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1. Come bilanciare e livellare il carico di lavoro Il bilanciamento del carico di lavoro necessario sia a livello di processo perch alcuni processi lavorano a grandi lotti generando code e scorte al processo successivo sia a livello di sistema perch esistono delle asimmetrie tra le transazioni o le attivit ad esempio le tipiche attivit di fine mese che richiedono diverse quantit di risorse in punti diversi nel tempo entrambi gli squilibri incidono negativamente sulle prestazioni complessive dell azienda A livello di processo il lavoro deve essere bilanciato per consentire una progressione snella all interno del flusso di valore A livello di sistema il bilanciamento del lavoro si traduce sia nel livellamento del volume sia nel livellamento del mix di transazione da realizzare in un determinato periodo Con il termine livellare s intende distribuire equamente il numero e la tipologia di transazioni in un determinato periodo questo permette di rispondere a differenti richieste con lead time ragionevoli e di creaare un flusso di produzione prevedibile dove i problemi e le relative azioni correttive possono essere implementate senza perdita di tempo il bilanciamento del carico richiede la conoscenza approfondita di moltissime tecniche lean ma anche una grande capacit inventiva o creativa per adattare le suddette tecniche alla realt aziendale Quali processi di Miglioramenti sono necessari per raggiungere lo stato futuro
2. Entro il termine di prevista messa in funzione delle pompe inviare al cliente il fax con la richiesta di conferma della data di raggiungimento della milestone legata alla durata dei termini di garanzia ai fini di stabilirne l effettiva scadenza Aggiornare la tabella delle penali potenziai Archiviare il file della commessa Tutta la documentazione tecnica riferita alla commessa nella sua revisione definitiva ed approvata va a costituire l IOM Manual Tali documenti sono redatti assemblati ed inviati al cliente in copia secondo le specifiche contrattuali A completamento della commessa vengono inviati al cliente secondo le modalit indicate nelle specifiche gli Inspection Book approvati Le copie originali dei manuali e degli Inspection book son conservate presso W G 24 Criticit La Gestione della Commessa caratterizzata da una molteplicit di attori siano esse esterni o interni alla W G I problemi e o criticit possono quindi essere generati da altrettanti fonti Dal punto di vista dell Ingegneria di commessa i membri del team individuano proprio nella mancanza di informazioni in input il maggiore collo di bottiglia nel flusso della programmazione L emissione della documentazione contrattuale di per s non considerato un problema quanto la gestione del flusso di attivit e informazioni legata ad essa Considerando l emissione del preordine abbiamo evidenziato come la verifica dei materiali e dell idraulica
3. iene 75 41N Lean Assessment iaia 91 Capes Th VISUAL BOARD hieis eenei stintine edatean enia e eaan 94 1 LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ieeeee ieri 95 2 L ANALISI DEL PROCESSO D ENGINEERING ie 97 2X1 Avvio della Commessa ul 99 2 2 Gestione della COMMESSA iaia liana 105 2 3 Chiusura della commessa ale 108 24 Gilli 109 di L ANALISLDEEVINCOLE sp ae alia a O nani 111 4 PROGETTAZIONE E VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE 115 5 IMPLEMENTAZIONE E MIGLIORAMENTTI iiee 132 CONCLUSIONE clacio 136 INTRODUZIONE INTRODUZIONE Generalmente per mantenere e o recuperare competitivit sul mercato e per fronte alla sempre pi crescente pressione competitiva le aziende procedono tramite drastici piani di riduzioni dei costi che a lungo termine possono avere effetti collaterali indesiderati non solo sulla capacit dell azienda di rimanere sul mercato ma a sulla forza lavoro Un altra strada dimostratasi pi perspicace invece quella del Lean Thinking Quest ultimo non altro che una filosofia organizzativa che attraverso lo studio e la successiva riduzione degli sprechi che avvengono durante i processi produttivi e manageriali intende dare la possibilit a tutte le aziende di realizzare un prodotto o un servizio che venga riconosciuto di valore dal loro clienti consentendole di mantenere o guadagnare un importante vantaggio c
4. t amp Smies gt 8 Meo x x x om gt s0gs _ Figura2 15 La Matrice di diffusione degli Obiettivi di Miglioramento Completare std e new costi Obiettivi a cascata e Progetti 80 IL LEAN THINKING Primo Step Livello Corporate Il processo comincia dal Top management a livello di Gruppo e Divisione Weir Group amp Weir Oil amp Gas Vengono definiti la vision gli obiettivi di medio e lungo termine e la direzione da seguire per lo sviluppo del business ad esempio aumento della quota di mercato puntualita delle consegne riduzione del Lead time Questi obiettivi saranno usati poi per definire i target e le priorit annuali di miglioramento a livello di singola societ Secondo Step Livello Aziendale Il processo continua poi con l identificazione degli obiettivi e dei target annuali della singola societ o del singolo impianto W G questi ultimi si basano principalmente sui seguenti elementi Strategie e target dal piano di lungo termine Feedback dai Clienti Feedback dai dibattiti tra Management e Dipendenti Esigenze di sviluppo del business Allineamento del budget Gli obiettivi della societ sono misurabili mediante un apposita metrica e hanno tutti un valore target di partenza e delle date di compimento possono essere finanziari o non ma solitamente riguardano aspetti come la sicurezza QCD sviluppo delle persone e dei processi sviluppo dei sistemi manageriali
5. stata allestita nell area business Development una lavagna simile a quelle presenti in ogni Team Room per una demo del progetto considerando il portafoglio ordini di uno dei team di commessa 128 IL VISUAL BOARD Nel suddividere la lavagna come da disegno le difficolt incontrate furono a livello degli spazi da assegnare alle vari fasi e la sistemazione dei cartellini sulla stessa In effetti volendo avere una panoramica dell intero portafoglio ordine si rese necessario ridurre la dimensione dei cartellini Quest ultimi in tutti modelli sopra proposti risultarono sempre troppo grandi per essere visibili direttamente senza necessit di sovrapporli Dopo di che nacque un problema sulla dimensione dello spazio da assegnare alle fasi Si decise in base all esperienza del team di valutazione di allocare in orizzontale un area di dimensione maggiore agli ordini on time e lo spazio restante suddiviso equamente tra Late e Parking mentre in verticale si alloc un area maggiore alla parte documentale e lo spazio restante fu suddiviso equamente tra le altre fasi La scelta del cartellino cadde sul modello seguente Cliente JOB O I End User 08C071 083627 AGIP KCO AGIP KCO AASE 2 VI 175 80 esatte tte 29 05 2010 Da IDATA ANIA NA 12 06 2010 MILESTONES Prevista Sla Emessione Emissione Preordine T002 20 02 2009 LP Pompa T012
6. WEIR GABBIONETA Il corpo pompa sopportato in mezzeria al fine di compensare le dilatazioni termiche nei servizi ad alta temperatura MODELLO RMAK RGN PORTATA lt 750 m3 h lt 2500 m3 h PREVALENZA lt 380m lt 380m TEMPERATURA 100 C lt t lt 250 C 100 C lt t lt 250 C PRESSIONE D LAVORO lt 180 bar lt 210 bar VELOCITA D ROTAZIONE lt 3 600 rpm lt 4 000 rpm ARICAN dl a a Iabrificant Tab 1 2 Specifiche Tecniche Pompe R La girante delle pompe R del tipo a singola aspirazione con anelli anteriori e posteriori per mantenere il controllo delle spinte assiali nelle varie condizioni di funzionamento Tuttavia le pompe R sono anche disponibili in versione a girante aperta per liquidi viscosi o alla presenza di particelle solide in sospensione Figura1 5 Pompe RMAK e RGN 3 1 2 Pompe Orizzontali doppio Stadio Le pompe DH amp DDH sono di tipo orizzontale a doppio supporto con cassa divisa radialmente Mentre il tipo DH dispone di due giranti contrapposte per garantire l adeguato equilibrio della spinta assiale le pompe DDH da canto loro hanno due giranti di cui una a doppia aspirazione per migliorare le prestazioni anticavitanti il tutto equilibrato mediante anello di usura sulla girante di secondo stadio 18 WEIR GABBIONETA Entrambi i modelli sono progettati conformemente alle norme API 610 e hanno come campo di applicazione servizi pesanti di raffin
7. POLITECNICO D MILANO Facolt di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale LEAN THINKING SVILUPPO ED IMPLEMENTAZIONE PRATICA D UN TABELLONE VISUALE PER IL CONTROLLO D AVANZAMENTO DELLE COMMESSE D POMPE INGEGNERIZZATE CASE STUDY WEIR GABBIONETTA S r l Relatore Prof Augusto Di Giulio Tutor Aziendale Dott Ing Stefano Tornaghi Dott Ing German Rodriguez Tesina di Laurea di Sa a Komnek Yannick Cedric Matricola 707420 Anno Accademico 2009 2010 Sommario INTRODUZIONE ter iii itenzi 4 Cap 1 WEIR GABBIONETA Lil ariana cina ian 7 T PROFILO AZIENDALE ccnl 7 2 STRUTTURA ORGANIZZATIVA einen 9 Ds PRODUZIONE leo O een A lai 15 3 1 Tipologia di prodotti iii bu ieee ba ideato 17 Ba IE MERCATO Lis lea 23 5 TG ritratta 30 Sl WelolfGis oe label delle 32 Cap 2 IL LEAN THINKING wisi cesiiicnsat ester conidia iicddninaniniaat 35 1 LE ORIGIN sass eset teehee IR 35 Zi LPPRINC P cette coc nh aan ed RR rata A Ac E aac uit 40 Zl Definire il Valore alare ia 41 2 2 Value Stein ia ae 43 2 3 Flow Fare scorrere il flusso cirio 45 24 bill La 46 25 Li POPC ZION siii coalition 47 os TEGNICHE ESIRUMENEI gt lle Eee 48 3 1 Visual Management e 5S ii 49 3 2 Value Stream MappiDZ rcrcererencerecioniezenieiezenieeizerie eee eieiezeniezinzi ee 59 4 LEAN IN WEIR GABBIONETA
8. Il risultato rappresenter quindi una delle soluzioni tra quelle possibili non la migliore in assoluto ma quella che avr ottenuto il migliore bilanciamento rispetto al raggiungimento degli obiettivi e il rispetto dei vincoli 2 L analisi del Processo di Engineering Per ottenere una lavagna utile per 1 nostri scopi occorre conoscere l attivit di cui si vuole avere il controllo L oggetto dell analisi sara l Ingegneria di Commessa che pu essere definita in W G come una serie di attivit di progettazione ingegnerizzazione e supporto alla produzione orientate alla soddisfazione delle esigenze puntuali del cliente finale dall ingresso dell ordine alla consegna finale Tipicamente una commessa consta di un certo numero e tipologie di pompe richieste conformemente al piano di realizzazione delle raffinerie del committente che scandir le scadenze per la consegna della documentazione di commessa oltre che alle pompe stesse insieme alle modalit di pagamento oF IL VISUAL BOARD La complessit del sistema in cui si colloca la commessa influenzer la definizione del flusso di attivit che porta al suo completamento Tuttavia il fine della presente analisi non di ottenere un alta profondit di dettaglio bens di avere ben chiaro il set di attivit e la sequenza logico temporale in cui devono essere portate a termine per il raggiungimento dell obiettivo aziendale In altre parole la descrizione del processo
9. Terzo Step Selezione e definizione di Progetti e Target di Miglioramento I Progetti di miglioramento sono scelti in seguito a periodici meeting di Brainstorming che coinvolgono il management della societ e gli operatori di linea Questi meeting producono solitamente un lungo elenco di possibili interventi di miglioramento Il passo successivo consiste quindi nell identificazione delle priorit sono scelti i progetti principali in linea con gli obiettivi corporate e locali L intento di selezionare i progetti che comportano un sostanziale cambiamento dei processi operativi e un aumento delle performance aziendali Ad esempio di fronte ad un progetto come l incremento della presenza della forza vendita in nuovi mercati i target saranno il completamento delle ricerche di mercato per una determinata data lo sviluppo della presenza nel 50 del mercato identificato entro sei mesi lo sviluppo della presenza nel 100 del mercato identificato entro un anno 81 IL LEAN THINKING Step 4 Allineamento L allineamento avviene mediante l identificazione del migliore soggetto funzione dipartimento team in grado di guidare l implementazione del miglioramento Le altre funzioni in questa fase fungono da supporto Esempio La sviluppo di prototipi per le parti di ricambio dovrebbe essere guidato dal Manufacturing sopportato da tutte le altre funzioni e facilitato dalla Lean Gli obiettivi della societ sono tradotti in cascata
10. Tutti i cambiamenti della current state map per migliorare il flusso richiedono un determinato progetto di miglioramento il cosi detto kaizen La trasformazione lean prevede in funzione dei problemi evidenziati di implementare cambiamenti quali la standardizzazione del lavoro la riduzione della dimensione dei lotti la gestione visiva Una volta ottenuta una produzione a flusso continuo occorrer mettere in atto determinati sistemi per sradicare le fonti di spreco residue e rendere il flusso di Valore per il cliente finale A titolo indicativo si riporta la tabella degli sette strumenti lean utili per eliminare le sette tipologie di spreco La Future State Map cosi ottenuta solo uno strumento per orientare la trasformazione Lean dell azienda Per raggiungere effettivamente lo stato futuro il team incaricato del VSM dovr sviluppare un piano dettaglio dei lavori da eseguire Quest ultimo basandosi sulla Future State Map incorporer anche tutte le mappe dettagliate a livello di singolo processo ed un piano annuale del Value Stream 71 IL LEAN THINKING MAPPING TOOL Analisi del Analisi Filtro dell amplificazione Analisi Analisi fisica del punto della Matrice di Imbuto Process risposta della Analysis della Variet di struttura Supply Produttiva i deliacomange decisione Volume MUDA Chain Valore Eccessiva B M B M M Produzione Attese A A B M M Trasporto non A B Necessario Processi l M B B Inappropriat
11. Weir Gabbioneta Alta Vendite Annuali milioni 115 Compressors Complessit Tecnologica Bassa xo o no o e a d fa G o o E 2 E E 35 o 7 n 1S o 2 jg 5 5 o je 2 o S ejo jm ja 5 o a o 3 A IZ v gt gt E o 2 5 A o a x o 93 8 D D onj 9 oO 5 c o a O P a 2 lez5 58 9 Z la 28 L 9P 5 Ei 00909 2 aL Pais E o a aloo o od pfQ0 Z n gt 2 e c od i a a o To E Elsa _ pus z E c os o ta e 2 gt gt 25 25 2x a D o 5 colc 3 63 O oO TWVITO IAOW lt gt gt gt QAZ MOA gt V a Sp Ebara 3000 Flowserve 1690 Sulzer 1380 Shin Nippon 250 ITT Goulds 140 Nuovo Pignone 130 Ruhrpumpen 110 Finder 78 Ensival 60 Figura1 10 Concorrenti e Tipologie di Produzione 24 WEIR GABBIONETA I principali clienti di W G sono societ Multinazionali di Ingegneria e Costruzione del settore Oil amp Gas L azienda ha sfruttato i canali internazionali offerti dal gruppo per ampliare la sua offerta verso mercati internazionali a questo proposito la stabilit politica dello specifico mercato riveste un ruolo importante nell acquisizione di determinate commesse Se da una parte certi eventi guerre sanzioni tensioni politiche tra Italia e paese ospitante possono determinare l incremento del prezzo del petrolio con effetti positivi su tutta l
12. attraverso un sistema pull dove ogni processo produce solo ci che il suo cliente vuole quando lo vuole In generale non esiste uno stato futuro ottimale in assoluto ma al team di sviluppo si presentano molte opportunit di miglioramento e l impresa non dispone solitamente di ingenti risorse per poterle implemetare tutte La trasformazione lean comincia quindi col definire come e da dove partire con i processi di miglioramento Per cominciare a disegnare lo stato futuro tenuto conto degli obiettivi da raggiungere il team si deve di rianailzare le current state map dopo di che si consiglia di cominciare con i punto del flusso direttamente in contatto con il cliente L ideazione di un possibile stato futuro avviene rispondendo alle seguenti domande Quali sono le reali esigenze del cliente Il team deve essere in grado di capire le reali esigenze del cliente in termini di quantit tempi e modalit di consegna qualit La risposta a queste domande consentir al team di conoscere il takt time della famiglia di prodotti che stata presa in considerazione Con il termine takt time si vuole indicare ritmo al quale un processo dovrebbe produrre basandosi sul ritmo di vendita per soddisfare le richieste del cliente Viene di fatto utilizzato per sincronizzare il ritmo della produzione con il ritmo delle vendite Il takt time si ottiene dividendo il tempo disponibile in un determinato periodo per la richiesta del cliente nello stesso
13. che assorbe risorse ma non crea valore La letteratura sul Lean individua storicamente sette tipi di muda Eccessiva produzione realizzare beni o servizi non richiesti anticipati o non necessari in un determinato momento La sovrapproduzione considerata come il peggiore degli sprechi perch rende difficile l applicazione di un flusso scorrevole e incide negativamente sugli indici di produttivit e di qualit delle organizzazioni Inoltre si traduce spesso in eccessivi tempi di attraversamento e d immagazzinamento dei beni e servizi Infine il valore del WIP spesso eccessivo e da luogo ad una dislocazione fisica delle operazioni con conseguente peggioramento della comunicazione e della qualit complessiva del processo produttivo In pratica ogni fase dislocata da quella seguente e spinge in avanti il proprio prodotto indipendentemente dal carico e o dalla richiesta della fase seguente Sistema Push Attese Lo spreco in questa categoria sinonimo di utilizzo inefficace e inefficiente della risorsa tempo con conseguente rallentamento del flusso delle persone e delle merci In una configurazione ottimale il tempo di attesa delle persone deve essere utilizzato per le attivit di addestramento o formazione manutenzione e si devono evitare le lavorazioni non necessarie che portano alla sovrapproduzione Trasporto non necessario di beni lo spreco in questa categoria legato non solo alla risorsa te
14. interrotto Selezione delle metriche di processo ogni processo caratterizzato da un insieme d informazioni che devono essere caricate nell apposito box Tipicamente si usano le informazioni seguenti in funzione del processo Process Time tempo richiesto per completare un determinato processo Lead Time tempo che impiea un prodotto per attraversare tutte le fasi di un processo o catena del valore dall inizio alla fine Tempo a valore aggiunto tempo dedicato alle attivit a valore aggiunto all interno del processo Tempo di set up tempo necessario per passare da un attivit all altra Every Part Every misura della dimensione del lotto produttivo oppure della frequenza di realizzazione di un attivit Demand Rate volume delle transazioni visto da ogni processo in un determinato periodo Affidabilit tempo durante il quale una macchina disponibile quando richiesta Numero di persone personale richiesto per realizzare il processo 67 IL LEAN THINKING Le metriche servono a visualizzare il processo per intero e a identificare i problemi Le informazioni raccolte sono indicatori di performance in termini di costi e qualit dei processi Inoltre servono ad identificare le aree a valore aggiunto gli sprechi e i colli di bottiglia che interrompono il flusso La scelta delle metriche deve essere coerente con i processi che sono realmente realizzati per evitare il rischio di sovra inform
15. la Supply Chain Planning Production il Controllo qualit il Business Improvement il PM e il Team Buyer All interno della War Room stata realizzata uno strumento di Visual Management la Wood Board che riporta visivamente le varie fasi del processo produttivo riservando per ognuna di esse delle aree di parcheggio Per ogni ordine interno viene stampato un cartellino contenente le informazioni principali relativi al processo produttivo In seguito i cartellini sono disposti sulla lavagna a seconda della fase in cui si trovano oppure nell area parking se sono soggetti a problemi Quotidianamente i PM verificano l avanzamento degli ordini insieme ai responsabili della programmazione della produzione segnalando eventuali azioni correttive sull apposita lavagna delle azioni presente in War Room 107 IL VISUAL BOARD Vengono indicate giornalmente Ordini commessa di cui si riscontra il problema Azione da svolgere Data di chiusura pianificata e Data di chiusura effettiva L introduzione della War Room ha consentito alla W G di migliorare l efficacia del processo produttivo grazie al coordinamento di tutti gli attori coinvolti nel processo e alla gestione dei problemi ivi insiti f Gestione della documentazione QE responsabile di raccogliere e sollecitare i certificati indicati sull ITP in accordo con i tempi di sviluppo della commessa indicati sulla WBS di verificarne l adeguatezza alle specifiche d
16. profitto costo Nel Target Costing i costi di un prodotto vengono collegati con le opportunit di mercato da esso derivanti A differenza del Processo Tradizionale dove le informazioni sul prezzo sono introdotte solo nelle fase finali nel target Costing ancora in fase di progettazione viene definito il prezzo ammissibile che il prodotto potr avere sul mercato A partire da tale dato e dalla profittabilit minima richiesta dal impresa si calcola il costo ammissibile del prodotto e si pianificano 1 dovuti interventi migliorativi nel caso in cui quest ultimo inferiore al costo previsto del prodotto Progettazione Tradizionale Progettazione Target Costing Definizione delle Analisi del mercato specifiche e market share Progettazione e Definizione Ingegnerizzazione allowable cost siede ati Definizione dei target cost Analisi di Progettazione e profittabilit Ingegnerizzazione Figura2 3 Il Target Costing 42 IL LEAN THINKING Il Target Costing consente alle aziende snelle di avere un ventaglio maggiore di opzioni strategiche rispetto ai concorrenti In effetti essendo il target sicuramente minore del costo sostenuto dai concorrenti l impresa snella potr vantarsi delle seguente fonti di vantaggio competitivo Opzione Quantitativa basata sulla possibilit di fare crescere l impresa mediante la riduzione dei prezzi o l aggiunta di nuove caratteristiche o potenzialit al prodotto con dirette conseguenze
17. Finale DOCUMENTAZIONE FINALE Di Ve OS Per ogni ordine interno viene stampato un cartellino che riporta le informazioni principali del processo d engineering I cartellini d ordine sono distribuiti sul tabellone in funzione della fase in cui si trovano nel processo e transitano lungo quest ultimo secondo il verso indicato in figura 111 IL VISUAL BOARD KPI PREORDINE LPP LPL LPE DOCUMENTAZIONE FINALE Figura 3 5 Il Visual Board As IS 112 b Ilcartellino dell ordine TEAM MARCO ROSSI JOB 09C074 O L 083874 Cliente ENI End User SATPEM N Pompa 2 VB 350 200 4 Contratt 30 09 2010 EXW Data WBS 18 11 2010 MAIN DOCUMENTS Emesso Prevista Approvazione Ricevuto Approvazione ITP 1003 I Tenuta T010 ART Sistema T026 L i GAD T032 SA P amp ID T040 13 12 2010 MILESTONES Preordine T002 02 12 2009 LP Pompa 1012 LP Linea T033 LP Elettrica 1041 Approntamento Manuali T049 Note 11 01 2011 IL VISUAL BOARD TESTATA D ORDINE Team Project Manager Job Commessa cui relativo l ordine O I Ordine Interno Cliente Societ di Inegneria End User Utilizzatore finale della pompa Pompa codice e quantit in produzione Contratt Data Contrattuale Stabilita EXW Incoterms Data WBS data spedizione macchine Il colore della testata var
18. IN WEIR GABBIONETTA Nel 2005 con l acquisto di Pompe Gabbioneta S p A il gruppo Weir intendeva trasformare la societa nel migliore produttore di pompe centrifughe secondo normative API Il gruppo era inoltre intenzionato a realizzare un integrazione win win che si concretasse nel trasferimento reciproco di know how tecnologico nella condivisione di best practice nello sviluppo di sinergie operative e infine nell apertura ai mercati globali per sostenere la crescita Con questi obiettivi la Weir introdusse il pensiero snello nella nuova azienda formatasi W G sicura della sua efficacia nell ottenimento dei risultati preventivati L introduzione del lean thinking avvenne mediante adozione del Weir Production System gi diffuso in tutte le altre societ appartenenti al gruppo Pi che uno strumento il W P S vuole rappresentare la cultura che permea tutti i dipendenti del gruppo tant che lo slogan recita fare letteralmente vivere il WPS a tutti i lavoratori al fine di offrire soluzioni di sviluppo eccellenti che delizino clienti dipendenti e investitori Tutte le societ del gruppo devono quindi Sviluppare il W P S come best practice al momento giusto Formare coinvolgere e agevolare tutti i dipendenti in qualsiasi processo aziendale nell attuazione del W P S Realizzare il W P S Fare proprio a ogni dipendente un miglioramento continuo sostenibile In pratica Il W P S il modo Wei
19. Organization Chart le responsabilit e mansioni dei principali attori per quanto riguarda la gestione delle commesse possono essere descritte come segue 1 Project Manager Director P M D Dipende dall Amministratore Delegato e ha le seguenti responsabilit Realizzare l output aziendale Coordinare la pianificazione del programma generale di commessa e monitorare le criticit rispetto alla pianificazione aziendale Mantenere il controllo del conto economico delle commesse e autorizzare gli scostamenti dal budget superiori ai limiti d autorizzazione dei singoli Project Manager Supportare i Project Manager nell attivit di gestione dei clienti in caso di necessit Monitorare l attivit dei singoli Project Manager e l andamento dei K P I aziendali 2 Project Manager P M Dipende dal P M D e ha le seguenti responsabilit Pianificare e programmare la commessa monitore il suo avanzamento in collaborazione con la funzione Planning Garantire il mantenimento della data di consegna finale e segnalare gi in fase di riesame contratto la non fattibilit o la criticit temporale della commessa Monitorare l avanzamento delle macroattivit di commessa evidenziando scostamenti critici rispetto alla programmazione e attivando le possibili azioni di recupero Mantenere il controllo del conto economico della commessa controllare i costi e confrontarli con i preventivi Validare gli ordini
20. W G vige la convinzione che l approccio qui sopra descritto sia approssimativo e sub ottimale per l ottenimento di un alto e longevo livello di soddisfazione del cliente Di fatto la Customer Satisfaction in Gabbioneta viene visto come uno strumento gestionale che 26 WEIR GABBIONETA Non utilizza parametri interni all azienda ma individua e analizza parametri veramente importanti per il cliente Misura il gap tra valore atteso e valore percepito dal Cliente Coinvolge nel raggiungimento della Customer Satisfaction tutte le funzioni aziendali che possono contribuire al suo perseguimento Effettua frequenti misurazioni per assicurare la Customer Satisfaction nel tempo e per fidelizzare Utilizza i dati allo scopo di perseguire un miglioramento continuo e diffuso Operativamente l azienda punta a a Migliorare la puntualit di consegna e ridurre il Time to Market b Aumentare la Flessibilit della struttura per rispondere meglio alle esigenze altamente variabili del cliente c Migliorare l accuratezza del processo di Engineering d Migliorare l assistenza tecnica pre e o post vendita assistenza in fase di avviamento e fornitura di ricambi Linee Evolutive a Lean Enterprise nell ambito del Business Improvement la W G intende ridurre gli sprechi a tutti i livelli aziendali per aumentare il valore per i propri clienti In quest ambito rientra il progetto di unificare i due stabilimenti in u
21. WBS del loro team 101 IL VISUAL BOARD Ogni commessa composta da un certo numero di ordini interni corrispondenti ad un certo numero e tipologia di pompa Nella schermata principale sono visibili tutti gli ordini interni accessibili all utente ed possibile accedere alle azioni cui si autorizzati Esistono poi delle schermate riassuntive sullo stato di completamento dei tasks e delle attivit di commessa MSI Gantt Task Summary Troubles Activities Cambia Password Log Out Ver 3 10 7 PM Tutti gt Job numb Internal order Order Status Open 7 Search Customer Item Family Family Descr Order Contract Version Sup a Status Date Status Con by f stALone oscoz2 KERMA oeo Oea AXD 700 250 vies EEE 10 06 2009 CICERI STALLONE oacoz2 MEET ee cuprorro AXD 600 250 17 12 2009 10 06 2009 14 active CICERI pai AL E amp P DOPP 7 STALLONE oscoz2 REE er DOMOJ AxD 800 850 BMMafetif 18 12 2009 10 07 2009 Active CICERI STA eC02 TOTAL E amp P 530 15 3 z 4 20 30 07 2 t i R staone 080022 R R R530 1506N3 POMA 19 11 2009 20 07 2009 18 METE CICERI sTALone oscoz2 KURERER ieo need DH360 80 15 12 2009 15 07 2009 21 MARNA CICERI mi A our iv A p popp stauione 080022 TOA EAP Surmoaro AXD600 250 POUES 05 12 2009 30 05 2009 17 raive CICERI DA f P DOPE STALLONE 080022 REVERE TOTAR EM Rica AXD 500 300 11 12 2009 15 06 2009 15 Maat CICERI J
