia e habilidades Em resumo precisamos de pessoas processos t cnicas ferramentas 19 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br m todos treinamento gest o Mais adiante vamos falar sobre ativos estrat gicos se a organiza o souber gerenciar todos estes elementos ela vai desenvolver ativos estrat gicos e isto que a far diferenciar se dos concorrentes O Gerenciamento de Servi os era uma preocupa o b sica de empresas de outros setores como hot is transportadores a reos bancos restaurantes lavanderias onde o neg cio j sabia que o seu principal foco era fornecer servi os ao cliente Pessoas que trabalham nestes ramos t m uma perspectiva diferente sobre o cliente N o se pode dizer o mesmo para a maioria dos provedores de TI O pessoal de TI est sofrendo uma mudan a dr stica de postura por muitos anos eles se preocuparam em apenas dominar a tecnologia mas ao longo do tempo percebeu se q
54. Este conceito est justamente na estrat gia porque preciso saber priorizar o que a TI vai desenvolver No cotidiano o funil de servi os da TI a famosa lista de pedidos de aplica es e funcionalidades que os usu rios pedem e que a TI normalmente vai empilhando e toma a decis o de executar o pedido conforme a sua conveni ncia Agora n o a decis o baseada no que estrat gico para a organiza o no que de fato 35 Este material n o pode ser distribu do TI Tel Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES E EUR Er Www tiexames com br vai gerar retorno do investimento e Cat logo de servi os O cat logo de servi os cont m todos os servi os de TI que s o oferecidos aos clientes e servi os que j foram liberados e que de fato v o entrar em opera o Este cat logo cont m detalhes dos servi os quais unidades do neg cio utilizam OS servi os e os processos de neg cio baseados nos servi os e O terceiro elemento s o os servi os obsoletos que foram aposentados S o os servi os descontinuados que n o est o mais em produ o Ciclo de Vida do Servi o Klee Portfolio de Servi o Definido Analisado Aprovado Pipeline funil de servi o E Desenhado i l Desenvolvido Cat logo de servi o Testado Servi os obsoletos retired a IRperado Apresenta servi os dispon veis no futuro presente e 010 S110 passado O Portfolio de Servi o na pr tica pode se
55. Este material n o pode ser distribu do CHEN Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES T I exames www tiexames com br Apostila ITIL V3 Foundation Apresenta o Este material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter o primeiro contato com a biblioteca da ITIL V3 O conte do abordado aqui pode ser utilizado para prepara o para a certifica o ITIL V3 Foundation Este material n o reconhecido pela OGC ou qualquer rg o relacionado e serve apenas para estudos para o entendimento b sico da proposta da ITIL e para prepara o para o exame de certifica o ITIL V3 Foundation Esta apostila cont m textos referenciados de livros e artigos em ingl s cujas refer ncias originais constam no final deste material al m de conter conte do pr prio com coment rios e cr ticas do autor Todos os termos da ITIL V3 foram traduzidos para o idioma portugu s com o aux lio de refer ncias do gloss rio disponibilizado pelo itSMF Brasil Este material n o tem como objetivo substituir os livros oficiais da ITIL V3 e nem mesmo o conte do apresentado durante o curso e learning Muitos t picos n o s o explorados com profundidade pois eles n o s o necess rios para a prepara o do candidato ao exame ITIL V3 Foundation Somente apresentado aqui o que necess rio para esta prepara o Marcas envolvidas ITIL uma marca registrada do OGC OGCO uma marca registrada do Office of Governme
56. IL V2 ou ITIL V3 haver apenas a ITIL Percebam que a ITIL foi evoluindo conforme o reconhecimento que ela foi ganhando dentro das organiza es Vale lembrar que a TI ao longo do tempo tem se tornado crucial para os neg cios de uma empresa Pela tal import ncia que a TI ganhou foi necess rio investir em melhoria de processos para entregar servi os de qualidade aos clientes A ITIL serve como inspira o para que a empresa implemente as boas pr ticas do mercado e obtenha melhores resultados nas suas opera es Mais de 10 000 empresas no mundo todo j adotaram as boas pr ticas da ITIL Isto comprova sua maturidade e aceita o pelo mercado O Brasil e os EUA est o na fase inicial de implanta o destas pr ticas Muitas empresas aqui j a adotaram e j temos v rios cases de sucesso Ainda n o temos cases de sucesso com a ITIL V3 pois esta nova estrutura muito nova N o temos tamb m profissionais bem preparados para adotar a nova vers o H um longo caminho a ser trilhado at que tenhamos uma boa massa cr tica em rela o aos novos livros da ITIL V3 Sobre as boas pr ticas A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI como a parte da provis o dos servi os baseada na infra estrutura de TI Estas atividades s o divididas em processos que fornecem um framework eficaz para um futuro Gerenciamento de Servi os de TI aprimorado Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas do depa
57. MES CXAMES Www tiexames com br Advanced SM Professional TILO Service Lifecycle TILO Service Capability Modules Modules k gf EFE e TIL Foundation for Service Management Figura 1 Esquema de qualifica o da ITIL V3 1 N vel Foundation O ITIL Foundation o curso introdut rio Este curso voltado para profissionais de TI que precisam ter conhecimentos b sicos da ITIL Ao obter a certifica o Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu curr culo Para fazer o exame de certifica o o candidato n o obrigado a participar de um treinamento oficial poss vel obter o conhecimento atrav s de auto estudo O exame pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que tamb m oferecido pelo EXIN e pela ISEB O custo de US 160 00 O exame tem a dura o de 60 minutos 75 minutos para quem vai fazer em um idioma que n o l ngua nativa e composto por 40 quest es de m ltipla escolha com apenas uma resposta correta por quest o necess rio obter 65 de acerto para aprova o Por enquanto est dispon vel somente no idioma ingl s mas possivelmente dever ser disponibilizado tamb m no idioma portugu s no pr ximo ano 2 N vel Intermedi rio Este n vel tem algumas semelhan as com os cursos Practitioner da V2 dividido em duas reas Ciclo de Vida e Habilidade Os m dulos do Ciclo de Vida s o voltados para quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Serv
58. NCEITOS GEN RICOS RR T7 PROCESSOS NA TRANSI O DE GERVICO rara rea aaa area 85 GERENCIAMENTO DE MUDANCA site rene er era ear nAn Ae AERAR ARRECA EDE a a er rare a aan 85 GERENCIAMENTO DA CONFIGURA O E DE ATIVO DE SERVI O iiciisi seen 89 GERENCIAMENTO DE LIBERA O E IMPLANTACAO iraniana arara errar 90 8 OPERA O DE SERVICO AER 94 CONCEITOS CENE RICOS ssensabisdo ines esa o sanear Ss Ran das iini Eca qa Shi caes dietas da seia 95 PRINCIPIO en EE 97 Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES T I exames i i www tiexames com br PROCESSOS NA OPERA O DE SERVI O iene areerare raras 98 GERENCIAMENTO DE INGIDENTE ese i eres erre serena rare rare rea re arena racer a narra 99 GERENCIAMENTO DE EVENTO EEN 102 CUMPRIMENTO DE REQUISI O REQUEST EULEILLMENT sisters res erereaeenaea 104 GERENCIAMENTO DE HROBLEMA sis seei eee sere serena renan re ar rea rea re arena renan 106 GERENCIAMENTO DE ACESeO iii eer ane sen renan re rena rear re nara re arena rear a nana 108 FUN ES DA OPERA O DE SERVI O siste aian rea fond anne e renan e rena narrar ra anna 110 CENTRAL DE SERVICOS ee EE 111 GERENCIAMENTO T CNICO rrenan arara aaa aan 115 GERENCIAMENTO DE APLICA ES goe Ae adia ud BEE E 116 GERENCIAMENTO DE OPERA ES DE TI 117 GERENCIAMENTO DE APLICA O X DESENVOLVIMENTO rder aenn enas 118 9 MELHORIA DE SERVI O CONTINUADA
59. O Gerenciamento de Acesso consiste das seguintes atividades Pap is Verifica da legitimidade das requisi es o Gerenciamento de Acesso verifica cada requisi o por um servi o de TI avaliando se mesmo a pessoa que est solicitando o acesso e se esta pessoa tem uma raz o legitima para usar o servi o Fornece os direitos n o decide quem ganha o acesso a qual servi o apenas executa a pol tica e as regras definidas na Estrat gia de Servi o e no Desenho de Servi o Monitora o status de identidade mudan as de pap is por exemplo se algu m foi demitido da empresa seu login de acesso aos sistemas deve ser bloqueado imediatamente Em caso da pessoa que promovida ou troca de fun o seu perfil deve ser alterado Registra e monitora acesso este processo n o responde s requisi es de acesso mas garante que os direitos foram dados corretamente Remove e limita direitos assim como d o direito de acesso ao uso de um servi o O Gerenciamento de Acesso tamb m respons vel por remover estes direitos Obviamente este processo n o ir tomar a decis o ele ir executar a decis o O Gerenciamento de Acesso uma sobreposi o do Gerenciamento de Seguran a e do Gerenciamento de Disponibilidade N o necess rio apontar um Gerente de Acesso mas as pol ticas pr ticas e procedimentos precisam ser definidos e comunicados para outros grupos e indiv duos Vejamos os envolvidos nas atividades deste
60. Opera es marketing finan as sistemas de informa o desenvolvimento organizacional din micas de sistema e engenharia industrial O resultado um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de neg cio Para que a TI possa se integrar com o neg cio o pessoal de TI precisa falar a mesma l ngua precisa de fato entender um pouco de neg cio Este livro ir ajudar a fazer esta ponte Reflex o O cliente n o compra servi o ou produto ele compra uma solu o para resolver necessidades espec ficas Esta uma perspectiva que o pessoal de TI tem que entender para mudar seu comportamento Para poder entender o cliente necess rio que o pessoal de TI coloque se na posi o de cliente O cliente n o compra um servi o como VOIP por exemplo apenas por modismo para obter a ltima tecnologia em comunica o Ele contrata o servi o de VOIP porque ele tem na sua estrat gia reduzir custos internos e isto inclui os custos com comunica o Isto tudo come a com a Estrat gia de Servi o onde se levantam os requisitos do cliente em rela o ao servi o e se analisa como este servi o vai ser utilizado no processo de neg cio do cliente O pessoal que faz a ponte entre o cliente e a TI precisa ter uma vis o de neg cio para conseguir ter a percep o correta do que o cliente precisa 32 Este material n o pode ser distribu do T exames Somente
61. Service Provider a entidade respons vel pela entrega de um servi o aos clientes e neg cio Aqui os clientes podem ser reas internas de uma empresa no caso de um provedor de servi os interno departamentos de RH Financeiro Marketing etc Fornecedor Supplier S o os prestadores de servi os externos que fornecem a linha de suporte de componentes para fornecer o servi o Exemplo redes cabeamento hardware software ANS ANO e Contrato Acordo de N vel de Servi o ANS Service Level Agreement SLA Acordo de N vel Operacional ANO Operation Level Agreement OLA e Contrato Contract Na figura abaixo conseguimos ilustrar os acordos e contratos relacionados com o provedor de servi os O provedor de servi o ir estabelecer um Acordo de N vel de Servi o com seus clientes Este acordo entre provedor e clientes chamado de Acordo de N vel de Servi o O ANS descreve os servi os de TI que o provedor deve entregar e os n veis de servi os requeridos Hor rio de atendimento tempo de resposta e percentual de disponibilidade s o algumas das metas que podem ser estabelecidas no ANS Provedor mg de a Cow Clientes Servi os i T Opera es Prestadores de Servi o Contrato Para que o provedor de servi o consiga cumprir as metas estabelecidas nos ANS com os clientes necess rio que ele estabele a metas internas com suas equipes t cnicas Para um servi o ser entregue ele precisar da coopera
62. a o moral avaliar a MSC da equipe 121 Na fase PLANEJAR s o determinados escopo requisitos que a MSC deve atender metas e pontos de a o Ela determina quais processos podem ser introduzidos configura pap is e responsabilidades e descobre quais ferramentas s o necess rias para suportar e documentar os processos Na fase FAZER realizada a implanta o da MSC Determina se o or amento documenta se pap is e responsabilidades determinam se a pol tica da MSC planos e procedimentos e faz se a comunica o para todos os envolvidos Ela integra a MSC com a Estrat gia de Servi o o Desenho de Servi o a Transi o de Servi o e a Opera o de Servi o Na fase VERIFICAR realizada a monitora o a mensura o e a avalia o Ela reporta a execu o dos planos avalia a documenta o e executa avalia o e auditoria de processos al m de formular propostas para o aperfei oamento do processo Na fase AGIR vem o ajuste para a MSC S o introduzidos aperfei oamentos ajustes de pol ticas procedimentos pap is e responsabilidades Este ciclo PDCA deve ser executado v rias vezes para se obter a melhor otimiza o dos processos e servi os Modelo de MSC S podemos ter o aperfei oamento funcionando se de fato haver uma dire o aonde se quer chegar A organiza o precisa ter um destino tra ado A ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no aperfei oamento que o Modelo de MSC Este ciclo
63. a informa es d vidas 95 Evento uma notifica o criada por um servi o IC ou ferramenta de monitoramento causada pelo desvio de desempenho da infra estrutura ou de entrega do servi o Requer se normalmente que incidentes sejam registrados e uma a o seja tomada pelo pessoal de opera es de TI Exemplo O link de telefonia da filial A est indispon vel Alerta um aviso ou advert ncia sobre uma meta threshold mudan a ou falha que ocorreu criado e controlado por ferramentas de Gerenciamento de Sistemas e pelo processo de Gerenciamento de Evento Exemplo o uso de mem ria RAM do servidor de e mail ultrapassou 75 Um alerta normalmente n o registrado como incidente apenas um aviso Incidente uma interrup o inesperada ou redu o na qualidade de um servi o de TI Pode ser uma falha de um IC que ainda n o impactou o servi o Exemplo o usu rio liga para a Central de Servi os informando que a tela do sistema A est muito lenta ou est indispon vel Problema a causa de um ou mais incidentes O processo de Gerenciamento de Problema respons vel pela investiga o da causa raiz Exemplo toda vez que o usu rio executa o relat rio XY do sistema A a tela trava Para esta situa o registra se o incidente Se n o se sabe a causa raiz registra se o problema Solu o de Contorno Workaround um meio tempor rio de resolver quest es ou dificuldades Exemplo t pico reiniciar o se
64. a correta e Otimizar a capacidade existente e fazer o melhor uso dos recursos dispon veis e Configurar um monitoramento de n veis atrav s de relat rios e Atua com ponto focal para quest es de capacidade e desempenho incluindo relat rios de gerenciamento sobre uso tend ncias e previs es 12 Gerenciamento da Continuidade de Servi o O Gerenciamento da Continuidade de Servi o prepara a o provedor de servi o para a pior situa o poss vel Ele investiga desenvolve e implementa op es de recupera o de servi os quando uma interrup o grave no servi o ocorrer O Gerenciamento da Continuidade de Servi o de TI faz parte de um processo maior que n o de TI mas sim da organiza o como todo o Gerenciamento da Continuidade do Neg cio A organiza o como todo tem que ter um plano B para que ela continue operando mesmo apesar de crises ocorrerem A TI como sendo parte essencial para o neg cio operar precisa tamb m elaborar o seu plano de continuidade Sendo assim se o pr dio onde est situado o escrit rio principal da organiza o sofrer um inc ndio dever haver um plano para que a organiza o continue prestando servi o aos seus clientes em outro local Neste outro local haver necessidade de servi os prim rios serem fornecidos aos clientes e estes servi os dependem da TI para funcionar Como a continuidade dos servi os de TI faz parte da continuidade do neg cio a escolha final sobre qua
65. acote de Desenho de Servi o Este pacote passado para a pr xima fase a Transi o de Servi o e detalha todos os aspectos e seus requisitos atrav s de todas as fases subsequentes do ciclo de vida do servi o Veja este pacote como sendo uma documenta o do projeto Pacote de Desenho de Servi o SR Desenho Transi o Opera o Disponibilidade A disponibilidade define a propor o de tempo que um cliente est habilitado a acessar um servi o espec fico ou a habilidade de executar uma fun o acordada quando requerida Ela mensurada a partir do ponto de vista do cliente e registrada no ANS A disponibilidade pode ser determinada pelas seguintes caracter sticas e Confiabilidade Capacidade de manuten o do servi o Capacidade de obter o servi o de terceiros Desempenho Seguran a O tempo percentual da disponibilidade de um servi o deve combinar ou exceder o tempo de servi o acordado e o downtime servi o indispon vel conforme especificado no Acordo de N vel de Servi o ANS Exemplo pode ser acordado com o cliente que o servi o do sistema financeiro ter 98 de disponibilidade medido de segunda sexta das 08 00h s 18 00h 54 Princ pios chave e Modelos A import ncia dos 4 Ps A implanta o do Gerenciamento de Servi os de TI est relacionada com a prepara o e planejamento do uso eficiente e eficaz dos 4 Ps exibidos abaixo Pessoas Processos Produtos Tecnologia p
66. ados para atualizar as medidas acordadas em consultas com os clientes e tamb m para sua implanta o Os resultados da avalia o podem sugerir mudan as caso em que uma requisi o de mudan a definida e submetida ao processo de gerenciamento de mudan a H tr s formas de avalia o e Auto avalia o primariamente implantada pela linha de organiza o do processo e Auditorias internas tomadas por auditores internos 66 e Auditorias externas tomadas por auditores externos Manuten o Seguran a requer manuten o pois os riscos mudam em fun o de mudan as na infra estrutura de TI e nos processos do neg cio e da organiza o Manuten o de seguran a inclui a manuten o da sess o de seguran a do Acordo de N vel de Servi o e manuten o de planos detalhados de seguran a A manuten o feita com base nos resultados da atividade de avalia o e em uma an lise de mudan as nos riscos Estas propostas podem ser tanto introduzidas na atividade de planejamento como inclu das na manuten o do Acordo de N vel de Servi o como um todo Em ambos os casos as propostas podem resultar em atividades a serem inclu das no planejamento anual de seguran a Qualquer mudan a est sujeita ao processo normal do Gerenciamento de Mudan a Papel Gerente de Seguran a O Gerente de Seguran a respons vel por garantir que os objetivos do processo ser o atendidos e Desenvolver e manter a Pol tica de Seguran a
67. ai procurar obter o feedback e nada impede que este ciclo de vida do servi o gire v rias vezes pois pode ser necess rio repensar a estrat gia do servi o Como voc s podem perceber se a TI executar todas as fases ao criar um novo servi o ou altera o de um servi o existente ela vai errar menos Se os servi os forem desenhados conforme os requisitos dos clientes e projetados devidamente o pessoal de produ o ir ter menos estresse para manter o servi o Em resumo teremos menos re trabalho e maior controle sobre os custos 18 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br 3 Gerenciamento de Servi os de TI com uma pr tica Neste cap tulo vamos dar uma introdu o sobre o que um servi o Gerenciamento de Servi os de TI processos fun es e pap is Este cap tulo fundamental para que voc s possam entender como ser a sistem tica dos processos sugeridos pela ITIL O que um servi o Na V2 Trazia a refer ncia que um servi o um ou mais sistemas de TI para suportar um processo de neg cio J Na V3 Um servi o um meio de entregar valor aos clientes facilitando os resultados que os clientes querem alcan ar sem ter que assumir custos e riscos Quando um departamento como por exemplo o de RHA utiliza software de folha de pagamento necess rio que a TI tenha toda uma infra estrutura para que este serv
68. anos de continuidade sejam mantidos alinhados com impactos e requisitos do neg cio e Conduzir avalia es de risco e revis es regulares particularmente em conjunto com o neg cio e os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e da Seguran a e Aconselhar todas as reas do neg cio da TI sobre assuntos relacionados continuidade e recupera o e Assegurar que mecanismos apropriados de continuidade e recupera o s o colocados em a o para alcan ar ou exceder os planos acordados de continuidade do neg cio e Avaliar o impacto de todas as mudan as nos planos de continuidade de servi o de Tl e nos planos de recupera o de TI e Assegurar que medidas pr ativas para melhorar a disponibilidade de servi os sejam implantadas sempre que o custo se justifique e Negociar os contratos necess rios para o fornecimento da capacidade necess ria de recupera o para dar suporte a todos os planos de continuidade em conjunto com o processo de Gerenciamento de Fornecedor 73 O Gerenciamento da Continuidade de Servi o de TI foca aqueles eventos que o neg cio considera significativos o suficiente para serem considerados desastres Eventos menos significativos ser o lidados como uma parte do processo de Gerenciamento de Incidente O que constitui um desastre vai variar de organiza o para organiza o O impacto da perda de um processo do neg cio como perda financeira ou dano reputa o medido por meio de an lise de impacto
