Analyse des besoins & Gestion de projets Objectif Evaluation
Contents
1. l int rieur d une organisation m Quelques outils du CMMI a Des Mod les sur 4 disciplines System Engineering Software Engineering Integrated Product and Process Development Supplier Sourcing a Des m thodes d valuation a Des m thodes de formation B n fices a De l am lioration de processus partout P Collet De CMM CMMI Le succ s du CMM logiciel gt a entra n la cr ation d autres CMMs a People System Engr System Security Leurs diff rences de structure et de niveaux de maturit rendent complexes leur utilisation combin e CMMI CMM Integrated Ensemble de base de CMMs int gr s a Fond sur les meilleurs CMMs existants a Ouvert l int gration de nouveaux CMMs P Collet Universit lex yda Antipolis V rification et Validation m Principes m Approches statiques Approches dynamiques Int gration P Collet Contr ler la qualit Contr le de la qualit Ensemble d inspections de revues et de tests nm pour trouver des erreurs des d fauts Id es pr con ues La qualit ne peut tre valu e que lorsque le code est disponible La qualit ne peut tre uniquement am lior e par la suppression d erreurs dans le code Mais les produits interm diaires sont contr lables Prototypes maquettes Documents de sp cification de conception Code Jeux de tests P Collet Qualit et cycle de vie a Les sp cifications fonctio2. P Collet 180 45 Probl mes Plus de 50 des erreurs sont d couvertes en phase d exploitation a Le co t de r paration croit exponentiellement avec l avanc e dans le cycle de vie Contr les tout au long du cycle de vie Qualification Probl mes lors des contr les pr minence du planning sur la qualit a SOoUS estimation des ressources par les d veloppeurs activit inutile par les dirigeants budgets s par s pour d veloppement et maintenance P Collet Hypoth se amplification 1 0 5 Conception pr liminaire Conception d taill e 10 Codage Tests unitaires _ _ _ gt Tests d int gration P Collet Erreurs de etection Erreurs pass es l tape pr c dente AETEUTS l tape suivante P Collet Sim Nouvelle approche amplification des d fauts Hypoth se amplification 1 0 5 Conception pr liminaire Conception d taill e Codage Tests unitaires 2 j Tests d int gration P Collet 46 V amp V les moyens Statiques a Examen critique des documents Inspections revues a Analyse statique du code valuation symbolique Preuve s Dynamiques a Ex cution du code Tests a Comment les choisir a Quand arr ter de tester P Collet chelle d efficacit des m thodes Plus efficace Inspection Parcours syst matique Revue structur e Aspects Revue en groupe structur formels Lecture crois e Relecture individuell
3. TELL ME AGAIN est toujours n cessaire WJH An s Les changements peuvent tre facilement THING IS r percut s parce que le logiciel est flexible WE NEED TO FINISH YOUR YOU MIGHT NEED PROGRAM TUICE AS FAST TO TRAEN HIM S0 TM ADDING A PERSON A LITTLE BEFORE TO HELP YOU RES PRODUCTIVE a Les changements ne peuvent tre vit s c est la vie a Les changements tardifs co tent tr s chers gt 1985 Unltd Fastur Syndicate Ine HYY P Collet P Collet L impact des changements Les mythes des d veloppeurs m Une fois que le programme est crit et qu il tourne le travail est termin 50 70 de l effort est r alis apr s la livraison Jusqu ce que le programme fourne il n y a aucun moyen d valuer sa qualit Inspections amp revues Co t du changement La seule chose livrer pour un projet r ussi est D finition D veloppement Apr s livraison un programme qui marche a Documentation utilisateur maintenance P Collet P Collet Pourquoi c est difficile Pourquoi c est difficile suite Invisibilit du logiciel La sp cification Facilit apparente d criture et de modification Le logiciel modifie son environnement R n Le produit fini est diff rent du programme La maintenance 67 du co t total corrective 50 60 des d fauts proviennent produit logiciel g n ralisation tests documentation d erreurs de sp cification ou de conception
4. fork pour cr er un nouvel espace d adressage pour chaque test unitaire A des files de messages pour retourner des comptes rendus l environnement de tests a Pour piloter le lancement des tests check Peut tre appel directement mais surtout a Depuis un makefile et encore mieux a Depuis autoconf automake pour g n rer le tout P Collet 54 Pourquoi faire des tests en bofte blanche Tests en bo te noire a Les besoins sont satisfaits a Les interfaces sont appropri es et fonctionnent Pourquoi s occuper de ce qui se passe l int rieur a Les erreurs de logique et les suppositions incorrectes sont inversement proportionnelles la probabilit d ex cution du chemin On cro t souvent qu un chemin ne va pas tre ex cut en fait la r alit va souvent l encontre des intuitions a Les erreurs de saisie sont al atoires il est vraisemblable que certains chemins non test s en contiennent P Collet Conclusion Ne jamais tre trop ambitieux g a N Test en bo te blanche a Les donn es de test sont produites partir d une analyse du code source Crit res de test a Tous les chemins a Toutes les branches a Toutes les instructions Boucle lt 20x Analyse du graphe de flot de contr le Analyse du flux de donn es P Collet 55
5. FTA FTO des dates de d but au plus tard des t ches qui lui succ dent amp Une t che est critique si sa dur e est gale sa dur e maximum amp DTA FTA dur e Le chemin critique est le plus long o toutes les t ches sont critiques P Collet P Collet Diagramme de Gantt Diagramme de Gantt suite Son but est de faire appara tre II faut d abord estimer les dur es et les ressources la r partition des activit s dans le temps Pour harmoniser le diagramme de Gantt il faut l affectation des individus utiliser la m me unit de temps donne une description d taill e N Les ressources peuvent tre humaines ou mat rielles des co ts en hommes mois de dite pour chaua ache ct ou chogda phase Apr s avoir ordonn es les t ches l aide d un PERT A chaque t che sont attribu s en abscisse l chelle des temps un objectif pour rep rer la terminaison de l activit une dur e pour atteindre cet objectif des rectangles sont trac s proportionnellement la dur e de la t che avec affectation des ressources n cessaires a en ordonn e la liste des t ches a des ressources n cessaires son accomplissement P Collet P Collet E Gantt exemple Project Editor bear net wiee net iData Engineering sarl Hog F e Edit bet Fomat oci Pep m Rim CEEE E E gt E E a Q Mare Our ii na Fa uy 700 l mA 5 WT va Plannies and Cono 2 a B
6. R orienter la certification vers la satisfaction client Donner la priorit l efficacit des processus et non la conformit des proc dures R pondre l explosion de la certification dans le domaine des services ISO 9001 2000 porte essentiellement sur les processus et n est plus centr e sur le produit Pourquoi a Parce que la gestion du processus est la seule chose qui marche cf CMM CMMI P Collet ISO 9000 Int r ts pour l entreprise En interne s Am lioration de la comp titivit rationalisation s Diminution des co ts r duction des d fauts D marche f d ratrice pour le personnel Vis vis de l ext rieur a R ponse aux exigences des donneurs d ordres a Forte communication externe Possibilit de se d marquer de la concurrence P Collet Le mod le CMM CMM Capability Maturity Model cr par Watts S Humphrey Software Engineering nstitute Carnegie Mellon Objectifs a Processus pr visibles Produit de qualit sup rieure Meilleure organisation Ajout tape par tape de techniques de g nie logiciel P Collet 41 Un CMM des CMMs E CMM principes s Un CMM est un mod le de r f rence de E Comprendre l tat actuel courant du processus bonnes pratiques dans un domaine de d veloppement sp cifique afin de permettre d am liorer le D velopper la vision souhait e du processus fonctionnement des quipes de travail tablir une liste
7. Rapports d anomalie u D terminant dans la relation dient fourmnisseur P Collet Maintenance Rapport d incident ou anomalie Demande de modification corrective Demande d volution avenant au contrat Code et documentation modifi s Nouvelle s rie de tests a unitaires d int gration a de non r gression P Collet Mise en exploitation Livraison finale du produit packaging Installation chez le client Est ce la fin des probl mes AU CONTRAI RE Ce n est rien en comparaison de la P Collet Exemples de dur e de cycle SGBD relationnel s Langage ADA 1983 ler proto 5 7 ans D finition et analyse Investissement gt 100H An des besoins 3 ans Compilateur industriel ler syst me 3ans commercial 3 4 ans Investissement gt 50H An Investissement gt 150H An Maintenance gt 15 Maintenance gt 10 ans ans 5 10 H par an 10 15 H par an livraison tous les 1 ou 2 ans nouvelle livraison tous les 6 Nouvelle version mois 1 an Ada95 P Collet 19 Les approches de d veloppement Approche cart sienne d terministe a structur e descendante cascade ou V Approche heuristique par prototypage ascendante ncr mental ou prototypage m Approche objets aucune organisation sp cifique n est vraiment mise en avant P Collet Probl mes du mod le en cascade m Les vrais projets suivent rarement un d velop
