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Diagnostic de la pratique de la gestion budgétaire dans les

1. gt l instauration d un r gime unique d autorisation d exercice agr ment ayant comme implication la suppression des GEC et structures sous convention gt lavis conforme de la BCEAO dans la d livrance de l agr ment gt l intervention de la Banque Centrale et de la Commission Bancaire dans la surveillance des institutions qui ont atteint un certain niveau d activit gt le renforcement du dispositif prudentiel et des sanctions applicables gt la certification obligatoire des comptes pour les IMF d une certaine taille l adh sion obligatoire l Association Professionnelle gt la possibilit de cr er des IMF sous la forme de soci t anonyme Cette loi est accompagn e d un nouveau r f rentiel comptable plus labor AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 43 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 4 2 1 3 Loi PARMEC La loi PARMEC Programme d Appui la R glementation sur les Mutuelles d Epargne et de Cr dit adopt e en 1993 n est rien d autre que le pr d cesseur de la loi du 06 avril 2007 Elle a t adopt e au S n gal sous la d nomination Loi N 95 03 du 5 janvier 1995 portant r glementation des institutions mutualistes ou coop ratives d pargne et de cr dit Il nous semble important de pr senter cette loi cause son caract re sp cifique de premi re loi de la sous r gion dans
2. autres d partements au cas o le service de contr le de gestion n existe pas et proc dent la AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 52 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal r daction du budget global qui servira de document de r f rence lors de l arbitrage budg taire Lors de l arbitrage budg taire ils tiennent compte des recommandations et int grent celles ci pour avoir la version d finitive du budget de l ann e Les responsables charg s du cr dit et les autres responsables interviennent dans la proc dure budg taire pour d fendre les budgets les concernant Les services de contr le de gestion qui existent dans les IMF jouent leur plein r le en mati re de gestion budg taire en intervenant dans les trois 03 tapes relatives celle ci Conclusion Ce chapitre nous a permis de pr senter les trois 03 tapes de la pratique de la gestion budg taire dans les IMF au S n gal Vus les r sultats de nos recherches nous pouvons conclure que le syst me budg taire tel que mise en uvre selon les tapes dans les SFD reste peu conforme aux normes d velopp es dans la revue de litt rature N anmoins il convient d analyser le fond de la pratique afin de r v ler ses forces et ses faiblesses ainsi que ses disfonctionnements AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 53 Diagnostic de la pratique de la gest
3. Budget de Compte de r sultat tr sorerie 17 pr visionnel 16 Oooo Bilan pr visionnel 18 Documents pr visionnels de synth se Source nous m mes AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 12 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 1 3 Acteurs impliqu s dans la gestion budg taire Au sein de l entreprise le processus de la gestion budg taire est l affaire de tous les responsables la direction g n rale le contr leur de gestion les responsables op rationnels etc FAYE 2009 133 sp cifie que la gestion budg taire est du ressort du contr le gestion mais il sugg re que lors des phases d laboration des budgets FAYE 2009 138 celle ci puisse r unir quelques membres du personnel interne de l entreprise et des conseillers externes Ces diff rentes subjections d montrent de la n cessite de clarifier les diff rentes personnes pouvant intervenir lors de la gestion budg taire D ores et d j notons que cette subdivision selon les diff rents acteurs d pend de la taille de l entreprise et de l importance accord e aux budgets en son sein 1 3 1 Direction g n rale La direction g n rale a un r le plus strat gique supervision contr le qu op rationnel dans le processus de la gestion budg taire ceci divers niveaux Lors de la phase de l laboration d
4. chantillon de l tude L environnement du secteur de la microfinance au S n gal est compos de divers SFD qui pr sentent plusieurs sp cificit s Ce chapitre permet de mettre en exergue les caract ristiques de l chantillon utilis dans le cadre de notre analyse de la pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal Pour parvenir cette fin nous pr senterons d abord le secteur de la microfinance au S n gal ensuite le cadre l gal r glementaire et institutionnel r gissant celui ci et enfin les sp cificit s li es notre chantillon 4 1 Pr sentation de l environnement de la microfinance au S n gal Pour mieux comprendre la pratique de la gestion budg taire dans le secteur de la microfinance au S n gal il est n cessaire de prendre connaissance de celui ci Cette section vise pr senter les caract ristiques de l chantillon constitu ceci travers un flash sur l histoire et l volution de l environnement de la microfinance au S n gal 4 1 1 Historique du secteur de la microfinance au S n gal La date de naissance des institutions demicrofinance remonte vers la fin des ann es 80 Trois 03 p riodes ont marqu l histoire des IMF au S n gal gt la premi re p riode est li e la crise bancaire des ann es 80 qui a permis la mise en uvre de r formes importantes pour assainir le secteur bancaire et l apparition des premi res structures d pargne et de cr di
5. le Cr dit Mutuel du S n gal CMS Ainsi en plus de cette seule f d ration contenue dans notre chantillon nous avons trois 03 unions et les vingt six 26 autres SFD restent des institutions de bases ou affili s AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 47 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Tableau N 2 R partition de l chantillon selon les regroupements Part dans l chantillon Formes d institutions Nombre en F d ration 1 3 3 Unions 3 10 Institutions de base ou affili es 26 86 7 Total de l chantillon 30 100 Source nous m mes Cette diversification organisationnelle et institutionnelle nous a permis de v rifier la mise en application de la gestion budg taire dans toutes les formes possibles que peuvent rev tir lesdits SFD 4 3 2 Diversit s selon la mise en uvre et le pilotage de la gestion budg taire La gestion budg taire selon ses trois 03 tapes identifi es dans la revue de litt rature scientifique n est pas mise en uvre de la m me mani re dans les entreprises Les raisons de cette h t rog n it dans la pratique sont li es aussi bien la forme l organisation aux proc dures qu aux ressources disponibles Selon les acteurs qui pilotent la gestion budg taire nous notons que les SFD constituant notre chantillon n ont pas les m mes respon
6. valuation externe en 16 questions Revue fran aise de l audit interne N 179 11 15 Sources internet 40 DMF 2013 Evolution de la microfinance au S n gal http www microfinance sn page 250 1 html PHPSESSID da392ace41ad0f6d9dc7e96a7eeba6d7 consult le 07 octobre 2013 41 La microfinance 2010 Le march de la microfinance au S n gal http www senegal entreprises net institutions financieres htm mfi consult le 12 octobre 2013 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 73
7. chantillon de trente 30 institutions de microfinance annexe N 2 page 64 ceci sur la base du questionnaire annexe N 4 page 66 et du guide d entretien annexe N 5 page 69 labor s cet effet AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 34 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Les responsables interview s selon le cas sont les directeurs g n raux ou les g rants les chefs du d partement de la comptabilit et de la finance les contr leurs de gestion les sp cialistes du domaine de la microfinance et les responsables de la DMF Ces responsables ont t interview s selon leur degr d implication dans la gestion budg taire de leur institution et selon leur sp cialit 3 2 3 Narration Elle nous a t utile lors de la phase de pr paration pour d crire le cadre g n ral du secteur de la microfinance et celui du processus de la gestion budg taire diagnostiqu A la fin de cette narration nous avons proc d un rapprochement entre ce qui est r ellement fait au travers des r cits et ce qui est mis dans les proc dures en vue de d gager les carts 3 2 4 Observation Cette technique a consist en une constatation d une part de la r alit instantan e de l existence la suite de la description faite par les diff rents responsables interview s d autre part de la mise en uvre du processus budg taire au
8. volution dans les entreprises la gestion budg taire devient la pierre angulaire d laboration d ex cution et de contr le des budgets n cessaires pour les pr visions mais aussi pour l analyse des carts Qu est ce que la gestion budg taire Quelles sont les diff rentes tapes qui la composent Quelle d marche instaur e pour valuer sa mise en uvre au sein des entreprises Les r ponses ces questions feront l objet de la premi re partie de notre tude au travers de trois chapitres Le premier chapitre vise approfondir la notion de la gestion budg taire avec les notions connexes de budgets d acteurs de la proc dure budg taire alors que le deuxi me chapitre d cline la d marche de diagnostic de cette forme de gestion ceci avec un b mol sur les notions relatives aux IMF Le troisi me chapitre est consacr au mod le d cliner et aux outils de collectes et d analyses des donn es utiliser dans le cadre de notre tude AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 8 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre I Concept de la gestion budg taire L un des slogans des gestionnaires d entreprises est g rer c est pr voir Ce slogan d montre bien les travaux de FAYOL 1841 1925 qui travers la d composition des activit s de l entreprise en six 06 grandes fonctions technique commerciale financi
9. N 3 R partition de l chantillon selon les acteurs charg s du pilotage de la GB 00100 49 Tableau N 4 R sultats de l analyse SWOT sur les institutions de microfinance au S n gal 55 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion iv Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal TABLE DES MATIERES DEDICACE maera nant antenne nn dei ete i REMERCIEMENTS n E EERE EN EEE E ERE AEE N E EE EE ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS sicisiicinsesrisiniicitrisessiseitriiesniririsieneriisiaarie iniiis iii LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX nomiiriiinaianeieninin ensia i a a a aiaa iv TABLE DES MATI RES nutesiirnnieesvee ieai ereen aena eA eE Eea AA EEE REENE aE E EREA REEE t v Introduction g n rale ie aa i eene Sa aeia aE ARAE EE S GEOES E 1 PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE seeeeeseerresrrrrerrrrrreres 7 Introduction de la premi re partie sise 7 Chapitre 1 Concept de la gestion budg taire sise 9 1 1 D finition r le et buts de la gestion budg taire 9 1 1 1 D finition de la gestion budg taire 9 1 1 2 R le de la gestion budg taire 4 sise 10 1 1 3 Buts de la gestion budg taire ss 10 12 Articulation des budg ts isssssss nuances inanenniide 11 1 2 1 D finition du budget Nb scission 11 1 2 2 Articulation des diff rents budgets ts 11 1 3 Acteurs impliqu s dans la gestion budg taire sessee
10. Questionnaire gt Annexe 5 Guide d entretien AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 62 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Annexe N 1 Etat de l volution de quelques agr gats du secteur de la microfinance au S n gal El ments 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Moyenne Nombre de points de services 282 345 383 417 505 547 577 593 613 852 1 093 1 207 1 447 1 624 1757 1 859 Nombre de membres Clients 682 949 803 517 943 595 838 095 692 319 707 426 2284028 Encours de d p ts milliards 62 438 74 91 102 84 119 135 2 159 18 168 72 184 24 219 Encours de cr dits milliards 81 163 90 111 132 5 140 53 170 45 204 58 224 71 216 22 274 Nombre d emprunteurs actifs 115711 1668714214 483 256016 281 679 384387 375619 422600 416853 526844 Total Actifs milliards 94 67 123 37 168 7 184 76 257 75 252 88 290 73 317 5 326 11 403 Source Direction de la Microfinance 2013 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 63 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Annexe N 2 Liste des IMF de l chantillon constitu N D nomination sociale de l IMF SIGLE 1 Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Agents du secteur Public MECAP 2 A
11. aussi pour viter des fuites d informations Aussi l largissement de ce travail de recherche sur tous les IMF parait t il n cessaire tant donn que notre travail n a pris en compte qu un chantillon annexe N 2 page 64 de trente 30 IMF Ce m moire pr sente plusieurs int r ts aussi bien pour les institutions de microfinance IMF pour les recherches futures dans le domaine de la gestion que pour l auteur en mati re de diagnostic de la gestion budg taire Pour les IMF ce document est un r f rentiel en mati re de gestion budg taire Il permettra ceux ci de d couvrir les forces et les faiblesses relatives la mise en uvre de cette pratique de la gestion Pour les recherches futures ce travail sera un socle d informations donn es secondaires pour les travaux relatifs la pratique de la gestion budg taire au sein des organisations financi res ou autres institutions AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 5 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Pour le lecteur ce travail va constituer un guide d approfondissement de la proc dure budg taire et d appr hension des forces et des faiblesses relatives ladite proc dure au S n gal Pour l auteur ce m moire est une occasion de concilier la th orie apprise tout le long de son parcours acad mique la pratique dans les entreprises Par ricochet I
12. budg taire 1 2 1 D finition du budget Selon LOCHARD 1998 12 le budget est une pr vision chiffr e en volume et en unit s mon taires de tous les l ments correspondant un programme d activit d termin tabli en fonction d objectifs n goci s et accept s C est un outil qui selon HORNGREN 2003 3 permet de quantifier les cons quences financi res des efforts de progr s continu et de r duction des co ts Les budgets contribuent l valuation des performances des responsables tant donn qu ils constituent ce que GRANDGUILLOT appelle le syst me budg taire c est dire une constitution de budgets interd pendants formant un ensemble coh rent repr sentatif de l activit de l entreprise GRANDGUIELOT 2008 17 1 2 2 Articulation des diff rents budgets Les budgets ne sont pas tablis ex nihilo Il existe une interconnexion entre eux La corr lation existante entre la strat gie et la d marche budg taire se traduit par l tablissement d un plan strat gique qui sera d clin successivement en plan op rationnel et en budgets Les orientations budg taires sont fix es par la direction g n rale et sont contenues dans la note annuelle d orientation qui r sume la synth se des aspirations long terme et les opportunit s court terme du management r dig e dans la cadre de la proc dure budg taire pour viter les d rapages ventuels Lesdites orien
13. d ajustement pour d finir les pr visions et les besoins de tr sorerie des IMF sur des p riodes bien d termin es trouver des m canismes de maitrise des charges et des risques op rationnels former des agents responsables de l laboration et du contr le des budgets d finir des m canismes d implication des agents dans la pratique de la gestion budg taire dans la recherche et l atteinte de l autonomie financi re diagnostiquer la pratique de la gestion budg taire de ces institutions pour s assurer de son effectivit et des forces faiblesses qui s y attachent en vue de trouver des m canismes pour son am lioration Cette derni re solution retient notre attention et semble r pondre au probl me expos puisqu elle permet d identifier les maux qui minent le secteur en mati re de la pratique de la gestion budg taire et de proposer des m canismes pour son am lioration La principale question laquelle nous trouverons des r ponses est comment la gestion budg taire est t elle mise en uvre au sein des IMF du S n gal Pour mieux cerner cette principale question il est important de r pondre sp cifiquement aux interrogations suivantes VNN ON V qu est ce que la gestion budg taire quelles sont ses composantes quelles sont les outils pour sa mise en uvre comment se d roule t elle comment est t elle mise en uvre dans les IMF du S n gal AGONMA S nan Esa e M