69. ara para a organiza o Uma equipe que muito criativa quer sempre inovar e pode perder o foco na necessidade real do neg cio Processos na Opera o de Servi o A fase de Opera o de Servi o composta dos seguintes processos e Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Evento e Gerenciamento de Problema e Cumprimento de Requisi o Request Fulfillment e Gerenciamento de Acesso 98 Gerenciamento de Incidente Este processo vai lidar com todos os incidentes Estes incidentes podem ser falhas d vidas e consulta que s o reportadas pelos usu rios A meta deste processo restaurar a opera o normal do servi o o mais r pido poss vel e minimizar os impactos adversos nas opera es do neg cio portanto garantindo que os melhores n veis poss veis de qualidade de servi o e de disponibilidade sejam mantidos O escopo do processo de Gerenciamento de Incidente inclui qualquer evento que interrompa ou que possa interromper um servi o Isto inclui eventos que s o comunicados diretamente pelos usu rios tanto atrav s da central de servi os como por interfaces com ferramentas de monitoramento de eventos Incidentes podem tamb m ser registrados e ou relatados pelo pessoal t cnico de TI Embora tanto os incidentes como as requisi es de servi o sejam relatadas Central de Servi o isto n o significa que eles s o a mesma coisa Requisi es de servi o n o representam uma interrup o em um n vel ac
70. as de SGC CMS Tools Administrator avalia as ferramentas que ser o utilizadas para o Gerenciamento da Configura o e Ativos monitora o desempenho e capacidade dos sistemas utilizados nestes processos e ajuda a popular as informa es que ser o armazenadas na BDGC Gerenciamento de Libera o e Implanta o Assim que o Gerenciamento de Mudan a aprovar a mudan a ela passa para o Gerenciamento de Libera o quando apropriado para sua libera o no ambiente de produ o Imagine que uma determinada aplica o apresentou um erro na tela do usu rio para corrigir este erro seria necess rio fazer algumas corre es no c digo fonte Ent o inicialmente abre se uma requisi o de mudan a que devera ser avaliada e aprovada Ap s a aprova o a equipe respons vel pelo desenvolvimento da aplica o ir desenvolver a corre o Quando pronta a corre o uma nova vers o para o software ser gerado O processo de Gerenciamento de Libera o entra na etapa final quando a mudan a j foi desenvolvida e precisa ser planejada para ser liberada no ambiente de produ o O Gerenciamento de Libera o faz o controle de vers es e controla as instala es de software hardware e outros componentes de infra estrutura do ambiente de desenvolvimento ao ambiente de teste e depois para o ambiente de produ o Este processo n o respons vel pelo desenvolvimento em si da mudan a mas sim pela sua libera o 90 Objetivos dest
71. as para o desenvolvimento de softwares Para isto existem outros frameworks direcionados como o CMMI A ITIL um modelo de Gerenciamento de Servi os de TI mas normalmente um servi o de Tl usa um software como componente O Gerenciamento de Aplica o n o respons vel pelo desenvolvimento do software ele respons vel pela manuten o de aplica es O ciclo de vida do servi o tem algumas sobreposi es com o ciclo de desenvolvimento de software A figura abaixo apresenta o ciclo de vida do software e o relacionamento com o ciclo de vida do servi o da ITIL A parte em branco em cada fase o envolvimento do pessoal de desenvolvimento de software e a parte em azul o envolvimento do pessoal respons vel pelo Gerenciamento de Aplica o E Desenvolvimento de software E Gerenciamento de Aplica o Na etapa de levantamento de requisitos para desenvolver a aplica o que come a na fase de Estrat gia de Servi o temos um balanceamento entre o Gerenciamento de Aplica o e o desenvolvimento No Desenho de Servi o o pessoal de desenvolvimento envolve se mais Na implanta o entra mais o pessoal de Gerenciamento de Aplica o afinal eles s o respons veis pelo ambiente de produ o Na Opera o de Servi o o pessoal de desenvolvimento quase n o se envolve e na otimiza o da aplica o existe o envolvimento igual dos dois 118 9 Melhoria de Servi o Continuada Al m da entrega de atividades consiste
72. aura o Cp etc 101 Gerenciamento de Evento Um evento pode ser descrito como qualquer ocorr ncia detect vel ou discern vel que seja significativa para a gest o da infra estrutura de TI ou para a entrega do servi o de TI e avalia o do impacto que um desvio pode causar aos servi os Eventos s o tipicamente notifica es criadas por um servi o de TI item de configura o ou ferramenta de monitora o A Opera o de Servi o eficiente depende de se saber a situa o da infra estrutura e de se detectar qualquer desvio da opera o normal ou esperada Isto ocorre com bons sistemas de monitora o e controle que s o baseados em dois tipos de ferramentas Ferramentas ativas de monitora o que avaliam itens chave de configura o para determinar sua situa o e disponibilidade Qualquer exce o vai gerar um alerta que precisa ser comunicado ferramenta ou equipe apropriada para uma a o corretiva Ferramentas passivas de monitora o que detectam e correlacionam alertas operacionais ou comunica es geradas por itens de configura o Este processo tem como objetivo proporcionar e fornecer entradas para muitos processos e atividades da Opera o de Servi o Ele tamb m proporciona uma maneira de comparar o desempenho e comportamento real contra padr es de desenho e Acordos de N vel de Servi o O Gerenciamento de Eventos pode ser aplicado para qualquer aspecto do Gerenciamento de Servi
73. bast o ela pega o pacote de servi o transforma em servi o e coloca nas m os do pessoal de opera es NT A Pacote de Desenho KRR Desenho Transi o Opera o Organiza es de TI que t m baixa maturidade n o fazem planejamento de suas mudan as de servi os o que normalmente resulta em v rios problemas no ambiente de opera es A inten o da Transi o de Servi o apresentar uma abordagem para que o servi o seja implantado no ambiente de produ o sem causar impactos para a organiza o Esta fase tamb m assegura que os requisitos da Estrat gia de Servi o estejam definidos no pacote de Desenho de Servi o O ciclo de vida proposto pela ITIL V3 tem como objetivo criar mecanismos que evitem erros na defini o do servi o e consequentemente eliminem o re trabalho Ent o esta fase confirma se realmente o que foi desenhado no Desenho de Servi o confere com o que o cliente est esperando Al m de gerenciar mudan as na infra estrutura importante gerenciar a mudan a no neg cio cliente Quando um servi o implantado em produ o e liberado para os clientes deve se promover treinamento aos usu rios e acompanhamento no cliente para que o servi o possa ser usado de forma adequada Aqui entra tamb m a gest o de mudan a organizacional que come a desde a fase de Estrat gia de Servi o Esta uma preocupa o da Transi o de Servi o pois se os usu rios n o forem bem treinados o servi
74. bilidades est o relacionadas a garantir a execu o das atividades citadas acima Um forte candidato a assumir este papel seria o cargo de Gerente da Central de Servi os Como esta fun o est em constante relacionamento com os clientes da TI comum assumir a responsabilidade de manter o cat logo de servi o 60 Gerenciamento da Disponibilidade O Gerenciamento da Disponibilidade tem como meta assegurar que os servi os sejam entregues dentro dos n veis acordados Como n s j sabemos raro ter um processo de neg cio da organiza o que n o dependa de algum sistema de TI para suport lo Portanto qualquer parada em algum componente do sistema impacta diretamente o neg cio Atender a disponibilidade exigida pelo neg cio um dos grandes desafios da Tl Temos que trabalhar com a condi o que atingir 100 de disponibilidade n o algo poss vel Para ter se boa disponibilidade nos servi os preciso planejar e gerenciar Comprar a ltima tecnologia n o sin nimo de alta disponibilidade Nada adiantar ter o melhor servidor se n o houver pessoal dispon vel para fazer sua manuten o Os objetivos deste processo s o e Produzir e manter um planejamento de disponibilidade apropriado e atualizado que reflita as necessidades atuais e futuras do neg cio e Proporcionar aconselhamento para todas as outras reas do neg cio e da TI sobre todos os assuntos relacionados disponibilidade e Gerenciar r
75. cedor O Gerente de Fornecedor respons vel por e Fornecer assist ncia no desenvolvimento e revis o de ANSs contratos acordos e qualquer outro documento com terceiros e Manter e revisar o banco de dados de fornecedores e contratos e Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores e gerenciar a sua categoriza o e Fazer regularmente uma revis o e avalia o de riscos de todos os fornecedores e contratos e Manter o processo de negocia o em disputas contratuais garantindo que a disputa seja encerrada com efici ncia efic cia Um forte candidato a assumir este papel pode ser o Gerente de N vel de Servi o ou o Gerente da Central de Servi os Gerenciamento da Capacidade O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infra estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do neg cio O prop sito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os n veis de entrega de servi os requisitados a um custo aceit vel A capacidade da infra estrutura de TI que normalmente inclui capacidade de processador armazenamento de registros no banco de dados arquitetura do software etc deve ser planejada logo na fase de Desenho do Servi o para que n o haja surpresas quando o novo servi o entrar no ambiente de produ o O Gerenciamento da Capacidade inicialmente suportado pela estrat gia de servi o onde s o identificados decis es e an lises de requisi
76. cess rio ter uma alta disponibilidade para o servi o e uma garantia de continuidade e Prioriza o dos investimentos Aqui entra o que o pessoal de marketing conhece muito bem a matriz SWOT onde se definem os pontos fortes fracos oportunidades e amea as A an lise desta matriz ir guiar a prioriza o de investimentos para que o provedor continue sendo competitivo Gerenciamento Financeiro para servi os de TI O cen rio de TI est mudando enquanto neg cio estrat gico Modelos de entrega evoluem rapidamente Ciclos de desenvolvimento de produto est o cada vais mais r pidos devido grande competitividade de mercado Esta din mica cria o que parece aos profissionais de TI uma dicotomia de prioridades maior demanda de desempenho e de alinhamento estrat gico com o neg cio combinada com maior demanda de controle e de visibilidade operacional superior Como suas contrapartes de neg cio as organiza es de Tl incorporam o Gerenciamento Financeiro com os seguintes objetivos e Melhorar a tomada de decis es Precisamos de dados para priorizar as decis es de investimentos em TI Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um novo servi o e Proporcionar mudan as mais r pidas Se tivermos informa es em m os somos mais geis na tomada de decis o e Gerenciar o Portfolio de Servi os Precisamos saber se o servi o gera de fato valor ao neg cio e quais servi os que est o no funil que devem ser priorizados
77. cesso de mudan a de servi o Elas podem incluir Mudan as com impactos significativamente maiores do que mudan as de servi o Por exemplo organiza o departamental pol ticas opera es do neg cio estas mudan as iriam produzir requisi es de mudan a para gerar mudan as de servi o Mudan as em um n vel operacional como reparo em impressoras ou outros servi os de rotina em componentes A figura abaixo ilustra o escopo t pico para o processo de Gerenciamento de Mudan a para um departamento de TI e interfaces com neg cio e fornecedores nos n veis estrat gico t tico e operacional Neg cio Provedor de Servi o Fornecedor Mudan a i ia Servi os de TI Estrategica Mudan a T tica Portfolio de Servi o Mudan a ME Operacional Upara es Todos os outros processos emitem requisi es de mudan a para atualiza es necess rias que melhorem sua efic cia e efici ncia O Gerenciamento de Mudan a precisa de informa es de todos os outros processos para realizar a avalia o de risco das mudan as requisitadas Conceitos b sicos Uma Requisi o de Mudan a RDM Request for Change RFC uma requisi o formal para mudar um ou mais ICs Pode ser um documento f sico ou um formul rio eletr nico na web O Comit Consultivo de Mudan as CCM Change Advisory Board CAB formado por pessoas que se reunem para autorizar a mudan a e assistir na sua avalia o e prior
78. cionar se com ele Entretanto a s rie original dos livros da biblioteca de infra estrutura focou se mais no Gerenciamento de Servi os de TI a partir da perspectiva de TI A ITIL V2 lan ada em 2000 foi resumida em 7 livros principais conforme a figura abaixo PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAR O GERENCIAMENTO DE SERVI OS Gerenciamento de Servi os A GERENCIAMENTO PERSPECTIVA SUPORTE AO SERVI O DA INFRA SletdlSecieledlel ESTRUTURA DA TI ENTREGA DO SERVI O GERENCIAMENTO DA SEGURAN A GERENCIAMENTO DE APLICA ES A T C N O L O e A Fonte baseado no livro Service Support do OGC O framework da V2 era um conjunto de livros sem conex es apropriadas Focava basicamente a efici ncia e efic cia dos servi os em produ o O grande p blico de TI lia apenas os dois livros principais Suporte ao Servi o e Entrega do Servi o Mas somente pensar nisto n o bastava Pois se voc n o planeja se n o antecipa as demandas voc vai ter uma TI muito reativa Al m disto se as informa es sempre s o enviadas tarde demais para o pessoal da entrega h sempre o risco de desenvolver algo que n o vai atender a demanda e isto gera custo de retrabalho ou investimentos errados 16 Este material n o pode ser distribu do T exames Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES www tiexames com br Agora os livros da nova vers o fazem parte do ciclo de vida do servi o Esta a grande mudan a
79. cisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente Neste tipo de mudan a nem sempre poss vel realizar todos os testes muitos detalhes s o capturados ap s a implanta o da mudan a 82 Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudan a Recomenda se verificar se a mudan a tem os 7 Rs identificados como um bom ponto de partida para a an lise de impacto Estas perguntas abaixo servem como apoio como uma lista de verifica o para saber se tudo que necess rio saber para aprovar a mudan a foi desenvolvido Quem submeteu a mudan a Raise Qual a raz o da mudan a Reason Qual o retorno requerido a partir da mudan a Return Quais s o os riscos envolvidos na mudan a Risks Quais s o os recursos necess rios para entregar a mudan a Resources Quem respons vel por construir testar e implantar a mudan a Responsible Qual a rela o entre esta mudan a e outras mudan as Relationship Unidade de Libera o Release Unit Uma Unidade de Libera o descreve a por o de um servi o ou infra estrutura de TI que normalmente liberada de acordo com a pol tica de libera o da organiza o A unidade pode variar dependendo do tipo ou item de um ativo de servi o ou componente de servi o como software ou hardware A figura abaixo mostra a infra estrutura sendo dividida em partes Os m dulos da Aplica o 1 podem ser considerados unidades de libera o Se houver algum bug
80. clo de vida N s vamos explorar mais estes processos nos pr ximos m dulos D 5N 2 085 3 NI O ESTRATEGIA DE SERVI O Gerenciamento do Cat logo de Gerenciamento de Portfolio Servi o de Servi o Yelhoria de Servi o Gerenciamento de N vel de Gerenciamento Financeiro Continuada Servi o e Gerenciamento da Demanda Desenho Gerenciamento de Fornecedor de Servi o e Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Continuidade dt Dpera o Servi o de Servi o W R Gerenciamento da Seguran a da Informa ao Estrat gia de Gervic TRANSI O DE SERVI O Transi o e Planejamento e Suporte de de Servi o Transi o Gerenciamento de Mudan a Gerenciamento da Configura o amp de Ativo de Servi o e Gerenciamento de Libera o e Implanta o MELHORIA DE SERVI O CONTINUADA Sete passos de melhorias e Valida o do Servi o E Ee Relat rio de Servi o Avalia o e E e Avalia o de Servi o Gerenciamento do Conhecimento 24 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Caracter sticas dos processos A figura abaixo apresenta as principais caracter sticas dos processos Controle do Processo Indicadores Sa da Benef cio Gatilho o Entrada do Processo Atividades do Processo Habilitadores do Processo HT
81. cos tenha uma nfase maior na fase de Estrat gia de Servi o pois nesta fase que h a concep o do servi o onde ainda n o se tem dom nio real se a estrat gia vai de fato concretizar se Entretanto nas fases de Desenho e principalmente na de Transi o tamb m h a necessidade de gerenciar os riscos envolvidos Vejamos algumas raz es para se ter um Gerenciamento de Riscos na organiza o e Ao adotar uma nova tecnologia que n o se conhece preciso obter o m ximo de benef cios pelo uso desta tecnologia e Adaptar se s mudan as do mercado para atender as necessidades dos clientes e Manter a continuidade dos servi os de TI mesmo que aconte a alguma adversidade como por exemplo a fal ncia de um fornecedor falhas de seguran a ou desastre natural e Gerenciar mudan as externas como cultura e pol ticas Um servi o pode ser desenvolvido e n o ser utilizado pela organiza o por infringir uma pol tica da organiza o isto risco e Minimizar impactos que a organiza o possa ter no mercado devido a alguma falha no servi o e Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulat rios SOX ISO 27001 requisitos do Banco Central SUSEP entre outros Dependendo do tipo de organiza o ela pode estar submissa a v rias leis e a TI precisa ter seus servi os adequados a estas normas para a que a empresa esteja em conformidade 40 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por
82. cura da TI Tempo 1970 1980 1990 2000 2005 2007 Atualmente temos a ITIL IT Infrastructure Library que uma biblioteca composta pelas boas pr ticas para Gerenciamento de Servi os de TI Criada pelo Governo Brit nico em 1980 tornou se padr o de fato no mercado em 1990 Trata se de uma biblioteca composta de 5 livros principais N o se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de boas pr ticas adotadas em v rias empresas Atualmente o framework mais adequado para o Gerenciamento de Servi os para os departamentos de TI sendo utilizado por mais de 10 000 empresas no mundo todo Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI Os processos propostos s o gen ricos podendo ser utilizados por qualquer empresa seja p blica ou privada de grande ou pequeno porte Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu neg cio tenha em mente que n o existe uma receita pronta Uma vantagem da ITIL que ela independente de plataforma tecnol gica TI Este material n o pode ser distribu do PaT Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXIMES www tiexames com br N o correto afirmar que um processo compat vel com a ITIL nem mesmo falar em implantar a ITIL O objetivo implantar o Gerenciamento de Servi os de TI e para isto a ITIL pode ser utilizada como base das boas pr ticas Os processos e organiza es
83. da o de servi os A id ia que quanto mais cedo voc fizer os testes mais cedo se descobrem falhas e evita se o re trabalho Assim sempre que for avan ar para a pr xima etapa o pacote de informa o j foi validado 84 Processos na Transi o de Servi o Vamos agora introduzir os processos que s o cobertos nesta fase do ciclo de vida Gerenciamento de Mudan a Gerenciamento da Configura o e de Ativo de Servi o Gerenciamento de Libera o e Implanta o Existem outros processos inclu dos nesta fase que n o s o detalhados nesta apostila pois eles n o fazem parte do curr culo oficial para o curso ITIL V3 Foundation e n o haver quest es relacionadas a eles no exame Estes processos s o Planejamento e Suporte da Transi o Valida o de Servi o e Testes Avalia o Gerenciamento do Conhecimento de Servi o Gerenciamento de Mudan a O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudan a assegurar que mudan as s o feitas de uma forma controlada e s o avaliadas priorizadas planejadas testadas implantadas e documentadas Um bom processo de Gerenciamento de Mudan a assegura que o Gerente de Mudan a esteja em total controle das mudan as que ocorrem na infra estrutura de TI Gerenciar mudan as N O fazer mudan as que n o ofere am risco fazer mudan as de forma que os riscos sejam mapeados e gerenciados Os processos de neg cio de uma organiza o mudam com muita frequ
