Home

Contrôleur de gestion

1. Le contr le de gestion na t ainsi du besoin de contr ler les filiales de groupes de plus en plus complexes et d centralis s il s appuie sur un ensemble de techniques qui concourent un contr le distance des comportements sur la base d indicateurs quantifi s Le contr le de gestion suppose une strat gie et des objectifs explicit s et n cessite un d coupage sp cifique de l organisation en centres de responsabilit s Dans un environnement concurrentiel en croissance le XX me si cle semble ainsi propice au d veloppement de nouveaux outils de gestion A partir de 1910 les entreprises mettent en place des techniques de calcul de co ts Nikitin 1992 Le lieutenant colonel Rimailho d veloppe la m thode des sections homog nes qui sera consacr e dans le plan comptable g n ral de 1947 comme la r f rence pour le calcul de co ts complets Les entreprises adoptent ensuite progressivement la m thode des co ts standards A partir de 1940 les entreprises fran aises exp rimentent le contr le budg taire Berland 1999 les leaders fran ais sont Alstom Pechiney et Saint Gobain Cette technique conna tra un essor partir des ann es 1950 C est galement cette poque que les premiers tableaux de bord font leur apparition appel s statistiques ils contiennent des donn es budg taires et op rationnelles Les ann es 1980 marquent la troisi me phase de d veloppement du contr le de
2. Lambert and Sponem 2009 developed a theoretical analysis of controlling and defined four typologies of controlling managers not inquisitive controlling managers crash barrier controlling managers Business partner controlling managers and powerful controlling managers Differences between these different controlling mechanisms can be summed up through two components the customers of controlling managers that is to say the users of data created by controllers and the authority given to controlling within the firm The synthesis of the interviews leads to define the Saint Gobain controlling mechanism as a partnership one even if contingency factors have to be taken into account Analysis of main contingency factors defines both external and internal factors Economic environment and activity sector of the firm determine specific controlling mechanisms depending on market and customers characteristics Internal contingency factors have also to be considered such as the key missions defined for controlling by the Chief Financial Officer resources affected to controlling and the performance of information systems of the firm This master thesis finally enabled me to get a new point of view of my apprenticeship project working on benchmarking of cost calculation for laminated glass production lines I had to work with controlling managers and I have today a better view of their work environment Le Pr
3. 35 Logique de la fonction contr le de gestion partenaire 36 Logique de la fonction contr le de gestion omnipotente 38 Id aux types des fonctions contr le de gestion et crit res d analyse 38 Calendrier de gestion et boucle de reporting chez Saint Gobain 47 Organigramme cible de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain Sekurit 51 R partition horaire des activit s du contr leur de gestion chez Saint Gobain 53 Evolution souhait e du contr le de gestion et leviers d action 57 Indicateur du climat des affaires dans le b timent en France 1993 2012 60 Double rattachement du contr leur de gestion 70 Centres de frais standards d finis pour l atelier feuillet 78 R sum Tant t d crit comme un expert du chiffre tant t vant pour ses m rites de Business partner le positionnement du contr leur de gestion reste sujet discussions au sein des entreprises Pour des n ophytes du contr le de gestion le r le et les missions de ces contr leurs restent flous et suscitent des interrogations A travers des entretiens men s au sein du P le Mat riaux Innovants de Saint Gobain ce m moire interroge et analyse le positionnement de la fo
4. Les facteurs de contingence seront analys s en fonction de leur positionnement interne ou externe l entreprise tout d abord les facteurs externes dont l environnement conomique et le secteur d activit puis ensuite les facteurs internes dont la culture d entreprise et le contexte dans lequel s exerce le contr le de gestion 1 L influence de l environnement conomique La conjoncture conomique peut influencer les pratiques de contr le de gestion travers la visibilit dont jouissent les dirigeants sur leur activit mais aussi la n cessit plus ou moins forte d am liorer les performances conomiques de l entreprise a L horizon de temps du contr le de gestion La sant conomique du march d termine la visibilit dont disposent les dirigeants dans le pilotage de leur activit Ainsi dans un secteur o la conjoncture est favorable le dirigeant pourra plus facilement axer le travail du contr le de gestion vers des t ches de r flexion sur l volution de l activit et moins vers des missions de reporting tr s court terme qui servent r agir face des difficult s financi res imm diates La sant conomique du secteur d termine ainsi l horizon de temps et la logique de fonctionnement du contr le de gestion dans sa mission d aide la d cision un environnement dynamique favorisera une r flexion au long terme alors qu une sant conomique fragile conduira le
5. les pratiques au sein de Saint Gobain sont de ce point de vue diverses Bouquin 2001 d crit les deux types de rattachement hi rarchique possibles du contr leur de gestion DIRECTION GENERALE DIRECTION GENERALE OU FINANCIERE OU FINANCIERE DIVISION Rattachement fonctionnel du contr leur de Rattachement hi rarchique du contr leur de gestion la division rattachement gestion la division rattachement hi rarchique au contr le de gestion central fonctionnel au contr le de gestion central Figure 20 Double rattachement du contr leur de gestion Le rattachement hi rarchique au Directeur Administratif et Financier souligne le r le charni re du contr leur entre la finance et l usine et lui conf re galement une plus forte ind pendance vis a vis de l usine dont il a la charge d o une fiabilit peut tre plus importante des donn es Ainsi cette posture traduit bien l importance accord e aux contr leurs de gestion chez Saint Gobain Sekurit car ils dialoguent alors d gal gal avec les Directeurs d usine absence de lien hi rarchique direct Saint Gobain Glass et Saint Gobain Abrasifs privil gient l inverse un rattachement du contr leur industriel au Directeur d usine ce qui traduit un positionnement de la fonction comme tant plus partenaire qu omnipotente selon la typologie de Lambert et Sponem 2009 Ce rattachement repr sente une approche d centr
6. Il intervient galement dans l tablissement des repr visions notamment les RF2 et RF4 Juin et D cembre qui ne sont souvent pas r alis es par les contr leurs pays comme c est le cas chez Saint Gobain Glass 37 Syst me d information En termes d analyse la demande les tudes men es par le contr le de gestion central portent sur l volution de l activit et l aide au pilotage Ainsi chez Saint Gobain Glass dans le contexte actuel sur l tude de la r duction des capacit s industrielles comme le souligne Mme O Les clients l origine de ces tudes sont le Directeur G n ral de l activit et m me parfois du P le de la Compagnie de Saint Gobain Sur une telle tude diff rents services collaborent Direction Industrielle Direction Commerciale mais c est le Contr le de gestion central qui synth tise les tudes pour le Directeur G n ral Le contr le de gestion central assure galement l analyse des frais fixes et tablit divers benchmarks en termes de co ts de revient et de frais de structure Ces benchmarks sont ensuite transmis aux pays et usines Dans toutes ces analyses il est n cessaire de gommer les sp cificit s des pays afin d obtenir un benchmark significatif comme le souligne Mme O Enfin une composante suppl mentaire de ce m tier est de participer l approbation et aux suivi des investissements en collaboration avec la Direction Industriell
7. conomique ainsi que le secteur d activit vont tout d abord influer sur les pratiques de contr le de gestion en fonction du march et des clients servis Parmi les facteurs internes on notera l orientation donn e par la Direction G n rale ce service les moyens qui y sont allou s ainsi que la performance des syst mes d information du groupe L tude men e dans ce m moire d bouche finalement sur l analyse travers le fonctionnement du contr le de gestion ainsi identifi de mon projet d apprentissage chez Saint Gobain Glass La compr hension ainsi acquise de la fonction et des principaux facteurs de contingence associ s m a permis d appr hender certains points de blocage rencontr s au cours de ma mission d apprentissage Abstract Both described as operational key figures expert and Business partner key roles and missions of controllers remain questioned among managers and employees For non specialists in controlling managerial process added value of business controlling stays very confusing This master thesis aims at analyzing key missions of controlling within Saint Gobain through interviews among its Innovative Materials business Numerous actors of controlling were interviewed with different job positions industrial controller firm country controller head of controlling chief financial officer This study is focused on Saint Gobain Glass the flat glass activity of Saint Gobain
8. le de gestion chez Saint Gobain n cessite tout d abord de comprendre le contexte du d veloppement de ces m tiers au sein des entreprises industrielles en France l volution de cette fonction s inscrit dans le contexte technique et conomique de la premi re moiti du XX me si cle Le contr le de gestion initialement identifi sous le terme de contr le budg taire a cependant mis plus de 40 ans merger chez Saint Gobain et l tude de son d veloppement est particuli rement int ressante Apr s cet aper u historique et un tat des lieux de l organisation actuelle de la fonction chez Saint Gobain l tude se concentre sur la compr hension du fonctionnement du contr le de gestion tel que per u travers les entretiens r alis s La pr sentation des r sultats de cette enqu te s organisera selon les profils majeurs de contr leurs de gestion pr sents chez Saint Gobain L analyse et la synth se de ces entretiens se basera sur la typologie de la fonction contr le de gestion propos e par Lambert et Sponem 2009 qui ont identifi quatre fonctionnements cl s le contr le de gestion discret le contr le de gestion garde fou le contr le de gestion partenaire et enfin le contr le de gestion omnipotent A l issue de ces discussions th oriques et pratiques des facteurs de contingence la fois externes et internes l entreprise seront mis en vidence afin de comprendre le fo
9. les contr leurs sont satisfaits des pouvoirs qui leur sont confi s m me si la pression est importante ils ont tr s vite acc s des responsabilit s importantes et participent activement aux prises de d cision Ce positionnement omnipotent pr sente d une part le risque dans sa vision tr s taylorienne de retirer de la vision des op rationnels certaines probl matiques non prises en compte par ce contr le de gestion et semble d autre part difficilement compatible avec une strat gie d innovation T ches orient es vers la mise sous tension des responsables op rationnels Taches li es au mandat de v rification Omnipotence des contr leurs de gestion vis 3 vis des op rationnels Image de coplote Activit des contr leurs de gestion Autorit incontestable Activit as ment mod lisable et totalement mod ls e Probl matique de co t vitale Double client Misson centralisatrice Forte demande de la part des op rationnels fonction contr le de gestion Centralit de la Niveau individuel Niveau organisationnel Figure 13 Logique de la fonction contr le de gestion omnipotente synisod sya sjnebou s1943 Ainsi quatre typologies mergent de l analyse de Lambert et Sponem 2009 les fonctions contr le de gestion discr te garde fou partenaire et omnipotente Deux crit res permettent de les d
10. sident Directeur G n ral s il n a pas t rod aux nouvelles techniques de gestion pr visionnelle est m fiant ou m me carr ment hostile M me s il croit l efficacit de ces m thodes il ne comprend pas tr s bien ce que viendra faire chez lui un contr leur de gestion La gestion c est son affaire lui Il se fait aider bien entendu par ses plus proches collaborateurs directeurs technique commercial des achats des tudes de la production Pas besoin d un contr leur en plus Et d ailleurs pour contr ler qui Lui m me C est exclu Ses principaux collaborateurs C est son devoir le plus clair de les contr ler lui m me Personne ne peut le faire sa place Fr minville 1967 Introduction Pour la grande majorit des salari s y compris certains managers op rationnels le contr leur de gestion reste en premier lieu un contr leur c est dire selon les d finitions tymologiques du terme celui qui exerce un contr le une v rification Les synonymes g n ralement admis sont loquents inspecteur v rificateur aiguilleur et m me mouchard Ainsi pour des n ophytes de la fonction contr le de gestion le r le et les missions du contr leur de gestion restent flous d autant plus que la valeur ajout e de son travail ne b n ficie souvent que de peu de visibilit aupr s de l ensemble des salari s Dans les revues sp cialis es en contr le de gestion les
11. sultats selon leur origine au sein du processus de fabrication Les propositions visent alors d composer les co ts de revient sur l ensemble du processus en d gageant les grandes tapes de fabrication plaidant qu il y a plus d int r t conna tre les rendements l mentaires que le rendement total on parlerait aujourd hui de centre de frais gt Archives Saint Gobain CSG 4 289 Dossier prix de revient 1933 4 vol 4 4 Ibid Les co ts de revient se positionnent presque comme une aide au pilotage et non plus seulement comme un moyen de contr le a posteriori ils doivent servir d terminer sur quel stade de fabrication porter les efforts d am lioration en d composant la bo te noire du processus de fabrication Le but poursuivi est la r duction des d penses ce qui implique de mieux conna tre le processus cependant le rapport interne ne parle pas encore de centres de responsabilit s et envisage encore moins de rendre les op rationnels responsables d une partie du processus et de ses co ts b L volution des techniques de gestion au sein des deux activit s 1930 1940 L volution de l outil des co ts de revient chez Saint Gobain s accompagne au sein de ses directions op rationnelles de restructurations ces op rations men es partir de 1930 donnent un aper u du fonctionnement de la gestion l poque La restructuration de la branche des Glaceries sera d crite d
12. 1960 Saint Gobain est un groupe diversifi qui b n ficie d une forte croissance mais qui se posent des probl mes de choix strat giques 42 ia To Benchmark comparer valuer gt Saint Gobain et Pont Mousson une fusion porteuse d avenir 1960 1980 Pour contrer l offre publique d achat O P A lanc e par le groupe verrier Boussois Souchon Neuvesel Saint Gobain fusionne en 1970 avec Pont Mousson Ce rapprochement conduit les deux soci t s se d sengager de certains de leurs m tiers chimie et sid rurgie notamment Plac sous le concept f d rateur d Habitat le nouvel ensemble Verre Fonte Mat riaux de chantiers Emballage forme le noyau fondateur dont sortira l volution ult rieure du groupe gt Saint Gobain une mutation durable 1980 2010 En 1986 Saint Gobain entame une mutation durable de son portefeuille d activit s pour atteindre sa configuration actuelle elle se caract rise par 900 ventes et 1200 acquisitions de soci t s En 20 ans de 1986 a 2006 le chiffre d affaires de Saint Gobain a t multipli par 3 5 en raison de l acquisition de nouveaux m tiers et la moiti des activit s pr sentes dans le groupe en 1986 n y figure plus aujourd hui Ces rachats et cessions successifs ont d une part souvent concern des entreprises de petite taille et d autre part se sont d roul s en plusieurs tapes Par exemple au sein de Saint Gobain Autover l entreprise
13. 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Figure 19 Indicateur du climat des affaires dans le b timent en France 1993 2012 M B souligne ainsi une volution probable des pratiques dans le futur la sant conomique du secteur s tant d grad e les acteurs vont devoir se structurer et devenir plus performants dans la ma trise de leurs co ts Informations rapides 24 Juillet 2012 n 185 INSEE Conjoncture Enqu te mensuelle de conjoncture dans le secteur du batiment L influence du contexte conomique se ressent galement au niveau des activit s quotidiennes des contr leurs de gestion c Vers une intensification des cycles de gestion La conjoncture conomique peut conduire une intensification des cycles de gestion la sant conomique influence la fois le niveau de suivi demand par la Direction G n rale aux contr leurs mais aussi le rythme des r actualisations Mme O souligne parfaitement ce ph nom ne travers des demandes de repr visions plus fr quentes Cette intensification des cycles de gestion n cessite de la part des contr leurs de consacrer plus de temps aux reportings au d triment souvent des missions d analyse et d aide la conduite d activit comme le souligne M B Emilie Patin aujourd hui contr leuse de gestion du Centre de Recherche et D veloppement de Compi gne a galement d travailler cette ann e sur une R
14. A l origine du contr le de gestion 13 a L activit comptable la fin du XIX me si cle iiss scasndcnssabacanvassnasspsaneeasanesieanasantiacasindee 13 b L mergence de la fonction contr le de gestion 13 2 L introduction du contr le de gestion chez Saint Gobain 16 a Les outils de gestion utilis s jusqw en 1930 cs csscvnssvexseneauidedontvutesseesa Nemaniinessadeoeanedvekares 16 b L volution des techniques de gestion au sein des deux activit s 1930 1940 17 c Le r le du cabinet d ing nieurs conseils Heranger 1941 1946 20 d Le r le de l Institut d Organisation Industrielle et Commerciale 1954 1959 23 e L mergence d un contr le de gestion moderne 1959 1970 oo eeceeceeteeeteeeteeeeeeees 24 3 Le contr le de gestion aujourd hui chez Saint Gobain 26 a L organisation de la gestion financi re 26 b Lafonction contr le de gestion en abrinenennue 28 c La methodologic de lV Cte nintendo 31 II Le positionnement actuel de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain 33 1 Une typologie du fonctionnement du contr le de gestion 33 a La fonction contr le de gestion discr te vi isspsdessciatecnsstsdanessnndensvanedasasnaheunasentlacsstines 33 b La fonction contr le de gestion garde fou 34 c La fonction contr le d
15. Sicurglass en Italie du Sud tait une entreprise familiale donc avec des imperfections structurelles de fonctionnement et qui aujourd hui fait partie de Saint Gobain Son int gration a t progressive tout d abord sous forme de Joint Venture puis ensuite de filiale 100 de Saint Gobain Historiquement Saint Gobain se caract rise par un mode de fonctionnement tr s autonome et proche du fonctionnement des anciennes entreprises souvent de taille interm diaire que le groupe a rachet es c est ce que Cl ment Brunel nomme la culture PME de Saint Gobain b Saint Gobain un c ur de m tier d fini r cemment Un autre facteur explicatif de cette culture PME est le positionnement strat gique relativement r cent du groupe Aujourd hui la compagnie a recentr sa strat gie autour de l habitat durable Saint Gobain leader mondial de l habitat con oit produit et distribue des mat riaux de construction en apportant des solutions innovantes aux d fis de croissance d conomies d nergie et de protection de l environnement La logique de fonctionnement du groupe a chang suite au recentrage des activit s de la Compagnie au d part la logique semblait centr e sur la rentabilit financi re et non sur une coh rence strat gique Ainsi pour Roger Martin Pr sident Directeur G n ral de la Compagnie de Saint Gobain de 1970 1980 La r gle d or est toujours la m me il n est pa
16. abord remercier Madame Carole BAUBET Responsable Technique des lignes de verre feuillet ma ma tre d apprentissage ainsi que Monsieur Denis PETIT MAIRE Directeur Technique International de m avoir offert la possibilit d effectuer mon apprentissage au sein de la Direction Industrielle de Saint Gobain Glass Je remercie galement Monsieur Damien MOUREY Ma tre de conf rences l IAE de Paris mon tuteur p dagogique pour son accompagnement tout au long de ce m moire Son aide et sa connaissance pointue des m tiers de contr le de gestion m ont permis de mieux comprendre l environnement dans lequel j ai volu au cours de mon apprentissage et d orienter mon travail de fa on plus pertinente Mes remerciements vont galement l ensemble des personnes avec qui j ai eu l occasion de travailler au cours de ma mission d apprentissage ces changes ont aliment ma r flexion et contribu de fa on importante ce m moire Je souhaite particuli rement remercier au sein de Saint Gobain Glass Mme O Responsable du contr le de gestion M S Contr leur de gestion Europe ainsi que Mme S Contr leuse de gestion Hors Europe J aimerais ensuite remercier les personnes qui ont eu l amabilit de m accorder les entretiens qui ont nourri ce m moire et apport une vision des activit s quotidiennes d un contr leur de gestion Chez Saint Gobain Abrasifs M J Contr leur de gestion Meules Minces et Abr
