productivite et emploi dans l`entreprise
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1. Il en est r sult une certaine accalmie dans les tensions sociales internes qui marquaient souvent le partage des fruits de l expansion et aussi une attitude nouvelle de l entreprise par rapport sa client le attitude qui engendre en retour une red finition du r le des salari s dont on recherche les moyens de les asso cier davantage la mise en uvre d une producti vit accrue Quand on analyse avec pr cision un cas pr cis d entreprise il semble souvent bien difficile de confirmer ou d infirmer la th se de l opposition entre emploi et productivit il semble clair en revanche que leur progression accompagne celle de l expansion conomique Mais dans nombre de cas actuels les difficult s conomiques ou finan 57 ci res am nent l entreprise r tr cir son champ d action et jouer sur toutes les variables suscep tibles d tre confirm es notamment la main d uvre Or une circonstance nouvelle se pr sente le grand march europ en de 1992 Les orientations actuelles de recherche de qualit des produits de mise l coute de la client le de restructuration de la gestion des services incluant la gestion du temps de travail constituent des atouts s rieux pour parvenir des gains notables de productivit gages de sant de l entreprise et de sa capacit assurer l emploi BIBLIOGRAPHIE G Bouche D Tonneau B Weil Productivit et con ditions2. insertion dans une entreprise caract ris e par un certain type d organisation et de syst me de gestion De plus il appara t que toute mutation importante de l entreprise gagne tre soigneusement pr par e pour deux types de raisons La mutation porte rarement sur un point bien d termin en fonction des logiques locales qu ils d veloppent chacun dans leur secteur ainsi qu on l a vu au premier chapitre les diff rents agents conomiques vont avoir tendance profiter de la rupture d quilibre ainsi cr e dans l entreprise pour faire passer un certain nombre de projets secondaires auxquels ils tiennent ceci a t parti culi rement clair quand la r duction du temps de travail s est accompagn e d am nagements jug s d plaisants ou de la mise en service d une bad geuse et l appr ciation de la mutation englobe celle de tous ces c t s ce qui peut entra ner une motivation des salari s concern s moindre qu es compt e e La campagne d information men e cette occa sion peut se r v ler source de remont es tr s pertinentes clairant l insertion du projet dans l entreprise et d auto formation pour les person nels On aboutit alors une sorte de formation action v cue au quotidien et non plus s par e de la r alit concr te de fonctionnement comme le d plorent souvent les personnels l issue des sta ges de formation La difficile conciliation des deux
3. Queues attitudes face l emploi La recherche de productivit constitue un des moteurs constants de l entreprise Les paragra phes pr c dents ont tent de montrer quelles voies cette recherche avait suivies depuis la fin de la guerre Or chacune des phases nonc es a cor respondu une attitude diff rente concernant l emploi L emploi un input parmi d autres Les trois d cennies d apr s guerre voient consid rer la main d uvre comme un input parmi d au tres dont il faut particuli rement veiller l utilisa tion rationnelle dans la mesure o il s agit d une ressource rare C est l re de la rationalisation et du taylorisme et l on compte surtout sur des bureaux de m thodes d ordonnancement de conception d organisation pour d finir les t ches voire les postures d une population salari e dont on attend que rapidit et docilit d ex cution Ceci conduit une d qualification des t ches qui ajoute souvent l ennui la p nibilit du travail et permet de recourir de fa on croissante une main d uvre immigr e de faible degr de quali fication Mais cette politique se heurte plusieurs types de difficult s l volution diff renci e de divers secteurs de l activit conomique entra ne des probl mes de reconversion de la main d uvre Successive ment l agriculture les mines le textile la sid rur gie le b timent voient leurs b
4. achat l ext rieur en fonction des objectifs de production et des nomenclatures des produits Enfin nous est venue du Japon une m thode de pilotage de l atelier par laval toujours la cha ne client fournisseur o un syst me d tiquettes les Kan Ban permet de d clencher les fabrications Toutes ces techniques de gestion d ateliers peuvent sembler relativement simples voire vi dentes Il est pourtant assez int ressant de remar quer qu elles s imposent comme des nouveaut s dans un nombre grandissant d entreprises o elles croisent d ailleurs les pr occupations de qua lit et de fiabilit que les responsables consid rent de plus en plus comme des composantes de la productivit globale de leurs unit s Elles d bou chent on l a vu sur une r habilitation du travail d ex cution qui se voit laisser une certaine marge d autonomie et qui se voit parfois consulter d s la phase de conception A partir du moment o l id e se fait jour qu il y a plus gagner sur les temps d attente et de pannes que sur les cadences de fonctionnement il devient logique en effet de bien pr parer la mise en service de nouvelles ins tallations par une conception bien pens e une information et une formation pour viter par la suite la mise en uvre de palliatifs co teux en temps en efforts et en tension Cette id e entra ne une pr occupation accrue concernant les d cisions d investissements et surtout l