84. de impactos nas mudan as Investiga o da causa raiz de incidentes e problemas Planejamento de desenho de mudan as Planejamento de pacotes de libera o e implanta o 18 Banco de Dados de Gerenciamento da Configura o BDGC Configuration Management Database CDMB O Banco de Dados de Gerenciamento da Configura o BDGC um reposit rio de informa es onde ser o armazenados os registros de itens de configura o recomend vel utilizar tabelas em banco de dados para registrar estas informa es dos itens de configura o e fazer o relacionamento entre eles relacionamento pai filho depende conecta usa Cada IC armazenado no BDGC deve ter um identificador nico e pode ainda outros campos como tipo nome vers o localiza o status etc O BDGC pode ter registros de relacionamento dos ICs com v rios processos E Capacidade Continuidade do Servi o Pessoas Disponibi lidade Libera es Documentos Muitas organiza es t m adotado softwares de Gerenciamento de Servi os que contemplam o recurso BDGC embutido comum a organiza o ter mais de um software para gerenciar servi os Por exemplo uma aplica o para a Central de Servi os registrar incidentes outra de coleta de invent rio e configura es e outra para gerenciar disponibilidade dos servi os Cada aplica o destas pode ter a sua pr pria base de dados Consequentemente a organiza o poder ter v rio
85. definidas em um processo e aplicadas uma pessoa ou equipe Abaixo temos alguns exemplos t picos de pap is Gerente da Gerente Central de Servi o de Infra estrutura cargo cargo Suporte de Segundo N vel papel Uma nica pessoa pode executar v rios pap is Exemplo Gerente de Mudan a e Gerente de Configura o Papel n o cargo Uma pessoa pode ser Gerente de Mudan a e ter o cargo de Gerente de Infra estrutura Cargo apenas uma responsabilidade que a pessoa assume em rela o ao processo Todo processo tem que ter um propriet rio e um gerente Propriet rio do Processo respons vel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado e que atinja os objetivos propostos Define estrat gia pol ticas e padr es e garante que o processo segue o que foi documentado Assiste no desenho do processo Faz revis es peri dicas para garantir que o processo atinja seus objetivos Fornece os recursos Realiza os treinamentos Aperfei oa o processo 26 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Propriet rio do Servi o respons vel pelo cliente para inicia o transi o manuten o e suporte de um servi o determinado Faz o contato prim rio com o cliente Garante que a entrega e suporte atendem os requisitos Identifica oportunidades de melhoria n
86. difundir estas pr ticas conhecida hoje como itSMF Em 2000 foi lan ada a vers o 2 da ITIL afinal j se passavam 10 anos da primeira vers o e j era necess ria uma nova publica o A ITIL V2 surge com apenas 9 livros E neste momento em que a ITIL se consagra como um padr o de fato para o Gerenciamento de Servi os de TI no mundo Em 2005 a norma BS 15000 foi transformada em ISO 20000 criada aqui a primeira certifica o internacional para sistemas de Gerenciamento de Servi os de Tl T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Em 2006 milhares de empresas em todos os continentes j estavam adotando as pr ticas da ITIL Nesta poca j havia mais de 600 000 profissionais certificados em ITIL Desde 2004 o OGC que ficou respons vel pela ITIL iniciou um projeto chamado ITIL Refresh que trata de uma revis o da atual estrutura de livros A ITIL j n o refletia totalmente a realidade das organiza es Foram convidados v rios autores de diversas empresas e universidades para criar uma nova vers o Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi lan ada a vers o 3 com 5 livros principais Atualmente o mercado ainda est adotando a ITIL V2 mas logo todos passar o para a nova estrutura afinal a V2 considerada oficialmente ultrapassada Estamos em uma fase de transi o Em breve o p blico n o ir mais falar IT
87. do neg cio que determina os requisitos cr ticos m nimos A An lise de Impacto do Neg cio AIN em ingl s Business Impact Analysis BIA feita no processo de Gerenciamento Financeiro e complementada aqui neste processo A an lise de impacto do neg cio quantifica o impacto que a perda do servi o de TI teria no neg cio A an lise de risco identifica amea as potenciais para a continuidade e a probabilidade de elas acontecerem Isto tamb m inclui tomar medidas para gerenciar as amea as identificadas quando o custo se justificar Neste processo deve ser implantado um fluxo de atividades conforme apresentado no diagrama abaixo ME LE PTE TP E Atividades chave e Estabelecer uma pol tica e Escopo do que dever ser inclu do nos planos e Iniciar um projeto Gerenciamento da Continuidade e An lise de impacto do neg cio e Avalia o de riscos e Estrat gia de continuidade dos servi os de TI e Desenvolver os planos de continuidade e Desenvolver recovery plans e procedimentos e Testar a estrat gia e Educa o consci ncia e treinamento Revis o e auditoria e Testes e Gerenciamento de Mudan a Muitas pessoas t m dificuldade para entender as diferen as entre os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento da Continuidade de Servi o O Gerenciamento da Disponibilidade foca em obter a melhor disponibilidade poss vel para os servi os de TI que est o rodando a partir do ambiente de p
88. e voc adapt las aos seus processos J uma metodologia possui uma implanta o mais r gida com regras bem definidas Na ITIL tudo pode nada deve A vantagem da ado o das boas pr ticas est no fato de n o ser necess rio reinventar a roda Adotar pr ticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais r pido sobre o projeto de implanta o de uma Gest o de Servi os Na ITIL V2 usamos o termo melhores pr ticas Na ITIL V3 n o utilizamos esta designa o pois muitas pr ticas s o novas e ainda n o temos cases de sucesso para dizer que estas s o mesmo as melhores pr ticas Organiza es envolvidas com a ITIL A figura abaixo apresenta as organiza es que est o envolvidas na manuten o e dissemina o da ITIL afics ol Govemment Commerce GI APM GROUP exin e iseb T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br OGC Antiga CCTA A ITIL era originalmente um produto da CCTA A CCTA era a Ag ncia de Processamento de Dados e Telecomunica es do governo brit nico No dia 1 abril de 2001 a CCTA foi fundida com o OGC Office of Government Commerce que agora o novo propriet rio da ITIL O objetivo do OGC ajudar seus clientes no setor p blico brit nico a atualizar suas atividades de procurement obten o e melhorar seus servi os fazendo o melhor uso poss vel da Tl e de
89. e Servi o Ap s a transi o de um servi o novo ou alterado vem para a pr xima etapa manter o servi o em opera o Melhoria de Servi o Continuada Estrat gia de Servi o RS A Opera o de Servi o introduz explica e detalha atividades de entrega e controle para alcan ar a excel ncia operacional em uma base cotidiana Esta uma fase mais prolongada do ciclo de vida pois o servi o dever ser mantido em bom estado operacional at que ele perca a sua utilidade e seja aposentado retired A Opera o de Servi o o dia a dia do pessoal de TI N s vimos que as fases anteriores englobam processos mais voltados para a estrat gia e t tica Aqui nesta fase veremos processos e fun es operacionais importante reconhecer que o sucesso da Opera o de Servi o depender de todas as fases anteriores do ciclo de vida do servi o Se o servi o foi mal planejado durante a fase de estrat gia ent o ele ser desenhado incorretamente Consequentemente a transi o ir implantar um servi o em opera o que apresentar defeitos Por isto durante todo o ciclo de vida cada fase deve validar o pacote de informa o gerado pela fase anterior para evitar que o servi o seja projetado com requisitos errados Para que se possa ter ganhos com a ITIL na organiza o necess rio que todas as fases do ciclo de vida estejam em bom funcionamento Se tudo for bem pensado planejado e coordenado nas fases anteriores o serv
90. e claramente os custos de entregar o servi o de TI H tr s sub processos fundamentais neste processo e Or amento prediz e controla os gastos de TI Normalmente a organiza o de TI tem que estabelecer anualmente ou semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para que mantenha as opera es do dia a dia e Contabilidade de Tl respons vel por identificar os custos atuais de entrega de servi os de TI comparando estes custos com os custos que foram or ados e gerenciando a varia o do or amento e Cobran a o pagamento da estrutura de servi os A cobran a uma atividade opcional e depende da pol tica de cobran a da organiza o como um todo Normalmente a cobran a ocorre em empresas cujo neg cio final fornecer servi os de TI ou provedores comerciais de Tl O sub processo de contabilidade inclui as seguintes atividades e Registro de servi o tudo que entra de custo precisa ser registrado e alocado ao servi o que pertence Tipos de custos os custos podem ser categorizados por hardware software sal rios administra o entre outros Elementos de custos uma categoriza o intermedi ria Custos de pessoal podem ser subdivididos em folha de pagamento benef cios gastos treinamento hora extra etc Unidades de custo a menor categoria em que o custo pode ser alocado Unidades de custos s o coisas que podem ser cont beis exemplo horas trabalhadas licen as de software folhas impressas
91. e figura apresenta as interfaces que temos entre as fases do ciclo de vida Estrat gia de Servi o Estrat gias e Pol ticas e Padr es Feedback Desenho de Servi o Planos para criar e modificar servi os e processos de Gerenciamento de Sa da Servi o Feedback Transi o de Servi o Gerenciar transi o de um servi o novo ou Feedback alterado ou processos de gerenciamento de Sa da servi o dentro da produ o Opera o de Servi o Opera es do dia a dia dos servi os e processos de Gerenciamento de S Servi o aida Melhoria de Servi o Continuada Atividades embutidas no ciclo de vida do servi o 29 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br J sabemos que o padr o dominante no ciclo de vida o progresso seq encial come ado pela estrat gia indo para o desenho do servi o transi o e opera es e voltando para a estrat gia atrav s da Melhoria de Servi o Continuada Entretanto nesta nova abordagem este n o o nico padr o de relacionamento entre as fases Existem v rias intera es entre as fases deste ciclo Especializa o e coordena o s o necess rias nesta abordagem do ciclo de vida Cada fase gera sa das que servem como entradas para as pr ximas fases O feedback das li es aprendidas e controle entre fun es e processos por dentro e por fora do
92. e processo Garantir que haja planejamentos claros e amplos de libera o e implanta o que permitam ao cliente e ao neg cio mudarem projetos para alinhar suas atividades com estes planejamentos Um pacote de libera o possa ser criado instalado testado e implantado para um grupo de implanta o ou ambiente alvo com sucesso e no prazo Um servi o novo ou alterado e seus sistemas tecnologia e organiza o sejam capazes de entregar os requisitos de servi o acordados Por exemplo utilit rios garantias e n veis de servi o Garantir que haja transpar ncia de conhecimento o suficiente para permitir que clientes e usu rios otimizem o uso de seu servi o para dar suporte s suas atividades de neg cio Fornece habilidades e conhecimento que s o transferidos ao pessoal de opera es e suporte para que eles possam entregar dar suporte e manter o servi o de acordo com as garantias e n veis de servi o requeridos Assegurar que haja o m nimo impacto n o precedente nos servi os de produ o e na organiza o de opera es e suporte Clientes usu rios e pessoal de Gerenciamento de Servi o est o satisfeitos com as pr ticas de Transi o de Servi o e seus resultados Por exemplo documenta o de usu rios e treinamento Com este processo implantado ser poss vel realizar mudan as mais r pido de forma econ mica e com menor risco e os objetivos operacionais ter o um suporte melhor Alguns conceitos b sicos
93. e vir por meio de suspeitas da Central de Servi os que desconhece a causa raiz de um ou mais incidentes Pode tamb m vir da an lise de um incidente a partir de um grupo de suporte t cnico As ferramentas de monitoramento podem identificar erros e automaticamente registrar o incidente e o problema simultaneamente A classifica o e prioriza o dos problemas podem seguir os padr es do processo de Gerenciamento de Incidente Pap is Neste processo temos o envolvimento de dois pap is Gerente de Problema e grupos de resolu o de problemas O Gerente de Problema ter as seguintes atribui es e Acompanhar os grupos de resolu o de problemas para assegurar que eles cumpram a resolu o dos problemas dentro das metas do ANS um servi o pode ficar parado at que se obtenha uma solu o de contorno e Propriedade e prote o do banco de dados de erros conhecidos e Controlar o registro de todos os erros conhecidos e Acompanhar o fechamento formal de todos os registros de problemas e Organizar conduzir documentar e acompanhar todas as atividades de revis o Os grupos de resolu o de problemas podem ser grupos de suporte mais t cnicos ou fornecedores externos Gerenciamento de Acesso O Gerenciamento de Acesso concede ao usu rio o direito de usar um servi o mas nega acessos de usu rios n o autorizados Este processo em algumas organiza es conhecido tamb m como Gerenciamento de Direitos O Gerenciamento de Aces
94. ea Quem tem algum certificado na ITIL V2 tamb m acumula pontos para a obten o do certificado de ITIL Expert O ITIL V2 Manager d 15 pontos e o ITIL V2 Foundation 1 5 ponto Para quem j tem o certificado de ITIL V2 Manager basta fazer o curso V3 Manager s Bridge para obter os 22 pontos necess rios para ser um ITIL Expert Ou seja n o necess rio fazer o curso V3 Fundation Bridge Advanced SM Proleta v3 Manager Bridge e eae mi a Minimum 22 Credits needed to achieve Diploma ITIL V2 poe SE Practitioner Combo I I 3 75 pontos TIL V2 A Manager TIL V2 15 pontos NES EA SAP Practitioner TILO Service Lifecycl MILS Service Capability Single Modules Modules 1ponto TILE Foundation for Service Management V3 Bridge v3 Bridge 0 5 0 5 TIL V2 Foundation 1 5 Figura Bridge V2 VS migra o Op es de migra o Bridge Quem j possui alguma certifica o na ITIL V2 n o obrigado a fazer a migra o para a V3 uma op o para quem quer ter seu certificado atualizado ou para quem quer obter pontos para alcan ar o t tulo de ITIL Expert Uma vez que o profissional certificado em ITIL n o importar a vers o o certificado ter seu valor no mercado Entretanto para quem pretende seguir carreira no novo esquema de qualifica o interessante optar pelos exames de migra o Bridge 14 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser u
95. ecursos e servi os relacionados ao desempenho da disponibilidade para assegurar que as realiza es atingidas pela disponibilidade de servi o excedam os objetivos acordados e Avaliar o impacto de todas as mudan as no planejamento de disponibilidade e Assegurar que medidas pr ativas para melhorar a disponibilidade do neg cio sejam implantadas sempre que o custo se justifique Quando um servi o projetado necess rio obter do Gerenciamento da Demanda qual a expectativa de uso deste servi o para que ele possa ser desenhado de forma a atender esta demanda com boa disponibilidade E importante descobrir j na fase de desenho se o servi o ser de fato suportado pela infra estrutura de TI atual Muitas vezes necess rio fazer investimentos em servidores para que o servi o rode no ambiente de produ o com o n vel de disponibilidade desejado O escopo do Gerenciamento de Disponibilidade cobre desenho implanta o medidas e melhorias do servi o de TI e disponibilidade de componentes O Gerenciamento de Disponibilidade precisa entender os requisitos do neg cio para servi os e a disponibilidade de componentes em termos de e Processos atuais do neg cio suas opera es e requisitos e Os planos e requisitos futuros do neg cio e Objetivos do servi o opera o e entregas atuais de TI e Infra estrutura de TI dados aplicativos e ambientes e seus desempenhos e Impactos do neg cio prioridades em rela o aos ser
96. elos como o PMBOKO e PRINCE20 para estabelecer as pr ticas de Gerenciamento do Projeto de Transi o Prop sito A prop sito desta fase ajudar a organiza o a planejar gerenciar mudan as nos servi os e implantar libera es de servi os com sucesso no ambiente de produ o Objetivos da Transi o de Servi o no ciclo de vida e Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo servi o ou uma altera o em um servi o dentro do ambiente de produ o com custo predito qualidade e estimativa de tempo e Assegurar que haja o m nimo impacto nos servi os em produ o quando uma mudan a ou um novo servi o for implantado 76 e Aumentar a satisfa o de clientes usu rios e equipe de suporte com pr ticas de transi o de novos servi os ou servi os alterados Se as mudan as forem bem gerenciadas haver menos impacto na organiza o e Fornecer um plano compreensivo e claro para que os projetos de mudan a estejam alinhados com os planos de Transi o de Servi o A Transi o de Servi o vai fazer a interface entre o Desenho de Servi o e a Opera o de Servi o Se no Desenho de Servi o se pensa em todos os requisitos relacionados a Capacidade Disponibilidade Continuidade e Seguran a agora o que foi projetado ser implantado no ambiente de produ o A transi o ou materializa o do servi o ocorre nesta fase Como apresentado na figura abaixo a Transi o de Servi o faz a troca de
97. em de ter o controle direto sobre a entrega mas em contrapartida o custo da entrega maior Utiliza recursos de uma organiza o externa para desenhar desenvolver e manter um determinado servi o Outsourcing um termo muito utilizado na rea de TI Aqui a organiza o foca no que sua compet ncia principal Por exemplo a tarefa de impress o um commodity e pode ser terceirizada totalmente Commodity um termo utilizado para designar servi os que s o muito comuns sem valor agregado Combina o de In sourcing e Outsourcing Utiliza se parte de recursos internos e parte de recursos de um fornecedor externo Aqui h a vantagem de ter se melhor controle sobre a entrega do servi o Arranjo formal entre organiza es para trabalharem em conjunto Ao inv s de optar por apenas um fornecedor distribuem se as atividades entre v rios fornecedores comum contratar se os melhores fornecedores da classe ao inv s de ficar apenas com um fornecedor uma terceiriza o mais seletiva com menos riscos Uma organiza o fornece e gerencia por completo processos de neg cio de outra organiza o Exemplo todo o Call Center ser terceirizado para a empresa XPTO Ltda S o arranjos com um Application Service Provider ASP para fornecer servi os compartilhados Ao inv s de a empresa ter toda a infra estrutura para hospedar uma aplica o ela usa um ASP O produto Salesforce um exemplo t pico um software de CRM re
98. en o dos itens de configura o e Classifica o de recursos de TI em acordo com as regras acordadas e Seguran a de pessoal e Tarefas e responsabilidades nas descri es de trabalho Sele o Acordos de confidencialidade para o pessoal Treinamento Regras para o pessoal sobre lidar com incidentes de seguran a e pontos fracos na seguran a Medidas disciplinares e Consci ncia crescente da seguran a e Gerenciamento da seguran a e Implanta o de responsabilidades e de separa o de tarefas e Instru es operacionais por escrito e Regulamentos internos e A seguran a deve cobrir o ciclo de vida por inteiro deve haver regras de seguran a para desenvolvimento de sistema teste aceita o opera o manuten o e t rmino Separa o dos ambientes de teste do ambiente de produ o Procedimentos para lidar com incidentes responsabilidade do Gerenciamento de Incidente Implanta o de infra estrutura de recupera o Fornecimento de dados de entrada para o Gerenciamento de Mudan a Implanta o de medidas de prote o contra v rus Implanta o de medidas de gerenciamento para computadores aplicativos redes e servi os de rede e Lidar com seguran a de dados de m dia Avaliar essencial uma avalia o independente de implanta o das medidas planejadas Esta avalia o necess ria para avaliar o desempenho e tamb m requerida por clientes e terceiros Os resultados da atividade de avalia o podem ser us
99. ente As pessoas que est o dentro do departamento trabalham para atender os interesses do seu gerente ao inv s de atender os interesses dos clientes da TI Desta forma criam se os feudos na organiza o Tecnologia da Informa o Central Opera es Suporte de Desenvolvimento de Servi os Hardware de Software Processo A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hier rquica de departamentos Vejamos por exemplo um processo de Gerenciamento de Incidente Este processo pode iniciar a partir de uma chamada do usu rio Central de Servi os que por sua vez pode escalar o incidente para outros departamentos devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a quest o 22 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Um processo de TI tem v rias atividades e pode ter pap is desempenhados por pessoas que est o em departamentos diferentes A estrutura departamental serve apenas para agrupar as pessoas e n o necess rio mudarmos esta estrutura para implantarmos um processo de Gerenciamento de Incidente ou qualquer outro processo da ITIL A estrutura baseada em processos faz o v nculo entre os departamentos e estabelece um fluxo de trabalho e comunica o entre reas evitando assim a cria o de silos Uma organiza o que apenas possui departamentos e n o tem processos estabelecidos entre estes departamentos tem v ri
