Gestion de Projets Informatiques - MINES Saint
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1. Gestion de Projets Informatiques Une partie du mat riau de ce cours est adapt e du cours de Michel Desmarais Ecole Polytechnique Montr al Boissier SMA G2I ENS Mines Saint Etienne Olivier Boissier emse fr Septembre 2004 Projet Ensemble d actions entreprendre afin de r pondre un besoin d fini dans des d lais fix s mobilisant des ressources humaines et mat rielles poss dant un co t qualit co ts d lais Acteurs d un projet e Ma tre d ouvrage personne physique ou morale propri taire de l ouvrage Il d termine les objectifs le budget et les d lais de r alisation e Ma tre d uvre personne physique ou morale qui re oit mission du ma tre d ouvrage pour assurer la conception et la r alisation de l ouvrage Conduite de projet Organisation m thodologique mise en uvre pour faire en sorte que l ouvrage r alis par le ma tre d uvre r ponde aux attentes du ma tre d ouvrage dans les contraintes de d lai co t et qualit Solutions f Besoins Satisfaction des Projet Besoins Conduite de Projet 4 Conduite de projet Direction de projet Synth se et d cisions Analyse et reporting Gestion des Gestion Gestion des hommes technique Moyens Organisation Objectif Planification Communication M thode Contr le Animation Qualit Co ts D lais 5 Cycle de d veloppe2. e Num rotation trois chiffres e 1er chiffre Num ro de versions majeures du produit don t la sortie s accompagne de progr s importants au niveau des fonctionnalit s et ou changement notable d environnement d utilisation ou de portabilit e 2 me chiffre num ro des version mineures L incr ment est r alis chaque fois que l quipe de d veloppement lib re une version du produit qui corrige des bugs attendus par les clients mais non bloquants et apporte des modifications l g res 3 me chiffre num ro des corrections versions r sultant de la maintenance e Version Alpha version termin e en cours de test et de revue de qualit e Version B ta version alpha valid e en test aupr s d un panel de clients privil gi s 48 Gestion des versions et des volutions 2 Changement mineur Changement d API Versions pour l externe changements importants des exigences 49 Documentations e Documentation de gestion du projet e _ Plannings plans estimations Rapports e D finitions de standards Documents de travail Courriers mels e Documentation Technique e Utilisateur Manuel d installation manuel d administration manuel d utilisation manuel de r f rence e Syst me cahier des charges analyse et conception du syst me architecture du syst me archivage des programmes et des listings documents de validation documents de tests guide de mainten
3. FE N A Vision Architecture Premi res Livraison fonctionnalit s Produit Encha nement des m sal activit s Support Iterations Sp cialistes techniques 9 10 Cycle de vie Plan e Avant Projet PHASE DE 3 OEPM dar ENET s SPECI PAIE nt sl Estimation e Planification Objectifs Exprimer les besains Etablir une d finition g n rale et d taill e Exploiter le syst me Maintenir le syst me i Tropea aa SDE i oa e aar I L crere qusaa roro Su Gestion du projet faisabilit Mottre on oeuvre sur sites e Fin de projet H 1 Etude Endo Lancamont Endo tuis Ra one e Activit s transverses d opportunit du projet pr alable r 1 ee H t Conduite du changement Cycle de d cision n Validatio ae de _cahier gfs Validation 3 cs B cision de Validation Validation a nbraliser charte de volutions a e Gestion de configurations e Documentations e Les outils e Les Hommes Estimations Pourquoi __ Conna tre le co t d une vue de l esprit qui deviendra r alit au bout d un temps fini Quoi L effort de d veloppement co t la dur e du projet temps autre quipement voyage formation ajouter la logique des calculs les hypoth ses Quand Tout au long du cycle de vie du projet Pi ges viter __ Faire trop pr cis gt travailler avec des marges d erreur importantes Sous estimer gt tre exhaustif dans la lis