14. du fait de l exigence de la demande d agr ment avant l exercice des activit s financi res par lesdites institutions Qu en est il de la mise en uvre des dispositions internes de pr vision des activit s au regard des bonnes pratiques qui se d veloppent au sein des entreprises nationales et internationales Un tel questionnement m rite un approfondissement au sein les SFD du S n gal pour s assurer de leur p rennit et pour viter les faillites probables dans le secteur financier du fait de la relation existante entre les IMF et les banques Le choix port sur le S n gal pour la r alisation d une tude sur la gestion budg taire se justifie par la position g ographique qu il occupe entre les huit pays de l UEMOA en terme de Produit Int rieur Brut PIB et aussi par l volution du secteur de la microfinance qui permet de classer ce pays dans les trois 03 meilleurs pays suivi du B nin et de la C te d Ivoire o le recours aux op rations financi res surtout la demande du cr dit se d veloppe plus d apr s les monographies de FUMOA de 2005 2007 publi es annuellement par la BCEAO Malgr la position occup e par les IMF du S n gal dans notre espace le probl me d organisation et d absence d outils de planification et de pr vision pour l accompagnement et la mise en uvre de la gestion budg taire se pose Les causes identifi es pour ce probl me sont gt l absence d un service
15. en mati re de la microfinance de la promotion du secteur du suivi des activit s et des op rations des divers intervenants dans le secteur Elle convoque et pr side les rencontres de concertation sur le secteur et assure le secr tariat permanent du Comit National de Coordination CNC des activit s de la microfinance 4 2 2 3 Direction de la R glementation et de la Supervision DRS SFD du MEF Conform ment son mandat la DRS SFD assure au nom du Minist re de l Economie et des Finances MEF la tutelle des SFD C est l organe qui d livre les autorisations d exercer pour les IMF assure le contr le et la supervision le suivi de l application des recommandations issues des missions de contr le 4 2 2 4 Association Professionnelle des Syst mes Financiers D centralis s AP SFD L AP SED regroupe l ensemble des responsables des SFD Elle a t cr e le O1 Ao t 1996 dans le but d uvrer pour la d fense des int r ts moraux et mat riels de ses membres en AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 45 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal participant aux r flexions sur la mise en uvre et le suivi de la lettre politique sectorielle notamment en tant que membre du Comit National de Coordination Elle contribue aussi la diffusion des pratiques optimales des standards de performance de codes de d ontologie et au
16. la liste des abr viations les tableaux de passage du plan des comptes des SFD au plan comptable bancaire et les annexes AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 44 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 4 2 2 Cadre institutionnel Ce cadre d crit les diff rents organismes charg s de la promotion de la repr sentation et du contr le des institutions de microfinance Ces institutions sont la BCEAO la DMF la DRS SED et l AF SFD 4 2 2 1 Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest BCEAO La BCEAO est l organe r gulateur du secteur financier dans l espace UEMOA Union Economique et Mon taire Ouest Africaine A cet effet elle intervient dans le regroupement et la publication des textes relatifs ce secteur La BCEAO et la Commission Bancaire interviennent directement pour la surveillance des institutions qui ont atteint un certain niveau d activit s SFD dont les encours de cr dit et ou d pargne ont atteint deux 02 milliards de FCFA au cours de deux exercices cons cutifs Elle participe l instruction des dossiers de demande d agr ment travers Son avis conforme 4 2 2 2 Direction de la microfinance DMF La DMF est sous la tutelle du Minist re des Petites et Moyennes Entreprises de l Entreprenariat F minin et de la Microfinance MPMEEFMPF Elle assure la coordination de la politique g n rale du gouvernement
17. le domaine des IMF mais aussi cause de ses objectifs dont le rappel nous parait indispensable Ses objectifs sont gt la protection des d posants en vue d accro tre la cr dibilit des institutions et partant d augmenter leur capacit de mobilisation de l pargne gt la s curit des op rations par l instauration de r gles prudentielles propres pr venir des abus et pr server la viabilit des institutions gt le renforcement de la capacit et l autonomie financi res de ces institutions par leur regroupement en r seau Une fois les textes juridiques parcourus il est convenable de parler des dispositions d ordre comptable du secteur qu est le r f rentiel comptable des IMF 4 2 1 4 R f rentiel comptable sp cifique des SFD de l UMOA Ce document labor en deux versions version all g e et version normale les IMF utilisant chacune d elles sont indiqu es par les instructions ci dessus cit es retrace les comptes utilisables par les SFD pour la comptabilisation de leurs op rations Il comprend le cadre conceptuel principes m thodes comptables traitement automatis des donn es comptables attributs le cadre comptable le plan des comptes le contenu et le fonctionnement des comptes les documents de synth se constitu s des tats p riodiques et r glementaires bilan hors bilan compte de r sultat et soldes interm diaires de gestion tats annexes la terminologie et
18. n cessitant des ressources AUTISSIER MOUGIN amp SEGOT 2010 15 2 3 1 D finition et objectifs d un diagnostic de la gestion budg taire Un diagnostic au sens large est une d marche bien pr cise qui a pour vocation de porter une appr ciation sur une situation donn e apr s avoir d gag les traits principaux et de formuler des recommandations CHARPENTIER 2001 346 Son application la gestion budg taire rev t une connotation particuli re en ce sens que le processus de recherche GAVARD PERRET GOTTELAND amp JOLIBERT 2008 48 dans les sciences de gestion respecte une construction sp cifique compos e de trois 03 grandes tapes concevoir mettre en uvre analyse et valuer Le diagnostic de la gestion budg taire est donc la d marche mise en uvre par un chercheur ou un analyste consistant identifier un ou des probl me relatif ladite gestion l analyser et proposer des solutions pour son am lioration Cette d marche est plus d velopp e dans les sciences douces que dans les sciences dures MICHEL 2002 25 puisque dans les premi res l homme est au centre de la r alisation du domaine concern par le probl me tudi De plus les sciences douces seraient inspir es de regarder les volutions les plus r centes en cours 2 3 2 Dimensions du diagnostic de la gestion budg taire Dans le processus de diagnostic d une entreprise en g n ral et de la gestion b
19. nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 69 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal BIBLIOGRAPHIE AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 70 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Ouvrages 1 ALAZARD Claude SEPARI Sabime 2010 Contr le de gestion manuel et application 2e dition Dunod Paris 737 pages 2 ATTALI Jacques et ARTHUS BERTRAND Yann 2007 Voyager au c ur d une r volution la microfinance contre la pauvret Editions JEAN CLAUDE LATTES Paris 286 pages 3 AUTISSIER David MOUGIN Yvon SEGOT Jacques 2010 Mesurer la performance de la fonction qualit Editions d organisation Paris 234 pages 4 BCEAO 2013 Recueil des textes l gislatifs et r glementaires applicables aux syst mes financiers d centralis s dans l Union Mon taire Ouest Africaine UMOA Imprimerie de la BCEAO Dakar 260 pages 5 BELLALAH Mondher 1998 Gestion financi re diagnostic valuation et choix des investissements Economica Paris 419 pages 6 BERLAND Nicolas 2002 Le contr le budg taire Editions La D couverte Paris 121 pages 7 BESCOS Pierre Laurent MENDOZA Carla 1996 Le management de la performance Editions Comptables Malesherbes France 287 pages 8 BOLLECKER Marc 2003 Les contr leurs de gestion l histoire et les conditions d exercice de la pro
20. pages DORIATH Brigitte 2008 Contr le de gestion en 20 fiches 5 dition Dunod Paris 154 pages FAYE El Hadji 2009 Le contr le de gestion par l analyse des co ts et le syst me budg taire 3 GAVARD PERRET Marie Laure GOTTELAND David HAON Christophe JOLIBERT Alain 2008 M thodologie de la recherche r ussir son m moire ou sa dition Presses Universitaires de Dakar S n gal 253 pages th se en sciences de gestion Pearson Education Paris 383 pages GERVAIS Michel 1994 Contr le de gestion par le syst me budg taire 3 dition Vuibert Entreprise Paris 222 pages GRANDGUILLOT B atrice et Francis 2008 L essentiel du contr le de gestion 3 dition Lextenso ditions Paris 134 pages GUMB Bernard 2000 Les outils du contr le de gestion au service de votre strat gie Edition d organisation Paris 231 pages HORNGREN Charles BHIMANI Alnoor DATAR Srikant FOSTER George 2003 g me Contr le de gestion et gestion budg taire dition Pearson Education Paris 420 pages LA TORRE and VENTO Gianfranco 2006 Microfinance GREAT BRITAIN 175 pages LECLERE Didier 1993 Gestion budg taire Eyrolles Paris 161 pages LIVINGSTONE John Leslie 1996 MBA Finances synth se des meilleurs cours des grandes Business Schools am ricaines Nouveaux horizons Paris 413 pages LOCHARD Jean 1998 La gestion budg taire outil de pilotage des managers Editions d organisation Fran
21. re s curit comptable et administrative pr conise pour une bonne administration des activit s cinq 05 composantes savoir pr voir et planifier organiser commander coordonner et contr ler MEIER 2009 89 Ces diff rentes composantes renseignent le processus de la gestion budg taire qui a la sp cificit de permettre le d veloppement et la mise en uvre d un outil fondamental dans les entreprises organisations le budget Que retenir du concept de la gestion budg taire Comment sont articul s les budgets qui la composent Quels sont les acteurs impliqu s dans la gestion budg taire Quel est le cycle budg taire g n ralement suivi dans les entreprises 1 1 D finition r le et buts de la gestion budg taire La d finition le r le et les buts d un concept sont indispensables pour mieux le maitriser Dans cette section nous d velopperons ces diff rents l ments relativement la gestion budg taire 1 1 1 D finition de la gestion budg taire Selon LOCHARD 1998 18 la gestion budg taire est un mode de gestion consistant traduire en programmes d actions chiffr s appel s budgets les d cisions prises par la direction avec la participation des responsables Le lexique de gestion donne quant lui une dimension orient es processus la d finition de la gestion budg taire Pour lui la gestion budg taire est un proc d de gestion administrative reposant sur la d centra
22. reconnues selon les dispositions de la loi ci dessus rappel es Mais les projets volet cr dit sont des sous groupes de la deuxi me cat gorie qui ne privil gient pas le cr dit comme activit centrale mais se pr occupent d abord de leur succ s sur le terrain Notons qu au S n gal il existait un classement appel groupement d pargne et de cr dit GEC qui est progressivement abandonn au d triment des trois 03 cat gories pr alablement cit es Remarquons que les SFD peuvent se regrouper sous formes d unions de f d rations et de conf d rations selon les dispositions de l article 102 de la loi du 06 avril 2007 BCEAO 2013 27 Les unions ont pour membre les institutions de base dument agr es Les f d rations sont des regroupements de deux 02 ou plusieurs unions tandis que les conf d rations r unissent deux 02 ou plusieurs f d rations Une fois les formes des IMF identifi es qu en est 1l des produits qu ils offrent 2 1 3 Produits propos s par les IMF De nos jours la microfinance offre autant de produits que la finance normale ATTALI amp ARTURBERTAND 2007 34 Ces produits sont entre autres l pargne les microcr dits les micro assurances gt L pargne c est la part du revenu non consomm e PEYRARD 2001 104 Elle peut prendre trois 03 formes selon BOYE amp al 2006 34 savoir l pargne priori qui consiste tout simplement mettre peu de liquid s de c
23. sein de ces institutions Elle nous a permis lors de la phase de pr paration de bien appr hender le contexte audit et lors de la phase de v rification d obtenir les preuves probantes des faiblesses av r es la mise en uvre du processus 3 2 5 Sondage statistique et la proc dure d chantillonnage Cette technique nous a t utile pour restreindre les m canismes d observations de la pratique de la gestion budg taire au sein de la population globale des IMF du S n gal Vu le nombre des IMF et la limite de nos ressources nous avions proc d un chantillonnage statistique repr sentatif de la population afin de r duire le nombre de IMF interroger une trentaine annexe N 2 page 64 Les traitements statistiques ont t faits sur la base de l application Excel avec un niveau de confiance de 95 Pour obtenir notre chantillon nous nous sommes bas s sur le r pertoire des SFD du S n gal de 2011 2012 fournie par la DMF Sur la base de cette liste un tri des SFD ayant un niveau d activit s distribution de cr dit a t r alis A partir de cette liste retrait e un tirage sans remise a t effectu via EXCEL AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 35 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 3 2 6 Questionnaire Le questionnaire est un moyen de recherche d informations d une fa on plus m thodi
24. sp cifique charg de la gestion budg taire gt la mauvaise appr ciation du r le du contr leur de gestion ou de l agent charg de la planification budg taire gt l insuffisance d une planification et d un ajustement budg taires sur la base des flux r els de tr sorerie engendr s par les op rations au cours de l ex cution du budget ceci au regard de l volution de l activit gt l absence ou l insuffisance d un contr le budg taire Ces causes ne sont pas rest es sans cons quences Ainsi les cons quences identifi es sont gt l augmentation du taux de non recouvrement des cr dits accord s aux clients gt augmentation des d ficits budg taires AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 3 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal gt gt le renforcement de la d pendance financi re amenant les IMF recourir aux membres pour renforcer les situations de caisse ou de tr sorerie les tensions de tr sorerie et la perte potentielle de la solvabilit l incapacit de certaines institutions atteindre l autonomie financi re et se passer des subventions le manque d actualisation des politiques strat giques dans ces institutions Plusieurs solutions sont envisageables pour l am lioration de cette pratique dans les institutions Il s agit de gt mettre en place une politique
25. sur la pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 49 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre 5 Pr sentation des r sultats La pratique de la gestion budg taire au sein des IMF du S n gal se r alise selon des m thodologies diverses Nous avons observ cette pratique et administr un questionnaire aux responsables d un chantillon de trente 30 structures d IMF du S n gal ceci pour mieux identifier la mise en uvre de ce mode de gestion Parmi cet chantillon annexe N 2 page 64 constitu seulement vingt et un 21 ont r pondu notre questionnaire soit un taux de r ponse de 70 les autres ont pr f r r pondre directement par interviews Ce chapitre nous permet donc de pr senter dans un premier temps le r sum de cette pratique tel qu issue de nos enqu tes ceci travers les tapes de la gestion budg taire dans un second temps de mettre en exergue les outils utilis s par les SFD et dans un troisi me temps de faire ressortir les acteurs impliqu s dans la pratique 5 1 Etapes de la pratique de la budg taire dans les IMF du S n gal Il s agit de pr senter les trois 03 tapes de la gestion budg taire identifi es au sein des IMF qui sont l laboration des budgets l ex cution de ceux ci et le contr le budg taire Remarquons que cette prati
