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LE CAS FRANCAIS Tetsuo AMAKO

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1. 6 D UD AND UN 99 D D AUS UD D oe D 6 1 Pascale R T Employment Practices and Employee Attitudes op cit p608 2 Ouchi W G amp Johnson J B op cit p 3 3 op cit p 51 84 11 est tout de m me possible de conclure que dans les entreprises bas es sur les principes du non licenciement qui peuvent tre interpr t s comme une politique de l emploi 8 long terme la satisfaction dans le travail est sup rieure aux U S A Attitudes des employ s Afin d valuer les r sultats des m thodes japonaises de gestion Pascale a fait une tude sur les attitudes anti productives des employ s 1 C est l estimation des coll gues qui a t le mat riau de cette tude prendre cong lorsque l on n est pas malade ou endommager volontairement les quipements etc Les r sultats de 21 rubriques sur 24 dont 19 sont statistiquement significatives tendent monter des attitudes plus productives chez les ouvriers des entreprises japonaises que chez ceux des entreprises am ricaines chez les ouvriers des entreprises japonaises que chez ceux des entreprises am ricaines Du c t des cadres en revanche 9 rubriques sur 16 dont 4 seulement sont statistiquement significatives montrent des attitudes plus productives Nous trouvons ici encore un effet de la diff rence entre les ouvriers et les cadres dans le management japonais Ce sont les ouvriers des entreprises japonaises plut t
2. ee oe os 1 11 ne s agit pas de grands magasins en France mais des boutiques ou bureaux d achat ouverts par les grands magasins japonais 2 voir Fig 15 Evolution des investissements trangers aux U S A 25 Les investissements sur la production vont s accroissant Leur part qui tait de 13 8 de 1951 1972 est pass e 23 4 de 1973 1977 et a atteint 32 1 en 1979 1 ce qui est un taux presque gal celui des investissements dans le secteur commercial Fig 15 Evaluation des investissements trangers aux U S A millions de dollars in 196 in 19 0 in 19 2 in 1978 in 1979 part fin 1979 tous les pays 6 910 13 270 34 595 42 471 22 260 100 0 Pays Bas 947 2 151 7 820 10 078 12 462 23 8 Royaume Uni 2 248 4 127 6 397 7 638 9 391 18 0 Canada 1 934 3 117 5 650 6 180 6 974 13 3 R F A 8 680 2 529 3 654 5 004 9 6 Japon nea 229 1 755 2 749 3 441 6 6 Suisse 773 1 545 2 651 2 879 3 290 6 3 Source Livre Blanc du March Ext rieur Tome Investissement 1981 p 42 Au Royaume Uni on peut difficilement se rendre comte de la place occup e par le Japon a partir des statistiques disponibles Par rapport aux U S A l importance des investissements dans la manufacture est faible Pourtant vingt deux firmes 2 fabriquent actuellement sur place C est le nombre le plus important pour l Europe Sony Matsushita et Mitsubishi ont cr leurs entreprises avec un capital 100 japonais tandis que H
3. subventions pour les repas 3 subventions pour les transports 4 repas de groupes 0 25 oui oui oui cantine 30F p m ee eo oul II oui oui oul 8 4F p j 40F p m oui III 0 5 oui non non 18F p j 23F p m oui 1 pourcentage par rapport la mase salariale 2 pour les quatre premi res firmes 3 somme par jour 4 somme par mois p j par jour p m par mois pr ts pour la 99 IV V 1 oui oul oui 8 5F cantine p j 66F existe p m oui oui construction 100 Ne disposant pas de chiffres concernant les soci t s fran aises nous ne pouvons pas juger de l intensit des avantages en nature des firmes japonaises en France Cependant le taux lev des d penses obligatoires de s curit sociale de retraite et autres 26 8 du salaire en 1972 en France par rapport au Japon 8 1 en 1979 ne devrait pas permettre beaucoup de d penses suppl mentaires cet gard Par ailleurs le budget du comit d entreprise n est pas sp cialement important Pourtant comme on l a d ja vu dans la section rencontres les compagnies d pensent certaines sommes pour les repas cocktails sorties tous programmes permettant d augmenter les occasions de rencontres en dehors du travail Mobilit moins d une ann e 12 5 12 44 plus de cing ann es 75 84 44 14 rotation du 12 3 8 7 pe
4. long terme bas es sur l emploi dit vie et sur le syst me d anciennet d veloppement des comp tences internes par la formation l int rieur de l entreprise diminution du clivage entre strates par les mesures de bienfaisance et par le syst me d anciennet et diminution du clivage entre d partements par la rotation de postes Nous avons avanc que ces syst mes contribuaient diminuer le dysfonctionnement bureaucratique quand on consid rait l organisation du point de vue du syst me d information am D ap am ee ee AED nn ee D UN Dae D ee De D AUD UD US NO D UD D D UD AD NP UD UD AUD CR Cu UD AUD D CUS D ED ee CUS A ND 1 Principalement Ouchi WG amp Johnson J B Types of Organizational control and their relationship to emotional well being Administrative Science Quartely vol 23 June 1978 pp 293 317 Johnson R T amp Ouchi W G made in America under Japanese management Harvard Business Review Sept Oct 1974 pp 61 69 Pascale R T Communication and Decision Making across cultures Japanese and American comparisons Administrative Science Quartely vol 23 March 1978 pp 91 110 Pascale R T Personnel Practices and Employee Attitudes A study of Japanese and American Managed Firms in the United States Human relations vol 51 no 7
5. 68 71 79 85 87 87 90 104 104 109 115 117 123 137 Probl matique et M thodologie de Recherche Le miracle japonais constitue depuis longtemps d j un des th mes favoris des conomistes Interrompu par la deuxi me guerre mondiale l essor conomique du Japon a repris l occasion de la guerre cor enne de 1951 Depuis la fin des ann es 50 et pendant plus de dix ans le taux de croissance r elle a d pass 10 Les pays occidentaux n avaient jamais r alis de tels r sultats La croissance japonaise a t frein e comme celle de tous les autres pays industrialis s lors de la crise p troli re de 1973 Mais le Japon a r tabli son conomie plus rapidement que les autres pays et maintient un taux de croissance que ceux ci n ont pas atteint Cependant jusqu il y a quelques ann es l Europe n a pas r alis et en tout cas pas pris au s rieux la r ussite japonaise Des r flexions telles que les produits japonais sont bon march mais de mauvaise qualit ou les Japonais utilisent le dumping pour vendre leurs produits l tranger mais s ils pratiquaient une m thode saine ils seraient chass s du jour au lendemain de nos march s taient courantes Or on reconna t pr sent que certains produits internationaux fabriqu s au Japon sont de meilleure qualit que ceux de fabrication occidentale La productivit a t consid rablement augment e par la robotisatio
6. Formation 0 86 ll 2 au Japon 2 Programme de non formation initiale Formation sur oui oui le tas Programme de formation oui non initiale l ext rieur Programme de formation oui non oul continue a l ext rieur formation oui non oui oui linguistique 1 pourcentage du salaire annuel total 2 nombre de personnes existe non oui non oui non 97 A l exception d une seule les firmes interview es ne sont pas enthousiasm es par la formation La firme qui constitue l exception a un centre de formation 8 Londres Une seule des quatre autres firmes a des frais de formation d passant 1 1 de la masse salariale Aucune firme n a son propre programme de formation initiation ou autres alors que la formation au Japon est couramment pratiqu e a l exception d une seule firme Politique de recrutement des jeunes I Il III IV V recrutement oui oui non des jeunes comme politique Age 30 515 34 33 66 des 9 no nn employ s 30 50 51 54 62 33 Francais 50 17 12 1 1 pourcentage par rapport au total des employ s fran ais La politique du recrutement des jeunes est constat e dans deux firmes sur trois Ces deux firmes ont une exp rience relativement plus longue que les autres Il faudrait sans doute attendre encore pour que cette politique soit appliq
7. RELATION VERTICALE GRANDS FRERES PETITS Fe D FRERES CHOYO NO JO RESPECT Figure 4 LE GROUPE JAPONAIS 2 AMAE NATUREL OYA K 0 PARENTS ENFANTS CHOYO NO JO KYO DA PETITS FR RES AMAE SECONDAIRE SEMPAI K HAI PLUS ANCIENS MOINS ANCIENS COYABUN KOBUN 018 ENRYO ON OBJECTIF ID OLOGIQUE DU MAINTIEN DE LA MURA RELATION COMMUNAUT RURALE 49 50 b structure motionnelle des relations interpersonnelles des Japonais D apr s Doi Tak o 1 la relation interpersonnelle des Japonais est fond e sur le sentiment nomm AMAE 2 c est dire sur un sentiment de d pendance vis vis d autrui semblable au besoin d tre aim ressenti par un nourrisson vis vis de sa m re C est l espoir d tre l objet de l attention des autres Suivant le sentiment ama ressenti les relations interpersonnelles des Japonais se divisent en trois zones la zone des membres de la famille MIUCHI la zone des membres de la famille fictive GIRI la zone des inconnus TANIN 3 Dans la premi re zone MIUCHI zone de 1 AMAE naturel chacun peut manifester son besoin d tre aim Cette zone ne conna t pas le sentiment de g ne ENRYO n de la peur que l AMAE puisse ne pas tre accept Dans la deuxi me zone GIRI on ne peut manifester enti rement son AMAE Le sentiment de g ne ENRYO intervient alors Pourtant
8. retraite optionnelle L application de ce syst me est plus r pandue dans m an UD D D UD D Pe D ND ee ee D 99 1 Tanaka H op cit p 61 2 cf Fig 7 Courbe du salaire par rapport l ge 60 les grandes entreprises que dans les petites 32 4 des entreprises de plus de 3 000 personnes 14 9 des entreprises de moins de 1 000 personnes 1 Fig 8 Situation de l application de la retraite optionnelle en application nombre de total application va tre de nbre i nbre 6 nbre 7 d entrep d entrep d entrep d entrep enqu t es total de 3 000 1 000 2999 de 1 000 170 32 4 281 26 3 Source Tsuda M op cit p 264 Ce syst me est appliqu en principe aux employ s ayant atteint un certain ge 75 2 des cas Parmi 92 entreprises il est appliqu dans 92 2 des cas aux travailleurs de 45 ans ou plus 4 3 de 40 44 ans 20 7 de 47 49 ans 50 de 50 54 ans 21 8 plus de 55 ans 2 Ceci fait craindre 8 certains auteurs comme Tsuda qu on en vienne l abolition de l emploi vie 1 Tsuda M Base de la gestion japonaise en jap Nihonteki Keiei no 08328 Tokyo Ch Keizei sha 1977 2 Tsuda M op cit pp 265 266 61 Le probl me du manque de postes de direction est surmont d une part par la limitation gr ce aux concours d autre part par l augm
9. tablissements ext rieurs ou dans d autres entreprises Il y a donc ici une optimisation des comp tences du personnel d une part et une diminution des causes de conflits n es des diff rences de formation d autre part La politique de promotion l anciennet ayant pour r sultat la mobilit verticale du personnel r duit la distance psychologique entre les niveaux hi rarchiques 3 Cette distance est une des causes de la coupure de la communication A mm a 1 Comme le montre le mouvement de plus d un million de cercles de qualit dont l initiative est prise par les ouvriers ou les employ s non qualifi s 2 Comme le montre l article de Robin R Consensus la Japonaise itin raire de l nergie collective Progr s technique n 21 2 me trimestre 1981 pp 18 26 3 Bien que la chance de promotion varie suivant le niveau des derniers dipl mes 33 La rotation des postes syst matiquement effectu e pendant la carri re rend le personnel polyvalent D o chez chacun la compr hension de la nature des autres postes Cette compr hension cr e un climat favorable aux propositions par le personnel de projets d ja assez acceptables par d autres acteurs de l entreprise La compr hension de ces derniers l gard de la nature du travail de la personne qui propose facilite galement l tablissement d un consensus voire d un compromis dans l entreprise L
10. 1978 pp 597 615 2 Hanami T amp Dumortier J Japanese enterprises and labour relations in Belgium Bulletin of comparative labour relations no 10 1979 Kluwer the Netherlands pp 113 197 3 Principalement Thurley K Reitsberger W Trevor M et Worm P The Development of Personnel Management in Japanese Enterprises in Great Britain Internationl Centre for Economics and Related Disciplines London School of Economic and Political Science April 1980 55p 70 Pourtant les caract ristiques des m thodes japonaises de gestion doivent tre nuanc es Le style de prise de d cisions dans les entreprisesjaponaises varie suivant les r sultats financiers de l entreprise 1 Lorsque la performance de l entreprise est satisfaisante l initiative est prise par les subalternes Mais lorsqu elle est moins bonne le pouvoir de d cision est centralis Notamment dans la stimulation de crise de l organisation la structure de l organisation tend redevenir centralis e ou simple comme le constate Mintz Berg 2 De plus parmi les entreprises am ricaines certaines ont r ussi promouvoir l initiative des subalternes 3 D ailleurs l tude de R T Johnson 4 nous montre que la stabilit des ouvriers dans les entreprises japonaises localis es au Japon est inf rieure celle que connaissent les entreprises am ricaines localis es aux Etats Unis et que la rotation des postes de cadres est presque la m me dans les deux
11. June 16 1980 pp 92 102 Cas p dagogiques Y K K A technical note on Y K K Yoshida Kogy K K A Politiques de la gestion l tranger en jap et angl Kei Business School avril 1974 15 p en jap Y K K Fastners U K Ltd traduit partiellement de Yoshida K gy K K B Usines en Grande Bretagne et en France Keio Business School mai 1974 16 p en jap Yoshida K gy K K Strat gie internationale et les Probl mes du Dumping Kokusai senryaku to Dumping mondai Keio Business School 16 p Y K K en Europe 1976 en jap Europe Y K K Kei Business School Oct 1977 16 p Y K K A 9p Y K K B 10p INSEAD IIST Cayeux 0 de 125 Japon Le Miroir C N P F 80 Conseil National du Patronat Fran ais dec 1980 no 419 pp 39 47 Centre Japonais de la Productivit Statistiques pratiques de l emploi 1981 Centre Japonais de la Productivit jan 1981 Centre de Recherche pour les Chefs d Entreprises A la d couverte du Cole R E Cole R E Cole R E management japonais Jouy en Josas Centre de Recherche pour les Chefs d Entreprises 1971 Learning from the Japanese Prospects and Pitfalls Management Review sept 1980 pp 22 42 Japanese blue collar the changing tradition Berkeley calif University of California Press 1971 200 p Work mobility and participation a comparative study of American and Japanese industry Berkeley Calif University of California Press 1979
12. Qu est ce qui motive le plus vos employ s Expatri s Cadres nationaux Emp loy s Profil personnel 49 Quelle est votre carri re 139 Annexe 2 QUESTIONNAIRE POUR LES CADRES COMMUNICATION 1 En quelle langue parlez vous avec vos coll gues expatri s 2 A combien de r unions avez vous assist le mois dernier Quels sont leurs membres RELATIONS HUMAINES 3 Faites vous attention aux probl mes de vos coll gues en dehors du travail 4 Passez vous du temps avec des expatri s en dehors du travail MOTIVATIONS 5 Qu est ce qui vous motive le plus dans votre travail Qu en pensez vous pour vos coll gues ROTATION 6 Trouvez vous que le changement de poste est n cessaire pour la bonne marche de l entreprise PROFIL PERSONNEL 7 Quelle est votre carri re 140 Annexe 3 ENQUETES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES JAPONAISES DE FRANCE R pondre en nombres de personnes pour les questions de 1 6 Suivre les instructions pour les autres questions de 7 8 9 Retourner le questionnaire rempli Tetsuo AMAKO interviewer lors de 1 interview Si vous avez des difficult s pour r pondre 8 certaines questions je vous prie de laisser ces rubriques en blanc Nom de l enqu t Fonction occup e par l enqu t Nom de soci t Pour tous renseignements contacter Tetsuo AMAKO INSEAD CENTRE EURO ASIE Boulevard de Constance 77305 Fontainebleau Cedex Tel 422 4
13. aliser les initiatives par la m thode de consultation avec les sup rieurs Le transfert du management japonais sera plus ais ment accompli dans l atelier que dans le bureau par les Japonais qui ne sont dou s ni pour le remaniement des relations humaines bas es sur la culture locale ni pour la langue Si l on recherche l efficacit pour les entreprises japonaises implant es en France il sera n cessaire de poursuivre les tudes sur les ateliers plut t que sur les bureaux 117 V CONCLUSION GENERALE La rapidit de la croissance de l conomie japonaise apr s les ann es 1950 et 16 maintien d un taux de croissance sup rieur 8 celui des autres pays industrialis s m me apr s la crise p troli re sont souvent expliqu s 8 partir des attitudes plus productives des travailleurs japonais lesquelles sont le r sultat de m thodes sp cifiques de la gestion des ressources humaines On s interroge en Occident sur les possibilit s d application de ces m thodes japonaises avec le personnel occidental Un argument revient toujours utilis pour r pondre n gativement a cette question celui de la sp cificit de la culture japonaise qui rendrait inapplicables en Occident les m thodes japonaises de gestion L objet de cette th se tait pr cis ment d tudier leur transf rabilit dans l environnement francais en examinant les pratiques des entreprises japonaises en France qui emploient un personnel fran ais
14. au dessous des directeurs locaux offre aux subordonn s une situation favorable l expression de leurs opinions en diminuant des attitudes autoritaires et leur concertation La diff rence des effets est peut tre simplement li e aux avantages et aux inconv nients que l on peut tirer du management japonais par chaque niveau hi rarchique 87 CHAPITRE IV ANALYSE ET IMPLICATIONS SUR LE MANAGEMENT DES FILIALES JAPONAISES EN FRANCE Dans le dernier chapitre nous avons analys en th orie la transf rabilit du management japonais 8 la France 8 partir de recherches ant rieures effectu es dans trois pays occidentaux les Etats Unis la Grande Bretagne et la Belgique Dans le pr sent chapitre nous verrons jusqu quel point les mesures du management japonais sont appliqu es en r alit dans les entreprises japonaises implant es en France et quels r sultats ont t obtenus Dans la section A nous examinerons pour ce faire l chantillon et les m thodes d investigation utilis es Les donn es permettant de saisir la politique g n rale de la gestion du personnel dans les entreprises japonaises implant es en France seront analys es dans la section B Dans la derni re partie nous d crirons deux cas de firmes chacun repr sentant de fa on caract ristique un style du management d gag partir de l analyse de la section B A Echantillonnage et m thode d investigation L tude anglaise montrant diff
15. conomique car ils n engendrent pas d efficacit Les premiers sont donc accept s et r pandus dans une culture Ainsi les syst mes de gestion r pandus dans une culture sont g n ralement les plus efficaces Cette th orie risque de nous amener 8 admettre un d terminisme dans la relation entre les syst mes de gestion et la culture Cependant comme nous l avons examin dans le chapitre pr s dent le management japonais s est form au cours d un laps de temps assez long C est dire que la boucle de l adaptation doit tre consid r e comme ouverte Iwata exprime les introductions successives d l ments nouveaux comme autant de d fis l environnement ainsi les nouveaux syst mes de gestion invent s ou import s L introduction du cercle de qualit 2 est un exemple d importation dans le management japonais L application large du syst me d anciennet dans les entreprises priv es est une invention japonaise Que le syst me soit d invention locale ou d importation il doit passer par le filtre de la culture locale avant d tre accept par le personnel Le syt me invent a certes moins de chance d tre rejet gr ce aux enseignements tir s des exp riences ant rieures Quelles que soient les chances d acceptations des deux syst mes il existe de toute fa on un filtrage par la culture locale 1 Iwata R Principes de structure de la gestion japonaise en jap Nihonteki Keiei no Hensei genri To
16. me d anciennet et la rotation des postes La barri re linguistique aussi bien que la diff rence de mentalit s semblent tre des facteurs importants qui ne facilitent pas la communication aussi bien professionnelle qu extra professionnelle entre la direction japonaise et les employ s fran ais La philosophie fran aise du travail qui s pare la vie priv e et la vie professionnelle ne facilite pas les relations personnelles en dehors du travail Le fait que la direction japonaise et les Fran ais se r unissent s par ment cr e un foss d informations entre la direction japonaise et les employ s fran ais Contrairement au cas des cadres on n attend pas une forte motivation de la part des simples employ s La stabilit du personnel est satisfaisante l absent isme n tant pas inf rieur au standard fran ais 103 Les relations direction employ s sont en g n ral bonnes surtout dans les firmes non manufacturi res Il existe en g n ral une diff rence d approche entre les firmes manufacturi res et les firmes non manufacturi res La diff rence appara t dans le pourcentage des Japonais expatri s ou recrut s localement et l attitude devant le licenciement Le management japonais n est pas appliqu syst matiquement dans les firmes interview es bien que les efforts de la direction dans la consid ration officieuse de l anciennet dans l valuation ou la cr ation des occasions de rencont
17. op cit p 609 76 11 semble que les grandes entreprises japonaises tiennent plus compte de ces avantages que de l inconv nient du co t fixe Elles ont tendance repousser actuellement l ge de la retraite de 55 60 ans malgr la baisse de croissance des entreprises Elles semblent appliquer cette pratique aux U S A d apr s l tude de Pascale qui nous montre dans les entreprises am ricaines un taux de turnover involontaire de 17 5 et de ch mage technique de 11 8 par rapport 8 11 3 et 2 8 dans leurs homologues japonaises 1 La diff rence du taux de ch mage technique est tr s importante Cela signifie que la r cession de 1974 1975 a eu moins de r percussions facheuses sur l emploi dans les entreprises japonaises que dans les entreprises am ricaines Pourtant cette attitude japonaise peut tre le r sultat d un turnover volontaire plus important comme nous l avons vu pr c demment Le turnover est sup rieur de 7 8 dans les entreprises japonaises par rapport aux entreprises am ricaines Nous devons galement tenir compte de l itin raire de carri re du directeur du personnel ceci ayant une grande influence sur les affaires personnel En effet un directeur du personnel form dans l entreprise japonaise selon la m thode japonaise sera plus r ticent 8 appliquer des mesures s v res qu un directeur du personnel de m tier L tude britannique nous montre que les manufacturiers et
18. pays les autres caract ristiques telles que la communication verbale les attitudes plus int gratives des contre ma tres vis vis des ouvriers les attitudes consultatives des cadres ou les d penses pour les activit s sociales et de loisirs sont plus importantes dans les entreprises japonaises En ce qui concerne 18 rotation des ouvriers 66 r sultat peut tre d la promotion dont ils b n ficient Ils ne sont plus alors consid r s comme des ouvriers ce qui r duit le nombre de leurs ann es de travail en tant qu ouvriers non qualifi s A moins que ce ne soit le taux de d part assez lev des ouvri res qui ait fait baisser le nombre moyen d ann es de travail Le rapport de Johnson ne nous offre pas de donn es suffisantes pour analyser ces r sultats inattendus Cependant ces r sultats et l existence de deux p les dans les m thodes de gestion au Japon et aux U S A exigent que nous nuancions la diff rence trop tranch e entre deux m thodes de gestion la m thode japonaise et la m thode occidentale 1 The Director The Japanese Chairman A different style of Management the Director Feb 1980 pp 40 42 2 Berg M The Structuring of Organization 1979 3 Pignon D C Querzula J Dictature et d mocratie dans la production pp 119 127 in Gorz A Critique de la Division du Travail Paris Ed du Seuil 1973 pp 103 159 4 Foreign Investment and labour a comparison of Japanese and American firms
19. rentes approches des firmes japonaises en ce qui concerne la gestion du personnel selon les secteurs d activit nous avons choisi comme chantillon de cette recherche une firme de chaque cat gorie c est dire une firme commerciale de transport financi re pour le groupe des firmes non manufacturi res ainsi qu une firme de chaque cat gorie distribution et fabrication sur place pour les firmes manufacturi res Toutes les firmes ont plus de 50 personnes nombre minimal pour avoir obligatoirement un comit d entreprise qui exige des firmes qu elles appliquent des politiques syst matiques du personnel 88 Tenant compte du nombre assez limit des entreprises dont l effectif d passe 50 personnes 12 entreprises d nombr es par l Oriental Economist et quelques autres cet chantillon couvre une bonne partie des principales entreprises japonaises implant es en France Nous avons interview au moins un directeur francais et un directeur japonais concern s par les affaires du personnel Dans la mesure du possible nous avons interview d autres personnes telles que des employ s des agents de ma trise D autres firmes parmi lesquelles sept filiales japonaises ont t galement visit es comme chantillon suppl mentaire Au total 19 filiales et si ges ont t finalement visit s et 61 personnes interrog es Bien que nous ayions visit des si ges japonais et leurs homologues fran ais les donn es obtenues pa
20. res petits fr res ou parfois m me parents enfants s il s agit de deux personnes d ges tr s diff rents Les plus anciens sont appel s sempai les moins anciens kohai Les sempai s adressent aux kohai l aide d un suffixe ajout au patronyme Kun tandis que les kohai utilisent le suffixe san pour s adresser aux anciens Aucun suffixe n est utilis entre les employ s d un m me rang du m me ge et tant entr s la m me ann e dans l entreprise c est dire entre les d ry6 Ainsi Mr Tanaka est appel Tanaka san Tanaka kun ou Tanaka tout court selon que son interlocuteur est un kohai un sempai ou un d r y Ce type de relation nomm respect des plus g s est constamment ressenti par tous les membres de l organisation et ponctu chaque fois par un suffixe ou une absence significative de suffixe 4 6 D 0 96 D 0 96 ee 1 Nakane op cit p 33 2 Nakane C op cit p 10 44 Il faut voir l origine de ces relations verticales dans l influence du confucianisme les relations parents enfants sont appel es K6 1 Celles entre a n s et cadets sont appel s CHOYO no JO 2 On retrouve dans les relations hi rarchiques au sein d une entreprise quelque chose d analogue Nous voyons donc que les relations hi rarchiques au Japon ne sont pas consid r es simplement c