22. avuto il merito di fare della formula fornire la giusta quantit di valore al cliente nel momento desiderato l unica accezione per il termine perfezione 47 IL LEAN THINKING In questo senso un processo detto perfetto se ad ogni fase si possono affibbiare i seguenti attributi Valuable in altre parole produce valore zero muda Capable Produce ottimi risultati in ogni momento Sei Sigma Available produce l output desiderato in ogni momento Total Productive Maintenance Adequate non causa ritardi TPS Flessible TPS Le aziende che applicano 1 principi della Lean impareranno come Fornire ai clienti il pieno valore desiderato con i prodotti servizi erogati senza sprecare tempo o sforzi loro o dei loro clienti e con il risultato di una maggiore profittabilit e competitivit Risolvere i problemi dei clienti nella loro completezza assicurandosi che i prodotti e o servizi funzionino nel loro ambiente di riferimento accade spesso che i prodotti superino i test di qualit individuali ma non riescono a interfacciarsi con l ambiente del cliente Non fare perdere tempo al cliente tipicamente le aziende di servizi sanitari viaggi creano meritabili code umane e minimizzano il fattore tempo costo del client Immedesimarsi nei consumatori in modo da avere un occhio molto pi critico sui propri servizi offerti 3 TECNICHE E STRUMENTI Il Lean
23. con un conseguente aumento delle penali legati ai ritardi Per ovviare a questa situazione la Gabbioneta cominci col ridisegnare la propria struttura organizzandosi per Team di Progettazione L intero era di mettere fisicamente assieme tutte le figure legate alla gestione delle commesse INTRODUZIONE In seguito l azienda introdusse nuove tecniche e strumenti di Gestione di Progetti quali la Work Break Breakdown Structure mediante la quale ottenne miglioramenti nella definizione accurata di tutte le fasi di sviluppo dei progetti e il controllo dello stato di completamento delle stesse Se i primi interventi sull ingegneria di commessa portarono dei frutti a livello di controllo verticale e cio controllo a livello di singolo compito e ruolo da svolgere non consentirono di migliorare il coordinamento orizzontale di tutto il processo Forte dell esperienza acquisita a livello produttivo l azienda individu nel Visual Management uno dei pilastri del Lean Thinking la filosofia migliore per rispondere a questa esigenza Di fatto non si pu gestire ne migliorare quello che non si vede Da qui nacque l utilizzo di un tabellino visivo per il controllo dello stato di avanzamento della fase di Engineering Tuttavia il primo tabellino and rapidamente in disuso per i pi svariati motivi legati principalmente alla mancanza di obiettivi ben definiti ad una scarsa progettazione e alla mancanza di coinvolgimento dei principali atto
24. di ottenere una rappresentazione visiva del flusso dei materiali e delle informazioni di un processo Seppur sviluppato per flussi produttivi trova anche applicazione in altri ambiti quale ad esempio il flusso di progettazione dall idea al lancio di un prodotto Per entrambi le metodologie sar data in questa sezione una descrizione generale in linea con quanto presente in letteratura per poi estrapolarne per quanto possibile 1 principi e strumenti cercando di applicarli al caso in esame in Weir Gabbioneta La value stream mapping sar quindi utile per la mappatura del processo di gestione della commessa vedi capitolo 3 mentre utilizzeremo gli strumenti del visual management per le proposte di lavagna visiva a livello di contenuto e utilizzo capitolo quattro 3 1 Visual Management e 5S Il Visual Management pu essere definito come una strategia per la creazione il supporto e il sostegno della stabilit dei processi aziendali attraverso l utilizzo di segnali visivi Oltre ad essere utile per la condivisione delle informazioni nel posto di lavoro rappresenta anche uno strumento a supporto delle decisioni per il miglioramento delle prestazioni aziendali 49 IL LEAN THINKING Lo stato ideale che tutti i dipendenti operatori e top management siano in grado di gestire ogni aspetto di un processo a prima vista utilizzando dati e segnali visivi Una visual factory quindi un ambiente di lavoro impostato con strumenti e dispo
25. di valore per un cliente esterno Il terzo livello maggiormente utilizzato per implementare trasformazione lean si focalizza sui processi che avvengono all interno di un unico stabilimento L analisi del processo spesso implementata per ottimizzare il flusso di valore di uno specifico task all interno di un determinato processo Tipicamente il livello migliore per realizzare il VSM il singolo stabilimento e man mano che l azienda acquisir maggior confidenza con lo strumento potr scegliere un altro livello Ad esempio per le imprese multinazionali dove una famiglia di prodotti coinvolge pi stabilimenti sar importante muoversi in fretta dal singolo stabilimento a pi stabilimenti e pi aziende poich fabbisogno informativo maggiore rispetto ad una azienda nazionale e mono prodotto 65 IL LEAN THINKING Tuttavia indipendentemente dal livello che verr scelto imperativo che il processo di mappatura del flusso di valore generi abbastanza informazioni per puntare al problema implementare le dovute soluzioni e dirigere il miglioramento per la famigliari prodotti scelta Conformemente alle teorie sul cambiamento la VSM prevede la costituzione di un team che guider la progettazione l implementazione e il miglioramento del VSM necessario per la riuscita del progetto disporre di un team multifunzionale per abbattere le barriere comunicative e interpretative oltre che per avere un quadro informati
26. eventuali azioni correttive La progettazione di un sistema in grado di rispondere a tutte queste esigenze richiede una metodologia rigorosa e un procedimento ben definito Lo sviluppo della lavagna si articoler quindi nelle seguenti fasi Definizione degli obiettivi Analisi del processo di Engineering Analisi dei vincoli Progettazione e Valutazione delle Alternative Implementazione e Miglioramenti Figura 3 1 La Progettazione della lavagna visiva 94 IL VISUAL BOARD 1 La definizione degli obiettivi La prima fase della progettazione della lavagna visiva consiste nel definire e comprendere gli obiettivi che attraverso la sua realizzazione la W G vuole perseguire Questa fase pi che necessaria perch la mancanza di obiettivi ben definiti una delle principali cause dei fallimenti dei programmi di miglioramento introdotti nelle imprese Come gi evidenziato in precedenza alla base del lavoro c l estensione delle metodologie Lean alle fasi di sviluppo dell ingegneria di commessa La scelta della strada Lean non solo per attivit produttive ma anche per una tipica attivit d ufficio nasce dalla convinzione che esistano importanti margini di riduzione degli sprechi anche per questo tipologie di attivit Gran parte del potenziale inutilizzato per il miglioramento della produttivit aziendale si trova in effetti al di fuori dei reparti di produzione nelle attivit di supporto Marketing vendite Progettazi
27. famiglia Alla fine di questa fase il quadro delle informazioni sar completo rispetto alla famiglia di prodotti selezionata il numero di codici di prodotti finiti per famiglia la domanda del cliente per famiglia PROCESSI Prodotti X X Famiglia di prodotti gt O N X X X X Tabella2 3 Matrice Prodotti Processi L identificazione della famiglia di prodotti oggetto della mappatura consente all azienda di decidere il livello di dettaglio che vuole ottenere in realt mettersi in ottica Value stream significa lavorare sul processo complessivo dall ingresso delle materie prime alla consegna dei prodotti finiti nelle braccia del cliente 64 IL LEAN THINKING Non ci si limita quindi ad ottimizzare le singole parti o attivit ma l intero processo Quest ultimo potrebbe coinvolgere molte aziende e stabilimenti Un tale livello di dettaglio sarebbe poco gestibile Esistono quattro livelli di mappatura per una famiglia di PROCESSO SINGOLO STABILIMETO prodotti servizi PIU STABILIMENTI DELLA STESSA AZIENDA PIU AZIENDE Figura2 10 Livelli di Mappatura Il macro livello tra aziende evidenzia come diverse entit nella suppl chain concorrono alla realizzazione di un prodotto di valore che soddisfi le esigenze di un cliente comune Il secondo livello visualizza come i diversi stabilimenti coordinino le proprie attivit per realizzare un prodotto
28. ha la responsabilit di tenere i contatti con tutti i fornitori esterni o direttamente o attraverso i referenti della supply chain centrale per il controllo delle subforniture e il controllo riguardante l avanzamento per assicurare l adempimento degli obblighi contrattuali Durante l avanzamento della commessa il PM assegnatario della stessa con il supporto del suo buyer di commessa ha la responsabilit di controllare il suo avanzamento fermo restando la responsabilit di ogni funzione del rispetto dei tempi concordati o l eventuale comunicazione di ritardi inevitabili Oltre alla WBS l avanzamento fisico viene gestito tramite un file Excel chiamato MPS Master Production Scheduling Quest ultimo riassume tutte le attivit relative allo sviluppo di un singolo ordine interno l ingegneria la produzione e gli approvvigionamenti Sotto la responsabilit del PPE il file pu comunque essere consultato da tutti i team di commessa L MPS principalmente utilizzato per un controllo a consuntivo dell avanzamento dei lavori utilizzando alcune delle milestones presenti in WBS consente di avere dei momenti ufficiali di controllo Tuttavia l utilizzo congiunto di WBS e MPS non mette in risalto i problemi legati all avanzamento produttivo Per palliare a questa mancanza stata istituita la War Room Quest ultima una stanza adibita ad una riunione a frequenza giornaliera che coinvolge le seguenti figure Operations Director
29. i risultati sulle verifiche idrauliche e sui materiali A chiusura del riesame tecnico viene emesso da R amp D un documento con le verifiche effettuate b Inserimento e distribuzione commessa Subito a valle della Technical Review PM e PE inseriscono tutte le informazioni nel sistema informatico mentre il PM si occupa della creazione della testata e dell inserimento in portafoglio il PE inserisce i dati tecnici In questo modo tutte le informazioni sono visibili e condivise in tutta 1 azienda Tipicamente la documentazione di commessa consta dei seguenti dati Copia dell ordine del cliente e della conferma d ordine Elenco di tutte le specifiche clienti disponibili compresi i Data Sheet e il documento di chiusura del riesame tecnico Richiesta di offerta e offerte dei sub fornitori Tutta la corrispondenza relativa alla commessa Altri eventuali documenti informativi Il file di commessa archiviato a cura di PE costantemente aggiornato Eventuali modifiche relative alla documentazione vengono immediatamente notificate a tutti gli enti coinvolti Ogni funzione coinvolta nella gestione della commessa potr quindi attingere a questa fonte ricavando dati e documenti di propria competenza Generalmente PE visiona l ordine le specifiche sui materiali le specifiche tecniche e di fornitura specifiche sulla documentazione codifica revisioni tempistica emissione finale manuale e certificati SDE e DE visionano
30. in questo modo ogni attivit inizier solamente quando quella precedente sar terminata e l intero flusso di attivit tirato dalla fine del processo L applicazione di un sistema pull consente di stabilizzare la domanda dei clienti perch questi ultimi sono consci di poter ottenere ci che vogliono immediatamente in opposizione con il sistema push dove l ingresso dei materiali in fabbrica anticipato allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato Il sistema push si basa sulle previsioni se quest ultime sono corrette sono generate delle scorte il cui effetto di allungare il tempo totale di produzione invece di accorciare il tempo di consegna 46 IL LEAN THINKING L avanzamento regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti a valle in cascata Un tale sistema appare ottimale nel caso in cui la domanda sia rappresentabile mediante un trend lineare crescente e dove il Made to stock rapprensenti il sistema produttivo pi efficiente Tuttavia il contesto competitivo odierno caratterizzato sempre di pi da una domanda instabile non solo sotto il profilo quantitativo ma anche sul piano della volatilit delle preferenze di conseguenza produrre per il magazzino significherebbe livello di scorte altissimo che non potr essere smaltito che attraverso opportune politiche di sconto Invece producendo s
31. la sensibilit dei dipendenti nei confronti della riduzione delle sei perdite Mettere in atto dei piani di miglioramento dei macchinari ad esempio con l aggiunta dispositivi di sicurezza che fermino automaticamente la macchina in caso di produzione difettosa piani di manutenzione autonoma e manutenzione programmata Creare delle SOP che consentano di diffondere le migliore procedure operative attuali Monitorare e aggiornare costantemente il sistema 10 Material Control Il controllo dei materiali legato all introduzione di sistemi pull per produrre quel che serve quando serve riducendo il flusso dei materiali e quindi gli sprechi Nei sistemi produttivi pull la produzione attivata e tirata dai clienti evitando la produzione anticipata e la creazione di costosi e inutili stock 89 IL LEAN THINKING Uno degli strumenti maggiormente utilizzati per implementare la strategia pull il kanban Generalmente i kanban sono piccoli cartellini che contengono istruzioni di produzione o prelievo Sono utilizzati per garantire che ciascun processo ritiri dal processo precedente le parti necessarie esattamente nel quantitativo richiesto Inoltre mediante le informazioni sul prelievo e il trasporto dei materiali consente di evitare la sovrapproduzione ridurre le scorte e l handling dei materiali mentre mediante le informazioni sulla produzione consente di rilevare i problemi esistenti e mantenere il controllo dell inventari
32. miglioramento sensibile in tutte le aree Livello 03 Giudizi tra 8 e 10 Situazione accettabile che deve essere mantenuta tale nel tempo La situazione generale buona ed in diverse aree si colloca tra me migliori practice del settore Identifica un azienda modello per fare benchmarking Per ultimo utile identificare una configurazione target per la prossima valutazione 93 IL VISUAL BOARD Cap 3 IL VISUAL BOARD Lo sviluppo di una lavagna visiva per il controllo della fase di Ingegneria di commessa s inserisce nel disegno della W G di introdurre a tutti i livelli organizzativi tecniche e strumenti Lean nella fatti specie strumenti di Visual Management Quest ultimo pilastro del WPS visto come uno degli strumenti utili a mantenere il vantaggio competitivo dell azienda rispetto ai diretti concorrenti ossia la soddisfazione delle esigenze puntuali del cliente in termini di Costi Qualit e Consegna L enfasi posta sulla fase di Engineering perch quest ultima rappresenta quasi il 60 del Lead Time generico delle commesse il quale mediamente di dodici mesi In pi dalla qualit della progettazione dipende a cascata la qualit della produzione L ingegneria di commessa incide quindi notevolmente sulla performance globale dell azienda Nasce quindi l esigenza di sviluppare uno strumento in grado di controllarne l andamento evidenziando i problemi e le criticit che allungano i tempi ed infine impostare
33. nel database della WBS sono monitorati attraverso una serie di KPI che si prefiggono di controllare la capacit dell azienda di rispettare la schedulazione definita all acquisizione dell ordine Il PE Sulla base del piano di commessa e dei requisiti contrattuali redige la lista dei documenti che riporta le date di emissione previste e che viene poi aggiornata durante lo svolgersi della commessa registrando le date di invio e ritorno di ogni documento e la data prevista per le emissioni successive Le attivit di approvazione dei disegni considerate nella fase di pianificazione possono considerarsi concluse quando si in possesso di una revisione degli stessi giudicata approvata per costruzione anche se con commenti minori Infine sul fronte dei costi cura del PM la redazione de preventivo esecutivo che costituisce il budget acquisti per materie prime componenti ingegnerizzati e controlli non distruttivi nonch l operazione di aggiornamento degli avanzamenti a valle dell emissione degli ordini 104 IL VISUAL BOARD 2 2 Gestione della commessa a Emissione Ordini Componenti Una volta definite le tempistiche limiti per ogni attivit PM e PE hanno la responsabilit di precompilare i verbali di trattativa per tutti gli ordini destinati ai sub fornitori dei maggiori componenti Motori tenute sistemi e basamenti SDE ha invece la responsabilit di emettere i preordini per materie prime semilavorati a lu
34. nonostante l apparente semplicit necessit in realt un grande sforzo da parte del management per ripensare 1 azienda in tutte le sue sfaccettature funzioni uffici personale e sviluppare una strategia snella che consenta a tutta la filiera di contribuire alla creazione del valore spartendosene equamente i benefici 24 Pull Il quarto principio della filosofia Lean nasce dall esigenza di subordinare la produzione all effettivo manifestarsi della domanda In altre parole la scorrevolezza del flusso ottenuta nel passo precedente deve essere funzionale alla soddisfazione di una determinata richiesta e all ottenimento di un risultato economico obiettivo primario di tutte le aziende Sarebbe puro spreco fornire un prodotto in modo veloce se nessuno lo vuole comprare Un sistema per fornire un servizio o un prodotto come e quando il cliente vuole il sistema Pull Con il termine pull s intende un sistema dove progettazione programmazione e produzione sono effettuate in base a ci che vuole il cliente e nel momento in cui lo desidera il suddetto sistema pu essere considerato da un punto di vista generale azienda cliente finale oppure come una successione di processi nel quale i sistemi a valle sono clienti dei sistemi a monte Con quest accezione un sistema pull un sistema dove nessun processo a monte produce beni o servi fino al momento in cui il cliente a valle li richiede il flusso si dice tirato dal cliente
35. nostro caso se i dipendenti sono stati coinvolti nella progettazione e nell avvio del programma per giungere ad una soluzione gradita o comunque non sgradita a tutti occorrer per il futuro un forte coinvolgimento de PM del PM Director e del Business Improvement Altrimenti l azienda corre il rischio di vedere abortire di nuovo il progetto e di creare a questo punto un atteggiamento difensivo e scettico verso i futuri progetti di miglioramento Per superare le resistenze e aumentare il coinvolgimento dei dipendenti il PMD e BI dovranno sostenere la rilevanza del progetto mentre i PM dovranno guidarne l implementazione e il miglioramento Il coordinamento delle unit coinvolte la necessit di coordinamento nasce dalla natura interfunzionale del cambiamento Nel caso specifico oltre al team di commessa il progetto ha coinvolto anche la pianificazione e R amp D il coordinamento all interno del team necessario per allinearne 1 membri al raggiungimento di un obiettivo globale Ogni membro del team dovr sentirsi parte di un flusso orientato a soddisfare determinate esigenze Generalmente nei team di progettazione l orientamento sullo svolgimento della mansione tecnica In pi sar necessario coordinare il lavoro del team e le altre funzioni La team room potr in questa ottica essere arricchita dalle informazioni provenienti dalla War room e dal R amp D e dal PLannig 137 CONCLUSIONE Il consolidamento dei
36. obiettivo fissato per i prossimi anni quindi di ottenere un miglioramento sensibile anche per l OTD Gli obiettivi che l azienda intende perseguire mediante l utilizzo del Visual Board sono interconnessi non solo tramite un legame logico temporale ma anche causale come si evince dalla figura Dall obiettivo generale a livello aziendale che dovr essere raggiunto nel medio lungo termine si definiscono a cascata gli obiettivi legati all utilizzo della lavagna efficacia di processo da raggiungere nel medio termine insieme con 1 target specifici misurati sul lungo termine Per quest ultimi i dati inseriti nella figura sono solo a titolo indicativo 96 IL VISUAL BOARD Selected Project E Improvements Targets Functions Efficacia di Processo Business consentite al PM l allocazione delle risorse Improvement e la definizione delle priorit Engineering Evidenziare i problemi e progettare le Planning relative azioni correttive R amp D Aumentare il coordinamento tra membri del Team Focus su obiettivo globale e non locale Mantenere Aggiomato l avanzamento delle fasi di Engineering Company Objective S g S a O Q pua S pe E 9 O gt O E 3 UL S HW Vv UV o g o 0 d 0 6 S N w 2 ad Vv sS fa D S ea Combanv Targets Figura 3 2 La definizione degli obiettivi Per ultimo l implementazione della lavagna rappresenta un tipico sistema trial and error
37. raggiunti dalla divisione Weir Minerals in Sud America Risultati imputabili al Weir Commercial System Infine il fatturato ha beneficiato dell indebolimento della sterlina rispetto ai tassi medi del dollaro americano dell euro e del dollaro australiano L incremento dell utile operativo dovuto all incremento dell incidenza del mercato dei ricambi insieme con le politiche di gestione proattiva dei costi INPUT milioni FATTURATO milioni 1 354 1 390 1227 1302 1 060 E 2007 2008 2009 2007 2008 2009 31 WEIR GABBIONETA FATTURATO PER DIVISIONE 17 O Power Industrial UTILE OPERATIVO milioni m Oil amp Gas 185 204 7 59 22 122 1 o Others o Minerals 2007 2008 2009 Figural 13 Principali risultati Finanziari 5 1 WEIR OIL AND GAS La divisione oil and gas della Weir progetta e produce pompe e macchinari ausiliari per il mercato petrolifero e del gas sia in upstream sia in downstream inoltre la divisione fornisce notevoli servizi post vendita a sostegno dell attivit dei propri clienti In upstream focalizzato nell America settentrionale l attivit si specializza nella produzione di pompe ad alta altissima pressione e pompe di servizio per pozzi di trivellazione insieme a tutte le apparecchiature per il controllo del flusso dei fluidi e il controllo della pressione infine fornisce servizi di ricambi e riparazioni In downstream il business focalizzato sulla progetta
38. red tag semplicemente una zona predisposta per l immagazzinamento temporaneo degli oggetti muniti di cartellino rosso che richiedono un ulteriore valutazione Generalmente l applicazione del sistema dei cartellini rossi inizia con l analisi del flusso operativo di una determinata area produttiva o una determinata postazione di lavoro o addirittura tutta l azienda Sono quindi identificati tutti gli strumenti e oggetti inizialmente presenti nell area 53 IL LEAN THINKING Il sistema prosegue poi con la determinazione dei criteri di valutazione e o classificazione degli oggetti materiale o attrezzature Questi criteri sono definiti in base a fattori quali il possibile utilizzo dell oggetto nel flusso attuale la frequenza d impiego e ancora la quantit di oggetti necessari per lo svolgimento ottimale del lavoro Il passo successivo consiste nella produzione e l assegnazione dei cartellini agli oggetti Questi ultimi sono quindi valutati secondo i criteri definiti in precedenza e secondo i risultati dell analisi si decide della loro futura posizione Il processo si conclude con l archiviazione dei cartellini in un apposito registro nell intento di tenere traccia dei processi decisionali in modo da poter tornare sui propri passi se necessario e facilitare gli aggiornamenti futuri del sistema MATERIALE DA ESAMINARE ITEM STTRETAMENTE NECESSARI Figura2 5 5S Scegliere e Separare Uno stratagemma s
39. riduce la necessit di regolazione e quindi il margine di errore migliorando la qualit dei prodotti grazie a migliori condizioni operative Lo strumento maggiormente utilizzato in quest ambito lo SMED che sta per Single minute Exchange of Dies dove single minute indica un numero di minuti espresso da una sola cifra fino a 9 99 minuti Con questa tecnica l attrezzaggio dovr essere eseguito in un tempo inferiore ai dieci minuti Come per tutti gli strumenti Lean citati fino ad ora l implementazione richiede formazione coinvolgimento monitoraggio standardizzazione e miglioramento 9 TPM Il Total Productive Maintenance un insieme di tecniche e strumenti finalizzati al miglioramento e al mantenimento dell efficienza di un intero sistema o processo produttivo Il TPM realizza l integrazione fra produzione e manutenzione nella condivisione degli obiettivi di produttivit e qualit L approccio chiamato totale in tre sensi Per primo richiede la partecipazione di tutti gli impiegati non solo il personale addetto alla manutenzione ma anche i manager di linea gli ingegneri di produzione ecc in secondo luogo ricerca la produttivit totale delle macchine e delle apparecchiature concentrandosi sulle sei principali perdite che affliggono gli impianti a Perdite per guasti e perdite per attrezzaggi e regolazioni riducono la Disponibilit di un determinato processo macchinario impianto b Perdite
40. sempre lunghi tempi di attesa per attivit di attrezzaggio e dall altra dimostrato che i compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo pi accurato ed efficiente se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito Inoltre il passaggio da reparti e lotti a flusso di lavoro consentir alle aziende di ridurre il tempo richiesto dall ideazione al lancio del prodotto dalla vendita alla consegna dalla materia prima al cliente Per ottenere questi vantaggi le aziende devono implementare l approccio lean che prevede una volta definito il valore e identificato l intero flusso di valore di compiere contemporaneamente i seguenti passi Focalizzarsi sullo specifico prodotto e le sue necessit piuttosto sull azienda o sulle attrezzature Riorganizzare il lavoro ignorando le tradizionali categorie organizzative reparto uffici e i confini aziendali spostando l attenzione sulla generazione di un flusso continuo per il prodotto 5 La riorganizzazione delle attivit produttive da reparti e lotti a flusso continuo ha portato gli stimatori della metodologia lean a raddoppiare la produttivit e diminuire drasticamente gli scarti 45 IL LEAN THINKING Ripensare le pratiche e procedure riferite allo specifico lavoro per eliminare i flussi a ritroso gli scarti e le fermate in modo che il flusso scorra con continuit dalla progettazione alla produzione L alternativa snella
41. sulle componenti principali autorizzando scostamenti dal budget entro i limiti consentiti 3 Direzione R amp D e Engineering Dipende dall Amministratore Delegato in collaborazione con quest ultimo disegna le future linee di sviluppo della gamma di prodotti Ha le seguenti responsabilit Proporre nuove soluzioni tecniche e tecnologiche 12 WEIR GABBIONETA Sviluppare gli studi sulle soluzioni richieste Provvedere alla progettazione delle nuove pompe vendute su commessa o su richiesta interna fino alla completa definizione tecnica studi disegni costruttivi disegni di assieme distinta base manuale e fascicolo tecnici Collaborare con la direzione commerciale al fine di definire i livelli prestazionali e le funzioni attese dalla clientela Atutare le procedure di controllo della progettazione 4 Project Engineer P E Ha le seguenti responsabilita Analizzare le specifiche di progetto e la loro applicabilit andando a definire in modo dettagliato lo scopo di fornitura sia dal punto di vista tecnico che dei requisiti qualitativi Attuare le procedure di controllo della progettazione Collaborare con la direzione commerciale al fine di definire i livelli prestazionali e le funzioni attese dalla clientela Assicurare la conformit del contenuto tecnico dei documenti e l adeguatezza del progetto alle specifiche tecniche del cliente Allineare tecnicamente le offerte delle principali sub f
