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1. d velopper pour modifier son profit les conditions de la concurrence et am liorer les performances de la firme UN CADRE CONCEPTUEL FONDANT LA STRATEGIE SUR LES PROCESSUS Une vision de la firme comme ensemble de processus ou projets est de nature harmoniser et concr tiser ces diff rentes propositions Face des menaces ou des opportunit s environnementales la r ponse de l entreprise prend n cessairement et avant tout la forme de processus d action Neutraliser verbe d action une menace environnementale exploiter verbe d action une opportunit environnementale exigent la mise en uvre de combinaisons d actions plus ou moins complexes la mise en oeuvre de processus Ces processus sont parfois r p titifs et stables Ils sont parfois au contraire exceptionnels et prennent alors la forme de projets Le concept de processus a t d fini par de nombreux auteurs C est un ensemble d activit s organis es en r seau de mani re s quentielle ou parall le combinant et mettant en uvre de multiples ressources des capacit s et des comp tences pour produire un r sultat ou output ayant de la valeur pour un client externe 30 Les menaces et opportunit s offertes par l environnement actuel des entreprises ont fait merger les processus et les projets comme formes privil gi es de l action pour les entreprises La coop ration transversale inter m tiers ou inter services agenc e par pro
2. 1 1991 p 145 26 Barney J Firm resources article cit 27 The least imitable and in that sense the most valuable capabilities are those that can only come about over time through a gradual evolutionary process Selznick P Leadership in administration New York Harper amp Row 1957 11 inconscients et contingents qu des actions strat giques sp cifiques finalis es et volontaires 28 Au terme de cette analyse consacr e au concept de strat gie son volution et aux abus et d tournements de sens qui sont la ran on de son extraordinaire diffusion nous avan ons quelques propositions de nature mieux le d limiter Fronti res du management strat gique Premi re proposition La strat gie est un ensemble d actions ou d intentions finalis es autrement dit la strat gie d finit ou est d finie par un ensemble d objectifs ou de politiques selon la terminologie militaire En revanche n est pas strat gique ce qui ne r sulte que du hasard de la chance de processus ou de conditions internes ou externes non contr l es Ceci n exclut pas que l identification de ces conditions non contr l es amorcent des processus ou induisent des d cisions strat giques ainsi que l a sugg r Mintzberg 29 Deuxi me proposition La strat gie est un ensemble de d cisions ou d intentions qui visent agir sur les conditions d insertion de la firme dans l environne
3. c dente de ce texte Dans le domaine de la gestion des entreprises la plupart des sous disciplines s attachent mettre en vidence la nature strat gique de leurs propres d veloppements Ainsi le marketing comme le contr le de gestion ou l audit et la gestion des ressources humaines sont devenus strat giques Au dela de l effet de mode et de l infatuation qui engendrent naturellement la d g n rescence de certains vocables2 ces pratiques sont g n ratrices de confusion Elles tendent accr diter l id e qu une strat gie d entreprise peut tre unifonctionnelle La strat gie marketing se d finirait ind pendamment des d cisions concernant la recherche et d veloppement les alliances ou la politique de production Comme les relations de la firme avec son environnement ne peuvent pas tre r gies par une seule des nombreuses fonctions composant celle ci les d cisions unifonctionnelles ont essentiellement un caract re interne et ne peuvent pas tre qualifi es de strat giques Si l on se r f re aux d finitions d Ansoff elles 20 D finition partag e par les volutionnistes Set of broad commitments made by a firm that define and rationalize its objectives and how it intends to pursue them Nelson R R Why do firms differ and how does it matter aticle cit 21y y a d g n rescence et perte de sens On assimile en effet de plus en plus strat gique et important
4. entretien des quipements par exemple n est pas consid r comme ayant un impact majeur car la maintenance est bien programm e les capacit s sont confortables et il y a peu de retards dus aux pannes Ces deux processus sont donc critiques du point de vue de l opportunit environnementale consid r e gagner des parts de march en se diff renciant des concurrents par une meilleure r activit 2 Ils sont durablement cr ateurs de valeur pour que les avantages comparatifs obtenus soient durables il faut que les processus critiques qui les g n rent ne soient pas substituables ou accessibles sur un march qu ils soient rares et difficiles imiter Un processus critique sera strat gique s il est difficile de lui trouver un substitut facilement accessible ou si on ne peut atteindre les m mes r sultats par un autre ensemble de processus plus ais ma triser Par exemple le processus de d veloppement interne de nouveaux produits ne sera source d un avantage comparatif p renne que s il n est pas rempla able par un r seau de sous traitants galement accessible aux concurrents Un processus critique sera strat gique s il est rare et difficile imiter Cette qualit peut provenir des ressources ou des comp tences mobilis es dans les processus Les ressources objets mat riels ou immat riels quipements personnel savoirs th oriques formels priori changeables ventuellement sur un mar
5. Thought Within Industrial Economics Do We Have a New Theory of the Firm Journal of Management Vol 17 1 1991 Davenport T H et J E Short The New Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign Sloan Management Review Et 1990 22 Dierickx I et K Cool Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage Management Science 35 1989 Doz Y Les dilemmes de la gestion du renouvellement des comp tences cl s Revue Francaise de Gestion No 97 1994 Fi vet G De la strat gie militaire a la strat gie d entreprise Paris InterEditions 1992 Hammer M et J Champy Le reengineering Paris Dunod 1993 Hannan M T et J Freeman The population ecology of organization American Journal of Sociology No 82 1977 Imai M Kaizen la cl de la comp titivit japonaise Paris Editions Eyrolles 1989 Koenig G Dossier L apprentissage organisationnel pratiques et th ories Introduction rep rage des lieux Revue Francaise de Gestion No 97 1994 Mintzberg H Patterns in strategy formulation Management Science 1978 Le Boterf G De la comp tence Essai sur un attracteur trange Editions d Organisation Paris 1994 Lorino P Le d ploiement de la valeur par les processus Revue Fran aise de Gestion No 104 1995 Martinet A C Strat