21. 13 1 387 1 823 3 095 0 Uni RFA 75 15 1 800 1 823 37 2 France 15 79 55 0 376 30 78 Source ShQkan T y Kaizai op cit p 552 1 voir Fig 10 Somme unitaire des investissements japonais l tranger 21 Cela montre qu auparavant les Japonais ont investi de grandes sommes en Angleterre Le nombre des filiales financi res et bancaires existant en Angleterre 44 contre 4 en France et 6 en R F A 1 laisse supposer que l cart entre le Royaume Uni et les deux autres pays d Europe est dQ aux investissements bancaires la somme unitaire des investissements bancaires tant tr s importante L tude de l Oriental Economist montre aussi le nombre croissant des entreprises dans les quatre pays Le nombre des entreprises qui se sont retir es est de 10 seulement alors que celui des entreprises qui se sont mises investir est de 80 ces deux chiffres valant pour l ann e 1980 Fig 11 Nombre d investissements dans les quatre pays Nombre d entreprises Nombre d entreprises ayant investi s tant retir es 1978 1980 1980 U S A 45 48 6 Royaume Uni 15 11 2 R F A 7 16 France 5 1 aa a a UR SR Source Shdkan T y Kaizai op cit p 12 1 Ces nombres sont tir s de la liste de ShOkan T y Keizai op cit 22 Nombre de filiales japonaises Nous avons tabli un tableau des filiales japonaises partir de la liste de l Oriental Economist
22. En Europe les secteurs minier et financier sont importants En Am rique du Nord c est le secteur chimique Dans les autres r gions comme l Am rique Latine l Asie l Afrique et l Oc anie les parts de l exploitation des ressources naturelles comme les secteurs forestier de la p che minier occupent une grande place Fig 7 R partition g ographique des investissements directs l tranger par ays pourcentage 7 Japon U S A R F A fin 1980 fin 1978 fin 1979 pays industrialis s 42 2 72 0 71 5 pays en voie de 58 5 24 1 28 5 d veloppement pays socialistes 0 5 4 1 0 1 i Source Livre Blanc du Commerce Ext rieur et d Industrie 1980 p 199 1 voir Fig 8 Investissements directs japonais l tranger par secteur et par r gion 16 Fig 8 Investissements directs japonais l tranger cumulatifs fin mars 1980 Somme millions de dollars LA A cas cas 0 Produits alimentaires Textiles Bois et p tes Produits chimiques Sid rurgie M taux non ferreux Machines Machines lectriques Mat riel de transport Autres Total vw w w vw w vw v w wv v v y e Ur WN DW mt vw We CL EW 4 Ur WVU O 10 O0 ONL v un Co vw vy ee vy v v WO WWW NWN 2 0 0 2 2 0 2 2 Agri
23. Japanese style of management Sumitomo Quarterly vol 1 no 5 1980 pp 19 22 Ishida H Japanese workers and the quality of working life Sumitomo Quarterly no 4 jan 1983 128 Isnida H Japanese style human resource management Can it be exported Sumitomo Quarterly no 5 avril 1981 pp 15 22 Ishida H Relations industrielles et n gotiation sur le salaire du Japon en jap Nihon no r shi kankei to chingin kettei Tokyo T y keizai shimp sha 1976 312 p Ishida H Human Resource Management of Japanese Companies Operating Abroad the monthly Journal of the Japan Institute of Labour vol 23 n 3 March 1981 pp 2 11 Ishida H Japanese employment system in cross cultural settings Tokyo Asian productivity Organisation 1977 Ishida H Japanese society New York Random House 1971 128 p Ishida Sh et al Entreprises japonaises en Asie en jap Nihonkigy in Asia T y keizai Shimp sha 1980 201lp Ishikawa A Comment comprendre la gestion la japonaise en jap Nihon teki keiei o d toraeruka in And K Ishikawa eds Tournant de la gestion a la japonaise en jap Nihonteki keiei no tenki Tokyo YOhikaku 1980 272 p Iwata R Principes de structure de la gestion japonaise en jap Nihonteki keiei no hensei genri Tokyo Bunshind 1977 254 p Iwata R Climat de gestion du Japon actuel en jap Gendai nihon no keiei fOdo Tokyo Nihon keizai shimbunsha 1978 213 p Japan Labour Bulletin Labo
24. Pour l application de m thodes de gestion dans un pays tranger le facteur important est constitu par les exp riences ant rieures cumul es dans des pays trangers Nous avons donc examin dans un premier chapitre l volution des investissements directs l tranger des entreprises japonaises Nous avons alors trouv que les investissements japonais taient effectu s dans les pays en voie de d veloppement pour la manufacture et l exploitation mini re Dans les pays industrialis s en France par exemple les investissements r alis s concernent surtout les secteurs commercial financier et de transport bien qu il y ait une tendance r cente aux investissements dans le secteur manufacturier la suite du protectionnisme de ces pays et de la hausse du yen qui fait que le co t de la main d oeuvre y devient moins lev qu autrefois L exp rience des entreprises japonaises est donc assez diff rente dans ces pays suivant qu il s agit du secteur manufacturier ou des autres activit s Dans le deuxi me chapitre nous avons vu que les m thodes japonaises de gestion n taient pas un r sultat natural de la culture japonaise mais plut t celui des revendications des travailleurs et de la n cessit conomique L emploi vie le syst me d anciennet et l application d un m me principe pour l ensemble du personnel constituent un syst me qui a 118 volu durant un laps de temps assez long et non pas une donn e
25. autant d ordre conomique 2 Dans ces aspects l organisation de l entreprise est bas e plut t sur l inspiration de l Ecole des Relations humaines d velopp e par Mayo 3 Cependant l inspiration de l Ecole des Relations humaines n est pas la seule d terminante du syst me japonais 11 y a aussi des n cessit s conomiques et sociales qui font que l on arrive cet tat Nous allons voir maintenant l volution du management japonais depuis le d but de l industrialisation b Evolution du management japonais Les syst mes fondamentaux du management japonais tels que l emploi vie le syst me d anciennet le syndicat d entreprise et les mesures de bienfaisance sont des syst mes en fait r cents bien que les explications culturelles en donnent une image perp tuelle Ils sont apparus sous leur forme actuelle seulement apr s la seconde guerre mondiale 1 Souvent m me plus qu en occident avec la multiplication des titres de directeur directeur adjoint directeur de remplacement sous directeur etc 2 Par exemple la promotion de l esprit maison par le fait de porter les insignes ou la r compense d honneur selon l anciennet 3 Mayo E The Human Problems of an Industrial Civilization New York The MacMillan Company 1933 Mayo E and Lombard G F Team work and Labour Turnover in the Aircraft Industry of Southern California Boston 1944 38 1 A l aube de l industrialisation L industrialisat
26. ayant plus de 500 personnes est seulement de 12 aux U S A et 1 en France Parmi les entreprises satisfaisant aux deux conditions ci dessus nonc es la part des manufacturiers est la plus importante aux U S A soit 40 du nombre total 1 Ils sont suivis par les firmes d unit s de distribution manufacturi re 27 9 Par contre en Europe la part des unit s de distribution manufacturi re vient dans les trois pays en t te 66 7 au Royaume Uni 60 6 en R F A et 33 3 en France Fig 13 R partition des filiales japonaises par secteur d activit 6 0 6 UD 006 5 0 EU 996 6 UD 6 AUD D AND D UD 9 99 UN AUD FED UD AUD AN D ND EP D a D AN 9050 98 GED GED D EU GES 9999 055 UD 99 A UD UD D 9296 0505 SED 4009 UD 069 00 UD AUD UP D D 589 65 Manufactures 76 40 3 12 5 4 12 1 2 16 7 Distribution 53 7 9 16 66 7 20 4 3 Commerce 16 84 2 83 7 21 2 3 5 Finance 0 58 0o 0 o o 0 0 Transport 5 26 0 6 OF oF 0 autres 29 15 2 3 725 2 61 3 5 190 24 33 12 En France le nombre d entreprises est en progression de m me que dans les autres pays Le nombre des entreprises enregistr es la Chambre de Commerce Japonaise de Paris de 86 en 1978 est pass a 116 en 1981 2 1 voir Fig 13 R partition des
27. budget comit d entreprise repr sente 0 5 de la masse salariale alors que le taux de la convention collective est de 0 4 En ce qui concerne les avantages en nature on peut difficilement faire une comparaison avec les entreprises frangaises Les repas collectifs au niveau de la section de travail sont fr quents ainsi que les cocktails pour tout le personnel et les sorties Relations humaines Les dirigeants japonais apportent beaucoup d attention aux probl mes personnels des employ s Ils tentent de communiquer en dehors du travail avec les subalternes qui ont des probl mes Bien qu il y ait une certaine insatisfaction du fait que les dirigeants n apportent pas de solutions concr tes d une mani re g n rale cette attention touche les employ s Pourtant en g n ral les contacts en dehors du travail ne sont pas tr s fr quents Japonais et Fran ais ne prennent pas m me leur d jeuner ensemble M me en sortie de ski ils se groupent des tables diff rentes Le probl me linguistique ne se pose pas avec acuit dans cette firme mais l cart entre Japonais et Fran ais semble malgr tout important Communication Tous les employ s fran ais sont bilingues anglais frangais De plus presque tous les Japonais parlent fran ais anglais et japonais Au niveau du fran ais c est la firme la plus favoris e parmi celles que nous avons observ es 80 des communications ont lieu en frangais et le reste en anglai
28. caract ristiques de la gestion japonaise autour de quatre axes L emploi vie le syst me d anciennet le syndicat d entreprise et les avantages en nature Cependant si nous portons trop d attention aux syst mes dits hard nous risquons de perdre de vue l essentiel Et nous voulons viter de faire un bilan d ensemble du management japonais fond sur les avantages et les inconv nients de ses l ments constitutifs Ces l ments ne peuvent en effet aboutir une certaine efficacit que dans l ensemble du syst me De plus les effets d une mesure varient suivant les cultures dans lesquelles elle s inscrit Il convient donc d essayer de saisir la finalit de tout un syst me dans la culture japonaise en ne n gligeant cependant pas les conjonctures sociales et conomiques qui l ont labor a Aspects du syst me d information Si nous concentrons notre attention sur l utilit des quatre syst mes ci dessus mentionn s ou d autres pratiques telles que l accent mis sur le c t humain le recrutement des jeunes la formation interne 1 The Japanese Factory Glencoe Ill Free Press 1958 2 Pour ne citer que les principaux auteurs Ballon R J The Japanese Employee Sophia University Tokyo 1969 Cole RE Work mobility and participation a comparative study of American and Japanese industry Berkeley Calif University of California Press 1979 Dore R P British factory Japanese factory Berkele
29. ce syst me a t labor dans un contexte d volution technologique et sociale Certaines mesures du syst me japonais de gestion qui pourraient avoir un effet n gatif sur le maintien du moral dans la culture occidentale ont t examin es dans le contexte culturel japonais Nous avons vu ainsi l inter relation coh rente du syst me de gestion de l entreprise japonaise Cependant comme nous l avons d j voqu ce syst me en particulier l application de l emploi vie et du syst me d anciennet les deux pivots essentiels de l entreprise 1 Iwata R op cit p 236 54 japonaise tait possible dans une phase de croissance conomique Or depuis la crise p troli re les caract res de la croissance se sont modifi s 8 condition d mographique a galement consid rablement chang au cours de ces trente derni res ann es Nous devons dans cette circonstance voir comment le syst me japonais de gestion va voluer D Situation actuelle et avenir du management japonais a Situation actuelle Nous avons vu dans la section pr c dente comment la plupart des membres des entreprises en vinrent a b n ficier de la g n ralisation de l emploi 8 vie du syst me d anciennet des syndicats d entreprise et des mesures de bienfaisance depuis la deuxi me guerre mondiale La toile de fond sur laquelle s inscrit cette volution est la croissance constante de l conomie japonaise et de la taille des entreprise
30. cherait l initiative des membres de l organisation La stratification est att nu e par le syst me d anciennet L affectation des jeunes futurs cadres des postes inf rieurs au stade initial et la chance de promotion offerte aux subalternes diminuent la distance entre les strates dans l organisation 36 La rotation des postes en produisant des polyvalents diminue la force de n gociation d un groupe ce qui favorise l apport des informations gard es dans le groupe Le pouvoir parall le des subalternes n est pas aussi fort que dans l organisation frangaise En effet les chances de promotion plus ouvertes vitent la formation d une strate de subalternes en permettant l incorporation de leurs travaux par les promus ce qui diminue leur force de n gociation tout en augmentant la transparence de leurs comp tences sp cifiques B Approche socio historique a type d organisation Lorsqu on essaie de comprendre le type japonais d organisation on remarque toujours son aspect communautaire L entreprise japonaise n est pas consid r e par les Japonais uniquement sur son c t instrumental L entreprise est certes un instrument qui permet d assurer des individus leur survie conomique mais elle est en m me temps l endroit o ils passent une bonne partie de leur vie Elle est donc organis e en vue de satisfaire les besoins sociaux des individus en plus de leurs besoins conomiques C est la raison pour laq
31. cit et Fig 2 Stock des investissements trangers des pays industrialis s depuis 1967 Fig 1 PART DE STOCKS D INVESTISSEMENT DES PRINCIPAUX PAYS millions de dollars 1970 1978 somme part somme partie d investis d investis d investis d investis U S A 78 52 168 42 R Uni 20 13 35 9 R F A 7 4 5 29 7 Japon 4 2 5 27 7 Suisse 8 25 25 6 TOTAL 77 71 Investis sement tranger mondial 150 100 400 100 Source Livre Blanc du Commerce Ext rieur et d Industrie 1980 p 89 Original Bundesbank Fig 2 STOCK DES INVESTISSEMENTS ETRANGERS DES PAYS INDUSTRIALISES DEPUIS 1967 milliards de dollars 67 71 73 75 76 77 U S 56 6 82 8 101 3 124 2 137 2 148 8 Royaume Uni 17 5 23 7 26 9 30 8 32 1 R F A 3 0 7 3 11 9 16 0 19 9 22 5 Japon 1 5 4 4 10 3 15 9 19 4 21 3 Suisse 5 0 9 5 l l 16 9 18 6 France 6 0 7 3 8 8 11 1 11 9 Canada 3 1 6 9 7 8 10 5 11 1 autres At D GE At SEE RTE ESE 105 5 158 4 198 8 258 9 287 2 Sources Livre Blanc du Commerce Ext rieur et d Industrie p 217 1979 1 voir Fig 3 Flux d investissements l tranger de 1974 1977 2 voir Fig 4 Evolution des investissements japonais l tranger 8 Si l on compare le flux des investissements directs annuels le Japon se situe toujours au quatri me rang apr s la R F A pour les ann es 1974 8 1977 1 Il va done occuper la quatri me place comme investisseur dans un avenir proche Cependan
32. de conclure la transf rabilit de ce syst me Nous pouvons supposer pourtant une faible flexibilit cet gard chez les employ s fran ais Emploi long terme L emploi vie a t introduit au Japon lors de la phase du changement de l industrie 1695 6 a l industrie lourde afin de fixer les ouvriers qualifi s Puis au cours d une longue p riode il s est g n ralis Soucieux de la s curit de l emploi les employ s s attendent en g n ral a ce que soit appliqu e cette politique d emploi long terme La d cision des employeurs vis a vis de cette application d pend du b n fice qu ils peuvent en retirer malgr l augmentation du co t fixe Cette pratique ne permet pas le 6 896 technique lors de 18 r cession ce qui peut aggraver la situation financi re de l entreprise Mais l inconv nient peut tre compens par les r sultats obtenus de la part des employ s du fait de leur satisfaction dans le travail l encouragement que cela leur procure et l accumulation des comp tences d velopp es par la stabilit du personnel anap p D D 6 D 65 D D D D ee D eo US AD ee ee ND UD ee UD 966 UD SUD AD AUD D D END CUS D D ee EN UD 6 8 oe AUD CE QU 1 Hanami T amp Dumortier J op cit p 168 2 Pascale R T op cit p 604 3 Pascale R T
33. engendre que le gaspillage de temps Dans la m me logique la mobilit verticale se trouvera emp ch e Les relations humaines non plus ne peuvent s tablir de fa on satisfaisante Nous pouvons donc consid rer que l emploi long terme est le pivot de la gestion japonaise b syst me d information et th orie bureaucratique Nous avons ant rieurement voqu l efficacit du syst me japonais quant la combinaison des comp tences situ es tous les niveaux hi rarchiques de l organisation Nous examinerons ici partir de la th orie du dysfonctionnement bureaucratique de Crozier 1 d veloppant les anciennes th ories du dysfonctionnement bureaucratique de Merton 2 Gouldner et Selznik les facteurs de l emp chement de la combinaison des comp tences dans l organisation Il consid re six facteurs 3 le jeu d vitement les r gles impersonnelles la centralisation du pouvoir de d cision la stratification la pression du groupe et le pouvoir parall le 1 Crozier M Le ph nom ne bureaucratique Paris Ed Seuil 1971 2 Merton R K Reader in Bureaucracy New York Free Press of Glencoe 1952 Gouldner S W Patterns of Industrial Bureaucracy Glencoe 111 Free Press 1924 Selznik P TVA and the Gross Roots Berkeley University of California Press 1949 3 Crozier M op cit pp 247 254 Crozier M O va l administration fran aise 7 Paris Ed d Organisations 1974
34. et en Am rique Latine Sakamoto et al 1 Ishida 2 Kobayashi 3 Ichimura 4 traitent de ce probl me Cependant leurs tudes ne feront pas l objet d un examen de d tail au cours du pr sent travail car le niveau d industrialisation des pays observ s est fort diff rent de celui de la France Ce qui entra ne une diff rence d appr ciation des dirigeants japonais concernant les techniques de la gestion la puissance conomique du pays et la perception du contexte ethnique ainsi qu Ishida le d veloppe dans son ouvrage intitul 5 les relations industrielles et les n gociations salariales au Japon Sur ces trois points dans les pays en voie de d veloppement les dirigeants japonais peuvent ressentir une sup riorit Cela est moins vident dans des pays industrialis s comme la France ot les Japonais n prouvent pas n cessairement un sentiment de sup riorit malgr leur r cente r ussite conomique sur le plan international C est m me le contraire qui se produit surtout en ce qui concerne le complexe racial bien que les Japonais ressentent de moins en moins une inf riorit la trace de la domination occidentale n tant pas encore tout 8 fait effac e Etant donn que la fa on dont les dirigeants per oivent les employ s est tr s 1 Sakamoto et al Expansion des entreprises japonaises l tranger environnement de la gestion et ses probl mes en jap Nihon Kigy no Kaigai shinshutsu Keiei Kan
35. filiales japonaises par secteur d activit 2 voir Fig 14 Nombre d entreprises japonaises inscrites 8 la Chambre de Commerce Japonaise de Paris 24 Les plus nombreuses sont des unit s de vente ou des bureaux de repr sentation des manufacturiers soit 40 entreprises manufacturi res et 46 si l on compte celles qui fabriquent en France On en compte 20 dans le secteur commercial 18 dans les services 17 dans le secteur financier 15 dans les grands magasins Comme nous l avons d j voqu au d but de ce chapitre l historique des filiales japonaises date de peu La plupart des entreprises ont t tablies seulement apr s 1972 Fig 14 Nombre d entreprises japonaises inscrites la Chambre de Commerce Japonaise de Paris 1976 1979 1980 1981 Commerce 17 19 19 20 Grands 2 2 oo bB magasins 1 Manufacture 39 5 0 5 0 6 Finance 14 16 17 17 Sevics 16 O o ov 8 Autres que les entreprises 8 9 11 11 Total ti 19 100 17 5 Tendances r centes des investissements japonais ans ces quatre pays Aux U S A La part du Japon est pass e de 6 5 a la fin de 1978 6 6 la fin de 1979 Faisant de ce pays le 6 me investisseur avant la Suisse Le stock japonais est de 3 441 millions de dollars par rapport au total du stock tranger qui est de 52 260 millions de dollars 2 m ap ap D ee 8 D D 5 9 ee ee ee
36. la diff rentiation intensive su salaire selon l anciennet a pour r sultat l tablissement d un salaire initial plus bas que le salaire local ce qui n attire pas la main d oeuvre locale 6 Malgr le taux lev des d parts de l entreprise la faible pratique du ch mage technique aux U S A montre un transfert partiel de l emploi long terme Si le transfert des l ments pr c dents est limit par des principes de gestion que les entreprises doivent observer la rotation des postes trouve une r sistance dans les l ments culturels bien qu elle soit consid r e comme favorable par les entreprises pour atteindre A une meilleure combinaison des informations Les r sultats des tudes ant rieures sont trop disparates pour que nous puissions juger de l application des m thodes japonaises de gestion dans les cons quences Pourtant les r sultats concernant la satisfaction dans le travail les attitudes anti productives et la communication nous montrent que les m thodes japonaises de gestion ont des effets diff rents chez les ouvriers et chez les cadres Cette diff rence peut tre consid r e partir des diff rences culturelles existant de part et d autre Les r sistances culturelles n apparaissent pas de la m me mani re Peut tre cette diff rence est elle due au management japonais qui favorise l atelier et d une mani re g n rale les subordonn s le fait que des cadres japonais se trouvent
37. p 241 53 plus que ce changement d entreprise signifierait la perte des investissements individuels pour la formation des relations humaines Ceci fait de l entreprise un monde ferm Pour le salari japonais une l g re variation de salaire ou une petite promotion deviennent des stimuli tr s importants 1 Une augmentation d risoire de salaire prend une importance qu un occidental aurait du mal imaginer Tandis qu une diff rence de salaires relativement importante entre entreprises concurrentes n attire pas l attention des Japonais celle qui appara t entre des salari s de m me niveau dans une m me entreprise ne manque pas d avoir un impact m me si elle est faible La rotation de postes est contradictoire par rapport au ph nom ne du groupe japonais En effet le groupe japonais n appr cie pas le changement de membres Mais ici justement la rotation emp che la formation de groupes exclusifs caract ristiques dans l entreprise japonaise La rotation favorise l esprit d identification l entreprise plut t qu un groupe comme une section ou un service petits groupes o risquerait de se d velopper un esprit de solidarit plus fort que celui existant vis a vis de l entreprise Synth se Nous avons vu jusqu ici en examinant le syst me japonais que sa gestion fonctionne favorablement pour une meilleure combinaison des informations et des comp tences stock es dans l entreprise Nous avons donc remarqu que
38. par rapport la performance Subvention pour les repas Subvention pour les transports quotidiens Possibilit de pr t la construction Allocation complementaire de la retraite Cong s pay s suppl mentaires 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OUI NON max max mois de salaire mensuel de mois de salaire Frs repas Frs jour OUI NON OUI NON OUI NON 145 9 ABSENTEISME recrut s fran ais locaux jap 4 Nombre de jours d absences moyens M Fa M F par an et par personne 1 et Rp 2 Retards moyens par an et par personne 2 Merci
39. que les entreeprises d autres nationalit s 1 De toutes mani res le caract re r cent de l implantation des entreprises japonaises l tranger ne permet pas une promotion des autochtones par leur anciennet A partir des donn es offertes par les recherches existantes nous ne pouvons pas voir l effet de l anciennet sur la promotion Rotation de poste Au Japon l on accepte sans beaucoup de r sistance le syst me de la rotation des postes Le refus du changement de poste s av re en effet difficile dans le contexte japonais du rapport de pouvoir entre la d cision du d partement du personnel et un employ D ailleurs tant donn que l identit d un employ est li e l entreprise plut t qu son m tier 2 le changement de poste l int rieur d une m me entreprise n aura pas un impact aussi important que dans le contexte occidental La contribution d un individu la Soci t est consid r e comme assur e travers son travail dans l entreprise dans le contexte japonais 3 Le changement de nature du travail ne menace donc pas la base de vie d un employ japonais tant qu il demeure dans la m me entreprise Cependant pour un occidental l identit est li e au m tier qu il exerce c est dire sa sp cialit professionnelle C est plut t travers son m tier qu travers l entreprise dans laquelle il travaille qu il est li la Soci t Le changement de nature de son travail mena
40. s dans l entreprise 64 Conclusion Le syst me japonais de la gestion s est d velopp dans le but de maintenir une utilisation efficace des comp tences des travailleurs de l entreprise gr ce la formation l emploi long terme et leur combinaison efficace Les mesures que nous avons examin es furent prises dans le courant de l volution conomique et sociale et il fut toujours tenu compte de leur adaptation la culture japonaise Le syst me tel qu on le rencontre aujourd hui au Japon confront au d fi de l environnement conomique et social Il rencontre un autre d fi l tranger par suite de l internationalisation de l entreprise japonaise comme nous l avons voqu dans le premier chapitre Nous examinerons dans le prochain chapitre la transf rabilit du syst me japonais de gestion 65 III TRANSFERABILITE ET DIFFUSION INTERNATIONALE DES METHODES DU MANAGEMENT JAPONAIS A Cadre th orique de l analyse Iwata d veloppant sa th orie de l adaptation des m thodes de gestion dans une culture donn e introduit la notion de caract res psychologiques propres un peuple 1 Il explique qu au sein d une culture donn e les syst mes de gestion en vigueur sont en rapport avec les caract res psychologiques du peuple en question et sont par cons quent facteurs d efficacit tandis que des syst mes de gestion qui iraient l encontre de ces caract res psychologiques sont rejet s par n cessit
41. s la deuxi me querre mondiale s en est trouv e rapidement accrue Cette querre de Cor e a entra n un retard dans les approvisionnements am ricains vers les Japonais et ces derniers se sont vus dans la n cessit d assurer leur propre approvisionnement en mati res premi res C est vers l Asie du Sud Est que l on s est tourn pour l exploitation des ressources naturelles et c est l que l on a commenc investir dans un premier temps 1 De 1955 1960 les investissements des usines textiles se port rent sur l Am rique du Sud et surtout sur le Br sil Le secteur s tait trouv exc dentaire en quipements et en effectifs Depuis 1960 les investissements en Am rique du Sud ont t restreints en raison de divers facteurs tels que le changement de r gime au Br sil l accroissement du nationalisme les entreprises japonaises ont alors commenc investir en Asie du Sud Est Les pays du Sud Est asiatique pratiquaient des politiques de d veloppement industriel rempla ant les importations D une part ils imposaient une taxe douani re s lective sur les produits industriels finis d autre part ils offraient des avantages fiscaux et financiers pour l implantation d industries manufacturi res dans leurs pays Jusqu en 1967 cependant le d ficit de la balance commerciale a g r les investissements qui ne vari rent qu entre 100 et 200 millions de dollars par an De 1968 8 1971 l am lioration
