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Introduction à la conduite de projet

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1. r utilisabilit adaptabilit utilisabilit clart maintenabilit portabilit efficacit L assurance qualit s appuie sur un ensemble de normes et de d cisions appel es plan qualit Il est souhaitable que le plan qualit soit d fini aussi t t que possible dans le projet et d crive les standards appropri s au produit et au processus de d veloppement Notons que d s lors que des standards sont d finis pour la r daction des documents l assurance qualit doit les valider Lorsque l assurance qualit impose des normes particuli res elle a la charge de leur diffusion aupr s des personnels int ress s sous forme de livres blancs ou d extraits de normes et d exemples 7 1 l assurance qualit du processus de d veloppement Dans certains processus industriels la qualit requise du produit est atteinte au moyen d it rations d un processus de finition On travaille en peaufinant le processus jusqu avoir atteint la qualit voulue En informatique ce n est pas le cas Le processus de d veloppement est d coup en phases bien d finies m me si elles ne sont pas parfaitement cons cutives sans recouvrement et chaque phase doit produire un ensemble bien compris de documents L assurance qualit intervient ce niveau en d finissant des standards de d veloppement notamment la nature et le nombre des sous produits issus de chaque phase en pr voyant des audits ou revues dates fixes et en effectuant des
2. informatique et la plupart des autres activit s humaines Le mod le de la cascade facilite notamment la comptabilit des temps de d veloppement et permet de produire la documentation officielle du produit qui sert aux deux op rations de v rification et de validation Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 3 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e v rification construisons nous le produit tel qu il est sfcifi e validation construisons nous le produit qui correspond aux besoin els du client 2 2 la programmation exploratoire La programmation exploratoire est modification continue et it rative d un prototype jusqu l obtention du produit final Elle correspond souvent des applications d intelligence artificielle r alis es avec des langages de haut niveau prolog lisp et sert dans les cas o il semble impossible de r aliser une sp cification d taill e du produit La confrontation p riodique du prototype avec le client et la simulation de son comportement sur des jeux d essais fournis par le client permettent de se rapprocher du but final Une telle approche aboutit souvent une r alisation qui se r v le l usage incompl te c est dire ne couvrant qu un partie du domaine priori immense d voil par le client Elle est rarement utilis e pour syst mes autres que bas s sur l IA car des activit s de gestion rig
3. Pourtant elle est extr mement difficile mesurer Les m triques connues de productivit reviennent toujours peu ou prou compter le nombre de lignes de programme crites par une personne et permettent ainsi de d tecter le tire au flan magnifique avec cependant les inconv nients suivants e on devrait se rapporter des lignes crites en langage machine celles que g n re un compilateur car la taille de programmes sources varie consid rablement en fonction du langage utilis Lisp Prolog vs C par exemple e on favorise le programmeur qui crit des programmes inutilement longs et parfois stupidement longs au d triment de celui qui r fl chit avant de programmer e on n encourage pas la concision du code et partant sa maintenabilit et sa qualit e onne tient pas compte des commentaires et de la documentation e la r utilisation de composants existants est un facteur de qualit Certains auteurs proposent de mesurer les volumes de documentation produite et les lignes de commentaires Sans qu il soit possible de v ritablement trancher sur le sujet disons que la productivit du programmeur ne peut se mesurer que si on corr le production et qualit On verra plus loin des propositions de m triques de qualit des programmes qui donnent d autres l ments de r flexion sur ce th me Pour conclure disons qu un chef de projet est toujours dans une situation d licate s il a l intuition qu un de ses d veloppeurs n
4. qui lorsqu il est le chef administratif se trouve dans une position rendant sa gestion impossible Le manque de communication entre individus est pr judiciable un projet car l ensemble de l activit informatique requiert de la mall abilit Si le programmeur et plus g n ralement l utilisateur d informatique est habitu s adapter l tat d un syst me qu il utilise cette adaptation peut tre plus difficile quand l auteur du syst me ou de la norme d utilisation est un membre du groupe avec lequel existe un conflit de personnalit On voit ainsi des programmeurs faire dans leur coin une obstruction larv e des consignes du groupe augmentant la charge de travail de tous le jour o la d faillance est constat e et manoeuvrant assez habilement pour ne pas toutefois pouvoir tre vraiment inqui t Les conflits de personnes la base de blocages dans un groupe peuvent mais pas toujours tre dus des personnalit s trop fortes On constate que les membres d un groupe o des conflits existent portent souvent leurs griefs sur les quantit s de travail fournies par les uns et les autres untel ne travaille pas assez Il faut comprendre que dans un groupe important il existe toujours des d veloppements amont et des d veloppements aval On voit donc les programmeurs des seconds attendre celle des premiers Si l quipe amont ne respecte pas son planning l quipe aval lui fait grief de la qualit ou d
5. rive des sp cifications d un syst me Il arrive que des inconsistances ne soient d tect es qu partir de l int gration 4 4 6 niveau individuel De nombreuses contraintes apparaissent lorsque l impl mentation force poser certaines questions techniques pr cises Les programmeurs sont galement souvent confront s des ambigu t s de l expression fonctionnelle des besoins Une source de modification des contraintes est due aux programmeurs qui prennent la libert d tendre et abstraire les fonctions d un syst me pour des raisons d l gance souvent Un manager fran ais d une soci t qui r alise des produits technologiquement avanc s d clare Ici la seule recherche qui est faite est la recherche du client 4 5 les d fauts de communication 4 5 1 niveau individuel La production de documentation par l individu est li e la pression exerc e sur lui par les contraintes de bonne fin du projet Plus le projet avance plus en g n ral la production de documentation est r duite et donc inconsistante avec l tat du projet En d autres termes on crit en d but de projet une documentation qui est correcte pour un tat temporaire et on ne peut plus la modifier par la suite L inconsistance de la documentation est identifi e par les individus comme une des principales sources de difficult de communication dans les grands projets En effet elle accro t les besoins d acc s direct l individu et est un
6. activit des diff rentes quipes est bien conforme l esprit le domaine technique et la lettre les choix faits lors de la sp cification et notamment n interpr te par l expression des besoins d une fa on contradictoire Lorsqu une d rive est constat e il faut recentrer l activit de l quipe concern e Cela peut tre fait soit de fa on consensuelle ce qui implique des qualit s de p dagogie et de n gociation soit de fa on brutale Certains grands projets mettent en place une quipe de gardiens du temple une quipe de 5 6 personnes qui effectue des op rations coup de poing Lorsqu une d rive est constat e ils interviennent directement sur la conception et les programmes en un temps tr s court pour restaurer la conformit Les auteurs se sentent agress s mais les effets sont imm diats et la ligne commune est bien mieux suivie par la suite 4 3 4 compagnie Au niveau de la soci t la question de la connaissance du domaine applicatif et du savoir technique se pose pour les managers Quand ils sont issus de la programmation leur comp tence subit rapidement l usure due l mergence des techniques nouvelles et l rosion de leur savoir ancien Le maintien de comp tence se fait essentiellement par la communication et on observe souvent que le contact avec l volution des techniques est maintenu gr ce aux ing nieurs qui reviennent de formations ou de congr s et n gocient avec le mana
7. conomique o se trouvent les clients vers les d veloppeurs et en retour vers le milieu conomique qui accueille le produit On voit quel point il est important de savoir quel point un aspect individuel se propage de fa on significative vers le milieu conomique Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 21 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 4 3 la m connaissance du domaine applicatif Une quipe de programmeurs est comp tente dans son domaine professionnel l informatique La r alisation d applications pour des clients trangers au monde de l informatique c est le cas g n ral suppose une compr hension somme toute lev e de la perspective du client et donc des caract ristiques techniques de ce que l on appelle le domaine d application En fait le g nie logiciel consiste en amont du processus de d veloppement d crire des m thodes par lesquelles un client et un prestataire peuvent s entendre autour d un cahier des charges Comme toute production intellectuelle un tel document ne peut tre compris par les deux parties que s il est absolument non ambigu Malheureusement le savoir implicite du client se manifeste souvent par des non crits qui se r v lent avoir pour le d veloppeur une importance particuli re Plus la connaissance du domaine applicatif est grande au sein de l quipe technique plus les chances de voir l
8. conservent un espace ouvert ou vitr pour les d veloppeurs et r servent des bureaux ferm s leurs cadres L architecture ouverte est peu productive cause du bruit de fond des conversations de la d concentration qui r sulte d une conversation voisine intelligible du tabac pour les non fumeurs De plus si la place allou e chacun n est pas suffisante la personnalisation du lieu de travail est rendue impossible et le plaisir de s y retrouver r duit Un espace m me semi ouvert doit garantir une intimit suffisante et permettre une conversation priv e entre deux personnes Un espace m me ferm doit permettre chacun de disposer d un clairage naturel qui est pr f r au tout lectrique tout en vitant que les crans ne fassent l objet de reflets C est la quadrature du cercle laquelle sont confront s les architectes 3 5 3 2 espace de discussion informelle Le lieu de travail doit fournir un espace clos et confortable permettant la r union informelle de quatre cinq personnes autour de commodit s machine caf frigo et port e de la documentation d entreprise revues nouveaux ouvrages achet s mais loin des imprimantes et des photocopieurs 4 un point de vue comportemental sur la productivit et la qualit 4 1 introduction Ce chapitre d crit les r sultats obtenus par une tude d taill e aux tats unis d un grand nombre de projets informatiques Il met l accent sur trois difficult s
9. de diff rents crit res num riques taille co t d un logiciel comparable e le jugement contradictoire d experts ramen un co t unique par consensus ou par moyenne e l estimation par analogie lorsqu on a d j r alis un logiciel comparable e la loi de parkinson on utilise toujours le temps accord quels que soient les objectifs Le co t est donc gal l effort que l on peut fournir e Je co t objectif ou encore le prix gagnant c est le prix que le dit est dispos payer pour son produit e l estimation descendante bas e sur les fonctionnalit s produire plut t que sur les co ts des l ments produire pour implanter ces fonctions e l estimation ascendante cumuls des co ts des composants Ces m thodes se valent toutes Le choix de l une ou l autre repose sur des consid rations li es au contexte En g n ral le co t total est valu avec une combinaison de ces approches Disons toutefois que l estimation ascendante donne souvent des r sultats catastrophiques si les co ts l mentaires sont sur valu s que l estimation descendante ne peut tre r alis e que par des chefs de projets confirm s que le co t objectif est tr s employ en pratique que la loi de parkinson est v ridique que l estimation analogique est pr cieuse que le jugement d experts dit aussi estimation la louche est notoirement fiable et enfin que les mod les algorithmiques de calcul de co t sont difficil
10. domine le processus de d cision dans la mesure ou il est n cessaire que le projet aboutisse Sommerville crit le succ s est toujours meilleur march que l chec 3 4 2 la pr vision de la taille des programmes On conna t le co t de projets termin s dont on conna t la galement la taille exprim e en KISL nombre de Kilo Instructions Sources Livr es Il est l gitime de penser utiliser des statistiques sur ce qui est connu pour permettre de pr dire le co t d un projet dont on saurait pr dire la taille On veut tablir une corr lation pr dictive au moyen d une expression math matique entre des attributs du programme qui doit tre r alis et l effort fournit pour atteindre les objectifs La premi re tape consiste corr ler les fonctionnalit s du produit et la taille du r sultat Les attributs doivent tre estim s avant le codage et rel vent par exemple des entr es sorties les interactions avec l utilisateur les interfaces externes les fichiers utilis s par le syst me Albrecht et Gaffney d terminent sur cette base des points fonction calcul s en donnant un poids particulier chaque type d attribut et chaque attribut suivant son poids propre un fichier tr s long co te plus qu un court Les statistiques connues permettent alors d crire une formule du type taille du code C nombre de points fonction C est une constante d crivant l expansion des points fonction en nombre de KI