8. a Contraintes de temps d ex cution Contraintes de d lais P Collet Organisation du travail En fonction de la nature des t ches le nombre de personnes et leur communication influent diff remment sur la dur e de r alisation bonne partition non partitionable communication complexe Dur e Dur e LEUR Personnel Personnel Personnel P Collet COCOMO 2 sm COCOMO 2 1998 pour les projets bas s sur la r utilisation de composants possibilit de recalibrage sur les donn es de l entreprise 3 mod les mod le de composition d application GUI builder mod le avant projet pour obtenir une estimation base de facteurs de co ts et des LOC mod le post architecture utiliser apr s le d veloppement de architecture g n rale P Collet Les ressources humaines Client Diriger l quipe Utilisateur 7 A gt a valuer co ts et d lais en Management fonction des personnes Chef de projet ordonnancer les t ches Analyste Architecte syst me contr ler Concepteur motiver D veloppeur anticiper les cr ateurs et les Testeur r sistants Installateur en Support P Collet 37 N cessit de la structuration m Les quipes doivent tre structur es pour diminuer le temps pass communiquer x La communication a am liore la compr hension du sujet permet une plus grande mobilit dans le projet um Mais a fait perdre du temps peut nuire
9. l ment recherch pr sent Table ordonn e avet l ment recherch absent Table non ordonn e avec l ment recherch pr sent Table non ordonn e avec l ment recherch absent a Ajout de cas limites et ntuitifs Table un seul l ment Table un nombre impair d l ments boite grise Table un nombre pair d l ments fbo ite grise Table o l l ment recherch est le premier de la table Table o l l ment recherch est le dernier de la table P Collet Automatisation des tests Les tests logiciels la main prennent beaucoup de temps Les tests sur le logiciel doivent tre r effectu s apr s chaque changement tests de non r gression amp criture ou utilisation de syst me de tests driver qui peuvent effectuer les tests automatiquement et produire un rapport de tests P Collet Test recherche binaire Classes d quivalence 1 seul l ment cl pr sente 1 seul l ment cl absente Nb pair d l ments cl absente Nb pair d l ments cl en premi re position E Tests en bo te noire r sultants Nb pair d l ments cl ni en premi re ni en derni re position Nb impair d l ments cl absente Nb impair d l ments cl en premi re position P Collet Exemple pour le langage C Check s Environnement de tests unitaires pour le langage C Inspir de J Unit pour J ava selon l approche Extreme Programming a Check utilise
10. la documentation car les besoins de communication externe sont plus faibles P Collet Comment s organiser suite 1 chef de projet pour plusieurs quipes a Le chef son adjoint et le contr leur g rent plusieurs projets a Les quipes travaillent en consensus interne pour les t ches quotidiennes 1 comit de direction pour plusieurs projets P Collet le comit est compos de chefs de projets qui g rent directement plusieurs projets a Les chefs de projets travaillent par consensus Ils peuvent se remplacer tout moment Comment s organiser Petit groupe de Structuration forte travail sans par le chef PPT TT un chef de projet dirige autorit d finie d 2 idcnieure travail par consensus Un adjoint peut le remplacer a Un contr leur g re Eaa programmes Le travail enrichit toute configurations et quipe documentation a le travail de chacun est celui de tous Le consensus est il Structure lourde facile trouver P Collet Attention aux facteurs humains Motivations individuelles vs motivation collective Relations entre membres de l quipe Relations avec l ext rieur client sous traitant Dynamique du chef de projet Formation permanente de l quipe Les probl mes ventuels Sur sp cialisation d responsabilisation trop ou pas assez de niveaux dans l organisation P Collet 38 Assurance Qualit d finition Mi
11. crucial m Modularit Fonctionnalit Interchangeabilit volutivit R utilisabilit a Fonctionnalit Localiser un ph nom ne unique facile comprendre et sp cifier P Collet Qualit s pour l entit de d veloppement Client satisfait est ce possible m Co t minimum de d veloppement Nombre de d veloppeurs Formation des d veloppeurs Nombre de jours de r alisation Environnement R utilisation maximale P Collet Qualit s pour le d veloppeur suite nterchangeabilit a Pouvoir substituer une variante d impl mentation sans cons quence fonctionnelle et souvent non fonctionnelle sur les autres parties volutivit s Facilit avec laquelle un logiciel peut tre adapt un changement ou une extension de sa sp cification a R utilisabilit Aptitude tre r utilis en tout ou en partie tel que ou par adaptation dans un autre contexte autre application machine syst me P Collet G nie logiciel le d fi m Contradictions apparentes s Qualit s vs co t du logiciel s Qualit s pour l utilisateur vs qualit s pour le d veloppeur Contr ler vs produire m Cons quences Chercher sans cesse le meilleur compromis amp Amortir les co ts Premier exemplaire de composant co teux produire ou acheter puis amortissement P Collet Obj ectifs de qualit P g formation ag comp tences ag communication m Ad quatio
12. le de mesure et d essais tat des contr les et essais P Collet Ma trise des quipements de contr le de mesure et d essais tat des contr les et essais Ma trise du produit non conforme Actions correctives et pr ventives Manutention stockage Enregistrements relatifs la qualit Audits qualit internes Formation Prestations associ es Techniques statistiques ISO 9000 Mise en uvre s Diagnostic de l organisation Audit des fonctions principales Apparition des non conformit s L organisation manque s rement de formalismes Attention formalisme ne doit pas tre synonyme de lourdeur amp Plan de travail pour des actions rapides a Gestion documentaire a Revue de contrat a Gestion de produits non conformes Tra abilit P Collet 40 ISO 9000 Mise en uvre suite D terminer tous les processus inh rents aux m tiers de l entreprise depuis la prise de commande jusqu la livraison du produit et la maintenance Int r ts directs a Les fonctions sont mieux d finies qui fait quoi a Le processus est plus clair il doit boucler a Les proc dures sont tablies reste formaliser La circulation des documents est pr cis e Les points critiques apparaissent P Collet ISO 9001 2000 volution Pourquoi une volution G rer l apr s certification en entretenant la motivation des acteurs de l entreprise
13. maintenance 3 programme int gr dans un syst me interfaces 3 volutive se m fier de l effet 2 me version x s L optimisme produit logiciel int gr dans un syst me 9 a Ajouter du personnel un projet en retard ne fait que amp The mythical men month de Fr d ric Brooks 1975 tarde Biosie e retarder plus P Collet P Collet 40 ans de G nie logiciel Les r ponses la crise Recherche du concept de qualit Architectures Orient es a Ma trise du processus de d veloppement Approche Services a M thodes et outils structur s CASE composants Business Approche objets Java beans processes Programmes de recherche pauci P OT IE Politique qualit 7 langages C J2EE NET m thodes structur es Java serveurs R seaux d applications Internet Syst mes Approche solo a Prolog Lisp Smalltalk etc outils GL ORB CORBA Approche par objets R utilisation th orique Approche par composants R utilisation quasi effective P Collet Mod les de cycles de devt la crise co ts d lais qualit environnements CASE langages ADA Micro informatique Bases de donn es Temps r el syst mes embarqu s 1980 R seaux client serveur h t rog n it Aide la d cision datawarehouse 1990 P Collet R seaux Internet n tiers e business R utilisation ubiquitaires Cloud Virtualisation Le logiciel fin 2011 Fiabilit
14. Approval Small pour des projets Recette Spike lanning N Releases D ploiement Uncertain Confident de toutes tailles Estimates Estimates Spike Copyright 2000 J Doavan Wells P Collet XP gt D veloppement Agile Collaboration troite entre quipe s de programmation et experts m tier s Communication orale pas crite Livraison fr quente de fonctionnalit s d ployables et utilisables qui apportent une valeur ajout e Equipe auto organis e et soud e Test Driven Development a Ecrire les tests avant le code P Collet Manifeste Agile 12 principes Working software is the primary measure of progress Agile processes promote sustainable development The sponsors developers and users should be able to maintain a constant pace indefinitely Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility Simplicity the art of maximizing the amount of work not done is essential The best architectures requirements and designs emerge from self organizing teams At regular intervals the team reflects on how to become more effective then tunes and adjusts its behavior accordingly Manifeste Agile 12 principes Our highest priority is to satisfy the costumer through early and continuous delivery of valuable software Welcome changing requirements even late in development Agile process harness change for the customer s competitive advantage Deliver worki
