Home

Dispense - Corso di Studi in Ingegneria Elettronica

1. 1 Per la maggior parte delle persone il lavoro 1 Il lavoro naturale come il gioco se le condizioni sono implicitamente sgradevole favorevoli 2 La maggior parte delle persone non sono ambizione 2 Spesso l autocontrollo indispensabile per raggiungere gli desiderano poco la responsabilit e preferiscono essere obiettivi dell organizzazione dirette 3 La maggior parte delle persone hanno scarsa capacit 3 La capacit di essere creativi nel risolvere i problemi delle creativa nella soluzione dei problemi delle organizzazioni organizzazioni ampiamente distribuita tra la popolazione La motivazione si verifica solo ai livelli fisiologici e di 4 La motivazione si verifica ai livelli sociali della stima e icurezza dell auto realizzazione oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza 5 La maggior parte delle persone devono essere controllate 5 La gente pu disciplinarsi da sola ed essere creativa sul da vicino e spesso costrette per raggiungere gli obiettivi lavoro se opportunamente motivata dell organizzazione 65 Filippo Giugni Chris Argyris riconosce la differenza tra atteggiamento e comportamento quando individua e discute gli schemi di comportamento A e B a complemento della Teoria X e Y Lo schema A rappresenta il comportamento interpersonale le dinamiche di gruppo e le norme organizzative che secondo quanto Argyris ha rilevato nelle sue ricerche si associano con la Teoria X lo schema
2. 12 Le Comunicazioni nelle Organizzazioni 12 Organizzazione struttura coordinamento 111111rrrrerir iii 12 La struttura organizzativa nrt ttt trr n nrar ttrt rnnr sntr rtnn nnen 12 Strumenti per la formalizzazione delle organizzazioni 12 Modalit di coordinamento 12 Meccanismi di coordinamento 12 Leadership come e perch 111111111s rr rr serre ie iii 12 La definizione di leadership 12 Il leader tra carattere e situazione 12 Il processo della leadership 12 Lo stile di leadership adattivo 12 Il Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader 12 Una leadership per ogni situazione 12 Come cambia la leadership 1 10 2 10200000 rear ieri 12 PrEMEessaz iii ea Ria a Ri a ii a 12 Una prima definizione j cuteia ole ali aa 12 La leadership nelle organizzazioni che cambiano 12 Contenuti di leadership 12 Verso una leadership diffuSa 12 Appunti di sociologia del lavoro Lavoro di gruppo e gruppi di lavoro 11 1 10 00000 rr ire 12 Definizione sintetica di lavoro di gruppo 12 Rapporti nei gruppi i 12 Definizione di gruppo a oiia ia ana aa a a E aaa aaa a aa 12 Tip AL OrUpD On iee RR A AE AAE
3. responsabile per l assegnazione dei compiti stessi in particolare i fini ultimi e la pi vasta strategia fornita dagli uomini politici con responsabilit di governo l intero apparato burocratico un semplice strumento nelle mani di chi lo possiede sia questo un dittatore un presidente eletto o un ministro I rischi del potere Nella realt tuttavia le cose non assumono mai una forma cos chiara Weber dopo aver esposto i tipi ideali passa ad analizzarne le problematiche e tensioni Nel tipo carismatico di potere il fuoco della tensione e della instabilit consiste nel processo di depersonalizzazione del carisma A sua volta il decentramento il maggiore problema del potere tradizionale Nel tipo legale di potere la maggior fonte di conflitti data invece dalla posizione di potere del burocrate basata sulla sua conoscenza competente La conoscenza specialistica pu infatti essere usata come un potente mezzo del burocrate nei confronti del suo superiore politico e quest ultimo con la crescente 4 Cfr su questo punto H Gerth e C Wright Mills 1958 p 50 40 Appunti di sociologia del lavoro complessit dei compiti tecnico amministrativi rischia di non avere le conoscenze specialistiche necessarie per controllare il burocrate e vedere fino a qual punto questi esegua i suoi ordini Meccanismi di controllo Queste tendenze che allontanano il potere dai suoi centri legittimi non sempre tuttavia conduco
4. rigidamente diviso dalla sfera della vita privata dei funzionari segreto di ufficio 4 una minuziosa preparazione specializzata che pone i funzionari in una posizione di privilegio rispetto ai non addetti ai lavori 5 l esercizio di un attivit a tempo pieno da parte dei funzionari l attivit burocratica non pu cio essere una sinecura o una professione secondaria Tutte queste caratteristiche provocano una serie di conseguenze sula posizione interna ed esterna dei funzionari 1 l ufficio una professione Ci richiede Appunti di sociologia del lavoro a un corso di studi predeterminato che assorbe per lungo tempo l intera attivit del futuro funzionario b prove di qualificazione poste come condizioni preliminari per l assunzione concorsi c dovere di fedelt di ufficio che si estrinseca nella lealt verso uno scopo oggettivo impersonale quello per cui esiste l apparato burocratico e non verso determinate persone che ricoprono i ruoli superiori Le persone cambiano ma la fedelt allo scopo rimane 2 la condizione di funzionario della burocrazia accompagnata da un prestigio sociale rilevante nei confronti dei dominati Questo prestigio maggiore quando il funzionario nominato da istanze a lui superiori e non quando eletto dal basso alla sua carica come per certi ruoli negli Usa es giudici sceriffi 3 la carica ha una durata vitalizia e si configura in una carriera che porta il f
5. Appunti di sociologia del lavoro b l approccio sistemico impedisce di concepire l organizzazione come una realt avulsa dal contesto economico sociale culturale tecnologico politico in cui essa opera Ogni aspetto interno all organizzazione in qualche modo una risposta pi o meno efficace all insieme delle condizioni esterne e anche il contesto esterno influenzato dal tipo di obbiettivi perseguiti dall organizzazione e dal tipo di condotta che essa sceglie per perseguirli c le possibilit di sopravvivenza di un qualsiasi sistema organizzativo complesso sono funzione del grado di flessibilit che il sistema stesso riesce a darsi attraverso la creazione di meccanismi di retroazione feedback di polivalenza funzionale dei propri componenti di potenzialit organizzative latenti ma alternative a quelle esistenti che possono entrare in crisi di fronte ad un rapido mutamento delle condizioni ambientali esterne Questa flessibilit deve riguardare non solo il modo di reperire e di organizzare risorse per il perseguimento di obbiettivi dati ma in certa misura anche gli obbiettivi stessi da perseguire Adottare un approccio sistemico significa adottare un approccio pi problematico ed articolato di quello scientifico che normalmente si orienta a massimizzare il perseguimento di un solo obiettivo come per l one best way taylorista Ad esempio Churchman sostiene che la semplice preoccupazione dell efficienza in s e per s
6. Tsoukas 1993 Le metafore forniscono utili schemi intepretativi per aiutare a ridurre l incertezza Per di pi sono utili per affrontare l ambiguit e per interpretare grandi quantit di dati Per di pi forse le metafore sono un mezzo efficace ed evocativo per articolare e definire un quadro di riferimento all interno di una organizzazione Nonaka e Yamanouchi 1989 Infatti in ragione del rapporto tra ci che sottolinea la metafora e come qualcuno concepisce e quindi agisce la situazione possibile dare un senso ad affermazioni e credenze incoerenti facendo attenzione alle metafore e alle immagini usate per descrivere qualche particolare cambiamento preparare e adattare le persone alla vera natura e alle necessit del cambiamento usando immagini e metafore congruenti e appropriate o confondere e indurre in errore le persone con l uso di immagini e metafore inappropriate Marshak 1993 Le metafore e altri modelli mentali forniscono alle persone ed ora anche alle organizzazioni gli strumenti per creare e condividere le conoscenze Questi modelli mentali definiscono le immagini i nomi e la comprensione di come le cose si combinano Distinguono cosa importante e cosa no I modelli devono essere diffusi e accettati nell organizzazione per essere efficaci Nel contesto di tali modelli credere vedere Hill and Levenhagen 1995 I manager si occupano di ci che credono importante per il risultato della loro azien
7. a principi relativi alla struttura funzionale delle organizzazioni ne fanno parte il principio della ripartizione del lavoro quelli dell unit di comando dell unit di direzione la centralizzazione e la gerarchia b principi etici funzionali per l organizzazione sono i principi dell autorit della disciplina dell ordine della subordinazione degli interessi particolari all interesse generale dell equit e dell iniziativa c principi di politica del personale comprendono i principi che regolano gli aspetti della remunerazione e i principi della stabilit e dell unione del personale Vediamo di illustrarli brevemente qui di seguito Principi relativi alla struttura funzionale delle organizzazioni principi inclusi nel primo gruppo costituiscono con ogni probabilit il nucleo pi originale del contributo di Fayol Ripartizione del lavoro si tratta di una necessit naturale e indispensabile per il buon funzionamento di qualsiasi organizzazione ma deve essere attuata con senso della misura 11 G Bonazzi dentro e Fuori la fabbirca F Angeli Milano 1982 p 78 29 Filippo Giugni Unit di comando per una qualunque azione una persona non deve ricevere ordini che da un solo capo se questa regola violata l autorit colpita la disciplina compromessa l ordine turbato la stabilit minacciata Unit di direzione se occorrono pi competenze direzionali tempi e metodi progettazione si
8. di mettere in atto i piani affidata a questi collaboratori maturi consentendo loro di condurre il gioco e di decidere il come il quando e il dove Al tempo stesso essi sono psicologicamente maturi e non richiedono quindi quantit superiori alla media di comunicazioni bidirezionali o di comportamento di sostegno Questo stile prevede un basso comportamento di relazione e un basso comportamento direttivo 194 Appunti di sociologia del lavoro Come cambia la leadership Premessa C ancora bisogno oggi in una societ che tende sempre pi ad appiattirsi in una cultura organizzativa che tende sempre pi alla frammentazione ed alla responsabilizzazione autonoma e generalizzata delle persone dei leader cos come li abbiamo concepiti fino a ieri Quando ci si domanda quale sia oggi il ruolo del leader quanta domanda di leadership oggi venga manifestandosi dove il leader abbia ancora spazio e se ci sia bisogno di lui la relativa riflessione culturale politica organizzativa e sociale si dibatte sempre pi tra due tesi apparentemente contraddittorie Da un lato si osserva che a causa dei sempre maggiori gradi di incertezza e di imprevedibilit del futuro le persone le istituzioni e le imprese che si trovano costrette a risolvere problemi nuovi o complessi si accingono ad affrontarli sempre pi attraverso soluzioni organizzative volte a ripartire le responsabilit tra pi soggetti coinvolti e ad aumentare gli spazi
9. meno probabile che ci sia una scambio meccanico di funzioni tra le parti e la variabilit nel comportamento pu essere pi grande 86 Appunti di sociologia del lavoro Condizioni di validit dell analisi sistemica Il ricorso a un approccio sistemico ha valore solo se si presenta come uno strumento operativo per una pi completa interpretazione dei processi sociali che si verificano nell ambito di organizzazioni complesse cosa che richiede che siano soddisfatte due condizioni In primo luogo potrebbe esservi contraddizione Easton tra mantenimento omeostatico dello status quo e mobilitazione per il perseguimento di fini innovativi in realt la determinazione degli scopi e la conseguente mobilitazione delle risorse non necessariamente l espressione della volont unanime ma soltanto quella della coalizione vincente che si muove generalmente secondo una logica dettata da interessi differenti e contrapposti a quella di altri gruppi o coalizioni di gruppi Occorre dunque ammettere l esistenza di logiche pluralistiche ed anche conflittuali all interno del sistema stesso ed elaborare una concezione sistemica capace di far risaltare tutte le interdipendenze funzionali ma capace altres di garantire la dialettica talvolta conflittuale tra le varie componenti Inoltre una visione programmaticamente limitata alle interconnessioni sistemiche tra una serie di variabili controllabili rende pi agevole pervenire ad una maggiore problem
10. per i dipendenti ell autor da parte del leader Fonte di autorit ll leader l leader JI leader Il leader permette al espone il presenta prende la dipendenti di problema idee decisione agire entro dei ottlene stimola le ala limiti stabiliti suggeri domande annuncia dai superiore menti il leader prende la li teader It leader definisce i decisione presenta vande la limiti la decistone chiede al decisione gruppo di proposta prendere soggetta a la modifica decisione FIGURA 1 Il continuum del comportamento di leadership L individuazione di due stili di leadership l uno che insiste sui compiti da svolgere l altro che sottolinea le reazioni umane ha trovato sostegno in diverse ricerche sulla leadership Le ricerche sulla leadership dell Universit del Michigan Nei primi studi del Survey Research Center dell University of Michigan si cerc di affrontare lo studio della leadership identificando e analizzando gruppi distinti di caratteristiche che sembravano essere correlate tra loro nonch vari indicatori di efficacia Le ricerche portarono all individuazione di due concetti chiamati orientamento al dipendente e orientamento alla produzione I leader descritti come orientati al dipendente mettono l accento sull aspetto relazionale delle loro mansioni Ritengono che ogni dipendente sia importante e si interessano a tutti accettando la loro individualit e i loro bisogni personali L
11. rappresentata dall ambiente E l interazione dello stile fondamentale con l ambiente a tradursi in un certo livello di efficacia o inefficacia Chiamiamo efficacia la terza dimensione perch nella maggior parte dei contesti organizzativi si usano vai criteri per misurare il livello di efficacia o di inefficacia di un manager o di un leader La nostra opinione che sia importante tenere presente che la terza dimensione ambiente in cui il leader sta operando Si pu concepire lo stile fondamentale di un leader come un tipo di stimolo particolare ed la reazione a questo stimolo che si pu considerare efficace o inefficace Questo un concetto importante perch i teorici e i professionisti che sostengono l esistenza di uno stile di leadership migliore di tutti gli altri danno dei giudizi di valore sullo stimolo mentre coloro che danno un impostazione situazionale alla leadership valutano la reazione o gli effetti dello 186 Appunti di sociologia del lavoro stimolo piuttosto che lo stimolo stesso Questo concetto illustrato nel diagramma del Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader presentato nella Figura 10 Stili efficaci Molta guida e molto sostegno e poca guida 2 E v E Z G d E e dl di relazione Comportamento direttivo Molto Molta sostegno guida e e poca guida molto sostegno Poco Molta sostegno guida e 8 poca guida poco sostegno FIGURA 10 Il modello tridimensionale de
12. accade nella vita quotidiana delle imprese impegnate in progetti di riorganizzazione produttiva ci dice che nella grande maggioranza dei casi tali progetti non sono provocati dalla preoccupazione di rimotivare i dipendenti al lavoro ma dalla necessit di costruire un organizzazione pi capace di reagire alle mutate caratteristiche tecnologiche commerciali sociali dell ambiente in cui l impresa opera Se in questo sforzo si ottengono anche ricomposizioni di mansioni grosso modo giustificabili in termini di job enrichment tanto di guadagnato ma si tratter sempre del sottoprodotto di un operazione avviata con preoccupazioni e finalit ben 23 Una delle pi emblematiche testimonianze di questo modo ingenuamente manipolatorio di auspicare la riorganizzazione del lavoro rappresentata da M Scott Meyers Every Employee a Manager More Meaningful Work through Job Enrichment McGraw Hill New York 1970 68 Appunti di sociologia del lavoro differenti 4 Le probabilit che questi progetti vengano accettati dai dipendenti sono inversamente proporzionali al loro grado di combattivit e di coscienza di classe D altra parte un alto antagonismo non significa un aprioristico rifiuto delle nuove forme di organizzazione del lavoro ma la richiesta che la loro attuazione non si limiti a soluzioni individualistiche di problemi motivazionali sotto la egida di un padrone pi o meno carismatico L esperienza sindacale del movimento operaio
13. che vengono eseguite dai membri di una data organizzazione seguendo norme fissate dall organizzazione stessa Anche in questo caso possiamo avere aree ristrette o estese a seconda del numero di attivit per cui sussiste una normativa dettata dall organizzazione E importante notare che i concetti di campo di controllo e di area di invadenza sono qualitativamente differenti e indipendenti l uno dall altro Dal loro incrocio deriva uno schema che permette di sviluppare una interessante tipologia in tema di controlli svolti dalle organizzazioni sui propri membri fig 6 Fig 6 Tipi di leadership Area di invadenza Stretta Estesa Campo di Stretto 1 Organizzazioni utilitaristiche 3 Organizzazioni normative es chiesa controllo Esteso 2 Organizzazioni coercitive 4 Organizzazioni coercitive totali es convento La prima casella definisce le organizzazioni con area di invadenza stretta e campo di controllo stretto Ricadono tipicamente in questo caso le organizzazioni utilitaristiche in particolare quelle lavorative In queste organizzazioni infatti i membri sono tenuti a svolgere un attivit relativamente circoscritta e ripetuta quella appunto per cui sono retribuiti la normativa dettata dall organizzazione riguarda quasi esclusivamente la condotta da tenere sul luogo di lavoro mentre al di fuori dei cancelli della fabbrica il dipendente ritorna un libero cittadino che non ha da rispondere della propria vita privata alla dire
14. che si ottiene in condizioni competitive Il problema dell integrazione in prospettiva In questo capitolo sono stati esaminati due problemi fondamentali entrambi relativi ai gruppi psicologici 1 la formazione di gruppi che possano soddisfare sia le esigenze dell azienda che le motivazioni psicologiche dei loro membri 2 i problemi costituiti dalla competizione fra i gruppi Per ottenere un massimo di integrazione l organizzazione deve poter creare le condizioni che facilitino l equilibrio tra gli obbiettivo aziendali e le motivazioni dei membri minimizzando gli effetti disintegratosi della competizione tra le varie unit dell organizzazione totale I gruppi sono dei complessi sistemi di rapporti Non possibile generalizzare le condizioni ideali per la loro efficienza ma con un adatto programma di formazione molti gruppi possono aumentare la loro efficienza Di conseguenza un corso di formazione in dinamica di gruppo mediante metodi di laboratorio pu essere un sistema pi promettente per ottenere l efficienza che non tentare a priori di determinare la giusta composizione la giusta organizzazione ed il giusto tipo di leadership Occorre tener conto di tutti questi fattori dando forse alla formazione del personale un peso maggiore che in passato e programmandola con grande cautela 224 Appunti di sociologia del lavoro La formazione di gruppi efficienti e psicologicamente significativi non risolve i problemi dell azienda
15. controllo organicamente raccordati alla mansione iniziale ma che di fatto erano fino allora svolti fuori linea da personale di staff o da capi di primo livello In altri termini mentre il job enlargement tende ad accorpare diversi compiti con eguali caratteristiche aggregazione orizzontale il job enrichment tende a unificare compiti dotati di diversi e pi complessi contenuti professionali aggregazione verticale Gruppi autonomi di lavoro Il job enrichment a rigore la formulazione pi avanzata che discende dagli approcci teorici prima esaminati AI di l noi abbiamo ristrutturazioni non pi individuali ma collettive anche se di piccoli gruppi e quindi tali da toccare problemi organizzativi pi generali Nella pratica tuttavia il confine tra riorganizzazione individuale e riorganizzazione di gruppo quanto mai incerto se non impossibile da tracciare Proprio per questa ragione esaminiamo anche in questa sede che cosa significa e che cosa implica il gruppo autonomo di lavoro prescindendo dal fatto che la sua formulazione si inserisce pi in una visione strutturale dell impresa come sistema sociale che non in una visione strettamente motivazionale gruppi autonomi sono come dice la parola un insieme di lavoratori addetti ad una fase di produzione abbastanza ampia ma anche sufficientemente definita per garantirne l organicit Ogni gruppo assume la responsabilit qualitativa e quantitativa dell insieme di lavorazioni pre
16. controllo organizzativo quello coercitivo quello utilitaristico o remunerativo e quello normativo x a Controllo coercitivo il controllo in base al quale una organizzazione garantisce la propria esistenza ed il perseguimento dei propri fini istituzionali ricorrendo o a mezzi fisici di coercizione o alla minaccia di questo ricorso Carceri campi di concentramento case di correzione ecc sono le organizzazioni che pi tipicamente ricorrono a questa forma di controllo organizzativo b Controllo utilitaristico o remunerativo il controllo in base al quale un organizzazione mantiene la propria esistenza e persegue i propri fini ricorrendo a sanzioni di tipo remunerativo generalmente economico Le organizzazioni di questo tipo hanno pertanto come principale e tipico strumento di controllo la possibilit di dare ricompense o sanzioni di natura innanitutto di mantenere i propri equilibri interni attraverso adattamenti omeostatici all ambiente esterno l unico tipo di mutamento teoricamente giustificabile diventa quello di origine esogena cio le trasformazioni che si determinano a causa di una pressione esterna 32 E evidente che questa analisi non pu essere condotta senza l ausilio di uno schema teorico di riferimento ma importante che l accento venga posto sull intento di comparazione di realt diverse piuttosto che su quello di sistemazioni di tali realt in uno schema unitario 76 Appunti di sociologia del lavo
17. corrispondente tecnologia relativo ai modi possibili per favorire le trasformazioni e gli sviluppi dei gruppi in vista di una loro maggiore efficienza Invece di considerare i fattori ambientali e quelli di partecipazione come elementi fissi che impongono limiti rigidi alle possibilit di azione dei gruppi si scoperto che tali fattori possono 77 In molte ricerche stato tentato di determinare se sia possibile prevedere l effi cienza del gruppo dalle variabili di personalit Tra queste ricerche l esempio migliore l indagine di WILLIAM SCHUTZ riportata in FIRO A three dimensional theory of interper sonal behavior New York Holt Rinehart Winston 1958 212 Appunti di sociologia del lavoro fornire occasioni per l evoluzione dei gruppi e possono essere opportunamente utilizzati trasformandosi in altrettanti vantaggi Esistono interi volumi sulla psicologia dei gruppi e sul modo di lavorare con essi 78 Non possibile passare in rassegna una sia pur piccola porzione della grande quantit di materiale disponibile sull argomento ma sar opportuno dare qualche esempio per sottolineare almeno alcune delle variabili e delle questioni pi importanti II conflitto sindacale della raffineria di petrolio Una grande raffineria di petrolio si trovava in difficolt di natura sindacale col pericolo che molti dipendenti votassero l adesione ad un sindacato piuttosto ostile e combattivo Erano state formate diverse commissioni c
18. italiano a questo riguardo altamente significativa Le grandi lotte avviate dall autunno caldo del 1969 in poi come la salute in fabbrica l inquadramento unico le 150 ore di diritto allo studio e successivamente la stessa difesa dell occupazione in occasione della crisi economica non rappresentano in quanto tali richieste dirette di nuovi modi di lavorare Esse tuttavia possono essere viste in una strategia pi ampia del movimento operaio come delle premesse indispensabili affinch la riprogettazione organizzativa a tutti i livelli diventi l occasione per una sempre maggiore partecipazione politica dei lavoratori al processo produttivo per uno spostamento sostanziale dei rapporti di forza all interno della fabbrica e pi in generale nella societ civile 24 Cfr ad esempio le considerazioni sviluppate da F Butera in Contributo all analisi di variabili strutturali che influiscono sul mutamento dell organizzazione del lavoro il caso Olivetti in Studi organizzativi n 1 1973 pp 3 47 69 Filippo Giugni L approccio sistemico alle organizzazioni Talcott Parsons Cos il sistema sociale Parsons elabora una teoria generale per affrontare quelle che lui definisce come organizzazioni formali Il suo contributo rappresenta uno sforzo di elaborare uno schema teorico capace di raccogliere e sistemare concettualmente i diversi tipi di organizzazioni formali in una pi vasta analisi riguardante l intero contesto so
19. localizzazione risorse interdipendenza Il gruppo di Aston scelse quindi un campione di 46 imprese del Middle England di differente ampiezza e appartenenti a diversi settori produttivi comprese alcune unit di pubbliche amministrazioni e imprese di servizio e raccolse dati il pi possibile obbiettivi cio non soggetti a valutazioni personali Dall analisi dei risultati emerse che l ampiezza era la variabile pi importante nello spiegare il differente valore di alcune dimensioni organizzative In particolare quanto pi grande era l organizzazione tanto maggiore tendeva ad essere la specializzazione la standardizzazione e la formalizzazione tre variabili assunte per definire la cosiddetta struttura delle attivit Anche se non comparvero connessioni significative tra l ampiezza e altri aspetti organizzativi ad es la concentrazione di autorit le connessioni suddette e tutta una serie di tipologie che i ricercatori derivarono erano sufficienti a indicare l ampiezza e non la tecnologia come la variabile pi importante nello spiegare alcune differenze organizzative Era tuttavia affrettato interpretare questi dati come una completa smentita dei risultati ottenuti da J Woodward Un analisi comparata dei due campioni di aziende quelle della ricerca Woodward e quelle studiate dall Aston Group indic che nel primo campione il numero di grandi imprese superiori ai 2 000 dipendenti era proporzionalmente molto inferiore al numer
20. modelli democratico partecipativi Tuttavia dopo un periodo in genere di circa due anni il livello di rendimento del modello autoritario tende ad appiattirsi ed in certi casi a decrescere mentre il rendimento connesso all adozione di modelli partecipativi comincia ad aumentare fino a superare quello connesso al modello autoritario Questo risultato osserva Likert pone almeno due ordini di problemi il primo riguarda quelle aziende che non possono aspettare un tempo cos lungo per raggiungere uno standard di rendimento soddisfacente ed il secondo riguarda i manager che in genere stanno nella medesima posizione direttiva per un periodo inferiore ai due anni e sono quindi interessati per il proprio successo personale a raggiungere standard soddisfacenti in tempi brevi anche a costo di compromettere il rendimento successivo quando essi saranno gi spostati ad altre responsabilit Se quest ultimo problema pu essere risolto attraverso una pi accorta politica di utilizzazione delle risorse manageriali ad esempio rarefacendo gli spostamenti e responsabilizzando in certa misura gli individui anche sui risultati ottenuti dopo il loro trasferimento il primo problema sottintende gi in partenza che il messaggio di Likert pu essere accolto soltanto dalle imprese pi grandi e potenti le uniche in grado di investire una quota aggiuntiva di capitale in programmi di lunga scadenza Ma queste sono anche le imprese in cui maggiori sono le possibil
21. oltre che dalle minuscole differenze fra i due tipi di prestazioni II motivo per cui gli uomini davanti si consideravano superiori era che il loro lavoro era pi difficile pur non essendo per questo pagati di pi Insomma i gruppi informali si formano in parte in conseguenza della struttura formale dell organizzazione Se l organizzazione si propone di impedire la formazione dei gruppi informali deve allora predisporre il lavoro e la distribuzione fisica delle persone in modo che non si presentino occasioni di interazione e questo il caso della catena di montaggio oppure pu predisporre una rotazione sistematica dei capi e degli individui pi importanti prevenendo cosi il sorgere di una stabile struttura di gruppo questo metodo fu seguito dai comunisti cinesi con i prigionieri di guerra americani in Corea 74 Assumendo che l organizzazione non si proponga di limitare la formazione dei gruppi informali e che la natura del lavoro lo permetta quali sono i tipi di gruppi informali che si possono incontrare Il tipo pi comune per seguire la terminologia di Dalton quello del gruppo orizzontale 7 Con ci questo autore intende una associazione informale fra operai dirigenti o comunque membri dell organizzazione che siano pi o meno dello stesso grado ed operino pi o meno nello stesso settore La sala di montaggio Hawthorne aveva due di questi clan La maggior parte delle organizzazioni studiate indipendentemente dalla l
22. pu costituire un modo molto inefficiente di dirigere un sistema dal punto di vista dei suoi obbiettivi globali In altre parole il miglior modo possibile non rappresenta necessariamente l optimum per il sistema considerato nel suo complesso e ancora con riferimento alle aziende aggiunge la riduzione dei costi pu di fatto aumentare in molti casi il costo totale del sistema Il richiamo a tenere presente la totalit dei costi e pi in generale la totalit dei fattori intervenienti significa anche tenere presenti due punti la relativit dei parametri di misurazione degli obbiettivi da perseguire e la relativit dei confini di un sistema Per valutare l efficienza di un sistema si scelgono normalmente alcuni parametri di misurazione Ma spesso capita che questi parametri vengono perseguiti al di l di ci che essi dovrebbero effettivamente misurare determinando pertanto uno scollamento tra gli obbiettivi dichiarati e quelli effettivamente perseguiti 8 soprattutto se si trascura che il sistema sempre compreso in un sistema pi ampio 4 Una frase di Blau pu aiutarci per cominciare a chiarire questo punto Amministrare una organizzazione sociale secondo criteri di razionalit puramente tecnici irrazionale perch cos si ignorano gli aspetti non razionali della condotta sociale 48 Un esempio elementare dato dai meccanismi di valutazione scolastica che portano spesso gli studenti a sforzarsi per
23. raggruppamento di tali attivit in funzione delle risorse umane e materiali disponibili e del loro impiego ottimale 5 delega al capo di ciascun gruppo dell autorit necessaria per l espletamento delle attivit di cui responsabile 6 collegamento sia in senso verticale che in senso orizzontale fra i diversi gruppi di attivit attraverso i rapporti di autorit ed i sistemi informativi Peraltro questo processo logico non presuppone una specializzazione professionale spinta che in molti casi renderebbe il lavoro non interessante noioso ed indebitamente restrittivo non vi nulla nell organizzazione che richieda questa specializzazione estrema dire che i compiti devono essere specifici non equivale a dire che debbano essere limitati e meccanici 158 Appunti di sociologia del lavoro In qualsiasi organizzazione le posizioni possono essere definite in modo da concedere una discrezionalit personale limitata o addirittura inesistente ovvero una discrezionalit personale la pi ampia possibile in modo da vincolare la persona che ricopre una posizione ad eseguire un lavoro di dettaglio minimo in rapporto al ciclo globale delle operazioni oppure da assegnargli un attivit che lasci il pi ampio spazio possibile alla creativit Queste considerazioni spingono a considerare un ulteriore aspetto della problematica organizzativa quello relativo alla progettazione e definizione della struttura Il processo di evoluzione di cui
24. specialistici Avendo presente gli obiettivi e il carico di lavoro complessivo del processo il process owner bilanciando capacit specifiche carichi di lavoro delle varie fasi eventuali assenze ecc deve continuamente ridistribuire le risorse in modo che il gruppo nel complesso sia efficace efficiente flessibile rapido che si evitino colli di bottiglia II leader controlla l operato del gruppo non attraverso l autorit ma attraverso la persuasione Deve quindi affiancare alla competenza tecnica sul processo capacit personali di comunicazione e di relazione Egli sa ascoltare e imparare dai suoi subordinati li sa incoraggiare L assunzione alla base di questo modello organizzativo che le persone se calate in un contesto operativo gratificante utilizzano le loro capacit intellettuale per garantire e migliorare le prestazioni II leader non deve quindi decidere per loro deve discutere con loro il problema e al massimo consigliare sulla base della propria competenza Il problema del manager non quindi come farsi ubbidire ma 239 Filippo Giugni come aiutare i suoi uomini a operare II leader non deve solo curare la formazione tecnica dei membri del gruppo ma anche educarli in modo che essi siano in grado di contribuire alla prestazione del gruppo stesso superando gli eventuali individualismo microconflitti timidezze ecc Deve anche saperli comprendere capire quali sono le loro motivazioni i loro interessi i loro
25. tender a cercare altrove una significativa soddisfazione dei bisogni Ci contribuisce a spiegare alcuni dei problemi come assenteismo ed elevato turnover di fronte ai quali si trova oggi il manager McGregor tuttavia sostiene che non deve essere per forza di cose cos Il management si interessa del lavoro e McGregor ritiene che il lavoro sia tanto naturale e possa essere tanto soddisfacente per una persona quanto lo il gioco Dopotutto sia il lavoro sia il gioco sono attivit fisiche e menali non esiste quindi nessuna differenza intrinseca tra lavoro e gioco In realt per soprattutto con un management che segue la Teoria X si pu avvertire una ben precisa differenza 66 Appunti di sociologia del lavoro nella soddisfazione dei bisogni Mentre il gioco controllato internamente dagli individui sono loro a decidere che cosa vogliono fare il lavoro controllato esternamente da altri le persone non hanno nessun controllo sulle proprie mansioni Il management e le sue ipotesi sulla natura degli individui quindi hanno istituito tra lavoro e gioco una differenza che appare innaturale Di conseguenza le persone sono represse sul lavoro e cercano ogni scusa per passare sempre pi tempo lontane da esso per soddisfare i loro bisogni di stima e di autorealizzazione ammesso che abbiano abbastanza soldi per soddisfare i loro bisogni fisiologici e di sicurezza A causa del condizionamento derivante da un tipo di management qu
26. trascurato le conseguenze sociali che derivavano dalle imponenti concentrazioni di energie umane rese necessarie dal loro stesso sviluppo Ma la fabbrica o meglio l azienda dice Mayo on pu pi disinteressarsi di questi aspetti Accanto alla funzione economica essa deve svolgere una funzione sociale non meno importante deve fare in modo che i dipendenti non si limitino a produrre beni ma che essi sentano di appartenere all azienda Per ottenere questo scopo l azienda deve promuovere molteplici attivit integrative e manipolative Oltre al counselling psicologico l azienda deve favorire forme dopolavoristiche associative ricreative sportive culturali Operai ed impiegati pi che dipendenti dell azienda devono sentirsi membri della stessa Le funzioni dell azienda per Mayo si comprenderanno meglio se si tiene presente il fattore umano prima descritto Per Mayo il rapporto dipendente azienda un rapporto soprattutto psicologico emotivo ricco anche di componenti psicanalitiche sicch non esagerato prospettare un immagine dell azienda che rievochi pi o meno consciamente nei dipendenti la figura di una grande madre dispensatrice di sicurezza e di calore umano Gli aspetti informali Strettamente collegata ai punti precedenti vi l importanza accordata agli aspetti informali delle relazioni aziendali AI di l delle strutture ufficiali e dei ruoli previsti dagli organigrammi vi una fitta rete di rapporti non istituzion
27. Come figlio unico che fu bocciato un anno a scuola per la sua difficolt di socializzare con gli altri bambini Pierce lavora benissimo da solo ma gli piaceva l ambiente cameratesco dei Bell Labs nel quale esperti di ogni cosa che avesse bisogno di conoscere erano ansiosi di parlare di quello che stavano facendo Questa familiarit imped a Pierce di diventare anche esperto nel reperire le informazioni nelle pubblicazioni scientifiche Egli ebbe anche frequenti contatti con i colleghi giapponesi Egli ricevette il primo premio giapponese nel 1985 un riconoscimento per i contributi tecnici che la Science and Technical Foundation che lo sponsorizza spera diventi un giorno prestigioso come il Nobel Di solito Pierce si occupa di una tecnologia solo fino a che questa non sia abbastanza ben sviluppata e altri ricercatori e matematici non abbiano cominciato a lavorare in quel campo quindi la lascia Mi sento meglio nelle fasi iniziali delle cose dice Sono un teorico di basso livello O forse ho una limitata fascia di attenzione Quando inizia una nuova ricerca Pierce si dedica all analisi matematica All inizio di solito non riesco a ricordare quella parte di matematica di cui ho bisogno e giro a vuoto Allora io prendo un approccio sbagliato che invece di rendere le cose pi semplici esse diventano sempre pi complicate Ma via via che combatto con loro talvolta sono abbastanza fortunato da vedere la luce e alla fine ottengo una
28. Giappone il governo centrale promuove attivamente il processo di industrializzazione assumendosi il compito di fondare e gestire aziende minerarie cotonifici cementifici vetrerie e cantieri a causa delle limitate capacita imprenditoriali presenti nel paese Ci produce un notevole patrimonio di esperienze sul terreno dell intervento economico da parte della burocrazia statale e la marcia forzata imposta dai militari nel periodo prebellico provoca il definitivo consolidamento di settori quali la siderurgia la meccanica pesante la chimica Nel dopoguerra l acciaio considerato un prodotto strategico perch in grado di fornire un valore aggiunto maggiore nel confronti delle tradizionali esportazioni costituite soprattutto dalle lavorazioni tessili Si attua quindi una politica di protezionismo sostegno dei prezzi sovvenzioni per gli investimenti distribuite a pochissimi produttori Le maggiori aziende si impegnano nella costruzione di impianti che realizzino la pi radicale razionalit produttiva senza curarsi dei costi sul breve periodo giungendo a produrre 115 milioni di tonnellate annue nel 1943 produceva 8 5 milioni di tonnellate e ne esportano pi di 22 milioni di tonnellate Esso adotta una peculiare forma d impresa lo zaibatsu gruppo di societ che operano nei pi diversi settori ma senza le reciproche dipendenze e la subordinazione a un centro decisore che caratterizzano le multidivisionali e le conglomerate americane All inte
29. Rockville Md Rabinow considera i dieci anni seguenti 138 Appunti di sociologia del lavoro come i suoi pi fruttiferi perch Avevo il denaro e quindi facevo ci che volevo e questo era molto bello Ma nel 1964 quando la sua azienda divenne parte della Control Data Corp non potevo pi scherzare dice Dopo un breve periodo come presidente di un altra azienda la Rabco Inc che fu pi tardi acquisita dalla Harmon Kardon Corp ritorn al National Bureau of Standards e divenne ingegnere capo della ricerca del National Engineering Laboratory Lasci questo impiego a full time nel 1975 Rabinow racconta che le sue abitudini di lavoro comprendono lo stare in piedi o il sedere su un alto sgabello egli ama le superfici di lavoro pi alte del normale Quando aveva la sua azienda egli pose la regola di smettere alle cinque E abbastanza pensava e non credeva nell affannarsi per inventare Ma talvolta quando era nel punto cruciale di qualcosa egli avrebbe lavorato anche di notte Nelle fasi iniziali dell innovazione gradisce lavorare con gli altri confrontando con loro le idee Non ha mai avuto una invenzione che gli sia stata rubata come risultato di questo confronto e neppure ha mai avuto una causa di brevetto Gli piace anche comunicare a voce le sue idee con persone selezionate ed anche che i tecnici abbiano rispetto del suo lavoro I lampi dell ispirazione gli si presentano quando si fa la barba quando guida o pren
30. Weber sulla burocrazia occorre collocarlo nel quadro pi generale della sua teoria del potere egli definisce il potere come la possibilit per specifici comandi o per qualsiasi comando di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini Ogni rapporto di potere soprattutto quando si perpetua nel tempo tende a trovare una base di legittimazione ossia una giustificazione che lo faccia apparire legittimo sia agli occhi di chi comanda che agli occhi di chi obbedisce Qualsiasi potere quando o appare legittimo si definisce come autorit L autorit cio per Weber quel particolare caso di potere istituzionalizzato che si basa su una serie di credenze atte a legittimarne l esercizio Altra condizione importante per l esercizio dell autorit l esistenza di un apparato amministrativo L autorit specialmente quando viene esercitata su un gran numero di persone necessita di una struttura amministrativa che serva da ponte tra superiore e subordinati Questi apparati amministrativi possono variare notevolmente fra di loro e tali diversit secondo Weber sono da ricollegarsi anche al diverso tipo di legittimazione che giustifica l esercizio istituzionalizzato del potere Weber distingue infatti tre forme principali di legittimazione che definiscono tre tipi ideali di potere potere carismatico potere tradizionale e potere legale Potere carismatico Carisma significa letteralmente dono della Grazia una eccezionale quali
31. a nella forma patrimoniale del potere tradizionale i funzionari dell apparato sono personalmente al servizio servi congiunti favoriti ecc dipendendo di regola dal loro padrone per una remunerazione L espressione storica pi vicina a questo modello sono le Monarchie assolute b la seconda forma ossia l apparato feudale ha invece un pi alto grado di autonomia nei confronti del padrone funzionari feudali non sono dipendenti personali ma degli alleati uniti da un giuramento di fedelt al loro vassallo In virt di questo contratto esercitano una giurisdizione indipendente generalmente 37 Filippo Giugni posseggono il loro dominio amministrativo e non sono dipendenti dal loro superiore per remunerazione e sussistenza Potere legale La credenza nella equit della legge la legittimazione che sostiene questo tipo di potere In questo caso le leggi vengono obbedite perch stabilito che esse a siano statuite razionalmente rispetto ad un determinato valore o un determinato scopo b costituiscano nel loro insieme un cosmo di regole astratte e universali ossia applicabili ad una universalit di casi simili e non siano state invece emanate per regolare casi specifici con intendimenti arbitrari c che quindi anche il detentore del potere legale ossia il superiore sia tenuto non solo a comandare ma anche ad obbedire allo stesso ordinamento impersonale in base al quale orienta le sue prescrizioni Nel potere le
32. assicurare alti livelli di qualit del prodotto dalla progettazione alla distribuzione Si vuole intendere anche l insieme delle relazioni che esistono fra la qualit e gli altri sistemi aziendali come ad esempio la direzione l organizzazione del flusso produttivo l amministrazione ed infine il controllo finale dei prodotti La qualit secondo questa prospettiva investe l intero sistema impresa Sono quattro gli aspetti che vanno a strutturare il concetto di qualit Qualit in relazione alla definizione delle esigenze del prodotto In questo caso la qualit viene legata alla definizione ed all aggiornamento dei prodotti in modo da rispondere alle esigenze del mercato Qualit relativa alla progettazione del prodotto La fase della progettazione deve tenere in considerazione l insieme di elementi che possono influenzare le prestazioni attese del prodotto e gli eventuali inconvenienti che possono emergere durante il ciclo di produzione Qualit nel rispetto dei parametri di conformit del prodotto rispetto al progetto Questo terzo aspetto riguarda la qualit in relazione al mantenimento della conformit rispetto al progetto la fase di produzione non deve alterare i parametri di conformit poich questo altererebbe le caratteristiche del prodotto e la sua competitivit Qualit relativa ai servizi di supporto al prodotto Questo quarto aspetto riguarda la fornitura di servizi articolati aventi la funzione di supporto del p
33. centro delle discussioni sulla validit di una applicazione dell analisi sistemica al campo delle scienze sociali Vantaggi dell approccio sistemico Prima di analizzare le differenze tra sistemi biologici e sistemi sociali esaminiamo i vantaggi che l approccio sistemico fornisce all analisi sociale essi possono essere cos riassunti a l approccio sistemico evita l errata supposizione che la modifica di qualche parte interna al sistema possa avvenire senza provocare ripercussioni sull equilibrio generale del sistema stesso Ogni elemento visto come funzionalmente collegato agli altri e spetta agli analisti dell organizzazione evidenziare e valutare i cambiamenti indotti da modifiche apportate ad aspetti o elementi particolari 5 Per mantenere la propria omeostasi un sistema tende generalmente ad assorbire pi energia di quanta ne sia richiesta per il perseguimento dei suoi obbiettivi istituzionali Il sistema cio agisce in modo da acquisire un margine di sicurezza al di l del livello immediato di sopravvivenza 46 A dire il vero essi riconoscono l esistenza di sostanziali differenze tra i due tipi di sistemi tali da impedire l applicazione meccanica dell identico approccio teorico Le componenti di un sistema sociale sono uomini e non cellule e quindi rifacendosi a Parsons Katz e Kahn pongono l accento sugli aspetti normativi del sistema sociale piuttosto che sui meccanismi omeostatici dei sistemi fisico biologici 84
34. che gli autori decisero di continuare le ricerche per verificare quale dei due fattori individuati l incentivo di gruppo o i rapporti amichevoli esercitasse maggiore influenza sull aumento della produzione Vennero cos progettati due altri esperimenti Nel primo esperimento si sarebbe annullata la variabile dei rapporti amichevoli per misurare soltanto l effetto dell incentivo le operaie prescelte per la prova avrebbero continuato a lavorare nel reparto comune con l unica differenza che per loro la paga sarebbe stata calcolata sul loro rendimento di gruppo e non su quello dell intero reparto Con il secondo esperimento simmetricamente opposto al primo si sarebbe annullata la variabile dell incentivo di gruppo per misurare soltanto l effetto dei rapporti cordiali le operaie sottoposte alla prova sarebbero state trasferite in una stanza apposita con una supervisione analoga a quella della prima prova la loro paga tuttavia avrebbe continuato ad essere calcolata in maniera uguale a quella dell intero reparto senza tener conto delle variazioni produttive del gruppo A detta dei ricercatori queste due prove non ebbero per il successo che essi si ripromettevano Il primo esperimento dovette essere interrotto dopo appena nove settimane a causa della crescente ostilit delle altre dipendenti che richiedevano condizioni di pagamento uguali a quelle del gruppo di prova Nelle nove settimane dell esperimento i ricercatori ebbero tuttavia il tempo di
35. ci erano state spiegate chiaramente le regole del gioco se non era per la sfortuna che abbiamo avuto al momento critico avremmo vinto 220 Appunti di sociologia del lavoro 2 Se la sconfitta accettata il gruppo perdente tende a disintegrarsi tornano alla superficie i conflitti non risolti scoppiano i dissensi il tutto nel tentativo di trovare una causa della sconfitta 3 Il gruppo perdente resta in tensione pronto a lavorare di pi e cerca disperatamente qualcuno o qualche cosa cui attribuire la colpa il leader il gruppo stesso i giudici che hanno deciso le regole della partita 4 Il perdente ha scarsa tendenza alla collaborazione interna poco interesse per i bisogni individuali e una grande preoccupazione di rifarsi lavorando di pi 5 Il perdente ha pi possibilit di apprendere delle cose su se stesso come gruppo giacch lo stereotipo positivo di s e lo stereotipo negativo dell altro gruppo sono smentiti dalla sconfitta il che costringe ad una nuova valutazione delle proprie percezioni di conseguenza il gruppo perdente ha la possibilit di organizzarsi e di aumentare la propria coesione e la propria efficienza una volata che la sconfitta sia stata accettata realisticamente Il risultato netto di una situazione come questa spesso che il gruppo perdente non si convince della sconfitta e che la tensione fra un gruppo e l altro pi forte di prima Come limitare le conseguenze negative della co
36. circostante esaminando in particolare i processi di scambio input output che si verificano Ma per analizzare questi processi necessario introdurre un nuovo concetto quello di struttura connettiva causale dell ambiente Le leggi che regolano la connessione tra le varie parti di una data organizzazione non sono necessariamente le stesse che regolano la 58 In un loro saggio del 1965 The Causal Texture of Organizational Environmentes 93 Filippo Giugni connessione tra le varie parti del contesto circostante e tanto meno sono le leggi che regolano la connessione tra organizzazione e contesto organizzazione e contesto si muovono sovente secondo logiche differenti sicch diventa problematica ogni possibilit di previsione circa gli equilibri e gli sviluppi che possono derivare dalla loro interazione Emery e Trist individuano a questo proposito quattro possibili situazioni tipico ideali a cui si avvicinano molte situazioni in cui versano concretamente le organizzazioni a l ambiente tranquillo b l ambiente tranquillo con struttura a grappoli c l ambiente disturbato reattivo d l ambiente turbolento Nell ambiente tranquillo gli obbiettivi e le difficolt sono relativamente immutabili e distribuiti in modo casuale non esiste cio una connessione causale tra i vari elementi che restano stabili e separati e possono cos fiorire organizzazioni relativamente piccole e indifferenziate Una delle principali conseg
37. complesse Etzioni elabora un modello interpretativo dei fenomeni organizzativi in grado di comprendere e spiegare anche quei tipi di organizzazioni come quelle coercitive difficilmente riconducibili al modello parsonsiano Per questo egli non parla di organizzazioni formali ma di organizzazioni complesse per sottolineare che l oggetto della sua analisi non dato dalla formalit quanto dalla complessit delle organizzazioni La complessit per lui una variabile pi ampia e articolata della semplice formalit in essa comprende aspetti formali e informali e le loro interconnessioni dialettiche attraverso un analisi comparativa tra vari tipi di organizzazioni I tre tipi puri di controllo organizzativo La variabile strategica che Etzioni assume per la costruzione della sua tipologia quella della compliance traducibile in italiano come controllo organizzativo Per controllo organizzativo Etzioni intende il complesso di norme e regolamenti che consente ad una data organizzazione di persistere e funzionare secondo i propri fini istituzionali Tutte le organizzazioni afferma Etzioni esercitano un controllo organizzativo ma tali controlli possono essere di natura differente i diversi tipi di organizzazione e pertanto la tipologia proposta dal nostro autore si basano appunto sulle differenze riscontrabili nella natura del controllo organizzativo Tre sono secondo Etzioni i fondamentali tipi puri nell accezione weberiana di
38. condivisi Per questo coloro che svolgono una funzione di leadership debbono affinare la capacit di ascolto ed osservazione in modo da cogliere e riconoscere quanto prima i segnali significativi e debbono anche essere in grado di rielaborare gli obiettivi in modo che siano percepiti condivisi e resi perseguibili dalle persone in essi coinvolte 72 Per una descrizione dei cambiamenti che interessano anche le dinamiche socio organizzative v tra gli altri E MOSS KANTER Quando i giganti imparano a danzare Olivares Milano C HANDY L et della non ragione T PETERS Liberation management 197 Filippo Giugni Contenuti di leadership Per trovare la sintesi tra orientamento al compito e orientamento alla persona del collaboratore a chi svolge una funzione di leadership occorre dunque una duplice capacit da un lato quella di analisi e ascolto delle situazione e delle persone dall altro quella di prefigurare e trasmettere contenuti in grado di orientare verso l obiettivo e motivare le persone a fornire esse stesse un contributo originale per ragiungerlo Mentre in passato si poteva pensare che gli aspetti classici della cultura organizzativa fossero gli elementi portanti della funzione di leader e quindi si poteva affermare che programmazione previsione gestione operativa e controllo fossero in definitiva i contenuti principali della funzione oggi questi elementi sembrano pi sfumati nel processo complessivo in c
39. conseguito attraverso i risultati del lavoro per esempio le dimensioni del prodotto o la performance Ai conducenti di taxi non viene detto come guidare o che strade percorrere semplicemente si pretende come risultato di essere condotti a destinazione Cos pure al falegname non viene specificato come tagliare e piallare il legno ma semplicemente di preparare un certo numero di assi di determinate dimensioni 168 Appunti di sociologia del lavoro standard di output che serviranno per costruire degli armadi in questo modo il coordinamento tra le attivit viene stabilito preventivamente STANDARDI ZZAZI ONE DELLE CONOSCENZE questo meccanismo di coordinamento viene attuato quando si specifica il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro comunemente questa formazione ha luogo prima che il lavoratore venga assunto da un azienda Sul lavoro le persone sembrano comportarsi in modo autonomo in realt per hanno appreso precedentemente modelli di comportamento nei confronti dei colleghi di fronte ad uno specifico problema tecnico ecc Di conseguenza la standardizzazione delle capacit consegue il coordinamento in modo indiretto allo stesso modo in cui la standardizzazione dei processi di lavoro o degli output lo consegue direttamente coordina e controlla il lavoro Quando un anestesista ed un chirurgo entrano in sala operatoria non necessario che comunichino tra loro perch loro formazione consente di far f
40. da apprendere Filippo Giugni Principi essenziali e meccanismi organizzativi dell Osl La risposta pi autorevole alle esigenze che derivano da questa nuova situazione quella di uno studioso di problemi organizzativi dei primi anni del secolo Frederick W Taylor 1865 1915 il quale ha dato vita alla teoria detta dello scientific management ad essa ancor oggi si fanno risalire i principi tradizionali di organizzazione Taylor presenta i quattro principi generali che costituiscono l essenza dell Osl L obiettivo che con essi si ci propone quello di conseguire un aumento della produzione tale da passare in un altro ordine di grandezza rispetto agli standard precedenti ma per ottenere questo obiettivo necessaria una trasformazione radicale non solo dei metodi produttivi ma anche dell intera struttura organizzativa della fabbrica e dei rapporti fra direzione e manodopera quattro principi sopra detti possono essere cos formulati a studio scientifico dei migliori metodi lavorativi in rapporto alle caratteristiche sia del lavoratore che della macchina a selezione ed addestramento scientifico della manodopera Q instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera a distribuzione uniforme del lavoro e della responsabilit tra amministrazione e manodopera addetta alla produzione Alla base di tutto l Osl vige un principio metodologico generale il cosiddetto one best way ovver
41. da utilizzare per raggiungere gli obiettivi GERARCHIA riguarda l allocazione delle responsabilit in termini di sviluppo di piani e programmi e di rispetto del budget COMITATI rappresentano riunioni cosiddette programmate che si convocano periodicamente e che coinvolgono i responsabili di pi enti allo scopo di semplici scambi di opinioni prese di decisioni o assunzione di impegni specifici tra enti GRUPPI DI LAVORO sono anche detti task force e coinvolgono persone che provengono da unit differenti hanno una durata definita nel tempo e si sciolgono quando lo specifico problema che devono affrontare risolto Meccanismi di coordinamento Come non sufficiente definire una struttura organizzativa per garantirne l operativit ma sono indispensabili alcuni strumenti per la sua formalizzazione anche nel caso del coordinamento non sufficiente definirne le modalit ma anche necessario identificare quei meccanismi attuativi che le rendono efficaci Nella pratica si possono riconoscere 5 diversi meccanismi di coordinamento adattamento reciproco supervisione diretta standardizzazione delle conoscenza dei processi di lavoro dei risultati ADATTAMENTO RECI PROCO consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale essendo un meccanismo molto 167 Filippo Giugni semplice naturalmente utilizzato nelle aziende di ridotta dimensione come per esempio un laboratorio di
42. dalle circostanze ad attenuare l opposizione alla contrattazione collettiva dei livelli salariali Taylor si oppose tuttavia fino alla fine dei suoi giorni ad accettare la contrattazione sindacale dei tempi di lavoro cfr anche l introduzione di A Fabris in Taylor 1967 p XIX 7 Nei primi tempi osserva Taylor la novit della riorganizzaione provocher inconvenienti e frizioni tra diversi capi Sar cos necessario ricorrere frequentemente ai capi di livello superiore affinch intervengano per dirimere le controversie Queste sono tuttavia destiate a rarefarsi nel tempo anche perch per ogni soluzione soddisfaente raggiunta si creer un precedente destinato a servire come norma generale di comportamento 8 In una organizazione tradizionale osserva il nostro autore un fatto tutt altro che insolito per quanto sconsolante vedere il direttore con la scrivania inondata da una marea di lettere e di rapporti su ognuno dei quali egli ritiene di dover apporre la sua firma o il suo timbro Egli crede di essere tenuto in stretto contatto coll intera azienda attraverso questa massa di dettagli che piovoo sulla sua scrivania 1909 p 84 Filippo Giugni La divisione del lavoro si determina dunque a tre grandi livelli AI livello pi basso abbiamo l esecuzione materiale della produzione con la totale assenza di ogni intervento intellettuale che esuli dal mero controllo della normalit del flusso produttivo A livello intermedio
43. dei collaboratori e di altre variabili situazionali il fatto di ipotizzare un unico tipo ideale di comportamento sembra poco realistico Lo stile di leadership adattivo E desiderio di tutti quello di mettere a punto una formula del comportamento ideale del leader Si direbbe che molti manager vogliano sentirsi dire come devono comportarsi Dall analisi precedente risulta inoltre chiaro che alcuni studiosi in base alle ricerche sulla leadership sembrano propendere per uno stile normativo Molti di questi autori hanno sostenuto la tesi di uno stile di leadership integrato alto interessamento sia per il compito sia per le relazioni oppure un impostazione permissiva democratica imperniata sulle relazioni umane Questi stili potrebbero essere opportuni in alcuni contesti organizzativi ma in altri potrebbero risultare inadeguati Uno stile di leadership efficace in altre istituzioni quali ad esempio forze armate ospedali istituti di pena o Chiese dipende anche dalla situazione o dall ambiente specifico che le caratterizza in modo peculiare La formula della leadership efficace andrebbe quindi letta come E f I c 5 dove la E che sta per efficacia funzione del leader I dei collaboratori c e dell ambiente o variabili situazionali s I leader efficaci sono in grado di adattare il proprio stile di leadership alle esigenze dei collaboratori e della situazione Poich queste non sono delle costanti l uso di uno stile comportamenta
44. del ciclo lavorativo completo conservavano la possibilit di sviluppare un proprio mestiere all interno di ogni fase L apprendimento del mestiere avveniva su un lungo periodo di tempo mediante l esecuzione di lavori parziali di difficolt crescente e la sistematica imitazione degli operai pi anziani e pi esperti Ci provocava una personalizzazione dei metodi di lavoro che riflettevano propensioni abilit ed esperienze specifiche dei vari maestri di mestiere Nell epoca pre tayloristica il lavoro operaio professionalizzato si pu paragonare ad una sorta di scatola nera il cui contenuto gestito dai lavoratori L azienda si limitava al prelievo dell output di questa scatola fissava il salario i ritmi e le norme disciplinari ma non interferiva nelle singole molecole del processo lavorativo Da ci conseguiva lamenta Taylor l impossibilit di determinare in modo scientifico e incontrovertibile i tempi effettivi di lavorazione Poich le procedure di lavoro erano in massima parte il risultato di tradizioni empiriche trasmesse oralmente da una generazione operaia all altra ne derivava una insormontabile eterogeneit in fatto di tempi metodi e criteri produttivi Se a ci si aggiunge la gi vista intenzione operaia di nascondere sistematicamente al padrone i tempi a loro giudizio raggiungibili si hanno tutte le premesse per una condizione irreparabilmente conflittuale Nella fabbrica tradizionale osserva Taylor il miglior metod
45. dell attivit pi critica II gruppo di riprogettazione E il gruppo responsabile dell analisi e riprogettazione di un singolo processo che dovrebbe essere composto da non pi di 5 6 persone preferibilmente assegnate full time Questo gruppo pu essere costituito secondo due logiche di verse In un caso il gruppo composto da manager e operatori che svolgono le attivit del processo nonch quando possibile da clienti del processo stesso Questa composizione del gruppo dettata dal fatto che da un lato nessuno pu detenere una conoscenza cos dettagliata e completa del processo e delle sue problematicit e opportunit come chi vi opera e tutte le fasi di un intervento di miglioramento rappresentazione del processo analisi individuazione delle cause e delle soluzioni potranno essere convalidate solo da questi dall altro lato perch la riprogettazione diventi effettiva essa dovr essere interiorizzata e fatta propria da chi poi eseguir il processo Questa impostazione pi coerente con l approccio analitico Nell altro caso invece pur rimanendo presente l importanza degli esperti per far s che la proposta di riprogettazione sia considerata credibile dal resto dell azienda si sottolinea l importanza fondamentale degli outsider persone che svolgono attivit non comprese nel processo o esterni quali i consulenti Questa 245 Filippo Giugni impostazione pi coerente con l approccio creativo Propri
46. dell organizzazione Pettegolezzi scampoli di informazioni trasmessi davanti alla macchina distributrice di bevande giudizi su persone ed eventi scambiati davanti all orologio per timbrare o in mensa sono messaggi informali Quest ultimo tipo di messaggi convoglia un enorme e importante quantit di informazioni e costituisce il veicolo attraverso il quale si diffondono e si modificoano l immagine dell azienda percepita dai suoi collaboratori il morale alto o basso dei collaboratori stessi l atteggiamento verso il lavoro i problemi politici economici e aziendali 154 Appunti di sociologia del lavoro Il management deve essere cosciente dell esistenza di questi fenomeni e inserirsi attivamente in tali canali utilizzandoli ai propri fini nella misura del lecito e del possibile Che cosa si intende dire con questo Che conoscendo i limiti dei messaggi formali sapendo che essi non sono tutti i messaggi che circolano in azienda occorrer 1 cercare di conoscere per tempo i messaggi magari erronei e distorti che circolano informalmente la cosiddetta radio gavetta e correggerli o smenitrli magari attraverso appositi messaggi formali 2 utilizzare anche il canale informale per diffondere informazioni e notizie utili ma che non riceverebbero altrettanta attenzione se conosciute attraverso il canale informale A tal fine baster ricordare che per far circolare rapidamente una notizia sufficiente comunicarla c
47. delle persone che il leader sta tentando di influenzare La Leadership Situazionale si fonda su un azione reciproca che si svolge tra 1 la quantit di guida e direzione comportamento direttivo che un leader offre 2 la quantit di sostegno socioemotivo comportamento di reazione fornito da un leader 3 il livello di prontezza maturit manifestato dai collaboratori nel perseguire uno specifico compito funzione od obiettivo Questo concetto stato sviluppato per aiutare le persone che tentano di affermare la propria leadership indipendentemente dal loro ruolo a essere pi efficaci nelle interazioni quotidiane con gli altri inoltre esso offre ai leader una certa comprensione del rapporto tra uno stile di leadership efficace e il livello di maturit dei loro collaboratori Bench quindi tutte le variabili situazionali leader collaboratore i superiore i colleghi organizzazione esigenze del lavoro e tempo siano importanti l accento della Leadership Situazionale posto sul comportamento di un leader in rapporto ai collaboratori In qualsiasi situazione i collaboratori sono d importanza vitale non solo perch individualmente accettano o respingono il leader ma perch di fatto come gruppo sono determinanti ai fini di qualunque potere personale il leader possa avere 7 Paul Hersey e Kenneth H Blanchard Leadership situazionale trad it Sperlig e Kupfer 1982 70 Quando discutiamo dei rapporti leader co
48. determin come si prevedeva un certo aumento della produzione ma lo stesso fenomeno si verific inaspettatamente anche nel cosiddetto reparto di controllo ossia nel reparto ad illuminazione immutata di cui si esaminava il rendimento per confrontarlo col reparto di prova Lo sconcerto aument ancora quando in un esperimento successivo si prov a diminuire la luce e si constat che la produzione continuava lievemente ad aumentare Se la produzione era aumentata indipendentemente dalla variazione della luce arguirono i ricercatori ci dipendeva dal fatto che le operaie sottoposte alla prova erano coscienti di essere osservate di essere cio oggetto di una considerazione pi attenta di quella abituale E questa coscienza aveva influito beneficamente sulle motivazioni psicologiche al lavoro I dirigenti della Western Electric compresero che lo sviluppo delle ricerche sui rapporti tra motivazioni psicologiche e rendimento lavorativo richiedeva l intervento prolungato di specialisti Fu cos che decisero di rivolgersi ad Elton Mayo ed alla sua quipe Responsabile della ricerca non fu tuttavia Mayo ma F Roethlisberger allora suo assistente all Universit di Harvard I ricercatori iniziarono la loro attivit nella presunzione che questa sarebbe durata a lungo ed in effetti essa si protrasse per oltre cinque anni dalla primavera del 1927 alla primavera del 1932 In questo periodo vennero effettuate tre distinte ricerche 1 ricerca s
49. di controllo met anni 70 Appunti di sociologia del lavoro sui sistemi produttivi automatizzando lavorazioni sempre pi complesse e quindi modificando il mix professionale della fabbrica fine anni 70 sui sistemi di progettazione consentendo modellizzazioni sofisticate e riducendo il lavoro esecutivo quindi modificando il contenuto professionale delle figure tecniche met anni 70 sui sistemi di comunicazione intra ed extra aziendali modificando l utilizzo delle variabili di spazio e tempo e quindi rimettendo in discussione la stessa dislocazione geografica delle funzioni e delle responsabilit anni 80 Dal punto di vista organizzativo la conseguenza pi rilevante quella della diminuzione dei livelli gerarchici e quella dell aumento delle informazioni disponibili per le decisioni Ha inoltre potenzialmente diminuito la distanza organizzativa tra grande e piccola impresa ponendo in evidenza come il fattore determinante per il successo del business non pi tanto il capitale o la tecnologia quanto le informazioni disponibili e le conoscenze le idee per utilizzarle al meglio La terza rivoluzione ancora in corso fino ad oggi ha sostanzialmente prodotto una diminuzione significativa dei lavori di minor contenuto e maggiore ripetitivit ed una serie di nuove figure professionali che vengono sempre pi specificandosi e specializzandosi al punto di stimolare la nascita di nuove aree di business E presum
50. di direzione la cultura aziendale e il comportamento organizzativo degli alti dirigenti il tipo e le caratteristiche dei prodotti servizi offerti la nazionalit dell organizzazione la sua dimensione la sua maggiore o minore potenza sociale Altre attivit di comunicazione che si svolgono all interno delle organizzazioni sono costituite da rapporti sulla attivit svolta da parte di uffici quadri e dirigenti venditori ecc i rapporti sulla fattibilit di iniziative rapporti tecnici su eventi incidenti guasti ecc budget ecc B Messaggi rivolti all esterno dell organizzazione Inoltre ogni organizzazione parla anche qui volente o nolente con un gran numero di persone enti organizzazioni Possiamo citare clienti fornitori finanziatori banche azionisti candidati all assunzione sindacati 153 Filippo Giugni partiti politici enti locali organi amministrativi e di controllo Amministrazione finanziaria Ministero Industria Consob Banca d Italia ecc possibili soci o partner in affari ecc Una categoria a s rappresentata dai distributori indipendenti dei prodotti servizi offerti dall organizzazione grossisti dettaglianti catene di esercizi in factoring concessionari che potranno apparentarsi alla prima o alla seconda categoria di dipendenza del grado di integrazione esistente tra essi e l organizzazione La comunic
51. di gruppi di lavoro largamente autonomi omogenei auto selezionati e dotati di una elevata e polivalente specializzazione professionale Ci aveva permesso un alto grado di indipendenza nelle varie squadre con una conseguente relativamente alta soddisfazione del lavoro Poich tra le squadre non esisteva competizione le loro relazioni erano normalmente ispirate all armonia ed alla collaborazione reciproca Ma a questo tipo di organizzazione spontanea del lavoro corrispondeva una tecnologia di estrazione relativamente arretrata che la direzione della miniera aveva deciso ad un certo momento di sostituire con il taglio meccanico del carbone e con la specializzazione dei minatori in base al turno di lavoro Il primo turno avrebbe dovuto estrarre il carbone con le tagliatrici meccaniche il secondo turno avrebbe dovuto caricare il carbone sui carrelli e il terzo turno avrebbe dovuto puntellare il soffitto muovere i carrelli e preparare la tagliatrice per il ritorno del primo turno Questo metodo per quanto tecnicamente efficiente rivel ben presto gravi inconvenienti sociali Esso distruggeva i gruppi autonomi di lavoro e comprometteva quella lealt e coesione spontanea nei lavori pericolosi di cui gi Gouldner aveva sottolineato la necessit Inoltre la specializzazione per turni imponeva un maggior coordinamento con le strutture di superficie per garantire che ogni ciclo avesse completato la sua parte di lavoro Il controllo divenne pi
52. di organizzare un azienda L autorit il diritto di comandare ed il potere di farsi obbedire e il suo esercizio implica sempre una responsabilit ossia una sanzione positiva o negativa per l operato di chi la detiene Occorre distinguere tra l autorit gerarchica che proviene dalla funzione svolta e autorit personale fatta di intelligenza di sapere di esperienza di valore morale del dono del comando di servizi resi ecc Principio della disciplina La disciplina essenzialmente l ubbidienza la assiduit l attivit il comportamento i segni esteriori di rispetto secondo le Appunti di sociologia del lavoro disposizioni stabilite tra l impresa ed il suo personale Non dipende dalle strutture ma dal valore di coloro che la sanno mantenere Lo stato di disciplina di un qualsiasi corpo sociale dipende essenzialmente dal valore dei capi Principio dell ordine distinto in ordine materiale e ordine sociale L ordine materiale corrisponde al principio un posto per ogni cosa ed ogni cosa al suo posto Anche per l ordine sociale vale il principio l uomo giusto al posto giusto massima di sapore tayloriano ma che Fayol non esita a definire un miraggio se non viene soddisfatta l esatta conoscenza delle necessit e delle risorse sociali dell impresa e l equilibrio costante tra queste necessit e queste risorse Principio della subordinazione degli interessi particolari all interesse generale ogni interesse personale di
53. di ruolo presso una universit o il suo equivalente presso i Bell Labs alla IBM o alla Sony Corp fa una gran differenza soprattutto per un innovatore che non cerca di piacere ai poteri che potrebbero minacciarlo o in realt lo minacciano Vi sono due modi di pensare alla motivazione Uno la motivazione estrinseca che ha a che fare col controllo che fa fare alle persone ci che potrebbero non voler fare La teoria dello psicologo B F Skinner descrive come l uso delle ricompense o rinforzi positivi aumenta la probabilit di verificarsi di un comportamento Ci che i sostenitori di questa teoria dimenticano che Skinner ottenne i suoi risultati all inizio affamando le sue cavie topi e piccioni e poi distribuendo con parsimonia piccole quantit di cibo quando si verificava il comportamento corretto L approccio di Skinner pu indurre adattamento ma non innovazione Negli anni 50 un altro psicologo Harry Harow mostr un altro tipo di motivazione delle scimmie che avevano imparato a risolvere problemi che apparivano a loro come sfide interessanti Quando esse erano successivamente premiate con delle banane per la risoluzione di un problema come aprire la serratura di una porta la loro prestazione calava Alla fine Harlow mostr che animali completamente sazi e sicuri sono intrinsecamente motivati a risolvere problemi Non hanno bisogno di altri incentivi premi possono confonderli Piuttosto che perseguire il compito dive
54. di un sistema la stima delle risorse per risolverlo pertanto si fonda sulla quantit e qualit delle informazioni se la societ cambia e le informazioni aumentano l apprendimento deve essere maggiore del cambiamento nelle decisioni giocano informazioni oggettive la materia prima delle decisioni sensibilit individuali il processo con cui si trattano le informazioni ci possono essere tre sistemi manageriali per usare le informazioni sistema ALFA usa le informazioni per progettare gli obiettivi sistema BETA usa le informazioni per conseguire gli obiettivi 125 Filippo Giugni sistema GAMMA usa le informazioni per adattarsi all esperienza e al cambiamento POSTULATI DELL ACTION LEARNI NG L APPRENDIMENTO FUNZIONE DI CONOSCENZE PROGRAMMATE E CAPACITA DI FAR DOMANDE QUANDO IL MONDO CAMBIA E IMPORTANTE SAPER FARE DOMANDE NON SI PUO CAMBIARE QUALCOSA SENZA CAMBIARE SE STESSI IL NOSTRO PROCESSO DI CAMBIAMENTO E UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO L APPRENDIMENTO PUO ESSERE AIUTATO SI SVILUPPA COSI UN PROCESSO SOCIALE PARALLELO INDIVIDUALE E ORGANIZZATIVO STAFFORD BEER The brain of the firm la variet il numero dei possibili stati di un sistema l aumento della variet annulla la variet come governare l aumento della variet e la complessit passando dall homo faber all homo gubernator la complessit si governa abbattendo la variet ma questo non signif
55. di verificare se determinati modelli organizzativi potevano essere spiegati in base ad alcune variabili strategiche quali la dimensione aziendale il settore merceologico la personalit del massimo responsabile il successo economico dell impresa ecc A loro volta i modelli organizzativi oggetto di analisi erano definiti in base a variabili oggettive e formali come livelli gerarchici il rapporto tra lavoratori produttivi e improduttivi l ampiezza di controllo dei capi operai l incidenza del costo del lavoro sulle spese totali ecc Il primo dato di ricerca che sembr sconcertane fu che non apparivano connessioni significative tra le variabili di natura organizzativa e le altre variabili dimensioni settore ecc chi erano state assunte come esplicative delle prime L avvio alla soluzione del problema si ebbe soltanto quando Woodward cess di considerare la tecnologia produttiva come un dato costante ma consider anche essa come una variabile esplicativa connessa a sua volta con alcune modalit fondamentali di produzione La tipologia di queste modalit di produzione contempla tre grandi classi di imprese a quelle addette a produzioni unitarie o di piccola serie b quelle addette a produzioni di massa o di grande serie c le imprese addette a processi di produzione continua generalmente su materiali fluidi E da notare come questa tipologia prescinde sia dalle dimensioni che dalla merceologia delle imprese Nel primo gru
56. e ripetitivi essa peraltro variava in misura consistente e diventava possibile cos individuare delle fasce di livello del lavoro che potevano servire come base per ridefinire le qualifiche contrattuali All epoca del progetto Glacier tuttavia non erano ancora stati elaborati soddisfacenti strumenti di misurazione della discrezionalit che come si vide pi avanti polidimensionale Un criterio empirico ma efficace venne trovato nella misurazione dei tempi massimi di autonomia accordati di fatto nella struttura aziendale ai vari dipendenti Per tempo di autonomia si intendeva il periodo di tempo concesso fiduciariamente ad ogni singolo dipendente nell effettuazione del suo lavoro in altri termini l intervallo massimo che correva tra un controllo di merito e l altro si parla di controlli effettivi del lavoro e non solo di controlli formali o burocratici che non consentono una valutazione di merito Si scopr che a esisteva una connessione significativa tra contenuti di discrezionalit sia pure approssimativamente valutati e tempi di autonomia in altre parole tanto maggiore era la discrezionalit tanto pi lunghi erano i tempi di autonomia di cui di fatto godevano i singoli dipendenti b esisteva una connessione significativa tra i tempi di autonomia e i livelli salariali giudicati equi dalle maestranze intervistate La direzione aziendale della Glacier accett queste risultanze e perenne per la prima volta nella stor
57. efficienti chiariscono ai loro dipendenti quali sono gli obiettivi e qual il traguardo lasciandoli poi liberi di svolgere il lavoro loro assegnato Egli osserv quindi che un alta produttivit tendeva ad associarsi con una supervisione generica piuttosto che con una supervisione pressante Questo rapporto rilevato in una ricerca su personale con mansioni impiegatizie illustrato dalla Figura 6 181 Filippo Giugni NUMERO DEI CAPI CHE SONO Soggetti ad una stretta Soggetti sd una generica supervisione supervisione Settori ad elevata produttivit Settori a bassa produttivit FIGURA 6 capi dei settori a bassa produttivit sono soggetti ad una supervisione pi stretta di quelia svolta nei confronti dei capi dei settori pi produttivi idea implicita in tutti gli scritti di Likert che lo stile di leadership migliore e pi produttivo per l impresa quello orientato alle persone cio il comportamento democratico Anche i suoi riscontri per sollevano degli interrogativi sul fatto che ci possa essere un unico stile di leadership valido ed efficace e che come tale possa essere applicato in tutte le situazioni 98 NUMERO DEI CAPI CHE SONO Soggetti ad una stretta Soggetti sd una generica supervisione supervisione Settori ad elevata produttivit Settori a bassa produttivit FIGURA 6 capi dei settori a bassa produttivit sono soggetti ad una supervisione pi stretta di quelia svolta n
58. esigenze obiettivi finali del processo complessivo Questo problema pu essere ridotto e controllato definendo degli specifici obiettivi prestazionali che indirizzino l attivit delle unit aziendali Questi indicatori devono essere connessi alle attese dei clienti interni e sono per lo pi indicatori operativi qualit dell output puntualit di consegna ecc E fondamentale garantire l allineamento degli obiettivi ci significa che i vari indicatori d interfaccia sparsi lungo il processo devono essere allineati cio coerenti con gli obiettivi complessivo del processo 236 Appunti di sociologia del lavoro II potenziamento dei flussi informativi automatizzati Un altro metodo ormai diffusissimo per rafforzare il coordinamento costituito dal ricorso all Information Technology La ricomposizione delle attivit spezzettate Con l applicazione delle logiche illustrate la struttura organizzativa dell azienda resta sostanzialmente immutata Da un lato si utilizzano logiche e strumenti strettamente finalizzati a semplificare e ottimizzare i processi dall altro si affronta il problema dell integrazione potenziando le capacit dell azienda di integrare ovvero aggiungendo nuovi meccanismi organizzativi specificatamente indirizzati a migliorare la capacit di coordinare unit diverse Come si visto anche il process owner viene a configurarsi semplicemente come un nuovo tipo di manager laterale Esso opera in rapporto du
59. finalizzato come il processo decisionale al conseguimento di uno scopo sia esso la qualit l ottimizzazione del processo il ripristino della normalit del ciclo di lavorazione Creativit E un concetto che si presta a molteplici interpretazioni e data la sua natura di straordinariet non pu essere rinchiuso nel quadro di una definizione ristretta e dettagliata La creativit come requisito professionale in ambito lavorativo pu essere interpretata come sospensione della routine All interno di uno schema che comprende stati di equilibrio per poi cadere in situazioni di crisi e di disequilibrio la risorsa creativit diviene imprescindibile per catturare quegli elementi capaci di ristabilire la normalit e riportare il sistema ad un nuovo stato di equilibrio Possiamo per individuare delle polarit presenti nei vari studi sulla creativit Innovazione tradizione Ordine disordine Lentezza velocit 111 Filippo Giugni Utilit gratuit o lavoro gioco Maschile femminile Riflessivit in azione Possiamo considerare il concetto di riflessivit in azione come uno degli aspetti costitutivi del continuous learning e della learning organization Non infatti casuale che un autore come D Sch n a cui si deve la paternit di questo concetto abbia definito il lavoro progettuale come conversazione riflessiva della situazione esso descrive la capacit di tornare riflessivamente su
60. foglietti adesivi avevano avuto su di lui Sono come una droga Una volta iniziato a usarli non se ne pu fare a meno Ma bisogna provarli per capirlo Pur con un capitale di rischio 141 Filippo Giugni notevole Art non sarebbe stato in grado di creare i Post it Notes all esterno del grande poliedrico ambiente aziendale Art concep per la prima volta l idea nel 1974 in chiesa Faceva parte del coro due funzioni ogni domenica e usava dei pezzetti di carta per contrassegnare gli inni prescelti nel suo libro di canti Anche se questi segnalibri funzionavano bene durante la prima funzione quando era la volta della seconda alcuni cadevano Art decise perci che gli era necessario un segnalibro che aderisse alla pagina senza danneggiarla quando veniva tolto Approfittando della politica della 3M che riservava ai tecnici il 15 per cento delle ore di lavoro per studiare idee personali Art inizi a pensare a un segnalibro adesivo Decise di utilizzare un adesivo che era gi stato sviluppato da Spence Silver nel Central Research Lab I campioni del nuovo collante erano stati ampiamente distribuiti all interno dell azienda nella speranza che qualcuno trovasse il modo di studiarne un utilizzo C erano in giro parecchi contenitori di adesivo e cos Art costru da solo quel che gli serviva Questo modo apparentemente illogico di usare le risorse dell azienda per perseguire un idea tipica degli individui creativi di successo Come c