11. exemple rapport par Leveson 88 la sp cification d un besoin s ret dans une installation nucl aire disait en pr sence d une situation anormale le syst me informatique devra laisser toutes les variables de contr le stables et faire sonner une alarme Une panne se produisit car une vanne trop ferm e provoqua une mont e de temp rature Le syst me informatique r agit conform ment la sp cification en laissant la vanne dans sa position ce qui aggrava l incident Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 22 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique L ambigu t du besoin tel qu il est exprim est la suivante la variable de contr le est elle la temp rature ou bien l angle d ouverture de la vanne On constate que les individus reconnaissent leurs limites et se subordonnent spontan ment aux l ments d un groupe qui poss dent la comp tence la plus vaste du domaine applicatif Ces personnes sont souvent qualifi es d exceptionnelles par leurs pairs sont appel es des gourous en anglais project gurus et sont fr quemment r put es avoir sauv le projet Elles sont impliqu es de fa on consid rable dans le processus de conception car elles ont la capacit deprojeter le besoin sur une impl mentation structures de contr le fonctions du syst me architectures actions utilisateur contrain
12. facteur de d rangement C est une des raisons pour laquelle Bertrand Meyer consid re que plus la documentation peut tre extraite des programmes eux m mes meilleur c est car cette documentation l est consistante et jour Les r seaux individuels de communication sont li s aux questions principales suivantes e fonctionnalit que faire e connaissance technologique quels outils e gestion quel est le risque e diagnostic d erreur pourquoi a ne marche pas Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 28 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e architecture syst me quelle est l interface e composants disponibles que puis je utiliser Chaque individu poss de un certain nombre d interlocuteurs connus pour chaque type de question qui constitue son propre r seau de communication Dans un groupe o existe un gourou on voit que l ensemble des r seaux peut tourner autour de cette m me personne ce qui constitue une raison suffisante de constituer des groupes o la connaissance technique est homog ne 4 5 2 quipe Dans les quipes ayant conclu un projet avec succ s on observe souvent que les ing nieurs d int gration ont d fini des conventions de repr sentation communes l quipe accept es et utilis es par tous Ces conventions sont parfois graphiques leurs auteurs sont inflexibles quand aux notations Une notation d pourvue d ambigu
13. fondamentales apparaissant dans les grands projets logiciels savoir la compr hension du probl me par les informaticiens la variabilit des sp cifications et les probl mes de Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 20 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique communication Il claire au passage les r les des individus clef du projet le programmeur l ing nieur int grateur systems engineer et le chef de projet L approche est stratifi e en ce que elle aborde ces aspects cinq niveaux sociaux distinct l individu l quipe le projet la soci t et le milieu conomique Elle est cologique au d part car elle tente de d crire les effets de l environnement sur l individu mais semble d montrer au final le r le majeur de certaines personnes dans les projets les gourous techniques L analyse qui est faite est donc galement interactionniste car montrant les variations de productivit et de qualit associ es aux diff rences entre les individus et entre les situations 4 2 un mod le stratifi du comportement Une grande difficult pour les chercheurs en g nie logiciel est de caract riser les conditions par lesquelles une m thode ou un outil peut avoir un impact au niveau des organisations Pour y parvenir un mod le hi rarchis ou stratifi des diff rents acteurs du processus d laboration d un logiciel a t d fini en angl
14. forme de pourcentage toujours subjectif interface utilisateur moiti termin e Un projet qui ne marche pas est toujours fini 90 e un rapport sur l avancement peut tre r dig et envoy la direction Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 12 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Le chef de projet en planifiant les ch ances doit d finir galement des crit res de transition entre phases c est dire des conditions devant tre effectivement atteintes pour pouvoir passer la phase suivante 3 3 2 la planification Le chef de projet d termine en accord avec ses chefs d quipe les temps de d veloppement associ s toutes les activit s Pour le faire il doit prendre en compte des impr vus inh rents au d veloppement En fait quand on aborde le probl me par en haut ce qui est le cas lors des planifications initiales on envisage pour toutes les activit s des probl mes potentiels Pour pr voir la dur e d une activit on calcule sa dur e dans le meilleur des cas puis on y ajoute un d lai de garantie des probl mes envisag s puis on pond re le tout pour tenir compte de l impr vu La gestion des ressources et du temps se fait aujourd hui l aide d outils informatiques adapt s dits logiciels de gestion de projet Ces programmes prennent en compte notamment e Jes contraintes temporelles entre activit s e l association des
15. on devra peut tre tenir compte de la surcharge du r seau qui survient le jour de la f te des m res Les chefs de projet confirm s estiment que la difficult n est pas de programmer mais bien de comprendre le probl me 4 3 1 niveau individuel La motivation les comp tences et l exp rience sont connues comme les facteurs principaux de productivit des individus Les comp tences et l exp rience rel vent soit d un savoir technique interne l activit de programmation soit de connaissances li es au domaine applicatif A savoir technique gal deux individus auront des productivit s tr s h t rog nes si leur connaissance du domaine applicatif diff re En fait on peut m me consid rer comme impossible toute intervention sur un projet dont on ignore tout du domaine applicatif et donc un d veloppeur qui se trouverait dans cette situation consacre une part importante de son temps en auto formation Le temps consacr cette tache gr ve d autant la productivit Un des plus graves dangers dans un projet est de mal interpr ter la sp cification des besoins Cela peut se traduire par des erreurs dans la conception qui se trouve v ritablement hors sujet erreurs qui lorsqu elles devront tre corrig es se manifesteront par des remaniements probablement importants De telles erreurs apparaissent quand les d veloppeurs n ont pas assez d id es sur le domaine pour comprendre la sp cification des besoins Voici un
16. rigoureuse quelles que soit leur provenance Les tapes suivre sont alors e enregistrement d une demande de modification e analyse d impacts analyse de risque prise de d cision ou rejet de la demande e r alisation de la modification e revue de l assurance qualit respect des standards r gression e livraison 6 3 la construction du syst me Un produit est toujours obtenu au travers de passes parfois nombreuses de compilateurs et de formateurs L outil le plus utilis est make sous Unix dont le fonctionnement s apparente un peut un syst me expert r gles qui d cide de recalculer un ex cutable en fonction des dates de derni res modifications des fichiers Make peut tre vu comme un gestionnaire de l int grit des objets par rapport leurs sources La biblioth que graphique X Window a introduit un outil plus g n ral appel imake qui g n re automatiquement des fichiers de r gles makefile pour make garantissant ainsi la portabilit des makefiles De nombreux ateliers de g nie logiciel incorporent un outil appel builder qui permet de passer outre certaines restrictions de make et ainsi de travailler en parfaite conformit avec les d cisions prises pour la gestion de configuration dont la conception peut ainsi s affranchir de la consid ration des m canismes de make 6 4 la gestion des versions et des volutions Un mode simple et assez r pandu de suivi des diff rentes versions d un
17. t en ce qui concerne le mod le du syst me semble donc tre garante d une diffusion de la compr hension du syst me et d une bonne communication au sein de l quipe On note galement que dans les phases pr liminaires du projet les conventions de nommage sont discut es autant que la d composition du syst me 4 5 3 projet Il est difficile pour un chef de projet d tablir une communication avec ses quipes quand cette relation ne s tablit pas spontan ment Le chef de projet prouve donc en g n ral de la difficult obtenir une connaissance du syst me effectivement mis en oeuvre Puisqu il est responsable de la gestion du projet il met en place des revues r guli res du projet et on observe que ces points de rencontre avec les quipes servent justement plus communiquer qu d tecter d ventuelles erreurs Les quipes pratiquent d ailleurs autant que possible des tests avant les revues et connaissent bien la liste des d fauts du syst me en l tat La communication est souvent am lior e au niveau du projet quand une personne tablit le lien entre diff rentes quipes Certains projets attribuent ce r le d office un ing nieur d int gration en chef chief systems engineer Cela permet parfois de maintenir le degr de communication minimal requis entre des quipes rivales Notons aussi que la communication s tablit au sein du projet en fonction des liens logiques du syst me mais galement en fonctio
18. Cours de G nie Logiciel Introduction la conduite de projet Laurent Henocque Ma tre de Conf rences Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy Universit de la M diterran e Aix Marseille Il Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Cours de g nie logiciel Introduction la conduite de projet informatique ESIL ES2I Universit de la M diterran e par Laurent Henocque henocque esil univ mrs fr http www esil univ mrs fr Staff Prof henocque version 1 2 en date du 10 octobre 1996 Ce document peut tre librement reproduit dans son int gralit pourvu que la pr sente mention de copyright ainsi que celles pr sentes en t te et en pied de page y restent attach es Toute autre forme de copie est interdite Auteur Laurent Henocque ma tre de conf rences Ce document est un cours de l Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement Etudes Sup rieures en Ing nierie Informatique 163 Avenue de Luminy case 925 13288 Marseille Cedex 9 ttp www esil univ mrs fr 1 le cycle de vie logiciel On appelle cycle de vie d un produit le parcours entier de ce produit depuis son tude pr liminaire jusqu son abandon d finitif Le cycle de vie comporte donc une p riode assez longue durant laquelle le produit est exploit ou vendu et fait l objet de maintenance et de d veloppements compl mentaires Le cycle de vie d bute par une phase de d velopp
19. Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 7 3 les revues de qualit 7 3 1 objectif des audits Une revue de qualit a pour objectif de d terminer les ventuelles erreurs et de les indiquer au concepteur de l l ment faisant l objet d une revue Ce dernier est responsable des ventuelles corrections si la revue conclut leur caract re imp ratif On distingue deux types de revues suivant que l int r t se porte sur les programmes ou sur le processus Dans le premier cas les inspections de conception ou de programme ont pour objet la v rification de l application des standards et contraintes et le respect des sp cifications pr alables Une telle revue v rifie donc la correction et la compl tude d un l ment de code relativement ce qui est demand On y utilise souvent une check list des erreurs les plus fr quentes Dans l autre cas les revues de gestion ou d avancement ont pour objet l valuation du respect des contraintes du processus d une part et du respect des co ts du planning des d lais d autre part Il s agit d un audit plus abstrait ne n cessitant pas n cessairement d tudier le code en d tail 7 3 2 quipe de la revue Une revue comporte en g n ral quatre cinq personnes soit ext rieures au projet soit issues du groupe ayant r alis un produit Ces personnes sont responsables de la revue dont le d roulement se fait sous la direction d un pr sident de s ance a
20. SL en fonction du langage de programmation utilis 3 4 3 le calcul de l effort partir de la taille On observe statistiquement que le co t d un logiciel est une fonction exponentielle de sa taille selon une formule du type Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 15 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique effort HM A KISLB Les coefficients A et B varient en fonction du type de projet informatique e organique quipes petites et intimes travaillant sur un domaine bien compris e int gr d veloppement de logiciels int gr s des syst mes industriels complexes aviation espace e semi d tach type interm diaire entre les deuxpr c dents Voici des exemples de valeurs des c fficients mode organique HM 2 4 KisLir05 mode semi d tach HM 3 KxIsil 12 mode int gr 3 6 kisLl 20 Par ailleurs on dispose de formules pour calculer le temps de d veloppement du projet connaissant l effort fournir en supposant toujours disposer de toutes les ressources n cessaires mode organique 1 2750 M0 38 mode semi d tach TDI M0 35 mode int gr I 2y gm0 32 Pour 32 KISL en mode organique on doit tabler sur une effort de 91 HM et un temps de d veloppement de 14 mois Pour 128 KISL en mode int gr il faudra pr voir 1216 HM et une temps de d veloppement de 24 mois 3 5 la conduite du g