15. bien con u et bien impl ment Les utilisateurs veulent des syst mes qui satisfont leurs besoins P Collet Analyse des besoins a D finition des besoins diff rents niveaux d abstraction a Besoins de l utilisateur Besoins des composants D finition du syst me r aliser avec le point de vue de l utilisateur et ou du client Les utilisateurs doivent tre capables de comprendre ce document Analyse des besoins LE QUOI Conception LE COMMENT P Collet Bases de la communication couter le client coute Compr hension Pr parer les r unions a Connaissance du client et des contacts Lecture des documents disponibles Penser aux objectifs de la r union Penser aux probl mes tre l heure P Collet 11 Initier la communication La premi re r union peut tre bizarre Pas de connaissance des intervenants Attentes diff rentes a Mais chacun veut que cela r ussisse Compr hension minimale du probl me a Qui est derri re la demande de cette r alisation Qui va utiliser la solution propos e Avec quels b n fices Quelle serait une bonne solution Quel sera l environnement de la solution Y a t il des contraintes Des probl mes de performance Qui sont les bons interlocuteurs gt r ponses officielles Ai je oubli des questions A qui d autre dois je m adresser P Collet Indications suivre Comprendre le probl me
16. en t ches avec encha nement Affectation chacune d une dur e et d un effort m D finition des normes qualit appliquer Choix de la m thode de conception de test D pendances ext rieures mat riels experts amp Plan qualit Plan projet pour les d veloppeurs Estimation des co ts r els Devis destin au client prix d lais fournitures P Collet 69 4 mpl mentation et tests unitaires Codage et test ind pendant de chaque module Produits interm diaires Modules cod s et test s Documentation de chaque module R sultats des tests unitaires Planning mis jour P Collet 4 Conception D finition de l architecture du logiciel x nterfaces entre les diff rents modules Rendre les composants du produits ind pendants pour faciliter le d veloppement Dossier de conception amp Plan d int gration Plans de test Mise jour du planning P Collet Validation et Int gration Chaque module est int gr avec les autres en suivant le plan d int gration L ensemble est test conform ment au plan de tests Logiciel test Tests de non r gression amp Manuel d installation Version finale du manuel utilisateur P Collet 18 Qualification m Tests en vraie grandeur dans des conditions normales d utilisation Tests non fonctionnels Tests de charge a Tests de tol rance aux pannes Parfois B ta test lt
17. et normes G nie logiciel d finition s Pourquoi c est difficile s Validation et V rification P Collet 4 Pourquoi le G nie logiciel 4 G nie logiciel historique pour passer du d veloppement logiciel ad hoc et impr visible Histoire dr le la facture O euro R ponse la crise du logiciel il y a 40 ans Conf rence OTAN 1968 Un d veloppement logiciel syst matique et r fl chi P Collet Pourquoi ne construit on pas les logiciels La crise du logiciel omme on construit des ponts ll ici A P P Grosses erreurs Les projets logiciels Ce cuil G nie logiciel Les sondes perdues V nus s ne livrent pas le dans les ann es 60 Mars produit dans les temps i PP L croulement est grave et Crash syst me pas consid r To es aaue OUP pius met en danger utilisateur comme inhabituel cners que prevu La fausse attaque de a p Cause du bug pas directement Saa Fa On ne r pare pas un pont missiles 1979 DENVTENE 3 n produit de bugg on reconstruit un identifiable qualit tr s faible a i pont qui s croule Dommages mineurs 1991 Us Aa _ On inspecte tous les ponts A part dans les syst mes ler vol d Ariane 5 1996 t wl a e de construits sur le m me mod le critiques on consid re que le pal z z a ae Les ponts r sistent toutes les logiciel ne peut anticiper Ne 1995 81 milliard N 99 TOUTES les situations 1994 96 an en ch
18. meilleure mais partout sous toutes les formes gros tr s tres gros cher tr s tr s cher Types a Sur mesure partir de composants de services a G n rique les progiciels Interconnect s en constante volution Acteurs constructeurs SSII utilisateurs P Collet Liste des probl mes suite Mat riau a Logiciel structure langage modularit Organisation a Gestion de projet visibilit protections contr les R alisme Ad quation aux besoins volutivit conomique R utilisabilit transportabilit Diversit BD IA Calcul Parall lisme R seau Internet intranet Divers Juridique psychologique P Collet Liste non exhaustive des probl mes Productivit a Co ts et d lais Simplicit Uniformit orthogonalit unicit normalisation Communication H M Ergonomie interactivit multim dia simplicit rapidit documentation contextuelle Fonctionnels tendue et pertinence des services fiabilit correction robustesse P Collet Il faut donc D velopper des nouveaux produits a nouvelles fonctions a Nouveaux portages avec des objectifs de qualit et de productivit m partir d un cahier des charges d applications existantes a de composants existants su En a interne a Sous traitance P Collet G nie logiciel les besoins Qualit s du logiciel Langages pour d crire
19. Collet 33 M trique de taille Points de fonction IBM 1979 a Table de correspondance Valeurs connues t t dans le pour plus de 500 langages cycle de vie ind pendante des langages Param tres coefficients Marge d erreur 200 nb d entr es sorties contre 800 pour LOC Facteur de complexit Projets orient s gestion Degr d influence Feature points pour les version 3 en 1990 projets industriels version 4 en fin d valuation P Collet Estimation des co ts COCOMO COnstructive COst MOdel Boehm 1981 Co t en nombre d hommes mois MM Temps de d veloppement TDEV Mod le de r gression bas sur un historique de projets logiciels avec analyse des donn es par r gression et relation math matiques entre les variables Fonction de la pr vision du nombre de milliers d instructions sources livr es KDSI P Collet cos M trique de taille des applications orient es objets Lorenz Kidd Object oriented software metrics Prentice Hall 1994 s Nombre de cas d utilisation u Nombre de classes Nombre de classes cl a Un client consid rerait il cette classe comme importante a D couvert t t dans le projet a Ne pas prendre en compte IHM communication exception Nombre de classes support Indicateur du volume de travail Nombre moyen de classes support par classes cl Intensif IHM 2 3 x le nombre de classes cl P Collet COCOMO 81 m COCO
20. MO 81 projets traditionnels r alis partir d une tude sur 63 projets de 2000 100000 LOC dans entreprise TWR COCOMO dispose de trois niveaux de mod les Mod le de base ou simplifi Mod le interm diaire a Mod le d taill P Collet 34 4 COCOMO mod le de base 4 COCOM O des formules m Estimation de I effort MM en fonction des LOC et d un facteur d chelle qui d pend du projet 3 types de projet sont identifi s organique innovation minimale organisation simple et petites quipes exp riment es ex petite gestion m dian semi detached degr d innovation raisonnable ex banque compilateurs mbrigu embedded innovation importante organisation complexe couplage fort et nombreuses interactions ex gros syst mes avioniques P Collet P Collet 4 Exemples d application des formules 4 Formules d duites Projet organique de 2 KDSI Productivit KDSI MM effort de 5 hommes mois sur 4 6 mois organique et 2 KDSI donne 400 imbriqu et 512 KDSI donne 80 Projet m dian de 32 KDSI effort de 146 hommes mois sur 14 mois Projet imbriqu de 512 KDSI Nombre moyen de personnes MM TDEV organique et 2 KDSI donne 1 1 imbriqu et 512 KDSI donne 157 effort de 6420 hommes mois sur 41 mois P Collet P Collet 4 Les hypoth ses 4 La distribution par phases Le KDSI livr ex
21. Objectif Analyse des besoins amp Gestion de proj ets Appr hender et appliquer les concepts de l analyse des besoins et de la gestion des projets informatiques grande chelle Philippe Collet Licence 3 Info MI AGE Pr requis 2011 2012 AUCUN http deptinfo unice fr twiki bin view Linfo ABGP P Collet P Collet Evaluation Programme Projet r alis lors des TD Cahier des charges et plan de Principes et m thodes pour l analyse des besoins la conduite tests d un tr s grand projet par quipe de 4 5 d un projet de d veloppement logiciel de grande taille a Evaluation interm diaire 20 Principes d assurance qualit de validation et de v rification a Evaluation finale sur le rendu du projet 40 Q f associ s R alisation d une analyse compl te des besoins pour un grand syst me informatique tude de faisabilit m nterrogation de 2h 40 la fin du cours support de analyse des besoins clients cours autoris d finition des fonctionnalit s d finition des contraintes non fonctionnelles organisation du projet Pr sence obligatoire et primordiale au premier Planification TD pour la formation des quipes plan des tests P Collet P Collet hs J Plan du cours bi Antipolis Introduction mythes et r alit s Analyse des besoins cahier des charges x I ntroduction s Cycle de vie du logiciel m Gestion de projets m Pourquoi Assurance Qualit mod les
22. avant de commencer cr er la sp cification des besoins Ne pas r soudre le mauvais probl me D velopper des prototypes des interfaces utilisateurs IHM Les interfaces utilisateurs d terminent souvent la qualit Noter et tracer l origine et les raisons d un besoin Utiliser des vues multiples sur les besoins R duit les risques de rater quelque chose Classer les besoins par priorit Travailler pour liminer les ambigu t s P Collet Une bonne analyse Objectif premier Maximiser la satisfaction des utilisateurs et des clients m En tenant compte de 3 types de besoin a Normaux besoins explicitement tablis Attendus implicites pas exprim s mais n cessaires xGtants allant au del des esp rances des clients P Collet Le cahier des charges Premi re tape de l expression du besoin m Description globale des fonctions d un nouveau produit ou des extensions un produit existant nonc du probl me r soudre a Liste des fonctions de base Caract ristiques techniques a Priorit s de r alisation a Facteurs de qualit doit tre valid par le client et ou l utilisateur est la base du contrat entre clients et d veloppeurs P Collet 12 Difficult s tablir le cahier Expression de la faisabilit Utiliser une maquette pour simuler Pr cision et non ambigu t Utiliser un formalisme diff rent du langage naturel Le cahier des charges es
