quels liens entre les si et les outils de gestion
Contents
1. 6 de centralisation grammaire technique degr de standardisation droits d acc s Il fait partie int grante de la contextualisation interne pour l outil de gestion car il le contraint rentrer dans une interface formalis e d termin e de mani re exog ne m me s il existe des possibilit s d ajustement des SI qui sont souvent imparfaites et co teuses pour l entreprise L interop rabilit entre l outil de gestion et le SI est ainsi d terminante pour le choix des d cideurs Figure 2 le syst me d information comme traduction formelle de l outil de gestion o Outils gestion Organisation e e e Ex e em Outils P gestion p La seconde configuration possible rel ve d un couplage entre le SI et l outil de gestion souvent en amont de l encastrement dans l organisation L outil de gestion est int gr dans le SI Cauvet et Rosenthal Sabroux 2001 parfois d s sa conception Le SI devient alors porteur d une philosophie gestionnaire via les propri t s de l outil de gestion qu il transpose et mat rialise La conception du SI programmation d finition des objets choix du langage etc passe alors par un travail de transposition des fonctions de l objet de gestion et de ses propri t s r gles de gestion identification des processus gouvernance etc Le cas de l ERP est embl matique car il est autant consid r de part ses applications de gestion qu en tant que 7 SI Bireonn2. gie d finie Or le SI a t adapt l outil de gestion et fait d sormais corps avec lui SI et outil de gestion ne font plus qu un Valeo se trouve donc dans la seconde configuration o le SI est devenu la traduction formelle de l outil de gestion Figure 6 configuration et articulation du SI et de l outil de gestion chez Valeo Roadmap Manager Les roadmaps de management sont donc devenues la conjugaison d une m thode de management pilotage de progr s par la d clinaison de la strat gie travers un syst me d indicateurs et l organisation du reporting autour de ces indicateurs et d un outil informatique qui est une plateforme informatique bas e sur des technologies web Cela signifie galement que l outil de gestion s appuie sur les propri t s intrins ques du SI pour s tendre L outil de gestion est donc m diatis dans le SI et profite des propri t s de ce dernier pour satisfaire certaines fonctions de contr le de coordination et de pilotage chez Valeo Le tableau ci dessous illustre les apports du SI l outil de gestion On constate ainsi 15 que les 3 fonctions de l outil de gestion que sont les roadmaps de management sont assur es par le SI en l occurrence Matrix Tableau 1 Comment le SI mat rialise l outil de gestion Les Roadmaps de Management Le SI Matrix RM Contr le Chaque niveau atteint doit faire l objet Les d livrables sont souvent d
3. mentaires au SI notamment sur les fonctions d changes de donn es ou de communications synchrones et asynchrones Nous int grons ainsi dans le cadre de cet article les TIC et les SI Certains auteurs reconnus dans le champ des SI comme Davis 2000 int grent galement les TIC dans leur d finition du SI 2006 Les syst mes de pilotage doivent donc assurer le d ploiement de la strat gie dans l ensemble de l organisation avec une logique bottom up Ils reposent de plus en plus sur des outils de gestion qui sont d finis comme un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de facon formelle un certain nombre de variables issues de l organisation qu il s agisse de quantit s de prix de niveaux de qualit ou de tout autre param tre et destin instruire les divers actes classiques de la gestion que l on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique pr voir d cider contr ler Moisdon 1997 Toutefois on trouve peu d outils de gestion r pondant vraiment aux besoins des organisations ou se revendiquant comme permettant de les piloter Les diff rents outils de gestion et de pilotage BSC m thode ABC TQM ne sont pas ou tr s peu compatibles les uns avec les autres et au del des normes de type ISO 9000 peu d outils sont m me de proposer un pilotage de l organisation dans son int gralit Cela explique que les entreprises utilisent plus de 10 outils de gestion en interne selon une t
4. rationnelles sont autonomes pour mettre en ceuvre la strat gie du groupe mais elles doivent respecter certaines pratiques et standards d finis et formalis s par la direction L entreprise comporte plusieurs branches industrielles et le si ge doit assurer le pilotage de l ensemble avec un syst me de management appropri qui doit prendre en compte la distance g ographique et culturelle des sites Les enjeux se situent clairement sur un contr le de niveau de maturit des sites une mesure fiable de la progression au niveau des r seaux fonctionnels et la diffusion des meilleures pratiques Valeo a d cid de d ployer un dispositif de pilotage du progr s avec un outil de gestion baptis roadmaps de management et d pos sous la marque 5 steps Cette m thode repose sur un outil de pilotage qui doit permettre un d ploiement des standards de l auto valuation et un contr le plus efficace de l appropriation des bonnes pratiques par l organisation On retrouve dans les roadmaps de management les 3 objectifs soulign s dans la d finition de Moisdon 1997 savoir la pr vision les ressources disponibles le respect des d lais dans le Note 5 steps est le nom commercial de la m thode telle que pr sent e dans l ouvrage La m thode 5 steps pour d ployer efficacement une strat gie de F Blanc N Monomakhoff AFNOR Editions avril 2008 11 niveau de maturit etc le contr le les unit s sont compar s s