26. t s avant une d pense l pargne post riori consiste se faire pr ter la somme utile d abord puis utiliser les montants d pargne pour rembourser progressivement le pr t ensuite autrement il s agit d une avance sur une pargne future et l pargne continue qui consiste pargner avant et apr s le moment o l on a acc s une somme importante d argent et s assurer au moins d y avoir acc s un moment donn gt Les microcr dits il s agit d une somme d argent accord aux clients On distingue g n ralement deux 02 types de cr dits au sein d une IMF savoir le cr dit individuel selon BOYE amp al 2009 61 le cr dit individuel porte g n ralement sur un projet d investissement pr cis et le cr dit solidaire appel encore cr dit de AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 19 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal groupe qui est une forme de cr dit dont l octroi n cessite la r union de deux ou plusieurs personnes sous une forme de caution solidaire gt La micro assurance un produit compl mentaire du cr dit et de l pargne Son int r t est double selon BOYE amp al 2006 79 d une part cela permet de satisfaire ses clients en les prot geant au mieux et d autre part en r duisant leur vuln rabilit 2 2 D marche budg taire dans les IMF La d marche budg ta
27. 19 sont gt une analyse de la situation conomique d ensemble gt une anticipation de la valeur de certaines variables auxquelles chaque service devra se r f rer pour tablir ses pr visions budg taires gt des indications sur les grandes orientations strat giques retenues gt un certain nombre d objectifs coh rents avec les orientations strat giques 1 4 2 Navette budg taire La navette budg taire est le mouvement it ratif MYKITA amp al 2002 18 qui s observe lors du processus d laboration des budgets En effet lors du processus budg taire l entit qui a la charge de la fonction budg taire au sein de l entreprise en g n ral le contr le de gestion ou un service budget rattach de mani re fonctionnelle la direction g n rale renvoie les pr visions contest es aux responsables qui les a labor es afin qu il proc de leur r vision c est ce mouvement qui est qualifi de navette budg taire Conclusion La gestion budg taire d fini selon le Plan Comptable G n ral PCG 1982 comme un mode de gestion consistant traduire en programmes d actions chiffr s appel s budgets les AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 15 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal d cisions prises par la direction avec la participation des responsables in DORIATH 2008 1 est un processus de p
28. 488 CESAG Centre Africain d Etudes Sup rieures en Gestion CESAG BF CCA BANQUE FINANCE COMPTABILITE MPCGF 1 MPTCF CONTROLE amp AUDIT Promotion 11 2011 2013 M moire de fin de formation pour l obtention de la Ma trise Professionnelle de Techniques Comptables et Financi res MPTCF THEME Pr sent par Dirig par S nan Esa e AGONMA Hugues Oscar LOKOSSOU Contr leur de gestion Enseignant associ au CESAG Octobre 2013 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal DEDICACE A mes parents Armand AGONMA et Paix GNANGA AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal REMERCIEMENTS Qu il me soit permis d exprimer ma gratitude gt monsieur Moussa YAZI directeur du CESAG BF CCA Centre Africain Etudes Sup rieures en Gestion Banque Finance Comptabilit Contr le amp audit pour son encadrement son soutien technique et moral monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU enseignant associ au CESAG pour sa disponibilit lors de la direction de ce m moire mesdames et messieurs les g rant e s les directrices les directeurs les responsables divers niveaux des institutions de microfinance du S n gal pour leur confiance et leur collaboration lors de cette tude monsieur Marceli
29. CF CESAG 11 e promotion 29 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal du probl me l approfondissement de l analyse par th me et la synth se des informations L auteur sch matise la m thodologie de diagnostic comme suit Figure N 4 M thodologie du diagnostic Phase de pr diagnostic Cadrage de la mission objectifs et enjeux Connaissance g n rale de l entreprise et de son environnement Analyse du probl me mise en vidence des th mes traiter Phase de diagnostic Approfondissement de l analyse par th mes Synth se des informations et r daction du Phase de la conclusion rapport constats recommandations Source CHARPENTIER 2001 347 L adaptation de ce mod le plus global au cas sp cifique de la gestion budg taire am ne remplacer la rubrique analyse du probl me et mise en vidence des th mes traiter par analyse du processus de gestion budg taire et mise en vidence des risques relatifs 2 3 4 M thodes d analyse et m canismes utilis s dans le diagnostic Pour faire un diagnostic l analyste utilise des m thodes d analyse et des m canismes qu il convient de passer en revue dans cette rubrique de notre travail Nonobstant le diagnostic selon BERGERET 2006 11 peut tre interne il s agit de l valuation interne qui peut prendre la forme des contr les continues ou des cont
30. ECISET T oecnrcie eei rei e E e e EEE Ea E E E Rial a ESE 8 Suivez vous un cycle pour les op rations relatives aux budgets Oui Non Si oui quelle est sa p riodicit Annuelle Mensuelle Trimestrielle Autres D CO M sain M Sa E Rene 9 Les travaux r alis s dans le cadre de la gestion budg taire suivent ils une chronologie connue de tous dans l entreprise Oui Non 10 Cochez les travaux qui figurent dans les activit s r alis es lors de la proc dure budg taire Elaboration de la note d orientation Compilation des budgets Elaboration de documents de synth se budg taire Navette budg taire Arbitrage budg taire Ex cution des budgets Suivi budg taire Ajustement budg taire Contr le budg taire Autres A DICO dd a E E E E S AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 67 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 11 Cochez les budgets que vous laborez budget des achats budget des ventes budget des frais de distribution budget de tr sorerie 12 Les budgets labor s font t ils l objet de r vision au cours de leur ex cution Oui Non Si oui donnez nous quelques raisons la base de cette situation sssesessessseeessee 13 Avez vous un logiciel sp cifique qui traite de la proc dure budg taire Oui Non 14 Les activit s de l entreprise font elles l objet d un param trage sp
31. G 11 e promotion 17 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal par l offre de fonds limit s aux clients faible revenu et sans revenus quasi nul d o une am lioration par rapport la premi re d finition Une institution de microfinance IMF ou encore un syst me financier d centralis SFD est d finie selon la loi comme une institution dont l objet principal est d offrir des services financiers des personnes qui n ont g n ralement pas acc s aux op rations des banques et des tablissements financiers tels que d finis par la loi portant r glementation bancaire BCEAO 2013 13 Cette d finition nous para t plus compl te car elle tient compte des activit s et du public vis s par les IMF Quel est donc la typologie des IMF 2 1 2 Typologie des IMF Nous identifions deux 02 crit res de classification selon la loi et selon l analyse financi re des IMF Dans l espace UEMOA la loi reconnait deux 02 formes d IMF gt les Institutions Mutualistes ou Coop ratives d Epargne et de Cr dit IMCEC qui sont r gies par le principe de la mutualit BCEAO 2013 25 et qui collectent pr alable de l pargne de leur membre pour octroyer du cr dit aux clients Pour BOYE HAJDENBERG amp POURSAT 2006 171 une institution mutualiste ou coop rative d pargne et de cr dit est un groupement de personnes dot de la personnalit mor
32. LAZARD amp SEPARI 2010 232 C est un instrument qui donne aux dirigeants une vision de l avenir et les met en position favorable pour exploiter les opportunit s HORNGREN 2003 3 Elle permet donc une anticipation des probl mes 1 1 3 Buts de la gestion budg taire LOCHARD 1998 25 distingue trois 03 buts qu il qualifie d apparents relatifs la gestion budg taire gt am liorer la rentabilit par l augmentation du profit et non par la seule diminution du d nominateur gt assurer une certaine s curit court terme par la tr sorerie en particulier gt ne pas se laisser surprendre gr ce la simulation de nombreuses hypoth ses Notons que ces buts doivent tre accompagn s par des objectifs de planification de communication de coordination de motivation de contr le et d valuation Mais leur pertinence d pend de leur compatibilit avec la mission de l organisation les orientations donn es par le conseil d administration et surtout de l environnement externe et interne de l entreprise AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 10 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 1 2 Articulation des budgets La gestion budg taire pour tre efficace doit tre bas e sur un instrument appel budget Qu est ce que le budget Comment les budgets sont ils articul s dans le processus
33. PTCF CESAG 11 me promotion 4 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal gt quelle d marche peut on sugg rer pour une optimisation de la pratique de la gestion budg taire au sein des IMF du S n gal Pour r pondre toutes ces questions nous allons d velopper le th me Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal L objectif g n ral qui est poursuivi travers ce th me est de diagnostiquer la pratique de la gestion budg taire dans les IMF au S n gal afin de d terminer les m canismes d am lioration de cette pratique dans lesdites institutions Pour y parvenir nous l avons d compos en des objectifs sp cifiques qui sont gt faire une revue de litt rature sur le concept les tapes et la d marche de la gestion budg taire au sein des entreprises gt identifier les m thodes et outils de diagnostic de la gestion budg taire gt pr senter et analyser les trois 03 tapes de la gestion budg taire mises en uvre dans les IMF du S n gal gt d celer et analyser les forces et les faiblesses de la mise en uvre desdites tapes gt faire des recommandations pour une am lioration de cette gestion budg taire Nous nous r serverons de donner les noms des institutions dans certaines parties du m moire ceci cause de la confidentialit impos e par celles ci et
34. a base des r sultats de nos recherches que le syst me budg taire dans les SFD du S n gal est peu conforme aux normes identifi es dans la revue de litt rature pr sent e dans notre premi re partie L id al aurait t de faire les investigations sur tous les IMF pr sentes sur le territoire s n galais mais nous avions proc d un chantillonnage pour des contraintes de co ts et de moyens Ainsi les recherches futures pourront permettre d atteindre toute la population des IMF du S n gal De plus il serait n cessaire de faire le m me exercice dans les autres domaines de la gestion finance comptabilit marketing etc ceci cause d une part de la sp cificit de ce secteur et de son rapprochement vers le syst me bancaire et d autres part pour des raisons de l volution dans le temps et dans l espace des m canismes modes de gestion AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 60 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal ANNEXES AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 61 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal LISTE DES ANNEXES gt Annexe Etat de l volution de quelques agr gats du secteur de la microfinance gt Annexe 2 Liste des IMF de l chantillon constitu gt Annexe 3 R sultat de l enqu te r alis e gt Annexe 4
35. aboratoires o les exp riences sont d j des applications et o le droit l erreur n existe pratiquement pas COCULA 2008 7 La gestion strat gique appara t comme l outil de gouvernance appropri pour les entreprises ceci cause de son double objectif de comp titivit et de s curit Mais cette gestion strat gique ne pourrait tre efficace sans une d clinaison des choix strat giques en ceux op rationnels puisque les ressources mat rielles financi res et humaines sont limit es et doivent tre r parties de fa on optimale dans le temps d o la n cessit d une gestion budg taire La gestion budg taire est d finie selon le lexique de gestion comme le proc d de gestion administrative reposant sur la d centralisation des attributions des responsabilit s et des pouvoirs qui organise assure et interpr te la comparaison entre les objectifs assign s et les r sultats obtenus en vue d engager les responsabilit s prendre des mesures correctives et des sanctions MARTINET amp SILEM 2005 277 Elle devient de plus en plus la r gle d orientations des managers d entreprises permettant ainsi l valuation de leur performance sur la base des budgets d exploitation tablis BESCOS 1996 24 Si la gestion budg taire n cessaire pour la pr vision portant sur une ann e FAYE 2009 133 est mise en uvre dans l entreprise par les individus son valuation p riodique partiel ou t
36. aisse de 1 a t observ e entre 2012 et 2013 Il faut noter que les femmes ont constitu environ 52 des emprunts actifs gt l actif des IMF a enregistr une croissance annuelle moyenne de 3 en passant de 94 67 milliards de FCFA en 2005 326 11milliards en 2013 L encours de cr dit constitue 66 3 de l actif total 4 2 Cadre l gal r glementaire et institutionnel du secteur Il s agit de pr senter l ensemble des r glementations et des lois qui r git le secteur de la microfinance au S n gal AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 41 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 4 2 1 Cadre l gal et r glementaire L tude de ce cadre nous a permis de constater qu aussi bien des dispositions d ordre juridique que comptable ont t institu es pour r glementer ce secteur 4 2 1 1 Loi portant r glementation des IMF adopt e le 06 avril 2007 C est la loi adopt e par le Conseil des Ministre de l UMOA le 06 avril 2007 LOME au Togo Il vient introduire des innovations contrairement la loi de 1993 Ces innovations sont relatives aux domaines de la d finition des op rations que peuvent r aliser les IMF de l acc s au secteur de la surveillance et des sanctions pour les structures d une certaine taille Les principales dispositions du cadre juridique peuvent se r sumer comme suit gt gt la d fi
37. ale sans but lucratif et capital variable fond sur des principes d union de solidarit et d entraide mutuelle et ayant principalement pour objet de collecter l pargne de ses membres et de leur consentir des cr dits Remarquons que les IMCEC doivent respecter les principes universels de l ACT aussi bien dans la r daction des textes r glements int rieurs statuts que dans leur fonctionnement gt les autres syst mes financiers d centralis s qui accordent seulement des cr dits leur membre La loi donne la possibilit aux IMF de prendre des formes de soci t s commerciales comme SA SARL mais elle interdit la jonction des activit s commerciales avec celles qui sont financi res En revanche la constitution d une IMF sous la forme d une soci t unipersonnelle est interdite selon article 125 de la loi r gissant les SFD BCEAO 2013 29 Pour l analyse financi re des IMF la classification en trois 03 cat gories est reconnue et est suivie dans le document annuel de la BCEAO appel monographie des SFD qui pr sente AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 18 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal l volution du secteur par pays et dans l UMOA Il s agit des institutions d pargne et de cr dit E C des exp riences de cr dit direct C D et des projets volet cr dit PCV Les deux premi res cat gories sont d finies et