42. sidence fixe appel BA pouvant tre aussi une cellule de production Le i est originellement la grande famille traditionnelle de communaut villageoise autonome comme unit de production agricole Les membres du i ne sont pas n cessairement li s par un lien de parent bien que la plupart des membres soient de la famille du chef de groupe d autres l ments peuvent s y adjoindre On retrouve ces conditions dans l entreprise 1 Nakane C La soci t japonaise Paris Armand Colin 1979 43 Chez les Japonais la conscience de d pendance du i est tr s forte Cette conscience d passe la conscience des classes sociales ou des groupes de m tiers Le lien form par le BA c est dire le lieu ou le champ est plus fort que le lien form par les fonctions 1 Les Japonais ont tendance 8 d crire statut social en se r f rant une institution plut t qu en indiquant une fonction Ils diront pour se pr senter Je suis de Mitsubishi S A plut t que je suis m canicien ou je suis ing nieur Ils sont donc plus soucieux du prestige du groupe auquel ils appartiennent plut t que de la fonction qu ils exercent Or l appartenance 8 deux groupes tant quasiment impossible un Japonais appartient en g n ral 8 un seul groupe de type i qui repr sente le statut et le prestige 2 Les relations l int rieur du groupe sont essentiellement verticales du type des relations grands fr
43. social science research Occasional paper no 1 The London Office of H sei University 1979 pp 41 48 A Research Guide in the Annoted Bibliography Praeger Publishers Praeger Special Studies 1978 163 p The Japanese are coming Cambridge Mass Ballinger Pub Co 1976 323 p The best of times and the worst of times Japanese management in America Columbia Journal of World Business ao t 1978 pp 56 61 How to handle the next Chrysler Fortune le 16 juin 1980 pp 87 88 Social change and the individual Japan before and after world war II Princeton Univ Press 1970 44lp Pens es de la gestion du personnel en jap Jinji R mu Kanri no Shis T ky YOhikaku 1977 247 p Logique de la gestion japonaise en jap Nihon Teki Keiei no ronri Tokyo Ch keizai sha 1977 366 p D fense de la gestion japonaise en jap Nihon teki keiei no y go Tokyo T y keizai shimp sha 1976 292 p Base de la gestion japonaise en jap Nihon teki keiei no daiza Tokyo chQ6 keizai sha 1980 314 p Caract ristiques de la gestion du personnel 8 18 japonaise et ses prospectives in Entreprise et Travail num ro sp cial du Jurist en jap Nihon gata Jinji R mu Kanri no Tokushitsu to Temb6 in Z kan s g tokushO Kigy to R d Juriste no 14 printemps 1979 136 Tureg D Cruaut du Consensus Economie et Finances le 23 24 mai 1981 pp 13 14 Ueno A Nouvelle th orie de l conomie nationale
44. subvenir la vie de 0 35 personnes retrait es C est pourquoi l on repousse de 55 ans 60 ans l age de d part a la retraite En 1985 77 des entreprises principales adopteront la retraite 8 60 ans et vingt ans plus tard la majorit des entreprises la repoussera 65 ans 2 1 En 1947 l esp rance de vie pour les hommes tait de 50 06 ans pour les femmes de 53 96 ans En 1979 elle est respectivement de 73 46 ans de 78 59 ans Centre japonais de la productivit op cit 2 Journal Nihon Keizai le 25 juin 1981 59 Freinage du salaire l anciennet Dans le syst me d anciennet le salaire mensuel et la prime la retraite calcul e partir du salaire mensuel qui s l ve jusqu 34 5 mois du salaire pour l employ de bureau ayant 30 ans d exp rience 1 dans la m me entreprise augmentent les frais du personnel Face ces tendances pour freiner l augmentation du salaire l entreprise commence stopper l augmentation de la part d anciennet partir d un certain ge par exemple 45 ans 2 Figure 7 Courbe du salaire par rapport l ge salaire part d anciennet Retraite optionnelle L entreprise d autre part encourage le d part apr s un certain ge en offrant les m mes conditions d indemnit de retraite Ce syst me de la retraite optionnelle est appliqu ou va tre appliqu par 24 2 des entreprises interrog es en 1980 par le comit d tude du syst me de la
45. troli re a fait diminuer les investissements dans cette branche La part du flux d investissement dans ce secteur 40 2 en 1972 est tomb e 21 5 en 1977 et 10 1 seulement en 1978 En revanche la part manufacturi re qui tait de 23 comme flux d investissement en 1972 s est lev e 38 3 en 1977 et 44 3 en 1978 Les investissements dans le secteur manufacturier progressent mieux que dans d autres secteurs Mais dans le total cumulatif les investissements manufacturiers restent encore modestes par rapport aux U S A et la R F A 1 Aux Etats Unis la part manufacturi re tait de 44 2 la fin de 1978 en R F A elle tait de 63 1 la fin de 1977 les deux sont nettement sup rieures la part du Japon qui tait de 34 2 en mars 1979 La part de l exploitation des ressources naturelles est de 24 0 aux USA de 12 1 en R F A et de 23 6 au Japon La part commerciale est au Japon de 42 2 par rapport 31 9 aux U S A et 23 2 au Royaume Uni La tendance g n rale des investissements japonais montre donc d une part l importance des investissements commerciaux et financiers d autre part la faiblesse des investissements manufacturiers Cependant la tendance actuelle des investissements manufacturiers peut modifier le poids des investissements entre secteurs 1 voir Fig 6 R partition des investissements l tranger par pays et par cat gorie 13 Fig 5 Evolution des invest
46. un tiers de la client le se compose de Fran ais tandis que les clients du magasin B sont presque tous japonais Le magasin A n a que 10 de Japonais dans la totalit de son personnel tandis que le magasin B en a 86 La barri re linguistique Perception des difficult s de communication dues aux diff rences de langues groupes non manufacturiers II III IV oui non non oui Pourcentage des Fran ais comprenant le japonais ae a e I II III hommes 0 1 8 5 2 femmes 6 1 18 9 0 total 3 8 8 6 2 ep er a re ee oul IV 91 groupes manufacturiers La barri re linguistique constitue facteur important parmi les obstacles qui g nent la communication Deux compagnies du groupe non manufacturier ne mentionnent pas la difficult de communication pour les informations professionnelles car elles ne recrutent que des personnes bilingues fran ais anglais et tous les Japonais qu elles emploient ont une connaissance suffisante de l anglais pour leurs activit s m me si leur niveau g n ral n est pas tr s lev 92 A l exception de la firme commerciale les expatri s japonais poss dant une connaissance du frangais sont peu nombreux La langue commune entre expatri s et employ s fran ais est alors l anglais les employ s fran ais ne parlant presque pas japonais barri re la communication Ce fait constitue une Bien que les
47. 2 882 3 240 Pays de L Est 0 0 2 Am rique Latine 0 220 0 Organismes Internationaux 1 18 Autres pays o 1 051 1 204 Pays d Outre Mer 2 1B Source Balance des Paiements en annexe 1978 1979 Ministere de l Economie D D 0 50 ee D D ee ee ee 96 D CS AD D 96 1 Livre 8lanc du March Ext rieur pp 132 133 CONCLUSION C est depuis une date assez r cente que les entreprises japonaises se sont mises s installer l tranger essentiellement dans les pays industrialis s L implantation dans ces pays s est faite sous forme d installation de firmes commerciales ensuite de manufacturiers ne fabriquant pas sur place et s occupant uniquement de la vente des produits finis Cependant la balance commerciale exc dentaire en faveur du Japon entra ne actuellement le protectionnisme des U S A et des pays europ ens A la suite de la hausse du yen le co t de la main d oeuvre baisse dans les pays industrialis s relativement aux pr c dentes p riodes Les Japonais commencent fabriquer sur place Aux U S A les investissements pour la fabrication ont d j d pass ceux de la distribution En Europe cette part devient de plus en plus importante bien qu elle n atteigne pas encore la part de la distribution Deux cat gories de firmes devront donc tre tudi es pour examiner la trans
48. 293 p Comit National Socio Economic Shakai Keizai Kokumin Kaigi Relations Crozier M Crozier M Crozier M Crozier M Crozier M et De Vos G A Dickerman A The Diretor Doi T Dore R P industrielles du Japon Prospective vers le vingt et uni me si cle Nihon no r shikankei 21 seiki eno ch kiyosoku Tokyo Shakai Keizai Kokumin Kaigi 1979 108 p Le Ph nom ne bureaucratique Paris Ed du Seuil 1964 413p Le monde des employ s du bureau Paris Ed du Seuil 1965 237p La soci t bloqu e Paris Ed du 56 31 1971 46 p O va l administration fran aise Paris Edition d organisations 1974 237 p Friedberg E L acteur et le syst me Paris Ed du Seuil 1977 437 p Socialization for achievement cultural psychologie of the Japanese Berkeley University of California Press 1973 597 p Training Japanese Managers London Praeger 1974 97 p The Japanese Chairman A different Style of Management The Director Feb 1980 pp 40 42 The anatomy of dependence Tokyo Kodansha 1973 165 p City Life in Japan London Routledge amp Kegan Paul 1958 435 p 126 Dore R P British factory Japanese factory Berkeley University of California Press 1973 432 p Dore R P Aspects of social change in modern Japan princeton Princeton University press 1970 474 p Drucker P F Behind Japan s Success Defining rules for managing in a pluralist society Harvard Busines
49. 6 mois 12 mois 2 3 1 an 3 ans a 4 3 ans 5 ans A 5 plus de 5 ans 2 Seren TOTAUX POSITIONS HIERARCHIQUES 1 direction 1 2 cadres A ee re 3 employ e s PEEN EEA 4 agents de ma trise 4 5 ouvrier e s 2 Den d autres classements s il y a lieu 6 7 _ D a 8 ____ 9 OO See 10 11 ites ets 110 111 oaas 12 12 er TOTAUX 143 144 7 Comment faites vous la formation Entourer OUI NON par un cercle A FORMATION TECHNIQUE expatri s 1 Programme d initiation sp cial de votre entreprise A 1 OUI NON 2 Programme de formation continue sp cial de votre entreprise A 2 OUI NON 3 Formation sur le tas A 3 OUI NON 4 Programme d initiation a l ext rieur A 4 OUI NON 5 Programme de formation continue l ext rieur A 5 OUI NON B FORMATION LINGUISTIQUE B OUI NON recrut s francais locaux jap OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON Quelle forme de salaire avez vous Entourer OUI NON par un cercle ou remplir en chiffres pour les questions 2 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Salaire par fonction Importance de l ge dans le salaire de base Importance de l anciennet par rapport au salaire de base Importance du bonus par rapport au salaire mensuel Importance du bonus
50. 8 27 p 231 14 Nombre de personnes 1 NOMBRE D EFFECTIF Masculin Feminin 1 personnel fran ais De 2 2 japonais recrut s locaux 2 double nationalit comprise 3 expatri s japonais a aa 4 autres nationalit s o TOTAL 2 NOMBRE D EMPLOYES 1 ayant eu une formation au Japon D de plus d un mois 2 ayant eu une formation au Japon nn de moins d un mois 3 ayant effectu un voyage pour le travail 3 O 4 ayant une exp rience au Japon avant de travailler dans votre entreprise S ictal acta a tourisme compris 5 ayant une connaissance de la langue D japonaise pour parler 6 ayant une connaissance de la langue D 8 japonaise pour lire et crire TOTAL 3 EDUCATION DU PERSONNEL FRANCAIS 1 grandes coles Dac lowes 2 dipl mes universitaires 5 dipl mes sp cialis s apr s le Baccalaur at J caas ae ex I U T 4 Baccalaur at 4 D Beker Ges CAP 5 6 dipl mes sp ciaux pr ciser les noms i b 7 sans dipl me ED Nombre de personnes Masculin 6 a c 7 TOTAL E 142 F minin 4 recrut s locaux jap fran ais _ ee et 7 expatri s AGE M Fa 1 moins de 20 ans 2 20 29 ans 1 a ia 3 30 39 ans 2 2 2 4 40 49 ans 41 5 50 59 ans 2 6 plus de 60 ans hs ae TOTAUX O ANCIENNETE 1 moins de 6 mois 2
51. EMERCIEMENTS Je tiens remercter le Professeur Sylvain WICKHAM de l Universit de Parts Dauphine qui a accept de me diriger et m a conseill tout au long de ce travail Je suts tr s reconnaissant envers Monsteur G rard KOENIG Secr taire Setenttfique du S minatre de th se de la Fili re Strat gie Commerciale et Communication de l Universit de Parts Dauphine d avoir bien voulu me prodiguer de pr cieux conseils chaque tape de mon travail Mes remerctements vont galement aux Professeurs Pierre JARNIOU Christian SCHMIDT Philippe de MONES Masaru YOSHIMORI dont les r flexions et les analyses au cours de nos dtscusstons m ont t fort uttles De m me je ne saurats oublter le Professeur Ketth THURLEY Professeur et Directeur de International Centre for Economies and Related Diset plines de la London School of Economics J exprime ma gratitude au Professeur Henri Claude de BETTIGNIES Professeur et Directeur du Centre Euro Aste de v Institut Europ en d Administration des Affaires qui m a donn les moyens mat riels n ces satres cette recherche et m a beaucoup aid par ses conseils atnst qu aux Professeurs Hideo INOHARA Klaus MULLER Jean Pierre LEHMANN Sepp LINHART Fritz SAELENS MM Wolf REITSPERGER Joop STAM Malcom TREVOR Paul WORM qui travatllent sur le th me Gestion Japonaise en Europe Parmt ces dernters je voudrats tout parttcult rement remercter le Professeur Hideo INOHARA qut
52. INSEAD Institut Europ en d Administration des Affaires European Institute of Business Administration Europ isches Institut f r Unternehmensf hrung Institut Priv d Enseignement Sup rieur Boulevard de Constance 77305 Fontainebleau Cedex France Telephone 6 422 48 27 Telex 690389F Research paper n 3 POSSIBILITE D UN TRANSFERT A L ETRANGER DES TECHNIQUES JAPONAISES DE GESTION LE CAS FRANCAIS Tetsuo AMAKO July 1982 Th se de troisi me cycle sous la direction de Sylvain Wickham soutenue l Universit de Paris Dauphine Paris IX Avril 1982 UNIVERSITE PARIS DAUPHINE Th se pour l obtention du titre de Docteur titre du D E A obtenu Doctorat de 3 me Cycle POSSIBILITE D UN TRANSFERT A ETRANGER DES TECHNIQUES JAPONAISES DE GESTION DU PERSONNEL LE CAS FRANCAIS ARRASBSEEHO INA FA 81 BEE 912 2 22 Candidat Tetsuo AMAKO Directeur de Recherche Sylvain WICKHAM Jury Pr sident Pierre JARNIOU Suffrageants Christian SCHMIDT Philippe de MONES Henri Claude de BETTIGNIES Ann e de Soutenance 1982 Vu le Pr sident Vu les suffrageants M Pierre JARNIOU MM Christian SCHMIDT Philippe de MONES Henri Claude de BETTIGNIES Vu et permis d imprimer Le Pr sident de l Universit PARIS DAUPHINE L Universit n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les th ses ces opinions deivent tre consid r es comme propres leurs auteurs R
53. Livre Blanc du March Ext rieur p 127 28 En France les investissements japonais dans la manufacture sont restreints de m me qu en R F A Les entreprises qui investissent sont actuellement Yoshida Ajinomoto Pentel Three Bond Dainippon ink Sony La taille de ces uSines est encore modeste en France Elles ont toutes un capital a 100 japonais ou presque exept Ajinomoto qui a cr une Joint Venture de 50 avec Orsan Pentel a r cemment largi sa capacit de production Sony a commenc la production des cassettes Bayonne T y K6ki a tabli une Joint Venture avec Sommer Shiseido a cr une Joint Venture pour la fabrication future Ainsi la balance commerciale exc dentaire pour le Japon et le taux lev du ch mage en France ont conduit la France de m me que les autres pays 8 restreindre la cr ation de filiales japonaises destin es l importation ou la vente des produits japonais Malgr l attitude r ticente du gouvernement fran ais vis vis des investissements trangers les futurs investissements seront orient s vers la production plut t que vers l importation ou la vente 1 Fig 18 Investissements directs trangers en France en millions de francs 1978 1979 eee ln lo 929 THD 6 27 725 0 0 2 3 Autres pays OCOE 0 2 882 320 U S A Canada 28 5 Autres pays OCDE
54. a bten voulu mener avec mot une partte des interviews Je tiens exprimer ma reconnatssance aux Professeurs japonais Takehtko FURIHATA Tomto KINOSHITA Hirosht WATASE Isao AKAOKA qut malgr la distance m ont encourag par leurs commentatres atnst que les Professeurs Sadao TAKATERA K z IWANABE qut ont facilit mon travatl par leurs contacts Je voudrais citer galement les personnalit s europ ennes et japonaises MM Ren ROBIN Christtan MORIEUX Raymond CORNS Jean CELLIE Katsuaki SUGIURA Masato YAMAGUCHI qui m ont permis de mener cette tude bten Enfin je remercte tous les Fran ais et Japonais qui ont rendu posstble ce travail en r pondant aux enqu tes et aux tntervteus Mes remerciements vont aussi Madame H l ne SCHIEDER et son quipe pour la dactylographte du texte atnst qu tout le personnel du Centre Euro Aste Mesdemotselles Dantelle et Maryse JANIN pour la r vision du texte et ma femme qui m a encourag tout au long de ce travail et a v rtft tous mes manusertts RESUME On a coutume d expliquer la r ussite de l conomie japonaise par la sp cificit du syst me japonais de gestion du personnel Les industriels occidentaux s interrogent sur les possibilit s d appliquer ces m thodes dans leurs pays Cette th se a pr cis ment pour objet d tudier ces possibilit s pour la France la lumi re de l exp rience des entreprises japonaises implant es dans ce pays en tenant c
55. afin de comparer la pr sence en nombre des firmes japonaises dans les diff rents pays 1 Fig 12 Nombre de filiales japonaises de 50 personnes capital japonais 50 ou plus S U K R F A rance 50 99 65 8 12 6 100 499 9 16 21 5 plus de 500 32 0 0 1 total 190 24 33 12 totalit des firmes dans gt 166 134 88 la liste Oriental Economist Nous n avons ici tenu compte que du nombre d entreprises employant au moins 50 personnes et dont la part du capital japonais est de l ordre de 50 ou plus Les entreprises n ayant pas r pondu 8 au moins une de ces deux conditions ne sont pas comptabilis es dans ce tableau bien qu elles soient suppos es y satisfaire vraisemblablement Un nombre d employ s au moins 6981 8 cinquante tant en France la condition exig e pour que puisse tre cr un Comit d Entreprise ce nombre fut notre r f rence pour le choix des entreprises qui devraient avoir besoin d une politique du personnel formelle o DD 6 ap an D OEP ED De D ee UD 906 6 oe es 1 ShQkan T y Keizai op cit 23 La condition capital japonais 50 ou plus permet de s lectionner les entreprises qui subissent d importantes influences japonaises Le nombre des entreprises japonaises rassemblant plus de cinquante personnes est encore tr s limit 190 aux U S A 22 en R F A 24 au Royaume Uni et seulement 12 en France Le nombre d entreprises
56. ait cette poque l entreprise pr na la morale familiale mais surtout sur les points suivants se contenter d avoir un r le partiel se sacrifier pour la famille ob ir pour la continuit 2 On n insista pas sur la n cessit de l harmonie sentimentale dans la famille Cependant l application des mesures acquises emploi vie syst me d anciennet mesures de bienfaisance fut limit e au minimum n cessaire d employ s face la fluctuation conomique qui ne permettait pas de faire subir aux entreprises des frais fixes trop lev s Les 1 Ono T Gestion japonaise et tendance groupiste en jap Nihonteki keiei to Shddanshik6 Sophia Univ Keizai Ronshd vol 23 n 23 mars 1977 pp 16 17 2 Ono T op cit pp 16 17 40 conditions de travail des employ s de bureau et des ouvriers taient encore tr s diff rentes de celles connues aujourd hui La diff rence entre le personnel de bureau et le personnel de l atelier restait grande 1 3 Apr s la deuxi me guerre mondiale Le manque d ouvriers pendant la deuxi me guerre mondiale entra nera une nette am lioration de la condition de ces derniers par rapport celle des employ s de bureaux Apr s la guerre on assista une reprise des mouvements syndicaux jadis r prim s dans le climat lib ral n de l chec du r gime militaire En mai 1949 travers l tablissement du code du travail et la modification de la l
57. ant le personnel qui peuvent tre appliqu es dans ce laboratoire Ces pratiques japonaises ont d j t largement exp riment es en Asie et aux USA o les Japonais ont investi depuis la reprise des investissements japonais l tranger En Europe la pr sence des Japonais comme employeurs est un ph nom ne nouveau Nous allons examiner dans cette recherche la possibilit du transfert des m thodes de la gestion japonaise dans les pays occidentaux et sp cialement en France alors que jusqu pr sent le transfert des m thodes de gestion s tait toujours fait dans le sens Occident Japon Nous tudierons dans le premier chapitre l implantation des entreprises japonaises en France et dans d autres pays En effet les exp riences accumul es par les entreprises japonaises l tranger sont utilis es par ces m mes entreprises et m me diffus es dans le milieu industriel et commercial japonais Elles deviennent donc des rep res importants quand il s agit d appliquer les m thodes de management aux pays trangers notamment ceux qui ont sensiblement la m me culture C est pourquoi on examinera la situation surtout en France au Royaume Uni en R F A et aux Etats Unis Le deuxi me chapitre sera consacr l examen des caract ristiques du management et de la gestion du personnel et des influences du syst me culturel japonais Dans le troisi me chapitre nous tudierons la litt rature consacr e jus
58. appliqu es dans les entreprises japonaises en France avec autant d intensit qu au Japon La communication n atteint pas par cons quent le m me degr d efficacit qu au Japon cela s ajoute la difficult de la barri re linguistique et culturelle Nous avons observ les diff rents effets de cette gestion sur les cadres et sur les ouvriers ces derniers l acceptant mieux et en tant m me satisfaits En France pareillement l approche japonaise semble tre mieux accept e dans la firme de fabrication compos e principalement d un personnel d atelier que dans la firme non manufacturi re compos e principalement d un personnel de bureau Dans le travail de bureau l importance de la langue est vidente Pour les op rations efficaces au niveau du travail quotidien le manque d une langue commune famili re la fois la direction et aux recrut s locaux constitue d j un d savantage Si l on introduit en plus des m thodes de travail trang res aux recrut s locaux cette difficult n en devient que plus aigu Si le management japonais repose sur la r duction de la distance hi rarchique le co t de son acceptation est lev pour ceux qui sont plac s hi rarchiquement haut Ils perdent du prestige l int rieur de 18 firme C est la raison pour laquelle dans la firme de fabrication le management japonais est mieux accept par les gens de la production que par les directeurs de l administration Dans le
59. as par quipes 1 4 4 Rotation des postes oui oui oui oui La rotation des postes de travail est consid r e comme difficilement r alisable en France par la direction japonaise Les quatre firmes ayant r pondu 8 cette question ont mentionn cette difficult Pourtant de temps 8 autre le changement de poste est pratiqu Aucune augmentation de salaire n est offerte s il s agit d un changement de poste au sein de la m me cat gorie hi rarchique Dans la fabrication le changement de poste semble se pratiquer fr quemment deux des trois agents de ma trise interview s ont l exp rience d avoir chang de poste Nous avons relev trois autres cas ceux d un ouvrier d une traductrice et du directeur du personnel Anciennet Plafond de la prime d anciennet Pourcentage par rapport au salaire de base par cat gorie I 11 111 IV V Plafond de la 70 15 15 15 17 prime d anciennet par an Meee a EE EP em EAU 95 L anciennet n est pas consid r e comme un facteur important pour la d termination du salaire par rapport 8 6 qui est pratiqu au Japon Elle est appliqu e uniquement dans la mesure des conventions collectives qui varient suivant les secteurs de travail La firme de fabrication offre une prime d anciennet d s la deuxi me ann e alors qu elle n est pas obligatoire avant la quatri me ann e Dans la firme commerciale l anciennet est prise en compte officieusement lo
60. bas e sur les investissements l tranger Recherche des conditions pour le succ s en jap Shin Kaigai T shi Rikkoku ron T y Keizai shimp6sha 1980 243 p Urabe K R flexion sur la gestion japonaise en jap Nihon teki keiei o kangaeru Tokyo Keizai sha 1978 258 p Vogel E F Japan as number one Cambridge Mass Harvard University Press 1979 272 p Vogel E F Modern Japanese Organization and decision making California University of California Press 1975 340 p Vroom V H Work and Motivation New York Wiley 1964 331 p Wakabayashi M Minami T Hashimoto M Sano K Grean G Novak M Managerial career development Japanese style International Journal of International Relations vol 4 1980 pp 391 420 Whitehill A M et Takesawa S Cultural values in management worker relations Chapel Hill University North California 1961 113 p White Paper of Ministry of International Trade and Industry en jap Ts sh hakusho Tokyo M I T I juin 1979 juin 1980 Wilkinson E Malentendus en jap Gokai Tokyo Cho K ron 1980 330 p Yazaki T Social change and the city in Japan Tokyo Japan Publication 1968 492 p Yoneyama T Conscience de la camaraderie des Japonais en jap Nihon jin no nakama Ishiki Tokyo K dansha 1976 197 p Yosh mori M Tradition et changement dans la gestion japonaise Japon Economie no 136 dec 1980 pp 6 9 Yoshino M Y Organization and deci
61. calement le taux d employ s japonais arrive presque un tiers du personnel Les bureaux ne sont pas distribu s individuellement Trois personnes seulement disposent d un bureau personnel Cette disposition du bureau paysag est consid r e comme favorisant la communication interne on peut s interpeller sans recourir au t l phone mais dans un bureau individuel on se concentre mieux On reconnait les avantages du bureau tout en admettant la diminution de la concentration L anciennet Nous constatons que le salaire est quelque peu sup rieur celui que l on re oit dans les firmes fran aises ayant des activit s similaires Il est en principe d termin par cat gories d finies par les conventions collectives L anciennet est consid r e officiellement surtout dans le cadre de la convention collective La prime d anciennet est attribu e aux employ s et agents de ma trise ayant acquis dans l entreprise une anciennet de 2 4 6 8 10 12 14 et 15 ann es de plus Son importance 110 est de 2 4 6 8 10 12 14 15 calcul e sur le salaire minimum qui correspond a la cat gorie de postes de chaque int ress L anciennet est galement consid r e officieusement lors de l valuation du personnel en quatre cat gories not es Tr s bien bien moyen et faible La majoration du salaire est respectivement d environ 10 5 0 et un taux n gatif Mais la coutume est de noter au moins entre