42. sulle vendite Opzione Qualitativa basata sulla possibilit di utilizzare i profitti per finanziare nuovi progetti La definizione del valore rappresenta quindi il primo passo della trasformazione lean indispensabile per avere una visione chiara di ci che si vuole ottenere Una corretta identificazione del valore consentir alle imprese snelle di fornire il prodotto servizio giusto nel modo giusto 2 2 Value Stream Il secondo passo del pensiero snello consiste nell identificazione del flusso di valore Con il termine Flusso di valore s intende l insieme delle azioni e attivit necessarie in un determinato momento alla trasformazione delle Materie Prime in Prodotti Finiti all interno di qualsiasi settore sia manuffaturiero sia di servizi Partendo dall analisi dei compiti del management ossia a Product Service Definition dal concetto alla produzione passando per la progettazione di dettaglio e l ingegnerizzazione b Gestione delle Informazioni dal ricevimento dell ordine alla consegna attraverso una programmazione di dettaglio c Trasformazione Fisica dalle materie prime alle braccia del cliente Si arriva poi ad identificare tre categorie di attivit Attivit che non creano valore ma sono necessarie perch non eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto gestione ordini e produzione 43 IL LEAN THINKING Attivit che creano valore tutte quelle il cui costo pu essere trasfer
43. 00 m Tab 1 4 Siti Aziendali TOTAL 19 091 m Pur essendo oramai in mezzo ad un centro abitativo lo stabilimento grazie ad un attenta gestione dei rischi e grazie all ottima collaborazione con il comune di Sesto non genera problemi dal punto di vista ambientale l inquinamento acustico pressoch trascurabile perch tutto il rumore industriale assorbito dall infrastruttura ben coibentata i residui industriali oli di lubrificazione liquidi refrigeranti solventi ecc e gli sfridi sono gestiti nel rispetto delle normative vigenti La sala prove particolarmente importante perch se le altre fasi produttive possono eventualmente essere concesse in outsourcing non il caso del collaudo che non pu che essere fatto in sede e questo fatto rilevante nel dimensionamento della capacit produttiva e del carico di lavoro 16 WEIR GABBIONETA Per ultimo la criticit legata alla sala prova specie per quanto riguarda il bisogno di energia elettrica stata superata con l acquisizione di attrezzature proprie La sede secondaria nel comune di Cinisello Balsamo a due chilometri circa da Sesto operativa dal 2004 si sviluppa su una superficie di circa 4 500 m utilizzati prevalentemente per il montaggio la saldatura e la finitura delle pompe La diversa ubicazione degli stabilimenti genera sicuramente dei problemi logistici e non rende ottimale la gestione della produzione tuttavia l aziend
44. 05 IL VISUAL BOARD PREORDINE LPP LPL LPE DOCUMENTAZIONE FINALE TENUTE SISTEMI MOTORI LPP LPL P amp ID 124 IL VISUAL BOARD Proposta 05 Lavagna modificata con l aggiunta di area di parcheggio per Tenuta Sistemi Motore LPP LPL P amp ID Cartellino dell ordine modificato tenendo solo le Milestones Cartellino con la descrizione del problema tipologia di documento data di attesa risoluzione Questa proposta nasce dall incrocio tra diversi fattori Rispetto ai seguenti KPI OTD e Ritardo Medio i task pi problematici sono il T009 definizione e ordine di acquisto tenute il T002 elaborazione del preordine e il T022 ingegneria motore per questo motivo sono state inserite delle aree di parcheggio corrispondenti a questi task La scarsa sensibilit attuale verso il P amp ID documento che invece dal punto di vista della W G rappresenta meglio lo scopo di fornitura L analisi della WBS individua in queste aree le cause del disallineamento tra il tempo a valore aggiunto e il lead time totale dal punto di vista dell ingegneria Le principali cause di non conformit di fornitura sono da cercare nell approvvigionamento dei motori turbine i materiali da fonderia le strutture saldate le tenute i sistemi e i giunti La proposta 05 ha il pregio di sposare la gestione a flusso rappresentata tramite le 5 milestone e la gestione
45. 11 06 2009 LP Linea T033 04 12 2009 LP Elettrica T041 01 12 2009 Approntamento Manuali T049 22 07 2010 DOCUMENTS ITP TENUTA SISTEMA MOTORI GAD BASI GIUNTI AUX LUB SEC P amp ID UCL TESTATA D ORDINE Job Commessa cui relativo Pordine O I Ordine Interno Cliente Societ di Ingegneria End User Utilizzatore finale della pompa Pompa codice e quantit in produzione Contratt Data Contrattuale Stabilita EXW Incoterms Data WBS data spedizione macchine Il colore della testata varia in funzione del Cliente Si mantiene il codici colore relativo alla tipologia di pompa MILESTONES Per ogni fase del processo di Engineering viene indicata Colonna sinistra data di previsto completamento Colonna destra data effettiva di completamento Tutte le date presenti sul cartellino sono compilate in nero se in linea con la pianificazione in rosso se in ritardo DOCUMENTI PRINCIPALI Per ogni documento emesso segnare tramite bollino verde o evidenziatore 129 IL VISUAL BOARD A questo punto si convoc la riunione per la demo oltre al team di valutazione delle proposte presero parte alla riunione i PM un membro dell R amp D la pianificazione I commenti che ne uscirono consentirono di ottenere la lavagna definitiva da sottoporre ai gruppi per il lancio definitivo del progetto si decise di mettere in risalto l area Parking scambiando la disposizione sulla lavagna come da d
46. 19 329 10 1004 Analizi Component FUSIONI 24 04 10 03 05 19 10 MOSS Emissione OdA FUSIONI 04 05 10 04 05 19 1 TOUS Raalizzazione FUSIONI 05 05 10 17 10 10 i00 10 4007 Disponibilit Motertali GREZZI 19 10 10 19 10 19 1 T008 Lovorarioni Officine 20 10 10 08 12 19 50 TONI Definizione o OdA TENUTE 27 63 10 24 06 19 92 TO LO Ingegneria TENUTE 25 60 10 03 08 19 40 TULL Realizzazione TENUTE G1 08 10 0 12 10 127 10 TU 12 Emissione LP POMPA 23 00 10 01 09 10 10 T052 Make or Buy Lav Meccaniche 02 09 10 19 10 10 40 T013 Analisi MRP x Mat POMPA 82 89 10 08 09 19 7 MOI Emissione OdA Mat POMPA 697 69 10 09 09 10 1 7015 Consegna Mat POMPA 10 00 10 08 12 10 en MOLO Disponibilita Mat POMPA wu 12 710 09 12 19 1 T017 Vent Orain POMPA 10 12 10 14 12 10 1018 Hydrotest 15 12 10 19 12 10 s T019 Assemblaggio POMPA 20 12 80 29 12 10 10 TA Peformance Tost 30 12 00 19 01 11 160 MUZI Performance test Effettuato 15 03 13 19 01 31 r T022 Definizione e OdA MOTORE 27 03 10 25 04 19 20 102 Ingegneria MOTORE 26 64 10 04 06 10 ao T024 Realizzazione MOTORE 05 06 10 15 01 11 225 25 T025 Definizione OdA SISTEMA 27 03 10 24 06 19 s0 T026 Ingegneria SISTEMA 27 60 10 08 08 19 a0 7025 Realizzazione SISTEMA 84 88 10 15 01 11 105 25 7022 Dofinizione a UdA GIUNTO 12 10 10 21 19 19 10 T029 Realizzazione GIUNTO 22 10 10 15 01 11 269 7030 Definizione e DJA BASAMENTO 02 10 40 24 10 19 20 T0321 Realizrazione BASAM
47. BIONETA L uso di diffusori consente di ridurre al minimo i carichi radiali e le frecce dell albero a favore della vita dei cuscinetti e delle tenute meccaniche Le giranti sono contrapposte per ridurre al minimo le spinte assiali nelle varie condizioni di funzionamento Le giranti sono montate sull albero con un accoppiamento scorrevole per facilitare le operazioni di manutenzione Le principali applicazioni sono l iniezione di liquido di raffreddamento la dissalazione l iniezione di CO l utilizzo nelle industrie del metallo e acciaio l alimentazione dei reattori Figural 7 Pompa AHP 3 1 4 Pompe verticali VBN Le pompe VBN sono pompe verticali multistadio progettate anch esse secondo la norma API 610 disponibili con configurazioni a doppio corpo i cui componenti sono geometricamente ottimizzati mediante analisi F E M che consente un alta affidabilit del prodotto e permette di evitare pericolose situazioni di risonanza secondo le diverse condizioni di utilizzo delle pompe Le pompe VBN sono normalmente fornite con un serbatoio di aspirazione per applicazioni con liquidi volatili o pericolosi 21 WEIR GABBIONETA Le principali caratteristiche tecniche sono Icorpi pompa sono a diffusore per ridurre al minimo i carichi radiali Numero di stadi da uno a quattordici Le giranti a singola aspirazione sono di tipo chiuso dotate di anelli di tenuta anteriori e posteriori per ridurre al
48. Come tutti i cambiamenti lo sforzo richiesto riguard non solo gli aspetti tecnici e tecnologici indispensabili per la produzione di una nuova gamma di prodotti ma anche l aspetto umano attraverso l ampliamento delle conoscenze e delle competenze di tutto il personale Nel 2002 la Gabbioneta vene acquisita dal gruppo d investimento Aksia per un importo di 30 milioni di euro con l intento di accrescerne il valore e in seguito ottenere un ampio ritorno per i propri investitori Per fare ci la strategia di Aksia fu di fornire non solo capitali ma anche competenze imprenditoriali La Gabbioneta sfrutt quest opportunita accrescendo ancora una volta la sua gamma di prodotti insieme alla sua copertura geografica puntando sulla ricerca e lo sviluppo e facendo della personalizzazione del prodotto e della soddisfazione del cliente la propria Mission Nel 2004 divent operativo lo stabilimento di Cinisello Balsamo a due chilometri circa di distanza da quello di Sesto prevalentemente utilizzato per il montaggio delle pompe Questa scelta non era ottimale ma quasi obbligata giacch nel frattempo intorno allo stabilimento di Sesto si era venuto a creare un centro abitativo Nel settembre del 2005 Aksia cedette la Gabbioneta al gruppo industriale Scozzese Weir Group per un valore di 100 milioni di euro corrispondente a un ritorno pari a quasi 3 5 volte l investimento iniziale Oggi con oltre 300 dipendenti e un fatturato rec
49. ENTO 22 10 10 15 01 11 A6 0 T032 Flaborazione od Approvazione GAD 24 12 00 42 10 10 323 19 1033 Emissione LP LINEA 13 10 10 20 19 19 19 1034 Analisi MRP x Mat LINEE 27 10 10 02 11 19 7 4035 gt Emissione OdA Mat LINEE 03 11 10 03 11 10 1 T036 Consegna Mat LINEE 647 11 10 11 09 11 59 9 M097 Disponibilita Mat LINEE 16 01 11 16 04 11 1 T032 Rccomblaggio LINEE 1761 11 10 02 11 29 7039 Vornictatura 11 02 13 18 02 11 8 1049 Elaborazione ed Approvazione PID 24 11 99 16 02 11 458 25 1046 Finitura 14 02 13 21 02 11 3 1047 Isperione FINALE 22 02 41 25 02 11 4 MSS Spodixione MACCHINE 6oz 11 26 02 11 1 1049 Approntamento MANUALI 27 02 11 19 03 11 23 M058 Spedizione MANUALI 20 03 11 20 03 11 1 et dh 5i Todse Figura 3 4 Il GANTT 105 IL VISUAL BOARD Di seguito sono elencati i principali tasks e Milestones relativi al team di commessa T002 T003 T009 T012 T022 T025 T028 T030 T032 T033 T040 T041 T049 Elaborazione Preordine Elaborazione ed Approvazione ITP Definizione e Ordine Di Acquisto ODA Tenute Emissione Lista Pezzi Pompa Definizione e ODA Motore Definizione e ODA Sistema Definizione e ODA Giunto Definizione e ODA Basamento Elaborazione ed approvazione GAD Emissione lista pezzi linea Emissione ed Approvazione P amp ID Emissione lista pezzi elettrica Approntamento manuali M050 Spedizione Manuali I dati contenuti
50. LA SUPPORTO lt STA gt TOTAL E amp P 450 79 z 2114 2 108 2 3 3 5 STALLONE osco22 He R R450 200 GN2 Bungee 21 11 2009 10 08 2009 13 MESC CICERI Z STALLONE 080023 RERI ERA ozio DDH 800 300 nica 292 02 04 2009 7 BARA CICERI ILA SUFFUORIO Figura 3 3 Schermata Principale della WBS Ad ogni ordine interno associato un GANTT nel quale sono visibili tutti i tasks e le milestones con le relative date durate predecessori proprietari e stato di avanzamento Cliccando sulla barra o sulla descrizione possibile accedere ala finestra di completamento delle fasi per i tasks possibile definire la percentuale di avanzamento mentre per le milestones possibile solo indicare l avvenuto completamento Un codice colore aiuta a leggere il grafico Verde azione completata Azzurro azione da completare Rosso azione scaduta 102 IL VISUAL BOARD Arancio azione che scadr nei prossimi sette giorni Giallo azione parzialmente completata non scaduta Blu percentuale residua su azioni in corso Job 096040 Internal Order 099820 3 Customer Weir Minerals Netherlands b v Item Description DOPPIO SUPPORTO DDH 400 150 TT Version Status Active 2009 2010 2011 Begin End days Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Uct Nov Dec Jan Feb Mar M091 Riesame del contratto 20 11 99 23 11 09 1 Ton Flaborazione Preardine 25 03 10 23 04 10 30 7002 Elaborazione ad Approvazione KTP 24 11 90 13 19
51. NZA lt 2 500 m TEMPERATURA 30 c lt t lt 200 c PRESSIONE DI LAVORO lt 210 bat VELOCITA DI ROTAZIONE lt 5 000 rpm Tab 1 4 Specifiche Tecniche Pompe Multistadio La progettazione modulare consente di coprire un ampia gamma di applicazione in effetti i principali componenti della pompa vale a dire la girante il diffusore le tenute meccaniche e i cuscinetti sono facilmente interscambiabili modificabili e riutilizzabili il che consente anche un agevole manutenzione e ispezione dell intera pompa Quest ultima pu essere realizzata con diverse dimensioni numero di stadi da quattro a tredici e diverse combinazioni di materiali Le principali caratteristiche progettuali sono Le bocche di aspirazione e mandata sono fuse in un solo pezzo con il semi corpo inferiore per facilitare lo smontaggio del semi corpo superiore e l ispezione del rotore I supporti del corpo pompa sono realizzati in prossimit della mezzeria per ridurre gli effetti delle dilatazioni termiche 3 L analisi F E M Finite Element Method comunemente detta anche Analisi Strutturale una tecnica numerica utilizzata dai progettisti che permette loro di verificare a norma di legge gli elementi strutturali introducendo la geometria i carichi calcolando i diagrammi di sollecitazione evidenziando le zone di concentrazione delle tensioni e quindi eventuali difetti consentendo di apportare le necessarie modifiche 20 WEIR GAB
52. Si crea di fatto quello che viene nominato Lean enterprise cfr figural4 e cio un sistema dinamico dove vige un incontro continuativo di tutte le parti coinvolte affine di creare un flusso privo di sprechi 44 IL LEAN THINKING 2 3 Flow Fare scorrere il flusso Il terzo principio del pensiero snello consiste nel focalizzarsi sulle attivit che creano valore e farle proseguire lungo il canale senza interruzioni e sospensioni In un organizzazione snella il lavoro dovrebbe fluire in modo costante e continuo da un attivit a valore aggiunto a quella successiva L obiettivo finale quindi di allineare in un flusso continuo tutte le attivit necessarie per progettare produrre e consegnare un prodotto al cliente Per fare ci le aziende devono ridefinire il loro approccio all organizzazione del lavoro Tradizionalmente le ditte sono suddivise in uffici e funzioni separati le attivit sono prima raggruppate per tipologia in modo da essere eseguite in modo efficiente e gestite in pi facilmente In seguito 1 compiti e le mansioni sono eseguiti a lotti Tipicamente un ufficio reclamo tratter prima tutti i reclami di classe A quindi i reclami di classe B ed infine i reclami di classe C Si pensa quindi erroneamente che un tale approccio consenta di occupare le risorse a tempo pieno ottenendo un alto livello di efficienza In realt si tratta solo di apparente efficienza perche da una parte lo scaricamento dei lotti significa
53. Thinking come gi anticipato prende spunto dal TPS per questo motivo le due metodologie condividono molti strumenti e tecniche alcuni dei quali pur avendo visto il giorno in un ambito strettamente manuffaturiero hanno acquisito nel tempo grazie alla diffusione della filosofia Lean un orientamento pi generale applicandosi a tutti gli altri processi aziendali In effetti il valore aggiunto del Lean Thinking sta principalmente nell avere integrato tecniche provenienti da esperienze diverse in un unico approccio sistemico 48 IL LEAN THINKING Della miriade di tecniche presenti nella letteratura sulla lean ci focalizzeremo su due pratiche maggiormente rilevanti per il nostro fine e cio lo sviluppo e l implementazione di un tabellone visivo per il controllo dell avanzamento delle commesse nella fase d engineering La prima pratica il Visual Management rappresenta a pieno la filosofia con la quale s intende creare il tabellino visivo ed quindi la vera spinta al cambiamento In fatti lo sviluppo del tabellone visivo rientra in una strategia attuata a tutti i livelli dell azienda con l intento di migliorare la gestione a vista riconosciuta come l approccio pi efficace per migliorare la comunicazione sul posto di lavoro diffondere la tensione al miglioramento continuo e di conseguenza ridurre gli sprechi La seconda la Value Stream Mapping messo a punto dal Lean Enterprise Institute uno strumento che consente
54. W KAIZEN miglioramento del flusso di valore PROCESS KAIZEN Linea eliminazione degli sprechi reparti tM Focus Figura2 16 I Tipi di Kaizen La ricerca del miglioramento deve permeare tutti i livelli organizzativi in modo da fare nascere dei progetti kaizen dal reparto agli uffici Ci deve essere quindi una strategia chiara e delle persone responsabili dei progetti di miglioramento che raccolgono le idee e predispongono le risorse per l implementazioni delle migliore di esse gli impiegati devono essere adeguatamente istruiti sulle tecniche di miglioramento continuo per ogni progetto ci deve essere un team dedicato facilitator leader and support infine ogni progetto deve essere archiviato e condiviso in modo da diventare un eventuale best practice e una base per future migliorie 86 IL LEAN THINKING 7 Error Proofing Mettere in evidenza gli errori durante le fasi del processo produttivo serve a raggiungere una produzione a zero difetti eliminando i costi legati al controllo qualitativo e i costi della non qualit Per raggiungere un tale obiettivo l azienda pu avvalersi del sistema Toyota poka yoke Il pensiero di fondo prevenire gli errori evitare che le anomalie si trasformino in difetti In un sistema a prova di errore i controlli sono effettuati nel punto di produzione del processo tutti gli elementi prodotti sono sottoposti a verifica controllando sia i parametri di processo sia direttamente
55. a filiera d altra parte possono causare la chiusura d importanti opportunit di business Nonostante questi fattori il mercato della W G accreditato di un trend positivo come evidenziato nella figura milioni di euro 250 200 200 158 150 110 120 125 100 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Figural1 Trend Dimensione del Mercato milioni Per ottenere dei risultati in linea con le previsioni com stato il caso nel 2009 l azienda intende fare leva su alcune variabili competitive che meritano di essere esplicitate Customer Satisfaction L ambiente competitivo odierno sempre di pi caratterizzato da un alto livello di complessit e di turbolenza Le esigenze dei clienti sono pi raffinate e la concorrenza pi dinamica e globale Ogni impresa di conseguenza non pu limitarsi ad assicurare la qualit del prodotto o servizio erogato in s ma anche tutte le attivit che concorrono direttamente e indirettamente alla Soddisfazione del Cliente legata a sua volta alla Qualit percepita dal cliente In altre parole nel contesto competitivo attuale destinato a vincere chi fa meglio nel giudizio del cliente 25 WEIR GABBIONETA Tuttavia necessario che la soddisfazione del cliente abbia anche un carattere dinamico perch il mantenimento e l accrescimento delle quote di mercato sono legati non solo alla capacit dell impresa di assicurare la soddisfazione del cliente al pres
56. a del lavoro tra le diverse fasi in tutti i momenti della sequenza di produzione Livellamento del quantitativo di scorte disponibili Livellamento della richiesta di manodopera e della richiesta ai fornitori Lo scopo di valorizzare le risorse ridurre i tempi di attraversamento e i rischi di fornitura In questo contesto sono di particolare importanza concetti come il Takt time il cell manufacturing il bilanciamento dei carichi e il miglioramento continuo 4 1 IL LEAN ASSESSMENT Il Lean Assessment l insieme di procedure e strumenti mediante i quali ogni azienda del gruppo Weir valutata rispetto al raggiungimento di determinati valori target delle undici categorie Lean del WPS Il focus della valutazione non sul valore assoluto dei numeri ma sulle aree di miglioramento In effetti la valutazione evidenzia il grado di diffusione di una determinata pratica Lean ne misura il livello prestazionale e il risultato finale confrontato con un valore target che rappresenta la posizione richiesta per una societ Lean Top Class Inoltre La condivisione dei risultati all interno del gruppo funge da benchmarking consentendo alle societ di sapere quali sono i leader rispetto a una determinata categoria Lean e di conseguenza valutare l adozione delle relative best practice Per essere efficace la valutazione deve coinvolgere tutti 1 membri della societ dal management agli operatori di linea Gli obiettivi devono es
57. a ha implementato diverse procedure per ridurre le attivit a poco valore e ottimizzare il flusso di materiale e informazione tra i due siti 3 1 TIPOLOGIA D PRODOTTI Le pompe della Weir Gabbioneta sono principalmente utilizzate per i servizi pesanti di raffineria e petrolchimici ad alte o basse temperature e negli impianti generici per la gestione di sostanze volatili e pericolose Ogni macchina progettata e prodotta ad hoc caratterizzata da una serie di parametri fondamentali che la differenziano dalle restanti pompe sul totale delle vendite una quota consistente costituita dalle pompe mono stadio standardizzate dette pompe R meno complesse dal punto di vista costruttivo Una quota pi discreta costituita da pompe multistadio pi grosse e pi articolate infine la quota minore rappresentata da pompe verticali 3 1 1 Pompe Orizzontali Monostadio I modelli R MAK e RGN sono entrambi pompe orizzontali radiali progettate in conformit rispettivamente con la norma API 685 e la norma API 610 I principali parametri che le differenziano sono evidenziati nella tabella due Entrambi i modelli possiedono una parte posteriore facilmente estraibile per agevolare le operazioni di manutenzione Le bocche di aspirazione e mandata fuse in un solo pezzo con il corpo pompa sono orientate normalmente secondo l asse aspirazione e verso l alto mandata Su richiesta possono essere fornite con un diverso orientamento 17
58. a riduzione delle penali e l aumento dell OTD Per ultimo un aspetto marginale dell implementazione del Visual Board stato l individuazione di futuri progetti di miglioramento legati a La gestione documentale l analisi della gestione della commessa ha evidenziato come QA e Final Documentation incontrino spesso colli di bottiglia nell emissione dell Inspection Book e dei Manuali a causa della gestione informale degli scambi documentali tra cliente fornitori e la WG Per ovviare a questo problema sar messo in atto un software sviluppato ad hoc per velocizzare la raccolta l identificazione l aggiornamento e la reperibilit di tutta la documentazione contrattuale L emissione della Lista Pezzi elettrica attualmente convogliata da tutti i team all R amp D con le conseguenze immaginabili in termini di gestione del carico di lavoro e definizione delle priorit In futuro si prevede il passaggio della stesura della LPE ai team Per fare ci l azienda sta programmando gli interventi formativi che consentiranno ai DE di eseguire quest attivit 135 CONCLUSIONE CONCLUSIONE Il contesto competitivo in cui a Weir Gabbioneta si trova a rivaleggiare si caratterizza sempre di pi per un elevata turbolenza e complessit Da un lato la turbolenza del mercato in termini di frequenza e imprevedibilit dei cambiamenti rende sempre meno affidabile una pianificazione di lungo periodo Inoltre si riduce drasticament
59. almente prima della trasformazione lean le current state map evidenziano i punti di discontinuit nei processi dove si interrompono 1 flussi i colli di bottiglia dove si formano code di materiali e informazioni la logica produttiva push secondo la quale ogni processo produce un determinato output senza tenere conto dell effettiva richiesta del processo a valle l assenza di lavoro standardizzato la sovraproduzione ecc tutti questi problemi sono caratteristici di un flusso non snello Forte degli appositi gli strumenti lean il team dovrebbe essere in grado di individuare delle soluzioni ad ognugno di questi problemi e progettare uno stato futuro ottimale 68 IL LEAN THINKING Una corretta mappa dello stato attuale uno degli requisiti fondamentale per ottenere in future un flusso di valore snello per ottenere un livello soddisfacente di efficacia della mappa occorer esercitarsi costantemente in modo rigoroso Tuttavia il team dovrebbe focalizzare l attenzione su capire il flusso e non sulla mappa che solo uno strumento c Disegnare la Furute State Map La mappa dello stato futuro rappresenta l opportunit per le imprese di realizzare un sistema ad alto valore aggiunto dal punto di vista del cliente servito Una volta visualizzati le fonti di spreco con la current state map si cercher di eliminarle attraverso una catena produttiva dove ciascun processo sia collegato al suo processo cliente attraverso il flusso oppure
60. ata nella certificazione di procedure operative per la fabbricazione di pompe e nell esecuzione di test 34 IL LEAN THINKING Cap 2 IL LEAN THINKING 1 LE ORIGINI Nel 1913 l industriale statunitense Henry Ford ispirandosi alle teorie proposte dal connazionale Taylor sull organizzazione scientifica del lavoro fu il primo a completare omogeneamente un intero processo di produzione Egli coniug coerentemente 1 principi d intercambiabilit dei pezzi e facilit d incastro degli stessi con la standardizzazione del lavoro e l esigenza di nuovi sistemi di movimentazione per creare ci che chiam Flusso di produzione Ford disegno un Layout lineare basato su un flusso sequenziale L idea fu di disporre le macchine nell ordine delle operazioni che esse consentivano di eseguire in modo da non dover trasportare i lotti da un reparto all altro com era il caso nel classico modo di operare di quell epoca In fatti prima dell affermazione del modello Fordista le macchine erano disposte in base alla loro funzione ed era necessario spostare i materiali e 1 semilavorati attraverso la fabbrica in lotti nelle diverse zone dove subivano le necessarie lavorazioni L aggiunta di nuove macchine non aumentava il tasso di produzione nell unit di tempo la produttivit ma solo la sua scala L aumento del traffico e delle scorte di prodotti semilavorati creava inoltre diseconomie e aumentava la complessit della programmazione Il
61. azione Mappare i flussi Percorrendo il reparto ufficio con carta e matita il team sar in grado di mappare il flusso dei materiali e delle informazioni immergendosi nei processi osservando e misurando rispettivamente l organizzazione e la realizzazione dei processi identificando gli opportuni indicatori di processi Il team avr anche una visione sulla definizione delle priorit nelle diverse aree generalmente la schedulazione delle attivit incide sugli indicatori di processi quali il process time il lead time Operativamente esistono una pleiade di icone che consentono di differenziare sulla mappa la tipologia di flusso materiale informazione la logica operativa push pull la tipologia di informazione elettronica manuale le scorte Ogni team ha comunque la possibilit di disegnare le proprie icone in funzione delle peculiarit dei processi Generalmente al termine di questa fase occorer identificare gli indicatori di sintesi per l intero sistema Tipicamente sulla mappa si disegna una timeline sotto ibox dei processi e sotto i triangloi delle scorte per definire il lead time di produzione Quest ultimo viene messo a confronto con il tempo totale a valore aggiunto La differenza tra i due valori un indicatore del livello di snellezza dello stabilimento Riflettere sulla Current State Map una volta ottenuta l instantanea dello stato attuale il team dovrebbe riflettere sulle informazioni che ne decorrono Gener
62. biente e della sicurezza mediante un monitoraggio attivo verso quei fornitori i cui aspetti ambientali influiscono direttamente o indirettamente sull operativit della Weir Gabbioneta L attuale parco fornitori della W G conta oltre cento soggetti suddivisi in quattro livelli a seconda del peso sul totale degli acquisti LIVELLO FORNITURA SPESA Incidenza sul totale PRIMO gt 1 000 000 69 SECONDO Tra 100 000 1 000 000 27 TERZO Tra 10 000 100 000 3 5 QUARTO lt 10 000 0 5 Tab 1 6 I Fornitori per livello di spesa Come si evince dalla tabella i fornitori dei primi due livelli coprono pi dell ottanta percento del totale della spesa aziendale L analisi di secondo livello rispetto a queste categorie lega la spesa alla tipologia di commodity _ Valvole _ Altri Forgiati 2 11 3 2 mae Barrel D gt 35 Tenute e Sistemi 25 Figura1 12 I Fornitori per commodity 28 WEIR GABBIONETA Tra i maggiori fornitori possiamo citare Motori ABB Siemens S p A WEG Italia Srl CEMP Srl Elektropol Cantoni amp C sas Tenute e sistemi Jhon Crane Flowserve Eagle Burmann Protec Fusioni SAFAS S p A Forgiati FORGIATURA S GIORGIO S p A TERENZIANI GIUSEPPE amp C srl Barrel FACS FUCINE srl FRIULFORGIA S R L b R amp D Nonostante le norme API molto standardizzate che rendono difficile l implementazione di soluzioni tecnologiche innovative la W G intende moltiplicar