4. d sign s pour mener bien les actions e la date de r alisation de l action 35 Suivi de l avancement e Cette fonction consiste valuer la situation r elle du projet la comparer la situation pr vue au plan d ex cution et prendre les d cisions n cessaires pour corriger la situation si des carts sont observ s ou pr vus e La ma trise des ressources et la gestion de la qualit du produit sont des fonctions en cours de r alisation du projet quelle que soit la phase atteinte dans la progression du projet impliquent une base de comparaison que constitue le plan de r alisation produit de la planification du projet et de l utilisation des ressources 38 Suivi de l avancement Ma trise des ressources e La ma trise des ressources implique e capacit d expliquer les difficult s rencontr es au plan technique e capacit d expliquer les retards et les d passements de co t e capacit de proposer des mesures correctives d en valuer les r percussions et de les mettre rapidement en uvre e capacit r pondre des conditions changeantes du milieu le projet son environnement e Cette capacit demande d avoir des points de rep re e C est la planification du projet is Suivi de l avancement Contr le e Activit d acquisition des informations sur la progression du projet e Ce qui est compl t e Les ressources effectivement utilis es e La dat
5. les autres livrables S assurer que la documentation est jour et que les rapports de cl ture ont t r alis s si requis R gler les derni res transactions financi res facturation Relocalisation du personnel des quipements des mat riaux Consolider la documentation conserver 44 Evaluation 1 Apprentissage 1 niveau Apprentissage 2 niveau 45 Evaluation 2 Accro tre la r activit de l quipe identifier rapidement les probl mes et apporter des solutions Agir sur les interactions performance co t ch anciers Am liorer la performance du projet Identifier des opportunit s de d veloppement technique valuer la qualit du projet du produit Viser l efficience Faire valoir rapidement les bons coups Maintenir et ou am liorer la relation avec le client Confirmer l engagement de l organisation envers le projet Mieux comprendre le lien projet organisation Am liorer les processus de gestion de projet Am liorer les conditions dans lesquels se r alisent les projets Identifier les forces et faiblesses des intervenants des syst mes Favoriser l avancement des acteurs projets 46 Plan Avant Projet e Estimation e Planification Gestion du projet Fin de projet Activit s transverses e Gestion de configurations e Documentations e Les outils e Les Hommes 47 Gestion des versions et des volutions 1
6. m thodes Par analogie Exploration des exp riences pass es catalogue des projets et estimations pass es Ce qui est analys concerne taille dur e effort complexit co t Mod le param trique Les estimations sont bas es sur des mod les math matiques reposant sur divers param tres COCOMO SLIM PRICE S SoftCost Oracle Equipe d experts atteinte d un consensus par n gociation PERT Estimations reposant sur l hypoth se d une r partition normale des estimations R aliser plusieurs estimations avec une m thode par analogie ou oracle gt la pire I la moyenne m la meilleure h Effort I 4m h 6 Bottom up Les estimations par analogie PERT param trique oracle sont faites par activit ou composant l mentaire Puis consolid es jusqu au sommet du projet Aucune technique n est meilleure ou pire que les autres Utiliser plusieurs techniques en parall le et comparer les r sultats si trop de diff rence augmenter la quantit d informations prises en compte 15 14 Estimation Taille du logiciel Points de fonction e Composant identifiable et unique fonction 5 types de fonctions Input Output Inquiry Internal Logical File External Interface File Compter le nombre de fonctions FC Ajuster selon leur complexit c partir de 14 facteurs not s de 0 pas d influence 5 fondamental e Communication par message distribution de donn es o
7. paragraphes courts Ne pas utiliser de double n gation Utiliser des formes verbales actives imp ratives et le pr sent Avoir une bonne orthographe et une bonne grammaire D finir les termes utilis s un glossaire doit imp rativement accompagner tout document Se r p ter si n cessaire Donner des r f rences explicites 52 Documentations Gestion Projet 53 Documentations Techniques Documentations Qualit E d opportunid du projet pr alable i i Les outils e Outils d di s des t ches sp cifiques e Ateliers de g nie logiciel AGL Analyse et conception Programmation prototypage ou d veloppement rapide RAD Construction d interface homme machine e V rification e Documentation version collaboratif Environnement int gr s pour un support tout le d veloppement 56 Les Hommes 1 e D veloppement logiciel est une t che humaine et cr ative e Travail en groupe Travail collaboratif Productivit personnelle Disponibilit d outils de travail collaboratif Structure homog ne petits projets e structure de l quipe refl te la structure du produit chaque membre r alise une partie du projet e Bonne communication entre les membres continuit du projet est facile assurer e Structure sp cialis e grands projets e Structuration selon les sp cialit s 57 Les Hommes 2 e R le du chef de pr