17. action Le contr leur peut ensuite prendre part des r unions de travail sur des probl matiques cibl es car il conna t parfaitement le syst me d information et les flux de donn es mais n est pas pilote sur ces actions Une seconde r union consiste pour tous les contr leurs de gestion industriels d un pays pr senter les carts industriels de leur site au Directeur G n ral du pays Mme T d crit sa mission sur les carts industriels ainsi Pour M J le r le du contr leur industriel est d alerter sur les carts d exploitation mais pas n cessairement de mener les plans d action Le r le pr pond rant du contr leur de gestion industriel se concentre sur les co ts et n inclut pas de suivi commercial L aspect commercial est assur par le contr leur de gestion pays m me si le contr leur de gestion industriel voit la constitution du R B C dans ses comptes comme le souligne Mme T Pour mener bien cette mission le contr leur de gestion n est pas dans un r le de critique des performances atteintes mais d interrogation ainsi au sujet des chefs de ligne Mme T souligne Pour M J le contr leur de gestion industriel garde un ceil ext rieur sur la performance de Pusine En termes d analyse des carts industriels l objectif voqu par Mme V est celui d une d marche proactive Analyses ad hoc ou a
18. art et meilleures pratiques Edition Eyrolles Bollecker M 2007 La recherche sur les contr leurs de gestion Etat de l art et perspectives Comptabilit Contr le Audit 13 1 Bouquin H 2001 Le contr le de gestion contr le de gestion contr le d entreprise Presses Universitaires de France 5 dition Bouquin H Fiol M Le contr le de gestion rep res perdus espaces retrouver Burlaud A 1995 Contr le de gestion le d veloppement de l intelligence organisationnelle Le on inaugurale du mercredi 28 juin 1995 sous la pr sidence de M Louis Schweitzer Conservatoire National des Arts et M tiers Chandler A J 1977 The visible hand the managerial revolution in American business The Belknap Press of Harvard University Press David G 1999 Les r les des contr leurs de gestion dans une entreprise en mutation Le cas de la SNCF Doctorat en sciences de gestion Universit Paris Dauphine De Fr minville C 1967 Qu est ce qu un contr leur de gestion Echanges Vol 1 n 1 DFCG 2010 Le contr le de gestion quels r les Quelles comp tences Quelles volutions Regards crois s sur les pratiques au niveau international Les e cahiers de la DFCG n 2 Avril 2010 Gerrard A J 1969 What is the controller The accountant Julhiet E 1922 Cours de finance et de comptabilit dans l industrie Librairie de l enseignement technique Lambert C 2005 La fonction
19. au contr leur de gestion industriel pour s assurer de la validit des factures enregistr es Contr le interne Le contr leur de gestion industriel veille au respect des proc dures groupe et r pond aux sollicitations du service d audit interne de la Compagnie de Saint Gobain Le risque identifi par M B au sujet du contr le interne est identique la discussion pr c dente ces activit s peuvent tre confi es au contr leur de gestion industriel en raison de sa connaissance unique du fonctionnement du site et de ses acc s importants aux diff rents modules du syst me d information La cons quence serait d alourdir encore les t ches du contr leur industriel et donc de r duire le temps que celui ci peut d gager pour des activit s forte valeur ajout e notamment les phases de r flexion et d analyse de l activit En r sum la mission du contr leur de gestion industriel est de transposer la vie de l usine en chiffres et analyses pertinents comme le souligne M B La r elle valeur ajout e du contr leur de gestion se situe dans l analyse qu il produit une fois la fiabilit des chiffres acquise Sa comp tence est la lecture du compte de r sultat et du bilan ainsi que l analyse du R31 Depuis l introduction des C S P le contr leur de gestion industriel prend en charge galement le R32 et le R33 Les principaux clients du contr leur de gesti
20. chez Saint Gobain Sekurit le contr leur de gestion pays intervient lors de la cotation de nouveaux produits Le chef de produit soumet aux pays le cahier des charges et le contr leur est charg en collaboration avec les responsables de production d estimer pour chaque site un co t de revient pr visionnel Cette phase est cl car elle conditionne par la suite les r sultats financiers des trois ann es de production de la s rie d o souvent l existence d un poste de contr leur d di Analysons pr sent le fonctionnement du contr le de gestion central d une activit qui est assur par le responsable du contr le de gestion et son quipe c Le responsable du contr le de gestion contr leur de gestion central Un aper u des missions du contr leur de gestion central peut tre obtenu par la fiche de poste de contr leur de gestion central international chez Saint Gobain Glass disponible en Annexe F Le responsable du contr le de gestion en central est rattach au Directeur Administratif et Financier de l activit au si ge et analyse les r sultats mensuels des soci t s de l activit Sa principale mission est le suivi des P N V et des R B C en comparaison au budget mais aussi par rapport la m me p riode de l ann e pr c dente Le contr leur de gestion central a la possibilit de modifier la constitution du r sultat en demandant des pr visions ventuelles Les carts en termes de r
21. coh rence des volumes de production annonc s par les chefs de ligne avec les pr visions commerciales Les co ts de revient sont extr mement complexes comme l explique Mme V Le contr leur peut ensuite sortir une premi re vision du R sultat Brut Commercial R B C Verre extra clair extr mement transparent avec une coloration r siduelle tr s faible fabriqu selon le proc d float Verre clair transparent fabriqu selon le proc d float En raison des importantes modifications apport es tout au long du processus le budget est tout d abord structur sous excel avant d tre rentr par le contr leur de gestion industriel dans SAP comme le souligne Mme T Mme V explique galement le long processus budg taire ainsi que les nombreux revirements qui l accompagnent Apr s cette planification initiale le contr leur industriel doit animer un processus de r actualisations qui sont effectu es tous les 3 mois RF1 RF2 RF3 et RF4 Les services en charge de ces repr visions sont soit le contr le de gestion industriel en usine soit les services de contr le de gestion centraux On observe ici une variation entre les activit s ainsi si chez Saint Gobain Abrasifs les RF sont enti rement assur es par le central chez Saint Gobain Glass les RF1 et RF3 sont effectu es par les usines alors que la RF2 est effectu e en cent
22. contr leur de gestion industriel chez Lapeyre E Fiche poste de contr leur de gestion industriel chez Saint Gobain Glass F Fiche de poste de contr leur de gestion central international chez Saint Gobain Glass A Analyse des carts d exploitation chez Saint Gobain La m thode des co ts standards est un mode sp cifique et tr s labor de gestion et de compr hension des r sultats op rationnels d une activit fond sur une comparaison constante de ceux ci avec le r f rentiel du budget Cette analyse permanente des carts entre pr visions budg taires et r alisations permet finalement d valuer si la performance de l entreprise est satisfaisante La m thode des co ts standards distingue alors syst matiquement chaque mois le co t standard allou de la production c est dire le co t qui aurait d tre atteint en fonction des normes de performance du budget P cart d exploitation entre co t standard et co t r el et ses d compositions analytiques pertinentes afin d en comprendre les causes et de prendre les mesures correctives le co t r el qui en r sulte somme du co t standard et des carts Les carts industriels ou d exploitation sont ensuite analys s par les contr leurs de gestion qui distinguent plusieurs cat gories Les carts mesurent toujours une d viation de consommation de ressource due une variation de norme sur la base des valeurs r
23. contr leurs s entendent dire qu ils doivent devenir des Business partners proactifs aussi bien int gr s dans les quipes op rationnelles que dans les d cisions strat giques Deux r les mergent ainsi au sein de la fonction contr le de gestion celui d expert du chiffre en charge de la collecte de l information et celui de Business partner en charge de l aide la d cision Le discours v hicul par la litt rature sp cialis e ne laisse d ailleurs que peu d alternatives aux contr leurs changer ou mourir Les nouveaux contr leurs d sormais d charg s de la collecte d informations gr ce au d veloppement des syst mes d information doivent accorder plus de temps l aide la d cision C est cette condition que les analyses qu ils fourniront aux managers op rationnels seront jug es pertinentes Ce sc nario diffus par les revues professionnelles n est pas sans rappeler le leitmotiv scand par les professionnels depuis de nombreuses ann es Moins de chiffres plus d analyse Un simple retour en arri re permet de mettre en perspective cet appel au changement peut tre plus saillant aujourd hui ainsi d s 1969 dans la revue The Accountant Le contr leur ne peut plus rester dans sa tour d ivoire et jeter selon son bon plaisir des bribes d information ses coll gues de la fabrication de la vente de l ing nierie Il doit s ins rer comme u
24. d une d finition de prix standard au budget D autres carts moins souvent utilis s peuvent cependant intervenir dans l analyse de la variation du volume des frais d exploitation entre budget et r el Ecart de composition Lorsqu un produit r sulte du m lange de plusieurs mati res premi res ayant chacune un co t diff rent un cart peut survenir dans la participation proportionnelle de chaque mati re au m lange final exemple verre fondu Ecart de poids Lorsqu un produit mesur en pi ces en m etc r sulte de l addition d un certain poids de mati re premi re mesur e en kg tonnes un cart peut survenir dans le poids de mati re effectivement utilis exemple verre fondu cet exemple est extrapolable tous les cas de changement d unit de mesure au cours du processus industriel Ecart de circuit Dans certaines activit s plusieurs quipements l int rieur d une m me phase peuvent produire un m me produit mais avec des normes techniques et des co ts diff rents Il peut en r sulter un cart si la r partition de production pr vue au budget entre ces quipements n est pas respect e au r el Ecart de productivit ou de consommation de main d uvre directe Dans les phases productives on peut souhaiter isoler l imputation des frais de main d uvre au moyen d une norme sp cifique on peut alors calculer un cart s par sur cette norme
25. en t moigne la conf rence du 24 Janvier 1959 tenue par l ing nieur Milochevitch Il rappelle le besoin qu il y a tre guid dans sa gestion 16 Pour cela les co ts de revient permettent un contr le de l efficience des services une valorisation des stocks en magasin l tablissement de co ts pr visionnels ainsi que le contr le des r sultats financiers A travers ce discours il est possible de retracer les origines du contr le budg taire au sein de la Compagnie de Saint Gobain du co t de revient comme l ment insuffisant de pilotage de S Archives Saint Gobain SGV Hist 7 01 16 Archives Saint Gobain SGV 20 4 Contr le budg taire 1959 1965 Comptabilit industrielle et gestion budg taire Conf rence du 24 Janvier 1959 par M Milochevitch Formation de jeunes ing nieurs l entreprise pr occupation introduite d s 1933 l tude par centres de frais des variations de co ts en passant par la notion de responsabilit dans les carts d exploitation La pratique du contr le budg taire s est ainsi enrichie d un nouvel outil les carts qui ne constituent plus seulement la constatation d un d passement de budget mais galement une analyse des causes de celui ci En 1962 la gestion budg taire est effective dans l ensemble des activit s de production et commence se diffuser dans les entit s de distribution de mat riaux de la Compagnie de Saint Gobain Il est noter par
26. et la diff renciation produit Selon les entretiens men s par Lambert et Sponem 2009 Nous les chefs de produits nous ne sommes pas super impliqu s dans les trucs financiers Nous on est les gestionnaires op rationnels et strat giques o va ta marque Donc tu fais a et puis tu g res quand m me tes co ts Les objectifs fix s n incitent pas les salari s accorder une importance forte la fonction contr le de gestion dont les pratiques pourraient freiner le processus cr atif Les t ches dites classiques du contr leur sont donc r duites au minimum c est dire un niveau o le contr leur peut travailler seul sans le concours des op rationnels ce qui renforce la supr matie des chefs de produit Outre le reporting le suivi budg taire se limite signaler les d passements d enveloppe et la mission des contr leurs se centre autour du respect des proc dures du groupe leur image est alors fortement bureaucratique Finalement la fonction contr le de gestion discr te exerce un r le de surveillance limit e des op rationnels ce qui permet ces derniers d exercer pleinement leurs responsabilit s et de ne pas entraver le processus d innovation b La fonction contr le de gestion garde fou La fonction contr le de gestion garde fou est associ e une supr matie des ing nieurs et de la culture technique la logique dominante est celle des ing ni
27. et respecter les d lais pr vus La cr ation du Service Administratif et Financier Ce service s occupe des comptabilit s divisionnaires et des co ts de revient Il tablit en collaboration avec les usines leurs budgets et agit aupr s du Directeur G n ral comme un conseiller technique Il est de plus l agent de liaison de l administration centrale de la Compagnie sur les questions comptables et financi res Ibid Ainsi suite aux recommandations du cabinet Heranger chacune des deux divisions Glaceries et Produits Chimiques dispose d un Service Adjoint Administratif et Financier ainsi que d une Direction Centrale des Usines Le bureau du Plan n est pas mentionn dans la branche Glaceries la Direction Centrale des Usines tant charg e de ce travail A quelques diff rences pr s les structures sont identiques dans les deux divisions op rationnelles La mission Heranger impulse galement une nouvelle vision du contr le budg taire Voici la d finition des budgets donn e par ce cabinet Etablir le budget d une usine pour une p riode donn e c est l activit des divers ateliers tant fix e pour cette p riode d terminer les charges d exploitation pour r aliser ce programme Il faut noter ici que l tablissement du budget suppose que la Direction G n rale ait communiqu au pr alable les programmations de fabrication point probl matique identifi par Emmanuelle Voisine au sujet du
28. expliquer la part plus importante de temps d activit des contr leurs affect e au cycle pr visionnel compar e la moyenne du groupe b Le march et les clients Les pratiques de contr le de gestion sont fortement influenc es par le march que l entreprise sert ainsi que par les caract ristiques de ses clients En compl ment de ce qui a t voqu au IIL 1 b l influence du march et des clients est de nouveau marqu e dans la comparaison entre Saint Gobain Sekurit et Saint Gobain Glass deux soci t s aux c urs de m tier relativement proches mais qui pr sentent des dynamiques de contr le de gestion tr s diff rentes Saint Gobain Sekurit fonctionne de fa on extr mement centralis e et cette dynamique centrale tr s forte semble tre impuls e par ses clients en relation avec un nombre limit de clients une trentaine de constructeurs automobiles mondiaux la soci t a pour chacun d eux un repr sentant unique Lorsque le Key Account Manager de Saint Gobain Sekurit s engage livrer 150 000 pare brises pour un mod le de v hicule sur une p riode donn e et une fr quence d termin e il doit conna tre le co t r el par article au niveau du groupe et le poids de ses diverses composantes La difficult de l exercice r side dans le fait que les usines r parties g ographiquement ne poss dent pas les m mes structures de co ts le contr le de gestion central doit donc fournir une visio
29. gestion travers l horizon et la visibilit dont disposent les dirigeants de l activit mais galement la pression plus ou moins forte exerc e sur les co ts dans le secteur d activit Un environnement conomique morose peut galement entra ner une intensification des cycles de gestion et donc une augmentation des missions de repr vision et de reporting aux d pends des t ches d analyse et d aide au pilotage Le secteur d activit peut galement influer les pratiques observ es de contr le de gestion les exigences du march et des clients de l entreprise influencent fortement la fonction contr le de gestion L exemple de Saint Gobain Sekurit est ce titre loquent sous la pression des constructeurs automobiles la soci t s est structur e afin de r pondre aux exigences de ses clients d o une dynamique forte de contr le de gestion et une pression accentu e sur les co ts La culture interne de l entreprise intervient dans le fonctionnement du contr le de gestion la culture de PME historique chez Saint Gobain ainsi que le positionnement strat gique arr t r cemment par Saint Gobain expliquent le faible degr de formalisation et le fonctionnement tr s local du contr le de gestion de certaines entit s De plus plusieurs facteurs internes li s l organisation de la fonction contr le de gestion peuvent avoir une importance capitale sur son fonctionnement orientation donn e pa
30. gestion avec l informatisation croissante des entreprises l implantation de logiciels Enterprise Resource Planning E R P a contribu renforcer le r le du contr leur de gestion L volution du contr le de gestion se retrouve travers deux d finitions donn es vingt ans d intervalle par Robert Anthony professeur la Harvard Business School et th oricien reconnu du contr le si dans les ann es 1960 le contr le de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilis es de mani re efficace et efficiente pour la r alisation des objectifs de l organisation Anthony 1965 il devient dans les ann es 1980 le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre les strat gies de l organisation Anthony 1988 La fonction volue ainsi d un r le de v rification une mission de pilotage aujourd hui les auteurs consid rent le contr le de gestion comme un syst me de r gulation des comportements dans une organisation exer ant une activit conomique Il intervient donc au del du seul domaine financier et voisine avec la direction g n rale de l entreprise Il faut noter que le contr le de gestion tel que d fini aujourd hui regroupe des techniques utilis es depuis plus d un si cle et qui sont apparues bien avant l mergence de la fonction comme le calcul des c
31. groupe 65 a Saint Gobain un portefeuille d activit s volutif ccsscesccssssssesccsscssscesnesessetecs 65 b Saint Gobain un c ur de m tier d fini r cemment 66 4 L influence de l organisation interne de l activit 68 a L orientation donn e par la Direction G n rale la fonction contr le de gestion 68 b Les effectifs et moyens accord s nanas intl 68 c L s syst mes d OS ar E E A EEE EERE 72 IV Pistes d am lioration du contr le de gestion chez Saint Gobain Glass 76 1 Les pratiques de contr le de gestion travers mon projet d apprentissage 76 a Les missions t lEs ACTES an dada nana E 76 b Lesdifficult sTENCOntrEES midi A ROER 76 c Les pratiques de contr le de gestion observ es 76 2 Pistes de r flexion et propositions d am lioration chez Saint Gobain Glass 76 a Constat t leviers d ACHOM sn omen aetna 76 b Vers un nouveau positionnement de la fonction 76 OCIS TOM Sn ne den ee neue 71 ATOM IS E ines E E E A 79 A Analyse des carts d exploitation chez Saint Gobain 80 B G de entretien named nan ana 82 C R sultats globaux du projet Symphonie Controlling 00 0 cece eececeseceeeeeeeeeeeeeneenteeeees 84 D Fiche de poste de contr leur de gestion industriel chez Lapeyre 85 E Fiche de poste de contr leur de gestion industriel chez Sai