21. a nement sur le reste de l quipe Ainsi deux concepteurs alli s peuvent tirer une quipe et la faire avancer rapidement dans l effort de conception lorsque la perception du domaine g n re trop d ambigu t s et provoque des d bats sans fin 4 3 3 projet Il est fait n cessit de garantir que les diff rentes quipes de conception et de d veloppement partagent une vue unique de l int gration du syst me Cette int gration n cessite des connaissances qui peuvent tre d crites l aide du sch ma suivant Domaines de connaissance mis en oeuvre dans la mod lisation de syst mes informatiques Domaine applicatif Architecture du syst me Archi mat riell l utilisateur Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 24 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique On voit que les diff rents aspects ne sont pas ind pendants et que la connaissance la plus large de diff rents sous domaines techniques donne celui qui la poss de une vision la plus pr cise des possibilit s d int gration Dans un projet l individu qualifi plus haut de concepteur dou se situe en g n ral au niveau de l architecture du syst me En d autres termes il conna t du domaine applicatif tout ce qu il est n cessaire pour tre capable de concevoir un mod le informatique du monde r el Bien entendu ma triser le projet n cessite de garantir que l
22. aire e d finir les termes utilis s un glossaire doit imp rativement accompagner tout document e se r p ter si n cessaire lorsqu un concept est difficile Multiplier les points de vue peut permettre un lecteur de trouver un point d ancrage sur le sujet e donner des r f rences explicites vers des documents annexes ou bibliographiques en rappelant le contexte cit 7 l assurance qualit On peut d finir bri vement les trois notions centrales de l assurance qualit de la fa on suivante e la qualit est le niveau atteint par un produit pour certaines de ses caract ristiques et de ses fonctions Comme on dispose g n ralement de nombreuses fonctions il est rarement possible de dire si un produit est de qualit meilleure qu un autrd En ce sens la notion de qualit est subjective e l assurance qualit est un processus par lequel on value la conformit d un produit sa description pr alable v rification et aux besoins du client validation e Je contr le qualit est l ensemble des techniques et outils mis en oeuvre pour accro tre la qualit du produit r alis 8 Le contr le qualit permet d agir sur certains des crit res possibles de qualit mais pas tous Il est important de noter que l assurance qualit est un processus de gestion qui englobe les notions de v rification et de validation de nature technique mais ne s y limite pas L assurance qualit organise notamment la v rificati
23. ais le layered behavioral model of software developpement processes qui est pr sent dans Curtis Krasner Iscoe 88 Compagnie Milieu conomique Dans le mod le stratifi des comportements l analyse porte pour les individus sur la motivation et l aptitude pour les niveaux quipe et projet sur la dynamique de groupe et pour les deux autres niveaux sur le comportement des organisations L objectif de cette approche est de cerner par une tude pr cise des communications entre niveaux quels sont les effets de changements ou d v nements survenus un niveau quelconque sur les individus eux m mes il s agit alors d une perspective cologique effets du milieu sur les individus ou sur les produits des compagnies et le milieu la perpective est alors conomique quelles sont les causes de pertes et de profit notamment Dans le cadre du g nie logiciel on se pose souvent la question de l effet de telle ou telle m thode sur la productivit ou sur la qualit du produit fini Le mod le stratifi permet d aborder l tude des ph nom nes chaque niveau et leur propagation aux niveaux voisins pour pr cis ment tenter de r pondre ces questions On a pu constater en effet que l utilisation de m thodes de g nie logiciel permet en moyenne d accro tre la fiabilit des logiciels de 30 seulement source Curtis 88 mais n a aucun effet positif sensible sur la productivit Lors d un projet l interaction se fait du milieu
24. am liorer l art du logiciel repose comme il l a toujours fait sur les individus Et Boehm les qualit s individuelles et les activit s relationnelles constituent de loin la plus importante source de gains de productivit et de qualit On trouvera aussi des managers pour d clarer la seule r gle que j ai dans ma gestion est de garantir que je dispose d individus brillants r ellement brillants que je forme des individus brillants et que procure un environnement o des individus brillants peuvent produire Il n est pas surprenant que les individus jouent un r le central vu la nature et la complexit des comp tences mettre en oeuvre dans un grand projet informatique qu aucun outil n est en mesure d automatiser Cela d passe la simple aptitude programmer et couvre des domaines comme la r solution de conflits de besoins la n gociation avec le client la garanti que l ensemble des quipes partagent bien une vision identique du syst me la possibilit de maintenir la communication entre des groupes distincts et concurrents 4 8 cons quences sur les mod les de processus logiciels Les mod les habituels se focalisent sur les tapes habituelles du d veloppement sp cification des besoins sp cification d taill e conception d veloppement etc On observe dans cette tude qu il faut y ajouter de fa on transversale des processus cruciaux comme e Ja formation interne e la communication technique e la n g
25. andards e documents de travail Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 35 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e le mail chang par les diff rents intervenants 6 6 1 2 documentation associ e au d veloppement 6 6 1 2 1 documentation fournie l utilisateur du syst me On a notamment le manuel d installation le manuel d administration le manuel d utilisation le manuel de r f rence 6 6 1 2 2 documentation li e au syst me On y trouve le cahier des charges l architecture du syst me l archivage des programmes et des listings les documents de validation le guide de maintenance 6 6 2 la qualit des documents 6 6 2 1 la structure d un document Un document comporte n cessairement une page d en t te e quile situe dans le projet r f rence de projet auteurs cat gorie du document e qui d crive sommairement son contenu titre parlant r sum e quile date et donne sa version e quien permette l archivage mot clef type de document e qui d crive les standards auquel le document est suppos se conformer e quien d crive le copyright e quien d crive la circulation souhait e nominatif et ou classement de confidentialit e qui donne un contact pour questions ou remarques e qui dise s il s agit d une version pr liminaird de travail ou d finitive Ces diff rents aspects sont indicatifs d une liste peut tre plus g n rale suiva
26. assur e par l quipe de d veloppement principale g n re des co ts de maintenance qui peuvent noyer l quipe retardant ad vitam aeternam les ch ances venir Il est donc rentable d investir d s la conception sur la r duction de ces co ts au moyen d actions organisationnelles et de contr le qualit On peut agir ainsi sur e des facteurs non techniques stabilit de l quipe dur e de vie du programme d pendance du programme vis vis de l ext rieur stabilit du mat riel e des facteurs techniques ind pendance des modules langage s de programmation style de programmation m thodes et outils de validation et de test documentation gestion de configuration 10i s agit du ph nom ne par lequel une modification ou une correction engendre un d faut dans une partie du programme qui en tait exempte llen anglais ready for shipping Mcette situation tr s mauvaise est g n ralement observ e dans les petites start up informatiques Bplusieurs en g n ral en anglais good programming practices Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 32 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 5 3 l obligation de maintenance Un produit vendu fait l objet d une garantie par son r alisateur en g n ral factur e au client sous la forme de contrats de maintenance int ressants car g n rateur d un chiffre d affai
27. bles Egalement un projet peut devoir tre adapt du fait de l mergence d une technologie qui le rend en tout ou partie obsol te De nouvelles contraintes sont alors pos es qui simulent une phase d am liorations apr s livraison avant m me que le projet ne soit termin Parfois il arrive que les contraintes soient incompatibles avec les caract ristiques du mat riel choisi Cela impose de revenir en arri re sur un certain nombre de besoins exprim s Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 27 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 4 4 5 quipe Pour pallier des inconsistances entre les contraintes pos es par la soci t et le march les quipes mettent parfois en place des structures assez souples flexibles pour pouvoir retarder une d cision Egalement pour g rer des contraintes incompatibles il est parfois choisi de les ordonner par priorit s et d en inclure autant que possible selon cet ordre efficace quand les conflits apparaissent du fait de limitations de l espace m moire M me lorsque les contraintes sont stables des fluctuations des sp cifications peuvent appara tre du fait d une mauvaise coordination des d veloppements des diff rents composants Le ratio de composants du syst me n ayant pas encore fait l objet d une mod lisation informatique conception par rapport au nombre global donne une bonne mesure du risque r manent de d
28. chaine phase Chaque cycle de la spirale donne lieu la r daction d un document qui renseigne les rubriques suivantes objectifs contraintes alternatives risques r solution des risques r sultats plans cons quences pour la suite du projet 3 1 2 1 Exemple de spirale compl te d uprojet logiciel 3 1 2 1 1 cycle 1 1 revue de d part 2 risque 3 prototype 1 4 simulation 5 concept de l op ration 6 planification des besoins et du cycle de vie 3 1 2 1 2 cycle 2 1 objectifs 2 risques 3 prototype 2 4 simulation 5 besoins logiciels validation des besoins 6 plan de d veloppement 3 1 2 1 3 cycle 3 objectifs 2 risques Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 7 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique AU A U AU A D prototype 3 simulation conception du produit validation et rification de la conception plan de test et d in gration 3 1 2 1 4 cycle 4 objectifs risques prototype oj rationnel simulation conception taill e code tests unitaires d int gration d acceptation mise en service planification de la phase suivante 3 1 3 le cas particulier du d veloppement rapide d applications RAD Une utilisation prometteuse du mod le de la spirale de Boehm est utilis e aujourd hui par des projets de moyenne importance Elle consiste imposer une dur e constante ou quasi constante aux cycles
29. clients privil gi s appel s beta sites pendant une p riode probatoire de deux six mois l issue la livraison du produit en masse est possible partir de la version v1 7 0 Bien s r il s agit ici plus d un exemple de ce qui est possible que d une r gle 6 5 les outils de gestion de configuration Les outils de gestion de configuration permettent la mise en oeuvre des standards d finis par le plan de configuration En g n ral sous Unix ces outils sont les r pertoires l outil de contr le de code source sccs et make lui m me qui permet de nommer et transporter automatiquement des fichiers On aura int r t concevoir des outils d extraction des sources pour la constitution des versions Rappelons en effet que la maintenance op re sur un produit issu du produit d velopp qui est per u comme enti rement nouveau 6 6 la documentation Cette partie d finit un certain nombre de r gles de gestion classification et de r alisation qualit de la documentation 6 6 1 la classification des documents La documentation est partag e entre celle relative au processus de d veloppements plannings revues maintenance et celle relative au produit 6 6 1 1 documentation associ e au processus On a ici des documents qui ne sont pas tous formels et qui pr sentent une tr s grande variabilit On y trouve notamment les th mes suivants e planning plans estimations e des rapports e d finition de st
30. de Luminy d partement ES2I Marseille 2 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Expression D finition des besoins des tests d ensemble Conception 4 D finition Tei du syst me des tests d int f d int gration int gration D finition Conception d taill e des tests unitaires unitaires Tests Programmatio Les principales phases retenues dans le processus logiciel sont les suivantes e Ja d finition et l analyse des besoins sp cification e la conception du syst me et du logiciel e l implantation et tests unitaires e l int gration et les tests syst me e la mise en oeuvre et maintenance La production de documentation l issue de chaque phase et l imp ratif absolu de maintenir la consistance de cette documentation avec le produit r ellement fabriqu conduit une lourdeur des allers retours entre les phases Il est pourtant fr quent que des consid rations de codage r v lent des incompl tudes ou des inconsistances dans le produit des phases sup rieures On doit souvent pour viter des aller retours trop nombreux et co teux proc der au gel arbitraire de phases en consid rant par exemple que le produit de la sp cification est d finitivement acquis et ne pourra pas tre remis en cause De telles interventions simulent ce qui se produit naturellement dans le b timent par exemple et montrent bien la diff rence fondamentale qui existe entre l activit