5. 2 Stealth Bomber Organization Science Vol 10 N 2 March April p 162 180 Bidan M 2006 Syst mes d information et territoires de l entreprise SITE cartographie coh rence et cohabitation la lumi re d un projet d int gration du syst me d information de gestion Revue Management et Avenir Vol 3 N 9 p 17 43 Besson P Rowe F 2011 Perspectives sur le ph nom ne de la transformation organisationnelle SIM vol 6 N 1 p 3 34 Bireonneau L Martin D P 2002 Mod lisation d entreprise et pratiques de management implicitement li es aux ERP enjeux conceptuels et tudes de cas FCS Vol 5 N 4 p 29 50 Bernasconi M 1996 Les syst mes d information interorganisationnels sont ils toujours source d avantages concurrentiels durables SIM N 1 vol 1 p 7 25 Blanc F Monomakhoff N 2008 La m thode 5 steps Editions AFNOR Benghozi P J 2001 Technologies de l information et organisation de la tentation la flexibilit la centralisation Gestion 2000 N 2 mars avril p 61 80 Brignano S 2006 Communication RH quelles r alit s entreprises et carri res ditions liaisons Carton S De Vaujany F X Perez M 2006 Vers une th orie de l appropriation des outils de gestion informatis s une approche int grative Revue Management et Avenir N 9 p 159 179 Carton S De Vaujany F X Perez M et Romeyer C 2005 Des dynamiques institutio
6. de l outil Le SI repr sente le support de l outil de gestion et peut lui conf rer selon ses volutions techniques une dimension extensive ou plus synchrone Le SI et l outil de gestion peuvent s av rer tre le syst me de l entreprise au sens de Le Moigne 1977 un objet qui dans un environnement dot de finalit s exerce une activit et voit sa structure interne voluer au fil du temps sans perdre pourtant son identit 2 PRESENTATION DU CAS VALEO ET ROLE DU SI Dans le cadre de notre recherche nous nous sommes bas s sur une tude de cas d un quipementier automobile qui a mis en place un outil de gestion cr par un cabinet de conseil les roadmaps de management avec comme support de diffusion dans l organisation un SI nomm Matrix Dans ce contexte l outil de gestion est au d part dissoci du SI car concu de mani re ind pendante dans une logique de pilotage d une organisation devenue tr s complexe pour les dirigeants de Valeo qui cherchait par ailleurs un meilleur outil que les normes qualit L objectif de cette recherche terrain est d identifier les propri t s mergentes complexes de deux objets qui sont interd pendants les SI et les outils de gestion 2 1 Une approche qualitative pour une recherche exploratoire Nous avons r alis cette recherche partir d une tude de cas d finit comme la recherche d un ph nom ne contemporain dans son contexte r el et particuli rement quand les fron
7. entre les diff rents acteurs Fulk et DeSanctis 1995 Argyres 1999 Amabile et Gadille 2006 Le SI est donc le support informationnel des outils de gestion permettant les changes de flux d informations entre les entit s avec des avantages comme la rapidit des communications la r duction des co ts et la connectivit tendue des acteurs Fulk et DeSanctis 1995 Pour autant les effets de l implantation des SI au sein des organisations restent tr s ambigus en mati re de centralisation ou d centralisation Les SI poss dent en effet la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations souples telles que les entreprises tendues ou en r seau et des structures au contraire tr s formelles et hi rarchis es Reix 1999 Benghozi 2001 Enfin les SI peuvent tre analys s comme un syst me de pilotage en tant que tel qui explicite et r organise les relations et activit s de travail entre les diff rentes entit s Cela positionne le SI comme une interface entre le syst me de pilotage qui con oit organise le syst me de repr sentations les objectifs les orientations les projets de l entreprise et d cide et le syst me op rant op rationnel qui conduit les actions quotidiennes Le Moigne 1977 La vision classique des SI comme outil d aide la d cision et de traitement de l information Daft and Lengel 1986 Chan et al 2006 contribue faire en sorte que la firme soit percue comme un
8. l outil en donn es Cette interface simplifi e et plus ergonomique est rendu possible par le SI Certaines fonctions transversales ont galement t ajout es pour permettre aux utilisateurs d changer des informations ou de poser des questions FAQ forums locaux On peut noter d j ce stade que l outil de gestion a t l g rement enrichi par les possibilit s du SI En parall le une formation en ligne dans un format visioconf rence de deux heures a t mise en place et anim e par un des concepteurs des roadmaps et un manuel d utilisateur a t diffus en format lectronique l ensemble des participants 2 3 Positionnement et r le du SI par rapport aux roadmaps de management Les roadmaps de management repr sentent un enjeu strat gique pour le pilotage des plans de progr s et l alignement des diff rents sites g ographiques sur les meilleures pratiques Valeo est une parfaite illustration de la probl matique de g n ralisation des outils de gestion l ensemble des unit s pour permettre un d ploiement de la strat gie l ensemble de l organisation Le choix de Matrix pour supporter les roadmaps de management a permis de s assurer d un d ploiement grande chelle avec un SI robuste et fiable qui avait d j t utilis en interne sur des fonctionnalit s de PLM Matrix a t qualifi par l un des consultants du cabinet de conseil comme un outil la russe savoir un outil prouv mais
9. m diatisation au sein d un SI Nous chercherons voir dans quelle configuration se r alise cette m diatisation par rapport notre cadre conceptuel d fini dans la premi re partie Notre recherche utilise ainsi les donn es recueillies durant cette p riode pour d crire analyser et comprendre le r le du SI dans la mise en place d un outil de gestion au sein d une organisation tendue Nous avons eu deux reprises une pr sentation de la plateforme en situation d utilisateur et nous avons particip une tude de cas sous forme de jeu de simulation pour comprendre le fonctionnement des roadmaps Nous avons galement pu changer r guli rement sur la conception et l volution du SI avec les d veloppeurs les consultants et le dirigeant de MNM Consulting Ce suivi du d ploiement pendant plusieurs La recherche intervention d signe en sciences de gestion une recherche au cours de laquelle le chercheur occupe sur le terrain entreprise administration une position particuli re la fois d observateur et d intervenant l intervention tant con ue comme une interaction avec les acteurs de l organisation partir d un cadre formalis Plus pr cis ment il s agit sans toujours aller jusqu l laboration d un outil de proposer une repr sentation instrument e de leur activit aux acteurs et de travailler avec eux sur les carts que cette repr sentation leur renvoie Cauvet et Rosenthal Sabroux 2001 10