32. l tre les constructeurs automobiles Les clients externes de Saint Gobain Glass sont ainsi des artisans du BTP ainsi que des r seaux locaux de commercialisation qui bien souvent ne poss dent pas de logiciels Enterprise Resource Planning E R P tr s d velopp s Comme voqu au paragraphe pr c dent les acteurs du secteur de la construction faisant face une conjoncture morose vont sans doute devoir se structurer pour gagner en productivit et donc contribuer faire voluer le fonctionnement tr s local de Saint Gobain Glass Ainsi pour M B 4l Responsable Commercial Grands Comptes Le fonctionnement actuel du contr le de gestion chez Saint Gobain Glass reste moins structur et centralis que chez Saint Gobain Sekurit mais r pond une dynamique client oppos e en int grant un portefeuille client de plus de 10 000 partenaires Au del de ces influences externes les caract ristiques internes de l entreprise interviennent galement dans les pratiques de contr le de gestion 3 L influence de la culture groupe Le fonctionnement du contr le de gestion que j ai pu constater chez Saint Gobain Glass trouve sans doute son explication dans l identit et le fonctionnement historique du groupe Saint Gobain a regroup de nombreuses soci t s dont les domaines d activit taient tr s diff rents et qui b n ficiaient d une forte autonomie le groupe au cours des nombr
33. la suite que les responsables de la compagnie pr f reront le terme gestion budg taire celui de contr le budg taire le second donnant une image plus coercitive A la fin des ann es 1960 un syst me de gestion budg taire moderne semble s tre mis en place chez Saint Gobain mais de nouveaux probl mes mergent les usines ne fonctionnant plus pleine capacit les s ries tant trop courtes et le mix produit variable le fonctionnement du contr le de gestion pose nouveau question J ai pu constater au cours de mon apprentissage que ces probl matiques restent tr s actuelles notamment lorsqu on souhaite comparer les performances techniques et financi res d un m me type de ligne de production dans deux usines diff rentes Apr s avoir d taill l introduction progressive du contr le de gestion chez Saint Gobain il est int ressant de pr senter son fonctionnement actuel au sein d un groupe dont le p rim tre et les activit s se sont grandement diversifi s 3 Le contr le de gestion aujourd hui chez Saint Gobain a L organisation de la gestion financi re L organisation du groupe n a que peu volu depuis les ann es 1960 mais les activit s se sont diversifi es de fa on importante menant la cr ation de quatre p les op rationnels et non plus deux comme dans les ann es 1950 gt Le groupe Saint Gobain Saint Gobain est un groupe industriel diversifi dont le fonctionn
34. processus budg taire de Saint Gobain Glass Suite aux propositions du cabinet les deux Directions G n rales tablissent un contr le budg taire mensuel le processus est alors sous contr le atelier par atelier Produits fabriqu s Quantit s Prix de revient Prix de revient fabriqu es total unitaire technique unitaire CT Figure 4 Contr le des fabrications chez Saint Gobain Les ateliers productifs sont galement suivis via un relev d heures de marche et de frais d inaction afin de piloter le couple niveau d activit frais g n raux Il est toutefois d licat de savoir si l issue de la mission Heranger ces pr conisations ont t suivies d effets durables De l aveu m me du pr sident de la Compagnie de Saint Gobain la mission est un chec Le cabinet a toutefois r ussi imposer de fa on p renne la r organisation propos e de la branche des Produits Chimiques Les pr occupations de l poque sont alors diff rentes le manque de salari s qualifi s tant plus pr occupant Le syst me de gestion de Saint Gobain ne conna t ensuite pas de profondes modifications jusqu en 1954 date laquelle un nouveau cabinet conseil est missionn S Archives Saint Gobain CSG 06 06 Document R forme de la comptabilit industrielle motifs et id es directrices de la nouvelle m thode suivi du manuel d instructions d taill es 14 Archives Saint Gobain CSG 06 06 Instructions d tai
35. sultats par rapport au budget sont analys s en effets prix volume mix produit Le contr leur central analyse les volumes de vente en global sur l Europe et le Hors Europe puis pr sente ces r sultats la Direction G n rale de l activit La principale composante du m tier ici est de fournir au Directeur G n ral de l activit des analyses et des outils de pilotage Le support apport aux op rationnels est donc limit hormis l envoi de benchmarks notamment sur les co ts de revient des produits stars des gammes de production ainsi que sur les frais de structure des soci t s L activit du contr le de gestion en central est beaucoup plus soumise aux rythmes de gestion de la Compagnie ainsi qu aux demandes des Directeurs G n raux comme le souligne Mme O En termes de cycle pr visionnel le contr le de gestion central intervient aussi bien dans les cycles budg taires que dans l tablissement du plan 5 ans En ce qui concerne le plan d activit 5 ans le contr le de gestion central intervient la plupart du temps dans l tablissement du plan des soci t s europ ennes mais il peut laisser aux pays Hors Europe la responsabilit de leur plan notamment en cas de d marrage de nouveaux sites de production En ce qui concerne le cycle budg taire le contr le de gestion central collecte les budgets tablis par chaque pays et soci t s puis les discute avec la Direction G n rale
36. t alors pertinent de rapprocher le fonctionnement du contr le de gestion identifi lors des entretiens de la typologie de Lambert et Sponem 2009 pr sent e en II 1 b Le positionnement du contr le de gestion Le positionnement de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain me semble se situer entre le positionnement garde fou qui ne correspond plus aujourd hui la r alit observ e et le positionnement partenaire vers lequel les contr leurs de gestion souhaiteraient se diriger Historiquement l entreprise reste attach e une tr s forte culture d ing nieur comme l atteste le nombre important d ing nieurs pr sents de tr s hauts postes de responsabilit mais la question financi re est aujourd hui devenue strat gique dans la plupart des m tiers du groupe Le positionnement garde fou initial correspond une entreprise o la logique dominante est celle de la technique et de l innovation La valeur ajout e provient d activit s de R amp D difficilement mod lisables et m me si les d cisions strat giques respectent les int r ts conomiques les missions des services financiers sont r alis es en d connexion des activit s op rationnelles Ce positionnement correspond une fonction contr le de gestion non int gr e au c ur des d cisions et ne correspond plus la r alit actuellement observ e Le fonctionnement actuel du contr le de gestion chez Saint G
37. vague et conditionn e par la nature des relations qu ils r ussissent tablir avec les op rationnels gr ce leur r seau et leur exp rience Le style de fonction garde fou se rapproche de l analyse faite par David 1999 propos des contr leurs de gestion de la SNCF Historiquement le contr le organisationnel est domin par de puissantes Directions Techniques La logique de l ing nieur et une sorte de culte de la technologie dominent Logique ing nieur et marketing T ches h es au nan d passement des enveloppes budg taires Qu te de l gitimit vis vis des op rationnels via la contruction de relations informelles Image de surveillant Faible autorit Activit difficilement mod tisable Probl matique de co t vitale mais sous trat e Client la direction g n rale Mission de surveillance pour la0G i Formation des cadres dirigeants Primaut de la r flexion strat gique Activit des contr leurs de gestion Centralit de la fonction contr le de gestion Niveau individuel Niveau organisationnel sjusod saya synebeu 9243 Figure 11 Logique de la fonction contr le de gestion garde fou Le graphique ci dessus repr sente le contexte dans lequel va s exercer le contr le de gestion garde fou ainsi que la conception personnelle que le contr leur d veloppe de s
38. F2 au mois de Juin des budgets de R amp D alors qu il tait traditionnellement demand uniquement une RF3 au mois de Septembre en R amp D qui servait ensuite de base de travail pour le budget de l ann e suivante Cette observation de l volution des pratiques semble ici contradictoire les Directions G n rales faisant face un environnement incertain et morose souhaitent avoir des donn es pr cises et actualis es d o une intensification des cycles de gestion mais contribuent par cons quent une baisse du temps consacr aux activit s d analyse et d aide au pilotage En dehors de l environnement conomique d autres facteurs influencent les pratiques de contr le de gestion comme le secteur d activit de l entreprise 2 L influence du secteur d activit Du point de vue des influences externes l entreprise le secteur d activit influe sur les m thodes de contr le de gestion Deux aspects entrent ici en consid ration d une part les caract ristiques techniques du m tier mais aussi les sp cificit s du march et des clients de l entreprise a Le domaine d activit et le processus de production Le processus de production d une soci t peut influencer les pratiques de ses contr leurs de gestion notamment le degr de complexit du processus budg taire Ainsi chez Saint Gobain Glass la coul e du verre est un processus continu et cela contribue complexifier
39. H F Type de contrat CDI Type de temps de travail Temps plein Saint gobain Glass leader mondial sur le march du verrre CA 2011 de 2 5 Mds et effectif de 9500 personnes une pr sence internationale sur 4 continents et plus de 39 pays recherche un contr leur de gestion international Description du poste Rattach e au responsable du contr le de gestion de Saint Gobain Glass vous aurez en charge le suivi des r sultats mensuels et l animation des phases pr visionnelles budget RF et plan 5 ans de la zone hors europe Mexique Am rique du Sud Egypte Inde Chine et Cor e A ce titre vous tes l interlocuteur privil gi des responsables financiers des soci t s En liaison avec les unit s op rationnelles vous analysez les r sultats r els et rp visionneles analyse des carts prix volume co ts des facteurs commentaires mensuels Vous suivez les investissements le BFRE et les frais fixes Vous jouez galement un r le actif de support aux soci t s pour l application des proc dures groupes et SG Glass ainsi que la diffusion des best rpactices benchmark Vous participez l tude des projets de d veloppement dans les pays du hors Europe business plans et prenez en charge les tudes de rentabilit et des analyses sp cifiques la demande de al direction g n rale et de la direction financi re V ritable appui de notre direction g n rale vous aidez la direction du p le da
40. LAE PARIS MAE EN APPRENTISSAGE MANAGEMENT DES PROJETS INTERNATIONAUX ET INNOVATION MEMOIRE D ACTIVITE Quels sont les enjeux et le positionnement du m tier de contr leur de gestion chez Saint Gobain Glass DIFFUSION EXTERNE REDIGE ET SOUTENU PAR MONSIEUR ETIENNE LOUIS PERNET PROMOTION 2012 TUTEUR PEDAGOGIQUE MONSIEUR DAMIEN MOUREY MAITRE D APPRENTISSAGE MADAME CAROLE BAUBET DATE DE LA SOUTENANCE 11 SEPTEMBRE 2012 L UNIVERSITE N ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE D ACTIVITE CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR Confidentialit Ce m moire est uniquement destin tre lu en interne au sein du groupe Saint Gobain et par le personnel de l Institut d Administration des Entreprises de Paris afin d tre valu Tout acc s ce m moire dans un autre contexte sera soumis l accord pr alable de Saint Gobain Glass Dans le cadre de la diffusion externe de ce m moire les verbatim issus des entretiens et normalement pr sent s dans les parties II et III ont t occult s et les noms des intervenants masqu s pour des raisons de confidentialit L ensemble des pistes de r flexion et les propositions d am lioration qui ont t formul es dans la partie V de ce m moire ont t omises et ne seront communiqu es qu au sein du groupe Saint Gobain Remerciements Je souhaite tout d
41. a a peut tre entra n une baisse des volumes de vente Chez Saint Gobain Sekurit les contr leurs de gestion sont ainsi ma tres bord et imposent leurs d cisions aux op rationnels afin d assurer la survie de l entreprise le contexte conomique a ainsi entra n le contr le de gestion voluer chez Saint Gobain Sekurit vers un positionnement omnipotent Cette focalisation sur les co ts s illustre au travers des r unions mensuelles de pr sentation des carts industriels alors que dans d autres activit s cette pr sentation est interne a l usine chez Saint Gobain Sekurit le Directeur G n ral du pays se d place chaque mois pour y assister avec les chefs de ligne des usines L volution qui a men au positionnement actuel du contr le de gestion chez Saint Gobain Sekurit n est pas r cente mais peut voquer les influences que subiront peut tre l avenir le contr le de gestion d autres entit s de Saint Gobain si leur march conna t une volution conomique d favorable La sant conomique en berne du secteur du b timent en France depuis 2008 illustr e par la figure 19 ci dessous peut constituer un terrain favorable certaines volutions du m tier chez Saint Gobain Glass France Indicateur normalis moyenne 100 et cart type 10 125 120 115 4 110 105 100 95 90 85 80 75 ne F9 Y Le t TR j W iy j UVEA i T 93 94 95 96 97 98
42. a fonction et l opinion g n rale son sujet au sein de l organisation Ainsi le contr leur de gestion construisant sa sph re d influence en fonction des relations qu il tisse avec les op rationnels r alise des t ches classiques de contr le en d connexion de la r alit op rationnelle Sa mission s articule autour de la conformit la doctrine du groupe et de reportings faits la Direction G n rale D un point de vue personnel la fonction du contr leur de gestion est assez peu reconnue au sein de l organisation mais peut tre consid r e comme une tape int ressante de formation c La fonction contr le de gestion partenaire La fonction contr le de gestion partenaire se met en place lorsque la prise en compte de la question financi re par les managers op rationnels rev t une dimension strat gique mais que ces derniers pris dans le flux op rationnel d l guent aux contr leurs les analyses n cessaires la prise de d cision La logique dominante est financi re l activit op rationnelle doit pouvoir tre mod lis e et les op rationnels doivent accepter de partager leur connaissance et d informer les contr leurs des projets en cours Le contr leur produit donc de l information pour deux clients le management local mais galement la Direction G n rale et la communication financi re Toutefois le client local est souvent privil gi afin d instaurer et de mainten
43. ablie sans le concours des comptes de revient est une comptabilit vicieuse En effet nul ne peut contester la formule g n rale suivante le prix de revient est la cheville ouvri re de 5 A r 2 toute entreprise commerciale industrielle ou agricole La comptabilit appara t avant la Seconde Guerre Mondiale comme un instrument de contr le par une organisation m thodique le service comptable peut offrir son chef de puissants moyens de contr le et de mesure de la performance L utilisation de la comptabilit dans un but de contr le est donc une id e ancienne Cependant l utilit r elle des services comptables n est souvent pas la hauteur des attentes des dirigeants comme le constate Julhiet 1922 En fait dans la plupart des entreprises la comptabilit ne rend pas les services qu elle peut et doit rendre Pourquoi Mais la faute en est tr s souvent au chef d entreprise qui ne comprend pas le langage comptable qui ne sait pas ce qu elle peut lui fournir qui est hors d tat par suite de donner des directives ses comptables Au del des techniques comptables le d but du XX me si cle r unit des conditions qui ont t favorables au d veloppement des techniques de contr le et notamment de contr le budg taire et financier b L mergence de la fonction contr le de gestion Le d veloppement du contr le de gestion au cours du XX me si cle s inscrit dans une volution
44. action semble plus pouss e chez Saint Gobain Sekurit se rapprochant alors d un fonctionnement omnipotent de la fonction contr le de gestion Le contr leur de gestion produit ainsi de l information pour deux clients majeurs un client local Directeur d usine ou de pays mais aussi pour un client central Directeur G n ral d activit ou de p le d activit s Le travail du contr leur de gestion s axe alors autour de trois activit s principales l animation de diff rents cycles pr visionnels Budget Repr visions trimestrielles Plan 5 ans le reporting pour diff rentes entit s Usines Pays Si ge de la soci t Compagnie de Saint Gobain et enfin des analyses et tudes pour accompagner le Directeur dans le pilotage de son activit Le projet Symphonie Controlling a mis en vidence des diff rences fortes entre ce positionnement th orique de la fonction et la r alit v cue par les contr leurs de gestion la r partition de leur temps d activit entre les axes de travail d taill s ci dessus varie et ne leur permet bien souvent pas de consacrer aux activit s forte valeur ajout e aide au pilotage le temps qui serait n cessaire Suite aux entretiens men s quatre facteurs de contingence ont t identifi s la fois externes et internes l entreprise Tout d abord l environnement conomique dans lequel volue l entreprise influence les pratiques de contr le de
45. al Direction des services q DG des Glaceries admin et tech DG des produits lt ae chimiques Directeur adjoint Sous Directeur PSS tariat Contentieux Economat Comptabilit centrale Etudes et contr le Participatio Secr Personnel Figure 2 Organigramme de Saint Gobain en 1939 La soci t dispose l poque de services d tat major fonctionnant pour le Comit de Direction les services Comptabilit Centrale et Etude et contr les regroupent ce que nous appelons aujourd hui contr le de gestion Le chef du nouveau Service de Gestion Administrative de la Direction des Glaceries joue le r le de conseil du Directeur G n ral dans les probl mes financiers Il doit l alerter et attirer son attention sur les particularit s et les anomalies concernant les r sultats les prix de revient la situation financi re des filiales Le service doit r unir tous les renseignements et la documentation permettant au Directeur G n ral d tre tenu au courant de la situation des affaires tudes statistiques et rapports financiers sur la marche des affaires de la Compagnie et des filiales pr sentation des budgets volution des prix de revient une mission de contr le et d tudes des prix de revient Ces missions en dehors du contr le qu elles exerceraient permettraient d unifier dans les d tails le mode d tablissement des prix de revient Les comptables
46. al outil de travail du contr leur de gestion et conditionnent ce titre de fa on pr pond rante les pratiques de contr le de gestion ce dont j ai pris conscience au cours de mon apprentissage Deux composantes sont ici prendre en compte D une part la performance intrins que des syst mes d information La performance du syst me permet au contr leur de r duire le temps pass la g n ration des chiffres de la cl ture mensuelle pour se consacrer ensuite l analyse et l aide au pilotage Ainsi comme le souligne Mme O au sujet de l un de ses pr c dents postes Certaines tudes sont ainsi difficiles et longues mener chez Saint Gobain Glass en raison de l architecture de SAP comme l tude des frais fixes ou bien la d termination des chain margins comme le souligne Mme O L analyse des chain margins consiste d composer la marge effectu e sur la vente d un produit entre les diff rentes tapes du processus de vente 47 FCA Frais Communs Atelier FGU Frais G n raux Usine Cette analyse reste assez simple dans sa d finition mais difficile r aliser chez Saint Gobain Glass en raison de l architecture du syst me d information La performance du syst me d information provient galement de son homog n it ainsi chez Saint Gobain Sekurit tous les modules de SAP ont t introduits en m me temps et le syst me est consid r comme p
47. alis e pour impliquer le contr leur dans la gestion du site industriel dont il a la responsabilit au m me titre que le Directeur de l usine Simon 1955 conclut partir de 400 entretiens men s dans sept entreprises que le rattachement formel est une question dogmatique mais ne constitue pas un frein r el Dans la plupart des entreprises que nous avons tudi es les choix en mati re d autorit formelle n avaient que peu d importance Quel que soit le choix le contr leur de gestion usine par exemple allait chercher des instructions aupr s du d partement financier lorsqu il tait question de probl matiques techniques de contr le de gestion et aupr s du responsable op rationnel lorsqu il tait question de missions sp ciales ou afin d am liorer la qualit du service rendu aux op rationnels Dans tous les cas le contr leur de gestion est que ce soit de mani re hi rarchique ou fonctionnelle rattach au Directeur Administratif et Financier de l usine du pays ou bien de l activit Le dernier point reste la formation et l exp rience du contr leur de gestion sa formation doit lui permettre d tre l aise la fois dans le monde industriel mais aussi dans le monde financier Benjamin Le Jariel et Emilie Patin soulignent la pr pond rance des formations financi res dans les fonctions de contr le de gestion chez Saint Gobain Mme V met cependant un doute sur l ad quation des profils f