31. de la r gression et doit donc avoir acc s l ensemble des documents de sp cification Les quipes de maintenance et de d veloppement poss dent des statuts en g n ral similaires et travaillent de fa on totalement ind pendantes Lorsqu un produit devient commercialisable ou livrable l car avalis par l assurance qualit il est transf r des quipes de d veloppement vers celles responsables de la maintenance 5 1 la dynamique d volution des programmes Des observations statistiques ont conduit aux lois de Lehmann e volutions un programme est de moins en moins adapt son environnement d utilisation et doit donc voluer e complexit la croissance de la complexit est croissante au fil des volutions d un programme on doit donc tout jeter intervalles r guliers e versions les intervalles de temps entre versions comme les volutions de la taille d un produit semblent constantes de m me que les volutions fonctionnelles apport es ce produit e productivit l effort de d veloppement taille des quipes semble n avoir aucun effet sur les volumes produits la productivit d cro t au rythme o croissent les effectifs 5 2 les co ts de maintenance Les co ts de maintenance sont sup rieurs aux co ts de d veloppement et leur sous estimation est dramatique Par exemple un produit livr des premiers clients avant d tre compl tement termin et dont la maintenance est
32. documents de chaque type e les guides destyle et r gles de pr sentation e Jes modalit s de mise jour utilisation de barres de marge pour mettre en vidence une partie nouvelle par rapport une version ant rieure de document 6 6 2 2 3 les standards d interchangeabilit Les contraintes de communication au sein d un projet peuvent influer sur les conditions techniques de r alisation de la documentation Par exemple si des fichiers doivent pouvoir tre exploit s indiff remment sur des environnements tr s diff rents avec des outils distincts ou de versions diff rentes il faudra peut tre se limiter un niveau assez r duit de qualit d aspect Sans aller jusqu d finir un protocole edi change de donn es informatis il peut tre utile de travailler en mode texte format l aide d outils comme Latex ou bien sur la base d un standard de description de documents normalis comme l est sgml Par exemple on pourra d cider l utilisation g n ralis e du langage de description d hypertextes de Mosa c si l on veut publier la documentation au travers d un serveur de fichiers w3 6 6 2 3 le style r dactionnel Bien qu il ne s agisse pas d une consid ration r dactionnelle mais relative au processus individuel de r alisation de la documentation disons ici qu il est pr f rable d aborder un document par sa structure le plan que par le texte Certains logiciels de traitement de texte Word permettent d ail
33. e d tudes de march Notons qu un des inconv nients majeurs de l approche provient des relations trop intimes entretenues avec le client initial qui se sent en position de force pour exiger des adaptations du produit qui peuvent tre n fastes car ne r sultant pas d une bonne analyse de ses besoins propres et notamment contradictoires avec le reste du march ou avec une politique correcte de d veloppement Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 26 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique La dialectique d finie par un prestataire pour expliquer son projet qui est le r sultat de m thodologies rigoureuses d analyse donne parfois de nouvelles id es au client en am liorant la fois sa propre compr hension du besoin et en faisant miroiter des possibilit s non encore envisag es qui sautent aux yeux dans une pr sentation l architecture l gante Le client regrette alors de ne pas avoir int gr ces fonctions l expression des besoins et n aura de cesse que de les voir impl menter gratuitement si possible par un patient travail de sape et de n gociation La rigueur de gestion d un projet d pend donc souvent de la fermet de l attitude d une compagnie par rapport ses clients notamment en mati re d volution des besoins Par ailleurs il existe un principe intransgressible on ne doit jamais faire valoir sa comp tence en la
34. e de projet informatique e une diminution pr judiciable de l esprit critique la r alit d une situation difficile tant abord e au travers d un filtre de justifications plus ou moins r elles dont l effet est de tenter de nier l vidence 3 5 2 1 2 1a communication dans le groupe On peut difficilement induire un mod le de communication dans un groupe On constate en g n ral un tat de fait qui lorsque tout va bien est sans importance mais o quand tout va mal montre la fois des exc s et des manques de communication On souhaite g n ralement r duire le niveau de communication improductive Cela ne peut se faire que dans une mesure r duite car les individus ont besoin de jouer un r le social au sein d une structure Dans de nombreuses cultures les point importants ne peuvent tre d battus qu apr s une longue conversation informelle M me lorsque ce n est pas le cas chacun a pu observer que parfois un point tr s important est soulev lors d une discussion non productive simplement parce qu une id e vient de l clairer d un jour nouveau ou simplement le faire resurgir On ne peut donc ni qualifier ni quantifier la productivit de la communication Tout au plus doit on veiller ce que de v ritables comportements de paresse ne s installent Un groupe souffre en g n ral d avantage de manque de communication que de l exc s inverse Il peut s agir de la mise en quarantaine d un individu
35. e la quantit de son travail Respectivement l quipe amont qui se dit d bord e reprochera aux autres de se tourner les pouces et de ne pas faire le moindre effort pour les aider On gagne donc en usure nerveuse dans l quipe en permettant aux uns et aux autres de travailler aussi simultan ment que possible et de tester leurs modules ind pendamment l aide de simulateurs par exemple Il n existe en g n ral pas de solution aux conflits de personnes et une quipe o de tels probl mes surgit doit terme tre r partie sur des sous projets ind pendants o des projets distincts Notons que la g n ralisation des r seaux internationaux et d entreprise permet la quasi int gralit de la communication technique de se faire par ce biais De ce fait on peut restreindre la communication verbale son r le social et clarifier ainsi la situation en r duisant galement le bruit dans l enceinte de travail Une enqu te r alis e aux tats unis a montr que les quipes les plus productives sont constitu es de deux ing nieurs et que cette forme d quipe concr tise son projet en six mois pratiquement quelle que soit sa difficult 6 euphorie d un projet qui avance bien est parfois artificielle et peut conduire des pertes de temps Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 18 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 3 5 2 2 1a program
36. e produit pas au m me rythme que les autres car les arguments du paresseux de l incomp tent ou de l individu de mauvaise foi sont difficiles contredire N anmoins il est clair que si un tel doute persiste l viction ou la r organisation des quipes est salutaire au reste de l quipe et du projet 3 3 la planification Le chef de projet organise dans le temps les activit s de ses quipes Le processus de cette planification est dynamique devant tre en permanence reconsid r en fonction de la situation r elle mesure que des informations nouvelles sont acquises Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 11 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique contraintes de budget et de d lais N gociation des contraintes R alisation et des d livrables pendant quinze jours Red finition des param tre Revue d avancement Termin Une difficult li e au d veloppement r side dans le fait que la venue de probl mes techniques pose sur le projet des contraintes qui sont contradictoires avec les contraintes initiales Reconsid rer le planning comporte dans ce cas une phase de n gociation avec le client du projet pour accord sur d ventuelles modifications des besoins li es la situation concr te Le chef de projet a donc avantage se prot ger dans des marges raisonnables en ne promettant pas des d lais o des co ts trop
37. e projet aboutir et surtout d aboutir en ayant t correctement valu sont grandes Cela explique pourquoi les soci t s de service en informatique agissent en g n ral sur des segments tr s verticaux du march pour lesquels elles disposent d une grande connaissance technique i e ici non informatique et sont donc plac es dans une situation id ale de communication compr hension mutuelle avec les clients et de fiabilit d valuation En plus fr quemment elles disposent de chefs de pro jets ayant d j particip des projets comparables Du c t du client on observe que le choix d un fournisseur de solution informatique se fait au travers de propositions techniques qui doivent mentionner la r alisation pr alable de syst mes comparables ce qui joue un r le primordial dans l acceptation du dossier Le cas le plus typique de projets qui n cessitent une connaissance approfondie du domaine applicatif est celui o le syst me proprement dit est int gr un ensemble plus large Par exemple un programme informatique utilis dans un r seau de t l phonie Outre les connaissances techniques n cessaires garantir la bonne int gration finale du syst me dans l ensemble consid r on doit acqu rir des connaissances de d tail du domaine qui bien que non n cessaires la compr hension de l esprit du syst me s av rent cruciales quand il s agit de programmer Par exemple dans le cas du t l phone
38. e souvent au march pour imposer une vision des fonctionnalit s du syst me r aliser d ailleurs pas toujours pertinente Fr quemment la perception des besoins et la vision du produit varient entre le groupe marketing le groupe d cision strat giques et le groupe organisation des produits au sein d une m me soci t Le service marketing a souvent l impression trompeuse que le produit qui sera vendu le plus facilement est celui qui fait tout Dans un tel contexte l quipe de conception att nue les contradictions qui apparaissent en essayant de d crire un produit coh rent et restituant au mieux la vision des uns et des autres C est ce niveau que des interventions autoritaires d un manager fond es non pas sur une claire compr hension du march mais sur des pr con us commerciaux ou techniques peut tre catastrophique Un besoin nouveau impos aux concepteurs peut avoir le double effet de forcer un remaniement inutile d une version d j aboutie ou presque du syst me et de d motiver l quipe s il n est pas justifi On doit citer cette maxime d un manager M me si la qualit et la performance doivent en souffrir il est pr f rable que des gens utilisent vos produits et s en plaignent plut t qu ils n utilisent les produits de la concurrence 4 4 4 projet Un projet peut avoir t d crit en premier lieu pour obtenir un march Plus tard on r alise que certaines contraintes sont incompati
39. e sp cification et d veloppement auxquelles ils seraient extr mement utiles 4 6 Conclusion Il s av re que le d veloppement de grands syst mes informatiques doit tre vu comme un processus d apprentissage de n gociation et de communication 4 6 1 cons quences sur les outils et la pratique informatique Les concepteurs d environnements de d veloppement doivent d couvrir des structures permettant de favoriser de fa on cr ative le partage et l int gration de connaissance par l ensemble des individus impliqu s dans un projet Les outils et techniques doivent consid rer le changement comme un processus naturel et permettre la repr sentation de d cisions de conception incertaines Les qualit s qu un outil doit apporter sont donc le partage et l int gration de connaissance la prise en charge de l volutif et des facilit s de communication et de coordination Si une de ces qualit s manque un outil il semble peu probable qu il puisse avoir un r el impact sur la qualit et la productivit Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 30 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 4 7 cons quences sur la gestion de projet On observe dans tous les projets l importance fondamentale du facteur humain qu il s exprime au travers de seuls concepteurs dou s ou qu il soit r parti sur l ensemble des quipes Brooks d clare la question de savoir comment
40. e tous les individus partagent la connaissance du domaine minimale pour comprendre le bien fond des choix effectu s et que chacun est pr t s impliquer dan l approche d finie par l quipe il s agit des non dits voqu s plus haut qui r sultent de la croyance chez le client que le pretataire connait le domaine applicatif aussi bien que lui Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 23 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique CONSENSUS Mod le d quipe Coalition 1 Chgjition p Mod le 1 MpX le p A O WK La coalition dominante a en g n ral plus de savoir sur le domaine d application Dans des groupes form s de membres d une seule compagnie on observe que peu de coalitions rivales se forment souvent du fait de l aura d un concepteur dou Le d bat ne porte alors que sur des alternatives un mod le de base d j accept Dans un groupe o la connaissance g n rale du domaine est faible on aura souvent autant d avis que de personnes La position choisie par un seul individu peut alors faire basculer la d cision notamment quand deux personnes group es ont une majorit relative bien s r Cela peut donc tre une strat gie suivie par deux personnes de se rallier en alternance l avis de l autre ce qui a pour effet de provoquer des choix rapides la majorit relative d gag e ayant souvent un fort effet d entr