62. ce des Japonais sur la loi en jap Nihonjin no h ishiki Tokyo Iwanami shoten 1967 Loss control the Nissan experience Work and People vol 5 no 2 1980 pp 26 31 Multinationales japonaises comparaison internationale en jap Nihon takokuseki kigy Kokusai hikaku shiten kara no kenkyQ Tokyo Ch keizaisha 1980 473 p Multinationalisation des entreprises japonaises et Gestion du personnel en jap Nihonkigy Takokuseki ka to Jinjikanri Tokyo Centre Japonais de la Productivit 1980 55 p Creative management New York AMA 1971 248 p The Japanese are coming with their own style of management Fortune mars 1975 pp 116 120 160 162 Concepts of competition in West and Japan Mode Modern Asia jan fev 1978 pp 61 64 Images des ouvriers japonais en jap Nihon no R d sha Z Tokyo Chikuma Shob6 1981 222p amp Lorsh J W Organization and Environment Harvard University 1967 279 p Once a Frenchman always a Frenchman International Management juin 1980 pp 45 46 Facteur de l expansion des investissements japonais en Europe in Economie et Politique du Japon contemporain Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Paris 1976 24 p Lincoln J R Likert R Lorenz C Lyons N Magota R Magota R March J G amp Maruyama M Marengo F P Maslow A H 130 Olson J Hamada M Cultural effects on organizational structure the case of Japanese firms i
63. ce donc de lui retirer la possibilit de contribuer au bien tre de la Soci t Ce changement devient par cons quent difficile dans le contexte occidental 1 Kobayashi N op cit Multinationalisation des entreprises japonaises et gestion du personnel op cit pp 44 47 2 Nakane Ch op cit P 11 12 3 Iwata R op cit p 51 L tude belge voque d ailleurs ce probl me et rapporte que les dirigeants japonais prouvent une grande difficult faire accepter par les travailleurs belges ce changement de poste Les dirigeants japonais consid rent cet gard les Belges comme peu flexibles 1 L tude de Pascale nous montre la diff rence de fr quence de la rotation de postes dans les entreprises japonaises et leurs homologues am ricaines La dur e moyenne d un poste est pour un cadre de 1 9 ans dans les entreprises g r es par les japonais contre 2 8 ans dans les enteprises am ricaines 2 Pourtant la cause de la rotation des postes plus fr quente dans les entreprises g r es par les Japonais que leurs homologues g r es par les am ricains n est qu un r sultat du turnover de l ensemble de l entreprise Dans les entreprises japonaises la rotation s l ve 30 5 tandis que dans les entreprises am ricaines elle n est que de 22 7 3 La diff rence de fr quence de la rotation des postes doit donc tre nuanc e Les r sultats sont partag s entre les deux tudes ce qui nous emp che
64. compt La rotation de poste est consid r e comme difficile r aliser elle n est cependant pas inexistante Etant donn que pour les Fran ais la stabilit de la vie 120 professionnelle vient du m tier plut t que de l appartenance une firme pr cise comme dans d autres pays tudi s ce r sultat nous semble tout a fait convenable L attitude face au licenciement varie assez entre les deux cat gories de firmes les firmes de fabrication et de distribution semblent avoir une attitude assez s v re par rapport aux firmes financi re commerciale et de transport La faible stratification est l une des caract ristiques de la gestion japonaise Mais dans les firmes de services le pourcentage important des expatri s par rapport aux employ s locaux cr e une strate japonaise qui nuit au transfert de cet aspect Dans la firme manufacturi re cependant la tendance de la direction supprimer la distance entre le bureau et l atelier est favorablement accueillie par les contrema tres de l atelier Cela constitue m me une des grandes satisfactions du travail en ce qui les concerne contrairement 8 ce qui est ressenti au niveau du bureau Les tudes am ricaines nous ont montr implicitement les effets diff rents de la gestion japonaise sur les cadres et les ouvriers Nous retrouvons ici la m me constatation entre le bureau et l atelier Nous pouvons dire que cette diff rence d pend des avantages et des d sa
65. culture Sylviculture P che Mines Construction Commerce Finance Assurances Autres Source Bulletin de l Institut de Recherche sur les investissements l tranger Vol 6 n 9 En japonais Kaigai Tashi Kenkyusho H6 1980 Septembre Fig 8 suite Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre 44 w vw vw D 4 S amp S I vw v 3 4 DH HL wo 4 v 4 M DW Ww WS DW U1 Un Uns en ON No Ur ON 1 Un ON 0 1 W v v U 76 370 6 2 289 596 4 863 100 0 zur 2 158 Lion 2 07 21 508 18 Nous voyons dans le tableau plus haut qu en Europe les Japonais investissent 12 2 du total des investissements dans le monde Nous allons voir maintenant la r partition en Europe Si l on consid re le total cumulatif de 1951 1979 les investissements japonais en France se situent la troisi me place en Europe 7 4 derri re le Royaume Uni 46 7 et la R F A 9 8 1 Cependant les tendances r centes montrent que l importance de la France baisse en Europe En 1979 la France est devenue le cinqui me pays d Europe en excluant 1 U R S S pour les investissements japonais En 1978 elle tait encore la 4 me place Pourtant cela ne signifie pas un recul des Japonais en France le nombre d entreprises enregistr es la Chambre de Co
66. culturelle bien qu il y ait n cessairement une adaptation 8 la culture Nous avons ainsi constat qu il ne fallait pas conclure 8 un d terminisme exag r entre la culture et les syst mes de gestion Nous avons examin dans le troisi me chapitre les filtres culturels dont il faut tenir compte lors du transfert des m thodes de gestion l tranger celui des employ s autochtones et celui des dirigeants Et nous avons galement vu qu il convenait de faire attention la structure hi rarchique pour l int gration des autochtones et des expatri s enfin que cela avait pour r sultat un flux d informations Puis nous nous sommes appliqu s examiner l tat du transfert des m thodes japonaises sous contraintes sociales ou culturelles dans les trois pays suivants les U S A le Royaume Uni et l Allemagne Nous avons examin l impact que pouvait avoir sur les employ s locaux et les employeurs japonais l introduction de m thodes japonaises telles que le syst me d anciennet l emploi long terme et les mesures de bienfaisance Les tudes anglaises et belges du fait de leur caract re non comparatif ne nous permettent pas de voir le degr d application des m thodes japonaises Par contre les tudes am ricaines nous montrent un certain degr de transfert Dans ces trois pays en tout cas du fait de l ajustement court terme entre la contribution et la r mun ration par fonction le syst me d anciennet et l emp
67. d anciennet a salaire La part d augmentation du salaire par anciennet est suppos e s arr ter en l an 2 000 45 ans par 50 des personnes et 40 ans pour 25 8 des personnes L tude du C J P montre une volont de modification du syst me de salaire par anciennet contrairement la volont des syndicalistes b promotion L tude du C J P et celle du C S E P montrent une diminution des facteurs niveau d ducation et anciennet comme d terminants de la promotion Les syndicats d entreprise Maigr la forte volont de changer les syst mes syndicaux depuis la guerre 82 5 des enqu tes consid rent qu en l an 2000 la part des syndicats d entreprise aura augment ou au moins sera maintenue au niveau actuel Les avantages en nature La part des d penses obligatoires pour le bien tre des travailleurs est cens e augmenter pour 85 4 des employeurs interrog s dans l tude du C S E P pour 1990 contrairement l opinion des employ s 32 2 pour l augmentation 62 2 pour la diminution 63 synth se Les deux tudes montrent la continuit du management japonais en faveur des syndicats d entreprise mais un changement net en ce qui concerne le salaire et la promotion l anciennet Quant l emploi vie les opinions sont partag es Mais de toutes fa ons l introduction du syst me de la retraite optionnelle a un impact important sur l engagement psychologique des employ
68. d sa forme actuelle apr s l int gration massive vers 1965 des employ s occasionnels qui ne b n ficiaient pas de l emploi 8 long terme du salaire a l anciennet et on assiste au d veloppement du syndicat closed shop La croissance constante de la taille des entreprises et la bureaucratisation ont institutionnalis et stabilis les deux syst mes Leur application est devenue quasiment totale bien que demeure encore une petite frange d ouvriers qui n en b n ficient pas Pendant toute la p riode depuis la Restauration de Meiji 1868 l volution rapide de l industrialisation n a pas permis de recr er une communaut en dehors de l entreprise Il convient de ne pas oublier qu emploi vie et syst me d anciennet furent rendus possibles par l accroissement constant de l conomie japonaise Synth se Nous voyons ici clairement l largissement de l application du syst me japonais de gestion selon la conjoncture conomique premi rement le passage de l industrie l g re l industrie lourde deuxi mement l augmentation du pouvoir de n gociation des ouvriers du fait de leur raret troisi mement l augmentation de la solidarit entre dirigeants et employ s gr ce au d part des dirigeants propri taires quatri mement l augmentation du pouvoir de n gociation des employ s par la syndicalisation L am liorat on des conditions de travail et l int gration du personnel dans le syst me sont expliqu s
69. de la balance commerciale d une part et la lib ralisation progressive par le gouvernement des investissements directs japonais d autre part ont contribu a une augmentation consid rable du volume des investissements La hausse du Yen par rapport au dollar 8 la suite du Nixon shock a accentu cette tendance 10 Or jusqu en 1971 la tendance des investissements manufacturiers dans les pays peu industrialis s et des investissements pour la cr ation de points de vente dans les pays industrialis s 8 cause de 18 main d oeuvre relativement co teuse par rapport au Japon s est poursuivie De 1972 1973 on a assist une diminution de l cart des co ts de main d oeuvre entre le Japon et les pays occidentaux due la hausse du Yen et l implantation des usines s en est trouv e accrue par rapport la p riode pr c dente en particulier aux Etats Unis Le protectionnisme des pays industrialis s n de l exc dent extr me de la balance commerciale compte galement comme facteur important de cette nouvelle tendance 1 De 1974 1977 la crise p troli re a entra n une baisse d activit conomique et une inflation dans le monde entier ce qui a beaucoup r duit les occasions d investissements Depuis 1978 on note un r tablissement des r sultats des entreprises et un accroissement des investissements dans les pays industrialis s La vivacit des investissements s en trouve accentu e 1 Ue
70. des agriculteurs et des petits exploitants 8 leur compte tait de 40 1 par 1 Tanaka H Choc de la soci t de la population g e comment changent l emploi la gestion du personnel et le salaire en jap K reika Shakai no Sh geki Koy jinji chingin wa d kawaru Tokyo diamond sha 1977 p 16 57 rapport l ensemble de la population active alors que celui des salari s tait de 40 galement Or en 1975 le taux des premiers a baiss jusqu 10 et celui des derniers a augment jusqu 70 30 de la population active est pass e de l agriculture ou de la petite exploitation autonome l tat de salari en l espace de vingt ans L espoir de recruter un nombre plus important de jeunes travailleurs dispara t peu peu En m me temps disparaissent les professions qui absorbaient la population active g e sans qu elle demeure salari e Ces tendances font in vitablement passer la d mographie de l entreprise de la forme pyramidale la forme cylindrique 1 Ce qui entra ne automatiquement une augmentation des frais de personnel si l on maintient le syst me de l augmentation du salaire par l anciennet et l emploi vie alors que le freinage de la croissance conomique ne permet pas aux entreprises de supporter cette augmentation Sur ducation La sur ducation a un impact sur la promotion par anciennet Les postes de directeurs ont t offerts selon l anciennet et selon les nivea
71. des jeunes essentiellement l accent est mis sur le caract re long terme de l emploi Les dirigeants japonais apportent beaucoup d attention au bien tre de leurs subordonn s lesquels s en montrent plut t satisfaits Les repas en commun et les programmes de loisirs permettent de d velopper une communication sans que celle ci soit directement li e au travail Le probl me linguistique n est pas aigu du fait que le personnel fran ais parle anglais et que le personnel japonais parle fran ais Tout cela semble cr er une atmosph re favorable la stabilit de l emploi et l introduction de m thodes consultatives pour la communication professionnelle Mais en d pit de cela le foss existe encore entre les dirigeants japonais et le personnel fran ais pas de contacts personnels en dehors du travail pas m me de contact r el lors des sorties de ski L cart entre Fran ais et Japonais semble tre accentu par l inexistence d une v ritable possibilit de promotion pour les Fran ais Mais ce qui appara t plut t ici c est la distance culturelle plus frappante encore dans le cadre du bureau que dans celui de l atelier 115 CONCLUSION Les avantages du management japonais se trouvent dans l optimisation des comp tences stock es chaque niveau hi rarchique et dans chaque segment de l organisation par l application de diverses mesures examin es dans le deuxi me chapitre Or ces mesures ne sont pas
72. dualisme occidental Dans la soci t japonaise du fait de l homog nit de la culture partag e par les cadres et les subalternes il est possible d appliquer une m thode avec un r sultat satisfaisant Mais en Occident y compris en France la stratification sociale est plus importante qu au Japon Et de m me dans l entreprise il ne semble pas que les travailleurs non qualifi s et les cadres partagent une m me culture 11 faut donc tenir compte de cette diff rence lorsqu on examine l effet du management japonais Synth se Les syst mes de gestion d velopp s et r pandus dans une culture sont souvent les plus efficaces parce qu ils sont conformes des contraintes impos es l organisation Cela n exclut pas cependant la possibilit du transfert d un nouveau syst me ou d un syst me tranger Mais il est confront deux filtrages l un au niveau des employ s et l autre au niveau des dirigeants Et de chaque c t le filtrage se fait au niveau culturel et au niveau conomique De plus il faut tenir compte de la diff rence culturelle entre les travailleurs non qualifi s et les cadres 1 Ishida H Human Resource Management of Japanese Companies Operating Aboard The Monthly Journal of the Japan Institute of Labour vol 23 March 1981 n 3 pp 2 11 68 8 Examen des tudes ant rieures a Ligne directive des examens Nombreuses sont les tudes sur le transfert du management japonais en Asie du Sud Est
73. e c est dire que l on obtient une prime gale 3 seulement du salaire de base au bout de trois ans de pr sence dans l entreprise et que cette prime atteindra 17 apr s vingt ans de pr sence Pourtant il est d ores et d j acquis que d s la premi re ann e une prime de 30 francs est offerte qui s l ve 60 francs la seconde ann e alors que ces deux ann es ne font l objet d aucune r glementation pr vue par la convention collective On ne peut gu re voir l effet de l anciennet sur la promotion lorsqu on consid re que dans l administration presque tout le personnel a chang depuis deux ans et que dans l atelier le directeur de la production a t recrut il y a seulement un an L emploi vie La rotation du personnel tait de 8 7 en 1980 ce qui n est pas tr s lev par rapport au standard fran ais Cinq personnes viennent d tre licenci es en deux ans cause de la r organisation de l usine On ne peut donc pas parler d emploi vie pour l instant La rotation de postes La rotation de postes est assez fr quente dans cette firme au niveau des agents de ma trise Le directeur du personnel est l ancien responsable de l approvisionnement La difficult de la rotation des postes est moindre par rapport ce qui est observ dans les firmes non manufacturi res 106 Avantages en nature Cette firme d pense pour les avantages en nature 5 du salaire brut en plus de la part obligatoire d
74. e et la maladresse des dirigeants japonais font obstacle la communication dite soft pourtant essentielle dans cette sorte d entreprises L impossibilit d un contact ais entre le sommet et la base contribue au maintien des couches sociales dans l entreprise Dans les firmes de fabrication en revanche nous constatons que les efforts des dirigeants japonais sont plus efficaces cet gard L effet n gatif de la maladresse des japonais sur le plan des comportements ou de la langue se trouve en effet favorablement contrebalanc par l aspect concret de leur activit De plus le personnel de l atelier semble avoir plus conscience de sa promotion sociale et en tirer plus d avantages que le personnel de bureau C est la raison pour laquelle nous concluons que les techniques japonaises de gestion du personnel sont transf rables dans l atelier et paraissent pouvoir apporter aux Fran ais une v ritable contribution l am lioration des relations de travail TABLE DES MATIERES Probl matique et M thodologie de Recherche 1 II IMPLANTATION DES FIRMES JAPONAISES EN FRANCE COMPARAISON AVEC LES U S A LA R F A ET LE ROYAUME UNI A B INVESTISSEMENTS DIRECTS A L ETRANGER a place du Japon parmi les pays industrialis s b volution des investissements japonais l tranger c secteurs d investissements d r partition g ographique INVESTISSEMENTS JAPONAIS EN FRANCE COMPARAISON AVEC LES TROIS PAYS a situation d
75. e fait que l on mette l accent sur les relations humaines rend plus ais l change des informations et la concertation entre les diff rents acteurs les relations maintenues m me en dehors du travail donnent l occasion d changer des opinions sur la structure de pouvoir officieuse ou la personnalit des coll ques Ce qui s av re d autant plus important lorsque la n gociation est n cessaire dans la structure d organisation de l entreprise Les avantages en nature tels que les maisons de loisirs les logements de fonction au loyer tr s faible les activit s culturelles ou sportives cr ent un esprit communautaire entre les membres de l entreprise en dehors des relations professionnelles Ceci renforce les relations humaines Le syndicat maison que l entreprise souhaite maintenir permet d viter qu un foss impossible combler ne se creuse entre employ s et employeurs Pourtant toutes ces mesures qui facilitent l optimisation des comp tences et leur combinaison verticale et horizontale dans l entreprise ne prennent un sens que lorsque la stabilit du personnel a atteint un certain niveau 34 Car sans une politique de l emploi 8 long terme la formation qui se traduit par une augmentation de la comp tence du personnel n est pas rentable La rotation de poste devient impossible lorsqu on consid re le temps n cessaire pour s habituer un nouveau poste Si l emploi est 8 court terme la rotation de poste n
76. e l employeur pour la charge sociale ce qui est inf rieur au taux moyen des grandes entreprises japonaises du Japon qui est de 13 7 en 1979 1 Relations humaines Ainsi que nous l avons voqu au d but l ancienne direction avait fait des efforts pour cr er une atmosph re familiale alors que l entreprise tait encore de petite taille L adaptation fut difficile lorsque l entreprise se d veloppa La nouvelle direction a voulu cr er une certaine distance en obligeant les ing nieurs qui portaient toujours le bleu de travail arborer une cravate Tout en restant dans la m me salle d administration elle a choisi une table de travail plus luxueuse que celle des autres Elle a galement chang de voiture La salle de r union o l on pouvait jadis circuler librement fut d sormais cloisonn e l aide d une vitre transparente Ce directeur tente pourtant de communiquer avec les ouvriers en descendant dans l atelier Et les ing nieurs japonais jouent au football avec le personnel fran ais midi Les relations en dehors du travail ne sont pas vit es volontairement par le personnel de production mais elles demeurent peu fr quentes Communication La plupart des Japonais n ont pas un niveau de fran ais suffisant pour communiquer facilement avec le personnel autochtone pour les op rations non quotidiennes On ne recrute pas de bilingues Pourtant cause de la nature r p titive du travail par rapport aux f
77. e r alit en France bien qu il n atteigne pas le niveau japonais La grande entreprise performante pourrait donc en tirer une motivation par simple affirmation de la r alit Les d penses pour la formation des entreprises japonaises en France ne sont pas sup rieures celles de leurs homologues fran aises La formation sur le tas qui y est apparemment consid r e comme importante est effectu e syst matiquement Si Les entreprises fran aises r ussissent promouvoir le r le du sup rieur hi rarchique comme formateur plut t que comme commandeur ce type de formation sur le tas a toutes les chances de r aliser une formation bien adapt e la r alit du travail 122 Les mesures sociales co teuses ne seraient pas accept es par les entreprises frangaises dans la situation actuelle 00 la part des charges sociales de l employeur est d ja tr s importante Cependant comme c est d ja le cas dans les entreprises japonaises en France les mesures sociales non co teuses augmentant les occasions d change social entre employ s pourraient engendrer une meilleure communication Beaucoup d efforts sont d ailleurs entrepris par les entreprises japonaises en France pour cr er une communication extra professionnelle bien que l on ne parvienne pas au r sultat attendu du fait de la maladresse des Japonais Le personnel de l atelier accueille favorablement la diminution des strates C est sur ce point que les m thodes
78. ent importante il faut que l on voie avec vidence l avantage qu on y trouvera apr s y tre entr La d pense de la s curit sociale par rapport au Produit Int rieur Brut est aux U S A de 12 5 1973 74 au Royaume Uni de 14 6 1973 74 en France de 21 6 1974 par rapport au Japon 6 5 1973 74 2 L existence d une structure telle que le comit d entreprise a aussi un impact sur l initiative des entreprises cet gard L tude de Pascale montre que les filiales japonaises d pensent plus pour les programmes sociaux et de r cr ation que les entreprises am ricaines bien que le nombre des avantages en nature assurance m dicale assurance vie etc ne soit pas diff rent 3 L tude belge nous rapporte aussi que les activit s des clubs du personnel sont plus intenses sans mentionner la diff rence de d pense 4 Nous disposons de peu de donn es pour faire une hypoth se sur la transf rabilit de l application des avantages en nature en France Mais tant donn que la S curit Sociale est d velopp e en France et que la part 1 Pour la France QUID 1982 p 1689 Pour les autres pays Centre Japonais de la Productivit op cit la part des accidents du travail et les plafonds ne sont pas tenus compte dans 37 2 part des charges sociales de l employeur 2 Centre Japonais de la Productivit op cit 3 Pascale R T op cit p 604 4 Hanami T amp Dumortier J op cit
79. entation de postes sp cialis s Ainsi les deux syst mes sont en cours de modification du fait du changement conomique et social b Avenir du management japonais Nous allons voir les situations du management japonais de l avenir con ues par les employeurs et les employ s L analyse qu on d veloppe ici est bas e sur deux enqu tes l une men e par le Comit Social et Economique du Peuple C S E P en 1976 77 1 l autre men e par le Centre Japonais de la Productivit en 1979 2 L emploi vie Les enqu tes du C S E P montrent que 74 3 des entreprises comptant plus de 5 000 personnes d sirent maintenir l emploi vie en l an 1990 et que 92 des employ s le d sirent Les enqu tes du C J P en 1979 montrent aussi de la part des syndicalistes 3 une forte volont de maintenir ce syst me Cependant de m me que les enqu tes du C S E P le montraient le pourcentage des employeurs d sirant abolir ce syst me est plus important que celui des syndicalistes Certains sociologues craignent cette attitude de la part des employeurs le risque tant d abaisser le moral des employ s 4 1 Comit National Socio Economique Relations industrielles du Japonais Perspective vers le vingt et uni me si cle Tokyo Shakai Keizai Kokumin Kaigi 1979 2 Les r sultats cit s dans l ouvrage de Tsuda M op cit sont utilis s 3 Tsuda M op cit p 228 4 Tsuda M op cit p 278 62 Le syst me
80. es des coll gues sur le retard et l absent isme dans les diverses entreprises les japonaises les am ricaines soit les plus performantes soit les autres plus modestes nous emp che d valuer l efficacit des m thodes japonaises de gestion Tout ce que nous pouvons tirer avec certitude de ces r sultats c est que les m thodes japonaises de gestion ont un impact diff rent chez les ouvriers et chez les cadres ainsi qu il a t constat propos de la satisfaction dans le travail Conclusion A partir des tudes ant rieures effectu es dans les trois pays nous pouvons conclure que les pratiques du management japonais ne sont pas transf r es 8 une grande chelle Le transfert toutefois n est pas inexistant Si nous consid rons des principes de gestion tels que l optimisation du b n fice avec la minimisation du codt et le m canisme du march du travail nous ne pouvons esp rer une application de m thodes de management tr s diff rentes dans un march du travail que les entreprises japonaises partagent avec les entreprises locales Les avantages en nature ne peuvent tre tr s sup rieurs au standard local afin de minimiser le co t l exception de quelques pratiques dont l entreprise est s re de retirer un profit comme par exemple les d penses pour les programmes de loisirs qui permettent d augmenter la communication au sens large Dans le cas o l on se voit contraint de restreindre la masse salariale
81. es investissements japonais dans les quatre pays b tendances r centes des investissements japonais dans quatre pays CONCLUSION MANAGEMENT JAPONAIS ET FACTEURS SOCIO CULTURELS A B C D CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT JAPONAIS a aspects du syst me d information b syst me d information et th orie bureaucratique APPROCHE SOCIO HISTORIQUE a type d organisation b volution du management japonais APPROCHE ETHNO PSYCHANALYT IQUE a structure verticale du groupe japonais b structure motionnelle des relations interpersonnelles au Japon c organisation par groupe et responsabilit SITUATION ACTUELLE ET AVENIR DU MANAGEMENT JAPONAIS a situation actuelle b avenir CONCLUS ION 14 19 19 29 31 31 31 34 36 36 37 42 42 50 22 54 61 111 TRANSFERABILITE ET DIFFUSION INTERNATIONALE JAPONAIS A CADRE THEORIQUE DE LA TRANSFERABILITE B EXAMEN DES ETUDES ANTERIEURES a ligne directrice des examens DES METHODES DU MANAGEMENT b transf rabilit des syst mes japonais en occident c effets du transfert CONCLUSION IV ANALYSE ET IMPLICATIONS DU MANAGEMENT DES FILIALES JAPONAISES EN FRANCE A ECHANTILLONNAGE ET METHODE INVESTIGATION B ANALYSE GENERALE DES DONNEES C DEUX CAS TYPIQUES a cas de la firme de fabrication b cas de la firme commerciale D CONCLUSION Conclusion G n rale Bibliographie Annexes 65 65 68