8. Planification op rationnelle e Diagramme Pert e graphe ordonn d crivant les contraintes de pr c dence logique des activit s e Lister les t ches e Indiquer la charge de chacune e Pr ciser les liens de d pendance entre t ches e Classer les t ches selon leur rang e Diagramme de Gantt e calendrier sur lequel chaque activit est repr sent e par une barre gris e d butant la date de d but au plus t t et terminant la date de fin au plus tard sur laquelle glisse une barre blanche correspondant aux dates r elles de d but et de fin 32 Plan Avant Projet e Estimation e Planification Gestion du projet Fin de projet Activit s transverses e Gestion de configurations e Documentations e Les outils e Les Hommes 33 Suivi de l avancement Suivons nous le plan Qu est ce que nous devons faire Contr le Avant Projet Fo aE Mesure de l avancement A ifi Organisation Q Planification Coordination f N f Que ferons nous Quand et qu le a Op rationnelle ombien a co te 7 4 Budg taire 34 Suivi de l avancement Mettre en place un processus de suivi et de revues r guli res entre le chef de projet et les membres de l quipe Un journal de bord est tenu jour Il permet de garder une trace e des informations communiqu es e des probl mes rencontr s e des d cisions prises e des responsables
9. a dur e d une activit et des ressources requises pour la compl ter e Identifier le chemin critique dans un r seau ordonnanc et calculer les marges totales libres et d ind pendance e Utiliser les diff rents modes de pr sentation des r sultats e Caract ristiques Forme la base pour la planification et la pr diction d un projet Facilite le choix des ressources pour compl ter un projet l int rieur des ch anciers et du budget e Fournit les renseignements n cessaires pour prendre des d cisions _Identifie les d pendances entres les activit s e Identifie le chemin le plus long le chemin critique e Permet d effectuer l analyse des risques d ch ancier 29 Planification op rationnelle D f Syst u R al S syst 1 EOE OUMU D f S syst 2 CL D RS Ensemble 21 En D E Ensemble 22 gt R al S syst 2 E Ensemble 23 Fe sn SES 2 R al S syst 3 4 Int gration syst Planification op rationnelle e organisation dans le temps des activit s e Activit s D pendances Contraintes temporelles entre activit s Structure logique des activit s e Ressources associ es aux activit s e Dur e d une activit dur e dans le meilleur des cas ajout d un d lai de garantie pond ration pour tenir compte de l impr vu e La planification est un processus dynamique tenant compte de la situation r elle des nouvelles informations acquises 31
10. ance 50 Documentations structure d un document e Un document comporte n cessaire une page d en t te e Qui le situe dans le projet r f renc de projet auteurs cat gorie du document Qui d crive sommairement son contenu titre parlant r sum Qui le date et donne sa version Quien permette l archivage mot clef type de document e Qui d crive les standards auquel le document est suppos se conformer e Quien d crive le copyright e Quien d crive la circulation souhait e nominatif et ou classement de confidentialit e Qui donne un contact pour questions ou remarques e Qui dise s il s agit d une version pr liminaire de travail ou d finitive 51 Documentations style r dactionnel S parer clairement les paragraphes qui peuvent tre per us comme des r ponses aux questions quoi par qui o Identifier des niveaux de texte correspondant des lectures plus ou moins d taill es Trois niveaux titre corps principal de texte texte Mentionner en notes de bas de page les consid rations caract re anecdotique qui m me si elles clairent le sujet perturbent la compr hension d une phrase Mettre en vidence la premi re apparition d un terme dans le texte et surtout une mention qui le d finit par exemple en utilisant des caract res gras Une d finition ne doit pas pouvoir chapper l attention m me lors d une lecture rapide crire des phrases et des