48. alis s au rythme des repr visions trimestrielles Pour M B Cl tures mensuelles et analyse des carts d activit Le contr leur de gestion industriel est charg au quotidien de suivre l ensemble des l ments constituant les comptes le niveau de production les stocks mati res premi res et produits finis les frais ainsi que les carts g n r s chaque semaine par rapport aux co ts standards d finis au budget Concernant les cl tures mensuelles le contr leur de gestion industriel remplit un r le d alerte aupr s du Directeur du site Les carts industriels sont analys s selon leurs origines carts techniques rendements cadences cart d activit niveau d activit clients march s carts de consommations de mati res et carts de prix Le d tail de la d composition des carts d exploitation est disponible en Annexe A La cl ture mensuelle du contr leur de gestion industriel intervient le 1 et 2 jours du mois afin de permettre au contr leur de gestion pays d effectuer sa propre cl ture ensuite les 3 et 4 jours du mois Une premi re r union interne r unit le Directeur du site le contr leur de gestion industriel l ensemble des responsables de service ainsi que le service des m thodes Le contr leur pr sente au cours de cette r union les carts aux co ts standards et le Directeur d usine m ne avec les responsables de production la discussion des plans d
49. asifs BTP Chez Saint Gobain Sekurit Mme D Responsable du contr le de gestion international Chez Saint Gobain Autover Mme R Responsable du contr le de gestion de la Division Transports Chez Saint Gobain Glass M B Contr leur de gestion France Mme O Responsable du contr le de gestion international Mme P ex Contr leuse de gestion France et actuellement Contr leuse de gestion du Centre de R amp D de Compi gne Mme T Contr leuse de gestion de l usine de Chantereine Mme V ex Directrice Administrative et Financi re Benelux et actuellement Responsable du Centre de Services Partag s de Saint Gobain Benelux A la Compagnie de Saint Gobain M SC Responsable du projet Symphonie Controlling Je remercie l ensemble de ces interlocuteurs souvent tr s occup s qui se sont lib r s afin de me rencontrer et de m aider construire ma r flexion sur cette fonction Enfin mes remerciements vont l ensemble de mes coll gues de la Direction Industrielle et notamment Philippe LEVEQUE Ing nieur central g nie civil et Sylvain FRACHET Ing nieur m thode projets Table des mati res RESUME cet be acta te A ne 8 A DSUEAEL A lawnacniannnsisigea ora E E OE 9 TAO AIC CIO i saci sient Sada eeassnnsevnia dasa eteeuneneedanesaius oon mueasanssun mmnateia Gdaei ind Manesnen apatiseatreamatinntas 11 I L mergence de la fonction contr le de gestion 13 1
50. bain ce qui souligne la difficult comparer les r sultats de diff rentes usines des chiffres identiques sont interpr t s diff remment selon les services Les probl matiques d harmonisation des pratiques et d homog n it mergent d j l poque le service Contr le et Etudes ne souhaite d ailleurs pas d centraliser ce suivi afin d assurer son homog n it Ces modifications au sein des deux branches op rationnelles de Saint Gobain sont le signe que les dirigeants la fois des branches op rationnelles Chimie et Glaceries mais aussi de la Compagnie n taient pas satisfaits du syst me de gestion A partir de 1940 vont intervenir deux cabinets conseils pour accompagner Saint Gobain vers une gestion plus moderne c Le r le du cabinet d ing nieurs conseils Heranger 1941 1946 Le pr sident H ly d Oissel n est pas satisfait de la mani re dont fonctionne la Compagnie de Saint Gobain Il souhaite en 1941 all ger les proc dures de gestion qui sont devenues trop lourdes et complexes le Cabinet Heranger travaille dans cette optique jusqu en 1946 La mission Heranger va proposer deux leviers d action la Compagnie une modification de son organisation ainsi qu une nouvelle conception du contr le budg taire Concernant l organisation le cabinet travaille sur l organigramme interne des deux entit s op rationnelles Glaceries et Produits Chimiques Les principaux impacts concern
51. chez Saint Gobain Glass Les discussions seront principalement centr es dans cette partie sur le m tier de contr leur de gestion central l o se situent selon moi les principales sources d am lioration continue 1 Les pratiques de contr le de gestion travers mon projet d apprentissage a Les missions et les acteurs b Les difficult s rencontr es c Les pratiques de contr le de gestion observ es 2 Pistes de r flexion et propositions d am lioration chez Saint Gobain Glass Nous allons pr sent d tailler quelques pistes de r flexion sur les pratiques de contr le de gestion central chez Saint Gobain Glass en voquant le m tier de contr leur de gestion produit existant au sein de Saint Gobain Abrasifs et qui semble dans le contexte sp cifique de Saint Gobain Glass particuli rement int ressant a Constat et leviers d action b Vers un nouveau positionnement de la fonction Conclusion L analyse du positionnement du m tier de contr leur de gestion chez Saint Gobain r v le une logique d action proche du positionnement de Business partner les probl matiques financi res sont consid r es comme strat giques pour le pilotage de l activit mais les managers pris dans le flux op rationnel d l guent aux contr leurs de gestion ces analyses Ce positionnement semble commun aux diff rentes activit s au sein desquelles j ai pu mener des entretiens m me si cette logique d
52. contr le de gestion contribution l analyse de la place des services fonctionnels dans l organisation Doctorat CREFIGE Universit Paris Dauphine Lambert C Sponem S 2009 La fonction contr le de gestion proposition d une typologie Comptabilit Contr le Audit Tome 15 Volume 2 D cembre 2009 Lorino P 2008 Pr face l tude DFCG Bearing Point 2008 Quels enjeux pour la fonction contr le de gestion demain Lorino P 2009 Le contr le de gestion apr s la crise expertise obstin e du chiffre ou m tier d enqu te complexe Edition Lavoisier Nikitin M 1992 La naissance de la comptabilit industrielle en France Doctorat s Sciences de Gestion Universit Paris Dauphine Sloan A P J 1963 My years with General Motors Currency Doubleday Williams K 2004 Let s reinvigorate management accounting Strategic Finance 86 2
53. ctifs la localisation du contr leur de gestion reste sujet questions La probl matique principale est de savoir si le contr leur de gestion industriel doit tre bas en permanence sur le site de production ou bien si les contr leurs industriels peuvent tre r unis en central et se rendre tr s r guli rement sur les sites dont ils ont la charge La localisation sur le site de production permet au contr leur de tout conna tre de l usine au jour le jour d tre en contact permanent avec les responsables de production mais cr e un certain isolement du contr leur c est ainsi le cas chez Saint Gobain Glass Mme T insiste sur l importance de la pr sence sur le site afin de sensibiliser le personnel de l usine aux probl matiques financi res Rassembler g ographiquement l ensemble des contr leurs de gestion industriels d une soci t permet cependant de cr er une dynamique centrale dans le fonctionnement du contr le de gestion de l entit Ce rapprochement est donc propice la diffusion de la doctrine groupe et au partage des Best practices comme le souligne Mme T au sujet de Saint Gobain Sekurit La question de la localisation g ographique reste propre au m tier de contr leur de gestion industriel uniquement ainsi pour Mme V La probl matique du rattachement hi rarchique est plus dogmatique et pr sente moins d impact selon moi sur le contr le de gestion
54. d j voqu es au sujet des co ts de revient les responsables sont noy s sous le volume d informations g n r es et les rapports sont soit trop d taill s soit trop globaux La Direction G n rale des Glaceries engage alors une restructuration et souhaite d velopper un outil plus ad quat 5 Archives Saint Gobain CSG 293 539 Mission de Lacoin Tout d abord en 1938 une structure quasi divisionnelle est adopt e Groupement I 13 usines carri res 19 participatpns Aycoberry Direction commerciale Lemoine Groupement II 3 flaconneries 12 bouteilleries Groupement II Europe centrale Kehn Groupement IV Italie Grandgeorge Directeur G n ral M Perrin Groupement VI Outre Mer Groupement V Espagne Balbnena o Direction technique Lecron DG Adjoint M Ay oberry Laboratoire central Long Laboratoire d essais thermiques Peyches Brevets et Holding Bertrand Gestion administrative et comptable Bejuit Personnel Ranieri Secretariat Drom Figure 1 Structure de la Division des Glaceries en 1938 Deux services sont particuli rement importants dans l optique d un contr le budg taire la Direction Centrale des Usines rattach e au groupement I des usines ainsi que le Service Gestion Administrative et Comptable La cr ation de la Direction Centrale des Usines Ce nouveau service doit all ger le travail du Directeur de groupement et rend des comptes la Di
55. de gestion central de Saint Gobain Sekurit sont sup rieurs ceux de Saint Gobain Glass chiffres d affaires quivalents le contr le de gestion central de Sekurit dispose de l quivalent de 1 5 contr leurs suppl mentaires Cet impact majeur explique sans doute les diff rences importantes soulev es tout au long de cette tude En termes d effectifs le projet Symphonie d j voqu a men une normalisation des structures ainsi que des effectifs mais sans poser de d finitions communes aux missions du contr leur c est le probl me soulev par M B La probl matique induite par le manque ressenti d effectif reste la r partition du temps d activit du contr leur soumis un volume incompressible de reportings et de t ches r currentes Plan Budget RF analyses mensuelles la part d activit consacr e aux analyses s en trouve r duite Dans cette optique M B voque Saint Gobain Abrasifs Le fonctionnement du contr le de gestion n est alors pas affect dans le sens o les missions traditionnelles et les plus tayloriennes du contr le sont effectu es mais au d triment de mission d aide au pilotage et de r flexion sur l activit Le risque ici est notamment d tre tent de r duire les effectifs de la fonction contr le de gestion en p riode de baisse d activit Mme V alerte sur les dangers de cette pratique Au del des effe
56. dirigeant et donc le contr leur privil gier des missions court terme Mme V souligne d ailleurs l horizon de temps actuellement tr s court terme b Vers une volution des pratiques de contr le de gestion La sant conomique du secteur d activit va galement donner plus ou moins d importance la fonction contr le de gestion ainsi dans un secteur en crise ou bien en proie une pression importante sur les co ts le contr le de gestion va acqu rir un r le capital dans le fonctionnement de l entreprise L exemple de Saint Gobain Sekurit illustre parfaitement l influence du contexte conomique sur les pratiques de contr le de gestion en effet la fonction contr le de gestion y ob it un positionnement omnipotent plut t que partenaire ce qui traduit une attention particuli re port e aux co ts En effet Saint Gobain Sekurit fait face chaque ann e une obligation contractuelle impos e par les constructeurs automobiles de baisser ses prix de vente afin de pr server la marge il est fondamental de r aliser chaque ann e des gains de productivit et des conomies de co ts Ce point est ici une diff rence centrale avec Saint Gobain Glass qui face la conjoncture peut jouer sur ses prix de ventes face au ralentissement conomique des derni res ann es Saint Gobain Glass a choisi de ne pas baisser ses prix de vente afin de prot ger ses marges m me si cel
57. du contr le de gestion central Cette dynamique d int gration du contr le de gestion dans les projets SI semble fondamentale d autant plus en consid rant les difficult s pour modifier le syst me a posteriori Une fois le syst me implant au sein de l entit il est tr s compliqu d y apporter des modifications comme le souligne Mme T M B r sume ainsi l ensemble des facteurs internes qui peuvent influencer les pratiques de contr le de gestion La dynamique r elle du contr le de gestion chez Saint Gobain se r v le ainsi proche dans son positionnement de la fonction partenaire d crite par Lambert et Sponem 2009 m me si de nombreux facteurs contingents influent les pratiques des contr leurs une fois ce constat tabli et les principaux facteurs de contingence identifi s il est int ressant d analyser si ces pratiques se r v lent probl matique pour la conduite de l activit notamment chez Saint Gobain Glass IV Pistes d am lioration du contr le de gestion chez Saint Gobain Glass Apr s avoir d crit le positionnement de la fonction chez Saint Gobain Glass et identifi les principaux facteurs de contingence il est int ressant de d tailler d une part les pratiques et probl matiques que j ai pu observer lors de mon apprentissage et d autre part de formuler des propositions d am lioration afin d optimiser le fonctionnement du contr le de gestion
58. du monde technique conomique et social Le mode d organisation propos par Taylor au d but du XX me si cle entra ne l mergence de services fonctionnels dissoci s du flux op rationnel le d partement d organisation taylorien comporte ainsi un service d di ce qui sera appel plus tard le contr le de gestion Projet d organisation du premier congr s national de la Soci t Acad mique de Comptabilit 1880 p 117 Il s agit d un poste de responsable fonctionnel charg d enregistrer les temps d op ration et les co ts associ s ce qui d faut de constituer les pr mices d un contr le de gestion souligne la probl matique de l tude des co ts Taylor est la fois l origine d un nouveau contr le de la productivit par les normes techniques mais aussi d un nouveau contr le hi rarchique en cr ant des postes fonctionnels Chandler 1977 analyse l mergence du contr le de gestion aux Etats Unis comme une cons quence de l volution des structures organisationnelles de 1850 1950 les organisations voluent et se complexifient aux Etats Unis ce qui n cessite de d velopper des m thodes d allocation de ressources plus efficaces Chandler 1977 illustre cette analyse par les observations d Albert Sloan Jr 1963 chez General Motors une des premi res entreprises avoir adopt une structure divisionnelle et avoir mis en place un contr le de gestion moderne
59. du positionnement de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain s appuie sur un cadre th orique la typologie d velopp e par Caroline Lambert et Samuel Sponem en 2009 Apr s une pr sentation succincte de ce cadre d analyse ainsi que des 3 typologies les plus pertinentes pour notre tude les r sultats des entretiens men s seront synth tis s en fonction des postes occup s par les contr leurs de gestion Le fonctionnement du contr le de gestion mis en vidence lors de mes entretiens sera ensuite analys en faisant appel au cadre th orique de Lambert et Sponem 2009 1 Une typologie du fonctionnement du contr le de gestion Caroline Lambert et Samuel Sponem 2009 ont propos une typologie de la fonction contr le de gestion et des missions qui sont alors assign es au contr leur Quatre fonctionnements types sont mis en vidence la fonction contr le de gestion discr te garde fou partenaire et omnipotente Les fonctions contr le de gestion garde fou partenaire et omnipotente semblent particuli rement pertinentes pour analyser les pratiques chez Saint Gobain ainsi elles seront pr sent es de fa on plus d taill e a La fonction contr le de gestion discr te La fonction contr le de gestion discr te est associ e une logique marketing dominante les entreprises voluent sur des march s fort potentiel et sont orient es vers l innovation
60. du si ge rendent alors compte l administration centrale mais ils n aident pas les Directions G n rales dans leur conduite d activit La Direction des Glaceries demande donc le d veloppement d un v ritable service d aide au pilotage plut t que d un simple contr le sanction 8 Ibid Ibid Les r actions cette cr ation sont vives notamment au sein du service Contr le et Etudes du si ge social cr en 1938 et rattach au Secr tariat G n ral Son responsable explique dans une note que ce service suppl mentaire serait en double emploi par rapport ceux pr existants La Direction G n rale des glaceries est cependant laiss e libre de maintenir sa nouvelle structure Ces volutions au sein des deux branches op rationnelles correspondent une plus forte complexit des affaires multiplication des filiales augmentation de leur taille accroissement du nombre de r glements fiscaux commerciaux et mon taires gt Saint Gobain les rapports avec les Directions G n rales Ainsi au d but des ann es 1940 chaque Direction G n rale re oit des rapports afin de contr ler son activit la Direction G n rale des Glaceries re oit le cahier des pi ces comptables les feuilles de co ts de revient les rapports de performance technique ainsi que les produits et r sultats de chaque glacerie trimestriellement Ces diff rents rapports ont t norm s par la Compagnie de Saint Go
61. e chez Saint Gobain Sekurit le responsable du contr le de gestion central intervient pour tout investissement sup rieur 50 k Avant de synth tiser et de rapprocher ces observations pratiques du cadre d analyse de Lambert et Sponem 2009 nous allons d tailler le projet Symphonie Controlling suite l entretien men aupr s de Rodolphe Schott Responsable de ce projet la Compagnie de Saint Gobain d Le projet Symphonie Controlling Le projet Symphonie consiste d velopper des synergies entre les diff rents p les du groupe Saint Gobain Avant le recentrage strat gique sur l habitat durable le fonctionnement de Saint Gobain tait proche d un agr gat de soci t s consolid es sans volont forte de mutualisation Le projet Symphonie correspond une dynamique nouvelle de mutualisation des fonctions supports les domaines concern s par ce projet sont les achats les syst mes d information les ressources humaines ainsi que l ensemble des fonctions financi res Les fonctions incluses dans le projet Symphonie sont la comptabilit le contr le de gestion le contr le interne ainsi que le credit management 38 r nae a donn par extension son nom au proc d de fabrication du verre plat L objectif global sur les fonctions financi res est d abaisser le co t de fonctionnement annuel 1 du chiffre d affaires annuel du groupe Le projet se d veloppe autour de trois axes normaliser les p
62. e d information proc dures Diffuser la culture de gestion Optimiser la tr sorerie Participer au management du risque Suivre l avancement des plans d action Priorit s venir du contr le de gestion Principaux facteurs explicatifs de l volution du contr le de gestion volution des syst mes d information volution du mod le conomique suite une volution technomogique strat gique Volont du Management Croissances externes fusions acquisitions Concurrence accrue Exigences des actionnaires D veloppernent l international volution du cadre l gislatif Acc s au cr dit Figure 18 Evolution souhait e du contr le de gestion et leviers d action Les deux priorit s identifi es sont de contribuer de fa on plus prononc e l aide la d cision et d accompagner les Directions dans leur pilotage en fournissant des informations plus pertinentes et plus analys es Cette volution souhait e par la fonction contr le de gestion correspond aux volont s affich es depuis longtemps Moins de chiffres plus d analyse DFCG 2010 Il faut noter que le principal levier r side selon les contr leurs dans l volution des syst mes d information afin de consacrer moins de temps la production de donn es et plus l analyse qui en d coule L ensemble des leviers d action soulign s par cette tude se retrouvent au centre des pratiques chez Saint Gobain
63. e fa on plus d taill e d une part pour son int r t dans la compr hension de l outil budg taire mais aussi parce que cette division est l origine de Saint Gobain Glass entit au sein de laquelle j ai effectu mon apprentissage gt Saint Gobain la r forme de la branche des Produits Chimiques La Compagnie de Saint Gobain confie en 1933 une mission de conseil un cabinet d ing nierie pour mener une restructuration de cette division Ce cabinet a d crit dans ses rapports les modes de gestion de l poque travers trois entit s la Direction G n rale des Produits Chimiques la Direction des Usines et la Direction G n rale des Activit s Commerciales Un rapport du 22 F vrier 1934 conclut qu il existe d j pour chaque produit des pr visions de vente et de fabrication ainsi que des pr visions de prix de revient Il serait donc tr s facile en r gularisant les pr visions de prix de vente d avoir une pr vision compl te annuelle ou semestrielle des r sultats des produits chimiques Ce rapport constitue un plaidoyer en faveur de la mise en place d un syst me de contr le budg taire Des tentatives d impl mentation d un tel syst me ont peut tre t faites un contr le naissant a peut tre pu tre observ mais on ne parle plus de contr le budg taire dans la branche des Produits Chimiques avant 1939 gt Saint Gobain la r forme de la branche des Glaceries Au del des critiques