41. el Mod lisation du syst me sp cification de l architecture sp cificati des tests du syst me Conception des interfaces sp cifica des interfaces sp cifica des tests d int gration Conception d taill e sp cificati de la conception sp cifica des tests unitaires Codage programme Tests unitaires rapports Tests de modules rapports Tests d int gration rapports nuel utilisateur final Tests du syst me rapport Acceptation syst me final 3 1 1 1 probl mes li s ce mod le Le calendrier de d livrance de documents peut ne pas tre en phase avec le calendrier de l avancement technique et produire dans ce cas des documents inad quats Le co t de mise jour des d livrables peut devenir prohibitif lors d it rations i e retour une phase ant rieure et conduire l abandon de modifications du syst me au profit de solutions in l gantes dans le seul but de maintenir la consistance des documents avec le produit La structure lin aire de production des documents est artificielle On ne sp cifie pas un produit qu on saurait ne pas tre capable de r aliser Un processus bas sur les documents peut cr er des masques sur l information sources de difficult s futures Approuver un document est long et difficile En g n ral on d marre une phase avant que les documents de la phase pr c dente soient termin s On ne peut r soudre tous les probl mes en appliquant scrupuleusement
42. ellectuelles des uns et des autres soient de niveau comparable et si possible compl mentaires Cette approche du travail de groupe a t d finie par Weinberg en 1971 sous le nom de programmation impersonnelle Elle s accommode mieux de l existence de disparit s dans le groupe ou de d s quilibres dans la pression de travail lors de p riodes de crises qu un groupe r gi par la responsabilit individuelle des sources o l ego mat rialis dans les programme se manifeste par le refus de la critique Elle garantit par ailleurs que les comp tences compl mentaires de chacun profitent l ensemble de la production Elle n autorise toutefois toujours pas un membre du groupe prendre une d cision autoritaire sur un programme crit initialement par un autre sans en tenir ce dernier inform Dans aucune quipe f t elle organis e en programmation impersonnelle on ne peut en g n ral tra ner le fardeau d un individu r calcitrant aux principes labor s par le groupe qui n cessite des d bats fr quents sur la qualit de sa mani re de mettre en oeuvre les d cisions Dans une quipe de programmation impersonnelle on accepte qu il y ait des erreurs toutes les phases du projet pourvu qu on puisse les d tecter avant la recette finale L quipe est donc galement solidairement responsable des tests qu elle met en oeuvre sur ses programmes Les avantages de l approche sont nombreux mais il en est un absolument saillant la comp te
43. ement qui se d roule de l tude pr liminaire la livraison au client ou recette et qui nous int resse ici 2 le processus de d veloppementlogiciel Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 2 1 le d veloppement en cascade ou en V 2 1 1 la cascade simple Le mod le le plus ancien de processus logiciel est h rit de la grande industrie et du b timent Il consiste consid rer que le d veloppement r sulte d un encha nement de phases ind pendantes dont chacune doit tre termin e pour pouvoir aborder la suivante Bien que fondamentalement en d saccord avec la nature de l activit de d veloppement ce mod le fournit une base tr s utilis e du fait qu il permet une gestion analytique d taill e et un suivi m ticuleux du projet avec r daction de documents administratifs l issue de chaque phase Besoins Mod le de la cascade Utilisation 2 1 2 le processus de d veloppementen V Un mod le d riv du pr c dent prend en compte les activit s li es la d finition des tests En effet chaque phase du mod le de la cascade permet de d finir certains types de tests et mod lise ainsi non seulement une succession temporelle d v nements mais aussi des niveaux variables d observation du syst me La figure suivante illustre ce mod le Ecole Sup rieure d Ing nieurs
44. es mettre en oeuvre un petit niveau lourds et que leurs r sultats sont de toutes fa ons confront s aux modes pr c dents d estimation Dans la pratique une bonne mani re de s assurer qu un co t est r aliste consiste faire converger les estimations provenant de diff rentes sources Une derni re technique tr s efficace de jugement contradictoire d experts appel e la m thode Delphi permet d atteindre des estimations r alistes et pr cises Voir sur ce point le cours CMM 3Je client et le prestataire une fois d accord sur le prix de cession definissent les fonctionnalit s prix constant m me sous des contraintes de d lais normes les programmeurs d ploient des tr sors d imagination pour atteindre les objectifs en temps quasiment voulu Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 14 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 3 4 1 le choix des options alternatives Un projet informatique laisse ouvertes en g n ral de nombreuses alternatives de r alisation Le co t d une solution est videmment un crit re pour choisir entre diff rentes possibilit s Il existe de nombreuses approches pour le choix d options bas es sur le co t dont une est normalis e sous le nom d analyse de la valeur et fait l objet d un chapitre de ce cours Nous abordons ici plusieurs m thodes l mentaires Chaque solution peut tre qualifi e d un co t minimal e
45. es revues sont organis es par le consortium qui passe commande aux constructeurs Si le produit pr sent par un industriel est accept lors d une revue il ne pourra plus contractuellement tre rejet comme non conforme sous la seule responsabilit de l industriel Il y a transfert de cette responsabilit Par exemple une revue appel e preliminary design review doit attester que on entend ici produit au sens large un docuement est un produit 20en France cas isol en Europe c est d au fait que les structures de l tat int grent des hauts fonctionnaires tr s comp tents techniquement Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 40 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique le produit que chaque industriel se propose de r aliser traduit techniquement les exigences contraintes du contrat Cette revue pass e le donneur d ordre le client ne pourra plus contester la validit des choix techniques Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 41
46. et Cette structure permet notamment de r soudre les difficult s suivantes e pas de conflits de personnalit e r duction des charges administratives par une quipe minimale tr s performante dont on peut attendre que le planning soit respect du fait d une longue exp rience e positionnement du chef programmeur une niveau hi rarchique lev compatible avec un salaire galement lev 3 5 2 le travail en groupe 3 5 2 1 les comportements de groupe 3 5 2 1 1 fid lit au groupe On constate que dans un groupe bien dirig dont les diff rentes autorit s sont accept es et dans laquelle la qualit de travail est r elle les individus tendent s identifier au projet commun vivre globalement l objectif poursuivi et faire corps lors de difficult s Ce m canisme dit de fid lit au groupe poss de des avantages car on peut penser qu il favorise une bonne communication entre ses membres qui d fendront chacun le groupe d ventuelles influences agressions ext rieures mais il poss de galement des inconv nients dont notamment e la r sistance au changement de chef notamment lorsque le projet est menac par des d faillances techniques ou un glissement trop important du planning par exemple les relations avec les fournisseurs et les clients Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 17 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduit
47. ger l achat d outils nouveaux Au plan strat gique les managers sont responsables de l occupation des niches de march sur lesquelles la compagnie est la plus comp tente et la plus productive Ils doivent donc veiller ce que le d veloppement de lignes de produit nouvelles ne soient pas g n ratrices d incompatibilit s avec l activit courante Ils doivent aussi encourager les quipes marketing d finir un discours qui rapporte des affaires les plus coh rentes avec la comp tence de la soci t D un point de vue interne la plus grande difficult qu affronte un manager est d valuer les limites de leurs quipes aussi bien que la pertinence de leurs valuations de co t et de temps ce niveau aussi une connaissance aussi riche que possible des conditions pos es par le domaine d application sera extr mement profitable 4 3 5 milieu conomique Les grands projets sont parfois attribu s des consortiums de circonstance combinant les comp tences et savoirs faire plusieurs compagnies Dans un tel groupement chaque soci t d veloppe ou a d j d velopp son propre mod le du domaine applicatif Cela rend la coop ration entre diff rentes soci t s difficile tant que les bases d un compr hension non ambigu n ont pas t pos es Dans la mesure ou le choix de faire r aliser une solution informatique par un combinat de soci t s rel ve parfois de raisons politiques on doit mentionner l impact con
48. ifications ex cutables ou de conception ex cutable De nombreux outils de g n ration d interfaces homme machine proposent partiellement cette fonctionnalit Des soci t s software through pictures par exemple proposent des outils qui permettent de g n rer le code ex cutable partir de sp cifications reposant sur les diagrammes de flots de donn es et de flots de contr le du type SADT La soci t CGI a ainsi construit son image de leader dans le domaine du service gr ce un produit interne appel PacBase qui permet de d velopper un applicatifpresque devant le client Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 4 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 2 5 l assemblage de composants r utilisables Ce processus consiste combiner des briques l mentaires au sein d un ensemble fonctionnel comme une construction de legos par exemple L id e est d viter toute recompilation sinon on se situe au niveau apport par la programmation objet On se place donc au plus haut niveau possible sur la machine processus on normalise les communications entre processu on organise la communication et l acc s aux services L exemple le plus fameux de cette approche est le syst me Unix qui propose un syst me unifi de communication par des fichiers et la possibilit de combiner des commandes entre elles pour parvenir un r sultat Aujourd hui les e
49. issant entrevoir la possibilit de r alisations ambitieuses On ne doit vendre que ce que l on a jamais ce que l on n a pas encore L accord entre client et prestataire se fait parfois apr s de nombreux changes de documents cahiers des charges dans un sens propositions techniques dans l autre jug es alternativement trop ch res ou trop incompl tes par le client jusqu satisfaction des deux parties Lorsqu une telle phase intervient il va de soi que les besoins exprim s sont modifi s souvent et que le d veloppement ne peut ni ne doit commencer Notons enfin qu il est particuli rement nuisible au concepteur de laisser un acc s direct des clients l quipe technique Le client qui a acc s l quipe de d veloppement fait passer des besoins sous le manteau si possible gratuitement ce qui est possible car les gestionnaires ne peuvent en tenir compte Malheureusement il est parfois difficile de l emp cher surtout si le produit est r alis pour un premier client qui teste des versions insuffisamment achev es Le besoin de fr quemment atteindre les programmeurs pour corriger ou contourner des bugs permet d tablir un dialogue favorable des interventions dangereuses du client 4 4 3 compagnie De fa on interne une compagnie peut g n rer des fluctuations de besoins sur un projet Le cas est flagrant dans les soci t s ditrices de produits logiciel au sein desquelles le service marketing se substitu
50. la preuve en tant que certains aspects apparemment non techniques sociaux li s la communication la formation jouent un r le pr pond rant dans la productivit et la qualit du r sultat final Le chef de projet informatique exerce donc une activit qui bien qu essentiellement administrative laisse une grande part l improvisation et aux qualit s individuelles 3 2 1 les activit s de gestion Le chef de projet organise un ensemble d activit s externes au d veloppement proprement dit afin de ma triser le processus de d veloppement et de garantir la tenue de ses engagements financiers et techniques Ma triser le processus de d veloppement revient se donner les moyens de conna tre l tat d avancement du projet au moyen de revues p riodiques dont les r sultats sont mesurables Les activit s du chef de projet sont les suivantes e Ja r daction de la proposition technique initiale en r ponse par exemple une offre de march public du BOAMP e Je chiffrage du projet e Ja planification l ordonnancement du projet et l allocation des ressources aux diff rentes t ches r aliser e le suivi informel et les revues formelles e Je recrutement et l valuation du personnel Il faut qu au moins un membre du projet ait l exp rience d un projet comparable e Ja r daction et la pr sentation de rapports e la communication avec le client et avec le directeur informatique e Ja fourniture aux quipes des moye