23. clut en g n ral les environnements Prise en compte de la distribution de l effort de tests les supports de d veloppement et du temps par phase en m Une instruction source exclut les commentaires mais RPD Requirements and Preliminary Design inclut le she DD Detailed Design Hommes mois MM correspond 152 heures CUT Code and Unit Test normes am ricaines et tient compte des vacances arr ts maladie En fait c est m me trop avec les 35 heures mais TDEV correspond au temps entre sp cifications fonctionnelles et int gration T ntegration and Test des tableaux encore des tableaux P Collet P Collet Exemple de distribution Limites du mod le de base m Projet organique et 2 KDSl m Fond la base sur les statistiques d une seule Effort RPD 16 DD 26 CUT 42 IT 16 entreprise Temps RPD 19 DD et CUT 63 IT 18 m Ne prends en compte que le nombre de lignes source m Projet imbriqu et 512 KDSI alors que plus les programmeurs sont experts moins Effort RPD 18 DD 24 CUT 24 IT 34 ils crivent de code Temps RPD 38 DD et CUT 32 IT 30 induit des discontinuit s brutales entre chaque phase nombre de personnes P Collet P Collet COCOMO mod le m dian Introduit 13 facteurs de co t cost drivers sur le logiciel le mat riel le personnel et le projet a Fiabilit requise a Volumes des donn es
24. des actions n cessaires pour Chaque CMM peut diff rer selon am liorer le processus La discipline Produire un plan pour accomplir les actions La structure n cessaires L tape de maturit Attribuer des ressources pour ex cuter le plan GOTO tape 1 P Collet P Collet t Arieh Processus initial niveau 1 Optimizing Pas de proc dures formalis es d estimation des co ts de plans de projet Process Maturity Levels Contr le du Outils pas appliqu s uniform ment SES Contr le du changement laxiste Mesures sur le processus T 6 in a Actions cl y s Contr les minimum de la gestion du projet Managod Reneatahle D finition du processus a planification responsabilit s engagements Define Assurance qualit Wu mial cv basique de la gestion Contr le des changements ma P Collet P Collet 168 42 Processus reproductible niveau 2 Fournit des contr les sur l tablissement des plans et les engagements x Est en accord avec les estimations Probl me bas sur des exp riences pass es dans la r alisation du m me travail LT Risques Managed a nouveaux outils et m thodes Defined a nouvelles sortes de produit a nouvelles personnes P Collet 169 w wigah Processus tabli niveau 3 Fondations n cessaires la progression En cas de crise les quipes suivent quand m me le processus m Question Quelle est l efficacit
25. du processus Aucune mesure quantitative m Actions cl Mettre en place un ensemble minimum Managed de mesures T tablir une base de donn es du processus et fournir des ressources pour la maintenir P Collet 171 t Arieh Processus reproductible actions cl tablir un processus de groupe Objectif constant am liorer le processus a Missions plein temps pour le personnel tablir une architecture du processus de d veloppement a description des activit s techniques et de aa pour une bonne ex cution du processus Haragei d composition des t ches Defined ntroduire des m thodes et des technologies de g nie logiciel P Collet 170 i i F Arieh Processus ma tris niveau 4 m Probl me Co ts de r cup rations des donn es et des mesures a N cessit d une d finition pr cise a les lignes de code peuvent varier par un facteur 100 Utilisation de m triques m Actions cl Mettre en place une r cup ration automatique a Analyser les donn es et modifier le processus P Collet 172 43 Optimisation du processus niveau 5 m De nouveau analyser les donn es pour d terminer les am liorations possibles m Mais maintenant les donn es sont disponibles pour justifier l application de technologies appropri es diverses t ches critiques Defined P Collet 173 Principes du CMMI m Vue structur e de l am lioration du processus
26. e Conversation normale P Collet Examen critique de documents a Minimisation des probl mes d interpr tation Point de vue ind pendant du r dacteur m V rification a Forme respect des normes pr cision non ambigu t a Fond coh rence et compl tude Testabilit et tra abilit a Validation a Mauvaises interpr tations des documents de r f rence Crit res de qualit mal appliqu s Hypoth ses erron es m Quelle m thode pour examiner les documents Pouvoir de d tection a Co t 5 10p h Cahier des charges a 20 50 LOC h Code P Collet Relectures et revues Relecture individuelle Lecture crois e Revue en groupe structur a Groupe de 10 pers Max a Lecture puis discussion Revue structur e Liste s par e de d fauts qualit faible NB qualit assez faible qualit moyenne Check list des d fauts typiques bonne qualit Revue en Round Robin a lecture pr alable a attribution de r les qualit variable P Collet 47 Parcours et inspection Ca marche les inspections Parcours syst matique Fagan 1976 Inspections de la conception et du code Of _ O i H le plus souvent du code 67 82 de toutes les fautes sont trouv es par des inspections O Z audit par des experts extr mement co teux s 25 de temps gagn sur les ressources programmeur malgr le temps pass dans les inspections m nspection Fagan 1986 n
27. e l id e en outil informatique a Pas de connaissance fonctionnelle Bons choix techniques ad quation avec les besoins performances P Collet tude de faisabilit m Tous les projets sont faisables tant donn s des ressources et un temps infinis m Mais les ressources sont limit es P Collet 4 Diff rence dans les ma tises X Utiluoteucs finaux De Uaa banakin Martrire dt bxpome balisa l tude Moutave d ouvrage lac baseina fonctionnelle delegvee A Assiste la Maitrise deuvrage ohne d eeme Y S Pilote N Y D D D P Collet 38 4 tude de faisabilit suite Faisabilit conomique Faisabilit technique m au plus t t Risques de d veloppement s Disponibilit des ressources Technologie n cessaire Faisabilit l gale m Alternatives P Collet 10 tude de faisabilit aspects conomiques m Analyse du rapport Co t B n fice Co t du syst me B n fices mesurables en B n fices non mesurables a meilleure conception a meilleures d cisions marketing a Satisfaction accrue du client L analyse Co t B n fice est souvent le moyen d obtenir le feu vert de la direction P Collet Le processus d analyse Processus de d couverte de raffinement de mod lisation et de sp cification Les utilisateurs clients et les d veloppeurs ont des r les actifs Les utilisateurs ne sont pas satisfaits par un syst me
28. ec L an 2000 Diff rence d approche face Il chec face aux pannes checs moins nombreux checs tr s nombreux Les missiles Patriotes P Collet P Collet omme on construit des ponts G nie logiciel d finition ou presque a G nie civil G nie logiciel m Discipline m thodes techniques et outils a Plusieurs milliers d ann es Les syst mes informatiques se bas e sur le savoir th orique d exp rience dans la complexifient trop vite construction des ponts Les logiciels passent par des le savoir faire pragmatique Les ponts sont des syst mes tats discrets dont certains ne et le faire savoir communication continus et analogiques sont pas pr vus Ajouts changements de pour produire d veloppement fonctionnalit s de plate formes On repeint un pont on change enrob e de la route de fa on industrielle taille diffusion On ne reconstruit pas la moiti o d un pont des logiciels les produits de qualit au meilleur prix amp Diff rence dans la complexit et dans la maintenance P Collet 11 P Collet Les mythes de gestion de projet Les mythes du client Les outils actuels sont la solution m Une id e g n rale des objectifs est suffisante Un ny avec un outil est toujours un nu pour commencer le codage on ajoutera les s Si on est en retard on ajoutera du personnel d tails plus tard a Une forte communication entre clients et d veloppeurs
29. ement du projet de D tecter les jalons 77estones du projet fa on p riodique a v nements significatifs dans le projet i g paal Evaluer les r sultats de toutes les revues valuer les d pendances entre activit s Pepay D terminer si les jalons du projet ont t atteints Ordonnancer les activit s en cons quence valuer l effort n cessaire pour chaque activit Comparer les dates de fin r elles et pr vues a dur e minimum et maximum Discuter avec les gens Affecter les ressources n cessaires aux t ches S assurer de la bonne r partition des ressources P Collet P Collet 4 Gestion des ressources 4 Gestion du risque Contr ler et analyser la quantit de travail m dentification du risque effectu par chaque personne avec les m Quantification du risque implications mat rielles j do k R solution du risque Participation plusieurs projets en m me temps _ S nn s R server du temps pour surmonter les D l gation et distribution des responsabilit s probl mes Conserver une trace du co t des ressources n Na D finir les t ches de fa on r duire les risques Effectuer un planning de la disponibilit des Plans d urgence ressources P Collet P Collet P Collet Gestion de la qualit Paradigme d am lioration de la qualit Plan de gestion de la qualit Plans de test Gestion des risques abordant les risques techniques du produit livrer a Plan