11. e de d but et de fin e Ce qui en en cours d avancement e La date de d but ressources utilis es mat riaux quipement main d uvre e Questions r soudre Quoi documenter quelle fr quence e Avec quelle r solution Probl mes rencontr s 38 Suivi de l avancement Analyse e But v rifier si la situation actuelle est telle que pr vue Compilation des informations recueillies e Calcul des co ts effectivement engag s et d bours s e Validation de estim du d avancement e Nature exacte des probl mes rencontr s recherche des causes e Analyse pr visionnelle valeur acquise e Comparaison avec la situation pr vue e S lection de mesures correctives e Proposition et analyse de effet de mesures correctives e Recommandations 39 Suivi de l avancement causes d cart Performance technique Occurrence d un probl me technique impr vu Difficult s techniques majeures dont la mise en relation de diverses composantes Probl me de fiabilit dans les mat riaux les quipements achet s Changement impos par le client Apparition d un nouveau produit sur le march R vision des sp cifications techniques Co ts Difficult de financement Difficult s techniques imposant l utilisation de plus de ressources humaines ou d quipement Majoration des co ts des mat riaux de la main d uvre de l nergie etc Monitoring erron D lai dans la mise en uv
12. emble 3 D coupage du syst me en unit s physiques hi rarchis es v6 Planification structurelle Work Breakdown Structure D finition Ensemble 21 D finition m gt R alisation S syst me 2 y Ensemble 21 D finition i syst me gt Int gration R alisation Ensemble 21 pe R alisation Ensemble 21 Syst me 1 p _ D finition Ensemble 22 Projet R alisation N R alisation roje S syst me 2 Ensemble 22 R alisation Ensemble 22 y R alisation S syst me 3 gt R alisation pl Int gration Ensemble 23 Ensemble 22 Int gration 5 syst me D finition Int gration Ensemble 23 Ssyst me 2 R alisation Ensemble 23 Description structur e de toutes les t ches du projet Rapport es au d coupage du produit L_ Int gration Ensemble 23 27 Planification op rationnelle e Toute t che est assign e une personne e Tout participant est inform de e ses r les et responsabilit s e son degr d autonomie et d autorit e des r les et responsabilit s des autres e Donn es de d part e Organigramme technique e Processus de d veloppement 28 Planification op rationnelle e R le e Cr er un r seau ordonnanc d activit s partir des t ches de l organigramme technique e Estimer de l
13. es actions gt Constitution d une base de donn es des travaux e ma triser les moyens Sert de base aux autres tapes de planification e diminuer les risques e Principal instrument de communication entre les intervenants e suivre les actions en cours e Identification et description des lots de travail principaux rendre compte de l tat d avancement du projet e Identification et description des t ches l mentaires 23 24 Planification structurelle Etapes e Planification structurelle sommaire e _ Subdiviser le projet en lots de travail e Un lot un bien livrable du projet e Toujours pr voir les lots de support pour t ches ponctuelles e Planification structurelle d taill e e _ Subdiviser les lots de travail principaux e Jusqu l identification de t ches l mentaires e Repr sentation l aide d un organigramme de t che Work Breakdown Structure e Conformit et compl tude On doit avoir suffisamment confiance dans le caract re exhaustif de la liste des t ches pour tre assur que une fois compl t e de fa on suffisante chacune des t ches l mentaires y apparaissant le produit vis est effectivement r alis et conforme aux exigences initiales 25 Planification structurelle Product Breakdown Structure Fait partie Est compos de Syst me de Sous syst me 1 Sous syst me 2 Sous syst me 3 Ensemble 1 Ensemble 2 Ens
14. ion de quinze facteurs correctifs valu s de VeryLow XtraHigh Pour le projet Fiabilit requise du logiciel Taille de la base de donn es Complexit du produit _ Pour les contraintes de l environnement Contraintes de temps d ex cution Contraintes de place m moire Stabilit de la machine virtuelle mat riel logiciel sur lequel le logiciel est d velopp Syst me de d veloppement interactif ou non Pour le personnel Aptitude l analyse Exp rience du domaine Exp rience de la machine virtuelle Aptitude la programmation Exp rience du langage Pour les m thodes M thode de programmation moderne Outils logiciels Planification Qu est ce que nous devons faire Avant L Projet J mantem ch Q Planification f f Que ferons nous j i i Quand et qu le fera i Op rationnelle j j Budg taire ombien a co te 7 a Dur e de d veloppement 21 22 Planification Planification structurelle m e R le e Outil incontournable pour la gestion du projet z entrer les taux compl ter permet de e Traduire la d finition du projet en une liste de t ches accomplir e d finir les travaux r aliser e pr parer une liste exhaustive document e et structur e des travaux ne dont l accomplissement est n cessaire la production des biens e fixer des objectifs livrables du projet e coordonner l