64. e gestion partenaire ssessssessessseseesstssesressessssresseesresressee 35 d La fonction contr le de gestion omnipotente ee eee ceseceeeeeeeeeeeeceseceteeeeeeeesees 37 2 La fonction contr le de gestion chez Saint Goba n 40 a Le contr leur de gestion 1nd Stil 5 issu 40 b Le contr leur de gestion pays inner entiers 47 c Le responsable du contr le de gestion contr leur de gestion central eee 49 d Le projet Symphonie Control ennemie 50 3 Analyse du fonctionnement du contr le de gestion chez Saint Gobain 53 a Les activit s des contr leurs de S SOn nent 53 b Le positionnement du contr le de gestion 54 III Synth se des entretiens les facteurs d influence sur le contr le de gestion 57 1 L influence de l environnement conomique 59 a L horizon de temps du contr le de gestion 59 b Vers une volution des pratiques de contr le de gestion 59 c Vers une intensification des cycles de gestion sssssesssssssssessessrssresstesresresseeseeserssee 61 2 L influence du secteur d activit 000 0 eee cece ccsssseececceccesessssssceccescesssueaenecesceseeauenens 62 a Le domaine d activit et le processus de production 62 b Lemarche Ui sn aan donna nets 62 3 L influence de la culture
65. e secteur groupe Combien d ann es d exp rience en contr le de gestion avez vous Quelle est l volution naturelle pour un contr leur de gestion dans votre entit Gestion de l activit Quel est l horizon de temps dominant vision court terme r sultat financier Analysez vous les processus de fabrication pour l am lioration ou est on dans une logique de d centraliser le r sultat financier au plus pr s du terrain Influence du SI Le SI est il bien adapt et a t il raccourci la phase g n ration de chiffres pour le reporting ou a t on intensifi au contraire la g n ration de chiffres Etes vous associ s au d veloppement SI Sous quelle forme et est ce important pour vous Positionnement du contr le de gestion selon les entit s du groupe Quelle est la valeur ajout e du contr le de gestion dans le contexte particulier de votre activit Comment expliquer la disparit des missions des contr leurs de gestion selon les entit s Quelles sont les principales caract ristiques de votre activit qui pourraient influencer les pratiques de contr le de gestion Suivi des performances Quel suivi des performances techniques des usines faites vous Menez vous des plans d action pour am liorer les rendements cadences productivit Quelles relations entretenez vous avec les chefs de ligne Unilat rales Remont e d informations ou bilat rales Business Partner C R sultat
66. elles On distingue habituellement les cat gories suivantes d carts d exploitation Ecarts techniques carts de rendement et de cadence industrielle Ecart de rendement mesure le co t de la perte ou du gain physique de ressources dans le processus de transformation Ecart de cadence industrielle mesure le co t de la perte ou du gain de temps machine Ecarts d absorption de frais fixes carts d activit Cet cart a une signification conomique tr s importante il mesure l impact de l exc dent ou de l insuffisance d activit sur l absorption des frais fixes Ecarts sur frais carts de niveau de frais variables et de frais fixes Ecart de niveau de frais variables ou de consommations variables pour les mati res n ayant pas fait l objet d une d finition de prix standard au budget partir de l activit r elle des centres de frais c est dire de la quantit r elle d unit s d uvre consomm es cet cart mesure la diff rence entre le niveau allou de frais variables et le niveau r el constat Ecart de niveau de frais fixes mesure l cart entre le niveau allou c est dire le niveau budget de frais fixes du mois et le niveau r el constat Ecarts sur prix d achat sur consommations variables le plus souvent Cet cart mesure la diff rence entre le prix d achat budget et le prix d achat r el des mati res ayant fait l objet
67. ement repose sur la d centralisation Le groupe est ainsi organis autour de trois entit s fonctionnelles distinctes La Compagnie de Saint Gobain regroupe la Direction G n rale ainsi que des Directions Fonctionnelles Les D l gations G n rales repr sentent l ensemble des activit s du groupe dans les pays o il est implant et coordonnent les actions des diff rentes soci t s de Saint Gobain Les P les op rationnels qui regroupent les activit s de Saint Gobain ont chacun la responsabilit de leur strat gie au plan mondial ote de D l gations G n rales Poles Saint Gobain e Mat riaux innovants e Direction G n rale France Am rique du Nord Produits pour la Directions Fonctionnelles Europe Centrale et du Nord Construction Ressources Humaines Royaume Uni R publique Finance d Irlande Afrique du Sud Distribution B timent Plan Italie Egypte Gr ce Audit et Contr le Turquie Conditionnement internes Espagne Portugal Maroc Juridique Fiscal Europe de l Est R amp D a Communication Marketing Figure 6 Organisation actuelle de Saint Gobain gt La gestion financi re Le premier r le des quipes financi res est d tablir des comptes justes et fid les la marche des activit s Les priorit s d action de Saint Gobain peuvent ensuite tre suivies programme d augmentation des prix contr le strict des co ts mati res premi res ner
68. en Ce guide d entretien disponible en Annexe B a pour but travers diff rentes rubriques d identifier les dimensions clivantes du m tier et de caract riser son positionnement au sein des diff rentes entit s de Saint Gobain Les questions portent sur les missions affect es au contr le de gestion les activit s quotidiennes du contr leur ses interlocuteurs et clients les caract ristiques de l activit influen ant les pratiques du m tier les profils et volutions types des contr leurs Neuf entretiens ont t men s aupr s de divers profils de contr leurs de gestion en usine au sein d une Direction Pays ou bien d une Direction G n rale Ces contr leurs qui ont accept de me recevoir travaillent dans diff rentes entit s du groupe Saint Gobain et font tous partie du P le Mat riaux Innovants Voici les profils des personnes rencontr es gt Au sein de Saint Gobain Glass production de verre plat destination du march du b timent M B Contr leur de gestion France apr s une exp rience en contr le financier chez Saint Gobain Achats celui ci a pris la responsabilit du contr le de gestion France Mme O Responsable du contr le de gestion international apr s des exp riences en contr le de gestion l ext rieur du groupe notamment chez Danone celle ci a pris des responsabilit s financi res chez Lapeyre P le Distribution B timent Mme P Contr leuse de
69. ent avoir un contr leur de gestion leurs c t s Si j ai besoin d une analyse je souhaite l avoir ma disposition le plus t t possible Concernant les optimisations r alis es le projet Symphonie s est concentr sur le r ajustement des effectifs sans pour autant harmoniser et d finir les missions des contr leurs Le projet Symphonie Controlling a abouti une normalisation des effectifs ainsi dans la distribution POINT P a standardis les effectifs en affectant 1 contr leur de gestion pour 80 M de chiffre d affaires Des organisations cibles ont galement t d finies en fonction de la taille de la soci t comme chez Saint Gobain Sekurit Directeur Administratif et Financier Responsable central du contr le de gestion Fonction facultative Contr leur de gestion industriel Contr leur de gestion industriel Usine 1 Usine 2 Contr leur de gestion commercial Suivi des ventes Suivi des Frais Fixes Valorisation des prototypes Figure 16 Organigramme cible de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain Sekurit Le bilan de Symphonie Controlling reste l impossibilit d finir un mod le de contr le de gestion qui soit commun au groupe la diff rence de ce qui a pu tre men dans les fonctions comptables La fonction contr le de gestion reste soumise des dogmes tr s forts Le contr leur de
70. ent la branche des Produits Chimiques sans doute cause de la r organisation d ampleur d j effectu e au sein de la Direction des Glaceries 10 Archives Saint Gobain CSG 06 06 Notamment le document Instructions pour l tablissement des rapports techniques et des prix de revient du 31 D cembre 1937 1l Archives Saint Gobain CSG 293 464 Organisation HERANGER Trois p les sont ainsi cr s au sein de la branche Produits Chimiques pour obtenir une structure fonctionnelle la production les ventes et les services d tat major Le cabinet Heranger propose la structure suivante Directeur des tuines Directeur d usines Directeur commercial Chef de vente Directeur G n ral Directeur des recherches Directeur technique Comptabilit s diverses Service ae administratif Comptabilit s divisionnaires et financier R sultats Avancement Bureau du Plan g n ral D veloppement Figure 3 Structure de la Division Produits Chimiques en 1945 Deux nouvelles composantes faisant leur apparition lors de cette restructuration seraient aujourd hui consid r es comme des branches du contr le de gestion La cr ation du Bureau du Plan G n ral Le Bureau du Plan G n ral est charg des pr visions de vente et de production l ex cution du plan de fabrication est ensuite du ressort du Directeur d usine qui doit s assurer de la qualit contr ler le co t de revient
71. erformant par ses utilisateurs Le syst me d information de Saint Gobain Glass est plus sujet questions certaines donn es doivent tre introduites dans SAP partir de fichiers excel et tous les modules de SAP n ont pas t introduits simultan ment comme l explique M B L homog n it des syst mes d information reste toutefois une probl matique complexe dans un groupe de la diversit de Saint Gobain la pr sence de nombreuses Joint Ventures ou d entreprises de taille interm diaire rachet es par le groupe complique la gestion IT de l entit Comme le souligne Mme O ce frein technique ralentit la g n ration des arr t s mensuels et r duit par cons quence le temps consacr l analyse et au pilotage La non implantation de SAP dans les filiales de Saint Gobain l tranger Br sil Cor e et Mexique notamment repr sente ainsi galement un facteur limitant tant au niveau du volume d information re u que de leur fiabilit Le suivi des activit s dans ces pays n cessite d avoir une confiance aveugle dans les donn es renvoy es ainsi que de l exp rience pour les analyser comme le d taille Mme O au sujet de Saint Gobain Glass Ainsi le syst me d information va d terminer la performance de la fonction contr le de gestion pour un niveau identique de reporting un syst me performant permettra au contr le de gestion d extraire et de traiter les d
72. et des Ventes P N V ainsi que les marges commerciales soit le R sultat Brut Commercial R B C Le R B C provient de la diff rence entre le prix de vente et le co t standard additionn du co t de transport ce sont donc des marges commerciales standards Le pilotage des marges est r alis au niveau national et non pas par les contr leurs industriels Le suivi commercial consiste d tecter les mauvais R B C et les analyser notamment le taux de marge par gamme de produits rapport R B C P N V L tude des frais g n raux des usines et des actions commerciales fait galement partie des missions du contr leur de gestion pays cependant selon les activit s un contr leur de gestion commercial peut lui tre adjoint Le contr leur de gestion pays est galement avec le Directeur Administratif et Financier du pays l interlocuteur du Directeur des Investissements dans le suivi des Capex Les activit s du contr leur pays regroupent des t ches de reporting mais aussi l laboration d analyses et d outils de pilotage pour la Direction G n rale Pays D une part les reportings incluent le reporting groupe savoir la d claration dans le logiciel de reporting financier de la Compagnie de tous les l ments du compte de r sultats du pays D autre part le contr leur de gestion pays pr pare pour le Directeur G n ral Pays un tableau de bord mensuel qui constitue son principal outil de pilotage Le conte
73. eurs et le processus qui g n re la plus forte valeur ajout e est le plus souvent difficilement mod lisable Recherche amp D veloppement Conception Design Dans les entretiens men s par Lambert et Sponem 2009 Le futur du groupe ce sont ceux qui concoivent la voiture cing ans La plupart de ces entreprises sont dirig es par des polytechniciens les ing nieurs b n ficient d une identit claire et jouissent de la reconnaissance de leur statut ainsi que de la pr dominance traditionnelle de leur m tier dans ces secteurs d activit Les services fonctionnels en revanche dont les objectifs et la valeur ajout e ne sont pas clairement d finis souffrent de flous et d ambiguit dans la d finition de leurs missions Les t ches des contr leurs de gestion sont classiques et tayloriennes comme le reporting ou bien la pr paration et le suivi de budgets Les outils d velopp s par le contr le de gestion semblent peu influencer le c ur de l activit op rationnelle La plupart des activit s des contr leurs se font ainsi en grande d connexion des op rationnels les analyses produites servent souvent justifier a posteriori des d cisions qui r pondent d autres logiques que la logique financi re Les op rationnels sont galement r ticents la divulgation d information aux contr leurs qui sont assimil s des agents de surveillance du si ge l activit des contr leurs reste donc
74. euses cessions et acquisitions d activit s a fonctionn de mani re tr s autonome et tr s peu centralis e M B analyse ce fonctionnement en voquant une culture PME Deux facteurs ont contribu au cours de l histoire cette culture PME Tout d abord l acquisition successive de diff rentes soci t s pour constituer aujourd hui les quatre p les d activit Mat riaux Innovants Produits pour la construction Distribution B timent et Conditionnement Ensuite une volont strat gique arr t e r cemment de centrer l activit autour de l habitat durable et donc une volont nouvelle d int gration a Saint Gobain un portefeuille d activit s volutif Retra ons rapidement l histoire du groupe Saint Gobain depuis la naissance de la Manufacture des Glaces en 1665 gt La naissance de Saint Gobain de la manufacture l industrie 1665 1850 Louis XIV cr e en 1665 Paris la Manufacture des Glaces 20 ans plus tard intervient une commande prestigieuse et symbolique celle des 357 glaces de la galerie du m me nom Versailles gt Le d veloppement de Saint Gobain une conjoncture favorable 1850 1960 De 1850 1870 la production mondiale de glace cro t un rythme annuel moyen de pr s de 9 et Saint Gobain s implante en Europe Cette expansion des industries verri res est paul e par le d veloppement de la branche chimie Au tournant des ann es
75. ff rences importantes dont nous essayerons dans la partie HI d identifier les causes Le graphique ci dessous concentre les r sultats de l tude sur les trois principales activit s du panel d entretiens Saint Gobain Abrasifs Saint Gobain Glass et Saint Gobain Sekurit Les r sultats complets de cette tude sont disponibles en Annexe C Analyses la demande E Reportings Cycle pr visionnel SG Abrasifs SG Glass SG Sekurit Moyenne SG Figure 17 R partition horaire des activit s du contr leur de gestion chez Saint Gobain La moyenne du groupe Saint Gobain montre une r partition quitable en temps de travail entre chaque poste d activit avec une pr pond rance des activit s de reporting et d analyse la demande sur le cycle pr visionnel Saint Gobain Abrasifs pr sente par rapport la moyenne du groupe une diminution du temps affect au cycle pr visionnel comme l a soulign Benjamin Le Jariel avec une volont de la Direction G n rale d all ger le processus du Plan 5 ans et du Budget Cependant le temps consacr aux activit s de reporting est sup rieur la moyenne groupe ce qui ne permet malheureusement pas de consacrer le temps conomis lors des phases pr visionnelles aux activit s d analyse qui sont sources de valeur ajout e Saint Gobain Sekurit consacre aux activit s d analyse une part plus importante du temps de travail de la fonction que dans la mo
76. gestion chez Saint Gobain Sekurit en Allemagne celle ci a pris la t te du contr le de gestion central gt Au sein de la Compagnie de Saint Gobain holding du groupe Saint Gobain M SC Responsable du projet Symphonie Controlling apr s des responsabilit s de contr leur de gestion au sein de Lapeyre P le Distribution B timent celui ci a pris la t te du projet Symphonie lorsqu il s est tourn vers la fonction contr le de gestion Les personnes interview es occupent ou ont occup une des trois fonctions suivantes Contr leur de gestion industriel Directeur Administratif et Financier d un site de production Contr leur de gestion pays ou bien Responsable du contr le de gestion central d une activit Nous pouvons donc analyser le panel de personnes interrog es comme suit Contr leur de gestion industriel Contr leur de gestion pays Contr leur de gestion central M J M B Mme D Mme T Mme P M J Mme V Mme O Mme R Figure 10 Panel de personnes interview es L ensemble des entretiens a t enregistr ce qui donnera lieu des verbatim tout au long du m moire afin d appuyer l analyse et l argumentation 1 A t la fois contr leur de gestion industriel en d but de carri re et occupe pr sent un poste en central de contr leur de gestion produit II Le positionnement actuel de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain L tude
77. gestion du centre de R amp D de Compi gne a occup la fonction de Contr leuse de gestion France auparavant Mme T Contr leuse de gestion industrielle du site de Chantereine apr s une premi re exp rience de contr le de gestion commercial celle ci a pris la responsabilit d un des trois sites de production en France Mme V Responsable du C S P de Saint Gobain Benelux a occup auparavant la responsabilit de Directrice Administrative et Financi re Benelux gt Au sein de Saint Gobain Sekurit production de verre destination du march du transport Mme D Responsable du contr le de gestion international apr s une premi re exp rience comme contr leuse de gestion industrielle celle ci a pris des responsabilit s pays avant de devenir responsable du contr le de gestion gt Au sein de Saint Gobain Abrasifs production de mat riaux abrasifs M J Contr leur de gestion Meules Minces et Abrasifs BTP apr s avoir t contr leur de gestion industriel celui ci a volu vers un poste de contr leur de gestion fonctionnel rattach aupr s d un Directeur Administratif et Financier pour enfin prendre des responsabilit s de contr leur de gestion d une ligne de produits gt Au sein de Saint Gobain Autover production de vitrage de sp cialit pour le march du transport Mme R Responsable du contr le de gestion de la Division Transports apr s des responsabilit s de contr le de
78. gestion industriel est pr sent sur le site de production On ne partage pas un contr leur de gestion entre des business diff rents Au sujet du projet Symphonie Mme V d taille la coh rence du projet au niveau des fonctions comptables mais reste sceptique sur la validit du m me mod le en contr le de gestion Mes entretiens au sein de diff rentes activit s de Saint Gobain m ont ainsi apport une vision du fonctionnement quotidien du contr le de gestion qu il convient pr sent d analyser en consid rant les typologies de Lambert et Sponem 2009 3 Analyse du fonctionnement du contr le de gestion chez Saint Gobain Tout d abord une synth se des activit s du contr leur de gestion sera r alis e selon les soci t s afin de d terminer par la suite le type de contr le de gestion a Les activit s des contr leurs de gestion Les principales missions du contr le de gestion quel que soit le poste occup se regroupent donc autour de trois activit s Cycle pr visionnel Budget Repr visions RF et Plan 5 ans Activit s de reporting et cl tures mensuelles pour divers clients Activit s d analyse sur demande Selon les postes et les activit s la r partition d activit du contr leur va varier entre ces diff rentes missions Le projet Symphonie voqu au paragraphe pr c dent a mis en vidence au sein des diff rentes activit s de Saint Gobain des di
79. gie production distribution fonctionnement ma trise des flux de tr sorerie et du Besoin en Fonds de Roulement B F R suivi du co t des investissements et des acquisitions La Direction Financi re de la Compagnie de Saint Gobain couvre les domaines suivants Comptabilit statutaire des entit s Contr le de gestion Suivi des engagements Consolidation Contr le interne et financier Suivi des actifs financiers Doctrine groupe Gestion des cadres financiers Figure 7 Grandes activit s de la Direction Financi re de la Compagnie de Saint Gobain Pour assurer ces diff rentes fonctions la Direction Financi re de la Compagnie s appuie sur l ensemble des services financiers du groupe Au sein des entit s Saint Gobain Glass Saint Gobain Isover la gestion financi re est plac e sous la responsabilit du Directeur Administratif et Financier D A F qui doit assurer la validit des comptes sociaux des d clarations fiscales et sociales dans le respect des normes pays et des doctrines du groupe Le D A F s appuie sur une Direction Comptable ou d l gue ces activit s un Centre de Services Partag s C S P Il s appuie galement sur le Contr le de gestion de l entit dont la responsabilit couvre la proc dure budg taire l tablissement du plan d activit 5 ans l analyse des r sultats mensuels et des carts entre r el et budget le contr le des co ts de revient ainsi que le