51. leurs de travailler en mode plan Egalement on conseille d crire l introduction en dernier Voici une liste de pr ceptes consid rer lorsqu on r dige de la documentation e s parer clairement les paragraphes qui peuvent tre per us comme des r ponses aux questions quoi comment pourquoi par qui ou e identifier des niveaux de texte correspondant des lectures plus ou moins d taill es On envisage habituellement trois niveaux les titres le corps principal de texte et enfin le texte qui peut tre r serv pour une seconde lecture qui peut tre renvoy en annexe e mentionner en notes de bas de page les consid rations caract re anecdotique qui m me si elles clairent le sujet perturbent la compr hension d une phrase Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 37 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e mettre en vidence la premi re apparition d un terme dans le texte et surtout une mention qui le d finit par exemple en utilisant des caract res gras pour le mot nouvellement d fini Une d finition ne doit pas pouvoir chapper l attention m me lors d une lecture rapide e crire des phrases et des paragraphes courts e ne pas utiliser de double n gation e utiliser des formes verbales actives imp ratives et le pr sent i i e avoir une bonne orthographe imposer l usage d un correcteur et une bonne gramm
52. mation impersonnelle L apparition de difficult s techniques ou mat rielles dans un groupe est souvent g n ratrice de conflits inter individus qui mettent en cause leur production On s aper oit alors que chacun est li ses programmes de fa on affective tel point qu aucun membre du groupe ne peut prendre la responsabilit de modifier voire m me de consulter les programmes d un autre sans risquer de causer un drame Il est donc n cessaire de r duire l identification du programmeur ses programmes en assurant une mobilit dans l laboration des programmes Cette mobilit ne peut tre acquise que si un certain nombre de conditions sont r unies e responsabilit l ensemble de la production de l quipe des sp cifications la documentation et la maintenance est r put e tre sous la responsabilit du groupe tout entier sans qu on puisse imputer un bug celui l seul qui l a crit e questions il est fait obligation aux membres du groupe de toujours chercher r pondre par eux m mes aux questions qu ils pourraient avoir sur un programme crit par un autre en consultant les sources ou toute forme de documentation li e au programme avant de poser une question directe son auteur pr sum e normes il est fait obligation aux membres du groupe de respecter les normes d finies par le groupe pour la pr sentation de son travail e homog n it il est bon que les aptitudes techniques et int
53. n de liens sociaux Un projet r ussi organise les quipes de mani re respecter certaines r alit s 4 5 4 compagnie tablissement de processus formels de revue lors de la r alisation de grands syst mes Inefficaces pour l identification de difficult s apparaissant dans des domaines non couverts par le mod le Des contacts personnels informels s av rent la meilleure m thode le meilleur moyen de communiquer de l information au travers des fronti res administratives Quand des groupes aussi divers que le marketing l ing nierie des syst mes le d veloppement l assurance qualit ou la maintenance expriment leurs besoins ils montrent souvent des lacunes dans l change d information M me lorsque toutes les quipes mises en oeuvre sur un projet appartiennent la m me division des faiblesses dans la communication naissent de la simple succession des phases qui n cessite un transfert de comp tence chaque stade Voici un exemple des quipes qui peuvent intervenir sur un projet parfois les projets r alis s pour la d fense favorisent cette situation car ils reposent sur des informations confidentielles Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 29 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e quipe de gestion de projet e quipe de sp cification des besoins planification expression des besoins e quipe de sp cification d taill e analyse des be
54. nce sur les programmes tant r partie au sein de l quipe m me si on n vite jamais que chaque programmeur ait des domaines d activit privil gi s l quipe est prot g e contre le d part momentan ou d finitif d un de ses membres Cela donne plus de souplesse au chef de projet qui peut sans douleur moduler son groupe en fonction de besoins externes qui peut envoyer ses d veloppeurs en formation ou des congr s qui peut obtenir du groupe une r partition spontan e de la charge sur l ensemble des membres Dans le groupe responsabilit individuelle le d part d un membre est souvent critique et met l quipe enti re en danger si la comp tence perdue effraye tout le monde C est tel point vrai que tel chef de projet craindra de se s parer d un membre n faste au groupe par son attitude simplement car il sera per u comme irrempla able Le groupe entier gagne pourtant se mettre en danger apparent du fait de l anonymat des programmes on peut tre plus facilement licenci cela va de soi car les chances de terminaison du projet sont accrues Un autre avantage est un effet de formation permanente Les comp tences de chacun diffusent naturellement dans ses programmes et sont vues et discut es par tous C est toujours une apparence cependant Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 19 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Les normes d fi
55. nies par le groupe sont mieux accept es s il existe des outils pour les mettre en oeuvre et pour d tecter les d faillances Par exemple la mani re dont les programmes sont comment s et indent s peut tre d finie et format l aide de l outil indent sous Unix Si une telle mise en forme est r alis e chaque compilation par le builder d ex cutables le programmeur s habitue vite voir ses sources selon le format commun et l utilise apr s spontan ment ou au moins le lit sans difficult s Il va de soi que les normes d finir sont mieux accept es si elles font l objet d un consensus ou r sultent de l arbitrage d un chef technique appr ci 3 5 3 l influence des conditions mat rielles Le groupe tant un microcosme il est organis comme une soci t et doit favoriser tant la productivit professionnelle de chacun que ses besoins sociaux On a souvent observ l analogie qui existe entre le lieu de travail moderne dans les grandes entreprises et la rue principale des petits villages lieu de communications et d changes informels n cessaires L entreprise doit donc permettre la fois l exercice agr able du travail et des rapports sociaux faciles et qui ne soient pas g nants pour ceux qui travaillent 3 5 3 1 espace de travail L espace de travail est organis pour favoriser le calme et les communications productives On sait que les architectures ouvertes sont impopulaires En fait de nombreuses entreprises
56. ns techniques de leur activit nat riels formation salaires 2voir ce titre la partie qui traite de la psychologie du programmeur dans ce chap tre Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 9 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 3 2 2 les structures de gestion de projet La hi rarchie habituelle des services informatiques dans les soci t s est la suivante Direction G n rale Direction Direction Informatique de la Qualit CCE RTE Equipe 1 Equipe 1 Equipe 2 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 3 Pour des raisons videntes d ind pendance la direction de la qualit n est pas soumise hi rarchiquement la direction informatique Cela s explique aussi parce que le suivi de la qualit lors de la r alisation de syst mes industriels ne s applique pas aux seules activit s informatiques 3 2 2 1 l organisation des quipes de programmation Les quipes de programmation gagnent tre constitu es de deux cinq personnes socialement et humainement compatibles techniquement assez homog nes ou alors dont les diff rences entre les membres sont accept es comme une compl mentarit Lorsque la sp cification d taill e du syst me informatique a t r alis e les modules sont identifi s et leurs interfaces bien d finies Il est alors possible de r partir la charge de travail sur plusieurs quipes autonomes et ind pendantes ayant voca
57. nt l organisation concern e 6 6 2 2 les standards de documentation 6 6 2 2 1 les standards en mati re de processus Ces standards d crivent l approche suivre pour la r alisation de documents sous la forme notamment d outils utiliser de normes de pr sentation et de proc dures d assurance qualit On consid re en g n ral la vie du document comme tant constitu e de trois tapes la cr ation d un brut de travail permettant une revue sur le contenu du document puis une phase dite de pr publication de corrections de forme orthographe et grammaire doivent tre 16 raft en anglais Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 36 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique parfaites en sortie et enfin une phase de publication plus ou moins artistique qui sera effectu e par des personnels non techniciens Notons que si un effort permanent de forme pendant la phase un n est pas souhaitable il peut tre inutile si des parties du texte sont supprim es avant la pr publication il n est jamais bon de faire lire un document truff de fautes 6 6 2 2 2 les standards en mati re de produit La documentation doit faire l objet de d finitions pr cises Parmi les diff rents standards d finir pour un projet ou une organisation on peut mentionner e les normes d identification des documents e Jes contraintes de structuration organisation de
58. nvironnements de contr le propos s pour l ex cution d applications distribu es tendent le m me type de concepts au niveau d un r seau h t rog ne C est le cas de DCE distributed computing environnement de l OSE et de l UNO universal networked objects de SunSoft Un mod le comme PCTE apporte aussi ce type de fonctionnalit en permettant de combiner des l ments logiciels pour r aliser un AGL PCTE comporte un syst me globale de gestion de donn es repository reposant sur le mod le entit relation association 3 la gestion de projet 3 1 les mod les de gestion de projet 3 1 1 les mod les bas s sur les d livrables Le processus est divis en tapes ind pendantes cons cutives ou non et chaque tape donne lieu une revue et produit un document Voici par exemple une liste possible de documents pour le mod le de la cascade Phase Activit Document Etude pr liminaire des besoins rapport sur la faisabilit grandes lignes des besoins Sp cification des besoins sp cification des besoins cahier des charges Sp cification d taill e sp cification fonctionnelle sp cification des tests d acceptation lentr es et sorties doivent tre compatibles Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 5 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique manuel d utilisation pr liminaire cahier des charges fonctionn
59. ociation des besoins e la communication avec le client Les mod les habituels organis s sur la base d une succession de taches n aident pas analyser les besoins de l quipe de d veloppement en formation comment n gocier avec le client lors d inconsistances de besoins comment les quipes r solvent les conflits architecturaux et comment ces facteurs et d autres similaires contribuent au risque Quand on superpose la vision temporelle du processus une vision comportementale int grant les aspects cognitifs sociaux et organisationnels on a une meilleure chance de percevoir les sources de contre productivit et de manque de qualit Plus un chef de projet comprend profond ment ces processus comportementaux plus il a une vision pr cise des facteurs qui contribuent la r ussite 5 la maintenance On consid re que la maintenance est peu pr s pour 15 corrective bugs d implantation de conception de sp cification pour 20 volutive volutions programm es ou devenues n cessaires du produit et pour 65 de mise au point Elle repr sente en tout cas peu pr s la moiti de l effort total sur un produit Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 31 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique La maintenance demande les m mes proc dures de suivi que le d veloppement de gestion d assurance qualit notamment Elle est confront e au probl me
60. on et la validation et ce tout au long du cycle de vie d un produit Pour ce faire et afin de r duire les co ts inh rents sa mise en oeuvre elle peut imposer des contraintes non techniques comme la lisibilit la maintenabilit qui ne sont du ressort ni de la v rification ni de la validation l analyse de la valeur AV impose de donner une valeur chacune des fonctions d un produit et donne de ce fait une mesure absolue de la qualit En comparant valeur totale et co t total on peut ainsi valuer une rapport qualit prix et choisir en fonction de ce crit re objectif 18Une assurance qualit rigoureuse sur une produit d fini pour tre de qualit moyenne peut donc conclure au fait que les r gles de contr le qualit utilis es sont inutilement draconiennes Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 38 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Bien entendu l assurance qualit peut avoir pour objectif de v rifier le respect par un produit de certains niveaux de qualit Ce besoin peut avoir t d fini par le client ou bien tre le fruit d une approche interne du d veloppement Boehm donne une liste ouverte de crit res de qualit pouvant tre pris en compte conomie int grit documentation compr hensibilit flexibilit interop rabilit modularit correction fiabilit modifiabilit validit g n ralit testabilit