6. barri re de ressources que peut poss der une firme A sur un march X et la barri re l entr e qu elle peut opposer aux firmes d sireuses d entrer sur X Une barri re l entr e sans barri re de ressources n emp chera pas les firmes qui se diversifient d entrer sur X Inversement une barri re de ressources sans protection contre les entr es emp che la firme d exploiter son avantage Dans cette optique la strat gie d entreprise consiste d velopper un portefeuille de ressources pr sentant les propri t s suivantes pr senter un fort potentiel de contribution aux strat gies de positionnement susceptibles d tre choisies par la firme engendrer des avantages sur les entreprises concurrentes et assurer la p rennit de ces avantages De nombreux auteurs ont tent de clarifier ces propri t s des ressources strat giques 17 Avec Amit et Schoemaker nous d finirons ces ressources comme the set of difficult to trade and imitate scarce appropriable and specialized ressources and capabilities that bestow the firm competitive advantage 18 Dans cette veine on peut consid rer la strat gie comme le fil conducteur qui guide le processus d acquisition et de d veloppement de ressources pr sentant un caract re strat gique Ce que Prahalad et Hamel appellent une architecture strat gique A strategic architecture is a road map of the future that identifies which core competencies to b
7. l objet de transactions il ne suffit pas une entreprise d acheter une machine performante ni m me de recruter une personne comp tente pour acqu rir la comp tence correspondante Au demeurant certains th oriciens de la ressource eux m mes introduisent cette distinction entre comp tences et ressources sans employer les termes lorsqu ils diff rencient e les ressources fondant des avantages comparatifs p rennes qui sont non imitables inscrites dans une histoire et une exp rience sp cifiques ambigu s floues complexes contextuelles voluant en permanence que nous assimilerons des comp tences et e les ressources ne pouvant pas fonder des avantages comparatifs p rennes imitables a historiques formalisables pouvant tre peu ou prou abstraites du contexte transf rables et plut t statiques33 pour lesquelles nous conserverons le terme de ressources Un processus mobilise diff rents types d objets mat riels ou immat riels des machines des bases de donn es de l espace le temps de travail des individus leur nergie et leurs efforts Ces objets ne deviennent des ressources qu partir du moment o ils sont mobilis s par un processus pour remplir une fonction d termin e Aucun objet n est en soi une ressource II le devient par la gr ce des processus qui le mobilisent et le mettent en relation avec d autres 31 Tarondeau J C et R W Wright La transversalit dans les organi
8. li e au processus d interpr tation r p tition Le processus exige et produit des comp tences Il est le lieu de apprentissage progressif am lioration progr s continu et de l apprentissage de rupture innovation Il permet la diffusion des comp tences et savoirs tacites par observation et imitation travers les coop rations qu il exige l explicitation et la codification de connaissances informelles pour r pondre aux besoins de communication entre acteurs d un m me processus la combinaison de savoirs de natures diff rentes engendrant de nouvelles connaissances l appropriation pratique de connaissances nouvelles par leur mise en uvre et leur pratique r p t e On retrouve ici les quatre grandes tapes du mod le d apprentissage organisationnel de Nonaka socialisation explicitation combinaison et internalisation 36 Sans rejeter le paradigme des th ories strat giques fond es sur les ressources ces observations nous conduisent proposer de l enrichir en introduisant les processus d action comme sources d avantages comparatifs p rennes Parce qu il combine des ressources tangibles et codifi es ou tacites et peu transmissibles parce qu il mobilise et produit des comp tences propres et des apprentissages collectifs le processus a la particularit d tre plus 35 Piaget J La psychologie de l intelligence Paris Armand Colin 1947 36 Nonaka I A Dynamic Theory of O
9. militaire la strat gie est toujours subordonn e a la politique 2 Le militaire est au service de la chose publique Il n intervient que sur ordre du politique lorsque la politique n a pas t en mesure de r gler les probl mes pendants Clausevitz illustre parfaitement ce propos lorsqu il d clare que la guerre n est que la poursuite de la politique mais par d autres moyens Foch f t un des grands p dagogues de la guerre Il lui appartint de formuler les trois grands principes de la guerre concentration des forces conomie des moyens et mobilit Au nom du principe de concentration des forces on doit choisir d attaquer le point faible de l adversaire en mobilisant des forces telles que la victoire soit assur e Il faut tre meilleur que les adversaires sur un terrain limit plut t que m diocre partout Ce principe s oppose la dispersion des ressources sur de multiples fronts Le second principe est le principe d conomie des moyens On ne doit exposer dans l action que les ressources n cessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fix s Cela suppose que l action se d roule dans un contexte de ressources limit es et co teuses Le principe de mobilit a pour but de pr server 1 Fi vet G De la strat gie militaire la strat gie d entreprise Paris InterEditions 1992 2 On notera que la hi rarchie des concepts est ici l inverse de celle des gestionnaires pour qui la politique est une form
10. strat giques influence des processus sur les performances de l entreprise semblent plus accessibles l observation et 20 l analyse que l encha nement direct ressources performances laissant dans l ombre les conditions de mise en oeuvre des ressources qui jouent videmment un r le d cisif dans la gen se de la performance 42 Conclusions Identifier la strat gie d une entreprise par les processus qui la concr tisent permet de clarifier le concept de management strat gique et d en faciliter l observation Les processus strat giques sont des ensembles d actions finalis es Ils sont organis s en fonction d objectifs ou de politiques visant modifier les conditions d insertion de la firme dans son environnement Ils satisfont donc aux deux premi res propositions selon lesquelles la strat gie est la traduction d une volont d action sur l environnement Les processus strat giques permettent le d ploiement dans la totalit de l organisation des menaces et opportunit s provenant de l environnement Ils couplent fortement les structures internes avec les exigences externes qu elles doivent satisfaire Ce sont donc des conditions favorables l apprentissage la r activit et l anticipation Elles sont d une grande importance lorsque l environnement est complexe et dynamique Ils satisfont donc la troisi me proposition selon laquelle la strat gie est une th or
11. DE LA STRAT GIE AUX PROCESSUS STRAT GIQUES Philippe Lorino Jean Claude Tarondeau ESSEC B P 105 95 021 Cergy Pontoise C dex France T l phone 01 34 43 30 68 Fax 01 34 43 30 01 P_tarondeau edu essec fr Professeur l ESSEC Professeur l Universit de Paris X Nanterre et l ESSEC La strat gie d entreprise en tant qu objet de recherche et de conceptualisation n a qu un tiers de si cle Pourtant et malgr son jeune ge elle est en train de se dissoudre dans des objets ou des champs th oriques voisins Les fronti res entre strat gie et management s estompent Le marketing strat gique ob it aux m mes tendances h g moniques que le marketing vis vis des autres champs de la gestion L mergence du contr le strat gique qui traduit une crise profonde du contr le de gestion en tant que discipline ne fait qu ajouter la confusion Le vocabulaire courant traduit ces pertes de sens Le terme strat gie est employ pour d crire toutes sortes de d cisions d actions de processus ou de ressources Lorsque tout devient strat gique plus rien ne l est Ceci pose un d fi pist mologique aux chercheurs et aux enseignants de strat gie auquel ce texte propose des voies de r flexion Pour supporter ces r flexions nous nous proposons de proc der un retour aux sources aux temps proches ou lointains o la strat gie qui f t longtemps un art militaire avant d tre empru