15. ment Elaboration Statut quo oo Phases du cycle de d veloppement a a 2 E A A A Vision Architecture Premi res Livraison fonctionnalit s Produit Pr tude D finition de la port e du projet et d veloppement des cas Vision Glossaire D termination des parties prenantes et des utilisateurs D termination de leurs besoins Besoins fonctionnels et non fonctionnels Contraintes de conception Elaboration Planification du projet sp cification des caract ristiques des fondements de l architecture Architecture Document d architecture Logicielle Diff rentes vues selon la partie prenante Une architecture candidate Comportement et conception des composants du syst me Construction Construction du produit Transition Pr paration du produit pour les utilisateurs It rations A A Release Release Release Release Release Release Release Release Une it ration est une s quence d activit s selon un plan pr tabli et des crit res d valuation r sultant en un produit ex cutable It rations 2 PEPE d laboration Encha nement des Activit s d Ing nierie Pr tid Eia bo Phases du cycle de d veloppement Gestionnaire du Projet Montage Gestion du projet Cl ture du projet du projet Pr tude Elaboration Construction ESC 0
16. ojet e Comp tences techniques Sp cification e Architecture Outils de d veloppement Tests e Comp tences administratives et organisationnelles Gestion administrative Allocation de ressources Animation des quipes e Trop pour une seule personne Deux responsables technique et administratif 58 Les Hommes 3 e Programmation impersonnelle e Pas de propri t personnelle pas de lien affectif entre le module et la personne e Propri t collective pr sentation standardis e mise en page commentaires e Tout programme contient des erreurs En d couvrant une erreur on ne bl me pas une personne particuli re mais on rend un service l quipe e Plus t t on d couvre les erreurs moins co teuse est la correction 59
17. on m me d un projet qu il ne dure qu un temps pr cis dans la vie d une organisation Les fa ons dont les projets se terminent peuvent toutefois varier Fin normale d un projet La plupart des projets se terminent favorablement avec la livraison du produit ou du syst me au client ce client peut tre l interne de l organisation projet d implantation d quipement dans une usine ou l externe projet de construction projet de sous traitance industrielle Fin normale d un projet et int gration l organisation Dans certains cas de projets surtout lorsque le client est interne il arrive tr s fr quemment qu on invite les membres de l quipe devenir ou redevenir membres part enti re l organisation On parle donc d int gration des r sultats et des ressources du projet Fin d un projet avort _ l peut arriver qu on doive arr ter un projet pour des questions techniques budg taires ou l gales Des proc dures doivent alors tre prises pour compenser s il y a lieu la ou les parties l s es 43 Cl ture de projet 2 En situation normale cl turer un projet d signe une s rie d activit s que doit r aliser les responsables du projet L utilisation de listes de v rification est fr quente lors de la fermeture de dossiers S assurer de la fin de l ensemble des travaux incluant les t ches en sous traitance Validation du client comme quoi il a re u le produit syst me et
18. param trique HM Homme mois 152h a ene Hypoth se les besoins du logiciel sont relativement Organique HM 2 4 KLSL T95 stables le projet est g r la fois par le client et par le fournisseur Formule d estimation Effort A KLSL P e KISL Kilo Lignes Sources Livr es ligne source quelque soit le nombre d instructions par ligne sans tenir compte des commentaires ni du logiciel support Aetb estim es partir de l analyse des historiques A et b d pendent des trois classes de projet Organique petites quipes faible communication distribution efficace du travail environnement stable applications bien comprises Semi d tach quipe de taille moyenne personnes exp riment es d butants probl mes ne sont pas tous ma tris s D tach grande quipe r partie nouvel environnement 19 e Semi d tach HM 3 0 KLSL 112 vemapne D tach HM 3 6 KLSL 120 LL Attention nombre de personnes employ es sur un projet n est pas uniforme pendant le temps de d veloppement Effectif cro t jusqu l impl mentation d cro t ensuite TDEV temps de d veloppement e Organique TDEV 2 5 HM 058 Semi d tach TDEV 2 5 HM 0 35 e D tach TDEV 2 5 HM 0 82 Kst Estimation COCOMO interm diaire Point de d part HM et TDEV du mod le simplifi __ Introduct