61. oureuse ne sont pas faciles mettre en oeuvre le syst me change souvent 2 3 le prototypage Le prototype sert uniquement pr ciser les besoins Il associe le client un processus de raffinement progressif du prototype l issue duquel les besoins sont parfaitement d finis pour les deux contractants Le prototypage est beaucoup utilis pour sp cifier les interfaces homme machine pour lesquelles on dispose d outils de g n ration de code qui permettent des cycles d interaction tr s brefs Certains outils permettent m me de concevoir l interface en direct c t du client La pratique du prototypage s tend progressivement tous les domaines pour lesquels on dispose de g n rateurs de code l objectif tant de satisfaire au mieux les besoins du client en vitant tout cart entre les besoins r els needs et les besoins exprim s requirements par ce dernier La tendance actuelle est de mettre totalement en sourdine les vell it s des quipes de d veloppement r aliser des programmes technologiquement int ressants cela s appelle technology push pour favoriser une approche o domine l coute totale du client nomm e social pull 2 4 la transformation formelle La transformation formelle est un processus par lequel on obtient la d rivation automatique du code ex cutable partir de sa sp cification ou de sa conception Les outils qui le permettent parlent de sp c
62. pelle le chemin critique c est dire le chemin conduisant du d but la fin du projet dont la dur e minimale est maximale C est ce chemin qui conditionne la fin au plus t t du projet Toute variation de dur e d une des activit s critiques se r percute donc sur le projet global ce qui leur vaut un suivi tout particulier du chef de projet 3 3 2 2 diagramme de Gantt Ce diagramme figure chaque activit sur un calendrier sous forme d une barre gris e d butant la date de d but au plus t t et terminant la date de fin au plus tard sur laquelle glisse une barre blanche correspondant aux dates r elles de d but et de fin Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 13 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Comme les efforts sont g n ralement d termin s en jours homme le glissement de la barre blanche d exercice r el tient compte des calendriers de disponibilit des ressources affect es cette activit 3 3 2 3 diagramme d emploi des ressources Ce dernier diagramme illustre selon le m me format que le diagramme de gantt quel est l emploi du temps de chaque ressource 3 4 l estimation des co ts L estimation d un co t se fait en pr sence d une d finition fixe des besoins m me si elle est sommaire Boehm rapporte les m thodes suivantes d valuation des co ts e la mod lisation algorithmique des co ts calcul r alis partir
63. ppel mod rateur Des experts intervenants externes ainsi que tous les membres de quipes de d veloppement peuvent participer la revue en mettant un avis circonstanci sur le document ayant circul 7 3 3 organisation de la revue Dans une premi re phase l auteur du produit audit fait circuler son document aussi largement que n cessaire Les commentaires de chacun doivent tre consign s par crit et le mod rateur doit garantir que tous les avis sont pris en compte ou bien class s non pertinents Ensuite l auteur fait un expos l quipe de revue pour lui pr senter son produit Cette pr sentation ne dure pas g n ralement plus de deux heures et est suivie d un d bat contradictoire Enfin l quipe de revue r dige un rapport sign du pr sident et de l auteur du produit audit o figurent des remarques d faut ne n cessitant pas d action correctrice recommandations et demandes de corrections Si la revue a fait appara tre un d faut tr s en amont dans les sp cifications par exemple elle peut entra ner une cascade de r unions de mise au point Notons que le chef de projet peut appuyer sa gestion sur des d livrables tamponn s par l assurance qualit c est dire valid s par une revue Egalement dans certains projets les revues ont un caract re contractuel si le groupe d audit avalise le produit qui lui est pr sent il engage sa responsabilit Dans l industrie a ronautique par exemple l
64. produit s appuie sur une num rotation trois chiffres Par exemple produit v1 7 2 Dans cet exemple la signification des diff rents num ros est la suivante e Jel c est le num ro des versions majeures du produit dont la sortie s accompagne de progr s importants au niveau des fonctionnalit s et ou d un changement notable d environnement d utilisation ou de portabilit Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 34 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e le7 c est celui des versions mineures L incr ment est r alis chaque fois que l quipe de d veloppement lib re une version du produit qui corrige des bugs attendus par les clients mais non bloquants et apporte des modifications l g res e le2 c estle num ro des corrections versions r sultant de la maintenance Habituellement les versions majeures peuvent tre d livr es tous les 18 mois deux ans les version mineures tous les six mois et les versions mineures un rythme aussi rapide que n cessaire On utilise galement les d nominations alpha beta de la mani re suivante la v1 7 peine termin e par les quipes de d veloppement s appelle v1 7 alpha durant la phase des tests et des revues de qualit charg es de d terminer sa conformit Celle ci acquise elle est d nomm e v1 7 beta donn e en charge l quipe de maintenance et en g n ral livr e un panel de
65. rapports Les audits constituent donc un moyen pour l assurance qualit de garantir le respect du processus de d veloppement d termin au d part 7 2 les standards d finis par l assurance qualit Les normes impos es par l assurance qualit d terminent les meilleurs pratiques et donnent un support sa mise en oeuvre Ces standards sont d finis de telle sorte que leur respect garantisse la r duction du co t de l assurance qualit Suivant les cas il s agira de formulaires de r gles de pr sentations de r gles de programmation etc L assurance qualit r dige un livre blanc qui d termine les standards de la soci t sur la base des standards internationaux ad quats Ce livre blanc est un document volutif car il doit suivre la pratique des quipes de d veloppement et ne jamais devenir d suet ou obsol te Il faut dont permettre une remont e d informations vers l assurance qualit notamment sous la forme de propositions d volutions des standards Notons enfin que les normes doivent tre associ s des outils de contr le ou de mise en oeuvre automatique formatage indenteur Par exemple l utilisation d un indenteur de sources dispense en th orie les programmeurs d indenter les programmes selon le mod le mais garantit en pratique que tout le monde indente naturellement de la m me mani re ou presque Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 39 Cours de G nie
66. res permettant le financement de cette activit Le chef de projet doit dans tous les cas contr ler les co ts induits par les interventions de maintenance demand es par les clients En particulier toute demande de maintenance ne se traduit pas par une demande interne de modification On consid re deux types de bugs e le bug bloquant par lequel un client est incapable d utiliser l outil comme pr vu ce qui l emp che de travailler par exemple un produit de gestion dont un pan de la facturation ne fonctionne pas correctement Ce bug doit tre corrig imm diatement par la maintenance la version corrig e envoy e au client et un avis de bug transmis aux quipes de d veloppement e le bug non bloquant la maintenance est capable d indiquer au client une proc dure r aliste patch qui permet de contourner le bug ou de supprimer ses conditions d apparition cr ation d un client fictif par exemple dans un syst me de gestion ne fonctionnant pas avec z ro client Ce bug ne doit tre pas n cessairement corrig le client attendant alors la livraison d une prochaine version mineure Notons que dans ce deuxi me cas si le d faut n appara t que chez une faible proportion de clients et si le co t de modification est trop lev on peut d cider de ne pas le corriger Il peut alors demeurer jusqu la fin du produit ou dispara tre spontan ment si une prochaine version majeure poss de une conception qui supprime se
67. ressources aux activit s e Je calcul des co ts aff rents au projet sur la base de dur es et de ts unitaires e des calendriers individuels de disponibilit des ressources Notons toutefois que peu de ces produits s av rent capables de calculer par exemple une affectation des ressources aux activit s qui optimiserait un crit re donn d lai minimum de r alisation co t minimal etc Egalement aucun produit ne permet de conditionner la dur e d une activit la personne qui la prend en charge un sp cialiste r seau mettre moins de temps sur certaines activit s qu un d butant Ces d cision sont donc laiss es la discr tion du chef de projet qui devra en plus prendre en compte des imp ratifs sociaux Trois diagrammes fondamentaux permettent de repr senter les l ments de gestion des ressources et du temps d un projet 3 3 2 1 diagramme Pert Le diagramme d ordonnancement des activit s ou PERT est un graphe ordonn d crivant les contraintes de pr c dence logique des activit s La sp cification doit avoir lieu avant la conception et cette derni re avant le codage par exemple Ce diagramme permet de d crire graphiquement ces contraintes qui compl t es par des informations sur la dur e des activit s l mentaires permet de calculer pour chaque activit quel est son d but au plus t t sa fin au plus t t son d but au plus tard et sa fin au plus tard Le graphe de PERT permet de visualiser ce qu on ap
68. roupe 3 5 1 le chef technique contre le chef administratif Un projet informatique n cessite toujours la mise en place d une autorit administrative Ce directeur est responsable aux yeux de ses sup rieurs de la bonne marche du projet en termes de co t global et exerce donc toutes les activit s de gestion associ es au projet Ce chef n est en g n ral pas celui que se donne l quipe qui est tent e de se ranger l avis du plus influent le plus souvent celui dont l autorit technique est patente ou indiscut e La raison en est que les probl mes qui se posent une quipe de programmeurs ont toujours une projection au niveau technique la bonne m thode le bon outil la connaissance d algorithmes ou d une proc dure pour r soudre un probl me seront en g n ral le s same de programmeurs dont le projet d rape dans le temps Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 16 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique Au long du projet le chef technique peut changer alors que le chef administratif est en g n ral conserv m me lors de grandes difficult s car le co t potentiel induit par l incorporation d un l ment nouveau dans un projet technique traduit un risque qui n est pas souvent pris On constate que l autorit technique et l autorit administrative gagnent tre dissoci es En effet les charges administratives constituent
69. s conditions d apparition Les demandes d volution transmises par les clients sont encore moins prioritaires 6 la gestion de configuration 6 1 le plan de configuration Le chef de projet d finit les r gles de nommage des fichiers les liens entre documents formels d signe un responsable de la v rification de ces documents un responsable de leur livraison la gestion de configuration Egalement il proc de e la d finition des r pertoires de travail eau nommage des responsables qualit e la d finition de la bd de configuration e la d termination des proc dures de contr le des modifications de construction du syst me de gestion des versions Sen anglais bug report Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 33 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique On doit consid rer au minimum 6 documents par programme la sp cification des besoins la sp cification de conception les sources les sp cifications de tests le manuel utilisateur le manuel de r f rence Il est n cessaire par ailleurs de g rer de tr s nombreux fichiers objets ex cutables include lib etc On doit souvent recourir une base de donn es pour archiver toutes les donn es de gestion du syst me clients configurations constitution de version etc 6 2 le contr le des modifications Les modifications doivent faire l objet d une gestion
70. serr s mais surtout en assortissant ses engagements de conditions portant sur les conditions de travail achat d outils vitesse des machines performance des compilateurs Ainsi sa responsabilit est engag e de fa on moindre lorsqu un d passement de co ts ou de d lais ne rel ve pas de lui mais d une d faillance dans des fournitures mat rielles Un chef de projet doit savoir dire Non Je ne peux r aliser ce projet dans de tels d lais avec de tels co ts et sous telles contraintes Notons que le chef de projet planifie non seulement le d veloppement mais galement les revues de validation la gestion des configurations la formation la maintenance 3 3 1 les revues du projet Les d livrables c est dire documentation rapports et ex cutables sont les seuls moyens par lesquels on peut v ritablement d cider de l avancement d un projet Le chef de projet doit mettre en oeuvre un processus de suivi et de revues r guli res dont les ch ances dans le temps doivent tre assez rapproch es pour permettre des corrections pr coces Le projet est donc d coup en activit s l mentaires dont les crit res de bonne fin sont ais ment d finissables et testables et des revues sont organis es toutes les deux trois semaines Une ch ance n est valid e que si les conditions suivantes sont r unies e la documentation est termin e e l avancement est mesurable dans l absolu i e termin vs non termin mais pas sous