100. equer identifica o e controle da exposi o aos riscos vulnerabilidade a qual pode ter um impacto no alcance de um objetivo e Deve ser vis vel repet vel e consistentemente aplicado para suportar as tomadas de decis es e Deve fazer uso de algum framework de gest o de riscos com passos pr definidos e O OGC desenvolve um framework especifico para isto Management of Risks M_o_R O Gerenciamento de Riscos tem duas fases distintas 1 An lise de Riscos Coletar informa es sobre a exposi o ao risco Desta forma a organiza o pode tomar decis es apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente 2 Gerenciamento dos Riscos e Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informa es atualizadas sobre os riscos e Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos e Ter processos de tomada de decis o suportada por uma estrutura de an lise de riscos e avalia o 39 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br A figura abaixo ilustra uma estrutura ideal de passos para o Gerenciamento de Riscos Identificar os riscos identificar os propriet rios dos riscos Avaliar OS riscos Especificar n veis aceit veis dos riscos Identificar uma resposta aos riscos Usa se esta abordagem de Gerenciamento de Riscos em todo o ciclo de vida do servi o natural que o Gerenciamento de Ris
101. equisi es para os grupos t cnicos respons veis e Resolver os incidentes quando tiver habilidade para tal e Manter os usu rios informados sobre os status de suas requisi es e Fechar todas as requisi es resolvidas Existem quatro tipos de central de servi o e Local e Centralizada e Virtual e Siga o sol Follow the sun Em geral as organiza es preferem manter centrais de atendimentos locais ou seja por regi es Isso ocorre devido ao regionalismo Esta forma de atendimento gera um custo maior e dificuldade de padroniza o Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona 111 Central de Servi os Local A Central de Servi o Local criada para atender necessidades locais de cada unidade de neg cio Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades espec ficas para cada unidade de neg cio onde o atendimento facilitado devido ao fato de a equipe de suporte j estar implantada no local Normalmente neste tipo de estrutura o custo operacional maior devido a fato de manter v rias estruturas f sicas com recursos como hardware e software espec ficos para cada uma Usu rio 1 Usu rio 2 Usu rio 3 Central de Servi os Suporte Central de Servi os Centralizada Uma Central de Servi os Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicita es de suporte em um nico local Este modelo leva redu o de custos operacionais melhora o Gerenciamento de Servi o
102. erven o e em que momento devem ser feitas mudan as ou a es corretivas Para ajudar a medir os resultados de um processo ou atividade a ITIL recomenda tr s tipos de m tricas Resultados de um servi o de ponta a ponta FCs KPIs e m tricas de atividades para os processos de Gerenciamento de Servi o M tricas baseadas em componentes e aplica es tais como utiliza o desempenho disponibilidade 123 Processos e atividades na Melhoria de Servi o Continuada Atividades da MSC e Verificar os resultados dos processos e Reportar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida e Aperfei oar introduzindo atividades que aumentam qualidade efici ncia e efic cia para atingir a satisfa o do cliente Processos e 7 passos do processo de melhoria e Elabora o de relat rios n o cai no exame Os 7 passos do processo de melhoria Os 7 passos do processo de melhoria que descreve como medir e reportar est o baseados no ciclo PDCA b Informa o 124 Definir o que deve ser medido Conversar com o neg cio clientes e dire o da Tl Utilizar o cat logo de servi o e RNSs dos clientes como ponto de partida Definir o que voc pode medir Listar ferramentas que est o em uso Compilar uma lista de quais ferramentas podem ser medidas Comparar esta lista que voc preparou com o passo 1 Decidir se novas ferramentas ou configura es de ferramentas s o necess rias Evite ter SLAs para coi
103. ervi o que monitora escala despacha e frequentemente preenche as requisi es dos usu rios e As equipes de Central de Servi o e do Gerenciamento de Incidente ir o lidar com as requisi es de servi o e O preenchimento eventual de requisi es pode ser feito pelos times de Opera o de Servi o ou seus departamentos e ou por fornecedores externos como apropriado 105 Gerenciamento de Problema O Gerenciamento de Problema tem a inten o de encontrar erros conhecidos na infra estrutura de TI Tudo que se faz neste processo focado em Encontrar qual o erro conhecido controle de problema gt diagn stico Identificar solu es alternativas para a remo o do erro conhecido controle de erro Emitir uma requisi o de mudan a para requisitar que a supress o ocorra Depois que mudan a feita checar se o erro conhecido foi removido O Gerenciamento de Problema tamb m tem um elemento pr ativo de resolu o de problemas O conceito aqui identificar e facilitar a remo o de erros antes que eles se manifestem como reclama es ou perguntas de usu rios finais A meta do processo gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas O objetivo prim rio do processo evitar que problemas e incidentes resultantes aconte am eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto de incidentes que n o podem ser evitados O Gerenciamento de Problema mant m informa es sobre problemas e resolu es e solu
104. etivo gt Uso adequado de habilidades t cnicas para manter a infra estrutura t cnica em condi o tima gt Uso adequado de habilidades t cnicas para resolver rapidamente falhas que podem ocorrer Em pequenas organiza es de TI o grupo t cnico pode estar em um nico departamento Em organiza es maiores o pessoal t cnico especializado pode ser distribu do em reas ou departamentos conforme o exemplo deste diagrama Gerenciamento T cnico Mainframe Servidor Redes Armazenamento Banco de dados Middleware Desktop Internet Intranet 115 Gerenciamento de Aplica es O Gerenciamento de Aplica es respons vel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo de vida Sua fun o realizada por qualquer departamento grupo ou equipe envolvida na gest o e suporte de aplicativos operacionais Ele tamb m tem um papel importante no desenho teste e melhoria de aplicativos que formam parte dos servi os de TI Por isto os aplicativos podem ser envolvidos no desenvolvimento de projetos mas n o usualmente nos mesmos das equipes de desenvolvimento de aplicativos O Gerenciamento de Aplica es tem um papel em todos os aplicativos quer sejam comprados ou desenvolvidos em casa in house Uma das decis es chave qual ele contribui a de comprar um aplicativo ou cri lo isto ser discutido no Desenho de Servi o Uma vez que esta decis o seja tomada o Gerenciamento de Aplica es vai ter um papel duplo
105. gina de internet por exemplo e Automatizada ou manual As libera es podem em extens es maiores serem automatizadas Hoje existem alguns softwares no mercado que fazem este tipo de tarefa Eles se encarregam de executar um script de atualiza o em cada m quina instalada na rede Um pacote de libera o release package pode ser uma nica unidade de libera o ou uma cole o de unidades de libera o Uma mudan a que liberada no ambiente de produ o pode ser composta de v rios elementos como hardware software aplica es documenta o conhecimento etc Imagine que a empresa decide por fazer uma migra o para a nova vers o do software de gest o financeiro que o fornecedor lan ou recentemente e para que esta nova vers o tenha um bom desempenho ser necess rio trocar o sistema operacional e o hardware Para que esta migra o seja realizada necess rio preparar um pacote de libera o incluindo tudo que ser necess rio um novo servidor c pia da nova aplica o manual do usu rio c pia do sistema operacional e script para o banco de dados Veja abaixo a estrutura de um pacote de libera o que serve como exemplo Pacote de Libera o A10 V1 0 Documenta o do Usu rio Unidade de Libera o do Novo Servidor Sistema Operacional Software de Gest o XPTO Script Banco de Dados Aplica o Cliente Web 92 O processo de Gerenciamento de Libera o e Implanta o consiste bas
106. gu s at o final de 2008 Quem j tem a certifica o ITIL V2 Manager acumula mais 15 pontos Ao fazer o exame V3 Manager s Bridge acumular mais 5 pontos Ainda no ano de 2008 interessante fazer o curso de ITIL V2 Manager pois esta a certifica o que mais acumula pontos para obten o do t tulo ITIL Expert Para fazer o exame V3 Manager s Bridge necess rio participar do treinamento oficial que tem dura o de 4 dias As certifica es Practitioner tamb m pontuam neste novo esquema de qualifica o Cada certifica o Practitioner composta de mais de um processo Clusters ou Combo acumula 3 75 pontos Certifica es Practitioner de um processo acumulam apenas 1 ponto cada uma 2 Os livros da ITIL IT Infrastructure Library A ITIL uma s rie de livros Assim como o nome j sugere uma biblioteca IT Infrastructure Library Esta se o descrever os v rios componentes da biblioteca Os livros oficiais do OGC est o dispon veis para compra nas livrarias de dom nio p blico a utiliza o destas pr ticas na sua empresa entretanto todo o material da ITIL possui direitos de c pia da coroa inglesa Cada um dos livros da ITIL faz parte do framework completo da ITIL A ITIL na verdade uma biblioteca de muitos livros A ITIL define os objetivos e atividades e as entradas e sa das de cada um dos processos encontrados em uma organiza o de TI Entretanto a ITIL n o d uma descri o espec fica de
107. hamento formal junto ao usu rio Pap is O Gerente de Incidente deve e Buscar a efici ncia e efic cia do processo e Produzir informa es gerenciais como relat rios de atendimento e de tipos de incidentes e Gerenciar o trabalho das equipes de suporte de 1 e 2 n veis e Gerenciar os incidentes graves e Desenvolver e manter processo e procedimentos Ainda neste processo h as responsabilidades das equipes de suporte As equipes poder o ser agrupadas em n veis O primeiro n vel de suporte ser feito pela Central de Servi os e inclui registro classifica o escala o resolu o e fechamento dos incidentes O segundo e terceiro n veis de suporte s o respons veis por investiga o diagn stico e recupera o dos incidentes Os grupos de segundo n vel ter o conhecimento t cnico mais profundo sobre o assunto e ser o formados por programadores consultores analistas de neg cio e administradores de rede O grupo de terceiro n vel poder ser formado pelos fornecedores de software ou hardware Obviamente estes n veis podem variar dependendo do tamanho do departamento de TI Service Desk 1 N vel 2 N vel 3 N vel n N vel Detectar e registrar Procedimento e De requisi o de Requisi o De Servi o i d Investigar kmli Diaghosticar Resolvido Solu o Restaura o Investigar Diagnosticar Resolvido Resolvido Solu o Restaura o Solu o Rest
108. i es dos contratos e acordos Como quase tudo terceirizado hoje boa parte dos custos de opera es de TI est relacionada aos contratos com terceiros Todo contrato deve ter uma justificativa e deve gerar valor de alguma forma Se o contrato n o gera valor necess rio descontinu lo Muitas organiza es conseguem economizar muito dinheiro apenas nas revis es de contratos existentes Os objetivos deste processo s o e Obter valor pelo dinheiro em contratos com fornecedores e Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as necessidades do neg cio e com as metas dos Acordos de N vel de Servi o e Acordos de N vel Operacional em conjunto com o Gerenciamento de N vel de Servi o Isto quer dizer que se o provedor de servi o negocia com o cliente que ele vai entregar determinado servi o com 98 de disponibilidade ent o todos os componentes entregues por terceiros devem ter no m nimo 98 de disponibilidade tamb m e Gerenciar rela es com fornecedores e Gerenciar desempenho de fornecedores e Negociar contratos com fornecedores e gerenci los durante seu ciclo de vida e Manter uma pol tica de fornecedores e uma base de dados de fornecedores e contratos SCD Supplier and Contract Database O Banco de Dados e Contratos um reposit rio central onde ficam o cadastro de todos os fornecedores e os contratos relacionados Existem sistemas dispon veis no mercado que desempenham exclusiva
109. i o e seus est gios Os m dulos de Habilidade s o orientados para processos fun es e pap is dentro de uma organiza o de TI Cada curso nestes m dulos possui uma prova de avalia o e s poss vel fazer esta prova participando dos cursos oficiais Para realizar os cursos do n vel intermedi rio pr requisito ter a certifica o ITIL V3 Foundation Cada certifica o realizada relacionada a um m dulo do Ciclo de Vida acumula 3 pontos e a um m dulo de Habilidade acumula 4 pontos 13 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br 3 Gerenciamento Atrav s do Ciclo de Vida Este um curso direcionado para gerentes de servi os abrangendo em seu conte do quest es de Neg cio Mudan a Estrat gica Gerenciamento de Riscos e Avalia o do Projeto de Ciclo de vida O pr requisito o certificado Foundation e mais 30 horas de treinamento creditado Esta certifica o acumula 5 pontos 4 Certifica o ITIL Expert Ao acumular o m nimo de 22 pontos nos m dulos anteriores o profissional recebe este certificado O profissional pode receber 2 pontos da certifica o Foundation e 5 da certifica o mandat ria Gerenciamento Atrav s do Ciclo de Vida Os outros 15 pontos podem obtidos realizando as certifica es dos m dulos do Ciclo de Vida ou de Habilidade O OGC recomenda que a pontua o seja balanceada em 2 cursos de cada r
110. i o entrar em opera o sem causar impactos negativos tanto para a equipe de TI como para a organiza o Na maioria das organiza es de TI que n o tem uma boa gest o de TI muito comum os servi os serem projetados sem haver um bom entendimento dos requisitos do cliente e do desenho adequado da infra estrutura para suportar a demanda do servi o e ap s a implanta o do servi o que se descobrem as falhas e iniciam se as corre es Este tipo de situa o causa grandes impactos negativos como e Gera insatisfa o dos usu rios e Piora a imagem da TI e O tempo e o dinheiro que se gasta para corrigir falhas quando o servi o j foi implantado muito maior comparado s falhas que s o identificadas logo durante a fase de Desenho do Servi o e Cria demanda para a Central de Servi o com chamadas referentes a erros e mau funcionamento do servi o e Perda financeiras para o neg cio Prop sito O prop sito da Opera o de Servi o coordenar e realizar as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servi os em n veis acordados com usu rios e clientes A Opera o de Servi o tamb m respons vel pelo gerenciamento cont nuo da tecnologia que usada para entregar e fornecer suporte aos servi os Processos bem desenhados e implantados ser o de pouco valor se a opera o do dia a dia destes processos n o for bem conduzida controlada e gerenciada Nem melhorias no servi o ser o poss veis
111. i o funcione como servidores rede estrutura de backup etc O departamento de RH n o sabe sobre os todos os componentes necess rios para rodar o servi o apenas quer que o servi o esteja funcionando da forma esperada assim tamb m quando voc compra um produto se voc compra um aparelho de televis o voc n o vai querer saber quais foram os componentes eletr nicos utilizados para que ele funcione voc apenas quer saber quais s o as caracter sticas do aparelho para voc como usu rio final Para entregar valor o servi o tem que funcionar e tem que atender os requisitos acordados com o cliente Um processo de neg cio pode depender de um servi o de TI para existir se o servi o de Ti falha o neg cio tem perdas financeiras com a parada Quando se menciona que o cliente n o quer assumir os riscos quer dizer que ele obt m o servi o de um provedor de servi os de TI porque mais vantajoso para ele Por exemplo a contrata o de um servi o de datacenter remoto poder ser mais vantajosa do que comprar um datacenter local Precisamos entender que mais barato o cliente contratar um servi o de um provedor do que ele criar toda a estrutura pois na contrata o de um provedor o custo da estrutura para ter o servi o compartilhado entre diversos clientes do provedor e ainda por cima o cliente transfere os riscos para o provedor pois este que vai ter que se preocupar com a estrat gia de continuidade do servi o
112. iamento do Cat logo de Servi o Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Seguran a da Informa o Gerenciamento de Fornecedor Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Continuidade do Servi o de TI Gerenciamento de N vel de Servi o O Gerenciamento de N vel de Servi o um dos processos fundamentais no Desenho de Servi o Este processo respons vel por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes e o que o provedor de servi o deve entregar Para isto ele ir negociar acordar e documentar os servi os de TI Este processo dever ser pr ativo para melhorar os n veis de servi os existentes Para isto os n veis devem ser monitorados reportados e revisados O Gerenciamento de N vel de Servi o possibilitar estabelecer acordos entre as partes E com isto as partes estar o cientes de como o servi o ser entregue havendo menos conflito de interesses e entendimento Estabelecer acordos uma forma de gerenciar a expectativa do cliente O cliente saber o que ele poder exigir do provedor visto que isto foi acordado Para o provedor tamb m h ben ficos pois haver um claro entendimento do que ele deve entregar muito importante que o n vel de servi o seja desenhado corretamente para evitar que o servi o seja colocado em opera o com n veis abaixo do requerido Por isto este processo ir depender de informa es que vem dos processos da fase de Estrat gia de Servi
113. iamento do Conhecimento de Servi o SGCS formado por um conjunto de dados em base central Os BDGCs alimentam o SGC o SGC fornece informa es para o SGCS e estas informa es suportam os processos de tomada de decis o Os dados precisam ser transformados em informa es e as informa es n o podem ficar arquivadas elas precisam ser usadas para gerar conhecimento A forma como a organiza o utiliza as informa es gera conhecimento N o h como armazenar este conhecimento pois ele est relacionado a experi ncias e habilidades das pessoas Decis es Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servi o SGCS Sistema de Gerenciamento de Configura o SGC Biblioteca de M dia Definitiva BMD Definitive Media Library DML A Biblioteca de M dia Definitiva BMD uma biblioteca segura na qual vers es autorizadas definitivas de todas as m dias de ICs softwares s o armazenadas e protegidas Ela armazenada c pias mestre de vers es que passaram pela revis o de qualidade e que podem consistir de uma ou mais reas de arquivos separadas de desenvolvimento teste ou reas de produ o Nesta biblioteca h c pias mestre de todos os softwares controlados na organiza o incluindo c pias definitivas de softwares comprados com documentos informa o de licen a de uso e softwares desenvolvidos internamente al m de c pias controladas de documenta o para sistemas que s o armazenadas em f
114. ibu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Introdu o ITIL A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA Central Computing and Telecommunications Agency atual OGC Office of Government Commerce O OGC um rg o do governo brit nico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padr es dentro dos departamentos do governo brit nico buscando otimizar e melhorar os processos internos Acompanhe abaixo a evolu o da ITIL Publicada a ITIL V3 DE S ia n ITIL V1 Lan amento da completa ISO IEC 20000 ITIL consolidada como padr o global de fato ITIL V2 com 9 Livros Pd Criado o itSMF Consolida o como padr o de fato In cio do projeto Primeiros livros Desde o surgimento em 1980 empresas e outras entidades do governo perceberam que as pr ticas sugeridas poderiam tamb m ser aplicadas em seus processos de TI Em 1990 a ITIL acabou se tornando um padr o de fato em todo o mundo e a partir dela houve v rias adapta es de outros fornecedores como a Microsoft IBM e HP Por esta import ncia que a ITIL come ou a ter o governo brit nico transferiu a ITIL para o controle do OGC que o Minist rio de Com rcio do Governo O governo brit nico n o estava interessado em ganhar dinheiro com a ITIL nem mesmo queria se preocupar com treinamentos ou propagar isto mundo a fora Por isso em 1991 foi criada uma comunidade de interesse para