5. approches l horloge et le verrou D un c t un input parmi d autres qu il convient de minimiser pour gagner en productivit de l autre un partenaire essentiel la vie de l entre prise et dont la captation du savoir et de l exp rience peut constituer un avantage d cisif en mati re de productivit Ces deux approches sont elles irr m diablement inconciliables 1 R ussir l investissement productif Du Roy Hunault Tubiana Editions d Organisation 1985 Certes la premi re est caract ristique de nombre d entreprises qui restent trang res la seconde Mais de nombreuses entreprises ont adopt la seconde approche sans pour autant avoir renonc la premi re Deux exemples ont t pr sent s dans l article pr c dent correspondant des entreprises qui avaient augment l emploi tout en am liorant leur productivit Pune par une l vation de la dur e de travail de l outil de production et une gestion nouvelle de l entretien l autre par une nouvelle organisation du temps de travail Mais ces deux exemples restent relativement isol s En revanche le cas le plus g n ral est celui d entre prises qui ont partag avec leurs salari s les gains de productivit apparus ces derni res ann es et en ont profit pour se diversifier et d velopper de nouvelles activit s Beaucoup d exemples t moignent galement de la seconde approche avec l ensemble de con
6. autre part et appellent en fait l apparition d une fonction nouvelle de techni cien des horaires qui entre le chef op rationnel d unit et le responsable du personnel aurait en charge la mise sur pied et le suivi de ces syst mes nouveaux Ce qui en tout cas appara t tr s int ressant aussi bien dans l industrie que dans le secteur ter tiaire c est la convergence actuelle des diff rentes approches d un m me probl me de plus en plus 56 la d marche productiviste dans l entreprise int gre les pr occupations conomique sociale et organisationnelle d embl e sans se contenter de plaquer apr s coup un habillage social sur une organisation pr d termin e La conduite des pro jets s en trouve consid rablement enrichie et la responsabilit accrue des personnels entra ne une modification m me inconsciente de leur percep tion de l entreprise qui les am ne int grer tous les niveaux des pr occupations d ordre conomi que Cecise retrouve pour les projets d investisse ments de modernisation pour lesquels quelques exemples c l bres ISOAR notamment 1 ont montr tout l int r t d une d marche pragmati que et participative qui ne soit plus uniquement fond e sur des calculs de rentabilit tr s partiels utilisant des cadences nominales intenables sur longue p riode mais qui prenne d s le d but en consid ration les conditions concr tes de fonc tionnement t d
7. bord para t incontournable et le regard porte sur les indicateurs plus que sur les r alit s physiques Ce que d couvrent alors progressivement les entreprises c est que la mise en place d outils de gestion aussi raffin s soient ils ne suffit pas op rer les gains de productivit qui taient escompt s que la v rit de la comptabilit analy tique est fermement confront e par les responsa bles op rationnels leur v rit au travers de l nonc de leurs contraintes propres de leur sp cificit Il est alors temps de revenir une vision plus globale qui prenne en compte la fois les outils de la gestion et la r alisation concr te des t ches qu ils repr sentent Le retour une approche globale La d cennie des ann es 80 s ouvre avec la prise de conscience de la pr sence longtemps ni e d une crise conomique dont les d tonateurs sont tort ou raison consid r s comme les deux chocs p troliers successifs Sans vouloir valider ou infir mer une telle repr sentation ni prendre parti sur le terme m me de crise force est de constater qu une mutation profonde a eu lieu dans envi ronnement conomique mondial Les pays indus trialis s ont largement couvert leurs besoins et cherchent des d bouch s l exportation notam ment vers les pays en voie de d veloppement parall lement leurs salari s aspirent une qualit de vie nouvelle qu ils n appr cient plus seu
8. d implication des salari s dans l entreprise C est la voie que les entreprises esti ment seule susceptible d assurer leur survie et terme de provoquer un renouveau conomique capable de provoquer la cr ation de nouvelles entreprises et de nouveaux emplois Elles atten dent de l tat qu il orchestre cette mutation en mettant au point ou en aidant les plans sociaux d accompagnement des phases de compression d emploi et en favorisant les actions d ducation et de formation pour pr parer les emplois de demain La pr occupation principale des responsables en entreprise est de survivre face aux mutations brutales qui caract risent la d cennie actuelle Mais r agir face ces mutations et plus encore les anticiper n cessite un temps et des efforts tr s importants ce qui ne leur laisse pas toujours le loisir de pouvoir veiller toutes les implications que ces mutations impliquent Dans ces condi tions difficiles l emploi ne constitue en g n ral pas la pr occupation prioritaire et constitue encore bien souvent un facteur v cu comme anta goniste la recherche de productivit Pourtant les conditions de travail et les rap ports sociaux au sein de l entreprise ont t consi d rablement transform s par la crise Cette derni re a renforc le sentiment de solidarit entre l entreprise et ses salari s et favoris une prise de conscience g n ralis e de l environne ment conomique
9. les probl mes cercles de qualit puis groupes d expression rendus obligatoires par la loi AUTOUX Depuis 1980 ces groupes se sont d velopp s dans les grandes entreprises d abord dans les 55 PME ensuite alliant les objectifs techniques des motivations sociales Leur diffusion cumule deux processus l un sur un plan id ologique changer les mentalit s l autre sur un plan mat riel mise en uvre d actions d am lioration de la qualit par exemple Leur d nomination fait appel des termes choisis pour leur r f rence l exemple japonais progr s productivit qualit propre frapper les m dias qui leur assur rent ainsi une large diffusion Le cercle de qualit pr sente de surcro t avantage de se constituer lui m me en une sorte de produit standard implantable tout endroit et tout moment avec les seules forces de l entreprise sans appel un consultant ext rieur Bien s r ces groupes ont parfois t critiqu s dans leurs modalit s de fonctionnement ou d ani mation mais il convient de souligner quel point ils ont permis de r habiliter le savoir faire des salari s de base et de sauvegarder des exp riences acquises Un des prolongements sur lequel nous reviendrons plus loin a d ailleurs t l int gration de ces savoirs dans la repr sentation th oris e des processus en cause notamment sous forme de donn es ou de r gles de comportement dans la constitution d