30. ent P Collet Norme AFNOR X50 151 3 Cadre de r ponse 3 1 Pour chaque fonction 3 1 1 Solution propos e 3 1 2 Niveau atteint pour chaque crit re d appr ciation de cette fonction et modalit s de contr le 3 1 3 Part du prix attribu chaque fonction 3 2 Pour ensemble du produit 3 2 1 Prix de la r alisation de la version de base 3 2 2 Options et variantes propos es non retenues au cahier des charges 3 2 3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs cons quences conomiques 3 2 4 Outils d installation de maintenance pr voir 3 2 5 D composition en modules sous ensembles 3 2 6 Pr visions de fiabilit 3 2 7 Perspectives d volution technologique P Collet 14 Cahier des charges Plan projet D tails d une r ponse m 1 Introduction a R sum ou Objectifs a une demi page pour aller essentiel avec vue d ensemble a Fournitures a liste de ce qui est livr au client logiciel mat riel a D finitions et acronymes a explication de tous les termes sp cifiques au projet ou techniques au sens informatique s 2 Organisation du projet a Processus a d composition du projet dans le temps justification du mod le de d veloppement utilis a Organisation structurelle a les r les de chaque acteur du d veloppement P Collet s Cahier des charges Plan projet D tails a Gestion du risque a Solutions pour g rer les risques pos s par les hypo
31. et 25 P formation G nie logiciel gestion de projet a comp tences ti RU s g communication s Beaucoup de probl mes de d veloppement Personnes logiciel sont des probl mes de gestion cahier des planification charges management coordination conception A a Estimation des co ts gestion code source mesures ex cutable Estimation des dur es des d lais analyse p am cocumentation Ordonnancement des t ches conception utilisateur impl mentation a cas de test Gestion des changements Processus Produits r sultats des Contr le des versions et gestion des configurations tests a demande de changement P Collet 101 P Collet Objectifs et d composition Les t ches de gestion Gestion de projet Mod lisation des t ches planification organisation gestion des t ches et Pep Ordonnancement Planification des ressources pour accomplir un but d fini Quoi qui quand combien Gestion des ressources Comment Gestion du risque Les diff rentes phases de la conduite d un projet Planification du projet Gestion des changements valuation et ordonnancement des t ches Gestion des configurations Contr le et analyse de l avancement Gestion de la qualit s Communication des informations relatives au projet P Collet P Collet 4 Planification des t ches 4 Suivi de la planification D finir les activit s constituant le projet R aliser des r unions d avanc
32. in aires et du prototypage produit des incr ments 7ables se concentre sur un produit op rationnel pas de prototype jetable peut tre utilis quand il n y a pas assez de ressources disponibles pour une livraison temps Le premier incr ment est souvent le noyau amp Les incr ments aident g rer les risques techniques mat riel non disponible P Collet P Collet 4 Mod le en spirale suite Sp cification Sp cification communiquer avec le client Noyau op rationnel Analyse de risque valuation des risques ie bae analyse de pe techniques et des risques de gestion P version s n Ls n n n m finale mpl mentation et v rification construire tester installer et fournir un support utilisateur validation de concept Validation obtenir des retours l nonc final codage m G m s G G s m CS Planification d finir les ressources la r partition nt grat Planifier prochaine phase dans le temps Implantation v rification P Collet P Collet 22 RUP Rational Unified Process Phases Mod le en spirale suite Analyse Re Dai a y Elaboration Construction Transition des besoins Couplage de la nature it rative du prototypage avec Processus projet 7 Kepe Processus organisationnels les aspects syst matiques et contr l s du mod le en Sp cifications Analyse amp Conception cascade Impl mentation Les premi res it rations pe
33. le vent Points forts a t ratif a Sp cifie le dialogue entre les diff rents intervenants du projet les livrables les plannings les prototypes Propose des mod les de documents et des canevas pour des projets types a It ratif a Simple mettre en uvre a Fait une large place aux aspects techniques prototypes r gles de d veloppement tests a Innovant programmation en duo a t ratif a Fait une large place la technologie et la gestion du risque a D finit les profils des intervenants les livrables les plannings les prototypes Points faibles m Co teux personnaliser Tr s ax processus au d triment du d veloppement peu de place pour le code et la technologie a Ne couvre pas les phases en amont et en aval au d veloppement capture des besoins support maintenance tests d int gration a lude la phase d analyse si bien qu on peut d penser son nergie faire et d faire a Assez flou dans sa mise en uvre quels intervenants quels livrables Plut t superficiel sur les phases situ es en amont et en aval du d veloppement capture des besoins support maintenance gestion du changement a Ne propose pas de documents types P Collet Universit lex bia Antipolis Conduite de Projet Gestion d un projet Ce qu il ne faut pas faire Planification PERT et Gantt Estimation des co ts m triques Organisation du travail P Coll
34. m faut bien distinguer Outils pour manipuler A s Les qualit s utiles l utilisateur donc a priori M thodes pour d cider souhait es par le client 2 a Phases d exploitation Th ories pour d montrer s Les qualit s utiles au d veloppeur Professionnels pour r aliser a Phases de construction et de maintenance Logistique pour supporter P Collet P Collet Qualit s pour l utilisateur Qualit s pour l utilisateur suite a Robustesse faire tout ce qu il est utile et possible de faire en cas de d faillance pannes mat rielles erreurs Validit Efficacit correction exactitude humaines ou logicielles malveillances e Fiabilit Validit Robustesse a Efficacit qualit d une chose ou d une personne m Performance parfois appel e efficacit qui donne le r sultat escompt s Utiliser de mani re optimale les ressources mat rielles Assurer exactement les fonctions attendues d finies temps d utilisation des processeurs place en m moire dans le cahier des charges et la sp cification en pr cision supposant son environnement fiable e Convivialit Ad quation aux besoins R aliser tout ce qui est utile l utilisateur de mani re simple ergonomique agr able documentation aide contextuelle P Collet P Collet Qualit s pour le d veloppeur s Documentation Tout ce qu il faut rien que ce qu il faut l o il faut quand il faut correcte et adapt e au lecteur
35. n aux besoins Personnes R duire le nombre d erreurs r siduelles Efficacit temps espace cahier des Ma triser co t et Fiabilit planification charges coordination conception dur e du it 4 ie A gt R Testabilit Tra abilit gestion odeca veloppemen T PP Adaptabilit gi ex cutable sans nuire la Lo analyse documentation cr ativit et Maintenabilit conception utilisateur Convivialit interface et impl mentation cas de test l innovation OCTO Processus Produits doivent rejoindre les objectifs de productivit q demande de changement P Collet 33 P Collet 34 Universit lex able Antipolis Syst me informatique Analyse des besoins Un ensemble d l ments qui sont organis s pour accomplir un but pr d fini par un traitement de et cahier des charges l information m Utilise des Logiciels Mat riels informatiques Personnes m La faisabilit Bases de donn es ensemble organis e de donn es Documentation Proc dures tapes qui d finissent comment utiliser m Le cahier des charges les l ments du syst me s Terminologie m L analyse des besoins P Collet P Collet D veloppement d un syst me La ma trise d ouvrage Entit responsable de l expression du besoin Souvent non informaticien a Besoin r el budget Possibilit de ma trise d ouvrage d l gu e La ma trise d uvre Entit responsable de la concr tisation d
36. ng software frequently from a couple of weeks to a couple of months with a preference to the shorter timescale Business people and developers must work together daily throughout the project Build projects around motivated individuals Give them the environment and support they need and trust them to get the job done The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face to face conversation Scrum principes I solement de l quipe de d veloppement l quipe est isol e de toute influence ext rieure qui pourrait lui nuire Seules l information et les t ches reli es au projet lui parviennent pas d volution des besoins dans chaque sprint D veloppement progressif a afin de forcer l quipe progresser elle doit livrer une solution tous les 30 jours Durant cette p riode de d veloppement l quipe se doit de livrer une s rie de fonctionnalit s qui devront tre op rationnelles la fin des 30 jours Pouvoir l quipe a l quipe re oit les pleins pouvoirs pour r aliser les fonctionnalit s C est elle qui d tient la responsabilit de d cider comment atteindre ses objectifs Sa seule contrainte est de livrer une solution qui convienne au client dans un d lai de 30 jours Contr le du travail a le travail est contr l quotidiennement pour savoir si tout va bien pour les membres de l quipe et la fin des 30 jours de d veloppement pour savoir si la s