115. ica em alguma mudan a na infra estrutura de Tl e ATI precisa justificar o Retorno sobre o Investimento ROI A TI uma das reas das organiza es que mais consumiu investimentos nos ltimos anos Os projetos de TI s o complexos envolvem tecnologias e isto custa muito dinheiro para as organiza es A quest o que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as organiza es A TI tem que de alguma forma justificar o seu or amento anual e comprovar como cada projeto vai dar retorno para o neg cio E o pessoal de TI tem muita dificuldade em fazer estas justificativas pois existe uma lacuna entre a linguagem de Tle a linguagem usada pelos administradores da organiza o Ambos precisam conversar na mesma l ngua e Com a competitividade do mercado as organiza es v em se pressionadas a reduzir seus custos internos Todas as reas da organiza o s o impactadas inclusive a TI Por isto a TI precisa obter maior efici ncia e efic cia nas suas opera es Ela precisa conseguir executar suas opera es com um or amento anual menor Em resumo temos aqui um desafio de otimizar os recursos e custos das opera es e Como os processos de neg cio de uma organiza o dependem de algum servi o para funcionar chegamos a um ponto em que qualquer parada em um servi o de Tl impacta diretamente o neg cio No caso do servidor que hospeda o site de compras de bilhetes T Este material n o pode ser distribu do 7 Some
116. icamente das seguintes atividades e Planejamento o plano deve incluir escopo conte do da libera o riscos responsabilidades e interessados na libera o Este plano deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudan a O modelo V que apresentamos anteriormente agora ser uma ferramenta ideal para mapear os diferentes n veis de configura o que devem ser constru dos e testados Este modelo deve ser utilizado para fazer o planejamento dos testes e Prepara o para constru o teste e implanta o antes da aprova o acontecer deve haver uma valida o das especifica es do servi o novo ou alterado com o Desenho do Servi o e Libera o e Constru o e teste consiste do gerenciamento de toda a infra estrutura servi o documenta o da libera o compra e teste de ICs e de componentes da libera o compila o do pacote de libera o e estrutura o e controle dos ambientes de teste e Teste de servi o e pilotos testes para verificar se os componentes est o funcionando corretamente se o servi o est pronto para entrar em opera o Um piloto pode ser realizado para verificar se o servi o atende as especifica es e Planejamento e prepara o para a implanta o avalia se a equipe est pronta para a implanta o e Transfer ncia implanta o e retirada faz a transi o do neg cio e a organiza o e Verifica o da implanta o verifica se tudo foi completado conforme o planejado e Sup
117. iness Case Um business case caso de neg cio em portugu s permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de entrega relacionados a um servi o de TI Este documento ir descrever a necessidade da constru o de um novo servi o de TI Dever o ser justificados os custos envolvidos benef cios para o neg cio modelo de servi o que ser adotado an lises financeiras e impacto no neg cio O business case um documento elaborado normalmente pelo pessoal das reas de neg cio Entretanto como a TI j tem habilidade de realizar o levantamento de requisitos acaba sobrando para o pessoal de TI fazer este documento 38 T Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Riscos Risco definido como um resultado incerto como uma oportunidade positiva ou uma amea a negativa Quando um provedor de servi os decide oferecer um novo servi o existem v rios riscos que o cercam Exemplos o fornecedor contratado n o entregar o servi o que faz parte do composto oferecido ao cliente a tecnologia n o suportar uma demanda n o prevista de acessos ao servi o a sala dos servidores ser atingida por um raio uma enchente ou qualquer outro desastre natural Enfim existem diversos riscos que precisam ser identificados e respostas precisam ser elaboradas para que os efeitos destes riscos sejam menores Gerenciar riscos r
118. is o interna pois somente a vis o interna pode levar a focar em sistemas que n o s o importantes para o neg cio Por outro lado s pensar no lado do cliente pode levar o pessoal de TI a prometer o que n o consegue cumprir Os requisitos do neg cio dependem da capacidade da infra estrutura de TI existente Por isto recomenda se que este balanceamento seja equilibrado 97 Estabilidade X agilidade Estabilidade Agilidade PO Os requisitos do neg cio mudam o tempo todo e isto exige mudan as na Tl Se a TI pensa apenas na estabilidade ela se torna lenta para adaptar se s necessidades do neg cio Se ela se torna muito gil n o faz um bom planejamento das mudan as e perde estabilidade Qualidade do servi o X custo do servi o Qualidade Custo PR A Opera o de Servi o precisa oferecer servi os dentro dos n veis acordados Os clientes est o o tempo todo pressionando para que a qualidade dos servi os aumente mas n o se consegue oferecer alta qualidade com baixo custo Ent o a TI precisa fazer o uso de recursos no n vel timo Reativo X pr ativo Reativo Pr ativo PR Uma TI reativa s faz alguma coisa quando h uma press o externa Ou seja s desenvolve uma aplica o quando o neg cio pede Uma TI pr ativa est sempre buscando oportunidades ou melhorias nos servi os A pr atividade vista como positiva entretanto se a TI for muito pr ativa ela pode se tornar muito c
119. iza o Este comit pode ter uma agenda de reuni o fixa semanal para tratar todas as mudan as futuras e em andamento Este comit pode incluir representantes importantes como Clientes Usu rios finais Desenvolvedores de aplica o Especialistas no assunto Representantes da Central de Servi os Equipe de produ o Representantes do fornecedor 86 Atividades do processo De forma geral o Gerenciamento de Mudan a inclui as seguintes atividades Planejamento e controle de mudan as Agendamento de mudan a e libera o Comunica es com clientes e equipes internas Decis o de fazer a mudan a e autoriza o de mudan a Assegurar que existam planos de remedia o caso as mudan as falhem Mensura o e controle do processo Cria o de relat rios do processo Entendimento do impacto da mudan a Aperfei oamento cont nuo do processo O diagrama abaixo apresenta as atividades t picas para gerenciar uma mudan a gt Q Q Proposta de O Corenciamento Pronta para avalia o a de Mudan a Analisa e avalia a D mudanca O Pronta para decis o Ordens de e Trabalho Tm Autoriza proposta Autoriza a mudan a bech Es de mudanca Autoridade de Mudanca Autorizada Q Planeja atualiza es ff vi Gerenciamento Agendad Ordens de O de Mudanca dentes Trabalho 5 Coordena a O Gerenciamento Implantada 2 de Mudan a l cc N Revisa e fecha lt e Avalia o o reaistro de m
120. l op o de recupera o a ser usada feita pelo neg cio como parte do Acordo de N vel de Servi o O pre o geralmente um fator na sele o da op o apropriada de recupera o Por exemplo em um banco inadmiss vel que o internet bank fique fora do ar por algumas horas durante o per odo comercial devido a problemas no datacenter principal Se isto de fato acontecer a imagem do banco ser afetada ele pode perder clientes e credibilidade Por isto a TI de uma institui o banc ria precisa de um plano de continuidade com op o de recupera o praticamente imediata Se o datacenter principal deixar de operar o sistema backup deve entrar no ar imediatamente Este um tipo de recupera o que custa caro para o neg cio mas essencial para a sobreviv ncia da organiza o A meta deste processo dar suporte aos processos do Gerenciamento da Continuidade do Neg cio assegurando que os requisitos t cnicos de servi os e de estrutura de TI incluindo sistemas redes aplicativos telecomunica es ambientes suporte t cnico e inclusive Central de Servi o possam ser reiniciados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas Os objetivos deste processo s o e Manter um conjunto de planos de continuidade de servi os de TI e planos de recupera o que d em suporte ao planejamento geral de continuidade da organiza o e Completar revis es regulares de an lise de impacto do neg cio para assegurar que todos os pl
121. lacionamento com cliente que a empresa n o precisa instalar na sua infra estrutura local ela paga pelo uso do servi o no site da Salesforceo uma forma bastante interessante de reduzir custos em sistemas que n o s o cr ticos para o neg cio Organiza es que fornecem com base na expertise de processos e neg cio Esta a ultima tend ncia em terceiriza o Muitos dos servi os terceirizados referem se cria o de dados mas existem outros que se referem interpreta o dos dados para a tomada de decis o Neste Ultimo caso normalmente as empresas t m habilidades internas para tratar os dados e transform los em informa o estrat gica Mas para isto necess rio ter pessoas com compet ncias de alto n vel e isto exige muito investimento da empresa em treinamento Ent o o que est aparecendo no mercado s o fornecedores que t m expertise em determinado processo de neg cio e assumem este investimento em capacita o No Brasil n o temos muitos exemplos deste tipo de contrata o mas a ndia j est preparada afinal l que est o os maiores fornecedores de Outsorcing do mundo 57 Este material n o pode ser distribu do CHEN Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES T I cxames www tiexames com br Version 1 0 Processos no Desenho de Servi o Vamos agora introduzir os processos que s o cobertos nesta fase do ciclo de vida Gerenciamento de N vel de Servi o Gerenc
122. linhadas com os ANSs estabelecidos com cliente e Agendar revis es de desempenho dos servi os e Estabelecer iniciativas de melhorias e relat rios de progresso e Revisar acordos internos e externos e Desenvolver relacionamento e comunica o com stakeholders clientes e usu rios chave o Definir e acordar resolu es para as reclama es e Medir registrar e analisar a melhoria de satisfa o do cliente 59 Gerenciamento do Cat logo de Servi o O prop sito do Gerenciamento do Cat logo de Servi o proporcionar um nico local de informa es consistentes sobre todos os servi os acordados e assegurar que ele esteja amplamente dispon vel para quem tem autoriza o para acess lo A meta assegurar que o cat logo de servi o seja produzido e mantido e que contenha informa es corretas sobre os servi os operacionais e sobre aqueles sendo preparados para rodar operacionalmente A informa o contida no cat logo de servi o precisa estar correta e refletir detalhes status interfaces e depend ncias atuais de todos os servi os que est o em opera es ou sendo preparados para ir para o ambiente de produ o O cat logo de servi o est inserido dentro do Portfolio de Servi o como sendo parte dele Entretanto este documento bem mais estruturado e tem todas as informa es detalhadas dos servi os O Gerenciamento de Portfolio de Servi o apenas gerencia o portfolio tomando decis es sobre quais servi os devem
123. mente este tipo fun o Com um sistema poss vel facilitar o registro pesquisa e acompanhamento das vig ncias de contratos 68 O Banco de Dados e Contratos Supplier and Contracts Database SCD deve ser implantado conforme a ilustra o abaixo em conjunto com pap is e responsabilidades Estrat gia e pol tica para fornecedor Banco de Dados de Fornecedores e Contratos 21D 0 Sugere se que os fornecedores sejam classificados conforme a sua avalia o de risco e impacto e de valor e import ncia gt Fornecedores estrat gicos que envolvem troca de informa o confidencial ou estrat gica gt Fornecedores t ticos que envolvem atividades comerciais significativas gt Fornecedores operacionais que fornecem servi os ou produtos operacionais gt Fornecedores de commodity fornecedores de papel cartuchos de tinta etc E Alto Fornecedores Fornecedores 5 Operacionais Estrat gicos a D r SS M dio E Fornecedores S T ticos e p Fornecedores S S Fornecedores Commodity Operacionais Baixo Balxo M cho Alto Risco amp Impacto O Gerenciamento de Fornecedor ser baseado na classifica o de fornecedores Por exemplo um fornecedor estrat gico gerenciado por algu m da alta dire o J um fornecedor operacional pode ser por algu m em fun o de menor escal o Cada fornecedor precisa de um tratamento diferenciado conforme sua import ncia 69 Papel Gerente de Forne
124. mpacto n o afetar o neg cio durante o hor rio comercial Se s 19 00h o sistema de faturamento da empresa parou um incidente de alto impacto entretanto somente no pr ximo dia s 08 00h ele dever retornar ao 96 seu estado operacional Se no mesmo per odo o sistema de produ o da f brica que funciona 24 horas parar o incidente ter uma urg ncia maior IMPACTO Urg ncia Impacto criticidade para o neg cio Urg ncia velocidade A prioridade serve para categorizar incidentes problemas e mudan as Por exemplo no ANS SLA pode estar descrito que incidentes com prioridade 2 precisam ser resolvidos em at 8 horas teis Papel da Comunica o A comunica o entre as equipes de TI departamentos usu rios clientes tem um papel muito na Opera o de Servi o Deve haver uma pol tica de comunica o em cada time ou departamento e para cada processo de opera o Esta comunica o pode ser formal e n o precisa ser complexa Os canais de comunica o estabelecidos apropriadamente podem ajudar prevenir ou mitigar problemas internos Tipos de comunica o que podem ser utilizados reuni es e mail SMS Pagers Telefone documentos Princ pios chave O pessoal que est envolvido na Opera o de Servi o ter que lidar com alguns conflitos Eles ter o que balancear algumas prioridades Vis o interna X vis o externa do neg cio Interno Cliente PR O pessoal de TI n o pode ter apenas a v
125. n A partir de 2009 ser o oferecidos somente os exames Foundation da ITIL V3 J as certifica es Practioner e ITIL Manager ser o oferecidas at o final de 2009 importante esclarecer que quem deseja fazer o exame na vers o ITIL V2 n o perder seu certificado ele ir continuar valendo mesmo ap s 2008 Como o EXIN j anunciava no passado as certifica es ITIL valem para a vida toda O esquema de certifica o na ITIL V2 composto de 3 n veis e Certificado Foundation em Gerenciamento de Servi os de TI e Certificado Practitioner em Gerenciamento de Servi os de TI e Certificado Manager em Gerenciamento de Servi os de TI A figura abaixo apresenta como est estruturado o esquema de certifica es para os profissionais na ITIL V2 ITIL V2 Practitioner Release amp Control ITIL V2 Practitioner Support amp Restore ITIL V2 Manager ITIL V2 Practitioner Agree amp Define ITIL V2 Practitioner Plan amp Improve ITIL V2 Foundation 11 T Este material n o pode ser distribu do r Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br Para obter a certifica o Foundation n o necess rio participar de um curso oficial nem mesmo comprovar experi ncia na rea importante que o candidato j atue na rea de servi os de TI pois isto facilita os estudos Com o apoio de livros e simulados poss vel obter a certifica o de maneira f cil A prova composta por
126. nda ele deve assegurar que os recursos de TI dispon veis sejam compat veis com a demanda do neg cio tanto no presente como no futuro O Gerenciamento da Capacidade est continuamente tentando alcan ar a combina o de custo efetivo com os recursos de TI Veja abaixo o fluxo cont nuo deste processo Relat rios de capacidade e desempenho Plano de capacidade O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido nos tr s sub processos listados abaixo Este sub processo tem foco no longo prazo Ele respons vel por assegurar que os requisitos futuros do neg cio sejam levados em considera o e que estejam sendo planejados e implantados quando necess rio respons vel por assegurar que a performance de todos os servi os de TI atuais estejam dentro dos par metros definidos nos ANSs respons vel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra estrutura Este processo tem foco mais t cnico inclui monitora o an lise execu o e produ o de relat rio sobre a utiliza o de cada componente Otimiza a utiliza o dos recursos atuais de hardware e software Papel Gerente de Capacidade As principais responsabilidades do Gerente de Capacidade s o e Garantir uma capacidade de TI adequada Para isto ele dever entender os requisitos de capacidade fazer o dimensionamento de novos servi os e sistemas e produzir um plano de capacidade e Alinhar capacidade e demanda de form
127. ndo alcan ados Assegurar que os m todos de Gerenciamento da Qualidade suportem as atividades de melhoria continua 120 Mensura o e Melhoria A mensura o e an lise crucial para a MSC Atrav s da mensura o poss vel identificar quais servi os s o lucrativos e quais servi os podem ser melhores Temos que ter me mente que Voc n o pode gerenciar o que voc n o pode controlar Voc n o pode controlar o que voc n o pode medir Voc n o pode medir o que voc n o pode definir Servi os e processos precisam ser implantados com gt Metas e objetivos claros gt Mensura o definida de forma clara Desta forma poss vel monitorar medir e aperfei oar processos e servi os Ciclo para a implanta o da MSC Um servi o criado por um n mero de atividades que s o agrupadas em processos A qualidade destas atividades e processos determina a qualidade de um determinado servi o A MSC utiliza o PDCA para aperfei oar continuamente a qualidade dos servi os e tamb m a pr pria implanta o do MSC Requisitos Resultados do neg cio Responsabilidade do neg cio da Dire o INE Satisfa o Requisi o q R do cliente E PLANEJAR novo servi o E MSC Processos eficientes e eficazes Medidas para servi os e e AGIR FAZER Modificar a MSC Implantar a MSC Requisitos Novos externos Servi os alterados VERFICAR Requisitos Monitorar medir e de seguran a Melhor
128. no M dulo 1 apenas este m dulo liberado para resolver o incidente n o sendo necess rio fazer uma vers o completa incluindo outros m dulos na libera o Infra estrutura 83 O Modelo V de Servi o O Modelo V serve como uma ferramenta para mapear os diferentes n veis de configura o que precisam ser constru dos e testados O lado esquerdo do V neste exemplo come a com as especifica es do servi o e termina com o Desenho de Servi o detalhado No lado direito o V reflete as atividades de teste o que significa que cada especifica o precisa ser validada antes de avan ar para a pr xima etapa Define Plano Crit rio de Revis o de Servi o Valida Servi o requisitos e rs rs ps Ps Ps rs rs rs rs rs rs rs rs rb Wiere do cliente neg cio Contrato Pacote de Servi o Contratos Define Plano Crit rio de Aceite Teste de aceite requisitos E EE EE EES de servi o do servi o RNS Rascunho Define solu o Plano Crit rio Operacional Teste de aceite do servi o ati o La operacional Modelo de Servi o Planos de Capacidade e Recursos Desenha libera o AY Teste de pacote do servi o Plano Crit rio de Test de Libera o gt de libera o Desenvolve Teste de solu o componente do servi o CEECEE Constr i e testa componente de servi o Este um conceito j utilizado h muito tempo na rea de teste de software e que s agora foi incorporado para a vali
129. nt Commerce IT Infrastructure Library uma marca registrada pela CCTA que agora faz parte do OGC itSMF uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd Direitos de c pia Este material oferecido aos alunos da TIEXAMES e n o pode ser utilizado por nenhuma outra empresa de treinamento ou ser redistribu do de qualquer outra forma Se voc identificar que este material est sendo utilizado por outra empresa ou est sendo distribu do em outro site denuncie para n s Vers o 1 3 release em 26 09 2008 Este material n o pode ser distribu do 7 Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES T I exames www Hexames Com br Sum rio 1 INTRODU O BE 4 INTRODU O AO CEN RIO nisi ceciea ce ea serena nana na arara e area re arena rena rrenan ra nana 4 TINTRODUCAC SEN RBE T SOBRE AS BOAS PR TICAS noiooenee nene nnene reiterar rare een eae EEEE PERAE EEEE EEEE aereas rear 8 ORGANIZA ES ENVOLVIDAS COMA I IL arraia Dan 9 CERTIFICA ES PARA PROFISSIONAIS NAITIL MI 11 NOVO ESQUEMA DE OUALIEICACAODATIIIV rara 12 2 OS LIVROS DA ITIL IT INFRASTRUCTURE LIBRARY e eeeserererenao 15 3 GERENCIAMENTO DE SERVI OS DE TI COM UMA PRATICA derar iennenennnnrerennn 19 O QUE EUMSERVICO ENNEN RENE AAA eg 19 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE SERVI OS DE II 19 ATIVOS DE SERVICOS aaa ideas SPEA CDU SA Sa SS aa SOR aaa EEN RAE TE EAErEE SEISA 20 CRIANDO VALOR PARA OS SERVI OS trens aa aan
130. nte poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br automaticamente os clientes n o poder o efetuar suas compras e consequentemente v o procurar outra companhia a rea A TI tornou se um risco operacional para a organiza o Ela precisa ser flex vel o suficiente para atender as novas demandas dos neg cios e ao mesmo tempo ela precisa criar um ambiente de Tl est vel N s temos aqui um grande desafio que aumentar a disponibilidade dos servi os de TI e Como todas as informa es da organiza o est o armazenadas em sistemas servidores e bancos de dados qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as opera es de TI A seguran a da informa o algo cr tico para as organiza es Leis como a Sarbanes Oxley normas do Banco Central entre outras impactam diretamente a TI da organiza o Com isto as opera es de TI t m que oferecer o menor risco poss vel seguran a e conformidade com todas estas leis e regulamentos Em virtude deste cen rio onde a TI aparece com grande import ncia para o neg cio da empresa buscando por otimiza o de seus processos e redu o de custos e riscos v rios frameworks de processos e boas pr ticas foram criados A figura abaixo mostra a evolu o destes frameworks e seus n veis de maturidade em termos de Gerenciamento de Servi os Maturidade do Gerenciamento de TI ITIL v 3 ISO 20 000 BS 15000 ITIL v 2 HP ITSM ITIL IBM ISMA Idade Es