63. ccanti Inoltre Evidenziare i problemi legati al completamento delle Milestones dovrebbe consentire al gruppo di migliorare la propria sensibilit verso la gestione dei colli di bottiglia velocizzando il processo di ricerca di azioni correttive L utilizzo di un cartellino Problema dovrebbe permettere al gruppo di valutare la propria affidabilit nella pianificazione degli interventi risolutivi adottare procedure standard in caso di problemi ricorrenti Questo layout rende l idea di flusso e ne consente almeno in parte il controllo Tuttavia la pianificazione delle attivit da parte del PM non implementabile Con un tale layout le priorit saranno date in termini di implementazione delle azioni correttive legate agli ordini ma non in termini di pianificazione operativa In pi il legame diretto tra milestone e Cliente Fornitore non sempre cosi lineare come lascia a pensare questo layout 117 Proposta 01 J layout IL VISUAL BOARD KPI PREORDINE LPP LPL LPE DOCUMENTAZIONE FINALE 118 IL VISUAL BOARD Proposta 01 J cartellini Problema TIPOLOGIA DOCUMENTO DESCRIZIONE DATA ITP GAD AUX LPP PROBLEMA RISOLUZIONE LPL BASI GIUNTI SEC UCL LUB P amp ID ALTRI DESCRIZIONE PROBLEMA DESCRIZIONE PROBLEMA DATA PREVISTA RISOLUZIONE DATA PREVISTA RISOLUZIONE a b c Le soluzioni a e b non con
64. cesso al seguente consentir allo stabilimento di ridurre il lead time le scorte riduzione del WIP e infne aumentare la qualit Graficamente l introduzione del flusso si traduce nella future state map nella combinazione di due o piu process box dello stato attuale Tuttavia collegare i processi implica anche collegare ed unire i lead time e le fermate Per alcuni processi l implementazione del flusso nno possibile il caso dei processi a lead time troppo lunghi o tropo inaffidabili o ancora dei processi troppo distanti gli uni dagli altri e dove la spedizione di un pezzo alla volta non sarebbe realistica In questi casi dove il flusso continuo interrotto ed necessario lavorare a lotti normalmente necessario implementare un sistema pull Un buon approccio per introdurre il concetto pull il metodo della cosria FIFO mediante il quale si fissano le priorit nel flusso la sequenza di esecuzione dei task e si stabilisce il massimo valore di lavoro che puo essere stoccato tra un task e quello successivo In questo modo la corsia fifo impedisce al processo a monte di sovraprodurre anche se non collegato al processo a valle attraverso un flusso continuo Esistono altre tecniche pi articolate per controllare la produzione dove il flusso contino non pu essere implementato Tuttavia per il team l importante sara la capacit di identificare i problemi ad accoppiare la soluzione pi appropriata 70 IL LEAN THINKING
65. ci consentir di capire come fluiscono le informazioni e i materiali all interno del processo evidenziandone i problemi e i coli di bottiglia Da questi dati saremo in grado di cogliere degli spunti per ideare il layout della lavagna insieme con i punti da mettere in risalto sulla stessa La procedura sar quindi descritta in modo generico tralasciando le peculiarit e complessit legate al numero e alle tipologie di pompe e omettendo tutta la fase di acquisizione dell ordine che per scelta aziendale non coinvolge I Ingegneria In W G ogni commessa una volta acquisita viene assegnata in base al cliente ed al carico di lavoro ad un unico Team di commessa dopo un procedimento definito riesame del contratto In questa fase tutte le funzioni ritenute critiche per le caratteristiche della commessa ricevono dal Commerciale la documentazione e le informazioni disponibili con il fine di condurre un analisi approfondita delle specifiche verificare i costi di commessa e redigere un preventivo esecutivo svolgere con la pianificazione una simulazione del tempo di attraversamento effettivo In particolare durante il riesame del contratto dovranno essere valutati Gli scostamenti le aggiunte o integrazioni operative rispetto allo standard aziendale Le prime richieste di deroghe a dettagli delle specifiche del cliente La criticit delle consegne e le richieste di chiarimento Il commerciale avr il compito di dialogare con i
66. controproducente Un approccio ottimale consisterebbe nel rendere visibile chiaramente mission e obbiettivi della societ utilizzare un ampia variet di supporti secondo i soggetti a cui si rivolgono utilizzare dati in tempo reale dove possibile Il processo d implementazione del visual management dovrebbe essere il pi semplice e snello possibile concentrandosi sugli obiettivi che esso si prefigge piuttosto che sugli strumenti Integrare lo strumento in un vero processo di trasformazione lean Molti tentativi di trasformazione snella falliscono oppure ottengono benefici marginali e miglioramenti temporanei perche gli strumenti della lean sono implementati a compartimenti stagni e non sono visti all interno di una strategia orientata verso determinati obiettivi A tale proposito potrebbe essere benefico per un organizzazione tenere conto da una parte delle correlazioni positive tra visual management e sistemi di error proofing la gestione a vista spesso usata per prevenire gli errori e dall altra i benefici del binomio visual management lavoro standardizzato nello sviluppo di un ambiente di lavoro orientato verso il miglioramento continuo 52 IL LEAN THINKING Una delle tecniche maggiormente utilizzate nella creazione di sistemi di gestione a vista la tecnica delle Cinque S Nata in Toyota a fine di migliorare l organizzazione del posto di lavoro mantenere sul posto di lavoro degli standard di ordine e puli
67. cumenti e la loro giustificazione nei requisiti di contratto PE responsabile di condurre tale verifica per tutti i documenti ricevuti dal cliente tenendo in considerazione anche i commenti nei vari documenti ricevuti precedentemente responsabilit del PE evidenziare eventuali incongruenze tre i vari documenti emessi e coinvolgere PM qualora i commenti evidenziati non siano coerenti con lo scopo di fornitura In questa fase viene confermata la corrispondenza dei collaudi previsti con quelli richiesti nello scopo di fornitura verificandone la coerenza e vengono evidenziate le criticit ad essi correlate o pertinenti alle lavorazioni e al montaggio Le date saranno poi concordate da PM PPE per provvedere per tempo alla convocazione del cliente ai collaudi presenziati d Lancio della produzione SDE redige le distinte base delle pompe ad albero nudo e autorizza il rilascio comunicando il benestare a PPE In seguito si occuper anche della creazione dei livelli di saldatura e finitura DE redige le distinte base delle linee ausiliare e dopo approvazione da parte di SDE ne autorizza il rilascio comunicando il benestare a procedere a PPE A conclusione di questa fase SDE controlla i GAD E AUX e PE li approva per invio al cliente 106 IL VISUAL BOARD e Controllo avanzamenti La gestione delle forniture esterne gli eventuali solleciti e le verifiche sul rispetto dei tempi di consegna sono gestiti dal buyer di commessa Quest ultimo
68. da parte del responsabile R amp D nella Technical Review fosse un prerequisito per questa operazione Accade spesso che i tempi di attesa si allunghino quando il cliente specifica una classe di materiali non adatta a qualche particolare della pompa In tale caso necessario ricorrere ad un esperto metallurgico sulla classe di materiali adatta al componente inoltre tutti i documenti provenienti dai fornitori vanno a completare il Datasheet mandati al cliente per approvazione Quest operazione spesso soggetta a ritardi a causa dei ritardi nell invio dei documenti da parte del fornitore L emissione dei disegni contrattuali segue solitamente un iter che prevede un primo invio al cliente per commenti o ricezione da parte del fornitore la revisione del disegno commentato ed infine l approvazione finale 109 IL VISUAL BOARD Dal lato cliente accade spesso che i commenti generino pesanti interventi sulla progettazione di alcuni particolari con conseguente allungamento dei tempi Dal lato fornitore il problema maggiore legato all analisi dei disegni emanai dai fornitori Tutto il processo di richiesta di offerta compilazione dei verbali di trattativa e assegnazione dell ordine influenzato dall allineamento dei documenti provenenti dai fornitori alle direttive del committente Infine pu accadere che la modifica dei disegni venga emessa dall officina in seguito ad un disallineamento tra quanto previsto dai DE a l effet
69. dai membri del team sono state elaborate sei proposte tenendo conto del trade off tra grado di dettaglio e complessit di gestione della lavagna futura Inoltre si cercato di bilanciare le esigenze informative del Top management PM e PM Director con quelle di tutti gli altri membri del team Infine per definire il contenuto della lavagna sono state individuate due logiche non esclusive a vicenda Logica di Flusso rappresentare uno spaccato o una sintesi del processo sotto forma di un flusso ideale ponendo l enfasi sulla gestione dei colli di bottiglia e la programmazione delle attivit e azioni correttive Logica Funzionale Disegnare un layout che assegni un area ad ogni membro del team in modo da monitorarne il comportamento sulla base delle proprie responsabilit specifiche La progettazione effettiva consist nel disegnare a matita un probabile layout e nell immaginare il tragitto ideale degli ordini interni lungo il percorso cos disegnato tenendo a mente gli obiettivi prefissati e la necessit di ottenere uno strumento intuitivo semplice e di forte impatto visivo Per gran parte delle proposte la suddivisione del layout nelle cinque fasi precedentemente esposte fu ritenuta la scelta ottimale perch la sequenza delle suddette fasi fu considerata come un ottima sintesi del flusso in Ingegneria In realt il completamento di ognuna di queste fasi scandisce l inizio di una fase produttiva e pu quindi essere con
70. delle aziende manifatturiere che usano una metodologia Engineer To Order E T O Progettazione sulla base dell Ordine Cliente Nel mondo E T O le aziende realizzano pezzi unici su specifiche del cliente Ogni prodotto estremamente complesso e richiede un numero univoco di sotto componenti una distinta base dedicata a differenza dei prodotti standard il cliente coinvolto nelle fasi di progettazione e realizzazione dello scopo di fornitura Nella maggior parte dei casi il servizio di post vendita si protrae lungo tutta la vita utile del prodotto La fornitura completa della W G formata dalla pompa pi l unita motrice motore o turbina installati sul basamento pronti per la posa e il funzionamento inoltre 1 gruppi pompa sono completi di sistemi di controllo comando e protezione di emergenza sensori termici sensori di livello Infine l azienda dispone di un team dedicato per il mercato dei pezzi di ricambio 15 WEIR GABBIONETA Figura1 4 Prodotto Finito Weir Gabbioneta La produzione della W G suddivisa su due stabilimenti La sede principale nel comune di Sesto San Giovani nella prima periferia di Milano provvista di una moderna e attrezzata officina disposta su una superficie di oltre 19 000 m suddivisi come segue INDUSTRIAL 9 320 m WORKSHOP 2 607 m ASSEMBLY 4 500 m TEST PLAN 2 213 m WAREHOUSE 6 752 m OFFICE 2 219 m SERVICES 8
71. documentale Inoltre dovrebbe consentire di aumentare l indicatore di qualit del lavoro interno del Gruppo Tuttavia essa molto sbilanciata verso le esigenze informative e tecniche interne al gruppo nello specifico DE e SDE piuttosto che verso le esigenze informative e gestionali di PM e PMD Proposta 06 Gli ordini interni sono suddivisi in due classi secondo la loro priorit I criteri di classificazione priorit possono essere la data contrattuale il valore la tipologia pompa o altro I criteri di priorit e 1 pesi degli stessi sono lasciati a discrezione dei gruppi Il layout della lavagna riporter le due classi e in pi un area di parcheggio La parte documentale suddivisa in Manuali e Inspection book 125 IL VISUAL BOARD Il cartellino potr essere modificato secondo le varianti delle proposte precedenti con eventualmente l utilizzo di un cartellino Problema Questa proposta l unica che tenta di dare una risposta per lo meno parziale ai problemi di carico e capacit individuati dal PM Quest ultimo guardando la lavagna vorrebbe sapere il carico di lavoro corrispondente a un determinato numero di cartellini in una determinata fase a fine di allocare le risorse Premettiamo che se dal punto di vista dell Engineering non esistono tempi standard di esecuzione delle attivit ogni membro del gruppo tuttavia in base alle proprie esperienze maturata durante gli anni in grado di indicare circa i
72. e dovrebbero essere nel futuro in modo da influenzare il valore dei costi la qualit dei prodotti e dei servizi Di fatto il VSM diventa uno strumento decisionale che consente all azienda di documentare misurare e analizzare una complessa serie di relazioni il flusso di valore in modo da tracciare un percorso per creare e ottimizzare la strategia operativa e la progettazione organizzativa Mediante l applicazione degli strumenti e tecniche lean l azienda sar in grado di gestire l intera catena di valore migliorando le proprie performance attraverso la continua ricerca della perfezione in termini di qualit livello di costo e servizio cos come percepito dai clienti 59 IL LEAN THINKING Rispetto al passato la VSM accoppia esplicitamente la dimensione temporale a quella decisionale Consente in effetti al management di visualizzare il processo as is identificare i problemi disegnare il processo to be e progettare la trasformazione lean Un altra peculiarit della VSM la sua implementazione operativa Mappare il flusso valore significa in effetti seguire con carta e matita il percorso di realizzazione di un prodotto servizio dal cliente al fornitore e disegnare attentamente una rappresentazione visiva del flusso dei materiali delle informazioni ed eventualmente delle persone di ciascun processo Mappa dello Stato Attuale In seguito dopo aver identificato 1 principali problemi e progettato le relative sol
73. e gli sforzi in termini di ricerca e sviluppo a fine di ridurre il costo di produzione dei prodotti proporre ai clienti soluzioni innovative che consentano di ridurre il costo totale del ciclo di vita delle pompe Leve Interne a Puntare sulle persone Ricerca e formazione di personale altamente qualificato Nel 2009 sono stati effettuati 65 corsi di formazione suddivisi per ambiti quali gli acquisti l amministrazione fiscale la qualit l ingegneria e la finanza Per il futuro sar messo a disposizione un catalogo di corsi pre definiti ai quali tutti 1 dipendenti potranno accedere per colmare le esigenze formative individuate insieme ai propri responsabili durante la discussione del Personal Development Process PDP b Rafforzamento della struttura commerciale c Perfezionamento organizzativo dei Project Team Per rispondere prontamente ai cambiamenti delle condizioni competitive l azienda deve mantenere un alto grado di flessibilit anche a livello di struttura organizzativa d Investimenti 29 WEIR GABBIONETA 5 IL GRUPPO Nel 1872 due fratelli George e James Weir fondano una societ d ingegneria la G amp J Weir raggiungendo in questo modo il pieno boom industriale in corso nell ovest della Scozia In effetti era il culmine dell epoca vittoriana piena d innovazioni industriali e i fratelli Weir avvalendosi del loro patrimonio intellettuale produssero le proprie invenzioni rivoluzionarie per impia
74. e il tempo disponibile per introdurre azioni correttive Dall altro lato la complessit ambientale intesa come necessit di fornire soluzioni sempre pi customizzate e differenziate per rispondere alle esigenze del mercato si traduce in un aumento della complessit strutturale dell azienda che deve attrezzarsi per gestire una molteplicit di mercati e attivit In un tale contesto il successo dell impresa dipender dalla sua capacit di adottare una configurazione che le consenta di mantenere da una parte la coerenza con il mercato e o l ambiente esterno e dall altra parte la coerenza e il coordinamento tra le funzioni interne Per fare ci l azienda ha intrapreso da diversi anni la strada del Lean Thinking prima nella sua concezione manifatturiera e poi applicando gli stessi principi strumenti e tecniche all ingegneria di commessa che in realt la vera fonte del vantaggio competitivo aziendale La chiara percezione della necessit di miglioramento ha consentito all azienda di individuare nella gestione visiva il metodo snello migliore per raggiungere gli obiettivi di efficacia del processo d Engineering e a lungo termini il miglioramento dell On Time Delivery e l azzeramento delle penali Inserito in quest ottica il presente lavoro di tesi ha cercato di mostrare come attraverso l introduzione di un semplice strumento visivo quale il Visual Board si possa in realt giungere a una serie di risultati consistenti Tu
75. e soggetto 133 IL VISUAL BOARD Una volta divulgata la procedura l implementazione operativa del progetto avvenne gradualmente un gruppo alla settimana per un totale di tre settimane Alla fine di questo periodo di prova le prime modifiche furono pi sull implementazione operativa che su quella logica SDE e DE lamentarono una proliferazione di codici colori perci si decise di tenere un codice solo per tipologie di cliente e non per tipo pompa Il bollino relativo al mese di fatturazione fu abbandonato Nella valutazione dello strumento da parte dei team pesarono alcuni fattori che devono essere sottolineati Cambiamento Organizzativo nell arco delle tre settimane di prova la Weir Gabbioneta stata soggetta ad una riorganizzazione dei team d ingegneria Con un passaggio da 4 a 3 team di commessa e i conseguenti spostamenti fisici e gli adattamenti dei layout nelle Team Room Questo fatto non ha consentito di seguire l evoluzione del progetto con un alto grado di omogeneit Il carico di lavoro in questo periodo il volume dei portafogli ordini per i diversi gruppi piuttosto ridotto con la concentrazione degli ordini nella fase finale e iniziale dell Ingegneria di commessa Di conseguenza stato difficile coinvolgere tutti i membri del team poich alcuni task o attivit non erano al momento eseguibili Inoltre la discontinuit nei task ha anche generato una flessione negli appuntamenti settimanal
76. emplici In realt non consistono solo nella mera eliminazione dello sporco ma anche nella verifica e l eliminazione di eventuali problemi Nel pulire l operatore vede tocca e controlla Le anomalie riscontrate diventano aspetti da ripristinare o da migliorare mantenendo in questo modo le apparecchiature nelle loro condizioni basilari di funzionamento In questo senso l applicazione del Seiso strettamente collegata a un altro strumento della lean il Total Productive Maintenance Difatti la cura quotidiana delle apparecchiature macchine e impianti direttamente da parte degli operatori che li utilizzano prende il nome di Manutenzione Autonoma che a sua volta rappresenta il preludio della Manutenzione Preventiva A oggi la manutenzione autonoma un attivit necessaria per le aziende lean perche consente di Impedire il deterioramento degli impianti attraverso la gestione corretta delle apparecchiature il mantenimento delle condizioni basiche di funzionamento pulizia lubrificazioni regolazioni l annotazioni delle anomalie dei guasti e dei malfunzionamenti Misurare il degrado delle apparecchiature attraverso le ispezioni periodiche e il controllo delle condizioni operative Rimediare al degrado mediante attivit di riparazione di piccole entit la segnalazione tempestiva e accurata delle anomalie la condivisione delle informazioni con il personale addetto alla manutenzione Raggiungere un tale obietti
77. ente ma anche e soprattutto alla capacit di fidelizzarlo nel tempo attraverso azioni di Customer Care Le aziende dovrebbero quindi mettere in atto le seguenti azioni Politica del prodotto miglioramento continuo del prodotto Politica di Marketing analisi continua della concorrenza immagine e pubblicit Politica dei prezzi Capacit di assistenza Capacit di rispondere prontamente alle necessit espresse ed implicite del cliente Tradizionalmente le organizzazioni affrontano il tema considerando la Customer Satisfaction come Ricerca Un tale approccio Concentra l interesse dell azienda sulla determinazione della soddisfazione del cliente rispetto a parametri interni ossia a parametri giudicati importanti dall azienda stessa senza che si svolga un adeguata analisi di quali sono i parametri veramente importanti per il Cliente Considera i dati come percentuale di soddisfazione senza curarsi della misurazione del gap tra valore atteso e valore percepito Utilizza le informazioni per le attivit sviluppate dalla sola funzione marketing senza un adeguato coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali che possono interagire con la Custumer Satisfaction Aggrega i risultati a fronte di parametri stabiliti senza riferirli chiaramente per pertinenza alle funzioni aziendali coinvolte Utilizza i dati per finalit di conoscenza piuttosto che di monitoraggio e miglioramento diffuso e continuo In
78. entivato e soprattutto rispetto al mercato totale raggiungendo comunque 299 milioni di Questo risultato dovuto alla combinazione di due fattori Le perdite sul mercato americano riduzione del 26 rispetto al 2008 La ripresa delle vendite nel quarto trimestre dell esercizio 2009 grazie all introduzione di tecniche di lean management le quali hanno portato alla riduzione del lead time per vari prodotti e soprattutto all introduzione sul mercato di prodotti innovativi che hanno riscosso un grande successo sul mercato globale La Gabbioneta ad esempio in quest ottica ha visto le sue vendite aumentare quasi del 56 passando da 63 a 98 milioni di Figural 14 Weir Oil amp Gas Ripartizinoe Geografica Asia Sud America 5 1 Europa 22 Nord America 47 Medio Oriente Africa 25 33 WEIR GABBIONETA La divisione Oil and Gas ha reagito bene all indebolimento della domanda soprattutto grazie alla Weir Gabbioneta tuttavia se nel 2009 la crescita promessa stata mantenuta maggiori incertezze si profilano per il 2010 e se la ripresa dovesse tardare anche per il 2011 per questo motivo la Weir ha continuato a investire a sostegno delle ambizioni di crescita future e per smentire le suddette previsioni oltre allo start up di sei nuovi centri servizi e test per pompe ad alta pressione in America la Weir ha ampliato la sua copertura geografica con l acquisizione di una societ australiana specializz
79. ento Manuali T049 Note 11 01 2011 02 12 2009 Fronte IL VISUAL BOARD PROBLEMI FORNITORI DATA PREVISTA RISOLUZIONE PROBLEMI CLIENTE DATA PREVISTA RISOLUZIONE 121 IL VISUAL BOARD La proposta 02 mediante un area di Parcheggio pi generica risolve il problema di collegare una milestone ad un determinata fonte di problema Tuttavia non risponde all obiettivo di consentire al PM di allocare le risorse e definire le priorit operative Le proposte 03 e 04 che seguono sono modifiche rispettivamente delle proposte 01 e 02 Nascono con l intento di semplificare la gestione operativa della lavagna Il cartellino dell ordine conster solo delle Milestones rendendo meno onerosa la sua compilazione Tuttavia manterranno gli stessi difetti delle proposte da cui sono state estrapolate Proposta 03 Cartellino modificato tenendo solo le Milestones Per il resto come proposta 01 TEAM MARCO ROSSI 30 09 2010 18 11 2010 MILESTONES 02 12 2009 Preordine T002 LP Pompa T012 LP Linea 1033 LP Elettrica T041 n ana ho Manuali T049 11 01 2011 Note 122 IL VISUAL BOARD Proposta 04 Cartellino modificato tenendo solo le Milestones In figura il retro del cartellino come in Proposta 03 Per il resto come proposta 02 PROBLEMI FORNITORE Data Risoluzione PROBLEMI CLIENTE Data Risoluzione 123 Proposta
80. ere efficace la standardizzazione deve coinvolgere gli addetti al lavoro e non essergli imposta Procedure Operative Standard Elenco degli Attrezzi Figura2 7 5S Standardizzare 57 IL LEAN THINKING 5 Shitsuke Sostenere L ultimo step delle 5S consiste nel diffondere gli standard operativi verificarne il rispetto da parte del personale e mantenerne l utilizzo nel tempo Si tratta di fare capire a tutto il personale che senza l integrazione completa delle regole e procedure standard nella routine quotidiana i benefici del sistema saranno solo marginali invece l applicazione degli standard operativi consente di ottenere un ambiente pulito e sicuro nel quale il lavoro svolto in modo efficace ed efficiente Raggiungere un tale obiettivo si traduce generalmente in attivit quali riesami o audit periodici mediante le quali si verificano sia la messa in pratica effettivi degli standard operativi sia i risultati effettivamente raggiunti Le conclusioni derivanti da tale attivit serviranno da sponda per migliorare gli standard e procedure i che consentiranno presumibilmente di ottenere benefici maggiori rispetto a quelli attuali PRIMA Figura2 8 Le 5S DOPO 58 IL LEAN THINKING Le 5s rappresentano un semplice metodo per migliorare la produttivit attraverso il miglioramento dell organizzazione del posto lavoro Consente infatti di ottenere benefici quali sicurezza fluidit dei processi produttivi e q
81. eria e petrolchimici ad alte o basse temperature depurazione degli effluenti gassosi MODELLO DH DDH PORTATA lt 400 m h lt 1 800 m3 h PREVALENZA lt 760m lt 760m TEMPERATURA 30 c lt t lt 455 c 30 c lt t lt 455 PRESSIONE DI LAVORO lt 210 bar lt 210 bar VELOCITA DI ROTAZIONE lt 3 600 rpm lt 4 000 rpm Tab 1 3 Specifiche Tecniche Modelli DH DDH Le bocche di aspirazione e di mandata fuse in un tutt uno con il corpo pompa sono normalmente rivolte verso l alto top top ma su richiesta possono essere fornite con un diverso orientamento versione side side o versione side top Il corpo pompa supportato in mezzeria al fine di compensare le dilatazioni termiche nei servizi ad alta temperatura L uso di volute contrapposte sulle piccole DH e di volute doppie su tutte le altre grandezze della gamma riduce al minimo i carichi e le deformazioni dell albero con conseguente maggiore durata dei cuscinetti e delle tenute meccaniche Figural 6 Pompe DH e DDH 19 WEIR GABBIONETA 3 1 3 Pompe Multi Stadio I modelli AHP e AHP DS rappresentano pompe multistadio ad asse orizzontale progettate e realizzate secondo le ultime specifiche della norma API 610 con la geometria dei componenti ottimizzata mediante l analisi F E M strutturale idraulica e termica che porta a un prodotto di alta affidabilit MODELLO AHP PORTATA lt 1 100 m3 h PREVALE
82. ero delle esigenze e degli obiettivi avrebbe presumibilmente consentito di ottenere un Board totalmente diverso da quello attuale in termini di layout strumenti costi ma altrettanto se non maggiormente utile Il layout dovr tenere conto degli aspetti ergonomici del lavoro 114 IL VISUAL BOARD I vincoli sopra elencati determinano sicuramente dei confini alla progettazione del VB Tuttavia riteniamo che questi siano limiti pi nella forma che nel fondo poich rispondono almeno in parte alle caratteristiche dei progetti Lean che si vogliono a costo zero con l utilizzo di strumenti e logiche semplici e facilmente implementabili 4 Progettazione e valutazione delle Alternative La prima lavagna visiva falli nell obiettivo di essere uno strumento di gestione visiva per i seguenti motivi Ridondanza rispetto ai sistemi e strumenti attuali di controllo in particolare la WBS In effetti mediante la WBS ogni membro del gruppo in grado di vedere per ogni ordine interno le date previste di completamento dei task di propria competenza il grado di completamento degli stessi le azioni in scadenza e i Troubles sicch l utilizzo del tabellone principalmente l aggiornamento delle date una duplicazione di mansione Inoltre ogni gruppo provvisto di strumenti propri di controllo e pianificazione delle attivit che rendono quasi inutile la lavagna Il tabellone non evidenzia i problemi legati alle milestones ivi coll