80. i re Logique dominante T ches orient es vers le consil des managers locaux Taches li es au mandat de verification v cues comme un mal n cessaires Evidence des relations entre contr leurs de gestion et op rationnels Image de partenaire forte identit li e Autorit importante Activit ais ment mod lisable Probl matique de co t non centrale mais tr s mportante Client local Forte demande de la part des chets de produits Activit des contr leurs de gestion Centralit de la fonction contr le de gestion Niveau individuel Prise en compte ique de la dimension financi re Niveau organisationnel Figure 12 Logique de la fonction contr le de gestion partenaire spusod 593453 spnebeu saja En r sum la fonction partenaire travaille en collaboration avec les managers op rationnels et contribue la prise en compte quotidienne de la question financi re dans les d cisions strat giques 21 Ibid d La fonction contr le de gestion omnipotente La fonction contr le de gestion omnipotente se d veloppe lorsqu une focalisation sur les co ts est impos e l ensemble de l organisation Dans ce cadre la logique dominante est financi re et tr s court terme cela va renforcer et promouvoir l action des contr leurs de gestion Cette focalisation se traduit souvent par la promotion d un f
81. iff rencier l autorit conf r e aux contr leurs de gestion ainsi que le type de clients pour lesquels travaille ce service comme d taill sur le graphique ci dessous Direction g n rale Faible Forte autorit autorit Autorit Figure 14 Id aux types des fonctions contr le de gestion et crit res d analyse 2 Ibid 3 Ibid Ce cadre th orique sera utilis ult rieurement pour la compr hension du positionnement de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain auparavant analysons le fonctionnement que j ai per u travers les entretiens r alis s 2 La fonction contr le de gestion chez Saint Gobain La r alit du m tier de contr leur de gestion per ue travers mes entretiens m a sembl identique au sein des diff rentes soci t s interrog es et se situerait la fronti re des fonctions contr le de gestion garde fou et partenaire selon la typologie de Lambert et Sponem 2009 L analyse sera pr sent e en distinguant les diff rents types de postes occup s par les contr leurs de gestion Contr leur de gestion industriel Contr leur de gestion pays soci t et enfin Responsable du contr le de gestion Contr leur de gestion central Il semble ensuite int ressant d voquer l volution actuelle de la fonction au sein du groupe travers le projet Symphonie Controlling a Le contr leur de gestion industriel Un aper u des missions d
82. inancier en tant que Pr sident Directeur G n ral Le d veloppement de l autorit de la fonction est toutefois conditionn par le d coupage n cessaire de la structure en centres de responsabilit Une telle logique se retrouve dans les entretiens men s par Lambert et Sponem 2009 Donc le fait que nous soyons dans un univers ou il ne s agit pas de baisser les co ts mais de les craser et si on s endort pendant un an c est mort on est fini Si on ne pilote pas par le financier l entreprise ne peut pas survivre Si on veut survivre dans cet environnement il faut s en donner les moyens Dans ces structures un puissant r seau de contr leurs de gestion se d veloppe et les perspectives de carri re sont attractives pour quiconque pass par cette fonction d une loyaut sans faille la direction les contr leurs imposent leurs normes aux op rationnels L avantage organisationnel ind niable de ce type de structure est la mise sous tension de l organisation qui doit alors sans cesse veiller la compression de ses co ts Les t ches des contr leurs comprennent tant des missions classiques de contr le de gestion mais r alis es un niveau de d tail important cycles pr visionnels plan cl tures et reportings que des analyses tr s diverses Les demandes d investissement test symbolique du pouvoir des ing nieurs sont soumises des crit res implacables de pay back D un point de vue personnel
83. inanciers avec les missions du contr leur de gestion industriel Mme O accorde quant elle peu d importance aux profils Mme T insiste particuli rement de son c t sur l importance de l exp rience acquise qui influence notamment le temps que le contr leur peut lib rer pour se consacrer des t ches forte valeur ajout e Avec l exp rience les t ches r currentes de reportings repr sentent en effet de moins en moins de volume horaire et permettent au contr leur de se consacrer d autres missions Dans ce contexte il est primordial lors de changements de contr leurs de gestion d assurer une transmission de savoir faire correcte afin de capitaliser et d automatiser toutes les t ches r currentes comme l voquait Cl ment Brunel Malheureusement les transitions entre contr leurs de gestion ne sont souvent pas optimales et les p riodes de biseau trop courtes pour permettre au successeur de tirer un plein profit de l exp rience de son pr d cesseur cette situation est particuli rement pr judiciable dans des soci t s o les effectifs de contr leurs sont minimaux comme Saint Gobain Glass Le dernier facteur d influence sur le contr le de gestion reste les syst mes d information de l entreprise car ceux ci constituent l outil de travail principal des contr leurs c Les syst mes d information Les syst mes d information sont le princip
84. ion du verre plat et du d p t de couches par magn tron Il regroupe toutes les unit s de fabrication de verre de base de l activit Vitrage verres plats couches teint s feuillet s argent s et imprim s Description du poste La soci t Saint Gobain Glass France sp cialis e dans la fabrication de verre plat pour les march s du batiment et de l automobile recherche un e contr leur de gestion industriel pour le site de Chantereine Vous serez rattach hi rarchqieuement au Directeur d usine et fonctionnelement au DAF Vous Assurez les reportings Pr parez les budgets y compris calcul des co ts de revient et laboration des grilles de co t Analysez les carts proposez et suivez les actions correctives mises en place Effectuez des tudes de rentabilit Description du profil candidat Dipl m Grande Ecole de Commerce d ing nieur avec sp cialisation en contr le de gestion ou master en contr le de gestion ou DSCG Vous disposez d j d une exp rience significative en contr le de gestion dans un contexte industriel ainsi que d une bonne ma trise de SAP et de bonnes connaissances comptables Ce poste s adresse un candidat r actif et impliqu ayant le sens de la communication et le go t de l op rationnel Anglais courant F Fiche de poste de contr leur de gestion central international chez Saint Gobain Glass Description emploi Contr leur de gestion central international
85. ir de bonnes relations avec les op rationnels 20 Lambert et Sponem 2009 On retrouve cette logique dans les entretiens men s par Lambert et Sponem 2009 Je suis tout le business des lessives et assouplissants et je le connais parfaitement Je le ma trise parfaitement maintenant Et donc a donne une certaine satisfaction une certaine autonomie On supervise vraiment l ensemble et tous les l ments financiers passent par nous Cette logique se retrouve dans des structures divisionnelles ou matricielles o le reporting est alors un moyen d allocation de ressources et de mesure de la performance Les contr leurs de gestion se consid rent comme des pilotes satisfaits de piloter deux d gal gal avec la Direction G n rale et de participer aux d cisions strat giques le contr leur est alors au centre de l action privil ge accord une fonction par nature support Revers de la m daille ils re oivent beaucoup de demandes d analyses ou d informations de la part de leur ligne fonctionnelle qu ils jugent parfois redondantes ou peu prioritaires par rapport aux urgences locales Le contexte influence beaucoup la place accord e la fonction du contr le de gestion ainsi la typologie partenaire se mettra en place si l organisation fait face une pression sur les co ts et doit se montrer r active et favoriser l excellence op rationnelle Logique marketing et financ
86. l tablissement du budget des usines il faut en effet prendre en compte non seulement une diversit tr s importante de mati res premi res et de compositions dans les nomenclatures mais surtout tablir avant de commencer le budget le programme des campagnes de coul e Les campagnes sont programm es en central ce qui entra ne d importantes modifications tout au long du processus budg taire et donc de nombreuses modifications effectuer par le contr leur dans son budget Le contr leur de gestion doit galement tenir compte des transitions il est ainsi n cessaire pour changer de campagne de production de pr voir des journ es de transition pendant lesquelles les 1 500 T de mati res premi res pr sentes dans le four se m langent avec la nouvelle composition introduite donnant ainsi un verre de transition qui est cass Le four continue alors tourner jusqu l obtention d un verre correct c est dire la pr sence dans le four uniquement de la nouvelle composition La transition peut durer entre 4 et 8 jours selon qu on reste au sein de la m me gamme de produits ou non Ces p riodes doivent tre prises en compte dans le budget et le verre cass pendant les transitions est valoris comme du calcin qui est une mati re premi re donc un param tre qui intervient dans le budget Le processus de Saint Gobain Glass induit ici une complexit importante dans la r alisation du budget ceci contribue
87. ll es du 08 01 1946 d Le r le de l Institut d Organisation Industrielle et Commerciale 1954 1959 A l origine de cette d marche les voyages de certains dirigeants de la Compagnie de Saint Gobain aux Etats Unis vont bouleverser les pratiques de Saint Gobain La Compagnie lance en 1952 un nouveau programme d implantation du contr le budg taire dans ses usines L tat du contr le budg taire y est alors le suivant un co t de revient moyen pr visionnel est calcul pour l ann e et compar mensuellement au r el Le chef du service Contr le et Etudes reproche cette pratique l absence de structures de responsabilit ainsi que le manque de recherche d conomies En 1954 malgr les efforts men s par la compagnie le contr le budg taire reste imparfait Les premiers succ s rencontr s par l IOIC en mati re de contr le budg taire sont enregistr s sur les sites de Saint Gobain 1955 usine de canalisation Chantereine 1956 usine de production de verre et Chalon sur Sa ne 1957 usines de production d emballage verrier La mise en place du contr le budg taire s effectue de fa on identique sur tous les sites de production il faut d terminer les principales tapes de fabrication afin de constituer des centres de frais et de d finir des niveaux d activit standards Ce travail doit mettre ensuite en vidence les carts imputables chaque responsable il y a une progression par rap
88. me d informations financi res les donn es servant l tablissement des comptes consolid s Analyses la demande ce poste reprend la composante d aide au pilotage de l activit du contr le de gestion Selon les postes ces analyses peuvent porter par exemple sur des tudes d taill es de R B C des tudes de co ts d achat ou bien alors sur des analyses strat giques des capacit s industrielles Le contr leur de gestion remplit ici un r le tr s gratifiant d aide la d cision que ce soit aupr s de la Direction de l usine ou bien de la Direction G n rale d un pays ou d une soci t D autres activit s se greffent ces missions principales du contr le de gestion comme le suivi des investissements en collaboration avec la Direction Industrielle et le Directeur des Investissements des activit s de soutien aux activit s comptables le suivi de programmes d am lioration continue ainsi qu une implication dans le contr le interne Ces activit s suppl mentaires prises en charge par le contr leur de gestion seront plus d taill es en IL 2 a Au travers de ces diff rentes activit s trois grands axes de travail mergent pour le contr leur de gestion des activit s pr visionnelles Budget Repr visions Plan 5 ans des activit s de reporting ainsi que des missions d analyses et de conseil Selon une tude men e en 2010 par l Association des Directeurs Financiers et Contr le
89. n Glass Benelux Les activit s du contr leur s organisent autour de plusieurs grands postes que nous allons analyser Cycle pr visionnel annuel Budget Concernant le processus budg taire les Directions G n rales notamment chez Saint Gobain Abrasif ont souhait r duire le cycle budg taire qui s talait de Juin Novembre une dur e de 3 mois en adoptant un processus Top Down plut t que Bottom Up Auparavant les contr leurs industriels soumettaient leurs budgets aux contr leurs de gestion pays qui apr s consolidation les transmettaient au service central de contr le de gestion Ce service pr sentait ensuite les budgets la Direction G n rale qui y apportait des modifications M J d taille ainsi Cette orientation vite beaucoup d aller retours et permet un gain de temps notable la logique budg taire tant g ographique notamment europ enne il para t plus pertinent de partir de la vision globale port e par la Direction G n rale M B souligne d ailleurs la pr pond rance finale des d cisions du si ge lors de ce processus De plus le processus budg taire est extr mement long il faut dans un premier temps valoriser les diff rents centres de frais de l usine ainsi que les effectifs de chaque service en accord avec le Service Ressources Humaines L tude des co ts de revient d bute alors le contr leur doit notamment v rifier la
90. n et les pr visions de vente mais aussi sur le calcul des co ts de revient standards ainsi que l tablissement des prix de cession 17 Capex Capital Expenditures D penses d investissement M thode ABC m thode de gestion bas e sur l analyse des activit s d une entreprise IFRS International Financial Reporting Standards Plan d activit un plan 5 ans est tabli chaque ann e dans chaque activit mais celui ci est plus ou moins chiffr selon l orientation donn e par la Direction G n rale de l activit son contr le de gestion Cl tures et reportings mensuels la cl ture mensuelle est ici une cl ture du contr le de gestion et non une cl ture comptable Il s agit dans un premier temps de v rifier la coh rence des donn es puis d effectuer la cl ture technique des syst mes d information SAP Business Object Les reportings r pondent la fois aux demandes de clients locaux Directeur d usine ou Directeur Administratif et Financier mais aussi de clients centraux via des reportings groupe Les reportings locaux incluent l analyse des carts d exploitation cf Annexe A l analyse des R sultats Bruts Commerciaux R B C le suivi des frais g n raux Ces analyses et commentaires mensuels sont pr sent s en local mais aussi aux Directeurs pays ou soci t selon les cas Les reportings groupe ont pour r le de transmettre via le syst
91. n membre d une quipe et reconna tre chaque instant que son m tier ne se justifie que par le service rendu Le discours diff re donc peu aujourd hui il semble que le profil de Business partner mette longtemps merger Rel ve t il de l avenir proche ou est il condamn rester un mythe Suite l exp rience de mon apprentissage et la perception acquise travers la litt rature sp cialis e en contr le de gestion j ai souhait orienter mon m moire sur la compr hension du positionnement de la fonction contr le de gestion et notamment l analyse de la valeur ajout e des contr leurs de gestion chez Saint Gobain Glass Quels sont les enjeux et le positionnement du m tier de contr leur de gestion chez Saint Gobain Glass Gerrard 1969 Ce m moire s appuie sur une d marche exploratoire bas e sur des entretiens men s au sein de diff rentes entit s du groupe Saint Gobain pour plus de coh rence dans l analyse l ensemble des personnes rencontr es travaillent au sein du P le Mat riaux Innovants donc dans des activit s de production industrielle Les profils des personnes interview es pr sentent une diversit de postes occup s au sein de la fili re financi re Contr leur industriel Contr leur pays soci t Responsable du contr le de gestion contr leur central Directeur Administratif et Financier pays soci t L tude du positionnement de la fonction contr
92. n unifi e et ceci dans une extr me r activit Les exigences client entra nent ainsi une forte centralisation du fonctionnement chez Saint Gobain Sekurit les fonctions support discutent d gal gal voire imposent leurs normes aux entit s op rationnelles Le service de contr le de gestion central de Saint Gobain Sekurit mieux dot en effectif que son homologue de Saint Gobain Glass assure galement la formation de l ensemble des contr leurs de la soci t afin d viter toute d rive dans les r gles de gestion Des exemples pr cis de cette dynamique distinguent les pratiques de Saint Gobain Sekurit de celles de Saint Gobain Glass des r gles strictes de contr le de gestion ont t dict es en central notamment en ce qui concerne la gestion des centres de frais et l imputation de ceux ci Le responsable du contr le de gestion central de Saint Gobain Sekurit r alise d ailleurs des audits en usine et y consacre une semaine par mois d o une dynamique d harmonisation tr s pouss e qui ne semble pas tre aussi d velopp e chez Saint Gobain Glass Saint Gobain Glass pr sente une dynamique client tout fait diff rente plus d un quart des ventes est r alis en interne en cession Saint Gobain Sekurit pour transformation du verre plat en pare brises lunettes arri res et les clients externes sont constitu s d acteurs du secteur de la construction qui ne sont pas aussi structur s que peuvent
93. nalyse sur demande Le contr leur de gestion industriel effectue galement la demande de la Direction de l usine ou de la soci t des analyses sur demande afin de faciliter la prise de d cision Les clients du contr leur de gestion industriel sont alors dans cette optique le Directeur du site en premier lieu ainsi que le Directeur Administratif et Financier de la soci t Compte des carts aux co ts standards Ibid Voici deux exemples pratiques d analyses men es par Mme T une tude de rentabilit sur les modes de transport de mati res premi res ainsi qu une analyse des strat gies de production Le contr leur de gestion est galement en charge d am liorer le syst me de gestion et de l automatiser au maximum Le but recherch est de d gager le maximum de temps pour se consacrer en dehors des t ches quotidiennes des missions d analyse plus forte valeur ajout e comme le souligne Mme T Sensibiliser les responsables d exploitation aux probl matiques financi res Une activit suppl mentaire du contr leur industriel est le suivi des programmes World Class Manufacturing Ces programmes d am lioration continue visent l excellence op rationnelle travers une baisse annuelle de 2 des co ts de production Le contr leur de gestion intervient dans la valorisation des savings r alis s il peut distinguer les hard gains des soft gains les ha
94. nction contr le de gestion chez Saint Gobain et plus particuli rement chez Saint Gobain Glass Les entretiens ont t men s aupr s de diff rents profils de contr leurs de gestion Contr leur industriel Contr leur pays soci t Responsable du contr le de gestion contr leur central Directeur Administratif et Financier et ont permis l analyse des activit s de la fonction Le travail r alis s appuie sur le cadre th orique d analyse propos par Lambert et Sponem 2009 Celui ci d crit quatre typologies de la fonction contr le de gestion le contr le de gestion discret le contr le de gestion garde fou le contr le de gestion partenaire et enfin le contr le de gestion omnipotent A travers deux dimensions qui sont d une part les clients c est dire les principaux utilisateurs des donn es produites par les contr leurs de gestion et d autre part l autorit dont dispose cette fonction au sein de l entreprise Lambert et Sponem d taillent chacun de ces quatre positionnements de la fonction contr le de gestion La synth se des entretiens men s permet d identifier chez Saint Gobain une fonction contr le de gestion de type partenaire m me si au del de ces consid rations th oriques des facteurs de contingence influencent la pratique quotidienne de ce m tier Ces facteurs de contingence sont la fois externes et internes l entreprise L environnement