12. La notion d importance est relative et contingente On ne peut nier l importance de telle d cision de gestion dans tel contexte Pour tre qualifi e de strat gique une d cision ne doit pas seulement tre importante mais galement pr senter les attributs par lesquels on d finit le caract re strat gique d une d cision peuvent en revanche tre d finies comme politiques s il s agit de d cisions d allocation de ressources ou op rationnelles s il s agit de mise en uvre de ces ressources Pour les conomistes strat gie est synonyme de comportement et r sultat de processus d optimisation destin maximiser le profit compte tenu des ressources et technologies disponibles Assimiler strat gie et comportement de la firme revient attribuer un caract re strat gique toute manoeuvre ou changement Confondre strat gie et optimisation est contestable double titre La strat gie se d finit dans un contexte marqu par la complexit et l incertitude et ne se pr te pas la mise en uvre de m thodes d optimisation Elle ne r sulte pas uniquement du calcul mais galement de l histoire et de la culture de l organisation ainsi que de la personnalit des croyances et des pr f rences des dirigeants D autre part tout processus d optimisation ne conduit pas des d cisions strat giques En particulier les d cisions op rationnelles qui font le plus appel des proces
13. ains pr sentent un caract re strat gique ce sont ceux dont la maitrise peut fonder un avantage comparatif p renne Ils remplissent deux conditions 1 Ils sont critiques ils ont un impact significatif sur une performance strat giquement sensible En d autres termes ils peuvent contribuer saisir une opportunit environnementale ou parer une menace environnementale Prenons l exemple d une entreprise industrielle produisant des emballages plastiques pour les industries alimentaires de cong lation et surg lation Cette entreprise conclut une analyse strat gique en estimant qu elle pourrait gagner 5 de part de march en garantissant une 37 Lorino P Le d ploiement de la valeur par les processus article cit p 59 38 Martinet A C Strat gie et pens e complexe Revue Fran aise de Gestion No 93 p 67 1993 39 Porter M L avantage concurrentiel Paris InterEditions 1986 40 Hammer M et J Champy Le reengineering Paris Dunod 1993 17 livraison en moins de 48 heures Pour livrer en moins de 48 heures il faut atteindre des niveaux de performance lev s sur le processus logistique gestion du flux entre commande et livraison et sur le processus de production transformation de mati res et composants en produits finis Ces deux processus ont en effet un impact majeur sur le d lai de livraison au client Ils sont les seuls avoir un tel impact Le processus d
14. al Vol 15 1994 pp 131 148 18 Amit R et P J H Schoemaker Strategic assets and organizational rent Strategic Management Journal Janvier 1993 p 36 19 Prahalad C K et G Hamel article cit des manoeuvres strat giques confrontation partage dissuasion ou vitement du combat Il s agissait de strat gies de positionnement choix du terrain des adversaires et des alli s et du calendrier d une part et de strat gies d allocation de ressources nature et importance des ressources allou es aux manoeuvres strat giques d autre part Depuis quelques ann es la conception dominante de la strat gie concerne l acquisition et la ma trise de ressources et comp tences permettant la firme de se diff rencier de ses concurrents de d ployer ses activit s d innover ou de disposer d une flexibilit suffisante pour s adapter aux volutions de l environnement ou aux strat gies des concurrents Il s agit dans les deux cas d une conception active de la strat gie d finie comme un ensemble de d cisions ou d intentions d lib r es articulables et identifiables 20 LA DILUTION DU CONCEPT DE STRATEGIE Le concept de strat gie est l un des plus galvaud Le qualificatif strat gique est accol toute id e action d cision ressource sans qu aucune r f rence ne soit faite aux d finitions du concept de strat gie qui ont t rappel es dans la partie pr
15. alit dynamique un processus La comp tence fait ses preuves dans l action 34 La valeur cr e par un processus ne r sulte pas de la consommation d un certain nombre de ressources prises ind pendamment les unes des autres mais du d ploiement organis et planifi de combinaisons de ressources d ajustements dans le temps c est dire de comp tences d assemblage de coordination de synchronisation de mise en oeuvre d adaptation La comp tence ne se r sume en aucun cas la combinaison de ressources laquelle elle fait appel il ne suffit pas de disposer des ressources pour pouvoir mettre en uvre le processus Il ne suffit pas de disposer d une bicyclette et d un manuel d instructions pour savoir monter v lo La comp tence ajoute la combinaison de ressources en s appuyant sur l exp rience et donc sur l histoire en s ancrant dans l informel l incommunicable le tour de main le savoir faire subjectifs des individus et dans des contextes particuliers La comp tence est du fait de son historicit et de sa contextualit un concept de nature pragmatique et contingente Elle n existe qu en situation La comp tence est donc indissolublement li e l action et donc aux processus l action pass e actualis e sous forme d exp rience l action pr sente qui r v le et valide la 33 Voir sur les caract ristiques des ressources fondant des avantages comparatifs p r
16. cessus ou par projet est la traduction op rationnelle ou structurelle de strat gies visant obtenir des avantages concurrentiels en 29 Mintzberg H Patterns in strategy formulation Management Science 1978 pp 934 948 30 On peut se r f rer la norme ISO DIS 8402 ou Davenport T H et J E Short The New Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign Sloan Management Review Et 1990 ou Lorino P Le d ploiement de la valeur par les processus Revue Francaise de Gestion No 104 1995 pp 55 71 13 termes de qualit et d innovation dans des environnements complexes et turbulents o des capacit s d adaptation ou d anticipation rapides sont indispensables pour s affirmer face aux concurrents 31 Processus ressources et comp tences Un processus combinaison coop rative d activit s l mentaires mobilise des inputs de deux natures distinctes des ressources d une part des comp tences d autre part C est en effet une ambig it du concept de ressource tel qu il est utilis par les th oriciens de la ressource le concept vague recouvre en fait deux objets de nature tr s diff rente la ressource au sens conomique du terme les facteurs de la fonction de production qui peut faire l objet de transactions au sens de l conomie des transactions22 et la comp tence qui ne s change pas et ne peut faire