37. nismes nationaux de normalisation a Exemples ISO 9000 DOD 2167A IEEE AFNOR P Collet P Collet SO 9000 Ensemble de r f rentiels de bonnes pratiques de management en 1987 1994 mati re de qualit La certification atteste que le syst me qualit de l entreprise est conforme au r f rentiel I SO 9000 a Proc dure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu un produit un processus o un service est conforme aux exigences sp cifi es dans un r f rentiel 9001 Exigences a Ensemble de directives que l entreprise doit suivre 9004 Lignes directrices pour l am lioration Le r f rentiel contient 20 chapitres qui couvrent les principaux secteurs d activit s d une entreprise et les phases de fabrication d un produit P Collet ISO 9000 Des recommandations m Pour g rer la relation client fournisseur Sp cifications rigoureuses fig es et compl tes a avant que le produit ne soit con u Visibilit a fournitures interm diaires a Suivi constant du bon avancement du projet Tra abilit pendant le d veloppement a en phase de maintenance P Collet Le r f rentiel I SO 9000 Responsabilit de la direction Syst me qualit Revue de contrat Ma trise de la conception Ma trise des documents Achats Ma trise du produit fini par le client Identification et tra abilit Ma trise du processus Contr le et essais Ma trise des quipements de contr
38. nnelles d finissent les intentions Valider la conformit aux besoins a D finir le plan qualit chaque v rification on v rifie la conformit aux sp cifications fonctionnelles par rapport aux intentions m Lors de la phase de qualification on valide le produit par rapport aux besoins par rapport aux performances requises P Collet Principes de V amp V Deux aspects de la notion de qualit Conformit avec la d finition VALIDATION R ponse la question faisons nous le bon produit s Contr le en cours de r alisation le plus souvent avec le client D fauts par rapport aux besoins que le produit doit satisfaire Correction d une phase ou de l ensemble VERI FI CATI ON R ponse la question faisons nous le produit correctement a Tests Erreurs par rapport aux d finitions pr cises tablies lors des phases ant rieures de d veloppement P Collet Terminologies m Norme IEEE Software Engineering Terminology Erreur commise par le d veloppeur entra ne un d faut D faut imperfection dans le logiciel pouvant amener une panne Panne comportement anormal d un logiciel m Classification des faits techniques qualification a Non conformit Erreur par rapport au cahier des charges D faut Erreur car le comportement du logiciel est diff rent d un comportement normal dans son contexte volution Demande de changement sans prise de garantie
39. olution r pond au besoin du client 24 Scrum r les et pratiques Scrum Master a expert de l application de Scrum Product owner a responsable officiel du projet Scrum Team a quipe projet Customer a participe aux r unions li es aux fonctionnalit s Management a prend les d cisions 16 et plus a Product Backlog a tat courant des t ches accomplir Effort Estimation a permanente sur les entr es du backlog Sprint a it ration de 30 jours Sprint Planning Meeting a r union de d cision des objectifs du prochain sprint et de la mani re de les impl menter Sprint Backlog a Product Backlog limit au sprint en cours Daily Scrum meeting a ce qui a t fait ce qui reste faire les probl mes Sprint Review Meeting a pr sentation des r sultats du sprint Documentation a posteriori Validation par le d veloppeur Vie limit e Plusieurs phases dont conception Planning r unions d avancement Contr le qualit interne et gestion de versions Prototypage Etudes pr liminaires et cycle en spirale Documents de suivi et d anomalie inspections Gestion de configurations Plans de validation et d int gration Proc dures de communication Recettes interm diaires Contr le qualit permanent Gestion des sous projets et de la sous traitance Tests de non r gression Effort de synth se et base historique P Collet Ai 5 rimh Comparaison des 3 processus dans
40. onctionnelle du besoin 2 1 Fonctions de service et de contrainte 2 1 1 Fonctions de service principales qui sont la raison d tre du produit 2 1 2 Fonctions de service compl mentaires qui am liorent facilitent ou compl tent le service rendu 2 1 3 Contraintes limitations la libert du concepteur r alisateur 2 2 Crit res d appr ciation en soulignant ceux qui sont d terminants pour valuation des r ponses 2 3 Niveaux des crit res d appr ciation et ce qui les caract rise 2 3 1 Niveaux dont obtention est impos e 2 3 2 Niveaux souhait s mais r visables P Collet Un plan type norme AFNOR X50 151 1 Pr sentation g n rale du probl me 1 1 Projet 1 1 1 Finalit s 1 1 2 Esp rance de retour sur investissement 1 2 Contexte 1 2 1 Situation du projet par rapport aux autres projets d e l entreprise 1 2 2 Etudes d j effectu es 1 2 3 Etudes men es sur des sujets voisins 1 2 4 Suites pr vues 1 2 5 Nature des prestations demand es 1 2 6 Parties concern es par le d roulement du projet et ses r sultats demandeurs utilisateurs 1 2 7 Caract re confidentiel si il y a lieu 1 3 Enonc du besoin finalit s du produit pour le futur utilisateur tel que pr vu par le demandeur 1 4 Environnement du produit recherch 1 4 1 Listes exhaustives des l ments personnes quipements mati res et contraintes environnement 1 4 2 Caract ristiques pour chaque l ment de environnem
41. ont toujours pr sentes laboration des documents inspections construction d outils apprentissage P Collet Estimation de la dur e des t ches ni optimiste ni pessimiste amp DTO date de d but au plus t t amp FTO date de fin au plus t t amp DTA date de d but au plus tard amp FTA date de fin au plus tard P Collet Graphe PERT e PERT Program Evaluation and Review Technique Graphe de d pendances pour l ordonnancement Pour chaque t che on indique une date de d but et de fin au plus t t et au plus tard Le diagramme permet de d terminer le chemin critique qui conditionne la dur e minimale du projet amp Techniques fortement appliqu es en BTP Projets plusieurs quipes gt PERT plusieurs niveaux P Collet PERT calcul des dates au plus t t Partant du d but calcul aller de la gauche vers la droite pour une t che la dur e de d but au plus t t est gale la plus grande des dates de fin au plus t t des t ches qui la pr c dent FTO DTO dur e D lai de r alisation du projet P Collet 31 PERT calcul des dates au plus tard PERT marges et chemin critique 9 15 15 15 0 2 11 15 Partant de la fin d but calcul retour en sens inverse Dur e maximum d une t che FTA DTO amp pour une t che la dur e de fin au plus tard est gale la plus petite Marge totale d une t che
42. ouvelle tude de Fagan 4 F p O z E Pr paration recherche des d fauts 93 de toutes les fautes sont trouv es par inspections Cycle de r unions a R duction de co t pour la d tection de fautes en Suivi v rification des corrections COPA ANE E E a Ackerman Buchwald Lewski 1989 85 Fowler 1986 90 Bush 1990 25000 gagn PAR inspection Mod rateur secr taire gt meilleure qualit P Collet P Collet Analyse statique du code M thodes dynamiques les tests valuation du code par des m triques a moins cher mais r sultat souvent approximatif qualit des m triques m Recherche d anomalies dans le code a R f rences aux donn es flots initialisation utilisation Contr le graphe de contr le code isol boucles ee E ue ou Comparaisons avec l intention de trouver des erreurs a Respect des conventions de style P Collet P Collet Tests d finition m Une exp rience d ex cution pour mettre en vidence un d faut ou une erreur a Diagnostic quel est le probl me Besoin d un oracle qui indique si le r sultat de l exp rience est conforme aux intentions a Localisation si possible o est la cause du probl me amp Les tests doivent mettre en vidence des erreurs amp On ne doit pas vouloir d montrer qu un programme marche l aide de tests a Souvent n glig car les chefs de projet n investissent pas pour un r sulta
43. pement s quentiel tablir tous les besoins au d but d un projet est difficile Le produit appara t tard s Seulement applicable pour les projets qui sont bien compris et ma tris s P Collet Changemen dans l expression des besoins P Collet D finition du plan d int gration Gestion des configurations de projet plan assurance qualit P Collet 20 Comparaison m Le cycle en V permet une meilleure anticipation vite les retours en arri re Mais s le cadre de d veloppement est rigide s la dur e est souvent trop longue s le produit appara t tr s tard P Collet Prototypage RAD RAD Rapid Application Development Discuter et interagir avec l utilisateur V rifier efficacit r elle d un algorithme V rifier des choix sp cifiques d I HM Souvent utilis pour identifier les besoins Prototype jetable moins de risque Souvent impl ment par des g n rateurs de code Prototype volutif P Collet Prototypage P Collet Prototypage RAD suite m Mais Les objectifs sont uniquement g n raux Prototyper n est pas sp cifier Les d cisions rapides sont rarement de bonnes d cisions Le prototype volutif donne t il le produit demand Les g n rateurs de code produisent ils du code assez efficace Projets petits ou courte dur e de vie P Collet 21 Le d veloppement incr mental combine des l ments des mod les l