82. es que dans les entreprises am ricaines Par ailleurs les caract ristiques de la gestion dite la japonaise emploi long terme la prise de dc collective l valuation et la promotion peu fr quentes l valuation implicite et informelle le caract re non sp cialis de la carri re en int grant tout de m me la responsabilit individuelle apportent plus de bien tre aux vice pr sidents et pr sidents de ces entreprises qu ceux des entreprises qui ont un autre syst me de gestion ainsi que l indique l tude de W G Ouchi et de J B Johnson 2 Cependant l tude effectu e par Thurley et al 3 ne montre pas une sup riorit des firmes japonaises cet gard Etant donn que l chantillon est petit deux firmes japonaises deux firmes anglaises une firme am ricaine nous ne pouvons pas g n raliser ce r sultat au niveau du Royaume Uni De plus nous ne disposons pas de donn es pour voir quel niveau sont appliqu es les m thodes japonaises de gestion Nous ne pouvons donc pas juger de la tendance g n rale de la satisfaction dans le travail pour les employ s des entreprises japonaises dans les deux pays o CD D D ft 90 D D D AD 05 OU ND Deed 590 De 0 D D 96 SD D CS D D A D D 5 UD SP ND 05 ED
83. et Elle signale que la formation n est pas tr s d velopp e dans les filiales japonaises et qu elle est donn e essentiellement sur le tas Effets du transfert Nous avons examin jusqu pr sent la transf rabilit des mesures principales du management japonais dans le contexte occidental Cependant en ce qui concerne leurs effets peu d tudes ont t effectu es ant rieurement Les tudes am ricaines nous donnent quelques informations sur la communication la satisfaction au travail l absent isme et le retard L tude anglaise nous informe sur la satisfaction au travail 1 Communication 5 Nous avons d ja d velopp dans le deuxi me chapitre les effets favorables qu ont les m thodes japonaises sur la communication Ouchi et Johnson apr s leur recherche initiale 2 ont fait la description des filiales japonaises aux U S A cet gard Ils mettent l accent sur le r le des cadres moyens comme animateurs de leurs quipes et sur les informations ascendantes Cependant l tude quantitative de Pascale nuance cet effet Il montre la diff rence statistiquement significative entre les firmes am ricaines localis es aux U S A et les firmes japonaises localis es au Japon sur trois rubriques les buts de la communication par crit le nombre de communications face l initiative des subalternes ainsi que la perception de la qualit de la performance 3 Cependant toutes ces diff rences perdent le
84. eur p trolier est exact Source Journal Officiel le 13 f vrier 1981 p 134 27 En R F A le Japon est la 8 me place apr s l Iran Le total cumulatif en 1980 est de 1 300 millions de D M Le nombre de manufactures est faible 1 7 dont 2 ne font que du montage Cependant pour le d veloppement des collectivit s locales plusieurs villes attendent les investissements japonais Hitachi a r cemment d cid la cr ation d une usine de fabrication de I C le gouvernement allemand aurait par ailleurs demand l implantation d usines pour la fabrication d appareils lectroniques et de semi conducteurs pour quilibrer la balance commerciale Fig 17 Investissements trangers en R F A millions de DM 17772 1978 SOT Total 3 734 6 4 073 2 1 916 4 USA 1 15 87 0 2656 Suisse 700 8 375 9 258 467 8 L 8 4 358 2 86 6 a 209023 a RE 274 7 869 Belgique Luxembourg 0 251 312 7 225 7 aoe CCC 95 3 0 89 2 666 53 3 152 5 539 Nemea See a 1 7 ae OU EX 66 5 i i 6 2 16 988 9 528 payee ea 25 0 2 8 4124 109 3 251 322 Investissements nets sauf le remboursement des pr ts la liquidation la cession et le virement Source Livre Blanc du March Ext rieur Tome Investissements 1981 p 126 1
85. f rabilit du management japonais La premi re cat gorie est constitu e de firmes commerciales financi res ou de services qui ont des exp riences relativement longues l tranger Leur travail repose essentiellement sur la transformation des informations Le niveau d ducation y est relativement lev La deuxi me cat gorie est constitu e de firmes manufacturi res Leur travail repose esentiellement sur la transformation des mati res premi res et le transport Le niveau d ducation y est relativement bas par rapport la premi re cat gorie Leur pr sence en Europe est assez r cente Elles subissent actuellement des pressions pour changer de politique passer de la distribution la production 30 Les m thodes de management de ces deux cat gories de firmes ont fait leurs preuves au Japon on constate leur souplesse d adaptation au changement rapide des circonstances conomiques le niveau de qualit atteint et le co t peu lev de la production Leur taille reste encore modeste mais les manufacturiers japonais commencent fabriquer en Europe Nous avons donc actuellement toutes les cat gories de firmes Nous allons examiner les m thodes de management pratiqu es dans chacune d elles 31 II MANAGEMENT JAPONAIS ET FACTEURS SOCIO CULTURELS A Caract ristiques du management japonais Depuis la publication de l ouvrage d Abegglen 1 maints auteurs 2 ont ouvert le d bat sur les
86. gestion des ressources humaines dans les entreprises japonaises conduit un engagement presque affectif du personnel l entreprise ce qui favorise la fois la communication interne et la flexibilit des attitudes vis vis du travail Maints auteurs ont voqu les pratiques de la gestion la japonaise parmi lesquelles on peut citer l importance de l anciennet sur le salaire et la promotion la communication troite la fois verticalement et horizontalement la souplesse structurelle les avantages en nature la forte motivation de l employ les syndicats d entreprise l emploi vie etc L implantation internationale des firmes japonaises n cessite en m me temps l application des pratiques japonaises dans leurs filiales l tranger afin de maintenir leur coh rence en tant que multinationales Pour les industriels japonais l valuation de la transf rabilit des pratiques japonaises devient un probl me crucial Les industriels occidentaux se demandent de leur c t si ces pratiques japonaises qui ont fait leurs preuves au Japon sont applicables et efficaces dans d autres milieux socio culturels Nous disposons maintenant pour valuer cette possibilit d une bonne Situation de laboratoire Les entreprises japonaises d veloppent leurs op rations l tranger en employant un personnel recrut localement Nous verrons quelles sont les pratiques japonaises concern
87. gures n 4261 le 5 d cembre 1980 p 12 20 Les investissements japonais sont 5 fois moins importants en R F A qu au Royaume Uni selon le taux cumulatif mais ils ont augment r cemment 0 9 en 1978 et en 1980 1 9 du total sont investis ce qui est sup rieur au taux cumulatif 1 2 Les Japonais investissent plus modestement en France 0 9 comme taux cumulatif 0 8 en 1978 et 1979 Si l on se r f re au nombre de cas d investissements en 1978 la France n appara t pas parmi les vingt premiers pays En 1979 on trouve cing cas Lorsqu on examine la somme unitaire des investissements on a dans le cas anglais 3 095 milliers de dollars ce qui repr sente trois fois 1 plus qu aux Etats Unis 1 016 milliers de dollars Dans les cas allemand et frangais on a respectivement 930 mille dollars et 798 mille dollars Or durant les deux ann es 1978 et 1979 la somme unitaire au Royaume Uni ne repr sente que 711 mille dollars L importance des investissements diminue au Royaume Uni En 1978 et 1979 les Japonais y ont investi seulement 1 4 et 1 3 du total des investissements ce qui est nettement inf rieur au taux cumulatif de 5 7 Fig 10 Somme unitaire des investissements japonais l tranger Somme totale millions de dollars Somme unitaire milliers de dollars 5 19 8 1372 221 1979 somme somme somme somme totale unitaire totale unitaire U S A 2 187 2 627 1 201 7 275 7 394 1 016 Royaume 187
88. in the U S and Japan the 1977 Asian Regional Conference on Industrial Relations 17 p T Il n en demeure pas moins que m me si elles n en font pas un usage exclusif la diff rence des formations sociales occidentale et japonaise danne dans chacune des soci t s un mod le d organisation qu elles utilisent pr f rentiellement Nous allons examiner la transf rabilit des caract ristiques de la gestion japonaise dans des pays occidentaux Transf rabilit des m thodes de management japonais en occident Syst me d anciennet Nous avons vu dans le deuxi me chapitre que le syst me d anciennet avait t introduit pendant l re Meiji et r pandu au Japon s adaptant bien la morale confucianiste Ce syst me repose sur l quilibre long terme entre la contribution et la r mun ration Au stade initial les jeunes travailleurs sont moins r mun r s par rapport 8 leurs comp tences 1 En fin de carri re au contraire les travailleurs g s se trouvent r mun r s au dessus de leurs comp tences Le salaire augmente plus vite que le niveau de comp tence salaire comp tence age Fig 1 Rapport entre le salaire et l competence dans le syst me du salaire 1 anciennete 1 Urabe K Reflexion sur la gestion japonaise en jap Nihonteki Keiei o kangaeru Tokyo Ch keizai sha 1978 p 110 72 Dans les grandes entreprises japonaises employant plus de 1000 personnes l anciennet
89. initiative Les cadres qui ne comprennent pas cette exigence d initiative quittent la firme assez rapidement Le degr de motivation des cadres est consid r comme satisfaisant par contre la direction prouve des difficult s cultiver la motivation chez les non cadres La motivation des expatri s japonais n est pas gratuite Elle est le r sultat de la conscience qu ils ont de travailler dans l une des firmes les plus prestigieuses du Japon et d tre par l m me privil gi s mat riellement Du c t des Fran ais on ne peut attendre la m me motivation l appartenance la compagnie en question ne leur donnant aucun prestige social particulier ni d avantages mat riels particuli rement importants 114 La formation Le budget de la formation est au dessus de 1 1 de la masse salariale c est a dire du taux obligatoire La formation s effectue en principe sur le tas Cette firme ne pr pare pour l instant aucun programme qui lui soit propre 18 formation s effectue 8 l ext rieur galement Une formation linguistique est propos e aux Frangais et aux expatri s Du fait du nombre limit du personnel on ne peut s tonner de l inexistence d un programme interne Synth se Ni le syst me d anciennet ni la rotation du travail ni l attribution d avantages en nature ne sont appliqu s syst matiquement Cependant l anciennet est implicitement prise en compte lors de l valuation Au moment du recrutement
90. ion avait commenc la fin de l poque Tokugawa et fut reprise par le nouveau gouvernement Meiji dans la deuxi me moiti du XIX me si cle Le secteur d abord touch par l industrialisation fut celui de l industrie l g re Les entreprises taient cr es par le gouvernement Les dirigeants des entreprises taient d anciens samoura 1 ceux m me qui avaient renvers le r gime Tokugawa Ils appliqu rent leur syst me autoritaire de la famille traditionnelle L emploi des ouvriers n tait pas en principe direct il passait par les oyakata 2 qui avaient leurs propres employ s lesquels taient des ouvriers qualifi s La gestion du personnel tait confi e aux Qyakata le besoin des politiques du personnel n apparaissait donc pas Il n y avait qu un syst me de contrat d entreprise la rotation du personnel tait importante Une tude des ann es 1890 montre que la moiti des ouvriers quittaient leur entreprise tous les six mois Les compagnies ne se m laient pas du bien tre de leurs employ s la n cessit d am liorer les conditions de travail par des avantages en nature n apparaissait pas le surplus n cessaire des travailleurs tant fourni par la campagne Aucun trait du management japonais actuel n est donc le fait de cette p riode 1 Ce ne sont pas des samoura des grandes familles qui taient des hauts fonctionnaires mais des samoura qui occupaient des fonctions relativement modes
91. ions millions millions de dollars de dollars de D M mm 6 8 Source Livre Blanc du Commerce Ext rieur et d Industrie 1980 p 199 d R partition g ographique Les investissements japonais se distinguent aussi par leur r partition g ographique Trois pays les U S A le Royaume Uni la R F A investissent surtout dans les pays industrialis s 2 U S A 72 0 Royaume Uni 77 R F A 71 5 tandis que les investissements japonais en Europe et en Am rique du Nord sont seulement de 38 Dans les pays en voie de d veloppement la part des U S A est de 24 1 celle du Royaume Uni est de 21 1 et celle de la R F A est de 28 5 tandis que les 1 A cause de 18 diff rence du calcul ou cat gorisation de chaque pays on ne peut pas faire une comparaison stricte 2 voir Fig 7 R partition g ographique des investissements directs l tranger par pays 15 investissements japonais en Asie d passent d j ce niveau elle est de 27 2 1 Si l on y ajoute l Am rique Latine et le Moyen Orient tout en exceptant l Oc anie et l Afrique elle atteint 51 3 Nous voyons ainsi clairement que les investissements japonais sont orient s vers les pays en voie de d veloppement alors que les trois pays occidentaux cit s investissent plut t dans les pays industrialis s Les caract ristiques des investissements japonais selon les r gions sont les suivantes
92. irmes non manufacturi res la communication se fait l aide d un vocabulaire limit pour les op rations quotidiennes aussi bien au niveau de l atelier qu au niveau de l administration EE I I 1 Statistiques pratiques de l emploi 1981 Centre japonais de la productivit p 160 107 Afin d eviter les probl mes de communication dans l atelier on traduit en fran ais le manuel d utilisation des machines et on pr pare un manuel comprenant le vocabulaire fr quemment utilis dans l atelier Une r union se tient tous les matins avec l ensemble des Japonais et quelques Fran ais d tenant des postes cl s Tous les rapports sont faits directement au directeur Formation Elle s effectue sur le tas d une part Deux personnes un Fran ais et un Japonais occupent souvent le m me poste dans ce but ce qui provoque un malaise chez les Fran ais qui semblent prendre cette coutume pour une preuve de m fiance de la part de la direction japonaise D autre part les cours concernant la production sont donn s par un professeur de l ext rieur raison d une fois par semaine aux agents de ma trise dans l usine Les cours linguistiques ont t abandonn s par les employ s apr s quelques mois d tudes Initiative et satisfaction au travail En ce qui concerne le contr le de la production le directeur n impose pas ses id es et souhaite que les contre ma tres laborent eux m mes les projets qui lui
93. isation and its social consequences Berkeley Calif University of California Press 1976 505 p Pignon D Z Querzola J Dictature et d mocratie dans la production in Gorz A Critique de la division du travail Paris Ed du Seuil 1973 pp 103 159 Rehder R R Japanese management an American challenge Human resource management hivers 1979 pp 21 27 Reischauer E The Japanese Cambridge Mass Harvard University Press 1978 Robin R Le Consensus la Japonaise un itin raire de l nergie collective Progr s Technique n 21 2 me trimestre 1981 pp 18 26 R d sh T kei bu D partement des statistiques et des informations du Minist re du Travail situation actuelle de la gestion et de l emploi en jap Koy kanri jittai R d horei ky kai 1978 Roemen J E Japanese Direct Foreign Investment in Manufacture some comparisons with the U S pattern Quarterly Review of Economics and Business vol 16 no 2 1976 pp 91 111 Rohlen T P For harmony and strength Japanese white collar organization in anthropological perspective London University of California Press 1974 270 p Ross S What is Japan and what is not Japan Business and Society Review no 37 Spring 1980 81 pp 31 36 Saelens F H Japanese direct foreign investment A bibliography Research Paper no 8101 The European University Antwerp le 29 dec 1980 16 p 133 Sakamoto Y Gestion des entreprises l tra
94. ision Making across Cultures op cit pp 103 4 81 Pour la plupart des rubriques les indicateurs ont t choisis dans le but de voir 18 diff rence de fr quence de la communication 11 peut y avoir des l ments importants qui n ont pas t quantifi s dans la recherche de Pascale D ailleurs comme le montre l tude d Amano 1 la communication dans les filiales japonaises aux U S A est probl me tr s d licat Les filiales japonaises emploient des autochtones et des expatri s japonais de cultures et de langues diff rentes De plus les postes cl s sont souvent occup s par les expatri s ce qui limite la possibilit de promotion pour les autochtones et finit par cr er diff rentes strates communiquant difficilement L tude d Amano nous montre pourtant l effet de la pr sence des Japonais par l observation du syst me dit sandwich des Japonais sont plac s comme subalternes des cadres autochtones lesquels d pendent de vice pr sidents japonais Ce syst me favorise l am lioration de la communication entre les cadres autochtones et le vice pr sident japonais travers une communication officieuse De plus ce syst me diminue l influence autoritaire des cadres autochtones sur leurs subordonn s 1 Amano M Organizational Changes of Japanese Firm in America California Management Review Spring 1979 vol XXI n 35 pp 51 59 82 VICE PRESIDENT expatri Directeu
95. issements japonais l tranger autoris s par secteur d activit millions de dollars ES 1 71 1094 2120 A 1951 7 Cumul atif 27 52 24 72 47 8 4435 100 07 1972 flux 222 222 814 2338 22 57 40 272 37 42 100 02 1973 flux 42 8 17 42 127 609 1389 3494 39 8 100 02 874 794 1974 flux 36 52 33 2 77 Commerce Services et autres Exploitation Manufacture gee mini re A rh al a d 2395 30 42 100 07 1975 flux 924 7 1584 3280 28 2 23 52 48 3 100 07 1378 3462 1976 flux 29 65 39 85 100 07 602 1130 2806 1977 flux 38 35 21 40 32 100 02 2038 4 2099 1978 flux 44 32 10 1 45 7 602 61 5 1012 2291 4995 1979 flux 33 92 20 32 45 97 100 0 10867 13594 7343 31804 34 2 42 7 23 13 Source Nouvelle th orie de pays bas s sur les investissements l tranger p 48 Bulletin de l Institut de recherche sur les investissements l tranger Vol 6 n 9 81851 T shi Kenkyfisho Hd sept 1980 O ha Ln d fi B 1980 mars 14 6 R partition des investissements a l tranger par_ pays et par branche 1 pourcentage oo srs Pc Japon U S A R F A mars 1980 fin 1978 juin 1979 manufactures 34 2 44 2 63 1 exploitation 23 6 24 0 12 1 mini re commerce finances 42 2 31 9 23 2 et autres oo mm somme 31 804 168 081 61 562 cumulative mill
96. itachi et Toshiba ont cr r cemment des Joint Ventures avec respectivement G E C et Rank et des participations de 50 et 1 Livre Blane du March Ext rieur Tome Investissements 1981 p 50 2 Libre Blanc du March Ext rieur op cit p 130 26 Les investissements effectu s par des firmes de taille moyenne au Japon telles que Nittan Driwa Seiko Nichieki Antena constituent l une des caract ristiques des investissements japonais en Europe dans la manufacture Les investissements 8 caract re coop ratif industriel commencaient 8 apparaitre NEC a d cid la production de IC qui est le transfert d une technologie pouss e Honda a conclu un accord avec British Leiland pour la production sous licence Rolls Royce et trois firmes japonaises vont coop rer pour la recherche sur les r acteurs d avions Fig 16 Investissements trangers nets au Royaume Uni 1 millions de Livres 1976 1977 1978 tous les pays 7 2 9 I 257 0 _ I 240 5 France 720 199 183 COTE 33 9 90 375 390 6 3 lande 9 25 1 231 Italie AE 29 ae Pays Bas 0 9 308 3575 Lo 566 0 0 50 8 13 Swisse 0 7 162 2 1 aoe 97 5 593 9 0 7 Canada 0 2 52 9 56 Australie 0 2 9 125 ae Japon 22 8 92 7 20 3 Afrique du Sud 2224 540 1 L investissement dans le sect
97. itiative des subalternes Ceci est l origine du mouvement ascendant des informations dans l entreprise japonaise On peut donc galement expliquer partir du sentiment d AMAE le fait que l organisation du travail en groupe est plus naturelle pour les Japonais que l individualisation des t ches Nous avons pu expliquer jusqu ici la conformit du syst me de l emploi vie du syst me d anciennet et du syst me de l organisation en groupe la culture japonaise Cependant ces syst mes malgr leur conformit la culture peuvent entra ner des d savantages plut t que des avantages en ce qui concerne l efficacit de l organisation 11 nous reste done clarifier comment ces syst mes engendrent l efficacit D D ee D a D D Cu ee EN D D CU oe oe on LS D oe 1 cf Fig 3 Le groupe japonais 1 et Fig 4 Le groupe japonais 2 52 c L Organisation par groupe et la responsabilit Le fait que les t ches ne sont pas pr alablement d termin es au niveau individuel mais seulement au niveau d un groupe facilite l arrangement efficace des comp tences dans le groupe Cependant nous avons examiner si cette m thode d organisation n am ne pas la d responsabilisation d un individu Pour viter cela la formation d un groupe d individus li s par des sentiments de d pendance mutuelle fonctionne favorablement Le sentiment d AMAE am ne l unit d identit du niveau individuel ce
98. japonaises de gestion semblent tre les plus transf rables et paraissent pouvoir apporter aux Fran ais une v ritable contribution 123 e Bibliographie Abegglen J C The Japanese Factory Glencoe Ill Free Press 1958 142 p Abegglen J C Management and Worker The Japanese Solution Tokyo New York Kodansha International 1973 192 p Aida Y L Anatomie de la Conscience des Japonais en jap Nihonjin Ishikik z Kodansha 1972 214 p Amano M A Study of Employment Patterns and Measurement of Employee Attitudes in Japanese Firms at Los Angeles Doctoral dissertation University of California at Los Angeles 1966 Amano M Organizational Changes of Japanese Firm in America California Management Review Spring 1979 vol XXI no 3 pp 51 59 And K et Ishikawa A eds Tournant de la gestion la japonaise en jap Nihonteki keikei no tenki Tokyo Y hikaku 1980 272 p Aonuma Y A Japanese explains Japan s Business Style Across the board Feb 1981 pp 41 50 Arpan J S et Ricks D A Foreign Direct Investments in the U S 1974 78 Journal of International Business Studies Winter 1979 pp 85 88 Asian Business Wedded to the Comapny Japanese employees stay out Asin Business nov 1980 pp 44 47 Asian Business Will Western workers sing the company song Asian Business June 1980 Asia Week Low marks for Japan s Tycoons Abroad Asia Week August 12 1977 pp 42 45 Azumi K et McMillan C J Culture a
99. ky to sono Mondaiten Tokyo t y6 T y keizai Shimp sha 1973 179 p 2 Ishida H op cit 3 Kobayashi N Multinationales japonaises comparaison internationales en jap Nihon ni takokuseki kigy kokusai hikatu no shiten kara no kenkyQ Tokyo Ch keizaisha 1980 473 p 4 Ichimuva Sh et al Entreprises Japonaises en Asie en jap Nibomkigy in Asia T y kaizai Shimp sha 1980 201p 5 Ishida H en jap Nihon no R shi Kankei to Chinginkettei Tokyo T y keizai Shimp sha 1976 pp 73 79 69 importante lors de l introduction d une m thode non famili re au personnel local les exemples tir s des pays en voie de d veloppement ne nous offrent pas de bonnes r f rences pour l examen de la transf rabilit du management japonais en France Nous allons donc examiner dans ce chapitre les tudes effectu es dans des pays industrialis s tels que les U S A 1 la Belgique 2 et la Grande Bretagne 3 Nous avons indiqu pr c demment que les syst mes de gestion ne prennent un sens que lorsqu on les consid re dans leur totalit car ils s influencent entre eux et d pendent les uns des autres Cependant lorsqu il s agit de l introduction d un nouveau syst me nous devons le traiter en particulier en consid rant les influences qu il exerce sur les autres syst mes existants Dans le chapitre pr c dent nous avons voqu les caract ristiques du management japonais politiques de l emploi
100. kyo Bunshind 1977 pp 5 11 2 Si ge des Cercle de qualit Principe du cercle de qualit Toky Ed J U S E 1970 pp3 8 66 Nous n avons donc pas 8 distinguer entre ces deux mani res d introduire de nouveaux syst mes Nous pouvons ici chapper au d terminisme de la relation entre les syst mes de gestion et la culture L introduction des syst mes japonais de gestion dans un environnement fran ais peut tre consid r e comme l introduction d un quelconque syst me de gestion dans une culture La th orie d Iwata cependant demeure assez vague sur le plan de la discussion Lors de l introduction d un nouveau syst me son acceptation ou son rejet d pendent des deux parties les employ s et les employeurs Dans la th orie d Iwata ces deux aspects ne sont pas tr s distincts lors du filtrage du syst me selon les caract res psychologiques d un peuple 1 Kobayashi 2 en revanche distingue ces deux aspects I1 crit que lors du transfert d un syst me de gestion il faut tenir compte des principes universels de gestion Il n explique pas ces principes Mais nous pouvons les consid rer comme la rationalit de gestion repr sent e par le syst me Apr s avoir r fl chi sur la rationalit qui se trouve derri re tout syst me de gestion il tient compte de l environnement culturel comme filtrage lors de l application d un syst me Nous pouvons ici distinguer deux filtrages lors du transfert des syst me
101. l aspiration des personnes qui appartiennent ce groupe est de parvenir l tat id al de la relation des membres de la famille naturelle MIUCHI Dans le cas o l AMAE est accept l on ressent une dette psychologique que l on nomme ON La relation du GIRI est donc compos e par AMAE et ON Dans la troisi me zone TANIN aucune relation affective n intervient Le sentiment de g ne ENRYO est donc exclu de cette relation ainsi que la dette psychologique ON qui surgit du fait que le Ama est accept Les relations interpersonnelles en dehors de la famille tombent donc dans la deuxi me zone GIRI y compris l organisation du travail 1 Doi T The Anatomy of dependence Tokyo Kodansha 1973 2 Doi T op cit pp 13 14 3 Doi T op cit of Fig 2 Relation motionnelle DL Les relations sont bas es sur l change du sentiment d AMAF Chacun compte sur les autres et chacun d pend des autres L effort d autonomie que l on fournit dans la soci t occidentale est donc beaucoup moins important ici On voit ici que dans les relations interpersonnelles au sein de l entreprise de m me qu en dehors du travail le sentiment chang reste de type AMAE terme qui signifie une relation de d pendance Ce sentiment est ressenti tous les niveaux aussi bien par les sup rieurs que par les subalternes 1 C est la raison pour laquelle l attitude des sup rieurs est toujours favorable vis vis de l in