10. op rer les gains de productivit n cessaires pour maintenir leurs services niveau avec les volutions de la th rapeutique Les progr s de la m decine se suivent un rythme tel que l h pital se sent oblig d accompagner ces progr s de peur de voir la client le se tourner vers d autres tablissements ou vers le secteur priv Or cette m decine de pointe passe par un plateau technique sophistiqu co teux et n cessitant un personnel sp cialis radiologie laboratoires scan ner RMN blocs op ratoires etc Les progr s de productivit n cessaires sont recherch s dans la sensibilisation du corps m dical aux difficult s budg taires notamment par l interm diaire de tableaux de bord leur fournissant des informations sur leur activit et leurs d penses PMS ainsi que dans la transformation des postes de personnel pour concentrer les effectifs disponibles au lit du malade r organisation des quipes en place inves tissements de productivit recours la sous traitance et analyse de la charge de travail du per sonne soignant w UDES Emploi Une telle strat gie bouleverse l organisation et la gestion des entreprises D abord il n existe pas de crit re de productivit adapt cette nouvelle situation important n est plus de produire mais de vendre Inutile de programmer des grandes s ries qui grossissent les stocks La productivit apparente du travail qui servait auparava
11. Productivit et emploi dans l entreprise Essai d interpr tation des approches actuelles par Dominique Tonneau e Service des Etudes et de la 1 Statistique du Minist re du Travail a MM confi au Centre de Gestion Scientifique de l cole des Mines de Paris une r flexion sur les probl mes de productivit et d emploi ce travail s inspire des nombreuses observations recueillies par le CGS dans ses contacts avec les entreprises Un premier article paru ici m me en 1987 mettait l accent sur les m canismes qui y sont l uvre en insistant sur le r le des outils de gestion en place Dans son prolongement cette seconde contribution brosse une fresque des volutions constat es depuis la guerre dans la prise en compte de ces probl mes par les entreprises et analyse les tendances actuelles Deux d cennies d expansion continue et g n ra lis e apr s la seconde guerre mondiale avaient permis de penser que la mondialisation des changes ouvrirait de gigantesques d bouch s que la planification orienterait l allocation des res sources et les efforts de chacun que la modernisa tion de la fiscalit pousserait l investissement et que les dispositifs de protection sociale assure raient un traitement indolore des mutations r a liser Les deux chocs p troliers sont venus jeter bas ces conforts intellectuels D abord insidieuse et longtemps ni e la crise s est install e au
12. ation constituent autant de revendications parall les celles de P l vation du niveau de vie Or dans le m me temps des pays main d uvre meilleur march commencent s industrialiser et proposent des produits concur rents moindre prix Cor e Singapour etc et d une qualit gale sinon sup rieure l image des montres japonaises vendues au kilo avait encore cours il y a vingt ans seulement D s lors les pays industrialis s sont contraints de r agir pour sauvegarder leur avance leur emploi leur richesse La notion de crise s installe recouvrant d abord l id e d une phase transitoire puis l id e d un tat nouveau et stable moins favorable que les trente ann es pr c dentes qua lifi es de glorieuses et consid r es maintenant comme exceptionnelles et passag res Or plu sieurs g n rations se sont form es pendant ces ann es et l abandon des sch mas de pens e induits par la prosp rit et l expansion est loin d tre ais On peut d ailleurs y voir ici aussi l influence de la permanence des crit res aux quels on continue se ref rer taux de croissance par exemple Face l volution permanente de l environne ment tant en ce qui concerne les march s et les d bouch s qu en ce qui concerne la concurrence ou l apparition de technologies et de processus nouveaux l entreprise se rend compte que sa capacit r agir aux transformations de cet
13. ations consistent g n raliser l approche client au sein m me de l entreprise et globaliser les indicateurs de gestion On a donc l un moyen nouveau pour sensibiliser les diff rentes composantes de Pen treprise leur appartenance une entit globale qui doit penser son devenir Issue de l industrie cette approche gagne progressivement le secteur tertiaire Il est encore un peu t t pour affirmer que cette d marche aura plus de succ s que les essais pr c dents comme laboration des projets d entre prise mais il faut bien voir qu il s agit cette fois d une d marche beaucoup moins abstraite et donc vraisemblablement plus riche de potentiali t s Parall lement les indicateurs de gestion ont t globalis s les efforts tendent actuellement viter de juger un atelier isol ment mais int grer dans ses performances un crit re repr senta tif du r sultat global La gestion de production constitue une approche nouvelle des ateliers dans l industrie qui se d veloppe en r action aux dysfonctionne ments qu avaient entra n s une taylorisation pouss e l extr me et une application un peu id alis e des m thodes de la recherche op ration 53 nelle Ces m thodes taient adapt es la pro duction de s ries longues avec un atelier divis en secteurs correspondant diff rents types de t ches Mais la complexit croissante des proc dures de fabrication et la d