38. bonnes pratiques surtout en mati re de gestion dans lesdites institutions La pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal sera donc diagnostiqu e en vue d avoir une visibilit sur la situation r elle de ce secteur dans ledit domaine et aussi pour optimiser les activit s qui y sont relatives ceci travers une identification des forces et des faiblesses que nous pr senterons dans cette deuxi me partie de notre tude Ainsi cette deuxi me partie s articule autour de trois 03 chapitres Le premier chapitre pr sente les caract ristiques de l chantillon constitu dans le cadre de notre tude via d abord la pr sentation du secteur de la microfinance au S n gal son histoire son volution ensuite le cadre l gal r glementaire et institutionnel et enfin les sp cificit s relatives notre chantillon de SFD Le deuxi me chapitre est consacr la description de la pratique de la gestion budg taire telle que observ e avec le d cryptage des outils et des acteurs impliqu s dans le processus Le troisi me chapitre est r serv la pr sentation des r sultats de nos analyses ainsi qu aux recommandations n cessaires pour l am lioration de ce mode de gestion dans les organisations tudi es AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 39 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre 4 Caract ristiques de l
39. ce 160 pages MALO Jean Louis MATHE Jean Charles 2000 L essentiel du contr le de gestion 2 dition Editions d organisation Paris 309 pages MARTINET Alain Charles SILEM Ahmed 2005 Lexique de gestion 7 dition Dalloz Paris 551 pages AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 72 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 31 MEIER Olivier 2009 Dico du manager Dunod Paris 227 pages 32 MICHEL Jean Luc 2002 Le m moire de fin d tudes dans les coles de commerce Ellipses Paris 96 pages 33 MYKITA Patrick TUSZYNSKI Jack 2002 Contr le de gestion pr vision et gestion budg taire mesure et analyse de la performance Foucher Paris 288 pages 34 PEYRARD Max PEYRARD Josette 2001 Dictionnaire de finance 2e dition Paris 305 pages 35 PIGE B no t LARDY Philippe 2003 Reporting et contr le budg taire ditions ems management amp soci t France 234 pages 36 RENARD Jacques 2010 Th orie et pratique de l audit interne 7 dition Editions d organisation Paris 469 pages 37 SAADA Toufik BURLAUD Alain SIMON Claude 2005 Comptabilit analytique et contr le de gestion ve dition Vuibert Paris 201 pages 38 TOURNIER Jean Baptiste TOURNIER Jean Claude 2007 Evaluation d entreprise 4 dition Editions d organisation Paris 281 pages Article et revues 39 BERGERET Florence 2006 L
40. cernant le budget Elle est encore appel e proc dure d examen budg taire LIVINGSTONE 1996 217 et varie selon les organisations Notons comme COMBES amp al 1997 178 que la d marche de contr le budg taire permet de satisfaire quatre 04 objectifs principaux suivre les r alisations mesurer les carts susciter des actions correctives et proc der de nouvelles pr visions ALAZARD amp al 2010 225 r sume la d marche de contr le budg taire en deux 02 tapes le calcul des carts et la mise en uvre des actions correctives Relativement la pr sentation plus d taill e du calcul des carts d ALAZARD amp al 2010 363 FAYE 2003 174 propose le sch ma simplifi suivant Figure N 3 Sch ma simplifi de calcul des carts Ecart de r sultat Ecart sur chiffre d affaires Ecart sur co t de production Ecart sur autres charges de structure Ecart de marge Ecart de marge Ecart sur Ecart sur main Ecart sur charges sur Chiffre sur co t de mati res d uvre directe indirectes d Affaires production Source FAYE 2003 174 Selon PIGE amp al 2003 123 la p riodicit du contr le budg taire est le mois En effet selon l auteur cette p riode d analyse mensuelle est retenue comme l unit de base du contr le budg taire dans les entreprises AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 26 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dan
41. cette m thode est sa capacit mettre en lumi re la participation de chaque activit la cr ation de valeur BURLAND amp SIMON 2006 100 Les travaux effectu s dans cette approche se r sument comme suit l analyse des activit s de l entreprise le rep rage des activit s consommatrices de ressources l accumulation des co ts par activit s la d termination des facteurs ou inducteurs de co ts et la r partition du co t des activit s sur la base des inducteurs de co t 2 2 1 2 3 Budget selon les centres de responsabilit s ou budget performance Cette approche d laboration des budgets vise situer les responsabilit s lors du contr le budg taire Elle se construit sur la base des responsabilit s assum es par chaque centre Elle consiste gt identifier les diff rents centres de responsabilit s de l entreprise gt faires les pr visions sur les co ts qu engendrent chacun des centres identifi s gt prendre des d cisions de maintien ou d abandon des centres trop co teux pour l entreprise gt budg tiser les centres pertinents pour la bonne marche des activit s de l entreprise 2 2 1 2 4 Budget objet et le budget programme Le budget objet est construit non seulement sur la base des centres de responsabilit s de l entreprise mais par objet de charge selon la nomenclature de la comptabilit g n rale Il peut g n ralement tre obtenu via le budget de l an pas
42. cifique dans un syst me d exploitation Oui Non Sioul PreCiS Z a conne nt da Re 15 Cochez les outils utilis s lors de la proc dure budg taire les tableaux de bord le reporting les standards pour les op rationnels les rapports des contr les ant rieurs 16 Le contr le budg taire se fait t 1l priori post riori annuellement semestriellement 17 Faites nous une synth se sur les difficult s que vous rencontrez lors de la pratique de la gestion budg taire AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 68 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Annexe N 5 Guide d entretien sur la pratique de la gestion budg taire dans les IMF au S n gal Que signifie la microfinance pour vous Depuis combien de temps exercez vous dans le secteur de la microfinance La pratique de la gestion budg taire dans ces IMF vous dit quelque chose Que pensez vous de la situation actuelle des IMF en mati re de mise en uvre de la gestion budg taire En votre qualit de responsable la proc dure budg taire actuelle de votre institution vous semble t elle centralis e ou d centralis e Pensez vous que la pratique de la gestion budg taire devrait tre harmonis e dans les IMF du S n gal Aviez vous recours un logiciel sp cifique lors de la mise en uvre de la gestion budg taire AGONMA S
43. d laboration de son budget qui peut se pr senter g n ralement comme suit tudes et analyses des besoins fixation des objectifs annuels collecte analyse et AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 20 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal exploitation des donn es laboration le plan d actions laboration du budget des ressources laboration du budget des charges laboration du budget des investissements laboration du budget g n ral Quel que soit l organisme concern par l laboration du budget des logiques et approches d laboration des budgets sont suivies Quelles sont les logiques et approches suivies dans l laboration des budgets 2 2 1 1 Logiques d laboration des budgets Toute proc dure d laboration des budgets suit selon les travaux de GERVAIS 1994 28 deux 02 logiques la fois une logique hi rarchique et une logique fonctionnelle 2 2 1 1 1 Logique hi rarchique Cette logique varie selon le niveau de d l gation GERVAIS 1994 28 de l autorit dans l entreprise Si la d l gation de l autorit est faible c est le cas des entreprises firmes dimension modeste la pr paration du budget est subdivis e en deux 02 tapes le travail pr paratoire de chiffrage d hypoth ses et la discussion de ces hypoth ses suivie du choix de l une d entre elles S1 la str
44. d de cette r partition les IMCEC regroupent 73 3 de notre chantillon AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 46 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Tableau N 1 R partition de l chantillon selon les formes reconnues par la loi Part dans l chantillon Formes d institutions Nombre en IMCEC 22 73 3 Institutions de CD 8 26 7 Total de l chantillon 30 100 Source nous m mes Cette r partition nous permet de nous assurer de la prise en compte de la r alit institutionnelle reconnaissance selon la loi dans notre chantillon afin d viter les biais statistiques dans nos r sultats Aussi faudra t il remarquer que nous avions tenir compte selon les sp cificit s du S n gal des diversit s au sein des IMCEC en terme de regroupement institutionnel pr vu par la loi du 06 avril 2013 qui pr conise trois formes possibles les unions les f d rations et les conf d rations En effet une union est une institution r sultant du regroupement d institutions de base par contre une f d ration est issue d une association d unions et exceptionnellement d institutions de base tandis qu une conf d ration r sulte d une coalition de f d rations et exceptionnellement d union Il convient de remarquer qu au S n gal il n existe pas encore de conf d ration une seule f d ration est pr sente
45. e nous d nombrons 15 sur 21 IMF questionn es o l usage de tableur Excel est de r gle pour toute la proc dure budg taire que moderne Deux 02 outils de contr le budg taire ont t identifi s le tableau de bord qui restent encore non actualis dans la plupart des IMF car ce tableau existe depuis cinq ans avec les m mes indicateurs et un fichier de reporting p riodique qui permet l agence de renseigner sur l volution des activit s son niveau 5 3 Acteurs impliqu s dans les proc dures de la gestion budg taire Dans les IMF du S n gal les acteurs impliqu s dans la pratique de la gestion budg taire sont entre autres les g rants les responsables charg s de la comptabilit et de la finance les responsables charg s du cr dit les contr leurs de gestion les autres responsables Les directeurs ou g rants interviennent plus dans la phase de l laboration budg taire ceci pour la fixation des orientations budg taires Leur r le est plus important lors de l arbitrage budg taire compte tenu des ressources disponibles qui doivent tre r parties de fa on optimale entre les diff rentes activit s et services de l institution Les responsables comptables et financiers assurent la fonction de la gestion budg taire dans 80 des IMF du S n gal interviennent dans les trois 03 phases Lors de la phase d laboration ils d finissent leur propre besoin dans un budget Ils centralisent les budgets des
46. echerche en vue d avoir une id e plus approfondie sur le fonctionnement des IMF au S n gal sur leur environnement l gal r glementaire conomique institutionnel etc ainsi que sur les risques auxquels le secteur de la microfinance est expos Cet outil nous permet de situer la pratique de la gestion budg taire dans les IMF Ainsi nous allons proc der l analyse des documents politique g n rale proc dure budg taire rapport de gestion etc de l chantillon des IMF constitu Cette analyse documentaire nous a aussi permis de situer l importance du sujet tudi et de d tecter les risques globaux li s la gestion budg taire De plus il a contribu passer en revue les informations n cessaires relatives l historique la mission le niveau de couverture g ographique ainsi que la prise de connaissance des leaders du secteur dans le pays 3 2 2 Interviews L objectif vis travers l usage de cet outil est d obtenir des informations pr cises qui nous permettront de faire une opinion sur les observations et les hypoth ses mises priori Les interviews nous ont permis soit de valider les informations obtenues lors de l analyse documentaire soit de disposer d l ments compl mentaires pour nous prononcer sur la pertinence et la fiabilit des informations collect es Elles ont t r alis es avec les responsables directeurs g rants contr leur de gestion etc des IMF d un
47. eeeree 28 2 3 2 Dimensions du diagnostic de la gestion budg taire 28 2 3 3 M thodologie du diagnostic de la gestion budg taire nnsi eeeeeeeeeeeeseeesrerresrrereresee 29 2 3 4 M thodes d analyse et m canismes utilis s dans le diagnostic 30 CoOnclUSIOnsseennri titenentiet nnnetnnen noie seen tte a Ca 31 Chapitre 3 M thodologie d tude ire 32 3 1 Mod le d analyses ns ennemi tete inner 32 3 2 Outils de collecte et d analyse des donn es 34 3 2 1 Analyse dOCUmMeNtATe ae esri rosere ioie riiiare i ei etes EREEREER EA EEE 34 3 2 2 INte EWS mioritice eia ee ATEA EEEE TEET 34 3 2 3 Narration oee ni RE E EEE E EEEE rente 35 3 2 4 Observation ence prena E EE A E nement 35 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion vi Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 3 2 5 Sondage statistique et la proc dure chantillonnage eeeeeeseeeeeeeeesrseereeresrsssesrssrsreer 35 3 2 6 Questionnaire e E N T E E E E E T AANE 36 3 2 7 Test d CONOrMIt sense hand nn i iaai A a e aE ASEE ASA TEA 36 COnClUSION PETE TE A E A T T 36 Conclusion de la premi re partie sise 37 DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE eee 38 Introduction de la deuxi me partie sise 38 Chapitre 4 Caract ristiques de l chantillon de l tude ss 40 4 1 Pr sentation de l environnement de la microfinance au S n gal 40 4 1 1 Historique du sect
48. eeeseeseeseereesessissersrestrerrsresesressrrrrsseesrsreee 13 1 3 1 Direction g n rale 3 de des sin DENER E OENES EERE EA SEEEN RESIES 13 1 3 2 Contr leur de gestio ze Mann i EANES EEEn EN EEEREN SI EEEE 13 1 3 3 Comit b dg taife censeninrnicnini esiin aaiae aE E EEE 14 1 3 4 Responsables op rationnels 14 1 4 Cycle budg taire annuel sister 14 141 Note d orlentation sissnststinouneisemuidsnetiissertti eceethiteienn enteritee fit ites 15 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion v Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 1 42 Navette budo taire ss sinssen hentai E A T a Ea s 15 CORCIUSIONS a E E E E E E E ete 15 Chapitre 2 Gestion budg taire dans les IMF et son diagnostic 17 2 1 Institutions de microfinance et sp cificit s du secteur 17 2 1 1 D finitions et t rminologi E sosser itio Re INE Ann tite niet 17 2 1 2 Typologie des MF mises aa ai aaaeeeaa a 18 2 1 3 Produits propos s par les IME is 19 2 2 D marche budg taire dans les IMF sise 20 2 2 1 Elaboratiogdes budgets 20 2 2 2 Ex cution et le Si du budget sers 25 2 2 3 Contr le budg taire thin nil O NEEKERI PEAARST 25 2 3 D marche de diagnostic de la gestion budg taire VU 27 2 3 1 D finition et objectifs d un diagnostic de la gestion budg taire eseceneenneeeeee
49. es budgets elle intervient en amont et en aval du budget global En amont dudit budget elle fixe l objectif pour l ann e venir en s assurant de leur coh rence avec la mission les int r ts de l organisation et des stakeholders formule des hypoth ses et pr visions sur l environnement de l entreprise et propose une premi re approche des politiques qu elle compte mettre en uvre au cours de l ann e budg taire MALO amp MATHE 2000 87 En aval du budget global d finitivement labor la direction g n rale doit proc der sa validation avant son ex cution Lors de la phase d ex cution du budget global elle d veloppe une strat gie de suivi et de contr le ventuel des actions des op rationnelles au travers des outils de contr le budg taire qui ont t mis sa disposition par le contr leur de gestion Son r le de validation et de supervision se r p te lors de la phase de contr le budg taire apr s les diff rentes analyses du contr leur de gestion 1 3 2 Contr leur de gestion Le service de contr le de gestion est l organe directeur de la mise en uvre du processus budg taire depuis son ouverture jusqu sa cl ture En dehors de son r le d analyste des AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 13 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal co ts le service de contr le de gestion demeure
50. es outils utiliser dans le d roulement de notre mission Le mod le pr sent et les outils propos s nous ont aid s dans la mise en uvre de notre mission de diagnostic de ladite pratique dans ces institutions de microfinance dont la synth se se pr sente dans la seconde partie de notre travail AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 36 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Conclusion de la premi re partie La r alisation d une revue de litt rature sur la pratique de la gestion budg taire et la m thodologie de son diagnostic nous ont permis d appr hender et d approfondir les connaissances relatives ce secteur sp cifique de la finance mais aussi de comprendre le processus d une gestion budg taire La gestion budg taire peut donc tre r sum e en trois 03 tapes l laboration des budgets l ex cution de ces derniers et le contr le budg taire ou suivi valuation Chacune de ces tapes pr sente des sp cificit s et doit respecter des diligences afin de permettre l entreprise d optimiser ses ressources Les institutions de microfinance avec leur sp cificit dans le secteur financier mettent en uvre la gestion budg taire dont il convient de faire un diagnostic Dans cette perspective les IMF du S n gal serviront de base pour notre diagnostic et la deuxi me partie sera consacr e la pr sentati