10. mois du SI par rapport l outil de gestion nous a permis de voir quels ont t ses apports et son r le Au niveau des donn es primaires nous avons cr et exploit plusieurs verbatims partir des r unions et des entretiens r alis s avec les consultants du cabinet MNM le directeur le formateur les consultants les ing nieurs R amp D et un doctorant En plus de nos entretiens chez MNM consulting nous avons eu acc s aux verbatims de 38 entretiens r alis s par deux doctorants aupr s de responsables r dacteurs de roadmaps auditeurs responsables d axes et ing nieurs op rationnels situ s dans diff rents services chez l quipementer Concernant les donn es secondaires nous nous sommes appuy s pour illustrer les entretiens sur les documents dit s par le cabinet de conseil et l quipementier rapports notes de synth se comptes rendus de r unions Intranet du cabinet de conseil auquel nous avons eu acc s site Internet institutionnel nombreux exemples de roadmaps de management en format Excel 2 2 Pr sentation de l outil de gestion chez Valeo et du SI Valeo est une entreprise industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de production dans le monde ce qui repr sente plus de 70 000 salari s r partis dans plus de 25 pays diff rents Par ailleurs son p rim tre volue en permanence au gr des rachats cessions et partenariats avec des entreprises de la fili re automobile Les entit s op
11. relativement peu modulable et volutif On n est donc pas dans la configuration 2 de la premi re partie o le SI et l outil de gestion sont con us simultan ment Reste savoir si Matrix permet de remplir les finalit s de l outil de gestion que sont les roadmaps de management Dans le cas de Valeo et apr s une phase de d veloppement de plusieurs mois le SI et l outil de gestion sont compl tement superpos s au niveau des utilisateurs Ce dernier prend forme dans le SI qui en plus de le mat rialiser avec une interface visuelle rend possible son d ploiement sur l ensemble des sites la condition que ces derniers poss dent un acc s Internet fiable et rapide Les 5 axes de progr s d finis par la direction g n rale de l entreprise se d clinent ainsi sur pr s de 17000 roadmaps de management Le SI donne ainsi vie aux roadmaps de management et il apparait difficilement concevable qu elles existent hors de la 14 plateforme du moins cette chelle de diffusion On constate alors une volution du r le du SI Au d part Valeo se trouvait dans la premi re configuration o le SI Matrix est l infrastructure de l outil de gestion les roadmaps de management mais les deux objets sont clairement d coupl s et leurs finalit s divergent Matrix tait un SI d di la PLM alors que les roadmaps de management repr sentaient un outil de gestion pour le pilotage de l ensemble des entit s de Valeo qui doivent appliquer la strat
12. standard pour que tout le monde travaille sur les m mes objectifs en terme d organisation ing nieur op rationnel La mise en place des roadmaps nous a incit s communiquer et changer avec d autres entit s une fois tous les deux mois vous rencontrez des sites proximit pour changer sur vos bonnes pratiques les roadmaps ont cr e ce besoin car il y a des steps que vous ne comprenez pas les changes permettent de savoir comment les interpr ter ing nieur op rationnel Les roadmaps ne sont pas quelque chose que l on fait seul dans son coin exemple de roadmaps organisation de la production syst me de suggestion reconnaissance non financi re etc Pour beaucoup de points vous avez besoin de discuter et de d finir un mode de fonctionnement ing nieur op rationnel Pilotage Progression sur 5 niveaux des sites de Reporting des niveaux de maturit consolid s l entreprise par des tableaux de bord au niveau de la Direction m tadonn es Id e de passage du best effort un Formalisation de l outil de gestion au travers travall structur r f rentiel commun de Matrix avec une interface commune et en anglais Projet de d veloppement d outils collaboratifs de type Web 2 0 autour des RM et du SI 16 Les roadmaps permettent aux gens d avoir des rep res ca leur permet de hi rarchiser les choses d avoir un support pour la mise en place des outils auditeur les roadmaps perm
13. Costing Total Quality Management 2 a d velopp des outils de gestion et des dispositifs de gestion qui conduisent la transformation des organisations Les SI apparaissent souvent de mani re r ductrice comme le substrat technique alors que la plupart d entre eux pr sentent de nombreuses propri t s structurelles et fonctionnelles proches des outils de gestion 1 1 Les SI uniquement comme substrat technique des outils de gestion dans les organisations Les outils de gestion peuvent se repr senter partir de plusieurs finalit s que l on retrouve dans l action organisationnelle et la repr sentation des acteurs Moisdon 1997 Mazars Chapelon 2010 pr voir et d cider que l on peut regrouper ensemble ainsi que contr ler On peut ajouter galement une fonction de coordination compte tenu de l volution des entreprises de plus en plus grandes et tendues avec des organisations plus complexes Or les SI peuvent contribuer chacune de ces fonctions Certains auteurs ont ainsi sugg r que les SI pr sentent toutes les propri t s structurelles et fonctionnelles des outils de gestion Cauvet et Rosenthal Sabroux 2001 Nous allons reprendre chaque finalit des outils de gestion et voir comment le SI peut contribuer pour chacune d entres elles Les SI s ins rent dans la strat gie des firmes avec des objectifs r currents de r duction des co ts et d am lioration de la productivit Les dimensions formelles de