17. ch n ont en g n ral pas de propri t s intrins ques qui en interdisent la transf rabilit Au sens de facteurs de production retenu par la th orie conomique il n existe gu re de ressources qu une entreprise t t ou tard ne puisse se procurer sauf situation exceptionnelle de monopole durable Les comp tences quant elles reposent sur l exp rience et sur un mix de savoirs explicites et tacites Les comp tences sont fond es sur une exp rience historique un contexte social et culturel particulier l habilit des Jurassiens pour la microm canique toutes choses difficiles reproduire ailleurs et un autre moment La nature collective de la comp tence qui met en jeu des caract ristiques historiques sociales et relationnelles la rend plus difficile imiter que la ressource autonome et ind pendante Il ne suffit pas de d baucher un ou deux sp cialistes pour s emparer d une 41 Imai M Kaizen la cl de la comp titivit japonaise Paris Editions Eyrolles 1989 18 comp tence collective Fonder des avantages comparatifs durables sur la ma trise d un processus particulier fera donc plus fr quemment appel la construction d une comp tence peu transf rable qu au monopole d une ressource difficile p renniser dans un environnement concurrentiel L entreprise d emballages plastiques mentionn e plus haut constate que le processus logistique mobilise les ressources
18. d cisions le processus d analyse strat gique consiste identifier valuer et comparer ses forces et faiblesses par rapport celles des adversaires analyser les volutions probables de l environnement pour y d celer des conditions propices ou d favorables l action On compte et on ausculte ses divisions on espionne l adversaire et on attend que les vents les augures ou le terrain soient propices l assaut La victoire devrait r compenser celui qui ma trise le mieux la mise en application des trois principes de la guerre nonc s plus haut Ansoff propose des fronti res au management strat gique en distinguant les d cisions strat giques des d cisions op rationnelles 4 Il divise Vespace total des d cisions manag riales en trois sous espaces la strat gie l administration et les op rations Comme Andrews il consid re les d cisions strat giques comme des d cisions essentiellement externes pertaining to the relation between the firm and its environment 9 traitant sp cifiquement de la s lection des produits que la firme entend proposer et des march s auxquels elle veut vendre Au contraire les d cisions op rationnelles sont plut t de nature 3 Andrews The concept of Corporate Strategy New York Dow Jones Irwin 1980 4 Ansoff H I Corporate Strategy New York McGraw Hill 1965 pp 5 6 5 Ansoff ouvrage cit p 5 interne Elles ont pour objet to maximize the effici
19. d finis Pour g n rer un avantage concurrentiel soutenable dans le temps une 2 Koenig G Dossier L apprentissage organisationnel pratiques et th ories Introduction rep rage des lieux Revue Fran aise de Gestion No 97 1994 p 80 10 ressource doit tre valorisable rare imparfaitement imitable et difficilement substituable 23 Cependant la lecture des auteurs faisant autorit dans ce domaine att nue cet optimisme Ainsi Prahalad et Hamel d finissent les ressources strat giques qualifi es de core competencies comme celles qui 1 procurent l acc s un grand nombre de march s 2 apportent une b n fice significatif au consommateur final du produit et 3 doivent tre difficile imiter 24 Un des exemples fournis pour illustrer ces d finitions est celui de la comp tence de motoriste de Honda et de l engagement strat gique pris par cette firme en investissant dans la Formule 1 Peut on lui appliquer la d finition propos e alors que les moteurs diff rencient de moins en moins les automobiles et que Renault a pu succ der aussi vite Honda sur les circuits de Formule 1 sans que cela semble g n rer d avantages concurrentiels importants pour cette firme La question du caract re strat gique des ressources est pos cr ment par Conner At some level everything in the firm becomes a resource and hence resources loose explanatory power de plus Reliable measures of r
20. disponibles coop rer plut t qu combattre dissuader d agir pour viter de combattre La concurrence monopolistique comme l innovation repose sur l h t rog n it du portefeuille de ressources des firmes composant une industrie ou un groupe strat gique La strat gie de l entreprise d pend videmment des ressources et comp tences idiosyncratiques dont celle ci dispose On entend par ressource tout ce qui peut contribuer constituer des forces et des faiblesses pour la firme Pour Wernerfeld les ressources d une firme un moment donn consistent en l ensemble des actifs tangibles ou intangibles qui sont associ s sur une p riode relativement longue aux activit s de la firme Au del des actifs habituellement pris en compte par les conomistes capital travail et terre il peut s agir par exemple de technologies 13 Les entreprises totalement rigides sont condamn es dispara tre Hannan M T et J Freeman The population ecology of organization American Journal of Sociology No 82 1977 pp 99 964 14 Contexte que l on baptise habituellement de schump t rien Schumpeter J A The theory of economic development Cambridge Harvard University Press 1934 comp tences du personnel noms de marques proc dures efficientes contacts commerciaux etc 16 S inspirant des th ories de Bain et de ses applications par Porter Wernerfeld montre la dualit entre la
21. e de mise en uvre de la strat gie En ce sens c est la politique qui d pend de la strat gie la libert d action c est dire le choix du lieu du moment et de l opportunit de combattre Inversement limiter la mobilit d action de son adversaire consiste le priver de telles possibilit s de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement pr visibles et qu une riposte appropri e puisse leur tre oppos e Ces principes s appliquent au combat comme son vitement c est dire la dissuasion Cette derni re est efficace lorsque la menace est concentr e sur des cibles vitales pour l ennemi et que la mobilit des forces de dissuasion est garantie La strat gie militaire est un art de l action et de la dissuasion La strat gie d entreprise a t formalis e comme domaine de pens e et d action au cours des ann es 60 Le mod le bien connu de Harvard LCAG s inspire largement de la strat gie militaire L action est inspir e par la poursuite d int r ts sup rieurs baptis s objectifs strat giques mais que les militaires qualifieraient de politiques Les d cisions strat giques portent sur le choix de domaines d activit s et sur la nature et l intensit de cet engagement 3 En langage militaire on dirait qu il s agit du choix de l adversaire et des alli s du lieu et du moment du combat de la nature et de l importance des moyens engager Pour aboutir ces