14. atives de cr er une sorte de consensus social qui permettrait de mieux associer les salari s au fonctionnement et aux objectifs de l entreprise essais qui seront largement d velopp s dans la phase suivante des op rations de productivit marqu e par la recherche de flexibilit mais aussi un partenaire associ la vie de l entreprise Peu peu en effet l entreprise prend conscience que la main d uvre n est pas seulement qu un input parmi d autres dont il faut donc chercher contenir le volume mais aussi un partenaire essentiel dans la vie de l entreprise Prenant cons cience de l cart toujours plus grand entre la vision de son fonctionnement et de ses perfor mances r elles l entreprise va chercher recueil lir de nouveaux types d informations qui jusque l lui taient masqu es Cette pratique est contemporaine de l accent mis sur la qualit des produits et sur la fiabilit des mat riels Apr s le mod le am ricain et sa taylorisation maximaliste le mod le est recherch dans d autres pays indus trialis s o le climat social est per u comme plus favorable l entreprise ce sera d abord le mod le su dois puis le mod le japonais o chacun pro jette probablement de fa on exag r e toutes les vertus qui manquent la r alit qu il vit Un cer tain nombre de d marches fleurissent alors qui ont pour but de favoriser la prise de parole des salari s sur
15. d enfin et surtout une telle d marche est plus conciliable avec un environnement stabilis qu avec lunivers en perp tuelle transformation qui caract rise les derni res ann es Cette d marche est alors suivie par nombre d entreprises priv es ou publiques dont certaines font appel au CGS pour les aider laborer leur tableau de bord administrations communales sanitaires culturelles sociales ducatives et de recherche entreprises du textile et de la m tallur gie banques et assurances S impose notamment comme outil de management le syst me de comp tabilit analytique cens dire la v rit des co ts et permettre ainsi de rep rer les secteurs jug s renta bles ou performants et ceux qui le sont moins Son champ d application passe de l entreprise pri v e caract re industriel au service public la comptabilit analytique apparaissant comme un gage de bonne gestion et d efficacit On cherche alors calculer le co t d une journ e l h pital d un enfant handicap en centre sp cialis d une repr sentation lyrique d une exposition dans un mus e ou de la formation d un l ve ou d un 51 chercheur Or les erreurs de mesure ou de d fini tion les conventions de ventilations et d imputa tions les art facts de toute nature p sent d un tel poids dans le r sultat final qu ils le privent de toute probance Quoi qu il en soit la construction du tableau de
16. de travail dans le secteur de la r partition pharma ceutique La Lettre de l ANACT sept 1988 Collignon Qualit et comp titivit des entreprises du diagnostic aux actions de progr s S Fernez D Tonneau Productivit et emploi une relation complexe au sein des entreprises Travail et Emploi sept 1987 B Henriet Travail mode d emploi PUF 1988 P Mazenod L Musy La productivit en Caisses d pargne pub CENCEP cole des Mines 1988 58 F Engel J C Moisdon D Tonneau La r gulation des d penses hospitali res pub Ecole des Mines 1988 M P pin D Tonneau Le comportement des entre prises face la r duction des horaires de travail Travail et emploi sept 1979 J C Sardas C Midler C Moire tude du d veloppe ment des cercles de qualit dans les entreprises fran aises Sciences de Gestion 1984 Shingo Ma trise de la production et m thode Kan Ban Toyota Ed Organisation
17. e lecture des diff rentes tentatives op r es par l entreprise dans sa recherche de productivit Il est banal de consid rer l entreprise comme le si ge de la transforma tion d un flux d inputs en un certain nombre d outputs en mettant ainsi l accent sur la succes sion de t ches physiques qui s y op rent et donc sur les processus op ratoires il l est galement de la consid rer comme le lieu de circulation et d changes d informations de toutes sortes en mettant ainsi davantage l accent sur des modes de gestion Ce qui l est moins c est d op rer le lien entre ces deux repr sentations de mesurer l cart entre elles et d examiner en quoi les flux d infor mations et les processus op ratoires r agissent en se conditionnant mutuellement Or les entrepri ses sont l heure actuelle confront es une nou velle mutation d envergure les dysfonctionne ments engendr s par le constat pr c dent ont pris une telle importance dans leurs cons quences sur leur recherche de comp titivit qu elles ont t amen es depuis une dizaine d ann es porter un 50 nouveau regard sur leur organisation et laborer de nouvelles organisations Nous nous proposons de peindre ces transfor mations avant d analyser leurs implications quant l emploi Dans sa recherche d une produc tivit toujours accrue l entreprise a successive ment jou sur diverses variables Au cours d
18. envi ronnement est au moins aussi importante que sa capacit produire Il s agit pour elle d une condi tion de survie A l image d une entreprise produi sant en univers stable un grand nombre de pro duits tous identiques et cherchant rationaliser cette production pour gagner en productivit et La m tallurgie Dans la m tallurgie plusieurs entreprises de sec teurs diff rents se sont r unies pour tenter de mettre en commun leurs exp riences Des s minaires sont programm s de mani re r guli re entre leurs diff rents responsables Leur but est de favoriser la mise en place de comportements d outils de m thodes et de structures permettant de cr er un manage ment efficace aux plans conomique et humain Cercles de qualit gestion de production approche client y sont expos s et analys s A terme il est pr vu un largissement de leurs travaux afin d y associer leurs partenaires fournisseurs et clients E abaisser ses co ts se substitue peu peu celle d une entreprise beaucoup plus souple cherchant faire des coups en profitant des opportunit s du march produisant en temps voulu les produits attendus et mettant en uvre pour y parvenir tous les moyens sa disposition pour gagner en flexibilit Les h pitaux publics lis sont confront s la n cessit pour l tat de limiter la croissance des d penses de sant C est donc dans un contexte d emploi stationnaire qu ils doivent