61. ha problematiche analoghe a quelle degli altri manager laterali La logica del cliente interno Invita a considerare l ufficio o il reparto a valle come un cliente anzich come un estraneo Spesso la scarsa integrazione in azienda dipende dalle incomprensione se non addirittura dall aperto conflitto tra le diverse unit organizzativi La logica del cliente interno sottolineando l importanza della collaborazione per il conseguimento del comune obiettivo di soddisfazione del cliente e di redditivit aziendale sottolinea la necessit che ogni ufficio reparto cambi atteggiamento Ognuno deve capire quali siano esattamente le esigenze e le attese dell ufficio reparto cui fornisce il risultato del proprio lavoro per soddisfare tali bisogni proprio come se si trattasse di un cliente Oltre all aspetto filosofico l approccio contiene una serie di strumenti finalizzati a chiarire meglio i reciproci bisogni e le reciproche attese delle varie unit Indicatori di interfaccia Il coordinamento tra le varie unit pu essere rafforzato individuando degli indicatori cosiddetti d interfaccia ovvero degli indicatori di prestazione situati nel punto di interfaccia tra due unit organizzativi diverse Come nel punto precedente la logica sottostante che i problemi di coordinamento vengono generati anche dall inappropriata azione dell unit organizzativa a monte inappropriata in relazione alle esigenze dell unit organizzativa a valle e alle
62. immaturi alla maturit Cos come mostra la figura il lettore dovrebbe tenere presente che il diagramma rappresenta due fenomeni diversi Lo stile di leadership adeguato stile del leader a determinati livelli di maturit dei collaboratori indicato dalla curva prescrittiva che attraversa i quattro quadranti della leadership Questa curva a campana definita curva prescrittiva perch mostra lo stile di leaderhip adeguato in rapporto al livello di maturit corrispondente 192 Appunti di sociologia del lavoro STILE DEL LEADER Molto Rtaotto sostegno Sostegno e a poca molta guida guida Poco Poco sostegno sostegno e e poca molta guida guida 2 D pa o a E o za E a Comportamente di relazione Alto Orientamento at compito Alto Comportamento direttivo immaturo MATURIT DEI COLLABORATORE Figura 11 Ciascuno dei quattro stili di leadership prescrivere vendere coinvolgere delegare identificati nella Figura 11 una combinazione di comportamento direttivo e di relazione Il comportamento direttivo il grado in cui un leader impartisce direttive alle persone dicendo loro che cosa fare quando farlo dove farlo e come farlo significa cio fissare degli obiettivi per loro e definire i loro ruoli Il comportamento di relazione invece il grado in cui un leader si impegna in una comunicazione a due sensi con le persone fornendo loro
63. in essere Il problema diviene quindi individuare e implementare strumenti che rinforzino le connessioni tra le varie unit Tra questi di seguito illustriamo i pi importanti o innovativi 235 Filippo Giugni Gruppi di lavoro interfunzionali La costituzione di gruppi di lavoro un classico strumento organizzativo finalizzato a coordinare competenze e informazioni diverse nell ambito di un problema unitario Per l integrazione dei processi i gruppi devono essere composti da persone provenienti dalle funzioni responsabili dell esecuzione delle varie fasi del processo Il process owner E la nuova figura organizzativa specificamente responsabile dell efficacia e dell efficienza di un processo interfunzionale Viene scelto in genere o all interno della funzione aziendale maggiormente interessata al risultati del processo o perch ha le maggiori competenze in materia Egli deve attivarsi per coordinare le varie funzioni aziendali facendo prevalere l obiettivo complessivo del processo su quello specifico funzionale in particolare deve presidiare le interfacce intervenendo laddove l integrazione risulti deficitaria e risolvendo i problemi E in genere anche responsabile del continuo miglioramento delle prestazioni del processo Egli non ha autorit gerarchica sulle persone che realizzano le attivit del processo che restano nelle proprie unit funzionali In tal senso il rapporto del process owner con gli altri manager aziendali
64. in tal caso i messaggi emessi dalle cose e dai comportamenti entreranno in rotta di collisione con le nostre parole e ne diminuiranno o annulleranno l efficacia La regola Figura 4 che la comunicazione non verbale prevale su quella verbale 150 Appunti di sociologia del lavoro LA COMUNICAZIONE AVVIENE SIA CON LA PAROLA COMUNICAZIONE VERBALE CHE MEDIANTE IL COMPORTAMENTO GLI OGGETTI GL AMBIENTI L ABBIGLIAMENTO PERSONALE LA MIMICA FACCIALE IL TONO DELLA VOCE ECC COMUNICAZIONE NON VERBALE TRA LE DUE LA COMUNICAZIONE NON VERBALE E QUELLA PIU IMPORTANTE FIGURA 4 Comunicazione verbale e non verbale Se vedeste due automobilisti che litigano e uno dei due fosse rosse in faccia apoplettico urlante con le vene del collo che stanno per scoppiare e gli occhi fuori dall orbita e voi sentiste passando di l vicino che questo ultimo grida con quanto fiato ha in corpo al suo interlocutore sono calmissimo stia tranquillo sono calmissimo ma lei un delinquente e un cretino ebbene voi credereste di pi a quello che vedete i messaggi trasmessi a voi dal comportamento e dalle cose o a quello che udite Chiunque entri in una sede ministeriale a Roma vede muri sporchi poltrone decrepite e sfondate i pi vari e fantasiosi cartellini per dimensioni per indicazioni per caratteri usati che ornano le porte dei funzionari commessi che non ci sono o ciondola
65. in tali studi i quadri intermedi cercheranno di avere il massimo di contatti e di scambi di opinioni con i lavoratori direttamente interessati In tal modo anche per loro si potr parlare di un arricchimento del lavoro in una dimensione pi collettiva di quanto avveniva in precedenza A scanso di equivoci opportuno precisare che il gruppo autonomo qui descritto pi un modello ideale che non il riflesso di una realt ormai generalizzata In effetti le diverse condizioni politiche sociali e tecnologiche delle aziende dove si perseguono processi di riorganizzazione del lavoro comporta una fenomenologia quanto mai svariata degli esperimenti sia dal punto di vista della loro reale portata innovativa che del loro significato politico E chiaro ad esempio che lo stesso esperimento pu avere connotazioni del tutto differenti se viene realizzato in un ambiente desindacalizzato ed egemonizzato dal management oppure in un ambiente caratterizzato da una forte conflittualit operaia Ma su questo punto torneremo ancora in sede di conclusioni La Teoria X e la Teoria Y Douglas McGregor L opera di Mayo e in particolare la sua esposizione dell l potesi della Marmaglia ha forse aperto la strada alo sviluppo dell ormai classica Teoria X Teoria Y di Douglas McGregor Secondo McGregor l organizzazione tradizionale con il suo processo decisionale centralizzato il rapporto piramidale superiore subalterno e il controllo esterno del lavoro s
66. la catena del valore che sfocia nel prodotto servizio per l utente finale per riprogettare efficacemente i processi in ottica di posizionamento strategico Per avere successo l azienda deve avere chiara coscienza della propria Posizione e del proprio ruolo su questo processo interorganizzativo Il ripensamento pu portare all individuazione di una nuova posizione strategica da perseguire o all idea di una nuova distribuzione della catena del valore tra le aziende con le quali realizzare un nuovo vantaggio competitivo Da questo deriva la necessit di ragionare su un processo interorganizzativo e non semplicemente su uno intraorganizzativo Concentrarsi sui processi critici Le esperienze indicano che le aziende non possono permettersi di riprogettare tutti i loro processi contemporaneamente Un intervento di riprogettazione qualcosa di molto impegnativo che richiede focalizzazione Devono pertanto essere individuati quei pochi processi critici sul quali concentrare gli sforzi Analiticit o creativit L analisi e riprogettazione dei processi si per lo pi fondata su approcci di tipo analitico molti dei quali addirittura derivati dalle tecniche di analisi e riprogettazione dei sistemi informativi Di recente sono emerse nuove proposte che tendono a rifiutare un approccio volto a scoprire analiticamente i problemi dei processi esistenti a favore di un approccio pi creativo volto a ripensare da zero le modalit operative del
67. nella progettazione che si sorreggevano reciprocamente Cambiamenti nei mercati e dei modi di produrre Le scoperte tecnologiche si visto aprirono ampi mercati il problema non era tanto vendere quanto produrre La produzione di massa port ad ingrandire le fabbriche L avvio della produzione di massa rispondeva in quell epoca ad una potenzialit di espansione praticamente illimitata del mercato L unica variabile da controllare era la concorrenza che verteva pi sulla riduzione dei costi che non sulle innovazioni qualitative dei prodotti Avveniva cosi che indovinata la formula di un prodotto la sua fabbricazione poteva continuare per anni praticamente senza grosse varianti La sensibilit del mercato orientata pi alle questioni di costo che non all innovazione favoriva la rigidit dei processi produttivi Diventava economicamente conveniente per le aziende impiantare linee di produzione programmate meticolosamente in tutti i dettagli in modo da realizzare grosse economie di scala che consentivano di ammortizzare in breve tempo i costi addizionali di investimento di complessi e rigidi apparati produttivi Il progressivo diffondersi della produzione su larga scala accompagn di pari passo l ingrandimento dei complessi industriali Mentre fin verso la met dell 800 poche erano le fabbriche che superavano il migliaio di dipendenti verso la fine del secolo questa dimensione era normalmente raggiunta e superata nelle fabbriche ca
68. non mettono in evidenza il contenuto della formazione stessa e la profondit dei processi di apprendimento E per questa ragione che all interno di questo quadro opportuno proporre due diverse di modalit di apprendimento che vengono definite single loop learning e double loop learning 103 Filippo Giugni Single loop learning quando l individuazione e la correzione dell errore nell ambito dell organizzazione possono essere effettuate consentendo all organizzazione stessa di continuare a praticare le politiche in atto ed a perseguire gli obiettivi correnti Double loop learning si verifica invece attraverso modalit correttive di ricerca inquiry che portano non solo ad individuare e correggere l errore ma anche a modificare i valori le norme le politiche e gli obiettivi su cui si basa il funzionamento dell organizzazione e che hanno dato luogo all errore A questi due aggiungiamo un terzo tipo di apprendimento che si pone ad un livello superiore rispetto ai primi due deutero learning o apprendere ad apprendere si impernia su attivit capaci di mettere consapevolmente alla prova gli schemi di apprendimento utilizzati nell organizzazione Se incrociamo lo schema di Kolb con il lavoro di Argyris e Sch n possiamo sostenere che la terza fase osservazione riflessiva il confine tra il single loop prima e seconda fase ed il double loop terza quarta e quinta la quinta il ritorno all esperie
69. obiezione Luhman osserva che noi viviamo in un mondo altamente complesso per complessit intende lo scarto tra il numero delle possibilit potenziali e il numero di quelle di volta in volta realizzate La complessit appare dunque come un concetto apparentato a quello di entropia e per garantire un ordine sociale occorrono meccanismi capaci di ridurre complessit ossia di selezionare delle scelte se si preferisce di innestare processi neg entropici Tale selezione resa possibile da quattro differenti mezzi di comunicazione il potere il denaro l amore e la verit Questi sono definiti come codici di simboli generalizzati che assicurano la trasferibilit sociale delle prestazioni selettive essi sono per l appunto meccanismi di riduzione della complessit Il potere viene definito come la possibilit di scegliere alternative di comportamento per altri attraverso una propria decisione le sue decisioni non sono da confondere con la coercizione perch non sono imposte attraverso l uso 0 la minaccia della forza fisica bens attraverso la comunicazione di stimoli generalizzati e accettati la legge l autorit ecc in ragione della disponibilit verso le aspettative normative stabilite dai decisori fondata sulla presunzione diffusa che le decisioni siano state prese nel rispetto delle procedure 50 Se come essi Katz e Kahn ammettono le organizzazioni sono composte da individui dotai di motivazioni e non da cellule
70. operative generali modalit operative di dettaglio contenuto analogo alle procedure norme generali e settoriali di rilevanza per il settore se il manuale affronta un problema settoriale il suo contenuto di responsabilit del settore interessato se affronta problemi intersettoriali necessario l accordo degli Enti coinvolti I manuali sono emessi ed aggiornati dall unit prevalentemente interessata con la collaborazione della funzione Organizzazione Modalit di coordinamento Una struttura organizzativa di per s non sarebbe in grado di consentire alle persone di operare efficacemente se al suo interno non fossero previsti meccanismi flessibili di coordinamento che pur nella staticit dell impalcatura formale sostanzino i contenuti delle reponsabilit assegnate definiscano anche operativamente gli obiettivi derivati delle diverse funzioni e garantiscano la possibilit di controllare lo svolgimento delle attivit nell organizzazione I principali strumenti di coordinamento utilizzati nelle aziende sono PIANI riguardano gli obiettivi prefissati per un certo periodo di tempo e lasciano liberi i membri sulla scelta delle modalit operative per raggiungere tali obiettivi PROGRAMMI hanno una funzione operativa e servono per determinare la sequenza logica e temporale delle operazioni e delle scadenze intermedie per il raggiungimento degli obiettivi BUDGET serve per predeterminare l entit ed il tipo di risorse
71. ordine di esposizione corrisponde in linea generale ai passaggi successivi da riorganizzazioni pi caute e parziali a riorganizzazioni sempre pi ardite e complesse Job enlargement allargamento del lavoro Consiste essenzialmente nell accorpare pi compiti di breve durata ed assegnati ad operatori diversi in un solo compito assegnato ad un solo operatore L obbiettivo quello di dare maggior variet e durata al lavoro pur restando inalterata la qualit intrinseca e la discrezionalit del lavoro 62 Appunti di sociologia del lavoro Job rotation rotazione del lavoro E una formula complementare alla precedente Essa consiste nel far ruotare lo stesso operatore su diversi posti di lavoro in una determinata area produttiva In tal modo si cerca di rompere o quanto meno di attenuare la monotonia derivante dallo svolgere indefinitamente la stessa mansione ripetitiva Un attuazione relativamente pi avanzata della job rotation quella che ammette la possibilit agli operatori del medesimo gruppo di gestire autonomamente la loro rotazione nei diversi posti escludendo l intervento autoritario dall alto Job enrichment arricchimento del lavoro Esso consiste nella ristrutturazione di un compito conchiuso provvisto di una significativit ed una qualit superiore ai compiti precedenti Normalmente il job enrichment si realizza aggregando alle mansioni di pura trasformazione compiti di preparazione manutenzione regolazione
72. orientamento alla produzione insiste sulla produzione e sugli aspetti tecnici delle mansioni si considerano i dipendenti alla stregua di strumenti per raggiungere gli obiettivi dell organizzazione Questi due orientamenti equivalgono ai concetti autoritario compito e democratico relazione nel continuum del comportamento di leadership 176 Appunti di sociologia del lavoro Le ricerche sulle dinamiche di gruppo Dorwin Cartwright e Alvin Zander sintetizzando i risultati di numerosi studi del Research Center for Group Dynamics affermano che gli scopi dei gruppi rientrano all interno di una di queste due categorie 1 il conseguimento di qualche specifico obiettivo del gruppo o 2 il mantenimento e rafforzamento del gruppo stesso il comportamento insito nel conseguimento degli obiettivi illustrato cos il manager d inizio all azione mantiene l attenzione dei membri sull obiettivo chiarifica il problema e sviluppa uno schema procedurale Sull altro versante i comportamenti caratteristici del mantenimento del gruppo sono questi il manager mantiene gradevoli le relazioni interpersonali funge da arbitro nelle dispute incoraggia e stimola d alla minoranza una possibilit di farsi sentire stimola l autodisciplina aumenta l interdipendenza tra i membri del gruppo Sembra che il conseguimento degli obiettivi coincida con i concetti di compito discussi in precedenza orientamento autoritario e alla produzione me
73. perci si presumeva fossero pi sensibili ai problemi di gruppo Inoltre vennero date istruzioni di limitarsi ad esplorare le questioni per formulare alternative senza arrivare a decisioni infatti nel lavoro delle commissioni precedenti il desiderio di prendere decisioni aveva avuto come conseguenza una prematura radicalizzazione delle opinioni Infine i membri di parte aziendale vennero istruiti a lasciare ai membri di parte sindacale l iniziativa per l orario e il luogo delle riunioni e per i dettagli dell ordine del giorno Il clima di questa commissione risult molto diverso fin dall inizio Il lavoro era molto pi orientato verso la soluzione dei problemi perch i partecipanti si preoccupavano molto meno del loro prestigio relativo nel gruppo e le proposte finali ebbero l effetto di produrre la sconfitta dei sindacato nel suo tentativo di organizzare la raffineria Naturalmente difficile in un caso come questo individuare correttamente i rapporti di causa ed effetto ma non c dubbio che la formazione che alcuni membri avevano ricevuto sul modo di far funzionare i gruppi aveva giocato molto favorevolmente nell attivit della commissione 78 Uno dei migliori testi sull argomento MILES M Learning to work in group New York Bureau of Publications Teachers College Columbia Univ 1959 213 Filippo Giugni La formazione di tipi di partecipazione e di guida efficienti con metodi di laboratorio Un importante
74. pp 84 85 L one best way offre la garanzia per l organizzazione ottimale dell impresa ma a patto che anche l imprenditore accetti vincoli precisi alla propria azione L uomo che si trova alla testa dell azienda sottoposto proprio come l operaio alle regole che sono state sviluppate attraverso migliaia di esperimenti e le norme che sono state sviluppate sono eque il codice di leggi giusto e quelle questioni che con gli altri sistemi sono oggetto di giudizio arbitrario e perci possono portare a disaccordi sono state oggetto del pi accurato e attento studio al quale hanno preso parte sia il lavoratore che la direzione portando alla soddisfazione di ambo le parti 1912 p 363 Appunti di sociologia del lavoro Le premesse ideologiche del taylorismo Le proposte organizzative di Taylor si posero come una organica soluzione a tutti i problemi sopra descritti in un momento in cui lo sviluppo delle forze produttive aveva posto le basi per compiere un salto qualitativo nell organizzazione del lavoro in fabbrica L organizzazione scientifica del lavoro Osl egli scrive consiste fondamentalmente in un certo numero di principi generali di vasta portata in una ben definita concezione teorica che pu venire applicata in molte maniere Ma in che cosa consiste questa nuova concezione teorica Finora egli osserva la attenzione degli uomini si rivolta alla divisione del surplus prodotto con il lavoro operai ed imprenditori s
75. primo approccio pi consolidato costituisce uno sviluppo dei meccanismi organizzativi classici la ripartizione tecnico funzionale delle attivit viene presa Come un dato e a fronte dell aumento del fabbisogno di integrazione si potenziano o si individuano nuovi meccanismi per aumentare la capacit organizzativa di integrare Il secondo invece ribalta l approccio il fabbisogno d integrazione principalmente il portato di una arbitraria frammentazione dei compiti secondo i princ pi di Smith per cui il primo obiettivo deve essere quello di ridurre tale fabbisogno ricomponendo le attivit spezzettate Questo approcci richiede una completa rivisitazione dei meccanismi organizzativi dell azienda e partendo da una nuova logica organizzativa la negazione del principio di specializzazione finisce col proporre una nuova forma organizzativa Nel seguito vedremo nell ordine le logiche di base finalizzate a un ottimizzazione semplificazione dei processi logiche valide in entrambi gli approcci appena illustrati gli strumenti finalizzati all aumento delle capacit di integrazione dell azienda strumenti per il coordinamento le logiche finalizzate alla riduzione delle necessit di integrazione le caratteristiche principali della nuova forma organizzativa che ne deriva Criteri per l ottimizzazione e la semplificazione L efficacia e l efficienza del processo sono conseguite attraverso l introduzione di nuove logiche organizzati
76. problemi interpersonali Diversamente dalla struttura gerarchico funzionale in cui compito principale del manager gestire i conflitti tra la sua unit organizzativa e le altre e spesso colpevolmente quello di isolarla difenderla o imporla nella logica del conflitto tra uffici e o reparti nell organizzazione per processi l attenzione del process owner tutta concentrata sulle prestazioni dell unit Il leader deve controllare che i sistemi di retribuzione e incentivazione siano applicati con coerenza Per essere credibile e ascoltato deve essere oggettivo valutando quindi i risultati del gruppo sulla base di indicatori precisi e per quanto possibile oggettivi Strumenti di coordinamento L organizzazione per processi si articola dunque principalmente in unit per processi guidate da un process owner con ampie deleghe decisionali Il coordinamento tra di esse pu essere ottenuto attraverso il ricorso a strumenti semplici quali la gerarchia Infatti il disegno corretto dei processi garantisce che le unit si scambino tra loro prodotti finiti e che quindi le interdipendenze tra i vari processi tra le varie unit siano minime e di conseguenza anche il fabbisogno di coordinamento che ne deriva In quest ottica anche il decentramento connesso alla logica di processo particolarmente utile in situazioni di turbolenza e di necessit di rapidit di risposta non crea necessit di ulteriori sistemi di integrazione diretta tra i
77. processo Approccio analitico La riprogettazione dei processi avviene attraverso un ciclo di analisi dettagliata del processo esistente di evidenziazione dei suoi problemi di individuazione delle loro cause di ridisegno La fase analitico diagnostica viene eseguita facendo ricorso alle tecniche di modellizzazione dei processi alla rilevazione di dati prestazionali a tecniche di problem solving quali il diagramma cause effetto o l analisi del problema di Kepner e Tregoe Nella fase di riprogettazione si cercano le soluzioni organizzative alle cause individuate Per cercare di sfruttare tutte le opportunit possibile fare ricorso a una check list di possibili interventi cui accoppiare i problemi sul tappeto La check list pu comprendere eliminazione delle attivit a basso valore ottimizzazione del flusso modifica della struttura organizzativa e delle mansioni 243 Filippo Giugni strumenti organizzativi di integrazione formazione utilizzo della tecnologia dell informazione introduzione di sistemi di indicatori e di valutazione utilizzo di tecniche avanzate ecc Approccio creativo L approccio creativo si snoda su due fasi che spesso si svolgono congiuntamente La prima quella cosiddetta della comprensione del processo La seconda quella di riprogettazione del processo Comprendere un processo vuol dire innanzitutto comprendere quali sono le attese del cliente nei confronti dell output del processo
78. rafforzarsi dell interesse Art si trov a lavorare con vari gruppi di progetto il pi importante dei quali si rivolgeva al mercato del materiale per ufficio ritenuto da Art il pi promettente 8 3 Mercato sperimentale La 3M inizi a vendere i Post it Notes in quattro citt Lanci una campagna pubblicitaria ma tralasci di distribuire i campioni potenziali clienti perci non capivano che cosa veniva loro chiesto d acquistare Joe Ramey general manager della divisione di Art all inizio si era dimostrato scettico ma in seguito nonostante l inconveniente promozionale era diventato uno strenuo paladino del prodotto in parte perch contagiato dall irrefrenabile entusiasmo di Fry e di Nicholson Ramey e Nicholson uscirono allo scoperto andando a visitare possibili acquirenti e mostrando loro quello che Art Fry aveva capito da un pezzo una volta che l hai convinta a provare il prodotto la gente non pu pi farne a meno Anche Jack Wilkins respon sabile del marketing della divisione prodotti per ufficio cap che si erano avvicinati 144 Appunti di sociologia del lavoro al problema delle vendite dalla direzione sbagliata La campagna pubblicitaria non aveva mostrato il corretto uso dei Post it Notes Ramey decise che era giunto il momento per un test di mercato diverso La campagna originaria venne sospesa e tutto l impegno fu concentrato sulla citt di Boise nell Idaho con pubblicit a tappeto e un notevole impieg
79. ridurre ed evidenziare i contenuti della comunicazione Il modello di Lasswell Braddock pone una particolare attenziene al problema di accertarsi di conoscere la cultura del ricevente altrimenti l emittente rischia di sviluppare un processo di comunicazione nella convinzione di essere compreso dal ricevente mentre il messaggio viene da quest ultimo non compreso o distorto Il problema di farsi capire quindi non semplicemente un problema di codice linguistico se si parla con un cinese o un giapponese che hanno lingue sconosciute non ci si capir mai anche un problema di codice cuturale Proviamo a domandarci quante volte abbiamo usato parole concetti locuzioni che il nostro interlocutore non ha compreso La rivoluzione di Watzlavick La vera rivoluzione copernicana nel campo delle comunicazioni avviene nel 1967 quando lo psicologo Watzlawick afferma una cosa che apparentemente potrebbe apparire quanto mai ovvia ma che in realt destinata a rivoluzionare gli studi La scoperta consiste nel fatto che non si pu non comunicare non esiste la non comunicazione C una propriet fondamentale del comportamento umano che consiste nel fatto di non avere un suo opposto non esiste il non comportamento o pi precisamente non possibile non comportarsi Quindi se si accetta che l intero comportamento ha valore di messaggio cio di comunicazione ci vuol dire che non si pu non comunicare Attivit od inattiv
80. risposta La risposta pu arrivare quando a letto in attesa del sonno o anche viaggiando Ma le intuizioni arrivano solo per problemi per i quali egli si gi preoccupato Non ha mai dei lampi solitari di ispirazione ha detto 136 Appunti di sociologia del lavoro Parte del processo di innovazione per Pierce lo scrivere Scrivere memorie tecniche significa spiegare le cose a me stesso dice Non sono mai sicuro di aver capito qualcosa fino a che non lo metto gi in un modo coerente Nel 1971 dopo 35 anni ai Laboratori Bell all et di 61 anni gli sembrato che si fossero esaurite le idee Non sapevo che cosa volevo fare dopo dice E l et della pensione a 65 anni si stava avvicinando lo non so cosa fare se non lavorare ha detto Pierce a Spectrum E gli piace vedere delle cose esistenti che non vi sarebbero state se lui non le avesse create Cos cominci a combattere contro la stanchezza e la pensione Decidendo che era il momento di cambiare le cose lasci i Bell Labs e torn alla sua scuola d origine Cal Tech come professore di engineering L tenne un corso di comunicazioni indirizz diversi studenti superiori e affront le difficolt di ottenere fondi per la ricerca La vita accademica non era per lui un ruolo del tutto naturale ricorda ma tuttavia ricorda quel tempo come una esperienza interessante Quindi nel 1979 ricevette il Marconi International Fellowship un premio di 25 mila doll
81. situazioni Se perci un manager usasse uno stile di relazione con molto sostegno e poca guida nei confronti di un suo collaboratore sia quando questi svolge bene i compiti a lui affidati sia quando invece denuncia un rendimento scadente quel manager si comporterebbe in modo incoerente non coerente manager sono coerenti se dirigono i loro dipendenti sottoponendoli a sanzioni quando rendono poco e sostenendoli e premiandoli quando invece assolvono con profitto le loro mansioni manager sono per contro incoerenti se mantengono un atteggiamento incoraggiante e di sostegno con i loro dipendenti sia quando svolgono con ottimi risultati i compiti loro assegnati sia quando le loro prestazioni sono deludenti Per essere davvero coerenti nei nostri termini i manager devono comportarsi nello stesso modo in situazioni analoghe con tutte le persone interessate Un manager coerente perci non prenderebbe decisioni punitive nei confronti di un dipendente che abbia commesso degli errori astenendosi nel contempo dall adottare un analogo provvedimento con un altro membro del suo staff ugualmente colpevole e viceversa E anche importante che i manager trattino i loro dipendenti nello stesso modo in circostanze analoghe anche quando ci scomodo poich sono oberati da impegni o non ne hanno voglia Alcuni manager sono coerenti solo quando gli conviene Possono lodare e sostenere i loro uomini quando ne hanno voglia e correggerne e
82. situazioni interpersonali e aziendali entrambi questi valori sono caratteristici della scienza 2 una tendenza verso la comunicazione aperta ed onesta tutte le volte che ci sia possibile Ora dal punto di vista di uno spirito aperto alla ricerca pu ben darsi che un risultato importante dell addestramento consista nel concludere che per raggiungere il suo scopo un dato gruppo debba essere diretto con metodi autoritari Se una conclusione simile si fonda su di una attenta valutazione di tutti i fattori essa completamente valida e non contraddice i principi dell addestramento in laboratorio Ma una tendenza verso la comunicazione aperta delle opinioni e delle reazioni implica inevitabilmente un certo grado di democratizzazione Infatti l esercizio effettivo della autorit formale implica una limitazione di comunicazione delle notizie rilevanti ed una sistematica esclusione dei sentimenti nell interesse dell efficienza quindi insegnare valori di apertura e di onest equivale a danneggiare in misura considerevole l autorit formale E necessario tuttavia considerare il fatto che in molte situazioni in cui l autorit formale era stata ritenuta necessaria stato dimostrato che essa non soltanto non era necessaria ma era inefficiente perch creava una quantit di problemi umani che compromettevano le prestazioni lavorative Come dimostrato nella maggior parte delle ricerche citate nel capitolo 4 i sistemi formali di autorit si
83. sorvegliarne le attivit quando hanno tempo Ci crea dei problemi e a questo proposito probabilmente i genitori risultano i manager peggiori Poniamo ad esempio che Maria ed Enrico si inquietino se i loro bambini litigano e che quando questo succede tendano a bloccarli immediatamente Ma ci sono delle eccezioni alla loro coerenza Se stanno uscendo di corsa perch hanno un invito a cena in generale non si interesseranno del fatto che i bambini si picchino se poi si trovano al supermercato con i ragazzi spesso permetteranno loro un comportamento che normalmente non tollererebbero perch si sentono a disagio nel punirli in pubblico 188 Appunti di sociologia del lavoro Poich i bambini verificano in continuazione i limiti o confini del loro comportamento vogliono sapere che cosa possono e che cosa non possono fare i figli di Enrico e Maia imparano presto che non devono picchiarsi tranne quando mamma e pap hanno fretta di uscire o quando sono con loro in un negozio Se genitori e manager non sono disposti a essere coerenti anche quando ci scomodo essi possono di fatto incoraggiare comportamenti scorretti Attitudine e comportamento In passato il concetto di coerenza si basava sulla convinzione che il comportamento di un manager dovesse essere coerente con il suo atteggiamento Questo assunto costituiva un problema soprattutto per alcune persone fortemente coinvolte nelle relazioni interpersonali o in particolari attiv
84. stiamo trattando la base di partenza da cui il progettista organizzativo trarr lo spunto per costruire l impalcatura strutturale pi idonea per la sua azienda e facendo questo dovr tenere conto dei mutamenti del contesto di riferimento ed eventualmente modificare la struttura progettata in riferimento alle esigenze di cambiamento che il processo impone Sulla base di queste considerazioni si possono identificare alcune problematiche fondamentali che riguardano la progettazione organizzativa che devono essere tenute ben presenti se si vuole evitare di creare una struttura non efficace ed aderente alla realt In primo luogo la struttura organizzativa deve riflettere gli obiettivi ed i programmi perch su di essi sono basate le attivit delle aziende In secondo luogo deve riflettere l autorit di cui dispone la Direzione dell azienda L autorit in una data organizzazione un diritto socialmente determinato ad esercitare discrezionalit e come tale soggetta a modificazioni In terzo luogo la struttura organizzativa come ogni altro programma deve riflettere il proprio ambiente Le premesse di una struttura organizzativa come quelle di qualsiasi altro piano possono essere economiche tecnologiche politiche sociali od etiche E poich essa deve essere progettata in modo tale da aiutare le persone a portare il proprio contributo per il conseguimento in modo efficiente di obiettivi che possono mutare anch essa deve
85. sulla razionalit limitata Simon March 1958 hanno fanno risaltare la non linearit tra la fase della progettazione e quella dell implementazione in manufacturing In altre parole se i valori di tolleranza per un progetto z sono collocati al valore 9 rispetto ad un massimo di 10 dal dipartimenrto ricerca pura gli stessi sono collocati a 8 dal dipartimento ricerca applicata e scendono a 6 nella fase di produzione manufacturing process In altri termini l ottimo diventa soddisfacente passando da livelli decrescenti di astrazione La fase della produzione solleva sempre delle questioni di incompatibilit relative allo scarto che esiste tra la progettazione astratta di un prototipo e l impatto con la realt nella fase di costruzione materiale del prodotto Capacit di pianificare Con questa espressione intendiamo la capacit di considerare gli input iniziali di un progetto le condizioni di partenza gli obiettivi che si pone e soprattutto la predefinizione se pur parziale dei vincoli che possono avvicendarsi nel corso della sua realizzazione Questa definizione sottoposta a variabilit in relazione al tipo di organizzazione nella quale inserita organizzazione funzionale organizzazione a matrice divisionale ecc Qualit In questi ultimi anni la cultura manageriale e gli studi organizzativi hanno fatto riferimento al concetto di qualit totale con questo concetto non si vuole solo intendere un attenzione al
86. sussistenza si raggruppa attorno al castello o al monastero che organizza e difende la comunit richiedendo in cambio parte del prodotto decime corv es liberi comuni e corporazioni professionali nei quali si sviluppano attivit artigianali e organizzazione sociale che favorisce gli scambi facendo nascere il mercato capitalismo mercantile il trasferimento di merci da un paese all altro comportava grandi rischi ma anche grandi guadagni e concentramenti di ricchezza i Medici a Firenze il Banco di S Giorgio a Genova divennero cos importanti da finanziare regni e guerre a livello mondiale per il mondo allora conosciuto la concentrazione nelle prime fabbriche si ebbero nell industria estrattiva e in quella tessile e si svilupparono con la sostituzione della forza naturale l acqua il vapore a quella umana e animale La necessit di impianti pi consistenti e di fonti di energia indussero alla concentrazione del lavoro e anche a causa delle carestie all abbandono della campagna creando i presupporti per la proletarizzazione della forza lavoro Ma l oggetto del nostro studio sar tuttavia pi ristretto e riguarder solo l organizzazione moderna che si sviluppata per far funzionare il mondo della produzione e dei servizi tralasciando ad esempio l organizzazione del potere statale quella della cultura quella dell arte della religione delle attivit criminali e in particolare tr
87. tre 1 giudicare 2 descrivere 3 inventare le tre direzioni possono essere a loro volta attraversate da due diverse inclinazioni personali alternative 1 una inclinazione hard esterna oggettiva 2 una inclinazione soft interna soggettiva Se uno consapevole dei punti di forza e di debolezza propri e altrui potr pensare meglio II manager concettuale lavora con le idee e sulle idee Le idee sono anche i suoi strumenti che lo aiutano a procedere nel pensiero STRUMENTI DI PENSIERO ESEMPI E USI LIVELLI DEGLI STRUMENTI DI CARATTERISTICHE PENSIERO a a modelli della mente concettuali ed astratti colori e thunk di universale applicazione generici e atemporali leggi generali idee delle idee pochi e semplici grammatica Indiretti e molto strutturati E n ivlole mappe di pensiero adatti a parte o tipi di compito che di generale applicazione al di l dei strumenti creativi richiede comuni processi confini di paese industria funzione elenchi concettuali organizzazione ecc procedure di pensiero Determinano l importanza dei dati fogli di lavoro senza dipendere da essi sub routines _ Thelove r 127 Filippo Giugni mansionari non si usano senza pensare ma sono procedure pratiche di gestione delle pi specifiche per una azione o una informazioni cosa raccolta visiva matrici tabelle diagrammi parole quadri colore Distingui AI I Guarda dentro fuor A
88. un contesto lavorativo problematico ed l obiettivo a cui tendono i teorici dell apprendimento oltre che lo scopo di quanti avanzano una correlazione tra le pratiche di miglioramento continuo e le procedure del problem solving Scrive D Schon in II professionista riflessivo di solito non riusciamo a descrivere le regole che rendono la forma inadeguata o quelle in base alle quali riconosciamo come come idonea una forma corretta E per questo che la riflessivit in azione lo strumento attraverso cui appropriarsi delle regole logiche che rendono distinguibile un oggetto da un altro una situazione da un altra consentendo al singolo di accumulare nuova conoscenza e di intervenire successivamente con maggiore precisione in situazioni problematiche In ogni caso per questo tipo di argomento rimandiamo allo schema relativo al modello di apprendimento individuale di Kolb Trasferimento di conoscenze Una struttura organizzativa flessibile improntata alla cultura del continuous learning fa del trasferimento delle conoscenze l obiettivo strategico dell intero sistema impresa La stessa concezione dell organizzazione che apprende sarebbe fortemente messa in discussione se non venisse presupposta la socializzazione orizzontale tra i vari dipartimenti enti reparti gruppi e verticale lungo la scala gerarchica dell organizzazione Per questo tema rimandiamo al processo di creazione della conoscenza secondo il modello di No
89. 1 Filippo Giugni I principali vantaggi che presenta la struttura divisionale sono uno sviluppo dimensionale collegato alle unit di produzione ed alla crescita e diversificazione dei prodotti una maggiore autonomia decisionale e di comportamento delle singole unit una maggiore attenzione dei manager sui singoli prodotti il decentramento la formazione e lo sviluppo di quadri direttivi con capacit gestionali globali e non solo funzionali l elasticit operativa e la flessibilit gestionale il potenziamento e lo sviluppo degli strumenti di pianificazione e controllo Anche la struttura per prodotto presenta alcuni limiti di applicabilit Per prima cosa una rilevante dimensione della divisione pu presentare gli svantaggi tipici della struttura funzionale mentre un elevato numero di divisioni comporta un sovraccarico decisionale sia per la direzione che per il coordinamento Col crescere dei problemi centrali di controllo e coordinamento si possono verificare conflitti tra le unit centrali e le periferiche circa la distribuzione delle risorse comuni mentre si rischia la duplicazione di risorse specialistiche distribuite nelle varie divisioni e la carenza di dirigenti con sufficienti capacit manageriali generali 162 Appunti di sociologia del lavoro Struttura per area geografica La struttura del tutto simile alla precedente ma l elemento che la contraddistingue dalla struttura divisional
90. B rappresenta gli stessi fenomeni per i quali invece viene riscontrata un associazione con la Teoria Y Nello schema A i singoli individui non confessano i propri sentimenti non sono aperti rifiutano la sperimentazione e non aiutano gli altri ad adottare questi comportamenti II loro comportamento tende a essere caratterizzato da una stretta sorveglianza e da un alto grado di strutturazione Lo schema B dal canto suo trova individui che confessano i loro sentimenti aperti sperimentatori e che aiutano gli altri ad adottare questi comportamenti Il loro comportamento tende a fornire in primo luogo sostegno e agevolazione quali presupposti per un clima di fiducia coinvolgimento e stimolo dell individualit Come sottolinea Argyris per quanto XA e YB siano solitamente associati tra loro nella vita di tutti i giorni non detto che lo siano necessariamente In determinate condizioni lo schema di comportamento A potrebbe accompagnarsi alla Teoria Y o lo schema B alla Teoria X XA e YB quindi sono le combinazioni pi frequenti ma alcuni manager a volte possono essere XB o YA Per quanto i manager XB partano da ipotesi negative sugli individui essi sembrano appoggiarle e agevolarle con il loro comportamento Si osservato che questa combinazione XB pu manifestarsi per due ragioni questi manager sebbene possano ritenere che la maggior parte delle persone sia pigra e scarsamente affidabile adottano comportamenti di appoggio e agev
91. E 12 Le funzioni dei gruppi sre eao a AL Acea 12 gruppi e l integrazione degli obiettivi aziendali e delle motivazioni personali 12 Il problema dei rapporti fra i gruppi nelle organizzazioni 12 Il problema dell integrazione in prospettiva 12 Reingegnerizzazione dei processi 2 10 20r0ss0r resse een siae ieri 12 Cosa significa reigegnerizzare i processi 12 Perch l organizzazione per processi 12 Contenuti dell organizzazione per processi i 12 Il legame con gli obiettivi aziendali 12 Analiticit o creativit artioli VALERIE TARA CAINE RITTER OLI 12 Come applicarla t fetale iaia 12 Appunti di sociologia del lavoro Organizzazione e persone nell impresa di oggi cenni per un approccio storico Cos la sociologia del lavoro e a cosa serve Poche cose tra quelle che riguardano l uomo sono importanti come il lavoro e ne caratterizzano l esistenza Il lavoro determina buona parte della nostra vita perch contribuisce a determinare la nostra posizione rispetto alle altre persone nella societ e quindi ha a che fare con molti processi importanti quali la stratificazione sociale le classi l eguaglianza e l ineguaglianza l inclusione e l esclusione sociale Esso contribuisce in modo determinante nel definire la nostra identit sociale Per lavoro possiamo intendere ogni attivit umana che pr
92. Filippo Giugni Tecnologie fattore umano Appunti di sociologia del lavoro per gli studenti del corso di Ingegneria Elettronica Genova novembre 2002 Appunti di sociologia del lavoro Sommario Organizzazione e persone nell impresa di oggi cenni per un approccio STOrICO z isiisxcaiazia alain ici a a Aa A ada aeneon 7 Cos la sociologia del lavoro e a cosa serve Li 7 Quando nasce l organizzazione 8 Le rivoluzioni industriali e l organizzazione 9 Lo sviluppo dell impresa integrata l impresa multidivisionale 11 La terza rivoluzione industriale l informatica 12 Verso l impresa post industriale 12 Taylor e l organizzazione scientifica del lavoro sssssssssunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 12 Come e perch nasce l organizzazione moderna la concezione classica e i suoi IMI ida aan 12 Fayol e i principi amministrativi 10000000 000 ceri 12 L organizzazione del lavoro intellettuale 12 Complessit dei compiti e delle attivit 12 Max Weber e il modello burocratico ssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 12 La nozione di tipo ideale a a aiie aaa kra Kaaa anere 12 tre tipi ideali del potere legittimo 12 Il modello tipico ideale della burocrazia 12 La crescente burocratizzazione della s
93. Una volta chiarito che cosa effettivamente l azienda deve realizzare con quel processo e a quali livelli prestazionali si sono poste le basi per definire quali attivit devono essere effettivamente svolte e perch In tal senso quindi un analisi dettagliata del processo esistente inutile nella misura in cui il processo va ripensato da zero Il vero compito dell analisi non dev essere quello di individuare i mille problemi che rendono inefficace e inefficiente il processo per poterlo in seguito migliorare II suo compito invece quello di capire come si colloca il processo nella strategia aziendale che cosa si aspetta il cliente del processo che cosa l azienda pu o vuole dargli quali attivit in tale ottica vanno svolte e quali no e perch Tale analisi finalizzata a ridefinire completamente il processo le sue articolazioni le scelte organizzativi di supporto In tal senso perch la domanda fondamentale in questa fase secondo l approccio creativo Durante la fase di riprogettazione il compito non quello di ottimizzare il processo attraverso numerosi interventi che ne migliorino le prestazioni all interno delle singole attivit o nelle interfacce tra di esse I processo deve invece essere ripensato completamente cambiando se necessario radicalmente sia i contenuti stessi del processo obiettivi attivit legami tra le attivit sia i meccanismi organizzativi che lo fanno funzionare tenendo presente inoltre ch
94. a ricerca e sviluppo d la possibilit di proporre nuovi prodotti partendo dalle tecnologie originarle Lo sviluppo dell impresa integrata l impresa multidivisionale La diversificazione produttiva Ha inizio un processo di diversificazione che non pu essere adeguatamente contenuto nei vecchi canali organizzativi il centro decisionale dovendo seguire un 1 Nel settore petrolifero USA ad esempio nel volgere di pochi anni le raffinerie vengono ridotte da 54 a 22 un quarto della produzione mondiale di cherosene concentrato in tre soli stabilimenti da ciascuno dei quali escono 6 000 barili al giorno dal 1879 al 1885 il costo per gallone del cherosene passa da 2 5 a 0 4 cent mentre i profitti passano da 0 53 cent a un dollaro Filippo Giugni numero troppo elevato di linee di prodotto non ha pi la possibilit di dedicare adeguata attenzione alle scelte di fondo Alcuni pionieri quali Du Pont e General Motors costituiscono autonome divisioni definite per prodotto o per area geografica al cui interno sono presenti tutte le funzioni nelle quali si strutturava l azienda in questo modo la divisione ha le risorse per operare come una vera e propria impresa anche se resta decisivo il ruolo del centro dirigente che si concentra nella supervisione coordinamento valutazione allocazione delle risorse per l intero complesso Per esercitare questa funzione strategica il centro dirigente viene a sua volta dotato di un pod
95. a volta ma non ancora abbastanza per sapere dove l ultima indagine lo porter 6 JACOB RABI NOW 326 patents and counting Per Jacob Rabinow le invenzioni sono una forma di arte come tutte le cose che sono create nella profondit dell animo umano e un antidoto ad una insolita pena antica e sorda per le imperfezioni del mondo Egli ha bisogno di conoscere suoi brevetti sia per il numero che per l ampiezza testimoniano una straordinaria capacit inventiva Rabinow ha ottenuto 226 brevetti negli USA e circa centro in altri paesi Ma egli non conta questi 100 perch eccetto uno in Giappone sono duplicati dei brevetti USA Egli sottolinea anche che diversi di questi sono brevetti collegati ottenuto per soluzioni che sono derivazioni delle sue prime invenzioni 137 Filippo Giugni La lista comprende meccanismi di sicurezza per bombe e razzi un controllo per missili guidati un braccio rettilineo servoguidato per fonografi un commutatore per fanali di automobile un regolatore automatico per orologi da polso e a parete un componente magnetico per frizioni una serratura di sicurezza macchine per lettura uno smistatore di corrispondenza e il primo disco a lettura magnetica per computer Secondo Rabinow si inventa perch bello perch c bisogno di qualcosa per se o per i propri amici o per risolvere un problema Considera questo come una sfida Volete fare qualcosa meglio di come stata fatta prima o che
96. a del lavoro la stabilit del personale dirigente in modo da eliminare il rischio di mutamenti di rotta provocati dall avvicendamento dei responsabili del programma Organizzazione Per organizzazione Fayol intende il complesso di attivit volte a dotare una impresa di tutto ci che utile al suo funzionamento materie prime attrezzature capitali personale Organizzazione significa essenzialmente struttura gerarchica piramidale Organizzando un impresa con squadre di 15 operai per ogni capo operaio e con quattro capi intermedi per ogni capo immediatamente superiore si riesce a strutturare una massa imponente di uomini con un relativamente basso numero di livelli gerarchici Una struttura organizzativa non una macchina un ingranaggio amministrativo immagine che potrebbe suggerire l idea che come l ingranaggio meccanico anche quello amministrativo non possa trasmettere il movimento se non perdendo un po della forza col crescere del numero degli ingranaggi L immagine corretta per raffigurare una struttura amministrativa deve essere invece quella del sistema nervoso Ogni capo intermedio non una passiva rotella dell ingranaggio ma pu e deve essere produttore di movimenti e di idee Vi in ciascuno di questi capi intermedi una forza d iniziativa che se bene impiegata pu estendere considerevolmente la potenza d azione del capo dell impresa Per ovviare alla carenza di capi provvisti di tutte le qualit indispen
97. a delle attivit aziendali si ottiene organizzando il lavoro in modo tale che i dipendenti interferiscano fra loro in misura minima Met strada possibile ottenere un rendimento adeguato dell organizzazione bilanciando la necessit di portare efficacemente a termine il lavoro con il mantenimento a un livello soddisfacente del morale delle persone Squadra i risultati sul lavoro sono correlati alla dedizione delle persone l interdipendenza che deriva dall avere un comune interesse negli obiettivi dell organizzazione porta ad avere rapporti di reciproca fiducia e rispetto 23 In sostanza la Griglia Manageriale ha applicato una terminologia popolare ai cinque punti situati all interno dei quattro quadranti sviluppati dall Ohio State tuttavia si deve notare una significativa differenza tra i due schemi Interesse per una predisposizione nei confronti di qualcosa o una dimensione attitudinale La Griglia Manageriale quindi tende a essere un modello attitudinale che misura i 179 Filippo Giugni valori e i sentimenti di un manager mentre lo schema dell Ohio State cerca di includere dei concetti comportamentali oltre che degli indicatori attitudinali Un diagramma che combini i due schemi in precedenza citati si potrebbe illustrare nel modo rappresentato dalla Figura 4 1 9 9 9 Circolo ricreato Squadra Alta Alta considerazione struttura e e alta bassa struttura considerazione alto Bassa struttura Alta strutt
98. a pi punti di vista categorie e specificazioni b capacit di valutazione capacit di esprimere un giudizio capacit di interpretare una osservazione rispondere al perch del giudizio capacit di prevedere le conseguenze di una situazione o di un giudizio sicurezza nel proprio giudizio capacit di distinguere la situazione da altre simili cogliere l essenziale capacit di comparare situazioni simili capacit di verificare le proprie opzioni c capacit creativa capacit di sentire una ispirazione capacit di simbolizzare una ispirazione capacit di uscire dagli schemi capacit di prefigurare situazioni nuove capacit di sfidare le conoscenze consolidate 124 Appunti di sociologia del lavoro capacit di ri descrivere la realt osservata capacit di abbandonare idee sterili senza esserne frustrati volont di ottenere un risultato L utilizzo dei Colori e dei Modi per analizzare taluni compiti di un ricercatore Hard Blu Hard Verde Modellare un esperimento Sfidare l opinione accettata S Soft Blu Soft Verde Fermare un progetto Spiegare un idea al settore Creare delle ipotesi commerciale Valorizzare le capacit nel impresa quattro testimonianze REG REVANS gt ACTION LEARNING STAFFORD BEER gt THE BRAIN OF THE FIRM EDWARD DE BONO gt LATERAL THINKING JERRY RHODES gt THINKING INTENTION PROFILE REG REVANS action learning l azione umana nasce da la percezione
99. abbiamo lo studio dettagliato delle procedure lavorative e la ricerca dei possibili miglioramenti tecnici a questo livello richiesto un intervento intellettuale ma rigorosamente limitato allo studio delle modalit ottimali di esecuzione degli ordini superiori AI terzo livello infine abbiamo la massima dirigenza A differenza dei livelli inferiori il suo compito non di occuparsi del funzionamento ordinario dell impresa ma di intervenire soltanto nei casi eccezionali filtrati attraverso il principio di eccezione e ai massimi problemi di strategia aziendale Una volta prese le sue decisioni passeranno ai quadri intermedi e qui mediante l istituzione dello span of control si otterr la massima efficienza nell attuazione tecnica della decisione L one best way L one best way non uno dei quattro principi essenziali dell Osl ma l assunto metodologico generale da rispettarsi nell applicazione di tutti e quattro i principi su esposti Esso consiste nel presupposto che per ogni problema di natura tecnica organizzativa o sociale esiste una ed una sola soluzione ottima e che tale soluzione pu essere raggiunta soltanto mediante l adozione di adeguati metodi di ricerca scientifica L applicazione di questo postulato ai problemi della impresa produce secondo Taylor varie conseguenze di grande rilievo pratico Proprio a causa della sua superiorit sulle soluzioni alternative non scientifiche l one best way possiede un intrinseca autori
100. accennava prima pi aumentano le dimensioni pi crescono specializzazione standardizzazione e formalizzazione Anche i risultati di Aston potevano quindi essere assunti come una ulteriore conferma dell esistenza di una pluralit di modelli burocratico organizzativi Queste tre dimensioni non sono sempre presenti nella stessa misura e soprattutto non sono sempre necessarie Esse cio appaiono contingenti legate all ampiezza dell organizzazione 101 Appunti di sociologia del lavoro L apprendimento organizzativo L apprendimento individuale L apprendimento in sintesi quel processo di trasformazione attraverso il quale le esperienze le conoscenze e le routines accumulate vengono continuamente ridefinite ed arricchite con nuovi saperi L apprendimento dunque arricchisce la nostra esperienza perch le d un significato Senza apprendimento affronteremmo le nostre esperienze come se fosse la prima volta I n cosa consiste L apprendimento non solo un fatto episodico ma un processo continuo orientato all aspetto pratico ed operativo impegnato a modificare tre aree di competenza CONOSCENZE sapere Sono quei fatti e quelle teorie che costituiscono il bagaglio informativo la cassetta degli attrezzi che consente di comprendere una variet di problemi e situazioni Ma sono anche le tecniche e gli strumenti applicabili ad una data situazione per risolvere problemi chiaramente identificati ABILITA
101. ad un automobile in termini di tutte le sue parti che funzionano insieme per farla andare O si pu pensare ad essa come un elemento dinamico del sistema di trasporto che dipende anche dalle autostrade dal carburante e cos via Invece la maggior parte dei tecnici non pensano in termini sistemici Si pre occupano di progettare un buon componente come una frizione L innovatore va oltre l invenzione per considerare il suo impatto in un sistema pi ampio Una volta che una nuova concezione inizia a svilupparsi gli innovatori mettono alla prova le idee con studenti e colleghi Jacob Rabinow ama far rimbalzare le idee sulle persone John Cocke parla di far competere le idee Trascrivere un idea importante per Pierce Tuttavia essi non si aspettano immediato gradimento ed accettazione Townes racconta come Rabinow premio Nobel per la fisica sottovalutava le sue nuove idee Nishizawa ha sottolineato che le sue invenzioni sulle fibre ottiche precedono di 10 anni la capacit giapponese di farne uso E significativo che nonostante essi lavorino in una societ conosciuta per le pressioni a raggiungere il consenso gli innovatori giapponesi marciano su differenti registri Non mi abbasser mai a cercare il gradimento proclam Nishizawa E Ibuka disse lo stesso Non tengo in nessun conto le opinioni negative Faccio solo sul serio il mio lavoro Molte persone non imparano dalle esperienze negative L errore o la incapacit di trovar
102. adattamento reciproco tra i componenti del gruppo L integrazione dei contributi non riguarda solo la preoccupazione di far s che tutti si muovano nella stessa direzione e che i loro sforzi siano armonici rispetto all obiettivo L integrazione dei contributi si propone anche di favorire a massima valorizzazione lo scambio delle opportunit di crescita la tesaurizzazione delle esperienze la costruzione delle nuove potenzialit la creazoine insomma di un quadro di riferimento che renda il soggetto consapevole di quanto il lavorare insieme lo aiuti ad esprimere meglio se stesso a raggiungere obiettivi altrimenti non raggiungibili ad aumentare anche le sue possibilit personali L integrazione infine consente di presentare il gruppo all esterno come un tutto unito rispetto agli obiettivi non necessariamente omogeneo ma certamente ben assortito rispetto alle attese che l esterno ripone in esso 199 Filippo Giugni Verso una leadership diffusa Le considerazioni fin qui svolte delineano una funzione di leadership di cui si sente il bisogno oggi e della quale presumibilmente si sentir il bisogno domani se da un lato non sar sufficiente trovare persone capaci di svolgere questa funzione sulla base di ruoli formali specifici dall altro sar necessario favorire un processo di diffusione di tali caratteristiche presso tutti coloro che sono coinvolti in attivit non rigidamente programmabili La cronica carenza di quadri in
103. ai quali dipende l esistenza in una organizzazione dell uno o dell altro tipo di gruppo e da cui dipende se tali gruppi sono capaci di soddisfare funzioni aziendali e personali oppure una sola delle due Queste variabili possono classificarsi in tre gruppi fattori ambientali il clima culturale sociale e tecnologico in cui il gruppo esiste fattori di partecipazione tipi di persone esistenti nel gruppo classificate secondo la storia personale i valori personali lo status relativo etc fattori dinamici in che modo organizzato il gruppo in che modo guidato o diretto la formazione delle abilit dei membri il tipo dei compiti assegnati al gruppo la sua storia precedente di successi e insuccessi ecc Fattori ambientali I fattori ambientali come per esempio l organizzazione del lavoro la posizione fisica degli operai gli orari di lavoro imposti sono quelli che determinano le interazioni e quindi da essi dipende in primo luogo la formazione dei gruppi Se si deve favorire lo svolgimento di compiti aziendali da parte di gruppi ovvio che l ambiente di lavoro deve permettere e anzi promuovere la formazione di gruppi logici Questo scopo pu essere raggiunto formando deliberatamente gruppi o squadre di lavoro oppure permettendo la loro formazione col facilitare l interazione e il concedere il tempo libero necessario In molti casi la natura o la dislocazione di una mansione richiede di per se stessa una azione di grup
104. aining Directors 1962 76 222 Appunti di sociologia del lavoro Il modello descritto che quello di Blake comporta di lavorare con l intero gruppo Sono stati sperimentati vari altri metodi che partono dai membri individuali Per esempio i gruppi A e B possono dividersi in coppie ciascuna composta da un membro A e da un membro B a ciascuna coppia si assegna il compito di elaborare un nuovo prodotto usando le idee migliori del prodotto A e del prodotto B rispettivamente Oppure si assegna ai membri di ciascuna coppia il compito di difendere il prodotto del gruppo opposto t stato dimostrato in molti esperimenti che uno dei modi per trasformare gli atteggiamenti di chiedere a una persona di assumersi il ruolo di difesa del nuovo atteggiamento da apprendere 5 Il semplice fatto di portare argomenti in favore di un altro prodotto pur essendo soltanto un esercizio espone la persona ad alcuni aspetti buoni precedentemente trascurati Una applicazione pratica di questo metodo pu consistere nell assegnare per qualche tempo alcuni membri del reparto vendite al reparto produzione chiedendo poi di rappresentare il punto di vista della produzione davanti a un osservatore neutro La maggior parte dei metodi su accennati presuppone che l organizzazione riconosca l esistenza di un problema e che i gruppi in competizione siano disposti a partecipare ad uno sforzo per limitare le conseguenze negative Di fatto per molte organizzazioni n
105. alasciando le forme di organizzazione potenzialmente pi distanti dalla nostra esperienza di vita sia per ragioni temporali l organizzazione nel mondo antico o geografiche l organizzazione dei monaci tibetani Appunti di sociologia del lavoro Anche se alcuni riferimenti ad altre forme organizzative la scuola la chiesa l esercito lo stato potranno talvolta essere utili per mettere a fuoco alcuni concetti a partire dall esperienza personale di vita Le rivoluzioni industriali e l organizzazione L organizzazione che ci interessa nasce con la prima rivoluzione industriale quando due avvenimenti modificano radicalmente i rapporti di produzione Tali avvenimenti sono l abolizione della schiavit e della servit della gleba e la sostituzione dell energia umana con l energia naturale nel processo di produzione Prima di questi due avvenimenti si potevano avere solo forme di organizzazione semplice nella quale la risorsa uomo non rappresentava un vero costo le piantagioni di cotone o forme di organizzazione artigianale nella quale l artigiano costruiva direttamente il suo prodotto magari con l aiuto di un garzone che imparato il mestiere poteva mettersi in proprio In tutti e due questi casi non c era bisogno di complesse soluzioni organizzative Anche l attivit capitalistico mercantile i mercanti di tessuti di spezie ecc non avevano problemi organizzativi ma solo finanziari e di sicurezza La societ d altra pa
106. ale quello esposto nella Teoria X la maggior parte dei dipendenti considerano il lavoro un male necessario pi che una fonte di stimolo e soddisfazione personali Ma il lavoro deve proprio essere un male necessario No soprattutto in organizzazioni in cui si sono sviluppati dei gruppi di lavoro coerenti i cui obiettivi corrispondono a quelli dell organizzazione In simili organizzazioni si ha un elevata produttivit e i dipendenti vanno a lavorare volentieri perch il lavoro implicitamente una fonte di soddisfazione Novit e limiti delle teorie motivazionali Nel corso di questo capitolo abbiamo avuto modo di accennare pi volte come la novit delle teorie motivazionali non vada disgiunta da limiti difficilmente superabili La ragione prima di questi limiti data proprio dalle circostanze culturali in cui sono nate le teorie motivazionali Queste come si visto sono il frutto di una progressiva revisione critica delle relazioni umane che ha reso poco a poco l orizzonte categoriale di queste ultime cos irriconoscibile da trasformarlo in una cosa diversa Ma tra relazioni umane e teorie motivazionali scorre un rapporto molto simile a quello che collega dialetticamente la tesi con la antitesi E vero che la tesi viene negata e superata nell antitesi ma questa anche l inveramento della tesi ossia si determina in rapporto a quella ed a quella sola la eredita sia pure in maniera capovolta per inverarla in una forma pi ca
107. ale del direttore quella direttiva Pi il livello elevato pi questa capacit prevale 4 le capacit commerciale finanziaria di sicurezza e di contabilit hanno la loro massima importanza relativa nel 5 e 6 grado gerarchico A misura che ci si innalza la importanza relativa in questa capacit nel valore di ciascuna categoria di persone diminuisce e tende a livellarsi 5 a partire dal 4 e 5 grado gerarchico il coefficiente delle capacit direttive cresce solo a spese degli altri coefficienti i quali diminuiscono avvicinandosi a un decimo del valore totale Polivalenza organicismo personalismo Tre sono gli elementi salienti del discorso di Fayol la polivalenza funzionale delle capacit umane nelle imprese in una distribuzione ottimale delle capacit umane nell azienda ad esempio non si chieder all operaio soltanto una elevata capacit tecnica ma anche di avere qualche capacit organizzativa di contabilit e antinfortunistica la concezione organicistica dell impresa vista come un corpo sociale vivente Le varie persone in essa operanti sono come cellule che seppur funzionalmente 28 Appunti di sociologia del lavoro specializzate si collegano organicamente e tale collegamento garantito dalla compresenza in esse in misura sia pur differenziata di un certo numero di capacit comuni l importanza determinante da lui accordata al fattore personale nell azienda rispetto ad altri ordini di fatto
108. alistico con i responsabili funzionali non a caso alcuni esperti considerano l organizzazione che ne deriva un organizzazione di tipo matriciale Il problema pu per essere affrontato in un altro modo riducendo la necessit di integrazione Questa riduzione pu essere perseguita localizzando l attenzione sulle cause di tale necessit Esse vengono individuate nell arbitraria frammentazione del processo in attivit specializzate frammentazione che origina dal principio di Adam Smith della specializzazione funzionale Il problema organizzativo da risolvere diventa dunque non quello di trovare strumenti per coordinare le attivit spezzettate ma di ricomporle seguendo la logica dei processi La nuova forma organizzativa Esaminiamo quali sono le caratteristiche pi importanti della nuova forma organizzativa per processi che viene cos a delinearsi Criteri di raggruppamento orizzontale La divisione orizzontale del lavoro non avviene pi secondo i classici criteri della specializzazione funzionale o di prodotto o di mercato Avviene invece secondo la dimensione del processo Dal punto di vista teorico si pu dire che vale il principio della costituzione delle unit sulla base delle interdipendenze solo che date le pressanti richieste contestuali di qualit flessibilit rapidit ed efficienza si evidenze come l interdipendenza tra attivit lungo il processo assuma un importanza molto maggiore dell omogeneit di conosce
109. alizzati ma di fondamentale importanza per l azienda Se questi rapporti informali sono collaborativi essi daranno luogo ad un atmosfera generale che favorir l interazione sociale e la produzione in caso contrario anche il pi perfetto organigramma rester sterile e fonte di conflitto Conseguenza pratica dell importanza accordata agli aspetti informali fu la politica volta a favorire la formazione di gruppi di lavoro armonici A differenza di quanto prescriveva il taylorismo i consulenti aziendali ispirati alle relazioni umane raccomandavano che il lavoro venisse organizzato riunendo gli operai in piccoli gruppi in tal modo il piacere derivante dal lavorare insieme chiacchierando sviluppando solidariet ecc sarebbe diventato una nuova importante motivazione per l esecuzione di lavori anche intrinsecamente ingrati 46 Appunti di sociologia del lavoro Le ricerche di Elton Mayo Nel 1924 la direzione degli stabilimenti Western Electric di Hawtorne aveva deciso di promuovere una serie di ricerche sperimentali per accertare il grado di connessione esistente tra illuminazione e rendimento Si voleva cio determinare se ed in che misura l aumento di luce nell ambiente di lavoro influenzasse l ammontare del lavoro compiuto Senonch l esperimento di Hawtorne riserb tali sorprese da disorientare profondamente i tecnici della Western Electric L aumento della luce attuato in un reparto di operaie appositamente scelte per la prova
110. allo scotch cellophane tape deduco che il mercato vasto Una volta trovata conferma della validit della sua idea Art era in grado di provare l esistenza di un mercato e si trovava gi a buon punto nella realizzazione di un processo produttivo economico Inizi a lavorare con unit di business diverse per trovare spazi per la nuova serie di prodotti a cui pensava Ho preparato un opuscolo che illustrava varie versioni del prodotto e l impatto era buono Non c nulla di pi importante della prima impressione Se si crea qualcosa che non ha un livello di qualit adeguato non sembra fatta bene o non funziona perfettamente la gente mostra il pollice verso L occasione di ritentare pu non presentarsi pi Questo opuscolo contiene esempi applicazioni individua zioni di aree di mercato descrizioni E stato battuto a macchina su fogli da 21 5 cm per 28 ed corredato di illustrazioni ed esempi In realt ha le dimensioni adatte a uno schedario in modo che gli si trovi subito un posto in archivio con il nome e tutto il resto e le categorie elencate sotto vari titoli sempre per farne un documento facile da leggere e da tenere sulla scrivania in modo che non venga voglia di buttarlo via Gli opuscoli vennero inviati a ogni manager della divisione nastri commerciali e vennero programmati dei tempi per le presentazioni agli operatori delle unit di sviluppo del business responsabili dei mercati che potevano impiegare i prodotti Con il
111. ambito di una data societ si equivalgono deriva che la loro somma algebrica non potr essere che zero Parsons rifiuta risolutamente questa concezione Il potere viene invece da lui paragonato alla moneta cio ad uno strumento che serve per mobilitare risorse volte alla creazione di ulteriori ricchezze Di conseguenza l aumento del potere di una data parte non implica necessariamente diminuzione di potere in un altra parte della societ Cadono quindi i presupposti strutturali per concepire le lotte di potere come un dato ineliminabile della societ L esistenza di lotte non dimostra la loro inevitabilit ma testimonia soltanto la presenza di un malessere che mette in crisi lo stato di normalit consensuale del sistema 31 L incapacit di spiegare l esistenza di istituzioni coercitive e pi in generale caratterizzate da ineliminabili motivi strutturali di conflitti interni si inserisce del resto in una critica pi generale alla carenza di strumenti teorici idonei a spiegare le trasformazioni strutturali che avvengono all interno della societ Quando infatti si concepisce la societ come un sistema integrato su basi di consenso che cerca 75 Filippo Giugni Dall esame di queste incongruenze sono nate diverse posizioni che si possono raccogliere sotto tre linee di sviluppo il funzionalismo di Etzioni la teoria generale dei sistemi il sistema sociotecnico Amitai Etzioni L analisi comparata delle organizzazioni
112. anche e soprattutto donne e bambini meno costosi e pi ubbidienti rispetto agli adulti Questa organizzazione che in Europa dur circa due secoli suscit forti reazioni che si tradussero nella nascita delle forme d mutuo soccorso nelle lotte operaie nella nascita dei movimenti rivoluzionari nei pronunciamenti della Chiesa cattolica Filippo Giugni In questo periodo anche i giganti del capitalismo preindustriale come le manifatture statali le grandi banche le compagnie d oltremare dato il ristretto numero di unit operative e la ridotta quantit delle operazioni svolte non necessitavano dell opera di coordinamento e controllo che tipica dell industria di oggi Tutto rimane nelle mani dei proprietari La seconda rivoluzione industriale Invece verso la fine dell 800 si verificano alcune novit che cambiano i termini del problema Le principali sono L invenzione del telegrafo che consente una grande velocit di comunicazione II diffondersi della ferrovia che consente di trasportare le merci con rapidit facilit sicurezza Le innovazioni produttive nell ambito dei processi produttivi meccanici elettrici e chimici che richiedono una maggiore applicazione d energia al processi produttivi Tutto ci comporta un tipo di produzione a pi alto volume e a pi alta velocit almeno in alcuni settori industriali nei quali si modificano le fonti energetiche migliora la produttivit dei macchinari e dei proces
113. anizzazione 4 I massimo pericolo di un carisma sviluppato a livelli intermedi si ha nelle line organizations in questo tipo di organizzazioni infatti i livelli intermedi dovrebbero essere legittimati unicamente dalla dipendenza dal potere supremo Se fra essi si sviluppano fenomeni carismatici altamente probabile che essi assumano di fatto un significato di sfida verso le istanze superiori In questo caso i superiori o riducono a ragione il quadro intermedio carismatico trasferendolo o promuovendolo oppure tentano di neutralizzarlo mediante espulsione anatema ecc con il rischio per di provocare uno scisma nella organizzazione la storia della chiesa ricca di esempi a proposito di carismi sviluppatisi ai livelli intermedi e poi risolti nell uno o nell altro senso 81 Filippo Giugni gerarchicamente superiori obbediscono in genere ad esigenze amministrative assai lontane dal tipo di attivit peculiare e pi prestigiosa dell organizzazione L analisi dei sistemi incertezze e interdipendenze Il concetto di sistema e le sue implicazioni Talcott Parsons ci ha proposto la nozione di sistema sociale un modello universale di riferimento per ogni tipo storicamente possibile di aggregazione istituzionalizzata per sua natura limitato al campo delle scienze umane invece l analisi dei sistemi volta ad elaborare un concetto ancora pi ampio applicabile a qualsiasi fenomeno sia fisico che storico provvisto di alcune qua
114. anizzazione intendendo con questo termine organismo predisposizione di una struttura struttura Per organizzazione si deve intendere invece la propriet che qualifica il lavoro di chi opera all interno dell impresa conferendo ad esso caratteri di finalizzazione e di coordinamento Questa propriet quando la si riscontra non frutto del caso e di solito non neppure un risultato spontaneo ma la conseguenza dell operare di strutture meccanismi processi appositamente congegnati II mix di strutture meccanismi processi che vengono attivati definisce le caratteristiche del modello organizzativo dell impresa e deve dare una risposta appropriata ai suoi fabbisogni organizzativi I fabbisogni organizzativi che si manifestano nell impresa possono riguardare la differenziazione la struttura e le responsabilit organizzative vanno articolate in modo da dare risposte specializzate ai problemi che l impresa affronta gestendo una molteplicit di aree funzionali di linee di prodotto di mercati di clienti l integrazione i comportamenti delle persone e delle unit specializzate vanno coordinati in modo che risultino armonicamente combinati evitando situazioni conflittuali e risultati subottimali l innovazione i problemi nuovi tecnici produttivi di mercato che condizionano il successo dell impresa vanno affrontati via via che si presentano elaborando soluzioni appropriate ed efficaci la motivazione l impegno ed il c
115. ano da tali valori sono in percentuale significativamente maggiore in cattive condizioni Inoltre le funzioni fondamentali di ogni impresa hanno un importanza ed un ruolo diverso a seconda dei tre tipi di imprese Nelle imprese a produzione unitaria o di piccola serie la frequenza mercato gt sviluppo gt produzione La variabile a monte la continua ricerca del mercato per commesse specifiche la variabile strategica lo sviluppo e la progettazione di prodotti capaci di soddisfare le specifiche esigenze di quel dato mercato si pensi ad es all importanza dei designer nelle imprese di arredamento o abbigliamento di lusso la produzione infine non che la conseguenza relativamente pi facile delle prime due fasi Nelle imprese a produzione di massa o di larga serie la sequenza invece sviluppo gt produzione gt mercato La variabile a monte la ricerca e la progettazione di nuovi prodotti quella strategie la produzione dati i complessi problemi tecnici economici e organizzativi imposti da una produzione relativamente rigida e d grande serie la ricerca del mercato invece il momento finale e relativamente secondario Infine nelle imprese a ciclo continuo la sequenza sviluppo gt mercato gt produzione Come nelle imprese di grande serie la variabile a monte lo sviluppo e la progettazione Ma i problemi posti da tale fase non riguardano tanto il come produrre i nuovi beni quanto il come usarli cio q
116. anzamento del lavoro responsabile degli interventi professionali e dell utilizzo delle risorse principali vantaggi della matrice sono la flessibilit l interfunzionalit la possibilit lasciata ai dipendenti di operare in autonomia e professionalit inoltre al contrario di quanto avviene nelle strutture di tipo gerarchico favorita l affermazione di una cultura basata sul coordinamento e la cooperazione anzich sul controllo Un limite invece da considerarsi il doppio comando e la doppia dipendenza ossia la probabilit di lavorare in situazioni mutevoli e di conflitto potenziale inoltre il rischio dell inefficienza che si pu tradurre in sovraccarichi decisionali e di coordinamento al vertice reale se la struttura non correttamente intesa e vissuta Per questo motivo la struttura a matrice si fa preferire solo in quelle situazioni dove la flessibilit e la capacit di dare risposte diversificate siano necessit imprescindibili e soprattutto preminenti Strumenti per la formalizzazione delle organizzazioni Anche parlando di strutture organizzative si pu ripartire la problematica in riferimento a i due aspetti fondamentali incontrati in precedenza staticit e dinamicit che si integrano e contribuiscono a connotare i contorni specifici di una particolare struttura 164 Appunti di sociologia del lavoro La dimensione statica di un organizzazione costituita dall impalcatura formale che defi
117. appresenta una valvola di sicurezza se i dirigenti sono persone ragionevoli e prestano ascolto comprensivamente a quanto i loro subordinati hanno da dire non esiste assolutamente motivo per il sorgere di associazioni sindacali e per il prodursi di scioperi 1909 pp 126 127 Appunti di sociologia del lavoro estese di persone le quali vanno invece valutate scientificamente una per una secondo il loro rendimento individuale Ristrutturazione dell apparato direttivo La necessit di una radicale ristrutturazione dell apparato direttivo deriva dalla constatata grave inefficienza dei modelli tradizionali di direzione che dipende da una serie di ragioni Q nelle fabbriche organizzate tradizionalmente vi di norma grande penuria di personale dirigente sicch i singoli capi sono oberati di numerose ed eterogenee mansioni Q i capi cercano di superare la difficolt scaricando parte dei compiti sui propri subalterni i quali devono gi svolgere i propri compiti Q i suddetti inconvenienti sono aggravati da una struttura gerarchica di tipo militare con una sola linea di trasmissione di tutti i comandi in modo che un capo intermedio riceve la totalit degli ordini da chi gli immediatamente superiore e li trasmette pi dettagliati a chi gli immediatamente inferiore L unico modo per risolvere il problema della scarsit di uomini dotati di capacit eccezionali di comando quello di organizzare l azienda in modo da restrin
118. are delle combinazioni di gruppo Fiedler ha tentato di delineare lo stile di leadership pi efficace orientato al compito o alle relazioni per ciascuna delle otto combinazioni Riesaminando gli studi precedenti sulla leadership e analizzando le nuove ricerche Fiedler giunto alla conclusione che I leader orientati al compito tendono a rendere al massimo in situazioni di gruppo che siano o molto favorevoli o molto sfavorevoli per il leader Stile orientato Stile rispettoso Stile orientato al compito orientato alle relazioni al compito we lio Situazione di Situazione di condizioni Situazione leadership favorevole mediamente favorevoli di leadership al leader sfavorevole FIGURA 7 Gli stili di leadership adeguati a varie situazioni di gruppo 184 Appunti di sociologia del lavoro 2 leader orientati alle relazioni tendono a rendere al meglio in situazioni le cui condizioni siano mediamente favorevoli Per quanto il modello di Fiedler possa essere utile a un leader si direbbe che esso ritorni a un unico continuum di comportamento di leadership indicando che esistono solo due stili fondamentali del comportamento di un leader quello orientato al compito e quello orientato alle relazioni La maggior parte degli studi svolti mostra che il comportamento di leadership va riportato su due assi separati anzich su un unico continuum Un leader molto orientato al compito quindi non deve avere un orientamento alle relazion
119. ari che decise di investire nello scrivere un libro The Science of Musical Sound Scientific American Books New York 1983 si svilupp da un interesse che raccolse nei Bell Labs da uno dei suoi ricercatori che scrisse del software per generare suoni musicali con il computer Lasci la Cal Tech nel 1980 per diventare capo tecnologico al Jet Propulsion Laboratory in Pasadena dove ha detto Non posso dire se ha dato un gran contributo ma ho cominciato ad ammirare moltissimo questo laboratorio Lasciato questo lavoro nel 1982 fu assunto alla facolt della California Stanford University come visiting professor emerito di musica e l continu a studiare il suono presso lo Stanford s Center for Computer Research per la Musica e l Acustica Oggi Pierce a 81 anni sta seguendo ancora un altra idea che lo affascina Pochi mesi fa ascoltando un gong colpito da una mazza soffice scopr che sebbene la maggior parte degli strumenti generino suoni le cui alte frequenze si indeboliscono subito le alte frequenze del gong aumentano dopo che stato colpito Cominci ad analizzare il problema e scopr che vi era una non linearit che trasferisce energia alle frequenze pi alte e ha scritto un saggio su questo Recentemente ha anche scoperto come ricreare il fenomeno con corde vibranti Era un nuovo fenomeno che in qualche modo disturbava ha detto Pierce a Spectrum lo capisco di pi su di esso adesso che quando lo ascoltai per la prim