51. eur de la microfinance au S n gal 40 4 1 2 Evolution du secteur de la microfinance ss 41 4 2 Cadre l gal r glementaire et institutionnel du secteur 41 4 2 1 Cadre l gal et r glementaire 7 sisi 42 4 2 2 Cadre institutionnel 1 2 4 iii 45 4 3 Sp cificit s de l chantillon constitu 4 Mt 46 4 3 1 Diversit s organisationnelles et institutionnelles esiikeeeneeeeeereereerreresresrrreesrrsresrees 46 4 3 2 Diversit s selon la mise en uvre et le pilotage de la gestion budg taire 48 CONCIUSION 5 in en er een nl ed eine nent lat its ete 49 Chapitre 5 Pr sentation des r sultats ss 50 5 1 Etapes de la pratique de la budg taire dans les IMF du S n gal 50 5 1 1 laboration des budeelts 2 sus minime amants die t tons alter sente 50 5 1 2 Ex cution budg taires siisestinsihnisiibons d duit eithestessementeeteiteltinnesnenteese let 51 5 1 3 Contr le budg tair 5555 sise d hnnatesien tete EEEE E G 51 5 2 Outils de la gestion budg taire utilis s par ces IMF 52 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion vii Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 5 3 Acteurs impliqu s dans les proc dures de la gestion budg taire 52 Cnc l siini ern a maniement 53 Chapitre 6 Analyses et recommandations relatives la pratique de la gestion budg
52. eut se faire aider par le biais du tableau de bord de gestion mis sa disposition par le contr leur de gestion Le tableau de bord devient l outil le plus utilis dans cette phase de la proc dure budg taire Le suivi budg taire se pr sente comme une action du contr leur de gestion puisque ce dernier n ex cute pas les activit s m me si elle a aussi d autres activit s le concernant mais apporte son aide aux op rationnels pour d tecter rapidement COMBES amp LABROUSSE 1997 178 les d rapages budg taires et les aider les liminer ou les viter Cette phase de suivi des r alisations du budget d pend selon BOLLECKER 2003 30 de l exp rience du contr leur de gestion ce qu il qualifie de retour d exp rience Ce retour d exp rience permet au contr leur de gestion de savoir ce qui est fait en exploitant le flux d informations le tableau de bord le plus souvent pour aider le responsable r it rer les bonnes pratiques si l action est positive ou les corriger dans le cas contraire Les op rationnels peuvent manifester la volont de r ajustement des pr visions dues l volution de l activit de l entreprise ou d autres param tres les impr vues les contraintes ext rieures etc Dans ce contexte la r vision budg taire constitue la meilleure alternative du fait qu elle permet de r ajuster les pr visions et de disposer d une vision plus conforme du d ro
53. fession l Harmattan France 183 pages 9 BOUQUIN Henri 2000 Comptabilit de gestion Economica Paris 303 pages 10 BOYE S bastien HAJDENBERG J r my POURSAT Christine 2006 le guide de la microfinance microcr dit et pargne pour le d veloppement Editions d Organisation Paris 304 pages 11 BOYE S bastien HAJDENBERG J r my POURSAT Christine 2009 le guide de la microfinance microcr dit et pargne pour le d veloppement Editions d Organisations Paris 368 pages 12 BURLAUD Alain SIMON Claude 2006 Le contr le de gestion Nouvelle dition La D couverte Paris 121 pages 13 CAMARA Lucien 2001 la gestion des risques en micro finance Edition PLANTATION Abidjan 176 pages 14 CHARPENTIER Pascal 2000 Organisation et gestion de l entreprise NATHAN Paris 357 pages AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 71 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 COCULA Fran ois 2008 Introduction g n rale la gestion 4 dition Dunod Paris 128 pages COMBES Jean Emmanuel LABROUSSE Marie Christine 1997 Audit financier et contr le de gestion fondements et cas pratique Publi Union France 273 pages DAYAN Armand BURLAUD Alain LEMELIN Maurice 2004 Manuel de gestion Volume 1 Ellipses Paris 1088
54. ifications administration du questionnaire r alisations des interviews 5 Elaboration du tableau des forces et faiblesses TFF et pr sentation des dysfonctionnements 6 Rapport de synth se du diagnostic 7 Recommandations Outils Analyse documentaire Entretiens Analyse documentaire Entretiens Recueil d informations Narration Entretiens Questionnaire Sondage statistique Interviews Questionnaire Observations Interviews Narrations Analyse documentaire Bonnes pratiques TFF Bonnes pratiques AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 33 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 3 2 Outils de collecte et d analyse des donn es Cette section sera consacr e la pr sentation du d tail des moyens outils et techniques utiliser pour collecter et analyser les donn es n cessaires dans notre mission de diagnostic de la gestion budg taire au sein des IMF du S n gal Les outils utiliser peuvent tre class s en deux 02 cat gories les outils d interrogation analyse documentaire entretien questionnaire observation et les outils de description tests de conformit sondage statistique narration 3 2 1 Analyse documentaire L analyse documentaire consiste effectuer un ensemble de travaux pr liminaires de r
55. ion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre 6 Analyses et recommandations relatives la pratique de la gestion budg taire dans les IMF au S n gal L analyse de la pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal reste prioritaire dans ce chapitre apr s sa pr sentation faite ant rieurement Dans cette logique nous pr senterons d abord les forces et les faiblesses relatives cette pratique ensuite les disfonctionnements organisationnels et strat giques et enfin les recommandations n cessaires pour l am lioration de ladite gestion dans les SFD du S n gal 6 1 Pr sentation des forces et des faiblesses relatives la pratique Cette rubrique vise pr senter les r sultats de l analyse SWOT de la pratique de la gestion budg taire au sein des IMF La pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal occasionne des forces et des faiblesses qu il convient de mettre en exergue Nous les r sumons dans le tableau suivant AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 54 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Tableau N 4 R sultats de l analyse SWOT sur les institutions de microfinance au S n gal Opportunit s Opportunities gt Existence d une r glementation stricte du secteur entrainant la possibilit d harmoniser la pratique de
56. ire peut tre d finie comme l ensemble des proc dures mise en uvre dans la gestion budg taire Autrement il s agit de l ensemble des tapes de la gestion budg taire que MYKITA amp TUSZYNSKI 2002 16 regroupent en trois 03 tapes la pr vision la budg tisation et le contr le budg taire Pour plus de simplicit dans la terminologie nous allons la d composer en trois 03 tapes majeures l laboration des budgets l ex cution du budget global et le contr le budg taire 2 2 1 Elaboration des budgets Le processus d laboration des budgets impose des t ches aussi bien la direction de l entreprise qu aux services concern s Les t ches effectu es par la direction en collaboration avec le service du contr le de gestion sont l tude et l analyse des besoins du march de l entreprise la fixation des objectifs annuels l laboration du pr budget la conception et la distribution de la lettre d orientation g n rale Y YV V ON Y la r ception et la premi re consolidation des budgets labor s par les diff rents services l arbitrage et la deuxi me consolidation des budgets des services P laboration des documents de synth se l envoie du projet du budget au conseil d administration CA Y Y NV Y l adoption du budget par le CA L obligation pour chaque service d laborer le budget le concernant am ne ce dernier d finir la proc dure
57. l accroit sa capacit diagnostiquer un processus et appr hender la d marche de la gestion budg taire au sein des organisations Nous structurons ce m moire en deux parties subdivis es en six 06 chapitres trois 03 pour chacune des parties La premi re partie intitul e cadre th orique et m thodologique est consacr e la revue de litt rature sur le concept de la gestion budg taire les tapes de sa mise en uvre dans les entreprises ceci avec le d veloppement des notions relatives aux IMF tal e sur deux chapitres et la m thodologie de l tude adopter La deuxi me partie intitul e cadre pratique pr sente les r sultats de nos recherches sur la mise en uvre de la gestion budg taire dans ces institutions au S n gal AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 6 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Introduction de la premi re partie Historiquement la gestion budg taire appara t comme la transposition en tant qu un outil de contr le de gestion dans les grandes entreprises de proc dures d velopp es initialement pour les besoins de la comptabilit publique et de la gestion de l Etat LECLERE 1993 7 Avec son
58. la gestion budg taire gt Existence de sources d informations pour le renforcement du syst me de gestion budg taire du secteur Menaces Threats Absence de communication sur les tapes du processus Mauvaise fonctionnement du syst me budg taire Absence de plans strat giques op rationnels et d outils de gestion budg taire Forces Strenghts gt Reconnaissance de la n cessit de mettre en place un dispositif de gestion budg taire coh rent et fiable gt Maitrise du cycle de production les activit s suivi de la client le etc par les IMF Faiblesses Weaknesses Absence de manuel de proc dures indiquant les tapes suivre et les travaux effectuer Manque ou absence d organisation de la proc dure budg taire Absence d unldogiciel pour le pilotage des activit s Absence de tableau de bord et d indicateurs de performance Insuffisance de professionnalisme des agents dans le processus Source nous m mes AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 55 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 6 2 Analyse des dysfonctionnements organisationnels et strat giques Les forces et des faiblesses sont accompagn es de dysfonctionnements organisationnels et strat giques qu il convient de passer en revue Les dysfonctionnements organisationnels et strat giques remarquablement ide
59. lifi e d autoritaire par BERLAND 2002 28 gt l approche autonomiste elle peut tre qualifi e de bottom up puisqu elle laisse une latitude aux responsables inf rieurs c est dire les op rationnels d appliquer leur propre proc dure donnant ainsi une grande pertinence au budget final mais on y ressent un risque de la non coh rence du budget avec la strat gie du groupe ou de l organisation BERLAND 2002 28 souligne que la direction a plus un r le d arbitrage gt l approche de l importance et de la complexit du syst me de reporting elle instaure un m canisme de navettes budg taires o la direction r dige une lettre de cadrage ou lettre de mission ou cadrage budg taire les op rationnels d terminent leur budget par un processus plus ou moins long de n gociation arbitrage c est une m thode de combinaison des deux autres modes de communication budg taire pr c demment cit s AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 24 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 2 2 2 Ex cution et le suivi du budget L ex cution du budget se r sume la mise en uvre des budgets par les responsables concern s Il s agit pour chaque responsable de d rouler les activit s pr vues dans le budget de l entreprise tout en respectant les d cisions budg taires Dans l ex cution du budget le responsable p
60. lisation des attributions des responsabilit s et des pouvoirs qui organise assure et interpr te la comparaison entre les objectifs assign s et les r sultats obtenus en vue d engager les responsabilit s prendre des mesures correctives et des sanctions MARTINET amp al 2005 277 Ce lexique confirme le caract re processus de la gestion budg taire identifi par SAADA BURLAUD amp SIMON 2005 127 dans leur d finition AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 9 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal De ces deux d finitions la gestion budg taire appara t comme une proc dure de gestion mais aussi comme un mode d organisation et de gestion des budgets Dans le cadre de notre tude les deux approches processus et mode de gestion sont maintenues Ainsi quel est le r le de la gestion budg taire 1 1 2 R le de la gestion budg taire Au sein des entreprises la gestion budg taire joue un r le de planification court terme des d cisions et ou objectifs de l entreprise Autrement cette fonction particuli re LOCHARD 1998 18 du contr le de gestion aide les responsables traduire les plans et les programmes de l organisation en volume et en unit mon taire Elle repr sente le dernier niveau du processus de la planification dans les entreprises organisations derri re le plan strat gique et le plan op rationnel A
61. lle d Epargne et de Cr dit Agricole MECA 24 Mutuelles d Epargne et de Cr dit des Parcelles Assainies Gu diawaye MECPAG 25 Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Agriculteurs P cheurs et Pasteurs MECAPP AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 64 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 26 Mutuelle d Epargne et de Cr dit pour le D veloppement Agro Pasteurs MECDAP 27 R seaux des Caisses et d Epargne des Femmes de Dakar RECEC 28 Unions des Mutuelles d Epargne et de Cr dit UMECU DEF 29 R seaux des Mutuelles d Epargne et de Cr dit de L Unacois REMECU 30 Caisse Locale d Epargne et de Cr dit CLEC Source nous m mes Annexe N 3 R sultats de l enqu te r alis e Variation par rapport aux IMF ayant El ments Nombres r pondu en pourcentage IMF qui ont r pondu au questionnaire 2 7 IMF utilisant le tableur Excel lors du 15 71 43 processus IMF ayant un service de contr le de 3 14 29 gestion IMF effectuant le contr le budg taire 11 52 38 IMF dont le responsable de la comptabilit et de la finance assure les 17 80 9 fonctions de la gestion budg taire Source nous m mes partir des r sultats du questionnaire AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 65 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfi
62. lliance de Cr dit et d Epargne pour la Production ACEP 3 Cr dit Mutuelle du S n gal CMS Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l Epargne et 4 UM PAMECAS du Cr dit au S n gal 5 Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Transporteurs MECTRANS 6 Mutuelle d Epargne et de Cr dit des migrants MECE Mutuelle d Epargne et de Cr dit de la F d ration Nationale des 7 MEC FENAPH Professionnels de l habillement 8 Mutuelle d Epargne et de Cr dit RASEF MEC RASEF 9 Mutuelle d Epargne et de Cr dit de l Inscae MECI 10 Union des Institutions Mutualistes Communautaire d Epargne et du Cr dit U IMCEC Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Etudiant de l Universit Cheick Anta 11 MEC UCAD Diop 12 Mutuelle d Epargne et de Cr dit Zone de Yoff MECZY 13 Mutuelle des Femmes de Grand Yoff MEFGY 14 Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Transporteurs Urbains MEC TAXIS 15 Femme D veloppement Entreprise en Afrique FDEA PAME 16 Projet d Appui la Micro Entreprise de l AGETYP AGETYP 17 Mutuelle d Epargne et de Cr dit Synergie Femme MECSYF 18 Union des Mutuelles d Epargne et de Cr dit de l UNACOIS UMECU DEF i Mutuelle d Epargne et de Cr dit du Collectif des Femmes Commer antes MEC du GES COCOGES Mutuelle d Epargne et de Cr dit des Commer ants et Entrepreneurs de 20 Grand Yoff MECCEGY 21 Cr dit solidaire CS Association S n galaise la Cr ation d Activit Socio conomique 22 ASACASE CPS Caisse Populaire 23 Mutue