22. ement ordonnancement des livraisons L avantage comparatif se construit sur un ensemble de comp tences individuelles et collectives concr tis es dans un processus d action d bordant parfois les fronti res de l entreprise dont elles sont ins parables Les processus strat giques objets de recherche Les ressources ne sont pas strat giques en elles m mes Elles le deviennent lorsqu elles sont exploit es dans des processus qui remplissent les conditions n cessaires pour tre qualifi s de strat giques Il en d coule que ce sont les processus qui doivent tre observ s par les 19 chercheurs en strat gie plut t que les ressources Comme les processus regroupent des activit s ou actions qui ont des effets externes par rapport au syst me tudi les processus ont la double propri t d tre identifiables et observables Pour identifier les processus strat giques 1l est n cessaire de d finir les limites du syst me tudi de mani re observer les contributions ou valeurs fournies par le syst me son environnement Comme ces contributions ou valeurs sont n cessairement cr es par des processus on remontera la cha ne de cr ation de valeur pour identifier l ensemble des processus concern s Pour s lectionner ceux des processus qui seront qualifi s de strat giques l analyse de processus rejoint l analyse strat gique Sont strat giques les processus qui modifient les conditions d inse
23. ency of the firm s ressource conversion process et traite sp cifiquement des probl mes d allocation de ressources aux diff rentes lignes de produits ou unit s fonctionnelles ainsi que du contr le de l utilisation de ces ressources Les d cisions administratives portent sur l acquisition le d veloppement et l organisation des ressources de la firme de telle sorte que ses objectifs puissent tre atteints Pour Ansoff ces trois espaces de d cisions sont hi rarchis s Les d cisions strat giques externes dictent les politiques administratives ainsi que le formulait Chandler l issue de son analyse de l histoire des grandes soci t s am ricaines structure follows strategy Bien qu issus de l cole de Harvard les consultants du BCG se firent adeptes de la strat gie militaire la moins labor e celle du rouleau compresseur Pour gagner il faut tre plus gros plus puissant que les adversaires On ne mesure pas le rapport des forces en termes de nombre de divisions sur un terrain d termin mais de mani re tr s voisine en part de march relative La nature des d cisions strat giques ne change pas Ce sont les segments SBU ou domaines d activit s qui sont strat giques ainsi que la palette des moyens utilis s pour entrer se maintenir ou se retirer de ceux ci On peut ainsi parler de strat gie de positionnement sur le march et par rapport des concurrents Dans un contexte qui est celu
24. ennes Barney J Firm Resources article cit 34 Guy Le Boterf De la comp tence Essai sur un attracteur trange Editions d Organisation Paris 1994 pp 16 18 Sanchez et ses coauteurs en proposent une d finition voisinne an ability power to do something to sustain the coordinated deployment of assets in a way that helps a firm to achieve its goals in R Sanchez A Heene et H Thomas Editors Dynamics of competence based competition Elsevier Science 1996 p 8 15 comp tence et exp rimente pour g n rer des comp tences futures l action future actualis e sous forme de projet On retrouve donc travers la notion de comp tence l action ou les processus concrets de d roulement des activit s au sein des organisations absents des d veloppements propres aux th ories strat giques fond es sur les ressources La comp tence est en effet origine et aboutissement de l action comme toute forme de connaissance applicable Ce qui a t abondamment d montr au niveau individuel en particulier par Piaget35 semble plus vident encore au niveau collectif Il n y a pas de comp tence organisationnelle sans action organis e Un orchestre est oblig de r p ter pour s approprier collectivement une uvre Il ne suffit pas aux musiciens de poss der et conna tre la partition La partition est une ressource aptitude bien interpr ter ensemble une comp tence collective
25. esources pose a heavy data burden on empirics 25 Autrement dit ce qui conf re un avantage strat gique a la firme ne serait ni identifiable ni mesurable et ne pourrait donc tre objet de d cisions ou d intentions d lib r es Ce sont en particulier les ressources intangibles ou tacites qui poss dent ces propri t s car elles sont sp cifiques la firme socialement complexes et historiquement d termin es 26 Ces hypoth ses sont la base des th ories volutionnistes et cologiques de la firme comme le notait Selznick d s 1957 27 Alors que les conomistes ont longtemps ni toute possibilit pour la firme priv e de libert d action par les structures conomiques environnantes de concevoir et poursuivre des strat gies ces deux coles de pens e sugg rent que les firmes sont d termin es par leur histoire et leur poque parfois par la chance L acquisition et le d veloppement de ressources tacites non transmissibles non articul es non observables complexes et interd pendantes s apparentent davantage des processus d apprentissage 23 Barney J Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management Vol 17 No 1 1991 pp 99 120 24 Prahalad et Hamel article cit 25 Conner K E A Historical Comparison of Resource Based Theory and five Schools of Thought Within Industrial Economics Do We Have a New Theory of the Firm Journal of Management Vol 17
26. gie et pens e complexe Revue Francaise de Gestion No 93 p 67 1993 Nelson R R Why do firms differ and how does it matter Strategic Management Journal Vol 12 1991 Nonaka I A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science Vol 5 No 1 1994 Peteraf M A The Cornerstones of Competitive Advantage a Ressource Based View Strategic Management Journal Vol 14 1993 Piaget J La psychologie de l intelligence Paris Armand Colin 1947 Porter M L avantage concurrentiel Paris InterEditions 1986 Prahalad C K et G Hamel The core competencies of the corporation Harvard Business Review Mai Juin 1990 Reed R et R J De Fillipi Causal Ambiguity Barriers to Imitation and Sustainable Advantage Academy of Management Review Vol 15 No 1 1990 23 Sanchez R A Heene et H Thomas Editors Dynamics of competence based competition Elsevier Science 1996 Schumpeter J A The theory of economic development Cambridge Harvard University Press 1934 Selznick P Leadership in administration New York Harper amp Row 1957 Tarondeau J C et R W Wright La transversalit dans les organisations ou le contr le par les processus Revue Fran aise de Gestion No 104 1995 Wernerfelt B A resource based view of the firm Strategic Management Journal 5 1984 Willia