131. ntes e repet veis como parte da qualidade do servi o a ITIL tem sempre enfatizado a import ncia de melhorias cont nuas Focando nos elementos do processo envolvidos na identifica o e na introdu o de melhorias do Gerenciamento de Servi o tamb m lida com assuntos sobre a retirada de servi o ou aposentadoria de servi o Melhoria de Servi o Continuada Desenho de Servi o Opera o De Servi o Estrat gia de Servi o Transi o de Servi o RS Prop sito Esta rea tem por objetivo proporcionar um guia pr tico para avaliar e melhorar a qualidade de servi os e melhoria geral do ciclo do Gerenciamento de Servi o de TI e seus processos subjacentes em tr s n veis dentro da organiza o e O bom funcionamento do Gerenciamento de Servi o de TI como um todo e O cont nuo alinhamento do portfolio de servi os de TI com as necessidades atuais e futuras do neg cio e A maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos do neg cio em um modelo de ciclo de vida de servi o cont nuo A melhoria de servi o deve focar em aumentar a efici ncia maximizar a efetividade e otimizar o custo dos servi os e processos subjacentes ao Gerenciamento de Servi o de TI A nica maneira de fazer isso assegurar que as oportunidades sejam identificadas durante todo o ciclo de vida do servi o A Melhoria de Servi o Continuada MSC um livro separado na ITIL V3 mas n
132. o o espa o da conta de e mail est prestes a estourar e automaticamente faz se um ajuste via sistema Se for exce o como por exemplo o servi o ficar fora do ar ou tempo de transa o exceder o limite registra se um incidente Dependendo da situa o pode haver o envolvimento do Gerenciamento de Problema para diagnosticar a causa raiz e do Gerenciamento de Mudan a caso uma mudan a corretiva seja necess ria Nas a es de revis o verifica se se os eventos foram tratados corretamente Ap s fecha se o registro do evento Pap is N o necess rio ter um Gerente de Evento pois muitas atividades s o delegadas s fun es de TI como Central de Servi o e Gerenciamento de Opera es Central de Servi o gt Comunica as informa es para quem for necess rio gt Investiga e resolve eventos escala para o grupo de opera es apropriado Desenho de Servi o gt Classifica e define mecanismos de correla es e auto respostas Transi o de Servi o gt Assegura o funcionamento apropriado Opera o de Servi o gt Executa o Gerenciamento de Eventos para os sistemas que est o sob os seus controles Gerenciamento de Aplica es e T cnico gt S o envolvidos em eventos relacionados Cumprimento de Requisi o Request Fulfillment O termo cumprimento de requisi o usado como uma descri o gen rica para muitos tipos vari veis de demandas colocadas sobre o departamento de TI por seus usu rios
133. o por alunos do site TIEXAMES T I cxames www tiexames com br Version 1 0 Gerenciamento de Portfolio de Servi os O Portfolio de Servi os descreve os servi os de um provedor em termos de valor para o neg cio Ele define as necessidades do neg cio e as solu es do provedor para estas necessidades Este processo tem a habilidade de comparar os servi os do provedor com base na sua descri o e no seu valor com os servi os fornecidos por um outro provedor Esta uma forma de analisar a competitividade de servi os entre v rios provedores verificar pontos fracos e fortes Este processo fornece informa es sobre todos os servi os atrav s do ciclo de vida Este um processo que ajuda na Governan a de TI que diz o que a TI est fazendo Saberemos o que est na fila para desenvolver funil de servi o o que est em opera o cat logo de servi o o que deve ser aposentado ou j foi retirado do portfolio Portfolio de Servi o Cat logo de Servi o Funil de Servi o Necessidades dos clientes Desenho de Servi o Opera o de Servi o Transi o de Servi o A figura acima ilustra os servi os nos seus diferentes est gios do servi o N s vamos ver na fase de Desenho de Servi o a exist ncia de um processo chamado de Cat logo de Servi o N o fa a confus o com este processo O Gerenciamento de Cat logo de Servi o quem de fato vai criar e manter o documento Cat logo
134. o que precise ser controlado e que pode ser automatizado Isto inclui Itens de configura o Alguns ser o inclu dos porque precisam ter uma boa estabilidade como por exemplo um switch em uma rede que deve permanecer sempre ligado as ferramentas do Gerenciamento de Evento confirmam isto realizando pings de respostas Alguns itens de configura o ser o inclu dos porque o seu status deve mudar constantemente e o Gerenciamento de Evento pode ser usado para automatizar esta opera o como por exemplo a atualiza o de um servidor de arquivos Condi es do ambiente por exemplo detec o de fuma a Monitoramento de licenciamento de software para assegurar que a pol tica de licenciamento esteja sendo seguida Atividade normal por exemplo monitorar o uso de um aplicativo ou o desempenho de um servidor Existem muitos tipos diferentes de eventos tais como Eventos que indicam uma opera o normal Ou seja indicam que o servi o est funcionando Eventos que indicam uma opera o anormal Por exemplo o usu rio tentou entrar na aplica o e n o conseguiu ent o um log registrado com esta informa o Eventos que sinalizam uma opera o n o usual mas que n o excepcional Eles fornecem uma indica o de que a situa o requer um pouco mais de supervis o Por exemplo a mem ria do servi o est 5 acima do n vel mais alto aceit vel 102 Os eventos podem ser classificados como Informativo Info
135. o servi o Faz o contato com os propriet rios do processo Presta contas ao Diretor de TI Matriz RACI A matriz RACI um jeito formal de estabelecer os pap is para participantes envolvidos em determinadas atividades ou processos Nesta matriz s o especificados os seguintes pap is Responsible aqueles que s o respons veis pela tarefa S o as pessoas que v o dizer o que est o fazendo Accountable aqueles que prestam contas Haver somente uma pessoa que a propriet ria do processo ou atividade Deve haver apenas uma pessoa propriet ria Consulted aqueles que s o consultados S o pessoas que devem ser consultadas na necessidade de compartilhar informa o informed aqueles que s o informados durante o progresso Este um conceito que j era usado no framework do COBIT l voc encontra uma matriz RACI para cada processo Agora este conceito tamb m recomendado como boa pr tica pela ITIL A matriz RACI uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na defini o de processos Sempre que vamos definir um processo em uma organiza o definir os envolvidos uma das primeiras etapas Exemplo de Matriz RACI Diretor de TI Gerente de Gerente de Gerente de N vel de Problema Seguran a Servi o Atividade 1 Atividade 3 Atividade 4 DAR E Anda A R dc SSES ESCH ESCH SSES SSES ES ESCH SSC Adotando esta matriz fica claro na organiza o quem
136. on Baseline a configura o aprovada de um servi o produto ou infra estrutura 89 Instant neo Snapshot uma c pia do estado atual de um IC ou ambiente As ferramentas de discovery invent rio conseguem armazenar qual era a configura o de um determinado IC antes de determinada altera o Pap is Existem v rios papeis neste processo Gerente de Ativos de Servi o Service Asset Manager trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com o Gerente de Servi o de TI avalia o Gerenciamento de Ativo existente e acorda o escopo dos processos de Gerenciamento de Ativo define o que ser ou n o ser controlado pelo processo Gerente de Configura o Configuration Manager trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com o Gerente de Servi o de TI avalia os Sistemas de Gerenciamento de Servi o SGS e acorda o escopo dos processos de Gerenciamento da Configura o Analista de Configura o Configuration Analyst elabora uma proposta de escopo para os processos de Gerenciamento da Configura o e Ativos de Servi o treina os especialistas nestes processos e fornece suporte para a cria o de planos de Gerenciamento da Configura o e Ativos Bibliotec rio de Configura o Configuration Librarian o guardi o de todas as c pias mestre de itens de configura o software ativos e documenta o registradas com o Gerenciamento da Configura o e Ativos Administrador de Ferrament
137. ordado de servi o mas sim uma maneira de contemplar as necessidades do cliente Requisi es de servi o s o tratadas pelo processo de Cumprimento de Requisi o Conceitos b sicos Elementos que devem ser tratados no Gerenciamento de Incidente Incidentes Limites Modelos Graves de Tempo de Incidente Major Incidents e Limites de Tempo acorda os limites de tempo para todas as etapas na resolu o de incidentes e usa as metas do Acordo de N vel de Servi o e de contratos com fornecedores para que os incidentes sejam resolvidos dentro de tempo h bil sem infringir o Acordo de N vel de Servi o com os clientes e Modelos de Incidente serve para determinar os passos que s o necess rios para executar o processo corretamente Ou seja processar certos tipos de incidentes que s o comuns Desta forma os incidentes podem ser resolvidos dentro dos prazos acordados e Incidentes Graves recomenda se que exista um procedimento em separado para tratar incidentes graves pois eles precisam ser resolvidos com urg ncia 99 Atividades O processo de Gerenciamento de Incidente consiste dos seguintes passos Gerenciamento Interface Chamada E mail de Evento web telef nica Identifica o Categoriza o Sim Cumprimento Requisi o de Requisi o Procedimento de incidente Sim grave Diagn stico inicial Necess rio Escala para escalar 1 e 2 n veis funcionais Investiga o e diagn stico Resolu o e rec
138. orma de bens e servi os Os recursos s o necess rios para a produ o de um bem ou fornecimento de um servi o As habilidades s o 20 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br usadas para transformar os recursos As habilidades representam a capacidade da organiza o em coordenar os recursos para produzir valor Vejamos algumas combina es destes elementos Falta de Recursos Servi o Pobre Servi o Pobre Falta de Recursos Servi o Pobre O ideal que a organiza o tenha recursos suficientes e boas habilidades para gerenciar estes recursos Como j foi falado anteriormente preciso transformar estes ativos em ativos estrat gicos Fazer com que eles gerem valor para a organiza o sen o o provedor de Tl vai ser apenas uma op o podendo ser facilmente trocado por um concorrente Criando valor para os servi os Para criar valor para os servi os precisamos unir duas perspectivas utilidade e garantia Utilidade o que o cliente quer O servi o deve estar adequado para o seu prop sito Utilidade caracteriza o que o servi o faz Garantia o como o cliente quer receber O servi o deve estar adequado para o uso A garantia est relacionada a como o servi o feito Como n o podemos estocar servi os precisamos nos preocupar com v rios detalhes como por exemplo a disponibilidade do servi o Garantia
139. ormato eletr nico Fazendo um comparativo entre o BDGC e a BMD 81 e O BDGC armazena os registros l gicos dos ICs e No BDGC podem ser registrados todos os softwares que existem na organiza o como sendo ICs e A c pia f sica arquivo de instala o do software armazenada na BMD e A BMD pode ser um arm rio onde se guardam as m dias ou pode ser um servidor de arquivos Informa es sobre ICS d eletr nicos Registro de libera o Mudan a de Servi o Service Change o termo utilizado para designar uma mudan a em um servi o existente ou uma introdu o de novo servi o no ambiente de produ o E a adi o modifica o ou remo o de um servi o suportado ou de um componente de servi o Tipo de Mudan as Change Types As mudan as podem ser categorizadas como e Mudan a Padr o Standard Change uma mudan a em um servi o ou infra estrutura que pr autorizada pelo Gerenciamento de Mudan a Um procedimento foi aceito e estabelecido para fornecer um requerimento de Mudan a de Servi o tudo aquilo que acaba virando rotina para o que se cria um script de procedimento que a pr pria Central de Servi os poder executar e Mudan a Normal Normal Change levantada a partir de um iniciador pode ser uma pessoa ou organiza o que requer uma mudan a Este tipo de mudan a precisa ser autorizada e planejada antes de ser executada e Mudan a Emergencial a que pre
140. orte para o per odo de funcionamento experimental early life support entende se que o pessoal de libera o dever oferecer um suporte extra ap s a implanta o Como o pessoal que participou da implanta o tem mais conhecimento t cnico sobre o servi o e j conhece os poss veis erros recomenda se que eles fiquem monitorando os primeiros incidentes assistindo a Central de Servi os no in cio das opera es Pap is O Gerente de Libera o e Implanta o respons vel por planejamento desenho constru o configura o e teste de todos os softwares e hardwares para criar o pacote de libera o para a entrega de mudan as nos servi os O Gerente de Empacotamento e Constru o de Libera o tem a responsabilidade de estabelecer a configura o final da libera o por exemplo conhecimento informa o hardware software e infra estrutura Constr i o pacote de libera o final para a entrega e testa a entrega final atrav s de testes independentes A Equipe de Implanta o tem a responsabilidade de lidar com a entrega f sica da implanta o do servi o Coordena a documenta o da libera o e comunica es incluindo treinamento para os usu rios Planeja a implanta o em conjunto com o Gerenciamento de Mudan a e o Gerenciamento do Conhecimento 93 Este material n o pode ser distribu do EN Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES T I cxames www tiexames com br 8 Opera o d
141. os problemas e Os departamentos n o se comunicam e Cada gerente quer ser rei em seu feudo H uma competi o muito grande por poder h conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos e Quando o cliente precisa de uma solu o demora se muito para se dar uma resposta Muitas vezes a solu o depende de v rias pessoas que est o em departamentos diferentes mas pelo fato que elas terem que cumprir metas estabelecidas pelos seus gerentes o problema do cliente colocado como prioridade secund ria Quando se implementam os processos de Gerenciamento de Servi os na organiza o teremos uma TI focada em atender as necessidades dos clientes S o estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos Com isto a comunica o entre os departamentos melhora e eliminam se os conflitos de interesses entre os departamentos A ITIL ajuda a criar uma Tl com miss o de ser um provedor de servi os aos clientes e n o meramente uma rea que desenvolve tecnologia Conceito de Fun es Fun o pode ser um time ou grupo de pessoas e ferramentas usadas para realizar um ou mais processos ou atividades Um bom exemplo de uma fun o a Central de Servi os que composta por um n mero de atendentes de suporte A Central de Servi os faz parte do processo de Gerenciamento de Incidentes As fun es tamb m podem ser vistas como sendo reas ou departamentos internos da TI Na ITIL V3 vamos apresentar algumas fun
142. para o atendimento Tecnologias de suporte central telef nica software para registro de chamadas acesso remoto etc Procedimentos e scripts para atendimento Para esta fun o h os seguintes papeis Gerente da Central de Servi os gerencia todas as atividades da Central de Servi os Atua como ponto de escala o para os supervisores Reporta se ao Gerente S nior em quest es onde h um impacto significativo no neg cio Participa das reuni es do comit consultivo de mudan as Supervisor da Central de Servi os gerencia os grupos de atendimento Atua como um ponto de escala o quando os atendentes n o conseguem resolver as chamadas Analista de Suporte fornece o primeiro n vel de suporte atendendo chamadas telef nicas lidando com incidentes e requisi es de servi o 114 Gerenciamento T cnico a fun o respons vel por fornecer habilidades t cnicas para o suporte de servi os de Tle para o Gerenciamento da Infra estrutura de TI O Gerenciamento T cnico define os pap is dos grupos de suporte e tamb m as ferramentas processos e procedimentos necess rios Esta fun o ir desempenhar um papel importante nos desenho teste libera o e aperfei oamento dos servi os de Tl Esta fun o tem como objetivos ajudar a planejar implantar e manter uma infra estrutura est vel para suportar os processos de neg cio da organiza o atrav s de gt Topologias bem desenhadas com redund ncia e custo ef
143. perfei oar e corrigir os servi os A MSC identifica muitas oportunidades para melhoria Entretanto as organiza es n o podem querer implantar todas elas Com base nas metas objetivos e tipos de lacunas no servi o uma organiza o precisa priorizar as atividades de melhoria 125 Pap is Existem muitos pap is envolvidos na MSC Respons vel pelo sucesso de todas as atividades de melhoria Desenha e supervisiona toda a abordagem de MSC Gerencia o desenvolvimento implanta o avalia o e Gerenciamento Operacional de produtos e servi os novos ou existentes Trabalha em conjunto com o Gerente de N vel de Servi o Revisa e analisa dados e determina o cumprimento de metas de ponj a ponta e tend ncias Desenha entrega e mant m a estrat gia de Gerenciamento do Conhecimento processos e procedimentos Respons vel pela qualidade dos processos Supervisiona o gerenciamento e aperfei oamento dos processos Importante Recomenda se utilizar uma matriz RACI para mapear os pap is definidos neste processo e atividades endere adas equipe Elabora o de Relat rios Service Reporting O processo de elabora o de relat rios respons vel pela gera o e fornecimento de relat rios sobre os resultados alcan ados e o desenvolvimentos nos n veis de servi o E necess rio que layout conte do e frequ ncia dos relat rios sejam acordados com o neg cio Atividades Coletar dados Processar os dados
144. podem ser avaliados em termos de compatibilidade com as normas BS 15000 ou ISO 20000 criada em dezembro de 2005 que s o padr es de Gerenciamento de Servi os de TI Entretanto ferramentas e pessoas n o podem ser certificadas em ISO 20000 A ISO 20000 voltada para empresas prestadoras de servi os que t m como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as pr ticas sugeridas O padr o ISO substitui o padr o BS 15000 Uma organiza o que adota as pr ticas da ITIL ter mais facilidade em conseguir a certifica o ISO 20000 A ITIL explica como devem ser os processos e a ISO 20000 tem os requisitos obrigat rios que especificam o que a empresa deve cumprir para que ela tenha um sistema de Gerenciamento de Servi os de Tl R107 10 20000 TI Infrastructure Library ITIL Implanta o do Gerenciamento de Servi os de TI na organiza o A figura acima apresenta a rela o entre a ISO 20000 e a ITIL No Brasil j temos hoje 4 empresas que s o certificadas em ISO 20000 Acredita se que esta norma ainda ter muitas empresas certificadas no pa s A partir do momento em que o governo come ar a colocar este requisito em suas licita es muitas empresas v o come ar a se preocupar com esta certifica o As organiza es ainda n o est o preparadas para a ISO 20000 falta muito at chegar l pois muitas empresas est o no est gio de conhecer o que esta tal de ITIL T Este material n o pode ser distr
145. r haver um grupo para cada aplica o 116 Gerenciamento de Opera es de Tl O Gerenciamento de Opera es de TI pode ser definido como a fun o respons vel pela gest o cont nua e manuten o de uma infra estrutura de TI de uma organiza o para assegurar a entrega do n vel acordado de servi o de TI ao neg cio Objetivos desta fun o e Manter o status quo para atingir a estabilidade dos processos e atividades cotidianas da organiza o e Propor melhorias para alcan ar um servi o melhorado a um custo reduzido enquanto mant m a estabilidade e Uso de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver qualquer falha que ocorra na opera o de TI O Gerenciamento de Opera es de TI consiste de duas sub fun es o Controle de Opera es de TI e o Gerenciamento das Instala es Controle de Opera es IT Operations Control composto por uma equipe de operadores que garante execu o e monitoramento das atividades operacionais e eventos na infra estrutura gt Gerenciamento de console gt Agendamento de jobs gt Backup e restaura o gt Impress o Gerenciamento das Instala es Facilities Management Gerencia a parte f sica do ambiente de TI gt Data centers gt Sites de recovery gt Contratos de data centers terceirizados gt Consolida o 117 Gerenciamento de Aplica o X Desenvolvimento importante esclarecer que a ITIL n o fornece um modelo de boas pr tic