19. er viennent dans les calculs et les rendent au total assez arbitraires Plus sp cifique du secteur tertiaire est l utilisa tion de a gestion du temps de travail comme d un moyen pour am liorer l efficacit et la producti vit de l entreprise Confront e une demande de services al atoire et parfois saisonni re l entre prise va chercher les moyens de d velopper en quelque sorte une g om trie variable qui lui per mette d adapter l offre qu elle propose pour y r pondre notamment en volume d effectifs Elle est alors amen e mettre sur pied des organisa tions complexes fond es sur des plannings et des recours au temps partiel qui ont pour contrepartie une gestion plus lourde et surtout n cessitent une rigueur tr s grande de m me que dans l industrie les flux tendus permettaient une meil leure disponibilit de l outil de travail tout en tant beaucoup plus sensibles tout manque de vigilance Au total on pourrait dire que l poque actuelle est caract ris e par une approche nouvelle ten dant globaliser dans une m me d marche les am liorations des t ches concern es et des outils de gestion qui servent les guider et les repr senter Ce rapprochement de la r alit et de son image appara t comme videmment moins r duc teur que les situations ant rieures mais certaine ment plus riche de potentialit s en ce qui concerne la recherche de gains de productivit
20. ers points les n gociations entre partenaires sociaux ont TUDES Emploi donc essentiellement pour objet le partage des gains de productivit avec pour corollaires notamment une augmentation des salaires des actions assez significatives en mati re d am liora tion des conditions de travail et la mise en place des plans de formation Parall lement l entre prise poursuivait son d veloppement et les sta tistiques pouvaient donc enregistrer des augmen tations simultan es de la productivit et de Pem ploi Lorsque le march reste stable c est vers la diversification que l entreprise se tourne pour utiliser au mieux les effectifs dont elle dispose Il n en reste pas moins que toute une panoplie de mesures est utilis e pour r duire le volume de l emploi qui va des contrats dur e d termin e au non remplacement ou l anticipation des d parts en retraite C est dans cette perspective que nombre d entreprises se situeront dans une logique qui pourra tre qualifi e de productiviste au moment o elles proc deront volontairement ou non des r ductions du temps de travail en imposant la constance des effectifs y compris dans le cas du travail post continu L occasion est alors fournie de mettre jour et de r cup rer les r serves que diff rents directeurs d unit s s taient constitu es et de r duire des sureffectifs jug s superflus En m me temps apparaissent les premi res tent
21. es vingt derni res ann es deux d marches ont essentiellement t utilis es la rationalisation et le management Depuis le d but des ann es 80 il semble qu une nouvelle approche se fasse jour tentant d aborder les probl mes de mani re plus globale Pour la simplification de expos ces trois d mar ches sont pr sent es ici de mani re isol e et un peu arch typale bien entendu dans les faits il n y a pas eu p riodisation temporelle stricte de ces d marches et au sein d une m me entreprise dif f rentes approches ont pu tre utilis es simulta n ment Par ailleurs ce qui est ici d sign comme l approche globale n est pas parvenu au m me stade d volution partout Aussi faut il prendre cet article comme un essai d interpr tation des courants qui peuvent tre d cel s l heure actuelle dans la vie courante de l entreprise Le voies de recherche de la productivit La rationalisation Les d cennies des ann es 50 70 ont t mar qu es par la volont de rendre toujours plus pro ductif l appareil industriel national Productif entendu au double sens de production d une part produire davantage pour satisfaire les besoins d un march non satur et relever l conomie du pays apr s le marasme de l entre deux guerres et les destructions de la seconde guerre mondiale et de productivit d autre part utiliser au mieux possible les moyens disponibles par une
22. es condi tions de leurs installations Ainsi se multiplient au pr alable les groupes de travail et de concertation 54 les campagnes d information la prise en compte d s l amont des conditions de travail des op ra teurs et des performances non pas seulement nominales mais aussi quotidiennes de l exploita tion al as et incidents inclus L accent a t mis jusqu ici sur les entreprises industrielles De semblables pr occupations agi tent pourtant aussi le secteur tertiaire disponibi lit et coute du client y constituent les m mes objectifs Les voies pour y parvenir peuvent d ail leurs tre semblables par endroits Rationalisation et simplification des proc dures informatisation en constituent autant d exemples Et comme le secteur industriel s tait interrog sur la perti nence des diff rentes op rations qu il effectuait par l analyse de la valeur par exemple le secteur tertiaire s efforce de mieux conna tre la contribu tion de chacun de ses produits la constitution de sa marge b n ficiaire C est en g n ral la compta bilit analytique qui sert de guide dans cette recherche cens e ensuite guider l entreprise dans les efforts qu elle fera pour d velopper tel ou tel produit ou au contraire limiter tel segment de client le Mais ces tentatives se heurtent l in luctable difficult de quantifier l output de l en treprise et aux multiples conventions qui int
23. es syst mes experts Parall lement cette r habilitation on assiste une augmenta tion de l autonomie des salari s individuelle ou en groupe et une simplification de la hi rarchie avec notamment une r duction parfois impor tante 8 3 du nombre de niveaux Dans le secteur tertiaire c est plut t le temps de travail qui on l a vu a constitu l arme ma tresse dans la recherche de flexibilit La r duction de la dur e hebdomadaire l am nage ment du temps de travail au d part revendiqu s par les salari s comme une des satisfactions possi bles pour leur quilibre personnel ont vite mis en lumi re que l agr gation de souhaits individuels d boucha it sur des contraintes d ensemble pour l entreprise Inversement l entreprise a per u tout l int r t qu elle avait faire du temps de travail un v ri table outil de gestion qui lui permette d augmen ter la qualit du service la client le d adapter ses effectifs et son potentiel aux fluctuations de son activit et de conqu rir de nouveaux cr neaux de march Bien s r le recours cette forme de flexi bilit entra ne de notables cons quences sur la gestion du personnel et l organisation des servi ces dans la mesure o on substitue un syst me unique et facile contr ler une complexit de plannings imbriqu s qui n cessitent une ma trise de la combinatoire d une part une rigueur accrue dans la gestion d