27. i de la comp tition comme la guerre et sur un champ de bataille appel march l entreprise la plus performante dans un segment donn est celle dont la taille est dominante par rapport ses concurrents Michael Porter affine ces analyses en introduisant d autres logiques de domination et d autres relations dominant domin Il consid re que la comp tition n est pas limit e aux entreprises qui sont pr sentes dans les m mes segments strat giques Celle ci est amplifi e par les menaces que font peser l entr e de nouvelles firmes ou l apparition de produits de substitution issus d autres industries La capacit des firmes partager les r sultats de leurs actions avec leurs partenaires fournisseurs et clients d pend de leur pouvoir de n gociation vis vis de ces derniers Bien que la taille relative soit de nature neutraliser les forces de la concurrence et asseoir la domination du plus grand sur l ensemble des domin s cit s ci dessus la logique de diff renciation peut galement assurer la domination d une firme sur un march par le caract re unique de son offre La confrontation 6 Ansoff ouvrage cit p 5 7 Chandler A D Strategy and Structure Cambridge The M I T Press 1962 est ici vit e le march est divis en entit s aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque entreprise dispose de son propre terrain o elle fixe ses propres r gles d
28. ie de l action en environnement incertain La strat gie fond e sur les processus n est pas en contradiction avec les th ories de la ressource Elle leur apporte des claircissements et des prolongements Elle s appuie sur la distinction entre ressources et comp tences souvent amalgam es Les processus associ s aux comp tences correspondantes fournissent le contexte n cessaire la d finition du caract re strat gique d une ressource Ils mobilisent et combinent de nombreuses ressources Ils fondent des comp tences cl s d assemblage cognitif de coordination de synchronisation de mise en oeuvre et d adaptation Ces comp tences donnent aux processus une sp cificit qui limite les possibilit s de diffusion et d imitation et renforce leur caract re strat gique Les processus strat giques satisfont donc aux quatri me et cinqui me propositions manant des th ories de la strat gie fond e sur les ressources 42 Certaines entreprises ont adopt la d marche consistant traduire la strat gie en plans d action comme passage oblig vers une planification quantitative et qualitative des ressources ce qui semble d montrer le m me encha nement strat gie processus d action ressources 21 Enfin et pour le chercheur cette propri t est fondamentale les processus sont identifiables et observables tant dans leurs r sultats que dans les activit s l mentaires qui les constituent et les liaiso
29. ion 4 est un processus incertain comportant une part de chancelS o la capacit et la rapidit d adaptation contribuent r duire les risques associ s des modifications brutales et non anticip es des conditions de la concurrence Dans ce contexte concurrentiel dynamique et imparfaitement pr visible les strat gies d entr e prennent tout leur sens Faut il tre pionnier en encourir les risques pour b n ficier d une situation temporaire de domination du march En corollaire faut il d velopper un portefeuille de ressources permettant d tre innovateur alors que l innovation ne peut tre parfaitement planifi e ni son succ s garanti Faut il tre suiveur ou imitateur de mani re r duire les risques technologiques et de march au d triment ventuel de la rente susceptible d choir l innovateur Faut il pour cela disposer des ressources permettant de r duire le retard par rapport l innovateur En strat gie d entreprise comme en mati re de strat gie militaire les d cisions strat giques d pendent des formes de la comp tition entre bellig rants qu elles contribuent videmment modifier Elles d pendent galement de la nature et de la quantit de ressources dont disposent les adversaires et qui peuvent inciter ceux ci agir vite ou reculer les ch ances frapper fort en un point focal ou multiplier des actions de faible amplitude s allier pour accro tre les ressources
30. ment Il en r sulte que la strat gie concerne l entreprise dans sa globalit et que les d cisions strat giques ont n cessairement des effets ou des ambitions externes A contrario ne sont pas strat giques les d cisions ou intentions sans effets externes ou lorsque ces effets ne font pas l objet d anticipation Par exemple un processus d apprentissage g n rant des ressources dont les effets externes futurs sont totalement incertains n est pas strat gique Il peut le devenir en cas d ambigu t causale faible Troisi me proposition La strat gie est une th orie de l action en environnement hostile dynamique complexe et incertain dont les r sultats ne peuvent pas tre calcul s ni pr vus avec certitude Elle fait appel des principes tels que ceux de la guerre concentration des forces conomie des moyens et mobilit Elle comprend de grandes cat gories ou familles d actions confrontation partage dissuasion vitement 28 Winter S G Knowledge and Competence as Strategic Assets in D J Teece ed The competitive challenge Strategies for Industrial Innovation and Renewal Ballinger Publishing Company Cambridge MA 1987 pp 176 177 12 Quatri me proposition La strat gie s appuie sur et exploite les ressources ou capacit s disponibles y compris le temps Cinqui me proposition La strat gie offre un cadre d analyse des ressources et capacit s
31. mps L homog n it des firmes fait merger des strat gies contraintes par les structures de l industrie alors que l h t rog n it m nage des espaces de monopole o chaque firme d termine plus librement ses comportements C est ainsi que Chamberlain d crivait en 1933 la concurrence monopolistique 10 Selon cette optique et en se r f rant au troisi me principe de la strat gie de la guerre l entreprise devrait tendre se diff rencier de ses concurrentes pour obtenir une situation de domination du march qui lui conf re une grande libert et mobilit d action Pour cela elle doit s efforcer de constituer un portefeuille de ressources valorisables dans le contexte concurrentiel o elle op re qui la fois lui assure les diff rences recherch es et garantisse la p rennit des avantages obtenus La strat gie d entreprise s exerce dans un environnement instable et incertain Produire de bons produits avec de bons processus ne permet pas une firme de survivre longtemps Pour survivre la firme doit innover L innovation est pour une firme un des moyens de se diff rencier de ses concurrentes et de changer les r gles du jeu dans une industrie C est aussi une menace permanente de transformation des conditions de la concurrence susceptible de r duire ou de supprimer les avantages concurrentiels qu une firme tire de l originalit de son portefeuille de ressources Comme l innovation ne
32. mson O Economic Organization Firms Markets and Policy Control Wheatsheaf Books Brighton 1986 Winter S G Knowledge and Competence as Strategic Assets in D J Teece ed The competitive challenge Strategies for Industrial Innovation and Renewal Ballinger Publishing Company Cambridge MA 1987 24
33. ns tablies entre elles Le processus est un concept m dian entre ressources et performances qui doit permettre de r duire l ambigu t causale et de mieux expliquer la gen se des performances des firmes Bibliographie Amit R et P J H Schoemaker Strategic assets and organizational rent Strategic Management Journal Janvier 1993 Andrews The concept of Corporate Strategy New York Dow Jones Irwin 1980 Ansoff H I Corporate Strategy New York McGraw Hill 1965 Bain J S Barriers to new competition Cambridge Harvard University Press 1956 Barney J B Strategizing processes and returns to strategizing document non publi University of California Los Angeles Graduate School of Management 1985 Barney J B Types of Competition and the Theory of Strategy Toward an Integrative Framework Academy of Management Review Vol 11 No 4 1986 Barney J Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management Vol 17 No 1 1991 Black J et K Boal Strategic resources traits configurations and paths to sustainable advantage Strategic Management Journal Vol 15 1994 Chamberlain E H The theory of monopolistic competition Cambridge Harvard University Press 1933 Chandler A D Strategy and Structure Cambridge The M I T Press 1962 Conner K E A Historical Comparison of Resource Based Theory and five Schools of