14. Mots cl s SL strat gie outils de gestion tude de cas JEL M10 M15 Des versions interm diaires de cet article ont t d j produites notamment pour un colloque de I AIMS 1 Introduction Les organisations se sont beaucoup transform es pour r pondre aux nouveaux d fis de leur environnement ce qui s est traduit par une complexification de leur structure formes hybrides externalisation logique d entreprise tendue Elles se sont d s lors beaucoup appuy es sur le d veloppement d une instrumentation gestionnaire plus sophistiqu e et le d ploiement de Syst mes d Information SI que l on peut d finir comme un ensemble de processus formels de saisie de traitement de stockage et de communication de l information bas s sur des outils technologiques qui fournissent un support aux processus transactionnels et d cisionnels ainsi qu aux processus de communication actionn s par des acteurs organisationnels individus ou groupes d individus dans une ou dans plusieurs organisations K fi et Kalika 2004 Cette d finition souligne l importance de la dimension processuelle des SI et donc leur fort encastrement organisationnel ainsi que les modalit s de coordination qui peuvent d passer le p rim tre de l entreprise Par exemple certaines configurations comme les firmes r seaux ou les firmes M illustrent l importance des SI car elles ne peuvent fonctionner que si elles sont capables de traiter des infor
15. QUELS LIENS ENTRE LES SI ET LES OUTILS DE GESTION APPORTS CONCEPTUELS ET ILLUSTRATION PAR UNE ETUDE DE CAS Les organisations se sont beaucoup transform es pour r pondre aux nouveaux d fis de leur environnement ce qui s est traduit par une complexification de leur structure formes hybrides externalisation logique d entreprise tendue Elles se sont d s lors beaucoup appuy es sur le d veloppement d une instrumentation gestionnaire plus sophistiqu e et les Syst mes d Informations SI Plusieurs travaux sugg rent que les SI auraient d sormais une dimension strat gique Bernasconi 1996 Kettinger et al 1994 Porter et Millar 1985 Pour autant il existe peu de travaux mettant en vidence les liens entre les SI et les outils de gestion L objet de cet article est de mieux comprendre comment les SI sont li s aux outils de gestions ainsi que leurs apports Nous r aliserons dans une premi re partie une analyse des fonctions des SI par rapport aux finalit s des outils de gestion et nous proposerons une r flexion plus g n rale quant leur articulation avec ces derniers et l organisation Dans la seconde partie nous pr senterons notre m thodologie bas e sur une tude de cas d un quipementier automobile et l objet de gestion les roadmaps de management qui prend forme partir d un SI Nous analyserons le r le de ce SI et son volution dans la diffusion de l outil de gestion que sont les roadmaps de management
16. contr le et d valuation sont devenues de plus en plus importantes Ouchi 1979 et se traduisent par des exigences en mati re de visibilit sur les processus et leur output Les outils de gestion permettent une investigation du fonctionnement organisationnel Moisdon 1997 et peuvent ainsi profiter des propri t s des SI pour accroitre le contr le des acteurs actualisation en temps r el consolidation automatique requ te multicrit res Les possibilit s de formalisation offertes par les SI sont particuli rement int ressantes pour mat rialiser les dispositifs de contr le au sein des organisations tats comptables tableaux de bord indicateurs de reporting et de performance format des donn es standards respecter Ils viennent ainsi enrichir la panoplie des outils de contr le et offrent de multiples possibilit s pour tracer l activit de travail Chevalet et Moatty 2012 On pourrait ainsi dire que les SI portent en eux un syst me de contr le plus ou moins explicite David et Pallez 2001 mais ils ne sont pas l origine de ces dispositifs li s des contextes organisationnels bien d termin s remise plat des processus de travail standardisation etc La transparence induite par les SI est renforc e dans le cadre des outils de gestion qui exigent la mise en place d indicateurs de mesure m me si des effets de windows dressing peuvent l att nuer Les SI sont galement porteurs des r gles de gestion
17. d in Organizational and Social Perspectives on Information Technology R Baskerville J Stage and J I DeGross eds Boston Springer p 61 82 Desa S Fallery B Reix R et Rodhain F 2007 La sp cificit de la recherche francophone en syst mes d information Revue Fran aise de Gestion N 176 p 63 79 Desanctis G et Poole M S 1994 Capturing the complexity in advanced technology use Adaptative structuration theory Organization science Vol 5 N 2 p 121 146 De Vaujany F X 2006 Pour une th orie de l appropriation des outils de gestion vers un d passement de l opposition conception usage Revue Management et Avenir N 9 p 109 126 DiMaggio P J et Powell W W 1983 The iron cage revisited Institutionnal isomorphism and collective rationality in organizational fields American Sociological Review Vol 48 p 147 160 Eisenhardt K M 1989 Building Theories From Case Study Research Academy of Management Review 14 4 p 532 550 Fulk J DeSanctis G 1995 Electronic communication and changing organizational forms Organization Science vol 6 N 4 p 337 349 Hatchuel A et Weil B 1992 L expert et le syst me Economica Henderson J C et Venkatraman N 1993 Strategic Alignment A Model for Organizational Transforming via Information Technology Oxford University Press New York Hussenot A 2007 Dynamique d appropriation des solutions TIC une approche en termes d
18. dans le sens o ils peuvent par exemple d terminer les droits d acc s et de modifications au sein des outils de gestion Bidan 2006 Les organisations doivent galement faire face des probl mes de coordination plus complexes en raison d un nombre important d entit s et d une dimension spatiale et temporelle extensive et variable au fur et mesure des d cisions strat giques alliances acquisitions cessions quasi int gration D une part il est n cessaire pour les managers de mod liser leur organisation gr ce aux outils de gestion Di Maggio et Powell 1983 en veillant bien mettre en coh rence les territoires num riques et fonctionnels Bidan 2006 Les SI peuvent permettre une repr sentation simplifi e de l organisation permettant des formes de coordination complexes notamment avec un syst me coh rent et unifi autour d un langage commun et de standards partag s comme les ERP Rowe 1999 D autre part la coh rence des d cisions multiples repose alors sur des m canismes de coordination o la communication d information devient essentielle les SI devenant alors des hubs d informations Ils permettent galement de plus en plus des formes de coordination synchrones plateformes wiki micro blogging et la mise en place d organisations d centralis es Certains travaux s accordent pr senter les SI d ploy s dans les relations interentreprises et intraentreprises comme des facilitateurs de la coordination