19. re des mesures correctives Estimation initiale incorrecte ch anciers Dur e plus longue que pr vue pour compl ter une activit pour r soudre un probl me technique Dur e requise pour r soudre un probl me nouveau Mauvaise estimation de la dur e des activit s r aliser P nurie de ressources humaines mat rielles et d quipement R percussions des retards de r alisation des activit s qui pr c dent sur la dur e des activit s venir sur leur programmation etc Boucle de r troaction positive Mise en uvre Approbation des mesures retenues Communication aux personnes concern es Mise en application 40 Suivi de l avancement Conseils l mentaires Toujours donner l heure juste S assurer que le co t du contr le de l analyse et de la mise en uvre demeure inf rieur aux b n fices esp r s du suive et du contr le des ressources Ne prendre que les informations pertinentes la ma trise des ressources et de la qualit du produit V rifier que le contr le et l analyse se font rapidement pour que les mesures correctives demeurent d actualit Organiser le contr le autour des biens livrables 41 Plan Avant Projet Estimation e Planification Gestion du projet Fin de projet Activit s transverses e Gestion de configurations e Documentations e Gestion des hommes 42 Cl ture de projet 1 in vitablement les projets se terminent il est dans la d finiti
20. te des choses estimer Sur estimer gt ne pas int grer syst matiquement tous les co ts possibles Confondre objectif et estimation gt r sister il ne faut pas que a co te plus de Vouloir tout estimer gt savoir avouer son ignorance Qualit de l estimation __Rendue dans les d lais homog ne en pr cision honn te compl te hypoth ses explicites r aliste proche du co t r el Qualit s de l estimateur Utile au client organis objectif comp tent cr atif r aliste manie l analogie Limites manque de donn es historiques pour faire l estimation nouvelles technologies manque d exp rience en estimation oublis productivit n est pas 40 heures semaine optimisme non fond Estimations d marche et conseils D marche Entr es objectifs techniques objectifs de d lais environnement p riode historique r f rences Sorties estimation _It rations augmenter l information et comparer avec le r sultat Conseils Toute information est bonne prendre et classer __Les projets d j r alis s sont la meilleure source gt tableau de bord Exploiter les offres de ses fournisseurs Adh rer aux associations professionnelles Lire les revues sp cialis es de sa profession tre organis tre cr atif aff ter ses outils Constituer une checklist V rifier ses estimations Remettre jour ses donn es Estimation
21. u de fonctions haut taux de transaction calcul complexe conception multi sites conception facilement maintenable FP FC PCA PCA 0 65 0 01 Somme c KLSL 5 0 2 FP 16 Estimation Types de fonction Entr e utilisateur Entr e de donn e ou de contr le qui requiert un traitement crans transactions fichier de donn es etc Sortie utilisateur Sortie de donn e ou de contr le apr s un traitement du syst me crans transactions fichier de donn es etc Fichier interne _ Regroupement logique de donn es ou de contr le interne au syst me Bases de donn es r pertoires etc Interface externe e Fichier ou ex cutable qui sortent des limites du syst me Biblioth ques bases de donn es externes paquetages g n riques etc Requ te externe Entr e ou sortie d une requ te demandant une r ponse imm diate du Estimation Facteurs d influence Interconnections Distribution des fonctions Performance Utilisation op rationnelle lourde Taux de transaction Entr e de donn es en ligne Facilit d utilisation Mise jour en ligne Traitements complexes R utilisation du code Facilit d installation Facilit d op ration Sites multiples Flexibilit syst me Interruptions appels etc 17 18 Estimations Estimation C O C O M O http sunset usc edu research cocomosuite index html C O C O M O s i m p l e 1200 Mod le
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