63. n ZANNOU et madame Rolande ADIGBONON pour la confiance qu ils ont eue en moi en me permettant de faire cette formation messieurs Yamoussa KONE et Paulin HAZOUME pour leurs conseils et leur accompagnement durant mon s jour Dakar messieurs Hector BOKONON et M schac ATTINWASSONON pour leur courage et les accompagnements dont ils ont fait preuve lors de mon s jour au S n gal mon fr re Elis e AGONMA mes s urs S bastienne Carine Sylvie Lydia pour le soutien et l affection dont vous m aviez entour en tout temps et tout au long du Cursus la grande famille MPCGF 6i me promotion pour ces moments pass s ensemble et pour l ambiance fraternelle partag e tous ceux qui m ont aid de pr s ou de loin r aliser mes projets acad miques professionnels et personnels AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion ii Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ABC Activity Based Costing ACI Alliance Coop rative Internationale AP SFD Association Professionnelle des Syst mes Financiers D centralis s BBZ Budget Base Z ro BCEAO Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest C D Cr dit Direct CA Conseil d Administration CG Contr le de Gestion CNC Comit National de Coordination DMF Direction de la Microfinance DRS SFD Direction de la R glementatio
64. n et d ex cution du budget global Dans la phase d laboration des budgets ils sont charg s de quantifier les objectifs de leur d partement les actions entreprendre pour les atteindre ainsi que les ressources n cessaires pour les r aliser 1 4 Cycle budg taire annuel La proc dure budg taire est une activit cyclique annuelle au sein des entreprises LECLERE 1993 18 d finit le cycle budg taire sous forme d une roue dont quelques composantes y aff rentes sont pr sent es dans la figure suivante AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 14 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Figure N 2 Cycle budg taire 1 janvier d but de la mise en uvre du budget D cembre budget d finitif Novembre navette budg taire Octobre premi re esquisse En cours d ann e suivi budg taire Septembre note d orientation Fin juin situation interm diaire bilan semestriel Source LECLERE 1993 18 compte de r sultat rapport d activit semestriel D finissons quelques expressions pr sentes dans le cycle budg taire de LECLERE 1 4 1 Note d orientation La note d orientation g n rale ou lettre de cadrage budg taire est un document destin aux cadres dirigeants responsables des principales fonctions de l entreprise Les composantes globales g n ralement retrouv es dans cette note selon LECLERE 1993
65. n et de la Supervision DRS des SFD E C Epargne Cr dit GB Gestion Budg taire GEC Groupement d Epargne et de Cr dit IMF Institution de microfinance MEF Minist re de l Economie et des Finances MPMEEFMF Minist re des Petites et Moyennes Entreprises de l Entreprenariat F minin et de la Microfinance PIB Produit Int rieur Brut PVC Projet Volet Cr dit SFD Syst me Financier D centralis SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats TFF Tableau des forces et des faiblesses UEMOA Union Economique et Mon taire Ouest Africaine UMOA Union Mon taire Ouest Africaine AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion iii Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX e LISTE DES FIGURES Figure N 1 Articulation des budgets et documents pr visionnels de synth se 12 Fisure N 2 Cycle Dudg taife srne is di Die dt da marne in true nie 15 Figure N 3 Sch ma simplifi de calcul des carts ss 26 Figure N 4 M thodologie du diagnostic siennes 30 Fisute N 5 Mod le d analyses iii lier ini a i ARER a 33 e LISTE DES TABLEAUX Tableau N 1 R partition de l chantillon selon les formes reconnues par la loi eseesseeeeeseeeeeeeeeeee 47 Tableau N 2 R partition de l chantillon selon les regroupements sseeeeeeseereeseereesrereesrereesrreresrreres 48 Tableau
66. nance au S n gal Annexe N 4 Questionnaire sur la pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal I G n ralit sur votre statut et vos activit s l Sous quelles formes d IMF votre institution fonctionne t elle IMCEC Cr dit direct Projet volet cr dit 2 Quel est le public cibl par votre IMF Les populations des zones rurales Les populations des zones urbaines Les deux 3 Quels sont les services que vous mettez la disposition de vos clients Epargne Cr dit individuel Cr dit solidaire Micro assurance Assistance AUD DRE D 4 Quelle est la nature des cr dits accord s Cr dits d exploitation Cr dits d investissement Pr ts de consommation 5 Etes vous votre IMF en r seau avec d autres IMF Oui Non Si oui pr cisez Unions F d rations Conf d rations l Organisation de la pratique de la gestion budg taire 6 Quelles activit s relatives aux budgets effectuez vous Elaboration des budgets Ex cution des budgets AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 66 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Contr le budg taire Autres DO a ne 7 Disposez vous d un service de contr le de gestion Oui Non Si non quel autre service direction effectue les travaux relatifs aux budgets Service de la comptabilit et ou de la finance Cellule de la gestion budg taire sA tres Pr
67. nci res doivent r fl chir AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 58 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal CONCLUSION GENERALE AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 59 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal La raret des ressources interne externe financi re humaine corr l e avec l incertitude de l environnement interne et externe am nent les entreprises d finir des plans strat giques et op rationnels qui sont d clin s en des plans d actions puis chiffr s sous forme de budgets Les IMF ne d rogent pas cette r gle La mise en uvre de leur activit am ne ces institutions recourir la pratique de gestion budg taire en vue d atteindre efficacement leurs objectifs La pratique de la gestion budg taire dans les IMF qui a attir notre attention a fait l objet d une tude sur ces institutions du S n gal ceci dans le but d aider ce secteur am liorer son mode de gestion en faisant recours aux outils modernes de la gestion budg taire Ce travail r alis au S n gal sur trente 30 IMF nous a permis de faire une connaissance du secteur et d analyser d une part l effectivit de la pratique de la gestion budg taire dans ces institutions et d autre part de pr senter les forces et les faiblesses de celle ci Il est noter sur l
68. nition de la notion d IMF article 1 de la loi la limitation des op rations que peuvent r aliser les IMF savoir la collecte de d p ts l octroi de pr ts et les engagements par signature article 4 de la loi Toutefois ces institutions ont galement la facult de mener d autres activit s financi res sous r serve d obtenir les autorisations requises pour l exercice de ces activit s article 6 de la loi la lib ration int grale du capital social des IMF lors de la d livrance de l agr ment article 122 de la loi l interdiction pour les IMF constitu es sous forme de soci t de rev tir la forme d une soci t unipersonnelle article 125 de la loi l instauration d un r gime unique d autorisation d exercice agr ment quelle que soit la forme juridique de l institution article 7 de la loi le renforcement des conditions d acc s au secteur par l introduction d un avis conforme de la Banque Centrale dans la proc dure de d livrance des autorisations d exercice articles 8 et 9 de la loi la cr ation au sein des r seaux d un fonds de s curit et l institution d une norme de capitalisation ainsi que l obligation faite toute IMF d adh rer terme un syst me de garantie des d p ts article 114 de la loi l intervention directe de la Banque Centrale et de la Commission Bancaire de l UMOA leur propre initiative dans la surveillance des IMF d une certaine taille En cons quence un p
69. ntifiables sont gt absence de plans strat giques et op rationnels dans ces institutions sur les 30 SFD de l chantillon seulement 13 ont un plan strat gique gt le caract re vieillissant non actualis de l organigramme desdites institutions gt l inexistante d une proc dure crite relativement la gestion budg taire seulement 3 SFD ont un processus budg taire int gr dans leur manuel de proc dures gt le manque de perspective pour la diversification et le renforcement des pratiques de gestion moderne gt les difficult s de coordination des fonctions entre elles gt la pr sence d un laxisme dans la mise en uvre des proc dures administratives et financi res en g n ral et dans celles de la gestion budg taire en particulier gt la pr vision trop calqu e sur les donn es ant rieures obtenues sans un m canisme minimum d actualisation gt la non maitrise des charges de fonctionnement gt le chevauchement des attributions gt l absence de contr le priori dans l ex cution des activit s Tous ces disfonctionnements t moignent de la fragilit du secteur de la microfinance au S n gal en mati re de la mise en uvre de la gestion budg taire 6 3 Recommandations pour l am lioration de la pratique dans les IMF Au regard des forces et des faiblesses identifi es nous formulons les recommandations ci dessous qui seront n cessaires pour l am liorati
70. on l optimisation et le d veloppement de la pratique de la gestion budg taire dans les IMF du S n gal AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 56 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 6 3 1 Recommandations sur la mise en uvre et l optimisation de la gestion budg taire La gestion budg taire n cessite un plan strat gique et op rationnel bien d fini Ainsi il serait n cessaire pour les IMF de d finir des plans strat gique et op rationnel qui les aideront dans le processus 6 3 2 Recommandations sur le d veloppement et le renforcement de la pratique dans le secteur Nous recommandons aux IMF du S n gal de s approprier des outils modernes de gestion budg taire surtout les standards et les tableaux de bords qu il faudra mettre jour en vue de renforcer le processus de la gestion budg taire De m me la formation ou la sensibilisation des agents sur le processus leur sera tr s utile De plus il serait n cessaire pour ces institutions de se doter de la main d uvre comp tente en mati re de gestion budg taire le recrutement des contr leurs de gestion pour bien structurer le processus Conclusion La r alisation d une mission de diagnostic de la pratique de la gestion budg taire au sein des IMF du S n gal nous a permis de comprendre les m canismes de mise en uvre de ce mode de gestion au sein desdites instituti
71. on des r sultats issus de la d clinaison de notre mod le dans ces institutions AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 37 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 38 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Introduction de la deuxi me partie L expansion du secteur de la microfinance dans l UEMOA combin e l impr visibilit des scandales conomiques et financiers confirment de plus en plus la n cessit de mettre en place des outils de gestion capable de r duire les risques probables relatifs ce secteur L existence de ces outils de gestion n assure gu re la p rennisation de ces institutions si ceux ci ne sont pas pass s en revue p riodiquement Ainsi comme tout outil de gestion la pratique de la gestion budg taire n cessite un diagnostic ponctuel ou permanent pour s assurer de l effectivit de leur mise en uvre et pour une am lioration de celle ci L av nement des risques op rationnels qui planent sur les secteurs sensibles de l conomie comme les banques rappelle la n cessit de pr venir que de gu rir lesdits risques au sein des IMF Malgr les mesures l gislatives et r glementaires que les IMF doivent respecter il convient de v rifier l application des
72. ons Ainsi les trois 03 tapes identifi es th oriquement sont mises en uvre dans ces institutions seulement avec des faiblesses et des dysfonctionnements dont la synth se a t pr sent e dans ce chapitre AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 57 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Conclusion de la deuxi me partie La pratique de la gestion budg taire est d une grande importance dans les entreprises afin d viter les situations d sagr ables susceptibles d impacter leur fonctionnement Les IMF du S n gal mettent en uvre ce mode de gestion en leur sein La deuxi me partie de notre travail de recherche nous a permis de diagnostiquer ce mode gestion au sein de ces IMF afin d une part de v rifier leur effectivit et d autre part de pr senter les forces et les faiblesses qui s y attachent Ainsi travers trois 03 chapitres nous avions pass en revue dans un premier temps l environnement des IMF au S n gal via l histoire le cadre l gal r glementaire et institutionnel puis dans un second temps pr sent les r sultats de nos enqu tes accompagn s de nos recommandations Au regard de toutes nos analyses il ressort que la mise en uvre de la gestion budg taire dans le secteur de la microfinance au S n gal reste embryonnaire et souffre de faiblesses auxquelles les autorit s mon taires l gislatives gouvernementales et fina
73. otal rev t une importance capitale Le d veloppement du secteur financier en particulier celui de la microfinance et les risques perp tuels auxquels il est expos engendrent la n cessit d tablir des plans d actions et des budgets pour viter les situations d sagr ables Si la gestion budg taire est plus pratiqu e dans les entreprises commerciales force est de constater que sa prolif ration dans celles du secteur financier en particulier n est qu une tape embryonnaire Le secteur de la microfinance avec son caract re jeune surtout en Afrique puisque celui ci a t initi en 1976 par le professeur Muhammad YUNUS en Bangladesh dans l institut financier Grameen Bank qui signifie litt ralement banque des villages connait un d veloppement retard dans la pratique de la gestion Vue la modernisation des outils du contr le de gestion de nos jours exemple du balanced scorecard il urge de s interroger sur la d marche de la mise en uvre de la gestion budg taire au sein des institutions de microfinance IMF encore appel es Syst mes Financiers D centralis s SFD AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 2 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Le contexte sp cifique de l UMOA avec la r glementation du secteur et sa surveillance par la BCEAO et la commission bancaire d montre la protection juridique des IMF
74. ouvoir de sanction leur est accord article 44 de la loi AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 42 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal gt la normalisation et l uniformisation des pratiques comptables par l instauration d un plan comptable sp cifique des IMF article 49 de la loi gt la certification obligatoire des comptes pour les IMF d une certaine taille article 53 de la loi gt l instauration de d rogations aux dispositions de l Acte Uniforme de l OHADA portant organisation des proc dures collectives d apurement du passif afin de tenir compte de la sp cificit du secteur financier comme cela a t pr vu par la r forme institutionnelle au titre des banques article 126 de la loi gt l augmentation du montant des p nalit s et l insertion de mesures administratives articles 61 et 73 de la loi Cette loi a t adopt e avec son d cret d application et s impose aux IMF des huit 08 pays de l UMOA ceci apr s le vote adoption de l assembl e nationale de chacun pays Quelle loi le S n gal a t il adopt e en cons quence 4 2 1 2 Loi 2008 47 du 03 septembre 2008 portant r glementation des IMF au S n gal La loi 2008 47 n est rien d autre que l adoption de la loi portant r glementation des IMF du 06 avril 2006 vot e par le Conseil des Ministres de l UMOA Les principales innovations de cette loi sont