19. e d marches it ratives d appropriation SIM Vol 12 N 1 p 39 53 K fi H et Kalika M 2004 Evaluation des syst mes d information une perspective organisationnelle Economica Kettinger W J Grover V Guha S and Segars A H 1994 Strategic Information Systems Revisited A Study in Sustainability and Performance MIS Quarterly Vol 18 N 1 p 31 58 Le Moigne J L 1999 La mod lisation des syst mes complexes Dunod Le Moigne J L 1977 La th orie du syst me g n ral Th orie de la mod lisation Paris Col Syst mes D cisions Presses Universitaires de France Mazars Chapelon A 2010 Le foisonnement d outils de gestion d un portefeuille d outils une technologie en pratique Finance Contr le Strat gie Vol 13 N 4 p 5 38 Markus M L 2010 On the usage of Information Technology The history of IT and organization design in large US enterprises Entreprises et histoire N 60 p 17 28 Moisdon J C 1997 Du mode d existence des outils de gestion Editions Seli Arsan Paris Orlikowski W 2000 Using technology and constituting structures a practice lens for studying technology in organizations Organization Science N 11 p 404 428 Orlikowski W 1992 The Duality of Technology Rethinking the Concept of Technology in Organizations Organization Science Vol 3 N 3 p 398 427 Ouchi W G 1979 A Conceptual Framework for the Design of Organizational Contr
20. eau et Martin 2002 Les deux sont donc indissociables et le SI peut contribuer accentuer le r le de l outil de gestion visant normer les comportements dans les organisations Moisdon 1997 En effet il contraint les utilisateurs utiliser une interface n cessitant une mani re de rentrer les donn es en termes de formats de standards induisant alors certaines actions et ou comportements de la part des acteurs Le SI est alors l interface utilisateurs de l outil de gestion et induit le degr de libert qui peut leur tre laiss Cette configuration questionne galement la capacit de l entreprise int grer dans son infrastructure existante le SI en plus de la conduite du changement n cessaire pour l outil de gestion sachant que les probl matiques sont diff rentes entre les aspects techniques et manag riaux La r ussite de l outil de gestion repose donc galement sur le niveau d appropriation du SI par les utilisateurs partir de certaines variables d finies dans plusieurs travaux en SI Davis 1989 C est une donn e suppl mentaire prendre en compte dans le choix des outils de gestion au m me titre que l interop rabilit avec les SI d j pr sents dans l organisation Il est tr s difficile alors de dissocier l outil de gestion du SI dans la logique d appropriation par les utilisateurs Figure 3 le SI comme couche mat rialis e de l outil de gestion int gr l organisation N ces
21. eil de l outil de gestion Organisation e Km vL Outil gestion a e e EP Organisatiog e e P Outils gestion gu NL Dans cette configuration le SI est une infrastructure technique au sens uniquement du substrat technique d j superpos e l organisation qui accueille au fur et mesure des besoins les outils de gestion dont l entreprise d cide tableaux de bords BSC ces derniers pouvant tre appliqu s par tout ou partie des diff rentes entit s de l organisation On peut constater ainsi la pression de l environnement externe quant la diffusion des outils de gestion au sein des organisations qui deviennent des entreprises manag riales De Vaujany 2006 Dans cette configuration basique le SI fournit des fonctions classiques changes de donn es et d informations stockage de donn es portail d information etc mais qui ne sont pas forc ment d di es des processus de gestion clairement identifi s Le SI et l outil de gestion sont donc clairement d coupl s ce dernier venant s int grer dans l infrastructure technique d j propos e avec pas ou peu de modifications Le SI peut agir dans ce cas comme un premier filtre en mati re de choix d outils de gestion de part son p rim tre en termes d utilisation dans l organisation de ses propri t s intrins ques et du fait qu il traduise galement une culture organisationnelle et une philosophie gestionnaire degr
22. es documents de d livrables au niveau des RM informatiques stock s sur la plateforme Capitalisation et m morisation des niveaux atteints Possibilit de tracer les v nements Logique d auto assessment sur les sites Les responsables de RM remplissent eux avec un audit une fois par an m me le SI directement Les auditeurs doivent valider l auto valuation des sites via les RM Le dispositif roadmaps a chang le processus d audit aujourd hui c est une v rification de l auto valuation ce n est plus de l audit au sens propre Avant vous preniez le questionnaire d audit les 300 questions question par question maintenant vous prenez la partie sur laquelle le site s est auto valu auditeur D velopper l aspect graphique des indicateurs 5 axes pour un axe donn pour mettre en exergue les assessment et les r sultats Ceci permettra de voir s il y a du window dressing ou pas responsable d axe Coordination D clinaison des axes strat giques dans D ploiement sur tous les sites des RM partir les RM approche normative d un acc s Internet Les RM doivent permettre un Etat des sites en quasi temps r el au niveau alignement des niveaux de maturit de des indicateurs compl t s sites similaires Chaque entit partir du SI peut voir certaines RM selon les droits d finis ainsi que communiquer avec d autres sites via les outils en ligne outil de feedback sur les livrables galement La roadmap sert de