83. garantisca la fornitura puntuale di prodotti e servizi di qualit promuovendo la cultura di eliminazione degli sprechi 4 Standardized Work Lo Standardized work un attributo fondamentale della lean Documentando le best practices attuali il lavoro standardizzato costituisce la base per i kaizen o il miglioramento continuo Una volta migliorata una pratica essa diventa la base per nuovi progressi e cosi Via il lavoro standardizzato quindi un processo senza fine Il Lavoro standardizzato non da confondere con gli standard di lavoro come ad esempio gli standard di qualit specifiche tecniche che sono stabiliti durante lo sviluppo del processo o del prodotto Essi riguardano il lavoro che deve essere compiuto affinch la produzione avvenga secondo gli intenti dei progettisti Questi standard sono migliorabili ma richiedono di solito una lunga procedura che fa s che i miglioramenti diventino obsoleti ancora prima della loro implementazione Il lavoro standardizzato principalmente composto dai seguenti elementi Il Takt Time la frequenza con cui dovrebbe essere prodotto un componente per soddisfare la richiesta del cliente La sequenza precisa di lavoro in cui un operatore esegue le proprie attivit nel tempo takt Il WIP standard l ammontare esatto del WIP materiale componente o informazione richiesto affinch il processo si concluda senza interruzioni Mediante il lavoro standardizzato e opportuni interve
84. gineer e Design Engineer Quality Engineer Final Documentation Team Buyer ISTRUZIONI L utilizzo del visual board avverr nel seguente modo Nel caso di ordini interni relativi a commesse nuove una volta stabiliti i tempi di esecuzione e inserita la WBS dal Planning i D E in funzione dei rispettivi carichi di lavoro avranno il compito di stampare i cartellini e collocarli sulla lavagna in concomitanza con l inizio della prima attivit T002 Preordine Nel caso di ordini gi in corso di progettazione ogni fase assegnata a un task owner conformemente a quanto stabilito dalla WBS Egli avr il compito di aggiornare sul cartellino le date relative al completamento del task assegnatogli spostare il cartellino nella fase successiva in caso di completamento cambiare lo stato dell O I e lasciare un breve commento nel campo note in caso di ritardo o blocco 132 IL VISUAL BOARD Preordine LP Pompa LP Linea LP Elettrica Documentazione Finale S D E D E P E amp P M Final Doc amp Q E Nella Fase 4 Lista Pezzi elettrica il PM avr il compito di attribuire al cartellino un bollino corrispondente al mese previsto di fatturazione Una volta completato l ultimo task il PM avr il compito di archiviare il cartellino La riunione di revisione del visual board si terr ogni Luned pomeriggio dopo la War Room Essa ha l obiettivo di uniformare l operato del gruppo orientandone i membr
85. gno di competenze da sviluppare all interno di un gruppo Uno degli attributi pi significativi del Visual Management il ruolo che esso riveste nel rafforzare la comunicazione e la condivisione degli obiettivi a tutti i livelli dell organizzazione Mettendo a disposizione di tutta la forza lavoro informazioni chiavi e facilmente interpretabili nello stesso modo ovunque esse siano proiettate la gestione visiva consente di allineare obiettivi aziendali e obiettivi personali e di aumentare la motivazione l impegno e la soddisfazione del personale questo modus operandi si discosta nettamente dalla tradizionale gestione aziendale che prevede che le informazioni su performance e target siano gelosamente custodite dal vertice aziendale 51 IL LEAN THINKING Da questo punto di vista le aziende che utilizzano la gestione visiva potranno quindi godere dei seguenti vantaggi Maggiore efficacia il lavoro orientato sui risultati Maggiore velocit dei processi decisionali Maggiore comprensione e diffusione degli obiettivi e dei KPI aziendali Maggiore soddisfazione del personale Per sfruttare a pieno i vantaggi del visual management occorre Introdurre informazioni visive dove e quando servono Infatti affinch la gestione visiva sia efficace occorre che essa sia in grado di comunicare una notevole quantit d informazioni senza perdere il significato generale In altre parole la sovra informazione spesso
86. i Scorte non M A M A M B Necessarie Movimenti non M A M A M B Necessari Diffetti B A Sistema B B M B A M A Figura2 11 I sette strumenti per la Mappatura d Il Piano di realizzazione dello Stato Futuro Generalmente la Future State Map evidenzia una serie d interventi migliorativi da attuare attraverso l intero flusso di uno o pi stabilimenti Sviluppare un flusso continuo che operi secondo il takt time Stabilire un sistema pull per controllare la produzione Introduure il livellamento Praticare miglioramenti per eliminare gli sprechi ridurre la dimensione dei lotti ed ampliare la diffusione del flusso continuo Il migliore modo di cominciare suddividere la realizzazione dello stato futuro in fasi o aree e sviluppare in sequenza dei kaizen specifici infatti impensabile attuare in un solo step l intera visione dello stato futuro Dopo di ch occorre creare un Piano Annuale del VAlue Stream Quest ultimo non altro che un documento dove saranno evidenziati La pianificazione dei kaizen i e dove e quando Gli obiettivi misurabili e i risultati attesi I momenti di controllo con le scadenza reali La pianificazione delle revisioni 72 IL LEAN THINKING Il Value Stram Plan non altro che uno strumento a supporto della gestione dell intero progetto Per renderlo efficace occorer definire un piano specifiche per il personale dello stabilimento il coinvolgimento la formazione e lo svil
87. i distribuzione del gas naturale Il settore accreditato di un trend di crescita positivo come evidenziato in figura Figura9 Il Settore Downstream e Raffineria Petrolchimico GTL Oil Sands Totale 15 000 10 000 ner I milioni j 2008 2009 2010 2011 2012 Raffineria 4 168 4 411 4629 4549 4497 Petrolchimico 1 315 1 347 1380 1432 1482 GTL 718 1 015 864 1043 1219 Oil Sands 2 587 3 234 3922 4143 4304 Totale 8 788 10 007 10 795 11 167 11 502 23 WEIR GABBIONETA In questo settore e con queste prospettive la W G si specializzata come gi anticipato nella progettazione e nella produzione di pompe centrifughe secondo lo standard dell API American Petroleum Institute Rispetto ad aziende multinazionali come Flowserve Ebara e Sulzer la dimensione e il range di prodotti sono sicuramente meno ampi tuttavia il rispetto dello standard API e il lavoro su commessa non standardizzata costituiscono un importante barriera all entrata che consente all azienda di avere ancora importanti margini di crescita Oltre a questi grandi concorrenti esiste una schiera di attori molto pi piccoli di dimensioni assimilabili alla W G che vantano per un portafoglio di prodotti ancora pi limitato inoltre la loro penetrazione sul mercato tende a essere limitata geograficamente a specifiche regioni d influenza Azienda
88. i Lean di implementare concetti come sistema pull cellular manufacturing just in time Di conseguenza necessita in input che gli operatori siano adeguatamente formati prima di eseguire mansioni nuove Gli strumenti e tecniche maggiormente utilizzati per ottenere una maggiore flessibilit sono La mappatura delle aree di lavoro per evidenziare le opportunit di riduzione del tempo di movimentazione dei materiali e delle persone e di conseguenza del tempo di attraversamento dei prodotti L introduzione di sistemi pull per controllare i WIP eliminare la sovrapproduzione L introduzione di celle di lavoro con operatori multi funzionali L introduzione di sistema poka yoke per l identificazione sistematica dei difetti 85 IL LEAN THINKING 6 Continuous Improvement La ricerca della perfezione uno dei pilastri del Lean Thinking Per raggiungerla le aziende devono in modo continuo essere alla caccia dello spreco Uno dei modi pi efficaci per farsi che avvenga il Miglioramento Continuo o Kaizen Esso pu riguardare sia il globale flusso del valore Flow Kaizen sia l eliminazione puntuale degli sprechi condotta dai team di reparto Process Kaizen Le due tipologie di miglioramento sono complementari ed entrambi possono essere utili all azienda Mentre il miglioramento del flusso si focalizza sui materiali e le informazioni il miglioramento del processo si focalizza sulle persone e le attivit Management FLO
89. i commessa ed agli standard internazionali applicabili Inoltre responsabile di presentare i certificati al cliente ispettore con riferimento alle fasi d ispezione indicate sull ITP Infine responsabile di verificare ed implementare eventuali commenti ricevuti dal cliente relativamente alle procedure operative ed all Inspection book Tutta la documentazione destinata ad essere contenuta nell IOM Manual di commessa deve essere gestita ed archiviata fino al termine della commessa a cura dell ente aziendale che la emette e riceve Il PE responsabile della raccolta e distribuzione della documentazione finale approvata dagli enti competenti per la compilazione dei manuali IOM Le revisioni superate vengono conservate almeno fino alla completa chiusura della commessa PE oltre che della gestione dell emissione della documentazione di progetto redatta all interno di W G responsabile di gestire anche tutti i documenti soggetti ad approvazione del cliente emessi da fornitori esterni in accordo con le tempistiche dettate in fase di pianificazione tramite la lista dei documenti di commessa 2 3 Chiusura della commessa La commessa viene considerata chiusa nella gestione operativa dei materiali al momento del rilascio da parte del cliente o di un suo rappresentante del passaggio di propriet al punto di resa Al momento della chiusura PM responsabile di Consuntivare tutti i cosi della commessa 108 IL VISUAL BOARD
90. i componenti quando si riscontra un anomalia sono prese immediatamente azioni per impedire il verificarsi di ulteriori problemi Le tre funzioni fondamentali poka yoke che prevengono gli errori sono 1 Spegnimento il processo s interrompe automaticamente 2 Controllo 3 Segnalazione Segnali luminosi o sonori Per implementare un tale sistema necessario formare a dovere gli operatori monitorare costantemente i risultati analizzare le cause per eliminare le sorgenti di errore utilizzare dispositivi adeguati per l individuazione la segnalazione e l eliminazione degli errori infine devono essere create delle SOP 8 Quick Change Over il Q C 0 o il QSU Quick Set up significa avere la possibilit di passare in modo veloce da una produzione all altra nello stesso impianto oppure sulla stessa macchina un elemento fondamentale della Lean perch consente di passare da una logica a lotti sequenziali con accumuli intermedi a una logica a flusso In effetti ridurre i tempi di attrezzaggio o messa a punto significa eliminare attivit che non danno valore aggiunto al cliente avere la possibilit di lavorare con lotti di dimensioni ridotti e di conseguenza ridurre l ammontare dell inventario rendere la produzione pi flessibile e reagire immediatamente alle richieste dei clienti riduzione dei tempi di approntamento e fornitura JIT aumento del livello qualitativo 87 IL LEAN THINKING Infine il QSU
91. i di gestione delle scorte sul tempo di attraversamento dei beni sugli spazi occupati ed infine sulla competitivit globale dell impresa immobilizzazione di capitali rischio di obsolescenza e stagnazione delle scorte Le tipologie di sprechi menzionate originariamente stilate dai pionieri della Lean in Toyota per le realt manuffaturiere si applicano altrettanto bene a realt diverse come aziende di servizi La letteratura odierna sul pensiero snello ha arricchito questo elenco individuando gli sprechi legati alla suppy chain e alla progettazione di beni e servizi che non soddisfano le esigenze dei clienti Quest ultimi nascono dalla necessit di uscire dai confini aziendali tenendo sotto controllo il valore cosi come definito dal cliente ed allargando il pensiero snello a fornitori e distributori La lotta allo spreco deve in effetti coinvolgere tutti 1 componenti del flusso di valore di un determinato prodotto servizio 39 IL LEAN THINKING Tuttavia al di l del numero di sprechi che solo rappresentativo fondamentale che l azienda sia in grado di riconoscere lo spreco Il pensiero snello mediante i suoi cinque principi fornisce una risposta a questa esigenza Spreco Esempio negli uffici Stampare documenti prima del loro effettivo utilizzo Eccessiva Produzione oa Fare una copia di un modulo che non sara mai letta nea Attendere la firma di approvazione per un document
92. i occorrano ancora attuare Exceed expectations of customers and stakeholders Continuous improvement Cultural awareness Flexible operations Standardized work Visual management Quick changeover Safety Error proofing Material control Policy deployment TPM Flow Environment 8D discipline Weir Production System Customer Self Valul Working Engineering Figura2 14 Il Weir Production System WPS 77 IL LEAN THINKING 1 Policy Deployment La Policy Deployment P D noto anche come Strategic Deployment l occidentalizzazione dell Hoshin Kanrin il sistema di pianificazione che ha guidato lo sviluppo del Toyota Production System un piano strategico e un insieme di strumenti decisionali utilizzati per creare e diffondere gli obiettivi di un organizzazione controllare l avanzamento e l efficacia del processo di divulgazione dei suddetti obiettivi e collegare le attivit giornaliere dei dipendenti alla strategia la vision e la mission della compagnia Consente inoltre di rispondere velocemente alle turbolenze dell ambiente commerciale e cogliere le opportunit di mercato Tuttavia al di l degli strumenti utilizzati per l implementazione la componente principale della Policy Deployment quella umana in effetti dimostrato che la motivazione e l adesione delle persone a una certa idea aumentano quando esse sono coinvolte singolarmente nella progettazione e la realizzazione dell idea stessa e quando son
93. i poich si presumeva che non ci sarebbero stati cambiamenti significativi I Project Manager il comportamento dei team stato molto influenzato dal commitment dei vari PM nei confronti dello strumento Nei gruppi dove il PM ha partecipato attivamente stato riscontrato un maggior impegno nell utilizzo della lavagna e nella produzione dei feedback L orizzonte temporale di prova le tre settimane di prova non consentono di valutare il progetto su tutti gli obiettivi fissati Nonostante ci riteniamo che rispetto allo stato precedente il visual board attuale abbia consentito ai gruppi di ottenere una primo riscontro rispetto ai seguenti obettivi Evidenziare i Problemi e progettare le relative azioni correttive Mantenere aggiornato l avanzamento delle fasi di Engineering 134 IL VISUAL BOARD Aumentare il coordinamento tra i membri del team dandogli una visione globale del processo Maggiore coinvolgimento verso l utilizzo dello strumento e la ricerca del miglioramento continuo Riteniamo invece che l utilizzo della lavagna come un vero e proprio strumento decisionale avverr nel medio termine una volta che i gruppi avranno assorbito le procedure e che la riunione settimanale sar diventata una routine Inoltre il coinvolgimento e la motivazione aumenteranno sicuramente quando si potr disporre di una misura dell efficacia di processo attraverso l andamento dei KPI e una misura quantitativa sull
94. i suoi impiegati 36 IL LEAN THINKING Pi che un mero insieme di strumenti e tecniche per l eliminazione degli specchi che affligono i meccanismi aziendali il Lean Thinking vuole essere una filosofia un nuovo modo di intendere il business orientato verso la produzione di valore per il cliente che permea tutti i livelli organizzativi Internal Business Process Best QCD Best Safety High Morale Lean Thinking in all business Process Problem Solving Culture Continuous Improvement and Learning Manufacturing Non Manufacturing JIT WASTE REDUCTION NPD Matketing TOM Partnering a Support Functions PEOPLE amp PARTNER LEAN PHILOSOPHY ee r__ 1 ii LEAN ORGANIZATION ne i Le M ib LEAN ENTERPRISE Figura2 1 La Filosofia Lean Goal Result Culture Core Operations Enablers 37 IL LEAN THINKING Come si evince dalla figura il Lean Thinking pur avendo mantenuto la base del TPS molte delle tecniche sono derivazioni dei pilastri della TPS House Just in time Heijunka Jidoka ha esteso il confine della caccia allo spreco oltre i processi produttivi e oltre i processi organizzativi Infine le persone in questo nuovo modello organizzativo rivestono un ruolo fondamentale perch sono la mente e il braccio del cambiamento E doveroso spiegare cosa s intende con sprechi essendo la ricerca e l eliminazione degli stessi i cardini della filosofia Lean E spreco qualsiasi attivit
95. i utilizzatori conformemente alla teoria della fissazione degli obbiettivi l analisi del processo di Engineering utile per capire come fluiscono informazioni e materiali all interno del processo affine di evidenziarne le criticit e cogliere gli spunti per lo sviluppo del tabellone L analisi dei vincoli utile per definire i confini logici fisici economici entro i quali progettare la lavagna La progettazione e la Valutazione delle alternative ed infine l implementazione e i miglioramenti fase nella quale sono stati valutati i risultati ottenuti rispetto a quelli fissati tenendo conto di fattori esterni legati alle teorie sull introduzione dei cambiamenti che potrebbero influenzare l evoluzione del progetto WEIR GABBIONETA Cap 1 WEIR GABBIONETA 1 PROFILO AZIENDALE La Weir Gabbioneta S r l W G cosi come la conosciamo oggi in realt nacque nel 1897 con la ragione sociale Pompe Gabbioneta sotto l impulso dell Ingegner Luigi Gabbionetta conscio delle opportunit apertesi in quel determinato periodo che vide fiorire molte attivit industriali Lo stabilimento storico sgorg nella prima periferia di Milano a Sesto San Giovanni zona gi gremita d impianti industriali e dotata di un collegamento ferroviario utile per il trasporto dei materiali Nel 1905 ultimati i lavori d insediamento l azienda fece della progettazione di pompe per acqua il suo core business prestando servizio a imprese del settore agrico
96. i verso l ottimizzazione di un obiettivo globale Inoltre rappresenta l occasione per tutto il team di avere una visione d insieme su tutto il portafoglio ordini Infine consente al gruppo di ottimizzare la programmazione e la realizzazione delle proprie attivit mediante il controllo dello stato di avanzamenti degli ordini interni la definizione delle priorit d azione l analisi dei problemi e delle criticit e l implementazione di azioni risolutive La riunione settimanale si svolger come segue Partendo dal Preordine il gruppo analizzer uno ad uno tutti gli ordini interni presenti sulla lavagna aggiornandone stato e fase se non gi fatto in precedenza dal task owner Ogni membro del gruppo risponder dello stato degli ordini interni presenti nella fase di cui responsabile Per gli ordini interni soggetti a problemi o criticit saranno pianificate delle azioni risolutive Se necessario sui cartellini relativi a ordini interni particolarmente critici sar applicato un post it che riporter in caratteri cubitali una data che fungera da warning sensibilizzando il gruppo sull avvicinarsi di una deadline Il post it pu anche essere utilizzato per gli O I on time semplicemente per la pianificazione delle attivit interne al gruppo come ad esempio il completamento dei disegni relativi a una commessa L implementazione del post it a discrezione del team data l infinita variet di significati cui pu esser
97. ia in funzione del modello di pompa ordinata Bianco Pompa R con diam lt 500 Giallo Pompa R con diam gt 500 Arancione Pompe DH DDH DSA AXD Verde Pompe VI VBN IL Rosa Pompe AHPB AHP DOCUMENTI PRINCIPALI Per ogni documento emesso sono indicate Data di Prima Emissione Data Prevista per Approvazione stabilita dalla WBS Data di Effettiva Approvazione MILESTONES Per ogni fase del processo di Engineering viene indicata Colonna sinistra data di previsto completamento Colonna destra data effettiva di completamento Tutte le date presenti sul cartellino sono compilate in nero se in linea con la pianificazione in rosso se in ritardo NOTE Campo utilizzato per anomalie segnalare problemi Figura 3 6 Il cartellino dell ordine 113 IL VISUAL BOARD c Modalit d utilizzo SDE estraendo i dati dai sistemi informativi ha la responsabilit di stampare i cartellini e posizionarli sulla lavagna al lancio della commessa Inoltre aiutato dai DE ha la responsabilit di aggiornare e spostare 1 cartellini sulla lavagna Una volta completata una Milestone segna la data sul cartellino e lo sposta alla fase successiva Una volta concluso il processo i cartellini sono raccolti e archiviati I KPI attualmente utilizzati per valutare mensilmente l operato del gruppo sono Quality Index valutazione della qualit di fornitura disegni approntamenti manuali e approvvigionamento materiale Val
98. il resoconto della Technical Review le specifiche sui materiali le specifiche tecniche e di fornitura La Supply Chain visiona ordine di approntamento QE visiona le specifiche tecniche relative all oggetto delle procedure richieste per ciascuna commessa e specifiche relative alla redazione dell Inspection Book A questo punto viene indetta dal PM una riunione detta IDR Internal Design Review con lo scopo di discutere e evidenziare le specificit e le criticit della fornitura Durante la riunione si analizzano le specifiche minori provenienti dal cliente non emerse durante il riesame del contratto al fine di definire completamente tutti gli aspetti della commessa 100 IL VISUAL BOARD c Pianificazione Dopo la distribuzione di tutta la documentazione di commessa il PM insieme con il PPE realizzano la pianificazione della commessa Conformemente alle pi aggiornate tecniche di Project Management questa procedura realizzata in W G tramite un software sviluppato ad hoc che consente di ottenere la Work Breakdown Structure WBS in italiano struttura analitica di progetto mediante la quale si gestisce lo sviluppo di tutto il progetto definendone le fasi e lo stato di completamento delle stesse dal riesame del contratto alla fatturazione Oltre a scandire le tempistiche di realizzazione delle attivit legate alla commessa la WBS rappresenta anche un importante strumento di controllo del processo In effetti ogni atti
99. in obiettivi funzionali dipartimentali di team e individuali come richiesto dall individuazione delle responsabilit per guidare 1 progetti di miglioramento I manager delle diverse funzioni devono impegnarsi con i loro staff per garantire l accettazione delle responsabilit e l allineamento agli obiettivi dell organizzazione e delle altre funzioni dipartimenti e o team Dopodich insieme ai team leader dei dipartimenti si definiscono obiettivi specifici di dipartimento si allocano le risorse necessarie la data prevista di completamento la relazione con gli obiettivi della compagnia l individuazione degli obiettivi personali Infine grazie al PDP Personnal Development Plan si evidenziano le responsabilit individuali e nel caso di mancato allineamento tra responsabilit e competenza si progettano specifici interventi di apprendimento Ogni livello organizzativo pu in funzioni delle proprie esigenze di dettaglio extrapolare template proprietari dalla Policy Deployment Matrix Step 5 Revisione e controllo visivo dello stato di avanzamento dei progetti Un processo periodico di revisione deve essere stabilito con l obiettivo di monitorare i risultati raggiunti rispetto ai target i progetti ancora in corso e sempre rilevanti sono aggiornati mentre i progetti conclusi sono indicati come tali sulla matrice Quest ultima costantemente revisionata per mantenere la congruenza tra obiettivi dei vari livelli organizzativi e p
100. isegno in modo da focalizzare l attenzione sulla gestione dei problemi e criticit s1 decise di modificare il cartellino per facilitarne l utilizzo JOB 09C043 O I 083857 Cliente ENI S p A End User SAIPEM S p N Pompa Contratt Data WBS MILESTONES DATA WBS EMISSIONE Preordine T002 01 01 2010 LP Pompa T012 23 03 2010 LP Linea 1033 15 04 2010 LP Elettrica T041 15 06 2010 Ins Finale 1047 19 09 2010 Manuali T049 22 11 2010 130 PREORDINE IL VISUAL BOARD LPP LPL LPE DOCUMENTAZIONE FINALE PARKING LATE ON TIME 131 IL VISUAL BOARD 5 Implementazione e Miglioramenti Prima di lanciare l utilizzo del Visual Board all interno di tutti i gruppi si stil conformemente alle direttive del WPS una SOP Quest ultima un documento sintetico sulle procedure lavorative completo di indice Come gi evidenziato in precedenza oltre che a definire in maniera oggettiva le procedure lavorative i compiti e 1 ruoli dei lavoratori servono anche a diffondere la conoscenza e costituiscono la base per i futuri progetti di miglioramento Di seguito riportiamo un estratto della SOP relativo alle modalit di utilizzo del Visual Board PARTECIPANTI Il visual board si rivolge a tutti i membri del project Team Project Manager Project Engineer Senior Design En
101. ito al cliente Attivit che non creano valore e che non sono necessarie quindi sono muda da eliminare subito Il peso di quest ultima categoria tutt altro che trascurabile Una ricerca della Bonfiglioli Consulting evidenzia che nelle aziende eccellenti le attivit a valore non superano il 33 di conseguenza il margine di miglioramento nel rimanente 67 Queste proporzioni sono in crescita rispetto a ricerche precedenti del Lean Enterprise Research Center che evidenzia come il ratio tra le diverse tipologie di attivit sul tempo totale del flusso di valore in funzione della tipologia d impresa poteva essere rappresentato come nella tabella 5 Aziende Aziende di Manuffaturiere Servizi Value Adding Activity 5 1 Non Value Adding Activity 60 49 Necessary but Non Value Adding Activity 35 50 Tab 2 2 Tipologie di attivit L analisi del flusso di valore si basa sul presupposto che solo attraverso l identificazione l analisi e la misurazione delle attivit svolte che si raggiunge un migliore controllo e un ottima gestione delle stesse In altre parole per eliminare lo spreco si deve capire dove si colloca Per ottenere un tale risultato il management deve migrare da un orientamento e una visione locale processo reparto singola azienda ad una logica di flusso complessivo comprensivo di tutti gli attori coinvolti anche oltre i confini aziendali nella realizzazione del prodotto
102. l cliente Dopo di che una volta verificati 1 disegni relativi a tenute meccaniche motori e sistemi SDE e DE elaborano i principali documenti di commessa Tra quest ultimi citiamo GAD General Arrangement Drawing un disegno d ingombro nel quale non vengono riportati tutti i particolari ma che rappresenta il layout della pompa di fondamentale importanza per il cliente poich in base al GAD vengono progettate le dimensioni dell impianto fondazione opere civili posizione piping aspirazione mandata 105 IL VISUAL BOARD P amp ID Piping and Instrument uno schema idraulico di pompa AUX Schema delle linee ausiliari QE redige sulla base delle specifiche di commessa l indice dell Inspection Book Redige le procedure richieste per contratto a partire delle procedure aziendali standard includendo i requisiti indicati sulle specifiche di commessa PE approva i documenti redatti da DE SDE QE e dai fornitori di tenute sistemi turbine e motori ed responsabile dell invio dei documenti al cliente nel rispetto delle date di emissione previste c Design Review Dopo il ritorno dei principali documenti commentati PE in collaborazione con SDE DE e QE verifica 1 requisiti tecnici e qualitativi del progetto dei macchinari e dei materiali acquistati Lo scopo di verificare il corretto recepimento dei requisiti contrattuali la comprensione dei commenti cliente la coerenza degli stessi commenti nei vari do
103. l cliente per definire 1 punti sopraelencati mentre il PM avr la responsabilit di chiudere formalmente il riesame del contratto quando riterr di possedere tutte le informazioni e consensi necessari per avviare le attivit di gestione della commessa Terminato il riesame del contratto il cliente invia all azienda una lettera d intenti L O I nella quale s impegna a rendere concreta l offerta A questo punto il team s impossessa di tutta la documentazione contrattuale e comincia ufficialmente a eseguire le attivit di Ingegneria di commessa 98 IL VISUAL BOARD Il processo qui sotto descritto il frutto della rielaborazione delle informazioni ricavate dalle interviste ai membri del team di commessa e dall analisi della documentazione aziendale Oltre a capire ruoli compiti esigenze informative e le attivit svolte da ogni membro del gruppo di commessa l approccio personale anche servito a coinvolgerli nel progetto sin dalle prime fasi di realizzazione Oltre al team di commessa gli attori interni coinvolti nell ingegneria sono le funzioni R amp D e il planning PPE Il processo stato suddiviso in fasi logiche e temporale per facilitarne l analisi 2 1 Avvio della Commessa La commessa si pu definire ufficialmente avviata una volta che il team di commessa in possesso di tutta la documentazione contrattuale a valle della L O I e della conferma d ordine A questo punto conformemente a quanto descrit