95. nctionnement du contr le de gestion chez Saint Gobain L ensemble de cette tude permettra de mettre en avant les cons quences du positionnement du contr le de gestion chez Saint Gobain Glass sur la gestion de l activit et permettra d analyser travers ce prisme mon projet d apprentissage et enfin de formuler des propositions d am lioration chez Saint Gobain Glass I L mergence de la fonction contr le de gestion 1 A l origine du contr le de gestion Les techniques regroup es aujourd hui sous le terme de contr le de gestion proviennent a l origine du d veloppement du contr le budg taire qui est apparu au d but du XX me si cle en parall le l tablissement de m thodes de plus en plus fiables de calcul des co ts de revient a L activit comptable la fin du XIX me si cle Les ann es 1930 sont souvent consid r es comme le d but du d veloppement des techniques de contr le de gestion tel que nous le concevons aujourd hui toutefois des pr occupations proches de ces probl matiques mergent d s la fin du XIX me si cle En effet partir de 1880 les comptables nourrirent l ambition d tendre leur influence au sein des entreprises et le d veloppement des m thodes de calcul du prix de revient fut l un des enjeux de l essor de cette profession Ainsi en 1881 lors du premier congr s de la Soci t Acad mique de Comptabilit Toute comptabilit t
96. ndant comme l a soulign M B une forte autonomie persiste au sein des entit s et l int gration et la diffusion des proc dures groupe reste imparfaite Cette culture PME interne Saint Gobain influence videmment fortement les pratiques de contr le de gestion et favorise un fonctionnement tr s local ce qui entra ne des probl mes d harmonisation notamment lors de l tablissement de benchmarks internes D autres facteurs internes sont cependant prendre en compte comme la structuration de la fonction financi re des entit s Le Monde 22 05 1979 4 Business Unit entit succursale 4 L influence de l organisation interne de l activit La performance du contr le de gestion d pend de fa on importante de l organisation interne de la soci t De ce point de vue trois facteurs sont prendre en compte les orientations que les clients du contr le de gestion souhaitent lui donner les effectifs et moyens accord s cette fonction et enfin la performance des syst mes d information qui sont le principal outil de travail des contr leurs a L orientation donn e par la Direction G n rale la fonction contr le de gestion La r partition de l activit du contr leur de gestion entre les trois principaux axes de travail cycle pr visionnel reporting et analyses va d pendre de l orientation donn e par les clients du contr le de gestion cette fonc
97. ns ses orientations et dans le suivi de sa strat gie financi re Description du profil candidat Dipl m Grande Ecole de Commerce option finance ou MBA universit vous poss dez une premi re exp rience en contr le de gestion de 3 5 ans id alement acquise dans un environnement international Ce poste vous offrira de v ritables perspectives d volution au sein du p le vitrage au sein de la fili re financi re et l international Vous tes autonome et pro actif La tr s bonne ma trise de l anglais est indispensable Une seconde langue ainsi que la connaissance de S AP et Magnitude seraient appr ci s Bibliographie Albertini E Mourey D Le contr leur de gestion Expert du chiffre ou Business partner Anthony R N 1965 Planning and control systems 1 re dition The Harvard Business School Press Anthony R N 1988 The management control function The Harvard Business School Press Berland N 1999 Comptabilit et contr le budg taire en France les exemples de Saint Gobain et Pechiney 1930 1960 Doctorat CREFIGE Universit Paris Dauphine Berland N Boyns T Zimnovitch H 1999 Influence de la profession comptable sur la diffusion des co ts standards en Grande Bretagne et en France 1880 1950 Centre for Business Performance Institute of Chartered Accountants in England amp Wales Berland N Simon F X 2010 Le contr le de gestion en mouvement Etat de l
98. nt Gobain Glass 86 F Fiche de poste de contr leur de gestion central international chez Saint Gobain Glass 87 BOOBA sce Ser ee ae en R en en des 88 Table des figures Figure Figure 2 Figure 3 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7 Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12 Figure 13 Figure 14 Figure 15 Figure 16 Figure 17 Figure 18 Figure 19 Figure 20 Figure 21 Structure de la Division des Glaceries en 1941 18 Organigramme de Saint Gobain en 1939 2 sscsccieressassennoesesvencantacsessennee sweety 19 Structure de la Division Produits Chimiques en 1945 21 Contr le des fabrications chez Saint Gobain 22 Structure adopt e par la Compagnie de Saint Gobain apr s 1959 24 Organisation actuelle de Saint Gobain ena eenaees 26 Grandes activit s de la Direction Financi re de la Compagnie de Saint Gobain 27 Positionnement et missions du contr leur de gestion 28 R partition du temps d activit des contr leurs de gestion 30 Panel de personnes interview es selon les secteurs d activit 32 Logique de la fonction contr le de gestion garde fou
99. nu ainsi que la pr sentation de cet outil est propre chaque Directeur G n ral et le contr leur de gestion pays doit ici s adapter aux demandes de chaque Directeur Enfin le contr leur de gestion pays intervient dans les cycles pr visionnels Budget et Plan ainsi qu au cours des repr visions en consolidant les donn es des usines M B ce sujet voque un processus budg taire particuli rement long Le cycle de travail du contr leur de gestion pays est semblable celui des contr leurs industriels chaque mois une r union rassemble le Comit de Direction du pays ainsi que l ensemble des contr leurs des usines Les contr leurs industriels pr sentent cette occasion en pr sence des Directeurs d usines les carts industriels mensuels la Direction G n rale Pays Selon les activit s le Directeur Pays peut se rendre mensuellement sur les sites de production pour prendre part la r union entre le contr leur de gestion le Directeur de l usine et les quipes de production cette pratique d note une pression certaine exerc e sur les co ts comme chez Saint Gobain Sekurit Dans tous les cas le Directeur G n ral Pays se rend chaque mois sur l ensemble des sites de production mais n assiste pas n cessairement aux r unions avec les quipes op rationnelles Certaines missions peuvent galement tre la charge du contr leur pays selon les activit s consid r es par exemple
100. o ts de revient Cependant la figure du contr leur de gestion ne semble se d velopper qu partir des ann es 1960 quand un ensemble coh rent de techniques a enfin merg l historique du d veloppement de la gestion budg taire chez Saint Gobain est de ce point de vue un bon exemple 2 L introduction du contr le de gestion chez Saint Gobain L exemple de Saint Gobain permet de comprendre le contexte dans lequel le contr le de gestion s est impos le contr le budg taire appara t avant la Deuxi me Guerre Mondiale mais il faut attendre 1954 pour qu il se d veloppe pleinement Plusieurs tapes d volution peuvent tre distingu es Les outils de gestion traditionnellement utilis s dans la Compagnie dans les ann es 1930 sont critiqu s et ne semblent plus adapt s la situation Les deux branches op rationnelles de Saint Gobain les Glaceries et les Produits Chimiques m nent de 1930 a 1940 des restructurations et modifient leur syst me de gestion La Compagnie de Saint Gobain souhaitant une gestion plus efficace deux cabinets conseils sont mandat s et interviennent de 1941 1959 date de l impl mentation g n ralis e du contr le budg taire Le contr le budg taire rentre dans une phase de maturit partir de 1959 ce qui aboutit l mergence d une fonction contr le de gestion moderne a Les outils de gestion utilis s jusqu en 1930 Les co ts de revient repr sen
101. obain se caract rise par un positionnement partenaire la question financi re est aujourd hui devenue strat gique m me si les op rationnels d l guent ces probl matiques aux acteurs financiers Cette volution correspond une pression impos e sur les co ts une demande accrue de r activit ainsi que le d veloppement de l excellence op rationnelle des soci t s les contr leurs dans ce positionnement se consid rent comme copilotes de l activit aupr s de deux clients majoritaires un client local et un client central de la Direction G n rale Il est cependant important de noter que ce positionnement de la fonction partenaire reste une vision th orique du m tier de contr leur et que la r alit peut souvent en diff rer ainsi que la figure 17 l a soulign le temps d activit consacr aux activit s d analyse et donc au co pilotage de l activit est soumis l incompressibilit des postes de reporting et de pr visions cycliques La volont commune affich e par les Directions G n rales d all ger les activit s pr visionnelles s inscrit dans ce contexte face un volume incompressible de reportings les Directions G n rales ont souhait d gager du temps d activit aux contr leurs pour accomplir leur mission d aide la d cision ainsi que le souligne M B Le positionnement partenaire se retrouve au sein des diff rentes acti
102. on industriel sont le Directeur du site industriel les responsables de service de l usine ainsi que le Directeur Administratif et Financier et le Directeur G n ral de la soci t ou du pays Le stock de consignation correspond des marchandises pr sentes dans l usine mais appartenant encore au fournisseur jusqu l utilisation par Saint Gobain Compte des charges et produits d exploitation compl mentaires 3 Compte des amortissements compl mentaires au cycle d exploitation Le cycle de gestion du contr leur industriel para t extr mement lourd avec de nombreuses ch ances et rendus chiffr s comme le souligne le calendrier ci dessous Pian 5 ans D ciinaison du plan R partition du budget annuel sur 12 mois Reporting LT Publication Figure 15 Calendrier de gestion et boucle de reporting chez Saint Gobain Nous allons pr sent analyser le fonctionnement du contr le de gestion pays b Le contr leur de gestion pays Les principaux clients du contr leur de gestion pays sont la Direction G n rale de l activit au si ge pour qui le contr leur pays est charg de beaucoup de reportings et de peu d analyse assur e par l quipe centrale mais surtout la Direction G n rale du pays qui attend pour sa part des analyses et des outils de pilotage Le contr leur de gestion pays suit la partie haute du compte de r sultat notamment les ventes soit le Produit N
103. on peut extrapoler ce cas toutes les natures de frais que l on souhaite suivre s par ment condition d tablir chaque fois une norme budget sp cifique B Guide d entretien Ce m moire repose sur une tude qualitative du r le et des missions du contr le de gestion au sein de Saint Gobain Les entretiens men s ont t semi directifs sur la base du questionnaire ci dessous e Environnement et organisation de la fonction contr le de gestion Quel est votre p rim tre principal Quel est l effectif total de la fili re contr le de gestion dans votre soci t branche Quel est votre rattachement hi rarchique et fonctionnel Depuis combien de temps existe t il une fonction contr le de gestion dans votre entit e Interlocuteurs du contr leur de gestion Quels sont les interlocuteurs du contr leur de gestion dans votre entit et en central Quelles sont les relations avec d autres services achats logistique direction industrielle Comment les contr leurs de gestion per oivent ils leur travail et sont ils per us Quelles sont les relations que le contr leur entretient avec les managers Est ce bilat ral ou uniquement une remont e d informations unilat rale e Activit s quotidiennes du contr leur de gestion Quels sont les principaux postes d activit Quelle est la r partition en temps de travail entre les gros postes d activit Quel est le pos
104. onn es rapidement et donc de pouvoir ensuite se consacrer d autres missions 48 Information technologies Technologies de l information et de la communication D autre part la dynamique existant entre la fonction contr le de gestion et le d veloppement IT Une caract ristique importante du positionnement du contr le de gestion est son implication ou non dans les projets de d veloppement SI de l entit vu l impact du syst me d information sur son travail il semble primordial que le contr leur de gestion y soit associ M B indique ainsi que le contr le de gestion de Saint Gobain Glass intervient uniquement en phase aval lors de tels projets comme cela a t le cas lors de l introduction r cente d un outil logistique Mme O confirme galement cette tendance chez Saint Gobain Glass L implication du contr le de gestion dans le d veloppement du syst me d information de l entit est particuli rement importante lors des Roll out introduction de SAP dans de nouveaux pays soci t s ainsi que le souligne C line Da Silva c est le moment privil gi pour d finir les doctrines de calcul notamment des co ts standards L introduction de SAP permet en effet de former les contr leurs de gestion et de structurer l organisation du contr le de gestion autour de ce syst me Le volet formation repr sente ainsi chez Saint Gobain Sekurit une mission du responsable
105. onstituer un corpus de r gles de gestion mais surtout de positionner le service central de contr le de gestion au centre des volutions du syst me d information de l entit Ces diff rents projets traduisent tous la n cessit de renforcer la composante centrale du contr le de gestion Cette volution pourrait se concr tiser par l int gration au sein de Saint Gobain Glass d un poste de contr leur de gestion produit tel qu il existe aujourd hui au sein de Saint Gobain Abrasifs le contr le de gestion produit est en effet charg au del de l analyse r currente des carts d exploitation des produits de sa gamme de l harmonisation des m thodes de calcul et de classification des frais Ce poste orient sur la comparaison des performances des sites de production permettrait sans doute Saint Gobain Glass d avoir une meilleure visibilit de ses co ts de revient Ainsi les discussions autour des missions cl s du contr leur de gestion dans l entreprise me sont apparues nombreuses et diverses mais semblent toutes pouvoir se retrouver autour du leitmotiv Moins de chiffres plus d analyses A l issue de ces 18 mois pass s au sein de Saint Gobain Glass je ne peux que soutenir et appeler de mes v ux cette volution de la fonction Annexes A Analyse des carts d exploitation chez Saint Gobain B Guide d entretien C R sultats du projet Symphonie Controlling D Fiche de poste de
106. port au syst me pr c dent qui d tectait les carts mais sans en imputer la responsabilit Le r el et le budg t pouvant diff rer de par le niveau d activit PIOIC pr conise la mise en vidence de deux carts l cart technique en rapport avec la gestion de la ligne de production et l cart commercial d la variation de l activit de l entreprise Cette proposition se rapproche des techniques utilis es aujourd hui avec l impl mentation de la m thode des co ts standards et le suivi mensuel des carts d exploitation cf Annexe A sur les carts d exploitation chez Saint Gobain A l issue de la mission de l IOIC la diffusion du contr le budg taire n est pas encore parfaite dans toutes les divisions ces derni res ne parlent pas le m me langage et des probl mes d harmonisation doivent encore tre r gl s Il est cependant certain que cet outil est utilis dans les usines de la Compagnie de Saint Gobain et y est accueilli tr s favorablement par les ing nieurs qui y voient un r el moyen de contr le de leur activit Le contr le budg taire est entr dans une phase de maturit partir de 1960 il ne s agira plus que de convaincre toutes les filiales de la Compagnie de Saint Gobain de l adopter e L mergence d un contr le de gestion moderne 1959 1970 Le 1 Janvier 1959 une structure divisionnelle sera adopt e par la Compagnie de Saint Gobain et des cent
107. r la Direction G n rale au contr le de gestion effectifs affect s cette fonction rattachement hi rarchique et localisation g ographique des contr leurs ainsi que la performance des syst mes d information de l entit Une fois le positionnement du contr le de gestion chez Saint Gobain Glass caract ris et les facteurs de contingence identifi s les pratiques observ es ont t discut es en regard notamment de l exp rience acquise lors de mon apprentissage Le principal constat est celui de la diversit des pratiques de contr le de gestion que ce soit en termes d imputation analytique des frais d finition des grandes natures de frais d coupage et utilisation des centres de frais ou bien dans l tablissement du calcul des co ts standards Ces diff rences rendent difficiles toute d marche de benchmarking des usines comme constat lors de mon apprentissage des benchmarks existent sur des produits stars mais leur pertinence doit tre tudi e au vu des diff rences des m thodes de calcul observ es entre diff rentes usines La probl matique du positionnement de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain Glass r side donc dans le d veloppement d une dynamique centrale d harmonisation des pratiques de gestion Dans cette optique plusieurs leviers pourraient tre mis en oeuvre il semble n cessaire de red finir une structure de co ts commune l ensemble des usines de c
108. ral Les RFI et RF3 sont les plus importantes car elles permettent de donner une premi re comparaison Budget R el en Mars RF1 ainsi qu une vision quasi r elle de l ann e en Septembre RF3 sur laquelle s appuyer pour tablir le budget de l ann e suivante Etablissement de plans d activit a 5 ans Le plan assure une vision strat gique sur 5 ans m me si la visibilit r elle est souvent r duite Sur l ensemble des soci t s du panel d entretiens j ai pu observer un souhait des Directions G n rales d all ger le processus du Plan a 5 ans Ainsi chez Saint Gobain Glass en 2011 un plan 5 ans a t tabli aux mois d Avril Mai En 2012 le plan a t tabli uniquement pour l ann e en cours ainsi que les deux ann es suivantes 7 Proc d de d pose de couches sur le verre par projection de particules m talliques sous vide 8 Assemblage de plusieurs verres l aide d intercalaires verre de s curit contre l effraction notamment Etablir un plan 5 ans dans le contexte actuel extr mement variable ne pr sente en effet qu un faible int r t comme le souligne Mme T Le plan inclut pr sent uniquement une vision des Capex les donn es techniques des usines rendements cadences capacit s des fours verriers les niveaux de vente estim s ainsi que les moyens allou s Les co ts de revient 5 ans ne sont plus inclus dans le plan 5 ans mais uniquement actu
109. rd gains tant des savings conduisant une modification constat e du compte de r sultats Le contr leur peut galement orienter la loss analysis afin d aider cibler les actions Support aux activit s comptables Les activit s comptables des sites industriels ont t confi es des Centres de Services Partag s C S P en charge de la comptabilit de plusieurs entit s d un m me pays Le contr leur de gestion intervient pour v rifier les imputations analytiques des d penses et traiter les erreurs informatiques de facturation dont les CSP ne peuvent pas conna tre l origine M B voque ici la surcharge de travail entra n e par la mise en place des C S P et la disparition progressive des comptables en usine Capacit de production du four exprim e en T jour P riode pendant laquelle la composition en entr e de four a t chang e mais le verre en sortie ne pr sente pas encore les caract ristiques requises 3 D bris de verre ajout s aux mati res premi res du verre pour favoriser la vitrification Depuis l introduction des C S P le contr leur doit ainsi assumer un support aux activit s comptables J ai pu moi m me constater lors de mes visites sur site des probl mes de validation de commandes notamment dans le cas de mati res premi res strat giques achet es en consignation le responsable du C S P s adressait aux services financiers de lusine donc
110. rection G n rale des Glaceries il s agit d une d l gation par la Direction G n rale d une partie de ses pouvoirs La Direction Centrale des Usines apportera des informations et des avis non seulement contr l s mais surtout group s compar s et interpr t s concernant l activit des tablissements et leurs possibilit s pr sentes et a venir Les t ches assign es cette direction regroupent le contr le de la concordance entre les pr visions et les r alisations mais aussi le redressement des carts d favorables et l am lioration des carts favorables Ces d finitions recoupent les r les du contr le budg taire mais il n est pas administr par un v ritable service d tat major La cr ation du Service de Gestion Administrative et Comptable La cr ation de ce service au sein de la branche des Glaceries repr sente un quasi coup d tat en 1939 alors que la fonction financi re est rattach e au Comit de Direction de la Compagnie de Saint Gobain la Direction G n rale des Glaceries souhaite cr er un Service de Gestion Administrative Archives Saint Gobain CSG 293 464 7 Archives Saint Gobain CSG 418 71 Chemise Organisation 1939 des usines et contr le des filiales L organisation de Saint Gobain peut tre repr sent e l poque par le sch ma suivant Conseil d administration Comit de direction i Secr tariat g n r