120. aticit degli approcci e concretezza di risultati Per questo l oggetto del prossimo capitolo proprio l analisi del contributo dato in questo senso dalla scuola organizzativa inglese fiorita negli anni 60 e 70 il concetto di sistema socio tecnico applicato a istituzioni concrete come fabbriche luoghi di lavoro e a qualsiasi altro tipo di organizzazioni dove la componente tecnologica interdipendente con la componente sociale 87 Filippo Giugni I sistemi socio tecnici Premessa Per oltre un ventennio dai primi anni 50 fin verso la met degli anni 70 fiorita in Gran Bretagna una scuola sociologica che stata all avanguardia nel campo delle ricerche sulle organizzazioni produttive con una forte vocazione verso lo studio empirico delle organizzazioni Un ruolo importante fu svolto dal Tavistock Institute of Human Relations di Londra di cui esamineremo i due contributi pi noti Il primo rappresentato dalle ricerche di Jaques e di Brown nell ambito del cosiddetto progetto Glacier mentre il secondo costituto dal filone di ricerche sviluppato da Trist Bamforth Rice Emery e che ha trovato l espressione teorica pi completa nel volume Organizational Choice 1963 Il progetto Glacier alle origini della microdemocrazia industriale e della discrezionalit operaia Sulla base di una prospettiva gradualistica e pragmatica il presupposto non esplicitamente dichiarato era che fosse possibile conciliare la lo
121. atteristiche fisiche che determinano l interpretazione del loro ruolo in maniera pi o meno dinamica In questo caso l adattamento reciproco non sufficiente per garantire il coordinamento del lavoro dei giocatori per questo motivo viene nominato un allenatore che coordina i diversi giocatori tramite schemi e moduli di gioco Oltre ai due meccanismi citati il coordinamento pu anche essere conseguito per cos dire in via preventiva prima di iniziare le attivit attraverso la standardizzazione STANDARDI ZZAZI ONE DEI PROCESSI DI LAVORO consegue il coordinamento specificando e programmando i contenuti del lavoro un esempio viene suggerito dalle istruzioni sul funzionamento di una fotocopiatrice nelle quali il costruttore standardizza il processo di lavoro dell utilizzatore Riempire il caricatore A dei fogli mettere l originale nella posizione B modulare l intensit del colore agendo sul bottone C selezionare il numero di copie premendo Naturalmente la standardizzazione dei processi pu essere molto spinta come nel caso in cui una persona debba semplicemenete traspostare in un magazzino i materiali che arrivano tramite un tappeto rotante oppure un compratore pu dover richiedere almeno tre offerte per tutte le ordinazioni superiori ad una determinata cifra ma essere libero di svolgere il proprio lavoro come meglio crede per tutti gli altri casi STANDARDI ZZAZI ONE DEI RISULTATI in questo caso il coordinamento
122. aziendali e quindi in un rapporto inevitabilmente conflittuale con l azienda A questa osservazione si pu collegare anche un altro argomento che aiuta a meglio comprendere l intrinseco limite delle teorie motivazionali L ipotesi di lavori veramente capaci di garantire quella crescita psicologica descritta da Herzberg e compagni cosi avanzata rispetto alla reale situazione delle aziende d oggi da lasciare adito a due sole possibilit O si tratta di un obbiettivo realistico ma limitato ad uno stato estremamente ristretto di quadri ed allora ritorniamo nell ipotesi gi fatta ossia che le teorie motivazionali possono avere validit solo per i livelli medio superiori da coinvolgere maggiormente nelle decisioni del potere centrale Oppure si pretende che questa ipotesi valga per tutte le maestranze ma allora si tratta soltanto di un utopia usata in senso obiettivamente mistificante L utopia consiste nel fatto che lavori ridefiniti nel modo auspicato non potrebbero non implicare una partecipazione di massa ai processi decisionali Ma una partecipazione di massa quasi sempre destinata a generare una dialettica conflittuale proprio quella rigorosamente esclusa dai teorici dei nuovi credo motivazionali ed allora l utopia di una proliferazione di lavori arricchiti e creativi non pu tradursi che in una funzione sostanzialmente mistificatoria e manipolatrice 3 Questa conclusione rafforzata da un altro elemento L esperienza di quanto
123. azione con i pubblici esterni avviene esemplificativamente attraverso i colloqui di vendita le interviste di assunzione le attivit pubblicitarie e promozionali le offerte dei propri prodotti servizi fatte dall organizzazione i prodotti servizi offerti prezzo qualit imballaggio design ecc i bilanci e le relazioni di bilancio gli house organs riviste aziendali rivolte ai pubblici esterni all organizzazione i cataloghi e tutto il materiale di presentazione dei prodotti servizi comprese le istruzioni per l uso nel caso degli articoli tecnici le attivit di relazioni pubbliche sponsorizzazioni manifestazioni culturali attivit di comunicazione in genere rivolte ai pubblici esterni e non finalizzate immediatamente alla vendita nel qual caso si tratterebbe di pubblicit ma alla creazione di un immagine favorevole le publicity cio la presenza dell impresa sui mass media in genere stampa TV radio ecc e la relativa connotazione favorevole o sfavorevole ad esempio scandali azioni legali tensione sindacale incidenti sul lavoro inquinamento dell abiente ecc C Comunicazioni formali e informali I messaggi che circolano in una organizzazione possono essere formali o informali Ordini di servizio business creeds organigrammi comunicati conferenze stampa aziendale costituiscono messaggi formali realizzati e pensati da persone o gruppi responsabili che parlano a nome
124. azione della struttura organizzativa della Societ variazioni delle funzioni e loro dipendenze nomina e variazione di responsabili di funzione definizione e variazione di Responsabili di funzione C nomine deliberate dagli azionisti Gli ordini di servizio sono firmati dal Presidente o dall Amministratore Delegato 4 DISPOSIZIONI ORGANI ZZATI VE Contengono A direttive e criteri operativi estesi a pi funzioni dell azienda destinate ad essere seguite successivamente da procedure dettagliate 165 Filippo Giugni B disciplina di determinati aspetti di attivit aziendali riguardanti pi funzioni per i quali non si ritiene giustificata la preparazione di una procedura dettagliata C variazione a disposizioni organizzative precedenti Le disposizioni organizzative sono firmate dall Amministratore Delegato o dal Direttore Generale se interessano funzioni appartenenti a pi Direzioni entrali altrimenti sono firmate dal Direttore competente 5 PROCEDURE Contengono disposizioni di dettaglio o loro variazioni che disciplinano singole attivit che coinvolgono pi enti descrivendo operazioni collegamenti e cadenze operative Sono firmate dell Amministratore Delegato o dal Direttore generale se riguardano funzioni appartenenti a pi Direzioni altrimenti sono firmate dal Direttore competente 6 NORME OPERATI VE Si dividono in Generali e Settoriali Le Norme generali sono disposizioni che hanno per oggetto pr
125. biamenti per un periodo di parecchi anni tali lavori possono anche essere alquanto complessi La seconda categoria invece piuttosto genericamente definita come formata da lavori di grande variet specialmente se si prevedono miglioramenti nei metodi Per i lavori del primo tipo si dovranno scegliere uomini appena all altezza del loro compito di qualit appena sufficienti Per il secondo tipo di lavori si dovranno invece scegliere operai di capacit superiori a quelle strettamente necessarie per l esecuzione del lavoro la levatura mentale e la competenza di tali uomini osserva Taylor dovrebbero consentire loro dopo un certo tempo almeno di pretendere salari pi alti di quelli concessi per il lavoro a cui sono adibiti Sar un accorta politica il promuoverli affidando loro incarichi pi importanti e paghe pi elevate appena si siano dimostrati in grado di conseguire buoni risultati A questa suddivisione orizzontale del lavoro se ne aggiunge una verticale che prevede una netta distinzione tra i predetti compiti manuali e quelli di programmazione coordinamento e controllo che consistono nella predisposizione di attrezzi strumenti e metodi di lavoro e che sono totalmente svolti da altre persone Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera Il consenso operaio non solo una premessa indispensabile per l applicazione dell Osl ma ne costituisce una parte integrante il meccanismo principale per ott
126. bituare ai sistemi di valutazione a responsabilit condivisa Si deve essere in grado di accettare che attivit che erano sempre state svolte in un certo modo verranno svolte in un modo del tutto diverso che attivit considerate sacre sono in realt inutili Si deve imparare a pensare all azienda come a un organizzazione dai confini mobili non fissi La sfida che attende la riprogettazione dei processi quella di riuscire a realizzare questo enorme cambio culturale 246
127. ca dalla system analysis pi ortodossa perch il sistema aziendale viene definito mediante la combinazione di due parametri quello sociale e quello tecnico i quali se presi a se stanti obbedirebbero a logiche differenti e che pertanto nella loro congiunzione pongono continuamente il problema di rendere reciprocamente compatibili le proprie logiche Se la dimensione sociale e quella tecnica di un sistema produttivo hanno esigenze e logiche differenti ed anche contrastanti fra loro si potranno manifestare squilibri tali da rendere difficile od al limite impossibile il raggiungimento ottimale di tutti gli obbiettivi L ottimizzazione concretamente raggiungibile per l intero sistema sar inevitabilmente inferiore all ottimizzazione teoricamente raggiungibile per ciascuna dimensione del sistema presa separatamente 5 Trova origine in questo principio la teoria della contingenza ossia della non necessit di un modello organizzativo univoco rispetto a un primum tecnologico 92 Appunti di sociologia del lavoro Gestione dell innovazione e contesto ambientale Di particolare rilievo in questo senso la ricerca di Burns e Stalker 1961 dove il principio della scelta organizzativa venne ripreso ed ampliato fino a farlo divenire ipotesi per analizzare modelli generali alternativi di organizzare e di gestire le aziende Oggetto della ricerca furono venti fabbriche scozzesi e inglesi scelte in base al criterio di essere impegnate nell in
128. cabili era servita a produrre un tabellone ma Art vide all improvviso un business di maggiori dimensioni nei foglietti di carta autoadesivi Art non solo un inventore afferma Bob Molenda E un innovatore E portato per l economia la praticit e ha una forte motivazione al profitto Analizza le opportunit con il suo metro ma ha sempre presente il fruitore finale Una delle grandi risorse della 3M la relativa facilit con cui gli intra prenditori come Art possono utilizzare i macchinari di altre divisioni per verificare le loro idee Alla 3M bisogna avere pazienza per scovare tutti i diversi tipi di spalmatrici e di macchine per il trattamento della carta e infine trovare quelle parzialmente disponibili spiega Art E una ricerca che non pu essere effettuata attraverso i canali formali 142 Appunti di sociologia del lavoro Pu darsi che si conosca qualcuno della stessa associazione sciistica o con cui si lavorato in precedenza Ma quale che sia la situazione afferma Art mettendo al contempo in evidenza il carattere intra prenditoriale e la politica della 3M c sempre il modo di arrivare alla macchina Se i macchinari erano disponibili solo di notte Art lavorava di notte In effetti la sua dedizione leggendaria Quando ottenne l autorizzazione ufficiale a usare un impianto pilota lavor per cinque turni consecutivi di otto ore cio per quaranta ore senza interruzione Alla fine ricor
129. cconti sotto lo pseudonimo J J Coupling egli era occasionalmente invitato da diversi gruppi a fare conferenze sullo spazio mostrando immagini prese dai razzi V2 e facendo delle ipotesi sul futuro dei voli umani nello spazio Nel 1954 l Universit di Princeton N J Sezione dell Institute od Radio Engineers una delle organizzazioni precedenti l IEEE chiese a Pierce di parlare ad un imminente incontro Ma sedendosi per scrivere il suo discorso Pierce pens Non posso propinare loro tutte queste sciocchezze sull uomo nello spazio Ci a cui pervenne invece fu un idea per rel radio orbitali o satelliti per comunicazioni Sembrava un idea ovvia ha detto a Spectrum voi lanciate un satellite nello spazio per comunicare per mezzo di microonde con qualche posto distante Dopo aver analizzato a fondo questa possibilit rimase sorpreso di scoprire proprio come fosse semplice il suo sviluppo Un satellite non avrebbe richiesto molta energia infatti avrebbe potuto essere passivo e una semplice eco del 135 Filippo Giugni segnale inviato Pierce non sapeva che lo scrittore di fantascienza Arthur C Clarke aveva concepito diversi anni prima una stazione spaziale abitata che avrebbe svolto le funzioni del satellite per comunicazioni Dopo il suo discorso Pierce si trov pi interessato del suo uditorio su questo argomento Egli cominci a persuadere i suoi capi ai Laboratori Bell di proporsi il lancio di un satellite per comun
130. ceva i risultati desiderati e quasi il 15 dei settori molto produttivi erano per contro soggetti a una supervisione basata sullo stile di leadership indicato come indesiderabile 182 Appunti di sociologia del lavoro una forte competenza una bassa Considerazione e una bassa Struttura di Iniziazione e neppure quello in possesso di una bassa competenza un alta Struttura di Iniziazione e un alta Considerazione Un ulteriore conferma del fatto che poco realistico pensare a un unico stile di leadership ideale emerse da uno studio condotto in un insediamento industriale in Nigeria i cui risultati furono quasi diametralmente opposti alle conclusioni di Likert In quel paese i dirigenti che erano orientati al compito e che praticavano una stretta supervisione tendevano ad avere settori molto produttivi mentre altri orientati alle persone e che praticavano un controllo generico tendevano ad avere una bassa produttivit nei settori loro affidati Un unico stile di leadership in quanto tale non pu quindi tenere conto delle differenze culturali in particolare delle tradizioni e dei costumi nonch del livello d istruzione dello standard di vita o dell esperienza industriale Questi esempi di differenze culturali dei dipendenti o della situazione ambientale sono importanti per stabilire lo stile di leadership pi idoneo da adottare Di conseguenza in base alla definizione del processo di leadership inteso come una funzione del leader
131. che traggono profitto dalle vecchie idee Carver Mead ha parlato dell enorme quantit di negativismo di cui ha avuto esperienza Che cosa motiva gli innovatori Il riconoscimento gradito ma non il prin cipale obiettivo Come ha sintetizzato Ibuka lo invento perch fare cose nuove mi d una delle pi grandi gioie della mia vita Pierce disse Mi piace vedere le cose che non sarebbero state senza di me Via via che si passeranno in rassegna le varie interviste le interviste ci si render conto di quanto lo stimolo all innovazione sia complesso Include curiosit sfida e uno spirito di gioco disciplinato L innovazione ottiene senso nella sua importanza per il progresso umano ma sempre pi la soddisfazione degli innovatori sta nel capire e nel creare Gli innovatori forniscono l indicazione per lo sviluppo delle persone che sono pi innovative Sembrano importanti a tale proposito tre elementi lo stile cognitivo il carattere e un contesto facilitante Gli innovatori si comportano come se fossero privati del senso della libert Essi possono perfino lavorare pi duramente essere pi intensamente concentrati che se fossero costretti a lavorare ad un compito definito da qualcun altro Questo senso di libert fondato sul loro coraggio e spirito di indipendenza Si ha la sicurezza che forse fu alimentato durante l infanzia ma che stato certamente consolidato da istituzioni che lo hanno sostenuto Essere
132. che e gestionali applicate al lavoro con le loro ricadute sulle caratteristiche dei compiti che devono essere svolti variabili organizzative la struttura ovvero il modello secondo il quale il lavoro distribuito tra le diverse posizioni ed unit organizzative i meccanismi operativi ovvero le procedure utilizzate per attivare il lavoro lo stile di direzione ovvero la modalit secondo la quale esercitato il comando variabili sociali le relazioni e le dinamiche formali e informali che si creano tra le persone che operano nell impresa svolgendo certi compiti ed occupando certe posizioni organizzative Queste variabili nel loro insieme influenzano il comportamento organizzativo che si concretizza in un insieme di attivit decisioni e azioni operative interazioni comunicazioni e cooperazione sentimenti atteggiamenti a motivazioni La qualit del comportamento organizzativo determiner a sua volta il livello dei risultati leggibile in termini di produttivit di soddisfazione individuale che a sua 118 Appunti di sociologia del lavoro volta crea motivazione di sviluppo del sistema che a sua volta crea le premesse per migliorare la produttivit Il modello interpretativo cos sommariamente delineato si presta ai fini del ragionamento svolto in questa sede a due ordini di considerazioni Innanzitutto esso consente di individuare la catena dei rapporti causa effetto che condizionano il comportamen
133. che si appoggiano soprattutto sul lavoro di quipe C inoltre una gran variabilit negli stereotipi riguardanti il gruppo che cos un gruppo cosa pu fare e non pu fare un gruppo che grado di efficienza pu essere raggiunto da un gruppo Ecco una classica freddura inventata evidentemente da qualcuno contrario all uso dei gruppi un cammello un cavallo che stato messo insieme da una commissione Allora qual la verit sui gruppi Perch esistono Che funzioni hanno nell organizzazione e per i suoi membri Quale modello concettuale si pu dare di un gruppo e come si fa a valutarne la bont o l efficienza Quali cose possono e quali altre non possono essere fatte da un gruppo Qual l influenza che i gruppi esercitano sui loro membri su altri gruppi e sull organizzazione entro la quale esistono Quali sono i pro e i contro della collaborazione e della competizione fra i gruppi Come si fa a trattare e influenzare i gruppi Queste sono alcune delle questioni che verranno trattate nel presente capitolo Che un intero capitolo sia dedicato ai gruppi dovuto a questa ragione vi sono ampie prove che essi posseggono realmente un influenza importante sui loro membri sugli altri gruppi e sull organizzazione che li ospita In ultima analisi la loro esistenza favorita dal concetto stesso di organizzazione Come stato accennato nel capitolo 2 un organizzazione divide i suoi obbiettivi generali fra diverse unit alle qua
134. ciale in cui esse si collocano ed interagiscono L oggetto dell analisi di Parsons pertanto il sistema sociale che consiste presenta per lo meno un aspetto fisico o ambientale e la cui relazione con le rispettive situazioni definita e mediata nei termini di un sistema di simboli culturalmente strutturati e condivisi Ci vale per qualsiasi tipo di interazione sociale tra individui indipendentemente dalla numerosit dei componenti al limite due persone e dalla complessit delle relazioni purch a queste siano sufficientemente istituzionalizzate perch si possa analizzare la persistenza sia pure relativa delle strutture sociali b si noti l esistenza di un sistema di simboli culturali valore norme ruoli e risorse sufficientemente condivisi per poter garantire un minimo di persistenza istituzionalizzata del sistema stesso Secondo Parsons la convivenza civile possibile solo nella misura in cui gli individui interiorizzano una serie di valori etico culturali capaci di legittimare norme li comportamento e ruoli sociali questa l ipotesi consensualistica che egli assume come presupposto indispensabile per la persistenza di qualsiasi forma di aggregazione sociale istituzionalizzata I valori costituiscono per lui un modello che tutti gli appartenenti al sistema sociale sono tenuti a condividere pena il rischio di disgregazione e di collasso del sistema stesso Dal esso discendono le norme che presiedono al
135. cifiche delle diverse funzioni La figura che segue rappresenta una struttura funzionale classica 160 Appunti di sociologia del lavoro Questo tipo di configurazione palesa anche alcuni limiti il principale lo sviluppo dimensionale che comporta la verticalizzazione della struttura e l appesantimento del coordinamento con la conseguente tendenza verso un accentuata burocratizzazione Altro limite riguarda le competenze manageriali che tendono a svilupparsi in maniera non integrata ma con un ottica limitata alle singole funzioni Per finire la struttura funzionale essendo piuttosto rigida non consente di gestire agevolmente situazioni di instabilit o di grossi cambiamenti del contesto esterno Struttura per prodotto In questo caso le persone vengono raggruppate in base al prodotto fisico o servizio che sia per il quale lavorano Questo avviene quando all aumentare del grado di diversificazione produttiva e della difficolt della sua gestione con la struttura funzionale emerge la necessit primaria di concentrare attenzione energie e risorse sui singoli prodotti lasciando centralizzate solo le funzioni che gestiscono le risorse comuni In genere le unit di prodotto vengono denominate divisioni si pu correttamente parlare di struttura divisionale quando le unit citate sono centri di profitto e quindi di responsabilit La figura 6 nella pagina che segue rappresenta una tipica struttura per prodotto 16
136. co tipo ideale di comportamento sembra poco realistico I leader efficaci sono in grado di adattare il proprio stile di leadership alle esigenze dei collaboratori e della situazione Poich queste non sono delle costanti 71 Elenchiamo qui alcune definizioni gt la leadership l attivit volta a influenzare le persone a impegnarsi volontariamente per obiettivi di gruppo George R Terry gt La leadership l influenza interpersonale esercitata in una situazione e rivolta mediante il processo della comunicazione in direzione del conseguimento di uno o pi obiettivi specifici Robert Tannenbaum Irving R Weschler e Fred Massarik gt la leadership consiste nell influenzare le persone a cooperare per il raggiungimento di un obiettivo comune Harold Koontz e Cyril O Donnell 196 Appunti di sociologia del lavoro l uso di uno stile comportamentale adeguato rappresenta una sfida per il leader efficace Il manager deve richiamarsi per molti aspetti al musicista che varia le proprie tecniche e impostazioni per ottenere le sfumature richieste dall esecuzione desiderata Il concetto di comportamento di leadership adattivo si potrebbe enunciare nel modo seguente Pi i manager adattano il loro stile di leadership per adeguarlo alla situazione particolare e ai bisogni dei loro collaboratori pi essi tenderanno a essere efficaci nel raggiungimento degli obiettivi personali e dell organizzazione La leadership nelle
137. comportamento umano e le norme a loro volta definiscono e legittimano i ruoli definiti come un 25 Questo concetto pu essere applicato ad una gamma vastissima di istiuzioni dalla famiglia ad un partito politico da una fabbrica ad un parlamento legislativo da un convento ad un ospedale ecc e pi in generale ad un intera societ nazionale All interno di ogni sistema sociale possono essere individuati dei subsistemi che ne sono componenti integranti Parsons concepisce dunque la realt sociale come un complesso di sistemi interconnessi in una sorta di scatole cinesi che vanno dalla personalit individuale e dai piccoli gruppi elementari attraverso sistemi via via pi complessi fino all intera societ civile 70 Appunti di sociologia del lavoro complesso istituzionalmente strutturato e condiviso di aspettative nei confronti del comportamento di ogni specifico individuo inserito nel sistema 7 Ogni societ pu quindi esistere solo quando i singoli individui aderiscono al sistema generale di valori che la caratterizza storicamente e ne legittima la sua particolare strutturazione Tale adesione garantita attraverso i meccanismi di socializzazione dell individuo che si mettono in atto dal momento della nascita e che con maggiore o minore intensit continuano ad agire lungo tutto l arco dell esistenza umana Mediante le varie fasi di socializzazione la societ si garantisce che i singoli individui giungano a interiorizzare
138. con l espressione di taylorismo democratico permane la tendenza a proceduralizzare le metodologie di lavoro e di esplicitarle attraverso delle regole formali a cui i singoli devono conformare la propria prestazione lavorativa tuttavia le procedure definite non vengono elaborate dall ufficio tecnico dei tempi e metodi ma emergono dall esperienza e dagli incontri settimanali e mensili dei gruppi di lavoro Questo secondo caso molto simile a quello che nella tabella stato definito modello organizzativo occidentale 204 Appunti di sociologia del lavoro Concludendo sia il modello giapponese che quello occidentale promuovono strategie di controllo dell incertezza interna ed esterna all organizzazione a queste diverse strategie corrispondono modelli di apprendimento e di socializzazione delle conoscenze che vertono su una logica di gruppo o su una prospettiva di tipo individuale Rapporti nei gruppi L argomento dei gruppi nelle aziende ha sempre costituito materia adatta alla fabbricazione di molti miti ed alla formazione di molte opinioni irrazionali Sebbene la loro esistenza nelle organizzazioni sia quasi universale esistono dirigenti che hanno scarsa fiducia nel lavoro di squadra e nelle commissioni e che si vantano di condurre l attivit in modo che le cose vengano fatte dagli individui e non dai gruppi Si trovano per dirigenti che sostengono con pari sicurezza che tutte le decisioni importanti vengono prese in gruppo e
139. conomia non esige una sorveglianza cos attenta come nel sistema a giornata ma pu provocare frizioni tra gli operai stessi i buoni sono scontenti dice Fayol perch si sentono capaci di guadagnare di pi i mediocri trovano che il compito loro imposto troppo pesante II sistema a cottimo infine ha il vantaggio di corrispondere all effettiva quantit di lavoro effettuato ma ha l inconveniente di spingere a produrre a detrimento della qualit e di creare dei conflitti quando si tratta di rivedere le tariffe di cottimo per tenere conto dei progressi realizzati nei procedimenti di lavorazione Il nostro autore favorevole in linea di principio alla introduzione di un sistema di premi in particolare a quelli che candidamente chiama come premi anti sciopero da lui definiti come dono quasi gratuito offerto loro cio agli operai dal padrone con un contratto che quindi unilaterale Fayol mostra tuttavia una perplessit questi premi sono efficaci nei periodi economicamente favorevoli all azienda ma che cosa succeder si domanda nei periodi difficili Una volta 31 Filippo Giugni istituito il premio su iniziativa del padrone esso pu diventare un aspettativa generalizzata degli operai e trasformarsi quindi in un istituto da contrattare Interessanti sono infine le sue tesi sulla cosiddetta partecipazione agli utili d azienda Fayol che la partecipazione agli utili non ha senso in tutte le societ che non han
140. constatare che la produzione del gruppo era mediamente aumentata del 12 6 per cento Ma quando l esperimento fu interrotto la produzione cal bruscamente addirittura del 3 8 per cento al di sotto del livello medio registrato prima che l esperimento cominciasse Ci sembrerebbe provare la positiva influenza dell incentivo finanziario sulla produzione Gli autori per rifiutarono questa conclusione e cercarono di spiegare l aumento produttivo proprio nella rivalit scoppiata tra le operaie dell esperimento quelle del reparto normale La storia del terzo esperimento rapporti cordiali senza incentivo di gruppo fu invece molto diversa e cos pure le cause del suo relativo insuccesso Esso pot 48 Appunti di sociologia del lavoro svilupparsi sull arco di oltre due anni giugno 1928 ottobre 1930 Tuttavia fu gravemente limitato dal fato che le variazioni dell orario di lavoro non vennero introdotte secondo un piano predeterminato ma seguirono le esigenze produttive dello stabilimento Avvenne cos che per oltre un anno furono imposti frequenti straordinari e varie volte capit che si dovesse lavorare persino la domenica Nel secondo anno invece la crisi economica obblig a ridurre l orario a 40 ore settimanali ed infine a chiudere anzitempo l esperimento Queste condizioni esterne influirono pesantemente sulla condotta lavorativa delle operaie mentre nel primo anno la produzione media oraria era aumentata gradualmente fino al 15
141. corsi evolutivi nel corso dei quali si manifestano fenomeni di morfogenesi attraverso i quali le imprese assumono configurazioni nuove e funzionali all esigenza di sfuggire ai rischi e di sfruttare le opportunit emergenti nell ambiente C Le imprese sono infine sistemi sociali in quanto i processi attraverso i quali si concretizza il loro funzionamento richiedono l intervento dell uomo in una combinazione efficiente ed efficace di capitale e di lavoro L uomo tuttavia sia come decisore che come esecutore non una variabile dal comportamento meccanicamente predeterminabile ma un soggetto il cui contributo ai risultati aziendali condizionato non solo da competenze e 117 Filippo Giugni professionalit ma anche dalle motivazioni soggettive dalle dinamiche di gruppo dalle dinamiche sociali e culturali che si sviluppano nell ambiente Nella struttura dell impresa quindi le posizioni e le relazioni gerarchiche si intrecciano con il tessuto degli status e delle relazioni informali L integrazione tra uomo e organizzazione facilitando la convergenza tra obiettivi individuali e organizzativi si presenta quindi come uno dei fattori pi significativi e rilevanti del successo aziendale La teoria dei sistemi permette in secondo luogo di identificare le determinanti che con il loro operare influenzano le caratteristiche del comportamento organizzativo Essa fornisce dunque informazioni particolarmente utili ai fini della pr
142. costitutivi 1 Nel costruire i suoi tipi ideali Weber parte da una definizione in termini formali istituzionali mediante una precisa elencazione dei requisiti sociali statuizioni norme aspettative meccanismi di funzionamento ecc che a suo parere costituiscono le caratteristiche peculiari del modello tipico ideale in questione Successivamente Weber considera a da un lato le pi generali condizioni economiche e tecniche che rendono o hanno reso possibile l apparizione storica di quelle date realt da lui sussunte sotto il modello tipico ideale in questione b dall altro lato le implicazioni che ne derivano per tutti i soggetti interessati a livello di conseguenze sociali ed economiche obbligazioni verso terzi o facolt di agire con le corrispondenti legittimazioni di natura legale politica religiosa etica di costume ecc 12 E possibile cos avere ad es il tipo ideale del feudalesimo del capitalismo della democrazia parlamentare del sindacato operaio dela magistratura ecc Ognuno di questi tipi ideali servir come paradigma concettuale per procedere all analisi delle diverse realt empiriche riconducibili in qualche modo ai paradigmi stessi in tal modo si potranno valutarne le differenze e gli scostamenti per poter giungere cos ad una conoscenza nomologica ossia relativa a regole e concetti generali Appunti di sociologia del lavoro I tre tipi ideali del potere legittimo Per comprendere il pensiero di
143. creativit che rappresenta quindi una delle risorse intangibili pi preziose per ogni tipo di impresa 6 Intrapreneuring L intraprenditore Come trasformare i collaboratori migliori in veri imprenditori all interno dell azienda Pinchot Gifford Sperling amp Kupfer Editori 1986 145 Appunti di sociologia del lavoro Informazioni e comunicazioni in azienda Definizione di Comunicazione La prima elementare definizione di comunicazione trasferimento di informazioni da un emittente ad un ricevente questa definizione formalizzata nel 1949 da Shannon e Weaver due scienziati americani che pubblicano il volume teoria matematica della comunicazione Questo modello tuttavia non tiene conto di molte variabili essenziali per CANALE EMITTENTE __wessacoio_ CAPACITA DETERMINATA messaccio RICEVENTE i A A RUMORI DISTURBI FIG 1 ll processo di comunicazione Modeilo fisico di Shannon e Weawer 1949 comprendere perch come e con quale efficacia avviene il processo di comunicazione Ad esempio x l emittente chi che cultura ha che scopi ha il ricevente chi che cultura ha che cosa si attende dall emittente che immagine ha di lui l ambiente in cui avviene la comunicazione di che tipo partecipe o neutrale i valori le attese gli atteggiamenti di chi intorno quali sono come 147 Filippo Giugni influiscono nel modificare distorcere
144. ction qui il processo di apprendimento abbraccia tutte le dimensioni della conoscenza esplicite ed implicite Viene promossa almeno in via teorica una socializzazione dei saperi on the job e l apprendimento non consiste solo nell interiorizzazione di regole predefinite e nella loro applicazione secondo una razionalit ottimizzante Il ciclo di apprendimento promuove anche la trasformazione della conoscenza acquisita le routines possono essere ridefinite sulla base dell esperienza acquisita sul campo Le pratiche di problem solving all interno dei gruppi di lavoro sono un esempio di questa socializzazione cognitiva La socializzazione delle informazioni tuttavia non implica in modo consequenziale la sedimentazione all interno di una memoria individuale ed organizzativa la cumulazione delle competenze pu essere letta come la continua reiterazione di processi organizzativi di creazione della conoscenza In Apprendimento ed evoluzione nelle teorie dell impresa in Stato e mercato n 41 1994 Di Bernardo e Rullani scrivono l apprendimento diventa cumulativo quando in un percorso di apprendimento composto da diversi cicli ogni ciclo pu utilizzare una informazione ricavata da cicli precedenti In questa prospettiva la learning organization un organizzazione che assume una fisionomia modulare potremmo dire flessibile in grado di garantire il perseguimento di una pluralit di obiettivi differenti senza compromettere l equil
145. cuni tipi di bisogni sono qualitativamente differenti dagli altri il bisogno di mangiare ad es qualitativamente differente dal bisogno di vincere il premio Nobel Ci sono cio dei bisogni di ordine strettamente fisiologico ed altri determinati dal contesto sociale e culturale in cui si trova l individuo Maslow ha in particolare distinto cinque categorie di bisogni che possibile sistemate in una sorta di gerarchia Dal livello pi basso a quello pi alto essi sono 1 bisogni fisiologici riguardano la sopravvivenza immediata sono situati all inizio della gerarchia e tendono ad avere la massima forza finch non sono soddisfatti si tratta dei bisogni fondamentali come la necessit di cibarsi di vestirsi di avere un tetto fino a quando non saranno soddisfatti almeno in misura tale da garantire una sufficiente funzionalit corporea probabile che richiamino la maggior parte delle energie dell individuo per le restanti necessit ci sar scarsa motivazione 2 bisogni di sicurezza riguardano la sopravvivenza sul lungo periodo sorgono immediatamente dopo il soddisfacimento almeno parziale dei precedenti e consistono essenzialmente nella necessit di essere liberi dalla paura del pericolo fisico e dal timore di non poter soddisfare i bisogni fisiologici In altri termini si tratta di bisogni di autoconservazione prospettiva per esempio possono considerarsi tali la tendenza a trovare un lavoro sicuro oppure l as
146. da questi modelli mentali influenzeranno l attenzione e determineranno quali dati ambientali verranno presi in considerazione e interpretati e tutti insieme costituiscono il pi imprortante fattore per guidare e gestire le attivit organizzative Gronhaug and Lines 1995 Il problema naturalmente che noi tendiamo a vedere ci che vogliamo vedere e sentire ci che vogliamo sentire E facile essere influenzati dalle presunzioni e dai pregiudizi Noi siamo tentati di dare maggiore importanza a ci che conferma le nostre idee e a trascurare quello che le contraddice Dey 1993 Le metafore sono particolarmente efficaci per mettere insieme e dare un significato ad una grande quantit d informazioni e idee Le metafore permettono il trasferimento di complesse informazioni mentre altri mezzi ne trasferiscono solo quantit pi piccole Dal punto di vista cognitivo le metafore consentono l astrazione e la formazione di concetti da informazioni aperte incoraggiano le persone a fare pi confronti di quelli che farebbero con dati meno astratti ma pi completi La natura incompleta delle metafore utile come stimolo per l azione perch fornisce alle persone una scusa per agire apprendere e dare significato Le metafore incoraggiano aziende e individui da dare meno attenzione ai preconcetti e pi attenzione ai punti salienti e quindi incoraggiano una flessibilit cognitiva e l adattamento al cambiamento Questi processi cognitivi d
147. da ma che nessuno se ne rende conto Ma non appena si sia individuato il problema anche una cosa semplicissima come per esempio dare il tempo ai membri della commissione di saggiassi l un l altro e di trovarsi un posto nel gruppo il che pu prendere solo un ora o due di conversazione piana e distesa pu successivamente permettere al gruppo di lavorare con efficienza su un problema scottante t questo il tipo di comprensione che si produsse mediante il corso di formazione nella raffineria e che rese possibile ai membri della direzione la creazione di un clima migliore per la soluzione dei problemi nella nuova commissione sindacale Una questione che sorge costantemente a proposito dell addestramento in laboratorio concerne il contenuto dell apprendimento Per esempio questo tipo di formazione non costituisce forse in realt un insegnamento di metodi democratici di comando danneggiando cos le prerogative tradizionali dell autorit e favorendo quindi una maggiore distribuzione del potere Se s questo non pu danneggiare molte organizzazioni per esempio quelle militari o anche industriali dove l autorit deve essere conservata e deve continuare ad essere molto centralizzata Le risposte a tali questioni sono di natura complessa valori che vengono trasmessi attraverso la formazione in laboratorio sono in ultima analisi 1 uno spirito maggiormente aperto verso la ricerca e verso un atteggiamento diagnostico nei confronti delle
148. da Bob Molenda Art aveva lo sguardo vitreo Se gli facevi una domanda invece di rispondere subito come suo solito restava in silenzio per glauche secondo prima di aprire bocca Ma Art fu implacabile nel perseguire l obiettivo che si era preposto trovare un processo valido per produrre i Post it Notes Mentre esaminava l elenco dei macchinari produttivi dell azienda cercando delle risposte Art vagliava i fornitori di macchine che avrebbero potuto realizzare il prodotto L 80 per cento di quelli che interpell disse di non poterlo aiutare L altro 20 per cento si offr di provare ma inutilmente Alla fine Art si ritrov con un idea allettante e un prodotto impossibile da produrre Per essere esatti stando all organizzazione della 3M la progettazione del processo produttivo non spettava ad Art Lui doveva progettare il prodotto mentre l engineering dei processi avrebbe dovuto occuparsi del resto Il problema era che la produzione riteneva impossibile tale compito il che sulla base delle tecnologie 3M esistenti rispondeva al vero Ma Art non si diede per vinto e invent una macchina che pareva dovesse servire allo scopo Sfortunatamente l engineering disse che per costruire la macchina in questione sarebbero occorsi sei mesi e una piccola fortuna Quell ostacolo era troppo per le limitate attitudini politiche di Art Il mattino seguente quando i dipendenti tornarono al lavoro trovarono il nuovo processo di Art in funzione Durante la not
149. de importanza che poteva avere ai fini aziendali la formazione tra gli operai di gruppi sociali informali ed omogenei ricercatori intuirono che la formazione di un gruppo armonico non ha sempre conseguenze positive per la produzione essi si trovarono cos ad affrontare in un altra ottica quello stesso fenomeno del rallentamento intenzionale e sistematico della produzione il soldiering che gi per Taylor aveva costituito il principale problema da risolvere nel lavoro industriale Proprio le resistenze incontrate dal taylorismo su questo punto offrirono ai ricercatori della Western Electric l idea di cercare i fattori limitativi della produzione nella direzione pi trascurata dal Taylor stesso ossia nelle conseguenze sociologiche provocate dal dinamismo spontaneo dei piccoli gruppi Scopo della ricerca fu perci quello di verificare a l esistenza di un organizzazione informale all interno del gruppo formale di lavoro b i rapporti reciproci tra elementi formali ed informali con particolare riferimento al morale del gruppo ed all andamento produttivo Anche in questo caso venne allestita un apposita sala di osservazione in cui vennero trasferiti quattordici operai tra montatori saldatori e collaudatori a cui si aggiunsero un osservatore ed un intervistatore Gli autori affrontarono principalmente lo scarto tra la quota di produzione stabilita dalla direzione e quella effettivamente raggiunta dagli operai Essi constatarono co
150. de parte ad altre attivit Le soluzioni di solito sono improvvise nel suo caso La fortuna ha giocato un grande ruolo nel suo successo pensa compreso avere genitori intelligenti di essere venuto negli Stati Uniti di aver avuto una educazione buona e libera e un posto al National Bureau of Standards e di aver avuto capi brillanti e tolleranti Egli rifiuta alcuni errori pi grandi come aver abbandonato progetti immeritevoli prima che essi andassero troppo lontano La stanchezza non ha mai colpito Rabinow quando inventa solo nel momento in cui cerca di vendere le sue invenzioni Oggi per esempio stanco di cercare di interessare qualcuno alla serratura di sicurezza che ha creato Nel libro di Rabinow terminato da poco Inventare per Felicit e per Profitto San Francisco Press 1990 egli ripercorre la sua carriera e spiega come arriv ad inventare specifiche attrezzature Offre anche alcune riflessioni sul processo dell invenzione e talune raccomandazioni a coloro che vorrebbero essere inventori Eccone alcune V4 II problema con la parola invenzione che implica qualcosa di fondamentale o importante o qualcosa che le persone useranno o acquisteranno Cosa che lontana dal nostro caso Un inventore fa alcune cose per se stesso che non sono importanti La persona la sfida il piacere di risolvere un problema sono molto importanti per le persone come me e sono sicuro che questo vero per la maggior parte di invent
151. del potere di controllo a uomini politici professionalizzati e dotati quindi di sufficienti conoscenze tecniche amministrative e sociali per poter controllare il funzionamento della macchina burocratica Questo certamente per Weber il meccanismo pi adatto per evitare degenerazioni del potere burocratico o quanto meno per intervenire con efficacia Weber stesso tuttavia oltremodo riservato sugli esiti del confronto tra burocrazia e forze politiche tenute a controllarla Egli ritiene intrinseca ad ogni burocrazia sia la tendenza ad una espansione delle sue funzioni verso aree che idealmente si trovano fuori della sua giurisdizione e sia la tendenza contraria che permette l effettivo controllo e la direzione dell apparato burocratico da parte del suo capo legittimo Quale di queste tendenze possa prevalere e fino a quale punto una questione empirica a cui non si pu rispondere a priori L esito del conflitto dipende dalle forze sociali che operano in una concreta situazione storica 41 Appunti di sociologia del lavoro Le Relazioni Umane Comunemente si pensa alle R U come ad una scuola a cui va il merito di aver superato il taylorismo in realt le R U non si sono contrapposte al taylorismo ma vi si sono sovrapposte integrandolo negli aspetti pi lacunosi e aiutandolo ad adattarsi ai mutamenti tecnologici e sociali che lo scorrere degli anni rendeva inevitabili se paragoniamo il taylorismo ad un meccanismo potremmo afferma
152. di autonomia decisionale di si trova sulla linea di fuoco a contatto con il problema Ci pone in crisi le tradizionali fonti e sedi del potere perch produce capi che non comandano governi che non governano genitori che non educano campioni che non trascinano tutte le decisioni che interessano una generalit di persone sono prese con il loro coinvolgimento chi guida e chi guidato finisce per identificarsi Ma d altro canto si riconosce che per uscire brillantemente dalle incertezze del tempo di oggi non basta la routine e neppure la competenza specifica non sufficiente ripartire le responsabilit di eventuali errori ed occorre invece sviluppare capacit di visione complessiva e creativa del problema stesso un colpo d ala lo sviluppo di una capacit di traguardare il futuro e di assumersi i relativi rischi di essere sempre pi determinati e pervicaci Si tratta di capacit sempre presenti nella tradizionale figura del leader che inducono il sorgere di una nostalgia delle figure carismatiche di un tempo Da questa contraddizione emergono alcune domande come possibile che la nostra cultura finisca per trovare soluzioni che comportano una sostanziale negazione della leadership bruciando in breve tempo i potenziali leader o addirittura negando l utilit di affidare ad essi la soluzione dei problemi e contemporaneamente riconosca che i problemi non si possono risolvere senza una maggiore capacit di leadership E sopratt
153. di idee di miglioramenti suggerite dai lavoratori della linea produttiva Ciascun lavoratore offre in media 47 idee secondo i dati di una recente statistica delle quali l 80 per cento messe in pratica Si tratta di una filosofia completamente diversa rispetto a quella vigente negli Stati Uniti dove si segue una politica in base alla quale si pensa che le cose vadano bene quando non si sono lamentele da parte dei dipendenti Secondo la filosofia giapponese invece ciascuna lamentela rappresenta un idea potenziale ed una opportunit di miglioramento II miglioramento della qualit una combinazione di innovazione e di miglioramenti incrementali nel processo e nel prodotto Essi creano nuovo valore per soddisfare bisogni generare nuovi strumenti abbassare i costi e migliorare la qualit della vita Le aziende che avranno successo nei mercati degli anni 90 saranno quelle che saranno pi capaci di fare uso dell innovazione e di migliorare continuamente la qualit bilanciando libert e disciplina definendo chiari obiettivi e standard elevati e offrendo opportunit per il lavoro e il gioco dell innovazione Si proceder a questo punto con la presentazione di una serie di articoli che hanno lo scopo di illustrare alcuni elementi significativi della vita e dell attivit di alcuni fra i pi illustri innovatori in campo scientifico e tecnologico al fine di far emergere i processi alla base della creativit Si tratta di elementi i
154. di marketing sono in grado di ben figurare nella competizione mondiale Dunlop nella gomma o Courtaulds nelle fibre sintetiche continuano a prevalere le industrie di beni di largo consumo Tali imprese tecnologicamente tra le meno sofisticate e bisognose di minori investimenti specifici per la fase distributiva rimasero nella maggior parte dei casi gestite dalla famiglia proprietaria con l aiuto di una limitata gerarchia manageriale Appunti di sociologia del lavoro Ancora diverso il caso tedesco dove la grande azienda gi prima del 1914 nei settori in cui si era imposta vale a dire metallurgia meccanica pesante chimica mostra caratteri simili alla large corporation americana In Germania i proprietari continuano pi a lungo che negli Stati Uniti ad avere voce in capitolo nella direzione dell azienda senza per rinunciare a compiere gli investimenti necessari all espansione e a rendere operante un estesa e attentamente progettata gerarchia manageriale sino al punto di condividere le funzioni del top management con i dirigenti Cambiamenti organizzativi e crisi di mercato La ricerca dell efficienza interna porta a una radicale revisione dei principi organizzativi che fino ad allora avevano retto le strutture produttive Si assiste al passaggio da gruppi di piccole dimensioni di carattere locale o regionale autoregolantisi in modo informale a organizzazioni complesse di dimensioni nazionali e con una struttura formalmente def
155. di s su qualcosa di finito le cui caratteristiche possono collegare alle proprie attivit quotidiane Per gli operatori del processo come ritornare a condizioni di lavoro di tipo artigianale ovviamente dal punto di vista psicologico e motivazionale e non da quello dei mezzi utilizzati Si pu dire che le caratteristiche illustrate risultano coerenti con quelle delle nuove risorse umane che si affacciano in azienda pi scolarizzate e con maggiori attese Il legame con gli obiettivi aziendali Qual il rapporto che lega la riprogettazione dei processi agli obiettivi aziendali Si possono individuare due tipi di rapporti a seconda che si utilizzi un modello di comportamento di tipo reattivo oppure proattivo II modello reattivo Il modello reattivo prevede di ridisegnare i processi aziendali per conseguire obiettivi derivati da quelle che sono le esigenze espresse dal mercato relativamente al prodotto o al servizio erogato In altre parole si parte dal bisogni del cliente nonch dal confronto coi livelli prestazionali dei concorrenti e da questi si definiscono gli obiettivi che il processo riprogettato dovr conseguire Definiamo questo approccio reattivo nel senso che l azienda reagisce agli stimoli che riceve dal mercato clienti c o concorrenti il modello proattivo L approccio proattivo segue invece una logica diversa Da un lato l azienda non reagisce semplicemente al mercato ma cerca di proporre anticipatament
156. di un rapporto gerarchico del tipo di quello suggerito dalla relazione superiore capo subalterno Ogni volta che Elenchiamo qui alcune definizioni gt la leadership l attivit volta a influenzare le persone a impegnarsi volontariamente per obiettivi di gruppo George R Terry gt La leadership l influenza interpersonale esercitata in una situazione e rivolta mediante il processo della comunicazione in direzione del conseguimento di uno o pi obiettivi specifici Robert Tannenbaum Irving R Weschler e Fred Massarik gt la leadership consiste nell influenzare le persone a cooperare per il raggiungimento di un obiettivo comune Harold Koontz e Cyril O Donnell 173 Filippo Giugni un individuo tenta di influenzare il comportamento di qualcun altro quell individuo un leader potenziale mentre la persona che egli cerca di influenzare il potenziale collaboratore a prescindere dal fatto che questa persona sia il capo un collega un subalterno un amico o un parente Il leader tra carattere e situazione Leader si nasce o si diventa Per lungo tempo l impostazione pi comune dello studio della leadership si incentrata sui tratti caratteristici della leadership in se stessa nella convinzione che l esistenza di determinate caratteristiche come l energia fisica o l affabilit fosse essenziale per una leadership efficace Si riteneva che qualit personali intrinseche come l intelligenza s
157. dicano insufficienti ad eliminare gli inconvenienti sociali del taylorismo In modo schematico si pu affermare che queste teorie si affermano nel momento in cui si prende coscienza che a gli interessi umani dei dipendenti sono intrinsecamente contrapposti a quelli delle aziende organizzate in modo tradizionale b che gli interventi puramente psicologico ambientali per smussare il contrasto non sono altro che manipolazioni dei dipendenti operate ad esclusivo vantaggio dell azienda c che l unico modo per superare il contrasto consiste nel riprogettare completamente l organizzazione del lavoro in modo che le mansioni arricchite di contenuti intelligenti stimolino le motivazioni dei dipendenti e ne garantiscano una reale crescita psicologica e intellettuale Chris Argyris l autore che testimonia la transizione dalle relazioni umane alle teorie motivazionali ed anche quello che con maggiore chiarezza sancisce i punti su elencati Egli descrive le propriet che a suo parere definiscono uno stato di autentica maturit della persona umana e le leggi che in condizioni normali presiedono al suo sviluppo Queste leggi riguardano essenzialmente le trasformazioni che avvengono nel trapasso dall infanzia alla maturit L infanzia dell uomo contrassegnata secondo Argyris da condizioni di passivit di dipendenza dagli altri con pochi e predeterminati modelli di comportamento interessi vaghi casuali e superficiali una limitata vi
158. distinti periodi Ogni periodo fu caratterizzato da una particolare modificazione dell orario introduzione di pause e o riduzione delle ore lavorative seguendo in linea generale il criterio di un progressivo miglioramento delle condizioni di lavoro L eccezione pi rilevante fu rappresentata dal 12 periodo in cui vennero ripristinate per tre mesi le condizioni iniziali per vedere se dopo quasi due anni di esperimento anche la produzione che era notevolmente aumentata sarebbe tornata ai livelli precedenti I ricercatori affermano che alla conclusione dei loro esperimenti la produzione media oraria delle sei operaie era aumentata di circa il 30 per cento rispetto agli standard registrati all inizio dell esperimento Ma la cosa pi interessante fu che tale aumento si realizz mediante un lento ma continuo rialzo non rigidamente correlato alle modificazioni introdotte nei vari periodi Per spiegare questo aumento i ricercatori si concentrarono su due probabili fattori l incentivo economico di gruppo e il morale favorevole creato dall accresciuta integrazione tra le sei operaie ed il loro supervisore Di quest ultima ipotesi palesemente preferita dai ricercatori viene ripetutamente sottolineata la fondatezza attraverso la dettagliata narrazione di episodi volti a dimostrare l aperto favore con cui le operaie accettavano il nuovo clima pi umano che si era venuto instaurando nella sala prova Non si era ancora concluso il primo esperimento
159. e individuali di tipo matriciale Fonte adattamento personale da Global Organizational Knowledge Creation Nonaka e Takeuchi 1995 Il procedimento nel modello organizzativo giapponese a spirale Il processo di creazione della conoscenza all interno e tra i gruppi di lavoro assume una forma circolare ed il passaggio da conoscenze tacite a conoscenze esplicite non viene proceduralizzato E la logica di gruppo e la cooperazione interna ai gruppi a rendere fluida la creazione del sapere Questa prospettiva di creazione del sapere diventa evidente di fronte ad eventi caotici Il flusso di lavoro viene spesso attraversato da eventi perturbanti che minacciano il regolare processo di lavoro spesso questi eventi sono imprevedibili non si sa quando accadranno e dove ed incerti non se ne conosce la configurazione il controllo del disordine degli eventi caotici diventa un occasione di apprendimento E in questo senso che si parla di caos creativo il gruppo nel caso del modello giapponese il singolo nel caso del modello occidentale attivano un mix esperienziale di competenze esplicite ed implicite volte a ripristinare il regolare flusso produttivo E nella dinamica ordine e disordine che emergono le soluzioni pi 203 Filippo Giugni creative e quindi l innovazione L innovazione sempre la risultante di un processo di apprendimento al quale vengono connesse nuove soluzioni e nuove idee Quando ci si cimenta con u
160. e In altri termini le tre aree di competenza sono intese come le sfere dell azione umana su cui possono intervenire strategie di apprendimento continuo Ma tutto questo non riguarda solo l individuo Possono infatti sussistere delle condizioni organizzative che favoriscono l apprendimento e la condivisione delle esperienze individuali in modo che queste ultime diventino patrimonio di tutta l organizzazione In questo caso si parla di apprendimento organizzativo Cos l apprendimento organizzativo Nella prospettiva dei nuovi modelli di organizzazione delle attivit lavorative l apprendimento individuale diventa il nodo strategico dello sviluppo e della competitivit aziendale II mutamento della cultura organizzativa e l abbandono della logica tayloristica che per decenni aveva informato l organizzazione del lavoro necessitano infatti di requisiti organizzativi e cognitivi superiori a quelli del passato Essenziale al raggiungimento di alte performance aziendali diventa lo sviluppo di canali flessibili di comunicazione non solo di tipo verticale ma anche laterale Circuiti di comunicazione pi veloci e meno gerarchizzati agevolano il trasferimento di conoscenze promuovendo continui cicli di apprendimento dai livelli pi semplici single e double loop learning sino allo sviluppo di skill individuali 102 Appunti di sociologia del lavoro capaci di mettere il singolo nelle condizioni di apprendere ad apprendere Infatti cara
161. e del lavoro la specializzazione dei compiti la gerarchia e l unit di comando la sfera di controllo 7 Esiste quindi una radicale 16 In questa diagnosi gi implicito un attacco alle relazioni umane le quali definendo il fattore umano come un semplice coacervo di stati emotivi cercavano di manipolarlo per giustificare l adesione dei dipendenti all unica razionalit esistente ossia quella aziendale Y La specializzazione dei compiti se da un lato moltiplica il rendimento lavorativo dall altro frena la naturale ricerca umana della novit e sviluppa solo poche e superficiali capacit mentre le altre sono condannate ad una lenta atrofia A sua volta il principio gerarchico se da un lato garantisce l ordinato 53 Filippo Giugni incompatibilit tra le necessit degli individui psicologicamente sani e le caratteristiche delle grandi aziende che di regola hanno bisogno solo di una massa dipendente e passiva Finch le aziende resteranno organizzate come sono oggi incomber sempre il dilemma tra perseguire i fini aziendali sacrificando l integrit psicologica degli uomini oppure salvaguardare gli uomini rinunciando a massimizzare i profitti aziendali Ma come uscire da questo dilemma Il problema fondamentale consiste nel ridurre il grado di dipendenza subordinazione sottomissione ecc provata nel lavoro Abram Maslow e la scala dei bisogni Maslow l ideatore di una teoria dei bisogni umani che ha lo sc
162. e dove pi facile trovare soluzioni miste tuttavia importante conoscere le principali caratteristiche dei modelli organizzativi tradizionali perch questo consente di individuare eventuali deviazioni e quindi decidere se mantenerle o modificare la struttura Fatte queste premesse passiamo ora ad illustrare le principali strutture organizzative che la dottrina classica ha elaborato nel corso degli anni Struttura funzionale Si tratta del criterio strutturale pi diffuso che prevede l aggregazione dei compiti sulla base delle funzioni svolte nell organizzazione produzione progettazione vendita amministrazione ecc in altre parole si riuniscono assieme persone o unit operative che hanno compiti simili L obiettivo che fa preferire questo tipo di struttura la ricerca dell efficienza tramite la competenza specialistica con la riunione di coloro che hanno la medesima preparazione professionale di base curriculum scolastico La struttura funzionale ha alcune caratteristiche principali tramite l enfatizzazione della competenza specialistica perseguita sviluppando una formazione specialistica dei dipendenti esalta l obiettivo dell efficienza favorisce la centralizzazione e la facilit del controllo specie per quanto riguarda i costi delle diverse funzioni si pu sviluppare dimensionalmente in limiti piuttosto ampi consente di avere persone orientate in modo diversificato secondo le caratteristiche spe
163. e in modo creativo dall altro il ridisegno dei processi avviene congiuntamente al riposizionamento strategico nel senso che nello sviluppo interattivo tra i due possono nascere nuove fonti di vantaggio competitivo che si fondano non tanto nel conseguimento di nuovi obiettivi quanto proprio nel ridisegno stesso del processo Con questo approccio si parte quindi dalla vision dell azienda che cosa voglio essere per definire congiuntamente strategie e processi le prime che si fondano nelle capability dei secondi i secondi che si conformano alle necessit delle prime Pi specificamente le domande chiave che possono guidare un approccio proattivo sono le seguenti Che cosa vuole il mio cliente 242 Appunti di sociologia del lavoro Che cosa intendo offrirgli L approccio non deve essere reattivo il cliente esprime un bisogno e io lo soddisfo ma proattivo io definisco una mia precisa strategia di approccio al mercato proponendo qualcosa di nuovo che si caratterizzi come una vera individuazione di un nuovo vantaggio competitivo Perch svolgo queste attivit in questo modo Ovvero data una certa strategia le mie modalit operative sono coerenti Quali sono i collegamenti con le attivit a monte fornitori e a valle distributori clienti finali Quest ultima domanda richiama un altro aspetto si deve saper ragionare in termini di processi interorganizzativi cio di flussi di attivit svolte da pi aziende lungo
164. e attivit di definizione dell ordine di programmazione di produzione e di spedizione al secondo quelle di selezione dei fornitori di controllo del credito ecc Se le due categorie di attivit vengono 234 Appunti di sociologia del lavoro separate le prime che determinano il valore e i tempi di esecuzione del processo possono essere effettuate secondo un flusso efficace e razionale senza disturbi o ritardi generati dalle attivit di supporto Separazione attivit standard attivit complesse Spesso un insieme di attivit viene gestito allo stesso modo dalle stesse persone con lo stesso livello di competenza come se queste attivit fossero tutte dello stesso livello di complessit o importanza Ci pu determinare da un lato spreco di risorse per l esecuzione delle attivit pi semplici e dall altro che queste attivit vengono svolte troppo lentamente dovendo essere accodate a quelle complesse Prendiamo come esempio un processo di valutazione di una richiesta di credito Comportandosi sempre allo stesso modo per crediti di qualsiasi importo si finisce per rallentare il processo e sprecare risorse specializzate per gestire attivit semplici Nel caso sarebbe possibile ottimizzare il flusso separando le attivit standard richiesta di crediti di basso importo da clienti fidati attivit che pu essere svolta rapidamente possibilmente anche in automatico da quelle complesse richieste di crediti di grossi import
165. e chiave ha lo scopo di approfondire alcuni concetti che troviamo negli schemi e nei grafici di rappresentazione dei cicli di apprendimento o auto apprendimento che dovrebbero coinvolgere il middle management ed i supervisor delle linee di produzione Gestione e trasferimento delle competenze Sotto il profilo di un organizzazione nel suo complesso il trasferimento delle conoscenze ovvero la socializzazione dei saperi deve diventare una strategia consapevole dell organizzazione e della sua direzione A ci si aggiunge che il trasferimento orizzontale delle conoscenze non separabile da un processo di de gerarchizzazione dei vari ruoli di comando Un modulo organizzativo che favorisce il trasferimento di conoscenze e competenze la cellular manufacturing si tratta di un modulo organizzativo in cui tutti gli operatori partecipano alla gestione operativa del ciclo di produzione assegnato a quella squadra di lavoro ed il caposquadra insieme alle varie figure tecniche tecnici di processo manutentori che hanno il compito di coordinare il lavoro ed intervenire nei momenti di criticit maggiore Questi momenti si trasformano in occasioni di apprendimento nell ottica di quanto abbiamo descritto come riflessivit in azione Le UTE della fabbrica integrata si richiamano a questo concetto di cellular manufacturing Gli studi di Kolb e di Nonaka trattati nella definizione estesa di apprendimento organizzativo offrono uno schema operativo ci
166. e conferma alle proprie ipotesi causa un calo emozionale delusione La ricerca mostra che in questi casi l informazione che potrebbe esserci da imparare ignorata L innovatore d altro canto trova nella delusione un importante stimolo per la soluzione del problema e non scoraggiato dal fallimento Rabinow ha parlato del diritto di sbagliare senza sentirlo come un fallimento Cocke disse E un piacere quando vi sbagliate perch ci capita quando imparate qualcosa Ma ammettere che ci si sbagliati o che non si sa non facile specialmente nella cultura degli esperti di alta tecnologia dipende dal dovere o meno dire Non capisco Arno Penzias vice presidente della ricerca in AT amp T Bell Laboratories una volta disse che uno dei maggiori ostacoli all innovazione nei laboratori era la riluttanza ad ammettere l ignoranza Una qualche analisi della psicologia degli innovatori deve mettere a fuoco non solo lo stile cognitivo ma anche il carattere L innovatore fiducioso di poter risolvere un problema se vi si impegna Si dice che Thomas Edison sostenesse che il genio 1 per cento ispirazione e 99 per cento fatica Ci implica il coraggio di innovare di investire il proprio tempo in un idea e di affermarla di fronte alle resistenze Perfino alla IBM ci vollero 10 anni per adottare il computer RISC reduced instruction set 131 Filippo Giugni Non solo le nuove idee sono messe in dubbio ma minacciano anche coloro
167. e di deformazioni percettive tende cio a percepire di se stesso soltanto le parti migliori negando i difetti e degli altri gruppi soltanto le parti peggiori negando le qualit ciascun gruppo tende a formarsi uno stereotipo negativo dell altro gruppo agiscono meno correttamente di noi 3 Aumenta l ostilit verso l altro gruppo e diminuisce l interazione e la comunicazione questo rende pi facile il mantenimento degli stereotipi negativi e pi difficile la correzione delle deformazioni percettive 4 Se necessaria una interazione fra i gruppi se per esempio occorre ascoltare i rappresentanti di entrambi i gruppi che difendono rispettivamente la loro 86 SHERIF M HARVEY O J WHITE B J HOOD W R SHERIF CAROLYN Intergroup conflict and cooperation the robbers cave experiment Norman Okla Univ Book Exchange 1961 87 BLAKE R R MOUTON JANE S Reactions to intergroup competition under win iose nditions Managernent Scienee 1961 7 219 Filippo Giugni causa in relazione ad un certo compito ciascun gruppo ascolta pi attentamente il proprio rappresentante e non ascolta il rappresentante dell altro gruppo tranne che per trovare il punto debole nei suoi argomenti In altre parole i membri del gruppo tendono ad ascoltare soltanto ci che serve al mantenimento della loro posizione e del loro stereotipo Queste sono alcune conseguenze che derivano dalla semplice esistenza del fatto competitivo sen
168. e disponibilit di forza lavoro non professionalizzata ed a basso costo sembra essere sempre pi lontana dalla situazione attuale Trattandosi della prima teoria organizzativa il Taylorismo ha prestato il fianco a numerosi interventi critici da parte degli studiosi che hanno affrontato il problema in seguito come si riscontrer nell esposizione delle successive teorie Tuttavia va riconosciuto che all epoca della sua pubblicazione lo Scientific Management ha dato una chiave di lettura probabilmente statica e riduttiva di una realt economica e sociale che comunque non era variegata e complessa come quella attuale questo va detto in difesa di Taylor e del suo modello che peraltro resta ancor oggi il fondamento delle convinzioni tradizionalmente pi diffuse in tema di problematiche organizzative se non altro relativamente a situazioni operative di scarsa complessit esecutiva Appunti di sociologia del lavoro Fayol e i principi amministrativi L organizzazione del lavoro intellettuale Mentre Taylor si occupato in prevalenza dell organizzazione del lavoro operaio Henry Fayol 1841 1925 si occupato soprattutto dell organizzazione del lavoro impiegatizio e dirigenziale Mentre Taylor americano si occup in prevalenza di fabbriche meccaniche Fayol francese concentr la sua attenzione su imprese minerario siderurgiche anche se entrambi maturarono grandi esperienze di organizzazione del lavoro Per entrambi g
169. e per prodotto la diversificazione geografica in unit complesse ed autosufficienti Vedi Fig 7 Cambiando opportunamente i termini molte delle considerazioni fatte per la struttura per prodotto possono essere riportate anche in questo caso Si pu aggiungere che una struttura territoriale favorisce le economie nei costi dei trasporti e delle forniture privilegia l interfunzionalit nell area e consente un eventuale differenziazione rispetto ai mercati ma pu provocare difficolt di coordinamento delle stesse funzioni fra le diverse aree DIREZIONE GENERALE Struttura per matrice Questo tipo di struttura pu nascere dall incrocio funzione progetto oppure prodotto funzione oppure mercato prodotto cio ogni volta che nasce l esigenza di incrociare diversi criteri di divisione del lavoro In realt la struttura matriciale piuttosto complessa e difficoltosa da gestire e sono rari gli esempi di aziende che l adottano pi diffusa l adozione a livello di singole unit progettazione ricerca progetto un esempio riportato in figura 8 163 Filippo Giugni Figura 8 Struttura per matrice di un ente di ricerca e progettazione nuovi prodotti Nella configurazione matriciale esistono un capo colonna ed un capo riga il primo coordina le risorse distribuendole nelle righe e garantendone l adeguatezza gestendo i problemi operativi coordinandoli laddove sono comuni il secondo coordina e controlla l av
170. e si ragiona in ottica strategica e su processi interorganizzativi per cui vanno anche validate o ridefinite le scelte di internalizzazione esternalizzazione delle attivit La riprogettazione diviene cos un attivit che per ottenere i migliori risultati deve essere altamente innovativo e creativa e che deve realizzarsi attraverso un processo iterativo di ripensamento strategico di perch e di apprendimento continuo di nuove opportunit e della loro fattibili Definire a priori delle griglie di opportunit analitiche pu risultare limitante Due sono pertanto le caratteristiche dei membri del team di riprogettazione che devono essere sempre presenti la volont capacit di ridiscutere tutto quanto si fatto sinora la volont capacit di applicare i principi dell organizzazione orizzontale Come applicarla Perch uno sforzo di riprogettazione dei processi abbia luogo vanno attivati tre elementi organizzativi 244 Appunti di sociologia del lavoro un ruolo di lancio e di coordinamento il process owner il gruppo di riprogettazione Ruolo di lancio e di coordinamento Pu essere una persona che occupa una posizione di vertice all interno dell azienda ad esempio il direttore generale o un comitato che raccoglie i vertici aziendali Esso deve essere innanzitutto il promotore della riprogettazione deve definire la vision e gli obiettivi aziendali generali da conseguire deve far sentire a tutta l azienda c
171. e tende ad armonizzare le esigenze del progresso tecnologico con le esigenze di garantire un lavoro non parcellizzato e non dequalificato 91 Filippo Giugni da una variabile non pu trovare soluzione senza il riconoscimento della stretta interdipendenza con le altre variabili e quindi senza la previsione dell equilibrio generale che si determina b l assunzione che ogni organizzazione aziendale un sistema aperto nei confronti dell ambiente circostante Pertanto l equilibrio generale di un sistema non pu essere ricercato se non nell ambito del costante interscambio di output e input con il contesto e particolare importanza assume la funzione di interfaccia svolta dagli elementi posti sul confine del sistema aziendale con l esterno c il principio della scelta organizzativa ossia dell esistenza di diversi modelli alternativi di organizzazione produttiva e aziendale Ogni azienda produttrice di beni o di servizi presenta un organizzazione del lavoro composta da un aspetto tecnologico cio un insieme organizzato di impianti attrezzature procedure di trasformazione ecc e da un aspetto sociale gerarchie interne reti di comunicazione sfere di controllo e di competenza ecc l organizzazione del lavoro deve pertanto tenere conto dei vincoli imposti dalla tecnologia e anche di quelli posti dalla componente sociale del sistema Il principale problema della dirigenza aziendale quello di armonizzare le due compo
172. e universali gi esistenti come il tornio Nel complesso queste conquiste tecnologiche consentirono ritmi produttivi molto pi veloci e pi rapidi che nel passato e resero materialmente possibile 3 In questo campo si pu ricordare l ingegnere e imprenditore inglese J oseph Withworth il quale dopo aver razionalizzato i metodi di misura introducendo l uso di calibri standard e fasce parallele inizi la produzione di viteria e bulloneria con passo standardizzato e universale 4 Si costruirono torni automatici e semiautomatici a revolver e a pi mandrini capaci di semplificare enormemente il lavoro umano rendendo anche la produzione pi rapida e standardizzata Cominciarono cos a diffondersi macchine monovalenti destinate ad operazioni continuamente ripetute Vennero altres escogitati dispositivi per regolare la velocit della macchina e per adattare la macchina alla durezza ed alla forma del metallo su cui interveire Tutte queste innovazioni presupponevano ed al contempo sollecitavano sempre nuovi perfezionamenti anche nelle tecniche di fusione dei metalli Appunti di sociologia del lavoro anche la sostituzione di operai dotati di alta specializzazione professionale con operai comuni di pi facile reperimento sul mercato del lavoro e pagabili con salari nettamente inferiori Dal punto di vista organizzativo il loro affermarsi aument l importantza dell esperienza pratica di produzione del calcolo ingegneristico ed economico
173. ecc l ambiente la solennit delle cattedrali e dei tribunali la sciattezza degli uffici pubbici la moderna aria di 148 Appunti di sociologia del lavoro efficienza di una multinazionale ecc il modo di gesticolare di guardare di alzare o abbassare la voce e cos via Un altra conseguenza delle affermazioni di Watzlawick che non essendo possibile non comunicare occorre sempre porsi il problema della comunicazione formulando strategie definendo obiettivi programmando attivit di comunicazione Lasciare queste cose al caso non significa non comunicare perch impossibile significa invece rischiare di comunicare proprio ci che non si vorrebbe sciattezza incongruenza tra parole e comportamenti mancanza di stile e cos via significa lasciare l interlocutore nell incertezza circa gli obiettivi o le finalit perseguite dall emittente con la possibilit per quest ultimo di lasciarsi attribuire le intenzioni e gli obiettivi pi assurdi e contraddittori In termini di realt aziendale tutto ci significa che oggi diventa essenziale formulare strategie di comunicazione definire gli obiettivi della comunicazione programmare il molteplice complesso di attivit finalizzate alla comunicazione La comunicazione a due vie l importanza di saper ascoltare Finora si parlato di comunicazione come di un processo ad una sola direzione dall emittente al ricevente In realt il ricevente in grado di fa
174. egativamente sui processi integrativi del gruppo La seconda ricerca interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione settembre 1928 settembre 1930 La ricerca prese l avvio con un programma di 1600 interviste imperiate sui motivi di lamentela o di soddisfazione dei dipendenti Hawthorne nei confronti della propria azienda All inizio le interviste duravano non pi di un ora ma poi vennero progressivamente allungate fino a diventare veri e propri colloqui in profondit che davano ai dipendenti l occasione di sfogare i propri stati di ansia e di frustrazione L intervista modificava cos la sua funzione originaria oltre ad essere uno strumento di conoscenza della percezione operaia del lavoro essa diveniva un mezzo di controllo e di integrazione aziendale che faceva leva sui meccanismi psico emotivi degli individui Proprio per l importanza assunta da questa funzione la direzione decise un ulteriore programma di interviste che avrebbe dovuto interessare la totalit dei dipendenti Hawthorne In effetti entro il 1930 si ebbe un totale di oltre 21 mila colloqui sui circa 40 mila dipendenti dell epoca Il programma sarebbe ancora continuato se la recessione economica con i suoi massicci licenziamenti non avesse consigliato un interruzione Nel complesso i risultati ottenuti risultano assai poco lusinghieri per l impresa Come primo motivo di lamentela c erano le paghe con quasi settemila commenti negativi Seguivano la sorveglianza gl
175. egrazione Nell ambito delle competenze collettive del gruppo anche la differenziazione interna di competenze tra i membri tende a diminuire in altre parole anche all interno del gruppo si va verso le competenze multiple Per garantire la massima integrazione e flessibilit ognuno deve essere in grado di svolgere tutte le attivit deve quindi conoscere almeno a grandi linee i concetti base di ogni attivit Il che non vuol dire negare che comunque ogni componente del gruppo abbia una propria specializzazione utile per quelle situazioni del processo particolarmente complesse Le unit specialistiche di tipo funzionale non scompaiono ma risultano sensibilmente ridotte in quanto devono occuparsi solo dei casi complessi in cui indispensabile una conoscenza specialistica Per far ci importante saper separare nel flusso del processo le attivit che sono svolte con regole semplici e chiare da quelle che invece richiedono un know how specifico Criteri di divisione verticale La logica del processo non solo cambia le modalit di divisione orizzontale del lavoro ma anche quelle verticali nello specifico essa contribuisce all appiattimento della struttura Il gruppo di processo diventa l esecutore complessivo del processo per funzionare efficacemente rispondere alle esigenze del cliente farlo al costi minimi migliorare continuamente le proprie prestazioni esso deve avere tutte le 238 Appunti di sociologia del lavo
176. egrazione sociale tale che ogni individuo esplichi il proprio ruolo in un sistema relativamente stabilizzato di aspettative All interno di un qualsiasi sistema sociale possiamo cos individuare un sub sistema fatto di azioni e istituzioni concrete volte a reperimento di risorse un sub sistema impegnato nella determinazioni dei fini un sub sistema orientato al mantenimento delle motivazioni latenti ed infine un sub sistema caratterizzato dalla conservazione di una sufficiente integrazione sociale interna 8 Cfr fig 2 27 Le quattro celle cosi definite corrispondono cio ai quattro prerequisii funzionali che secondo Parsons devono essere soddisfatti da qualiasi tipo di sistema sociale pena il collasso e la dissoluzione del sistema stesso Parsons afferma cio di avere individuato con il suo modello teorico i quattro imperativi di validit universale che in qualsiasi situazione storica e culturale qualunque sistema sociale deve soddisfare per garantire la propria persistenza 28 Reperimento e adattamento di risorse sono chiaramente strumentali al conseguimento dei fini generali del sistema il conseguimento di questi fini ha rilevanti conseguenze sul sistema motivazionale latente dei soggetti individuali le motivazioni condizionano a loro volta i processi di integrazione sociale e tali processi sono infine necessari per garantire un efficente reperimento di risorse Il cerchio cos si chiude attraverso una connessione dei vari
177. ei confronti dei capi dei settori pi produttivi A risultati e interpretazioni analoghi pervennero Halpin e Winer studiando il rapporto tra gli stili di leadership dei comandanti di una compagnia aerea e la valutazione della loro competenza da parte dei rispettivi equipaggi essi osservarono che otto comandanti su dieci considerati uomini di elevata competenza professionale venivano descritti dai membri del loro equipaggio come persone il cui comportamento era caratterizzato da una Considerazione e una Struttura di Iniziazione al di sopra della media invece di sette comandanti che avevano avuto una valutazione globale scadente sei erano considerati al di sotto della media con riferimento a Considerazione e Struttura di I niziazione Come aveva fatto Likert anche Halpin e Winer si limitarono ad affermare che i leader al di sopra della media sia per Considerazione sia per Struttura di Iniziazione avevano buone probabilit di essere efficaci e non discussero i due comandanti con 58 Come rivelavano le cifre sopra riportate uno degli otto dirigenti orientati al compito e uno dei nove che adottavano una stretta supervisione avevano comunque settori molto produttivi inoltre tre dei nove dirigenti orientati alle persone e quattro dei tredici capi che esplicavano una supervisione generica avevano dei settori poco produttivi In altri termini in quasi il 35 dei settori a bassa produttivit il cosiddetto stile di leadership ideale non produ
178. ei dipendenti a qualunque livello e funzione di avere uno status e un ruolo definito in modo da essere accettabile per se stesso e per i colleghi Dove esisteva confusione e indeterminatezza nei confini di ruolo o dove le stesse persone svolgevano di fatto pi ruoli spesso contraddittori nascevano insicurezza e frustrazione 52 Ci potrebbe apparire come un anticipazione del management by objectives in realt era una cosa diversa perch la contrattazione degli output non era individuale ma collettiva e non avveniva a livello di direttore con i suoi immediati sottoposti bens tra la direzione aziendale e l insieme dei dipendenti Essa comportava perci il trasferimento reale ai lavoratori di una parte della sfera decisionale che fino allora era stata competenza della direzione e dei quadri intermedi 53 L ostacolo principale scrive Jaques era quello di stabilire dei criteri con i quali valutare i gradi di responsabilit e di autorit Il comitato sindacale n d r aveva tentato di usare criteri quali il numero di dipendenti il valore delle attrezzature controllate il livello dell addestramento e dei requisiti professionali richiesti Ma questi aspetti del lavoro si erano rivelati di scarsa utilit per confrontare ricerca contabilit compiti direzionali progettazione e altri tipi di lavori nei quali avevano una rilevanza cos diversa numero di dipendenti responsabilit delle attrezzature requisiti professionali 89 Fili
179. ei problemi aziendali Si possono descrivere le caratteristiche del modello meccanico e del modello organico e associare tali modelli alle logiche di sistema chiuso e di sistema aperto che possono contraddistinguere il funzionamento delle imprese e identificare i fattori che spingono verso la diffusione del modello organico segnalare i cambiamenti che ne conseguono nelle strutture nei ruoli organizzativi nei rapporti uomo organizzazione Teoria dei sistemi meccanismi organizzativi comportamento organizzativo L uso del termine sistema per qualificare i modelli organizzativi e le logiche di comportamento dell impresa non casuale la teoria dei sistemi infatti ha offerto contributi particolarmente utili per approfondire la conoscenza dei fenomeni organizzativi Tali contributi possono essere ricondotti a due ordini di problemi La teoria dei sistemi permette innanzitutto di interpretare logiche e meccanismi che regolano il funzionamento di organismi complessi come appunto l impresa Il concetto di sistema in termini elementari un insieme di parti tra di loro interdipendenti ed interagenti in funzione di un risultato comune usato in varie discipline per interpretare fenomeni condizionati nelle loro manifestazioni da una pluralit di fattori Una nota tipologia riconduce i sistemi riscontrabili in natura e nell ambiente alla seguente classificazione ordinandoli in termini di crescente complessit ogni livello superi