104. la redazione dell Inspection book e all oggetto delle procedure richieste per ciascuna commessa Redige le procedure richieste per contratto dalle procedure aziendali standard includendo i requisiti indicati sulle specifiche di commessa E responsabile di verificare e implementare eventuali commenti ricevuti dal cliente riguardo alle procedure operative e all Inspection book 7 Documentazione Finale Ha la responsabilit di preparare i manuali di uso e manutenzione di commessa 2 L Inspection Book un certificato di conformit con il quale l azienda garantisce che tutto Poggetto della fornitura conforme alle norme e prove richieste dal cliente e che il materiale di ottima qualit Inoltre la W G s impegna a sostituire al proprio carico eventuali parte difettose sia come materiale sia come lavorazioni 14 WEIR GABBIONETA 3 PRODUZIONE La produzione di Weir Gabbioneta riguarda esclusivamente pompe centrifughe mono e multi stadio ad asse orizzontale e verticale Secondo il principio di funzionamento possiamo individuare dieci linee di modelli come riportato nella figura tre Pompe Centrifughe Ad asse orizzontale Ad asse verticale Monostadio Multistadio Monostadio Multistadio R line DH DDH line VI SA VI C VI line VBN VBN DS line DSA line AHP AHP DS line IL DSIL line AXD line AHPB AHPB DS line VD VLD line Figural 3 Gamma di Prodotti Secondo la classificazione di Wortmann La W G fa parte
105. lla Mappatura del flusso di valore a Scegliere una famiglia di prodotti Il punto di partenza del VSM rappresentato dall identificazione di una famiglia di prodotti servizi che costituir l oggetto della mappatura sul quale focalizzeremo l attenzione Una famiglia un gruppo di prodotti e o servizi che condividono parzialmente o per intero uno o pi processi e o attrezzature simili 63 IL LEAN THINKING L enfasi sara posta sulle fasi finali del flusso di Valore perch i processi a monte hanno un livello di aggregazione che non consente di identificare le famiglie di prodotto In generale una delle prime cose da fare sviluppare una matrice Prodotti Processi per facilitare l evidenziazione delle fasi e attrezzature condivise tra prodotti La discussione comincia con l identificazione dei prodotti e servizi realizzati dall azienda dal punto di vista del flusso di valore per i clienti interni o esterni l ottica del cliente consente di fare emergere i reali fabbisogni lavorativi per i prodotti In effetti in azienda succede spesso che tutti 1 prodotti vengano trattati allo stesso modo fino al punto ultimo di differenziazione mentre sarebbe pi efficace trattarli in modo diverso sin dalle prime fasi di lavorazione perche le esigenze del cliente sono diverse Ad ogni modo la sfida per l azienda isolare le famiglie di prodotti per distinguere le esigenze dei clienti e le finalit delle operazioni per ciascuna
106. lo le quali utilizzavano queste pompe per l irrigazione dei terreni e negli acquedotti per la distribuzione dell acqua Forte del suo know how e della qualit dei suoi prodotti l azienda ampli il suo mercato sia in termine di parco cliente tra cui le Ferrovie dello Stato sia in termini di gamma prodotti in fatti si decise di annettere la produzione di pompe per il settore chimico Dopo quasi tre decenni di successo e crescita l azienda sub come d altronde tutta l economia italiana il contraccolpo del secondo conflitto mondiale tuttavia la Gabbioneta sopravvisse e approfitt della ripresa economica del dopoguerra Durante gli anni sessanta l azienda implement una strategia di crescita mediante riposizionamento competitivo Resosi conto dell ormai poca profittabilit del mercato delle pompe per acqua a questo punto saturo si decise di produrre una nuova gamma di prodotti secondo le normative statunitensi API 610 In pi si cre una rete di vendita orientata verso i mercati internazionali L American Petrolium Institute la principale associazione di categoria negli Stati Uniti per l industria Petrolifera e del Gas Naturale Per conto del settore API effettua ricerche sugli effetti economici le conseguenze ambientali e tossicologiche della suddetta industria crea e certifica standard di settore La norma API 610 stabilisce le caratteristiche costruttive delle pompe centrifughe WEIR GABBIONETA
107. lone per il mercato di nicchia delle sabbie bituminose dalle quali si estrae un bitume simile al petrolio che pu essere convertito in grezzo sintetico o raffinato direttamente in raffineria per ottenere i derivati del petrolio e desolforazione dei gas 30 WEIR GABBIONETA Weir Oil and Gas di cui fa parte la Weir Gabbionetta Il settore progetta e produce pompe e attrezzature sia per processi downstream sia per processi upstream dell industria petrolifera petrolchimica e del gas inoltre fornisce anche servizi di assistenza e sostegno post vendita Weir Power and Industrial leader nella progettazione di sistemi di controllo e soluzioni d isolamento per la generazione di energia petrolio e gas e l industria in generale Inoltre il settore lavora anche su progetti legati al mercato della difesa e quindi gli armamenti e applicazioni nucleari Nonostante una riduzione di quasi 18 dell order book il gruppo riuscito a migliorare il suo fatturato specialmente grazie al miglioramento delle attivit post vendita il cui impatto sulle vendite arrivato al 54 all implementazione di azioni specifiche per la riduzione del costo base in effetti all interno dell organizzazione vige il Weir Production System implementato secondo le ultime soluzioni di Lean Management Manufacturing agli importanti contratti vinti per il settore nucleare cinese insieme con il mercato delle raffinerie del medio oriente e 1 risultati operativi
108. minimo le spinte assiali Le pompe VBN sono utilizzate principalmente per processi con idrocarburi produzione di gas processi petrolchimici produzione di petrolio pozzi Le specifiche tecniche riportano MODELLO VBN PORTATA lt 1 500 m3 h PREVALENZA lt 2 000 m TEMPERATURA 150 c lt t lt 400 c PRESSIONE DI LAVORO lt 210 bar VELOCITA DI ROTAZIONE lt 4 000 rpm Tab 1 5 Specifiche Tecniche Pompe Verticali le A Figura1 8 Pompa VBN 22 WEIR GABBIONETA 4 IL MERCATO L industria petrolifera e del gas di solito suddivisa in due aree upstream e downstream L area Upstream conosciuta anche come Esplorazione e Produzione E amp P indica la ricerca il recupero e la produzione di petrolio greggio comprende quindi la ricerca di potenziali campi di petrolio e gas nel sottosuolo o sotto l acqua perforazione di pozzi esplorativi e in seguito la messa in esercizio per il recupero del petrolio o del gas in superfici Il settore Downstream nel quale la Weir Gabbioneta si specializzata indica la raffinazione di petrolio greggio la vendita e la distribuzione di gas naturale e di prodotti derivati dal petrolio greggio Tali prodotti includono gas liquidi di petrolio GPL benzina o gasolina gasolio oli combustibili diversi Fanno parte del settore downstream le raffinerie di petrolio impianti petrolchimici di distribuzione di prodotti petroliferi negozi e societ d
109. mpo in modo assoluto nel caso estremo ogni trasporto pu essere considerato come spreco ma anche in modo relativo giacch una movimentazione eccessiva comporta il rischio di danni e peggioramenti con conseguenti sprechi di tempo e risorse per implementare le dovute azioni correttive 38 IL LEAN THINKING Processi Inappropriati Lo spreco avviene ogni volta che si preferisce a processi semplici ed efficienti soluzioni complesse e di difficile implementazione che si trasformano il prodotto ma non generano valore per il cliente finale In generale la maggiore complessit si traduce in poca flessibilit ottimizzazione locale assenza di comunicazione Movimenti non necessari si fa riferimento all ergonomia della postura e del movimento Le interazioni tra individui e postazioni devono essere studiate in modo da migliorare la soddisfazione dell utente e l insieme delle prestazioni del sistema nel suo insieme I movimenti inutili se non rimossi possono in effetti incidere sulle prestazioni degli individui e di conseguenza sulla produttivit dell organizzazione e la qualit dei beni e Servizi Difetti hanno un impatto non trascurabile sui costi diretti e comportano azioni come scarti o rilavorazioni Sono tuttavia da considerare come opportunit di miglioramento del processo produttivo Scorte non necessarie Mantenere un alto livello di stock lavori in corso merci acquistate prodotti finiti incide sui cost
110. n quante ore in grado di eseguire un task rispetto al tempo disponibile Detto ci la classificazione degli ordini interni dovrebbe consentire al gruppo di decidere quante risorse persone e quindi ore allocare ad una determinata classe in una determinata fase inoltre riteniamo che questa configurazione sia la pi flessibile Infatti ogni gruppo pu decidere dei propri criteri di priorit anche se l allineamento con la War Room sarebbe il criterio ottimale Inoltre il percorso dei cartellini sulla lavagna rispecchier l aggiornamento delle suddette priorit Infine l area parcheggio unica perch pi facilmente implementabile rispetto a una configurazione Classe A Parcheggio Classe B Parcheggio 126 Proposta 06 PREORDINE IL VISUAL BOARD LPP LPL LPE IB MANUALI 127 IL VISUAL BOARD Per valutare le proposte sopra esposte il criterio adottato non fu il classico bilanciamento costi benefici piuttosto il grado di rispondenza agli obiettivi del progetto Tutte le proposte sono quindi state valutate sotto questo profilo con l obiettivo di scegliere una lavagna Pilot da sottoporre al giudizio dei Team Il team di valutazione formato dalla Funzione Business Development dal Lean Plant Manager e dal Project Manager Director individu nella proposta 6 la scelta migliore oltre che per le caratteristiche sopra esposte per i seguenti motivi Realizza il perfe
111. n unico sito industriale affine di ottimizzare i flussi logistici e informativi Inoltre mediante il Weir Production System ispirato al Toyota Production System la W G punta ad ottimizzare la Lean Transformation non solo a tutti i livelli aziendali produzione ingegneria amministrazione ma anche ai fornitori in modo da produrre valore per i clienti finali lungo tutta la catena produttiva In fatti politica dell azienda attivare e mantenere vivo un rapporto di partnership nel quale l azienda e il fornitore siano sempre pi coinvolti in un processo di reciproco miglioramento A tale fine l azienda ritiene fondamentale proseguire nella revisione delle specifiche di acquisto e nella definizione e standardizzazione dei canali per la ricezione dei materiali e della documentazione ad essi legata prevedendo inoltre di potenziare l attivit di audit presso fornitori 27 WEIR GABBIONETA In considerazione della forte pressione competitiva sui costi prevista per il 2010 sar necessario ricercare e qualificare nuovi fornitori incrementando la componente internazionale la massima attenzione sar messa sulla verifica dei requisiti di partenza e sulle fasi di avvio di questi nuovi fornitori con un attivit di auditing mirata alla comprensione e alla verifica dei loro processi Infine per rispondere agli stringenti requisiti ambientali una maggiore attenzione sar posta nella scelta dei fornitori anche nell ambito dell am
112. namento di tutti gli attori coinvolti nel processo rappresenta la sfida maggiore per azienda 110 IL VISUAL BOARD 3 L analisi dei Vincoli Con il termine vincolo si vuole evidenziare qualunque condizione che ponga dei limiti e o confini alla progettazione e alla successiva implementazione del Visual Board VB Generalmente i vincoli progettuali sono di varie nature e possono riguardare la disponibilit di risorse il rispetto di legami e relazioni causali il rispetto di obblighi normativi e procedurali Sotto questi profili il vincolo principale per il nostro progetto rappresentato dalla preesistenza di una lavagna per ogni team Il Visual Board non sar quindi progettato da prato verde ma sulla basa di un antecedente lavagna Quest ultima in realt rappresenta il primo tentativo fallito della W G di rispondere alle esigenze di controllo e coordinamento del processo di Engineering mediante un progetto di Gestione Visiva Calcato sulla Wood Board presente in War Room utilizzata per la gestione visuale del processo produttivo l attuale tabellone presenta le seguenti caratteristiche a Il Layout Il layout riporta le principali fasi del processo di Engineering estrapolate dalla WBS ordinate nella sequenza naturale di realizzazione della commessa Emissione del Preordine Emissione Lista Pezzi Pompa LPP Emissione Lista Pezzi Linea LPL Emissione Lista Pezzi Elettrica LPE Emissione Documentazione
113. ng rimane superficiale o riservata ad alcuni livelli dell organizzazione e non ha di conseguenza vita lunga ma successi limitati nel tempo Da queste considerazioni generali ogni azienda dovrebbe implementare una Policy Deployement in funzione delle proprie priorit e peculiarit che esse siano interne o legate all ambiente esterno In questo senso la Weir ha quindi progettato il proprio sistema di supporto al raggiungimento degli obiettivi aziendali mediante l allineamento di tutti i dipendenti Questi ultimi grazie alla diffusione delle politiche dovranno essere in grado di capire il ruolo della leadership assimilare il ruolo dell allineamento degli obiettivi per eliminare gli sprechi comprendere l importanza dello sviluppo del potenziale umano capire le ragioni e le necessit del cambiamento e infine contribuire al miglioramento del sistema Operativamente in Weir Gabbioneta la divulgazione avviene secondo cinque steps riassunti nella Matrice di diffusione delle politiche 79 IL LEAN THINKING Progetti d Mdiorarrerto Chettiv e Team Functions keys Responsabilities Lead Spat D 40 O 80 10 EE ee O H pl enn Minis _ _ st eSB fx x sine in altre aree geografiche ee SUS i dee ET Company Targets x x Zeolost Time Accidents IT pt x xd 125 000 pot xt x Out tC 125000 x x lead TimeMado lt spoyeR o x inticediSiowezm gt l o x
114. ngo Lead Time di approvvigionamento come fusioni e strutture saldate Solitamente sono componenti che impiegano dai tre a quattro mesi per essere disponibili a magazzino La verifica dei materiali e dell idraulica da parte del responsabile R amp D nella Technical Review costituisce un prerequisito per questa operazione SC ha la responsabilit di emettere gli ordini secondo quanto descritto nelle relative specifiche d acquisto In caso di offerte allineate ed equivalenti la scelta del fornitore sar effettuata da SC di concerto con PM e PE Una volta inviato l ordine PE sollecita i relativi disegni per effettuare i dovuti controlli b Emissione documentazione contrattuale Il rispetto delle tempistiche relative all emissione dei disegni uno dei punti critici della gestione della commessa Di fatto come gi anticipato la W G soggetta a penali nel caso di ritardo nell emissione dei documenti di commessa Inoltre una fase molto delicata poich prevede solitamente uno o pi invii al cliente il quale rimandi i disegni commentati Il team poi ne valuta l effettiva realizzabilit En effetti succede speso che i commenti del committente generino pesanti modifiche ai disegni Sulla base delle specifiche di commessa e estraendo i test richiesti specificamente dal committente i controlli e i certificati richiesti sui materiali o sulle subforniture 1 SDE elabora l ITP Inspection Test Plan e lo manda per approvazione a
115. nti di formazione ogni operatorie dovrebbe essere in grado di completare con successo le proprie attivit individuare eventuali problemi proporre interventi migliorativi 84 IL LEAN THINKING In W G il Lavoro Standardizzato implementato mediante l introduzione delle S O P Standard Operating Procedures utilizzate sia in ambito produttivo per la formazione degli operatori nel caso di ampliamento delle loro mansioni o per la prevenzione dei rischi legati alla Sicurezza sul lavoro sia in ambito non produttivo per sensibilizzare i dipendenti alla logica lean e facilitare i probabili cambiamenti Indipendentemente dall ambito organizzativo produttivo o non le S O P fungono da base per l implementazione di interventi migliorativi I principali processi in azienda devono avere una S O P condivisa e accessibile a tutti gli attori predisposti a tale processo La progettazione di un processo e della relativa S O P coinvolge operatori e progettisti processo bidirezionale e infine le procedure devono essere revisionate periodicamente per mantenerle aggiornate alle best practices 5 Flexible Operations Per ottenere un flusso continuo tirato dai clienti il rispetto dei tempi di consegna e l aumento della qualit produttiva necessario che i processi gli operatori le macchine siano il pi possibile flessibili e cio in grado di realizzare un ampia gamma di operazioni La flessibilit consente alle organizzazion
116. nti di pompaggio soprattutto per il famoso cantiere navale Clyde e per le navi a vapore ivi costruite Anche se tutto il mondo riconosce il gruppo soltanto come costruttore di pompe e valvole la visione sempre stata ampia in fatti nei successivi 137 anni Weir ha costruito auto e bus alloggi prefabbricati oleodotti impianti di desalinizzazione armamenti durante le due guerre mondiali ed stato coinvolto nello sviluppo dei primi prototipi di elicotteri Tutte queste attivit sono state avviate pur mantenendo il core business della progettazione e della realizzazione di pompe e valvole Dal primo maggio 2008 il gruppo Weir ha riorganizzato le sue unit operative in tre macrosettori focalizzati su mercati in crescita questa riorganizzazione stata intrapresa con l obiettivo di ampliare l offerta ai clienti e sfruttare ulteriormente l impronta geografica estesa del gruppo Nel 2009 con un fatturato di oltre 1 500 milioni di euro in crescita del 3 rispetto all esercizio precedente un utile operativo di 204 7 milioni in crescita dell undici percento rispetto all esercizio precedente la Weir rappresenta uno dei maggiori player in ognuno dei suoi mercati di riferimento Il gruppo opera attraverso le seguenti Divisioni Weir Minerals leader mondiale nella fornitura di pompe valvole e attrezzature per l estrazione la movimentazione e la trasformazione di minerali Fornisce anche equipaggiamenti quali hydrocic
117. ntisce che vi sia una completa analisi ed il motore del processo si dice che il flusso delle informazioni crea la VSM La dimostrazione di questo fatto ci viene dagli ottimi risultati ottenuti questi ultimi anni dalla Toyota che pur avendo sostanzialmente processi di trasformazione dei materiali identici a quelli dei suoi concorrenti riesce a regolare la produzione in modo diverso ottenendo performance migliore in termini di qualit di prodotto e servizio Questi risultati sono imputabili alla mappatura del flusso d informazione che viene visto come il meccanismo che innesca la successione delle attivit all interno di un processo quindi essenziale che vi sia dato sufficiente attenzione all analisi del trasferimento delle informazioni Tipicamente nella mappa sono incluse due tipi di informazioni L informazione manuale include la comunicazione verbale ma anche vari report promemoria o schede che indicano ad esempio quando lo stock deve essere ripristinato L informazione elettronica include le email sia interni sia esterni gli ordini la schedulazione del lavoro Molte di queste informazioni erano manuali ma con l evolversi dell Information tecnology stanno migrando verso l elettronica Infine tutte le applicazioni software devono essere integrate nel flusso delle informazioni Generalmente per completare il quadro informativo il VSM considera anche le fonti d informazioni I clienti i fornitori e i dis
118. nuovo modello produttivo consent invece un aumento straordinario della produttivit del lavoro della velocit di attraversamento e dell efficienza Dopo quasi vent anni d indiscutibile successo il modello and in crisi a causa della crescente esigenza di variet da parte dei consumatori e della riduzione del ciclo di vita dei prodotti Il problema del sistema Fordista era la sua incapacit di fornire variet Il famoso modello T ad esempio non solo era limitato a un unico colore ma anche a un unica specifica in modo tale che il telaio del suddetto modello rimase pressoch invariato dalla sua introduzione fino alla fine della produzione nel 1926 35 IL LEAN THINKING Alcune case automobilistiche risposero al bisogno di molti modelli ciascuno con molte opzioni mediante sistemi di produzione la cui progettazione e successiva implementazione richiedevano altissimi tempi di attraversamento inoltre decisero di popolare le fabbriche di macchine sempre pi specializzate e veloci con l obiettivo di abbassare i costi per i singoli steps di produzione ma il tempo totale insieme alle scorte risultarono sempre pi alti Ancora peggio il lungo intervallo tra le fasi del processo e il complesso routing dei componenti richiesero sempre pi sofisticati sistemi di gestione dell informazione che culmin con l introduzione dell MRP che non sempre risultavano efficienti e adatti alle reali esigenze aziendali Nel 1930 la Toy
119. o I sistemi pull permettono anche di adattarsi alle modifiche nelle richieste dei clienti perch generano dei layout che consentono di modificare solo i processi pi vicini al cliente garantendo al sistema un alta flessibilit e un alta velocit di risposta Raggiungere un ottimo controllo dei materiali richiede quindi l implementazione di molte tecniche lean e l utilizzo di altrettanti strumenti Sar necessario formare preventivamente tutti i dipendenti per ottenere un alto grado di efficienza ed efficacia 11 Level Production Il livellamento della produzione dal concetto Heijunka introdotto dalla Toyota uno dei pilastri della lean manufacturing perch consente di raggiungere una certa stabilit nella produzione Se idealmente la produzione pu essere livellata quando la domanda costante nel mondo reale la domanda spesso altamente variabile il che crea difficolt nel dimensionamento e nella gestione dei sistemi produttivi Con l Heijunka si vuole raggiungere la stabilit nella produzione mediante il livellamento del volume di produzione e il livellamento del mix di produzione Il concetto rappresenta la rottura con il metodo tradizionale di produzione Batch and queue che crea sovrapproduzione inventari alti e sprechi enormi di risorse 90 IL LEAN THINKING In Gabbioneta Heijunka si raggiunge mediante Livellamento del volume e del mix in un determinato periodo Ripartizione equ
120. o Attendere altre persone per iniziare una riunione Spostare documenti da un posto all altro Trasporto Sis 1 Eccesso nel rinvio degli allegati i Richiedere firme di approvazione multiple Processi i n Registrare due o pi volte gli stessi dati i Spostarsi verso la stampante il fax il deposito centrale Movimenti Cercare documenti che dovrebbero essere sulla scrivania ses Gestire reclami dei clienti pere errori di fornitura Difetti i ARR i Errori negli ordini nei disegni nelle fatture Tenere scorta di cancelleria fatture Scorte N i ST f Ordini in attesa di essere rilasciati alla produzione Tab 2 1 Lo Spreco negli uffici I cinque principi applicativi della Lean rappresentano gli elementi base per compiere un efficace lotta allo spreco opportuno analizzarli non solo perch rappresentano delle linee guida per lo sviluppo e l implementazione del pensiero snello nell impresa ma anche per evidenziare le innovazioni introdotte dalla Lean rispetto alle metodologie precedenti 1 2 3 4 5 Definire il Identificare Fare Creare Ricercare Valore in il Flusso di Fluire il un la termine di Valore Flusso sistema Perfezione Prodotto Pull Servizio specifico Figura2 2 I Principi del Lean Thinking 40 IL LEAN THINKING 2 1 Definireil Valore Il valore tutto ci che utile che va prodotto conservato e trasmesso identificato dal cliente finale cio da chi disposto a pagare per
121. o essere state trascurate Per tracciare le mappe il team di sviluppo ha a disposizione un vero e proprio linguaggio costituito da simboli e icone per rappresentare i processi e i flussi Tuttavia imparare a tracciare operativamente le mappe prescinde dagli obiettivi della nostra analisi che vuole soltanto descrivere a grandi linee il metodo dare indicazioni sul suo potenziale come fonte di cambiamento 66 IL LEAN THINKING Il processo d identificazione dello stato attuale pu essere riassunto nei seguenti passi Documentare tutte le richieste e requisiti del cliente domanda lead time La definizione del valore del prodotto percepito dal cliente finale consentir al team di migliorare il flusso tenendo conto delle sole attivit che aggiungono valore per il cliente eliminando di conseguenza tutti gli sprechi Identificare i principali processi produttivi tramite i process box con il termine processo s intende un insieme di attivit interrelate identificabili tramite un flusso continuo Questa definizione ci consente di mantenere un livello accettabile di aggregazione dei dati senza perdere informazioni importanti Sarebbe in effetti impensabile disegnare un process box per ogni singolo passo del processo In questo modo la mappa sarebbe illeggibile Si cerca quindi di accorpare le aeree in cui il materiale scorre in modo continuo e si disegna un nuovo box solo quando i processi sono disconnessi e il flusso di materiale
122. o fare di pi che visualizzare informazioni in realt essi sono seppure in maniera semplificata una rappresentazione istantanea della realt che permette di condividere il passato e costruire il futuro I segnali visivi consentono inoltre alle persone di evidenziare le loro differenze e scoprire i punti d incontro Infine possono creare un senso d urgenza che velocizzi la reazione dell organizzazione a una perturbazione dell ambiente esterno Secondo la figura Un dispositivo visivo deve quindi essere progettato per Trasmettere istantaneamente informazioni e messaggi in modo non verbale Tradurre dati in informazioni Tradurre informazioni in piano di azioni I congegni e dispositivi necessari per la creazione di un sistema di gestione a vista cadono in un ampia serie di categorie funzionali tuttavia ai compiti assegnati al sistema I dispositivi maggiormente usati sono ad esempio bacheche o tabelloni per la visualizzazione grafica dei KPI di una determinata sottostruttura aziendale o di un gruppo visual performance misurement kanban e indicatori di processo produttivit tempi massimo WIP ammissibile per il visual production control aree di lavoro di transito e di stoccaggio contrassegnate con codici colori direzione del flusso di lavoro evidenziato a pavimento o a pareti sistemi visivi di controllo stato macchina autonomation utile per evitare una produzione difettosa skill e training board per indicare il biso
123. o riconosciute le loro competenze e individualit Perci a differenza di altri sistemi come il Management per Obiettivo dove la gestione tipicamente top down senza un dibattito bidirezionale lo Strategic Deployment punta invece su una sinergia positiva tra tutti gli attori di una societ dal Top Management agli operatori di linea Gli obiettivi sono concordati e non imposti Imezziedle risorse mediante i quali gli obiettivi possono essere raggiunti sono definiti in modo esplicito Il controllo avviene sui mezzi e sulle procedure e non sul target Per il Policy Deployment essenziale avere un dibattito strutturato che impegni tutti 1 membri dell organizzazione a contribuire al raggiungimento degli obiettivi focalizzandosi sui punti critici ed eliminando tutte le attivit non necessarie La Policy deployement particolarmente importante per le imprese snelle perch garantisce che la filosofia Lean punti si diffonda e permanga nel cuore dell organizzazione In tale senso pu essere considerata come un facilitatore della filosofia Lean poich consente a quest ultima di permeare tutti i livelli dell organizzazione e di permanere nel tempo dando cosi alla societ i mezzi per deliziare i clienti mediante il superamento delle loro attese Best QCD 78 IL LEAN THINKING Al contrario senza una strategia ben definita di divulgazione e allineamento degli obiettivi aziendali l implementazione del Lean Thinki