44. r d abord Lorsque de nouveaux modules sont int gr s des sous ensembles des tests sont r effectu s Les modules complexes sont test s tardivement P Collet 50 Les modules racines sont test s avec des simulateurs stubs Les modules feuilles sont regroup s et int gr s Les testeurs drivers sont remplac s un par un en profondeur d abord Les modules feuilles sont amp Pas de simulateur regroup s et int gr s amp Mais l interface appara t tard P Collet P Collet Tests de charge et de performance Tests de validation et qualification Charge R dig s partir des sp cifications fonctionnelles Tests de v rification des contraintes de performance en et des contraintes non fonctionnelles pleine charge avec les contraintes maximales a Mesure des temps d ex cution depuis l ext rieur s Composition a Vision de l utilisateur face au syst me charg Pr conditions du test a Performance Mode op ratoire Analyse des performances du logiciel en charge normale Profilage d utilisation des ressources et du temps pass Structuration en Acceptation refus et panne par instruction bloc d instructions ou appel de fonction R sultat des passages a Instrumentation des programmes par des outils pour effectuer les comptages R sultat attendu Fiche s d anomalie li e s P Collet P Collet Organiser l activit de tests Qui teste le logiciel D veloppe
45. rement statique pas d ordonnancement D composer jusqu obtenir des activit s bien d finies et faciles g rer entr es et r sultats parfaitement identifi s responsabilit confi e des personnes pr cises Identification rapide des activit s critiques Identification des besoins de sous traitance P Collet Probl mes de gestion s Mauvaise gestion s Pas de direction cause d une minimisation ou d un oubli des activit s cl s et des risques s Que s est il pass Tout allait bien et puis tout d un coup BOOM m Un petit peu de Freud Conflits de personnalit au sein de la direction entre les chefs de projet etc s Les e mails sont dangereux s IS ne remplacent jamais les r unions P Collet Exemple de WBS pesoIns recette 2100 2200 2300 2400 ON EN ave ne al 2CCITS o D composition optimale lorsque amp la dur e d une activit est ma tris e amp la connaissance des ressources requises est totale le co t de l activit est valuable P Collet 30 Caract ristiques de la WBS Elle permet au chef de projet d tablir le graphe PERT et de faire un suivi budg taire doit tre compl te pour laborer un graphe PERT correct doit tre non ambigu pour budg ter correctement le projet et contr ler les co ts par la suite les r sultats des activit s doivent tre mesurables pour valuer l avancement g n ral Certaines activit s s
46. s des redondances Le contact avec l utilisateur est il termin complet P Collet Notion de cycle de vie Description d un processus pour s la cr ation d un produit Sa distribution sur un march SON retrait Cycle de vie et assurance qualit a Validation le bon produit V rification le produit correct P Collet 16 4 D finition des besoins Un cahier des charges est normalement tabli par le client en interaction avec utilisateurs et encadrement description des fonctionnalit s attendues contraintes non fonctionnelles temps de r ponse place m moire possibilit s d utilisation de Use Cases AJ Issue de cette phase cahier des charges P Collet Objectifs Fix s par es donneurs d ordre a le management a Ou une bonne id e m Quelques d finitions Clients ceux qui veulent le produit Utilisateurs ceux qui vont utiliser s D veloppeurs ceux qui vont le fabriquer P Collet Analyse des besoins C est la d finition du produit Sp cification pr cise du produit a Contraintes de r alisation m A l issue de cette phase Client et fournisseur sont d accord sur le produit r aliser IHM comprise Dossier d analyse sp cifications fonctionnelles et non fonctionnelles bauche de manuel utilisateur Premi re version du glossaire du projet P Collet 17 4 Planification D coupage du projet
47. s de revue a Plans de mesure P Collet LE S rieh Projets packages classes Pro p ri taire l Create an spon edition membres d un i L Greate an open Create an open Coton gl g r ou p e nee g m Version amp Publication release Pourquoi les projets sont ils toujours en retard Dates limites irr alistes impos es par des l ments externes Changements de besoin non r percut s dans la planification Sous estimation de l effort n cessaire Risques mal ou non consid r s Manque de communication entre les membres de l quipe Les gestionnaires ne se rendent pas compte que le projet est en retard par rapport au planning P Collet 28 Que peut on faire contre les limites irr alistes Les plus mauvaises approches m Vous ne pouvez pas les modifier s Rassemblement de vantards Vous ne pouvez pas refuser de faire le travail D cisions technologiques influenc es par d minentes R aliser des estimations d taill es personnes des magazines etc Essayer d utiliser des mod les incr mentaux a Mort par planification intensive e I I i I i i s s L N s D finir les fonctionnalit s critiques s Une planification excessive entra ne des plannings Reporter les autres fonctionnalit s des phases complexes qui vont causer des probl mes en aval ult rieures On ne peut pas commencer tant qu on n a pas un plan Expliquer au client pourquoi vous ne pouve
48. se en uvre d un ensemble appropri de Lo dispositions pr tablies et syst matiques destin es Assurance Qual ite donner confiance en l obtention de la qualit reguise AFNOR Les moteurs de la qualit logicielle Business retour sur investissement analyse m Les normes SO 9xxx co ts b n fices aspects politiques Les mod les CMM et CMMI Technologie outils logiciels mesures a Organisation du processus a Ressources humaines m D finition P Collet B Coll t Qualit du logiciel et contr les Qu est ce qu une norme Qualit ad quation aux besoins sp cifications a Accords document s contenant des sp cifications m Qualit excellence ou luxe techniques ou autres crit res pr cis a Le responsable du contr le qualit dans une usine Orangina a destin s tre utilis s syst matiquement en tant que h teill tisfait Scificati i n s Dr ie 4e SR _ RS TO r gles lignes directrices ou d finitions de caract ristiques a n essaye pas de produire un Orangina sup rieur But Produire du logiciel de bonne qualit Contr le de la qualit Ensemble de inspections Ee revues m tests pour assurer la qualit pour assurer que les produits et processus sont aptes l emploi m Pourquoi une normalisation internationale V amp V Pour viter les obstacles techniques au commerce s ISO Intemational Standards Organisation f d ration internationale des orga
49. son interm diaire et paiement interm diaire D pendances a Identification des d pendances qui peuvent influer sur le calendrier par exemple attente d un l ment sp cifique par un fournisseur ou le client lui m me Ressources a Moyens mis en uvre pour la r alisation autres que les ressources humaines Budget Chiffrage complet et I addition SVP ch ancier a Calendrier d pli partir d une date pr cise de d but P Collet 15 Cahier des charges Plan projet D tails m 6 Fonctions du produit Une grande fonctionnalit a sous fonctionnalit op ration description en quelques lignes de ce que r alise cette op ration pour utilisateur et ventuellement en interne si cela est pertinent E Une autre grande fonctionnalit m Contraintes non fonctionnelles a plate forme mat rielle a temps de r ponse annexes techniques sch mas mat riels architecture logicielle pressentie P Collet 61 Universit lex able Antipolis Cycle de vie du logiciel m Les phases du cycle de vie Les mod les de d veloppement P Collet Revue de sp cification questions Interfaces importantes d crites Diagrammes clairs Texte suppl mentaire n cessaire Grandes fonctionnalit s assur es Contraintes de conception r alistes Risques technologiques consid r s Crit res clairs de validation tablis Y a t il des incoh rences des omission
50. ster removeEngineer anEngineer emoveEngineer anEngineer Valeurs des param tres Valeurs des param tres pour le test pour le test anEngineerN est PAS dans ResourcePoo a anEngineerest dans ResourcePoo l R sultat attendu du test R sultat attendu du test EngineerNotFoundException est lev e a ResourcePool ResourcePool anEngineer P Collet 52 Le jeu de test ad quat Teste l interface des composants Toutes les m thodes publiques Est ce qu un cas de test par m thode suffit xs Combien sont n cessaires P Collet Em Tests fonctionnels en bo te noire m Principes S appuient sur des sp cifications externes Partitionnent les donn es tester par classes d quivalence Une valeur attendue dans 1 10 donne 1 10 lt 1 et gt 10 Ajoutent des valeurs pertinentes li es l exp rience du testeur Tests aux bornes sur les bornes pour l acceptation juste au del des bornes pour des refus P Collet Test en bo te noire besoins sorties entr es v nements P Collet la recherche binaire Classes d quivalence a Donn es conformes aux pr requis a Donn es non conformes aux pr requis Cas o l l ment recherch existe dans la table Cas o l l ment recherch n existe pas dans la table P Collet 53 Test recherche binaire s Deuxi me regroupement plus pertinent Table ordonn e ave