180. ei rappresentanti abbiano rivelato a ciascun gruppo vaste discrepanze fra l immagine che il gruppo ha di s e l immagine che l altro gruppo si formato la riunione privata viene dedicata in parte ad una analisi dei motivi di tali discrepanze e questo obbliga ciascun gruppo a rivedere il comportamento di fatto tenuto nei confronti dell altro gruppo e a considerarne le conseguenze indipendentemente dalle intenzioni 5 In una riunione generale ciascun gruppo sempre attraverso i suoi rappresentanti espone le discrepanze che ha trovato con l analisi dei motivi possibili rivolgendo sempre l attenzione sul comportamento 6 Dopo questa esposizione si procede ad una indagine pi aperta con l obbiettivo che ora l obbiettivo comune di individuare altri motivi delle deformazioni percettive Fra l una e l altra di queste fasi possono entrare nel programma lezioni e letture sulla psicologia dei conflitti intergruppo sulle cause delle deformazioni percettive sui meccanismi di difesa psicologica e cosi via Lo scopo di rendere i partecipanti consapevoli della dinamica psicologica della situazione e di orientare i gruppi sull obbiettivo comune di esplorare insieme il loro problema Per far questo necessario che i gruppi possano disporre di dati validi e questo si ottiene con l artificio delle relazioni dei rappresentanti 88 BLAKE R R MOUTON JANE S Headquarters fleld team training for organizational improvement J Amer Soc of Tr
181. ell uso delle metafore possono essere utili dal punto di vista euristico quando 1 l insieme dei dettagli maggiore delle abilit cognitive 2 l apprendimento frammentario o incompleto 3 le percezioni appaiono ambigue o 4 il problema mal definito Hill and Levenhagen 1995 La descrizione retorica il modo con cui si fa sembrare reale tangibile e meno ambigua una situazione particolare Lundin and SonderhoIm 1995 Ci che le persone possono vedere prevedere e capire dipende dalle loro strutture cognitive modelli mentali metafore attraverso le quali attribuiamo un significato logicamente integrato a sistemi di credenze e di valori Le strutture cognitive si manifestano in quadri percettivi aspettative visioni del mondo piani obiettivi miti rituali simboli e gerghi Nystrom and Starbuck 1984 limiti del mio 120 Appunti di sociologia del lavoro linguaggio sono i limiti del mio mondo Wittgenstein 1921 Parole e metafore sono quindi una sorta di lenti che influenzano ci che viene percepito ci che viene ignorato e come sono interpretate le percezioni Per avere successo gli imprenditori devono essere capaci di affrontare grandi ambiguit Per affrontare queste incertezze l imprenditore deve sviluppare una visione o un modello mentale di come funziona l ambiente esterno e quindi deve essere capace di comunicarlo agli altri ed ottenere il loro aiuto Lo sviluppo di metafore ritenuto un
182. embri ruotano nello svolgimento delle mansioni con una certa regolarit e sotto una flessibile allocazione dei compiti Ne consegue una riduzione degli interfaccia tra i segmenti della produzione Per poter analizzare l autonomia del lavoro occorre riportare in superficie altri temi complementari quali ad esempio le caratteristiche del prodotto a Variabilit del prodotto b Gamma di prodotti c Ampiezza dei gruppi di prodotti d Infrastruttura tecnologica e Grado di cooperazione all interno dei gruppi di lavoro f Grado di autonomia dei gruppi di lavoro Questi elementi sono complementari a grado di variet dei compiti sistema con cui vengono controllate le variet mansionali locale centrale Comunicazione I processi comunicazione presuppongono un emittente ed un ricevente la comunicazione resa pi complessa dalla presenza di interfaccia tecnologici da distanze spaziali la comunicazione tra differenti enti dipartimenti reparti ecc ed infine da distanze di natura cognitiva vale a dire quell insieme di competenze che vanno a strutturare i dispositivi di codificazione e decodificazione della conoscenza Ci che nelle scienze fisiche e naturali viene descritto dal binomio tra variet ed informazione Problem Solving Il problem solving nella teoria delle decisioni e nella sociologia dell organizzazione coincide con il decision making ed il risk taking in quanto il percorso di risoluzione del problema
183. endale l accento venga sempre messo sull unione delle risorse per ottenere un massimo di efficienza aziendale le ricompense siano distribuite equamente fra tutti i gruppi o reparti Molti dirigenti trovano particolarmente difficile da accettare l ultimo dei 4 punti suddetti a causa delle esistenti convinzioni secondo cui possono migliorare le prestazioni mettendo le persone o i gruppi uno contro l altro in situazioni competitive A breve scadenza questo pu anche essere vero ed in alcuni casi anche a lunga scadenza ma le conseguenze negative che sono state qui descritte sono certamente un prodotto di situazioni vincere perdere Pertanto se un dirigente desidera prevenire tali conseguenze deve affrontare la possibilit di essere costretto ad abbandonare completamente i rapporti competitivi per cercare di sostituirli con una attivit collaborativa dei gruppi per il raggiungimento di obbiettivi aziendali L applicazione di una simile strategia preventiva spesso difficile anche perch molte persone sono prive di esperienza sul modo di favorire e condurre dei rapporti di collaborazione Ma dall osservazione di organizzazioni come quelle che hanno adottato il Piano Scanlon chiaro non soltanto che di fatto possibile stabilire rapporti di collaborazione persino tra la manodopera e la gestione ma anche che laddove questo viene fatto l efficienza sia dell organizzazione che dei gruppi altrettanto grande se non pi grande di quella
184. ene all intera organizzazione Le tesi di Nonaka e Takeuchi ripropongono un argomentazione che possiamo far risalire agli studi di K Polany in particolare un saggio del 1966 dal titolo Tacit Dimension la produzione di nuovi saperi si presenta come continuo e mai interrotto passaggio da una conoscenza tacita noi sappiamo pi di quanto siamo consapevoli della nostra conoscenza scrive Polany ad una conoscenza che diventa esplicita e quindi codificabile e riproducibile in sedi diverse da quelle che l hanno originata La sequenza conoscenza tacita conoscenza esplicita il filo conduttore di tutta l argomentazione non priva di implicazioni problematiche ma sicuramente originale di Nonaka e Takeuchi La tabella Il rappresenta le quattro fasi di trasformazione e creazione del sapere a partire dalla dicotomia conoscenza implicita conoscenza esplicita dall intreccio di queste due dimensioni cognitive emerge come il processo di innovazione incrementale sia inseparabile dalle strategie di apprendimento continuo e dalla socializzazione dei saperi modelli di apprendimento nell organizzazione taylor fordista avevano come obiettivo la definizione di un comportamento razionale orientato all ottimizzazione one best way la conoscenza spendibile dall organizzazione corrispondeva ad un bacino di saperi espliciti e trasferibili e questo rendeva ragione di un modello organizzativo fortemente centralizzato Diverso il caso della lean produ
185. enere questo consenso la ricompensa economica Tuttavia Taylor perfettamente consapevole che questa da sola non sufficiente Nell Osl tuttavia non c posto per il sindacato che mira a contrattare i livelli salariali e le prestazioni lavorative in base ai rapporti di forza tra le controparti perch questo modo di procedere del tutto fuori della logica scientifica che si ispira a criteri neutrali Vanno di conseguenza rifiutati anche i contratti collettivi perch tendono a garantire salari e tempi di lavoro uguali per categorie molto gt Nessun sistema organizzativo per efficace che sia pu venire applicato in maniera meccanica Opportuni rapporti personali devono continuamente essere mantenuti fra i datori di lavoro e mano d opera Soprattutto desiderabile che i superiori parlino agli operai ponendosi al loro livello Ogni individuo deve essere incoraggiato a discutere con coloro che lo dirigono su qualsiasi controversia in cui possa incorrere sia nello stabilimento che fuori E addirittura molto preferibile che i dipendenti vengano rimproverati specialmente se il rimbrotto mostra un impronta di umanit e di sentimento piuttoto che lasciati per giorni e giorni senza una parola oggetto di non maggiore attenzione di quella che verrebbe loro dedicata se facessero parte del macchinario L opportunit che ogni dipendente deve avere di ragionare con la propria testa e di esternare le sue proteste col datore di lavoro r
186. enunciano i propri limiti si creano organizzazioni troppo complesse e costose in quanto i fabbisogni di coordinamento a fronte di una struttura dei compiti molto frammentata e articolata impongono la costituzione di pesanti strumenti di integrazione ampi staff di pianificazione e controllo nuovi livelli manageriali numerosi overhead strutture a matrice di difficile funzionamento a seguito delle loro dimensioni queste strutture sono costose sono difficili da far funzionare per i limiti della nostra razionalit nel gestire situazioni troppo complesse o per i limiti della nostra psicologia a vivere in situazioni ambigue come quelle delle organizzazioni matriciali rallentano i processi decisionali la capacit innovativa inoltre limitata dai complessi iter di valutazione e approvazione richiesti da altrettanto complesse strutture gerarchico funzionali per migliorare la flessibilit del sistema e l imprenditorialit dei singoli e per far fronte alla turbolenza ambientale si attivano meccanismi di delega e di decentramento divisioni gestite per obiettivi logiche di mercati interni esternalizzazioni ecc ma questo rende pi difficile garantire i livelli di integrazione che il contesto richiede E a fronte di questo nuovo contesto competitivo e dei problemi che i tradizionali meccanismi organizzativi incontrano che si comincia a parlare di organizzazione per processi operando una sorta di ribaltamento nel modo di vedere l
187. enzialmente orientati a gruppo e danno quindi ai loro collaboratori una notevole libert nel lavoro 64 In sostanza dunque il movimento del management scientifico si interessava soprattutto dei compiti la prouzione mentre il movimento delle relazioni umane si ineressava in special modo dei rapporti le persone L individuazione di questi due centri d interesse ha caratterizato la letteratura sulla leadership fin da quando divenne evidente il contrasto tra le scuole di pensiero del manageent scientifico e delle relazioni umane 65 Le differenze tra i due stili di comportamento si basano sulle ipotesi che i leader fanno sulla fonte del loro ptoere e sulla natura umana Lo stile autoritario si fonda spesso sull ipotesi che il potere dei leader derivi dalla posizione che essi ricoprono e che le persone sono per loro natura pigre e poco affidabili Teoria X Lo stile democratico invece ipotizza che il potere dei leader sia loro connesso dal gruppo che essi devono guidare e che le persone possono essere fondamentalmente autodisciplinate e creative nel lavoro se opportunamente motivate Teoria Y Nello stile autoritario quindi tutte le politiche sono stabilite dal leader mentre in quello democratico le politiche sono oggetto di discussione e decisione da parte del gruppo 175 Filippo Giugni Democratico _ _______ ty _ Autorltario Orientato alle relazioni Orientato al compito Area di libert
188. eoria X sulla natura umana indirizzano controllano e sottopongono a una stretta sorveglianza i dipendenti mentre i manager della Teoria Y sono portati ad appoggiarli e ad agevolarli Vorremmo mettere in guardia i lettori dal trarre questo tipo di conclusione perch ci potrebbe portare alla trappola di ritenere che la Teoria X cattiva e la Teoria Y buona e che tutti sono maturi indipendenti e automotivati anzich pensare come in realt pensa McGregor che la maggior parte delle persone hanno il potenziale per essere mature e automotivate Questa ipotesi della potenziale automotivazione esige che ci si renda conto della differenza tra atteggiamento e comportamento La Teoria X e la Teoria Y sono atteggiamenti o predisposizioni nei confronti delle persone Quindi anche se lo schema di riferimento migliore che un manager possa assumere appare quello della Teoria Y pu darsi che non sia il caso di comportarsi secondo tale schema in ogni momento E possibile che i manager sostengano le ipotesi della Teoria Y sulla natura umana ma che nel breve termine trovino necessario comportarsi in un modo molto verticistico fondato sul controllo come se credessero alle ipotesi della Teoria X nei confronti di alcune persone per aiutarle a crescere nel senso di svilupparsi finch esse non siano diventate perone da Teoria Y Tabella 3 1 Elenco delle ipotesi sulla natura umana che stanno alla base della Teoria X e della Teoria Y di McGregor
189. ere diviso 1912 p 262 L inizio di un era di abbondanza dovr dunque sancire la fine de conflitti sociali Ma per avere abbondanza occorre aumentare la produttivit e per aumentare la produttivit occorre aumentare il rendimento operaio e quindi affidarsi all Osl unico mezzo in grado di raggiungere questo obiettivo L equazione maggior rendimento lavorativo maggior benessere per tutti il postulato sociale che giustifica la applicazione dell OSI Filippo Giugni modo di impedire che la direzione conosca i tempi reali raggiungibili e li costringa ad aumentare il ritmo Egli non dubita che tranne poche e lodevoli eccezioni tutti gli uomini indulgono alla naturale tendenza a lavorare con un ritmo lento e agevole tendenza destinata ad aggravarsi quando si raggruppa un certo numero di persone a far lo stesso lavoro con una paga fissa giornaliera uguale per tutti La terza causa indicata da Taylor per spiegare il rallentamento della produzione conduce direttamente al cuore dei problemi risolvibili con meccanismi organizzativi suggeriti dall Osl Questa terza causa ravviata negli inefficaci metodi empirici generalmente adottati nel processo produttivo II vecchio modello dell artigiano che accompagnava il prodotto dall inizio alla fine della lavorazione aveva lasciato il posto ad un processo produttivo complesso articolato in numerose fasi tecnicamente e cronologicamente distinte Gli operai tuttavia pur perdendo l esperienza
190. eroso staff che rappresenta tutti i dipartimenti aziendali in grado di comprendere approfonditamente quanto avviene nelle divisioni evitando fratture fra coloro che prendono le decisioni per l intero gruppo e il management operativo La conglomerata negli Stati Uniti La conglomerata l esito di una strategia di diversificazione che a differenza di quanto accade per l impresa multidivisionale supera i confini dei settori correlati al nucleo originario verso i quali possibile trasferire dall organizzazione gi esistente risorse tecniche e Manageriali La pi accentuata competizione da parte delle azione europee e giapponesi che la large corporation americana deve affrontare dopo il 1960 induce ad una diversificazione verso attivit per nulla collegabili a quelle originarie per contenere la caduta del tasso di profitto Ma l impresa conglomerata non pu possedere la coesione della multidivisionale il nucleo imprenditoriale non pu che compiere le proprie valutazioni sulla base di rapporti finanziari management by number senza poter giudicare adeguatamente le necessit del management alla guida delle aziende II quartier generale di una societ conglomerata di dimensioni minori in confronto a quello di una multidivisionale Gli staff di supporto si concentrano sulla finanza le acquisizioni il controllo mentre restano escluse la produzione la ricerca e sviluppo il marketing Forme d impresa e azione dello Stato in Giappo
191. erta misura competere per conquistare una parte delle risorse e delle ricompense disponibili E lo stesso concetto di divisione del lavoro che implica una riduzione di comunicazioni e di interazione fra i gruppi rendendo cosi possibili le deformazioni percettive Il programmatore aziendale che desidera evitare la competizione intergruppi non deve certo abbandonare il concetto di divisione del lavoro ma deve invece seguire alcuni dei principi qui sotto riportati nella formazione e utilizzazione dei vari gruppi funzionali I Importanza relativamente maggiore sia data alla efficienza aziendale totale ed al ruolo dei vari reparti nel contribuire a questo obbiettivo i reparti vengano 33 JANIS I L KING B T The influence of role playing on opinion change abnorm soc Psychol 1954 69 223 Filippo Giugni valutati e ricompensati sulla base del loro contributo allo sforzo totale anzich sulla base della loro efficienza singola 2 Alta interazione e comunicazioni frequenti vengano favorite fra i gruppi lavorando su problemi di coordinamento e di aiuto reciproco le ricompense siano assegnate in parte sulla base dell aiuto reciproco 3 Venga adottata una frequente rotazione dei membri fra i gruppi o i reparti allo scopo di stimolare la comprensione reciproca e l empatia reciproca 4 Vengano evitate le situazioni vincere perdere i gruppi non siano mai messi in condizione di dover competere per una data ricompensa azi
192. esi positive derivanti dalla Teoria Y sulla natura umana costituiscano ingredienti fondamentali per ottenere manager efficaci pu essere opportuno che i manager stessi si impegnino in tutta una serie di comportamenti quando affrontano problemi diversi all interno del loro ambiente E probabile quindi che lo stile di molta guida molto sostegno spesso associato allo stile di Squadra 9 9 della Griglia Manageriale o lo stile partecipativo di comportamento molto sostegno poca guida di cui spesso si afferma la coerenza con la Teoria Y non siano sempre opportuni Se ad esempio i dipendenti di un manager sono emotivamente maturi e in grado di assumersi le loro responsabilit lo stile di leadership adeguato per lavorare con loro pu essere quello di poca guida e poco sostegno In questo caso il manager delega ai suoi collaboratori la responsabilit di pianificare organizzare e controllare le loro attivit Egli si limita ad assolvere un ruolo di sfondo fornendo un sostegno socioemotivo solo quando sia necessario Utilizzando adeguatamene questo stile il manager non sarebbe esaurito scarso interessamento alle persone e alla produzione n sarebbe un manager da Teoria X In effetti quello di delegare a persone dotate di competenza e sicurezza in se stese il modo migliore 190 Appunti di sociologia del lavoro per un manager di dimostrare il suo atteggiamento 9 9 e le sue ipotesi da Teoria Y sulla natura umana Lo stesso vale per l im
193. essari per la documentazione di una vendita Quindi opportuno che il suo diretto superiore lo lasci solo quando si tratta di concludere una vendita ma lo tenga ben d occhio per quanto riguarda la modulistica fino a quando egli non sia in grado di cominciare a lavorare autonomamente anche nella stesura dell ordine Oltre a valutare il livello di maturit degli individui all interno di un gruppo possibile che un leader debba valutare il livello di maturit del gruppo in se stesso soprattutto se esso ha frequenti interazioni al proprio interno nello stesso ambiente di lavoro cos come avviene per gli studenti in un aula scolastica E possibile infatti che un insegnante scopra che una classe come gruppo si trova a un determinato livello di maturit in una particolare materia ma che uno studente all interno di quel gruppo a un livello diverso Quando l insegnante si trova a quattr occhi con questo studente probabile che debba comportarsi in modo assai diverso rispetto a quando sta lavorando con la classe come gruppo leader devono quindi capire che pu sussistere per loro la necessit di comportarsi con i membri del loro gruppo in modi diversi a seconda che li trattino da soli o con il gruppo nel suo insieme Lo stile del leader e la maturit dei collaboratori La Figura 11 rappresenta il rapporto tra la maturit relativa al compito e gli stili di leadership adeguati da utilizzare via via che i collaboratori passano dalla
194. essere suscettibile di cambiamenti e non pu essere n meccanicistica n statica In quarto luogo l organizzazione deve essere composta da persone ovviamente i raggruppamenti delle attivit e l autorit in una struttura organizzativa devono tener conto dei limiti e delle abitudini delle persone pur tuttavia ci non significa che la struttura debba essere progettata in funzione degli individui anzich in funzione degli obiettivi e delle attivit necessarie a conseguirli Semplicemente costituisce fattore di vincolo per il progettista organizzativo tenere in considerazione il materiale umano di cui dispone La struttura organizzativa Tipi di strutture organizzative Le considerazioni finora espresse sono il frutto della speculazione teorica che gli studiosi del settore hanno sviluppato nel corso degli anni affrontando anche il problema relativo alla teorizzazione di alcuni modelli configurativi classici di aggregazione delle risorse per il conseguimento degli obiettivi 159 Filippo Giugni Questa premessa necessaria per capire che il progettista dell organizzazione he si appresta a definire una struttura deve certamente richiamarsi alla logica del processo di cui alle pagine precedenti ma pot rifarsi alle configurazioni organizzative classiche per scegliere la pi idonea al suo caso Naturalmente le strutture proposte sono tutte di tipo puro e difficilmente hanno un riscontro operativo nella realt delle aziend
195. essione finale sulla creativit utilizzata e sviluppata in ambito aziendale si cercher di presentare uno dei concetti pi stimolanti emersi negli ultimi anni nel mondo del business l intrapreneuring un termine coniato da Gifford Pinchot per definire i cosiddetti imprenditori interni cio quei manager che pur rimanendo alle dipendenze di un azienda ottengono libert ed incentivi per creare e commercializzare idee per il profitto proprio e della societ per cui lavorano Gli intraprenditori sono portatori di grandi idee che abbinate alle grandi risorse di una corporation possono tradursi nel lancio di nuovi prodotti di grande successo Si chiude cos il cerchio tornando nell ambito aziendale da cui si era partiti all inizio della trattazione coniugando creativit ed imprenditorialit 2 La mente innovativa al lavoro Gli innovatori amano esplorare territori sconosciuti la loro ricompensa semplicemente il lavoro stesso infatti il lavoro per loro gioco II gioco disciplinato degli innovatori intervistati dai redattori di IEEE Spectrum impiega gli strumenti della scienza per capire come funzionano le cose e per costruire su di esse l intuizione dell invenzione Come sostiene Carver Mead Certe volte non possiamo verificarlo Abbiamo necessit di farlo 129 Filippo Giugni Forse ci vorrebbe un diverso tipo di innovatori per capirli del tutto per capire la loro psicologia e il modo di ragionare Senza dubbi
196. falegnameria Paradossalmente per utilizzato anche da aziende pi complesse dove esista una divisione del lavoro estremamente elaborata con centinaia di tecnici specialisti che eseguono compiti specifici per il raggiungimento di un obiettivo ma senza conoscere a priori il percorso da compiere per raggiungerlo In questo caso probabile che le conoscenze si sviluppino a mano a mano che il lavoro procede quindi nonostante l uso anche di altri meccanismi di coordinamento l iniziativa ha successo se i tecnici sono in grado di adattarsi l un l altro lungo un percorso non ben definito in partenza cio in modo non dissimile da come due falegnami si accordano per tagliare un tronco con una sega meccanica SUPERVI SI ONE DI RETTA questo meccanismo che consegue il coordinamento tramite una persona che ha la responsabilit del lavoro di altri d loro ordini e ne controlla l operato tende a verificarsi quando un organizzazione supera le dimensioni di un laboratorio di falegnameria Un esempio classico di coordinamento attraverso la supervisione diretta lo si trova considerando l organizzazione di una squadra di calcio Gli undici giocatori sono differenziati a seconda del ruolo che ricoprono dal portiere che ha il compito di effettuare gli estremi tentativi di salvataggio dagli attacchi avversari al centravanti deputato a concretizzare in segnature il potenziale offensivo della squadra sono inoltre differenziati anche dalle loro car
197. fattore dell efficienza del gruppo la sensibilit dei suoi membri e dei suoi leader formali nei confronti dei problemi dal gruppo stesso generati Membri che non fanno attenzione agli altri e che quindi comunicano intenzionalmente o no una mancanza di rispetto per gli altri membri preoccupati dei loro bisogni emotivi di prestigio sicurezza attenzione influenza e benessere e perci incapaci di ascoltare gli altri leader incapaci di avvertire i suddetti problemi o troppo affrettati nello spingere il gruppo all attivit senza attendere che vi sia psicologicamente preparato leader che prematuramente polarizzano le opinioni con procedure parlamentari che spesso conducono a votare per l una o per l altra delle alternative esistenti senza dare il tempo di far nascere nuove alternative leader o membri insensibili alle differenze di status esistenti nel gruppo differenze che se non risolte bloccano la comunicazione leader o membri incapaci di tener conto o di valutare le norme di gruppo e le spinte al conformismo che si formano su queste norme tutti questi e molti altri problemi sono problemi cronici nella maggior parte dei gruppi anche se i loro membri non se ne rendono conto e non possono quindi risolverli Ma l evoluzione del gruppo verso una maggiore efficienza dipende dalla comprensione di questi problemi e dalla capacit di affrontarli razionalmente Fra le varie possibilit una che ha fatto registrare considerevoli successi la
198. ffidati O 128 concrete non astratte specifiche per compiti particolari molte e diverse poco strutturate e diverse Sfida Ri descrivi Esci Pretendi Inventa Senti Simbolizza Destruttura Simula Appunti di sociologia del lavoro Allegato sulla creativit l Introduzione Sembra interessante a questo punto fornire alcuni esempi di come si esprime quella creativit su cui ci si largamente soffermati nel corso della trattazione e che di fondamentale importanza anche e soprattutto nell ambito del settore di imprese oggetto di analisi Si tratta di una serie di articoli da cui si preso spunto che mettono in evidenza quali sono i sentieri che portano a tali idee geniali i processi attraverso i quali si giunge alle intuizioni che costituiscono la base dell innovazione Si cercher di affrontare l argomento della creativit in un primo momento da un angolazione differente rispetto a quella propriamente e strettamente aziendale tentando di andare alle radici del problema e di scoprire cos i meccanismi psicologici cognitivi e di personalit che promuovono il comportamento creativo Verranno forniti degli esempi concreti che illustreranno quali sono per esempio i metodi di vita e le abitudini di alcuni pensatori geniali al fine di comprendere come in realt si attiva quella misteriosa capacit della mente che si chiama creativit Infine a completamento dell argomento e come spunto di rifl
199. fondano generalmente su di un modello poco realistico dell uomo e favoriscono la formazione di gruppi informali ostili all organizzazione La soluzione della questione sta nel rendersi sufficientemente conto dei fattori importanti in un dato momento e nel sapere quando bisogna e quando non bisogna essere aperti ed onesti Paradossalmente una consapevolezza di questo genere nasce soprattutto attraverso un tipo di formazione che insegni i valori dell apertura mentale e dell onest e richieda per apprendere l arte di esercitarli il loro uso costante durante il corso 215 Filippo Giugni Riassumendo uno dei principali fattori per far s che un gruppo sia efficiente sia nell esecuzione del compito che nella soddisfazione dei bisogni psicologici dei suoi membri la sensibilit o l abilit dei membri e dei capi nel fare diagnosi su problemi di gruppo il modo migliore per ottenere tale sensibilit ed abilit una situazione di laboratorio in cui i partecipanti apprendono da una analisi delle loro stesse esperienze nelle situazioni di gruppo Si tratta di un tipo di formazione capace di migliorare la efficienza del gruppo ma occorre stare ben attenti che i valori e le ipotesi operanti durante l addestramento in laboratorio siano compatibili con i valori e le ipotesi ritenute valide nell organizzazione giacch questo tipo di formazione pu interferire col sistema vigente nell organizzazione Storia e tradizione del gruppo Se
200. formazione o rieducazione con metodi di laboratorio 7 Le ipotesi alla base di questa forma di addestramento sono essenzialmente 1 il modo migliore di imparare una analisi delle esperienze psicologiche personali condotta nell atto stesso di farle 2 i fatti rilevanti per questo tipo di apprendimento sono i sentimenti e le reazioni delle persone con cui si interagisce e che per molte ragioni vengono generalmente e sistematicamente nascoste agli altri 3 questa reticenza pu essere superata in una opportuna situazione di laboratorio rendendo in tal modo accessibili a tutti i partecipanti e ad un livello pi immediato e potente i sentimenti le reazioni e le osservazioni personali 4 le forze che occorre superare sono essenzialmente degli atteggiamenti acquisiti culturalmente su ci che si deve dire agli altri e sul modo con cui si apprendono le cose per esempio non si deve mai criticare a bella posta un altra persona si impara ascoltando o leggendo le opinioni degli esperti Il metodo della formazione in laboratorio mette alla prova e trasforma alcuni di questi atteggiamenti rendendo possibile ai partecipanti una comprensione delle reazioni personali ed altrui nei confronti di quanto accade nel gruppo Per promuovere questo tipo di apprendimento vengono usati molti espedienti particolari che vanno dal gioco delle parti seguito da una analisi del modo seguito da ciascuno nel rappresentare la propria parte ai gruppi non struttu
201. gale la legge trova la propria legittimit non solo nell essere razionalmente orientata a perseguire determinati scopi o valori ma anche nell essere universale e impersonale ossia superiore alle stesse persone che la promulgano Mentre i capi carismatici e tradizionali emettono in genere disposizioni valide per i subordinati ma alle quali essi non sono tenuti a conformarsi i capi che agiscono in condizioni di potere legale sono invece tenuti ad obbedire alle leggi da loro stessi emanate in caso contrario si entra nel dispotismo e nell arbitrio II modello tipico ideale della burocrazia L apparato amministrativo che maggiormente corrisponde al tipo legale di potere viene visto da Weber nella burocrazia che si caratterizza per i seguenti principi e requisiti specifici della burocrazia moderna 1 il principio della competenza disciplinata da leggi e regolamenti amministrativi che a sua volta comporta a una stabile divisione dei doveri d ufficio b la divisione stabile dei poteri di comando esercitati secondo le regole previste per il conseguimento dei compiti c l adempimento regolare e continuativo dei compiti cosi suddivisi 2 il principio della gerarchia degli uffici ossia di un sistema rigido di sovra e sub ordinazione degli organi di autorit con poteri di controllo dei superiori sugli inferiori 3 l esistenza di un ufficio dove vengono conservati tutti gli atti relativi al funzionamento dell apparato burocratico e che
202. ganizzativo e miglioramento continuo 12 La spirale della conoscenza nella learning organization 12 Glossario ragion atO ssie eaei ah 12 Le metafore dell organizzazione 1 10 201020000 rc rire 12 L evoluzione dei modelli organizzativi 12 Teoria dei sistemi meccanismi organizzativi comportamento organizzativo 12 Perch Metaforet it rnian iena vc ve ail dc alone ul eo 12 Capacita personali lt atrazi aiar ica denigrare 12 Le capacit personali nel lavoro tecnologico 12 Valorizzare le capacit nell impresa quattro testimonianze 12 Allegato sulla creativit i alii 12 Li INtroduzionez iaia AGRA RANA AO nA aE 12 2 La mente innovativa al lavoro 12 3 MASARU IBUKA promotore prudente 12 4 JUN ICHI NISHIZAWA cane sciolto in Giappone 12 5 JOHN R PIERCE scrivere per esser chiari 12 6 JACOB RABINOW 326 patents and counting 12 7 Introduzione al concetto di intrapreuneuring 12 8 ART FRY Come non desistere da una buona idea ereen 12 Informazioni e comunicazioni in azienda 1020 000 eri iii 12 Definizione di Comunicazione 12 La comunicazione a due vie l importanza di saper ascoltare 12 La comunicazione in generale
203. gere l arco di responsabilit affidate alle varie mansioni in modo da raggiungere un equilibrio tra capacit normalmente reperibili sul mercato del lavoro e complesso di compiti assegnati I livelli direttivi dunque soffrono degli stessi difetti dei livelli esecutivi e quindi Taylor propone il medesimo rimedio una rigida pianificazione dei compiti che estrometta l iniziativa personale basata sull empiria e la casualit Ci comporta a livello direttivo un forte aumento dei quadri intermedi e pi in generale un aumento del rapporto inproduttivi produttivi Di conseguenza gli operai non avranno pi contatti con un solo capo diretto ma riceveranno ordini ed istruzioni da diversi superiori ciascuno dei quali si occuper di un aspetto particolare del lavoro La direzione tradizionale basata su una linea gerarchica di tipo militare viene cosi sostituita da una organizzazione funzionale pi simile a quella esistente nelle scuole dove diversi insegnanti si alternano secondo le loro specifiche competenze In tutta l officina il passaggio di informazioni ai livelli superiori e quindi anche le richieste di intervento devono essere regolate secondo il cosiddetto principio di eccezione E questo un altro punto cardinale dell Osl con il quale Taylor estende anche ai livelli direttivi lo stesso criterio di eliminazione dei tempi morti e superflui che lo hanno guidato nella riorganizzazione delle mansioni esecutive 8 Costretto poi
204. gica dell efficienza aziendale e della ricerca ragionevole del profitto d impresa con l obiettivo valore di una sempre maggiore partecipazione dei lavoratori attraverso una gestione consensuale del conflitto e una continua seppur problematica armonizzazione delle variabili tecniche e sociali Si tratta di realizzare un programma che consiste nel giungere a una limitata ma effettiva trasformazione dei processi decisionali in fabbrica dando pi potere di intervento agli operai e riducendo le tradizionali funzioni di comando dei quadri superiori per trasformarli in semplici garanti della normalit di funzionamento dell apparato produttivo Prospettiva che trova la sua prima importante applicazione nel cosiddetto progetto Glacier condotto nella fabbrica omonima tra il 1948 e il 1950 da un gruppo diretto da Elliot J aques La prima novit del progetto Glacier consiste nel metodo adottato Il libro scrive un rapporto in progress e d un rendiconto della partecipazione di ricerca nel tentativo di affrontare i problemi quotidiani sentiti dall azienda nei suoi sforzi di trovare una vita di lavoro pi soddisfacente compatibilmente con le domande di una situazione industriale competitiva membri del team inaugurarono cos il working through cio un lavorare attraverso una ricerca azione che coinvolgimento attivo come ricercatori e come operatori sociali per trovare le fonti di conflitto e di incomprensione tra le varie componen
205. gruppo di funzione si giustifica solo alla luce dell interesse complessivo dell azienda Principio dell equit Le prescrizioni normative per quanto perfette sulla carta hanno sempre bisogno di una mediazione discrezionale dell uomo dirigente L equit ricorda Fayol non esclude n l energia n il rigore Essa richiede nell applicazione molto buon senso molta esperienza e molta bont Anche Taylor parla di giustizia ma poi ne trova la base nell applicazione rigorosa del metodo scientifico nell one best way Invece non c one best way scientificamente e astrattamente determinabile sembra dire Fayol Principio dell iniziativa ogni persona nello svolgimento dei suoi compiti non pu esimersi di porre la massima attenzione interesse capacit di svolgere insomma una funzione propositiva Principi di politica del personale Fayol affronta in primo luogo la questione di quale sistema retributivo sia il pi adatto ai vari tipi di lavoro retribuito dopo aver elencato i tre sistemi di pagamento allora pi in uso cio a retribuzione a giornata a cottimo e ad economia egli passa ad esaminare le varie condizioni che fanno preferire un sistema rispetto agli altri due La retribuzione a giornata esige che si controlli in modo continuo che il lavoro venga effettivamente svolto ma ha il vantaggio di una facile applicazione quando non possibile misurare con criteri esatti la quantit di lavoro da effettuare Il sistema ad e
206. he un grande e importante sforzo sta iniziando deve individuare i processi da riprogettare deve nominare i process owner Oltre al ruolo di lancio deve anche svolgere un ruolo di coordinamento durante la riprogettazione tra i diversi progetti finalizzati a diversi processi stabilendo priorit coerenze allocando risorse risolvendo conflitti Infine deve porre in essere le condizioni affinch sia realizzata l implementazione dei nuovi processi Va sottolineata l importanza di questo ruolo del vertice La reingegnerizzazione dei processi non pu essere un processo dal basso i bassi livelli aziendali mancano della prospettiva d insieme che la reingegnerizzazione richiede Senza contare che proprio i livelli intermedi potrebbero pi di altri vedere diminuire il proprio ruolo e pertanto potrebbero diventare un fattore di freno Il process owner E il manager responsabile della realizzazione della riprogettazione del processo e del conseguimento dei risultati attesi Successivamente diventer il responsabile della gestione quotidiana del processo riprogettato Il process owner ovviamente un entusiasta dell idea di riprogettazione incline al cambiamento in grado di motivare guidare e consigliare le persone Va scelto tra i manager delle attivit comprese nel processo quello che ha la miglior conoscenza tecnico organizzativa dell intero processo o quello pi interessato alle prestazioni del processo oppure quello responsabile
207. hiarisce Art Molte persone si autoimpongono dei limiti in quanto non sfruttano la libert di cui dispongono All inizio la libert pu essere poca ma quando un intraprenditore ha successo pu accedere con minori restrizioni alle risorse del l azienda Uno degli ostacoli che si incontrano nel varare una nuova idea la difficolt estrema di lustrarla ad altri In una prima fase mentre mi sforzavo di concettualizzare l idea percepivo qual era il mercato ma non sapevo esprimere ci che sentivo Infine trovai le parole che descrivevano l opportunit a cui pensavo ma i termini non erano ancora quelli del linguaggio comune A quel punto si poteva parlare di foglietti riposizionabili ma finch gli altri non avessero avuto un idea di massima dell applicazione pratica del prodotto il suo essere adesivo e riutilizzabile oltre che utile nel lavoro non avrebbero nemmeno potuto valutare l opportunit Uno dei maggiori ostacoli che Art dovette superare fu di trovare il sistema per stendere il nuovo adesivo sulla carta in modo da ottenere prestazioni ottimali Controllare l adesione si dimostr virtualmente impossibile e Art si trov quasi senza appoggi esterni al laboratorio responsabili della produzione ritenevano che sarebbe stato assurdo realizzare un prodotto il cui grado di adesione non poteva essere controllato Eppure l dove gli altri vedevano un insuccesso Art scorgeva un opportunit La tecnologia degli adesivi stac
208. hip paiono riflettere due delle prime scuole di pensiero nel campo della teoria dell organizzazione il management scientifico e le relazioni umane Secondo Taylor come abbiamo visto si doveva scindere il management dalle emozioni e dalle faccende umane La funzione del leader era quella di stabilire e far rispettare dei criteri di rendimento che consentissero di raggiungere gli obiettivi dell organizzazione L ottica di un leader si orientava soprattutto verso i bisogni dell organizzazione non su quelli dell individuo Secondo Mayo la funzione principale del leader era di agevolare il raggiungimento collettivo degli obiettivi tra i collaboratori offrendo loro al tempo 63 Questa impostazione quindi sembrava mettere in discussione l utilit della formazione deli individui ai fini dell assunzione delle posizioni di leaership Essa implicava che potendosi scoprire come inividuare e misurare tali qualit di leadership innate nel individuo si sarebbe stati in grado di separare i leader dai non leader L addestramento alla leadership sarebbe stato perci utile solo a quanti gi avessero caratteristiche intrinseche di leadership 174 Appunti di sociologia del lavoro stesso possibilit di crescita e sviluppo personale L interesse primario a differenza della teoria del management scientifico era centrato sui bisogni individuali non sui bisogni dell organizzazione 4 Il comportamento autoritario democratico del leader In pas
209. i sviluppata in base a determinate ipotesi sulla natura e sulla motivazione umana Queste ipotesi sono assai simili alla concezione della massa cos come Mayo l ha definita nella sua potesi della Marmaglia La Teoria X parte dall idea che la maggior parte delle persone preferiscano essere guidate non siano interessate ad assumersi responsabilit e ambiscano soprattutto alla sicurezza A tale filosofia si accompagna la convinzione che la gente sia motivata dal denaro dalle indennit extra salariali e dalla minaccia di punizioni I manager che accettano le ipotesi della Teoria X tentano di strutturare controllare e sottoporre a una stretta sorveglianza i propri dipendenti Questi manager ritengono che il controllo esterno sia proprio quello che ci vuole per trattare con persone scarsamente affidabili in quanto irresponsabili e immature Dopo aver descritto la Teoria X McGregor mise in discussione la correttezza di questa concezione della natura umana e quindi l adeguatezza e l efficacia delle Teorie di management basate su di essa in molte situazioni odierne Le persone che vivono in una societ democratica con un livello d istruzione e uno standard di vita sempre migliore non sono capaci di avere un comportamento pi maturo Attingendo ampiamente dalla gerarchia dei bisogni di Maslow McGregor giunse alla conclusione che le ipotesi della Teoria X sulla natura umana se applicate universalmente appaiono di frequente infondate e che le
210. i interessanti temi di sociologia carceraria 37 Le organizzazioni normative sono quelle che in condizioni normali dovrebbero godere della maggiore democrazia interna e pertanto la loro leadership dovrebbe esprimere nel modo pi fedele le scelte e le preferenze spontanee dei membri 38 Il senso di questa analisi sta nel fatto che non possibile determinare aprioristicamente quale sia la leadership pi probabile nelle organizzazioni utilitaristiche occorre fare di volta in volta delle analisi empiriche assumendo come ipotesi di ricerca che quanto pi un organizzazione ricorre a un controllo coercitivo tanto pi probabile la coesistenza di leadership burocratiche con leadership informali e 79 Filippo Giugni Campi di controllo e aree di invadenza delle organizzazioni Un altro criterio usato da Etzioni per l analisi comparata delle organizzazioni quello derivante dall incrocio tra i cosiddetti campi di controllo e le aree di invadenza delle organizzazioni Per campi di controllo Etzioni intende il complesso delle attivit che si svolgono all interno di una data organizzazione Avremo cos dei campi di controllo ristretti quando nell ambito di una organizzazione i suoi membri svolgono soltanto una o poche attivit avremo invece campi di controllo estesi quando i membri di organizzazione svolgono numerose e differenti attivit nel suo interno Per aree di invadenza Etzioni intende invece il complesso delle attivit
211. i attivit che devono essere presidiate da specialisti Eliminazione di attivit inutili L efficienza migliorata attraverso l eliminazione delle attivit inutili attivit a non valore duplicazioni Modifica del concetto di controllo Abitualmente viene seguita una logica di controlli puntuali Ci determina un forte costo di personale destinato al controllo talvolta superiore al risparmio conseguito grazie all effettuazione dei controlli stessi Un nuovo concetto del controllo suggerisce di semplificare il processo eliminando i controlli puntuali e introducendo controlli aggregati sull attivit complessiva Un esempio a riguardo offerto dall eliminazione dell approvazione della richiesta di approvvigionamento e dalla delega all ufficio operativo di effettuare in autonomia i propri acquisti nell ambito di controlli periodici aggregati sulle spese sostenute complessivamente dall ufficio Nuovi strumenti di coordinamento L efficacia del processo pu essere migliorata attraverso il potenziamento delle capacit organizzative d integrazione ovvero attraverso il ricorso a logiche e strumenti per il coordinamento che garantiscano il rapido e corretto flusso di lavoro tra le varie attivit interconnesse attivit attribuite a diverse unit organizzative La logica seguita si fonda quindi sulla consapevolezza dell orizzontalit dell organizzazione a fronte per della necessit di mantenere le specializzazioni funzionali
212. i i dipendenti non motivati e tendenti a scansare fatiche e responsabilit Viceversa se si parte dalla teoria Y assai probabile che si avranno spontanei processi di presa di coscienza e di responsabilit lavorativa da parte dei dipendenti Ovviamente a questa presa di coscienza dovr corrispondere un effettivo arricchimento dei loro contenuti lavorativi Cfr McGregor 1960 60 Appunti di sociologia del lavoro Il problema generale che si dovrebbe porre in qualsiasi impresa egli sostiene quindi quello di un progressivo passaggio verso il modello partecipativo Ma questo passaggio non n immediato n facile E al contrario un processo lungo e delicato non solo per l impreparazione del vertice aziendale a modelli direttivi fino allora sconosciuti ma anche per l impreparazione dei dipendenti Il processo di democratizzazione di un azienda si pu attuare solo mediante un lungo sviluppo organizzativo che coinvolge tutti i livelli aziendali e che si ripercuote sia sugli atteggiamenti mentali che sulle strutture organizzative Nell opera successiva Il fattore umano nell organizzazione 1967 Likert riprende il tema dell adozione di modelli partecipativi Attraverso una serie di analisi empiriche condotte su alcune imprese impegnate nell adozione di differenti modelli direttivi egli conclude che i modelli pi autoritari hanno maggiori probabilit di raggiungere standard di rendimento giudicati soddisfacenti in tempi pi rapidi dei
213. i i reparti i dipartimenti coinvolti nei processi di apprendimento Rispondere a questa domanda significa spostare l attenzione sul concetto di apprendimento organizzativo vale a 105 Filippo Giugni dire definire i canali del circuito informativo attraverso cui fluiscono i saperi e si formano le nuove conoscenze chi comunica con chi e quali informazioni vengono fatte circolare all interno delle UTE tra le unit tecnologiche elementari tra le UTE e la logistica e cos via Il secondo interrogativo si concentra invece sui processi di apprendimento in un ottica individuale ovvero quali sono i passaggi attraverso i quali il singolo operatore viene inserito in un contesto di apprendimento Il terzo interrogativo focalizza l attenzione sul tipo di apprendimento avviato dall organizzazione single loop double loop deutero learning Infine l ultima parte verte sulle fasi e le procedure di espletamento del problem solving siamo giunti al quarto ed ultimo interrogativo riguardante le occasioni principali che favoriscono l accrescimento continuo di competenze La spirale della conoscenza nella learning organization Il concetto di organizzazione che apprende learning organization stato fortemente influenzato dall idea che un organizzazione in grado di produrre continuamente conoscenze un organizzazione fortemente competitiva sul mercato Produrre conoscenza significa attivare continui e permanenti proce
214. i il primo relativo alla diffusa dinamicit alcuni propongono la nozione di disordine del contesto in cui viene ad operare l organizzazione vale a dire il mercato o pi generalmente l ambiente esterno Il secondo fattore strettamente legato al primo un contesto dinamico presenta molte incertezze scarsamente prevedibili L attivit organizzativa opera dunque in una situazione in cui la razionalit viene ad essere limitata di conseguenza la consapevolezza di questo limite cognitivo spinge le organizzazione a non dare mai per scontato e per definito il processo di apprendimento In sintesi ci troviamo di fronte ad un processo conoscitivo che matura continuamente nuovi saperi in relazione a specifiche situazioni questi saperi vengono successivamente codificati in procedure che a fronte di nuovi cambiamenti interni ed esterni all organizzazione dovranno essere ridefinite e se necessario trasformate radicalmente E un processo a spirale L obiettivo dell apprendimento continuo prevede un mutamento dei modelli mentali e dei codici di comportamento che avevano ispirato l agire di organizzazioni caratterizzate da un struttura burocratica rigida e pervasiva L apprendimento continuo proprio per questa sua natura dinamica e mutevole prevede anche un alleggerimento delle strutture di comando La prospettiva della continua socializzazione delle conoscenze si sviluppa parallelamente ad una sostanziale de gerarchizzazione dei ruoli o
215. i Fayol di assicurarsi il massimo di collaborazione nelle decisioni importanti allo scopo di i assicurare l unit di direzione e la convergenza di tutti gli sforzi Fayol afferma che il comando non una scienza ma un arte ossia un insieme di abilit conoscenze saggezza esperienze che definiscono la vera statura di un capo Il comando cio il momento in cui il capo si espone in cui rinunciando a comode coperture di norme legali o di vincoli scientifici fa valere le sue doti creative la sua discrezionalit Nessuna norma pu essere infatti talmente perfetta e inclusiva da poter prevedere non soltanto ogni minimo dettaglio ma soprattutto da poter dare una traccia vincolante per scelte d ordine strategico Avviene sempre che ad un certo punto la norma lasci lo spazio ad un interpretazione ad una scelta ad un rischio questo il momento specifico del comando Il manager si trova sovente da un lato a deve difendere l interesse dell impresa di fronte al personale e dall altro a difendere l interesse del personale di fronte all impresa o pi precisamente di fronte ai padroni dell impresa Coordinamento e controllo Il coordinamento ha per il nostro autore la funzione essenziale di armonizzare le varie parti del corpo sociale e di adattare i mezzi allo scopo Strumento principale del coordinamento sono le comunicazioni interne che non hanno soltanto uno scopo informativo ma anche integrativo Riunioni settimanali dei capi ser
216. i alto o basso infatti possibile qualsiasi combinazione di queste due dimensioni Il Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader Nei modelli di leadership elaborati da Paul Hersey e Kenneth H Blanchard del Center for Leadership Studies sono adottati i termini comportamento direttivo e comportamento di relazione per descrivere dei concetti simili a quelli di Considerazione e Struttura di Iniziazione impiegati negli studi dell Ohio State quattro quadranti fondamentali del comportamento di leadership sono cos definiti molta guida e poco sostegno molta guida e molto sostegno molto sostegno e poca guida poco sostegno e poca guida vedi Figura 8 Molto Molta sostegno guida e poca guida molto sostegno e alevat Molta guida e poco sostegno Foca guida 5 Ez T E O ra Te TEJ gt ca E Fa ca poco sostegno Basso Bassan comporlamento direttiva ntevatoi FIGURA 4 8 Gili stili comportamen tali di leadership fondamentali Questi quattro stili fondamentali rappresentano stili di leadership sostanzialmente diversi Lo stile di leadership di un individuo il modello di comportamento che quella persona manifesta quando cerca di influenzare le attivit di altre persone cos come queste ultime lo percepiscono Questa percezione pu essere assai diversa dal modo in cui il leader percepisce il proprio comportamento che definiremo come autopercezione piuttosto che
217. i e quindi franchi ed aperti nello scambio di notizie e opinioni mentre nella situazione competitiva ciascun gruppo impegnato nel tenere nascoste agli altri gruppi le sue risorse particolari impedendo cosi l integrazione di tutte le risorse nell attivit aziendale 225 Appunti di sociologia del lavoro Reingegnerizzazione dei processi Cosa significa reigegnerizzare i processi Cos un processo x Processo un insieme organizzato di attivit e di decisioni finalizzato a realizzare output definiti a partire da input definiti Tale output deve essere un prodotto finito cio qualcosa che ha un valore ben identificabile per il cliente del processo stesso Esempi classici di processi sono lo sviluppo del prodotto l evasione degli ordini la concessione di finanziamento che sono insiemi di attivit che hanno un output ben identificabile il nuovo prodotto la consegna del prodotto richiesto l approvazione di un credito Col concetto di processo si sottolinea l attenzione verso l ottimizzazione del risultato finale successo del sistema azienda piuttosto che all interno delle diverse funzioni aziendali subottimizzazione Un processo deve quindi incorporare un intera catena di attivit interconnesse attraverso i confini organizzativi classici funzionali e geografici Nella sua eccezione pi completa ed efficace la logica per processi comprende anche le attivit svolta da terzi fornitori distr
218. i orari la sicurezza gli armadietti personali 49 Filippo Giugni E interessante che i pi lunghi commenti degli autori sono dedicati proprio alla questione degli armadietti Di fronte alle risposte negative in altri ben pi importanti argomenti i ricercatori si guardarono bene dal trarre la conclusione pi logica cio di trovarsi di fronte ad una massa sfruttata e priva di qualsiasi strumento di difesa i sindacati alla Western Electric non esistevano che pu esprimere soltanto nel mugugno il proprio rancore Mentre i pochi giudizi positivi degli operai vengono sempre considerati come la logica espressione di una riuscita integrazione collettiva nell azienda i molti giudizi negativi vengono considerati come lo sfogo alogico di una mal riuscita integrazione dei singoli individui per cause prevalentemente inconsce ed emotive Solo nei casi in cui le lagnanze si riferivano a fatti oggettivamente comprovabili affermano gli autori avrebbero potuto essere considerate come un espressione razionale dei singoli intervistati In tutti i casi in cui l oggetto di lagnanza non era empiricamente verificabile la lagnanza stessa non avrebbe potuto essere considerata che come l espressione emotiva di una carene integrazione individuale dovuta a cause latenti diverse da quelle dichiarate La terza ricerca i fattori di solidariet e d antagonismo informale L esperienza raccolta nelle prime ricerche aveva suggerito ai ricercatori la gran
219. i potessero trasferire da una situazione all altra Poich non tutti gli individui possedevano queste qualit solo coloro che le possedevano si potevano considerare potenziali leader Ma le esperienze effettuate sembrano indicare che la leadership un processo dinamico variabile da una situazione all altra con il cambiare dei leader dei collaboratori e delle situazioni sulla base del comportamento osservato L enfasi posta sul comportamento e sull ambiente fa s che si affermi la possibilit di addestrare gli individui ad adattare gli stili di comportamento leaderistico al variare delle situazioni Si ritiene quindi che la maggior parte delle persone posano migliorare la propria efficacia nei ruoli di leadership attraverso l istruzione l addestramento e lo sviluppo Il processo della leadership Abbiamo definito la leadership come il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo a impegnarsi per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione La leadership in sostanza implica il raggiungimento di obiettivi con le persone e per mezzo delle persone Un leader quindi deve interessarsi di mete e di relazioni umane Pur utilizzando una terminologia diversa Chester Barnard ha individuato questi stessi centri di interesse della leadership nella sua classica opera The functions of the executive Le funzioni del dirigente alla fine degli Anni Trenta Questi centri d interesse della leaders
220. i pu imparare s una disciplina da insegnare nelle scuole ma anche un arte fatta di sensibilit senso della misura consumata esperienza nel trattare con gli uomini Alla legge falsamente asettica dell one best way Fayol sostituisce un benevolente autoritario senso della misura 35 Filippo Giugni Max Weber e il modello burocratico Pur non essendosi direttamente interessato di problemi manageriali come Taylor e Fayol Max Weber ha dato un contributo fondamentale nella fondazione della cosiddetta scuola classica dell organizzazione Contemporaneo ai due autori citati Weber esprime le esigenze oggettive di organizzazione e di razionalizzazione di un moderno stato burocratico La costruzione del tipo ideale di burocrazia che Weber presenta in Economia e societ giunge tuttavia ad un tale livello di astrazione e di generalizzazione da restare a tutt oggi un passaggio obbligato per gli studi sulle organizzazioni complesse di qualunque tipo esse siano La nozione di tipo ideale II modello weberiano della burocrazia deve essere inteso come un tipo ideale e cio uno strumento concettuale costruito per determinare uniformit di comportamento empiricamente constatabili Nell ambito delle scienze storico sociali possibile costruire un numero indefinito di tipi ideali che trovano la loro giustificazione a nell utilit ai fini di una ricerca teoricamente fondata b nella coerenza interna fra tutti gli elementi
221. i sanzioni che non per intima convinzione religiosa 78 Appunti di sociologia del lavoro qualit Se ora noi combiniamo queste due fonti di legittimazione otteniamo le possibilit di cui alla fig 5 Fig 5 Tipi di leadership da 1961 p 90 Legittimazione ufficiale EE e aa Legittimazione per 2 Informale qualit personali 4 Inesistente La casella 1 corrisponde al tipo di leadership pi completa quella cio in cui un individuo provvisto di eminenti qualit di comando anche riconosciuto ufficialmente come capo della struttura organizzativa di cui fa parte La casella 2 corrisponde alla situazione in cui una persona provvista di eminenti capacit di comando le esercita su una pi o meno ristretta aliquota di seguaci senza per che l organizzazione in cui egli si trova riconosca ufficialmente questo rapporto di dipendenza La casella 3 corrisponde alla situazione opposta quella cio di un individuo che esercita il comando non in virt di proprie doti personali ma unicamente in virt dei gradi sul cappello cio del ruolo che ricopre per merito di una nomina autoritaria e burocratica dall alto Alla quarta casella infine non corrisponde nessun tipo di leadership I tre possibili tipi di leadership sostiene Etzioni non si distribuiscono casualmente ma si concentrano secondo il tipo prevalente di controllo organizzativo adottato dalle varie organizzazioni Nelle organizzazioni coercitive probabile che e
222. i sono contesi questo surplus i primi rivendicandone la parte pi ampia possibile sotto forma di salari ed i secondi cercando di difendere il massimo sotto forma di profitto Contese e conflitti sociali sono stati sempre provocati dalla limitatezza delle risorse disponibili Tuttavia Taylor assicura esiste la possibilit di superare per sempre tensioni disordini e conflitti non mediante la repressione violenta e nemmeno a costo del collasso economico ma imboccando una terza via che quella indicata dall Osl che consiste in una completa rivoluzione mentale 19 L espressione pi immediata e quotidiana dei conflitti che allora si presentarono in fabbrica per Taylor il rallentamento intenzionale e sistematico del lavoro il cosiddetto soldiering che egli riconduce a tre cause l errata convinzione che un aumento della produzione di ogni lavoratore e di ogni macchina provochi la perdita del lavoro per un numero notevole di persone i sistemi imperfetti di organizzazione che inducono gli individui a fingere di lavorare o ad andare per le lunghe al fine di poter difendere i loro veri interessi gli inefficaci metodi empirici che vengono adottati quasi universalmente nella produzione e che fanno s che gran parte dello sforzo produttivo vada perduto Il primo motivo indicato da Taylor consiste nella errata credenza che l aumento della produttivit porti alla sovrapproduzione e che questa a sua volta provochi il collasso economico co
223. ia della societ industriale ad un criterio di inquadramento unico radicalmente nuovo rispetto ai tradizionali criteri basati sulla descrizione empirica delle mansioni o su altri parametri non generalizzabili a tutti i tipi di lavoro 54 II contenuto discrezionale del lavoro scrive Jaques consisteva in tutti quegli elementi in cui la scelta di come fare il lavoro era lasciata a chi faceva il lavoro La discrezionalit entrava in gioco quando il carattere di lavoro in s e le procedure che prescrivevano le modalit di esecuzione di un lavoro non determinavano automaticamente quale fosse la via migliore da seguire sotto ogni aspetto 1956 pp 42 43 5 1 Un adattamento alla realt italiana degli apparati di ricerca elaborati da Jaques si trova in G Bonazzi In una fabbrica di motori Feltrinelli Milano 1975 90 Appunti di sociologia del lavoro Altre ricerche del Tavistock Institute sistema socio tecnico e scelta organizzativa All inizio degli anni 50 Eric Trist con alcuni collaboratori fu chiamato dalla direzione aziendale a svolgere una ricerca sull organizzazione del lavoro in una miniera di carbone da poco riorganizzata con criteri tayloristici che prevedevano posti di lavoro singoli nell estrazione del minerale Prima invece i minatori si organizzavano in piccole squadre ciascuna addetta allo sfruttamento di una data sezione dei vari filoni di carbone Questa organizzazione del lavoro aveva favorito la formazione
224. ia possono essere le seguenti in varie combinazioni Individuazione di un avversario comune Per esempio nelle competizioni sportive i giocatori migliori delle varie squadre possono formare un unica squadra che entra poi in competizioni internazionali oppure un conflitto esistente fra la vendita e la produzione pu essere ridotto se entrambi i reparti uniscono i loro sforzi nell aiutare l azienda a competere con successo con un altra azienda Si tratta qui semplicemente di portare il conflitto a un livello pi alto Creazione di una strategia di trattative che conduca ad una rete di rapporti reciproci fra i vari sottogruppi dei gruppi in competizione II rappresentante di un gruppo non pu da solo abbandonare la sua posizione di gruppo ma un sottogruppo che abbia qualche potere non solo si pu permettere di essere 221 Filippo Giugni influenzato dalle trattative con una eventuale controparte ma pu avere la forza di influenzare il resto del gruppo Individuazione di un obbiettivo superiore Un simile obbiettivo pu essere un nuovo compito che richieda lo sforzo collaborativo di gruppi gi in competizione fra loro o pu consistere addirittura nel compito di analizzare e ridurre il conflitto medesimo Per esempio se la vendita e la produzione sono in competizione si pu mettere in programma una nuova linea di produzione se si trova un prodotto che sia al tempo stesso economico da produrre ed abbia una grande richiesta opp
225. ibile che continuer ad esplicare la sua funzione di globalizzazione dei rapporti e di moltiplicatore delle idee Verso l impresa post industriale Taluni sostengono che il tempo della grande industria sembra essere ormai alle spalle L esperienza di numerosi distretti industriali dimostra come possano operare con successo piccole imprese capaci di sfruttare nuove tecnologie senza espandersi Tre elementi concorrono a spiegare questo modello di imprese diverse l orientamento verso un mercato mutevole e sofisticato un assetto istituzionale che facilita la redistribuzione innovativa delle risorse basato sulle municipalit sul capitalismo paternalistico o assistenziale sulla confederazione di aziende familiari un ethos che riesce a conciliare individualismo e concorrenza con il senso della comunit e della cooperazione Le forme organizzative reticolari dal distretti fino alle costellazioni potrebbero fornire indicazioni interessanti cos come il ruolo dell associazionismo della cooperazione delle societ di mutuo soccorso e in generale delle alternative storiche al mercato tradizionalmente inteso inducono a prefigurare un sistema lavorativo in futuro pi complesso ed articolato nel quale la risposta ai bisogni umani verr perseguita con strumenti diversi e mutevoli Nuovi attori si presentano sul mercato economico anche con motivazioni non economiche in senso stretto non profit nuove condizioni di vita vengono svi
226. ibrio dell organizzazione nel suo complesso E l organizzazione a predisporre i mezzi necessari ad agevolare l apprendimento continuo vale a dire strumenti accessibili ai membri dell organizzazione una sorta di memoria tecnica in grado di armonizzare come scrive P Senge in La quinta disciplina 1990 i percorsi individuali di apprendimento con una visione condivisa da tutta l organizzazione intesa come sistema organico Studiosi come March Levitt Ciborra e Lanzara individuano alcune coordinate attraverso le quali facilitare l accumulazione della conoscenza questa infatti viene 108 Appunti di sociologia del lavoro rafforzata attraverso la creazione di routines ovvero operazioni standardizzate immediatamente disponibili e che veicolano l esperienza passata ed attraverso core competencies intese come competenze ad alto contenuto strategico in grado di condizionare positivamente la capacit competitiva del sistema impresa Entrambe routines e core competencies devono svilupparsi all interno di un contesto formativo che pu essere descritto scrivono Ciborra e Lanzara in I labirinti della innovazione routines organizzative e contesti formativi in Studi organizzativi n 2 1988 come intreccio di pratiche quotidiane funzioni e compiti che possiedono un aura di naturalezza per coloro che eseguono quotidianamente il proprio compito in quell ambito Glossario ragionato Questa breve rassegna di parol
227. ibutori e clienti Cos l organizzazione per processi Il problema del coordinamento sempre stato al centro della teoria e della pratica organizzativa l organizzazione classicamente stata definita infatti come il complesso delle modalit secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti La necessit della divisione del lavoro secondo specializzazioni nelle successive versioni per funzione per prodotto per mercato rimasto un paradigma In tal senso non possono considerarsi processi quelle attivit specialistiche che costituiscono la base per le unit organizzativi classiche che contribuiscono solo per una parte del flusso complessivo di attivit che realizza l output Ad esempio le attivit di un reparto produttivo che realizza un componente o di un ufficio che compila la propria parte di modulo non sono processi aziendali in quanto il loro output un semilavorato e di per s non ha alcun valore 231 Filippo Giugni intoccabile Intorno a essa parallelamente all aumento della complessit e contesto economico si sono successivamente arricchiti i meccanismi di coordinamento Dal semplice meccanismo gerarchico si passati alle procedure al pianificazione e assegnazione di obiettivi ai ruoli laterali alle struttura per progetto e a matrice Specie alla fine degli anni ottanta questi meccanismi organizzativi d
228. ica arbitrariet occorre trovare criteri per governare l abbattimento della complessit questi criteri sono il cervello dell azienda ad esempio non devo chiedermi come utilizzare meglio il computer in azienda ma come gestire meglio l azienda con il computer EDWARD DE BONO lateral thinking il primo rinascimento era basato sul logica ragione argomentazione verit e importanza dell uomo pensiero greco era adatto ad un mondo stabile con percezioni accettate e limitati cambiamenti tecnologici l accelerazione del cambiamento richiede un nuovo rinascimento basato sulla capacit dell uomo di costruire schemi e autoorganizzarsi ci comporta la costruzione di nuove abitudini di pensiero pi costruttive e creative e quindi passare dall intelligenza alla saggezza superando il pensiero verticale lineare 126 Appunti di sociologia del lavoro Pensiero verticale e pensiero laterale ci si concentra e si esclude ci che irrilevante si favoriscono le opportunit di intrusione egue i percorsi migliori segue i percorsi preferiti un processo finito un processo probabilistico JERRY RHODES thinking intention profile il pensiero fondamento dell azione anzi esso stesso azione S deve essere corretto in ogni passaggio non deve T come tutte le azioni si rivolge in una direzione prevalente della quale debbo essere consapevole le direzioni possibili del pensiero sono
229. icamente il peggiore Anche la Griglia Manageriale implica che il comportamento da leader pi auspicabile il management di squadra massimo interessamento tanto per la produzione quanto per le persone Blake e Mouton in effetti hanno elaborato precisi programmi di formazione miranti a indirizzare i manager verso uno stile di management 9 9 NUMERO DI DIRIGENTI ORIENTATI AI compito Alle persone Settori ad elevata produttivit Settori a bassa produttivit FIGURA 5 dirigenti orientati alle persone sono pi efficaci di quelli orientati al compito Utilizzando come punto di partenza i precedenti studi dell Universit del Michigan Rensis Likert svolse approfondite ricerche per scoprire l approccio adottato dai manager che riescono a ottenere un elevato rendimento dei propri collaboratori in contrasto con quello impiegato dagli altri manager Egli osserv che i dirigenti pi efficaci concentrano la loro attenzione soprattutto sulle relazioni con i loro dipendenti impegnandosi a fondo per creare gruppi di lavoro efficaci con elevati obiettivi di rendimento Di questi dirigenti si diceva che erano orientati alle persone mentre degli altri dirigenti che tenevano costantemente sotto controllo il rendimento si diceva che erano orientati al compito e si rilevava come i settori loro affidati risultassero spesso poco produttivi La Figura 5 presenta i risultati di una ricerca Likert scopr anche che i dirigenti molto
230. icazioni All inizio egli incontr un certo scetticismo ma quando fu lanciato lo Sputnik ci gli provoc una sensazione come uno scrittore di gialli che torna a casa e trova un corpo nel suo salotto improvvisamente reale Con un cambiamento di direzione ai Bell Labs compresi i manager entusiasti del satellite per comunicazione si venne a capo del progetto che si tradusse in Echo lanciato nel 1960 e Telstar nel 1962 Nei primi anni 60 Pierce fece carriera nella struttura dei Bell Labs diventando meno direttamente coinvolto nella ricerca Egli contribu ancora allo sviluppo tecnologico tuttavia spingendo la time division digitale a trasformarsi in space division Egli cerc anche di promuovere il concetto di corrispondenza digitale meglio conosciuto come posta elettronica ma con la tecnologia dell epoca non era una cosa pratica e l idea non ebbe sviluppo Questo fu una sorpresa per Pierce lo avrei previsto il successo della posta elettronica e dell ufficio computerizzato molto prima delle comunicazioni satellitari ha detto Pierce a Spectrum I satelliti mi sembravano una sorta di pazzia che era lo spazio La posta elettronica era pratica essenziale Ma la tecnologia era pronta per lo spazio e non lo era per l ufficio elettronico Ai Bell Labs Pierce seguiva un normale orario di lavoro raramente si portava il lavoro a casa nonostante dice le sue idee sulle cose a cui stava lavorando lo assorbissero continuamente
231. icito viene cio esplicitata Successivamente la conoscenza esplicitata estratta dall esperienza dei singoli verr poi socializzata tra i gruppi Modello organizzativo giapponese Modello organizzativo occidentale Ruota intorno ai gruppi di lavoro Ruota intorno alla prestazione individuale Orientato alla conoscenza tacita Orientato alla conoscenza esplicita Enfasi sui processi di socializzazione ed internalizzazione Enfasi sulla esternalizzazione e sulla combinazione della della conoscenza conoscenza Enfasi sull esperienza Enfasi sull analisi Pericoli legati a forme di omogeneizzazione al pensiero di alias Ta E i Pericoli legati a paralisi per eccesso di analisi gruppo e di eccessivo adattamento ai successi del passato galap P E dell organizzazione non sono predefinite in Le intenzioni dell organizzazione sono chiare e pianificate Autonomia di gruppo Autonomia individuale Caos creativo attraverso la sovrapposizione delle mansioni Caos creativo attraverso le differenze individuali Frequente fluttuazione di informazioni dal top management Scarsa fluttuazione di informazioni dal top management alle ai gruppi di produzione linee di produzione Ridondanza di informazioni Bassa ridondanza di informazioni La variet richiesta gamma di prodotti materiali procedure viene gestita attraverso gruppi di lavoro inter La variet richiesta viene gestita attraverso differenze funzionali Questa impostazione richiama l organizzazion
232. icorrere a gruppi di processo Il gruppo di processo diventa l unit organizzativa base Esso non costituito da rappresentanti delle varie funzioni aziendali esso sostituisce la vecchia struttura funzionale E quindi sostanzialmente diverso dal gruppo interfunzionale e la sue dimensioni sono molto maggiori di quelle classiche Il loro limite 20 30 persone Questo per tre motivi un gruppo di dimensioni superiori non sarebbe pi in grado di autointegrarsi come necessario la dimensione massima che un leader in grado di coordinare esiste un limite al livello di competenza multipla che un singolo riesce a garantire Per poter essere efficace esso deve essere composto da persone che collettivamente hanno la responsabilit condivisa dei risultati e detengono collettivamente tutte le competenze necessarie per eseguire l intero processo La responsabilizzazione condivisa sul risultati del processo implica la naturale riduzione di uno dei pi classici problemi organizzativi la diversit di obiettivi o pi in generale la diversit di fuochi dell attenzione tra unit diverse Dal punto di vista teorico si supera la concezione secondo la quale i migliori risultati si ottengono aumentando la differenziazione e l integrazione qui invece si punta proprio a ridurre la differenziazione spingendo i membri del gruppo a occuparsi delle stesse cose e ad avere gli stessi obiettivi riducendo di conseguenza il fabbisogno di int
233. ificato con l ascesa nella scala gerarchica poi le aziende stesse hanno riconosciuto che gli individui potevano fornire contributi assai importanti anche senza diventare manager con invenzioni o progressi tecnici Molte societ innovative fra cui IBM Tektronic 3M e Texas Instruments hanno creato un secondo percorso di carriera attraverso il quale gli inventori possono guadagnare prestigio e aumenti salariali senza assumere ruoli manageriali Alcuni comunque hanno talenti che nessuno di questi due percorsi di carriera pu sviluppare per essi l intraprenditorialit offre una terza via per colmare il vuoto esistente tra il manager e l inventore Gli intraprenditori come gli imprenditori non sono necessariamente inventori di nuovi prodotti o servizi il loro contributo consiste nel prendere nuove idee o anche prototipi funzionanti e trasformarli in realt redditizie Quando le idee sono diventate business solidi e permanenti cos che anche il contabile meno creativo pu constatarne la validit l intraprenditore tende ad annoiarsi a questo punto sono spesso necessari manager esperti che mantengano o sviluppino i business mentre loro si occupano di varare nuove iniziative che saranno gestite da altri I ruoli che le persone assumono nel ciclo di vita del business si collocano in uno spettro che da un lato inizia con gli individui creativi e gli inventori vede al centro gli intraprenditori e termina al lato opposto con i manager
234. il gruppo del Ohio State osserv che la Struttura di Iniziazione e la Considerazione erano due dimensioni separate e distinte Un punteggio elevato su una dimensione non implica necessariamente un punteggio basso sull altra II comportamento di un leader si potrebbe quindi descrivere come una qualsiasi combinazione delle due dimensioni Fu quindi nel corso di queste ricerche che per la prima volta si rappresent graficamente il comportamento del leader su due assi separati anzich su un unico continuum Si svilupparono quattro quadranti per illustrare le varie combinazioni di Struttura di Iniziazione comportamento orientato al compito e Considerazione comportamento orientato alle reazioni come mostra la Figura 2 La Griglia Manageriale Esaminando e discutendo le conclusioni degli studi condotti sulla leadership dalle Universit dell Ohio State del Michigan e dal Group Dynamics ci siamo soprattutto soffermati su due concezioni teoriche L una che sottolinea la realizzazione del compito e l altra che insiste sullo sviluppo dei rapporti personali Robert R Blake e Jane S Mouton hanno divulgato questi concetti nella loro Griglia Manageriale e li hanno ampiamente utilizzati nel corso di programmi di sviluppo organizzativo e di formazione manageriale condotti in tutto il mondo Nella Griglia Manageriale cinque diversi tipi di leadership basati sull interesse per la produzione compito e sull interesse per le persone relazioni si situano i
235. il perch e il come della decisione in esame E pi facile attuare una decisione a prendere la quale si partecipato personalmente che eseguirne una imposta da altri Se la difficolt consiste nel modo di attuarla quindi importante che coloro che dovranno attuarla partecipino al processo il pi possibile sia pure limitandosi a dare la propria opinione Se per eseguire un compito viene usato un gruppo importante che il leader riconosca e comprenda almeno alcuni dei molti fattori dinamici ambientali e di partecipazione descritti nelle pagine precedenti solo cos egli potr favorire lo sviluppo e la maturazione che rendono il gruppo gradualmente pi efficiente anzich attendersi subito prestazioni di alto livello Ma se ignora questi fattori pu invece cadere nella trappola di aspettarsi che delle persone che sono state messe assieme casualmente siano automaticamente capaci di attivit che invece sono possibili soltanto ad un gruppo psicologicamente unito Di fronte ad un insuccesso pu allora erroneamente concludere che i gruppi non servono mentre in realt non si reso conto che in un certo senso non aveva mai avuto un gruppo ma soltanto un aggregato di persone Uno dei contributi pi importanti dell addestramento in laboratorio per la comprensione della dinamica di gruppo stato quello di far comprendere meglio la complessit dei gruppi e la quantit di tempo e di energia che occorre investire subito al fine di otte
236. impostazioni di management che si sviluppano sulla base di tali ipotesi non riescono a motivare adeguatamente le persone affinch operino in funzione degli obiettivi 64 Appunti di sociologia del lavoro dell organizzazione Il management fondato sull imposizione e il controllo pu fallire secondo McGregor perch si tratta di un metodo discutibile per motivare le persone i cui bisogni fisiologici e di sicurezza sono ragionevolmente soddisfatti e i cui bisogni sociali di stima e autorealizzazione stanno assumendo un ruolo determinante McGregor riteneva che il management avesse bisogno di prassi basate su una comprensione pi precisa della natura e della motivazione umane Questa convinzione lo port a sviluppare una teoria alternativa sul comportamento umano detta appunto Teoria Y Questa teoria ipotizza che la gente non sia di natura pigra e infida e postula al contrario che le persone possano essere sostanzialmente autodisciplinate e creative nel lavoro se opportunamente motivate Un compito fondamentale del management dovrebbe quindi essere quello di liberare questo potenziale negli individui Per individui opportunamente motivati il modo migliore per conseguire i propri obiettivi consiste nell indirizzare i propri sforzi in direzione del raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione L impressione che si potrebbe ricavare dalla discussione della Teoria X Teoria Y che di solito i manager che accettano le ipotesi della T
237. inale composto da operai che non riuscivano a tenere i ritmi informali di produzione e che dovevano essere aiutati Questi due gruppi erano poi attraversati da alcune stratificazioni che riflettevano il diverso grado di qualificazione professionale richiesto dalle varie mansioni tuttavia i collaudatori che per lavoro istruzione e vestiario erano troppo superiori al resto del gruppo venivano sottoposti a diffuse pressioni perch attenuassero gli aspetti pi appariscenti della loro superiorit 51 Filippo Giugni Le teorie motivazionali La crisi dell organizzazione tradizionale Se la progettazione organizzativa esposta nel capitolo precedente riguarda gli organigrammi formali ed il funzionamento manifesto delle aziende l esame che stiamo per iniziare riguarda i nuovi modi emersi con gli anni 60 di concepire il lavoro umano nelle organizzazioni aziendali e pi in generale i rapporti tra tali organizzazioni e i dipendenti Un concorso di cause di svariata natura ha provocato la crisi dell organizzazione tayloristico o tradizionale Molto sinteticamente possono essere elencati i seguenti tre principali ordini di fattori a l aumentata variabilit della gamma dei prodotti unitamente alla minore vita commerciale degli stessi in altri termini la maggiore turbolenza del mercato che impone una flessibilit prima sconosciuta nei programmi produttivi b l aumentato tasso di obsolescenza delle tecnologie produttive unitame
238. inita L affermarsi di un autorit fondata sulla precisa attribuzione di responsabilit e poteri decisionali stabiliti in base a criteri oggettivi caratteristica comune nell evoluzione di istituzioni diverse spesso in conflitto l una con l altra quali l azienda il sindacato il partito politico il gruppo di pressione l associazione professionale Nel penultimo decennio dell Ottocento la sproporzione tra domanda e offerta causata dall applicazione ai processi produttivi delle nuove tecnologie provoca sia in Europa sia negli Stati Uniti una generale caduta dei prezzi a cui si reagisce inizialmente con l accordo fra imprese per il controllo del mercato e poi con una rigorosa politica di ristrutturazione e nazionalizzazione tecnico organizzativa 1 Sia che avvenga grazie alla mobilitazione di risorse interne sia che si realizzi mediante fusioni la crescita delle aziende nei settori della seconda rivoluzione industriale esige un triplice investimento in impianti al minimo di scala efficiente in un adeguata struttura di distribuzione in un ampia gerarchia manageriale Nella seconda met degli anni venti il reddito nazionale e la domanda aggregata cominciano a stabilizzarsi per diminuire poi fortemente nel decennio successivo Le grandi aziende sembrano possedere un surplus di risorse interne derivante da investimenti in funzioni diverse da quella produttiva In particolare in alcuni settori come l elettrico e il chimico la crescita dell
239. io autoritario benevolo 0 paternalistico consultivo e partecipativo di gruppo Ognuno di questi modelli presenta una serie di tratti coerenti sotto vari aspetti motivazioni comunicazioni interne processi decisionali procedure di controllo caratteristiche generali dei risultati Passando progressivamente dal modello autoritario sfruttatorio a quello partecipativo si ha secondo Likert una progressiva democratizzazione un pi vasto coinvolgimento dei dipendenti una maggiore responsabilizzazione e pertanto anche risultati qualitativamente superiori 22 In questa tipologia Likert sembra sviluppare e articolare le tesi di un altro autore Douglas McGregor noto soprattutto per aver formulato le due teorie cosiddette X e Y Secondo la teoria X tradizionale l uomo medio non gradisce il lavoro deve quindi essere forzato controllato e diretto ha scarse ambizioni e cerca soltanto sicurezza Secondo la teoria Y il nuovo modello l impegno e lo sforzo personale nel lavoro sono un dato naturale di conseguenza controlli e minacce non sono mezzi efficaci per far lavorare e l uomo eserciter il proprio ingegno quanto pi lasciato in condizioni di auto dirigersi Queste due teorie sono in realt due differenti modi di concepire l uomo La tesi fondamentale di McGregor che le due teorie hanno la propriet di profezie autorealizzantesi Se si procede dalla teoria X avremo un organizzazione autoritaia con lavori poco intelligent