111. res de responsabilit s cr s sur l ensemble des sites industriels Cette nouvelle structure est compos e d une Direction G n rale de cinq Divisions et de quatre D partements Fonctionnels dont un D partement Financier La nouvelle organisation est moderne car l ensemble de la Compagnie est maintenant pilot par une vraie Direction G n rale et non plus par une Haute Direction supervisant deux Directions G n rales op rationnelles Dpt Financier Dpt Comercial Dpt des Relations Francin Bailly Humaines d Argelieu Service g n ral des achats et transports Bernard Div Glaces Div Chimie Div Chimie Div Verres Div Lacharme min rale organique creux internationale Viollet de Vaissi re Mathay Lecron Figure 5 Structure adopt e par la Compagnie de Saint Gobain apr s 1959 Le contr le de gestion et la gestion budg taire rel ve du Service Contr le et Etudes qui est int gr au D partement Financier et non plus au Secr tariat G n ral Le rattachement au D partement financier d montre ici une influence am ricaine aux Etats Unis le Treasurer assume trois fonctions comptables comptabilit g n rale analytique et fiscale et deux fonctions financi res co ts de revient et contr le budg taire Il appara t ainsi naturel de rattacher le contr le budg taire la Direction Financi re A la fin des ann es 1950 le contr le budg taire conna t un nouveau souffle chez Saint Gobain comme
112. rocessus les simplifier et enfin modifier l organisation des fonctions supports En premier lieu les fonctions comptables ont t centralis es par pays au sein des Centres de Services Partag s C S P ce qui a d velopp plus de professionnalisme et optimis le contr le interne La mise en place des C S P a conduit les soci t s vers plus de rigueur de gestion Le projet Symphonie Comptabilit a permis d conomiser 60 M entre 2006 et 2010 une diminution de 50 des co ts de la fonction Le projet Symphonie a ensuite t d ploy vers la fonction contr le de gestion via Symphonie Controlling l objectif tait d optimiser les co ts et la structure de la fonction Toutefois cette logique ne semble pas adapt e au contr le de gestion dans le sens o de l avis de tous les acteurs de la profession On ne partage pas un contr leur entre des business diff rents Le projet Symphonie Controlling a donc t d cevant du point de vue des savings r alis s aucune restructuration n a t entreprise et le projet s est focalis sur une optimisation de la fonction Les Directeurs d usine ou de soci t sont en effet tr s r ticents voire oppos s mutualiser leurs contr leurs de gestion le couple Contr leur Directeur para t difficile rompre Les missions du contr leur comportent en effet une dimension d analyses la demande des Directeurs d usine et de soci t s et ceux ci souhait
113. s globaux du projet Symphonie Controlling Le projet Symphonie Controlling a tout d abord r alis une tude au sein des diff rentes activit s de Saint Gobain afin de d terminer quels taient les principaux postes d activit des contr leurs de gestion et le temps qu ils y consacraient Voici les r sultats complets de cette tude Trois grands axes se d gagent cycle pr visionnel reporting et analyses Les r sultats de cette tude sont confidentiels et uniquement communiqu s au sein du groupe Saint Gobain D Fiche de poste de contr leur de gestion industriel chez Lapeyre Description emploi Contr leur de gestion industriel H F Type de contrat CDI Type de temps de travail Temps plein Pr sent en France Belgique Suisse Roumanie Br sil et Argentine le groupe Lapeyre filiale du groupe saint Gobain propose une offre de produits et services dans les domaines de l am nagement durable de la maison et de la r novation Il r alise un chiffre d affaires de 1 7 milliards d euros et emploie 10 000 personnes dans le monde En France le groupe Lapeyre s appuie sur trois r seaux de distribution pour la vente aux particuliers aux professionnels et au n goce au travers de pr s de 35 points de vente et 14 sites industriels et logistiques L usine Poreaux bas e Ch lon en Champagne 26 ME 195 personnes fabrique de fen tres et des volets en bois Description du poste Le contr leur de ge
114. s question de s terniser dans des activit s industrielles ou x j r peur og 44 des services peu rentables La seule noblesse c est la rentabilit La seule r alit c est la valeur ajout e Document de r f rence sur l exercice 2011 Le Figaro 20 09 1969 Roger Fauroux qui lui succ de la t te de la Compagnie de 1980 1986 compl te une d cennie plus tard Les 4 5 de nos activit s sont des chevaux de labour Il nous faut trouver un cheval de course La Direction Centrale conc dait donc une forte autonomie ses soci t s condition d une rentabilit conomique forte et ne souhaitait pas d velopper de dynamique d int gration forte Le fonctionnement du groupe tait alors proche d un conglom rat de soci t s consolid es au sein de la Compagnie de Saint Gobain mais sans coh rence strat gique forte L int gration des entit s du groupe est globalement assez r cente et peut expliquer certains fonctionnements encore tr s locaux chez Saint Gobain qui a toutefois toujours t un groupe bas sur la d centralisation A Vheure actuelle d importants efforts sont effectu s pour favoriser l int gration des diff rentes activit s de Saint Gobain des proc dures groupes ont t r dig es principalement dans le domaine financier et les soci t s doivent pr sent s assurer de leur respect mais galement d velopper leurs propres r gles internes Cepe
115. stion assure la gestion administrative et financi re du site il est rattach hi rarchiquement au Directeur de Site Il assure la cl ture de fin de mois les reportings mensuels et les estim s de fin de mois du site la Direction g n rale et aux services financiers du groupe Lapeyre Il tablit le budget et le suivi de sa r alisation Il supervise la r alisation d inventaires tournants et complets Il proc de aux analyses financi res production investissements Il supervise la comptabilit le secr tariat g n ral les d clarations et la tr sorerie Il d finit les outils et les proc dures administratives et comptables Il est garant des proc dures de contr le interne Il d finit les prix de cession en relation avec le marketing et sous la supervision du Directeur G n ral Il g re la comptabilit analytique et les prix de revient Description du profil candidat Bac 5 avec sp cialisation compta finance ou quivalent Id alement exp rience de 5 ans en contr le de gestion usine Sens du contact Aptitude a travail en quipe Rigoureux Bon esprit de synth se Forte capacit analytique E Fiche de poste de contr leur de gestion industriel chez Saint Gobain Glass Description emploi Contr leur de gestion industriel H F Type de contrat CDI Type de temps de travail Temps plein Saint Gobain Glass leader mondial des verres couches et premier verrier europ en est sp cialiste de la fabricat
116. suivi des projets d investissements Les P les Mat riaux Innovants Produits Pour la Construction Distribution B timent Conditionnement assurent la gestion des filiales qui leur sont rattach es Chaque P le a une gestion centralis e du contr le de gestion de la consolidation ainsi qu un contr le financier en charge des autorisations d investissement demander aupr s de la Compagnie pour tout projet sup rieur 1 Million Le suivi des r sultats des P les est assur lors de r unions mensuelles entre la Direction Financi re du P le et la Direction de la Gestion Financi re de la Compagnie Les D l gations assurent aussi un contr le financier de leur zone tablissent des tableaux de bord mensuels des r sultats et participent des r unions mensuelles avec la Direction Financi re de la Compagnie Au niveau de la Compagnie de Saint Gobain le service de la Doctrine met les r gles et proc dures comptables suivre et supporte les P les dans leurs d cisions financi res Au sein de ces diff rentes entit s le contr le de gestion occupe une place importante aussi bien dans sa composante de contr le que d aide au pilotage des activit s b La fonction contr le de gestion Le contr leur de gestion est le sp cialiste de la planification et de la gestion de l entreprise sa mission est d laborer les pr visions budg taires et de mettre en place des proc dures de contr le Il doi
117. t tre un partenaire actif dans la cr ation de valeur de l entreprise et s assurer que toutes les d cisions sont prises en fonction de la r alit financi re Le contr leur est l interface des diff rentes fonctions de l entreprise et son action ne se borne pas au strict domaine financier comme le souligne le diagramme ci dessous Directeur g n ral Information Finance Mise en forme pour la prise de d cision Allocation etbonne utilisation des normes BFRE Capex Plan Coh rence avec les objectifs strat giques IT i Comptabilit Syst me Contr leur de gestion Fiabilit adapt ERP proc dures IFRS Co tstandard Amortissement conomique Tableau de bord m thode ABC Industriel Achats Repr vision Mesure Mesure Analyse R el performance performance a performance Commercial ZO b Mesure Bo te outils a ore cae 17 Figure 8 Positionnement et missions du contr leur de gestion Les missions du contr leur de gestion telles que d finies par la Compagnie de Saint Gobain s organisent autour des activit s suivantes Cycle pr visionnel annuel ce poste regroupe l animation du processus budg taire annuel incluant le Budget tablir pour l ann e ainsi que les repr visions qui sont des actualisations faites en cours d ann e reforecast RF Lors de la phase budg taire le contr leur de gestion doit notamment travailler sur les volumes de productio
118. te majoritaire d activit cycle pr visionnel reporting analyse Menez vous des plans d action d am lioration de la performance Lien avec le programme World Class Manufacturing Quelle communication faites vous sur quels sujets et quels en sont les destinataires e Clients du contr leur de gestion Qui utilise l information g n r e par le contr leur de gestion Qui est le client dans l analyse des carts au budget R31 et quel retour est fait vers les sites de production et sous quelle forme Quelles visions attentes ont vos client du contr le de gestion e Missions du contr le de gestion Quelles sont les 5 missions cl s du contr leur de gestion selon son poste Usine Pays Central Quel est votre cycle de travail de gestion Quelles sont les r unions r guli res que vous menez et avec quels interlocuteurs O se situe la valeur ajout e du contr le de gestion fiabilisation des donn es diagnostic de la performance et quel de votre temps y consacrez vous Auriez vous des descriptions de poste ou du fonctionnement du contr le de gestion Postes types profils des contr leurs de gestion Quels profils pour les contr leurs Homme de terrain VS Financiers selon les postes occup s Quels sont les diff rents postes en contr le de gestion Comment est organis le contr le de gestion dans votre entit Quel tait votre pr c dent poste dans le m m
119. tent au d but du XX me si cle le principal outil de gestion utilis par Saint Gobain Saint Gobain a d velopp des proc dures de calcul de ses co ts de revient au sein des deux divisions de l poque les Glaceries et les Produits Chimiques Nikitin 1992 Ils sont communiqu s mensuellement aux Directions G n rales des divisions ainsi qu aux Directeurs d usine et sont utilis s dans un but de contr le a posteriori Les co ts de revient sont calcul s par le service comptabilit de l Administration G n rale le but est de comparer les performances par produit et par usine Les comptables acqui rent un r le strat gique d aide la d cision et d arbitrage leur nombre augmente ainsi chez Saint Gobain de 1 du total des salari s en 1867 2 5 en 1912 Nikitin 1992 En 1933 l utilisation des co ts de revient volue d un outil de contr le a posteriori vers une composante du pilotage de l activit Un rapport interne de Saint Gobain fait tat de discussions au sujet des co ts de revient dans la branche des Glaceries les critiques qui leur sont adress es sont techniques mais questionnent galement leur utilisation Les critiques techniques portent essentiellement sur la r partition des frais g n raux mais la finalit des co ts de revient pose galement question ils permettent de calculer les marges et donc les profits ou pertes produit par produit mais ne permettent pas l analyse de ces r
120. tion Par exemple le temps consacr au cycle pr visionnel d coule du niveau de d tail exig par la Direction G n rale lors des pr sentations des budgets Emilie Patin pr cise ainsi chez Saint Gobain Glass que le temps consacr au budget est certes important comme expliqu auparavant mais que les budgets s av rent au cours de l ann e tr s proches du r el et donc peut tre plus r alistes que dans d autres activit s b Les effectifs et moyens accord s Le fonctionnement du contr le de gestion va tre influenc par les moyens dont dispose la fonction au sein de la soci t Plusieurs facteurs sont prendre en compte comme les effectifs de contr leurs leur localisation g ographique leur rattachement hi rarchique ainsi que leurs formations et exp rience Les effectifs allou s sont variables selon les entit s mais aussi selon les pays tudi s ainsi au sein m me de Saint Gobain Sekurit on constate une forte disparit entre l Allemagne et la France deux pays proches et aux march s similaires avec une fonction plus toff e en Allemagne La comparaison souvent men e au cours de ce m moire entre les activit s Saint Gobain Glass et Saint Gobain Sekurit trouve ainsi un point d explication la dynamique centrale extr mement forte observ e chez Sekurit est anim e par un contr le de gestion central puissant et f d rateur Il est fondamental de noter ici que les moyens allou s au contr le
121. tr leurs de consacrer aux activit s forte valeur ajout e le temps et l nergie n cessaires La probl matique de la fonction est aujourd hui de permettre aux contr leurs de consacrer quotidiennement plus de temps ces missions comme le souligne Mme V De nombreux facteurs sont prendre en consid ration comme le souligne M B La partie III se propose d analyser l issue de ce bref aper u donn par Cl ment Brunel les diff rents facteurs de contingence pouvant affecter les activit s quotidiennes des contr leurs et moduler le positionnement partenaire de la fonction contr le de gestion chez Saint Gobain III gestion Synth se des entretiens les facteurs d influence sur le contr le de Avant de d tailler les diff rents facteurs de contingence influen ant les pratiques de contr le de gestion il est int ressant de pr senter les volutions du m tier ainsi que les leviers d action tels qu ils sont per us par les acteurs de la profession Une tude men e par la D F C G en 2010 d taille les priorit s strat giques de la fonction ainsi que les leviers d action envisag s Contribuer aux d cisions strat giques Produire de l information toujours plus pertinente pour mieux accompagner les d cideurs Optimiser la marge ma triser et r duire les co ts valuer la performance Pr voir les r sultats futurs Adapter les outils syst m
122. u contr leur industriel peut tre trouv dans les fiches de mission de contr leur de gestion industriel chez Lapeyre et de contr leur de gestion industriel chez Saint Gobain Glass disponibles respectivement en annexes D et E Au del des six grands postes d activit d taill s en I 3 b les entretiens men s au cours de cette tude donne une vision du positionnement du contr le de gestion industriel au sein de Saint Gobain La mission cl du contr leur de gestion industriel est d tre le garant d une information analytique juste et de donner des outils de pilotage au Directeur de l usine Il doit galement s assurer du bon fonctionnement du syst me d information et est responsable sur le site du contr le interne Selon une fiche de poste formalis e par Saint Gobain Glass Benelux le contr leur de gestion industriel veille sur la pertinence des r sultats industriels ses reportings et analyses permettent la soci t de prendre les bonnes d cisions et de tirer la sonnette d alarme et ainsi d am liorer les r sultats et de d fendre les int r ts de la soci t Le contr leur de gestion est aujourd hui le seul repr sentant de la finance sur les sites industriels depuis l introduction des C S P et doit ce titre sensibiliser l ensemble des responsables op rationnels ces probl matiques Projet Symphonie Controlling Fiche de poste du contr leur de gestion industriel Saint Gobai
123. urs de Gestion D F C G la r partition horaire entre ces postes d activit est la suivante Pr voir Cl turer et Reporter Conseiller la Direction G n rale Analyser Faire voluer les Outils Agir Communiquer et Manager Auditer Pr voir Cl turer et reporter Communiquer Conseiller la et Manager Direction G n rale Faire voluer les outils Figure 9 R partition du temps d activit des contr leurs de gestion Il faut galement distinguer trois types principaux de poste en contr le de gestion chez Saint Gobain Le contr leur de gestion industriel charg d un ou plusieurs sites Le contr leur de gestion pays ou soci t Saint Gobain Glass Benelux Saint Gobain Glass UK Le responsable de contr le de gestion ou bien contr leur de gestion central d une entit Saint Gobain Glass Saint Gobain Sekurit Saint Gobain Abrasifs L tude men e dans ce m moire est ax e sur les m tiers de contr leur de gestion industriel contr leur de gestion pays ou soci t et enfin responsable du contr le de gestion central 18 DFCG 2010 c La m thodologie de l tude Ce m moire pr sente une d marche exploratoire d analyse du r le du contr le de gestion au sein du groupe Saint Gobain et plus pr cis ment son positionnement chez Saint Gobain Glass La m thodologie adopt e se base sur des interviews semi directifs conduits l aide d un guide d entreti
124. vit s interview es m me si le contr le de gestion chez Sekurit semble se rapprocher plut t d un fonctionnement omnipotent La logique d action du contr le de gestion chez Sekurit respecte en effet le fonctionnement partenaire mais la dynamique dans cette activit est plus pouss e et correspond au mod le omnipotent de la typologie de Lambert et Sponem 2009 Une focalisation dominante sur les co ts est impos e l ensemble de l activit et la logique est financi re et court terme Les missions du contr le de gestion regroupent les t ches traditionnelles mais surtout des analyses d taill es sur des sujets extr mement divers Comme l ont recueilli Lambert et Sponem 2009 lors de leurs entretiens Il ne s agit pas de baisser les co ts mais de les craser et si on s endort pendant I an on est mort c est fini Dans ce contexte les contr leurs sont d une loyaut sans faille la Direction et impose leurs normes aux op rationnels pour attester de la pr dominance des fonctions financi res chez Saint Gobain Sekurit nous pouvons nous r f rer la r cente nomination de Patrick Dupin comme Directeur G n ral de l activit ex Directeur Financier Ainsi le positionnement th orique du contr le de gestion chez Saint Gobain est selon moi celui d une fonction partenaire m me si la r alit et l environnement dans lequel celle ci est exerc e ne permet pas aux con
125. yenne Groupe ce qui est rendu possible par la performance de son syst me d information ainsi que par l importance pour la survie de l activit de ma triser ses co ts Enfin chez Saint Gobain Glass le temps consacr au cycle pr visionnel est sup rieur de 10 la moyenne Groupe ce qui se traduit par une baisse de 10 des activit s d analyse Cette volution s explique par incompressibilit des activit s de reporting dans un groupe de la diversit de Saint Gobain Ainsi au sein d une m me activit Saint Gobain Glass plusieurs entit s interviennent et peuvent demander au contr leur de gestion quelle que soit sa fonction d effectuer un reporting de ses donn es la soci t tout d abord Saint Gobain Glass France vis vis de ses sites industriels la soci t m re Saint Gobain Glass vis vis de Saint Gobain Glass France le p le d activit ensuite le p le Mat riaux Innovants vis vis de la soci t m re Saint Gobain Glass ou bien de Saint Gobain Glass France et enfin la D l gation pour les pays hors France La d l gation Am rique du Sud vis vis de Saint Gobain Glass Br sil Les diff rences observ es dans la r partition du temps d activit du contr leur autour des trois grandes orientations de son m tier Cycle pr visionnel reportings et analyses traduisent la diversit du positionnement de la fonction contr le de gestion au sein de Saint Gobain Il para

Contrôleur de gestion

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Contr&ocirc;leur de gestion

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Contrôleur de gestion