102. laire est faible dans un environnement occidental En ce qui concerne la promotion les tudes ant rieures ne donnent pas de r f rence directe Aux U S A avec le pr sident les deux ou trois directeurs d tenant des postes cl comme celui de directeur de la comptabilit ou industrial engineer sont japonais En Belgique en dehors des postes de directeurs 4 du personnel occup s 75 par des Belges presque aucun poste de directeur n est r serv aux Belges 5 L tude britannique montre que les directeurs locaux se trouvent plut t dans les manufactures ou leurs distributeurs que dans les soci t s financi res de transport ou commerciales 6 ap aD a 06 90 08 D D UD UD O 5 ED ND UD AUD CU 5965 505 D D D D UD me ND SD re UD UN D 696 D US UD 6 ONU D UD CD D D D D D D D EU D 1 Thurley et al op cit p 49 2 Hanami T amp Dumortier J op cit P 182 3 3 Hanami T amp Dumortier J op cit P 183 4 4 Pascale R T Personnel Practices and Employee Atitudes op cit p 598 5 Hanami T Dumortier J op cit p 171 6 Thurley K et al op cit p 43 74 L tude de Kobayashi montre que les entreprises japonaises l tranger donnent moins de promotion aux autochtones
103. le 5 dec 1980 Sklarewitz N Japanese Excess in America Two Way Culture Shock Asia juillet ao t 1980 pp 6 9 41 Sugihara Y amp Plath W Sensei and his people the building of a Japanese commune Berkeley University of California 1969 187 p 134 Tabatoni P amp Jarniou P Les syst mes de gestion politiques et Takamiya S Takanaka A Takeda S Takezawa S Takeuchi H Tanaka H Tanaka H Tasugi K Taylor F W structures Paris P U F 1975 230 p La gestion japonaise 8 la crois e des chemins Revue Fran aise de Gestion sept oct 1980 pp 149 154 Dynamic Business Management in Japan Tokyo Asia Productivity Organization 1965 149 p How Japanese corporations develop international markets Product differentiation and marketing efforts the wheel extended automne 1980 pp 2 7 Significant contrasts between American and Japanese Management Practices Occasional Paper 36 Multinational Management Seminar Industrial Relation Center Univ of Chicago 1974 pp 9 18 Sat Nobuhiro le p re des principes de gestion la japonaise cahiers du Japon no 7 sept 1981 pp 43 51 Choc de la soci t de population g e comment changent l emploi la gestion du personnel et le salaire en jap K reika Shakai no Sh geki Koy jinki chingin wa d kawaru Tokyo diamond sha 1977 The Japanese Method of Preparing Today s Graduate to become Tomorrow s Manager Per
104. leurs distributeurs emploient des sp cialistes comme directeurs du personnel tandis que les firmes des autres secteurs emploient des g n ralistes 2 1 Pascale R T op cit p 609 2 Thurley K op cit p 52 3 77 En Belgique 75 des directeurs du personnel sont des belges dont la plupart ont travaill dans des entreprises am ricaines 1 En ce qui concerne le transfert de l emploi long terme l implantation r cente des entreprises japonaises en Occident ne nous permet pas de voir si cette pratique est v ritablement appliqu e Mais l tude de Pascale nous montre tout de m me a travers la fr quence moins importante que cette pratique 8 tendance 8 amp tre appliqu e Mesures de bienfaisance On ne peut esp rer de la part de soci t s de la taille des filiales japonaises actuelles qu elles mettent sur pied des mesures de bienfaisance telles que la construction de maisons de loisirs ou d h pitaux ainsi que cela se ferait au Japon Mais il semble que l on puisse appliquer des mesures moins co teuses dans le m me but de d velopper un climat communautaire pour faciliter les communications extra professionnelles promotion des activit s communes sportives ou culturelles organisation de a repas ou de sorties Les grandes entreprises japonaises appliquent des mesures de bienfaisance dans le but de recruter des personnes la recherche d un emploi et de les fixer Dans ce but tout est fait
105. loi long terme ne peuvent pas tre transf r s une grande chelle Mais les mesures de bienfaisance devraient tre prises en charge diff remment selon le degr d intervention de l Etat sur cette question Les tudes anglaises et belge ne sont pas tellement r v latrices des effets des m thodes japonaises L application intensive des m thodes Japonaises et l existence de syndicats puissants cr ent des probl mes pour les relations industrielles dans ces deux pays Les informations nous manquent pour en juger mais peut tre sont ils dus la maladresse des dirigeants japonais qui n ont pas l habitude des syndicats de type autre que syndicat maison 119 Les tudes am ricaines bien que leurs m thodes utilis es pour la quantification laissent une marge de discussion nous montrent en revanche plus en d tail ces effets en particulier sur la satisfaction au travail les attitudes anti productives et la communication La satisfaction au travail est sup rieure dans les firmes g r es par les Japonais Les attitudes des travailleurs y sont galement plus productives Par contre ces tudes ne montrent pas de diff rence concernant la communication De toute fa on parmi les constatations que l on peut d gager de ces tudes l int r t r side dans la diff rence d effets sur les cadres et les ouvriers Les m thodes japonaises semblent offrir plus d avantages aux ouvriers qu aux cadres A partir de ces l me
106. lui du groupe 11 en est de m me pour l unit de responsabilit Le travail d un groupe est effectu sous la responsabilit du groupe La responsabilit est alors ressentie par l ensemble des membres du groupe m me par ceux d entre eux qui ne sont pas directement touch s par l oeuvre r alis e 1 Dans le ph nom ne du groupe japonais le probl me de la d responsabilisation tel qu il risquait de surgir dans l organisation occidentale ne se pose pas Au contraire les groupes et les membres de chaque groupe sont entra n s dans la concurrence en tant que groupe 2 Celle ci peut exister au niveau des groupes repr sentatifs ou entre les entreprises Nous avons consid r plus haut que l emploi vie tait une base importante pour stocker les comp tences ad quates dans chaque entreprise Cependant nous devons examiner s1 la s curit d emploi offerte par ce syst me n entra ne pas une baisse du moral Le syst me du salaire l anciennet permet d viter cet cueil Dans une entreprise japonaise le salaire et la promotion sont largement d termin s par l anciennet 11 reste pourtant une marge de variation Dans le contexte de la soci t japonaise tout changement d entreprise entra ne une baisse importante des conditions On l vite donc d autant I Iwata R Principes de structure de la gestion japonaise en jap Nihonteki Keiei no Hensei Genri Tokyo Bunshind 1977 pp 95 98 2 Iwata R op cit
107. mais on ne peut pas expliquer comment l organisation verticale ou la responsabilit collective n entra nent pas l irresponsabilit 1 Kumazawa M op cit pp 66 67 L appellation de tous les employ s a t unifi e comme Shain D autres diff rences discriminatoires ont t galement supprim es pp 66 67 42 Nous avons donc trouv ici les deux raisons de l application du syst me japonais l ensemble du personnel La premi re c est la n cessit technologique la n cessit d assurer un certain niveau technologique par un noyau de travailleurs qualifi s La deuxi me raison c est le rapport de force Nous avons par ailleurs trouv que le syst me d anciennet et les mesures de bienfaisance taient des moyens d augmenter la stabilit du personnel ce qui est la politique de l emploi long terme L int gration maximale du personnel dans la marche de l entreprise est aussi atteinte Et comme on l a d j vu la vie sociale a t int gr e celle de l entreprise Il nous reste cependant clarifier la raison pour laquelle le c t communautaire et le c t fonctionnel sont compatibles Il faut examiner l aspect culturel de l entreprise japonaise C Approche ethno psychanalytique a structure verticale du groupe japonais Nakane Chi 1 voit d un point de vue anthropologique le ph nom ne du groupe japonais Elle analyse le i groupe social fond sur un lieu de r
108. mentation du salaire lors de la mutation 25 Etes vous satisfait de la stabilit de vos employ s Recrutement 26 Quels sont vos moyens de recrutement Quels sont les ctit res de recrutement Qui interviewe Avez vous d j licenci vos employ s Quels sont les moyens de sanction Avez vous une formule de l valuation des employ s Explicitez vous la politique de l emploi long terme Quels sont les mesures pour fixer vos employ s 137 138 Formation 34 Quel est le budjet de la formation 35 Quels sont les moyens les plus efficaces pour la formation professionnelle Salaire 36 Quelle est la r f rence de votre entreprise 37 Importance du salaire l anciennet et l ge Veuvres sociales 38 Quel est le budjet annuel 39 Sous quelle forme investissez vous le plus Relations humaines 40 Faites vous attention aux probl mes personnels de vos employ s 41 Passez vous du temps avec vos coll gues en dehors du travail Communication 42 Quelles sont les langues utilis es 43 Sur quels points faites vous attention le plus pour augmenter la qualit et la quantit de la communication 44 Quelles sont les fr quences des r unions 45 Faites vous les r unions du matin Relations industrielles 46 Quelle est la fr quence de la r union du Comit d entreprise ou des d l gi s du personnel 47 Le comit ou les d l gu s sont ils syndiqu s Motivation 48
109. mmerce japonaise de Paris a augment de 94 en 1978 jusqu 118 en 1981 1 Kaigai T shi Kenky sho H Bulletin de l Institut de recherche sur les investissements l tranger Vol 6 n 9 septembre 1979 19 8 INVESTISSEMENTS JAPONAIS EN FRANCE COMPARAISON AVEC LES U S A LE ROYAUME UNI L ALLEMAGNE ET LA FRANCE a Situation des investissements japonais dans les quatre pays Les investissements cumulatifs de 1951 1979 sont les suivants Fig 9 Les investissements japonais dans les quatre pays 1951 1979 cumulatifs Montant Part du total Part des autres part fran aise U S A 7 394 23 2 25 8 Roy Uni 1 823 2 7 6 3 R F A 387 1 2 1 3 France 300 0 9 1 Source Kaigai T shi Kenkyd sho H op cit Parmi ces quatre pays les investissements aux U S A dominent incontestablement 23 2 du total et 25 8 fois plus qu en France 6 3 fois qu au Royaume Uni En France les Japonais ont investi 300 millions de dollars contre 7 394 millions aux U S A 1 823 au Royaume Uni et 387 en R F A Selon une tendance r cente qui s accentue d ailleurs les investissements aux U S A continuent tre les premiers En 1978 27 9 et en 1979 26 9 ce qui est sup rieur au taux cumulatif 1951 1979 23 2 En ce qui concerne le nombre des cas d investissements nouveaux les U S A restent en t te en 1978 45 cas et en 1980 48 cas 1 1 5 8 T y Keizai Japanese multinational facts and fi
110. moyen et bien c est dire qu il y a toujours une majoration Et pour les personnes ayant une longue exp rience dans l entreprise la notation est toujours faite un degr de plus que l valuation r elle Promotion L anciennet est galement consid r e lorsqu il est question de promotion La possibilit de promotion est pour l instant fort limit e en ce qui concerne les Fran ais Tous les directeurs de sections sont japonais Le Fran ais le plus haut plac n est qu assistant d un directeur de section La politique de recrutement des jeunes est un facteur qui emp che pour l instant la promotion des Fran ais L anciennet des Fran ais n est pas encore tr s lev e Cela cr e une stratification entre les Japonais et les Fran ais tous les postes de direction tant occup s par des Japonais L emploi vie Comme dans tous les pays industrialis s la l gislation fran aise limite tr s strictement le licenciement Cette firme a une politique de l emploi long terme Lors du recrutement on insiste sur la stabilit des candidats Les candidats ayant chang d entreprise sans raison convaincante pour le directeur du personnel ne sont pas accept s La direction est satisfaite de la stabilit du personnel On r compense les membres du personnel ayant travaill 5 10 20 et 50 ans Environ 35 ont t ainsi r compens s Sept pour cent des Fran ais le sont tous les ans 111 Avantages en nature 16
111. moyenne des travailleurs ayant entre 50 et 54 ans est de 24 8 ans Leur salaire moyen est 1 89 fois plus important que le salaire moyen des travailleurs g s de 20 24 ans S il s agit d un ouvrier ayant pass toute sa carri re dans une m me entreprise son salaire est 3 24 fois plus important que celui d un nouvel arriv sortant de l cole 1 La courbe des comp tences n augmente pas au m me rythme Elle peut m me baisser en fin de carri re Or dans le management occidental l quilibre entre la contribution et la r mun ration est maintenu court terme Par cons quent dans les entreprises occidentales le salaire initial qui reste proche du niveau de comp tence est sup rieur celui appliqu au Japon Si les entreprises japonaises en Occident appliquaient le syst me de salaire l anciennet de la m me fa on qu au Japon le salaire initial deviendrait tr s inf rieur celui pratiqu par les autres entreprises sur le m me march du travail et elles ne pourraient pas attirer les travailleurs locaux L application massive du syst me d anciennet para t donc improbable sur un march du travail donn en Occident En ce qui concerne les incidences du syst me d anciennet sur la promotion nous pouvons appliquer la m me logique que pour le salaire Dans l tude de Pascale aux USA intitul e Employment practice and employee attitudes l on voit pour les ouvriers ayant de 0 6 ans d anciennet une a
112. n et certaines m thodes de participation en groupe comme le cercle de qualit par exemple La productivit des cr neaux importants est devenue sup rieure celle des pays occidentaux C est alors que les industriels occidentaux se mettent s interroger sur la r ussite japonaise qui serait due 1 au niveau macro conomique la strat gie du choix des cr neaux cl s et la r organisation flexible de l industrie autour de ces cr neaux 2 au niveau micro conomique l introduction des nouvelles technologies et l int gration de l employ aux objectifs de l entreprise Les industriels occidentaux ont ainsi commenc chercher les raisons de cette r ussite dans la technologie la strat gie soci tale la strat gie internationale et la gestion des ressources humaines C est ce dernier th me qui fait l objet de la pr sente recherche Les industriels japonais de leur c t ont d abord consid r leurs propres m thodes de gestion comme inf rieures celles des occidentaux la suite de l chec de la querre ils se sont donc mis tudier les m thodes occidentales et surtout am ricaines Mais la suite du rattrapage rapide de l conomie japonaise reconnaissant m me leur propre r ussite face aux ma tres de l industrie occidentale ils ont r valu leurs propres m thodes de gestion des ressources humaines dont ils avaient gard certaines sp cificit s On constate que la
113. n the United States American Sociological Review vol 43 dec 1978 pp 829 847 The Human Organization Its Management Values New York McGraw Hill 1967 258 p Transplant trials for Japan Financial Times le 2 juillet 1981 The Sony Vision New York Crown Publishers Inc 1976 235 p O va la promotion l anciennet en jap Nenk joretsu sei no yukue in serie suppl mentaire de Juriste Entreprise et Travail Jurist Z kan 8696 tokushd Kigy to R6d6 Toky YOhikaku no 14 printemps 1979 Fin du salaire l anciennet en jap Nenk chingin no sh en Tokyo Nihon Keizi shimbunsha 1978 Simon H Organizations New York Wiley 1958 262 p Pens es du Japon en jap Nihon no shis Tokyo Iwanami shoten 1961 192 p Learning from the Japanese What or How Management International Review vol 19 avril 1979 pp 39 46 Motivation and Personality New York Harper 1954 Marsh R amp Manrari H Technological Implication Theory A Japanese Test Organization studies 1 2 1980 pp 161 183 Marsh R amp Manrari H Modernization and the Japonese Factory Princeton and London Princeton University Press 1976 437 p Maurico M Sorge A Warner M Social differences in organizing Mayo E Manufacturing units A comparison of France West Germany and Great Britain Organization Studies 1 1 1980 pp 29 86 The Human Problems of Industrial Civilization New York The MacMillan Company 1933 May
114. nce entre le personnel de l atelier et celui du bureau le premier paraissant plus satisfait du rapport direct avec le directeur que le second La m thode consultative galement est consid r e comme positive par le personnel de l atelier contrairement au sentiment du personnel de bureau La communication se passe mieux que ne le laisserait pr voir l absence d une langue commune du fait de la nature r p titive des op rations et du caract re concret du travail en atelier On voit l toutefois la difficult qu il y a passer d une entreprise de petite taille caract re familial une entreprise d une certaine envergure 109 e b Cas de la firme commerciale Cette compagnie exer ait d j son activit avant la deuxi me guerre mondiale Interrompues pendant la guerre ses activit s furent r tablies ensuite Comme beaucoup d autres compagnies commerciales elle poss de un r seau tr s tendu dans le monde entier Les deux tiers des op rations se font entre la France et le Japon un tiers entre la France et d autres pays que le Japon Par ses r sultats cette compagnie a la r putation d tre l une des meilleures parmi l ensemble des firmes commerciales japonaises Paris Le taux des expatri s dans la totalit du personnel est lev ph nom ne g n ral des firmes commerciales japonaises implant es l tranger Il repr sente environ un quart du personnel Avec les Japonais recrut s lo
115. nd Organization Structure a comparison of Japanese and British organizations International Studies of Management and Organization Spring 1975 vol V part 1 pp 35 47 Ballon R J The Japanese Employee Sophia University T ky 1969 305 p Barnard C I The Functions of the Executive Cambridge Mass Harvard University Press 1938 352 p Traduction en jap Befu H Japan an anthropological introduction London Chandler 1971 190 p 124 Benedict R The chrysanthemum and the sword Tokyo Charles E Tuttle Co 1963 320 p Bettignies H C de Can Europe learn from Japan Chelwod Review pp 38 45 Bettignies H C de L allergie au changement Revue Francaise de Gestion nov 1975pp 27 36 Bettignies H C de Analyse des craintes fran aises Revue Fran aise de Gestion sept oct 1980 pp 16 23 Boston Consulting Group Survey and Prospects of Japan s Direct Investment in the United States 1974 1980 Boston Consulting Group Tokyo 1974 Bunke H C A Japanese Pilgrimage Business Horizons vol 24 no 3 May June 1981 pp 2 9 Burton F N et Saelens F An Anatomy of Japan s Direct Investment in West Germany Occasional Paper no 8006 Department of Management Sciences University of Manchester Institute of Science and Technology sept 1980 72 p Business Times Japanese Investors flocking to America Business Times Tuesday Sept 20 1977 Business Week Japanese Multinationals covering the world with investment Business Week
116. nger et les autochtones 5 pourquoi les conflits Kaigai Kigy Keiei to genchijin Masutsu wa Naze okoruka T ky Nihon Keizai Shimbunsha 1976 Sakamoto Y Sakurai T Set6 R Miura I Expansion des entreprises japonaises l tranger environnement de la gestion et ses probl mes en jap Nihon Kigy6 no Kaigai shinshutsu Keiei Kanky to sono mondaiten Tokyo T y keizai shimp sha 1973 179 p Sakuta K R examen de la culture de la honte en jap Haji no bunka saik Tokyo Chikuma 8 6 1967 Sanders S Honda The man and his machine Boston Little Brown Co 1975 208 p Sautter G Trois essais sur la strat gie internationale du Japon Paris Groupe d Etudes et de Documentation pour le Japon Contemporain 1977 341 p Selznick P TVA and the Grass Roots Berkeley University of California Press 1949 Sirota D amp Greenwood J M Understand your overseas work force Harvard Business Review vol 49 no 1 jan fev 1971 pp 53 66 Sheba T Konosuke Matsushita Tokyo Rengo 1970 125 p Shishido T ed Entreprises japonaises aux U S A Recherche de la transf rabilit de la gestion japonaise en jap Nihon Kigy in U S A Tokyo T y keizai shimp sha 1980 228 p Shdkan T y Keizai 80 Japanese multinational facts and figures no 4189 Sh kan T y Keizai le 7 dec 1979 Sh kan T y Keizai al Japanese multinational facts and figures no 4261 ShOkan T y Keizai
117. no A Nouvelle th orie de l conomie nationale bas e sur les investissements l tranger Recherche des conditions pour le succ s en japonais Shin Kaigai T shi Rikkoku Ron T y Keizai Shimp sha 1980 p 46 11 Fig 4 Evolution des investissements japonais autoris s l tranger millions de dollars Donn e Nombre de Somme cas 1951 62 961 545 1963 213 126 1964 184 119 1965 197 159 1966 244 227 1967 290 275 1968 369 557 1969 544 665 1970 729 904 1971 904 858 1972 1774 2338 1973 3093 3494 1974 1911 2395 1975 1591 3280 1976 1652 3462 1977 1761 2806 1978 2395 4598 1979 2694 4995 TOTAL 21508 31804 7 Source Shdkan T6y Keizai 81 Japanese multinational facts and figures no 4261 le 5 d cembre 1980 c Secteurs d investissements Contrairement ce qui s est pass dans le secteur commercial et financier les investissements dans le secteur manufacturier ont t modestes jusqu la crise p troli re Dans le total cumulatif des investissements japonais l tranger en mars 1972 la part du secteur manufacturier tait de 27 5 par rapport 47 8 dans le secteur tertiaire 1 La part de l exploitation des ressources naturelles tait de 28 7 au m me niveau peu pr s que le secteur manufacturier 1 voir Fig 5 Evolution des investissements japonais l tranger par secteur d activit 12 Le nationalisme l gard des ressources naturelles accru la suite de la crise p
118. ntreprise 1 cf fig 1 Relation verticale 2 cf fig 1 Relation verticale 45 Si l on tient compte du fait que l tablissement des relations affectives prend un temps consid rable on voit que l emploi 8 vie est conforme au ph nom ne du groupe japonais dans lequel les relations sont bas es sur l motion Et l on peut en dire autant du syst me d anciennet qui est bien dans la ligne de l esprit confucianiste qui souffle encore sur la culture japonaise Le syst me comme moyen de retenir le personnel dans l entreprise a donc bien fonctionn 46 Figure 1 RELATION VERTICALE PARENTS GRANDS ENFANTS FRERES PETITS FRERES za OYA KO PARENTS ENFANTS K RESPECT DES PARENTS W KYO DAI GRANDS FR RES PETITS FR RES EDF CHOYO NO J0O RESPECT DES PLUS 6 5 47 Figure 2 RELATION EMOTIONNELLE AMAE AMAE NATUREL Hz AMAE ESPOIR QUE LES AUTRES PENSENT A MOI 55 fz GIRI RELATION QUASI FAMILIALE 8 ENRYO SENTIMENT DE GENE PAR PEUR QUE LE AMAE NE SOIT PAS ACCEPT 0 DETTE PSYCHOLOGIQUE DU FAIT QUE LE AMAE EST ACCEPT 48 Figure 3 LE GROUPE JAPONAIS 1 COTE Sea RELATION SENTIMENTALE PARENTS H A AMAE 0 RESPECT DES PARENTS ESPOIR DE CONSIDERATION PAR LES AUTRES ENFANTS DES PLUS AGES COTE nee 8
119. nts nous avons effectu une investigation afin de mesurer le degr d application des m thodes japonaises dans les entreprises japonaises en France Il ne nous a pas t possible de comparer leurs pratiques avec celles des entreprises fran aises Tenant compte du fait que les mesures appliqu es dans les firmes japonaises ne diff rent pas beaucoup des conventions collectives concernant le salaire l anciennet ou les avantages en nature nous pouvons tout de m me avancer que les m thodes japonaises de gestion font l objet d un faible transfert dans les syst mes dits hards L anciennet n est presque pas prise en compte plus que ne l exigent les conventions collectives La firme commerciale en tient compte officieusement lors de l valuation La firme manufacturi re en tient compte pour les deux premi res ann es bien que ce ne soit pas pr vu par la convention collective Les mesures sociales sont appliqu es plus modestement qu au Japon dans le cadre de l entreprise La raison en est en France la part importante des charges sociales r serv e l employeur Cependant comme nous l avons constat aux U S A et en Belgique la totalit des entreprises japonaises tente de recr er des occasions d changes humains extra professionnels en organisant des cocktails des sorties de ski des matches de football ou des repas par sections bien que la barri re linguistique et culturelle ne permette pas d atteindre le r sultat es
120. o E amp Lombard G F Team work and Labour Turnover in the Aircraft Merton R K Industry of Southern California Boston 1944 Reader in Bureaucracy New York Free Press of Glencoe 1952 131 Minami H Psychologie des Japonais en jap Nihonjin no shinri Tokyo Iwanani Shoten 1953 212 p Minami H ed Dictionnaire des relations humaines des Japonais en jap Nihonjin no Ningen Kankei jiten Tokyo K dansha 1980 433 p Minami H Psychology of the Japanese people Tokyo University of Tokyo 1953 178 p Minard L amp Doi A Bonjour Mr Kitano Ohay gozaimasu Kitano san Forbes le 16 oct 1978 pp 108 114 Mino H Learning from Japan difficult medicine for Americans Business Japan ao t 1980 pp 37 39 Mizutani E Facts Problems amp Solutions in Transfer of Japanese Management Lesson from F P S exercise A 0 T S kenobu juin 1981 pp 1 16 Nakane C La soci t japonaise Paris Arnaud Colin 1974 199 p Negandhi A R External and Internal Functioning of American German and Japanese Multinational Corporations The International Research Symposium The management of Headquarters Subsidiary Relationships in transnational Corporations Institute of International Business Stockholm School of Economics Stockholm Sweden les 2 4 juin 1980 31 p Nevin J I Can U S business survive on Japanese trade policy Harvard Business Review sept oct 1978 pp 165 177 Ono T Gestion japonaise e
121. oi sur la r gulation des relations industrielles les conventions collectives la n gociation collective et les r unions de discussion de la gestion ont t institutionnalis es Jusqu en 1955 de nombreux syndicats furent cr s La dissolution des Zaibatsu grands groupes de holding companies en 1947 48 la loi interdisant la concentration excessive de la force conomique ont permis de distinguer les propri taires des gestionnaires Les directeurs g n raux sont d sormais en principe des gestionnaires salari s 8 relation entre employ et employeur qui tait jadis fond e sur la gr ce octroy e aux employ s par l employeur propri taire selon la tradition des grandes familles devient galitaire Les membres de la Communaut entrent dans une relation de destin commun o cadres sup rieurs cadres moyens et non cadres subissent un m me destin commun celui de l entreprise comme s ils taient des rameurs embarqu s sur le m me bateau n R d8ha Z Les premiers appel s comme Shokuin taient pay s mensuellement tandis que les derniers appel s comme K in taient pay s journellement Les derniers n avaient pas m me le droit de b n ficier des quipements de bienfaisance 41 La distinction entre les employ s de bureaux et les ouvriers est supprim e au cours de cette p riode comme principe de base 1 A la suite de ces changements le management japonais pren