240. io genere altrimenti sar soggetto a sanzioni 71 Filippo Giugni La seconda cella azioni finali in rapporto con esterno corrisponde all insieme delle azioni volte a soddisfare la funzione di determinare e perseguire gli scopi istituzionali del sistema Poich nessuno scopo di qualsiasi sistema sociale concepibile se non in rapporto con il contesto esterno nel senso di garantire o mutare un certo equilibrio tra sistema e contesto si spiega il significato di questa specifica casella La terza cella azioni strumentali interne al sistema corrisponde all insieme delle azioni volte a soddisfare la funzione di mantenere e rafforzare le strutture motivazionali latenti in ogni individuo affinch non venga meno l atteggiamento soggettivo positivo degli individui stessi verso il sistema in cui si trovano La quarta cella infine corrisponde all insieme delle azioni volte a soddisfare la funzione di garantire l integrazione dei singoli individui all interno del sistema sociale garantendo la necessaria reciprocit di aspettative e di sanzioni 7 Qualunque sistema sociale entra in crisi se 1 non riesce a reperire e ad adattare in modo sufficiente le risorse necessarie per raggiungere i suoi scopi 2 non riesce a determinare i propri scopi istituzionali 3 non riesce a garantire un sistema di motivazioni interiori nei propri individui atte a garantire la loro permanenza nel sistema 4 non riesce a garantire un livello minimo di int
241. ione Quando per noi lamentiamo la scarsit di leadership efficace nella nostra societ non stiamo parlando solo di una mancanza di persone adatte a ricoprire posizioni dirigenziali negli organigrammi aziendali La cosa che preoccupa la scarsit di persone disposte ad assumersi significativi ruoli di leadership nella nostra societ e che possano quindi far funzionare le cose in un modo efficiente La definizione di leadership La maggior parte degli studiosi di management concorda sul fatto che la leadership il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione Da questa definizione consegue che il processo della leadership una funzione del leader del collaboratore e di altre variabili situazionali ovvero L f 1 C S Questa definizione non fa riferimento a nessun tipo particolare di organizzazione in qualsiasi situazione in cui qualcuno stia cercano di influenzare il comportamento di qualche altro individuo o gruppo si sta verificando un processo di leadership Pertanto ciascuno prima o poi tenter di affermare la propria leadership sia che le sue attivit abbiano per oggetto un azienda un istituzione scolastica un ospedale un organizzazione politica o la stessa famiglia Si dovrebbe per ricordare che quando questa definizione fa riferimento al leader e al collaboratore non si tratta necessariamente
242. ione di fertilizzanti azotati con procedimento elettrolitico acqua aria elettricit senza dover ricorrere all importazione di carbone Si possono infine segnalare aziende quali la Fiat e la Pirelli che debbono in misura rilevante la propria affermazione alla capacit di compiere tempestivamente il triplice investimento richiesto dalle condizioni della seconda rivoluzione industriale in produzione distribuzione management Anch esse tuttavia per un lungo periodo considerano le politiche pubbliche con un attenzione pari a quella per le indicazioni del mercato primi significativi passaggi da strutture semplici e funzionali verso forme pi complesse si verificano solo dopo il secondo conflitto mondiale L importanza dei settori industriali tradizionali dal tessile all alimentare per fare due esempi a basso contenuto tecnologico e fondati su processi produttivi semplici e facilmente coordinabili la permanente presenza del capitale familiare associata sovente a tecniche di gestione organizzativa di tipo paternalistico la ridotta presenza di aziende fortemente diversificate la presenza costante di una vigorosa e attiva piccola e media imprenditoria poco sensibile date le ridotte dimensioni alle tematiche organizzative spiegano in un certo senso il ritardo con cui le aziende italiane si mossero verso l adozione di strutture pi evolute La struttura funzionale sopravvive fino a met degli anni cinquanta e il passaggio definiti
243. ioramento continuo del prodotto necessario fronteggiare eventi non prevedibili o non precedentemente codificati E in queste occasioni che si fa strada l esigenza di creare nuove conoscenze che si esprimono in nuove pratiche di lavoro o in nuove modalit di problem solving L occasione di risolvere problemi considerata come la fonte principale di apprendimento infatti in queste occasioni che il carattere creativo del lavoro umano d origine a nuove pratiche di lavoro Queste nuove pratiche di lavoro necessitano quindi di essere concettualizzate e di essere giustificate sotto il profilo gestionale e sotto il profilo tecnico questa la fase definita come creazione di concetti La fase successiva creazione di una rappresentazione definisce le nuove pratiche di lavoro attraverso il carattere evocativo delle metafore o di espressioni chiave ne sono un esempio espressioni come qualit totale produzione a flusso teso produzione snella fabbrica integrata oppure frasi come occorre risolvere i problemi laddove si presentano 107 Filippo Giugni per descrivere il processo di de gerarchizzazione che accompagna l adozione di modelli di produzione snella L ultimo passaggio riguarda la socializzazione della conoscenza le nuove conoscenze scoperte nelle prime fasi vengono codificate e reimmesse nel circuito di produzione diventando cos espressioni di un sapere non pi individuale ma che a questo punto apparti
244. iplina scientifica Ora assurdo pretendere che gli operai organizzino automaticamente il loro lavoro con criteri scientifici tutto ci che inerisce alla progettazione ed organizzazione del lavoro deve essere demandato ad un corpo apposito di specialisti mentre agli operai si dovr richiedere soltanto di eseguire il lavoro 18 Appunti di sociologia del lavoro attenendosi rigorosamente alle prescrizioni tecniche impartite La drastica separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro diventa cos uno dei principi cardine dell Osl Gli studi per la riorganizzazione scientifica del lavoro riguardano sia le modalit di erogazione del lavoro umano che il corrispondente funzionamento delle macchine e si concretano in una lunga sperimentazione e ricostruzione del processo lavorativo da svilupparsi in varie fasi 1 selezione di un gruppo sperimentale di 10 15 lavoratori particolarmente abili nel lavoro da analizzare 2 scomposizione del loro comportamento lavorativo in singoli movimenti elementari 3 analisi dei singoli movimenti in rapporto a a tempi di esecuzione b posizione fisica tenuta dal lavoratore e conseguente erogazione di energia c forma peso e frequenza d uso degli utensili e delle attrezzature di lavoro 4 correzione ed eliminazione dei movimenti falsi inutili o pigri ossia che non presentano requisiti di razionalit rispetto allo scopo per cui sono eseguiti 5 ricomposizione dell intero comportamento la
245. ire a stati sempre pi complessi di ordine e di differenziazione interna gli input comprendono anche le informazioni necessarie per fornire al sistema una conoscenza sufficiente dell ambiente esterno e per mettere in azione meccanismi di autoregolazione i cosiddetti feedback per sopravvivere un sistema aperto deve essere caratterizzato da una sufficiente omeostasi L omeostasi non immobilit dato che nel sistema si verifica un continuo flusso di input ed output L omeostasi il mantenimento entro determinati limiti di una condizione di equilibrio dinamico che garantisce il mantenimento delle caratteristiche fondamentali del sistema un sistema tende progressivamente a differenziarsi e ad elaborare modelli funzioni e codici via via pi specializzati Esso cio si articola in sub sistemi funzionalmente connessi tra loro in modo analogo a quanto avviene tra l intero sistema e l ambiente esterno infine una propriet del sistema aperto la cosiddetta equifinalit ossia la capacit di raggiungere un dato stato finale partendo da condizioni iniziali differenti e percorrendo cammini differenti L equifinalit comporta cio la capacit di autoregolarsi e di autoadattarsi in modo intelligente Questo modello teorico generale pu essere applicato secondo gli autori a qualsiasi tipo di sistema sia esso biologico o sociale Ma la possibilit di costruire modelli sistemici che abbandonino ogni traccia biologistica al
246. isfazione dei bisogni psicologici in gruppi di lavoro formali Un esempio di gruppo informale che comincia a servire a funzioni aziendali formali potrebbe essere del tipo descritto da Dalton che permette alla direzione di ottenere attraverso canali informali di comunicazione rapide informazioni sulle condizioni esistenti in varie parti dell azienda e che permette inoltre agli operatori in quel ramo di capire rapidamente che si stanno profilando dei cambiamenti nella politica di produzione e quindi di prepararvici prima che essi vengano formalmente annunciati Il meccanismo particolare potrebbe essere una conversazione a colazione o ad una riunione del locale Rotary o al golf o attraverso una chiacchierata al telefono Secondo Dalton questi contatti non solo soddisfano molte motivazioni psicologiche ma sono chiaramente necessari per mantenere l efficienza dell organizzazione In questi gruppi troviamo di nuovo una integrazione tra i bisogni aziendali formali e i bisogni psicologici informali Anche qui il problema e di conoscere le condizioni che possono condurre questi gruppi a usare le loro risorse informali per il raggiungimento degli scopi aziendali anzich per il loro impedimento e possono impedire che i gruppi divengano reciprocamente competitivi danneggiando cosi l organizzazione 209 Filippo Giugni I gruppi e l integrazione degli obiettivi aziendali e delle motivazioni personali Esiste tutta una serie di fattori d
247. iste sulla necessit di soddisfare il cosiddetto fattore umano mediante la creazione di un ambiente di lavoro gradevole e soprattutto mediante l accorta manipolazione psicologica delle frustrazioni delle ansie delle eventuali nevrosi L uomo di Mayo non pi l individuo isolato ipotizzato dal Taylor Egli possiede una certa dimensione sociale quella stessa in cui si radica la struttura psico emotiva della sua personalit Ma questa dimensione sociale sempre data da un micro gruppo informale come la famiglia gli amici o i colleghi di lavoro La personalit dell uomo ipotizzato da Mayo totalmente priva di dimensioni macro sociali capaci di conferirgli una coscienza razionale del suo essere nel mondo L anomia della societ industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice La moderna societ industriale appare a Mayo turbata da gravi crisi e tensioni egli allarmato dall ondata di delinquenza di suicidi di alcoolismo di disgregazione sociale e morale che caratterizzava negli anni 30 tanta parte della vita urbana negli Usa Per dare una spiegazione generale di questi fatti egli si rif al concetto durkheimiano di anomia L anomia per Durkheim una condizione di allentamento delle norme morali che mantengono organizzata ed ordinata una societ e si determina quando il primitivo equilibrio sociale viene alterato dalla brusca introduzione di nuovi metodi produttivi dalla concentrazione umana in spazi relativamen
248. it ed i bisogni di una riprogettazione organizzativa secondo le pi moderne formule di organizzazione a progetto o a matrice Questa coincidenza non casuale Da quanto stato detto su Likert emerge abbastanza chiaramente come la sua ricerca pur partendo da posizioni motivazionalistiche sia quella che pi di ogni altra di questa corrente affronti in termini concreti il problema di una riprogettazione organizzativa coerente con gli obbiettivi di maggiore partecipazione e motivazione In tal modo molte delle proposte che egli avanza sono affini o addirittura si sovrappongono a proposte da noi gi esaminate nel capitolo dedicato alla progettazione organizzati va Dal punto di vista degli organigrammi formali i gruppi di lavoro cos come concepiti da Likert non sono molto distanti dai gruppi di lavoro presupposti in una struttura a progetto o a matrice L elemento di novit aggiunto da Likert consiste nei rapporti che devono essere instaurati in tali gruppi e nelle dinamiche di coinvolgimento per la determinazione ed il raggiungimento di obbiettivi comuni Con le sue proposte Likert cerca in altri termini di eliminare quelle situazioni ansiogene su cui insistono autori come Levinson e Greiner create da un adozione puramente tecnica delle nuove strutture Restano tuttavia legittimi dubbi sull efficacia delle sue proposte al di l delle sue intenzioni non si pu trascurare che la logica intrinseca alla gestione di una grande impresa multina
249. it parole o silenzio hanno tutti il valore di messaggio influenzano gli altri e gli altri a loro volta non possono non rispondere a queste comunicazioni ed in tal modo comunicano anche loro il fatto che non si parli o non si presti attenzione specifica quindi non costituisce eccezione a quanto asserito L uomo che guarda fisso davanti a s mentre pranza in una tavola calda affollata o il passeggero di un treno che siede con gli occhi chiusi stanno entrambi comunicando che non vogliono parlare con nessuno n vogliono che si rivolga loro la parola ed i vicini di solito colgono il messaggio e rispondono in modo adeguato lasciandoli in pace Sulla base di queste asserzioni la definizione di comunicazione viene perci riformulata nel senso che diventa comunicazione qualsiasi evento cosa o comportamento che modifica il valore di probabilit di comportamento di un organismo petali rossi di un fiore visti dall ape in volo inducono l insetto a modificare il suo percorso ed a posarsi sul fiore per suggerne il nettare i petali rossi hanno trasmesso un messaggio hanno comunicato all ape un informazione sicch essa stata indotta a cambiare il suo comportamento precedente volo in linea retta orizzontale scendendo a posarsi sul fiore Pertanto lo studio della comunicazione non si limita agli aspetti verbali parole ma si allarga a comprendere gli oggetti di cui l emittente circondato abbigliamento arredamento della stanza
250. it di rispondere alle richieste specifiche delle situazioni lavorative Le capacit personali nel lavoro tecnologico 1 Introduzione a caratteristiche del lavoro tecnologico i presupposti idee ed esperienza i contenuti applicazioni di conoscenze scientifiche e tecniche abilit trovare soluzioni adatte in tempo utile b importanza delle capacit personali consentono di utilizzare al meglio le conoscenze consentono di trarre vantaggio dalle esperienze consentono di capire i bisogni del proprio cliente c come monitorare e sviluppare le proprie capacit riconoscere i propri punti di debolezza sfruttare i propri punti di forza sintonizzarsi con le richieste dell ambiente volere il proprio sviluppo personale lo sviluppo illimitato 123 Filippo Giugni 2 Come individuare le capacit cosa richiede l Azienda essere consapevole della situazione sapere con chi o cosa ho a che fare sviluppare un piano spiegare una varianza prendere una decisione canalizzare le informazioni definire un compito lavorare con il piano di qualcun altro cercare alternative definire priorit 3 Come individuare le capacit la lista delle capacit a capacit di analisi capacit di osservazione capacit di codificare quanto osservato capacit di assegnare un livello a quanto osservato capacit di specificare capacit di collocare in categorie le specificazioni capacit di considerare d
251. it formative Era radicata la convinzione che se si dimostra interesse per le persone e si fanno ipotesi positive nei loro confronti l atteggiamento conseguente verso di loro dovrebbe essere basato su un alto sostegno e solo raramente sul controllo o su atteggiamenti direttivi Gran parte di questo problema a nostro giudizio derivava dall incapacit di alcuni studiosi di distinguere tra un modello attitudinale e un modello comportamentale Nell esaminare ad esempio le dimensioni della Griglia Manageriale interesse per la produzione e interesse per le perone e della Teoria dello Stile di Management a Tre Dimensioni di Reddin orientamento al compito e orientamento alle relazioni si pu vedere che queste risultano dimensioni attitudinali L interesse o l orientamento sono un sentimento o un emozione nei confronti di qualcosa Lo stesso si pu dire delle ipotesi sulla natura umana della Teoria X e Teoria Y di McGregor la Teoria X descrive dei sentimenti negativi sulla natura delle persone mentre la Teoria Y descrive dei sentimenti positivi Tutti questi sono modelli che descrivono attitudini e sentimenti Le dimensioni del Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader comportamento direttivo e comportamento di relazione invece rappresentano dimensioni di comportamento osservato Il Modello dell Efficacia del Leader descrive quindi il modo in cui gli individui si comportano mentre la Griglia Manageriale la Teoria dello Stile di Ma
252. itirata 189 Filippo Giugni comportamento di poco sostegno e poca guida Pu esserci ancora un altra persona estremamente preoccupata delle condizioni di vita nei quartieri poveri e del problema dell indigenza che si reca in quei quartieri per suggerire alla gente che cosa deve fare come farlo quando farlo e dove farlo comportamento di forte guida e scarso sostegno Pu esserci per citare un altro esempio un altra persona che si preoccupa molo delle condizioni di vita nei quartieri poveri e dello stato di indigenza che vorrebbe recarsi nei quartieri ghetto a dire Ehi mi spiace che abbiate dei problemi Volete che ne parliamo Discutiamone Certamente capisco che cosa provate comportamento di elevato sostegno e scarsa guida Infine si potrebbe trovare qualcun altro molto sensibile alle condizioni di vita nei quartieri poveri che potrebbe adottare in misura elevata sia un comportamento direttivo sia un comportamento di relazione Quello che vogliamo dire che lo stesso insieme di valori pu suscitare una serie di comportamenti diversi Non facile prevedere i comportamenti in base ai valori e una rapida analisi dei pi semplici modelli delle scienze del comportamento pu contribuire a sottolineare il nostro punto di vista Il modello il S O R uno stimolo rivolto in direzione di un organismo produce qualche risposta La trappola in cui cadono molti esperti di formazione di stampo umanistico di proporre che si va
253. ivazione oppure soltanto dei ricercatori di igiene Nel primo caso una persona non cercher nel lavoro soltanto il benessere economico la sicurezza il conforto dell ambiente fisico o la gradevolezza dei propri compagni o colleghi di lavoro egli cercher soprattutto una soddisfazione intrinseca al lavoro che gli dia la gioia di una crescita psicologica Nel secondo caso i ricercatori di igiene non si curano di questa intrinseca gioia del lavoro ma sono sensibili unicamente agli incentivi esterni ed aggregati al lavoro come la remuerazione l ambiente ecc Abbiamo finora parlato delle motivazioni al lavoro come di un ordine di fattori diverso e superiore alle semplici motivazioni ambientali e di comfort Ma in che cosa consistono queste motivazioni Esse affondano le loro radici nei cosiddetti bisogni superiori dell uomo bisogno di autorealizzazione bisogno di riconoscimento sociale bisogno di discrezionalit nell esecuzione del lavoro bisogno di una continua crescita psicologica che riassume in certo modo i bisogni precedenti Perch la crescita psicologica dell individuo sia effettiva occorrono alcune condizioni riguardanti l esecuzione del lavoro 2 Per i ricercatori di motivazione evidente che un lavoro che soddisfi soltanto le esigenze igieniche non sar psicologicamente sufficiente ed essi percepiranno se stessi come non pienamente realizzate D altra parte pu anche capitare il caso opposto che un lavoro dia s
254. ividuo si trova in situazioni non previste dai modelli di comportamento prefissati Si tratta in sostanza di potenziare la responsabilit e l autonomia decisionale La quinta condizione quella che Herzberg chiama di crescita reale La crescita psicologica deve riguardare le azioni compiute dall individuo come tale e non da altri individui con i quali il primo si identifica per ragioni affettive o ideologiche La moglie che brilla di luce riflessa per i successi sociali del marito non ha una vera crescita psicologica e cos neppure il gregario od il seguace che si identifica con il proprio capo carismatico La sesta condizione infine consiste nel principio di individuazione ossia nel fatto che la crescita psicologica deve riguardare l individuo in quanto tale come persona autonoma responsabile e cosciente e non come membro di un organizzazione Non ha una vera crescita psicologica ad esempio quel capo ufficio che trova la propria dimensione umana unicamente nel lavoro che si aliena per cos dire nel proprio ruolo professionale II lavoro per essere veramente gratificante deve dare a chi lo svolge un arricchimento che trascende la sfera lavorativa per interessare la sua interiorit Rensis Likert e il management partecipativo Nella stessa direzione ma con pi concrete proposte organizzative si muove Rensis Likert in molte aziende egli afferma nel 61 le direzioni adottano un nuovo stile direttivo basato su una pi aper
255. izzativi egli scrive devono essere tali da garantire la massima probabilit che in tutte le interazioni e le relazioni con l organizzazione ogni membro alla luce della sua formazione dei suoi valori ed aspettative possa vedere la propria esperienza come positiva supportive e capace di costruire e mantenere il suo senso di valore ed importanza personale 1961 p 145 59 Filippo Giugni tig 3 1 perni connettori Y h Yv AGAL a e rasi rE a Ogni triangolo nella fig 3 3 rappresenta un gruppo di lavoro qui formato convenzionalmente da quattro persone ma ovvio che il numero pu variare secondo le esigenze aziendali In ogni gruppo c una persona che appartiene contemporaneamente ad un altro gruppo gerarchicamente superiore e con una sfera di competenza pi ampia del gruppo pi basso Questa parziale sovrapposizione dei vari gruppi appunto dovuta alla presenza di membri con funzioni di perni connettori e garantisce secondo Likert la possibilit di raggiungere contemporaneamente due obbiettivi che in genere sono considerati contraddittori la specializzazione dei gruppi e la loro connessione grazie ad un alto grado di comunicazione e di influenza sia dall alto in basso che dal basso in alto Verso la fine del suo libro Likert in base all osservazione empirica dei diversi stili direttivi adottati in numerose aziende presenta quattro modelli generali di management che definisce autoritario sfruttator
256. izzazione di restaurazione o di oculate riforme Inoltre il potere carismatico non limitato necessariamente al vertice dirigenziale dell organizzazione ci possono essere anche situazioni in cui i vertici non posseggono potere carismatico ma soltanto burocratico mentre capi intermedi dispongono di un rilevante carisma nei confronti dei loro subordinati Per questo Etzioni propone una nuova tipologia delle organizzazioni Ci sono organizzazioni con il potere centralizzato al vertice top organizations altre con il potere diffuso lungo tutta la linea gerarchica line organizations e infine organizzazioni con il potere concentrato soprattutto in fasce gerarchicamente intermedie rank organizations Nelle prime il carisma per definizione non pu che svilupparsi al vertice e pertanto non esistono problemi 4 Infine nelle rank organizations lo sviluppo del carisma ai livelli intermedi non solo non costituisce un pericolo ma funzionale all organizzazione le rank organizations sono in genere organizzazioni volte a scopi particolari come la ricerca scientifica o la terapia universit centri di ricerca ospedali ecc nelle quali i livelli 3 La chiesa una classica organizzazione di questo tipo i fedeli generalmente si limitano a degli atti di culto nell ambito dell organizzazione tuttavia sono tenuti a comportarsi nella vita quotidiana secondo una normativa abbastanza precisa e rigorosa che viene impartita all interno dell org
257. l lavoro talmente automatizzato da richiedere la minima attenzione e da permettere cos di pensare ad altro o di chiacchierare con i propri compagni di lavoro La noia invece massima quando il lavoro largamente ripetitivo ma al tempo stesso non permette l assenza di attenzione quando cio non provoca alcun interesse ma al contempo richiede interventi saltuari tali da impedire la evasione menale Come conclusioni pratiche delle loro ricerche essi proposero cinque rimedi per ridurre al minimo la monotonia del lavoro 1 avvicendamento di attivit nel corso dello stesso turno lavorativo 2 retribuzione a cottimo e non ad economia in modo da incentivare l esecuzione del lavoro senza interruzioni individuali 3 organizzazione del lavoro in modo da favorire nell operaio la percezione della propria attivit come esecuzione di compiti conclusi separati e dotati di senso invece che come una attivit indefinita e interminabile 4 collocazione degli operai nello stabilimento in modo da evitare il loro isolamento fisico e favorire invece la formazione di gruppi omogenei 5 introduzione di periodi di riposo nei turni di lavoro Queste indicazioni appaiono per vari aspetti lontane dall organizzazione tayloristica Wyatt e Fraser constatano che il modello tayloriano troppo schematico e lacunoso e cercano di integrarlo aggiungendovi una certa dimensione socio psicologica Al lavoro uniforme costante e indefinitamente ritmato p
258. l lavoro dei suoi membri Likert si fa cos fautore dei gruppi di lavoro ossia di cellule organiche formate da membri dotati di un alto grado di lealt verso il gruppo stesso di effettive capacit di interazione e con obbiettivi richiedenti un alto grado di rendimento Per essere efficaci questi gruppi non possono limitarsi ad alcuni settori dell organizzazione devono diffondersi in senso sia orizzontale che verticale lungo tutta la struttura Essi devono anche essere reciprocamente collegati mediante i cosiddetti linking pins perni connettori cio membri che fanno parte contemporaneamente di due gruppi gerarchicamente sovrapposti fig 3 3 21 Questo equilibrio tra responsabilit e partecipazione si connette all accorto uso di un potente fattore motivazionale e cio il bisogno di autorealizzazione in un lavoro ricco di novit e di sollecitazioni E vero osserva Likert che anche il modello direttivo tradizionale punta sul bisogno di autorealizzazione dei dipendenti Ma l appagamento di questo bisogno viene concepito in termini puramente economici e individualistici mediante l incoraggiamento di un esasperata competizione tra i vari dipendenti viene citato l esempio dei venditori spinti a gareggiare l un con l altro per raggiungere quote sempre pi alte di fatturato Nel modello partecipativo proposto da Likert l autorealizazione va invece raggiunta in una dimensione profondamente diversa La leadership e gli altri processi organ
259. la coesione necessarie per soddisfare gli altri bisogni psicologici dei suoi membri Tutti questi punti indicano che non basta mettere in reciproca interazione un gruppo qualsiasi di persone per garantire un buon gruppo di lavoro t importante considerare invece le caratteristiche dei vari membri e valutare la probabilit che essi siano in grado di lavorare insieme nella reciproca soddisfazione delle proprie motivazioni 77 Fattori dinamici Con questo termine si intende quegli eventi e processi che si verificano nel corso dell esistenza del gruppo o che conducono alla sua formazione come per esempio la formazione o l addestramento delle persone che costitu il anno il gruppo o le misure prese per provocare certi sentimenti di gruppo Rientrano in questa categoria delle variabili di questo tipo il modo in cui gli individui vengono orientati verso il gruppo e portati a fame parte il tipo di struttura che emerge in pratica dalla interazione dei membri non necessariamente simile alla struttura che era stata imposta il successo o il fallimento del gruppo sia nell adempimento dei suoi compiti formali se si tratta di un gruppo formale che nella soddisfazione delle motivazioni psicologiche dei suoi membri Sono i fattori dinamici che mettono in luce la natura mutevole dei gruppi gruppi non sono statici n rigidi anzi uno dei contributi pi importanti della dinamica di gruppo costituito da un insieme di conoscenze cui si accompagna una
260. la soddisfazione di almeno alcuni di questi bisogni viene cercata formando una serie di rapporti con altri membri della organizzazione Se l ecologia della zona e l orario di lavoro lo permettono da questi rapporti informali si creano dei gruppi informali In altri termini si pu quasi sempre assumere una tendenza verso la formazione di gruppi informali per motivi inerenti alla stessa natura umana Quanto poi al modo di manifestarsi di questa tendenza esso dipende molto dalla posizione fisica delle persone dalla natura del loro lavoro dai loro orari e cosi via 1 gruppi informali sorgono perci da particolari combinazioni tra fattori formali e bisogni umani Qualche esempio sar utile per chiarire questo importante argomento E stato visto in numerosi studi sull amicizia e sulle associazioni informali che questo tipo di rapporto pu essere in larga misura previsto basandosi semplicemente sulla probabilit degli incontri fra le persone nella routine del lavoro quotidiano In una certa unit di abitazione civile per esempio questa probabilit era in larga misura determinata dalla disposizione delle porte e dalla loro direzione 7 La probabilit di fare amicizia maggiore per le persone che abitano dirimpetto Ancora nella sala di montaggio degli studi Hawthorne i due gruppi informali pi importanti erano il gruppo davanti e il gruppo di dietro dove questa distribuzione nasceva dalle effettive interazioni inerenti al lavoro
261. le adeguato rappresenta una sfida per il leader efficace II manager deve richiamarsi per molti aspetti al musicista che varia le proprie tecniche e impostazioni per ottenere le sfumature richieste dall esecuzione desiderata II concetto di comportamento di leadership adattivo si potrebbe enunciare nel modo seguente Pi i manager adattano il loro stile di leadership per adeguarlo alla situazione particolare e ai bisogni dei loro collaboratori pi essi tenderanno a essere efficaci nel raggiungimento degli obietti vi personali e dell organizzazione 183 Filippo Giugni Un modello di leadership basato sulle esigenze contingenti Il concetto di comportamento di leadership adattivo mette in discussione l esistenza di uno stile di leadership migliore in assoluto non si tratta di scoprire lo stile migliore ma lo stile pi efficace in una particolare situazione Quello che si suggerisce che tutta una serie di stili di comportamento possono essere efficaci o inefficaci a seconda degli elementi importanti di ciascuna situazione Secondo un modello di leadership basato sulle esigenze contingenti Leadership Contingency Model elaborato da Fred E Fiedler si direbbe che tre principali variabili situazionali determinino il fatto che una data situazione sia favorevole ai leader 1 le loro relazioni personali con i membri del gruppo relazioni leader membro 2 il livello di strutturazione del compito assegnato al loro gruppo s
262. le imprese a processo continuo in queste industrie infatti l organizzazione non ha il compito di fornire un meccanismo per la coordinazione con il lavoro dato che i suoi obbiettivi sono soprattutto di natura sociale L elevata automazione di queste industrie infatti fornisce da sola uno schema di disciplina di controllo e di coordinamento tra le varie fasi produttive mentre gli aspetti sociali dell organizzazione interna sono relativamente indipendenti dal fatto tecnologico Pertanto sia pure per ragioni diverse l armonizzazione degli scopi tecnici e di quelli sociali non pone problemi di particolare gravit n nelle imprese di piccola serie n in quelle a processo continuo mentre invece li pone in misura preminente nelle imprese di larga serie Non un caso infatti che proprio queste siano le imprese pi percorse da conflitti e tensioni sociali e dove la taylorizzazione stata il principale tentativo di risposta padronale a questi problemi Sviluppi della ricerca di J oan Woodward sistemi di controllo e modelli organizzativi Con la ricerca di Woodward per la prima volta il problema della pluralit dei modelli organizzativi d impresa veniva affrontato attraverso l osservazione diretta di un campione sistematico di aziende con uno scopo unicamente conoscitivo volto ad a individuare attraverso l osservazione empirica alcuni modelli concretamente funzionanti nelle aziende e b di imputare in una prospettiva il pi possibile aval
263. le intuizioni ottenute nell engineering Mentre lavora chiede quiete e solitudine Trova che la sera sia il tempo pi efficace cos non va a cena fino alle 23 Mi piace essere affamato quando sto lavorando per render chiara la mia mente ha detto Prima di cena sono un forte bevitore di caff Quando ero pi giovane di 45 anni bevevo caff persino a mezzanotte Ma niente alcool Di solito le idee si annunciano da sole quando sta lavorando attorno alla sua casa di domenica tagliando il prato per esempio Per il futuro dice Nishizawa Ho ancora molte cose da risolvere La mia vita troppo corta Per la societ desideroso di trovare modi per ottenere energia senza aumentare le emissioni di ossido di carbonio Il suo transistor a induzione statica pu ben giovare a questa causa 5 JOHN R PIERCE scrivere per esser chiari Sempre ingegnoso da bambino John Pierce costruiva macchine con una sorta di scatola di montaggio Nelle scuole superiori costru un aliante che non si alz mai da terra E durante i suoi 10 anni presso i AT amp T Bell Laboratories Murray Hill N J egli gener un sicuro flusso di innovazioni che riguardavano il futuro dei fotoduplicatori dei tubi a onde progressive e il cambiamento della divisione del tempo Ma la migliore ispirazione di Pierce non nacque dalla sua attivit di costruzione ma dallo scrivere Come tecnico con un forte interesse nella fantascienza Pierce pubblic circa 20 ra
264. le procedure che possono assicurare alti livelli di qualit del prodotto dalla progettazione alla distribuzione Si vuole intendere anche l insieme delle relazioni che esistono fra la qualit e gli altri sistemi aziendali come ad esempio la direzione l organizzazione del flusso produttivo l amministrazione ed infine il controllo finale dei prodotti La qualit secondo questa prospettiva investe l intero sistema impresa Sono quattro gli aspetti che vanno a strutturare il concetto di qualit Qualit in relazione alla definizione delle esigenze del prodotto In questo caso la qualit viene legata alla definizione ed all aggiornamento dei prodotti in modo da rispondere alle esigenze del mercato Qualit relativa alla progettazione del prodotto La fase della progettazione deve tenere in considerazione l insieme di elementi che possono influenzare le prestazioni attese del prodotto e gli eventuali inconvenienti che possono emergere durante il ciclo di produzione Qualit nel rispetto dei parametri di conformit del prodotto rispetto al progetto Questo terzo aspetto riguarda la qualit in relazione al mantenimento 113 Filippo Giugni della conformit rispetto al progetto la fase di produzione non deve alterare i parametri di conformit poich questo altererebbe le caratteristiche del prodotto e la sua competitivit Qualit relativa ai servizi di supporto al prodotto Questo quarto aspetto riguarda la fornitu
265. lemi psicologici che gli impediscono di accettare le nostre tesi cosa teme l interlocutore quali aspetti delle nostre tesi sono da lui vissuti come minacciosi e perch necessario forse rassicurarlo dargli fiducia motivarlo 149 Filippo Giugni La comunicazione in generale Comunicazione verbale e non verbale A seconda del modo con cui attuata al comunicazione pu essere verbale e non verbale Abbiamo visto poco fa che anche il comportamento l abbigliamento l espressione facciale l ambiente in cui si l architettura e lo stato di manutenzione dell edificio in cui operiamo sono tutte cose che emanano messaggi ZA PAROLA ORALE SCRITTA TIVAUAA SNOIZVOINOANO LA COMUNICAZIONE IL COMPORTAMENTO DELL EMITTENTE MIMICA FACCIALE MODO DI GESTICOLARE POSIZIONE CORPOREA AVVIENE UTILIZZANDO MEZZI O SUPPORTI DIVERSI CLI OCGETTI CHE COMUNQUE SONO RICOLLEGABIL ALL EMITTENTE O ALL OGGETTO DELLA COMUNICAZIONE E PRODUCONO SUL RICEVENTE UN IMMAGINE CH MODIFICA DA PER E AIWAUTA NON ANOIZVIINANOI FIGURA 3 I supporti delila comunicazione che colpiscono il nostro interlocutore Figura 3 Questi messaggi potranno essere coerenti con quanto stiamo comunicando a mezzo della parola e in tal caso avranno un effetto sinergico di rinforzo di quanto diciamo ovvero potranno essere contrastanti con le nostre parole e i nostri ragionamenti e
266. lessibile nel trovare nuove soluzioni nel caso di un nuovo compito che l informazione si pu perdere o deformare molto rapidamente se viaggia attraverso numerosi canali separati di comunicazione 81 La percezione dei membri da parte del leader In una estesa serie di studi su gruppi di lavoro di diverso tipo Fiedler ha potuto dimostrare regolarmente che un gruppo efficiente sia esso una squadra di pallacanestro L equipaggio di un carro armato o un gruppo aziendale caratterizzato da una relazione particolare tra il capo e i membri L autore ha trovato che il leader accettato di un gruppo efficiente percepisce generalmente rispetto ad un leader accettato di un gruppo meno efficiente differenze maggiori tra quello che egli considera il membro migliore e quello peggiore del gruppo In altri termini una caratteristica del gruppo efficiente che il leader accettato 81 Come esempio di questo tipo di ricerche vedi LEAVITT H J Some effects of ceriain communication patterns on group performance J abnorm soc Psychol 1951 46 82 FIEDLER F E Leader attitudes and group effectiveness Urbana Univ of Illinois Press 1958 216 Appunti di sociologia del lavoro percepisca pi forti differenze individuali fra i membri Questo per non accade se il leader formale del gruppo non accettato dai membri del gruppo stesso in queste circostanze la sua percezione dei membri non correla con l efficienza del gruppo Non chia
267. li autori l esperienza diretta di lavoro offerse una tale messe di spunti e di riflessioni da spingerli alla elaborazione di una sorta di teoria generale dei problemi organizzativi e del management che travalica di molto le aree in cui acquisirono le loro pi dirette esperienze Tanto Taylor quanto Fayol ci appaiono oggi come i padri fondatori della scuola classica del management industriale da un lato l organizzazione del lavoro un problema troppo complesso per essere lasciato all iniziativa empirica ed al buon senso operaio e quindi deve assurgere a dignit di scienza creando tecnici appositamente addestrati a determinare con criteri scientifici i modi ottimali di lavoro Taylor e d altro canto si individua la necessit e possibilit di un addestramento alla direzione formulando una vera e propria dottrina generale della direzione dal momento che le abilit manageriali e direzionali non provengono soltanto da qualit innate ma possono essere comunicate acquisite e approfondite Fayol Complessit dei compiti e delle attivit Le operazioni che si svolgono all interno di un impresa si possono ripartire secondo Fayol nei sei gruppi seguenti operazioni tecniche produzione fabbricazione trasformazione operazioni commerciali acquisti vendite scambi operazioni finanziarie ricerca e gestione dei capitali operazioni di sicurezza protezione dei beni e delle persone operazioni di contabilit i
268. li vengono assegnati i vari compiti Ma queste unit a loro volta possono suddividere ulteriormente il loro compito fino a raggiungere un livello in cui diverse persone ricevono una parte di esso e se lo dividono tra loro come individui senza pi creare quindi altre unit A questo livello dell organizzazione formale si hanno le basi per la formazione dei gruppi di tipo funzionale ll reparto vendite o una sua parte pu cosi divenire un gruppo il reparto produzione pu essere un unico gruppo o un sistema di gruppi e cosi via Fondamentalmente quindi la cosa che suddivide in gruppi una organizzazione la divisione del lavoro la stessa organizzazione che genera le forze capaci di formare al suo interno un certo numero di gruppi funzionali finalizzati al compito da eseguire Definizione di gruppo Come deve essere grande un gruppo e che cosa lo caratterizza In genere difficile definire un gruppo indipendentemente da uno scopo specifico o da un dato sistema di riferimento Giacch il nostro compito di esaminare i problemi 205 Filippo Giugni psicologici delle organizzazioni sembra pi opportuno definire il gruppo in termini psicologici Un gruppo psicologico costituito da un qualsiasi numero di persone le quali 1 sono in reciproca interazione 2 sono psicologicamente consapevoli l una dell altra 3 percepiscono se stessi come un gruppo Le dimensioni del gruppo trovano quindi il loro limite nelle possibi
269. linare quello utilitaristico e quello normativo La tipologia della leadership Definiti i principali tipi di organizzazioni Etzioni passa ad esaminare il diverso valore che in ciascuna di esse assumono alcune variabili strategiche Tra queste particolare attenzione viene accordata alla leadership La leadership dice Etzioni pu essere di vari tipi a seconda di quali sono le sue fonti di legittimazione Questa legittimazione pu provenire a dalle qualit immanenti e personali dell individuo indipendentemente dal riconoscimento ufficiale che tale individuo pu avere in una determinata struttura organizzativa legittimazione carismatica b oppure dal ruolo ufficiale che un individuo ricopre in un sistema indipendentemente dalle sue 35 Ad esempio nelle fabbriche giapponesi dove come noto viene alimentato un forte spirito di corpo tra i dipendenti probabile che oltre all atteggiamento utilitaristico si constati anche l esistenza di un atteggiamento di natura morale tipico delle organizzazioni normative Viceversa potremmo anche avere casi in cui organizzazioni normative anzich alimentare motivazioni di ordine morale favoriscono invece atteggiamenti utilitaristici ed al limite anche alienativi o coercitivi un eloquente esempio storico lo abbiamo nella chiesa cattolica quando agendo pi come potenza temporale che spirituale fa s che i suoi membri vi aderiscano pi per vantaggi economici e sociali o al limite per timore d
270. linea diagonale delle crocette rispecchia le situazioni pi vicine alla norma il fatto che esista anche la possibilit di atteggiamenti di tipo diverso indica che in questi casi le istituzioni interessate non ricorrono soltanto ai tipi di controllo organizzativo istituzionalmente previsti ma anche ad altri tipi di controllo Lo schema di Etzioni pu servire pertanto per una prima verifica empirica di organizzazioni concrete Esistono inoltre altri tipi di organizzazioni che combinano in vario modo i controlli organizzativi sopra specificati Abbiamo cos organizzazioni coercitivo utilitaristiche come gli ospedali dove i pazienti vengono controllati sia con mezzi orientati al perseguimento di un fine vantaggioso la guarigione e sia con mezzi coercitivi L esercito invece un organizzazione al contempo coercitiva e normativa perch i suoi strumenti di controllo constano sia di sanzioni simboliche come medaglie citazioni o in caso negativo degradazioni e sia di sanzioni fisiche tra cui al limite la pena di morte per diserzione e tradimento A loro volta i sindacati possono considerarsi organizzazioni utilitaristico normative in quanto fanno leva sia sui vantaggi personali dei membri e sia su certi valori generali la solidariet di classe da cui dipendono sanzioni prevalentemente simboliche per i loro membri stima e disistima dei compagni di lotta ecc Le scuole infine sembrano presentare tutti e tre i tipi di controllo quello discip
271. lit costanti 4 In altri termini il rettore o direttore di queste organizzazioni pu benissimo essere investito di un autorit puramente burocratica senza sentirsi menomato dall esistenza di rilevanti fenomeni carismatici in seno allo staff docente di ricerca ospedaliero ecc Generalmente anzi coloro che maggiormente brillano per meriti scientifici ed esercitano una influenza carismatica sui dipendenti o sui clienti dell organizzazione tendono a rifiutare incarichi amministrativi o direttivi anche se questi sono formalmente superiori al loro status 82 Appunti di sociologia del lavoro Uno dei maggiori rappresentanti della analisi dei sistemi system analysis von Bertalanffy autore nel 1962 di una Teoria generale dei sistemi ma anche molti altri studiosi hanno contribuito ad allargare ed approfondire questo indirizzo di studi x Un sistema secondo Hall e Hagen un insieme di oggetti di relazioni tra gli oggetti stessi e di relazioni tra i loro attributi una definizione generalissima applicabile tanto ad una galassia quanto ad un atomo ad un automobile ad un organismo vivente o ad una fabbrica Per rendere operativo il concetto occorrono altre specificazioni generalmente trovate nel quadro di complessit che caratterizza i rapporti tra le varie componenti del sistema e tra questo e l ambiente circostante La complessit data dal progressivo passaggio da sistemi statici a sistemi dinamici da sistemi chiu
272. lit di interazione reciproca e di reciproca consapevolezza Dei semplici aggregati di persone non corrispondono a questa definizione perch non interagiscono e non si percepiscono come gruppo anche se sono consapevoli reciprocamente della loro esistenza per esempio una piccola folla che osserva un incidente all angolo di una strada Un intero reparto un sindacato una intera organizzazione non formano un gruppo anche se i loro membri pensano a se stessi in termine di noi poich generalmente non tutti interagiscono e non tutti sono consapevoli l uno dell altro Invece le squadre di lavoro le commissioni le varie sezioni di un reparto le cerchie di amici e diverse altre associazioni informali tra membri di un organizzazione possono soddisfare la definizione Avendo definito un gruppo ed avendo indicato che fondamentalmente la forza responsabile della sua formazione nasce dal processo stesso dell organizzazione si possono ora esaminare i tipi di gruppi che si osservano in particolare nelle organizzazioni e le funzioni cui questi gruppi sembrano assolvere per l organizzazione e per i suoi membri Tipi di gruppo Gruppi formali I gruppi formali si costituiscono al fine di adempiere a scopi specifici e di eseguire compiti specifici che siano in chiaro rapporto con l obbiettivo generale dell organizzazione 1 gruppi formali possono essere di due tipi a seconda della loro durata Esistono cosi gruppi formali permanenti per esempi
273. litiche ecc La turbolenza cio un prodotto della complessit e della numerosit delle interconnessioni causali tra organizzazioni e ambiente In questo tipo di ambiente le organizzazioni possono adattarsi soltanto se si strutturano secondo un modello organico capace di garantire la massima flessibilit ed il massimo auto regolamento Tecnologia e organizzazione le ricerche di Joan Woodward La teoria della contingenza della possibilit di molteplici scelte organizzative in rapporto a una medesima tecnologia necessitava ancora di una verifica sulla possibilit di essere generalizzata a qualsiasi tipo di situazione tecnologico organizzativa Joan Woodward effettu tra la fine degli anni 50 e i primi anni 60 una ricerca su 100 imprese del South Essex Inghilterra meridionale proprio per 94 Appunti di sociologia del lavoro verificare ed approfondire quali fattori conducono le aziende a darsi un assetto organizzativo anzich un altro 1965 Woodward contesta l assunzione che determinate strutture meccanismi e processi di sviluppo produttivo siano universalmente validi per qualsiasi tipo di impresa mentre Trist afferma che alla medesima tecnologia possono corrispondere diversi modelli organizzativi J Woodward si pone il problema se in presenza di condizioni tecnologiche diverse esista sempre un solo modello organizzativo ottimale o se ci sia invece una serie di differenti modelli organizzativi Essa si proponeva
274. livelli operativi Il fabbisogno di coordinamento tra le varie unit organizzative comprendendo nel termine anche la necessit di bilanciare obiettivi diversi e contrastanti in definitiva ridotto e con esso la complessit organizzativa da gestire Data tale caratteristica il coordinamento tra le varie unit pu avvenire attraverso strumenti organizzativi semplici quali la gerarchia ovvero senza la necessit di ricorrere a pi complessi e sofisticati e costosi strumenti di coordinamento procedure obiettivi manager laterali Tra questi strumenti rientrano anche le unit di staff che hanno il compito di controllare il funzionamento dell organizzazione e di predisporre gli strumenti per il coordinamento pianificazione procedure ecc Poich il personale del gruppo si assume la responsabilit dei risultati del processo nonch risolve in s i problemi di coordinamento esistenti vi anche una minor necessit di unit di staff Inoltre essendo i gruppi di processo costituiti da 20 30 persone diminuisce il numero di unit organizzativi da coordinare la stessa struttura gerarchica risulta pi snella Sistemi di controllo e valutazione I sistemi di controllo e di valutazione delle prestazioni tendono ad assumere due caratteristiche principali Si diffondono sistemi a responsabilit condivisa Poich l unit organizzativa di base il gruppo di processo all interno del quale l obiettivo comune ed esiste una com
275. livello di maturit sono capaci ma non sono pronte M3 a fare quello che vuole il leader La loro mancanza di disponibilit spesso una conseguenza della loro mancanza di fiducia in se stesse o insicurezza Se comunque sono competenti ma poco disponibili la loro riluttanza a dare il rendimento atteso pi un problema motivazionale E necessario per questo che il leader apra la propria porta comunicazione a due sensi e ascolto attivo per sostenere il collaboratore nei suoi sforzi di utilizzare la capacit che gi possiede Uno stile di sostegno non direttivo cio di coinvolgimento S3 ha quindi le massime probabilit di essere efficace con individui a questo livello di maturit Questo stile detto di coinvolgimento perch sia il leader sia il collaboratore contribuiscono al processo decisionale e il ruolo principale del leader un ruolo di comunicazione e di agevolazione Questo stile prevede un alto comportamento di relazione e un basso comportamento direttivo x Delegare per un alto livello di maturit Le persone a questo livello di maturit sono tanto capaci quanto disponibili o sicure di s nell assumersi le proprie responsabilit Uno stile di delega S4 discreto che fornisca poche direttive e poco sostegno ha le massime probabilit di risultare efficace con persone caratterizzate da questo livello di maturit Anche se pu essere ancora il leader a individuare il problema la responsabilit
276. ll efficacia del leader Per quanto in questo modello l efficacia appaia come un fattore situazionale che c o non c in realt essa andrebbe rappresentata come un continuum Qualsiasi determinato stile in una certa situazione potrebbe ricadere in qualche punto di questo continuum compreso fra gli opposti estremamente efficace ed estremamente inefficace L efficacia quindi una questione di livelli e potrebbe esserci un numero infinito di facce della dimensione dell efficacia anzich solamente tre Per illustrare questo fatto si divisa la dimensione dell efficacia in quartili che vanno sul versante dell efficacia da 1 a 4 e sul versante dell inefficacia da 1 a 4 I quattro stili efficaci e i quattro inefficaci danno in sintesi la misura di quanto adeguato lo stile fondamentale di un leader a una determinata situazione nell ottica dei suoi collaboratori superiori o colleghi La Tabella 4 1 descrive sommariamente uno dei molti modi diversi in cui ciascuno stile potrebbe essere percepito come efficace o inefficace dagli altri Uno schema come il Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader si distingue dagli altri perch non rappresenta un singolo stile di comportamento 187 Filippo Giugni ideale che in quanto tale potrebbe essere considerato idoneo in tutte le situazioni Ad esempio lo stile molta guida e molto sostegno adeguato solo in determinate situazioni In organizzazioni fondamentalmente p
277. llaboratore non stiamo neessariamente parlando di un rapporto gerarchico vale a dire superiore subalterno La stessa avvertenza varr nel corso della nostra trattazione della Leadership Situazionale Qualsiasi riferimento al leader o al collaboratore in questa teoria quindi dovrebbe essere inteso in termini di leader potenziale e collaboratore potenziale Di conseguenza per quanto i nostri esempi possano suggerire un rapporto gerarchico i concetti presentati nella Leadership Siuazionale dovrebbero trovare applicazioni a prescindere dal fatto che si stia tentando di influenzar il comportamento di un dipendente del proprio capo di un collega di un amico o di un parente 191 Filippo Giugni La maturit dei collaboratori o del gruppo Nella Leadership Situazionale la maturit si definisce come la capacit e disponibilit delle persone ad assumersi la responsabilit di indirizzare il proprio comportamento Queste variabili di maturit dovrebbero essere considerate unicamente in rapporto a uno specifico compito da svolgere Ci significa che un individuo o un gruppo non sono maturi o immaturi in senso globale Tutte le persone tendono a essere pi o meno mature in rapporto a uno specifico compito funzione od obiettivo che un leader sta tentando di realizzare tramite i loro sforzi Un venditore pertanto pu mostrarsi molto responsabile nell acquisire nuovi clienti od ordini ma molto superficiale nella compilazione dei moduli nec
278. llo esaminati Figura 4 tipi di leadership Tipo di organizzazioni Atteggiamento individuale Alienativo O Utilitristico Corte e o o o G o Utilitaristiche e iillll ae oem vszmu Normative d S E Limitando momentaneamente l analisi ai tre tipi puri sopra indicati Etzioni esamina il diverso atteggiamento delle persone che ne fanno parte A seconda del tipo di controllo e quindi di organizzazione gli individui tendono ad avere nei confronti delle organizzazioni un atteggiamento molto differente Nelle organizzazioni di tipo coercitivo l atteggiamento pi diffuso quello che Etzioni chiama alienativo difficile infatti supporre l esistenza di una qualche forma di partecipazione in soggetti che subiscono la coercizione Inoltre gli individui ne fanno parte indipendentemente dalla loro volont quindi c totale mancanza di libert e gli individui non possono farne parte che come soggetti passivi e privi di partecipazione Nelle organizzazioni utilitaristiche l atteggiamento pi diffuso quello omonimo E infatti normale che anche gli individui che ne fanno parte siano orientati e motivati a rimanervi da fini analogicamente utilitaristici In esse esiste una certa libert formale di aderirvi o meno si tratta comunque generalmente di una libert 33 Si comprende facilmente ad esempio che in un associazione scoutistica una punizione consistente per ipotesi nel divieto di indossare la divisa per un certo
279. llo sviluppo personale e unitario il primo meccanico unitario il secondo Nel caso delle produzioni di larga serie abbiamo invece una situazione pi dispersa dato che le imprese si distribuiscono in tutte e quattro le classi Tuttavia la relativa maggiore concentrazione nelle classi intermedie B1 e B2 indica che la maggioranza delle imprese di larga serie sta attraversando in questi anni un processo di riorganizzazione e di modernizzazione che le porta ad adottare in una prima fase dei controlli burocratici ma ancora umani e in una seconda fase dei controlli sempre pi meccanici ma ancora frammentati Diventa possibile cos introdurre un ulteriore criterio discriminatorio nelle imprese di larga serie che diventa utile per studiare in modo pi approfondito le specifiche modalit organizzative di queste imprese E evidente infatti che strutture procedure e divisioni gerarchico funzionali del lavoro risentono in modo diretto e sostanziale della diversa natura e modalit di controllo adottata dalle imprese Ulteriori ricerche sulle organizzazioni come contingenze empiriche il gruppo di Aston Alla ricerca di J Woodward segu ben presto una multiforme proliferazione di altre ricerche empiriche tutte volte ad approfondire ridiscutere e ridefinire i rapporti tra alcuni aspetti dei modelli organizzativi osservabili in un campione di imprese e alcune variabili assunte come indipendenti o esplicative dei modelli stessi Per l ampiezza dell impegn
280. lo del superiore gerarchico il process owner si trasforma da quello tradizionale di capo a quello di leader Egli non deve impartire ordini entrare nel merito delle scelte operative del gruppo controllare la loro azione quotidiana Deve invece creare le condizioni perch essi possano lavorare efficacemente ed efficientemente chiarendo loro gli obiettivi complessivi dell azienda all interno dei quali essi devono muoversi predisponendo le risorse necessarie risolvendo i problemi all interno del gruppo e con le altri parti dell azienda fornendo supporto professionale e metodologico Si passa dall ampiezza del controllo all ampiezza del supporto il manager non deve controllare ma supportare L ampiezza molto maggiore se un capo secondo la tradizione non pu controllare pi 6 7 persone un leader di processo pu gestire 20 30 persone Come gi detto l organizzazione si appiattisce Il leader deve controllare che il disegno organizzativo complessivo del processo sia efficace Deve anche stimolare le persone a cercare di migliorarlo continuamente In tal senso il leader deve essere una persona in grado di autoattivarsi non deve aspettare stimoli o minacce esterne ma anticipare Il leader deve mettere a disposizione del gruppo le risorse necessarie per eseguire il processo assegnato impianti risorse finanziarie persone professionalit informazioni ecc L allocazione delle risorse pi complessa che nel caso di task definiti e
281. logia del lavoro per raggiungere i fini stabiliti dalle decisioni politiche c decisioni di coordinamento ossia decisioni operative riguardanti l integrazione dell organizzazione come sistema Per ciascun tipo di decisione si pu poi individuare un diverso livello gerarchico che Parsons chiama politico nel primo caso manageriale nel secondo e tecnico nel terzo Partecipare a un processo decisionale a qualunque livello si ponga significa partecipare al potere Il potere viene invece definito da Parsons come la capacit generalizzata di mobilitare risorse nell interesse del raggiungimento di un fine del sistema Da questo postulato consensualistico deriva un altra importante caratteristica del potere questo non un entit a somma zero ma come un capitale che pu essere investito accresciuto e usato a beneficio di tutti 3 Pertanto l ottica con cui esaminare le organizzazioni non deve essere quella di evidenziare tensioni e conflitti come momento privilegiato di analisi bens quella di focalizzare ai diversi livelli valori norme ruoli risorse i meccanismi decisionali volti al soddisfacimento dei quattro prerequisiti funzionali e quindi al mantenimento adattivo del sistema Una valutazione critica del modello parsonsiano Parsons ha elaborato un modello unitario ed organico a cui possibile ricondurre un elevatissimo numero di situazioni organizzazionali molto differenti fra di loro secondo una visione sistemica che p
282. lse per anche le gerarchie che si fermarono ai confini dei gruppi di lavoro senza pi penetrarvi La funzione principale dei quadri intermedi non fu pi il comando o il controllo diretto ma quella di fornire ai gruppi le risorse necessarie per l esecuzione del lavoro materie prime attrezzi informazioni ecc contatti organici tra i gruppi e i quadri superiori vennero assicurati attraverso rappresentanti eletti dai vari gruppi Questi rappresentanti formarono con i quadri direttivi delle commissioni congiunte adatte alla formulazione dei programmi di produzione alla determinazione dei costi alle decisioni riguardanti le innovazioni tecnologiche e produttive All interno di ogni gruppo autonomo infine i lavoratori smisero di avere un posto fisso ma si distribuirono i compiti di volta in volta tenendo conto degli obbiettivi da raggiungere e delle specifiche esperienze di ciascuno Un altra tappa all interno del progetto Glacier fu rappresentata dalla ricerca esposta poi in La valutazione delle responsabilit 1955 e che era indirizzata a individuare parametri di comparazione e di valutazione delle mansioni pi soddisfacenti di quelli fino allora adottati C erano alla Glacier numerose lamentale per l inadeguatezza dei criteri adottati e per l arbitrariet delle qualifiche in cui erano collocati i dipendenti 53 51 Uno dei pi importanti risultati della ricerca diretta da J aques fu infatti quello di constatare il diffuso bisogno d
283. ltura di lavoro volte a sviluppare conoscenze e routine al fine di assicurare all organizzazione stessa una migliore capacit di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall ambiente esterno In questa prospettiva la learning organization pu essere considerata da un lato sia una strategia sia una necessit dovuta a rapidi e pervasivi cambiamenti di tipo tecnologico dall altro un metodo analitico pu essere cio l angolo di osservazione attraverso il quale si prende in analisi una determinata struttura organizzativa 104 Appunti di sociologia del lavoro Secondo la definizione di Pedler la learning organization un organizzazione che facilita l apprendimento di tutti i suoi membri e continuamente trasforma se stessa Non sufficiente mobilitare risorse ed investimenti formativi per poter attribuire ad un organizzazione la definizione di organizzazione che apprende E infatti assai arduo trovare un organizzazione nella quale il processo di apprendimento sia totalmente bloccato anche per quelle inserite in contesti produttivi statici Per questa ragione non tutti i processi di apprendimento sono identificabili secondo le categorie del continuous learning La learning organization un organizzazione che attiva molteplici risorse destinate alla crescita ed al trasferimento delle competenze per in una prospettiva di apprendimento continuo Il concetto di apprendimento continuo matura a partire da due fattor
284. luppandosi nuove incertezze si profilano Il ruolo di chi lavora ne sar certamente influenzato Filippo Giugni Taylor e l organizzazione scientifica del lavoro Come e perch nasce l organizzazione moderna la concezione classica e i suoi limiti I cambiamenti tecnologici di inizio novecento Nei secoli precedenti settecento e ottocento si erano manifestate alcune importanti invenzioni scientifiche come ad esempio la macchina a vapore l elettricit i raggi X il motore a scoppio Ma solo successivamente queste invenzioni attraverso innovazioni e perfezionamenti divennero di uso comune Scienza e tecnica resero possibile nella produzione industriale non solo macchinari sempre pi potenti e veloci ma anche la standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di produzione resa a sua volta possibile dal perfezionamento dei metodi di misurazione 3 la produzione sistematica di pezzi intercambiabili sia per prodotti finiti complessi es armi e sia per macchine utensili Cosa che aumentava enormemente la praticit e l economicit di uso dei prodotti industriali ponendo le premesse per una produzione di larga serie la progressiva specializzazione delle macchine utensili Tale specializzazione avvenne sia attraverso la produzione di macchine radicalmente nuove concepite per compiere lavorazioni particolari come la stozzatrice la fresatrice l alesatrice la piallatrice ecc e sia attraverso il perfezionamento di macchin
285. luti l efficacia del management osservando lo stimolo ovvero lo stile di leadership In altri termini costoro sostengono che esistono stili buoi e stili cattivi Quello che noi stiamo dicendo invece che se si deve valutare il rendimento non si deve valutare lo stimolo bens i risultati cio la risposta allo stimolo Ecco quindi quello che noi affermiamo non esiste uno stile di leadership n uno stimolo migliore di tutti gli altri qualsiasi stile di leadership pu essere efficace o inefficace a seconda della risposta che quello stile ottiene in una particolare situazione Come si vedr nel prossimo capitolo quando si parla della risposta non si parla semplicemente di produzione o di produttivit ma si deve anche osservare il tipo di impatto che i leader hanno sulle risorse umane Non sufficiente ottenere un elevata produttivit per sei mesi per ritrovarsi poi col personale inquieto che si agita se ne va e passa alla concorrenza Ci si deve preoccupare dell impatto che si ha sulle risorse umane sullo sviluppo delle loro capacit e del loro impegno Quando parliamo di risposta o di risultati perci parliamo di produzione e nello stesso tempo di impatto sulle risorse umane C anche un altro motivo per cui si deve andare molo cauti nel formulare ipotesi comportamentali sulla base di indicazioni attitudinali Per quanto un forte interessamento sia per il fattore produttivo sia per quello umano atteggiamento 9 9 e le ipot
286. m soc Psychol 1962 65 Vedi anche MARQUIS D G Individual responsabilit and group decision involving risk Ind Mgt Rev 1962 3 217 Filippo Giugni operare con pi rapidit e maggiore efficienza di quanto possa fare uno qualunque dei membri da solo giacch pu raccogliere ed elaborare pi rapidamente le notizie necessarie per prendere una decisione Resta tuttavia vero che se il gruppo non ha fiducia e confidenza reciproca pi lento e meno efficiente di un individuo Si ritiene anche che un gruppo possa essere pi creativo degli individui in ragione degli stimoli reciproci fra i membri Questo dimostrato solo in certe circostanze per esempio condizioni in cui nel gruppo non prevalga la tendenza a dare valutazioni oppure condizioni in cui si abbia una struttura decisionale adatta al compito oppure condizioni in cui si abbia abbastanza tempo per esplorare gli aspetti insoliti del problema e solo per compiti di un certo tipo 5 come per esempio quelli che esigono la raccolta di una ampia gamma di informazioni o che richiedono una valutazione complessa delle conseguenze di varie alternative In una situazione di gruppo pi facile individuare gli errori di giudizio prima di passare all azione questo pi difficile quando l individuo tenta di prevedere da solo tutte le alternative possibili Uno dei criteri pi importanti per decidere di usare un gruppo nel prendere una decisione consiste nel valutare
287. male e cos via senza tuttavia escludere gli elementi umani tanto trascurati dai teorici tradizionali Quella a cui stiamo adesso assistendo quindi un oscillazione del pendolo appena un po pi vicina al centro rispetto alla sua posizione un tempo estrema per equilibrare e modulare in maniera pi sofisticata i requisiti dell organizzazione umana 67 Alcuni capi agiscono come se fossero costretti ad accentuare una forma di comportamento a scapito dell altra 180 Appunti di sociologia del lavoro che questo contrasto non deve esistere necessariamente in base ai suoi riscontri il comportamento di leadership efficace o auspicabile caratterizzato da alti punteggi sia sulla Struttura di Iniziazione sia sulla Considerazione Il comportamento di leadership inefficace o indesiderabile al contrario si distingue per i bassi punteggi su entrambe le dimensioni Alpim conclude quindi che un leader di successo deve contribuire a entrambi i principali scopi del gruppo raggiungimento degli obiettivi e mantenimento del gruppo oppure nei termini di Barnard egli deve agevolare un azione cooperativa di gruppo che sia tanto efficace quanto efficiente gli Ohio State Leadership Studies paiono cos giungere alla conclusione che lo stile basato su un alta Struttura di Iniziazione e un alta Considerazione teoricamente il comportamento da leader ideale o migliore in assoluto e che lo stile in cui entrambe le dimensioni sono basse teor
288. mento dei modelli e sindacati associazioni professionali stabilizzazione delle tensioni sistemi magistratura ecc culturali e motivazionali chiesa scuola famiglia ecc Per quanto riguarda il secondo problema nelle organizzazioni formali il perseguimento di fini specifici legittimati dai valori conduce a sviluppare un sistema decisionale complesso esso prevede tre tipi di decisioni a decisioni politiche ossia riguardanti la determinazione dei fini strategici da perseguire b decisioni allocative ossia riguardanti il reperimento e l uso delle risorse necessarie 29 Nella prima classe rientrano tutte le organizzazioni che servono per il reperimento la trasformazione e lo scambio di risorse materiali culturali tecnologiche ecc necessarie per la sopravvivenza della societ Essa include quindi le imprese produttrici di beni e di servizi e pi in generale tutte le organizzazioni in cui prevalente un fine economico La seconda classe comprende le organizzazioni orientate al perseguimento di scopi politici nonch alla creazione ed alla allocazione del potere nella societ Parsons vi colloca la maggior parte degli organi del potere legislativo ed esecutivo nonch gli istituti bancari considerati sotto il profilo di creatori e dislocatori di potere d acquisto mediante l esercizio del credito Parsons non colloca tuttavia in questa classe quelle organizzazioni che noi saremmo portati a considerare come istituzioni
289. mizzando i costi queste lo sviluppo in seno alle organizzazioni sviluppano strutture e processi decisionali complessi Ci comporta due problemi a cui Parsons particolarmente interessato a come definire le differenze tra i vari tipi di sistemi sociali e b quale sia la fonte di legittimazione per l esistenza di qualsiasi sistema sociale La risposta al primo problema viene trovata nel modello che definisce e connette fra di loro i quattro 73 Filippo Giugni prerequisiti funzionali mentre il secondo problema trova risposta nei valori che presiedono all orientamento generale del sistema Per quanto riguarda il problema della differenziazione si tratta di considerare come sistema sociale l intera societ civile e di individuare al suo interno quattro grandi classi di sub sistemi l appartenenza all una o all altra classe di tutti i possibili tipi di organizzazioni formali appunto determinata dal prerequisito funzionale che esse concorrono istituzionalmente a soddisfare nell ambito della societ civile La fig 3 esprime graficamente questa ripartizione Figura 14 3 Classificazione delle organizzazioni formali secondo la funzione istituzionalmente svolta nella societ civile 1 2 Reperimento e adattamento di Determinazione e perseguimento risorse economia imprese produttrici degli scopi istituzioni politico statali ecc governo parlamento ecc 3 4 Istituzioni integrative partiti politici Manteni
290. mpetizione fra i gruppi Esistono condizioni in cui la competizione fra i gruppi pu dare vantaggi superiori agli svantaggi Per esempio pu essere desiderabile mettere dei gruppi di lavoro uno contro l altro o fare in modo che i vari reparti si costituiscano in altrettante unit ad alta coesione anche se con questo viene a soffrirne il coordinamento generale Tuttavia si danno dei casi in cui le conseguenze negative sono pi importanti dei vantaggi e in questi casi il problema che si pone alla gestione quello di ridurre la tensione esistente fra i gruppi Molte delle idee che verranno qui citate a questo proposito provengono dalle ricerche di base condotte da Sherif e Blake si tratta di idee ben verificate anche dal punto di vista della loro riuscita Come vedremo le difficolt non provengono tanto dall impossibilit di trovare dei modi per limitare i conflitti fra i gruppi quanto dall impossibilit di applicare alcuni dei modi migliori II problema fondamentale della competizione intergruppi il conflitto esistente fra i vari obbiettivi e l interruzione delle comunicazioni fra i gruppi questa interruzione a sua volta permette e stimola le deformazioni percettive e la formazione degli stereotipi negativi La strategia principale per ridurre il conflitto consiste nel trovare degli obbiettivi sui quali i gruppi possano accordarsi e nel ristabilire comunicazioni valide fra i gruppi Le tattiche da impiegare per realizzare questa strateg
291. n quattro quadranti vedi Figura 3 analoghi a quelli identificati nelle ricerche condotte dall University dell Ohio State 178 Appunti di sociologia del lavoro 1 9 9 9 Circolo ricreativo Squadra alto F a k ne 3 A 5 e NOW Aa ngowo y Esaurito 1 1 o 2 3 4 5 7 bas8sc Interessa per la procivuzione alto basso FIGURA 3 Gti stili di leadership della Griglia Manageriale L interesse per la produzione riportato sull asse orizzontale La produzione diviene pi importante per il leader via via che sale il suo punteggio sulla scala orizzontale Un leader con un punteggio di nove sull asse orizzontale ha un interesse massimo per la produzione L interesse per le persone illustrato lungo l asse verticale Le persone diventano pi importanti per il leader via via che il suo punteggio cresce lungo l asse verticale Un leader con un punteggio di nove sull asse verticale ha un interesse massimo per le persone I cinque stili di leadership sono descritti nel modo seguente Esaurito basta esercitare il minimo sforzo per far eseguire il lavoro richiesto con il solo scopo di mantenere lo spirito di appartenenza all organizzazione Circolo ricreativo una premurosa attenzione ai bisogni delle persone al fine di sviluppare le relazioni interpersonali porta ad avere un rilassato ritmo di lavoro e un atmosfera organizzativa amichevole Compito l efficienz
292. n licenziamenti e disoccupazione Pertanto questa credenza induce le persone a lavorare di meno nella convinzione che sia preferibile un lavoro sicuro con carenza di beni piuttosto che una improvvisa abbondanza di beni pagata con il licenziamento Ma l aumento della produttivit comporta una proporzionale riduzione dei prezzi e quindi un maggiore assorbimento sul mercato L aumento della produttivit quindi la premessa per raggiungere un nuovo equilibrio tra produzione e mercato caratterizzato da un consumo di massa di beni che precedentemente erano riservati ad una lite di privilegiati La seconda causa per spiegare il soldiering l imperfetta organizzazione aziendale poich non esiste ancora un metodo scientifico per stabilire in modo incontrovertibile e neutrale i tempi reali mediamente richiesti dalle varie lavorazioni avviene che le direzioni procedono in modo empirico ed arbitrario a tagliare i tempi non appena si accorgono che i lavoratori riescono a raggiungere la norma con relativa facilit Conseguenza diretta di questa condotta il rallentamento artificioso della produzione da parte degli operai i quali cercano in tal 10 Questa rivoluzione consiste nel fatto che ambo le parti distolgono il loro interesse dalla divisione del surplus onsiderata la questione principale ed insieme lo concentrano per aumentare l entit del surplus finch esso diventa cosi grande che non sar pi necessario litigare sul come debba ess
293. n problema complesso sconosciuto ed imprevedibile nei tempi e nelle modalit occorre tener conto di una molteplicit di fattori nel caso della produzione industriale il fattore tecnologico quello organizzativo e la cooperazione tra i membri del gruppo di lavoro sono tra i pi rilevanti Questo passaggio risulta molto pi chiaro se lo rapportiamo all architettura concettuale sottostante il modello taylor fordista l organizzazione scientifica del lavoro proponeva un modello di intervento a fronte di problemi complessi incardinato su ci che potremmo definire pensiero verticale Le procedure ritenute scientifiche si diramavano secondo una struttura piramidale il problema veniva spostato da un dipartimento all altro con un dispendio di costi e di tempo molto rilevanti Si pensava che la gerarchia potesse sopperire ai continui interrogativi che la realt produttiva poneva L innovazione diventava solo ed esclusivamente l elaborazione delle esperienze passate Era la realt ad adeguarsi al modello organizzativo Il modello organizzativo flessibile in particolare quello giapponese propone un sistema di ragionamento che potremmo definire secondo l impostazione di E De Bono con l espressione di pensiero laterale si tratta di un modo di rapportarsi ai differenti problemi che si avvicendano nel processo di produzione tenendo conto di una molteplicit di fattori tecnologico organizzativo e relazionale e la loro combinazione pu
294. nagement a Tre Dimensioni e la Teoria X Teoria Y descrivono attitudini o predisposizioni nei confronti della produzione e delle persone Sebbene i modelli attitudinali e il Modello dell Efficacia del Leader prendano in esame aspetti diversi della leadership essi non sono incompatibili Un contrasto emerge unicamente quando si formulano ipotesi comportamentali sulla base dell analisi della dimensione attitudinale di modelli quali la Griglia Manageriale e la Teoria X Teoria Y Innanzitutto assai difficile prevedere il comportamento sulla base di atteggiamenti e valori In effetti si osservato che si possono ottenere dei risultati migliori operando in modo opposto rispetto alle ipotesi teoriche Si pu riuscire cio a prevedere molto meglio i valori o gli atteggiamenti partendo dal comportamento Se volete sapere che cosa sta a cuore a una persona guardate che cosa fa quella persona osservatene il comportamento Supponiamo che una persona si interessi molto delle condizioni di vita nei quartieri poveri e del problema dell indigenza in generale Tutto questo vi suggerisce che cosa ha intenzione di fare al riguardo quella persona No Pu esserci una persona che si preoccupa molto delle condizioni di vita nei quartieri poveri e del problema dell indigenza la quale assume questo atteggiamento Non me ne parlare In quella parte della citt non voglio neppure andarci Quella persona in altri termini adotta un comportamento di fuga o r
295. naka Cicli di apprendimento dalla routine ad apprendere ad apprendere Argyris e Schon definiscono tre tipi di modelli di apprendimento Single loop learning quando l individuazione e la correzione dell errore nell ambito dell organizzazione possono essere effettuate consentendo all organizzazione stessa di continuare a praticare le politiche in atto ed a perseguire gli obiettivi correnti Double loop learning si verifica invece attraverso modalit correttive di ricerca inquiry che portano non solo ad individuare e correggere l errore ma anche a modificare i valori le norme le politiche e gli obiettivi su cui si basa il funzionamento dell organizzazione e che hanno dato luogo all errore A questi due aggiungiamo un terzo tipo di apprendimento che si pone ad un livello superiore rispetto ai primi due 112 Appunti di sociologia del lavoro deutero learning o apprendere ad apprendere si impernia su attivit capaci di mettere consapevolmente alla prova gli schemi apprendimento utilizzati nell organizzazione Project Management La capacit di gestione di un progetto strettamente connessa la quella gamma di capabilities relative alla capacit di prendere delle decisioni e nello stesso tempo alla capacit di pianificare Con lo schema che segue possiamo mettere in evidenza i passaggi salienti della gestione di un progetto Considerando che gli studi sull apprendimento organizzativo ricalcando le teorie
296. ne con una certa periodicit ciclica 4 come Hall e Hagen Ashby Boulding Litterer Sommerhof Jenkins Forrester 43 Ai primi tre livelli della scala si collocano i cosiddetti sistemi chiusi ossia quei tipi di sistemi che per mantenersi non richiedono interazioni con l ambiente esterno Questi sistemi possono essere statici ad es la struttura atomica di un cristallo dinamici secondo movimenti predeterminati ad es un orologio o autoregolanti secondo standard anch essi predeterminati ad es un termostato Dal quarto livello in poi compaiono i cosiddetti sistemi aperti ossia quei sistemi che si automantengono attraverso l interscambio con l ambiente circostante 4 Va per chiarito che se tutti i sistemi viventi sono aperti non tutti i sistemi aperti sono necessariamente viventi Il concetto di apertura di un sistema cio pi ampio del concetto di vita biologica Un sistema aperto non biologicamente vivente per esempio un fiume od un mare con le sue correnti ed i suoi ricambi il cosiddetto ecosistema 83 Filippo Giugni per sopravvivere deve contrastare i processi entropici ed acquisire entropia negativa Si definisce con entropia un processo degenerativo che conduce ad una progressiva perdita di ordine e di differenziazione interna Un sistema aperto perci se vuole sopravvivere deve contrastare l entropia innescando processi contrari cio neg entropici in parole pi semplici deve cercare di perven
297. ne e in Italia I paesi che tentano la strada dell industrializzazione nell ultimo ventennio dell Ottocento come il Giappone e l Italia devono procedere attraverso un intreccio fra impresa e Stato per superare il divario con i paesi pi avanzati Lo Stato interviene a sostegno della grande azienda mediante protezionismo sovvenzioni commesse salvataggi fino a giungere all impegno diretto come imprenditore In questo contesto si ha un significativo mutamento nella strategia dell impresa Mentre nell esperienza di Stati Uniti Inghilterra e Germania e in particolare nel paradigmatico caso americano le ragioni della crescita sono squisitamente economiche l obiettivo la diminuzione dei costi unitari per la grande impresa delle Va ricordato del resto che le divisioni nascono ampliando una comune base tecnologica dalla nitrocellulosa la Du Pont si espande al cuoio artificiale alle vernici alle fibre sintetiche alle materie plastiche mentre partendo dalla produzione di automobili la General Motors fabbrica locomotive diesel trattori aeroplani su questo fondamento comune che l impresa multidivisionale trova coesione e flessibilit Appunti di sociologia del lavoro nazioni ritardatarie si possono portare diversi esempi di crescita strategica cio attuata per assecondare obiettivi politici o da questi originata o anche perseguita per raggiungere posizioni di maggior forza dalle quali meglio negoziare con lo Stato In
298. nel 1927 Rabinow ammette di essere stato un buon studente Dopo aver lavorato come venditore come installatore radio e come addetto alle riparazioni in un negozio di radio a Cortlandt Street in Manhattan entr nel City College di New York ora City University nel 1928 Ha detto di essere stato nella fascia degli studenti migliori fatta eccezione nelle materie puramente tecniche Ho ottenuto il diploma di ingegneria nel 1933 e si ferm per conseguire il livello successivo nel 1934 Pochi posti da ingegnere erano disponibili e Rabinow non ne trov uno fino al 1938 come ingegnere meccanico al National Bureau of Standards ora NIST Inizi con la calibrazione dei metri per le correnti d acqua utilizzati per determinare la velocit di scorrimento di un fiume Rendendosi conto che erano approssimati chiese che gli consentissero di riprogettarli Cosa che diede il via alla sua vita da innovatore Un tentativo precedente quando era bambino egli aveva inventato una catapulta a sassi e rimase deluso quando seppe che era gi stata sviluppata 2000 anni prima dai Romani che la chiamavano ballista Nel corso della seconda guerra mondiale il suo lavoro innovativo sulle spolette di prossimit e su problemi di altre armi presso il bureau gli fecero ottenere la posizione di capo divisione e una serie di premi e riconoscimenti Tra il 1954 e il 1972 lavor nel settore industriale anche aprendo una sua azienda nel 1954 la Rabinow Engineering in