23. ettent de d finir un standard de pouvoir r aliser des benchmarks dans les divisions responsable d axe La mise en place des roadmaps permet de s assurer qu on est sur la bonne voie Les roadmaps vous permettent de voir si vous appliquez les proc dures du groupe c est une mani re de vous orienter vers l atteinte de l excellence responsable d axe Les roadmaps permettent chaque site de progresser selon les crit res d finis par le groupe et d avoir les m mes politiques pour tous les sites au niveau de l axe IP ing nieur op rationnel La configuration actuelle du SI et de l outil de gestion montre un couplage n cessaire compte tenu de la taille de l organisation Des exp rimentations au sein d organisations plus petites que Valeo avaient t men es en transposant uniquement les roadmaps de management sur des fichiers excel mais cela a tr s rapidement engendr de la complexit Cette logique conduit d ailleurs une volution du discours dans la d marche de prospection de nouveaux clients qui est beaucoup plus ax sur la plateforme informatique Roadmap Manager que sur la m thode en tant que telle 5 Steps Selon l une des personnes interrog es du cabinet sans l outil informatique on ne peut pas utiliser les roadmaps de management Toutefois et c est une des limites de notre cas on peut s interroger si certains facteurs de contingence comme la taille de l entreprise n induise pas une configura
24. ir des paliers qui correspondent un tat obtenu apr s la r alisation de diff rentes t ches Il est important de noter que la justification de l atteinte d un niveau se traduit par des livrables assertion document lien vers d autres roadmaps Figure 4 architecture g n rique d une roadmap de management Poiliique amp Item Organisation Item 5 Niveaux d am lioration Livrables il Objets am liorer 12 Ressources Item humaines Points de validation Infrastructures Item Techniques Applications Item et donn es Controles amp Item Mesures Confidentialit Item Source MNM Valeo Les roadmaps de management ne font sens uniquement partir du moment o elles sont d ploy es grande chelle dans l organisation de Valeo d autant qu elles doivent servir piloter les diff rentes entit s certaines exer ant le m me m tier avec les m mes indicateurs et niveaux de performance attendus A partir de ce constat il a sembl pertinent que l outil de gestion devait tre li au syst me d information compte tenu du p rim tre tr s largi de l entreprise La DSI de Valeo apr s une recherche pendant plusieurs mois de solutions techniques existantes sur le march est arriv e la conclusion qu il n existait pas de SI d di s r pondant la probl matique de pilotage d une organisation tendue dans une logique de progr s et d auto assessment Les roadmaps de management e
25. jeux de pouvoir 1 2 LES CONFIGURATIONS POSSIBLES ENTRE SI OUTILS DE GESTION ET L ORGANISATION Chaque technique de gestion a un versant mat riel c est l l ment substrat technique identifi par Hatchuel et Weil 1992 Elle est construite par les acteurs organisationnels avec une finalit d action de gestion Dans notre cadre de recherche ce substrat technique est le SI qui est la mat rialisation de nombreux outils de gestion dans les organisations Les objets de gestion informatis s s inscrivent aujourd hui de plus en plus dans des outils de gestion voire des dispositifs de gestion Carton et al 2006 L une des cons quences est qu intervenir sur le SI revient modifier l organisation David et Pallez 2001 Certains auteurs ont galement soulign la relation entre la performance des outils de gestion et l usage des SI Desanctis et Poole 1994 Orlikowski 2000 D un point de vue strictement conceptuel et de quelques travaux qui sont d ailleurs relativement peu nombreux nous pouvons propser trois configurations possibles en mati re d articulation entre le SI les outils de gestion et l organisation Ces configurations sugg rent un positionnement diff rent du SI ce dernier pouvant aussi voluer d une configuration l autre Cette approche conceptuelle permet de voir comment le SI s int gre entre l outil de gestion et l organisation Figure 1 le syst me d information comme infrastructure d accu
26. mations entre les unit s dans une logique multidimensionnelle Markus 2010 Plusieurs travaux sugg rent galement que les SI poss dent une dimension strat gique Bernasconi 1996 Kettinger et al 1994 Porter et Millar 1985 et organisationnelle via la n cessit d aligner le SI la strat gie et l organisation Venkatraman 1989 Henderson et Venkatraman 1993 Certains travaux ont galement soulign le r le des SI dans le design organisationnel Fulk et DeSanctis 1995 Zammuto et al 2007 Besson et Rowe 2011 Les volutions structurelles des organisations mettent l accent sur l laboration d une strat gie son pilotage et son d ploiement notamment l alignement strat gique des diff rentes entit s et la mesure de la performance conform ment au plan de progr s Par ailleurs la nouvelle doxa manag riale pr ne un alignement des diff rentes entit s de l organisation partir de la pleine adh sion des acteurs de terrain elle m me conditionn e par la pertinence de la d clinaison des objectifs strat giques dans leur pratique quotidienne Le pilotage ne doit plus tre subi par les op rationnels et le changement ne doit plus tre percu comme des exigences issues de la direction g n rale et d connect es des r alit s du terrain Brignano Cette r f rence permet de prendre en compte les SI et les Technologies de l Information et de la Communication TIC Ces derni res repr sentent des applications compl
27. n tant qu outil de gestion ont donc t d ploy es partir d un SI d j existant et implant au sein de l entreprise Dans le cadre de notre tude chez Valeo l outil support de g n ralisation des roadmaps est Matrix avec un support du progiciel SAP pour la consolidation des donn es et leur agr gation qui poss de la base un portefeuille d applications en PLM gestion des achats gestion documentaire gestion de projet Matrix tait donc pourvu de certaines briques qui ont t adapt es pour supporter les fonctionnalit s de l outil de gestion que sont les roadmaps de management Autrement dit la plasticit de l objet SI a rendu possible une transposition des fonctions de l outil de gestion Figure 5 repr sentation simplifi e de l architecture du SI des roadmaps de nao management Assessment Managers Source MNM Valeo Product Lifecycle Management 13 Certaines fonctions de Matrix ont donc t utilis es et redimensionn es avec du d veloppement par MNM Consulting Le fait que Matrix tait d j implant sur l ensemble des sites a t un facteur cl dans le choix des dirigeants pour des questions de rapidit de d ploiement et de co t Afin de faciliter l appropriation des roadmaps de management partir de Matrix le cabinet de conseil a labor avec l quipementier une interface de type web pour que les utilisateurs puissent avoir un acc s distant et alimenter facilement