71. soins finition des fonctions e quipe de d veloppement conception t alisation tests e quipe de livraison v rification installation formation e quipe de maintenance sp cifique volutions correction de bugs Bien que la discussion soit pr f r e la documentation cette derni re appara t comme la principale source d changes entre les quipes successives 4 5 5 milieu conomique Il y a une n cessit fr quente de recourir une communication direct entre d veloppeur et client pour viter les interm diaires Pourtant l organisation administrative de la communication dans l entreprises le rend en g n ral impossible Ce qui est requis c est un point de contact chez le client permettant de clarifier les sp cifications Dans les projets officiels militaires le prestataire est souvent confront plusieurs entit s administratives qui pr tendent toutes des titres divers tre le client le minist re le fabricant d h licopt res la soci t ayant obtenu le march qui sous traite souvent la r alisation les militaires eux m mes qui utiliseront le syst me Cela ne facilite pas la communication ni la d finition pr cise des besoins Parfois les cycles d approbation de modification du cahier des charges sont si longs que des modifications n cessaires ne sont pas r alis es Les clients disposent souvent de sc narios de mise en oeuvre du syst me qui sont trop rarement pass s aux quipes d
72. successifs du mod le Cette approche incorpore la gestion du risque dans un mod le de type prototypage et poss de plusieurs avantages elle donne au client une vision du produit en cours de d veloppement intervalles r guliers et suffisamment t t pour permettre une r action utile en pr sence d une impossibilit manifeste de r alisation ou d une mauvaise interpr tation des besoins On dit que cela annule l effet tunnel par lequel un projet est invisible pendant tout son d veloppement pour finalement appara tre le jour de la recette elle oblige des choix techniques sp cifiques dans la mesure o chaque cycle dans un d lai assez bref doit g n rer un produit d montrable elle oblige mettre en place d embl e toute la cha ne de solutions techniques n cessaires permettre cette d montrabilit Ainsi des probl mes ventuels sont d cel s plus t t elle place sur les quipes une pression quasi constante on est toujours j n de la fin d un cycle vitant ainsi une mont e en charge exponentielle et catastrophique sur la fin du projet Cela am liore galement la productivit 3 2 la gestion de projet Le chef de projet rend compte un directeur informatique Il encadre une quipe d ing nieurs pouvant comporter de cinq une centaine d individus Il rend possible le travail de ses quipes et ce titre il organise les structures de d veloppement l infrastruc
73. t d un co t maximal On peut choisir la solution dite minimin dont le co t minimal est le plus faible la solution dite minimax ou encore de moindre regret dont le co t maximal est le plus faible ce qui minimise le risque la solution de co t moyen minimal on consid re que la distribution des co ts est quiprobable ou la solution qui minimise un co t probable calcul en tenant compte des esp rances d atteindre pour chaque solution le co t minimal et le co t maximal L objectif est ici de minimiser le risque mais aussi de d terminer le choix d une solution en tenant compte non seulement de son co t mais de sa valeur qui peut tre vue comme son rapport qualit prix C est l int r t de l analyse de la valeur En effet deux solutions diff rentes pourront avoir des int r ts diff rents pour le prestataire internes et ind pendants du projet lui m me parce que l une permet la formation d un d butant et pas l autre ou parce que l une permet la r alisation d outils qui seront r utilis s dans d autres projets ou commercialis s sous forme de produit On voit donc qu ind pendamment du prix de cession qui est l objet d un contrat avec le client le co t n est pas n cessairement le crit re fondamental de choix d une solution Une organisation peut d cider d investir des fonds propres sur un projet qui n est donc que partiellement financ par le client pour des raisons strat giques Pour conclure le facteur risque
74. tes 2 algorithmes exceptions structures de donn es m canismes d interaction sch mas de conception Le concepteur dou est habile d crire les interactions des divers composants du syst me et a parfois d fini des notations pour les repr senter Il sait aussi pressentir les fonctions contraintes et situations exceptionnelles non explicitement sp cifi es Le co t du d veloppement des grands syst mes int gre implicitement celui de la formation des concepteurs dou s Notons que la comp tence d un concepteur dou se nourrit d elle m me car sa fonction le place au centre de tr s importants flux d informations et le maintient au contact des pr occupations du client ce qui n est pas le cas en g n ral pour les d veloppeurs de base Des concepteurs dou s peuvent tirer une quipe sans quasiment jamais programmer simplement en orientant l activit de chacun et parfois la conception se fait majoritairement de fa on informelle par le biais de conversations avec les programmeurs 4 3 2 quipe La connaissance du domaine joue un r le au niveau de l quipe notamment car elle permet de conforter la position dominante i e le succ s en n gociation de certains individus La phase de n gociation principale est celle des choix de conception Pendant cette p riode les avis des uns et des autres se composent jusqu atteindre une situation de consensus qui garantisse la fois qu
75. tion de r aliser des modules conform ment leur sp cification Les avantages de la petite quipe sont les suivants e il peut tre d fini un standard de qualit interne l quipe celle ci disposant d une relative autonomie pourvu qu elle atteigne ses objectifs e il peut se d velopper une intimit entre les membres de l quipe qui am liore la qualit de la communication et de fait la productivit e une petite quipe peut pratiquer la programmation impersonnelle c est dire globaliser la responsabilit des erreurs et le m rite des succ s ce qui est aussi reconnu comme un gage de pductivit e on peut y avoir une meilleure connaissance des activit s de chacun e ily a possibilit de fonctionnement consensuel pour les d cisions d ordre technique comme les attributions de t ches Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 10 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e on conomise une phase souvent la plus d licate du mod le de la cascade la conception de bas niveau peut tre laiss e aux individus et ne demande donc pas d tre trait e de fa on administrative Seule la conception de haut niveau reste confi e un membre senior 3 2 3 la productivit du programmeur La productivit du programmeur est une donn e essentielle de la gestion de projet Elle d termine la planification et elle conditionne l atteinte des objectifs
76. tre productif consid rable d une telle approche lorsque l un des membres du consortium poss de de fa on interne un savoir faire susceptible de couvrir l ensemble du domaine 4 3 6 conclusion Tout cela montre l importance d une gestion de la formation continue sp cialement celle relative au domaine applicatif qui est un facteur cl de productivit de qualit et de r duction des co ts Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 25 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 4 4 la fluctuation et l incoh rencedes exigences Rappelons que les exigences correspondent au contenu du cahier des charges fourni par le client puis labor de concert avec le prestataire jusqu un accord sur les caract ristiques du produit informatique r aliser L expression des besoins est donc un processus tr s en amont dans le projet dont les implications dans le produit informatique lui m me peuvent tre tr s diffuses et dont la modification entra ne toujours des remaniements en profondeur extr mement co teux Les changements de besoins exprim s sont donc une source de contre productivit consid rable Voici les principales sources de fluctuation des besoins exprim s 4 4 1 1 modifications issues du milieu conomique e clients nouveaux besoins modifications de besoins ajouts e technologie progr s des techniques produits des concurrents e normes no
77. ture mat rielle la gestion des hommes D un point de vue plus mesurable il est responsable de la planification du projet des co ts Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 8 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique e du respect des normes en relation avec assurance qualit e des d lais Les difficult s sont de deux ordres celles li es la gestion des individus et celles li es la technique Au plan humain le chef de projet est en charge d individus ayant un tr s fort niveau de formation niveau ma trise tr s souvent et une attitude d esprit assez ind pendante renforc e par la pratique isol e de l activit de programmation Ces caract ristiques rendent les frondes difficiles g rer et mettent toujours le chef de projet en situation d licate lorsqu un d saccord appara t entre lui et le chef d quipe technique qu il y a tout lieu de choisir comme l individu le plus apte du groupe un moment donn Au plan technique le chef de projet informatique exerce une activit de gestion dans un domaine immat riel le logiciel dont l tat d avancement est bien moins facile observer que celui d un b timent en construction Par ailleurs de nombreux projets informatiques constituent des innovations car on ne conna t aucun pr c dent semblable au projet couramment r aliser Enfin le processus de d veloppement du logiciel est peu connu
78. un fardeau qui g cherait les ressources du technicien R ciproquement on constate que lors de p riodes techniquement difficiles les programmeurs dont le chef technique doit faire partie ont tendance se couper totalement du monde Certaines responsabilit s administratives simples deviennent alors oubli es et se traduisent terme par des difficult s La productivit d une quipe qui contient les hommes comp tents dans les domaines couvrir par le projet est consid rablement sup rieure celle d une quipe o manquent de telles comp tences Il est donc n cessaire de conserver au niveau technique des individus dont le savoir faire est reconnu sans pour autant qu ils ne se sentent l s s en terme d avancement et de carri re par rapport leurs coll gues non techniciens Le d veloppeur dou a en g n ral toujours le sentiment de faire vivre la soci t dans laquelle il travaille lorsque sa production est commercialis e et veut en tre pay Pour r soudre ce probl me IBM a d fini ce qu il est convenu d appeler l quipe du chef programmeur Cette quipe est organis e autour d un individu tr s comp tent le chef programmeur et se compose d un assistant qui d charge le premier de certaines activit s de programmation bien sp cifi es d une secr taire qui r gle tous les d tails administratifs du projet et fait intervenir au besoin ponctuellement des experts dans des domaines utiles au proj
79. un tel mod le simplement parce que les aspects temporels des phases du projet sont sans doute moins importants que les aspects comportementaux cognitifs sociaux et humains Les individus sont victorieux dans leurs projets justement quand ils parviennent franchir les barri res administratives Ecole Sup rieure d Ing nieurs de Luminy d partement ES2I Marseille 6 Cours de G nie Logiciel Laurent Henocque Conduite de projet informatique 3 1 2 un mod le bas sur le risque la spirale de Boehm Le mod le de la spirale du risque de Boehm met en oeuvre une valuation r guli re des risques li s au projet permettant la mise en oeuvre de solutions techniques pour annihiler ou contrer ces risques Elle englobe les autres approches en permettant qu un cycle de la spirale utilise un mod le de d veloppement en cascade quand le risque est un risque d int gration par exemple ou bien utilise le prototypage quand le risque est li l acceptation de l interface utilisateur par le client A ce titre c est un m ta mod le Chaque cycle de la spirale consid re les six phases suivantes 1 d terminer les objectifs les alternatives et les contraintes 2 valuer les alternatives identifier et r soudre les risques 3 r aliser un ventuel prototype 4 faire des simulations des mod les de mise en oeuvre et des tests de performances 5 d velopper et v rifier le produit qui servira de base au prochain niveau 6 planifier la pro
80. uvelles normes directives dtat 4 4 1 2 modifications g n r es de fa on interne par les soci t s e technologie r sultats de R et D compatibilit avec d autres lignes de produits e autres sollicitations des services financiers juridiques du marketing 4 4 1 3 changements dus aux individus e il s agit ici des effets pervers des d veloppements spontan s correspondant des extensions des contraintes initiales non demand es par le client Ces initiatives individuelles sont cach es par les programmeurs eux m mes ou par le chef de projet n apparaissent jamais dans les documents d expression des besoins mais p sent sur ces derniers Du fait de l importance dominante du milieu dans la fluctuation des besoins par le fait du client lui m me notamment la pr sentation suivante d bute par cet acteur principal 4 4 2 milieu conomique Il est fr quent qu une soci t b tisse une activit sur la base d un premier client Dans ce cas les besoins pris en compte pour la sp cification du produit sont ceux exprim s par ce premier client L largissement du march de nouveau clients se fait en incorporant les besoins issus de clients successifs dans le pire des cas La fluctuation des besoins est alors accept e par la soci t comme un mode de travail normal et les incoh rences qui peuvent en d couler accept es d avance Cette m thode ne remplace jamais une v ritable vision strat gique ni le b n fic

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