299. nenti Questo modo di affrontare il problema dei rapporti tra forza lavoro e tecnologia segna la rottura rispetto ad almeno tre tradizioni di pensiero aziendale 1 rispetto alla filosofia tayloristica esso contesta alla radice il cosiddetto determinismo tecnologico ossia l assunzione che la tecnologia sempre la variabile indipendente destinata in ogni caso a determinare uno ed un solo tipo di organizzazione produttiva secondo il one best way quello maggiormente capace di garantire il raggiungimento degli scopi economici e produttivi dell impresa La tecnologia non va vista come un dato rigido da cui discende una sola soluzione organizzativa ma come un dato problematico e flessibile essa suscettibile di diversi usi da valutare in un quadro nel quale trovano adeguato riconoscimento anche le componenti sociali del sistema non possibile intervenire con successo sugli atteggiamenti psicologici verso il lavoro se non si tiene conto delle condizioni tecniche e materiali del sistema in cui il lavoro si svolge nonch dei suoi contenuti intrinseci La ricerca di modi alternativi di lavorare implica la ridefinizione di un insieme organico di posizioni lavorative unitamente a un diverso uso delle risorse tecnologiche Solo cos l obbiettivo di un lavoro pi umano trova la garanzia di tradursi in un progetto realizzabile che tenga conto di tutte le componenti del sistema aziendale infine il concetto di sistema socio tecnico si distac
300. nere pi tardi delle buone prestazioni Il problema dei rapporti fra i gruppi nelle organizzazioni Il primo problema posto dai gruppi il modo di renderli efficienti sia per il raggiungimento degli scopi aziendali che per la soddisfazione dei bisogni degli individui Un secondo problema importante il modo di stabilire tra un gruppo e l altro le condizioni che possano aumentare la produttivit di ciascuno senza distruggere le relazioni e il coordinamento generali Questo problema esiste perch nella misura in cui i gruppi sono impegnati nel raggiungimento dei loro obbiettivi e nel mantenimento delle loro norme particolari essi possono diventare 85 TAYLOR D W BERRY P C BLOCK C H Does group participation when using brain storming facilitate or inhibit creativo thinking Admin Science Quart 1958 3 218 Appunti di sociologia del lavoro reciprocamente competitivi e cercare di compromettere le attivit dei gruppi rivali danneggiando cosi l organizzazione nel suo insieme II problema generale quindi il modo di ottenere rapporti di alta produttivit e di collaborazione fra un gruppo e l altro Alcune conseguenze della competizione intergruppi Il primo a studiare sistematicamente le conseguenze della competizione intergruppi fu Sherif che us una ingegnosa situazione sperimentale L autore organizz un campo di ragazzi in maniera che si formassero due gruppi in reciproca competizione e studi gli effetti di
301. ngenua delle attivit direttive porterebbe a identificare direzione con comando Invece Fayol concepisce la direzione come un complesso coordinato di funzioni diverse programmazione organizzazione controllo ecc e che il comando per lui non che una di queste funzioni Costituito i corpo sociale si tratta di farlo 33 Filippo Giugni funzionare questa la funzione del comando Il comando un arte che si basa su alcune qualit personali e sulla conoscenza dei principi generali di direzione Fayol redige un elenco di compiti connessi a comando nel quale compaiono due elementi costanti il primo riguarda le qualit richieste al capo e che sono conoscenza ed azione mentre il secondo riguarda i campi od oggetti su cui conoscenza ed azione vanno esercitate il personale e le strutture organizzative I Conoscenza Azione Personale conoscenza profonda dei collaboratori diretti eliminazione incapaci buon esempio favorire spirito di sacrificio partecipazione collaboratori a decisioni Strutture conoscenza profonda di disposizioni e norme revisione periodica di struttura gerachica evitare assorbimento in dettagli Fig 3 Componenti del comando secondo Fayol Anche per Fayol vale il principio di eccezione con un unica differenza mentre Taylor si affida quasi esclusivamente ai meccanismi gerarchici Fayol insiste sui compiti consultivi e assistenziali dello staff Un secondo particolare dato dall ammonimento d
302. ngere la dimensione dell efficacia alle dimensioni dell interesse per il compito e dell interesse per le relazioni dei modelli attitudinali precedenti come ad esempio la Griglia Manageriale Reddin la cui opera pionieristica ci ha notevolmente influenzato nell elaborazione del Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader illustrato in questo libro riteneva che un modello teorico utile dovesse riconoscere che tutta una serie di stili pu essere efficace o inefficace a seconda della situazione Con l aggiunta della dimensione dell efficacia alle dimensioni del comportamento direttivo e del comportamento di relazione del precedente modello di leadership dell Ohio State abbiamo integrato nel Modello Tridimensionale dell Efficacia del Leader i concetti di stile del leader con le esigenze situazionali di un ambiente specifico Quando lo stile di un leader adeguato a una determinata situazione si definisce efficace quando lo stile inadeguato a una data situazione si definisce inefficace Se l efficacia di uno stile di leadership dipende dalla situazione in cui lo si adotta ne consegue che ciascuno degli stili fondamentali pu essere efficace o inefficace a seconda della situazione Spesso la differenza tra gli stili efficaci e quelli inefficaci non risiede tanto nell effettivo comportamento del leader quanto nella maggiore o minore opportunit di tale comportamento all interno dell ambiente in cui lo si adotta La terza dimensione
303. ni conseguenza dal punto di vista della soluzione dei problemi un gruppo simile molto inefficiente Un altro gruppo tipico una commissione composta da rappresentanti dei diversi reparti dell azienda Ciascuno si interessa soltanto del suo gruppo e desidera sostenere i suoi interessi in quanto suo rappresentante e perci difficile che i vari membri si identifichino con gli scopi della commissione Un terzo tipo di gruppo difficile che illustra un conflitto di valori la tipica commissione di contrattazione sindacale Pur essendo compito del gruppo creare soluzioni nuove per problemi cronici i membri del sindacato non riescono nemmeno a stabilire buone comunicazioni con i membri della direzione perch si sentono guardati dall alto al basso svalutati come esseri umani e poco rispettati Questi atteggiamenti possono essere espressi indirettamente per esempio chiedendo che le riunioni si tengano nella sala di riunione della direzione anzich offrire di incontrarsi in territorio neutrale o in un luogo proposto dal gruppo sindacale Un altra difficolt di partecipazione pu essere costituita da una cattiva distribuzione delle capacit Perch un gruppo di lavoro sia efficiente esso deve avere in s le risorse per poter eseguire il compito assegnato Se il gruppo fallisce nel suo compito a causa di un difetto di risorse formando perci un senso psicologico di fallimento ben difficile che possa produrre la forza e
304. ni Struttura di Iniziazione e Considerazione La Struttura di Iniziazione si riferisce al comportamento del leader nel delineare il rapporto tra se steso e i membri del gruppo di lavoro e nello sforzarsi di stabilire degli schemi di organizzazione dei canali di comunicazione e delle procedure ben definite La Considerazione invece si riferisce al comportamento indicativo di amicizia fiducia reciproca rispetto e calore nel rapporto tra il leader e i membri del suo staff La Considerazione e la Struttura di Iniziazione dunque sono dimensioni del comportamento osservato cos come lo percepiscono gli altri Si riportano qui di seguito esempi di voci utilizzate nel QDCL per entrambe queste dimensioni Considerazione Struttura di iniziazione Il leader trova il tempo per ascoltare i membri del gruppo Il leader assegna ai membri del gruppo compiti specifici Il leader disponibile a effettuare dei cambiamenti Il leader chiede ai membri del gruppo di seguire regole e norme standard 177 Filippo Giugni Il leader amichevole e avvicinabile Il leader fa sapere ai membri del gruppo che cosa si aspetta da loro Ata considerazione E bassa Struttura Bassa Aha satruttura Struttura L e bassa DASA Con sSsiderazione considerazione Z 5 s Low Struttura di Iniziazions m dalta Y FIGURA 2 I quadranti della leader ship elaborati dall ilniversit deill Ohio Studiando il comportamento del leader
305. nisce compiti ruoli e responsabilit ai vari livelli della scala gerarchica e si sostanzia in alcuni documenti organizzativi che sanciscono la distribuzione del potere garantiscono alle persone le informazioni necessarie per svolgere il loro lavoro Nella pratica le forme e le denominazioni con le quali nelle aziende vengono distinti i diversi canali ufficiali di comunicazione possono mutare in merito alle tradizioni aziendali o anche alla struttura stessa della quale l azienda si dotata Di seguito indicheremo le forme e le relative denominazioni dei documenti organizzativi fondamentali che pi diffusamente sono utilizzati dalle aziende per la diramazione di comunicazioni ufficiali 1 DIRETTI VE Contengono obiettivi e principi generali politiche generali e settoriali stabiliti dal Comitato di Direzione Le direttive sono firmate dall Amministratore delegato o dal Presidente 2 ORGANI GRAMMI GENERALI Costituiscono la rappresentazione sintetica della struttura organizzativa dell azienda e delle unit gestionali che la compongono con l indicazione dei nomi delle persone preposte L organigramma generale approvato dal Comitato di Direzione ed firmato dall Amministratore Delegato Gli organigrammi delle unit gestionali sono firmati dai rispettivi responsabili 3 ORDINI DI SERVIZIO Riguardano A la descrizione sintetica delle funzioni affidate dal Comitato di Direzione alle unit gestionali B la vari
306. nizzazioni totali perch assorbono l intera vita dei loro membri dando contemporaneamente una precisa direttiva di condotta per ogni atto anche privato i conventi sono forse l esempio pi efficace di questo tipo di organizzazione Il carisma nelle organizzazioni Un ultimo problema da affrontare riguarda la presenza o meno di leadership carismatica all interno delle organizzazioni Come si ricorder il carisma per Weber una forma di potere che si basa sulle qualit eccezionali di un capo il quale svolge un azione di rottura con l organizzazione preesistente o con il potere tradizionale La legge dice ma in verit io vi dico Nella concezione weberiana il potere carismatico nasce pertanto sempre al di fuori di una organizzazione in un processo di destrutturazione del sistema di potere esistente Etzioni invece contesta l assunzione weberiana ed afferma che possibile sviluppare un potere carismatico anche all interno di una data struttura organizzativa Un capo pu non godere soltanto del carisma riflesso del fondatore dell organizzazione ma anche di un carisma dovuto alle sue doti personali E quindi possibile applicare le categorie analitiche del potere carismatico contrapposto a quello puramente burocratico anche all interno di organizzazioni complesse il carisma non legato soltanto ad un processo di innovazione che investe dall esterno una data organizzazione ma pu caratterizzare anche un azione interna all organ
307. no altrettanto importanti come gli insuccessi se il clima creato fortemente indirizzato al perseguimento del nuovo e all esplorazione dell ignoto ogni esperienza viene valorizzata perch consente di tenere sotto controllo e combattere i punti di debolezza e di trovare strade e sfide per individuare nuovi traguardi personali Il capo che consente ai propri collaboratori di sbagliare creando sempre le condizioni perch l errore sia rimediabile ed utile per gli altri ha creato i presupposti di un efficace clima di apprendimento organizzativo Mediare il rapporto con l esterno In primo luogo il rapporto con lo sponsor ossia con quelle figure per lo pi interne all organizzazione ma esterne al gruppo di cui il leader fa parte che hanno impegnato in qualche misura la loro credibilit nel sostegno degli sforzi del gruppo Guadagnarsi e mantenere questa credibilit compito di tutto il gruppo e il leader il tramite attraverso cui ci avviene Inoltre la capacit di sintesi del contributo del gruppo di sua espressione all esterno di mediazione tra obiettivi possibili preseguibili dal gruppo e attese dell ambiente esterno consentono al gruppo stesso di sviluppare un rapporto positivo ed efficace con l ambiente stesso Integrare i contributi L orientamento volto ad incoraggiare l iniziativa delle persone e la loro autonomia pone un importante problema di coordinamento che pu solo parzialmente essere affrontato favorendo l
308. no l opera mostrano di considerare l Ansaldo un impresa privata che opera per fini pubblici la difesa e l indipendenza economica del paese Poich l azienda incarnava un duraturo interesse nazionale essi ritenevano del tutto lecito elaborare piani a lungo raggio che le politiche pubbliche avevano il dovere di salvaguardare dalle fluttuazioni del mercato La Terni sorta nel 1884 con il preciso scopo di fabbricare le corazze delle navi della Regia Marina negli anni venti condotta da Arturo Bocciardo un manager che aveva ricoperto un ruolo di primo piano nell organizzazione della produzione bellica trova una pi conveniente collocazione settoriale divenendo il pi importante produttore di energia elettrica nell Italia centrale ed espandendo le sue attivit anche in campo elettrochimico Seppur in perdita mantenuta in vita anche la sezione siderurgica utilizzata come strumento di pressione nei confronti del potere politico Filippo Giugni La Montecatini di Guido Donegani vero e proprio costruttore di imperi uno degli imprenditori di maggior rilievo nell Italia di questo secolo dopo il 1920 in seguito all assorbimento delle due pi importanti societ produttrici di concimi la principale azienda mineraria e chimica del paese La sua egemonia si rafforza nella seconda met degli anni venti grazie alla possibilit di sfruttare sul piano industriale le scoperte dell ingegnere novarese Giacomo Fauser che consentono la fabbricaz
309. no necessariamente ad un completo dominio degli apparati burocratici Esistono condizioni meccanismi ed anche forze politico sociali che possono controbilanciare queste tendenze Per quanto riguarda i meccanismi di controllo sulla burocrazia Weber enumera cinque possibilit a la collegialit ossia la diffusione della responsabilit di decidere in un gruppo di persone dotate di poteri paritari in modo da evitare il rischio di decisioni monocratiche e arbitrarie La collegialit ha tuttavia lo svantaggio di accrescere notevolmente la lunghezza e la complessit del processo decisionale b la separazione dei poteri ossia la divisione delle responsabilit fra due o pi organismi dotati di poteri limitati L inconveniente di questo meccanismo visto per da Weber in una cronica instabilit dovuta alla potenziale rivalit che si viene ad instaurare tra i vari organismi c l amministrazione da parte di dilettanti Questo meccanismo chiaramente pre burocratico viene elencato da Weber solo per esigenze di completezza ma non certo un sistema adeguato alle esigenze della societ moderna d democrazia diretta Questo metodo variamente adottato in societ del passato pu avere una certa efficacia a condizione di essere esercitato in piccole comunit e per decisioni straordinarie La democrazia diretta appare quindi piuttosto utopistica in societ complesse e di massa come quelle moderne e la rappresentativit ossia la delega
310. no o si fanno gli affari loro senza curarsi dei visitatori tutte 151 Filippo Giugni queste cose emettono precisi messaggi di inefficienza di incuria di soperchierie piccolissime e grandi di indifferenza verso il pubblico forse possibile ottenere che gli impiegati di un siffatto ente abbiano senso del dovere siano consci dei loro precisi obblighi di cura e rispetto verso i cittadini lavorino con impegno ed efficienza dato che per questo sono pagati abbiano maggior rispetto per s e per lo Stato che rappresentano se non si cambia anche l ambiente in cui sono immersi e che emana precisi negativi messaggi di incuria e lassismo Non quindi pretesa retriva e superata di imporre agli impiegati che hanno contatti con il pubblico un particolare abbigliamento ad esempio giacca e cravatta non soltanto l abito fa il monaco ma esso insieme all ambiente e al comportamento crea un immagine positiva o negativa di rispetto o indifferenza verso il pubblico i clienti coerente o contrastante con gli obiettivi di comunicazione che l organizzazione si posta Le Comunicazioni nelle Organizzazioni Nelle organizzazioni che caratterizzano la societ industriale moderna vengono emessi messaggi di tipo molto vario con finalit e contenuti assai diversi Abbiamo gi detto che oltre ai messaggi verbali trasmettono ad esempio messaggi significativi anche la grafica e il design lo stile architettonico il comportamento del
311. no un fine lucrativo servizi di Stato societ filantropiche scientifiche ecc e anche in quelle a scopi di lucro appare di difficile attuazione Che un impresa sia prospera o no egli osserva l operaio ha bisogno di un salario immediato che occorre assicurargli Un sistema che facesse dipendere interamente la retribuzione dell operaio da eventuali futuri utili inapplicabile Ma il suo scetticismo sulla partecipazione agli utili si limita agli operai ma non riguarda gli impiegati i quadri intermedi e i dirigenti in ragione della loro collocazione relativamente privilegiata rispetto alle maestranze operaie in funzione delle mansioni svolte Gli elementi di direzione Determinati i cosiddetti principi della direzione Fayol passa a discutere quelli che egli chiama gli elementi della direzione ossia la programmazione l organizzazione il comando il coordinamento ed il controllo Mentre i principi costituiscono delle norme generali di comportamento a cui attenersi in qualunque situazione gli elementi rappresentano invece i campi in cui l attivit direzionale si estrinseca e si qualifica Programmazione Qualsiasi corretta attivit direzionale si estrinseca in un processo temporale e tale processo va programmato ma per essere efficace necessario che soddisfi due condizioni fondamentali un programma dice Fayol deve essere unitario per eliminare dualit confusioni e disordini e deve essere anche flessibile per adat
312. non mai stata fatta prima ha detto Ma per avere un successo di mercato una invenzione ha bisogno di essere viva 10 anni prima di quando chiunque potrebbe sentirne il bisogno Secondo Rabinow non vi una formula per inventare Egli affronta tutto quello che lo interessa lo analizza e cerca il modo di risolverlo Egli gode nel risolvere i problemi E un avventura personale facile essere intelligente quando nessun altro conosce nulla sul problema come con la nuova artiglieria nella seconda guerra mondiale Una reazione negativa non lo scalfisce Egli non si preoccupa e cerca di considerare la situazione in un altro modo o anche di ferma Dal momento che voi pensate di essere intelligente avete sempre un diritto assoluto all errore occasionale Rabinow sostiene che la sua prima ispirazione deriv da Giulio Verne che lesse da bambino in Russia affascinato dalle descrizioni tecnologiche Figlio di un fabbricante di scarpe Rabinow nacque l 8 gennaio 1910 in Kharkov Russia Quattro anni dopo la sua famiglia si trasfer in Siberia a Kustanai dove suo padre apr un altra azienda per fare scarpe su ordinazione Ma nel 1919 a causa dei disordini politici in Russia essi si rifugiarono in Cina dove su padre mor poco dopo Nel 1921 Rabinow sua madre e suo fratello maggiore si trasferirono negli USA e si stabilirono a Brooklyn New York City Presso la Thomas Jefferson High School di Brooklyn nella quale si diplom
313. non capiscono ancora fino in fondo e che nemmeno noi siamo sicuri di comprendere Art Fry della 3M l inventore e l intra prenditore dei Post it Notes quegli onnipresenti blocchetti per appunti gialli i cui fogli sono provvisti di una striscia adesiva sul verso Quando Art Fry ha una visione per una nuova classe di prodotti la crea utilizzando gli strumenti di cui pu disporre all interno del sistema esistente Il genere di intra prenditorialit di Art molto importante Egli non us solo i fondi dell azienda ma la tecnologia di propriet della stessa oltre che gli impianti pilota esistenti le strutture produttive e i canali di marketing L accesso di Art Fry al denaro e alla expertise della societ fu importante per il suo successo e ugualmente importante fu il notevole fedele sostegno dei suoi sponsor all interno della 3M Robert Molenda il diretto superiore di Art fu un suo accanito sostenitore per tutta la durata del processo di sviluppo e anche Geoff Nicholson direttore tecnico della divisione di Art quando apprese dell iniziativa scorse subito il suo effettivo potenziale Nicholson illustr in termini entusiastici il progetto di Art a James Thwaits che a sua volta ne fu conquistato Thwaits responsabile degli International Operations and Corporate Staff Services era in una posizione eccellente per sostenere Il progetto Distribuendo i blocchetti campione negli uffici ai piani alti della 3M illustrava gli insidiosi effetti che i
314. nsistor giapponesi una televisione a transistor un videoregistratore a cassette 133 Filippo Giugni per uso domestico lo stereo personale Walkman e un lettore di compact disc tra gli altri Ora che ha 83 anni e si ritirato dall attivit in azienda esercita ancora la sua capacit innovativa nella ricerca educativa per la prima infanzia e nella medicina non convenzionale Egli ricorda bene la sua battaglia con la transistorizzazione e le sue preoccupazioni Non ho dato peso alle opinioni negative ha detto Io badavo solo a prendere sul serio il mio lavoro Tutti mi dicevano che era troppo presto per dedicarsi a costruire radio a transistor ma io iniziai comunque Cominciai anche il lavoro per sviluppare il silicone per l uso in prodotti di consumo come i televisori dal momento che questo tipo di ricerca non si faceva negli USA L ambiente di lavoro significa poco per Ibuka ma egli preferisce essere fisicamente vicino al gruppo che coordina il progetto Egli comunica la sua visione di un problema al suo staff e lavora insieme con loro per esplorare le alternative prima di decidere sulla direzione da intraprendere per la soluzione Via via che il lavoro va avanti riorganizza frequentemente i team di progetto Se trova che la direzione scelta non ha sbocchi semplicemente si rivolge ad una direzione alternativa Egli pensa di poter fare facilmente questo cambiamento di direzione perch il suo obiettivo cos chiar
315. nte alla comparsa sistematica dell elettronica come strumento di elaborazione e controllo delle informazioni inerenti l attivit aziendale con la conseguente ridefinizione di molte mansioni esecutive sia operaie che impiegatizie c il crescente rifiuto della manodopera esecutiva ai lavori parcellizzati e ripetitivi Tale rifiuto provocato dalla crescita culturale e politico sindacale dei lavoratori pu assumere varie forme che vanno dalla protesta individuale turnover assenteismo ecc alla lotta sindacale per la riprogettazione globale della organizzazione del lavoro con un maggiore rispetto della salute psico fisica dei lavoratori garanzie di crescita professionale ecc Si tratta di tre condizioni concomitanti che rovesciano specularmente quell insieme di condizioni di stabilit e prevedibiit del mercato della tecnologia e della forza lavoro che avevano costituito la premessa storica per il successo del taylorismo Chris Argyris oltre le relazioni umane Carattere comune di queste teorie quello di concentrarsi soprattutto sui motivi psicologici che inducono i dipendenti a rifiutare l organizzazione tradizionale del lavoro in questo risiede la novit ma come vedremo anche il limite delle teorie motivazionali Questa novit non va commisurata rispetto al taylorismo che apertamente indicato come il nemico da battere ma rispetto alle relazioni umane 52 Appunti di sociologia del lavoro che le nuove teorie giu
316. nteressanti al fine di comprendere come il patrimonio conoscitivo e lo spirito creativo possono in realt tradursi in benefici tangibili per il progresso sia scientifico che tecnologico Risulta cos evidente l importanza del contributo degli individui sia all interno delle aziende sia per il progresso in generale La lettura della selezione di articoli presentati dimostrer da un punto di vista un po diverso da quello seguito durante la trattazione come le Risorse Umane rappresentino una fonte inesauribile di ricchezza che opportuno non solo curare ma anche valorizzare e cercare di implementare 3 MASARU I BUKA promotore prudente lo invento perch fare cose nuove mi d ha delle gioie pi grandi della mia vita la soddisfazione della mia curiosit ha detto Masaru Ibuka a IEEE Spectrum Ibuka riflette a fondo su un problema fino a che non arriva con le sue parole ad una visione che illumina la sua natura complessiva Sicuramente egli deve a questo approccio la sua prontezza nel riconoscere l importanza dei transistor Il suo successo nel trarre vantaggio dall intuizione dunque tuttavia sicuramente dovuto anche al suo rifiuto di essere distratto dalle opinioni negative o dagli errori La sua creativit sembra inestinguibile Fin dalla fondazione della Sony Corp nel 1946 con Akio Morita con 500 Masaru Ibuka ha inventato e promosso dapprima un ampia lista di prodotti elettronici di consumo le prime radio a tra
317. nteressate e deresponsabilizzate che vogliono realizzare solo una piccola quota di processo senza interesse per la visione complessiva dello stesso e con una predilezione per le situazioni standardizzate e stabili Sono invece preferibili persone che sappiano fare i conti con l efficacia e l efficienza del processo e in grado di prendere decisioni Devono avere anche predisposizione alla critica e all innovativit nella misura in cui il processo va continuamente migliorato o perlomeno tenuto sotto controllo per poter individuare eventuali opportunit di miglioramento 241 Filippo Giugni I criteri di selezione devono riorientarsi dalla ricerca di persone con certe conoscenze ed esperienze alla ricerca di persone che abbiano innanzitutto le caratteristiche sopra menzionate nonch una cultura di base non specialistica che le orienti alla riflessione e alla critica circa ci che fanno Anche i sistemi formativi devono adeguarsi non serve pi solo l addestramento al compito ma la formazione a pensare criticare responsabilizzarsi migliorare Questa soluzione organizzativa ha anche un notevole impatto motivazionale sul lavoratori Essi non solo allargano le proprie competenze in quanto nell ambito del processo devono saper svolgere buona parte se non tutte le diverse fasi Soprattutto hanno l opportunit di comprendere e controllare tutte le fasi inerenti la realizzazione di un prodotto finito Possono cio proiettare la stima
318. nto importante per generare atteggiamenti favorevoli all instaurazione di un proficuo clima organizzativo Tra i messaggi tipicamente emessi e scambiati nelle organizzazioni possiamo individuare queste grandi categorie A Messaggi rivolti all interno dell organizzazione L organizzazione parla sempre e comunque lo voglia o no ai propri dipendenti suddivisibili ulteriormente in dirigenti quadri impiegati operai professionals forza di vendita rappresentanti sindacali interni 152 Appunti di sociologia del lavoro Come attraverso quali canali con quali mezzi avviene tale processo di comunicazione Possiamo citare il colloquio e l intervista tra due persone ad esempio il colloquio capo dipendente o tra pari grado l intervista fatta dal funzionario dell ufficio personale al candidato all assunzione ecc le riunioni di piccolo medio grande gruppo le assemblee le lettere personalizzate i comunicati esposti in bacheca le comunicazioni interne gli ordini di servizio i regolamenti le attivit di formazione e addestramento seminari lezioni corsi la stampa aziendale i bilanci pubblici e le relative relazioni di bilancio i business creeds solenni dichiarazioni pubbliche degli scopi e delle politiche d impresa Inoltre parlano dell azienda al personale e fanno immagine l ubicazione geografica della sede di lavoro l architettura e l arredamento degli uffici lo stile
319. ntre il mantenimento del gruppo corrisponde ai concetti di relazione orientamento democratico e al dipendente I risultati delle ricerche svolte in questi ultimi anni indicano che gli stili di leadership variano in misura notevole da un leader all altro Alcuni leader insistono sul compito da svolgere e si possono descrivere come leader autoritari altri privilegiano le relazioni interpersonali e si possono considerare leader democratici Altri ancora sembrano essere orientati sia al compito da svolgere sia alle relazioni umane Esistono anche individui che ricoprono posizioni di leadership i quali non si preoccupano n dell una n dell altra cosa Non risulta esserci alcuno stile dominante mentre si manifestano varie combinazioni Compito e relazione quindi non sono stili di leadership alternativi come sembra indicare il continuum precedente Si tratta di due dimensioni separate e distinte che si possono tracciare su due assi diversi anzich su un unico continuum Le ricerche sulla leadership dell Ohio State University Gli studi sulla leadership iniziati nel 1945 dal Bureau of Business Research dell Ohio State University si proponevano di individuare varie dimensioni del comportamento del leader Il gruppo di ricerca che definiva la leadership come il comportamento di un individuo che dirige le attivit di un gruppo verso il raggiungimento di un obbiettivo restrinse alla fine la descrizione di comportamento del leader a due dimensio
320. numero di funzioni svolte da appositi specialisti la standardizzazione delle procedure e dei ruoli la formalizzazione data dal grado in cui comunicazioni e 99 Filippo Giugni procedure sono stabilite per iscritto la centralizzazione dei processi decisionali e la configurazione della struttura di autorit come appare dagli organigrammi Infine i ricercatori di Aston individuarono un terzo ordine di variabili riguardanti il successo dell azienda profitto produttivit adattabilit tipo di mercato morale dei dipendenti ecc valori assunti da quest ordine di variabili servivano a verificare se in termini di successo delle imprese vi era una congruenza tra i fattori contestuali e le di mansioni organizzative osservate Queste ultime quindi assumevano due funzioni quella di variabili dipendenti rispetto ai fattori contestuali e quella di variabili intervenienti nello spiegare il successo delle imprese fig 9 Figura 9 Schema del modello concettuale delle ricerche di Aston da S Clegg e D Dunkely 1980 p 225 Variabili indipendenti Variabili dipendenti intervenienti Variabili dipendenti Fattori contestuali Dimensioni della struttura Successo dell impresa organizzativa origine e storia specializzazione profitto propriet e controllo standardizzazione produttivit ampiezza formalizzazione adattabilit scopi e ideologia centralizzazione struttura del mercato tecnologia configurazione dell morale ecc autorit
321. nuovo e diverso dal solito gli 143 Filippo Giugni intervistati non riescono a immaginare quale potrebbe essere il suo utilizzo e affermano perci di non averne bisogno In fin dei conti ne hanno fatto a meno per anni Ci non significa naturalmente che il prodotto rifiutato sia una cattiva idea ma semplicemente che il consumatore deve usarlo prima di sapere a che cosa serve In effetti prima di allora non esistevano foglietti in grado di essere attaccati e staccati senza l impiego di altri mezzi e cos gli intervistati non potevano dire se il prodotto soddisfacesse un loro bisogno o no Per superare l ostacolo Art distribu dei campioni all interno della 3M e chiese ai colleghi di provarli campioni avevano formati diversi nastri etichette e foglietti per appunti e venivano diffusi senza limitazioni Anche Geoff Nicholson si occup della distribuzione ma nel suo caso il test era rivolto ai massimi livelli della divisione Art registr su diagrammi l uso fatto da ciascun dipendente Poi confront i ritmi di consumo con quelli del Magic Tape il pi importante prodotto per ufficio della 3M e sorprendentemente scopr che la gente usava i foglietti adesivi pi del cellofan Nonostante che le ricerche del marketing continuassero ad affermare che l articolo non interessava Art era di parere contrario Dalla mia esperienza personale di gente che si accapiglia per accaparrarsi questi foglietti e dal loro ritmo d uso rispetto
322. nventari bilanci costi statistiche ecc aang DT Filippo Giugni f operazioni direttive programmazione organizzazione comando coordinazione e controllo Queste attivit sono distribuite all interno dell azienda in modo da dar luogo a concentrazioni significative in determinati livelli o settori ma in certa misura sono anche presenti in altri livelli o settori per Fayol la divisione del lavoro non pu andare oltre certi limiti che l esperienza affiancata dallo spirito di misura insegna a non oltrepassare Le conclusioni che Fayol trae dalla tab 3 1 sono le seguenti 1 la capacit principale ma non esclusiva dell operaio la capacit tecnica 2 man mano che si sale nella gerarchia l importanza relativa della capacit tecnica diminuisce mentre la capacit direttiva aumenta L equivalenza tra queste due capacit si stabilisce verso il 3 e il 4 grado gerarchico GRANDE IMPRESA Personale del Settore Tecnico Categoria Capacit Totale direttiva tecnica commerci finan sicu conta ale ziaria rezza bile Grande stabilimento operaio 85 5 capo operaio 60 10 capo reparto 45 10 capo settore 30 10 capo del servizio tecnico 30 10 direttore 15 10 Assieme di stabilimenti Direttore Generale 10 10 Ente Statale Ministro 10 10 Capo di Stato 8 8 Tab 3 1 Importanza relativa delle capacit necessarie al personale delle imprese industriali Fonte Fayol 1916 p 31 3 la capacit princip
323. nza concreta Il deutero learning rappresenta uno stile di apprendimento e di messa in discussione degli schemi cognitivi organizzativi ed individuali il deutero learning non consente una collocazione precisa all interno di un organigramma organizzativo come invece le prime due prospettive pi un atteggiamento una cultura organizzativa una sorta di disponibilit predisposizione a In sintesi lo schema di Kolb risponde all interrogativo del chi viene coinvolto in cicli di apprendimento la spirale della conoscenza di Nonaka e Takeuchi tematizza l estensione delle opportunit di apprendimento a quante persone al gruppo al reparto al dipartimento mentre il lavoro di Argyris e Sch n definisce la profondit degli stili di apprendimento Apprendimento organizzativo e miglioramento continuo Quello di apprendimento un concetto che accompagna tutta la storia del lavoro umano il lavoro artigiano l operaio qualificato il tecnico Solo la concezione tayloristica dell organizzazione del lavoro ha relegato al nozione di apprendimento a pura gestualit corporale e rispetto di una tempistica cadenzata dal ritmo della produzione Tuttavia l apprendimento inteso come acquisizione di conoscenze e saperi a livello individuale non equivale ancora a learning organization Il concetto di learning organization riferito ad una struttura organizzativa che nel suo complesso sviluppa delle pratiche ma potremmo anche dire una cu
324. nze specialistiche tecniche o di mercato Conseguenza di ci che l attivit di progettazione delle unit organizzativi sfocia nell aggregazione delle attivit di processo anzich nel disegno di unit funzionale La costituzione di un unit organizzativa non dipende pi quindi dalla condivisione tra i membri dell unit di una conoscenza specialistica come realizzare una certa fase del processo produttivo come acquistare come redigere una fattura ecc bens dalla condivisione di un intero processo e dei relativi output e obiettivi Si costituiscono allora unit organizzativi per processi Queste unit possono essere composte da uno o pi individui Nel caso di processi relativamente semplici come ad esempio quello relativo alla concessione di finanziamenti un singolo individuo pu realizzare tutte le attivit necessarie In questo caso emerge con chiarezza una delle principali caratteristiche dell organizzazione per processi quella 237 Filippo Giugni della competenza multipla che un evidente portato del privilegio accordato all interdipendenza tra attivit piuttosto che alla specializzazione funzionale Poich l integrazione e la responsabilit per il singolo processo vengono assegnate a un unico individuo questi deve padroneggiare tutte le competenze necessarie per svolgere tutte le fasi del processo Per processi pi complessi invece non possibile perseguire questa soluzione si deve allora r
325. o che avevano provocato sia soddisfazione che insoddisfazione L analisi complessiva dei doti raccolti indic che i fattori che maggiormente contribuivano a generare soddisfazione erano quelli inerenti al compito lavorativo in se stesso mentre invece i fattori di insoddisfazione si collegavano al contesto ambientale del lavoro ed alla sua retribuzione Da queste analisi Herzberg prese lo spunto per elaborare la igiene motivazione tutto ci che riguarda l ambiente del lavoro igiene non pu produrre una effettiva soddisfazione i relativi miglioramenti possono portare solo ad una diminuzione dell insoddisfazione che non si tradurr nella comparsa di una soddisfazione positiva Per avere una soddisfazione positiva occorre agire su altri fattori riguardanti la natura stessa del lavoro e le motivazioni soggettive dell uomo nell eseguirlo Soddisfazione ed insoddisfazione non sono dunque valori positivi e negativi posti su un unica dimensione ma danno luogo a due dimensioni distinte fig 3 1 Fig 3 1 Soddisfazione e insoddisfazione del lavoro si collocano su dimensioni distinte insoddisfazione Assenza di insoddisfazione Fattori arbientali igiene 1 cossssosscensoncncnosseoali 00000000000000000000000000000000000000000000000 0 Assenza di soddisfazione soddisfazione Fattori motivazionali Os 1 Le persone possono essere classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali possono essere dei ricercatori di mot
326. o Ho fatto errori innumerevoli nella mia carriera ha detto ma non ha mai consentito che mi abbattessero lo solo mi ricordo l errore e provo ancora Non mi sono mai scoraggiato 4 JUN I CHI NISHI ZAWA cane sciolto in Giappone I circoli accademici in Giappone reagirono con sgomento quando Junichi Nishizawa propose supporti semiconduttivi radicalmente nuovi Infatti le invenzioni includevano l iniezione laser dei semiconduttori quasi nessuno in Giappone a quel tempo riconosceva la loro potenzialit e Nishizawa professore alla Tohoku University impieg diversi anni frustranti con limitate risorse per dimostrare il loro valore Tra queste altre invenzioni vi erano il diodo p i n l annidamento a ioni il fotodiodo p i n il transistor n p i n e il transistor a induzione statica tutti attorno al 1959 e il transistor a riporto n p i n del 1954 Dopo essersi occupato della brevettazione dei laser semiconduttori a risonanza esterna nel 1957 a risonanza interna nel 1960 i suoi interessi si sono ampliati alle fibre ottiche per comunicazione e nel 1964 ha inventato la fibra ottica a indice di gradazione Un desiderio di migliorare le condizioni di vita di ogni essere umano motiva Nishizawa ha detto a IEEE Spectrum Tuttavia all inizio della sua carriera egli per prima cosa si interess a fondo del suo paese Noi giapponesi non abbiamo risorse naturali cos dobbiamo inventare e sviluppare nuove tecnologie ha detto Il
327. o Una modifica dei sistemi educativi e di socializzazione pu dunque rendere pi diffiuse queste capacit a condizione che si rinunci alla connotazione di esclusivit che ad essa ancora legata Non tutti leader dunque ma molte persone potenzialmente capaci di svolgere se la situazione e il compito lo richiede una qualche funzione di leadership La leadership come attivit funzionale Quando si sottolinea la dimensione funzionale della leadership la si allontana dal paradigma del potere per avvicinarla a quella del servizio cio di un attivit strumentale rispetto agli obiettivi dell azione collettiva Quando una persona per conoscenze esperienza propensioni personali attese altrui in condizione di svolgere questa funzione e cio di dare corpo ai contenuti descritti in precedenza questa persona un leader al di l di ogni formalizzazione Ma quando i medesimi presupposti per qualche ragione vengono meno la persona non lo pi come non leader una guida alpina in barca a vela Il mondo che ci aspettiamo dunque sar sempre pi cosparso di azioni collettive nelle quali ciascuno svolger per la sua parte e solo per quella anche una funzione di leadership e contemporaneamente si trover a collaborare con 200 Appunti di sociologia del lavoro diversi livelli di maturit per altri aspetti altrettanto importanti rispetto al compito con altri leader La stima personale reciproca e il ricon
328. o nasce l organizzazione Sia che si tratti di cacciare una belva feroce che di aggredire o difendersi da un nemico che di costruire una piramide o una nave nasce la necessit di suddividere compiti e responsabilit di stabilire chi fa cosa e quando E qui che nasce l organizzazione E con essa i problemi di relazione tra persone quelli di potere di autonomia di responsabilit di disciplina di burocrazia e cos via Cenni sul lavoro nelle et antiche Schematicamente il lavoro umano si organizzato in diversi modi via via che le scoperte tecnologiche e le forme di organizzazione della convivenza si sono sviluppate Possiamo indicare societ di cacciatori e pescatori gruppi sociali circoscritti consumavano quanto riuscivano ad acquisire non vi erano ineguaglianze sociali e il lavoro era suddiviso in base all et e al sesso societ agricole gruppi sociali pi vasti addomesticano gli animali e coltivano la terra sono in grado di accumulare parte della produzione per momenti successivi e iniziano a suddividere il lavoro agricoltori sacerdoti guerrieri artigiani scribi funzionari che raccolgono le tasse ecc societ imperiali antiche Incas Maya Fenici Cinesi Greci Romani sottomettono con la forza le societ agricole pi deboli fanno uso di schiavi e sviluppano forti processi di urbanizzazione che incrementano la divisione del lavoro societ feudali l economia prevalentemente agricola e di
329. o bisogno come raccogliere informazioni o provvedere all assistenza di un membro ammalato o affaticato o combattere la noia fornendo una reciproca stimolazione o incorporando rapidamente nella struttura informale un nuovo arrivato Funzioni multiple o miste Uno dei dati che pi frequentemente si riscontrano negli studi sui gruppi e che fra parentesi hanno contribuito a comprendere meglio la complessit dell organizzazione moderna che la maggior parte dei gruppi possiede in realt funzioni sia formali che informali i gruppi insomma sono al servizio tanto dei bisogni dell organizzazione quanto dei bisogni degli individui Pu ben darsi quindi che siano proprio i gruppi psicologici a facilitare l integrazione fra gli scopi aziendali e le motivazioni personali Per esempio una squadra formale di lavoro del tipo che si trova nell industria o nell esercito per esempio il plotone diventa spesso un gruppo psicologico che viene incontro a molti bisogni psicologici Questo processo quando si verifica diventa spesso determinante per produrre lealt impegno ed energia al servizio degli scopi dell organizzazione in misura molto maggiore di quanto sarebbe stato possibile se le motivazioni psicologiche fossero state soddisfatte in gruppi informali diversi da quello formale Perci un problema fondamentale sia per la ricerca scientifica che per l esercizio della gestione consiste nel determinare le condizioni che possono facilitare la sodd
330. o di materiale promozionale Le vendite furono eccezionali A esse seguirono riscontri regionali nazionali e internazionali Art afferma che come intra prenditore pi pronto ad affidare ad altri la sua creatura di quanto non sarebbe se fosse un imprenditore E disposto a passare la palla purch gli altri la tengano in gioco In caso contrario si occupa personalmente della rimessa Intra prendere il modo odierno di essere pionieri Un intra prenditore deve avere la testa e la pelle molto dure Bisogna lasciare che siano gli altri a prendersi il merito e concentrarsi sull attuazione dell idea Quando succede e il prodotto esce sul mercato si giunge quanto pi possibile vicini alla eternit Dall esempio riportato emerge che le imprese devono sostenere i dipendenti con idee e iniziativa i cosiddetti intraprenditori in quanto sono gli agenti del cambiamento e costituiscono la speranza per il futuro L esperienza dimostra che le aziende di successo sono quelle che hanno dato avvio al cambiamento nella tecnologia nel marketing o nell organizzazione e cercato di mantenere il vantaggio in tal senso sui concorrenti Perci gli intraprenditori sono necessari non solo per avviare nuovi business venture su piccola scala ma anche per rinnovare strutture esistenti soprattutto se grandi Bisogna quindi focalizzare l attenzione sul fattore umano in quanto motore principale del cambiamento e cercare di incentivare al massimo lo spirito di
331. o doppio e talvolta triplo rispetto a quello mediamente ottenuto con i vecchi sistemi Certe quote giornaliere che se fossero comunicate agli operai provocherebbero scetticismo o sgomento vengono di fatto raggiunte egli dice senza che i loro esecutori debbano poi lamentarsi per l eccessiva fatica Per stimolare gli operai a seguire i nuovi metodi lavorativi occorre naturalmente dare una adeguata contropartita economica ma con metodi del tutto diversi dal cottimo tradizionale Stabilita infatti la quota giornaliera raggiungibile con il nuovo metodo viene fissato un aumento standard della paga normale che varia precisa Taylor tra il 30 ed il 100 per cento in pi Il cottimo cio viene sostituito dal premio di produzione o di rendimento Questo premio sar decurtato solo se il lavoratore si discosta per difetto dalla quota scientificamente assegnatagli Filippo Giugni Selezione e addestramento scientifico della manodopera Anche l assegnazione di ogni tipo di lavoro ai singoli dipendenti dovr essere eseguita secondo criteri rigorosamente scientifici Il posto giusto all uomo giusto il motto in cui si pu condensare questo aspetto del taylorismo In generale Taylor distingue i possibili lavori in due grandi categorie La prima formata dai lavori ripetitivi ossia da tutti quei lavori nei quali le stesse operazioni devono essere presumibilmente ripetute un gran numero di volte dove non c nessuna prospettiva di radicali cam
332. o e per la risonanza dei risultati raggiunti una particolare importanza assume la ricerca condotta da alcuni sociologi inglesi D S Pugh D J Hickson C R Hinings e altri che verso la met degli anni 60 diedero vita al cosiddetto gruppo di Aston dal nome dell Universit presso Birmingham dove venne svolta la prima fase del programma di ricerca Obbiettivo del gruppo era di verificare se la tecnologia fosse veramente l unica o principale variabile capace di spiegare la scelta di specifici modelli organizzativi o se anche altre variabili non avessero in certo ruolo I ricercatori di Aston individuarono un ampio insieme di variabili assunte come indipendenti che essi denominarono fattori contestuali origine e storia dell azienda propriet e controllo ampiezza misurata in numero di dipendenti scopi e ideologia localizzazione risorse interdipendenza con altre organizzazioni e tecnologia quest ultima era misurata dal grado di integrazione del processo produttivo e dalla continuit di produzione Venne quindi assunto il modello organizzativo delle imprese come variabile dipendente ma per poter studiare in modo approfondito tutti gli effetti che i fattori contestuali sopra citati potevano provocare era necessario adottare parametri pi completi e precisi di quelli ancora un po approssimati prescelti da Woodward Hickson e compagni individuarono cos cinque dimensioni della struttura organizzativa la specializzazione misurata dal
333. o il gruppo degli alti dirigenti le unit di lavoro dei vari reparti le staff che forniscono servizi speciali all organizzazione di lavoro le commissioni permanenti e cosi via 1 gruppi formali temporanei sono invece le commissioni o i gruppi di lavoro che possono formarsi per adempiere ad un compito particolare ma che non appena il lavoro finito cessano di esistere a meno che non si trovi per essi un altro compito o a meno che essi assumano una qualche funzione informale Cosi un organizzazione pu creare una commissione o un gruppo di studio per la revisione dei salari per lo studio dei rapporti fra l organizzazione e la comunit per l esame di una serie di proposte volte a migliorare i rapporti con i sindacati per l elaborazione di idee su nuovi prodotti o nuovi servizi 1 gruppi formali temporanei possono avere anche lunga durata Debbono essere considerati temporanei in quanto sono definiti cosi dall organizzazione e in quanto i membri di essi si sentono parte di un gruppo che pu cessare di esistere in qualunque momento Gruppi informali Come gi stato notato ai membri dell organizzazione si chiede formalmente di fornire soltanto certe attivit con che essi adempiono al loro ruolo nell organizzazione stessa Ma poich l uomo nella sua interezza che di fatto si presenta al lavoro e poich come tale egli ha bisogni che trascendono il semplice 206 Appunti di sociologia del lavoro bisogno di fare il suo lavoro
334. o in una contrattazione sindacale che sar decisa con un arbitrato o nella tipica competizione sportiva Molte situazioni aziendali si riducono alla questione di vincere o perdere e quindi di particolare importanza esaminare le conseguenze di queste due possibilit C Cosa accade alla parte vincente I Il gruppo vincente conserva o addirittura aumenta la propria coesione 2 Il vincente allenta la tensione perde aggressivit diviene pi compiacente e pi rilassato 3 Il vincente aumenta la collaborazione interna sviluppando l interesse per i bisogni individuali e diminuendo l interesse per il lavoro e per la realizzazione del compito 4 Il vincente tende all autocompiacimento la vittoria conferma lo stereotipo positivo che ha di se stesso e lo stereotipo negativo che ha per il gruppo avversario difficile procedere ad una nuova valutazione delle proprie percezioni o dei propri atti al fine di migliorarli D Cosa accade alla parte perdente 1 Se la situazione lo permette se cio nella decisione era contenuta una certa misura di ambiguit se per esempio essa stata presa da giudici esterni o se sembrava che la partita stesse per chiudersi in parit il gruppo perdente ha una forte tendenza alla negazione o alla deformazione della realt della sconfitta dalla quale tende a fuggire con evasioni psicologiche per esempio i giudici non erano imparziali i giudici non hanno capito la nostra soluzione non
335. o l assunzione che esiste sempre un metodo unico e migliore per risolvere problemi o compiere azioni di qualunque genere L adozione di criteri scientifici nello studio di tutti gli aspetti relativi all organizzazione del lavoro trova la sua giustificazione appunto nella necessit di ricercare l one best way e quindi di adottarlo rigorosamente scartando tutti gli altri metodi Ma vediamo in dettaglio questi principi Studio scientifico dei metodi di lavorazione All organizzazione tradizionale Taylor contrappone il cosiddetto task management ovvero sistema di organizzazione basato sull attribuzione di compiti prefissi e ben definiti Si tratta di un principio che comporta il definitivo superamento del lavoro manuale di derivazione artigiana Taylor osserva che la scelta del modo in cui lavorare stata finora un incombenza delle medesime persone a cui si richiedeva di eseguire praticamente il lavoro si sempre ritenuto cio che fare il lavoro fosse la cosa pi importante mentre la scelta dei modi in cui farlo non fosse che un aspetto secondario incluso nei compiti esecutivi Questa credenza derivava dalla mancata consapevolezza dell enorme complessit di problemi che pone l organizzazione del lavoro non appena ci si prefigge di raggiungere risultati ottimali per i quali occorre uno studio rigoroso e sistematico dell insieme dei rapporti tra uomo e macchina rapporti talmente complessi da dare luogo ad una vera e propria nuova disc
336. o l ereditariet gioca un ruolo importante e cos sembrerebbe dalle loro storie familiari Il padre di J unichi Nishizawa che ora ha 98 anni era decano della facolt di Tecnologia nell Universit di Tohoku e ora un suo fratello pi giovane professore di metallurgia nella stessa universit Il fratello maggiore di Townes era un affermato entomologo e altri suoi fratelli sono insegnanti e professionisti Anche il fratello maggiore di Rabinow era un ingegnere elettrico E cos via Sebbene le interviste non evidenzino le esperienze infantili si pu ricavare il senso di famiglie che supportano l apprendimento e la curiosit Lo spirito di gioco non soffocato dalla povert dalla paura o dalle richieste che questi innovatori diventino rapidamente dei grandi realizzatori Ci si potrebbe chiedere come lavorano le loro menti e come scelgono i problemi su cui riflettere John Pierce disse Io vedo qualcosa che potrebbe essere alla mia portata ma non lo cos mi sembra che valga la pena di andare avanti Questi innovatori si divertono quando sono alle prese con un problema specialmente in campi sconosciuti Townes dice che egli si sofferma in un argo mento finch questo non pi interessante e cio che non offre pi nulla di nuovo da scoprire Per Mead le invenzioni sono cose che devono proprio essere fatte Egli ammette che Quello che mi infastidisce il non aver capito Egli sente che vi deve essere un modo migli
337. o l obiettivo di ripensare completamente il processo ridiscutendone assunzioni e comportamenti ormai consolidati rende necessari questi agenti di rottura gli esperti tenderebbero invece inerzialmente a confermare credenze ormai interiorizzate II cambio culturale La riprogettazione in ottica di processi pu far conseguire notevoli miglioramenti prestazionali all azienda tanto pi alti quando si passi da un approccio ottimizzante analitico che opera miglioramenti nei tempi nei costi e nella qualit razionalizzando e migliorando per via analitica le componenti del processo pur rimanendo spesso nell ambito di assetti organizzativi e di scelte strategiche pregresse a uno strategico creativo che ripensa congiuntamente strategia e processi adotta le logiche della nuova forma organizzativa tesa a ridurre i fabbisogni di integrazione e ragiona in termini di processi interorganizzativi A fronte di ci la strada della riprogettazione non per una strada facile da percorrere soprattutto per il cambio culturale che essa richiede L organizzazione non viene pi vista verticalmente ma orizzontalmente Vecchie credenze sulle conoscenze specialistiche e funzionari devono essere rimesse in discussione Cos come vecchie abitudini circa la divisione verticale del lavoro il ruolo di capo e di subordinato Si deve imparare a ragionare in termini di gruppo di lavoro non di individuo di competenze multiple e non specialistiche Ci si deve a
338. o organizzativo che si saputo escogitare quello da lui denominato sistema di iniziativa e di incentivo si tratta di un cottimo basato da una parte sullo spirito di iniziativa della manodopera e dall altro sugli incentivi elargiti dall azienda Tuttavia egli nota il suo successo dipende quasi interamente dall avere a disposizione le capacit di iniziativa della manodopera ed davvero raro che ci effettivamente sia Le critiche Il modello tayloristico che ha trovato un ampia applicazione nelle realt organizzative della prima met del presente secolo ha cominciato ad essere criticato negli anni 40 50 principalmente per la totale assenza di considerazioni di ordine sociale e psicologico che lo caratterizzavano e che in realt lo rendevano secondo i critici scarsamente scientifico Ulteriori riserve sulla scientificit del modello sono venute da coloro che ritenevano non sufficientemente rigorosa la base empirica di molti principi tali da farli definire semplici assiomi non verificati Critiche pi recenti invece hanno messo in luce la scarsa adattabilit del modello ai tempi attuali nei quali la forte variabilit del mercato e della tecnologia Appunti di sociologia del lavoro mal si sposa con la parcellizzazione del lavoro che prevede un basso grado di diffusione di conoscenze e di assunzione di decisioni Tanto pi che la condizione classica del mercato del lavoro del taylorismo caratterizzata da una grand
339. o presente nel secondo campione Era quindi la sottostima delle grandi imprese arguirono i ricercatori di Aston ad avere indotto J Woodward a non attribuire alla dimensione ampiezza la giusta importanza ella aveva in realt esaminato un campione composto soprattutto di piccole e medie imprese dove la variabile tecnologica assumeva un ruolo primario Uno dei pi importanti risultati della ricerca Aston poteva infatti essere formulato dicendo che quanto pi piccola l organizzazione tanto pi la sua struttura sar pervasa dagli effetti tecnologici quanto pi l organizzazione grande tanto pi gli 100 Appunti di sociologia del lavoro effetti della tecnologia saranno confinati a variabili come la distribuzione per mansioni di addetti ad attivit connesse al processo produttivo e non saranno avvertibili in variabili riguardanti la pi lontana struttura gerarchica e amministrativa Hickson Pugh e Pheysey 1969 p 395 In altri termini la tecnologia importante nel condizionare un assetto organizzativo ma solo nell ambito delle piccole e medie imprese dove tutte le articolazioni interne sono in modo pi immediato sottoposte agli imperativi della produzione Nelle grandi imprese invece aumenta l autonomia dai vincoli tecnologici della produzione e questa autonomia si esprime soprattutto in una sempre maggiore strutturazione delle attivit secondo una logica diversa da quella imposta dall imperativo tecnologico Come si
340. o principi razionali La disciplina del lavoro assicurata da una serie di norme impersonali che cercano di adattare completamente i dipendenti alle esigenze del sistema La burocratizzazione offre indiscutibili vantaggi ma vi sono anche innegabili aspetti negativi che Weber individua soprattutto nei costi umani imposti ai dipendenti quali una estrema limitazione delle loro libert personali e la crescente incapacit di capire la propria attivit in relazione all organizzazione generale dell impresa La moderna burocrazia favorisce il formarsi in ogni campo azienda amministrazione pubblica scuola esercito ecc di personalit deformate i cosiddetti specialisti o tecnici esperti che si sostituiscono sempre pi all ideale dell uomo colto della passata civilt Per questo Weber insiste sulla spersonalizzazione che la grande burocrazia moderna provoca ad ogni livello dei suoi addetti 14 La burocrazia e il problema del potere Nel modello ideale della burocrazia il funzionario ha gli attributi della imparzialit un esperta conoscenza e l obbedienza ai superiori Il suo dovere di conformarsi alle regole e agli ordini che vengono dall alto Nei casi in cui le sue opinioni personali differiscono da quelle dei suoi superiori egli le deve mettere da parte e deve fare il massimo per la fedele esecuzione degli ordini ricevuti La responsabilit del burocrate limitata al modo nel quale egli esegue gli ordini assegnati egli non
341. o stadio importante e significativo di questo processo Le metafore forniscono un linguaggio comune e una base di comunicazione attraverso l organizzazione Per mezzo di esse una organizzazione sviluppa un linguaggo comune una comprensione di ci che richiede l ambiente e una chiave di interpretazione degli eventi Le metafore sono particolarmente utili per comunicare concetti ampi e sovente astratti come una missione organizzativa o una strategia e in situazioni che richiedono nuovi concetti ed approcci Hill and Levenhagen 1995 121 Appunti di sociologia del lavoro Capacit personali Come probabilmente avrete gi sperimentato il possesso delle conoscenze non sufficiente di per s per garantirsi un loro corretto utilizzo soprattutto quando ci si riferisce a conoscenze tecniche sovente diventa altrettanto se non pi importante saper come quando e quanto utilizzarle Per questo ciascuno di noi deve riflettere non solo su quanto sa ma anche sulle sue caratteristiche e propensioni personali che si manifestano nell utilizzo delle sue conoscenze AI di l del sapere specifico dunque esiste un saper fare un saper essere e soprattutto una saggezza nel comportamento che aiuta a prevedere gli impatti futuri del proprio comportamento sugli interlocutori e sulle situazioni Elenchiamo qui di seguito alcuni spunti schematici di riflessione che aiutano a riflettere sulla nostra capac
342. oblemi od attivit di rilevanza per tutta l azienda o almeno intersettoriale come l introduzione la modifica o l annullamento di moduli non legati ad una disposizione organizzativa o ad una procedura gi emessa altrimenti sarebbero oggetto di variazione di disposizione o procedure Sono firmate dal Direttore generale o dal responsabile dell unit gestionale cui delegato il potere di emetterle Le Norme settoriali sono disposizioni che hanno per oggetto problemi o attivit relativi ad una unit gestionale o ad una parte di essa come la descrizione dettagliata di operazioni svolte da una funzione nell ambito di una procedura oppure l introduzione la modifica o l annullamento di moduli che riguardano una sola funzione Sono firmate dal responsabile dell unit gestionale interessata 7 CIRCOLARI Contengono informazioni o prescrizioni di stretta competenza funzionale di singole Direzioni o funzioni di staff che abbiano per interesse generale esempi orari di lavoro di mensa ferie festivit tariffe chilometriche ecc Sono firmate dall Amministratore Delegato dal Direttore Generale o dal Direttore della funzione competente 8 MANUALI Riguardano la regolamentazione per il funzionamento di un sistema esempio accettazione ordini o di un settore ed orientativamente contengono politiche relative al settore dalla raccolta delle direttive organigrammi 166 Appunti di sociologia del lavoro modalit
343. ociet moderna 12 La burocrazia e il problema del potere 12 Le Relazioni Umane ainsana eaaa a a a aa aa aaa a aa aaa 12 Problemi non risolti dal tayloriSsmo 12 Presupposti teorici delle relazioni UMane 12 Le ricerche di Elton Mayo 12 Le teorie motivazionali 1111101000rririiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiin 12 La crisi dell organizzazione tradizionale 12 Chris Argyris oltre le relazioni umane 12 Abram Maslow e la scala dei bISOghi 12 Frederick Herzberg e la crescita psicologica 12 Rensis Likert e il management partecipativo 12 Influssi sull organizzazione 12 La Teoria X ela Teoria N aa 12 Novit e limiti delle teorie motivazionali 12 L approccio sistemico alle organizzazioni 111111r0rrrriiiiiiiiiiiiina 12 Talcott Parsonsi ua ue i ale a asia ae aa e a aaa 12 AmitalEtZIONIasrsri ee a 12 L analisi dei sistemi incertezze e interdipendenze 1111rrrrrrn 12 I sistemi socio tecnici 1 11110rrr rire 12 Filippo Giugni L apprendimento organizzativo ssssssssss220255uu122202uuuuununnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 12 L apprendimento individuale 12 Cos l apprendimento organizzativo 12 Profondit e modelli di apprendimento 12 Apprendimento or
344. oddisfazione psicologica ma non sia sufficiente a garantire i livelli minimi attinenti alla sfera di igiene ad es non pagato a sufficienza ecc In questo caso i ricercatori di motivazione saranno in una situazione che Herzberg definisce infelice perch combattuti tra il desiderio di continuare tale lavoro e la necessit materiale di lasciarlo Per quanto riguarda i semplici ricercatori di igiene la presenza od assenza di motivazioni non un problema che si ponga Essi sono sensibili soltanto alla presenza degli elementi estrinseci 57 Filippo Giugni La prima consiste nell ampliamento della conoscenza occorre cio che il lavoro costituisca uno stimolo continuo ad apprendere nuove nozioni sia teoriche che pratiche in modo da tenere viva l intelligenza La seconda condizione che tale aumentata conoscenza porti ad aumentate relazioni nell ambito delle cose conosciute La conoscenza cio non deve restare manualistica ma tradursi in uno strumento autonomo di ulteriore conoscenza e di comprensione intelligente della realt ossia nella scoperta di sempre maggiori nessi logici tra aspetti differenti del conosciuto La terza condizione la creativit non limitata soltanto agli aspetti pi spettacolari od originali ma diffusa in qualsiasi conoscenza comprensione e decisione dell individuo La quarta condizione l efficacia in condizioni di incertezza ossia la capacit di decidere autonomamente allorch l ind
345. oduce beni e servizi sia per proprio usi personale sia per scambiarli con altri attraverso un aiuto o un pagamento Ci comporta una prima distinzione tra lavoro retribuito e lavoro volontario Noi ci occuperemo in particolare del modo con cui il lavoro organizzato e retribuito si sviluppato nei sistemi di produzione di beni o servizi individuando in particolare i rapporti tra lavoro esperienza individuale del lavoro orientamenti al lavoro valori problemi legati alla funzione lavorativa organizzazione burocrazia tecnologia e struttura potere autorit controllo culture organizzative sistemi di produzione societ mercantili industriali capitalistiche strutture e processi occupazione divisione del lavoro tipi di occupazione inserimento e carriera professionalizzazione relazioni industriali conflitto e cooperazione sindacati strategie di gestione risorse umane e sviluppo Attraverso questa riflessione ci auguriamo di aiutare il lettore ad orientarsi nei complessi fenomeni che incontrer nel mondo del lavoro sottolineando che la loro dimensione umana e relazionale almeno altrettanto importante e talvolta lo di pi rispetto a quella tecnico professionale alla cui preparazione si normalmente orientati Filippo Giugni Quando nasce l organizzazione Con la nascita della storia dei popoli e con la necessit di combinare gli sforzi delle persone per raggiungere un risultat
346. ogettazione organizzativa in quanto consente di studiare le soluzioni pi appropriate rispetto ai problemi ed alle condizioni operative di ogni specifica impresa Il modello interpretativo che sviluppa tale applicazione della teoria dei sistemi considera il sistema organizzativo come un sistema socio tecnico in quanto nel suo ambito interagiscono una componente sociale uomini legati tra di loro da relazioni di carattere sia formale che informale chiamati a svolgere certi compiti in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali ed una componente tecnica conoscenze incorporate nelle macchine o in procedure operative utilizzate per svolgere i compiti assegnati un sistema aperto che interagisce con l ambiente esterno dal quale riceve una pluralit di input e di vincoli risorse umane portatrici di valori bisogni e competenze conoscenze tecniche il cui utilizzo determina la natura dei compiti e le modalit di svolgimento del lavoro pressioni competitive che sollecitano l efficacia e l efficienza aziendale variabilit ed evoluzione delle condizioni ambientali che comportano flessibilit delle strutture e rapidit dei processi decisionali II sistema organizzativo si articola a sua volta in una pluralit di variabili che possono essere cos classificate variabili individuali gli uomini con le loro caratteristiche personali in termini di motivazioni e di professionalit variabili tecnologiche le conoscenze tecni
347. ogica non permette l integrazione delle forze di gruppo formali e informali perch i gruppi non hanno fin dall inizio una funzione intrinseca Una organizzazione che si fonda su valori umani connessi con la realizzazione di s ha pi probabilit di creare un clima favorevole alla formazione di gruppi psicologicamente significativi in virt dell interesse aziendale per la significativit del lavoro Tuttavia organizzazioni come queste per esempio il reparto ricerche di aziende industriali o un istituto universitario possono non comprendere l importanza dei gruppi come mezzo per la realizzazione di s degli individui viene data tanta importanza all impegno individuale di ciascuno e tanta poca allo sforzo collettivo in cui difficile giudicare il contributo del singolo che i gruppi possono trovare difficolt a svilupparsi Una efficace integrazione di bisogni aziendali e personali richiede probabilmente un clima basato su una visione complessa dell uomo in quanto i gruppi non sono una soluzione che possa andar bene per tutti i problemi e in tutti i momenti Le organizzazioni capaci di utilizzare i gruppi procedono con molta cautela prima di decidere di usare una squadra di lavoro o un comitato o di creare le condizioni per favorire o impedire la formazione di un gruppo Su questo argomento non si pu generalizzare forse il sistema pi utile di adottare un atteggiamento diagnostico II tipo dei compiti la storia passata dell o
348. ogistica ecc per 232 Appunti di sociologia del lavoro trasferire rapidamente le esigenze dei clienti all interno dell azienda e trasformarle in prodotti servizi validi e per gestire al meglio il complessivo flusso logistico produttivo Per questo l Azienda spinta a riprogettarsi nell ottica di una maggiore importanza della qualit del prodotto intesa nel senso di conformit al bisogni espressi e latenti del cliente ivi compresi gli elementi di contorno al prodotto tempi di consegna personalizzazioni assistenza postvendita ecc una maggiore importanza della flessibilit intesa come capacit di adeguare i prodotti all evoluzione del mercato innovativit e di adattarsi rapidamente alle variazioni di domanda dei prodotti esistenti flessibilit operativa una maggiore attenzione ai costi La flessibilit comporta un forte interscambio tra i vari soggetti dell organizzazione per stimolare al massimo la creativit e un rapporto immediato con il mercato per cogliere le opportunit di innovazione o comunque di miglioramento del prodotto servizio l integrazione ottimale delle attivit di concezione del prodotto di progettazione del prodotto e del processo produttivo di approvvigionamento al fine di ridurre i tempi di sviluppo prodotto il coordinamento del flusso logistico produttivo per garantire l adattamento rapido del sistema produttivo distributivo alla variabilit del mercato L attenzione al cos
349. oinvolgimento delle persone vanno sollecitati per ottenere contributi professionalmente qualificati facendo leva su di una gamma di incentivi che corrisponda ai bisogni ed alle aspirazioni individuali Come vedremo per ottenere questi risultati occorre non solo una particolare attenzione da parte del management ma anche una particolare costruzione concettuale che in qualche misura gi abbiamo utilizzato nelle nostre lezioni Occorre comunicare concetti per lo pi astratti attraverso un processo di definizione di immagini modelli mappe cio processi guidati di pensiero esempi che rappresentano appunto strumenti per la comprensione Tra questi in particolare i modelli e le metafore che di seguito utilizzeremo e spiegheremo 115 Filippo Giugni L evoluzione dei modelli organizzativi I fabbisogni organizzativi si caratterizzano diversamente e sollecitano risposte diverse cos che le soluzioni si combinano secondo modelli organizzativi che possono assumere una pluralit di configurazioni Si parla in proposito di modello meccanico e di modello organico per identificare due polarit caratterizzate da logiche organizzative diverse ed alternative all interno delle quali si muovono normalmente le soluzioni organizzative adottate dalle imprese Si rileva tuttavia nei moderni sistemi produttivi una tendenza evolutiva che spinge verso una crescente diffusione del modello organico determinata dalla crescente complessit d
350. ol compito di cercare nuove soluzioni ai molti problemi sollevati dai dipendenti ma invariabilmente queste commissioni si erano sciolte dopo poche riunioni essendosi trovate a un punto morto con i membri sia di parte sindacale che aziendale ugualmente convinti della ostinazione e della resistenza dell altra parte Fin qui la storia tipica di molti conflitti sindacali Tuttavia questa particolare raffineria aveva istituito un programma di formazione con lo scopo specifico di aiutare i dipendenti a familiarizzarsi col problema di diventare un buon leader o un buon membro di gruppo e di comprendere meglio il proprio comportamento nei gruppi e l influenza di questi Il programma comprendeva due settimane a pieno tempo per l addestramento ai rapporti interpersonali e alla didattica di gruppo ed ebbe come risultato una considerevole trasformazione nell atteggiamento personale dei partecipanti Era in programma di dare un carattere di continuit al corso per permettere la frequenza a tutti i membri della direzione e dei servizi professionali di staff ricercatori ingegneri etc ma prima di poter eseguire questo programma la vertenza sindacale raggiunse proporzioni critiche La direzione decise a questo punto di tentare ancora una volta la costituzione di una commissione utilizzando per alcune idee emerse dal corso di dinamica di gruppo Prima di tutto i membri di parte aziendale furono scelti tra quelli che avevano frequentato il corso e che
351. olazioni perch hanno sentito dire o hanno appreso per esperienza che questo comportamento incrementer la produttivit oppure perch lavorano per persone che hanno creato un ambiente amichevole o di sostegno e ci si aspetta da loro che si comportino di conseguenza se ci tengono al posto Da parte loro i manager YA sebbene pensino che le persone siano generalmente automotivate e mature controllano i dipendenti e li sottopongono a stretta sorveglianza perch essi stessi a loro volta lavorano per persone portate al controllo che richiedono da parte loro un comportamento analogo oppure perch sentono la necessit di comportarsi in modo verticistico e basato sul controllo almeno per un certo periodo di tempo Quando utilizzano il comportamento dello schema A questi manager di solito tentano di aiutare le persone a sviluppare l esperienza e le capacit necessarie per autodisciplinarsi e creare cos un ambiente in cui possano trasformarsi in manager YB Quest ultimo tipo di manager Y tenta di aiutare i dipendenti a maturare sottoponendoli a un controllo estero che si riduce progressivamente e consentendo loro di acquisire un autocontrollo crescente All interno di questo tipo di ambiente spesso trascurato nel lavoro i dipendenti sono in grado di conseguire la soddisfazione dei bisogni sociali di stima e di autorealizzazione Nella misura in cui il lavoro non offre la soddisfazione dei bisogni a tutti i livelli il dipendente odierno
352. on pu avvenire con un utopico ritorno al mondo preindustriale che implicherebbe la perdita dei vantaggi economici oggi acquisiti Ma quale pu essere la strada Mayo scarta in primo luogo la strada di un intervento politico statale Mayo profondamente avverso a quello che lui chiama il peso oppressivo dello stato e non crede che questo possa portare dei benefici D altra parte l anomia di cui soffre la societ industriale non dovuta al deperimento dello stato ma delle cosiddette istituzioni secondarie comunit locali parrocchie corporazioni di arti e mestieri ecc le pi adatte per dare all uomo un identit sociale ed un senso di appartenenza In questa analisi Mayo si riallaccia apertamente a Durkheim ma se ne stacca nel momento di proporre il suo rimedio contro i mali della societ moderna Durkheim non vedeva altra possibilit che il tornare ad associazioni di categoria leghe di mestieri tipiche di una societ artigianale ed in questo partiva gi battuto perch impossibile far rivivere istituzioni cos anacronistiche nel mondo della grande industria Anche Mayo sostiene che occorre tornare ad istituzioni secondarie ma queste devono essere trovate nello stesso mondo moderno in cui viviamo Ora l istituzione secondaria pi tipica e vitale della nostra civilt la fabbrica e la fabbrica appunto viene vista da Mayo come l istituzione pi in grado di contribuire a ricomporre l ordine sociale in crisi Finora esse hanno
353. on riconoscono il problema e non sono disposte ad investire tempo ed energie per la sua soluzione In parte ci pu anche accadere perch ciascuno dei gruppi in competizione teme di perdere nel processo collaborativo un po della sua identit e della sua integrit come gruppo e piuttosto di rischiare questa perdita preferisce continuare la competizione t probabile che questo sia il motivo per cui nei rapporti internazionali le nazioni si rifiutano di impegnarsi in attivit che sarebbero evidentemente dei modi semplicissimi per risolvere i loro dissensi la resistenza dovuta in parte al desiderio di proteggere la propria integrit Di conseguenza l applicazione delle strategie e dei mezzi tattici utili per ridurre le conseguenze negative della competizione costituisce spesso la maggiore difficolt La prevenzione dei conflitti intergruppi Poich come si visto molto difficile ridurre i conflitti intergruppi una volta che si siano formati pu essere desiderabile prevenire fin dall inizio la loro formazione Come si deve fare Paradossalmente una strategia di prevenzione mette necessariamente in questione la premessa fondamentale su cui si fonda la divisione del lavoro Non appena sia stato deciso da una autorit superiore di dividere le funzioni dell organizzazione tra i vari reparti o gruppi gi stata introdotta una tendenza alla competizione fra questi infatti per eseguire i propri compiti ciascun gruppo deve in una c
354. on significa affatto che essa sia motivata motivato soltanto colui che la fa agire Il problema dunque di come fare affinch il personale di una impresa trovi generatori autonomi di motivazioni al lavoro A questo problema Herzberg risponde affermando che queste motivazioni non possono essere trovate che nel lavoro stesso Questa sua affermazione si fonda su una serie di osservazioni psico sociologiche primi lavori di Herzberg ebbero per oggetto l analisi dei fattori che sono all origine dei sentimenti di soddisfazione o di insoddisfazione del lavoro Agli individui esaminati si chiedeva di citare gli avvenimenti della loro vita professionale 18 L implicazione pratica di questa teoria che un dato elemento pu servire a motivare un individuo soltanto se riesce a soddisfare il livello ancora insoddisfatto nella gerarchia dei bisogni individuali Nei due casi opposti in cui il suddetto elemento riguardi un livello inferiore gi soddisfatto oppure un livello troppo alto di bisogni non ancora sentiti come tali esso destinato a fallire nella sua funzione di motivatore della condotta umana 19 a tutti gli individui costretti a compiere indefinitamente lo stesso gesto privo di significato non si richiede per diminuire i rischi di errore che una sola attitudine quella che corrisponde al pi basso denominatore comune mentre tutte le altre restano inutilizzate e destinate lentamente all atrofia 56 Appunti di sociologia del lavor
355. onda variabile riguarda il modo del controllo che pu essere unitario o frammentato La combinazione delle due variabili ci fornisce la tipologia di cui alla fig 7 1970 p 53 Figura 7 Natura del controllo Personale Meccanico Modo del Unitario controllo Frammentato Il controllo personale unitario quello che avviene nella maggior parte delle piccole imprese tradizionali Esso esercitato generalmente dal responsabile dell impresa e riguarda sia le attivit di disegno e programmazione che le attivit strettamente esecutive Quando l impresa cresce e si diversifica il controllo personale unitario entra normalmente in crisi e si verificano processi di delega ad altre persone Ma affinch il controllo possa fornire sufficienti garanzie di omogeneit necessario fissare procedure rigorose e impersonali La Woodward recupera cos quel noto processo di burocratizzazione che abbiamo gi esaminato in autori classici da Taylor e Weber sistemi di controllo umano frammentato sono appunto quelli pi burocratici e impersonali e trovano la massima diffusione in un certo tipo di imprese di larga serie ma con una tecnologia non ancora automatizzata Il passo successivo quello di sostituire progressivamente i controlli meccanici a quelli umano burocratici Giungiamo cos al tipo di controllo meccanico frammentato B2 che corrisponde alla fase di introduzione di computer per il controllo di specifiche fasi produttive Questi cont
356. one entro modelli precisi non esiste una formula precisa per determinare a priori chi pu essere intraprenditore e chi no per esempio i dipendenti diventano intraprenditori quando le circostanze li inducono a prendere una decisione quella di trasformare in realt un nuovo concetto di business all interno dell azienda a dispetto degli ostacoli e dei rischi Man mano che le aziende passano dall era industriale a quella dell innovazione il ritmo del cambiamento richiede che tutti si applichino alla ricerca costante dei modi migliori di fare le cose Nel passaggio da ci che noto alla novit il rispetto per l autorit diviene sempre meno utile occorre invece avere il coraggio di lasciare che la propria immaginazione e il proprio giudizio indichino quale direzione prendere nell esplorare l ignoto Anche questo approfondimento aiuta a rendersi conto di quanto la creativit e lo spirito di innovazione delle persone siano importanti all interno dei processi aziendali tanto da portare alla creazione di nuove vere e proprie figure aziendali da valorizzare e coltivare con attenzione Seguir un esempio di come in realt si configurano il ruolo e l attivit di un intraprenditore 8 ART FRY Come non desistere da una buona idea A inventori e intraprenditori non vengono spesso riservati tappeti rossi perch il loro atteggiamento sempre anticonvenzionale Stiamo tentando di fare cose fuori del normale cose che gli altri
357. onfidenzialmente e separatemente a tre o quattro persone pregandole di non farla sapere in giro dopo poco la sapranno tutti 155 Appunti di sociologia del lavoro Organizzazione struttura coordinamento 1 Definizione di organizzazione Facendo un esercizio di libera associazione di parole con il termine organizzazione di solito viene naturale associarvi ordine efficienza gerarchia obiettivi norme rapporti struttura divisione del lavoro ruoli formalizzazione coordinamento responsabilit e cos via senza distinguere in questa prima approssimazione ci che riguarda l organizzazione in s dal fare organizzazione Riassumendo e razionalizzano i vari concetti che emergono da questo esercizio mentale possiamo definire l organizzazione come un insieme complesso di persone associate per il conseguimento di un obiettivo unitario fra le quali si dividono le attivit da svolgere secondo certe norme stabilendo a tal fine ruoli collegati fra loro in modo gerarchico in rapporto con un certo ambiente esterno Per effettuare un analisi pi approfondita di questa definizione conveniente scomporla nei vari tasselli che la costituiscono ci ne rende pi semplice l analisi ed il commento INSIEME COMPLESSO DI PERSONE Questa prima porzione di definizione introduce la problematica dei comportamenti individuali e queindi pone un primo interrogativo relativo a quanto accettare di autonomia nei comportamenti e q
358. ono curati dall organizzazione per esempio il capo di un reparto meccanico pu coltivare un rapporto col miglior operaio del reparto manutenzione per poter snellire le procedure di comunicazione formale nel caso di un guasto che richieda una riparazione immediata Per la formazione di questi gruppi possono avere importanza i rapporti che si formano fuori dal contesto aziendale per esempio alcuni dei membri possono abitare nella stessa zona della citt o frequentare la stessa chiesa o lo stesso circolo e queste associazioni esterne possono essere trasposte all interno dell organizzazione Le funzioni dei gruppi Funzioni aziendali formali Con questo termine si intendono le funzioni pertinenti al raggiungimento degli scopi fondamentali dell organizzazione Per definizione quindi i gruppi formali sono al servizio di certe funzioni formali come il compimento del lavoro la elaborazione delle nuove idee o i collegamenti Le funzioni formali sono i compiti che vengono assegnati al gruppo e dei quali il gruppo ufficialmente responsabile Funzioni psicologiche Poich i membri dell organizzazione portano in essa molti dei loro bisogni personali e poich il gruppo ne pu soddisfare parecchi possibile elencare un certo numero di funzioni psicologiche esercitate dal gruppo a beneficio dei suoi membri a gruppi possono fornire uno sbocco per i bisogni di affiliazione bisogni di amicizia di sostegno e di affetto b gruppi p