24. esoins en main d uvre diminuer par suite de la modernisation de la supplantation par des produits analogues en provenance meilleur march de l tranger ou du sur quipement g n ralis Ces premiers effets de d versement d un secteur sur l autre peuvent tre relativement bien g r s gr ce la continuit de l expansion conomique et au syst me de protec tion sociale qui se met en place d pourvue de responsabilit dans son activit professionnelle c est dans sa vie personnelle que la population salari e recherche des satisfactions d o une s rie de revendications ayant trait au pouvoir d achat la r duction du temps de travail ou la formation Ce qui amplifie la perception de la main d uvre comme un input on reux et d li cat et pousse certaines entreprises rechercher des alternatives dans l automatisation d une part l ext riorisation ou la d localisation l tranger d autre part apparition de dysfonctionnements dans les entreprises et plus particuli rement lors des transferts de technologies ou des constructions d usines cl s en main r v le l cart qui s est creus entre le fonctionnement r el de l entre prise fourmillant de micro astuces locales permettant aux salari s d assurer un processus sans heurts et la repr sentation th orique qu en ont les responsables fond e sur les principes de conception Pour tenir compte de ces deux derni
25. iversification des produits entra ne une tr s grande difficult ma triser parfaitement l ordonnancement avec pour corollaire des goulots d tranglement dans Patelier de nombreux stocks interm diaires des engagements in gaux des machines et dans cer tains cas embauche de personnels sp cialement affect s la recherche des lots les pisteurs Les dur es des cycles de fabrication augmentent les stocks interm diaires et l engagement mati re galement et sur la totalit du cycle les pi ces ne sont travaill es que 10 20 du temps le reste se passant en attentes diverses L id e a donc consist essayer de gagner non plus sur les temps de fabrication comme par le pass mais sur les temps d attente La tendance est donc raison ner en flux tendus en augmentant la coh rence entre les tapes en r duisant les cycles et les stocks interm diaires et en recomposant l atelier non plus en t ches mais en lignes de produits qui vitent d avoir multiplier les transports de pi ces d une partie l autre de l atelier Par ailleurs au lieu de g rer les diff rents stocks de composants ind pendamment les uns des autres on s efforce de les g rer en fonction d un programme de production global et de lisser la charge de travail c est l objet des m thodes d ordonnancement dites juste temps que de d terminer les moments o il faut lancer les ordres de fabrication ou d
26. lement en termes de pouvoir d achat am lioration des conditions de travail rapports sociaux plus ouverts augmentation des temps de loisirs acc s Les r partiteurs pharmaceutiques Il constituent en France l interm diaire unique charg de distribuer aupr s des pharmacies les pro duits fabriqu s par les laboratoires Contraints par une marge b n ficiaire fix e par les pouvoirs publics ils tentent de fid liser leurs clients par la qualit de leur service s curit d approvisionne ment d lai de livraison faible nombre d erreurs dans la pr paration des commandes Or la pr paration des commandes reste encore largement manuelle et les progr s de productivit sont tr s recherch s Diverses pistes sont suivies telles l implantation d automates l utilisation de codes barre le cheminement informatis des bacs Il s agit d investissements de productivit dont le but est d acc l rer le traitement des commandes et de diminuer les effectifs n cessaires ces t ches la d marche actuellement suivie par plusieurs entre prises du secteur fait une place explicite l am lio ration concommittante des conditions de travail du personnel E 52 Les Caisses d pargne On distingue traditionnellement le si ge d une part les agences de l autre et il est habituel d y qualifier le travail d administratif d un c t de commercial de l autre Or ces distinctions sommaires sont remises en cau
27. nt d indi cateur ne renseigne plus ici Il faut trouver moyen de revenir une productivit beaucoup plus glo bale qui constate en fin d exercice les r sultats obtenus et n isole plus ni une p riode trop courte ni une partie trop petite de l entreprise M Des outils nouveaux L entreprise est nouveau per ue comme un tout et des efforts sont tent s tous les niveaux pour att nuer les diff renciations entre services et sur tout les effets des logiques locales en les rendant plus solidaires les uns des autres Trois moyens principaux sont utilis s pour y parvenir assez sim ples voire simplistes dans leur principe mais assez lourds de remises en cause l approche client la gestion de production la gestion du temps L approche client consiste abandonner la conception de l entreprise reine mettant dispo sition de ses clients les produits qu elle fabrique ou les services qu elle propose L id e consiste l inverse partir du client chercher mieux cer ner sa demande et voir en quoi l entreprise peut y r pondre Ce changement de perspective est radical on le voit Il implique une attention port e au client une recherche d adaptabilit pour lui r pondre et une solidarit interne pour y parve nir Mais comment concilier ces objectifs avec le d coupage difficile supprimer compl tement de l entreprise en divers services ou centres de responsabilit Les orient