51. t n gatif a les d veloppeurs ne consid rent pas les tests comme un processus destructeur P Collet Constituants d un test Nom objectif commentaires auteur Donn es jeu de test Du code qui appelle des routines cas de test Des oracles v rifications de propri t s Des traces des r sultats observables Un stockage de r sultats talon Un compte rendu une synth se Co t moyen autant que le programme P Collet Tests exhaustifs II y a 52 chemins possibles En ex cutant 1 test par milliseconde cela prendrait 3024 ans pour tester ce programme Boucle lt 20x P Collet Test vs Essai vs D bogage On converse les donn es de test a Le co t du test est amorti Car un test doit tre reproductible m Le test est diff rent d un essai de mise au point Le d bogage est une enqu te Difficilement reproductible Qui cherche expliquer un probl me P Collet 49 besoins conception P Collet Si tous les modules marchent bien s par ment pourquoi douter qu ils ne marcheraient pas ensemble R unir les modules Interfacer P Collet Testeur interface structures de donn es locales conditions limites chemins ind pendants Erreur de chemins MTS T ET ET TETE TETE TE TETE RESULTATS Simulateur P Collet Les modules racines sont test s avec des simulateurs stubs Les simulateurs sont remplac s un par un en profondeu
52. t un document technique sans consid ration conomique Sauf si on lui adjoint un plan de projet Recherche de pr cision coh rence compl tude testabilit tra abilit maintenabilit flexibilit P Collet Les besoins non fonctionnels m Restrictions ou contraintes sur un service fourni par le syst me plate forme mat rielle temps de r ponse MTBF Mean Time Between Failures m Raisons a besoins des utilisateurs a contraintes de budget amp Ces besoins doivent tre quantifiables P Collet r L 1 Contrer les probl mes du langage naturel m mpr cisions et ambiguit s qui devront tre lev es lors de la phase d analyse amp Scinder le texte en paragraphes pour une meilleure tra abilit Ne pas inclure plusieurs concepts dans un m me paragraphe Ne pas m langer a Besoins ce qui doit tre fourni Buts souhait v u pieu mais impossible tester Contraintes qui doivent tre d crites s par ment P Collet Cahier des charges pur Couverture Introduction Sp cification des besoins fonctionnels Sp cification des besoins non fonctionnels Standards atteindre plate forme taille m moire Glossaire P Collet 13 Couverture Nom du projet du produit Date Num ro de version Auteur s Responsabilit s de chaque auteur Changements cl s depuis la pr c dente version P Collet Norme AFNOR X50 151 suite 2 Expression f
53. th ses les contraintes et les d pendances Moyens de contr le a Description des moyens mis en uvre lors du d veloppement pour assurer la qualit la satisfaction du client etc m 4 Technique a M thodes et outils employ s a Notation outils de conception d veloppement de gestion du projet de gestion des sources des configurations a Documentation a Mani re de g rer et g n rer la documentation tout au long du projet P Collet Cahier des charges Plan projet D tails a Limites et interfaces a Tout ce que le syst me pourrait faire implicitement mais qu il ne fera pas a Toutes les interactions avec du mat riel ou du logiciel ext rieur d j pr sent ou apport par un autre fournisseur m 3 Gestion a Objectifs et priorit s a Objectifs La qualit au meilleur prix et dans les d lais a Priorit s Si on est en retard ou que cela doit co ter plus cher explication des propositions a Hypoth ses d pendances contraintes a Hypoth ses Tous les d cisions prises arbitrairement par rapport l appel d offres a D pendances Identification des liens avec d autres syst mes informatiques Cf limites et interfaces ou des actions entreprendre a Contraintes Identification de certaines contraintes pos es par existant ou par les besoins utilisateurs P Collet Cahier des charges Plan projet D tails m 5 Calendrier Budget D coupage en lots s Livrai
54. uhigas panni dr Cheb piaci g kerg mantry eeiop puelerrie inia pierre Devido ap ro C r lsp marsg Tiie hssemment ker ly potensi Tny De ne mhostue 14 Deire uier Tig ld r ly ioii msi laa idensiy perretn Eee ule Bi bnd parir te oco Orinio Derdo cerner Evause poai R les des mesures Estimation D terminer les besoins vraisemblables en ressource Pr diction a D terminer les valeurs vraisemblables des mesures valuation Comparer les mesures aux valeurs pr d termin es Comparaison Prendre des d cisions pour des compromis Investigation Soutenir ou r futer les hypoth ses P Collet valuation des co ts et dur es Analogie avec des projets d j achev s Expertises et retours sur exp rience D composition du projet pour estimation Mod lisation du processus Cf CMM plus loin amp Effectuer des mesures DD l rriques du logiciel utilis es pour pr dire les besoins du projet personnel effort total P Collet Probl mes des LOC Lines Of Coda Le code n est qu une petite partie du d veloppement Que compte t on effectivement a Commentaires lignes vides code non livr D pendances fortes vis vis des langages des applications des d veloppeurs La complexit du code n est pas exprim e Cela encourage de gros volumes de code Cela ne pr dit ni la qualit ni l avancement a Le comptage est forc ment effectu a posteriori P
55. ur comprend bien le syst me mais testera gentiment et est motiv par la raison Testeur ind pendant doit apprendre le syst me mais essaiera de le casser et est motiv par la qualit Mettre en place les diff rents types de tests tests unitaires tests d int gration tests de validation tests de qualification tests de suivi d exploitation P Collet Jeux de test gt cas de test D crivent comment tester un syst me module La description doit faire appara tre L tat du syst me avant l ex cution du test La fonction tester La valeur des param tres pour le test Les r sultats et sorties attendus pour le test Objectif D D couvrir des erreurs Crit re D de mani re compl te Contrainte avec un minimum d effort et dans un Minimum de temps 207 Organiser l activit de tests suite m Les jeux de test sont des produits Sp cification et d veloppement des tests Contraintes de reproduction des tests Taille et co t minimum pour une probabilit de d tection maximum x Les t ches associ es aux tests a Planification Sp cification et r alisation des jeux de tests Passage des tests et valuation des r sultats amp Commencer le plus t t possible P Collet Cas de test exemples tat du syst me avant tat du syst me avant ex cution du test ex cution du test ResourcePool est non vide ResourcePool est non vide Fonction tester Fonction te
56. uvent tre des mod les D ploiement 5 S d j sur papier o des prototypes Gb es Configuration Gestion du projet Utilisation possible tout au long de la vie du produit Filana It ration f er Iter Iter Pr liminaire 1 2 n l n 1l n 2 m m l R duit les risques si bien appliqu ee It rations Les augmentent consid rablement si le contr le r PE RUF aie AR oS E UN Lpa l emploi documents types partag s dans un r f rentiel faiblit Web plut t pour des projets de plus de 10 personnes P Collet P Collet 2TUP Two Track Unified Process extreme Programming XP E Branche Branche Ensemble de Bests Practices de d veloppement 4 Valeurs des besoins fonctionnelle technique saui s Communication S articule autour R RE Capture travail en quipes transfert de comp tences des besoins i So r techniques plut t pour des projets de moins de 10 personnes g pu Sp cifications Architecture Fonctionnelles logicielle et m Courage Propose un cycle appicHtA Xox Analyse Frameworks gt 4 Hi Extreme Programming Project J de d veloppement techniques de l architecture A Extreme Programming en Y Test Scenarios Conception E New User Story D taill dans User Stories s Codage Requirements Project Velocity Bugs Phase de UML en action Cust An A Tests System Release Latest ustomer r alisation Architectural por Pian fteration version Acceptance
57. z pas respecter la date limite en utilisant les estimations bas es sur les performances de projets pass s d impl mentation complet P Collet P Collet Les plus mauvaises approches Les plus mauvaises approches Paralysie analysatoire m Conflits permanents La recherche de la perfection et de la compl tude dans aa y les phases d analyse entra ne un ralentissement du Les gens difficiles ralentissent et font diverger projet le processus de d veloppement logiciel On doit refaire cette analyse pour la rendre plus a Pourquoi est il si difficile de travailler avec orient e objet et utiliser beaucoup plus l h ritage pour Maurice obtenir beaucoup de r utilisation s Violence intellectuelle II n existe pas de m thode vidente pour identifier le niveau de d tail exact n cessaire la conception d un Utilisation de la connaissance pour intimider syst me informatique Eo d autres personnes lors des r unions P Collet P Collet Les plus mauvaises approches m Gestion irritante nd cision permanente Bon et qu est qu on fait maintenant faudrait r gler a avec les gens du management avant de commencer a Power to salesmen L quipe de direction s engage sur des d lais au del des capacit s de l organisation P Collet D composition structur e des activit s WBS Work Breakdown Structure D composition sous forme arborescente pu
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