359. opo di meglio prevedere e comprendere le motivazioni presenti nel comportamento degli uomini Egli parte dalla premessa che la motivazione la quale a sua volta produce un comportamento nasce da una tendenza di ordine pi generale a soddisfare determinati bisogni Se un organismo vivente ha sete probabile che cercher di bere se ha fame probabile che cercher di mangiare e cosi via D altra parte soddisfatto un bisogno molto probabile che questo non determiner pi il comportamento del soggetto fino a quando non apparir nuovamente DI AUTOREALIZZAZIONE DI SICUREZZA FISIOLOGICI SCALA DEI BISOGNI SECONDO MASLOW funzionamento dell organizzazione dall altro tende a rendere gli individui passivi e subordinati con un ristretto campo di responsabilit e con prospettive di breve periodo Questa condizione aggravata dal fatto che gli individui sono tenuti a svolgere compiti affidati dai loro superiori e seguendo procedure predeterminate Se poi qualcuno non si rassegna a svolgere ruoli subordinati ma cerca di pervenire a posizioni di maggiori responsabilit sar inevitabilmente costretto ad accettare la legge della giungla ed a sviluppare sentimenti di ostilit nei confronti dei suoi concorrenti Ma anche questo non certamente un atteggiamento conforme ai principi richiesti per lo sviluppo di una personalit psicologicamente sana e matura 54 Appunti di sociologia del lavoro Maslow afferma inoltre che al
360. ore Una differenza tra innovatori e inventori che questi ultimi progettano nuovi dispositivi che possono essere adottati o no l innovatore cambia le cose del tutto Gli innovatori per definizione scelgono grandi problemi con ampie implicazioni Pierce ha progettato satelliti per telecomunicazioni Townes ha inventato il laser Mead fu determinante nella trasformazione della programmazione industriale e Nishizawa volle rivoluzionare l elettronica di potenza nel modo con cui ha cambiato le telecomunicazioni con le fibre ottiche Quanto pi grande l innovazione tanta maggiore resistenza e scetticismo provoca presso gli altri Gli innovatori geniali vedono le cose in modi che possono non aver senso perfino per colleghi affermati Mead cita L Atto di Creazione dello scrittore inglese Arthur Koestler circa i benefici di porre un problema in uno spazio concettuale totalmente differente Ma questo un vantaggio solo se una persona profondamente immersa in un problema e ha l energia intellettuale di assemblare le cose in nuovi modi Pierce dice Quando pensate ad un problema la vostra mente si riempie di idee su di esso ma la soluzione di solito si trova piuttosto improvvisamente Molti degli innovatori intervistati da Spectrum hanno affermato che essi dapprima cercano di vedere il problema nel suo complesso e dopo lavorano sui dettagli in relazione al complesso Masaru Ibuka sostiene questo modo lo rifletto sul problema mentre sto la
361. ore dell uomo si pu definire l autorealizzazione come il bisogno di massimizzare il proprio potenziale qualunque esso sia Un musicista deve suonare diceva Maslow un poeta deve scrivere un professore deve insegnare un uomo deve essere quello che pu essere Soddisfatti tutti i bisogni precedenti rimarr nella persona uno stato di scontentezza ed irrequietezza fino a che non potr dedicarsi all attivit che portato a fare l autorealizzazione non altro che il desiderio di diventare quello che si in grado di diventare L ordine gerarchico di questi bisogni stabilisce anche l ordine di priorit nella loro soddisfazione chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato ad un dato livello non prova alcun interesse per soddisfare il bisogno che sta al livello superiore quest ultimo bisogno entrer nel suo orizzonte di aspirazioni soltanto quando il bisogno del livello precedente sar stato pienamente soddisfatto 1 Frederick Herzberg e la crescita psicologica Per Herzberg i metodi tradizionali di organizzazione lavorativa trascurano le possibilit dell uomo e conducono ad un sottoimpiego delle risorse umane soprattutto quando il lavoro organizzato in compiti parcellizzati 1 Pi in generale l organizzazione tradizionale del lavoro si basa su una combinazione di costrizioni e di stimoli per ottenere che i subordinati facciano certe cose secondo moduli prefissati Ma il fatto che la gente agisca cos n
362. ore identifica tipi di sistemi che incorporano le caratteristiche dei sistemi di livello inferiore essa in particolare identifica a sistemi fisici a l schemi strutture statiche quali la disposizione degli atomi in un cristallo a 2 meccanismi sistemi dinamici semplici con moto preordinato come un orologio o il sistema solare a 3 sistemi cibernetici sistemi capaci di autoregolazione secondo un obiettivo o un criterio prescritto dall esterno come un termostato 116 Appunti di sociologia del lavoro b sistemi biologici b 1 sistemi aperti sistemi capaci di automantenimento sulla base dell utilizzo di risorse ambientali come una cellula b 2 sistemi a crescita programmata sistemi che si riproducono in base ad un programma di sviluppo come le piante b 3 sistemi ad immagine esterna sistemi capaci di consapevolezza dell ambiente secondo un immagine o una struttura cognitiva in base alla quale reagiscono come gli animali c sistemi umani c 1 sistemi che trattano simboli sistemi che possiedono coscienza e utilizzano un linguaggio ovvero gli uomini c 2 sistemi sociali sistemi composti da pi persone ordinate in una struttura e con una cultura comuni come le organizzazioni sociali Concepire l impresa come un sistema permette di evidenziarne e rappresentarne alcune importanti caratteristiche A Le imprese sono rappresentabili come sistemi cibernetici in quanto sono in grado di autoregolarsi
363. organizzazione Questa non pi intesa come una struttura verticale formata da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica e flussi informativi principalmente alto basso basso alto L organizzazione viene invece concepita in modo orizzontale come un insieme di catene orizzontali di attivit finalizzate a predisporre il prodotto servizio per il cliente Tali catene di attivit sono appunto i processi L azienda consegue i propri risultati quando ottimizzato il coordinamento del flusso di attivit che genera l output per il cliente Dunque il business si fa espletando processi non presidiando funzioni Il valore aggiunto cio ci su cui il cliente giudica il fornitore e che ne determina il successo il risultato di tali processi di realizzazione dei prodotti servizi e non di una serie di attivit funzionali Questi processi non riguardano solo l interno dell azienda ma si deve porre attenzione anche ai processi interorganizzativi attraverso i quali viene predisposto il prodotto servizio per il cliente e sul quali operano pi aziende Perch l organizzazione per processi L attuale contesto competitivo richiede contemporaneamente qualit crescente risposta veloce al cambiamento costi minimi e in sostanza la capacit di perseguire elevati livelli di integrazione tra le conoscenze e le attivit delle varie aree funzionali commerciale R amp S engineering produzione l
364. organizzazioni che cambiano Stiano oggi assistendo ad un profondo cambiamento dei parametri organizzativi il buon senso prevale sugli aspetti tecnici la responsabilit autonoma prevale sull autorit diretta e formale l azione collettiva sulle iniziative individuali mentre l aspirazione verso cirteri di efficienza tende a diffondersi nella societ e quindi ad assumere una sua forma indistinta anche al di fuori della cerchia degli addetti al business In questo quadro i valori organizzativi a cui si fa riferimento sono sovente esterni all organizzazione qualit soddisfazione del cliente service idea marcket drive ecc e ci induce profondi processi di ripensamento delle forme organizzative empowerment cliente interno gruppi di lavoro autodiretti business reingeneering unit strategiche di business 72 Il denominatore comune di questi orientamenti quello di fornire gradi sempre maggiori di libert al personale competente nel quadro di obiettivi strategici ben definiti non escludendo tuttavia una sorta licenza di disobbedire volta al conseguimento di ulteriori successi da ottenere con lo sviluppo di capacit intraprenditoriali autonome E evidente tuttavia che lo sviluppo di queste condizioni per lo sviluppo dell attivit secondo l ottica di un organizzazione che apprende dalle sue esperienze non sono sufficienti al successo esse debbono essere indirizzate verso obiettivi validi univoci progressivi
365. ori Suggerisco agli inventori che a meno che non facciano una ricerca molto approfondita all Ufficio Brevetti e nella letteratura non perdano molto tempo o soldi La possibilit di essere originali molto piccola Vi sono almeno due tipi di invenzioni La prima crea una soluzione a un problema che gi conosciuto da molti o che presentato all inventore da fonti esterne Nell altro tipo di invenzione l inventore risolve un problema perch immagina qualcosa che potrebbe essere fatto qualcosa di cui gli altri non conoscono il bisogno Una volta che fatta l invenzione diventa necessaria Questo il caso in cui l invenzione la madre della necessit Non ho dubbi che l invenzione un processo casuale Ci disturba le P4 persone quando dico che inventare non un fatto logico Se tutte le 139 Filippo Giugni invenzioni fossero fatte con la logica con procedure rigorose potremmo programmare il computer per farlo Secondo me il processo dell invenzione qualcosa come Quando uno cerca una soluzione per esempio come si possano leggere i caratteri stampati egli in modo figurato pone tutte le sue informazioni tutte le cose che conosce su fogli e li butta per aria Quando le carte cadono sul pavimento le osserva e vede se alcune di loro combinate insieme hanno un senso 7 Introduzione al concetto di intrapreuneuring Per anni il successo all interno delle aziende stato ident
366. originare non solo un trattamento diverso di problemi conosciuti ma pu inoltrare importanti innovazioni Il pensiero laterale un altro modo di intendere il concetto di caos creativo Secondo l impostazione di De Bono e nel quadro della prospettiva organizzativa giapponese il pensiero laterale caos creativo trovano espressione quando i singoli ed il gruppo vengono inseriti in situazioni ad apprendimento continuo In questa prospettiva non si ridefinisce solo il sapere accumulato ma vengono create nuove conoscenze e l intelligenza creativa del lavoro umano si trasferisce nelle modalit di organizzazione del processo e nella produzione del prodotto La discussione intorno a queste riflessioni ha originato nel corso degli ultimi anni modelli organizzativi tra loro molto diversi Ne presentiamo due in modo sintetico Il primo quello promosso dalla Volvo negli stabilimenti di Uddevalla la Volvo propose un modello di assemblaggio delle automobili incentrato su gruppi altamente professionalizzati gruppi di 8 15 persone erano in grado di assemblare un intera automobile L accento viene posto sulle dinamiche di gruppo e sui processi di apprendimento incentrati sulla socializzazione delle conoscenze all interno del gruppo Il secondo caso quello di NUMMI Lo stabilimento NUMMI a Freemont in Califiornia una joint venture tra la General Motors e la Toyota il modello organizzativo fa riferimento alla produzione snella ed stato definito
367. oro funzione fondamentale sia cio questa il mutuo beneficio la produzione di beni un servizio sociale o un qualunque servizio possiede un organizzazione informale altrettanto ampia consistente in molti di questi clan Un secondo tipo potrebbe chiamarsi dei gruppi verticali Questi sono gruppi composti da membri provenienti da diversi livelli all interno di un dato settore Per esempio in molte organizzazioni studiate da Dalton fu constatata l esistenza di gruppi formati da un certo numero di operai uno o due capi intermedi ed uno o pi 73 FESTINGER L SCHACHTER S BACK K Social pressures in informai groups a study of a housing project New York Harper 1950 74 SCHEIN E H The Chinese indoctrination program for prisoner of war Psychiatry 1956 19 71 DALTON M Men who manage New York Wiley 1959 207 Filippo Giugni dirigenti Alcuni dei membri avevano fra loro un vero rapporto gerarchico Apparentemente gruppi simili si formano perch i loro membri si conoscevano gi da prima oppure perch hanno bisogno l uno dell altro per raggiungere i loro obbiettivi per esempio spesso essi servono come strumenti di comunicazione sia verso l alto che verso il basso Un terzo tipo il gruppo misto 7 membri di questo gruppo hanno gradi diversi e provengono da rapporti diversi e da settori fisicamente lontani Possono formarsi per servire degli interessi comuni o per soddisfare bisogni funzionari che non veng
368. orta l analisi a non chiudersi nell interno di una organizzazione ma di allargarsi all insieme dei rapporti tra il sistema organizzativo ed il contesto sociale esterno Sotto questo profilo l individuazione delle quattro funzioni reperimento di risorse determinazione dei fini stabilizzazione delle tensioni e integrazione pu fornire una linea di ricerca indubbiamente stimolante e suggestiva Tuttavia le sue tesi presentano limiti ed ambiguit sostanziali in primo luogo la realt del mondo cosi ricca e imprevedibile che ogni sforzo di incasellarla in alcune classi predeterminate rischia di diventare un impresa impossibile inoltre l ipotesi consensualistica pu reggere nel caso di istituzioni orientate a funzioni espressamente integrative come la chiesa i conventi la famiglia ecc ma diventa molto pi discutibile nel caso di istituzioni orientate a prevalenti fini economici e del tutto inaccettabile quando passiamo ad esaminare istituzioni fondate sulla coercizione pura e semplice come organizzazioni di lavoro schiavistico carceri campi di concentramento ecc 31 30 Definire il potere come un entit a somma zero significa postulare che quanto pi potere concentrato in una data parte della societ individui gruppi e classi tanto meno potere si trova nelle altre parti della societ Di conseguenza lotte inevitabili scoppiano per accrescere il potere di una parte a scapito delle altre e poich potere e non potere nell
369. ortate a operare in situazioni di emergenza come le forze armate o i vigili del fuoco lo stile di leadership pi appropriato basandoci su significative indicazioni sembrerebbe essere quello caratterizzato da molta guida e poco sostegno infatti durante una battaglia un incendio o un emergenza il successo di un intervento dipende spesso da una risposta immediata agli ordini Le urgenze temporali non consentono tempi di discussione e neppure permettono di fornire spiegazioni sulle decisioni adottate Una volta superata la crisi per altri stili potrebbero risultare pi adeguati Ad esempio bench sul luogo di un incendio il comandante dei pompieri possa trovarsi a dover imporre un alto livello di strutturazione dei compiti da svolgere una volta rientrato alla sede pu essere opportuno che egli adotti altri stili per quanto concerne l esecuzione di alcune funzioni accessorie da parte dei suoi uomini quali la manutenzione delle attrezzature e lo studio di nuove tecniche antincendio Il problema della coerenza I lettori potrebbero chiedersi perch non opportuno utilizzare sempre lo stesso stile di leadership Dopotutto ci hanno insegnato che bene essere coerenti In passato si sarebbe potuto anche dare questo consiglio ma nella nostra ottica coerenza non significa usare sempre lo steso stile Coerenza piuttosto significa usare lo stesso stile per tutte le situazioni analoghe modificare opportunamente lo stile col variare delle
370. oscimento delle capacit personali saranno il cemento che terr coeso un insieme cos composito 201 Filippo Giugni Lavoro di gruppo e gruppi di lavoro Definizione sintetica di lavoro di gruppo Il concetto di lavoro di gruppo presenta alcuni problemi soprattutto in merito al significato che richiama nell ambito degli studi organizzativi e manageriali infatti pu significare tanto gruppi di lavoro quanto lavoro di gruppo Il concetto di gruppi di lavoro focalizza una particolare scelta organizzativa per cui segmenti della produzione sono gestiti da squadre di lavoro incaricate di dirigere con rilevante autonomia il ciclo di produzione Il concetto di lavoro di gruppo invece mette l accento sul carattere cooperativo della prestazione lavorativa come modalit pi efficiente per governare i margini di incertezza interna ed esterna all organizzazione senza che questa sia accompagnata da una scelta formale del management di organizzare il lavoro attraverso gruppi formalmente riconosciuti Il lavoro di gruppo pu semplicemente mettere in rilievo la necessit di rapporti collaborativi tra i vari enti o gruppi di lavoro senza che questo presupponga altre scelte di tipo organizzativo generale Per superare questa ambivalenza proponiamo la definizione di team mutuata da Mueller Un gruppo di persone che composto di 8 15 membri ritenuto responsabile della produzione di prodotti ben definiti all interno di un terri
371. ossono fornire il mezzo per sviluppare intensificare o confermare il senso dell identit e per conservare la autostima Attraverso il gruppo una persona pu formare o aumentare il senso della sua identit pu raggiungere un certo prestigio pu quindi aumentare il suo senso di autostima c Il gruppo pu fornire il mezzo per poter stabilire e verificare la realt Raggiungendo un certo accordo tra loro i membri del gruppo possono cominciare a percepire come reali e stabili delle parti dell ambiente sociale che potevano apparire incerte questo accade quando per esempio diversi operai sono concordi nel ritenere il loro capo uno schiavista o quando sempre per accordo reciproco essi stabiliscono la realt del fatto che lavorando di pi otterranno solo una riduzione del cottimo Ciascun individuo pu inoltre verificare le sue percezioni personali confrontandole con quelle di altri 76 DALTON chiama casuale questo tipo di gruppo 208 Appunti di sociologia del lavoro d Il gruppo pu fornire il mezzo per aumentare la sicurezza e il senso di potere nell affrontare un nemico comune o un pericolo comune Il mettersi assieme formando una unit di contrattazione come per esempio un sindacato o il mettersi d accordo per limitare la produzione permette ai gruppi di neutralizzare una parte del potere che la gestione potrebbe esercitare sui membri individuali e Il gruppo fornisce il mezzo di fare delle cose di cui i membri hann
372. otenziale collaboratore a prescindere dal fatto che questa persona sia il capo un collega un subalterno un amico o un parente Questa definizione ha alcuni aspetti per noi interessanti perch indichierebbe una sonstanziale continuit tra diverse situazioni di leadership senza costringere al riferimento ad una struttura organizzata e gerarchica ma non ci soddisfa ancora perch nella confusione di oggi sovente non ben chiaro chi e quando sia il leader e chi e quando sia il collaboratore Abbiamo dunque definito la leadership come il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo a impegnarsi per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione La leadership in sostanza implica il raggiungimento di obiettivi con le persone e per mezzo delle persone Un leader quindi deve interessarsi di mete e di relazioni umane Ma un unico stile di leadership in quanto tale non pu quindi tenere conto delle differenze culturali in particolare delle tradizioni e dei costumi nonch del livello d istruzione dello standard di vita o dell esperienza industriale Questi esempi di differenze culturali dei dipendenti o della situazione ambientale sono importanti per stabilire lo stile di leadership pi idoneo da adottare Di conseguenza in base alla definizione del processo di leadership inteso come una funzione del leader dei collaboratori e di altre variabili situazionali il fatto di ipotizzare un uni
373. ottenere il punteggio pi alto anche a scapito di una reale comprensione della materia Spesso il parametro assunto come misura di efficienza contiene in s dei meccanismi perversi che portano a vere e proprie distorsioni nel funzionamento del sistema e ad una doppia verit quella delle statistiche ufficiali e quella della realt dei fatti dove i costi pagati per il perseguimento ritualizzato e assolutizzato di quei parametri sono legittimamente ignorati perch non prevista e spesso non consentita la loro misurazione 4 Per esempio presso l impresa Milo descrittaci da Dalton 1959 cap III fin tanto che tra i dipartimenti regnava la prassi di scavalcarsi l un l altro per ottenere prima i servizi della manutenzione il sistema privilegiato era il dipartimento e non l azienda Quando venne decisa l istituzione di tanti servizi di manutenzione quanti erano i dipartimenti la somma dei loro costi fu certamente superiore a quella di un solo servizio centralizzato ma il vantaggio generale a livello del sistema azienda nell attenuare conflitti e reciproci sabotaggi tra i dipartimenti fu certamente superiore all aumento dei costi monetari per l istituzione di cinque servizi separati 85 Filippo Giugni Per definire i confini di un sistema possono essere scelti diversi parametri di riferimento in base a criteri economici giuridici politici sociali di ricerca scientifica ecc Ogni sistema e quindi i suoi confini nel rappor
374. pace di fronteggiare i limiti che della tesi stessa sancirono la caducit Le teorie motivazionali comprendono che per ottenere il consenso dei subordinati non basta intervenire sulla periferia del rapporto uomo lavoro ma occorre entrare dentro questo rapporto per arricchire i contenuti depauperati del lavoro coinvolgendo i dipendenti stimolandone le motivazioni evitando la lenta atrofia delle loro capacit psico intellettuali Sotto questo aspetto le teorie motivazionali superano e negano le relazioni umane Ma sotto un altro aspetto esse le inverano dal momento che con maggiore efficacia a mirano allo stesso obbiettivo cio recuperare il consenso politico dei dipendenti agli interessi aziendali e b operano sullo stesso terreno cio le disposizioni psicologiche dei singoli dipendenti verso il proprio lavoro e la propria azienda Date queste premesse l orientamento filo manageriale ed il carattere psicologistico non sistemico quindi n strutturale delle teorie motivazionali sono opzioni del tutto scoperte sulle quali non mette conto polemizzare Pi interessante invece approfondire l esame di ci che implicano queste opzioni al fine di far emergere dal loro interno le contraddizioni ed i limiti pi rilevanti Che le teorie motivazionali non si pongano volutamente il problema del potere in termini potenzialmente alternativi all ordine costituito un fatto incontestabile che discende dalle opzioni sopra indicate Ma se noi
375. per cento negli ultimi due mesi essa ebbe un declino sempre pi accentuato Le operaie rallentavano artificiosamente la produzione per ritardare il giorno del licenziamento Se si prescinde dall ultimo periodo osservano i ricercatori si nota tuttavia un aumento del 15 per cento imputabile alla supervisione amichevole ed alle pause di riposo Ma questo risultato per loro piuttosto imbarazzante se posto a confronto con quello ottenuto nel primo esperimento dove con supervisione amichevole e incentivo di gruppo l aumento era stato del 30 per cento ricercatori avevano sempre minimizzato l incentivo per sottolineare l importanza della supervisione amichevole ma adesso che l incentivo eliminato e l aumento imputabile alla sola supervisione appena del 15 per cento sarebbe logico dedurre che l incentivo ha un potere almeno pari alla supervisione Ma i ricercatori tutti presi dai loro postulati psicologistici recalcitrano di fronte a questa conclusione e se la cavano dicendo che sebbene le condizioni ambientali fossero le stesse le ragazze del terzo esperimento non formarono mai un gruppo armonico come le montatrici dei rel della prima sala prova Le cause della mancata integrazione sarebbero state le forti differenze sociali esistenti tra le operaie e di conseguenza l incapacit di sentirsi un gruppo integrato Di fronte a queste affermazioni viene spontaneo domandarsi se per caso anche l assenza del cottimo di gruppo non abbia influito n
376. perazioni fortemente ipotecate dal punto di vista ideologico o addirittura pubblicitario da parte di aziende che cercano cos di porgere al pubblico una prestigiosa immagine di s proprio perch impegnate nella ricerca di nuovi modi di produrre b il fatto che questi esperimenti siano limitati non significa d altra parte che nella realt industriale di oggi non siano in atto processi anche consistenti di riorganizzazione del lavoro e di superamento tecnologico del taylorismo Ma come abbiamo gi avuto modo di dire questi pi diffusi processi sono provocati non tanto dalle suddette teorie motivazionali quanto da pi concrete ed oggettive esigenze di riorganizzazione imposte dalle modifiche tecnologiche e commerciali dei prodotti o anche dal rifiuto operaio degli aspetti pi faticosi nocivi e stressanti della organizzazione tradizionale del lavoro Di conseguenza le nuove forme di lavorare assumono sovente aspetti che si discostano parecchio dai modelli motivazionalisti ed in ogni caso obbediscono ad una logica diversa da quella dettata dai suddetti modelli e ci a dispetto del fatto che talvolta le direzioni aziendali si rifanno verbalmente a Herzberg e colleghi per una legittimazione ideologica del loro operato In questa sede tuttavia ferme restando le nostre riserve di merito e di metodo sulle formule variamente ispirate alle teorie motivazionali noi ne esporremo le caratteristiche principali a scopo soprattutto informativo L
377. periodo sar sentita come castigo da chi aderisce e crede nei valori scoutistici mentre sar presa con molta pi indifferenza da chi gi in posizione critica e medita di uscire 34 Ricadono in questa categoria numerosi tipi di organizzazioni come ad es gli enti di tutela della natura i volontari del sangue i circoli culturali ecc Anche le chiese nella particolare accezione americana del termine come associazioni volontarie in libera e pacifica competizione reciproca rientrano in questo tipo di organizzazioni 77 Filippo Giugni relativa perch coloro che accettano ad es di lavorare in una organizzazione produttiva sono ben coscienti che la loro libert di rifiutare il lavoro significherebbe soltanto cercarlo altrove o restare disoccupati Infine nelle organizzazioni di tipo normativo l atteggiamento pi diffuso quello indicato come morale nel senso che scaturisce da una adesione volontaria ai fini ed ai valori specifici della organizzazione Si suppone che la libert sia massima perch nessuno impone di farvi parte e che alla maggior libert di entrata corrisponda un maggiore atteggiamento partecipativo alle vicende dell organizzazione La situazione indicata nello schema quella per cos dire normale o tipica Non detto infatti che nella realt empirica non si possano trovare altre corrispondenze tra organizzazioni e atteggiamenti individuali 3 In conclusione se nel diagramma su esposto la
378. personale a contatto con il pubblico cos come lo stile di direzione e il comportamento che improntano i rapporti tra dirigenti quadri e relativi subordinati Alcuni messaggi hanno lo scopo prevalente di fornire informazioni sull organizzazione i suoi prodotti o servizi le sue attivit altri sono finalizzati prevalentemente all ottenimento di comportamenti conformi alle regole e agli scopi dell organizzazione altri messaggi verbali e non verbali sono finalizzati a dare dell organizzazione una immagine determinata moderna democratica efficiente amichevole protettiva forte ecc altri ancora sono soprattutto finalizzati a indurre nei destinatari valori e atteggiamenti nuovi e pi appropriati all ambiente socio economico in cui sono inseriti messaggi culturali infine le imprese sono la controparte in quella particolare situazione di interazione scambio di messaggi che la negoziazione In ogni caso un problema di fondamentale importanza quello di assicurare la congruenza tra i messaggi di vario tipo emessi dall organizzazione affinch essi si rinforzino anzich elidersi a vicenda non soltanto per rendere pi efficace l azione volta al perseguimento degli obiettivi prefissati ma anche per migliorare l immagine positiva dell organizzazione per trasmettere ai membri dell organizzazione quel senso di prevedibilit e sicurezza che tutti gli interlocutori ma specialmente i dipendenti si attendono e che costotuisce u eleme
379. petenza multipla sulle attivit la valutazione delle prestazioni non pu che orientarsi al gruppo Essa agisce anche come rinforzo sulla tendenza del gruppo ad autocoordinarsi 240 Appunti di sociologia del lavoro Si diffondono sistemi di misurazione del risultato complessivo del processo Questi devono basarsi il pi possibile su dati e valori oggettivi Nella logica della delega decisionale al gruppo anche per il miglioramento del processo la definizione di eventuali misurazioni intermedie viene lasciata alla discrezionalit del gruppo Sistemi di retribuzione e incentivazione La struttura retributiva non pu essere definita sulla base delle posizioni aziendali ma deve esserlo invece sulla base delle prestazioni di processo Tende quindi a pesare molto di pi la componente incentivo che quella fissa In tal senso la differenza tra retribuzioni non collegata alla differenza gerarchica ma a quella prestazionale Ne deriva che il passaggio da membro dell unit di processo a process owner ad esempio deve essere visto pi come un cambio di ruolo che come una promozione aumento di status gerarchico e retributivo E importante che i sistemi adottati rafforzino due concetti l individuo non lavora per il capo ma per il cliente del processo l obiettivo il successo del gruppo le prestazioni individuali non possono essere valutate che in relazione al contributo che esse sanno dare alla prestazione del gruppo Da
380. piego di uno stile direttivo di molta guida poco sostegno A volte il modo migliore di dimostrare il proprio interessamento per le persone e la produzione 9 9 quello di dirigere controllare e sottoporre a stretta sorveglianza il comportamento di queste persone quando esse sono insicure e non dispongono ancora delle capacit necessarie per svolgere il loro lavoro Sintetizzando l esperienza tende a dimostrare che non esiste nessuno stile di leadership normativo migliore di tutti leader efficaci adattano il loro stile all esigenza di soddisfare i bisogni dei loro collaboratori e nel rispetto delle caratteristiche ambientali in cui operano Se i collaboratori sono diversi tra loro vanno trattati in modi diversi L efficacia quindi dipende dal leader dai collaboratori e dalle altre variabili situazionali E f I c s Chiunque sia interessato al proprio successo in quanto leader deve quindi riflettere seriamente su queste considerazioni comportamentali e ambientali Una leadership per ogni situazione Il modello di Leadership situazionale elaborato da Hersey e Blanchard risponde alla necessit di adottare uno stile di leadership ad hoc per ciascuna situazione lavorativa Secondo la Leadership Situazionale non esiste un unico modo migliore di tutti gli altri per influenzare le persone Lo stile di leadership che una persona dovrebbe utilizzare con gli individui o con i gruppi dipende dal livello di maturit
381. pitalisticamente avanzate Ci poneva problemi organizzativi nuovi per i quali non erano state ancora trovate soluzioni soddisfacenti La vecchia organizzazione di stampo artigianale diventava sempre pi inadeguata per affrontare la nuova realt sociale e produttiva nella quale diventava inevitabile il ricorso a metodi di gestione pi burocratizzati e impersonali Cresce la domanda di forza lavoro Diretta conseguenza dei due punti precedenti il reclutamento sempre pi largo di manodopera per soddisfare il crescente bisogno di forza lavoro e si ricorre in modo massiccio a masse di estrazione contadina Negli Stati Uniti a cavallo dei due secoli affluiscono milioni di immigrati ex contadini polacchi irlandesi italiani si uniscono a portoricani negri messicani e formano uno sterminato esercito di riserva da cui le industrie attingono senza difficolt L industria capitalistica deve cos affrontare il problema di utilizzare questa manodopera minimizzando i costi e i tempi di addestramento L evoluzione tecnologica delle macchine ha gi reso possibile l inserimento di larghe masse di non qualificati nel processo produttivo restringendo i qualificati a mansioni particolari attrezzaggio rifiniture di precisione collaudo ecc occorre quindi costruire una struttura gerarchico organizzativa volta ad eliminare qualsiasi discrezionalit nel comportamento dei subordinati imponendo procedure predeterminate ripetitive e semplicissime
382. plesso di fattori espressivi cio che danno gratificazione nel fatto in s di compiere certe azioni come ad es lo stare insieme le organizzazioni formali si costituiscono per motivi strumentali e specifici un azienda per dare profitto ai proprietari occupare certe fette di mercato ecc un partito politico per realizzare un dato programma e o concorrere alla gestione del potere una chiesa per testimoniare e diffondere una data verit religiosa ecc Di conseguenza anche le persone che aderiscono ad una data organizzazione formale non lo fanno per un motivo di appartenenza fine a se stessa ma sempre per un motivo che strumentale al raggiungimento di un dato fine specifico Questa supremazia si traduce nella costante ricerca della massimizzazione dei risultati specifici che si vogliono ottenere tenendo conto degli ostacoli e dei costi che possono frapporsi inoltre una organizzazione formale pu essere concepita come un sistema che produce un insieme di output beni servizi informazioni decisioni ecc i quali a loro volta si trasformano in input risorse e vincoli per altri sistemi organizzativi idealmente posti a valle del primo E possibile quindi individuare all interno della societ civile una quantit di organizzazioni formali funzionalmente collegate fra di loro in modo da formare una sorta di costellazione strutturata a vari livelli economico politico educativo ecc Infine per massimizzare i risultati mini
383. po come per esempio avviene con gli equipaggi degli aerei dei carri armati o dei sottomarini con gruppi che lavorano in isolamento per lunghi periodi di tempo per esempio una stazione radar con quipe sanitarie come il personale di un reparto ospedaliero In altri casi anche se le esigenze tecniche non lo richiedono una organizzazione pu incoraggiare la formazione dei gruppi Per esempio nell esercito si cominciato a utilizzare gruppi di 4 uomini che ricevono assieme l addestramento di base come rimpiazzo in combattimento anzich rimpiazzare i soldati uno alla volta nell industria alberghiera dove essenziale che il gruppo di gestione di un albergo lavori in completo accordo si avuto il caso di una organizzazione che ha instaurato deliberatamente un programma di formazione delle quipes dirigenti prima che esse assumano la gestione di un dato albergo La misura in cui questi gruppi logici servono alle motivazioni psicologiche dipende in gran parte da un altro fattore ambientale il clima della gestione Questo determinato anzitutto dalle convinzioni prevalenti nell organizzazione sulla natura dell uomo Se prevalgono le ipotesi di tipo razionale economico tanto per cominciare poco probabile che i gruppi vengano utilizzati razionalmente Secondo queste ipotesi i gruppi saranno al pi tollerati ma in realt si tenter di distruggerli nell interesse dell efficienza individuale Nei casi in cui sia necessario un coo
384. politiche per eccellenza vale a dire i partiti e i sindacati Il motivo di questa esclusione apparir chiaro appena illustreremo la particolare concezione del potere elaborata da Parsons Partiti politici e sindacati vengono invece collocati da Parsons nella terza classe quella delle cosiddette istituzioni integrative Questa collocazione si giustifica con il fatto che la funzione di queste istituzioni non viene concepita da Parsons nei termini di uno scontro tra interessi contrapposti bens nei termini teoricamente antitetici della creazione di un sistema di aspettative legittimate riguardante l uso del potere secondo scopi di interesse collettivo e ci indipendentemente dal grado in cui tale funzione viene di fatto esercitata nelle singole situazioni concrete Ricadono infine nella classe corrispondente al mantenimento dei modelli latenti quelle organizzazioni formali come la chiesa la scuola i club culturali e sportivi ecc che sono impegnate prevalentemente nei processi di socializzazione dell individuo ossia che sono orientate alla interiorizzazione dei sistemi di valori nei singoli individui In questa cella rientra anche la famiglia il fatto che non sia una organizzazione formale nel senso prima definito non vieta che essa rientri nelle istituzioni appena dette Va infatti ricordato che il modello generale di Parsons non interessa soltanto le organizzazioni formali ma anche tutti gli altri sistemi sociali 74 Appunti di socio
385. ppo Giugni Per trovare un criterio che consentisse un inquadramento unitario di tutti i dipendenti a prescindere dal tipo specifico di lavoro che essi svolgevano scartato il riferimento ai contenuti prescritti dal lavoro ed ai relativi requisiti professionali si incominci a ricercare il contenuto di discrezionalit insito in ogni tipo di lavoro ed il tempo massimo di autonomia accordato di fatto ad ogni posizione lavorativa 4 Jaques riporta come esempi tipici di discrezionalit le scelte delle migliori velocit di avanzamento e di taglio su una macchina utensile per un lavoro non previsto il grado di finitura di un pezzo la scelta tra possibili metodi di fabbricazione per stilare un preventivo di costo la programmazione del proprio lavoro per concluderlo entro un tempo dato ecc Da questa impostazione emergono due dirette conseguenze la pria era che il contenuto discrezionale del lavoro era spesso la sua caratteristica meno evidente Nella misura in cui una persona era capace di svolgere il suo lavoro ed era in esso esperta tendeva a non accorgersi che stava usando il suo giudizio ed esercitando la sua discrezionalit Di qui la conclusione che la ricerca della discrezionalit doveva essere affidata ad uno staff di specialisti particolarmente abili nell individuarla attraverso interviste ed analisi in profondit La seconda conseguenza era che se tracce di discrezionalit non erano mai assenti nemmeno nei lavori pi rigidi
386. ppo rientrano tanto imprese poco pi che artigianali es costruzione di strumenti musicali abbigliamento e arredamento di lusso quanto imprese pesanti come quelle addette alla costruzione di macchinari o impianti produttivi su ordinazioni specifiche Nel secondo gruppo ricadono invece tutte le imprese produttrici di beni standardizzati di largo consumo es automobili elettrodomestici abbigliamento e arredamento di grande serie ecc Nel terzo gruppo infine ricadono tutte le imprese addette alla lavorazione in genere altamente automatizzata di materiali fluidi raffinerie di petrolio imprese chimiche a produzione continua fonderie e imprese metallurgiche ecc Questa tipologia si rivel particolarmente adatta per spiegare molte differenze nei modelli organizzativi delle varie imprese che altrimenti sarebbero continuate ad apparire incomprensibili o puramente casuali In linea generale Woodward verific l esistenza di due tendenze la prima consistente in una progressiva differenziazione di certe caratteristiche organizzative con il passaggio dal primo al secondo e dal secondo al terzo gruppo e la seconda consistente invece in una certa rassomiglianza in altre caratteristiche tra il primo ed il terzo gruppo di imprese produzioni singole e produzioni a ciclo continuo rispetto al secondo gruppo produzioni di larga serie Confermano la prima tenenza i seguenti risultati a i livelli di autorit gerarchica tendono ad aumentare in rappor
387. pre pi amministrati mediante regole impersonali orientate ad una gestione razionale delle risorse Le ragioni storiche di questo processo di crescente burocratizzazione vengono viste da Weber nella superiorit tecnica che la burocrazia dimostra rispetto ad altre e pi tradizionali forme di amministrazione 5 13 Un meccanismo burocratico pienamente sviluppato afferma Weber 1947 vol Il p 288 rispetto ad esso organismo non burocratico n d a nello stesso rapporto in cui si trova una macchina nei confronti dei mezzi non meccanici di produzione dei beni Nell amministrazione burocratica la precisione la rapiit l univocit la pubblicit degli atti la continuit la discrezione la coesione la rigida subordinazione la riduzione dei contrasti le spese oggettive e personali sono recati in misura migliore rispetto a tutte le forme collegiali o di uffici onoraro o assolti come professione secondaria 39 Filippo Giugni Weber vede nella burocrazia un decisivo progresso storico rispetto alle forme tradizionali pre burocratiche di amministrazione Naturalmente anche le potenzialit negative di un assetto burocratico non vengono ignorate l esame dell impresa capitalistica evidenzia aspetti positivi e negativi legati all affermarsi della burocratizzazione In un impresa capitalistica burocratizzata i mezzi di produzione non sono nelle mani dei dipendenti e l intera struttura organizzativa coscientemente stabilita second
388. problema di quanto considerare e gestire l organizzazione come aperta o chiusa verso l esterno ovvero quanto privilegiare una dimensione di stabilit verso una d adattamento 2 Il processo organizzativo Definire e comprendere il significato della parola organizzazione tuttavia non esaurisce completamente l approfondimento delle problematiche del pianeta organizzativo Una fotografia ben fatta delinea appropriatamente le caratteristiche del soggetto e lo rende riconoscibile quando lo si incontra dal vivo ma non spiega i cambiamenti e le evoluzioni che pu aver subito nel corso del tempo Nella realt l organizzazione ha una notevole componente di dinamicit che si esprime in un processo di continua evoluzione che trae origine dall interazione di alcuni dati di contesto obiettivi ambiente mercato ecc e fa s che il l azione organizzativa si sviluppi per approssimazioni successive attraverso un percorso circolare nel senso che anche i dati ormai acquisiti come premesse possono essere modificati dai dati derivati in questo modo il processo non ha soste ma in continuo mutamento Quantunque si muova per approssimazioni successive il processo organizzativo isegue una propria logica che riassumiamo nelle 6 seguenti fasi 1 determinazione degli obiettivi dell azienda 2 formulazione degli obiettivi derivati delle politiche e dei programmi 3 individuazione e classificazione delle attivit necessarie a portarli avanti 4
389. professionali Le difficolt che la maggior parte delle grandi organizzazioni incontra con l innovazione deriva direttamente dal tentare di procedere senza dare potere agli intraprenditori Si cercher a questo punto di esplicitare pi nel dettaglio quali sono le caratteristiche della figura dell intraprenditore responsabile della nascita e dello sviluppo di un business in espansione Come si pu immaginare l insieme di capacit che definisce l intraprenditore differisce sia da quello del tradizionale arrampicatore aziendale sia da quello pi recente da chi fornisce un contributo individuale Poche tra le innovazioni necessarie alle grandi organizzazioni possono essere implementate da una singola persona Pi ancora che agli inventori agli intraprendditori necessaria la capacit di creare un team e una solida padronanza della realt del business e del mercato sebbene non sia loro indispensabile l abilit politica dei senior manager che operano attraverso molti livelli di management 6 Michael Maccoby in IEEE Spectrum dicembre 1991 Traduzione a cura dello Studio Giugni 140 Appunti di sociologia del lavoro devono chiaramente essere dei leader E ancor pi dei manager professionisti devono prendere decisioni rapide in assenza di dati adeguati Devono procedere tranquillamente per tentativi verso un modello di business vincente con scarse indicazioni dall alto Sebbene i compiti dell intraprenditorialit spingano le pers
390. questa competizione sperimentando poi vari espedienti per ristabilire fra i due gruppi dei rapporti di collaborazione Dopo questi esperimenti originali vi sono state molte repliche su gruppi di adulti e si osservata una tale regolarit nei fenomeni che stato possibile utilizzare l esperimento come esercitazione dimostrativa 87 Gli effetti possono descriversi secondo le seguenti categorie A Cosa accade all interno di ciascun gruppo competitivo 1 Ciascun gruppo diviene pi strettamente unito e stimola una maggiore solidariet da parte dei suoi membri questi serrano le righe e dimenticano alcuni dei loro disaccordi interni 2 Cambia il clima del gruppo da un orientamento informale casuale e di gioco si passa ad un orientamento di lavoro e di esecuzione dei compiti declina la preoccupazione per i bisogni psicologici personali ed aumenta la preoccupazione per la realizzazione del compito 3 La forma di leadership tende ad essere meno democratica e pi autoritaria il gruppo pi disposto ad accettare una guida di tipo autocratico 4 Il gruppo diviene pi strutturato e meglio organizzato 5 Il gruppo esige dai membri maggiore solidariet e maggiore obbedienza alle regole per poter presentare un fronte unico B Cosa accade fra l uno e l altro dei gruppi competitivi 1 Ciascun gruppo comincia a percepire gli altri gruppi come nemici e non pi come oggetti neutri 2 Ciascun gruppo comincia a soffrir
391. r sapere all emittente come la pensa e quindi non pu non influire con le sue parole ed il suo comportamento sul successivo procedere del processo di comunicazione Questo avviene non solo nel collogio a due ma anche per esempio nel caso delle conferenze tosse rumori in sala molti ascoltatori che si allontanano ecc e persino nelle trasmissioni radio televisive indici di ascolto presenza pubblicitaria lettere e telefonate alla stazione emittente per approvazioni o porteste ecc Da quanto finora detto emerge un elemento molto importante per sviluppare una buona comunicazione saper ascoltare Soltanto se si ascolta attentamente l interlocutore si pu realizzare una comunicazione efficace in caso contrario si ha il soliloquio tipico discorso tra sordi un difetto molto comune che viene compiuto allorch si comunica in azienda appunto costituito dalla scarsa attenzione per quanto ha da dire il nostro interlocutore si parte sparati facendo affermazioni o proposte lamentandosi o redarguendo ma senza ascoltare o ascoltando molto poco Naturalmente occorre e si pu imparare ad ascoltare anzitutto convincendosi che occorre farlo e proprio per i nostri fini utile prestare la massima attenzione all interlocutore poi imparando a domandarsi mentre l interlocutore parla quali sono le finalit che vuole raggiungere dicendo determinate cose infine cercando anche con opportune domande di capire se ci sono prob
392. ra di un servizi articolati aventi la funzione di supporto del prodotto nel corso del suo ciclo di vita Questi servizi sono prevalentemente rivolti al cliente e costituiscono un aspetto non solo della qualit ma anche della competitivit del prodotto medesimo Leadership e stili di leadership Quello di leadership un concetto ambivalente vago e nello stesso tempo dettagliato Da un lato richiama genericamente l arte del comando intesa nella fattispecie come capacit gestionale da un altro lato rimanda ad un articolata gamma di modelli gestionali in cui sono miscelati concetti come partecipazione responsabilit comunicazione e motivazione Per un analisi dei temi riguardanti la leadership e gli stili di leadership rimandiamo all approfondimento tematico dedicato a questo argomento Riportiamo un breve brano tratto da R Likert New Patterns of Management 1961 La leadership e gli altri processi organizzativi devono essere tali da assicurare il massimo della probabilit che ciascun membro dell organizzazione alla luce del suo background dei suoi valori e delle sue aspettative consideri la propria esperienza come un fattore di sostegno e tale da creare e mantenere il suo senso di valore e di importanza personale 114 Appunti di sociologia del lavoro Le metafore dell organizzazione Organizzazione un termine di uso corrente ma spesso questo uso risponde ad accezioni improprie si parla spesso per esempio di org
393. rati di sensibilizzazione in cui i partecipanti vivono l esperienza di costruire il gruppo dalle fondamenta analizzando poi il processo 8 Un simile gruppo pu scoprire per esempio gi nella prima fase del lavoro che 1 molto difficile mettersi d accordo su di un argomento da discutere 2 i partecipanti in realt non si ascoltano non si 7 Per una descrizione particolareggiata di questo tipo di formazione vedi SCHEIN E H BENNI S W G Personal and organizational change through group methods New York Wiley 1965 39 Questi gruppi sono generalmente chiamati gruppi T dove T sta per training e sono stati molto usati nei corsi di relazioni umane Una analisi approfondita sull appren dimento realizzato in questi gruppi si trova in BRADFORD L P GIBB J R BENNE K D T group theory and laboratory method New York Wiley 1964 Vedi anche SCHEIN E H BENNIS W G op cit 214 Appunti di sociologia del lavoro prestano molta attenzione In tal caso pu risultare importante comprendere che le preoccupazioni personali cio l interesse di ciascun membro per le proprie motivazioni sono inizialmente molto pi importanti dell interesse per gli altri o per l attivit globale del gruppo e che questa la spiegazione delle difficolt incontrate Dopo aver fatto questa esperienza in laboratorio il partecipante spesso si accorge che cose molto simili accadono nei gruppi di lavoro e nelle commissioni operanti nell azien
394. rca le problematiche inerenti al trasferimento e alla socializzazione delle conoscenze Innovazione incrementale Il concetto di innovazione incrementale prende forma a partire dalla diffusione sul finire degli anni 80 del modello giapponese Gi in passato attenti osservatori dei processi di apprendimento organizzativo come Senge March Simon Argyris e Sch n avevano insistito sulla capacit di tornare sulle routine o detto in altri termini di adottare un atteggiamento riflessivo sulle consuetudini di lavoro in modo da apportare significativi mutamenti tuttavia il Just in time a incorporare all interno di un modello sistemico quelle che fino ad allora erano state riflessioni sparse Il just in time infatti orientato alla riduzione delle risorse in eccedenza materiali scorte sprechi trova come fondamento organizzativo la logica del kaizen che nella lingua giapponese significa appunto miglioramento continuo Il kaizen quando viene adottato correttamente non lascia esente nessuna area dell organizzazione dall impegno al miglioramento e all abbandono delle pratiche 109 Filippo Giugni manageriali ed operative che non sono finalizzate al miglioramento qualitativo del lavoro e del prodotto Qualit In questi ultimi anni la cultura manageriale e gli studi organizzativi hanno fatto riferimento al concetto di qualit totale con questo concetto non si vuole solo intendere un attenzione alle procedure che possono
395. rdinamento lo si ricercher con mezzi meccanici come nelle catene di montaggio In conseguenza in un clima fondato su una visione razionale economica dell uomo molto probabile che si formino gruppi informali di difesa contro la direzione una delle cui funzioni psicologiche essenziali sar quella di mettere in grado i membri di sentirsi pi sicuri e di conquistare del potere che verr usato contro la direzione Una funzione secondaria di ottenere prestigio e autostima 210 Appunti di sociologia del lavoro ma anche in questo caso si tratta di quel prestigio e di quella autostima che l organizzazione formale nega al dipendente nell atto di assegnargli un lavoro di natura mortificante Una organizzazione che si fondi su una visione sociale dell uomo favorir ed alimenter la formazione dei gruppi ma pu sbagliare creando raggruppamenti non logici cio che non faciliteranno la esecuzione dei compiti Questo tipo di organizzazione segue spesso nel progettare le mansioni e nel realizzarle teorie di tipo razionale economico ma poi tenta di venire incontro alle motivazioni affiliativi creando vari gruppi sociali estrinseci all immediata organizzazione del lavoro campionati di bocce squadre di calcio gite aziendali e attivit sociali La logica aziendale richiede allora che in cambio della soddisfazione dei suoi bisogni sociali un uomo lavori di pi nella sua mansione concepita per come mansione individuale Questa l
396. re che le R U ne sono state il lubrificante Problemi non risolti dal taylorismo Nei primi due decenni del secolo XX la rivoluzione tayloristica cominci ad investire le fabbriche occidentali la parcellizzazione delle mansioni la misurazione dei tempi le catene di montaggio e in generale la tendenza ad organizzare con criteri scientifici il lavoro umano subordinato non tardarono ad affermarsi come tratti essenziali della grande fabbrica moderna Tuttavia se l Osl consent di aumentare enormemente la resa del lavoro non rimase immune dall insorgere di nuovi problemi provocati dall inattesa risposta operaia ai nuovi metodi produttivi La risposta operaia si manifest soprattutto con la diffusione di massa di comportamenti individuali e spontanei si verificarono resistenze all aumento forzoso della produzione basate sempre pi sulla solidariet informale degli appartenenti a gruppi omogenei di lavoro un aumento dell assenteismo e un maggiore avvicendamento della manodopera La prima reazione delle aziende fu quella di applicare pi severamente i nuovi metodi organizzativi ma ci comport un aumento dell estraniazione operaia e risultati operativi sempre lontani dai massimi teorici previsti dal taylorismo Ci si orient quindi allo studio degli effetti psico fisiologici del lavoro soprattutto la fatica fisica e la monotonia nel lavoro Si cerc in particolare di approfondire il concetto teorico di fatica in risposta ad
397. rensione amichevole dei motivi dello sbaglio Queste connessioni dimostrano che la variabile strategica da cui dipende il livello di rendimento lo stile di leadership adottata Ma la leadership auspicata da Likert non si esprime soltanto nel tono amichevole dei rapporti tra superiori e subordinati essa condiziona l intera struttura organizzativa Di questa struttura un elemento di particolare importanza sono le comunicazioni interne La scuola classica ha sempre sottolineato l importanza delle comunicazioni dall alto al basso che per loro natura sono quasi esclusivamente comunicazioni di comandi Likert sostiene l importanza delle comunicazioni dal basso verso l alto che non si limitano alle informazioni riguardanti le aree inferiori o periferiche dell organizzazione ma devono tradursi anche in un effettiva influenza che i collaboratori subordinati esercitano in aperte discussioni di gruppo sui loro capi L autonomia dei collaboratori quindi un elemento fondamentale del nuovo modello direttivo ma d altra parte questa autonomia non deve tradursi in isolamento e mancanza di contatti verticali Il capo ideale per Likert quello che riesce a conciliare il rispetto dell autonomia dei propri dipendenti con continui e collaborativi scambi di idee 2 Ma affinch queste raccomandazioni non restino puramente verbali necessario che sia la stessa organizzazione a ristrutturarsi in modo da favorire una dimensione collettiva e comunitaristica a
398. rescritto da Taylor si contrappone un attivit variata nel tempo e nell oggetto e soprattutto provvista per quanto possibile di un senso Presupposti teorici delle relazioni umane I temi principali del pensiero di Mayo e dei suoi collaboratori nello sviluppo della scuola delle relazioni umane si possono cos sintetizzare a il significato del cosiddetto fattore umano b l anomia della societ industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice c l importanza degli aspetti informali nell organizzazione produttiva II fattore umano L importanza del fattore umano viene sottolineata in dichiarata polemica con il taylorismo accusato di considerare i dipendenti soltanto nel loro ristretto ruolo 44 Appunti di sociologia del lavoro formale di produttori In questo senso le relazioni umane sembrano propugnare una visione pi ampia del rapporto uomo fabbrica Con l espressione fattore umano Mayo ed i suoi seguaci intendono il complesso dei fattori psicologici e quindi sostanzialmente arazionali che condizionano il comportamento manifesto dei singoli soggetti Mayo in realt non contesta l assunto tayloriano secondo cui necessario massimizzare il comportamento razionale dell uomo nel momento produttivo semplicemente obietta che Taylor non riconosce l esistenza di un vincolo a tale massimizzazione ossia la struttura psicologica latente essenzialmente arazionale dei singoli individui Per questo ins
399. rganizzativi Non infatti casuale che le organizzazioni in particolare le imprese che decidono di ispirarsi alla learning organization promuovono il lavoro di gruppo in un ottica di responsabilizzazione individuale e collettiva e soprattutto secondo una logica partecipativa invece che secondo un ottica di obbedienza Il consenso diventa l anello strategico attraverso cui assicurare una crescente cooperazione attiva nei gruppi di lavoro non pi come nell organizzazione taylor fordista attraverso la conformit passiva alle regole imposte dagli organismi superiori Rimane una struttura di governo dell organizzazione chiamata a svolgere compiti direzionali ma ancora una volta cercando nel consenso il terreno privilegiato per promuovere strategie di apprendimento collettivo oltre che garanzia della qualit del lavoro svolto Questo tipo di organizzazione del lavoro e della impresa prevede uno specifico stile di leadership che affida il primato della cooperazione tra i membri del gruppo abbandonando lo stile burocratico della conformit alla regole formali Cooperazione e apprendimento continuo costituiscono le due coordinate principali attraverso le quali snellire l organizzazione e la sua gamma di attivit Definire in modo esteso il concetto di apprendimento ha come obiettivo quello di costruire le coordinate di un modello operativo di apprendimento che risponda a quattro domande fondamentali in primo luogo quali sono gli ent
400. rganizzazione per quanto riguarda l utilizzazione dei gruppi le persone disponibili le loro capacit come membri di un gruppo i tipi di guida disponibili sono tutti fattori determinanti Fattori di partecipazione Che un gruppo lavori bene ad un compito aziendale essendo al tempo stesso psicologicamente soddisfacente per coloro che ne fanno parte dipende in parte dalla composizione del gruppo Perch ci sia lavoro efficiente occorre che ci sia un certo grado di accordo su taluni valori fondamentali e su un particolare mezzo di comunicazione Se le esperienze precedenti i valori o le differenze di status impediscono la comunicazione il gruppo non pu funzionare particolarmente importante valutare attentamente lo status relativo per evitare il caso molto comune in cui un membro di grado pi basso non fornisce notizie esatte al membro di status pi alto perch non vuole essere punito per aver detto forse una cosa spiacevole o forse una cosa che egli ritiene che l altra persona non sentir con piacere L esempio pi comune la riunione di staff di un reparto in cui il capo chiede ai suoi vari subordinati come vanno le cose nei loro settori Nella situazione tipica i subordinati si limitano a dichiarare in maniera vaga che tutto va bene perch sanno che il capo vuole e si aspetta che tutto vada bene e perch non desiderano ammettendo gli insuccessi di trovarsi in imbarazzo di fronte ai loro colleghi In 211 Filippo Giug
401. ri pi strutturali L efficienza aziendale il risultato della distribuzione ottimale delle capacit possedute dai singoli soggetti Fayol non fa un discorso di strutture organizzative ma di capacit direttive tecniche contabili commerciali ecc e il funzionamento delle strutture dipende dalle qualit degli uomini Di qui nasce la necessit di un istruzione manageriale adeguata e le critiche all insufficienza dei programmi dell insegnamento tecnico superiore in particolare a quello che Fayol definisce l abuso delle matematiche Infatti l esperienza ed il buon senso le qualit su cui Fayol maggiormente insiste non dipendono che in minima parte dalle cognizioni matematiche ma da una visione umanistica della vita sociale unita ad un saldo possesso di conoscenze specialistiche nelle varie branche dell amministrazione Per questo occorre integrare l insegnamento tecnico superiore con lezioni di direzione commercio finanza sicurezza e contabilit le principali branche dell attivit direzionale Ma anche questa preparazione non pu restare nozionistica e astratta occorre un esperienza diretta e concreta che i giovani ingegneri freschi di studi devono farsi in fabbrica a contatto diretto con i capi operai ricchi di saggezza e di esperienza I principi generali della direzione I principi e gli elementi generali della direzione di Fayol sono qui elencati raggruppati in tre grandi categorie definite da Bonazzi 1
402. riesaminiamo ad esempio i 67 Filippo Giugni fattori indicati da Herzberg perch si abbia una reale crescita psicologica troviamo alcuni elementi come l aumento di conoscenze la creativit la capacit di gestire autonomamente situazioni di incertezza che non possono di fatto manifestarsi se non in ruoli dotati di un alto contenuto decisionale La stessa osservazione pu essere fatta non solo per l ultimo gradino della scala dei bisogni di Maslow ma anche per i modelli di McGregor e di Likert quando auspicano che ogni lavoro si inserisca in un processo collaborativo e partecipativo La consapevolezza di questo elemento comune agli autori suddetti aiuta a meglio riformulare le osservazioni sulla mancanza di attenzione al problema del potere in realt non vero che gli autori citati non affrontino il problema di ruoli lavorativi coinvolti in processi decisionali e quindi inseriti in una logica di potere Ma questi ruoli sono per definizione dalla parte dell azienda sono cio in qualche misura gi manageriali In altri termini non vero che le teorie motivazionali non affrontino affatto il problema di una pi larga partecipazione al potere Ma questo potere concepito solo nei termini consensualistici ed istituzionalizzati gi definiti dall azienda Viene cio esclusa l ipotesi che il maggior potere accordato ai ruoli subordinati e intermedi possa essere esercitato in un modo collettivo non previsto e non conforme ai piani
403. rigido e gli uomini reagirono violentemente contro la perdita della loro autonomia di lavoro Come conclusione il rendimento finale della miniera per quanto programmato sulla carta a quote nettamente superiori a quelle precedenti risult pi basso e con lo svantaggio aggiuntivo di forti tensioni interne Trist ed i suoi collaboratori suggerirono che l organizzazione in tre turni di produzione potesse rimanere ma senza la rigida distinzione di mansioni progettata dalla direzione ai minatori era permesso l uso delle nuove macchine tagliatrici senza perdere le precedenti specializzazioni lavorative e soprattutto senza perdere l autonomia nell organizzazione del proprio lavoro controlli si sarebbero attenuati favorendo in ogni gruppo la responsabilizzazione sulla quota giornaliera di produzione da garantire La ricerca offerse l occasione per sviluppare un discorso teorico sul concetto di sistema socio tecnico inteso come un sistema sociale con maggiori connotazioni empiriche ed operative utili per la ricerca empirica Tre sono i principi che caratterizzano il concetto di sistema socio tecnico a l assunzione che una pluralit di variabili di diversa natura tecnica organizzativa umana ecc concorrono in pari misura a definire un sistema produttivo Nessuna di queste pu essere privilegiata e ogni problema posto 56 L importanza storica della ricerca di Trist consiste nel proporci per la prima volta un caso di job redesign ch
404. rischio tanto pi la persona deve poter far conto su un fattore di comprensione appoggio e difesa strettamente connesso ad elementi di stima e di complicit derivanti dalla comunanza di obiettivi Favorire e valorizzare le libert e le iniziative Ci possono essere due modi per rendere compatibile con gli obiettivi di gruppo la libert delle persone e la capacit di iniziativa uno quello di suddividere le competenze e responsabilzzare su obiettivi parziali l altro quello di lasciare spazio alla capacit di adattamento reciproco e alle interazioni personali all interno del gruppo in vista di un obiettivo collettivo con un lavoro di supporto e reindirizzo continuo in corso d opera 198 Appunti di sociologia del lavoro La prima strada risponde solo parzialmente al nostro bisogno perch induce una forma di adattamento ai dettami organizzativi si subordine a giudizi professionali sul piano operativo che non consentono ai collaboratori di trovare da s la combinazione ottimale delle risorse Sviluppare le capacit Man mano che il collaboratore manifesta una capacit potenziale il leader attento cerca di renderla effettiva compatibilmente con il lavoro a disposizione in questo caso il compito da svolgere non visto solo come una passaggio verso il raggiungimento dell obiettivo proposto ma anche come uno strumento per testare il futuro raggiungimento di altri possibili obiettivi In questo percorso i successi so
405. rispetto a dati obiettivi e parametri di comportamento Ci avviene sia attraverso la correzione dei comportamenti al manifestarsi di scostamenti rispetto agli obiettivi feed back sia attraverso la attivazione di nuovi comportamenti in funzione dell evoluzione dei problemi feed forward I meccanismi che assicurano tale capacit di autoregolazione sono i processi di pianificazione e di controllo di gestione tali meccanismi operano in una struttura aziendale che si articola in unit specializzate nelle attivit direzionali operative informative e di controllo ognuna delle quali svolge ruoli specifici complementari e nel loro insieme necessari per il funzionamento dell impresa Cfr fig 1 B Le imprese sono sistemi aperti in quanto interagiscono con l ambiente esterno Attraverso tale interazione le imprese ricevono dall ambiente fattori produttivi che ne alimentano i processi ma anche valori e vincoli di carattere sociale e legislativo ed all ambiente cedono prodotti ma anche contributi pi o meno qualificati alla dinamica economica sociale culturale L interazione con l ambiente e un processo continuo nel corso del quale le imprese da un lato affinano le caratteristiche distintive che fanno di esse soggetti con una autonoma e specifica identit dall altro articolano differenziano specializzano le proprie unit organizzative in modo da risolvere i problemi gestionali in modo sempre pi appropriato Si sviluppano cos per
406. rminare se quei gruppi aziendali che finiscono con l avere il loro leader informale sono quei gruppi in cui il leader formale omette per qualunque motivo di fare attenzione ai bisogni socio emotivi dei membri NS Quando usare un gruppo attivit individuale e attivit di gruppo Molte ricerche sono partite dalla domanda se lo strumento migliore per risolvere problemi aziendali sia costituito dal gruppo oppure da individui il cui lavoro si possa poi sommare Non stata trovata alcuna risposta definitiva ma sono state individuate alcune variabili cruciali e sono stati abbattuti alcuni pregiudizi Per esempio tradizionalmente si riteneva che le decisioni di gruppo sui problemi che comportano un elemento di rischio fossero di natura pi cauta e moderata delle decisioni individuali ma le ricerche di Marquis Wallach e collaboratori 84 hanno mostrato che spesso accade esattamente il contrario Cosi si ritiene generalmente che i gruppi siano molto lenti e inefficienti ma i dati delle ricerche hanno mostrato che se un gruppo composto da membri che abbiano fiducia l uno dell altro ed abbiano appreso a lavorare insieme esso pu 83 BALES R F Task roles and social roles in problem solving groups in MACCOBY ELEANOR E NEWCOMB T M HARMEY E L a cura di Readings in social psychology 3rd ed New York Holt Rinchart Winston 1958 84 WALLACH M A KOGAN N BEM D J Group influence on individual risk taking J abnor
407. rno del gruppo tuttavia ideate in incontri informali ma sistematici fra leader delle maggiori imprese si pongono in atto intense fasi di cooperazione a costi organizzativi comparativamente inferiori In Italia dal 1933 lo stato padrone di una gigantesca conglomerata l Iri Istituto di ricostruzione industriale che quando viene dichiarata ente permanente nel 1937 controlla una consistente porzione dell economia nazionale l 80 della cantieristica il 45 della siderurgia il 39 dell elettromeccanica il 23 della meccanica il 16 dell industria elettrica La nascita dell Iri il punto di arrivo di una politica di salvataggi da parte dello Stato iniziata nel 1887 a vantaggio di una grande azienda siderurgica la Terni proseguita nel 1911 a favore dei pi importanti produttori d acciaio e nel primi anni venti dalle societ legate alla Banca Italiana di Sconto e al Banco di Roma Vengono cos finanziate da denaro pubblico intraprese iniziate da privati n congiunture avverse n errori di direzione concedono a esse la libert di fallire L Ansaldo l azienda meccanica fondata a Genova nel 1853 con il patrocinio di Cavour negli anni della prima guerra mondiale sotto la guida dei fratelli Perrone invade tutti i comparti della meccanica ed estendendosi anche alla siderurgia e all attivit mineraria ha per obiettivo la formazione di un colosso industriale verticalmente integrato Perrone con i dirigenti e i tecnici che ne sostengo
408. ro competenza legate all esecuzione del processo Cio le competenze multiple divengono la regola Ma questo non basta deve poter anche agire su tutte le leve decisionali necessarie per poter conseguire tali obiettivi posti tra i quali anche quelli di migliorare il processo e per potersi muovere con rapidit esigenza dettata dalle caratteristiche del contesto competitivo La riprogettazione dei processi si collega quindi a un processo di ampliamento delle deleghe decisionali L organizzazione complessiva deve solo definire le linee generali all interno delle quali il gruppo deve muoversi obiettivi e politiche All interno di queste l unit di processo deve decidere come svolgere il proprio lavoro si ha quindi una combinazione di attivit manageriali e non all interno del gruppo L organizzazione si appiattisce non sono pi necessari corposi livelli manageriali intermedi in quanto non esistono pi i complessi processi informativi top down bottom up e laterali che essi avevano il compito di gestire flussi determinati tanto dalla frammentazione orizzontale che da quella verticale delle attivit e delle responsabilit L unit di processo ha un capo il process owner Poich come si detto essa sostituisce il gruppo interfunzionale il process owner non pi un manager laterale bens un manager di linea responsabile di un unit organizzativa per processi delle risorse assegnate degli obiettivi del processo Il ruo
409. ro monetaria o comunque sempre calcolabili economicamente Ricadono in questa categoria secondo Etzioni tutte le organizzazioni lavorative indipendentemente dal fatto che perseguano o no istituzionalmente fini di lucro c Controllo normativo il controllo in base al quale una organizzazione si mantiene in vita e persegue i propri fini ricorrendo a sanzioni positive o negative di carattere simbolico capaci cio di esprimere simbolicamente la stima o la disistima verso un dato individuo da parte di tutti i membri dell organizzazione ad es medaglie riconoscimenti pubblici o all opposto deplorazioni ecc A differenza degli altri due tipi di controllo quello normativo per essere efficace presuppone l adesione volontaria di tutti i membri ai valori specifici dell organizzazione In linea generale possiamo dire che il controllo normativo individua un tipo a s di organizzazioni ossia quelle volontarie alle quali i membri aderiscono per una spontanea identificazione con i valori e i fini che l organizzazione persegue 3 Le organizzazioni coercitive utilitaristiche e normative rappresentano i tre tipi puri fondamentali nella tipologia di Etzioni Ci non significa che esse coprano da sole l intero universo delle organizzazioni esistenti esistono infatti vari altri tipi di organizzazioni le quali per come vedremo non sono tipi puri ma misti nel senso che combinano in diversa maniera due o anche tutti e tre i tipi puri di contro
410. ro se il leader del gruppo efficiente abbia pi disposizione a rifiutare i dipendenti peggiori mentre invece il leader del gruppo meno efficiente continua ad accettarli o se d altro canto i dati riflettano semplicemente una pi accurata percezione della realt da parte del leader del gruppo efficiente percezione della realt che lo mette in grado di utilizzare le risorse disponibili nel modo pi opportuno Leadership di lavoro e leadership socio emotiva La distinzione fatta pi sopra tra le funzioni formali dell eseguire un compito e le funzioni psicologiche del soddisfare le motivazioni emotive dei membri stata studiata su gruppi artificiali in situazione di laboratorio E stato dimostrato che la maggior parte dei gruppi devono adempiere almeno in una certa misura ad entrambe le funzioni e che il comportamento del leader aiuta il gruppo a raggiungere l una o l altra di esse Alcuni psicologi sociali parlano in questo senso di leadership di lavoro e leadership socio emotiva Bales ha elaborato un sistema di valutazione del comportamento individuale che permette di classificarlo funzionalmente nell una o nell altra categoria 85 Studiando molti gruppi con diversi compiti l autore ha trovato che il leader che emerge come leader di lavoro non necessariamente la stessa persona che emerge come leader socio emotivo anzi i due ruoli vengono generalmente assunti da persone diverse Sarebbe interessante poter dete
411. rodotto nel corso del suo ciclo di vita Questi servizi sono prevalentemente rivolti al cliente e costituiscono un aspetto non solo della qualit ma anche della competitivit del prodotto medesimo Team Work Il concetto di team work presenta alcuni problemi sia riguardo alla traduzione sia riguardo al significato che richiama nell ambito degli studi organizzativi e manageriali infatti pu significare tanto gruppi di lavoro quanto lavoro di gruppo Il concetto di gruppi di lavoro focalizza una particolare scelta organizzativa per cui segmenti della produzione sono gestiti da squadre di lavoro incaricate di dirigere con rilevante autonomia il ciclo di produzione Il concetto di lavoro di gruppo invece mette l accento sul carattere cooperativo della prestazione lavorativa senza che questa sia accompagnata da una scelta formale del management di organizzare il lavoro attraverso gruppi formalmente riconosciuti Il lavoro di gruppo pu semplicemente mettere in rilievo la necessit di rapporti collaborativi tra i vari enti o gruppi di lavoro senza che questo presupponga altre scelte di tipo organizzativo generale Per superare questa ambivalenza proponiamo la definizione di team mutuata da Mueller 1995 Un gruppo di persone che composto di 8 15 membri ritenuto responsabile della produzione di prodotti ben definiti all interno di un territorio zona in shop 110 Appunti di sociologia del lavoro floor circoscritto dove i m
412. rolli tuttavia non sono ancora unificati e riguardano in misura maggiore che nelle fasi precedenti le attivit di esecuzione piuttosto che quelle di disegno e programmazione La fase ultima e pi complessa quella che si verifica quando i vari controlli meccanici vengono unificati in un controllo unitario siamo di fronte all unico cervello elettronico che controlla in maniera integrata la totalit del ciclo produttivo Ma questa anche la situazione in cui le attivit di disegno e programmazione sono massimamente staccate dalle attivit produttive che vengono per cos dire incorporate in un processo automatico e controllato elettronicamente Questo il caso in particolare delle imprese a processo continuo terza classe della tipologia originaria della Woodward 98 Appunti di sociologia del lavoro Woodward applic quindi la nuova tipologia dei sistemi di controllo alle tre classi di imprese delineate nella ricerca condotta cinque anni prima sulle 100 fabbriche del South Essex ottenendo la distribuzione percentuale di cui in fig 8 1970 p 54 Figura 8 Controllo A1 Controllo B1 Controllo A2 Controllo B2 Produzioni unitarie e di piccola serie 75 25 Produzioni di grande serie 15 35 10 40 Produzioni a ciclo continuo 95 5 Da questo incrocio appare chiaramente come sia le produzioni unitarie che quelle a ciclo continuo adottino in maggioranza i due tipi di controllo corrispondenti alla prima ed all ultima fase de
413. ronte alla maggior parte dei problemi di coordinamento in quanto ognuno sa cosa aspettarsi dall altro ed al termine del lavoro del primo pu cominciare quello del secondo Quelli appena illustrati sono i cinque meccanismi di coordinamento che si incontrano nella pratica quotidiana e sembrano descrivere un certo ordine dall adattamento reciproco alla standardizzazione delle conoscenze In realt man mano che l attivit di un azienda tende a diventare via via pi complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra seguire proprio la progressione che emerge dall ordine con il quale i meccanismi sono tati commentati Tuttavia preme puntualizzare che nella realt aziendale sono in genere presenti tutti e cinque i meccanismi di coordinamento esaminati a seconda del livello gerarchico e del tipo di rapporti che devono armonizzare semplicemente saranno pi o meno utilizzati a seconda del grado di complessit dell organizzazione 169 Filippo Giugni 170 Appunti di sociologia del lavoro Leadership come e perch In ogni paese industriale sempre pi sentita di ricercare persone che dispongano delle capacit necessarie per operare efficacemente come leader Questa carenza di leadership efficace non si limita solo al mondo degli affari ma trova riscontro anche nella mancanza di amministratori capaci nel settore pubblico in quello scolastico nelle varie fondazioni Chiese e in ogni altra forma di organizzaz
414. rte era ancora dominata da nobilt e proprietari terrieri che in buona parte coincidevano Oltre ai beni provenienti dall agricoltura si producevano solo beni di carattere artigianale per un numero circoscritto di consumatori la classe agiata e soprattutto si sviluppavano gli scambi commerciali in conseguenza delle scoperte geografiche es la Compagnia delle Indie La prima rivoluzione industriale Invece la concentrazione del lavoro nelle fabbriche e la conseguente urbanizzazione dei lavoratori comincia a richiedere semplici forme organizzative e quindi divisione dei compiti coordinamento e controllo dei lavoratori Questa concentrazione la conseguenza dell uso dell energia idraulica e del vapore per far muovere le macchine es i telai dell industria tessile In queste fabbriche si pone particolare attenzione a far svolgere alle persone compiti semplici in modo da essere facilmente sostituibili e quindi poco pagate e si cercava di contenere il costo al minimo di sussistenza Il proprietario si faceva aiutare da personale di fiducia con prevalenti compiti di controllo Nacque cos il proletariato ossia un insieme di persone ormai sradicate dalla campagna sempre pi avara dei suoi prodotti cause latifondismo carestie crescita demografica alle quali rimaneva come unica loro ricchezza la prole Che questa potesse essere considerata una ricchezza lo dimostra anche il fatto che sovente si facevano lavorare
415. rtente di risolvere un problema che sotto il loro controllo essi sono spinti a lavorare per le banane sulle quali non hanno controllo E cos avviene anche per i comportamenti umani Poich queste interviste suggeriscono modi di rafforzare lo spirito innovativo nelle organizzazioni la prima domanda chi vuole pi innovatori Da un lato l innovazione guida il progresso e crea benessere Dall altro gli innovatori mi nacciano lo status quo Gli innovatori perseguitano progetti che potrebbero essere o no utili all azienda e potrebbero tenere occupate risorse che potrebbero essere impiegate altrove Nelle grandi organizzazioni l innovazione deve essere gestita Il trucco di riconoscere e supportare le persone eccezionali che definiscono i loro problemi fino a fornire agli altri un quadro per la risoluzione innovativa dei problemi Bench non 132 Appunti di sociologia del lavoro tutti abbiano una mente sistematica una buona gestione pu insegnare come considerare l organizzazione come un sistema con degli obiettivi Ognuno pu imparare la logica della strategia di business e ci che occorre all organizzazione che supporta questa strategia Ognuno pu essere impegnato in un miglioramento continuo Talune aziende giapponesi con l aiuto di W Edwards Deming e di altri pionieri del controllo di qualit hanno capito questo meglio di molti Americani Alla Toyota Corp in Nagoya una prassi ormai consolidata formulare una lista
416. s che l ipotesi sull autolimitazione informale della produzione era esatta Ma proseguendo nell indagine gli autori scoprirono che in realt tutte le attivit svolte nel gruppo erano regolate da una serie di norme informali che potevano essere cos riassunte a non devi produrre troppo se lo fai sei un guasta cottimo 15 Come scrive Mayo varie misurazioni attirarono l attenzione del gruppo su un fatto che essi gi sapevano e cio che un gruppo di lavoro nel suo insieme fissava praticamente la produttivit dei singoli operai richiamandosi a una norma prefissata ma mai chiaramente definita corrispondente all idea che il gruppo si faceva dell equo lavoro di una giornata Ben di rado per non dire mai questa norma corrispondeva a quelle fissate dai tecnici della produzione 1945 p 239 Appunti di sociologia del lavoro b non devi produrre troppo poco se lo fai sei un imbroglione c non devi mai dire nulla ai superiori che possa danneggiare un tuo compagno se lo fai sei una spia d non devi cercare di mantenere le distanze sociali e non devi nemmeno essere troppo invadente se per esempio sei un collaudatore devi agire come se tu non lo fossi Gli autori constatarono anche che al di l della facciata di omogeneit formale il gruppo dei quattordici operai era diviso in due sottogruppi C era un gruppo centrale composto da coloro che maggiorente si uniformavano alle norme sopra elencate e c era un gruppo marg
417. sabili al funzionamento dell organizzazione Taylor aveva escogitato due meccanismi la rigida delimitazione dei campi di controllo in specifiche aree di competenza ed il cosiddetto principio di eccezione in base al quale filtrano ai livelli gerarchici superiori soltanto le informazioni su situazioni che escono da certi valori standard In pratica Taylor proponeva di semplificare le mansioni e restringere le competenze anche dei quadri intermedi e direttivi oltrech esecutivi garantendo la funzionalit complessiva dell organizzazione attraverso un fitto reticolo dettagliatamente programmato Per Fayol invece ogni capo deve avere indubbiamente una serie di qualit indispensabili dal piano della vigoria fisica a quello dell intelligenza della cultura generale delle conoscenze di direzione e di alcune nozioni sulle altre funzioni Ma dal momento che non umanamente possibile trovare un capo che sappia tutto e possa intervenire su tutto Fayol propone di creare degli staff ossia dei gruppi integrati di persone provviste di competenze specifiche non organicamente inserite nei processi produttivi Queste competenze si specificano per Fayol in quattro rami di attivit a aiuti alla direzione nel lavoro corrente come corrispondenza riunioni studio e preparazione di pratiche particolari ecc b coordinamento e controllo c studi per il futuro programmi da stabilire o da coordinare d ricerche di miglioramenti Comando Una visione i