28. onnant de donn es num riques qu il leur est impossible d analyser dans le d tail Le mythe de la non circulation de l information s estompe devant la r alit d une information pl thorique au contraire Ce qui importe alors c est d extraire de cet amas les quelques donn es qui permettront au responsable de disposer d une vue synth tique et pas trop mauvaise de son entre prise La demande des entreprises s oriente donc vers la recherche de tableaux de bord qui soient justes et fiables et qui permettent ainsi de perce voir les d rives qui pourraient se produire d un exercice l autre par rapport au fonctionnement standard projet Bien s r les efforts de type rationalisation continuent tre men s mais l effort essentiel porte moins sur la r gulation des processus physi ques que sur la repr sentation qui en est fournie travers le syst me d information Trois id es sont implicitement contenues dans une telle d marche la remont e des informations de la base vers le sommet de la pyramide hi rarchique per mettrait au responsable l exercice d un jugement clair sur le fonctionnement de son entreprise et l aiderait laborer sa strat gie long terme l laboration d une strat gie passerait par la d finition d objectifs dont on pourrait mesurer le degr de r alisation par l interm diaire de la varia tion des indicateurs qui figurent dans le tableau de bor
29. ont des sources multiples et vari es sans qu on puisse toujours isoler le facteur pr pond rant 2 La substitution capital travail n est pas toujours vidente a posteriori m me quand elle a servi d argument initial d une fa on g n rale les inci dences sur l emploi sont tr s souvent dans la prati que difficile mettre en vidence pour des rai sons li es au tiret pr c dent 3 La logique de la productivit peut induire des logiques locales de comportement chez certains agents conomiques qui vont en d finitive l en contre de l efficacit globale recherch e en parti culier le partage des gains de productivit ne cor respond pas toujours ce qui tait attendu mais refl te souvent les strat gies des diff rents acteurs 4 La productivit reste in luctablement difficile d finir et mesurer et appara t plus comme une r sultante que comme un objectif mais les bilans a posteriori ne sont que rarement effectu s et on a alors un d calage entre une r alit qui n est pas tudi e et l image qui en est donn e fig e au stade de la pr vision Cette approche fond e sur de nombreux exemples que nous ne reprenons pas ici avait mis en vidence les m canismes de fonctionnement de l entreprise les proc dures d cisionnelles qui y sont l uvre avec leurs implications sur la pro ductivit d une part sur l emploi d autre part Cet article propose un
30. planifi cation nationale des objectifs prioritaires et une allocation optimale des ressources dans cette perspective C est alors le triomphe des mod les logico math matiques l conomie peut tre math ma tis e les investissements choisis gr ce au calcul conomique le fonctionnement de l entreprise optimis gr ce la recherche op rationnelle la segmentation des march s affin e gr ce aux statistiques et plus tard l analyse des donn es la sant des entreprises appr ci e gr ce la compta bilit analytique puis la comptabilit conomi que L informatique rend possible des calculs longtemps inaccessibles elle permet de garder en m moire des quantit s de donn es jamais attein tes elle donne naissance l informatique de 1 Cf S Fernez D Tonneau Productivit et emploi une relation complexe au sein de l entreprise Travail et Emploi n 33 gestion capable de manipuler de trier et de croi ser des fichiers toujours plus consid rables Le mod le taylorien est omnipr sent l exemple am ricain tudi et copi jusqu la caricature parcellisation des t ches et g n rali sation des cha nes de travail rigidit des normes et des temps avec contr le et souvent salaire la t che division entre conception d une part confi e aux bureaux des m thodes et ex cution de l autre de la responsabilit de l atelier organi sation du tra
31. point de toucher l ensemble des secteurs de l cono mie de menacer les entreprises non plus dans leur expansion mais dans leur survie m me et de transformer en privil gi s les d tenteurs d un emploi Stimul es par ce nouveau d fi les entreprises ont d s adapter en repensant jeur activit au niveau strat gique d une part quels produits quel d veloppement au niveau logistique d autre part quelles organisations quels moyens quelle gestion Elles sont actuellement travers es par un cou rant de mutations profondes introduction des nouvelles technologies essor de la gestion de pro duction recherche de flexibilit mise en place de nouvelles organisations du travail am nagement du temps de travail transformation des rapports SOCIAUX Simultan ment la fin de l re du plein Dominique TONNEAU est ing nieur de recherche au Centre de Gestion Scientifique de l cole des Mines de Paris 49 emploi place les pouvoirs publics face aux probl mes resurgis de l emploi et du ch mage dans une double perspective sociale et conomique Un pr c dent article 1 avait tent de partir d observations en entreprises pour analyser la mani re dont les termes de productivit et d em ploi y taient per us et dont ils taient li s l un l autre Quatre remarques principales mer geaient de ce constat 1 Les actions de productivit r alis es par les entreprises
32. se par les r centes mutations Le travail admi nistratif et inversement certains aspects commer ciaux sont maintenant trait s au si ge notamment pour tout ce qui touche l emploi des fonds collec t s Au fur et mesure que les tablissements ressem blent des banques la nature de leur t che volue de plus en plus de l administration vers le commer cial II en r sulte une n cessit de s assurer de la rentabilit des op rations envisag es de la produc tivit des proc dures de traitement en vigueur et des personnels en place de proc der des analyses du risque etc Parall lement la gestion de personnels fond e sur le crit re de l anciennet risque de conna tre des bouleversements Les tablissements commencent s interroger sur les produits qu ils proposent d une part sur leurs diverses client les de l autre de fa on mieux cerner les actions lancer pour profiter de leurs pos sibilit s de productivit ou au contraire pour aban donner tel ou tel croisement produit client le Les analyses statistiques y pourvoient bien s r ainsi que la mise en place progressive d une comptabilit analytique labor e en ce sens On retrouve doncici la fois le cas d une entreprise qui se met l coute de sa client le pour d velopper les produits qui sont les plus susceptibles de l int resser et le r le des outils de gestion dans lappr hension de cette r alit E accru linform