146. r um reposit rio de documentos de onde se obter todas as informa es dos servi os e seus status no ciclo de vida J existem empresas que est o desenvolvendo softwares espec ficos para a gest o de Portfolio de Servi o mas eles ainda n o est o dispon veis no mercado Este um conceito novo que foi inclu do na ITIL V3 por isto ainda n o h softwares dispon veis Cat logo de servi o O cat logo de servi o um documento parte que vis vel para os clientes Ele consiste de servi os que est o presentes na fase de opera es de servi os e daqueles que est o aprovados para rapidamente serem oferecidos a um cliente em prospec o comum o provedor ter um novo servi o ele j ter sido testado mas ainda n o usado Este servi o est no status Liberado e est dispon vel para ser contratado por algum cliente Sendo assim o Cat logo de servi o uma proje o virtual das habilidades atuais e presentes do provedor de servi o Podemos ver o cat logo de servi o como se fosse um menu de um restaurante Quando voc vai jantar em um restaurante a primeira coisa que o gar om faz lhe apresentar o card pio que o 36 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXIMES www tiexames com br card pio de pratos que o chef pode fazer Voc poder solicitar ao gar om somente o que est no card pio Em TI a mesma analogia se aplica o ca
147. receber registrar e alocar prioridades para todas as RDMs e rejeitar qualquer mudan a que seja totalmente impratic vel Preparar a agenda de mudan as que ser o discutidas no comit consultivo de mudan as Decidir quais pessoas devem participar das reuni es do comit consultivo de mudan as Presidir as reuni es do comit consultivo de mudan as Enviar as agendas de mudan as para a Central de servi os Relacionar se com as partes para coordenar constru o teste e implanta o das mudan as Atualizar o log das mudan as em andamento Revisar as mudan as implantadas para verificar se elas atingiram os objetivos propostos Fechar os registros de mudan as conclu das Produzir relat rios do processo Al m do Gerente de Mudan a este processo tem os pap is desempenhados pelo comit consultivo de mudan as e pelo comit emergencial Este ltimo um composto por menos pessoas que se re nem para aprovar e avaliar mudan as emergenciais 88 Gerenciamento da Configura o e de Ativo de Servi o O Gerenciamento da Configura o o processo que identifica todos os itens de configura o necess rios para entregar os servi os de TI Este processo vai fornecer um modelo l gico da infra estrutura de TI Neste modelo os servi os de TI s o relacionados com os diferentes componentes de TI necess rios para fornecer o servi o Muitas organiza es de TI n o sabem o que possuem na sua infra estrutura nem o
148. recionadas para que o servi o gere valor ao cliente Prop sito Para operar e crescer com sucesso no longo prazo os provedores de servi o devem ter a habilidade de pensar e agir de maneira estrat gica O prop sito desta rea ajudar as organiza es a desenvolver tais habilidades Alcan ar metas ou objetivos estrat gicos requer o uso de ativos estrat gicos A ITIL mostra como transformar o Gerenciamento de Servi o em um ativo estrat gico J falamos sobre isto no cap tulo 3 Os usu rios da ITIL se beneficiam em ver o relacionamento entre v rios servi os sistemas ou processos que eles gerenciam e os modelos de neg cio estrat gias ou objetivos a que eles d o suporte Precisamos entender que todo servi o de TI tem como prop sito sustentar um processo de neg cio Todo mundo sempre soube que sem estrat gia imposs vel realizar uma vis o Precisamos entender que n o ter estrat gia como um navio em viagem sem plano de navega o Parece estranho quando falamos isto mas as organiza es de TI que s o provedores internos n o t m planejamento algum vivem apagando inc ndios e sempre recebem os projetos para serem desenvolvidos j com o prazo de entrega estourado Isto faz com que o time to market que o tempo de lan amento de um produto no mercado seja muito grande Hoje n s sabemos que o ambiente muito competitivo para as empresas Elas precisam inovar ser pioneiras e dependem da TI para colocar os servi os
149. reciso e Determinar os papeis das Pessoas nos processos e Definir os Processos e Determinar Produtos inclusive servi os tecnologia e ferramentas e preciso ter ferramentas para automatizar alguns processos e Estabelecer Parceiros fornecedores e vendedores de solu o Hoje os fornecedores representam uma grande import ncia pois dif cil encontrar uma TI que n o precise de diversos fornecedores para compor a sua cadeia de servi os Estes elementos representam as compet ncias necess rias que o provedor de servi os deve ter Sem a integra o dos 4 Ps qualquer desenho plano ou projeto normalmente falha porque vai haver uma falta de prepara o e gerenciamento 55 Os cinco aspectos mais importantes do Desenho de Servi o Os cinco aspectos abaixo representam um conjunto necess rio para a entrega de um servi o Estes aspectos devem ser considerados na fase de Desenho de Servi o A falta de qualquer um deles ir comprometer a entrega do servi o Identifica o dos requisitos de neg cio defini o dos requisitos do servi o e Desenho de Servi o a Inclui os requisitos das novas funcionalidades ou mudan as no servi o Portfolio de Servi os s Cont m detalhes de todos os servi os e seus status Desenho da Arquitetura e Tecnologia S O Desenho da Arquitetura de TI pode ser definido como o desenvolvimento e manuten o de pol ticas de TI estrat gias documentos planos e sistema de Gerenciamento de Se
150. revis o de quanto o servi o ser utilizado antes de ele ir para o ambiente de opera es Esta previs o ser utilizada na fase de desenho de servi o para que o servi o seja desenhado com capacidade suficiente para atender esta demanda 45 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br O processo de Gerenciamento de Demanda analisa rastreia monitora e documenta os padr es de atividade do neg cio PAN Patterns of Business Activity PBA para prever as demandas atuais e futuras por servi os Os padr es de atividade v o dizer como o cliente usa os servi os e quais s o os per odos de pico Por exemplo o sistema de faturamento mais usado no final do m s para o fechamento financeiro da organiza o Padr o de Demanda Capacidade Processo de Neg cio Processo de Servi o Gerenciamento da Demanda P 4 Controla a entrega Papel Gerente de Demanda Neste processo existe o Gerente de Demanda que ser respons vel por e Criar e gerencia pol ticas de incentivos e penalidades e Participar na cria o dos Acordos de N vel de Servi o ANSs ou em ingl s SLAs e Monitorar toda a demanda e capacidade e Gerenciar recursos do processo e Responde s mudan as no PAN Padr o de Atividade de Neg cio 46 Este material n o pode ser distribu do TaT Somente poder ser utilizad
151. rmational gt O usu rio logou se na aplica o gt Ojob agendado foi executado Alerta Warning Alert gt O tempo de transa o est 15 maior que o normal gt A utiliza o da mem ria est 10 acima do aceit vel Exce o Exception gt O software de coleta identificou um software n o autorizado no PC gt Ocorreu uma situa o n o usual no processo Atividades O diagrama abaixo reflete o fluxo do Gerenciamento de Evento Notifica o do evento Evento detectado Evento filtrado Significativo Exce o Informativo Alerta Correla o do evento esteio Mudan a Auto resposta e Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Interven o humana de Incidente de Problema de Mudan a A es de revis o Funcionou Evento logado Fecha evento Fim Um evento ocorre e notificado recomend vel que haja uma ferramenta de monitoramento que detecte os eventos Estes eventos devem ser filtrados conforme a classifica o informativo alerta ou exce o Se for informativo apenas registra se o evento Estes registros podem ser armazenados por um determinado per odo 103 Se for alerta pode ser feita uma correla o que estabelece que o evento vai precisar de uma a o Em alguns casos pode exigir interven o humana como por exemplo quando o espa o em disco est prestes a estourar Em outros casos pode haver uma auto resposta como por exemplo quand
152. rocesso geral de mudan a do neg cio Uma vez que informa es confi veis tenham sido obtidas sobre o que requerido a respeito de mudan as necess rias ao neg cio pode se desenvolver um planejamento para a entrega de um servi o que atenda cada necessidade O papel da fase de Desenho de Servi o dentro do processo geral de mudan a do neg cio pode ser definido como Desenho de Servi o o desenho de apropriados e inovadores servi os de TI incluindo suas arquiteturas processos pol ticas e documenta es para suprir atuais e futuros requisitos do neg cio Perceba que a fase Desenho de Servi o ir projetar o servi o de TI e tamb m os processos ao longo do ciclo de vida para mandar este servi o E importante que isto fique claro tamb m importante que existam interfaces e v nculos corretos nas atividades de desenho Ao desenhar uma altera o ou um novo servi o vital que todo o ciclo de vida do servi o e os processos de gerenciamento de TI estejam envolvidos desde o in cio Isto poder participar do Desenho do Servi o tamb m o pessoal de opera es comum que ocorram dificuldades em opera es quando um servi o rec m desenhado entregue para ser colocado em funcionamento no ltimo minuto As a es seguintes s o as que devem ser tomadas desde o in cio do desenho de um servi o para assegurar que a solu o sirva aos requisitos do neg cio A nova solu o de servi o deve ser adicionada ao Portfolio
153. rodu o Como estrat gia para aumentar a disponibilidade podem ser implantadas tecnologias como servidores redundantes discos RAID e espelhamento de discos Al m de tecnologias outros elementos influenciam a disponibilidade do servi o como ter pessoas na equipe de TI para dar manuten o aos hardwares e softwares e contratos com terceiros estabelecendo metas apropriadas J o Gerenciamento da Continuidade de Servi o foca em elaborar um plano de continuidade com estrat gias de recupera o de servi o caso algum desastre aconte a Este um processo que garante que a Tlir continuar fornecendo os servi os essenciais mesmo apesar das crises Entretanto como hoje as estrat gias de recupera o para muitos provedores s o baseadas em op es de recupera o imediata acaba se fazendo muita confus o entre os dois processos 14 Podemos at dizer que o Gerenciamento da Disponibilidade atua na infra estrutura de produ o e o Gerenciamento da Continuidade de Servi o atua nos bastidores elaborando um plano B caso a infra estrutura de produ o tenha falhas sendo necess rio invocar este plano Papel Gerente de Continuidade de Servi o O Gerente de Continuidade de Servi o tem as seguintes responsabilidades Implantar e manter o processo de Gerenciamento da Continuidade do Servi o de acordo com os requisitos do processo de Gerenciamento da Continuidade de Neg cio Ajudar na execu o da an lise de impacto no neg cio
154. rtamento de TI tais como desenvolvimento de servi os gerenciamento da infra estrutura fornecimento de servi os e suporte a servi os Estes processos propiciam o uso das boas pr ticas fazendo com que o departamento de TI possa adot las independentemente da estrutura da organiza o As boas pr ticas da ITIL t m como objetivos e Servir de inspira o para melhorar processos de TI Sugerir onde poss vel chegar pois outras empresas j conseguiram resultados positivos Sugerir para que servem os processos e pr ticas Sugerir por que adotar os processos e pr ticas Muitas destas boas pr ticas s o claramente identific veis e na verdade s o utilizadas na maioria das organiza es de TI Talvez muitos dos conceitos que voc vai ver aqui voc j utiliza ou conhe a A ITIL apresenta as boas pr ticas de forma coesa Os livros da ITIL descrevem como estas pr ticas podem ser otimizadas e como a coordena o das atividades pode ser aperfei oada Os T Este material n o pode ser distribu do em Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES Www tiexames com br livros tamb m explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organiza o Eles fornecem uma refer ncia dentro da organiza o para uma terminologia padronizada e ajudam a definir os objetivos e determinar o esfor o requerido A ITIL n o pode ser vista como uma metodologia pois as boas pr ticas s o flex veis a ponto d
155. rvi o contratos Fornecedores Externos Papel Gerente de Disponibilidade O Gerente de Disponibilidade tem como responsabilidades e Garantir que todos os servi os existentes entregam os n veis de disponibilidade acordados com o neg cio nos ANSs Para tanto ele dever fazer o monitoramento da disponibilidade e Garantir que todos os novos servi os s o desenhados para entregar o n vel de disponibilidade requerido pelo neg cio Para isto ele ir participar no desenho e da especifica o da infra estrutura de TI que ir suportar o novo servi o e Fornecer suporte na investiga o de diagn sticos para todos os incidentes e problemas que causam indisponibilidade no servi o e em outros componentes e Participar do comit consultivo de mudan as quando este envolver aspectos de disponibilidade e Apoiar o processo de Gerenciamento da Seguran a da Informa o e Gerenciamento da Continuidade no que se refere gest o de riscos 63 Gerenciamento da Seguran a da Informa o Gerenciamento da Seguran a da Informa o um processo importante que visa controlar a provis o de informa es e evitar seu uso n o autorizado Por muitos anos o Gerenciamento da Seguran a da Informa o n o foi tratado como assunto de import ncia nas organiza es mas isto est mudando A informa o hoje um dos ativos mais valiosos A seguran a da informa o hoje considerada uma das quest es cr ticas da organiza
156. rvi os Desenho do Processo Desenho de processos necess rios para transi o opera o e melhoria continuada Cada processo precisa ter um propriet rio que respons vel pelo processo pelo seu aperfei oamento e pela garantia que ele atenda a seus objetivos necess rio definir e revisar pol ticas padr es diretrizes atividades procedimentos e instru es de trabalho que s o necess rias Desenho de M tricas de Medi o S Se voc n o pode medir voc n o pode gerenciar Portanto m tricas precisam ser estabelecidas para todos os processos id M tricas devem verificar se o servi o est apto para o prop sito e se tem n vel de qualidade 56 Op es de fornecimento de servi os Na fase de Desenho de Servi o pode se identificar que a organiza o n o tem todas as habilidades necess rias Ent o a organiza o pode tomar a decis o estrat gica por terceirizar os servi os Cada op o de terceiriza o tem suas vantagens e desvantagens que sempre v o requerer algum n vel de adapta o Vamos conhecer cada uma das estrat gias de fornecimento In sourcing Outsourcing Co sourcing Parceria ou multi sourcing Business Process Outsourcing 1740 Application Service Provision ASP Knowledge Process Outsourcing SaO Utiliza recursos internos da organiza o Neste caso a empresa tem ou desenvolve todas as habilidades necess rias para fornecer o servi o Tem a vantag
157. rvidor Solu es de Contorno para incidentes que n o t m um registro de problema associado s o documentadas dentro do pr prio registro de incidente Solu es de Contorno para problemas s o documentadas nos registros de erros conhecidos Erro Conhecido Known Error E um problema que tem a causa raiz documentada e uma Solu o de Contorno identificada Erros Conhecidos s o criados no ciclo de vida do processo de Gerenciamento de Problema Base de Erros Conhecidos um local onde se registram Erros Conhecidos Estes registros ser o utilizados pelo processo de Gerenciamento de Incidente para resolver incidentes Esta base faz parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servi o Esta base tamb m pode ser disponibilizada para os usu rios fazerem auto atendimento a Microsoft faz isto no site Technet Impacto Urg ncia e Prioridade importante avaliar o impacto e a urg ncia de incidentes problemas ou mudan as nos processos de neg cio para determinar a sua prioridade A prioridade determina qual ser a ordem de execu o a o ordena o da fila Para determinar a prioridade utilize como boa pr tica a combina o entre impacto e urg ncia Para o impacto deve se considerar quantas pessoas ou sistemas ser o prejudicados pelo incidente problema ou mudan a J a urg ncia determina a velocidade em que o incidente precisa ser resolvido Exemplo um incidente com alto impacto pode ter uma baixa urg ncia se o i
158. s BDGCs 19 Sistema de Gerenciamento da Configura o SGC Configuration Management System CMS O Sistema de Gerenciamento da Configura o armazena todas as informa es dos ICs dentro de um escopo determinado Para gerenciar os complexos servi os de TI necess rio um sistema de suporte que o SGC O SGC consiste de quatro camadas conforme ilustrado na figura abaixo Camada de apresenta o as informa es s o formatadas em relat rios para determinados p blicos Camada de processamento de conhecimento onde se produzem as querys consultas para extrair os dados para serem exibidos em relat rios Camada de integra o de informa o que coleta e estrutura os dados Camada de dados cont m dados e informa es de diferentes origens como BDGCs ferramentas de invent rio informa es de projetos Camada de Integra o do Conhecimento DEON e Informa es Os diversos BDGCs que existirem na organiza o precisam ser integrados para que as informa es n o fiquem duplicadas e desatualizadas Os BDGCs podem ser alimentados automaticamente por meio de softwares de captura de invent rios Existem hoje v rias solu es que varrem a rede diariamente registrando todas as esta es de trabalho servi os softwares instalados switchs impressoras etc 80 Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servi o SGCS Service Knowledge Management System SKMS O Sistema de Gerenc
159. s clientes Se todas as informa es forem levantadas j durante a fase de Estrat gia a TI conseguir projetar o servi o conforme esperado Nesta fase j deve ser pensado qual ser o SLA Acordo de N vel de Servi o OS riscos envolvidos os fornecedores necess rios e a capacidade da infra estrutura para suportar o servi o A pr xima fase a Transi o de Servi o Ent o se na fase anterior empacotam se todas as informa es do desenho para colocar o servi o em opera o nesta fase o foco no Gerenciamento de Mudan a Ela se preocupar com todos os detalhes para que o servi o seja colocado em produ o com o menor impacto poss vel para a organiza o A outra fase a Opera o de Servi o s manter o servi o o dia a dia Basicamente os processos de suporte do Livro da V2 est o aqui nesta fase Ent o aqui vem o gerenciamento de incidentes problemas e solicita es Tamb m as fun es de TI foram inclu das aqui como Service Desk Central de Servi o manuten o de datacenters instala es t cnicas e aplica es E envolvendo todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Servi o Continuada que tem um foco na qualidade avaliando tanto o servi o como os processos de gerenciamento das fases Outro foco que um servi o que foi entregue n o est tico ele pode ser bom hoje mas amanh n o mais pois a demanda do usu rio vai aumentando Ent o esta fase vai procurar avaliar os servi os v
160. s de TI e otimiza a utiliza o dos recursos Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Central de Servi os Suporte Segundo N vel Suporte 112 Central de Servi os Virtual A organiza o pode ter o pessoal de suporte espalhado em diversos pa ses Em cada unidade pode haver uma rea de suporte Com o avan o das tecnologias de telecomunica es poss vel ter uma Central de Servi os que n o tenha nenhuma posi o f sica pr xima ao usu rio Sempre que o usu rio fazer uma chamada para a Central de Servi os dependendo do hor rio ele poder ser atendido por um algu m que esteja em uma posi o geogr fica diferente Central de Servi os Virtual Banco de Gerenciamento a RO de Servi os T FSt Central de Servi os em Amsterd Usu rios locais Central de Servi os d Em de Fornecedores Central de Servi os Siga o sol Follow the Sun Esta a combina o de Centrais de Servi os que est o dispersas geograficamente fornecendo 24 horas de suporte a um custo relativamente baixo Podemos ent o ter uma estrutura de suporte virtual com a disposi o follow the sun Por exemplo uma Central de Servi os na sia atende as chamadas durante o hor rio comercial e no final deste per odo a responsabilidade de atender os usu rios repassada para outra Central que fica na Europa Quando a Europa encerrar o expediente repassar o atendimento para a outra Central nos Estados Unidos
161. sas que voc n o pode medir Coletar dados Coletar dados requer alguma forma de monitoramento implantada autom tica ou manual Existem m tricas de tecnologia processos e servi os que precisam ser coletadas Processar dados Converter os dados para o formato requerido e para o p blico requerido Tecnologias para gerar relat rios s o normalmente usadas neste est gio Quest es chave precisam ser feitas e respondidas neste est gio precis o dos dados audi ncia formato frequ ncia Analisar dados A an lise dos dados transforma a informa o em conhecimento Mais habilidade e experi ncia s o necess rias para executar a an lise de dados do que para coleta e processamento A verifica o contra metas e objetivos esperada durante esta atividade que fornecer respostas para quest es como tend ncias positivas ou negativas mudan as necess rias a es corretivas problemas estruturais custos e gaps nos servi os Apresentar e usar a informa o Neste est gio a informa o formatada em conhecimento para que todos os n veis possam apreciar e visualizar suas necessidades e expectativas Existem normalmente tr s audi ncias neg cio dire o s nior da Tl e TI interna com diferentes interesses A informa o apresentada precisa ser preparada sempre levando em conta a audi ncia Implantar a o corretiva Neste est gio o conhecimento ganho a partir dos passos anteriores usado para otimizar a