75. que de la gestion budg taire observ e n est pas formalis e dans la plupart de ces institutions 5 1 1 Elaboration des budgets La logique hi rarchique est la r gle dans ces institutions contrairement la logique fonctionnelle En effet les budgets sont labor s d apr s les r ponses obtenues sur un cycle moyen de trois 03 mois et les d cisions de r partition de la cagnotte budg taire Viennent de la direction g n rale de ces IMF et s imposent aux autres directions et d partements Seulement dans trois 03 IMF nous remarquons une libert accord e aux responsables des autres directions de participer aux r unions d arbitrage et de la navette budg taire Les budgets labor s par ces IMF sont le budget des encaissements le budget des d caissements le budget de la tr sorerie Les budgets des encaissements de ces institutions retracent les pr visions de l pargne collecter au cours de l ann e budg taire et les int r ts percevoir sur les cr dits consentis aux clients AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 50 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Les budgets des d caissements pr sentent le d tail des cr dits accorder au cours de l ann e et les int r ts verser aux membres sous forme de r mun ration de la part sociale qui sont calcul s proportionnellement la d tention dans le capital
76. que sur la base d une liste de questions annexe N 4 page 66 administr e aux responsables pr cit s Elle vise s assurer de la fiabilit des informations fournies et appr cier la qualit du dispositif interne mis en place pour la ma trise des activit s li es la gestion budg taire dans ces institutions Elle a t un outil de collecte et d analyse des donn es Il urge de constater que la deuxi me partie de notre tude est bas e essentiellement sur les r ponses issues de ce questionnaire avec un taux de r ponse 70 soit 21 IMF sur 30 soumis aux responsables des IMF de l chantillon constitu Avec ce questionnaire nous avions pris connaissance de l effectivit de l organisation et de la mise en uvre de la gestion budg taire dans ces institutions De m me nous avons t capables de mettre en exergue les forces et faiblesses de cette pratique 3 2 7 Test de conformit Il s agit de v rifier travers cet outil l effectivit entre ce que nous avons d crit dans notre revue de litt rature et ce qui se fait dans l environnement des diff rentes institutions de microfinance au S n gal Les autres outils ont contribu la r alisation de ce test Conclusion A travers ce chapitre il tait question d une part de mod liser notre d marche de diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal et d autre part de pr senter l
77. r la pr sentation de notre mod le d analyse des m thodes et techniques de collecte des donn es ainsi qu la d marche d analyse des donn es adopter 3 1 Mod le d analyse Suite la revue th orique r alis e sur notre th me intitul diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal nous avons con u un mod le d analyse qui d crit notre d marche pour la collecte l analyse et le traitement des donn es Ce mod le dans un premier temps constitue le r sum des travaux phases et tapes effectuer sur le terrain et dans un second temps met en exergue les outils et les techniques que nous utiliserons pour parvenir nos objectifs d tude Sch matiquement notre mod le d analyse se pr sente comme suit AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 32 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Figure N 5 Mod le d analyse Phases a e T D l D uN mie UONJESIIESY uorsnpuop Source nous m mes Etapes 1 Prise de connaissance du secteur de la microfinance au S n gal 2 Identification des tapes mises en uvre par les IMF dans le processus de la gestion budg taire 3 Planification des travaux de v rification formalisation du questionnaire constitution de l chantillon questionner 4 Conduite des v r
78. r 4 1 2 Evolution du secteur de la microfinance Le secteur de la microfinance au S n gal a connu entre 2005 et juin 2013 une volution remarquable sur plusieurs points qu il convient de passer en revue Sur la p riode de 2005 2013 nous remarquons que gt le nombre de points de services est pass selon les donn es de la DMF rapport de la situation global du secteur au 30 Juin 2013 de 282 en 2005 613 2013 soit une moyenne de 852 guichets cr s sur ladite p riode gt le nombre de membres clients a enregistr un taux de croissance moyenne de 6 entre 2005 et 2013 en passant de 682 949 1 859 426 personnes gt l encours de d p ts est pass de 62 438 milliards en 2005 184 24 milliards en 2013 Les d p ts terme repr sentent 32 en 2013 contre 26 46 en 2012 soit pr s de 59 milliards de FCFA L pargne collect e aupr s du soci tariat f minin au 30 juin 2013 se situe 54 milliards de FCFA soit 29 des d p ts de l ann e 2013 gt l encours de cr dit quant lui est rest en croissance entre 2005 et 2013 avec les chiffres respectifs de 81 163 milliards et 216 22 milliards de FCFA Notons qu entre 2012 et 2013 une baisse de 4 de cet encours a t observ e lorsque celui ci est pass de 225 216 milliards de FCFA gt le nombre d emprunteurs actifs a connu un mouvement croisant entre 2005 et 2013 avec les chiffres respectifs de 115 711 et 422 600 Une l g re b
79. r les p riodiques ou externe on parle dans ce cas de l valuation externe puisqu elle est r alis e par une personne externe l entreprise AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 30 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 2 3 4 1 Mod le SWOT Le mod le de diagnostic selon la matrice SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats vise combiner DAY AN BURLAUD amp LEMELIN 2004 148 la dimension externe opportunit s et menaces de l environnement et la dimension interne forces et faiblesses de l activit de l entreprise Il est recouru dans le cadre du diagnostic strat gique et la sp cificit d tre appliqu dans plusieurs domaines d analyse A nsi en gestion budg taire l application de ce mod le permet de faire ressortir d une part les forces et les faiblesses de la mise en uvre des processus au sein de l entreprise concern e et d autre part les opportunit s et les menaces relatifs l environnement le benchmarking est plus utilis dans ce cas dans lequel celle ci op re 2 3 4 2 Mod le des cinq forces de Micha l Porter Cette m thode de diagnostic vise pr senter les analyses relatives un domaine sp cifique en recourant au mod le des cinq forces de la concurrence de PORTER Les cinq l ments qui serviront de base dans l analyse sont la rivalit entre les concurrents le po
80. r vision qui fonctionne gr ce un outil fondamental le budget Son fonctionnement est assur par un certain nombre d acteurs au sein de l entreprise notamment la direction g n rale le contr leur de gestion le comit budg taire les responsables op rationnels etc Nous avons pr c demment pass en revue ces diff rentes notions de la gestion budg taire Dans le chapitre suivant de pr senter le processus budg taire et les diff rents m canismes utiles pour son diagnostic AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 16 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre 2 Gestion budg taire dans les IMF et son diagnostic L efficience d une gestion budg taire implique la d finition et la mise en uvre d une d marche ou processus budg taire coh rente structur e et r alisable Cette d marche budg taire est compos e de la planification de l laboration des budgets de l ex cution et du suivi du budget Qu est ce qu une IMF ou SFD Quel est le contenu de chacune des composantes du processus budg taire Comment faire le diagnostic dudit processus Le deuxi me chapitre de notre m moire synth tisera les r ponses fournies par la litt rature scientifique ces trois 03 questions travers trois 03 sections qui sont les institutions de microfinance et les sp cificit s du secteur la d marche budg tai
81. re et la d marche de diagnostic de la gestion budg taire 2 1 Institutions de microfinance et sp cificit s du secteur Pour mieux comprendre la pratique de la gestion budg taire au sein des IMF il est souhaitable de connaitre ce qu est la microfinance ce qu est une IMF quelle est leur typologie quels sont les produits qu ils offrent leur client 2 1 1 D finitions et terminologie Selon CAMARA 2006 14 la microfinance ou banque des pauvres est l ensemble des services financiers d livr s dans un cadre formel et destin s aux populations faibles revenus n ayant pas acc s au syst me bancaire classique mais exer ant une activit conomique ou ayant un projet conomique Mais cette d finition para t marginaliste puisqu elle se limite la population pauvre alors que la microfinance va au del de cette cat gorie de personnes LA TORRE et VENTO 2006 2 quant eux mentionnent que The expression microfinance most commonly denotes the offer of modest financial services to zero or low income clients Thus any smallscale activity characterized by limited funds and low income beneficiaries may fall into the field of microfinance Litt ralement ces auteurs confirment que la microfinance est l offre de services financiers modestes aux clients revenus nuls ou faibles Ces auteurs montrent ainsi que la microfinance d veloppe des activit s caract ris es AGONMA S nan Esa e MPTCF CESA
82. renforcement institutionnel notamment par la formation aupr s des IMF membres 4 3 Sp cificit s de l chantillon constitu Pour tudier la pratique de la gestion budg taire au sein des SFD du S n gal nous nous sommes appuy s sur un chantillon de trente 30 institutions qui pr sentent des sp cificit s dans le secteur Cet chantillon a la particularit d int grer une diversit tant en mati re organisationnelle institutionnelle que dans la mise en uvre et le pilotage de la gestion budg taire Quelles sont les diversit s prises en compte dans ces SFD Et comment la r partition a t elle t faite dans l chantillon 4 3 1 Diversit s organisationnelles et institutionnelles L chantillonnage constitu tient compte des deux cat gories d institutions l galement reconnues les Institutions Mutualistes ou Coop ratives d Epargne et de Cr dit IMCEC et les exp riences de cr dit direct CD En effet les IMCEC sont des groupements de personnes dot s de la personnalit morale sans but lucratif et capital variable fond s sur les principes d umion de solidarit et d entraide mutuelle et ayant principalement pour objet de collecter l pargne de ses membres et de leur consentir du cr dit tandis que les CD sont des institutions qui se limitent l octroi de cr dit aux membres clients Dans notre chantillon nous d nombrons vingt deux 22 IMCEC et huit 8 exp riences de cr dit Au regar
83. s ceci en multipliant ce dernier par un facteur de croissance il s agit dans ce cas d un budget de reconduction AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 23 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Le budget programme quant lui traduit une vision des activit s de l entreprise surtout les charges sous formes de programmes L approche relative ce type de budget se d cline travers une identification des programmes g r s et des sous programmes ventuellement une valuation des ressources utilis es par lesdits programmes et une d termination des charges associ es ces ressources 2 2 1 3 Proc dure de communication budg taire La communication est essentielle dans le processus budg taire Elle aide les diff rents acteurs du budget avoir une visibilit sur le travail des autres d membrements tout en leur permettant une simplification de la proc dure Pour l laboration des budgets MALO amp al 2000 144 recommandent trois 03 approches de communication gt l approche int gratrice top down qui consiste dans un premier temps pour le haut sommet la direction fixer et communiquer les objectifs atteindre aux autres responsables travers les notes d orientation et dans un second temps aux responsables inf rieurs d tablir les budgets en fonction desdites recommandations cette approche est qua
84. s les institutions de microfinance au S n gal 2 2 3 2 Supports pour le contr le budg taire Les supports pour exercer le contr le budg taire sont de plusieurs ordres Nous distinguons gt les tableaux de bord via leur propri t d adaptation la personnalit de l utilisateur et leur caract re synth tique ils contiennent des informations comptables et budg taires permettant de suivre les co ts et les performances des centres de responsabilit s par rapport aux pr visions FAYE 2003 176 Leur efficacit dans le processus de contr le budg taire d pend de la liaison existante entre les tableaux de bord des niveaux inf rieurs et sup rieurs gt le reporting c est un outil du contr le de gestion d signant la remont e de l information qui intervient dans le processus budg taire surtout lorsque le syst me d information de gestion de l entreprise est plus centralis et s il y pr vaut un dispositif de post valuation des actions des managers BOUQUIN 2000 217 Il reste un outil de base du contr le budg taire BURLAUD amp al 2006 41 puisqu il permet de mettre sous tensions les cadres sup rieurs et moyens de l entreprise reproduisant leur niveau les m mes effets que les standards vis vis du personnel d ex cution gt les standards c est un outil de contr le de performance permettant d identifier et d valuer les facteurs qui ont fait d vier les co ts pr tablis po
85. sables la t te du processus de cette pratique Ainsi nous distinguons g n ralement deux 02 cat gories de responsables qui sont les contr leurs de gestion les responsables de cr dit Pour les autres SFD le pilotage de la gestion budg taire est assur par le g rant ou le directeur AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 48 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Tableau N 3 R partition de l chantillon selon les acteurs charg s du pilotage de la GB Part dans Param tre Nombre l chantillon en SFD dont la GB est pilot e par un contr leur de gestion 3 10 SFD dont la GB est pilot e par responsable du service de 17 56 7 la comptable et de la finance SFD dont la GB est pilot e par d autres personnes autres 10 33 3 que les deux premi res cat gories Total de l chantillon 30 100 Source nous m mes Conclusion A travers ce chapitre nous avons pass en revue l environnement du secteur des IMF au S n gal ainsi que les dispositions juridiques et comptables qui r gissent son fonctionnement Afin d atteindre nos objectifs d tude sur lesdits IMF il convient de pr senter le processus de la gestion budg taire telle qu elle est pratiqu e dans ces institutions de microfinance pour une efficacit de son diagnostic Le chapitre suivant pr sentera donc les r sultats de nos analyses
86. social Les contributions annuelles pay s aux unions f d rations et conf d rations sont celles prises en compte dans ce budget Notons l absence du budget de TVA car ces institutions sont exempt es de la fiscalit au S n gal Ainsi le principe de la d ductibilit de la TVA n est pas de r gle dans ces institutions Cette tape est orchestr e par l arbitrage budg taire pour les trois IMF qui pratiquent la gestion budg taire sous un contr leur de gestion o chaque responsable d fend son budget pr alablement labor sur la base de la politique annuelle d finie par la direction g n rale 5 1 2 Ex cution budg taire L ex cution budg taire est r alis e par chaque responsable concern Ainsi les responsables re oivent les documents budg taires et peuvent recourir au contr le de gestion pour les IMF qui le poss dent pour exprimer les ventuelles demandes de rectifications en cas de d passement budg taire Dans nos investigations les responsables charg s d octroyer du cr dit dans certaines IMF nous signalent la lourdeur administrative qu ils subissent dans la proc dure de d caissement des fonds Aussi serait il important de remarquer l absence ou l inexistence de m canismes de reporting automatique de cette tape d ex cution du budget De m me remarquons l obligation faite chaque responsable de suivre les indications n cessaires relatives aux pr visions et d interpeller le
87. sup rieur au cas o le besoin de d passement budg taire se fait ressentir 5 1 3 Contr le budg taire Elle est peu d velopp e dans les IMF du S n gal Selon les r sultats de nos recherches le contr le budg taire est plus effectu via les services de la comptabilit En effet l absence de service de contr le de gestion sur les 21 IMF questionn es seulement onze 11 ont une cellule de CG dont 3 un d partement organis cet effet am nent les IMF confier ce r le au d partement de la comptabilit AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 51 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Pour ce contr le il faut remarquer que les services sont organis s en centre de co ts et de profit Les indicateurs d finis pr alablement font l objet de calcul d cart et sont suivis des commentaires afin de permettre leur justification ou leur am lioration Nous constatons que certaines IMF 3 sur les 21 IMF questionn es font le contr le budg taire au milieu de l ann e budg taire c est dire apr s la moiti pr vue pour la mise en uvre du budget afin de s assurer des d faillances budg taires et de proc der aux ajustements budg taires n cessaires 5 2 Outils de la gestion budg taire utilis s par ces IMF D ores et d j il faut signaler que la pratique de la gestion budg taire dans ces institutions reste traditionnell