33. sultations d informations de transparences qu elle suppose et l association de tous les personnels la recherche de meilleures perfor mances de l entreprise Or un des grands para doxes de cette attitude nouvelle est qu elle n est pas totalement d connect e du premier type d ap proche et que d s lors on peut s interroger sur l efficacit de dispositifs sollicitant les travailleurs pour imaginer des organisations qui se tourneront ensuite contre eux Il s agit l d un r el probl me auxquels beaucoup de responsables sont confron t s au moment de mettre sur pied ce genre de d marche Les contacts que l tude a permis de mener avec diff rentes entreprises plac es dans cette situation semblent montrer que la d marche s op re alors en deux temps dans une premi re phase les sureffectifs sont supprim s puis dans une seconde phase la campagne de recherche de productivit men e bien sur ces nouvelles bases l entreprise tant alors mise pour ainsi dire au d fi de se r organiser effectifs r duits et dans le res pect de ses objectifs de production On imagine sans peine que le traumatisme de la premi re phase constitue un v nement choc d terminant pour le d veloppement de la seconde Plusieurs s ries de travaux du CGS se sont ainsi situ s dans ce type de dynamique l entreprise faisant appel l ext rieur pour mettre sur pied des organisations plus performantes et plus comple
34. tivent l appel l ext rieur Interpr t s en termes d irrationnalit des agents conomiques concern s ou en termes de querel les de personnes ces dysfonctionnements ont amen les chercheurs progressivement mettre en vidence le r le des outils de gestion dans l la boration des logiques locales Parall lement les entreprises elles m mes attachaient une place grandissante leur syst me de gestion au fur et mesure qu elles percevaient l r le m diateur de ce syst me dans la transmission d informations destin es leur permettre d exercer leur contr le et d op rer leurs choix Le management A partir de la d cennie 70 un nouveau type de r flexion commence poindre une r flexion sur les outils de gestion et sur les syst mes de mana gement Les entreprises ont op r les investisse ments n cessaires elles ont cherch optimiser leur organisation elles ont pris conscience d un certain nombre de dysfonctionnements ou effets pervers elles cherchent alors consoli UDES Emploi der leurs acquis par une gestion mieux instrumen t e L effort de productivit ne peut plus porter sur les grandes masses d j trait es mais sur une chasse au gaspi g n ralis e tous les domai nes Il devient alors indispensable d instrumenter la mesure des performances de chacun des sec teurs de l entreprise Or l informatique fournit aux d cideurs un nombre impressi
35. vail impos e et non n goci e puis que reposant sur une d marche scientifique et donc objective Pratiquement toutes les entreprises priv es ou publiques industrielles ou tertiaires focali sent leur attention sur les investissements et l organisation C est dans l organisation et la ratio nalisation de ses diff rentes composantes que l entreprise cherche gagner en productivit uti lisation optimale de son capital et intensification de son fonctionnement sont les ma tres mots C est aussi l poque o les cabinets de conseil aux entreprises au premier rang desquels la SEMA mettent l accent sur l utilisation des mod les math matiques Ce qu on peut aussi remarquer et il s agit bien d une des conclusions laquelle le CGS parvient l issue de sa fr quentation des entreprises c est l effet de cette logique de productivit Le d cou page de l entreprise en secteurs bien individuali s s aux objectifs clairement assign s conduit chacun de ces secteurs se d finir un objectif propre maximiser Le choix de cet objectif n est manifestement pas ind pendant des syst mes de gestion en place et des crit res utilis s pour le contr le des performances de chacun Bien videmment le d veloppement des logi ques locales conduit des r sultats apparemment contraires sous certains aspects aux objectifs g n raux de l entreprise et ce sont ces dysfonc tionnements qui mo
36. xes apr s une vague ou plusieurs de compression d effectifs Autrement dit l entreprise sait utiliser de d licats m canismes d horlogerie mais elle le fait apr s avoir mis en place de robustes verrous qui en limi tent le cadre de mani re tr s contraignante Toute la question est alors de savoir comment ces verrous sont mis et sur la foi de quels indica teurs Il semble bien que l action soit guid e l encore par la consid ration de crit res tr s glo baux de comparaison avec la concurrence et l tranger quelle que soit par ailleurs la validit de ces comparaisons compte tenu des diff rentes sp cificit s locales et des informations disponi bles On retrouve donc ici le poids des crit res classiques de gestion la productivit apparente du UDES Emploi travail ou les r sultats issus de la comptabilit analytique C est dire l importance qu il convient d attacher la g n ration de ce qui a t ici appel l approche globale aux deux sens voqu s de fusion des d marches conomique technique sociale et organisationnelle d une part et de rapprochement du fonctionnement concret de l entreprise avec la repr sentation m diatis e qu en donnent les instruments de gestion En attendant on assiste l heure actuelle une double volution qui vise r duire partout les sureffectifs ou programmer des diminutions d emploi et qui tend augmenter le niveau de qualification et
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