28. nnelles aux dynamiques micro sociales r flexions sur l appropriation des objets de gestion informatis s in De la conception l usage vers un management de l appropriation des outils de gestion Editions EMS Cauvet C Rosenthal Sabroux C 2001 Les SI l preuve de l organisation in Ing nierie des SI Herm s p 23 60 Chan Y E Sabherwal R and Thatcher J B 2006 Antecedents and Outcomes of Strategic IS Alignment An Empirical Investigation IEEE Transactions on Engineering Management 53 1 p 27 47 Chevalet R Moatty F 2012 Impacts des TIC sur les rythmes l autonomie et le contr le du travail in L impact des TIC sur les conditions de travail rapport du centre d analyse strat gique p 85 106 Daft R L Lengel R H 1996 Organizational Information Requirements Media Richness and Structural Design Management Science 32 5 p 554 571 David A Pallez F 2001 Les syst mes d information l preuve de l organisation in Ing nierie des syst mes d information eds Cauvet C et Rosenthal Sabroux C Herm s p 23 60 David A 1999 Logique pist mologie et m thodologie en sciences de gestion colloque de l AIMS 19 Davis F D 1989 Perceived Usefulness Perceived Ease of Use and User Acceptance of Information Technology MIS Quarterly Vol 13 N 3 p 319 340 Davis G B 2000 Information Systems Conceptual Foundations Looking Backward and Forwar
29. nt s interroger sur la pertinence d une logique de co conception simultan e des deux objets SI et outils de gestion Est il n cessaire de s interroger sur les propri t s des SI supports lorsqu on labore un outil de gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont des propri t s communes accessibilit aux informations centralisation d centralisation Faut il prendre en compte les SI d j existants dans les organisations dans une logique de d pendance du sentier et d effets d apprentissage Etc Ces questions nous ram nent aux m thodes de conception mettre en ceuvre mais galement aux comp tences et connaissances n cessaires qui sont pour l instant d tenues par plusieurs acteurs distincts qui doivent se coordonner dans les processus de conception et de d ploiement des outils de gestion DSI de l entreprise cabinets de conseils SSII managers comit de direction Nous tenons remercier Nicolas Monomakoff dirigeant de MNM et Fran ois Blanc DSI de Valeo pour leur disponibilit ainsi que Ibrahima Fall et Philippe Rauffet pour l acc s leur mat riau de recherche et aux nombreux changes que nous avons pu avoir avec eux 18 Bibliographie Amabille S Gadille M 2006 Coop ration interentreprises syst me d information et attention organisationnelle Revue Fran aise de Gestion N 164 p 97 118 Argyres N 1999 The Impact of IT on Coordination Evidences From the B
30. ol Mechanisms Management Science Vol 25 9 p 833 848 Porter M et Millar V 1985 How Information Technology Gives You A Competitive Advantage Harvard Business Review Vol 63 N 4 p 149 160 Reix R 1999 Les technologies de l information facteurs de flexibilit Revue Fran aise de Gestion N 123 p 111 119 20 Rigby D 2001 Management tools and techniques A survey California Management Review vol 43 n 2 p 139 160 Rowe F 1999 Coh rence int gration informationnelle et changement esquisse d un programme de recherche partir des Progiciels Int gr s de Gestion Syst me d Information et Management Vol 4 N 4 p 3 20 Swanson E B et Ramiller N C 1997 The Organizing Vision in Information Systems Innovation Organization Science 8 n 5 p 458 474 Venkatraman N 1989 The concept of fit in strategy research toward verbal and statistical correspondence Academy of Management Review 9 p 513 525 Yin R K 2003 Case Study Research Design and Methods London Sage Publications Yin R K 1989 Case study research Design and methods Rev Ed Beverly Hills CA Sage Publishing Zammuto RF Griffith T L Majchrzak A Dougherty D J Fara S 2007 IT and the changing fabric of Organization Organization Science vol 18 N 5 p 749 762 21
31. processeur d information en cas d arbitrage pour allouer des ressources Le Moigne 1999 Bireonneau et Martin 2002 Cette vision s est galement enrichie d une approche structurationniste Orlikowski 1992 Les SI auraient alors la capacit de modeler les usages et d induire des changements organisationnels notamment par l instauration de normes de r gles de codes La technologie d passe alors le statut d artefact social pour devenir un objet social sur lequel les d cideurs peuvent agir La technologie est cr e et modifi e par l action humaine mais elle est galement utilis e par les hommes pour agir Orlikowski 1992 p 406 Par ailleurs chaque acteur de l entreprise poss de via sa position dans l organisation une repr sentation particuli re du SI Le concept de syst me prend ici tout son sens dans la mesure o il fait r f rence une construction de sens au travers de dispositifs techniques conomiques organisationnels et sociaux Ces diff rents l ments laissent entrevoir la difficult penser un SI qui est une mod lisation d une certaine r alit et par cons quence qui est n cessairement situ On constate ainsi que les SI sont des outils en perp tuelle volution dont la conception chappe en partie aux concepteurs Hussenot 2007 et qu ils int grent outre la composante technologique des dimensions relevant de l organisation strat gie modalit s de coordination configuration des t ches
32. ti res entre le ph nom ne et le contexte ne sont pas clairement trac es Yin 2003 p 13 L tude de cas est aujourd hui reconnue comme tant une strat gie de recherche en gestion Plusieurs travaux de r f rence ont particip tablir sa l gitimit Eisenhardt 1989 Yin 1989 2003 Valeo et son outil de gestion les roadmaps de management constitue un cas majeur car ce fut l occasion d analyser sur 3 ans les interactions et l volution des deux objets de recherche que sont un outil de gestion d ploy grande chelle et l apport du SI Cette opportunit d tude de cas unique Eisendhart 1989 s inscrit dans le cadre d un projet ANR termin d but 2011 qui peut s apparenter une recherche intervention Le recueil de donn es s appuie sur une observation participante David 1999 au sein du cabinet MNM consulting de d cembre 2007 d cembre 2010 raison d une pr sence sur le terrain de deux jours par mois soit au sein du cabinet de conseil soit en ext rieur pour la r alisation d entretiens de recherche d information de participations des conf rences professionnelles MNM consulting est en charge de la mise en place d un outil de pilotage des plans de progr s chez l quipementier automobile Valeo savoir les roadmaps de management Cette tude de cas s inscrit sur une dur e significative ce qui permet au chercheur de construire une compr hension en profondeur de l outil de gestion et de sa