122. omme des relations fonctionnelles mais qu elles sont largement affectives Contrairement ce qui se passe pour les relations verticales la formation des relations horizontales c est dire des relations entre travailleurs d un m me niveau hi rarchique n est pas aussi facilement ni aussi bien labor e dans un groupe japonais La th orie de Nakane Chi nous permet donc de comprendre que l int gration massive des relations motionnelles dans l organisation du travail n a pas pour r sultat la perturbation de la structure hi rarchique n cessaire Elle nous fait comprendre que c est gr ce l change motif entre sup rieurs et inf rieurs que les communications passent bien dans la ligne hi rarchique Cependant elle ne nous aide pas saisir la sp cificit de l entreprise japonaise en ce qui concerne le mouvement ascendant de l information L absence de liaison horizontale et la notion de BA nous laisse percevoir une des raisons du sentiment de solidarit l int rieur de l entreprise d o sans doute la formation d un syndicat d entreprise de pr f rence un syndicat id ologique de classe ou de m tier nationalement r pandu Il semble cependant qu il y ait l une contradiction avec le ph nom ne de la rotation du personnel Nous pouvons avancer que la rotation des postes s effectue justement pour viter la cr ation de petites factions dans l entreprise et cr er en plus une unit globale de l e
123. ompte de l arri re plan socioculturel et conomique Nous avons dans un premier chapitre examin la pr sence des entreprises japonaises dans le monde afin de connaitre leurs exp riences de gestion a l tranger Nous avons consacr le second chapitre l tude des conditions socio culturelles et conomiques dans lesquelles s est form le syst me de gestion du personnel au Japon Dans le troisi me chapitre nous avons cherch tablir des hypoth ses pour la transf rabilit en France l aide des tudes d j effectu es aux Etats Unis en Belgique et en Grande Bretagne Le quatri me chapitre a t centr sur l analyse des exp riences des entreprises japonaises en France et en particulier de cinq d entre elles chacune repr sentative d un secteur d activit Nous sommes parvenus au terme de cette tude la conclusion que le syst me japonais de gestion n est pas transf rable une grande chelle quand il s agit du syst me dit hard tel que le salaire et la promotion de l anciennet du fait des contraintes conventionnelles et ou legislatives Nous avons constat toutefois que ces contraintes n ont pas emp ch des am liorations portant sur la diminution des distances sociales dans l entreprises ou sur la communication Les effets sont diff rents selon les activit s des entreprises Les entreprises de services ne connaissent pas de grand succ s dans ce domaine car le probl me linguistiqu
124. on depuis la cr ation Directeur de l Usine J Ing nieur Instructeur J Technicien F F fran ais J Japonais Ing nieur J Ing nieur Instructeur 3 Ing nieur Instructeur J Technicien Technicien F Le pourcent age des expatri s est de 5 1 du total du personnel le directeur de l usine et les ing nieurs La direction par souci d conomie tente de diminuer le nombre des expatri s Les agents de ma trise font le m me travail que les ouvriers en dehors de la r partition du travail du contr le des ouvriers et de l entretien des machines Lorsque l entreprise tait encore de petite taille les op rations fonctionnaient sans standardisation Quand elle est parvenue une taille o les relations directes personnelles taient difficiles les probl mes ont commenc appara tre 105 Le climat des relations industrielles n tait pas bon lors de l arriv e du nouveau directeur Celui ci resserra le contr le du travail en standardisant le travail tous les niveaux de l usine et en centralisant tous les pouvoirs de d cisions sur lui Cela cr a une certaine tension L anciennet Le salaire minimal des ouvriers est de 19 sup rieur la convention collective Ceci apporte aux ouvriers une certaine satisfaction l gard de la r mun ration L anciennet est prise en compte en principe dans le cadre de la convention collectiv
125. on non non non Les contacts personnels en dehors du travail n existent presque pas entre Japonais et Fran ais Les contacts entre Japonais sont fr quents du fait qu ils se trouvent en pays tranger et que le probl me linguistique et la distance culturelle les emp chent de se faire des amis intimes Entre Fran ais les contacts personnels ne sont pas tout fait inexistants mais la philosophie fran aise du travail qui veut que soient s par es la vie professionnelle de la vie priv e joue ici Les occasions d changes d informations officieuses sur la structure du pouvoir la personnalit des coll gues toutes informations qui influent sur les n gociations l int rieur de la firme se trouvent consid rablement g n es par cette r alit Autres rencontres Pourtant afin de faciliter les communications officieuses toutes les firmes organisent des repas ou des programmes de loisirs pour tout le personnel voyages sorties de ski matches de football La direction subventionne ces programmes en plus du budget du comit d entreprise Ils sont m me parfois totalement financ s par la direction Une autre pratique fr quente est celle des repas par quipe de travail On voit ici les efforts de la direction pour largir les occasions d change d informations non professionnelles en dehors du travail 94 nombre de rencontres par ann e I II III IV Cocktail Diner ou autres 2 5 3 2 1 total du personnel rep
126. ont livr des r ponses relativement compl tes Nous les rassemblons en deux groupes un groupe de firmes non manufacturi res comprenant une firme commerciale une financi re et une de transports un groupe de firmes manufacturi res dont l une fabrique en France tandis que l autre n y fait que de la distribution Le nombre des employ s varie entre 73 et 190 Le nombre moyen est 118 4 employ s Le capital est totalement japonais B Analyse g n rale des donn es Pr sence des employ s japonais groupe non manufacturier groupe manufacturier I II III IV V Pourcentage 9 9 14 4 27 4 3 7 5 1 d expatri s Pourcentage 8 12 1 5 5 1 0 de Japonais recrut s localement Total des 17 9 26 5 32 9 4 7 2 1 employ s japonais La pr sence des Japonais dans le groupe non manufacturier est nettement sup rieure celle du groupe manufacturier Le pourcentage des ressortissants japonais d pend de la n cessit plus ou moins grande d tablir des contacts avec les clients japonais les si ges les filiales ou succursales japonais Par la nature des op rations men es dans ces compagnies cette n cessit s av re moins forte dans le groupe manufacturier que dans l autre groupe La diff rence entre deux filiales de grands magasins A et B vient tayer ce qui pr c de tous deux exportant des produits fran ais au Japon tiennent en m me temps boutique en France Pour le magasin A
127. op rations quotidiennes n exigent qu un vocabulaire limit il arrive que se pr sentent des probl mes exceptionnels et que la communication soit alors plus difficile surtout dans les trois firmes qui ne recrutent pas de personnel bilingue Ce n est pourtant pas de la barri re linguistique que naissent la plupart des probl mes de communication Du c t fran ais comme du c t japonais c est la distance culturelle qui est ressentie comme la cause principale Les r unions de travail I II III IV r unions du matin non non non non non total du personnel r unions du matin non non non oul oui dirigeants r unions r serv es oui _ oul oul aux Japonais ee A en Comme c est souvent le cas dans les firme de notre chantillon n organise de du personnel Pourtant les deux firmes distribution et fabrication ont chaque firmes japonaises au Japon aucune r union matinale pour l ensemble du groupe manufacturier matin une r union matinale des dirigeants la firme de distribution avec seulement des Japonais la firme de fabrication avec des Japonais et quelques Fran ais occupant des postes cl s 93 Le fait que les postes de direction sont d tenus par les Japonais st sans doute la raison du faible nombre de Fran ais participant ces r unions ou de leur absence Les relations personnelles en dehors du travail peu n
128. p 160 5 79 de charges sociales pay e par l employeur est importante de telles d penses doivent tre faibles La fonction du comit d entreprise pour les activit s sociales dans l entreprise devrait diminuer l initiative des employeurs japonais cet gard Formation Nous avons vu que la formation dans les grandes entreprises japonaises avait t envisag e au moment de l introduction de l industrie lourde au Japon La formation fut assur e par les ouvriers qualifi s jadis employ s par les oyakata et d sarmais fix s dans l entreprise par le salaire l anciennet La formation se fait principalement l int rieur de l entreprise sous forme de cours ou sur le tas Afin de donner une formation l int rieur de l entreprise sous forme de cours on a besoin d un personnel sp cialis A d faut de quoi tant donn l effectif limit dans les filiales la pr paration des cours risquerait de bloquer le travail Or l augmentation des frais pour l emploi de ce personnel sp cialis risque d tre trop importante par rapport la taille des filiales existantes Par ailleurs l exp rience des filiales japonaises est encore courte et elle ne peut donc fournir des l ments standardis s susceptibles d tre transmis sous forme de cours Le formation l int rieur des filiales japonaises serait donc donn e principalement sur le tas Parmi les tudes ant rieures seule l tude anglaise mentionne ce suj
129. pour que les avantages apparaissent vidents aux employ s par comparaison avec d autres entreprises offrant moins d avantages la d pense de chaque entreprise pour les mesures de bienfaisance est fortement influenc e par la part obligatoire de charges sociales pay e par l employeur Par cons quent si dans un pays donn ce taux obligatoire est lev la d pense suppl mentaire pour les mesures de bienfaisance deviendra tr s importante si l on veut que les avantages soient vidents Le taux de d pense obligatoire pour les charges sociales par rapport au salaire varie suivant les pays Au Royaume Uni il est de 4 9 en 1973 aux U S A de 5 7 en 1972 en France de 37 2 en 1981 par D ap ap an an ap aAa aD D me D ED D UN 9005 D D 0655 D D G D D D D UN en UD D D D D D ee ee D ee D 0 6 UD oe 1 Hanami T amp Dumortier J op cit p 171 78 rapport 8 8 1 en 1979 au Japon 1 Par cons quent il est plus facile aux Anglais et aux Am ricains qu aux Francais de consacrer des sommes 8 ces mesures L institution de la s curit sociale n est pas sans influence sur ces d penses suppl mentaires de l entreprise Dans un pays o l Etat r glemente une s curit sociale tr s labor e pour les m mes raisons d velopp es plus haut la d pense de l entreprise devi
130. pp 16 19 35 Le jeu d vitement emp che d assumer l initiative et la coop ration Les r gles impersonnelles qui sont le r sultat du jeu d vitement limitent la mobilit de l organisation La centralisation du pouvoir de d cision ne permet pas d exploiter les comp tences situ es en bas de la hi rarchie La stratification et la pression du groupe ne permettent pas les changes d informations entre les strates et les groupes de travail Le pouvoir parall le exerc par les subalternes pour maintenir l tat de la n gociation avec les sup rieurs emp che de r v ler galement leurs comp tences C est ainsi que Crozier explique les facteurs qui freinent la mobilisation et la combinaison des comp tences dans l organisation bureaucratique fran aise Or l organisation japonaise d velopp e bureaucratiquement galement ne subit apparemment pas les m mes effets que l organisation fran aise La tendance viter les conflits ou se d fendre existe dans l organisation japonaise Cependant la responsabilit individuelle tant dilu e dans l organisation la punition en cas de perte n affectera pas un individu ce qui favorise l initiative Les r gles de l organisation japonaise ne visent pas tre strictement appliqu es Elles le sont au contraire avec beaucoup de souplesse Dans bien des cas elles ne constituent que de simples r f rences Elles ne poss dent pas ce caract re restrictif qui emp
131. prises and labour relations in Belgium Bulletin of comparative labour relations no 10 1979 Kluwer The Netherlands pp 113 197 Hatvany N amp Pucik V Japanese management practices and productivity Organizational Dynamics Spring 1981 pp 5 43 Hayashi K Japanese management of Multinational op rations sources and means of control Management international review vol 18 avril 1978 pp 47 57 Hazama H Gestion la japonaise en jap Nihonteki keiei Tokyo Nihon keizai shimbunsha 1971 204 p Hazama H Conseil au bien tre isme de la gestion en jap Keiei fukushi shugi no susume Tokyo T y keizai 8 1 sha 240 p Helvoort E V The Japanese working man What choice What reward Kent Paul Norbury Publications Ltd 1979 158 p Hicks J R amp Nosse N The social framework of the Japanese economy Tokyo Oxford University Press 1974 Hsu F L K Iemoto the heart of Japan London John Wiley 1975 238 p industrial Bank of Japan Overseas investment trends in Japan Industrial Bank of Japan Tokyo fev 1979 Inohara H The personnel department in Japanese companies Tokyo Sophia University Socio Economic Institute Bulletin no 63 1977 Inoue T L anatomie du Sekentei en jap Sekentei no k6z6 shakai shinrishi eno kokoromi Tokyo Nihon 686 shuppan ky kai 1977 212 p Ishida H Exportability of the Japanese employment system Tokyo Kei Business School 1978 15 p Ishida H The
132. qu ici la transf rabilit des m thodes du management japonais Dans le quatri me chapitre nous analyserons la transf rabilit et l implication du management japonais dans les firmes japonaises en France I IMPLANTATION DES FIRMES JAPONAISES EN FRANCE COMPARAISON AVEC LES U S A LA R F A ET LE ROYAUME UNI On ne peut examiner la possibilit du transfert l tranger de la gestion du personnel des entreprises japonaises sans consid rer au pr alable leur pr sence dans le monde 11 paraft vident que les exp riences ant rieures ne sont pas sans influencer fortement l application de la gestion du personnel dans les filiales l tranger L exp rience r alis e dans un pays industrialis ne sera pas n cessairement directement applicable dans un pays en voie de d veloppement et inversement La fa on dont les dirigeants des filiales l tranger per oivent les techniques de gestion des entreprises le pouvoir conomique du pays en question et le contexte ethnique doit jouer un r le non n gligeable sur le transfert des m thodes de gestion du personnel Les dirigeants des filiales japonaises peuvent sur ces points croire relativement leur sup riorit dans les pays en voie de d veloppement tandis que cela leur est impossible dans les pays industrialis s Le degr de conviction qu ils prouvent de leur propre sup riorit doit influencer l application des m thodes japonaises ou locales Par ailleur
133. que les cadres qui s estiment eux m mes plus productifs que ceux des entreprises am ricaines 2 Pourtant lors de la comparaison entre les firmes am ricaines performantes et celles qui l taient moins il a constat que de nombreux cadres estimaient avoir des attitudes moins anti productives alors que les ouvriers pensaient avoir des attitudes plus anti productives 3 D D a a ee cee D cee ee eu UD SD AD D UD UD D VD US UD D eee AUD 6806 eu QUE SUD UD UN NS UE OU UD UD AD ee CN CS US UD CN CUS UD UD AND SUD A UD UD oe 1 Pascale R T Employment Practices and Employment Attitudes op cit pp 601 2 pp 606 7 2 Comparer les deux tableaux pr sent s aux pages 606 et 607 de l article de Pascale R T op cit 3 Pascale R T op cit pp 610 613 85 Ce r sultat ne soutient pas l argument suivant lequel les m thodes japonaises de gestion sont favorables l obtention d attitudes productives chez les employ s D ailleurs le retard et l absent isme sont sup rieurs dans les entreprises japonaises L auteur explique que le ph nom ne est d l attitude permissive de la direction vis vis des employ s De toute mani re l h t rog n it des r sultats sur la satisfaction dans le travail sur l estimation des attitudes productiv
134. r ces visites ne sont trait es que tr s partiellement Deux m thodes d investigation ont t utilis es des enqu tes et des interviews avec des questions ouvertes Les enqu tes visaient obtenir des donn es principalement en chiffres et les interviews avoir des donn es sur l importance de l anciennet la formation la rotation des postes le salaire les r unions de travail les sources de la motivation les crit res de recrutement les relations humaines Les questionnaires sont pr sent s en annexe Ils ont t pr par s en japonais et en fran ais Les questions ont t pos es en principe dans l ordre des questionnaires Cependant cet ordre a pu changer selon la tournure que prenait la conversation avec les interview s 89 Nous voudrions concentrer notre analyse sur les aspects socio culturels de ce sujet Nous avan ons les hypoth ses suivantes 1 les conventions collectives et les lois sur le travail emp chent les filiales japonaises d utiliser des pratiques qui leur sont propres telles que le syst me d anciennet la rotation dans le travail et les avantages en nature 2 l attitude fran aise devant le travail ne facilite pas les relations personnelles en dehors de l entreprise 3 la communication interne est rendue difficile par la barri re linguistique Nature de l chantillon Nous allons faire ici une analyse de donn es concernant cinq firmes qui nous
135. r de Service Directeur de Service recrut local recrut local Conseiller Directeur adjoint Conseiller Directeur Adjoint recrut local expatri recrut local expatri Ex cutants Il n est pas vident que les effets examin s dans la recherche d Amano soient quantifiables uniquement en fonction de la fr quence des communications dans le travail Le r sultat de l tude de Pascale doit donc tre nuanc pour juger de l effet du management japonais sur la communication En tout cas puisqu il y a un effet de la culture mixte nous ne pouvons pas conna tre les effets purs du management japonais sur la communication En France tant donn que les Japonais parlant le fran ais sont beaucoup moins nombreux que ceux parlant l anglais l effet sur la communication dans le management japonais serait difficile observer 83 Satisfaction dans le travail On constate a travers l tude de Pascale que la satisfaction dans le travail est sup rieure dans les entreprises japonaises par rapport aux entreprises am ricaines toutes localis es aux U S A La diff rence appara t plus nettement chez les ouvriers que chez les cadres 1 Ce r sultat indique une diff rence d effet des m thodes japonaises de d cision sur les cadres et les ouvriers Chez les cadres aussi pourtant le sentiment d panouissement individuel est plus important dans les entreprises japonais
136. r le salaire moyenne 9661621616 moyenne salariaie nombre de nombre de personnes personnes Le freinage du d veloppement conomique d environ 10 jadis environ 5 actuellement 1 limite le nombre des recrut s La base de la pyramide d ge se resserre 1 Le taux moyen de croissance r elle du P N B entre 1955 et 1970 tait de 10 1 Celui entre 1975 et 1979 est de 5 4 Centre Japonais de la Productivit Statistiques pratiques de l emploi 1984 56 La d mographie nationale m me change de forme En 1955 le pourcentage de la tranche d ge des plus de 40 ans tait de 26 4 et entre 15 et 29 ans de 27 6 En 1985 la premi re passe 40 5 et la seconde 20 4 Nous observons un changement tr s net Le pourcentage moins lev des jeunes gens r tr cit automatiquement la base de la pyramide d ges dans l entreprise Figure 6 D mographie nationale Pourcentage de la population totale tranches 1955 1980 1985 d ges 0 14 33 4 24 0 22 9 15 19 9 7 7 0 7 3 20 29 17 9 14 4 13 1 30 39 12 6 17 0 16 2 40 54 14 7 20 1 20 7 55 59 3 6 4 8 5 7 60 64 2 8 3 8 4 4 64 5 2 8 9 9 7 Source Centre Japonais de la productivit op cit Flux des travailleurs de la campagne On ne compte plus maintenant sur le flux des jeunes travailleurs qui entraient dans les entreprises au lieu de devenir agriculteurs ou petits exploitants leur compte En 1955 le pourcentage
137. re en dehors du travail telles que cocktail ou sorties soient visibles Nous allons examiner plus en d tail le cas de la firme commerciale et le cas de la firme de fabrication toutes les deux repr sentant le mieux les caract ristiques de chaque groupe car la premi re se consacre essentiellement au travail de bureau tandis que la seconde a pour activit principale le travail d atelier Dans ces deux cas nous observons la difficult maintenir une relation familiale lorsque l entreprise parvient une certaine taille L attitude de rapprochement entre la direction et l atelier bien qu un peu moins marqu e r cemment semble donner satisfaction aux ouvriers et aux contre maftres La consultation avec le directeur para t stimuler ces derniers alors que les directeurs fran ais se sentent plut t priv s de leur initiatives Dans le bureau le syst me japonais semble plus difficile appliquer et malgr l existence d une langue commune le foss entre employ s fran ais et japonais n est pas combl dans la firme commerciale 104 C Deux cas typiques a Cas de la firme de fabrication Il s agit de l une des sept firmes manufacturi res japonaises fabriquant en France L organigramme montre que l on trouve souvent au m me poste un Fran ais et un Japonais dans un but d apprentissage Lorsque le niveau est atteint par les Fran ais les Japonais sont cens s se retirer La taille de l usine est en progressi
138. rs de l valuation individuelle pour d terminer les m rites Dans la firme financi re galement elle est prise en compte comme l ment de sinc rit L anciennet est ainsi prise en compte officieusement comme facteur important de l valuation et am ne quelques augmentations du salaire bien qu elle ne soit pas int gr e dans un syst me officiel Le salaire est d termin par la cat gorisation des conventions collectives c est dire qu il est troitement li au travail Salaire d termin par la fonction I 1 111 IV V oui oui 3 oui L anciennet ne peut tre consid r e comme un facteur important d terminant le salaire car les firmes japonaises en France appliquent le salaire par cat gorie de travail comme les firmes fran aises Bonus annuel nombre de mois de salaire r II III V a bas 0 5 mois 2 mois 1 mois 1 5 mois i sur le salaire Bonus bas re 0 25 mois 0 mois 0 5 mois sur la perfor mance 96 Les quatre entreprises ayant r pondu 8 cette question offrent un bonus qui varie entre un demi mois de salaire et deux mois de salaire Deux d entce elles offrent une prime pour les performances Le montant total du bonus n est cependant pas aussi important qu il ne l est au Japon o il a atteint 4 96 mois de salaire pour l ann e 1979 1980 La formation Formation pour les employ s fran ais I II III IV Budget 1 1 1 1 1 7 2 1 1 1 2
139. rsonnel par an So mme PY Aucune des compagnies interview es n enregistre une norme mobilit du personnel Dans la firme IV le pourcentage d employ s ayant moins d un an d exp rience est fort mais cela est d un r cent d m nagement Le directeur du personnel de cette firme affirme que la mobilit n est pas plus forte que dans d autres firmes partageant le m me march du travail en temps ordinaire Absent isme Nombre de jours d absence par personne et par an I II 111 IV hommes 12 468 femmes 34 12 Oe D 0 Ee i neha ee mere eer et EY 101 Le taux d absent isme diff re peu du standard fran ais L tude de liaisons sociales estime 20 3 jours le taux d absence pour l ensemble des salari s en 1979 Le colloque de U I M M estime 15 des jours de travail le taux d absent isme pour les ouvriers soit 33 6 jours Dans le secteur de la firme de fabrication interview e le taux d absent isme est d un peu moins de 12 par an Relations industrielles I II III IV V existence d un oui oul oui oui oui directeur du personnel fran ais existence d un oui oui oui oui oui comit d en treprise existence d un non oui non _ oui d l gu du personnel relations bonnes bonnes bonnes pas bonnes direction employ s nombre de 0 2 0 1 2 9 personnes depuis 67 depuis 78 depuis 77 depuis 79 depuis 79 licenci es par an Les cinq firmes ont un directeur du per
140. s Une quinzaine d employ s frangais ont commenc 8 tudier la langue japonaise dans le cadre de la formation continue Deux ann es apr s le d but des cours deux employ s poursuivent cette tude Ces deux personnes ne peuvent parvenir 8 raison d un seul cours par semaine amp un niveau de 112 japonais suffisant pour n gocier lire ou crire en japonais Pourtant travers l tude de la langue leur compr hension de la culture japonaise s est beaucoup am lior e et elles r ussissent d sormais tre plus l aise avec les Japonais Elles jouent aussi un r le non n gligeable lorsqu il est n cessaire d interpr ter les r actions des Japonais et sont en mesure de les expliquer aux Fran ais En dehors de ces deux employ s une autre personne parle relativement bien le japonais sans pourtant atteindre le niveau de la langue crite La condition linguistique est dans cette firme la meilleure parmi toutes celles que nous avons visit es Au niveau professionnel les personnes interview es tant fran aises que japonaises se sont toutes montr es satisfaites de la communication Les r unions sont fr quentes et existent quatre niveaux amp fois par mois r union des directeurs g n raux adjoints 2 fois par mois r union des directeurs de section 1 fois par mois r union des cadres 1 fois par mois r union l int rieur des sections Les deux premi res r unions sont donc r ser
141. s chaque secteur d veloppe sa propre m thode de gestion en fonction de la nature des op rations effectu es On ne peut consid rer de la m me mani re l exp rience dans un secteur commercial ou dans un secteur manufacturier Nous allons examiner dans ce chapitre la pr sence des firmes japonaises par secteur et par cat gorie g ographique ainsi que son volution dans le monde suivant les sommes investies Puis nous en viendrons l examen plus d taill de la situation dans quatre pays les U S A le Royaume Uni la R F A et la France A gt INVESTISSEMENTS DIRECTS A_L ETRANGER a Place du Japon parmi les pays industrialis s Les investissements japonais l tranger occupent la quatri me place dans le monde apr s les U S A 42 des investissements trangers de tous les pays le Royaume Uni 9 et la R publique F d rale d Allemagne 7 avec un chiffre l g rement inf rieur la part japonaise galement 7 4 Le stock cumulatif des investissements trangers dans le monde atteignait 400 milliards de dollars la fin de l ann e 1978 Par rapport la situation de l ann e 1970 le stock des investissements japonais et allemands a pris de l importance en 1978 Les Japonais ont d velopp leur part de 2 5 7 les Allemands de 4 5 2 7 Les Japonais ont commenc investir surtout apr s 1972 1 voir fig 1 Part des stocks d investissement des principaux pays 2 voir fig 1 op