418. saper fare Le abilit si identificano con le capacit di affrontare un problema di elaborare alternative di soluzione di scegliere e di realizzare la linea di azione prescelta il tutto facendo ricorso a strumenti conoscitivi molteplici a schemi flessibili di analisi e di decisione all esperienza maturata nel risolvere situazioni analoghe Possiamo aggiungere che le abilit non sono un elemento classificabile in modo uniforme sono piuttosto delle propriet cognitive possedute dal singolo Il singolo operatore partecipa ai processi di problem solving con diverse titolarit connesse con le abilit competenze di cui in possesso ATTEGGIAMENTI saper essere Quest area i competenza attiene all insieme delle capacit comportamentali come la motivazione all impegno nel controllo qualit proporre dei miglioramenti disponibilit ad accettare il rischio o la responsabilit nel coordinare un gruppo impegnato nel lancio di un nuovo prodotto ecc 101 Filippo Giugni Come funziona All interno di queste tre aree di competenza possiamo sperimentare modalit differenti di apprendimento affrontando il tema nell ottica dei processi di auto apprendimento possiamo definire le coordinate di riferimento sulla base dello schema esperienziale proposto da D A Kolb che anche quello maggiormente diffuso ed utilizzato nelle analisi di psicologia del lavoro e delle organizzazioni II modello procede secondo uno svil
419. sato si riteneva che l attenzione per il compito fosse tendenzialmente rappresentata da un comportamento autoritario mentre un attenzione per le relazioni umane sarebbe stata rappresentata da un comportamento democratico Tale opinione era diffusa perch generalmente si concordava sul fatto che i leader influenzano i loro collaboratori in uno di questi due modi 1 possono dire ai collaboratori che cosa fare e come farlo oppure 2 possono condividere con i collaboratori le loro responsabilit di leadership coinvolgendoli nella pianificazione e nell esecuzione del compito Il primo di questi due stili quello autoritario tradizionale che pone l accento sull attenzione per il compito da svolgere mentre il secondo lo stile democratico meno dirigistico che sottolinea l attenzione per i rapporti umani 5 Tra questi due estremi naturalmente esiste una notevole variet di stili di leadership Robert Tannenbaum e Warren H Schmidt hanno descritto una vasta gamma di stili come un continuum che va dal comportamento autoritario 0 incentrato sul capo a un estremit al comportamento democratico o incentrato sul dipendente all altra estremit cos come illustra la Figura 1 leader il cui comportamento si colloca all estremit autoritaria del continuum tendono a essere orientati al compito e a utilizzare il proprio potere per influenzare i collaboratori i leader il cui comportamento risulta essere all estremit democratica sono tend
420. se delle imprese di larga serie ricadeva quasi l 80 per cento delle aziende esaminate molto eterogenee fra di loro mentre le altre due classi quelle a 97 Filippo Giugni produzione unitaria o di piccola serie e quelle a processo continuo apparivano al limite come due minoranze residuali Questo risultato avvalorava il sospetto che la tecnologia cos come definita nella ricerca del 65 non fosse in realt una variabile dotata di molto potere discriminante e dovesse quindi essere ridefinita Quest ultima obiezione indusse anche J Woodward a rivedere egli ultimi anni della sua vita i risultati raggiunti nella prima elaborazione dei dati Nel 1970 essa pubblic un saggio scritto in collaborazione con Tom Kynaston Reeves in cui propone di assumere come variabile esplicativa dell organizzazione non pi la tecnologia come tale bens il tipo di sistema di controllo esistente nelle imprese esaminate Il controllo che non va confuso con la direzione viene definito unicamente come il compito di assicurare che le attivit perseguite producano i risultati desiderati informazioni sui risultati revisione dei meccanismi di feed back eventuali azioni correttive ecc Per determinare una tipologia dei vari sistemi di controllo la Woodward avanza una tipologia basata sull incrocio di due variabili La prima variabile riguarda la natura del controllo che pu essere a umana e personale b umana impersonale c meccanica La sec
421. se i gruppi entrano in conflitto l uno con l altro Sono state esaminate alcune delle conseguenze della competizione in situazioni vincere perdere e sono state abbozzate due linee di condotta fondamentali 1 limitazione del conflitto aumentando le comunicazioni e individuando degli obbiettivi superiori 2 prevenzione del conflitto stabilendo fin dal principio condizioni aziendali capaci di stimolare la collaborazione anzich la competizione E importante rendersi conto che la strategia preventiva non implica assenza di disaccordi o un volersi bene artificiale all interno dei gruppi o fra un gruppo e l altro Conflitto e disaccordo a livello dei compiti aziendali o di gruppo non sono solo desiderabili ma essenziali per poter trovare la migliore soluzione dei problemi II conflitto dannoso invece quello di tipo interpersonale o intergruppo in cui non tanto importante il compito quanto il vantaggio che si vuole ottenere sull altra persona o sull altro gruppo Le conseguenze negative che sono state descritte per esempio gli stereotipi negativi reciproci rientrano in questa categoria E questo tipo di conflitto che pu essere ridotto stabilendo rapporti di collaborazione E interessante che l osservazione di casi reali suggerisca come il conflitto relativo ai compiti che tende a migliorare l efficienza generale sia pi acuto proprio in condizioni di collaborazione giacch i gruppi e i singoli membri sono reciprocamente fiducios
422. si muta il layout Si innalza cos la dimensione minima ottimale delle attivit e crescono le economie di scala nelle quali tuttavia i vantaggi di costo possono essere mantenuti solo se si realizza un flusso continuo di materiali attraverso l impianto per il quale necessario un costante coordinamento tra fornitori produttori consumatori cosa irrealizzabile senza una vasta organizzazione Questa organizzazione oltre che pi ampia diventa anche pi complessa e specializzata perch nascono funzioni di ricerca commerciali amministrative di mercato ecc Stati Uniti Inghilterra Germania le diverse risposte Negli Stati Uniti la grande impresa si afferma in tutti i settori consentiti dallo sviluppo tecnologico sia nell industria pesante sia nella produzione di beni di consumo Gi alla vigilia della prima guerra mondiale la large corporation americana che nel mezzo secolo successivo sar un modello da imitare per gli altri paesi retta da un ufficio centrale e da dipartimenti funzionali ha integrato produzione e distribuzione e mostra una forte tendenza a divenire multinazionale proprietari sono coadiuvati nell attivit imprenditoriale da manager che spesso prendono non solo le decisioni strategiche ma anche quelle relative alla loro successione al vertice dell azienda In Inghilterra invece prendendo in considerazione il periodo prebellico se escludiamo aziende che integrando la produzione con un adeguata rete
423. si a sistemi aperti e nell ambito dei cosiddetti sistemi aperti dalla crescente complessit delle interazioni con l ambiente Tutti i sistemi viventi sono per definizione sistemi aperti dato che l assimilazione di risorse la loro trasformazione e l espulsione di residui organici sono i processi indispensabili per il mantenimento omeostatico del sistema omeostatico da omeostasi ossia la condizione interna di equilibrio dinamico tra le varie parti funzionalmente connesse di un sistema 4 Esistono poi sistemi aperti paraviventi ossia con processi assimilabili per certi aspetti ai processi vitali ma non biologicamente tali sistemi di questo tipo sono ad esempio le organizzazioni sociali di cui fanno parte per altro un insieme indefinito di altri sistemi aperti viventi ossia le persone Le caratteristiche necessarie per definire un sistema aperto quindi anche un sistema sociale secondo Katz e Kahn 1966 sono le seguenti 1 attinge risorse dall ambiente esterno ad es una fabbrica attinge materie prime tecnologia informazioni forza lavoro capitali finanziari ecc queste risorse in entrata si chiamano convenzionalmente input 2 trasforma questi input secondo varie procedure in prodotti finali secondo un determinato fine o progetto 3 trasferisce questi prodotti nell ambiente circostante prodotti in uscita vengono convenzionalmente chiamati output 4 questa emissione di output cos come l immissione di input avvie
424. sicurarsi una serena vecchiaia 3 bisogni sociali o di appartenenza riguardano l esistenza di un ambiente sociale gradevole superati i bisogni che riguardano strettamente la sfera del privato la persona andr alla ricerca di relazioni affettive con altre persone e cercher di conquistare un posto una posizione un ruolo in un gruppo Infatti gli uomini poich sono esseri sociali avvertono l esigenza di appartenere ad un gruppo ed esserne accettati quando cominciano a prevalere i bisogni sociali l individuo si sforza di avere rapporti significativi con le altre persone 4 bisogni dell ego o di stima riguardano l aspirazione ad un riconoscimento sociale del proprio status soddisfatti i bisogni di appartenenza la persona cercher si sentirsi utile e tenter di influenzare in qualche maniera l ambiente circostante la soddisfazione di questi bisogni produce sensazioni di fiducia in s stessi prestigio apprezzamento potere controllo Questi bisogni hanno un importanza particolare perch l organizzazione aziendale tipica non consente grandi possibilit di soddisfarli per il personale dei pi bassi livelli 55 Filippo Giugni Proprio il riconoscimento di questi bisogni ha spinto l attenzione su nuovi modelli di organizzazione che consentissero una maggiore partecipazione dei dipendenti 5 bisogni di auto realizzazione riguardano l aspirazione ad un lavoro che arricchisca la dimensione psicologica interi
425. sione del tempo ed una scarsa coscienza del proprio Ego Il passaggio all et adulta sempre che non vi siano traumi o impedimenti esterni significa la fine di queste condizioni di inferiorit e la conquista di qualit positive esattamente contrapposte alle prime attivit indipendenza capacit di ricerca e di adattamento interessi continuativi e profondi capacit di programmare il proprio futuro di assumere responsabilit e di conoscere le potenzialit del proprio Ego Ma il modo in cui organizzato il lavoro nella maggioranza delle aziende moderne impedisce lo sviluppo di queste caratteristiche e impone agli uomini di restare in uno stato psicologicamente regredito ed infantile Quali sono infatti gli obbiettivi ed i caratteri delle grandi organizzazioni lavorative del mondo d oggi Una prima caratteristica data dalla razionalit ma si tratta di una razionalit puramente aziendale che non ha nulla di umano e che pur tuttavia viene imposta agli uomini come l unico modo possibile di essere razionali Di conseguenza o l uomo accetta di conformarsi ad una razionalit che gli estranea oppure condannato ad essere emarginato come arazionale emotivo asociale 19 Dalla razionalit aziendale discendono conseguenze incompatibili con lo sviluppo della maturazione personale Argyris individua tali conseguenze proprio in quei principi che la scuola classica ha indicato come i cardini fondamentali di un organizzazione razional
426. sistano due strutture di leadership opposte e contrapposte 3 mentre nelle organizzazioni normativesi suppone che il carattere volontario della partecipazione produca un alto senso di identificazione dei membri con i fini dell organizzazione e di conseguenza la designazione ufficiale a posti di comando riconosciuti dalla gerarchia di quelle persone che massimamente godono della stima della base a causa dei loro meriti personali 37 In una situazione intermedia si trovano le organizzazioni utilitaristiche nelle quali possibile sia la prevalenza di leadership burocratiche sia la coesistenza tra queste e le leadership informali generalmente rappresentanze spontanee di lavoratori o anche nelle condizioni pi favorevoli situazioni che si avvicinano alla leadership formale tipica delle organizzazioni normative 35 36 c una struttura burocratica rappresentata dalla gerarchia ufficiale dei guardiani secondini kap ecc che svolgono una prevalente funzione repressiva nei confronti dei detenuti e c una struttura informale costituita all intero dei detenuti da quei reclusi che per meriti acquisiti nell attivit precedente alla reclusione o anche durante il carcere dispongono di una particolare influenza sugli altri detenuti Sovente la gerarchia burocratica conosce l esistenza della leadership informale e non necessariamente la combatte Possono al contrario verificarsi patteggiamenti e compromessi che costituiscono uno dei p
427. sopravviene un cambiamento nella leadership del gruppo il nuovo capo constata spesso di non poter imporre le sue idee particolari sul funzionamento del gruppo e di doversi adattare alle sue norme e tradizioni essenziali Se non si adatta pu ridurre l efficienza del gruppo o addirittura comprometterne l esistenza Un errore comune quello di un capo che ha appena scoperto una qualche teoria di leadership democratica e che tenta di esercitarla su un gruppo di lavoro la cui storia e la cui tradizione sono di tipo autoritario in questo caso accadr probabilmente che con uno stile inconsueto di lavoro il gruppo funzioner male e ci porter il capo all erronea conclusione che la democrazia non funziona Il passaggio da uno stile all altro pu essere per un gruppo ugualmente difficile nei due sensi da autoritario a democratico e viceversa Forme di organizzazione del gruppo Se i membri del gruppo non possono incontrarsi di persona in tutti i momenti assume una grande importanza la considerazione della rete di comunicazioni esistente e delle sue conseguenze sul funzionamento del gruppo Per esempio stato dimostrato che il senso di partecipazione in rapporto alla posizione della persona in una data rete di comunicazione che possibile che la leadership del gruppo emerga dalle posizioni pi centrali che un tipo molto centralizzato di comunicazioni molto efficiente per la esecuzione di un dato compito ma e relativamente poco f
428. sostegno incoraggiamento gratificazioni psicologiche e comportamenti agevolanti significa cio stare attivamente ad ascoltare le persone e sostenerne gli sforzi La maturit dei collaboratori qualcosa di graduale Come si pu vedere nella Figura 11 si forniscono alcuni termini di riferimento della maturit per stabilire lo stile di leadership adeguato dividendo il continuum della maturit al di sotto del modello della leadership in quattro livelli bassa M1 mediobassa M2 medioalta M3 e alta M4 Lo stile di leadership adeguato per ciascuno dei quattro livelli di maturit comprende la giusta combinazione di comportamento direttivo guida e di comportamento di relazione sostegno Prescrivere per una bassa maturit Le persone che non sono capaci n pronte M1 ad assumersi la responsabilit di fare qualcosa non sono competenti n sicure di s In molti casi la loro mancanza di disponibilit una conseguenza della loro insicurezza nei confronti del compito richiesto Uno stile direttivo di 193 Filippo Giugni prescrizione S1 pertanto fornendo una supervisione e direttive chiare e specifiche ha la pi elevata probabilit di riuscire efficace con individui a questo livello di maturit Questo stie detto prescrittivo perch caratterizzato dal fatto che il leader definisce i ruoli e dice alle persone che cosa fare e come quando e dove svolgere le varie mansioni ponendo l accento s
429. ssi di adattamento alle turbative dell ambiente esterno le richieste dei clienti il mercato la concorrenza e di miglioramento delle performance produttive questi elementi costituiscono infatti la chiave primaria dei processi di apprendimento Figura 106 Appunti di sociologia del lavoro Produzione e scoperta di conoscenze Muoi eventi e nuove situazioni mettono n evidenza le tracce di un D nuovo sapere che dovr essere codificato Innovazione produzione di sapere A L ST Attivit di codificazione ed astrazione relativa alle conoscenze socperte nella fase precedente Inizia il processo di esplicitazione del sapere L itivit di codificazione ed astrazione viene socializzata e simbolizzata Le nuove pratiche si di lavoro vengono tradotte in un linguaggio evocativo e diventano patrimonio di tutta hosecencinicarinicariorinecnera fenseniceo l organizzazione da Nonaka e Takeuchi 1995 La spirale della conoscenza Lo schema della figura esplicita graficamente quella che due attenti studiosi di learning organization Nonaka e Takeuchi definiscono come spirale della conoscenza Il primo passaggio stato definito come condivisione della conoscenza tacita con questa espressione si intende un universo comune di valori e di conoscenze che consente di mantenere regolare il flusso di lavoro Tuttavia per ragioni legate all adattamento ad esigenze di mercato o a ragioni legate alla filosofia del migl
430. stemi ecc queste non devono intervenire per via gerarchica diretta sull operaio ma devono fungere da consulenti per i quadri impegnati in produzione Centralizzazione In linea generale la centralizzazione che massima nelle imprese di piccole dimensioni tende ad attenuarsi e a lasciare spazio alla decentralizzazione a mano a mano che crescono le dimensioni dell impresa Gerarchia si tratta di un esigenza naturale di ogni organizzazione complessa ma necessario dotarla di una sufficiente elasticit per evitare ingorghi o percorsi viziosi di comunicazione Ad esempio in una situazione caratterizzata da una doppia scala gerarchica come quella simbolizzata nella fig 3 1 una comunicazione tra la posizione F e la posizione P non dovr percorrere in senso ascendente tutti i livelli fino ad A e di qui ridiscendere livello per livello fino a P Sar sufficiente legittimare un incontro diretto fra F e P con il solo vincolo di una tempestiva comunicazione ai loro livelli direttamente superiori dei risultati del loro incontro Fig 3 1 da Fayol op cit p 61 Principi etici funzionali per l organizzazione Si tratta per lo pi di auspici che tali valori vengano salvaguardati le modalit di tale salvaguardia vengono affidate quasi esclusivamente alle doti personali dei capi e dei loro collaboratori a tutti i livelli Principio dell autorit l autoritarismo e la divisione gerarchica dei compiti sono l unico modo naturale
431. stile Lo stile di leadership di una persona implica sempre una certa combinazione di comportamento direttivo e di comportamento di relazione Queste due tipologie di comportamento direttivo e 185 Filippo Giugni di relazione essenziali per il concetto di stile di leadership si definiscono nel modo seguente Comportamento direttivo quello che i leader adottano per organizzare e definire i ruoli dei membri del loro gruppo collaboratori spiegare quali attivit ciascuno di loro debba svolgere e quando come e dove essi debbano portare a termine i compiti assegnati si caratterizza per lo sforzo di stabilire in forma molto rigida dei modelli di organizzazione dei canali di comunicazione e dei metodi predeterminati per portare a termine un lavoro affidato Comportamento di relazione quello che i leader adottano per mantenere dei rapporti personali tra loro e i membri del loro gruppo collaboratori aprendo canali di comunicazione offrendo un sostegno socioemotivo gratificazioni psicologiche e assumendo comportamenti agevolanti 42 La dimensione dell efficacia Visto che l efficacia dei leader dipende dal modo in cui il loro stile di leadership si rapporta alla situazione in cui essi si trovano a operare si dovrebbe aggiungere una dimensione dell efficacia al modello bidimensionale Questo punto illustrato dalla Figura 9 William J Reddin con la sua Teoria dello Stile di Management a Tre Dimensioni fu il primo ad aggiu
432. sto ambientale environment in cui l impresa collocata Il modello meccanico appare indicato per quelle imprese e organizzazioni che operano in contesti economico sociali relativamente stabili e con una tecnologia non destinata a rapide evoluzioni dove la standardizzazione dei comportamenti lavorativi appare funzionale per lo svolgimento di compiti sostanzialmente eguali sul medio lungo periodo Il modello organico favorisce invece la formazione di competenze pi dinamiche e adattive senza troppo riguardo per le posizioni gerarchiche formali La preoccupazione di non congelare la quota ed i confini delle responsabilit affidate ai vari ruoli appare particolarmente appropriata per affrontare con successo situazioni instabili in cui l organizzazione continuamente sfidata a sperimentare nuovi compiti e ad affrontare nuovi e non sempre prevedibili problemi La prospettiva dell azienda come sistema aperto consente di considerare l insieme delle sollecitazioni esterne a cui una organizzazione sottoposta Trist ed Emery 8 rilevano che uno dei maggiori problemi nello studio dei mutamenti organizzativi dato dal fatto che i contesti ambientali subiscono nella nostra epoca cambiamenti ed evoluzioni sempre pi rapide Per affrontare in modo adeguato i problemi posti da tale evoluzione necessario allargare il campo di applicazione della teoria dei sistemi E necessario cio analizzare le relazioni che le organizzazioni hanno con l ambiente
433. sub sistemi l output conseguito da un sub sistema diventa l input per il sub sistema successivo Oltre alle connessioni funzionali suddette esistono ancora due interdipendenze tra adattamento e latenza da un lato tra perseguimento degli scopi e integrazione dall altro Se noi consideriamo la latenza come il sub sitema in cui si soddisfano le esigenze di formazione interiore dell indiiduo e quindi il sub sistema in cui troviamo gli individui nella loro privaey noi possiamo concettualizzare il rapporto tra i due sub sistemi come l interdipendenza tra individui e sistema economico dai prii fluisce al secondo l erogazione di attivit lavorative e dal secondo fluisce ai primi il consumo di merci e di servizi A sua volta il sub sistea volto al perseguimento degli scopi ad es una staff direzionale si pone in rapporto con le istituzioni integrative sia per riceverne un appoggio pi o neno contingente e sia per coordinare dall alto la loro attivit 72 Appunti di sociologia del lavoro E Latenza Integrazione Le organizzazioni formali secondo il modello parsonsiano L elemento saliente che caratterizza le organizzazioni formali costituito secondo Parsons dalla supremazia dell orientamento verso la realizzazione di fini specifici mentre cio un sistema che non sia un organizzazione formale ad es la famiglia un gruppo di amici ecc non si costituisce n agisce per raggiungere un fine specifico ma si forma e si sviluppa per un com
434. suo approccio al lavoro consiste nell esaminare la natura generale e le dimensioni di un problema e quindi di concentrarsi sui suoi dettagli uno per uno sia leggendo che sperimentando intensamente fino a che con fortuna un lampo di intuizione lo conduce ad una apparecchiatura totalmente nuova Nato nel 1926 il secondo di cinque figli Egli ricorda quando era un ragazzo petulante che faceva strane e improbabili barche e aerei di legno Alle scuole secondarie i principi di fisica e di matematica lo interessavano ma a causa dei suoi 134 Appunti di sociologia del lavoro bassi punteggi in quelle materie suo padre non lo incoraggiava Tuttavia Nishizawa ha detto a Spectrum studi ingegneria elettrica alla Tohoku Mentre nella scuola superiore si era iscritto al club dei chimici nonostante non gli piacesse l argomento per la grande quantit di conoscenze che chiedeva Ma egli pens che questo avrebbe potuto condurlo ad un futuro lavoro nel campo della fisica come in verit accadde La famiglia di Nishizawa ha forti legami con l Universit di Tohoku Suo padre che ora ha 99 anni fu decano della facolt di tecnologia dal 1945 al 1951 Sua madre mor nel 1949 Un fratello pi giovane professore di metallurgia a Tohoku I suoi anni pi produttivi Nishizawa crede che siano quelli tra 23 e 28 anni quando la sua mente era fresca da 30 a 35 perch ha sviluppato la sua base di conoscenze scientifiche e da 40 a 45 per
435. t che lo fa apparire come una soluzione neutrale superiore agli interessi di parte La ricerca dell one best way quindi un imperativo di validit universale a cui devono sottostare tanto i dipendenti quanto i datori di lavoro Prima dell Osl la conduzione dell impresa avveniva attraverso l esercizio di un comando personale sovente dispotico dittatoriale e ispirato agli esclusivi interessi del proprietario Ma con l Osl afferma Taylor il potere personale e l arbitrio scompaiono ed ogni argomento grande o piccolo diventa un problema per la ricerca scientifica per la riduzione ad una legge Senonch questa un impresa faticosa e fallimentare Per essere all altezza dei suoi compiti un dirigente deve invece adottare un metodo opposto che appunto quello suggerito dal cosiddetto principio di eccezione In base a questo principio il direttore riceve soltanto dei rapporti riassuntivi e sempre comparativi anche questi prima di giungere al direttore devono essere sempre attentamente esaminati da un assistente il quale metter in evidenza tutte le eccezioni ossia le deviazioni rispetto alle medie favorevoli o alla normalit cosi il direttore avr in pochi minuti una visione completa del progresso o del regresso che si sta realizzando e gli rimane molto tempo disponibile per esaminare i pi vasti problemi di condotta dell azienda e per studiare il carattere e le attitudini dei suoi pi importanti collaboratori 1909
436. t in virt della quale uno diventa leader capo Il capo carismatico sia esso un profeta un eroe o un demagogo giustifica il suo potere in virt delle sue straordinarie capacit e delle sue imprese suoi discepoli accettano il suo potere perch hanno fiducia nella sua persona Il potere carismatico nasce generalmente da una rottura violenta con le istituzioni vigenti e si afferma o come predicazione di un ordine nuovo o come ritorno alle origini di un movimento di cui si accusa la progressiva degenerazione nel corso del tempo Sotto un tale tipo di potere l apparato amministrativo quando ci sono abbastanza seguaci da renderne necessario uno di norma molto precario e instabile I discepoli pi fedeli di regola svolgono il ruolo di intermediari tra il capo e le masse Potere tradizionale In questo caso la legittimazione del potere proviene dalla credenza nel passato nella giustezza e nella rettitudine del modo tradizionale di fare le cose Il capo tradizionale colui che comanda in virt del suo status ereditario suoi ordini sono personali e arbitrari ma dentro i limiti fissati dalla tradizione suoi sudditi obbediscono o in seguito alla lealt personale verso di lui o in seguito al rispetto per il suo status tradizionale Quando questo tipo di potere tipico di una societ patriarcale si estende su molte persone e su un largo territorio l apparato amministrativo che ne consegue pu idealmente assumere due forme
437. ta e democratica partecipazione dei dipendenti cosa che generalmente comporta livelli di rendimento sensibilmente superiori Tuttavia egli osserva manca ancora una teoria generale in grado di spiegare le ragioni di questi successi e di confutare in modo organico e argomentato le convinzioni tradizionali Attraverso l esame di varie ricerche empiriche Likert confuta la tesi che il maggior rendimento dipenda unicamente dal grado di soddisfazione soggettiva dei dipendenti e dal loro atteggiamento pi o meno favorevole nei confronti dell azienda Numerose osservazioni concordano nel fatto che dove i lavori sono pi ripetitivi standardizzati poveri di contenuto possibile raggiungere un alto rendimento anche in assenza di soddisfazione da parte operaia Ma a prescindere dal fatto che sempre pi spesso gli uomini si ribellano a questi metodi di lavoro 58 Appunti di sociologia del lavoro resta il problema che non tutti i lavori possono essere ricondotti a schemi tayloristici Ci sono lavori che per loro natura implicano un grado di creativit di responsabilit e di iniziativa che non possono essere eliminate in questi lavori che le regole tradizionali dell organizzazione tendono ad essere smentite Cos appare che il rendimento tanto maggiore quanto a minore la pressione esercitata dall alto per ottenerlo b il controllo gerarchico pi distaccato c le reazioni in caso di errori non sono punitive ma orientate ad una comp
438. tarsi alle modifiche che via via possono imporsi Anche Taylor parlava della necessit di elaborare un programma minuzioso e razionale ma la sua insistenza andava sulla scrupolosa aderenza al programma fissato una volta passati alla fase esecutiva l insistenza sulla perfezione razionale e dettagliata del programma portava a trascurare la possibilit di adattamenti e riaggiustamenti nel corso del processo Fayol al contrario consapevole che nessun programma per quanto perfetto pu prevedere tutte le variabili che interverranno successivamente anche come effetto collaterale della parziale attuazione del programma deciso Infine una terza qualit del programma deve essere la sua precisione compatibile egli dice con le incognite che pesano sul destino dell impresa Un programma deve essere il pi possibile preciso in rapporto alle variabili prese in considerazione deve cio escludere qualsiasi approssimazione e improvvisazione ma al contempo deve offrire la possibilit di adattamenti successivi L elaborazione di un programma rischia sempre di essere una impresa lunga e laboriosa con il rischio di mancanza di continuit nell azione o di cambiamenti di direttive Pertanto un dirigente che voglia essere un efficace programmatore deve possedere in misura spiccata l arte di trattare le persone energia coraggio morale competenza e conoscenza generale dell impresa Altra condizione indispensabile 32 Appunti di sociologi
439. te aveva infatti costruito nel garage una rozza versione del macchinario L aveva portata in azienda e installata E funzionava 8 1 Il propulsore della produttivit al 18000 per cento Ogni tentativo di affrontare il tema della produttivit nell era dell innovazione deve tener conto di fatti quali la costruzione in una notte da parte di Art Fry di un qualcosa la cui realizzazione stando alle stime del sistema avrebbe richiesto sei mesi L intraprenditore votato alla propria iniziativa non pi produttivo rispetto al sistema del 10 o del 20 per cento In questo caso utilizzando attrezzature di fortuna egli ha realizzato in una notte quello che doveva essere pronto in sei mesi un vantaggio di produttivit di oltre centoottanta a uno Essendo dotato di talento allo stato puro Art tende a mettere in ombra gli altri dice Bob Molenda E anche se a volte sconvolge i piani altrui un uomo generoso che si preoccupa sinceramente degli altri 8 2 Effettuare una propria ricerca di mercato Quando l ostacolo del processo di produzione cominciava a essere risolto sorse un altro problema Gli addetti al marketing saggiarono il mercato alla ricerca di potenziali clienti e ottennero risultati sconfortanti Gli interpellati affermavano di non sapere che cosa farsene di quei foglietti leggermente adesivi Quasi ogni intra prenditore tecnico prima o poi si trova in questa impasse Se il prodotto oggetto della ricerca completamente
440. te ristretti dal troppo rapido aumento di ricchezza ecc Una societ non anomica per Durkheim tipicamente una comunit di piccole dimensioni in cui gli interessi dei singoli membri sono subordinati all interesse del gruppo In una societ non anomica i singoli individui hanno una chiara identit sociale sanno qual il ruolo che la societ gli conferisce e come sar lo sviluppo delle tappe fondamentali della loro esistenza Elton Mayo rimpiange apertamente la perdita di questo tipo di societ e dimostra una acuta nostalgia per la societ preindustriale che egli portato ad identificare con la comunit agricolo pionieristica americana dell 800 Questa societ stata distrutta con l industrializzazione e l urbanesimo del mondo moderno e noi sostiene Mayo stiamo negando il costo sociale e morale di questa perdita Mayo tuttavia non attacca l industrializzazione e l urbanesimo in quanto tali ma il modo caotico in cui si sono verificati L attenzione degli imprenditori unicamente rivolta alle finalit economiche delle fabbriche ha fatto perdere di vista l enorme costo sociale derivante dalla perdita dei valori integrativi In questa diagnosi della societ industriale sono gi per contenute per Mayo le premesse per un rimedio problemi posti dalla societ industriale non possono 45 Filippo Giugni secondo lui essere risolti se non attraverso una restaurazione degli antichi valori morali ma tale restaurazione n
441. termedi da sempre presente nelle nsotre organizzazioni sembra dimostrare questa necessit essa infatti rappresenta prima che una carenza organizzativa per la quale si trova sempre una qualche soluzione magari imperfetta soprattutto una carenza di persone capaci di assumersi responsabilit ed iniziativa nello svolgimento del loro lavoro e di rapportarsi proficuamente con collaboratori e clienti interni o esterni Tutti leader La diffusione di queste capacit porter ad una generalizzazione della funzione di leadership Non tutti ovvio potranno diventare leader anche se le capacit tipiche del leader dovranno essere pi diffuse nelle organizzazioni che puntano al successo E sempre pi chiaro che il leader non pu sostituirsi al collaboratore si potrebbe dire che non migliore di lui e forse neppure pi importante solo svolge funzioni diverse altrettanto utili per il raggiungimento dell obiettivo complessivo quanto quelle svolte dal collaboratore stesso In particolare lo svolgimento di una funzione integratrice e di supporto qualcosa di profondamente diverso dal contenuto del compito stesso da affrontare ed oggi prevale l idea peraltro insufficiente che la relativa capacit si acquisisca principalmente attraverso l et e l esperienza In realt pi facile che questa funzione sia intepretata correttamente da coloro che hanno avuto la possibilit di esercitarla din dai periodi insiziali del loro svilupp
442. ti aziendali intervenire con mediazioni e 88 Appunti di sociologia del lavoro proposte impegnarsi e compromettersi per rendere possibili miglioramenti e innovazioni Fino ad allora tutti i tentativi di collaborazione tra maestranze e direzione a livello di partecipazione nei consigli di amministrazione erano falliti la partecipazione non era mai stata effettiva dato che le decisioni ultime restavano sempre in mano alle direzioni e si traducevano in una perdita secca di autonomia politica da parte dei lavoratori che si vedevano corresponsabilizzati in decisioni prese dalla controparte Si pens allora ad altri strumenti di partecipazione collettiva che si radicassero nel momento del processo produttivo dove i lavoratori esprimevano il proprio ruolo istituzionale L ipotesi di base di queste proposte chiamate di microdemocrazia industriale per sottolinearne i limiti e scoraggiare eccessive illusioni era che la partecipazione dei lavoratori avrebbe potuto realizzarsi in maniera pi efficace se una certa ripartizione del potere si fosse realizzata attraverso una ridefinizione di tutti i ruoli aziendali Per superare queste situazioni si cerc di mettere tutti i dipendenti nella condizione concreta di determinare all interno dei loro gruppi di lavoro la propria situazione lavorativa avendo come obbiettivo la realizzazione di un risultato output concordato con la direzione La ridefinizione dei ruoli aziendali coinvo
443. ti comporta gestire le attivit e le interdipendenze in modo efficiente eliminando le attivit inutili le ripetizioni gli errori a monte che si ingigantiscono a valle l eccesso di scorte ecc che le esigenze di qualit e flessibilit descritte non possono essere affrontate investendo pi risorse ad esempio pi personale di coordinamento e di staff per migliorare le capacit operative dell organizzazione che gli obiettivi contemporanei di qualit flessibilit tempi e costi sono correlati tra loro i tempi di realizzazione sono fortemente condizionati dalla qualit i costi sono funzione della qualit e dei tempi la flessibilit dipende dai tempi ecc L organizzazione per processi un tentativo di dare una risposta a questi problemi risposta che attraverso un nuovo modo di concepire l integrazione aziendale consenta di migliorare contemporaneamente l efficacia qualit flessibilit e l efficienza costi dell azione aziendale riducendo nel contempo la complessit organizzativa Contenuti dell organizzazione per processi Il problema principale che la logica dei processi vuole affrontare dunque quello dell integrazione Tale problema pu essere affrontato e risolto in due modi sostanzialmente opposti si possono aumentare le capacit organizzativi di integrazione delle attivit costituenti un processo 233 Filippo Giugni si possono all opposto ridurre le necessit di integrazione Il
444. to alla crescente complessit tecnologica essi sono in genere pi numerosi nel 95 Filippo Giugni terzo gruppo di imprese dove pi spinta l automazione dei processi produttivi b l incidenza dei capi e dei quadri intermedi sul totale delle maestranze relativamente bassa nelle imprese di piccola serie media in quella di grande serie e alta in quelle a processo continuo c l incidenza del costo del lavoro sul totale dei costi tende a decrescere mano a mano che si passa dal primo al secondo e dal secondo a terzo gruppo di imprese La seconda tendenza appare invece testimoniata dalle seguenti risultanze a il numero di operai direttamente dipendenti dal capo operaio di prima linea cio la sua sfera di controllo massimo nelle imprese di larga serie mentre significativamente inferiore sia nelle imprese addette a produzioni unitarie o di piccola serie e sia nelle imprese a ciclo continuo b la qualificazione della manodopera nettamente superiore nelle imprese del primo e del terzo gruppo rispetto alle imprese del secondo gruppo grande serie c le comunicazioni interne sono molto pi fluide e meno standardizzate nel primo e nel terzo gruppo di imprese che non nel secondo Woodward scoperse poi che per ogni tipo di impresa esistono dei valori ottimali nelle diverse variabili organizzative prese in esame le imprese che rispettano tali valori hanno generalmente successo economico mentre quelle che si discost
445. to con il contesto una opzione una concettualizzazione basata su criteri pi o meno opinabili ma sempre orientati a fini pratici o teorici l assunzione di un ottica sistemica rappresenta il momento in cui si prende coscienza che occorre superare i tradizionali limiti aziendalistici per cui non si va oltre il cancello e si riconosce che esistono altri e ben pi problematici modi di affrontare i rapporti tra impresa e societ Per quanto riguarda la connessione tra persistenza nel tempo e flessibilit del sistema intuitivo che quanto meno un sistema rigido tanto pi adattabile e quindi tanto maggiori sono le sue probabilit di sopravvivenza Sviluppi problemi e limiti dell analisi sistemica Le componenti dei sistemi sociali sono uomini e non cellule avvertono Katz e Kahn e quindi i sistemi non si reggono su meccanismi omeostatici bens come ha sostenuto Parsons sulla interiorizzazione nei soggetti di valori e norme di comportamento nonch sull azione di istituzioni specificamente volte a riprodurre il consenso Ma questa concezione consensualistica elude la sostanziale differenza fra i due tipi di sistemi ossia la possibilit di quello sociale di conflitti strutturali di interessi Se non possiamo escludere la possibilit nelle organizzazioni di conflitti di interessi percepiti l approccio sistemico pu essere accettato solo se riesce a riconoscere questa dimensione conflittuale Per rispondere a questa
446. to l appiattimento della struttura inoltre lo sviluppo del singolo non deve essere pi visto in termini di crescita verticale bens in termini di allargamento delle competenze e delle responsabilit sul processo Pi in generale nell organizzazione per processi anche i titoli gerarchici cambiano di significato A fronte dell appiattimento della struttura si genera una riduzione dei livelli gerarchici e quindi una riduzione dei titoli Questo fatto pu indurre a due ipotesi diverse una radicale che dichiara la perdita di importanza del titolo e che richiede allora di avere in azienda persone poco orientate al titolo e alla gerarchia e molto invece alla competenza e al risultato un altra che tende a svincolare i titoli dalle posizioni gerarchiche Infatti ad esempio tanti process owner sarebbero nella vecchia logica posizioni di pari livello si pu invece pensare di attribuire titoli diversi a seconda della diversa importanza strategica dei processi Caratteristiche del personale L organizzazione chiede di pi alle persone Abbiamo visto che nelle unit di processo devono essere presenti competenze multiple per far s che qualsiasi persona possa svolgere qualsiasi parte del processo nonch ampie deleghe decisionali Pertanto le persone adatte a lavorare in queste unit devono essere in grado di assumersi responsabilit e di allargare le proprie conoscenze In un organizzazione per processi non sono adatte persone disi
447. to organizzativo ed i risultati del lavoro Questa catena investe variabili alcune delle quali per l impresa sono un dato l ambiente altre uomini tecnologie sono influenzabili con opportune politiche selezione e formazione del personale innovazione di processo ed altre ancora le variabili organizzative sono frutto di scelte effettuate in sede di progettazione organizzativa La progettazione organizzativa ha dunque come oggetto tipico la determinazione delle caratteristiche della struttura criteri di distribuzione del lavoro e configurazione delle posizioni e degli organi accentramento e decentramento decisionale meccanismi di coordinamento dei meccanismi operativi sistemi di pianificazione e controllo di gestione sistemi di governo del personale sistemi informativi dello stile di direzione autoritario o partecipativo In secondo luogo esso evidenzia i caratteri di coerenza che devono esistere tra le diverse variabili in gioco In virt di tale coerenza produzioni standardizzate tecnologie meccaniche risorse umane prive di professionalit e mosse da bisogni elementari condizioni tipiche dell avvio dell industrializzazione di massa potevano trovare risposta organizzativa in modelli caratterizzati da ruoli semplici ed esecutivi relazioni gerarchiche strutture verticalizzate accentrate e compartimentalizzate stili di direzione autoritari Variabilit produttiva tecnologie elettroniche risorse umane professionali
448. torio zona in shop floor circoscritto dove i membri ruotano nello svolgimento delle mansioni con una certa regolarit e sotto una flessibile allocazione dei compiti Ne consegue una riduzione degli interfaccia tra i segmenti della produzione Per poter analizzare l autonomia del lavoro occorre riportare in superficie altri temi complementari quali ad esempio le caratteristiche del prodotto Variabilit del prodotto Gamma di prodotti Ampiezza dei gruppi di prodotti Infrastruttura tecnologica Grado di cooperazione all interno dei gruppi di lavoro Grado di autonomia dei gruppi di lavoro Questi elementi sono complementari a grado di variet dei compiti 202 Appunti di sociologia del lavoro sistema con cui vengono controllate le variet mansionali locale centrale Nell economia del nostro lavoro il lavoro di gruppo strettamente connesso con i criteri di flessibilit qualit ed apprendimento continuo che ispirano i nuovi modelli organizzativi Dalla tabella riportata sotto viene messo in evidenza come le organizzazioni produttive occidentali il riferimento quello dei modelli industriali europei e americani enfatizzano la conoscenza esplicita quella che si esprime attraverso procedure chiare e definite Nel modello organizzativo occidentale il percorso di creazione della conoscenza segue due passaggi distinti e sequenziali in primo luogo la conoscenza esplicita viene fatta transitare verso il sapere espl
449. troduzione di nuove tecnologie elettroniche che sconvolgevano le vecchie condizioni di lavoro L osservazione dei differenti gradi di difficolt incontrati nell introduzione delle nuove tecnologie condussero Burns e Stalker a individuare due modelli ideali contrapposti che essi chiamarono meccanico e organico II modello meccanico caratterizzato da una rigida gerarchia di uffici con alta specializzazione comunicazioni verticali e l implicita assunzione che qualcuno al vertice sempre responsabile dell intero funzionamento dell organizzazione In genere poco adatto a gestire le innovazioni II modello organico invece non ha una gerarchia chiaramente definita e richiede una costante ridefinizione dei ruoli Le varie funzioni vengono coordinate mediante continui incontri tra i vari capi responsabili e i quadri intermedi le comunicazioni sono prevalentemente orizzontali e consistono soprattutto nello scambio di informazioni e di consigli piuttosto che nella trasmissione di comandi Ogni individuo viene responsabilizzato nella presunzione che il suo contributo riguarda non soltanto il proprio campo di competenza formale ma l andamento generale dell organizzazione Ovviamente questo modello pi adatto a gestire un innovazione importante come l introduzione delle tecnologie e delle procedure elettroniche Tuttavia nessuno dei due modelli intrinsecamente pi valido dell altro la maggiore o minore validit infatti una funzione del conte
450. trutturazione del compito e 3 il potere e l autorit derivanti dalla loro posizione potere della posizione Le relazioni tra leader e membri del gruppo sembrano corrispondere ai concetti dei rapporti umani discussi in precedenza mentre la strutturazione del compito e il potere della posizione che misurano aspetti di una situazione collegai in modo molto stretto sembrano associarsi ai concetti del compito da svolgere Fiedler definisce i presupposti favorevoli di una situazione come la misura di quanto una situazione permetta al leader di esercitare la propria influenza sul suo gruppo In tale modello possono verificarsi otto combinazioni di queste tre variabili situazionali Nella misura in cui un comportamento di leadership oscilla da un intensit maggiore a un intensit minore nell ambito di queste tre variabili dar luogo a una delle otto combinazioni situazioni indicate La situazione pi favorevole per consentire ai leader di influenzare il loro gruppo una situazione in cui essi sono stimati dai collaboratori buone relazioni leader collaboratori occupano una posizione di rilievo forte potere della posizione e stanno dirigendo un lavoro ben definito alta strutturazione del compito La situazione pi sfavorevole per i leader invece una situazione in cui essi non sono graditi hanno scarso potere derivante dalla posizione e devono affrontare un compito non strutturato Avendo elaborato questo modello per classific
451. tteristica fondamentale dei processi di apprendimento nel contesto dei nuovi modelli organizzativi la dimensione di apprendimento continuo che sono chiamati ad assumere L esigenza di apprendere non pu pi essere concepita come risposta reazione di fronte all emergere di discontinuit di natura tecnologica organizzativa di creazione e o di passaggio ad nuovo ruolo ecc ma deve diventare una modalit normale di accompagnamento della crescita della professionalit individuale nell ambito di ruoli e procedure organizzative in continua evoluzione Da strumento per adattare gli uomini al cambiamento l apprendimento deve essere concepito come una leva autonoma del cambiamento Vi sono strumenti di particolare rilevanza nell attivit di apprendimento che possono migliorare le abilit personali il terreno privilegiato per lo sviluppo di tali abilit personali la riflessione in azione Il singolo viene inserito in un circolo virtuoso viene cio messo nelle condizioni di prendere delle decisioni e di partecipare alla risoluzione dei problemi relativi al processo produttivo In questa prospettiva di apprendimento non sufficiente attenersi alle procedure diviene invece imprescindibile attivare nei processi di lavoro una risorsa poco proceduralizzabile vale a dire la creativit Tutto ci implica l emergere di nuovi atteggiamenti che facilitano la creazione e lo sviluppo di un patrimonio comune la cultura organizzativa ass
452. uali possibilit di uso e di conseguente assorbimento esistono sul mercato La produzione diventa allora come nelle imprese di piccola serie una conseguenza con problemi relativamente minori I problemi della produzione sono cruciali soprattutto nelle imprese di grande serie mentre negli altri due tipi di imprese essi sono relativamente secondari Il diverso peso dei problemi direttamente riguardanti il processo produttivo la principale causa delle differenze organizzative esistenti fra i tipi di imprese Tanto nelle imprese di piccola serie quanto in quelle di grande serie l organizzazione 5 Questo un risultato importante perch significa che i diversi modelli organizzativi corrispondono ad esigenze oggettivamente diverse dei vari tipi di tecnologia e di produzione queste esigenze trovano la loro soddisfazione ottimale solo con un certo tipo di modello organizzativo e non con un altro 96 Appunti di sociologia del lavoro produttiva ha il compito di soddisfare compiti sia tecnici che sociali Il coordinamento delle funzioni fondamentali sopra elencate dipende dal tipo specifico di organizzazione a cui le imprese si ispirano ma mentre nelle imprese di piccola serie non esistono di norma problemi o conflitti tra le esigenze tecnologiche e quelle sociali nelle imprese di larga serie tali conflitti esistono e costituiscono uno dei problemi che queste imprese sono chiamate ad affrontare Una situazione diversa si presenta invece nel
453. uanto richiedere di conformit rispetto a norme prescrittive da parte dei membri dell organizzazione ASSOCIATE PER UNO SCOPO UNITARI O In questo caso emerge il problema della coerenza necessaria fra obiettivi individuali obiettivi dell organizzazione ed eventuali obiettivi dei gruppi che compongono l organizzazione ossia quanta integrazione richiedere o quanta dimensione di conflitto accettare sulla diversit degli obiettivi FRA LE QUALI SI DIVIDONO LE ATTIVIT DA SVOLGERE Si pone il problema di quanto puntare sulla specializzazione dei singoli e dei gruppi a fronte sia della conseguente esigenza di coordinamento sia dell esigenza della completezza della professionalit e di flessibilit dell organizzazione SECONDO CERTE NORME In questo caso si tratta di valutare quanto formalizzare le attivit definendole con procedure scritte oppure lasciandone lo svolgimento alla prassi 157 Filippo Giugni consuetudinaria o addirittura lasciando libero il singolo di decidere autonomamente come comportarsi STABILENDO DEI RUOLI Il problema decidere come dividere l assegnazione di autorit e responsabilit IN MODO GERARCHICO Si tratta di stabilire sui livelli di accentramento e decentramento delle decisioni da prendere per a realizzazione dei compiti posto in questi termini il problema pone anche l interrogativo delle dimensioni da dare all organizzazione IN RAPPORTO CON L AMBIENTE ESTERNO Si pone il
454. uenze per tali organizzazioni la mancanza di fatto di una distinzione tra tattica e strategia sicch non esistono particolari problemi di adattamento tra organizzazione e ambiente circostante L ambiente tranquillo con struttura a grappoli conserva una fondamentale staticit tuttavia gli obbiettivi e le difficolt non sono distribuiti a caso ma si raggruppano secondo una logica che suggerisce appunto il nome di grappolo In queste situazioni le organizzazioni devono sviluppare una relativa specializzazione ed elaborare strategie al fine di centralizzare il controllo ed il coordinamento tra le varie parti Le organizzazioni devono cio in una certa misura specializzarsi ed ingrandirsi L ambiente disturbato reattivo conserva la struttura a grappolo del tipo precedente ma in pi caratterizzato dall esistenza di una pluralit di organizzazioni che perseguono le medesime finalit fini di una data organizzazione coincidono cio con i fini di altre organizzazioni concorrenti e si influenzano reciprocamente In questa situazione ogni organizzazione deve decidere tra varie strategie operative che possono comportare competizione cooperazione oppure cooptazione o fusione delle une con le altre Infine negli ambienti turbolenti i cambiamenti non sono provocati soltanto dalla interazione tra le varie organizzazioni poste in concorrenza reciproca ma dallo stesso ambiente sociale esterno societ civile mercato del lavoro strutture po
455. ui fattori che favoriscono il rendimento operaio 2 ricerca sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia nell ambito di fabbrica 3 ricerca sui fattori di solidariet o di antagonismo informale tra gli operai La prima ricerca fattori formali e informali del rendimento operaio Scopo di questa ricerca fu di accertare se i fattori pi efficaci nello stimolare il rendimento operaio fossero di natura economica cottimi e incentivi oppure di natura ambientale lavoro in gruppo affiatato supervisione amichevole dei superiori pause di lavoro Sei giovani operaie addette al montaggio di rel telefonici vennero trasferite in una stanza apposita con tavoli da lavoro muniti di un congegno per la registrazione automatica dei rel costruiti Alle operaie si aggiunse anche un osservatore che rappresentava la direzione e che era responsabile della buona conduzione dell esperimento Egli aveva due distinte funzioni tenere un accurata registrazione di tutto quanto avveniva nella stanza e favorire un atmosfera cordiale nel gruppo Poco dopo l inizio dell esperimento venire modificato anche il cottimo del gruppo Anzich essere calcolato sulla media delle oltre cento operaie del reparto esso venne direttamente calcolato sulla produzione 47 Filippo Giugni delle sei operaie della sala prova Si pens che in tal modo si sarebbe favorito lo spirito di corpo delle sei operaie L esperimento dur oltre due anni e si articol in tredici
456. ui il leader un attore importante ma non l unico Del resto anche una certa propensione al rispetto e alla valorizzazione delle persone da tempo acquisite alla cultura manageriale e talvolta entrate anche nelle prassi non sembrano di per s sufficienti ad assicurare il successo nella competizione del mercato Ci vole qualcosa di pi vediamo cosa Trasmettere la visione La trasmissione di una idea del business attraente ed efficace non solo in termini generali ed astratti ma anche in termini di comportamenti conseguenti di obiettivi ideali a cui tendere il primo punto che consente al collaboratore di capire perch val la pena di sforzarsi rispetto all obiettivo Trasmettere la visione vuol dire rielaborare le linee programmatiche affidate per renderle pi concrete ed esplicite nel proprio settore di competenza in modo che ai collaboratori sia chiaro il rapporto tra obiettivi personali obiettivi di gruppo o di funzione e obiettivi dell intera organizzazione Si tratta di una visione aperta al contributo del collaboratore stesso che pu e in qualche misura deve svilupparla ulteriormente Contenere le persone Significa in primo luogo svolgere una funzione volta a consentire che il collaboratore si senta apprezzato e appoggiato nei suoi sforzi possa disporre di un punto di riferimento fatto di regole certe di punti di riferimento utili Quanto pi il problema da affrontare presenta aspetti di incertezza o di
457. ul comportamento direttivo Un eccessivo comportamento di relazione con persone a questo livello di maturit pu essere considerato permissivo compiacente e ci che pi conta premiante nei confronti di un rendimento scadente Questo stile prevede quindi un alto comportamento direttivo e un basso comportamento di relazione Vendere per una maturit mediobassa Le persone incapaci ma disponibili M2 ad assumersi la responsabilit hanno fiducia in se stesse ma mancano ancora di capacit Si direbbe quindi che uno stile di vendita S2 che presuppone un comportamento direttivo data la mancanza di capacit ma anche un comportamento di sostegno per consolidare la disponibilit e l entusiasmo dei collaboratori sia il pi opportuno con individui a questo livello di maturit Questo stile definito di vendita perch la maggior parte degli indirizzi da seguire per assolvere un compito proviene dal leader Ciononostante mediante la spiegazione e la comunicazione a due sensi il leader cerca di far acquistare psicologicamente ai propri collaboratori i comportamenti desiderati Di norma i collaboratori a questo livello di maturit rispetteranno una decisione se ne comprenderanno il motivo e se il loro leader offrir anche una certa quantit di aiuto e di direzione Questo stile prevede un alto comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione Coinvolgere per una maturit medioalta Le persone a questo
458. ume cos la funzione di involucro all interno del quale possono maturare forme diverse di apprendimento continuo e di crescita professionale Perch le asserzioni sin qui delineate possano trovare una realizzazione pratica nella vita di un organizzazione produttiva necessario che tutta l organizzazione nella sua complessit venga proiettata lungo questa traiettoria questo significa sciogliere le rigidit del passato rispetto agli stili di leadership e quindi assegnare un ruolo partecipativo ai gruppi di lavoro teamwork ridefinendo nello stesso tempo il genere di attivit demandate al management intermedio che sta assumendo un ruolo chiave in tutte le esperienze di implementazione di modelli flessibili di organizzazione della produzione industriale Profondit e modelli di apprendimento La sfida della learning organization concerne invece la capacit da parte di un organizzazione nel suo complesso di offrire un percorso attraverso il quale siano crescenti e cumulative le esperienze di apprendimento Il modello di apprendimento esperienziale di Kolb e la spirale della conoscenza di Nonaka e Takeuchi si situano rispettivamente sul piano individuale e sul piano collettivo dell apprendimento di gruppo Tuttavia la prospettiva individuale e quella collettiva di gruppo non lasciano trasparire alcuna informazione circa il che cosa ovvero ci che i singoli realmente apprendono In altri termini i percorsi di formazione
459. un problema sollevato da Taylor ma da questi lasciato insoluto Taylor infatti dichiara che l unico vincolo umano nei ritmi di lavoro costituito dalla resistenza fisica ad uno sforzo prolungato ma in un organizzazione fondata sul parametri oggettivi scientifici la valutazione dei limiti non valicabili della fatica umana restava legata alla mera sensazione soggettiva del singolo lavoratore Non era infatti possibile stabilire una norma standard valida per tutti gli operai addetti ad un analogo tipo di mansioni dal momento che la reazione degli individui agli stessi sforzi notevolmente differente in rapporto non solo alla costituzione fisica all et all allenamento ecc 43 Filippo Giugni Queste scoperte portavano ad allargare l analisi anche al fenomeno della monotonia Si accert cos che fatica e monotonia sono fenomeni legati da molteplici e complesse interconnessioni ai fini del rendimento operaio in fabbrica fatica e monotonia provocano un rallentamento dei ritmi lavorativi ed uno scadimento dell attenzione e il medesimo rimedio ossia l introduzione di opportune pause nel lavoro era in grado di fronteggiare gli inconvenienti provocati da entrambe Secondo due scienziati inglesi Wyatt e Fraser la noia pu essere evitata in due condizioni lavorative antitetiche a quando il lavoro talmente provvisto di significato e di responsabilit da concentrare totalmente l attenzione di chi lo esegue Oppure quando b i
460. unzionario a ricoprire posizioni sempre pi alte per motivi di merito e di anzianit 4 la carica ricompensata mediante uno stipendio monetario fisso pagato dall organismo burocratico nel cui ambito il funzionario lavora Il funzionario non riceve mai compensi economici diretti dai clienti dell organizzazione i clienti pagano l organizzazione e questa a sua volta provveder a stipendiare il funzionario Questa norma serve a garantire autonomia decisione e imparzialit del funzionario nel trattare le pratiche dei clienti o utenti dell organizzazione 5 il funzionario non possiede gli strumenti del suo lavoro che gli sono dati in dotazione dall organizzazione e dei quali deve rendere conto La crescente burocratizzazione della societ moderna La diffusione di forme burocratiche di amministrazione nell era moderna non si limita secondo Weber al solo apparato statale ma investe ogni forma di organizzazione complessa Non solo l amministrazione pubblica a diventare pi burocratizzata ma sia pure in varia misura tutte le organizzazioni complesse nella sfera economica come in quella scolastica ospedaliera religiosa militare Weber osserva la proliferazione di organizzazioni formali su larga scala la concentrazione dei mezzi amministrativi al vertice della gerarchia e l adozione di procedure e strutture burocratiche di organizzazione Le aziende la Chiesa l esercito le scuole gli ospedali i tribunali ecc appaiono sem
461. uppo in senso orario L esperienza concreta il punto partenza ed anche il punto di arrivo Una data realt induce ad attivare il processo di apprendimento Si passa alla seconda fase osservazioni e riflessioni dove vengono svolte riflessioni ed osservazioni a partire dagli schemi operativi e concettuali di cui in possesso l osservatore o l operatore Il terzo momento forse il pi delicato concerne la formulazione di concetti astratti concetti astratti e generalizzazioni in questa fase si tratta di integrare le riflessioni della fase precedente all interno di teorie preesistenti ed assegnare a queste un significato di validit Si tratta di convalidarle Oppure smentirle qualora in quella particolare circostanza si rivelino inadeguate La quarta fase prova dei concetti in situazioni pratiche concerne la verifica della nuova concettualizzazione relativa alle fase due e tre in relazione alle nuove situazioni Come sappiamo la complessit umana non riducibile a facili schematismi il rischio di imbrigliare la realt umana all interno di confini teorici stretti pu avere l effetto di far fallire ogni prospettiva apprenditiva e di accrescimento continuo delle competenze e delle professionalit E per questa ragione che le considerazioni sin qui individuate con la definizione di tre aree di competenza competenze abilit ed atteggiamenti costituiscono un orientamento generale ai processi di apprendimento individual
462. ura e e bassa bassa considerazione considerazione Esaurito Compibo 1 1 9 1 oa 2 3 Al 5 amp 7 A kid basso Interesse per la produzione ialto cu T GI o Er EL a k T E wu co wi bj Te dla a i NWA la No basso FIGURA 4 Fusione delle teorie sulla leadership dell Universita dell Ohio e della Griglia Manageriale Esiste uno stile di leadership migliore di tutti gli altri Dopo avere individuato i due principali centri d interesse di qualsiasi situazione di leadership compito da svolgere e rapporti umani i ricercatori si sono resi conto del potenziale contrasto derivante dalla soddisfazione di ambedue i centri d interesse e hanno quindi tentato di trovare un terreno comune che li comprendesse entrambi Chester Barnard si rendeva conto di ci quando inseriva deliberatamente questi due centri d interesse tra i fattori necessari per la sopravvivenza di un organizzazione 99 Andrew W Halpin in una ricerca sui presidi delle scuole ha scoperto che i capi da lui intervistati avevano la tendenza a concepire Considerazione e Struttura di Iniziazione come forme alternative di comportamento del leader osservando 66 Nell opinione di Warren G Bennis i teorici come Barnard si mostrano interessati tanto al compito quanto alle relazioni possono essere definiti revisionisti Ora i revisionisti si interessano di fattori esterni economici come la produttivit la condizione for
463. ure con l aiuto di una consulenza esterna i gruppi in competizione possono essere invitati ad esaminare il loro comportamento e procedere ad una valutazione dei vantaggi e degli svantaggi che ne derivano Come ridurre la competizione tra i gruppi con metodi di addestramento in laboratorio L ultimo procedimento accennato stato sperimentato con successo da numerosi Psicologi e in particolare da Blake 88 Assumendo che l organizzazione riconosca di avere un problema e assumendo che sia pronta a esporre questo problema ad un consulente esterno il metodo di laboratorio usato per ridurre il conflitto potrebbe procedere in questo modo 1 entrambi i gruppi vengono invitati a partecipare ad un corso di formazione il cui scopo esplicito una indagine sulle percezioni e sui rapporti reciproci 2 Ciascuno dei due gruppi viene poi invitato a discutere le sue percezioni e i suoi atteggiamenti verso se stesso e verso l altro gruppo 3 Alla presenza di entrambi i gruppi i rispettivi rappresentanti espongono pubblicamente queste percezioni con la regola che tutti gli altri membri debbono ascoltare in silenzio qui l obbiettivo semplicemente quello di far pervenire all altro gruppo il pi esattamente possibile l immagine che ciascun gruppo se ne formato privatamente 4 Prima di passare allo scambio delle opinioni i gruppi si riuniscono privatamente per elaborare e analizzare le cose ascoltate vi una grande probabilit che le relazioni d
464. utativa l adozione di tali specifici modelli ai valori assunti di volta in volta da un nucleo di variabili strategiche ricondotte da Woodward alla tecnologia L unanime riconoscimento del valore scientifico della ricerca svolta non imped tuttavia che venissero avanzate varie critiche su alcuni aspetti dei risultati raggiunti che presto apparvero insufficienti o ambigui Vi era innanzitutto perplessit sul primato che l autrice accordava alla tecnologia nello spiegare l adozione di un modello anzich di un altro possibile che tante altre variabili come l ampiezza la natura del prodotto il tipo storico di sviluppo ecc non avessero quasi nessun peso nel condizionare il modello organizzativo Venne criticata anche la definizione sostanzialmente unidimensionale ed evoluzionistica che J Woodward aveva dato alla variabile tecnologica Ai suoi critici questa apparve piuttosto come una realt polidimensionale caratterizzata dal fatto che rientrano in essa molti e diversi elementi difficilmente comparabili e assimilabili Di conseguenza appariva pi efficace scomporre il grosso concetto ombrello di tecnologia nelle sue varie componenti ed esaminare in modo pi approfondito le connessioni esistenti tra ciascuna di queste componenti e ciascuna componente del modello organizzativo L inadeguatezza della definizione woodwardiana di tecnologia appariva poi confermata da un risultato particolarmente discutibile della sua analisi ossia che nella clas
465. utto se si ritiene necessario che i problemi vengano sempre pi risolti con il contributo di coloro che in essi sono coinvolti come possibile diffondere in essi la capacit di leadership E ancora c continuit e coerenza tra la figura del leader cos come si venuta elaborando fino ad ieri e la domanda di leadership che oggi viene affermandosi Quali differenze si 195 Filippo Giugni presentano oggi nella domanda di leadership che viene emergendo nell economia nella politica nella amministrazione nella cultura Una prima definizione La maggior parte degli studiosi di management concorda sul fatto che la leadership il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione 71 Si tratta di una definizione che pu esssere applicata a qualsiasi organizzazione e in qualsiasi situazione in cui qualcuno stia cercano di influenzare il comportamento di qualche altro individuo o gruppo si sta verificando un processo di leadership Essa presuppone che ci sia un leader che influenza e un collaboratore che influenzato ma non implica necessariamente di un rapporto gerarchico del tipo di quello suggerito dalla relazione superiore capo subalterno Ogni volta che un individuo tenta di influenzare il comportamento di qualcun altro quell individuo un leader potenziale mentre la persona che egli cerca di influenzare il p
466. valori pi generali e con essi l accettazione delle norme dei ruoli e di determinate procedure di accesso alle risorse Come funziona il sistema sociale Le azioni umane istituzionalmente previste da qualsiasi sistema sociale si possono collocare lungo due assi il primo asse rappresentato dalle azioni strumentali che possono essere orientate verso l esterno del sistema cio i rapporti tra sistema e contesto oppure verso l interno del sistema Il secondo asse rappresentato invece dalla variabile azioni finali od espressive cio aventi uno scopo intrinseco alla loro attuazione che attuano le finalit del sistema Dall incrocio di questi due assi risulta uno schema costituito da quattro celle disposte come nella fig 1 esterno o 2 et determinazione e adattamento strumentali E E di risorse I S OPI azioni zioni finali stru mental i latenza mantenimento espressive dei modelli di stabiliz integrazione zazione delle tensioni a livello motivazionale O interno La prima cella azioni strumentali in rapporto con il contesto esterno corrisponde all insieme delle azioni compiute per soddisfare la funzione di reperire ed organizzare le risorse necessarie alla sopravvivenza del sistema 26 Ogni persona infatti si trova ad esplicare un dato ruolo secondo modalit prefissate da un complesso di aspettative sociali in caso di conformit a queste aspettative l individuo avr delle gratificazioni di var
467. ve che consentono di ottimizzare o semplificare il processo esistente Delinearizzazione I processi devono essere delinearizzati La logica della specializzazione e della esecuzione ordinata e sequenziale fanno s che spesso i processi siano pi lunghi del necessario Infatti questa logica prevede che una fase non possa iniziare prima che quella precedente sia terminata Queste fasi sono per individuate in relazione alle specializzazioni funzionali e non alla logica del processo se noi seguissimo quest ultima i vincoli sequenziali tra le attivit potrebbero rivelarsi insussistenti Perch ad esempio si devono raccogliere tutte le informazioni relative al cliente prima di inserire l ordine e lanciare la produzione Non si potrebbe inserire subito l ordine e lanciare la produzione non appena raccolte le informazioni necessarie per ci continuando a raccogliere le altre informazioni successivamente Questa delinearizzazione e parallelizzazione delle attivit accorcerebbe i tempi di esecuzione del processo Separazione tra attivit di supporto e attivit principali In un processo si possono distinguere attivit principali che costituiscono il cuore del processo essendo le attivit che propriamente realizzano il valore aggiunto e attivit di supporto cio tutte quelle attivit che non creano valore ma supportano le attivit principali Ad esempio in un processo di evasione degli ordini al primo gruppo appartengono l
468. viste in quella fase del processo produttivo ll gruppo si autoregola e si auto organizza la produzione sulla base di controlli globali di medio termine Logica conseguenza del gruppo che i vari processi di rotazione allargamento e arricchimento delle mansioni si verificano contemporaneamente coinvolgendo una pluralit di persone e inoltre sono gestiti autonomamente da tutti i diretti interessati criteri operativi che presiedono alla ridefinizione delle mansioni consistono generalmente nell unificazione delle operazioni di controllo di programmazione e di esecuzione in modo da superare nei fatti il vecchio dogma tayloristico della rigida divisione tra questi momenti Portato alle sue estreme conseguenze questo tipo di ristrutturazione provoca importanti ripercussioni non solo sul lavoro operaio ma anche sulla struttura organizzativa ed in particolare sul ruolo dei quadri intermedi Il ruolo di questi ultimi subisce infatti una profonda trasformazione si eliminano gli interventi 63 Filippo Giugni tradizionali di controllo e di comando che interferivano nell esecuzione del lavoro e si aumentano invece le attivit di coordinamento e di animazione che restano per cosi dire lungo la periferia esterna del gruppo autonomo Un altra importante conseguenza l affidamento ai quadri intermedi del compito di studiare innovazioni tecniche disposizioni delle macchine flusso delle alimentazioni sistemi informativi ecc E sottinteso che
469. vizio od anche l istituzionalizzazione di veri e propri agenti di collegamento sono i rimedi proposti da Fayol per garantire il flusso delle comunicazioni ed il conseguente coordinamento delle varie parti Il controllo riguarda tutte le attivit svolte dall impresa e ha lo scopo di garantire un rapido intervento in caso o di scostamento dai programmi adottati o di comparsa di fattori imprevisti Anche il controllo non una funzione da affidare agli uomini di linea occorre istituire ruoli specializzati da affidare ad ispettori competenti e imparziali che fanno parte dello staff Uno dei maggiori pericoli da evitare nell esercizio del controllo l ingerenza nella direzione e nel funzionamento che andrebbe contro l unit di direzione Appunti di sociologia del lavoro Conclusioni Mentre Taylor conosciuto soprattutto come riorganizzatore del lavoro di officina Fayol abbraccia un orizzonte pi ampio dove le preoccupazioni amministrativo manageriali prevalgono su quelle meramente ingegneristiche Al di l di questa differenza ci sono per ragioni pi profonde e pi valide per spiegare le differenze Se l essenza del taylorismo non consiste tanto nella parcellizzazione spinta delle mansioni quanto nel postulato tecnocratico dell one best way per Fayol scienze non sono soltanto quelle esatte ma anche quelle umane come la psicologia la sociologia il management Ed il management non soltanto una disciplina scientifica che s
470. vo verso la divisionale si consolida solo un decennio dopo Rispetto alle esperienze organizzativi d oltreoceano e in parte europee esiste un vero e proprio abisso testimoniato anche dal ritardo con cui in Italia compaiono e si diffondono gli organization study Solo con il periodo di sviluppo degli anni sessanta si creano i presupposti tecnico produttivi per l adozione di strumenti gestionali pi raffinati che trainano le innovazioni organizzative In realt i modelli organizzativi d oltremare vengono importati in Italia solo nel dopoguerra soprattutto dalle aziende di Stato che ricostruisce la cantieristica costruisce la siderurgia e aggiorna la meccanica sulla base delle indicazioni di consulenti e manager Usa e manda negli Usa a studiare i suoi nuovi dirigenti Ci conduce ad una marcata diversificazione culturale che sfocer anche in forme differenziate di relazioni industriali e di politiche di rapporto con il territorio La terza rivoluzione industriale l informatica L introduzione dell informatica ha modificato e sta ancora modificando l organizzazione i metodi decisionali e le strategie stesse dell azienda Essa ha influito sui sistemi di elaborazione dati e quindi sull organizzazione del lavoro impiegatizio sostituendo schiere di ragionieri con pochi addetti all input dati primi anni 70 sui sistemi decisionali accelerando i tempi di acquisizione dei dati di consuntivo e quindi modificando le forme previsionali e
471. vorandoci sopra e aspetto finch non ottengo una visione che illumini la sua natura complessiva Allora la comunico al mio staff e lavoriamo insieme per definire una chiara direzione per la sua soluzione Esploriamo tutte le diverse possibili alternative Bench da ragazzi fossero industriosi e pronti ad arrangiare le cose da adulti gli innovatori tendono a misurarsi con problemi che hanno ampie implicazioni Questi problemi non sono meramente tecnici ma hanno a che fare con lo sviluppo delle capacit umane di comunicare e di creare Nishizawa concepisce il significato del suo lavoro come sviluppare le condizioni di vita di tutti gli essere umani Egli sottolinea che questa missione si sviluppa da un indirizzo naziona 130 Appunti di sociologia del lavoro listico Noi giapponesi non abbiamo risorse naturali neppure cibi cos dobbiamo inventare e sviluppare nuove tecnologie James Blinn inventa le sue animazioni ad alta tecnologia per insegnare la scienza mentre Mead riferisce le sue invenzioni al mondo del business Per lui la creativit include non solo scienza e tecnologia ma anche la necessit di tra sformare il mercato L innovatore ha una mente sistematica una persona che vede le cose in termini di come si collegano l una con l altra per produrre un risultato una nuova gestalt che in qualche misura cambia il mondo L obiettivo del sistema dipende dall ampiezza del pensiero di ciascuno Per esempio si pu pensare
472. vorativo in base al montaggio dei singoli movimenti risultati pi rapidi e migliori 6 contemporanea standardizzazione degli utensili e delle attrezzature in base a rapporti ottimali tra il loro peso forma frequenza e modalit d uso caratteristiche fisico chimiche del materiale lavorato ed i movimenti di lavorazione predeterminati 7 fissazione di un tempo teorico di lavorazione in base alla somma dei tempi registrati per i singoli movimenti 8 addestramento del gruppo sperimentale dei lavoratori alla esecuzione del compito loro affidato seguendo rigidamente la nuova procedura 9 osservazione sistematica e ripetuta del loro comportamento lavorativo avendo particolare cura dei tempi effettivamente impiegati delle necessit fisiologiche di riposo di eventuali inconvenienti ecc 10 calcolo di coefficienti di correzione del tempo teorico in modo da aumentarlo di una percentuale sufficiente a far fronte a tutte le inevitabili perdite di tempo imprevisti ecc che possono verificarsi durante il lavoro tale coefficiente varia generalmente tra il 20 ed 27 per cento del tempo teorico A questo punto il nuovo metodo di lavoro pronto per l applicazione pratica su larga scala Ogni giorno verr stabilito un determinato ammontare di lavoro task che gli operai dovranno cercare di eseguire senza apportarvi n diminuzioni n aumenti Si ottiene cos un lavoro standardizzato uniforme con una resa prevedibile e con un rendiment
473. za riferimento alle conseguenze che derivano dal sopravvento eventuale di un gruppo sull altro Prima di descrivere questi effetti sar bene per sottolineare la natura generale delle reazioni qui sopra elencate Si ha la stessa tendenza a fenomeni come questi sia che si tratti di squadre sportive sia di competizione tra due associazioni studentesche di dispute di natura sindacale di competizione tra vari reparti di una azienda per esempio il settore di vendita e quello della produzione di relazioni internazionali come la competizione fra l Unione Sovietica e gli Stati Uniti Chiunque pensi per un momento ai gruppi competitivi di cui ha fatto parte riconoscer subito le reazioni psicologiche qui sopra descritte Si sottolinea qui il fatto che queste reazioni possono essere utilissime per rendere il gruppo pi efficiente e pi motivato verso la realizzazione del compito ma gli stessi fattori che aumentano l efficienza all interno dei gruppi possono avere conseguenze negative sull efficienza di un gruppo verso l altro Per esempio come si pu vedere nelle dispute sindacali o nelle tensioni internazionali la risoluzione dei rispettivi dissensi pi difficile se i gruppi percepiscono se stessi come gruppi di competizione Ma osserviamo ora le conseguenze che si hanno quando si vince o si perde come per esempio in una situazione in cui diversi gruppi avanzano altrettante proposte per un contratto oppure per la soluzione di un dato problema
474. zionale impone modi di agire che troppo sovente smentiscono nella pratica le pi generose proposte di umanizzazione 61 Filippo Giugni Influssi sull organizzazione Premessa Dall insieme dei contributi esaminati emerge che il loro sforzo maggiore consiste nella giustificazione teorica di nuovi modi di organizzare il lavoro piuttosto che nella definizione concreta di tali modi nuovi Solo Likert in certa misura affronta in prima persona questo compito quando propone la formula dei cosiddetti linking pins La relativa carenza di formule organizzative da parte dei teorici dell indirizzo motivazionalista non significa per che in loro nome non siano state escogitate e sperimentate varie formule di riorganizzazione lavorativa le cosiddette job rotation job enlargement job enrichment ecc Questi esperimenti iniziati pionieristicamente negli anni 50 nei paesi anglosassoni e scandinavi sono relativamente aumentati dalla seconda met degli anni 60 in poi E opportuno tuttavia fare subito due precisazioni a gli esperimenti di ricomposizione del lavoro deliberatamente ispirati alle teorie motivazionalisticihe sono stati finora condotti sia in Italia che all estero in aree estremamente limitate in poche grandi imprese ed all interno di queste in pochi stabilimenti pilota La grande sproporzione tra l eco di questi tentativi e la loro reale portata fa anzi sorgere il fondato sospetto che il pi delle volte si sia trattato di o
475. zione aziendale La casella 2 corrisponde alle organizzazioni con area di invadenza ristretta e campo di controllo esteso organizzazioni tipiche sono quelle coercitive che trattengono forzosamente i detenuti nel proprio ambito e pertanto tutta la vita di questi si svolge all interno dell organizzazione ma in linea generale danno una normativa piuttosto ristretta limitata all obbedienza formale verso i guardiani e a poche regole di coesistenza tra i reclusi Organizzazioni con aree di invadenza estese sono soprattutto quelle normative tali organizzazioni aspirano a proporre ai propri membri una regola di vita generale che li segua anche al di fuori dei confini fisici dell organizzazione Abbiamo in questo caso due possibilit organizzazioni con aree di invadenza estese e campi di controllo ristretti e organizzazioni con aree di invadenza estese e campi di controllo estesi Nella prima categoria ricadono quelle organizzazioni nel cui ambito i membri svolgono relativamente poche attivit ma che sono sollecitai a seguire una regola di vita molto ampia e al limite a dare una testimonianza di viceversa quanto pi l organizzazione ricorre a controlli di tipo normativo tanto pi probabile l esistenza di leadership formali 80 Appunti di sociologia del lavoro appartenenza all organizzazione anche quando sono lontani da essa 5 Nella seconda categoria rientrano invece quelle organizzazioni normative definibili anche come orga
476. zzate e mosse da bisogni di autorealizzazione condizioni che caratterizzano l evoluzione dei sistemi industriali richiedono invece ruoli autonomi relazioni cooperative strutture cellulari con unit interfacciate da meccanismi di integrazione e interconnesse da sistemi informativi stili di direzione collegiali ma supportati da sistemi di pianificazione e controllo di gestione La progettazione organizzativa si configura quindi come un compito complesso attraverso il quale gli strumenti e le soluzioni vanno calibrati per assicurare coerenza tra una pluralit di componenti il cui concorso e indispensabile per ottimizzare il comportamento organizzativo Perch Metafore Le metafore sono una forma basilare di esperienza attraverso la quale gli esseri umani si impegnano organizzano e comprendono il loro mondo Morgan 1983 Le metafore e le analogie liberano l immaginazione aiutano a indirizzare l attenzione a concezioni alternative della realt sottolineando selettivamente alcune sue caratteristiche e indirizando conseguentemente l azione Tsoukas 1993 Via via che aumentano i modi di parlare e di pensare si scoprono nuovi aspetti delle organizzazioni Weick 1979 Il pensiero intimamente connesso con l organizzazione nuove prospettive immaginio concetti comprendonoin minima 119 Filippo Giugni parte le nuove caratteristiche dell organizzazone ma almenoaiutano a creare le caratteristiche a cui fanno riferimento

Dispense - Corso di Studi in Ingegneria Elettronica

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents