GÉRER L`EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS : CRÉER UN
Contents
1. entreprise va jouer un effet de tremplin de s curit par rapport l emploi pour le salari Elle multiplie les occasions de cr er de rebondir et de d passer ses comp tences Au second niveau elle garantit au salari un sentiment de valeur d efficacit personnelle et de satisfaction L employ d veloppe son employabilit interne par la formation et l information quand il est satisfait de la politique sociale et salariale de l entreprise la r mun ration la reconnaissance de l investissement individuel dans des comp tences et dans le cas contraire il d veloppe plut t son employabilit externe Dans ce cas il cherchera acqu rir surtout des comp tences transferables sur le march de l emploi externe La politique sociale et salariale de l entreprise demeure alors le meilleur outil d acquisition ou de perfectionnement des comp tences et par cons quent le meilleur outil strat gique de d veloppement de Temployabilite C est donc un puissant levier actionner par les gestionnaires pour g rer Femployabilit des salari s et cr er ainsi un avantage concurrentiel et une performance durable l entreprise Les salari s qui font des efforts pour s informer et se former de mobilit pour acqu rir de nouvelles exp riences attendent de la politique sociale et salariale de l entreprise de l entreprise la reconnaissance de l investissement individuel dans l acquisition des comp tences Ils veulent aussi tre reco2. a t mesur e a l aide de neuf items sur une chelle de Likert comprenant sept modalit s variant de lt Pas du tout probable gt lt Tr s probable gt L analyse factorielle a permis d identifier trois facteurs dont les valeurs propres taient sup rieures 1 et le pourcentage cumulatif de la variance expliqu e est de 67 Ces facteurs sont les r compenses li es des l ments intrins ques alpha de Cronbach 0 79 les recompenses li es a des elements extrinseques alpha de Cronbach 0 66 les r compenses li es des l ments de reconnaissance de l investissement individuel pour d velopper des comp tences alpha de Cronbach 0 68 La variable la satisfaction du salari par rapport l entreprise et par rapport son travail gt a t mesur e l aide de 18 items sur une chelle de Likert comprenant sept modalites variant de lt Tres insatisfait gt a Tres satisfait gt L analyse factorielle a permis d identifier trois facteurs dont le pourcentage cumulatif de la variance expliqu e est de 79 La satisfaction a t mesuree par rapport aux elements intrinseques alpha de Cronbach 0 84 aux elements extrinseques alpha de Cronbach 0 84 a la r mun ration et l volution professionnelle alpha de Cronbach 0 82 La variable l implication du salari dans son entreprise gt a t mesur e a l aide de 19 items sur une chelle de Likert compren
3. de la g rer de la maintenir de la d velopper de la faire progresser Bouin et Simon 2003 et conna tre aussi les principaux acteurs et les principaux leviers d action quils pourraient actionner 3 QUI SONT LES ACTEURS DE L EMPLOYABILITE DES SALARI S La construction de l employabilit des salari s rel ve de la responsabilit de plusieurs acteurs 3 1 L entreprise Nous avons vu dans les paragraphes pr c dents qu une politique de gestion de Iemployabilit des salari s capables de cr er un avantage concurrentiel et une performance durable de l entreprise consid re que les salari s sont des ressources dans lesquelles il faut investir L entreprise qui reconna t que les employ s ne sont pas de simples inputs qui reconna t et r mun re des comp tences est une entreprise apprenante et actrice de l employabilit des salari s 3 2 Le salari L environnement est incertain et soumis un changement perp tuel L entreprise ne peut plus garantir la permanence de l emploi mais elle a la responsabilit de limiter au moins le risque de ch mage de ses salari s en d veloppant leur employabilit ou leur capacit s adapter qui leur permet de se r orienter et de s int grer plus facilement sur le march de l emploi Les salari s partenaires dans cette relation d emploi bas e sur l employabilit et Vadaptabilite employ s entreprise devront de leur cot demeurer tres attentifs l entretien et
4. juowroddopsa9q l uuorss Jo d uonnyoAq y uuosr d juswressmoued ayrrqe ordurs z ddoy A p mod s rreyes s p XNEdDULJ mi Cependant g rer l employabilit des salari s c est cr er un avantage concurrentiel et une performance durable l entreprise C est pourquoi d ailleurs il est important de pouvoir identifier les leviers d action d incitation ou de stimulation pour permettre aux gestionnaires de la g rer de la d velopper dans l entreprise Les gestionnaires disposent de certains leviers actionner pour la g rer Les facteurs que nous avons identifi s dans cette recherche qui poussent les salari s d velopper leur employabilit sont des leviers actionner par les gestionnaires pour sa gestion Parmi les leviers qui ont un impact significatif il y a les r compenses attendues les salari s qui d veloppent leur employabilit attendent une r compense sur le plan de l panouissement personnel C est une r compense intrins que qui est fort attendue par le salari car d panouissement personnel est li trois dimensions de l employabilit la formation et I information la mobilit le d veloppement et l orientation professionnelle Le salari d veloppe son employabilit pour son panouissement personnel mais aussi pour son volution professionnelle vers un poste plus int ressant soit Tinterne de l entreprise ou
5. C D 2003 Adieu Patron 1 Bonjour Coach 1 Promouvoir l engagement et am liorer la performance ditions Transcontinental inc Peretti J M 2001 Tous les DRH ditions d Organisation Paris Pfeffer J 1994 Competitive advantage through people Harvard Business School Press Boston MA Ravignon L et al 2003 M thodes ABC A BM Editions d organisation Rigollet J 2001 Humanagement pour un management humain des entreprises et des organisations ditions Eska Roy E 2003 Boulot j ai toujours le bon plan ditions d Organisation Paris Rozan J M 2003 Ni Dieu ni Ma tres ni Lutte ni Classes ditions Les portes du monde Paris Salmon J M 2000 Un monde grande vitesse globalisation mode d emploi ditions du Seuil Schein E H 1978 Career dynamics matching individual and organizational needs Addison Wesley Publishing Company Stephany 2003 D veloppement durable et performance de l entreprise ditions Liaisons Thevenet M 2000 Le plaisir de travailler favoriser l implication des personnes ditions d Organisation Thierry D et J N Tuillier 2003 Mieux comprendre les restructurations anticiper et coop rer Editions d organisation Thierry D 2002 20 40 60 ans dessinons le travail de demain ditions d Organisation Tiberghien F 2003 Au Travail ditions Les portes du monde Paris Tuval Y 2000 Le d fi contourner la concurrence ditions Village Mondial Paris
6. Discussions des r sultats La figure 3 pr sente les principaux d terminants ou les leviers de motivation des salari s pour d velopper leur employabilit Ces l ments moteurs ou facteurs qui poussent les salari s d velopper leur employabilit sont des leviers qui pourraient tre actionn s ou utilis s par les gestionnaires pour g rer l employabilit des salari s source d avantage concurrentiel et de performance durable l entreprise Notre sch ma de synth se pr sent dans la figure 3 montre les principaux leviers qui ont un impact significatif sur la motivation des salari s pour d velopper leur employabilit Notre tude a d abord montr que Femployabilit est un concept multidimensionnel Elle a mesur trois dimensions de Temployabilite Chacune des trois dimensions de Femployabilite identifi es par cette tude est li e ou influenc e par de facteurs diff rents Le sch ma de synth ses pr sent la figure 3 montre les leviers d action pour g rer l employabilit des salari s Les praticiens peuvent y voir alors des implications manag riales utiles L employabilit des salari s est une valeur essentielle la performance globale de l entreprise De m me que la comp tence les difficult s surviennent lorsque Fon veut la valoriser l optimiser et l inscrire dans une mesure de la cr ation de valeur Wacheux 2002 1707 80 1 ZITO s nb surnx sju uu s p g podde
7. Veiga J F 1983 Mobility Influences during manager al career stages Academy of Management Journal 26 64 85 Wacheux F 2002 lt Le d fi de la fonction RH dans un environnement de cr ation de valeur actionnaire gt in Les defis du Management Editions Liaisons 1717 1718
8. auteurs ont d fini ce concept par exemple Thierry 1995 Cadin et al 1997 Barjou 1997 Dany 1997 Finot 2000 Peretti 1999 De toutes les d finitions de Vemployabilite nous avons retenu celle de Thierry 1995 dans la mesure o elle semble la plus synth tique Thierry 1995 d finit l employabilit comme lt la capacit du salari s adapter diverses situations de travail et voluer vers diff rents emplois 1695 Vinterne ou Texterne de l entreprise sur le march de l emploi malgr les conditions qui affectent son environnement gt Cette d finition met l accent la fois sur les dimensions interne et externe mais aussi sur la dimension individuelle du salari et celle de l entreprise travers les conditions de gestion des ressources humaines 2 L EMPLOYABILITE UNE CONSEQUENCE DE REORGANISATIONS ET RESTRUCTURATIONS DES ENTREPRISES Au debut des ann es 1990 est arriv e la periode de restructurations et de mutations profondes des entreprises que nous connaissons encore aujourd hui De nombreuses entreprises se sont trouv es face des sureffectifs ou des employ s au profil ne r pondant pas aux exigences nouvelles Roy 2003 Sous la pression de la comp titivit elles ont restructur leurs organisations ont r ajust leurs effectifs se s parant des salari s les moins performants ou ne correspondant pas aux exigences de leurs comp tences cl s Ces employ s n ava
9. gerer Vemployabilite Le present article sera structur de la fa on suivante apres avoir expose le cadre th orique de notre recherche exploratoire pour mesurer l employabilit nous proposerons un certain nombre de questions et un mod le de recherche Par la suite les l ments m thodologiques et les r sultats de la recherche seront pr sent s En dernier lieu nous discuterons des r sultats et des implications manageriales de cette recherche 1 QU EST CE QUE L EMPLOYABILITE L employabilite des salari s qui est aujourd hui un sujet tres discut et qui fait l objet de bien des discours est n e en Angleterre au d but du si cle dernier l aube de la soci t salariale Cette notion s est ensuite d velopp e aux tats Unis en liaison avec les probl mes de ch mage pour distinguer d un cot les employables gt auxquels un emploi stable pouvait tre propos et les lt inemployables gt auxquels l aide sociale tait n cessaire Aujourd hui le concept d employabilit a beaucoup volu Femployabilit a pris un sens beaucoup plus large Elle ne concerne plus uniquement les ch meurs Elle concerne plut t tous les salari s de toutes les cat gories confondues Aujourd hui l employabilit concerne les salari s de profils diff rents et qui travaillent dans des secteurs d activit s diff rents Elle est devenue plut t un l ment de politique sociale de l entreprise De nombreux
10. ne peut tre mesur e que par son employabilit ou sa capacit d adaptation dans un environnement concurrentiel Les entreprises ont la responsabilit d aider les salari s s adapter acqu rir et d velopper de nouvelles comp tences autrement dit leur employabilit Les salari s devront savoir leur tour que s ils n ont pas les comp tences demand es ou requises au bon moment ils risquent d tre licenci s Chaminade 2003 car leur s curit par rapport l emploi tient leur 1699 employabilit Le salari doit tre conscient de poursuivre ses propres int r ts mais tout en tant l coute des int r ts de l entreprise Dent 1995 Selon Dent 1995 et Harl 2003 plus un salari poss de de comp tences g n rales et transf rables plus il est employable moins la probabilit de vivre des p riodes longues de ch mage est forte m me sur le nouveau march de l emploi Les salari s sont donc de v ritables acteurs de leur employabilit Finot 2000 3 3 Les organisations syndicales Les organisations syndicales ou repr sentatives jouent aussi un r le important dans le d veloppement de l employabilit des salari s surtout en mati re de l volution des carri res et des r mun rations Thierry 1995 Rozan 2003 fait remarquer que dans la situation actuelle des entreprises la lutte est pour la cr ation de la valeur Dans cette lutte l employ n est pas n est plus en