34. nt e par les managers pr sentait moins d ambiguit Les d finitions h rit es de ces p riodes nous permettront de montrer que les d veloppements actuels de la pens e en strat gie contribuent davantage la confusion des genres qu au progr s de la connaissance Pour tenter de red finir le concept de strat gie comme objet de recherche clairement identifi nous proposons quelques propositions et voies de r flexion Ces propositions s appuient sur le concept de processus strat gique La strat gie mise en uvre par des processus strat giques traduit en actions des intentions finalis es Les processus strat giques sont cr ateur de valeur et visent modifier les conditions d insertion de la firme dans son environnement en exploitant des ressources et des comp tences qui sous certaines conditions sont susceptibles de g n rer des avantages comp titifs durables Enfin les processus sont plus facilement observables que les ressources et comp tences qu ils mobilisent et les relations entre processus et performances sont relativement faciles identifier LA STRATEGIE DANS L HISTOIRE La strat gie a des origines militaires Elles ont t rappel es par un ancien militaire converti a la strat gie d entreprise 1 De Sun Tze nos jours sur plus de deux mill naires les principes de la strat gie militaire ont t labor s progressivement En premier lieu on doit retenir que pour un
35. peut pas tre planifi e avec certitude et que ses effets ne peuvent pas tre totalement anticip s une firme qui s engageant dans une innovation modifie son portefeuille en cons quence se place en situation incertaine o une conjonction comp tition ressources favorable g n rera une rente lev e alors qu une conjonction d favorable pourrait conduire l entreprise sa perte Selon la m me logique Vinnovation provenant de l environnement menace diff remment les entreprises non innovantes selon que celles ci ont des portefeuilles de ressources bien adapt s aux nouvelles conditions de la comp tition ou susceptibles d adaptation rapide et faible co tl2 ou 10 Chamberlain E H The theory of monopolistic competition Cambridge Harvard University Press 1933 11 Cette diff rentiation est un processus volontaire ou discr tionnaire Nelson R R Why do firms differ and how does it matter Strategic Management Journal Vol 12 pp 61 74 1991 12 In the long run competitiveness derives from an ability to build at lower cost and more speedily than competitors the core competencies that spawn unanticipated products Prahalad C K et G Hamel The core competencies of the corporation Harvard Business Review Mai Juin 1990 p 81 totalement inflexibles et inadaptables 13 C est en cela que la d marche strat gique dans un contexte concurrentiel fond sur l innovat
36. rganizational Knowledge Creation Organization Science Vol 5 No 1 1994 pp 14 37 16 sp cifique et mieux prot g que chacune des ressources qu il combine Il r pond bien aux conditions pos es pour procurer des avantages strat giques durables Cr ation de valeur et processus strat giques Le processus ou le projet est une forme d organisation qui met l entreprise en relation avec l environnement La vision en termes de processus est le regard jet sur le syst me d activit s partir du r sultat fourni du client du besoin satisfait 37 Les processus traduisent les besoins du client ou plus g n ralement les exigences de l environnement telles que per ues par l entreprise dans tous les m andres de l organisation La logique de processus est celle qui agence les activit s de la firme selon une logique de cr ation de valeur r pondant ainsi une d finition de Martinet des actions toujours locales mais susceptibles de produire une uvre globalement viable et coh rente 38 Cette vision de l entreprise consid r e comme ensemble de processus n est pas nouvelle Elle appara t dans la mise en pratique du concept de cha ne de valeur chez Porter39 On la retrouve chez les consultants qui ont lanc la mode du reengineering 40 ainsi que chez les sp cialistes du progr s continu 41 Parmi les multiples processus d action observables dans toute organisation cert
37. riciens de la ressource chaque firme dispose d un portefeuille sp cifique de ressources qui lui fournissent des avantages dans la mise en uvre de certaines strat gies Si pour les th oriciens de la concurrence l ensemble des firmes pr sentes dans une industrie ou dans un groupe strat gique tait consid r comme homog ne car soumis aux m mes facteurs structurels ceux ci dictant les m mes comportements les th oriciens de la ressource consid rent les industries comme h t rog nes car compos es de firmes poss dant des combinaisons de ressources et comp tences sp cifiques Dans ce contexte d velopper une strat gie consiste pour une firme donn e choisir un ensemble d actions qui exploite le mieux les sp cificit s de son portefeuille de ressources et comp tences pour autant que ce portefeuille soit valoris sur le march choisi La concurrence entre firmes de l industrie s exerce dans la mise en 8 Bain J S Barriers to new competition Cambridge Harvard University Press 1956 9 Barney J B Types of Competition and the Theory of Strategy Toward an Integrative Framework Academy of Management Review Vol 11 No 4 1986 pp 791 800 uvre des ressources et comp tences communes ou accessibles l ensemble des firmes Mais chaque firme est prot g e de la concurrence par l originalit de son portefeuille de ressources et par sa capacit la pr server au cours du te
38. rtion de la firme dans son environnement et qui lui procurent des avantages concurrentiels durables Observer des processus qu ils soient strat giques ou non consiste observer des activit s ou actions c est dire des entit s concr tes susceptibles d tre d crites avec rigueur et pr cision La description rigoureuse des processus permet au chercheur d intervenir sur les processus eux m mes ou sur les repr sentations que s en font les acteurs Il existe ce sujet une litt rature et des exp riences abondantes que nous ne reprendrons pas ici Ressources Processus Contribution Objectifs strat giques Valeur strat giques Cha ne de causalit dans l explication des performances strat giques L observation des strat gies au travers des processus permet d approcher la relation strat gie performance de mani re plus directe que les approches par les structures ou par les ressources Le processus est directement cr ateur de performances dont la valeur peut tre appr ci e par un observateur ext rieur au syst me tudi Ces performances contribuent elles m mes la r alisation des objectifs strat giques de la firme Alors que l ambigu t causale entre ressources et performances est tr s lev e la d composition de cette cha ne en maillons de moindre complexit devrait permettre de la r duire Les maillons ressources processus influence des ressources sur le processus et processus objectifs