162. se as atividades di rias para monitorar o desempenho avaliar m tricas e reunir dados n o forem conduzidas sistematicamente durante a Opera o de Servi o na Opera o de Servi o que o usu rio ir ter a percep o sobre o valor que a TI est entregando pois durante este momento que usu rio ir fazer o uso do servi o Como parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Servi o a Opera o de Servi o respons vel por executar processos que otimizam o custo e a qualidade de servi os Como parte da organiza o ela respons vel por permitir que o neg cio atinja seus objetivos Como parte do mundo tecnol gico ela respons vel pelo funcionamento eficiente de componentes que d o suporte a servi os Objetivos da Opera o de Servi o e Entregar e suportar os servi os com efici ncia e efic cia e Assegurar que o valor est sendo entregue aos clientes atrav s dos servi os oferecidos e Realizar a estrat gia atrav s da Opera o de Servi o e Manter o status quo estabilidade e adaptar se s mudan as no neg cio e no ambiente tecnol gico e Implantar processos que facilitem a opera o do servi o no dia a dia Conceitos gen ricos Requisi o de Servi o um pedido de informa o para uma mudan a ou para acessar um servi o de TI Normalmente atendida pela Central de Servi o e n o requer a abertura de uma requisi o de mudan a RDM Exemplos resetar uma senha trocar um cartucho de tinh
163. ser produzidos ou retirados de opera o Este processo produz e mant m o cat logo de servi o Esta a diferen a b sica entre estes dois processos como o cat logo de servi o tem muitas informa es e os servi os sofrem mudan as ao longo do seu ciclo de vida h a necessidade de um processo que produza este cat logo e controle suas altera es Isto significa que este um processo vivo Atividades que fazem parte deste processo e Produzir e manter um cat logo de servi os e Estabelecer interfaces depend ncias e consist ncias entre o cat logo de servi o e o Portfolio de Servi o e Estabelecer interfaces e depend ncias entre todos os servi os e os servi os de suporte do cat logo de servi o e Estabelecer interfaces e depend ncias entre todos os servi os e componentes de suporte e itens de configura o relacionados aos servi os que est o no cat logo de servi o e O cat logo de servi o proporciona uma fonte central de informa o sobre os servi os de TI entregues pelo provedor de servi o e Assegurar que todas as reas do neg cio possam ter uma vis o exata e consistente dos servi os de TI em uso como eles devem ser usados os processos de neg cio que eles habilitam e os n veis e qualidade que o cliente pode esperar de cada servi o Papel Gerente do Cat logo de Servi o O Gerente de Cat logo de Servi o respons vel por produzir e manter o cat logo de servi o As suas responsa
164. so pode ser iniciado por v rios mecanismos como pela Central de Servi o a partir de uma requisi o de servi o Este processo ir ajudar a organiza o a manter a confidencialidade das suas informa es de uma forma mais efetiva O Gerenciamento da Seguran a da Informa o que vimos na fase de Desenho de Servi o define as pol ticas de seguran a enquanto o Gerenciamento de Acesso executa o que foi definido a partir destas pol ticas a parte operacional da seguran a da informa o Conceitos b sicos e Acesso o n vel que estende a funcionalidade ou dados que um usu rio pode usar e Identidade informa o nica que distingue um indiv duo verifica o status Exemplo o nome do login de acesso rede e Direitos configura es atuais que permitem o acesso dos usu rios Tamb m conhecido como privil gios 108 Servi os dos grupos de servi o acesso a um conjunto de servi os ou grupos de usu rios mas n o o acesso separado aos servi os convencional criar se um perfil padr o ou grupo e associar usu rios a este perfil Ao inv s de dar o acesso ao usu rio para cada servi o ele associado a um determinado grupo do qual herda todos os privil gios Servi os de diret rio refere se a uma ferramenta que permite gerenciar acessos e direitos Por exemplo a plataforma de servidores Microsoft oferece um servi o chamado Active Directory que cadastra todos os usu rios da rede Atividades
165. suficiente GARANTIA Fonte OGC Service Strategy A utilidade o que o cliente recebe e a garantia d sustenta o ao que est sendo entregue A combina o destes dois elementos ir gerar o valor para os clientes Imagine um servi o de faturamento que roda a partir de um software de ERP que usado pelo departamento financeiro de uma empresa O valor n o ser gerado apenas a partir das funcionalidades deste sistema como os processos de contas a pagar e de contas a receber para que o servi o gere valor ele precisa estar dispon vel sempre que o usu rio precisar acess lo Inclui tamb m ter a capacidade de processar e armazenar os dados necess rios e precisa ter um plano de continuidade para evitar uma interrup o no neg cio E tamb m muito importante garantir a integridade dos dados Ent o veja que a cria o de valor apenas dar se com os efeitos de utilidade e garantia Ambos s o necess rios Porfolio de Servi os Nada mais do que a representa o de todos os servi os de Tl e seus status O Portfolio de Servi o tem 3 componentes e Pipeline de servi os funil de servi os Este um termo que veio da rea de vendas e que foi adaptado para servi os de TI O funil ir conter todos os servi os futuros que s o propostos ou est o em desenvolvimento A id ia do funil que todas as demandas s o jogadas dentro dele mas s algumas v o sair do funil e transformar se em um servi o operacional
166. t logo resume para os clientes os servi os que a TI oferece e suas caracter sticas O cat logo de servi o uma ferramenta muito til no relacionamento entre a TI e os clientes pois o cliente estar esclarecido sobre quais servi os a TI pode lhe oferecer Isto evita conflitos e chamadas Central de Servi os com pedidos de servi os que n o fazem parte do cat logo A figura abaixo apresenta de forma gen rica o conte do do cat logo de servi o Portfolio de Servi o fleece Valor proposto Business cases Prioridades Riscos Ofertas e Pacotes Custos e Pre o O cat logo de servi o pode ser um documento em qualquer formato N o necess rio ter um software espec fico para desenvolv lo Voc poder usar softwares de planilhas ou editores de textos para produzir um Uma boa dica conhecer o site www newscale com de uma empresa especializada em solu es para cat logo de servi os Existem dois tipos de cat logo de servi o Cat logo de servi o do neg cio e Este o cat logo de servi o que o cliente pode ver e Ele cont m detalhes sobre todos os servi os de TI entregues ao cliente e Ele inclui relacionamentos com as unidades de neg cio e processos de neg cio que s o baseados nestes servi os e Facilita o desenvolvimento do processo de Gerenciamento de N vel de Servi o pois se saber quais s o os clientes do servi o e suas necessidades Cat logo de servi o t cnico e Deriva do cat logo
167. tamb m muito indicada para quem busca desenvolver carreira na rea de consultoria Novo esquema de qualifica o da ITIL V3 O novo esquema de qualifica o da ITIL V3 bem mais estruturado e fornece uma carreira para o profissional que deseja especializar se em Gerenciamento de Servi os de TI com ITIL H bem mais op es de cursos em compara o ao esquema anterior Resta saber se vamos um dia no Brasil ter todas as op es de treinamento que j existem na Europa A certifica o Foundation continua existindo agora com um novo curr culo que exige que o profissional tenha um conhecimento b sico das cinco principais publica es da ITIL V3 Na ITIL V2 Foundation o candidato tinha que estudar apenas os processos dos livros Suporte ao Servi o e Entrega do Servi o As certifica es intermedi rias exigem que o profissional fa a um treinamento oficial cujo programa direcionado para quem quer ganhar um entendimento mais profundo da ITIL e sua implanta o nas organiza es O n vel ITIL Manager da V2 equivalente ao ITIL Expert na V3 por m agora n o necess rio fazer um exame basta acumular 22 pontos para alcan ar este t tulo Os pontos s o acumulados conforme as certifica es que s o obtidas na base da pir mide Neste novo esquema h tamb m cursos avan ados que est o ainda em desenvolvimento 12 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXA
168. tilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Quem j tem a certifica o ITIL V2 Foundation tem 1 5 ponto e pode fazer o exame ITIL V3 Foundation Bridge e acumular mais 0 5 ponto totalizando 2 pontos Este exame oferecido apenas nos centros de testes EXIN e n o est dispon vel nos PROMETRIC VUE A taxa de US 80 00 mas como estes centros cobram impostos e mais uma margem de lucro no final o custo de fazer o V3 Bridge o mesmo de fazer o ITIL V3 Foundation na PROMETRIC Na PROMETRIC o pagamento da taxa feito com cart o de cr dito internacional diretamente no site e n o h necessidade de pagar nenhuma taxa extra O exame ITIL V3 Foundation Bridge composto por 20 quest es de m ltipla escolha sendo necess rio acertar 65 13 quest es A dura o de 30 minutos O pr requisito ter o certificado ITIL V2 Foundation O exame est dispon vel somente no idioma ingl s Para saber quais s o os locais que aplicam o exame V3 Bridge localize as empresas credenciadas no site www exin exams com As empresas que s o centros de treinamento credenciados pelo EXIN nem sempre permitem ao candidato fazer o exame sem ter feito o curso mas n o obrigat rio fazer o curso oficial para prestar o exame V3 Bridge No Brasil existem algumas empresas que s o apenas centros de testes e permitem fazer o exame sem ter feito o curso H uma previs o de que o exame ITIL V3 Foundation seja traduzido para o portu
169. tividade de controle a primeira atividade do Gerenciamento de Seguran a e refere se organiza o e ao gerenciamento do processo Isto inclui o framework estrutura do Gerenciamento da Seguran a da Informa o Este framework descreve os sub processos a defini o dos planejamentos de seguran a suas implementa es avalia es de implementa es e incorpora o das avalia es no planejamento anual de seguran a planos de a o Os relat rios fornecidos ao cliente atrav s do Gerenciamento de N vel de Servi o s o tamb m abordados Esta atividade define os sub processos fun es de seguran a pap is e responsabilidades Ela tamb m descreve a estrutura organizacional acordos sobre relat rios e linha de controle quem d instru es a quem quem faz o que como a implanta o ser relatada Planejar A atividade de planejamento inclui definir a sess o de seguran a do Acordo de N vel de Servi o ANS em conjunto com o Gerenciamento de N vel de Servi o e as atividades em contratos com terceiros relacionadas seguran a Os objetivos no Acordo de N vel de Servi o que s o definidos em termos gerais s o detalhados e especificados na forma de um Acordo de N vel Operacional Um Acordo de N vel Operacional ANO pode ser considerado como um planejamento de seguran a para uma unidade do provedor de servi o como por exemplo para cada plataforma de TI aplica o e rede A atividade de planejamento n o somente
170. tos do neg cio resultados do cliente que influenciam o desenvolvimento de padr es de atividades do neg cio n veis de servi o e pacotes de servi os Isto cria indicadores cont nuos necess rios para alinhar a capacidade demanda Os objetivos deste processo s o e Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado refletindo as necessidades atuais e futuras do neg cio e Fornecer conselhos e diretrizes para todas as reas de neg cio e de TI sobre quest es relacionadas capacidade e desempenho e Garantir que o desempenho do servi o seja alcan ado ou exceda todas as metas acordadas atrav s do Gerenciamento da Capacidade tanto dos servi os como dos recursos envolvidos e Assistir no diagn stico e resolu o de incidentes e problemas relacionados a quest es de desempenho e capacidade e Avaliar o impacto de todas as mudan as no plano de capacidade e o desempenho e capacidade de todos os servi os e recursos TAS e Garantir que medidas pr ativas sejam implantadas para melhorar o desempenho dos servi os a um custo justific vel O Gerenciamento da Capacidade deve fazer o balanceamento entre custo X capacidade e fornecimento X demanda Podemos dizer que o Gerenciamento da Capacidade um jogo de equilibro Em rela o ao custo ele deve assegurar que a capacidade dos recursos de TI adquiridos sejam justificados pelas necessidades do neg cio de forma eficiente e econ mica Em rela o dema
171. udanca Fecha O primeiro passo registrar uma RDM A RDM pode vir acompanhada de uma proposta de mudan a que explica as facilidades que ser o criadas para uma unidade de neg cio ou por que o Gerente de Problema quer implantar esta mudan a para resolver um problema 87 Ap s os registros os stakeholders revisam a RDM para verificar se ela est em conformidade se necess ria se est completada e j n o havia outro registro aberto O pr ximo passo analisar e avaliar a mudan a Aqui devem ser analisados os riscos para o neg cio a probabilidade de um risco ocorrer e seu poss vel impacto aqui que se verifica se a mudan a tem os 7 Rs que vimos Ap s esta avalia o o comit consultivo de mudan as ou o Gerente de Mudan a determina se a mudan a vai ser implantada ou n o Caso seja implantada determina se sua prioridade com base no impacto e na urg ncia A pr xima etapa a coordena o da implanta o Aqui o Gerenciamento de Libera o e Implanta o ir coordenar as atividades envolvidas na constru o e cria o das libera es Uma vez implantada a mudan a precisa passar por uma avalia o para verificar se ela cumpriu o seu prop sito para verificar se os usu rios est o satisfeitos com os resultados e se n o ocorreu nenhum efeito colateral ou custo ou esfor o excedido Pap is Gerente de Mudan a As atividades principais do Gerente de Mudan a s o Em colabora o com o iniciador
172. ue a fun o de TI n o era apenas fornecer tecnologia Ter a ltima tecnologia dispon vel n o sin nimo de disponibilidade e de bom servi o Al m de ter a tecnologia preciso adicionar outros ingredientes para que se possa entregar um bom servi o ao cliente O Gerenciamento de Servi os de TI pode ser visto como um ativo estrat gico da organiza o Quando uma organiza o depende de TI para funcionar a TI faz parte do neg cio um risco operacional ent o o bom Gerenciamento de Servi os de TI acaba se tornando algo imprescind vel para a organiza o funcionar Assim como diz amos que as pessoas da organiza o t m mais valor que seus ativos f sicos pr dios computadores m quinas agora afirmamos que ter um sistema de Gerenciamento de Servi os de TI algo vital para a organiza o Organiza es que t m uma TI gil est vel e com bons servi os conseguem competir melhor no mercado Ativo Estrat gico gg Geram resultados para o cliente Gerenciamento de Servi o Entrega de Servi o Ativos de servi os Ativos de um provedor de servi o incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servi o Os dois tipos de ativos s o Habilidades Capabilities e Recursos Resources Habilidades Gerenciamento Capital financeiro Organiza o Infra estrutura Processos Aplica es Conhecimento Informa o Pessoas Pessoas A organiza o usa estes ativos para criar valor na f
173. upera o Fechamento do incidente WE Identifica o o trabalho s come a quando o incidente identificado 2 Registro todos os incidentes precisam ser registrados em algum sistema Deve se armazenar data hora e informa es relevantes 3 Classifica o deve se registrar todos os tipos de chamada Esta classifica o ser til depois para o Gerenciamento de Problema identificar quais s o os tipos de incidentes mais recorrentes 4 Prioriza o deve se alocar um c digo de prioriza o determinado pelo impacto e pela urg ncia do incidente A equipe de TI deve priorizar incidentes com maior impacto e urg ncia 5 Diagn stico executado inicialmente pela Central de Servi o que tenta descobrir poss veis sintomas e o que n o est o funcionando corretamente 6 Escala o se o incidente n o puder ser resolvido pela Central de Servi os ele dever ser escalado dentro do tempo h bil para outro n vel de suporte com maior capacidade 100 7 Investiga o e diagn stico determina a natureza da requisi o Quando o incidente tratado cada grupo de suporte investiga o que aconteceu de errado e faz um diagn stico 8 Resolu o e recupera o identificada uma solu o a mesma deve ser aplicada e testada 9 Fechamento a Central de Servi os dever categorizar o motivo do incidente documentar o incidente pedir para que o usu rio responda a pesquisa de satisfa o e fazer o fec
174. utura mas suas habilidades em termos de sistemas de gerenciamento estrutura organizacional e at mesmo conhecimento os tornam diferentes em rela o aos concorrentes Aqui podemos colocar os provedores que possuem a certifica o ISO IEC 20000 A certifica o n o garante a qualidade do servi o ou produto diretamente mas sabemos que o provedor certificado tem um sistema de gest o auditado e poder ser mais confi vel do que aquele que n o tem A figura abaixo apresenta o que comentamos anteriormente Utilizamos Recursos e Habilidades para fornecer servi os Estes servi os t m que ter Utilidade e Garantia para que gerem valor aos clientes s Criamvalor em forma de servi o mz Organiza o Gerenciamento es SA Processos Conhecimento a D wf H Habilidades a A Ri E d Pessoas ooo use Capital Financeiro emgeet ez e ne Se E Fecurog a ema Infra estrutura 34 T Este material n o pode ser distribu do Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES CXAMES www tiexames com br Cria o de Valor Como parte da estrat gia de servi o existe a cria o de valor J discutimos em um cap tulo anterior sobre os conceitos UTILIDADE e GARANTIA UTILIDADE Apto para o prop sito Valor Dispon vel o suficiente criado Apto para Capacidade suficiente o uso Cont nuo o suficiente Seguro o
175. vi os e seu uso 61 O Gerenciamento da Disponibilidade deve executar tanto atividades reativas como pr ativas conforme ilustrado no diagrama abaixo Sistema de Informa o Monitora Mede Analisa do Gerenciamento da Reporta Revisa Disponibilidade SIGD Investiga a indisponibilidade Relat rios do do servi o Gerenciamento de A es de contorno Disponibilidade Planeja e desenha n ah servi os novos isponibilidade alterados Crit rios do Desenho de Implementa Revisa todos T R z contra medidas a um servi os custo justific vel novos ou alterados Agenda de Teste Testa mecanismos de Disponibilidade O Gerenciamento da Disponibilidade completado por dois n veis interconectados Disponibilidade do Servi o envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade do servi o e impacto da disponibilidade do componente ou potencial impacto da indisponibilidade de um componente na disponibilidade do servi o Disponibilidade do Componente envolve todos os aspectos na disponibilidade ou indisponibilidade do componente H 4 aspectos envolvidos na disponibilidade Disponibilidade Availability refere se habilidade de um servi o componente ou item de configura o executar sua fun o acordada quando requerida Confiabilidade Reliability a medida de quanto tempo um servi o componente ou item de configura o pode executar sua fun o acordada sem interrup o
176. vida do servi o permite alinhar a TI com o neg cio para e Converter conceitos e id ias inovadoras em servi os para os clientes O que quer dizer isto Quer dizer que se a TI tem muitas demandas o neg cio pede muitos projetos para a TI e ela vai ter que saber decidir o que deve ser transformado em servi o O desenvolvimento do servi o ter que ser feito de maneira controlada passando pelas fases de Estrat gia Desenho e Transi o e depois colocado em Produ o e Resolver problemas usando solu es efetivas e prolongadas Temos feedback entre as fases o que permite identificar as melhorias necess rias tanto para os processos como para OS servi os inten o que todo o sistema tenha uma otimiza o ao longo do tempo para obter melhores resultados e Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar o valor que foi criado Os riscos devem ser identificados j durante a defini o da estrat gia Isto muito importante pois n s j sabemos que os projetos de TI normalmente n o cumprem os seus or amentos justamente porque os riscos n o s o gerenciados Esta quest o um tanto preocupante pois o pessoal de TI ainda n o tem a cultura de prever os riscos e fazer a gest o correta deles e Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e id ias Isto a Melhoria de Servi o Continuada Identifica se o que n o funciona e o que falhou no processo e prop e se uma a o corretiva Est

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