124. ocate guardando il tabellone non si in grado di capire se e perch ci sono dei problemi per il completamento di una determinata fase Pertanto non si possono elaborare opportuni interventi risolutivi Problematiche di capacit e di carico Il layout attuale del tabellone non consente al gruppo di sapere qual l effettivo carico di lavoro da sostenere e di conseguenza non consente neanche di allocare le risorse in modo da livellare il suddetto carico La gestione della lavagna inserimento date e spostamento cartellini demandata all SDE perci la sensibilit verso lo strumento minima da parte degli altri membri del gruppo Inoltre nel momento di maggior carico l aggiornamento dello strumento rimandato a data da destinarsi Oltre ai limiti sopra descritti l utilizzo della lavagna visiva secondo le modalit attuali non consenti al gruppo di ottenere i vantaggi legati al coordinamento del processo ossia Mantenere regolare il flusso delle informazioni 115 IL VISUAL BOARD Promuovere il miglioramento continuo consentendo l individuazione immediata di eventuali problemi e relativi interventi migliorativi Migliorare l organizzazione e la standardizzazione del lavoro del gruppo a fine di ridurre 1 tempi di approntamento Ottenere una maggiore efficienza nella risposta ai clienti esterni e interni Alla luce dei limiti menzionati e delle problematiche legate alla fase di Engineering indicate
125. olo quando necessario diventa possibile eliminare una grande quantit di sprechi e soprattutto a livellare la domanda Le aziende hanno quindi interesse ad implementare il sistema pull tanto pi che l evoluzione dei sistmi IT consente loro di contrare 1 tempi di trasmissione degli ordini e di effettuazione delle singole operazioni 2 5 La Perfezione Un impresa snella deve sempre mirare alla perfezione Questo principio si ricollega all idea di Total Quality Management cio sistematicamente e continuamente cercare le cause di scarsa qualit in modo da raggiungere l obiettivo di Zero Difetti Una volta implementati i primi quattro principi l impresa dovrebbe essere in grado di capire sempre di pi il proprio sistema lungo tutta la filiera e di conseguenza essere in grado di identificare nuovi obbiettivi di miglioramento Con il miglioramento continuo il sistema lean diventa sempre pi flessibile atto a identificare precocemente gli sprechi ed eliminarli facendo in questo modo tendere tutto il processo verso la perfezione Quest ultima va intesa non come un concetto astratto e statico ma piuttosto come un riferimento dinamico mutevole atto a mantenere un processo sistematico di miglioramento La nozione di Perfezione non una peculiarit del Lean Thinking Tutte le filosofie e metodologie gestionali e o produttive introdotte dal modello di Ford al TPS sono collegate dalla ricerca del Processo perfetto Womack e Jones hanno
126. ompetitivo In quest ottica rientra il presente progetto svolto in collaborazione con Weir Gabbioneta azienda leader italiana nella progettazione e la costruzione di pompe centrifughe secondo le normative dell American Petroleum Institute per i mercati dell estrazione della raffinazione e la lavorazione di petrolio e gas combustibile nell industria petrolchimica L azienda lavora su commessa e la progettazione del prodotto coinvolge sia i clienti sia 1 fornitori Forte del know how acquisito durante gli oltre cent anni di attivit e grazie al introduzione di tecniche e strumenti Lean a livello produttivo la Weir Gabbioneta riuscita a ritagliarsi una quota non indifferente all interno del suo mercato di riferimento facendo della soddisfazione delle esigenze puntuali dei clienti il suo vantaggio competitivo Tuttavia la recente crisi subita dai mercati insieme con la pressione sempre pi alta dei concorrenti di maggior dimensioni che riescono ad usare una leadership di costo hanno messo l azienda davanti ad una grande incertezza sulle prospettive future Inoltre in questo biennio l azienda ha dovuto fronteggiare il problema del tempo di attraversamento totale del prodotto dall ingresso dell ordine alla consegna al cliente individuandone la fonte nell Ingegneria di Commessa In effetti questa fase che rappresenta quasi il 60 del Lead Time totale ultimamente ha inciso in modo negativo sulla puntualit delle consegne
127. one Acquisti Programmazione R U ecc L applicazione dei principi Lean a queste attivit trova per spesso resistenza all interno delle aziende perch difficile tradurre negli uffici i concetti tipici di flusso tempi di attraversamento tempo di processo La lavagna visiva vuole quindi essere il primo passo di un ampio processo di Lean Office Organization orientato non tanto al cost cutting nudo e crudo bens ad un maggior controllo sul processo d engineering con conseguente recupero di efficacia che verosimilmente a lungo termine insieme a specifici interventi migliorativi kaizen consentiranno all azienda di ridurre il tempo totale di attraversamento delle commesse Per orientare e canalizzare gli sforzi di realizzazione della lavagna occorre tradurre il macro obiettivo generale in obiettivi specifici Da questo punto di vista la lavagna dovrebbe Consentire al Project Manager o al Project Director di allocare le risorse e definire le priorit per ogni progetto mediante la rappresentazione immediata e visuale della situazione del portafoglio ordini gestito in relazione ai tempi di esecuzione delle fasi principali della commessa 8 Schaffer e Thomson sull introduzione dei programmi di total Quality Management ofr Mintzvberg 95 IL VISUAL BOARD Coinvolgere i membri del team e aumentare la loro sensibilit verso l identificazione e la risoluzione autonome dei problemi legati alla commessa Mantenere aggi
128. ord 2009 per i suoi standard di 110 milioni di euro l azienda si presenta come uno dei maggiori player nel settore delle pompe centrifughe non tanto in termini di dimensione quanto di qualit in effetti la Gabbioneta si prefigge come obiettivo di essere il migliore produttore nel mondo di sistemi di pompaggio secondo le normative API 610 WEIR GABBIONETA 2 STRUTTURA ORGANIZZATIVA MRP P N coding CEO Bus Improvement Information Tech Quality amp HSE Human Resources Strategic Planning and Business Development Bus Analysis After Sales Area Managers Spares Service Engineering amp R amp D Operations Adm amp Finance Administration Business Control _ Supply Chain amp Global Shipping amp Planning Procurement oe Invoicing PM spares Figural 1 Organization Chart WEIR GABBIONETA La macrostruttura della Weir Gabbioneta a matrice schema ampiamente diffuso tra le imprese che lavorano su commessa In particolare si tratta di una struttura a matrice forte in cui l autorit prevalente attribuita al manager delle linee orizzontali i manager delle linee verticali d altro canto hanno il compito di fornire le risorse garantendo un adeguato livello di performance La suddetta configurazione consente di ottenere i seguenti vantaggi Un elevata flessibilit di azione insieme a un elevata capacit di adattamento alle esigenze dell ambien
129. ore residuo delle commesse con documentazione da chiuder On Time Delivery a livello di gruppo materiale e documentazione contrattuale Ordini Interni andamento degli Ordini Interni in corso ordini chiusi nel mese precedente La presenza della lavagna sopra descritta rappresenta un vincolo sotto i seguenti aspetti Fisico detta i confini fisici entro i quali si dovr sviluppare la lavagna Il layout del futuro V B dovr quindi essere progettato considerando le dimensioni della lavagna attuale Inoltre dato che l obiettivo principale l impatto visivo nel disegnare il futuro layout si dovr prendere in considerazione la posizione immutabile della lavagna nei vari uffici in modo da renderla leggibile dal maggior numero di postazione Infine il posizionamento della lavagna ne influenzer anche la gestione operativa Le risorse gli strumenti utilizzati per implementare il V B non dovranno discostarsi pi di tanto da quelli usati per la lavagna attuale cartellini fermagli ecc Inoltre il livello di spesa per eventuali nuovi strumenti dovr essere il pi contenuto possibile Progettuale questo vincolo riguarda l ideazione della lavagna stessa Con la presenza di una lavagna in ogni team Room lo sviluppo del progetto si avvicina pi a un approccio incrementale che ad una progettazione da Zero con il rischio di trascinare le inefficienze dal progetto originale al nuovo progetto La ridefinizione completa e da z
130. ornato l avanzamento delle diverse fasi dell Ingegneria Evidenziare le problematiche nel flusso lavorativo e concordare azioni risolutive e relative responsabilit Valutare l affidabilit del gruppo nella previsione delle tempistiche degli interventi risolutivi Monitorare e valutare l operato del team mediante opportuni KPI Gli obiettivi cosi definiti sono indubbiamente stimolanti e difficilmente raggiungibili conformemente alla teoria della fissazione degli obiettivi Tuttavia essendo orientati all efficacia il problema principale risieder nella misurabilit degli stessi per la valutazione oggettiva dello strumento A quest effetto sono stati scelti i seguenti indicatori quantitativi La riduzione del valore delle penali legate ai ritardi sulla consegna dei disegni e dei materiali Per i disegni le penali vanno dallo 0 2 per settimana intera di ritardo al massimo di 1 del totale dell ordine Per i materiali 0 5 1 per settimana intera di ritardo al massimo di 5 dell importo totale dell ordine L importo complessivo delle penali intorno ai due milioni di euro L azienda intende ridurre di meta entro il 2011 e azzerarlo entro due anni L aumento dell OTD Per motivi di privacy non si possono divulgare 1 valori reali del indicatore sulla puntualit delle consegne Tuttavia a differenza di altri indicatori prestazionali OTD quest ultimi anni costantemente risultato al di sotto del target L
131. orniture tenute sistemi motori turbine ecc e ricercare eventuali nuovi fornitori per richiedere nuove quotazioni in modo da garantire alla Supply Chain una pi ampia selezione di alternative in fase di trattativa e definizione dei sub ordini inoltre responsabile della compilazione della parte tecnica scopo di fornitura e tempistica di emissione dei documenti dei Verbali di Trattativa Monitorare insieme ai P M le date di avanzamento della commessa riguardo alle attivit d ingegneria allocando e pianificando le risorse interne al team di commessa per un corretto sviluppo delle attivit d ingegneria e per l emissione della documentazione di progetto Supportare i D E per la risoluzione di eventuali problemi che dovessero emergere durante la fase produttiva 13 WEIR GABBIONETA 5 Design Engineer DE amp Senior D E Dipende funzionalmente da Engineering Coordinator ed inserito all interno del team di commessa Ha le seguenti responsabilit Provvedere all analisi delle specifiche tecniche del progetto Emetterei disegni e la documentazione di commessa Emetterei disegni costruttivi necessari al completamento degli skid Emetterela distinta base e gestirne revisioni e modifiche 6 Quality Engineer Assicura l adeguatezza dei prodotti ai requisiti di qualit espresse dalle specifiche di commessa e dagli standard applicabili Nella fattispecie Visiona le specifiche tecniche riguardanti
132. ota cominci a rivisitare il pensiero di Ford e in seguito dopo la seconda guerra mondiale spinta dalla necessit di ridurre i costi cominci a implementare soluzioni che permettessero di fornire sia continuit nel flusso di produzione sia una grande variet di prodotto l insieme di queste soluzioni costitu il Toyota Production System Quest ultimo permise alla Toyota di accrescere cosi drasticamente la sua penetrazione nei mercati automobilistici americano ed europeo che nacque la necessit di capire quali fossero i suoi principi in modo da consentire alle case automobilistiche di quelle zone di riguadagnare una certa competitivit Nel 1990 dopo anni di ricerche due studiosi occidentali Womack e Jones pubblicarono il volume La macchina che cambi il mondo dove evidenziarono l originalit e l importanza del TPS come fonte di vantaggio competitivo per la Toyota In quel contesto fu coniato per la prima volta il termine Lean che rappresentava allora un occidentalizzazione del TPS ma era ancora limitato al suo aspetto produttivo Dal 1996 con il volume il Lean Thinking il pensiero snello ha acquisito una validit generale grazie al suo allargamento a tutti i processi aziendali dalla produzione alla progettazione dalla finanza alla supply chain facendo evolvere il pensiero manageriale dalla produzione snella all impresa snella 4 La Toyota era quasi fallita intorno al 1950 e aveva licenziato un terzo de
133. ottenerlo quindi opportuno cominciare la caccia allo spreco avendo ben chiaro ci che il cliente vuole Al di l delle tecniche che possono essere utilizzate per l identificazione delle esigenze dei clienti dal modello SERVQUAL e le sue derivate Servperf Normed Quality Qualimetro al modello ECSI 2000 passando per il pi noto modello di Kano le aziende Lean dovrebbero Ripensare il loro modo di concepire il valore cio mettere in discussione le definizioni classiche di prodotto cliente processo Generalmente i produttori sono ancorati nelle procedure gestionali e produttive che hanno determinato il successo e le innovazioni sono prevalentemente spinte dall interno verso i clienti che a loro volta chiedono spesso soltanto variazioni di quello che gli viene gi offerto In questo modo le opportunit di miglioramento per tutta la catena sono modeste e limitate a risparmi sul costo di produzione e o sui costi di gestione Al contrario Le aziende dovrebbero mettersi in discussione analizzare congiuntamente il valore chiedendosi cosa serve effettivamente capendo le mutuali esigenze Mettendo in pratica le tecniche lean i vantaggi sono di maggiore entit in termini di efficienza ed efficacia grazie alle opportunit di miglioramenti incrementali Kaizen e miglioramenti radicali kaikaku Tradurre il valore in termine di prodotto complessivo com visto dal cliente con determinate funzionalit a un certo prezzo e in
134. per micro fermate e Perdite per riduzioni di velocit riducono I Efficienza delle prestazioni intesa come la misurazione dell output effettivo del ciclo rispetto ai tempi standard c Perdite per difetti e riparazioni e perdite di resa all avviamento riducono la qualit intesa come misura percentuale di tutti gli sprechi per scarti resi e perdite di avviamento 88 IL LEAN THINKING La combinazione di Disponibilita Efficienza delle prestazioni e Qualita da un indicatore che rappresenta il barometro dello stato di salute del macchinario OEE Overall Equipment Effectiveness Efficacia Globale di un entit in terzo luogo affronta il ciclo di vita complessivo delle attrezzature per rivedere le pratiche di manutenzione le attivit e i miglioramenti in funzione della fase del ciclo di vita in cui si trova l apparecchiatura In Gabbionetta la TPM implementata con i seguenti obiettivi Creare un ambiente di lavoro pi sicuro Raggiungere un impiego pi efficace ed efficiente delle apparecchiature utilizzate nei diversi processi Migliorare qualit e fornitura Ridurre i costi operativi Arricchire professionalmente i dipendenti aumentandone la soddisfazione mediante lavoro di gruppo maggiore responsabilit e senso di propriet Per raggiungere questi obiettivi la societ deve Mettere in atto dei piani di formazioni sul TPM che coinvolgano i team manager e gli operai in modo da aumentare
135. periodo Una differenza tra il risultato ottenuto e il tempo di ciclo indica l esistenza di problemi produttivi che causano fermi macchina imprevisti Capire il valore dal punto di vista del cliente incluso il takt time aiuta il team ad implementare una corretta gestione dei processi all interno dello stabilimento 69 IL LEAN THINKING Qual la frequenza di controllo delle prestazioni Se il team progetta un sistema basato sulla soddisfazione delle puntuale delle esigenze del cliente sar necessario controllare periodicamente i risultati parziali raggiunti in modo da evidenziare le anomalie e implementare le dovute azioni correttive L enfasi non sullo strumento di controllo ma sulla prontezza di controllo Il visual management offre molti strumenti quali i takt image per venire incontro all esigenza di ricevere prontamente dei feedback sull evoluzione del sistema Quali sono le attivit a valore aggiunto e dove sono gli sprechi Il team deve essere in grado di identificare le attivit a valore aggiunto per il cliente e le fonti di spreco Le diverse tipologie di spreco rappresentano un ottimo spunto per evidenziare le attivit che non generano valore per il cliente Dov possibile implementare il flusso senza interruzioni L intento di passare dalla tradizionale produzione per lotti e code tipico della logica Push ad un flusso continuo Produrre un pezzo alla volta passando immediatamente ciascun pezzo da un pro
136. pesso usato in questa parte del processo consiste nell utilizzare persone provenienti da altri dipartimenti per ordinare perch le persone possono essere emotivamente attaccati alla loro zona di lavoro e non agire con obiettivit nella revisione della propria area di lavoro 54 IL LEAN THINKING 2 Seiton Sistemare e Organizzare La seconda fase delle 5s consiste nell identificare e definire l allocazione delle attrezzature strettamente necessarie provenienti dalla fase precedente Questa fase riassume l essenza dell approccio Un posto per ogni cosa e ogni cosa al proprio posto Il Seiton si focalizza quindi sulla necessit di avere un posto di lavoro ordinato In pratica il materiale utile suddiviso in tre gruppi utilizzati frequentemente utilizzati occasionalmente utilizzati raramente sistemati a breve distanza dalla postazione di lavoro in modo da essere immediatamente disponibili L obiettivo fondamentale garantire che gli articoli siano facili da trovare e da sostituire PRIMA DOPO Figura2 6 5S Sistemare e Organizzare 3 Seiso Ordine e Pulizia Questa fase indica la necessit di mantenere quotidianamente il posto di lavoro pulito e ordinato Mantenere la pulizia e l ordine deve essere parte del lavoro normale non un attivit occasionale da eseguire quando tutto diventa troppo disordinato 55 IL LEAN THINKING Le operazioni di ordine e pulizia sono in realt tutt altro che banali e s
137. r di soddisfare la domanda del cliente con il minore costo di Produzione inclusi tutti i processi rilevanti come il marketing vendite ricerca e sviluppo progettazione produzione acquisti gestione del personale L obiettivo fondamentale di instaurare dei sistemi aziendali che consentano alla W G di snellire la struttura organizzativa di massimizzare l utilizzo di lavoratori con competenze multiple di minimizzare le scorte materiali e informazioni e di concentrare le risorse laddove sono necessarie per fornire costantemente benefici ai clienti ai dipendenti agli azionisti e a tutti gli altri stakeholders 75 IL LEAN THINKING Uno degli aspetti principali del WPS riguarda le politiche di fissazione del prezzo In effetti per rispondere all esigenza di orientamento al cliente la W G come tutte le aziende snelle ha abbracciato il concetto di prezzo fissato sulla base dell ottenimento di un costo del prodotto senza muda POLITICA TRADIZIONALE a 3 i use Prezzo di vendita controllato Prezzo di vendita Costo di produzione Utile dal Venditore NUOVA POLITICA Prezzo di vendita controllato Utile Prezzo di vendita Costo di produzione dal Cliente ivell La pressione competitiva abbassa il Livello prezzo che i clienti sono disposti a pagare Prezzo 1 Livello C Prezzo 2 Costo MUDA totale 10 40 fornitura prodotto o servizio Perdita Costo Costo Costo zero zero zero difetti dife
138. ri a cui era rivolta Con questa premessa il presente progetto intende quindi sviluppare un tabellino visivo che risponda all obiettivo aziendale di ridurre il tempo di attraversamento totale della fase di Engineering e le penali legati ai ritardi attraverso il raggiungimento degli obiettivi a livello di gruppo di progettazione dal punto di vista del coordinamento orizzontale del processo Con questo termine si vuole evidenziare la possibilit per i membri del team di ingegneria mediante l utilizzo della lavagna di definire le priorit e allocare le risorse evidenziare i colli di bottiglia e progettare delle azioni correttive mantenere aggiornato l avanzamento dell intero processo Per evitare di incombere negli stessi gli errori la realizzazione del progetto seguir un approccio metodico Partendo dall analisi dell azienda per comprenderne il mercato le principali leve interne e il contesto generale si proseguir poi con l analisi della filosofia Lean e nella fatti specie del Visual Management per capire il contesto entro il quale si sviluppa il progetto e munirsi di tutti gli strumenti e tecniche utili al raggiungimento degli obiettivi prefissati Infine si avverr la progettazione vera e propria dello strumento INTRODUZIONE Questo processo si svilupper in cinque fasi la chiara definizione degli obiettivi utile per dare un orientamento al processo di realizzazione della lavagna e aumentare la motivazione degl
139. ristino delle scorte implementato Come sono trattati i materiali difettosi I prodotti finiti sono spediti immediatamente dopo la fine delle lavorazioni oppure devono essere stoccati Come avviene la spedizione dei prodotti finiti Tracciare tutti gli aspetti del flusso dei materiali all interno della mappa del flusso di valore consentir di identificare tutte le attivit attualmente eseguite per la realizzazione di un determinato prodotto servizio Le attivit che aggiungono valore saranno mantenute mentre gli sprechi saranno eliminati mediante opportuni strumenti lean 7 In ufficio il flusso di materiale il flusso effettivo di dati su supporto cartaceo o elettronico che si svolge per completare un determinato servizio 61 IL LEAN THINKING Solitamente nell analisi dei processi produttivi le aziende tendono a porre maggior enfasi sul flusso dei materiali perch quest ultimo considerato come la zona che assorbe maggiori risorse e dove di conseguenza possono nascondersi moltissimi sprechi che genereranno altrettante opportunit di miglioramento e risparmio Tuttavia esiste un altro flusso ugualmente importante che dice a ciascun processo che cosa fare il flusso delle informazioni In realt 1 due flussi sono interdipendenti Senza il flusso delle informazioni non ci pu essere VSM poich il flusso dei materiali rappresenta solo un aspetto del quadro generale L informazione in fatti gara
140. risultati una volta avviato l utilizzo della lavagna il passo successivo il consolidamento del processo mediante l interiorizzazione delle procedure e dei risultati raggiunti Per quest ultimi necessario che la lavagna venga utilizzata per un fine decisionale e gestionale A quest effetto oltre alle istruzioni presenti nella SOP suggeriamo di utilizzare la riunione settimanale nella team room come il momento ufficiale di pianificazione delle attivit di gruppo di definizione delle priorit e di verifica delle azioni intraprese e da chiudere L avvio del processo non quindi sinonimo di successo Il presente lavoro ha discusso e dimostrato il potenziale della lavagna in termini di raggiungibilit dei risultati fissati Quest ultimi sono condizionati dall impegno che i tre stakeholder critici metteranno nel consolidare 1 risultati e nel coinvolgere e coordinare i dipendenti Sar sufficiente che uno solo di questi attori non sia convinto della rilevanza del progetto per minare il successo dello stesso Il maggiore effetto collaterale poterebbe essere sui dipendenti che vedranno in questi cicli d innovazione e fallimento un segnale della mancanza di una vision chiara da parte del management 138 BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA Learning to see Mike Rother John Shook La macchina che ha cambiato il mondo Womack Jones Lean Thinking Womack Jones 139
141. rogetti in corso I progetti di miglioramenti sono registrati e costituiranno in seguito delle best practice utilizzabili a livello di gruppo La Policy Deployment quindi un ottimo indicatore della snellezza dell organizzazione ed di fondamentale importanza mantenerla aggiornata in modo da raggiungere gli obiettivi prefissati 82 IL LEAN THINKING 2 Cultural Awareness Il secondo attributo lean del WPS il grado di consapevolezza culturale posseduto da ogni dipendente Con questo termine si vuole evidenziare quanto i membri dell impresa siano consci delle attivit core della stessa in termine di prodotto servizio e quanto sia chiaro come il loro lavoro contribuisca al raggiungimento dell obiettivo generale Inoltre rappresenta una misura delle barriere che esistono tra top management e linea perch misura il grado di comunicazione che esiste tra le diverse figure aziendali evidenzia la presenza o l assenza di mezzi di comunicazione standardizzati misura la velocit nell evidenziazione dei problemi e l individuazione di possibili soluzioni Per rispondere a queste esigenze l azienda deve pianificare e attuare alcune azioni di miglioramento tra cui l introduzione di riunioni periodiche dove sono spiegati ai dipendenti l andamento generale del business insieme alle prospettive future la revisioni periodiche dei PDP per monitorare l allineamento degli obiettivi e pianificare eventi di formazione l introdu
142. sentono a priori di associare il problema alla data di risoluzione Questa difficolt pu essere gestita operativamente associando un numero in pedice al documento e di conseguenza al problema la descrizione e la data 119 IL VISUAL BOARD Proposta 02 Layout della lavagna modificato per la parte documentale e aggiunta di aree parcheggio generiche Cartellino da usare davanti e dietro la parte frontale manterr le informazioni attuali mentre il retro sar diviso per problemi legati ai fornitori e al cliente PREORDINE Questo layout rispecchia la modalit di gestione utilizzate in War Room Oltre ai vantaggi della P1 facilita la gestione operativa della lavagna perche utilizza un unico cartellino Infine la suddivisione della parte documentale serve ad evidenziare la differenza vigente tra le tipologie di documenti finali emessi sia in termini di contenuto sia in termini di tempistiche 120 Proposta 02 Il cartellino TEAM MARCO ROSSI JOB O Cliente End User N Pompa Contratt Data WBS 09C074 083874 ENI SAIPEM 2 VB 350 200 4 30 09 2010 18 11 2010 MAIN DOCUMENTS Emesso ITP T003 Tenuta T010 Sistema 1026 1032 P amp D T040 Prevista Approvazione Approvazione nn 01 06 2010 13 12 2010 MILESTONES Preordine T002 LP Pompa 1012 LP Linea 1033 LP Elettrica T041 Approntam
143. sere spiegati in modo chiaro insieme al metro di valutazione Il metodo di raccolta dati via sondaggio Il questionario somministrato ai dipendenti o a gruppi di dipendenti dopo un attenta sessione di analisi e spiegazione delle domande 91 IL LEAN THINKING In pratica per ognuna delle categorie lean sono predisposte un certo numero di domande per misurare il grado di diffusione della pratica con un punteggio che va da zero a quattro con le seguenti giustificazioni 0 La metodologia lean non usata in azienda 1 Esiste solo in alcune aree lt 25 2 Trovata comunemente ma non nella maggiore parte dei casi lt 50 3 Molto comune con alcune eccezioni lt 75 4 Trovata ovunque senza eccezioni 100 Il totale ottenuto sommando il valore attribuito a ogni giudizio Il punteggio lean ottenuto dividendo il totale per il massimo punteggio ottenibile Punteggio Lean Totale 4xNumero di Risposte Dove 4 rappresenta il migliore giudizio ottenibile Il procedimento quindi ripetuto per ogni attributo lean ottenendo la seguente tabella Attributo Punteggio 10 Peso Attributo TREO Pesato PD 1 Cultural Awareness 1 VM amp Housekeeping 1 Standardized Work 1 5 Flexible Operations 1 5 Cont Improvement 1 5 Error Proofing 1 5 Quinck Changeover 15 TPM 1 5 Material Control 2 Level Production 2 Punteggio Totale Tab 2 4 Il Lean Assessmen
144. siderato come un punto di controllo In questo modo la Team Room potrebbe teoricamente essere arricchita dalle informazioni provenienti dalla War Room e vice versa Inoltre ad eccezione della documentazione finale le altre fasi fanno parte del cammino critico dl GANTT di esecuzione della commessa 116 IL VISUAL BOARD Perci una visione diretta delle fasi il cui ritardo genera a cascata un ritardo su tutta la commessa non pu che essere benefica in termini ci controllo e coordinamento del processo Infine ognuna di queste fasi in realt un task della WBS e come tale sotto la responsabilit di un determinato Task Owner Sar quindi possibile accoppiare la logica di flusso alla logica per area funzionale Per tutte le proposte sul cartellino la testa d ordine riporter un codice colore per la commessa mentre il codice colore del modello pompa sar riservato al quadratino N Pompa Questa modifica dovrebbe consentire al gruppo di avere un idea immediata sulla composizione del proprio portafoglio ordine Proposta 01 Lavagna modificata con l aggiunta di aree di parcheggio suddivisa per cliente e fornitore Cartellino dell ordine invariato Cartellino con descrizione del problema tipo di documento data attesa risoluzione La suddivisione dell area parcheggio in Cliente e Fornitore nasce dall identificazione da parte dei membri del gruppo di questi due attori come fonti principali di punti blo