33. tio E so 1A JA NE E e SA d La derni re configuration possible est celle o le SI va venir se superposer l outil de gestion qui est d j d ploy dans l organisation mais non m diatis Carton et al 2005 Cela s explique notamment par une forte pression des acteurs de l environnement au sens d une vision organisante Swanson et Ramiller 1997 qui se traduit par exemple par un discours port entre autres par les nombreux cabinets de conseils et SSII visant une informatisation des processus dans une logique de performance et de productivit Cette configuration peut tre illustr e par le cas d un groupware qui viendrait supporter les processus de la norme ISO 9000 d j tendus toute l entreprise avec un syst me papier et d archivage de documents Le SI doit s adapter la philosophie gestionnaire qui transparait dans l outil de gestion en place Le choix du SI se fera partir du moment o il peut supporter l outil de gestion bien que cela soit souvent difficile sans un minimum d adaptation On est donc dans une vision int gr e o l architecture des SI rel ve d un isomorphisme par rapport l organisation et o les propri t s des outils de gestion doivent se r aliser pleinement au niveau des fonctionnalit s du SI Dans cette configuration c est le SI qui doit s adapter l outil de gestion mais il peut le faire voluer partir de ses propres propri t s voire m me changer la nature m me
34. tion type ou possible C est sans doute un axe de recherche futur sachant qu il y a peut tre aussi des facteurs exog nes propres l environnement Conclusion Les outils de gestion se mat rialisent de plus en plus dans les SI et profitent des propri t s de ces derniers pour mieux s int grer dans les organisations Notre tude de cas sur Valeo montre ainsi la superposition des roadmaps de management et de la plateforme Matrix Cette m diatisation des objets de gestion conduit d apr s notre recherche prendre en compte beaucoup plus en amont les conditions d appropriation et d utilisation des SI pour arriver au niveau de performance souhait via les outils de gestion La neutralit du SI est donc remise en cause et son ench ssement avec l organisation et les outils de gestion ouvrent des perspectives de recherche int ressantes La recherche s est souvent focalis e sur les modalit s d impl mentation et d adoption des SI mais assez peu finalement sur la phase de conception et la mani re de penser l architecture dans une logique syst mique La conception des SI 17 constitue d s lors un axe de recherche afin d appr hender leurs transformations successives Desa et alii 2007 Notre tude de cas soul ve la question fondamentale de la conception des outils de gestion et des SI Comme nous l avons rappel ces derniers soutiennent de plus en plus souvent le syst me de gestion des entreprises On peut donc l gitimeme
35. ude men e sur plusieurs pays dont notamment ceux relevant de la planification strat gique Rigby 2001 En parallele les SI se sont diffus s massivement dans les organisations pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion les groupwares pour le travail collaboratif les ERP pour les aspects financiers des processus m tiers et supports les logiciels de Business Intelligence pour la prise de d cision Pour autant il existe peu de travaux mettant en vidence les apports des SI aux outils de gestion alors que les d finitions des deux concepts sont proches et semblent converger vers les m mes finalit s Cauvet et Rosenthal Sabroux 2001 Nous r aliserons dans une premi re partie une analyse des fonctions des SI par rapport aux outils de gestion et nous proposerons une r flexion plus g n rale quant leur articulation avec ces derniers et l organisation Dans la seconde partie nous pr senterons notre m thodologie bas e sur une tude de cas d un quipementier automobile o l objet de gestion les roadmaps de management existe gr ce au support du SI ce dernier ayant lui m me volu 1 LES FONCTIONS DES SI DANS LES ORGANISATIONS Les SI occupent une place importante dans les investissements des entreprises et leur diffusion rel ve d sormais d un choix strat gique En parall le l instrumentation gestionnaire Balance Scorecard m thode Activity Based
36. ur les m mes roadmaps elles doivent aussi s auto valuer avec des indicateurs et des justifications identification des unit s avec des niveaux de performance plus faibles que la moyenne etc et la d cision allocation de ressources changement de lieux de production d tection des niveaux de sous performance et actions correctives benchmarking entre les entit s etc Les roadmaps de management compte tenu d une finalit de pilotage d une organisation complexe selon une strat gie mouvante doivent permettre galement aux dirigeants de situer le niveau de d ploiement de cette strat gie en interne puisqu une consolidation des indicateurs est effectu e avec un rendu sous un format de tableaux de bord Les roadmaps de management sont des repr sentations graphiques sous forme de tableaux de bord b tis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques la dimension volution niveau d am lioration mat rialis par une chelle graduelle de 1 5 d o le nom de la m thode Five Steps et la dimension objets am liorer ou leviers Pour mieux appr hender les leviers ceux ci sont rattach s des th mes transversaux qui sont en fait une division de l objet en diff rentes parties regroupant des l ments communs li s entre eux et porteurs de sens pour les acteurs Les items repr sentent les diff rents l ments composant un th me L interaction entre un levier piloter et le niveau d am lioration permet de franch
Download Pdf Manuals
Related Search