39. sations ou le contr le par les processus Revue Fran aise de Gestion No 104 1995 pp 112 121 32 Voir la notion d actif et d actif sp cifique dans Oliver Williamson Economic Organization Firms Markets and Policy Control Wheatsheaf Books Brighton 1986 14 objets ressources Au del des crit res affich s par les th oriciens de la ressource il est donc permis d affirmer qu une condition n cessaire mais non suffisante pour qu une ressource ait un caract re strat gique est sa mobilisation r elle ou potentielle dans un ou des processus eux m mes strat giques En mati re d observation empirique il en r sulte que le chercheur essayant d expliquer la performance des firmes par la sp cificit des ressources mobilis es doit dans un premier temps observer des processus plut t que des ressources Combiner des ressources utilement dans des processus exige des comp tences La comp tence est d finie comme aptitude combiner des ressources pour mettre en uvre une activit ou un processus d action d termin La comp tence n est pas un tat ou une connaissance poss d e Elle ne se r duit ni un savoir ni un savoir faire Il n y a de comp tence que de comp tence en acte La comp tence ne r side pas dans les ressources connaissances capacit s mobiliser mais dans la mobilisation m me de ces ressources Le concept de comp tence d signe une r
40. suivantes Un logiciel de GPAO certes il y en a de meilleurs que d autres mais les concurrents peuvent se les procurer sans difficult Des donn es sur le march elles sont fournies par des banques de donn es bancaires et professionnelles auxquelles tout un chacun peut acc der Des machines de conditionnement que toute entreprise peut acqu rir Les services de transporteurs disponibles sur le march Aucune de ces ressources ne peut manifestement tre source d un avantage comparatif durable Par contre on peut constater que la grande exp rience de l entreprise en mati re de Juste A Temps lui permet de tirer de ce portefeuille de ressources des performances en termes de d lais et de r gularit qu une autre entreprise moins exp riment e ne pourra atteindre de sit t C est la r p tition l exp rience les savoir faire les ajustements mutuels formels et informels conscients ou inconscients les automatismes comportementaux individuels et collectifs les sc narios r p titifs assimil s en routines collectives les langages sp cifiques qui fonderont le Juste A Temps inimitable de l entreprise Autre source possible d avantage comparatif durable la comp tence acquise par l entreprise en mati re de partenariat avec les entreprises de transport l int gration des syst mes d information par la messagerie lectronique EDI et surtout l int gration des organisations et des modes de fonctionn
41. sus d optimisation n ont pas de caract re strat gique Les d veloppements de la th orie des jeux en conomie industrielle et en gestion prolongent cette vision optimisatrice de la strat gie d entreprise C est pourtant ce que G Koenig d finit comme l apprentissage z ro Le joueur de la th orie des jeux a la facult d effectuer tous les calculs n cessaires pour r soudre n importe quel probl me pos par les v nements du jeu Il ne peut se dispenser de faire ces calculs et il adopte toujours une conduite conforme aux r sultats trouv s L apprentissage z ro n est pas en mesure de fournir l organisation des informations lui permettant d am liorer sa comp tence future 22 Ce joueur ne prend pas de d cisions strat giques mais des d cisions programm es r sultant d informations sur des v nements r pertori s Ce n est pas un acteur strat gique selon la conception de Schumpeter de l conomie et de la firme Pour les th oriciens de la ressource c est le caract re idiosyncrasique du portefeuille de ressources de la firme qui peut lui conf rer des avantages sur d autres entreprises ou lui permettre une meilleure insertion dans l environnement Les ressources maitris es par la firme ont un caract re strat gique car elles participent la cr ation de l identit propre de la firme Les crit res servant qualifier une ressource de strat gique sont identifi s et correctement
42. u jeu Ces d veloppements pragmatiques de la strat gie d entreprise trouvent leurs sources th oriques dans la th orie micro conomique de Bain 8 Les performances conomiques d une entreprise sont d termin es par les structures de l industrie laquelle elle appartient Les barri res l entr e des concurrents potentiels le nombre et la taille des entreprises composant l industrie le degr de diff renciation des produits offerts sur le march et l lasticit de la demande l industrie sont les principaux facteurs structurels qui affectent la rentabilit des entreprises La strat gie d entreprise consiste donc soit entrer et se maintenir dans des industries pr sentant une combinaison de facteurs structurels favorables soit quitter les activit s o ces facteurs seraient d favorables soit modifier certains de ces facteurs pour b n ficier seul ou conjointement avec tout ou partie des firmes de l industrie de meilleures conditions de rentabilit L analyse de la strat gie d entreprise comporte deux grandes phases celle de l analyse externe o sont explor es les facteurs environnementaux structurels et l analyse interne o les ressources propres la firme sont valu es et compar es celles des principaux concurrents Cette seconde partie de l analyse strat gique a connu de grands d veloppements essentiellement acad miques depuis une dizaine d ann es Pour les th o
43. uild and their constituent technologies ld Ainsi au cours d une histoire tr s br ve la strat gie d entreprise a t elle connu de profondes volutions de d finition et de cadre th orique En s inspirant des strat gies militaires et des principes de la guerre la strat gie d entreprise f t d abord d finie comme l art de combattre sur le champ de la concurrence Elle visait obtenir un avantage sur un ou des concurrents par 15 Barney J B Strategizing processes and returns to strategizing document non publi University of California Los Angeles Graduate School of Management 1985 16 Wernerfelt B A resource based view of the firm Strategic Management Journal 5 1984 pp 171 181 17 Parmi ceux ci Dierickx I et K Cool Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage Management Science 35 1989 pp 1504 1511 Reed R et R J De Fillipi Causal Ambiguity Barriers to Imitation and Sustainable Advantage Academy of Management Review Vol 15 No 1 1990 pp 88 102 Barney J Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management Vol 17 No 1 1991 pp 99 120 Peteraf M A The Cornerstones of Competitive Advantage a Ressource Based View Strategic Management Journal Vol 14 1993 pp 179 191 Black J et K Boal Strategic resources traits configurations and paths to sustainable advantage Strategic Management Journ
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