145. sitivi visivi in modo tale da consentire di Capire e indicare le priorit di lavoro Identificare il flusso del lavoro e lo stato di avanzamento di un processo Identificare il grado di avanzamento di un processo e la relazione con gli obiettivi prefissati cio sapere cos stato fatto correttamente e ci che fuori luogo Visualizzare quale standard di lavoro dovrebbe essere impiegato Mostrare le procedure necessarie per un lavoro sicuro ed efficace Fornire feedback in tempo reale a tutti i soggetti coinvolti in un processo Ridurre le riunioni per discutere dei problemi del lavoro aumento del tempo di produttivit reale La diffusione capillare delle informazioni sul posto di lavoro garantisce un miglior controllo di processo e un maggior coinvolgimento del personale nelle attivit di miglioramento continuo Il supporto decisionale avviene mediante l evidenziazione dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati e la conseguente identificazione di opportuni interventi VISUAL MANAGEMENT CONTROL correttivi o migliorativi DISPLAY DECIDE Figura2 4 Il Visual Management Lo strumento nasce dalla convinzione che non si possa gestire quello che non si vede Il management dovrebbe quindi trovare i segnali giusti che mostrino lo stato attuale del processo e permettano di progettare lo stato futuro 50 IL LEAN THINKING Infatti come si evince dalla figura i segnali visivi posson
146. t 92 IL LEAN THINKING L obiettivo finale di ottenere una rappresentazione grafica che consenta di individuare visivamente 1 risultati della valutazione e le aeree di miglioramento Mediante i dati in tabella si realizza quindi un diagramma a stella Ogni raggio del diagramma undici raggi corrispondenti agli undici attributi in scala da zero a dieci La stella realizzata connettendo i punteggi corrispondenti a ogni attributo Policy Deployment Level Wes 0O Lean Assessment 2010 ee E Cultural Awareness GG Mese Production Y 8 Da Material yisual Mngt amp o Target 2010 GG Mese Control Housekeeping o as Level 1 0 5 i A Standard Tem Work Level 2 5 8 Quick Vv y Flexible Changeover N lt Operations eee Level 3 8 10 Il diagramma suddiviso in tre livelli che corrispondono a regioni dove cadono maggiormente i giudizi Livello 01 Giudizi tra 0 e 5 Corrisponde a una situazione critica i progetti di miglioramento sono urgenti L assesment viene ripetuto 2 volte all anno e viene nominato un tutor del gruppo che rivede settimanalmente la situazione Livello 02 Giudizi tra 5 e 8 Situazione pi che passabile ragionevole ma i miglioramenti devono essere estesi a tutti gli attributi della Lean Si ritiene che il team di miglioramento abbia le adeguate formazione sponsorship ed organizzazione per portare avanti in modo bilanciato i progetti e il
147. te e del mercato La capacit di assicurare il coordinamento di funzioni specialistiche e competenze molto differenziate Un elevata capacit di promuovere e implementare delle innovazioni Tuttavia presenta anche alcuni limiti come Irischio di conflitti di ruolo e di competenza Lo stress provocato dai continui cambi di ruolo La difficolt di programmazione continua delle attivit Ilrischio di duplicazione di funzioni tra struttura verticale e orizzontale Di recente l azienda ha perfezionato l organizzazione dei Project Team per ottimizzare la gestione delle diverse commesse oltre che per ovviare ai potenziali problemi derivanti dalla macrostruttura a matrice sopra menzionata il tutto nell ottica di Lean Enterprise che si vorrebbe introdurre a tutti i livelli aziendali a fine di allinearli alla produzione di valore per il cliente finale 10 WEIR GABBIONETA Business Development Engineering Quality amp S C amp Shipping amp Coordinator H amp S Planning Invoicing Jaco e Cessna P E 1 P E T A aa eae S D E D E ste Final Doc sn Team Buver el ue Stowe C Ca I Gan S D E D E Final Doc Doc cee E ee Team Buver e S me C Fic cioe S D E D E Final Doc Doc en DE Cai Team Buver m S res SD E D E CUSTOMERS WMI Interface Electrical Specialist Figural 2 Organization Chart Gestione Commesse 11 WEIR GABBIONETA Soffermandoci su quest ultimo
148. tiva realizzabilit In tali casi la modifica dei disegni segue comunque un iter ben definito e pu generare delle perdite di tempo se non processata con il dovuto rigore L emissione della documentazione contrattuale finale influenzata dal ricevimento da parte del QA dei certificati provenienti dai fornitori La criticit di questa fase legata alle metodologie aziendali di gestione documentale Ad oggi non esistono un metodo standardizzato per la raccolta l archiviazione dei documenti Nel compilare i book i QE impiegano un tempo molto variabile per la ricerca dei documenti Inoltre in W G esistono dei book standard per succede spesso che anche l indice dei book debba essere approvato oppure che il cliente stesso indichi il proprio indice per la stesura dei manuali Infine alcune attivit non sono sotto il controllo diretto dell Engineering Emissione lista pezzi elettrica In questi casi possono formarsi dei colli bottiglia dovuti all incanalamento delle richieste di tutti i gruppi in un unico ufficio R amp D Quest ultimo dovr decidere della priorit da dare alle diverse richieste in base al proprio carico di lavoro e dalle esigenze del gruppo in modo da impattare il meno possibile sulla performance globale della gestione della commessa Le criticit nella gestione della commessa sono legate al fatto che la W G lavori tramite Cuncurrent Engineering sia da lato cliente sia da lato fornitore Il coordi
149. to nel capitolo 01 SDE assegna la commessa a uno o pi DE Il PM si porta garante del buon esito della commessa in termini di redditivit e rispetto dei requisiti contrattuali di qualit e tempistiche Il PE da conto suo assume la responsabilit del coordinamento tecnico e della qualit di commessa in collaborazione con il QE il cui focus sulla gestione documentale e la conformit ai requisiti contrattuali Infine la gestione dei problemi interni e o esterni relativi alla commessa viene demandata ai PM e al PE che si pongono come interfaccia tra le funzioni interne coinvolte e o tra quest ultime e il soggetto esterno a Technical Review In seguito al riesame del contratto il PE indice un riesame tecnico convocando R amp D In questa fase vengono analizzati 1 Data Sheet e le curve caratteristiche delle pompe Inoltre prima di qualsiasi successiva attivit legata alla commessa R amp D deve dare un approvazione formale riguardo ai seguenti argomenti La verifica delle idrauliche e la definizione del diametro delle giranti di primo tentativo La verifica dei materiali selezionati La verifica meccanica strutturale pressioni spinta dinamica Le eventuali altre verifiche a cura della Computational Analysis La Technical Review quindi un momento formale in cui si traducono le prestazioni richieste dal cliente in una definizione di massima dei requisiti tecnici della pompa e si 99 IL VISUAL BOARD riportano
150. tributori saranno quindi inclusi nella mappa perche forniscono e richiedono informazioni che incidono sul processo 62 IL LEAN THINKING Nella lean production il flusso delle informazioni quindi trattato con la stessa importanza con cui si considera il flusso dei materiali Molte organizzazioni trascurano l aspetto informativo perch all interno dei processi il flusso delle informazioni spesso poco strutturato o informale il che rende difficoltoso la sua mappatura Tuttavia deve essere visto come una sfida poich le opportunit di miglioramento sono cospicue Il flusso del materiale e delle informazioni sono l essenza del VSM Vedere e capire il trasferimento del materiale e delle informazioni lungo il flusso di valore di un prodotto disegnare un flusso ottimale aiuta le imprese a progettare un adeguata trasformazione lean Il VSM visto in questi termini non solo una tecnica ma uno strumento di comunicazione per imparare a vedere uno strumento decisionale per gestire e guidare il cambiamento Operativamente il VSM prevede quattro fasi rappresentate nella figura 19 Scegliere una famiglia di Determina i confini pratici dell attivit di prodotti servizi mappatura Disegnare lo Stato Attuale Capire come scorre il flusso attuale Rappresenta la base dello stato futuro Disegno dello stato futuro Progettare un flusso snello Piano dei lavori e Implementazione L obiettivo della Mappatura Figura2 9 Fasi de
151. ttavia la semplicit intrinseca dello strumento ha richiesto un rigoroso processo di progettazione Quest ultima stata realizzata tramite un classico approccio top down Dopo aver analizzato la configurazione aziendale e il mercato col fine di capire il collocamento della Weir abbiamo analizzato il pensiero Lean per munirsi di tutti gli elementi utili al nostro fine Dopo di ch la chiara definizione degli obiettivi e dei vincoli la conoscenza approfondita del processo d Ingegneria di commessa e delle criticit ivi insite e infine un approccio diretto verso le persone hanno consentito di progettare sviluppare e migliorare il Board che verosimilmente consentir all azienda di raggiungere gli obiettivi prefissati 136 CONCLUSIONE Visual Board Weir Gabbioneta a _ _ __ _ ___m Ingegneria di Commessa Riduzione OTD Coordinamento del Processo Riduzione delle penali Allocazione risorse e definizione priorit Gestione delle criticit Coinvolgimento delle persone Se dopo il primo periodo d implementazione i commenti sono positivi riteniamo tuttavia che le condizioni seguenti siano necessarie per garantire il completo successo dello strumento e di conseguenza il vero raggiungimento degli obiettivi di lungo termine il coinvolgimento del management e dei dipendenti in tutti i processi di cambiamento il coinvolgimento di tutti gli stakeholder costituisce un prerequisito per il successo finale Nel
152. tti difetti Situazione Tipica attuale passata Opzioni future Figura2 13 Politica di Fissazione del Prezzo Nella nuova politica l unica variabile controllabile dall azienda rimane il costo di produzione essendo l utile e il prezzo dettati da fattori esterni Per generare un utile l azienda dovr impegnarsi per ottenere un costo zero difetti basato sull utilizzo di risorse strettamente necessarie per la realizzazione del prodotto e cio senza sprechi 76 IL LEAN THINKING Raggiungere un tale obiettivo richiede un esame minuzioso di tutte le attivit lungo il processo mantenendo solo quelle a valore aggiunto per il cliente finale ed eliminando tutte le altre Il programma di Implementazione del WPS segue le fasi cruciali del Lean Thinking Distinguere il Valore come definito dal cliente dagli sprechi Focalizzarsi sul Valore Eliminare gli sprechi Fare scorrere il flusso tirato dai clienti Ricercare la Perfezione Il W P S stato sviluppato internamente Weir Group sulla base di un adeguamento del Toyota Production System Esso incorpora le moderne soluzioni della filosofia Lean sia a livello produttivo sia a livello manageriale Il sistema si erige su undici categorie o attributi lean che sono monitorate e periodicamente valutate secondo una procedura standard il Lean Assessment per evidenziare quanto la societ sia snella quali progressi siano stati conseguiti e quali migliorament
153. tto accoppiamento tra logica del flusso e logica per area funzionale il team potr essere valutato a livello individuale rispetto alle responsabilit specifiche su ogni task e a livello di gruppo sull efficacia di processo Inoltre le modalit di utilizzo consentiranno di coinvolgere tutto il gruppo sensibilizzandolo sul raggiungimento di un obiettivo globale Realizza il migliore bilanciamento tra profondit di dettaglio e la gestione operativa la P6 offre un istantanea del portafoglio ordine e quindi un ragionamento intuitivo senza essere onerosa dal punto di vista dell utilizzo da parte del gruppo Il migliore bilanciamento tra le esigenze informative del team e quelle del PM o PMD Mentre i primi sono orientati al completamento dei task tecnici i secondi avranno una visione pi gestionale del processo Garantisce il rispetto dei vincoli Tuttavia per garantire l uniformit di gestione a livello aziendale il criterio di classificazione scelto stato il rispetto dei tempi di realizzazione delle Milestones Di conseguenza il layout rimasto suddiviso in tre aree invece che tre classi un area per gli ordini interni in linea con la pianificazione ON TIME un area per gli ordini interni in ritardo rispetto al programmato LATE un area per gli ordini interni fermi per qualsiasi motivazione PARKING Una volta definito il layout della proposta definitiva rimaneva da valutare l implementazione pratica Per fare ci
154. ui primi due essendone il terzo una diretta conseguenza Nel VSM il flusso di materiale rappresenta il percorso che i materiali intraprendono dal momento del loro ingresso nella fabbrica fino al punto di consegna del prodotto finito al cliente finale Per ottenere una rappresentazione veritiera dello stato attuale occore analizzare ogni fase del flusso con cura in modo da identificare puntualmente tutte le fonti di spreco e tutte i punti in cui il flusso soggetto a colli di bottiglia Nello stesso modo saranno considerati i dati forniti ad ogni fase Ad esempio il processo di ricevimento delle materie prime coinvolger non solo l analisi delle modalit di accettazione ma anche le modalit di stoccaggio e la generazione della documentazione relativa all intero processo Inoltre sar altrettanto importante analizzare ammontare delle scorte di materie prime e componenti detenuti a magazzino in un determinato momento perch sono sinonimi di costi aggiuntivi in termini di sicurezza condizioni di stoccaggio e immobilizzazioni di capitali Un altro aspetto fondamentale del flusso di materiale l analisi di come esso venga implementato e gestito dagli operatori all interno dei reparti Quest aspetto ha a che fare con la progettazione del lavoro Occorrer rispondere a domande quali Il materiale e i componenti sono a portata di mano Qual la distanza che gli operatori devono percorrere per rifornirsi Quale sistema di rip
155. uindi efficienza degli stessi migliore qualit dei processi e prodotti Tuttavia richiede anche uno sforzo per formare le persone e vincere la riluttanza al cambiamento Visuale Management e 5S sono strumenti importanti per l introduzione del pensiero snello all interno di un organizzazione se di primo acchito sembrano banali e scontati nella loro descrizione l implementazione richiede invece un approccio ben strutturato e uno sforzo continuo di tutte le figure aziendali Una progettazione ottimale di tali strumenti porta a benefici che superano la mera produttivit ma comportano un vero cambiamento nel processo mentale del personale 3 2 Value Stream Mapping La Mappatura del Flusso di valore uno degli strumenti maggiormente utilizzati per sradicare lo spreco dal flusso di valore dei prodotti servizi e per realizzare un efficace ed efficiente trasformazione lean nelle organizzazioni In origine il VSM nasce all interno del TPS sotto il nome di Mappatura del flusso del materiale e delle informazioni con lo scopo di identificare tutte le possibili opportunit per assicurarsi che la progettazione l ingegnerizzazione la produzione e la spedizione dei prodotti servizi avvenga nel pi breve tempo possibile Ad oggi con l evoluzione del concetto Lean il VSM pur avendo mantenuto l essenza del concetto TPS uno strumento grafico in grado di rappresentare non solo le modalit attuali di funzionamento ma anche come le stess
156. un preciso momento Tutte le unit coinvolte nella realizzazione del prodotte interne e o esterne devono mettersi nell ottica del cliente finale piuttosto che cercare di massimizzare la loro efficienza operativa locale Determinare un target cost basato sull ammontare di risorse e di lavoro strettamente necessari per la realizzazione del prodotto quest ultimo rappresenta il costo del prodotto senza spreco e diventa il target cost per lo sviluppo del prodotto la gestione degli ordini e le attivit di produzione richieste dal prodotto 41 IL LEAN THINKING Questo modus operandi si differenzia dalla classica mentalit imprenditoriale che prevede di fissare il prezzo del prodotto in funzione di ci che il mercato in grado di sopportare e in seguito lavorando a ritroso va a stabilire il livello accettabile di costo per assicurarsi un adeguato margine di profitto prezzo costo profitto Le aziende snelle al contrario considerano il prezzo come il valore delle risorse strettamente necessarie utilizzate per realizzare il prodotto Ragionando a priori e quindi ribaltando i processo di progettazione e realizzazione del prodotto le aziende snelle considerano come vincolo o variabile esogena non controllabile sia il profitto sia il prezzo e tentano di ridurre l ammontare della sola variabile endogena costo attraverso le tecniche lean fino ad un valore che consenta loro di ottenere un prezzo ed un profitto adeguati prezzo
157. uppo del personale saranno necessari a vincere le inerzie al cambiamento Il VSM uno strumento molto utile per impostare una corretta trasformazione lean all interno delle organizzazione con l obiettivo di fornire al cliente finale un prodotto ad alto valore aggiunto La differenza fondamentale tra la tradizionale catena di valore e e la VSM che la prima include tutte le attivit di tutti gli attori coinvolti nella catena mentre la seconda si riferisce soltanto a quelle attivit che aggiungono valore al prodotto Inoltre presenta anche i seguenti vantaggi rapida facile da imparare e da capire con la dovuta formzione Aiuta il management e gli operatori a veere l intero flusso di valore dall inizio del processo di produzione fino alla fine Aiuta ad individuare i colli di bottiglia e gli sprechi all interno del flusso un esercizio di gruppo e come tale coinvolge la forza lavoro e il management poca costosa tuto ci che serve una matita e una pena E flessibile pu essere utilizzata sia per la produzione sia per gli uffici Tuttavia la VSM non deve essere vista come una soluzione ad hoc opure come l applicazione di tecniche In realt per ottenere i suddetti vantaggi occorrer un grande sforzo di programmazione e pianificazione da parte del management 73 IL LEAN THINKING pome a a a a a Piya Figura2 12 La Value Stream Map 74 IL LEAN THINKING 4 LEAN
158. uzioni si disegna una Mappa dello Stato Futuro rappresentativa di come il valore dovrebbe fluire Muovendosi fisicamente attraverso i reparti o gli uffici l identificazione dello spreco sar quasi immediata la difficolt risiedera nel visualizzare e disegnare lo stato ideale da raggiungere e scegliere gli opportuni strumenti lean che consentiranno di ottenere un processo snello ad alto valore aggiunto La mappatura aiuta quindi a vedere e focalizzarsi sul flusso con la visione di uno stato ideale migliore di quello attuale Nonostante l apparente semplicit la VSM richiede un ingente sforzo di progettazione In effetti il punto chiave non la mappatura che solo una tecnica bens l implementazione di un flusso a valorre aggiunto Inoltre non una soluzione pronta all uso al contrario per imparare a mappare sar necessario esercitarsi in modo costante e rigoroso fino a raggiungere un livello soddisfacente di efficacia ed efficienza nell utilizzo dello strumento In generale prima ancora di lanciarsi nella mappatura occorre definire il flusso che si vorrebbe disegnare e migliorare Riferendosi ad una realt produttiva la Lean individua tre flussi Il flusso del materiale Il flusso delle informazioni Il flusso delle persone 6 Gli stessi principi strumenti e tecniche valgono per le realt non produttive con i dovuti aggiustamenti 60 IL LEAN THINKING La presente analisi si focalizzer s
159. vit o Task assegnata ad un Task Owner che avr il compito di aggiornare i dati sul completamento del task affinch il processo scorra senza interruzioni Un Task Owner che non pu procedere con un attivit scaduta di sua competenza potr sollecitare il collega che ha in carico l attivit precedente affinch rispetti i suoi impegni Il mancato aggiornamento potrebbe generare solleciti fuori luogo e dati fuorvianti circa il carico di lavoro su un certo reparto team Sono previsti determinati punti di controllo dello stato di avanzamento dell intero progetto chiamati Milestones Tralasciando gli aspetti tecnici la WBS pu essere descritta nel modo seguente Al programma si accede attraverso Internet Explorer dopo essersi loggato con username e password Esistono diverse tipologie di utenti Administrator ha accesso in visione e modifica all interno del data base Director accedono in visione all intero database PM Director accede in visione all intero database ed approva le revisioni alle proposte dai Pm sulla base di specifici problemi emersi durante lo sviluppo della commessa PM accedono in visione e modifica a tutte le WBS di ordini in carico al loro team e sono responsabili del completamento delle milestones e dell integrit dei dati Task Owner accedono in visione a tutte le WBS del loro team e sono responsabili del completamento dei task a loro assegnati Task Viewer accedono in visione a tutte le
160. vo pressoch completo Spesso l implementazione del Lean Manufacturing richiede un periodo di formazione per munire tutte le persone coinvolte degli opportune competenze per progettare leggere ed implementare una mappa del flusso di valore Inoltre il team che mappa il processo ha bisogno di essere guidato da qualcuno in grado di vedere oltre i confini attraverso i quali fluisce i Flusso del valore di un prodotti Quest ultimo chiamato Value Stream Manager dovr godere di una forte leadership disporre di rissorse necessarie per vincere le inerzie al cambiamento e farsi che la trasformazione lean si realizzi concretamente b Disegnare la current State Map La seconda fase del VSM consiste nel disegnare la mappa dello stato attuale raccogliendo le informazione in reparto ufficio Lo stato attuale il punto di partenza per lo snellimento dell azienda un istantanea delle procedure lavorative correnti La current map di per se non risolve nessun problema piuttosto il duo scopo di raccogliere velocemente informazioni sui processi individuare i problemi e i colli di bottiglia nel flusso di lavoro Queste informazioni serviranno in seguito per disegnare lo Stato fuuro Le due mappe sono quindi interdipendenti come evidenziato nella figura 19 tramite le frecce bidirezionali le idee sullo stato futuro emergono mentre si mappa lo stato attuale e disegnado lo stato futuro si evidenziano importanti informazioni sullo stato attuale che posson
161. vo richiede di fornire agli operatori adeguate conoscenze e competenze di svilupparne le capacit creare un senso di propriet consentendoli di prendersi cura delle proprie apparecchiature I benefici che ne decorrono in termini di soddisfazione e aumento di orgoglio del personale sommati al miglioramento della produttivit mediante maggiore efficienza minori sprechi e minori diffetti nelle macchine realizzano almeno in parte l integrazione tra produzione e manutenzione perno del TPM 56 IL LEAN THINKING 4 Seiketsu Standardizzare Lo scopo di questa fase di definire gli standard operativi a fine di mantenere l ordine e la pulizia del posto di lavoro creati nelle precedenti fasi i passi principali della standardizzazione sono Stabilire le responsabilit per ogni area di lavoro sar utile individuare un supervisore in grado di riconoscere immediatamente le anomalie attraverso la conoscenza di tutti gli standard dell area di lavoro mentre ogni addetto dell area di lavoro deve essere munito di una procedura personalizzata in modo da assicurare l andamento ottimale di tutto l ambiente Integrare i processi nelle normali attivit di lavoro l utilizzo di standard visivi consente di semplificare le operazioni di ordini e pulizia e l identificazione delle anomalie Controllo e mantenimento dei processi mantenere gli standard aggiornati attraverso regolari revisioni di tutto il processo delle 5s Per ess
162. zia sviluppare e mantenere il controllo e la gestione a vista delle postazioni di lavoro la tecnica stata poi inclusa negli strumenti a supporto dell implementazione del lean thinking dopo un ampliamento delle sue caratteristiche a processi diversi da quelli originari in Toyota L approccio consistete nell attuare i seguenti cinque passi 1 Seiri Scegliere e separare Questa fase consta delle seguenti attivit L analisi dell area di lavoro La classificazione razionale e quindi secondo determinate regole delle attrezzature utensili materiali e documenti presenti nella postazione di lavoro in due categorie l utile e il superfluo L eliminazione o lo scarto del materiale superfluo dalla postazione di lavoro Nella maggior parte delle aziende lean il Seiri implementato mediante l utilizzo della strategia del cartellino rosso red tag un semplice metodo che consente di identificare gli oggetti potenzialmente superflui nella postazione di lavoro valutare il loro presumibile utilizzo e decidere la loro sistemazione L applicazione del metodo permette quindi di ridurre la magnitudo del rischio legato all eliminazione di materiale dalla postazione di lavoro L eliminazione di un oggetto classificato in modo non ottimale potrebbe in fatti portare a un rallentamento del flusso lavorativo o peggio al completo blocco di una linea Il sistema red tag richiede solitamente la creazione di un area detta area
163. zione di canali di comunicazione tra dipendenti e team leader l introduzione e la diffusione di sistemi di Problem Analysys and Problem Solving per consentire la massima velocit nell individuazione e la risoluzione dei problemi con conseguente aumento della soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro 3 Visual Management and Housekeeping Gli obiettivi della Gestione a vista e dell Organizzazione del posto di lavoro sono Creare e mantenere un ambiente sicuro e pulito nel quale le persone operino volentieri e dove il lavoro possa essere svolto nel modo pi efficace ed efficiente Tenere ogni cosa in ordine Nell area di lavoro devono stare solo le cose necessarie per lo svolgimento del processo in corso Mantenere regolare il flusso di materiali e informazioni mediante appositi sistemi di controllo visivo tabellino con opportuni KPI per sicurezza schedulazione attivit problemi qualitativi pavimento con codici colori che identificano le aree di lavoro di movimentazione di scorta di transito 83 IL LEAN THINKING Promuovere il miglioramento continuo consentendo l individuazione immediata di eventuali problemi e le proposizioni autonome d interventi risolutivi L esigenza di Ordine e pulizia in ufficio e in produzione non fine a se stessa ma rientra nella logica lean di soddisfazione del cliente in effetti mediante tecniche di management visivo s intende creare un ambiente di lavoro sicuro che
164. zione e la produzione di pompe centrifughe particolarmente utilizzate per la raffinazione le operazioni sono concentrate nell America settentrionale in Europa e nel Medio oriente Come in pratica tutto il mondo industriale la divisione ha subito gli effetti della crisi economica e finanziaria ma in modo minore soprattutto a causa dell andamento del mercato petrolifero Il mercato Nord americano in upstream ha subito un rallentamento delle attivit principalmente dovuto alla riduzione della domanda del gas naturale con conseguente aumento del livello di stoccaggio e riduzione dei prezzi WEIR GABBIONETA Per il downstream per contro le opportunit di crescita sono aumentate soprattutto grazie all espansione di capacit nel Medio Oriente nonostante ci il totale degli ordini si ridotto nell ordine di 8 rispetto al 2008 un risultato comunque in linea con le previsioni assestandosi intorno a 305 milioni di a cause delle pessime condizioni del mercato nord americano durante praticamente tutto l anno Tuttavia la riduzione stata mitigata dalla ripresa della domanda nel quarto semestre e soprattutto dall aumento di quote di mercato inoltre nel Medio Oriente nonostante l abbassamento delle attivit di upstream la divisione Oil amp Gas stata in grado di vincere alcuni ordini per il downstream grazie alla Weir Gabbioneta Anche il fatturato ha subito una riduzione seppur in misura minore rispetto a quanto prev

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