88. syst me de gestion en question 2 3 2 3 Dimension prescriptive Elle cl ture les deux premi res descriptions travers les propositions d actions relatives au d veloppement de l entreprise et ou du domaine d analyse concern et son fonctionnement Contrairement une simple proposition cette dimension doit montrer les diff rentes marges de man uvre CHARPENTIER 2001 336 que les d cideurs peuvent avoir sur chaque d cision qu ils prendront L analyste peut recourir aux techniques de benchmaking consistant s appuyer sur les exp riences d autres entreprises exer ant dans le m me domaine ou de l analyste lui m me 2 3 3 M thodologie du diagnostic de la gestion budg taire Dans la proc dure de diagnostic la m thodologie est d une grande importance Elle est d finie par GAVARD PERRET amp al 2008 7 comme l tude des m thodes permettant de constituer des connaissances Elle reste invariable ou peu variable dans les diff rents domaines des sciences sociales et donc dans les sciences de gestion CHARPENTIER 2001 347 remarque que la m thodologie de diagnostic se d roule fr quemment en deux 02 phases le pr diagnostic et l analyse proprement dite Le pr diagnostic permet de cerner les objectifs et les enjeux de l analyse tandis que l analyse proprement dite vise la connaissance compr hension de l entreprise ou du domaine l analyse AGONMA S nan Esa e MPT
89. t Notons l adoption au cours de cette p riode d un dispositif transitoire relatif l organisation et aux conditions d agr ment et de fonctionnement des structures mutualistes d pargne et de cr dit il s agit de l arr t n 1702 du 23 02 1993 Ce texte a favoris l agr ment de cent vingt 120 institutions mais ne reconnait pas les institutions de microfinance qui ont le statut de groupements d pargne et de cr dit gt la deuxi me p riode situ e entre 1993 et 2003 est caract ris e par la mise en place d un cadre juridique r gissant les IMF Elle a permis une croissance fulgurante du secteur avec la mise en place de r seaux d institutions comme les unions les f d rations et les conf d rations qui ne sont rien d autres que des regroupements d IMF en vue de se doter d une institution fa ti re gt la troisi me p riode est celle d apr s l ann e 2003 caract ris e par la consolidation et la professionnalisation du secteur Elle a permis de maitriser d avantage les risques AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 40 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal ceci travers le renforcement de la surveillance du secteur Ainsi le secteur a connu une gestion professionnalis e des institutions des contr les efficaces du personnel des r seaux et la recherche d un meilleur quilibre institutionnel et financie
90. taire dans les IMF au S n gal since ent eetrineenlasntelteleltitnle E E a aR a a 54 6 1 Pr sentation des forces et des faiblesses relatives la pratique eeseseessseseersrrrrererrresressses 54 6 2 Analyse des dysfonctionnements organisationnels et strat giques 56 6 3 Recommandations pour l am lioration de la pratique dans les IMF seese 56 6 3 1 Recommandations sur la mise en uvre et l optimisation de la gestion budg taire 57 6 3 2 Recommandations sur le d veloppement et le renforcement de la pratique dans le secteur 57 LEIO Le PE RTE A PORC E E E S 57 Conclusion de la deuxi me partie a rer 58 CONCLUSION GENERALE mere iee ei eie iera REEE Pie nee ter endent tetes 59 ANNEXES merdapa iiaea a A Ao 2 nn n e E EEEE e IER nS detente EEEE ENE tite 61 LISTE DES ANNEXES reorientan red re ain een rh ee nn el ins R 62 BIBLIOGRAPHIE iecerei eregin a ea a bein n e tel e rat neo 70 AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion viii Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal INTRODUCTION GENERALE AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Pour s assurer une survie dans leur environnement concurrentiel les entreprises d veloppent diverses strat gies de gestion Elles deviennent des l
91. tations se concr tisent par le programme des ventes qui servira de base au programme de production puis au programme des approvisionnements et dans la mesure du possible au programme des investissements L ensemble de ces programmes connu sous la d nomination programmes d activit s LECLERE 1993 25 sera chiffr pour donner les budgets fonctionnels budget des ventes budget de productions budget des services commerciaux chacun en ce qui le concerne Cette articulation des diff rents documents pr visionnels se pr sente comme suit AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 me promotion 11 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Figure N 1 Articulation des budgets et documents pr visionnels de synth se Plan strat gique 1 7 Plans op rationnels 1 Plan d investissement Etude du Note d orientation 3 gt 7 D march 2 Plan de Pr vision du Programme des BFR 12 gt financement 13 ventes 4 Budget des services g n raux 11 Budget des services commerciaux 8 Programme de Budget des l unit s production 5 de production 9 Programme des Budget des achats approvi gt 10 sionnements 6 Ventes Charges pr visionnelles 14 pr visionnelles 15
92. tribution l organisation leur finalit et la d crire en termes de niveaux de service Ils formuleront par la m me occasion des propositions budg taires PB mettant en relation les moyens disponibles et les niveaux de services vis s FAYE 2009 167 plus pratique recommande la d composition de la m thode BBZ en quatre 04 tapes qui sont gt le d coupage de chaque d partement en modules de d cision c est dire en des fonctions pr cises remplir et en des t ches sp cifiques accomplir AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 22 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal gt l laboration pour chaque module de d cision d un ensemble budg taire comprenant les diff rentes fa ons de r aliser les activit s et le budget correspondant chacune de ces fa ons gt une hi rarchisation des ensembles budg taires reposant sur le crit re co t avantage gt le choix d un ensemble budg taire et l allocation de ressources 2 2 1 2 2 Budget par activit C est une approche d laboration des budgets selon les diff rentes activit s de l entreprise Les budgets issus de cette approche qualifi e de budgets base d activit s HORNGREN 2003 26 sont d riv s de la m thode ABC mais sont tourn s vers l avenir et s int ressent aux co ts et aux activit s futurs La particularit de
93. ucture de la firme est davantage d centralis e le cycle budg taire se d compose en trois 03 phases gt l laboration d un pr budget qui consiste connaitre les objectifs de la firme pour l ann e venir effectuer des tudes pr paratoires n cessaires construire des projets de budgets et choisir le projet qui sera mis en application gt l laboration et la discussion des budgets d taill s qui vise clater le projet de budget adopt en des budgets d taill s ceci sur la base des centres de responsabilit du haut de la hi rarchie jusqu au bas de celle ci s en suit la phase de n gociation budg taire qui est relativement longue deux trois mois gt la d termination des pr visions d finitives qui consiste consolider les budgets d taill s c est dire les additionner les uns aux autres en liminant les cessions internes puis faire adopter par la direction g n rale le budget global qui en r sulte AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 21 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal 2 2 1 1 2 Logique fonctionnelle Ind pendante de la premi re logique elle consiste suivre un raisonnement fonctionnel Elle implique traiter les budgets des diff rents centres de responsabilit selon une logique fonctionnelle Ainsi GERVAIS 1994 32 souhaite de commencer par d finir les ventes p
94. udg taire en particulier divers approches quantitative qualitative ou combin e c est dire des deux premi res existent Toujours est t 1l que le diagnostic se d roule selon les trois 03 dimensions successives suivantes la dimension description la dimension analytique et la dimension prescription 2 3 2 1 Dimension descriptive Cette dimension vise pr senter ou d crire le processus tudi la gestion budg taire dans notre cas sp cifique La mise plat de l existant constitue la r gle de base de cette AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 28 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal dimension ceci depuis l analyse strat gique de l existant TOURNIER 2007 23 jusqu l analyse op rationnelle du processus L analyste proc dera la pr sentation du domaine sur la base des observations physiques RENARD 2010 351 faites des entretiens r alis s des documents organigramme manuel des proc dures consult s etc 2 3 2 2 Dimension analytique Elle consiste ressortir partir de l existant les forces ou les potentiels mettre en valeur et les faiblesses corriger pour l accroissement de l efficacit de l entreprise Ici l analyste proc dera une tude logique des diff rentes facettes de l entreprise BELLALAH 1998 12 en vue de d gager les vuln rabilit s du
95. uis d en d duire la production et les approvisionnements r aliser ainsi que les frais de structure et les d penses d investissements engager Une fois ces l ments connus les documents de synth se permettant de cerner le budget d ensemble pourront tre tablis Cette logique respecte l articulation fonctionnelle d un syst me budg taire pr sent dans le premier chapitre 2 2 1 2 Approches d laboration des budgets Pour donner au budget toute sa force d outil de pr vision efficace les acteurs impliqu s dans son laboration adoptent plusieurs approches Celles ci d pendent de l objectif poursuivi par l entreprise et ou le contr leur de gestion Nous distinguons entre autres approches d laboration des budgets le budget base z ro le budget selon les centres de responsabilit ou budget performance le budget objet le budget programme le budget par activit etc 2 2 1 2 1 Budget base z ro BBZ C est une d marche budg taire qui consiste pour l entreprise se dispenser des budgets ant rieurs pour concevoir de nouveaux C est une d marche controvers e GUMB 2000 105 qui est lourde mais tr s simple dans sa mise en uvre GUMB 2000 106 le d crit comme suit l organisation est d compos e en centre de d cisions CD identifiables en termes de moyens de ressources de budgets En compagnie de leur quipe les responsables de CD vont expliciter leur con
96. ulement de l ann e PIGE amp LARDY 2003 134 2 2 3 Contr le budg taire Le contr le budg taire appara t dans la gestion budg taire comme la proc dure permettant de suivre les r alisations et d amener les responsables d clencher les actions correctives FAYE 2009 172 Son objectif est d analyser et d expliquer interpr ter les carts pour mieux les g rer la diff rence entre le r sultat r el et le r sultat budg t Il est plus remarqu travers le calcul des carts Pour SAADA amp al 2005 148 ce type de contr le vise essentiellement mettre en place un mode de gestion permettant d assurer la fois la coh rence la d centralisation et le contr le des diff rents sous syst mes de l entreprise AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 25 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Il est class selon les travaux de CHARPENTIER 2000 332 dans les formes de contr le interne de l entreprise avec son r le qui est de rep rer gr ce des syst mes d information appropri s d ventuels carts entre les performances r elles de l entreprise et les pr visions effectu es dans le cadre de l laboration des budgets annuels 2 2 3 1 D marche et p riodicit du contr le budg taire Cette d marche se r sume en une proc dure syst matique d valuation de toutes les propositions con
97. un centre d analyse budg taire par excellence Le contr leur de gestion con oit les documents de collecte d informations budg taires r dige le manuel d utilisation et les proc dures qui aideront les responsables produire et fournir les r ponses demand es consolide les budgets participe l arbitrage budg taire etc 1 3 3 Comit budg taire Il est mis en place selon les sp cificit s recherch es par l entreprise lors du processus budg taire Son r le est de conduire toute la proc dure budg taire depuis l laboration des budgets jusqu au contr le budg taire Ce r le est plus concentr dans l laboration budg taire que dans son contr le LIVINGSTONE 1996 218 remarque qu il est compos du contr leur de gestion et des directeurs de d partement De plus cet auteur va compl ter ses id es en non ant qu au sein des entreprises nous avons deux 02 types de comit budg taire gt le comit budg taire de division qui tudie les propositions budg taires de tous les chefs d atelier composant l usine ou la division laquelle il est affect gt le comit budg taire de l entreprise qui assure les travaux budg taires travers la synth se des travaux des comit s budg taires de division 1 3 4 Responsables op rationnels Les responsables de services jouent aussi un r le important dans le processus budg taire Ils interviennent plus dans la phase d laboratio
98. ur donner les co ts constat s r els Ils sont surtout utilis s selon SAADA amp al 2005 179 comme un instrument de pilotage et demeurent un outil d identification des responsabilit s mais ils servent de normes pour contr ler le rendement de la main d uvre c est dire du personnel d ex cution tant donn e la participation de ceux ci dans la mise en uvre du budget les concernant gt les rapports de contr le sont des comptes rendus d activit s qui sont transmis aux sup rieurs hi rarchiques Ils sont n cessaires si des r unions de suivi budg taire sont p riodiquement convoqu es par les sup rieures hi rarchiques puis par la direction g n rale pour un examen syst matique des comptes 2 3 D marche de diagnostic de la gestion budg taire La gestion budg taire d finie comme un mode de gestion n cessite un diagnostic partiel ou g n ral ceci dans un souci de contr le de l effectivit de sa mise en uvre par les individus concern s et d am lioration la gestion est un m canisme d apprentissage AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 27 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal En effet la gestion budg taire est un processus d une fonction support le contr le de gestion dont la mesure est une mani re d objectiver la r alit pour proc der ensuite un diagnostic de celle ci et engager des actions
99. uvoir de n gociation des fournisseurs celui des clients la menace de produits ou services de substitution la menace de nouveaux entrants DAY AN amp al 2004 149 Conclusion Ce chapitre a pour objectif de pr senter le processus budg taire mise en uvre dans les entreprises ainsi que la d marche de diagnostic dudit processus sans oublier le cycle annuel de budg tisation qui est suivi Une fois cet objectif atteint il convient de pr senter la m thodologie suivre pour la r alisation de notre th me au sein de l chantillon des trente 30 IMF du S n gal AGONMA S nan Esa e MPTCF CESAG 11 e promotion 31 Diagnostic de la pratique de la gestion budg taire dans les institutions de microfinance au S n gal Chapitre 3 M thodologie d tude Le diagnostic de la pratique de la gestion budg taire qu elle soit vue comme un processus ou un mode de gestion n cessite la collecte de donn es en vue d laborer un rapport pertinent sur sa mise en uvre au sein des institutions de microfinance Ainsi la n cessit du choix des acteurs questionner l implication des op rationnels qui interviennent dans le processus budg taire et l engagement des responsables des IMF fournir les donn es nous am nent pr senter notre d marche pour la r alisation de notre mission de diagnostic ceci pour une optimisation des co ts et des d lais Ce chapitre servira de boussole pour notre travail et sera consac

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