11. parer l avance pour qu ils ne soient pas pris au d pourvu le moment venu de se s parer d eux Perretti 1999 Les r organisations et restructurations actuelles des entreprises obligent les salari s voluer sur un p rim tre d emploi qui est beaucoup plus large et en permanente volution L volution des techniques l internalisation de march s provoquent une certaine obsolescence des comp tences Il ne s agit plus pour le salari seulement d apprendre dans sa jeunesse mais plut t de continuer se former de chercher conna tre a agir s adapter et apprendre tout au long de la vie au fur et mesure qu il change de contexte et d environnement Alors aujourd hui l implication ou V engagement du salari dans l entreprise est donc calcul et d pendra des possibilit s offertes par celle ci pour et se former pour acqu rir des comp tences propres l entreprise mais aussi des comp tences transf rables sur le march de l emploi Dans un environnement o la globalisation de l conomie a g n r une concurrence de plus en plus agressive Salmon 2000 pour construire une organisation flexible durable et comp titive il faut impliquer les ressources humaines Th venet 2000 et une telle d marche suppose la convergence des valeurs de l entreprise et de ses salari s Rozan 2003 Dent 1995 L am lioration des performances de l entreprise et sa comp titivit sur le march reposent alors
12. redqes uonei unu r er g podde red qeS 9LUV VS Np U01190 s110S 100 0 c 6 6600 810 000 0 T07Z S6C0 0620 lt ll uuoss foad quouioddo 009p gt uorsu urd Z0T91 670 0 OCCO lt 9111141011 gt UOISUSUI 6020 09e 0 lt UOIJDVWAOJUL uoyvunof gt UOISUSUII I rf uuorss yord y uuosr d jJusuressnouedq T s su duto222 spuer pqa anprqe ordwus j suorsu urp s lJu jjJip s y 17U UOISS21891 s4Ayeue SJEJJNSYZY 7 ne lqtu L 6021 snu r 3uo Tey sy nbs i mod 0 0 gt d SJ EDYTUBIS sim ey s y s s v rss rS r s eue n SUE 62 0 1600 9L1e 0 212p0m np q s 20070 0122 8200 TZT0 9p uonedor ute p Ju umu s 01070 EZET 10 0 FLLO 0000 T 87 5010 6020 0000 ZSTE 0600 SET O p L b us lur JUSUISDEJdYCT rodu sp UORELIOHS9P 1u umu s o v 9j14n99SU1 p 00070 Z6T 69001 T9T0 rn re uone rduurg 01 1 1 UONDEJSIES sp oeuvres g podde red arms Ju ur SeSu yeroos a jpuuorssajo1d ANTON UO EULIOJUI 19 UOHEULIO UOREJUSLIO
13. G RER L EMPLOYABILIT DES SALARIES CR ER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL ET UNE PERFORMANCE DURABLE L ENTREPRISE Robert Hategekimana R SUM Dans un monde marqu par une volution rapide technologique industrielle et commerciale g rer l employabilit des salari s c est cr er une source d avantage concurrentiel et de performance durable l entreprise Par une tude empirique exploratoire aupr s de 1000 cadres d entreprises en France cet article tentera de mesurer les principales dimensions de Vemployabilit et les principaux facteurs de motivation des salari s pour la d velopper et par cons quent montrer aux gestionnaires les principaux leviers d action pour la g rer INTRODUCTION Dans un monde o la comp titivit est devenue mondiale o les savoirs technologiques circulent sans fronti res les entreprises s orientent vers la recherche de flexibilit dans tous les domaines particuli rement dans celui de la gestion des ressources humaines Elles s aper oivent que la seule fa on de cr er un avantage concurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salari s pour s adapter cet environnement Barnet 2003 Dans cet environnement mondial tr s concurrentiel o l entreprise est engag e dans l action orient e lt client pour sa satisfaction totale afin qu il lui reste fid le et rentable Isaac 2002 Femployabilite ou la capacit de s adapter des salari s est un facteur d termin