142. s de gestion celui des employ s autrement dit la culture et celui des dirigeants qui repr sentent une rationalit Cependant si les dirigeants sont oblig s de tenir compte de la rationalit de gestion ils ne sont pas libres de leur culture De 18 nous pouvons consid rer qu il existe aussi un filtrage culturel du c t des employeurs a 1 Iwata R op cit p ll 2 Kobayashi N Multinationalisation des entreprises japonaises et gestion du personnel Len jap Nihonkigy no Takokuski ka to Jinjikanri Tokyo Centre japonais de la Productivit 1980 pp 6 19 67 Nous arrivons ce moment l la th orie du transfert d velopp e par Ishida Il tient compte des avantages et des inconv nients survenant du fait de l introduction d un nouveau syst me des deux c t s de la relation employeur employ s 1 Ishida n explicite pas la r f rence sur laquelle se fondent employ s et dirigeants pour prendre position Cependant nous pouvons consid rer qu elle se trouve deux niveaux au niveau culturel et au niveau conomique partir des deux premi res th ories examin es Nous avons r fl chi jusqu pr sent sur la diff rence des deux cultures nationales C est dire que nous n avons pas consid r la diff rence de culture qui existe dans une situation d entreprise Si nous n gligeons cette r flexion nous risquons de tomber dans la simple comparaison entre le groupisme japonais et l indivi
143. s la d mographie pyramidale et un niveau d ducation moins lev qu l heure actuelle Dans la phase de croissance l entreprise pouvait offrir une augmentation du salaire et des postes constants selon l anciennet L entr e des jeunes travailleurs dans l entreprise moins pay s par rapport leur production permettait d augmenter le nombre des employ s la d mographie restait pyramidale Ceci maintenait une moyenne de salaire raisonnable m me en payant aux anciens plus que ne l autorisaient leurs comp tences r elles 1 Etant donn que le pourcentage des travailleurs hautement duqu s tait encore faible on pouvait satisfaire la promotion par anciennet pour la plupart des personnes selon le niveau d ducation 1 Urabe K Reflexion sur la gestion japonaise en jap Nihonteki Keiei o Kangaeru Tokyo Ch o Keizaisha 1978 55 La d mographie passe de la forme pyramidale la forme cylindrique en 6 6 temps que s l ve le niveau d ducation La croissance conomique est frein e comme dans tous les pays industrialis s depuis la crise p troli re Les bases des deux syst mes l emploi vie et le syst me d anciennet sont en train de se modifier et cette modification entra ne in vitablement celle des syst mes La croissance des frais de personnel influence la modification soit de l emploi 8 long terme soit syst me d anciennet Figure 5 Effet du changement d mographique su
144. s Review Jan Feb 1981 pp 83 90 Etzioni A Modern Organizations Englewood Cliffs N J Prentice Hall Inc 1964 120 p Financial Times Insight into Japanese management s rie d articles d avril mai 1981 France Japon co Le Japon pr pare ses managers de demain l cole de l occident France Japon co no 9 3 me trimestre 1981 pp 10 21 Fukada Y et al La gestion de personnel la japonaise est elle appliquable l tranger en jap Nihonshiki r mukanri wa sekai ni ts y suruka Ch k ron keiei tokush automne 1980 pp 292 303 Fukutake T Japanese society today University of Tokyo Press 1974 156 p Givens W L et Rapp W V What it takes to meet the Japanese challenge Fortune June 18 1979 pp 104 114 118 120 Gregory G The profits of harrasment Eastern economic Review oct 26 1979 pp 74 78 Gould R The Matsushita phenomenon Tokyo Diamond sha 1970 Gouldner A W Patterns of Industrial Bureaucracy Glencoe Ill Free Press 1954 282 p Gregory G The Japanese Euro Strategy Management Today July 1975 pp 54 60 Gregory G The future of Japanese investment in Europe Euromoney June 1975 pp 64 75 Hakoshima S Mutual ignorance and misunderstanding Causes of Japan EEC economic disputes Japan Quarterly XXVI 4 Oct Nov 1971 pp 481 7 Hall 0 amp Bettignies H C de The French Business Elite European Business oct 1968 no 19 127 Hanami T amp Dumortier J Japanese enter
145. sion making in emerging Japanese multinational enterprises in Vogel E ed Decision making in large Japanese Organizations University of California Press 1973 Yoshino M Y Japan s managerial system tradition and innovation Massachusetts Institute of Technology 1968 292 p Youngman J American vis vis Japanese management and international business styles a comparison U M B C vol XVI no 1 1980 pp 61 66 Annexe l Questionnaire pour les Directeurs du personnel l Nom de soci t 2 Nom de l interview 3 Date 4 Lieu si ge japonais 2 6 7 8 9 10 11 Activit s Date de cr ation Capital social Chiffres d affaires annuelles Nombre d effectif Japon Etranger Nombre de filiales en Europe Nombre de filiales autre qu en Europe Filiales fran aises 12 13 14 15 16 17 18 19 Activit Date de cr ation Part du capital japonais Chiffres d affaires annuelles volution Nombre d effectifs volution Activit s avant la cr ation de la filiale Fonction personnel 20 21 22 23 Quelles sont les politiques sur lesquelles vous mettez les accents Le si ge exerce t il une influence sur la gestion du personnel Les crit res de la gestion du personnel sont elles diff rents entre les expatri s les recrut s locaux japonais et les francais Avez vous des difficult s lorsque vous voulez faire changer de poste de vos employ s 24 Offrez vous une aug
146. sonnel Journal vol 59 n 2 f v 1980 pp 109 112 Relations humaines en jap Ningen Kankei Tokyo diamond sha 1960 284 p The Principles of Scientific Management 144p in Scientific Management New York Horper 1947 207 p 144 p 287p Thurley K Reitsberger W Trevor M et Worm P The development of Personnel Management in Japanese Enterprises in Great Britain International Centre for Economic and Related Disciplines London School of Economic and Political Science April 1980 59p Thurley K Trevor M et Worm P Japanese Management in Western Europe International Centre for Economic and Related Disciplines London School of Economic and Political Science July 1981 57p Thurley K Thurley K Tominaga K T nnies Totsuka H Tsurumi Y Tsurumi Y Tsurumi Y Tsurumi Y Tsurumi Y Tsuda M Tsuda M Tsuda M Tsuda M Tsuda M 135 Some problems involved in comparative research between Japan and other societies Occasional Paper no 1 current issues in social science research The London Office of H sei University 1979 pp 24 35 The British worker and the Japanse way of work new society le 9 juillet 1981 pp 51 53 Les organisations japonaises L histoire contre 18 mythe Revue Fran aise de Gestion sept oct 1980 pp 140 148 Gemeinschaft und Gesellschaft Leipzig 1935 Changing Aspects of Japanese Industrial Relations in current issues in
147. sonnel fran ais contrairement d autres petites filiales japonaises qui n en ont g n ralement pas Toutes ont galement un comit d entreprise d ailleurs obligatoire pour les firmes employant plus de cinquante personnes ce qui est le cas en r alit de 80 8 des entreprises fran aises employant plus de 50 personnes 1 Les d l gu s du personnel n existent pourtant pas toujours bien que cette obligation touche pour les firmes ayant plus de dix personnes 1 Notes du Minist re de Travail et de la Participation No 9 5 11 mars 1979 102 Dans une firme du groupe non manufacturier et dans la firme de fabrication les repr sentants du personnel sont syndiqu s Les comit s du premier groupe ne sont pas tr s revendicateurs y compris le comit syndiqu La relation direction employ s est en g n ral bonne except dans la firme de fabrication 8 direction est consid r e comme ayant une attitude ouverte Le licenciement est tr s peu fr quent dans le groupe non manufacturier par rapport au groupe manufacturier dont la firme de fabrication a licenci cinq personnes depuis deux ans et la firme de distribution deux Synth se Les restrictions l gales pour les d penses obligatoires des oeuvres sociales ou la cat gorisation des salaires ne facilitent pas l application du syst me salarial japonais en ce qui concerne par exemple les d penses importantes non obligatoires pour les avantages en nature le syst
148. sont soumis Il essaie donc d augmenter leur esprit d initiative De leur c t les contre ma tres se montrent en g n ral satisfaits du travail de la r mun ration de la promotion et de leurs coll gues ainsi que de la relation directe avec le directeur et de la reconnaissance qu ils re oivent Les directeurs fran ais se sentent quant eux priv s de beaucoup de possibilit s d initiative par le fait m me qu ils doivent toujours consulter le directeur de l usine d o un m contentement latent malgr leur satisfaction du travail de la r mun ration et de leurs coll gues Telles sont les diff rences existant entre les contre ma tres et les directeurs fran ais 108 Absent isme L absent isme a baiss de 22 7 en 1979 14 en 1980 taux l g rement sup rieur au taux moyen du secteur d activit L abent isme a baiss consid rablement lorsqu on s est mis afficher dans le bureau le rapport des absences Il en est de m me en ce qui concerne les retards Synth se Cette firme ne montre pas beaucoup d enthousiasme introduire des pratiques telles que le syst me d anciennet l emploi long terme et les avantages en nature Nous constatons cependant l influence du management japonais avec l existence de la rotation du personnel la m thode consultative le rapprochement entre le personnel de bureau et le personnel d atelier et l int r t port l atelier On note une diff re
149. t si la reprise importante des investissements japonais en 1978 64 de croissance par rapport l ann e pr c dente se poursuit 2 le Japon pourrait devenir le troisi me investisseur dans le monde Fig 3 FLUX D INVESTISSEMENTS A L ETRANGER DE 1974 A 1977 millions DTS unit mon taire utilis par F M I S 9 940 Royaume Uni 2 802 R F A 1 935 Japon 1 537 Pays Bas 1 253 France 821 Italie 264 Source Journal Officiel le 25 f vrier 1981 p 108 b Evolution des investissements japonais 8 l tranger Les investissements japonais l tranger furent interrompus lorsque le Japon eut perdu la deuxi me guerre mondiale En 1949 la loi contr le de l op ration de change et celle sur le commerce ext rieur furent mises en application 1950 fut l ann e de l ouverture de la banque japonaise d exportation et l ann e suivante commenc rent les op rations mon taires d importation 1 Sakamoto Y et al Expansion des entreprises japonaises l tranger Environnement de la gestion et ses probl mes en japonais Nihon Kigy no Kaigai Shinshutsu Keiei Kanky to sono Mondaiten Tokyo T y Keizai Shimp sha 1973 p 4 Cette institutionalisation a r tabli la base du commerce ext rieur et des investissements directs l tranger C est alors que la guerre de Cor e d clencha une reprise des investissements japonais l tranger La production nationale japonaise qui avait t tr s modeste apr
150. t tendance groupiste en jap Nihonteki keiei to Sh dan shik Sophia Univ J chi keizai ronshd vol 23 no 23 mars 1977 pp 15 21 Ouchi W Going from A to Z Thirteen steps to a theory Z organization Management Review mai 198l pp 9 16 Ouchi W Theory How American businessmen can meet the Japanese challenge Addison Wesley Publishing Company 1981 283 p Ouchi W amp Johnson J B Types of Organizational control and their relationship to emotional well being administrative Science Quarterly vol 23 juin 1978 pp 293 317 Ozawa T Multinationalisme Japanese style The political economy of outward dependency Princeton University Press 1979 The Oriental Economist Japon s Overseas Investments the Oriental Economist dec 1978 pp 24 5 132 Pascale R T Communication and Decision Making across cultures Japanese and American comparisons Administrative Science Quarterly vol 23 mars 1978 pp 91 110 Pascale R T Personnel Practices and Employee Attitudes A study of Japanese and American Managed Firms in the United States Human Relations vol 31 no 7 1978 pp 597 615 Pascale R T amp ATHOS A G The Art of Japanese Management Applications for American executives New York Simon amp Shuster 1981 2235p Pascale R T amp Maguire M A Comparison of Selected Work Factors in Japan and United States Human Relation vol 33 no 7 juillet 1980 pp 433 455 Patrick H ed Japanese industrial
151. tes 2 Yoshino M Y Japan s Managerial System tradition and innovation Massachusetts Institute of Technology 1968 p 85 de la traduction en japonais 39 2 la fin de l re Meiji L industrialisation du Japon est entr e cette poque dans sa deuxi me phase c est dire dans la phase de l industrie lourde Contrairement l industrie l g re ce nouveau type d industrie n cessite un personnel stable la manipulation de machines exigeant une technique lev e Les entreprises ont d par cons quent envisager de fixer les ouvriers qualifi s jadis employ s par l interm diaire des oyakata Le r le de ces derniers comme instructeurs techniques disparut du fait de l introduction de la machine On vit par ailleurs s accro tre les mouvements ouvriers et en 1911 la loi sur les usines fut vot e pour am liorer les conditions de trava l Les employeurs prirent alors deux mesures pour 1 fixer les travailleurs qualifi s d une part l int gration des oyakata et de leurs employ s dans le syst me de l entreprise d autre part le recrutement des jeunes travailleurs qui venaient de terminer leurs tudes On leur offrait la s curit d emploi et l augmentation graduelle du salaire selon l anciennet Des mesures de bienfaisance envers les employ s entr rent galement dans les moeurs L id ologie de la famille entreprise se r pandit alors Par analogie avec le syst me de la grande famille qui exist
152. travail administratif les contraintes techniques tant moindres les diff rences culturelles sont plus marqu es que dans le travail d atelier La distance structurelle du travail de l administration entre le management japonais et le management fran ais est beaucoup plus importante qu elle ne l est au niveau du travail d atelier On aper oit ici une nouvelle raison de la difficult du transfert plus grande dans les firmes non manufacturi res que dans les firmes manufacturi res 116 Etant trangers et leur capacit de convaincre se trouvant affaiblie du fait aussi des limites de leur ma trise de la langue trang re les dirigeants japonais ont du mal appliquer leur management l administration si celui ci touche beaucoup aux valeurs d une culture m me s il est th oriquement efficace pour augmenter la synergie des informations Malgr cela le bureau paysag par exemple est bien accept bien que le prestige des directeurs fran ais s en trouve affaibli Les rencontres en dehors du travail sous forme de cocktail sorties etc sont favorablement accept es par les employ s fran ais sans que cela entra ne un co t Dans l atelier le management japonais apporte aux int ress s plus d avantages que d inconv nients Peuvent tre consid r es comme des avantages la suppression partielle de la distance sociale entre le personnel de bureau et le personnel de l atelier ainsi que l augmentation des possibilit s de r
153. u e dans les autres firmes La motivation Attente de la motivation des employ s non cadres e 1 IT 111 IV non non non 98 Les sources de la motivation des autochtones con ues par les si ges sont d abord le voyage au Japon quatre sur quatre des si ges japonais interview s l ont mentionn Ensuite deux sur quatre ont mentionn la promotion la s curit d emploi et le salaire Par contre les r ponses concernant les sources de la motivation des cadres fran ais sont trop irr guli res pour qu on puisse les hi rarchiser Les dirigeants japonais ne sont pas insatisfaits du degr de motivation de leurs cadres mais prouvent des difficult s cultiver la motivation chez les non cadres Les directeurs du personnel des trois firmes ayant r pondu cette rubrique ont mentionn qu ils n attendaient pas de motivation de la part des employ s non cadres Le directeur du personnel d une autre firme consid re le salaire comme seule source de motivation Les causes sont difficiles cerner La faible chance de promotion face des barri res comme la discrimination entre sexes les dipl mes ou la nationalit seraient en cause Dans la firme de fabrication on a r ussi stimuler les Fran ais en leur montrant les r sultats obtenus dans d autres pays Les avantages en nature budget du comit d entreprise cong s suppl mentaires retraite sup pl mentaire pr ts 2
154. uelle l entreprise japonaise est consid r e comme un Gemeinschaft selon la classification de F T nnies 1 Selon la classification des organisations de Etzioni 2 qui distingue l organisation coercitive l organisation normative et l organisation utilitaire l entreprise japonaise a un caract re normatif tandis que l entreprise occidentale reste souvent utilitaire La port e du contr le d passe souvent le cadre de l entreprise et se prolonge souvent en dehors de celle ci Le mode de direction du personnel est plus expressif qu instrumental 1 T nnies F Gemeinschaft and Geselschaft Leipzig 1935 2 Etzioni A Modern Organizations Englewood Cliffs N J Prentice Hall Ine 1964 STs Si l on consid re la structure de l entreprise japonaise on voit qu elle a une structure pyramidale formelle comme les entreprises occidentales 1 Cependant quand on voit que pour chaque individu la responsabilit n est pas clairement d finie on comprend que la structure de l entreprise japonaise n est pas tout fait inspir e par la th orie classique de l organisation Le d veloppement massif d un groupe informel tel que le cercle de qualit qui s organise en dehors de la structure formelle de l entreprise facilite la compr hension du fait que l entreprise japonaise est le produit d une inspiration autre que taylorienne On peut appuyer encore cette affirmation sur l importance accord e aux stimuli qui ne sont pas pour
155. ugmentation du salaire plus importante dans les entreprises japonaises que dans les entreprises am ricaines Cependant cette tendance se trouve ensuite salaire en invers e dollars nombre d ann es de travail 082 2384 867 61385 8 10 Figure 2 L anciennet sur le salaire comparaison firmes am ricaines firmes japonaises localis es aux U S A 1 Centre Japonais de la Productivit statistiques pratiques de l emploi 1981 jan 1981 73 Cette tude ne donne pas la comparaison des salaires apr s dix ans d anciennet Etant donn que l implantation des usines japonaises aux U S A est r cente nous ne sommes pas en mesure de faire une comparaison valable pour savoir si le syst me d anciennnet est appliqu dans les entreprises japonaises aux U S A La courbe tant d gressive apr s 6 ann es d anciennet nous pouvons conclure pour l instant que l application du syst me d anciennet est peu probable Les tudes britannique 1 et belge 2 t moignent que le salaire est bas sur la nature du travail La part de l anciennet sur le salaire semble donc peu importante Cependant l tude belge montre que les entreprises japonaises ont tendance diversifier le salaire avec des diff rences minimes dans une m me cat gorie 3 L anciennet peut tre prise en compte dans cette chelle Nous pouvons dire que la probabilit de l application du syst me d anciennet avec ses incidences sur le sa
156. ur caract re significatif lorsqu on compare les firmes am ricaines aux U S A et les filiales japonaises galement localis es aux U S A D autres indicateurs tels que l paisseur des chronos le nombre des appels t l phoniques la communication face face entre les personnes de m me niveau le style de d cision et la perception de la qualit de la d cision ne permettent pas d apercevoir une diff rence significative statistiquement m me entre les firmes am ricaines localis es aux U S A et les firmes japonaises localis es au Japon Les constatations ainsi partag es entre les deux recherches auraient pour origine d une part certains pr jug s des chercheurs propos des particularit s du management japonais d autre part le choix des indicateurs 6 8 CU CN 096 CON UN OU 90 CU UD O D D ND AUS 95 D UN D ND ne ND UD AND LS SD AUD UD ND CD UD D CUS UD D D UD 420090 D ND 096 CD ED CD 65 ND UD MS M ee D 1 Deux articles de Pascale R T l article de Ouchi W G amp Johnson J B l article de Johnson R T et l article de Thurley K et al traitent de ce sujet 2 R T Johnson et W G Ouchi La gestion la japonaise Harvard L Expansion t 77 pp 9 18 3 Pascale R T Communication and Dec
157. ur productivity and recent employment adjustment programs in Japan Are we workaholic 1 et 2 Japan Labour Bulletin le ler dec 1978 pp 8 10 et le ler jan 1979 pp 4 7 Japan Society Inc The economic impact of the Japanese business community in the United States Japan Society Inc Public Affairs series 10 1979 49 p Japan Society Inc The economic impact of the Japanese business Community in New York Japan Society Inc Public Affairs Series 5 1978 51 p Johnson R T Success and failure of Japanese subsidiaries in America Columbia journal of world business printemps 1977 pp 30 37 Johnson R T Foreign investment and labour a comparaison of Japanese and American firms in the U S and Japan the 1977 Asian Regional Conference on Industrial Relations 17 p 129 Johnson R T amp Ouchi W G Made in America under Japanese management Harvard Business Review sept oct 1974 pp 61 69 traduction en frangais La gestion a la japonaise Harvard L Expansion 6 6 1977 pp 9 18 Kaigai t shi kenkydsho h Bulletin de l institut de recherche sur les Kawai H Kawashima T Kane J S Kobayashi N Kobayashi N Kobayashi S Kraar L Kramer H E Kumazawa M Laurence P R Laurent A Leden Y investissements l tranger vol 6 no 9 sept 1979 pp 1 26 Pathologie japonaise de la soci t maternelle en jap Bosei shakai nihon no by ri k ronsha 1976 Conscien
158. ux des dipl mes dans le courant de la carri re Or il y a quelques ann es le pourcentage des dipl m s universitaires de la tranche d ges de 40 45 ans tait de 6 de 35 44 ans de 11 3 alors qu en 1980 pour la tranche d ge de 25 30 ans le pourcentage est de 26 et sera de 30 pour l ann e 1985 2 A l heure actuelle pour les salari s de plus de 40 ans 85 des dipl m s universitaires peuvent tre directeurs Cette chance diminuera p ee em D D D D oe eo a oe oe 1 Fig 5 2 Tanaka H p 64 58 dans l avenir Le manque de postes de directeurs pour les travailleurs ayant un niveau d ducation plus lev qu autrefois et l augmentation des frais de personnel emp chent le maintien du syst me d anciennet et de l emploi vie Vieillissement de la population Le vieillissement de la population en revanche pousse l entreprise garder plus longtemps les travailleurs g s La tendance actuelle est de repousser l ge de la retraite de 55 60 ans Car le syst me actuel de la retraite et de la pension de retraite est un syst me fond une poque o l esp rance de vie tait beaucoup plus courte Or pendant ces trente derni res ann es l esp rance de vie a augment de 25 ans 1 Le nombre de personnes charge tait de 0 21 personnes en 1955 Il est maintenant de 0 3 personnes Si l on applique en 1985 la retraite 55 ans travailleur devra
159. v es aux Japonais Les deux derni res sont ouvertes aux Fran ais 11 8 ici une rupture des informations professionnelles en raison des r alit s hi rarchiques ce qui donne l impression d une rupture entre Fran ais et Japonais Il faut noter l existence d une autre r union la r union du comit d entreprise une fois par mois Bien que les cadres manifestent quelque m contentement en ce qui concerne le manque d informations sur le plan la r alisation et l tat financier la direction est consid r e comme tr s ouverte 113 Rotation des postes La rotation des postes n est pas une pratique fr quente On note environ cas par un Le changement de poste est consid r par la direction comme difficile effectuer surtout en ce qui concerne les femmes En cas de changement de poste on recherche un accord entre les parties plut t que l ex cution d un ordre venu d en haut En cas de refus de l employ int ress la direction japonaise aura une attitude plus souple que les sup rieurs fran ais On n offre alors aucune augmentation de salaire s il s agit d un changement de poste de m me niveau de coefficient La formation s effectue sur le tas Parmi les dirigeants les opinions sont partag es en ce qui concerne l efficacit du changement de poste L initiative La direction essaie de faire comprendre la signification du travail de chacun des cadres et tente ainsi d obtenir d eux un esprit d
160. vantages concernant le prestige que l on peut obtenir du fait de la diminution des strates selon les hi rarchies ou les fonctions Cet aspect semble amp tre mieux transf r que les autres aspects de m me que les r les des contrema tres qui sont la fois des formateurs effectuant le m me travail que les ouvriers et des contr leurs qui r partissent le travail En r sum la r glementation frangaise fait obstacle au trasnfert des m thodes japonaises de gestion Sous restriction l gale ou conventionnelle il ne devrait pas tre possible de transf rer le management japonais une grande chelle 121 Le syst me d anciennet d velopp au Japon dans la phase d expansion conomique commence tre r duit m me au Japon cause du ralentissement de la croissance conomique En France o la croissance conomique est encore quelque peu inf rieure celle du Japon ce syst me ne devrait pas tre beaucoup transf r La rotation des postes ne semble pas non plus pouvoir tre facilement transf r e tant que subsiste la tradition frangaise suivant laquelle la stabilit de la vie professionnelle est assur e par le m tier plut t que par un engagement dans l entreprise Cependant dans la grande entreprise francaise stable qui offre une grande stabilit professionnelle a l int rieur de l entreprise il ne serait pas impossible de promouvoir la rotation des postes L emploi a long terme est d ja un
161. y University of California Press 1973 Yoshino M Y Japan s managerial system tradition and innovation Massachusetts Institute of Technology 1968 32 la rotation de postes la mobilit verticale ou l organisation du travail en quipes un objectif merge c est l optimisation et la combinaison des comp tences situ es tous les niveaux hi rarchiques de l entreprise par l int gration maximale du personnel dans la marche de l entreprise et notamment du personnel subalterne Lorsque nous comparons la gestion japonaise la gestion occidentale la diff rence appara t surtout un niveau relativement bas de l chelle hi rarchique Le personnel japonais situ un niveau hi rarchique inf rieur semble tre plus int gr la marche g n rale de l entreprise que son homologue occidental 1 L autre diff rence appara t dans la concertation des diff rents acteurs de l entreprise L exigence de consensus para t tre plus forte dans l entreprise japonaise que dans l entreprise occidentale 2 Il semble que le consensus puisse tre atteint sans que les n gociations aient n cessit une perte excessive de temps Et la mise en oeuvre sera plus efficace dans l entreprise japonaise La politique de recrutement des jeunes et de leur formation l int rieur de l entreprise permet de leur assurer des connaissances et des techniques plus ad quates par rapport celles qu ils auraient pu acqu rir dans des

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