14. Ils occupent des postes de gestion diff rents niveaux de responsabilit s Sur base d une tude qualitative parmi les facteurs qui peuvent conduire un salari maintenir et d velopper son employabilit nous avons retenu quatre facteurs principaux qui ont servi de base pour la mesure Ainsi notre recherche qui est exploratoire la place 4 hypotheses pr cises nous l avons structur e autour de quatre questions Quelles r compenses conduiront le plus le salari d velopper son employabilit Dans quelle mesure la satisfaction du salari par rapport son travail conduit elle d velopper son employabilit Dans quelle mesure l implication du salari par rapport son entreprise conduit elle d velopper son employabilit Dans quelle mesure le sentiment d ins curit du salari par rapport son travail le conduit il d velopper son employabilit 1701 En plus de ces quatre questions nous avons pos aussi celles concernant Page le sexe du r pondant son anciennet dans l entreprise et son poste ainsi que la taille de l entreprise dans laquelle il travaille Nous voulons v rifier s il y aurait une relation entre ces variables individuelles et de l emploi et la motivation ou la strat gie du salari pour d velopper son employabilit La figure 1 pr sente notre outil de mesure Figure 1 Le mod le de recherche R compenses Satisfaction du salari Implication du s
15. alari attendues Sentiment d ins curit EEK Variables individuelles par rapport I emploi Motivation pour et de Vemploi age maintenir et sexe taille de developper son Ventreprise employabilite 4 2 Les methodes d analyse statistique Afin d analyser les donn es de notre tude nous avons utilis les analyses factorielles exploratoires et l analyse de r gression hi rarchique Nous avons d abord v rifi certains postulats de base Nous n avons trouv aucune donn e extr me De plus les donn es de notre tude sont normales et lin aires aucune valeur lev e de kurtose et d asym trie 4 3 Pr sentation des r sultats 4 3 1 Mesure des dimensions de I employabilit des salari s L employabilit des salari s a t valu e partir de 23 nonc s Les r pondants devaient indiquer sur une chelle de Lickert de 7 points le degr Pas du tout d accord Tout fait d accord des actions des intentions et des strat gies pour d velopper l employabilit qui s appliquent eux 1702 Nous avons ensuite effectu une analyse en composantes principales avec une rotation orthogonale afin d evaluer les principales dimensions de Femployabilite Cette m thode pr sente l avantage de simplifier la structure des facteurs et de rendre l interpr tation plus ais e Nous avons utilis la m thode de Kaiser afin de d terminer le nombre de facteurs pr sents Nous avons alors obtenu trois facteu
16. ant de la comp titivit et de la performance 1 Dr Robert Hategekimana Cerog lae d Aix en Provence Courriel hategekimana_robertQyahoo fr durable de l entreprise L employabilit des salari s est la source m me de l action collective de satisfaction des clients de l entreprise Sa comp titivit r sulte de leurs r ponses aux attentes des clients L employabilite des salari s de l entreprise est alors une valeur essentielle de sa performance globale Wacheux 2002 L employabilit ou la capacit d adaptation des salari s est alors devenue une variable concurrentielle de l entreprise qui conditionne son adaptation rapide et constitue le fondement m me de son avantage comp titif Tuval 2000 Peretti 2001 Cappelli 1997 En effet pour une croissance soutenue et une performance durable la n cessit de s adapter rapidement aux volutions technologiques et commerciales pour faire face la concurrence exige des comp tences dont l employabilit et la flexibilit des salari s Selon Dent 1995 la nouvelle conomie qui vise r soudre les probl mes des clients sur mesure a besoin d adaptabilit de flexibilit et de Temployabilite des salari s Leurs comp tences sont alors au c ur de la comp titivit Dent 1995 Ravignon 2003 Jolis 1998 Gratton 2002 C est seulement en orchestrant les changements par la base Dent 1995 en s appuyant sur Temployabilite des salari s ou leur capacit
17. ant sept modalit s variant de Pas du tout d accord gt A lt Tout fait d accord gt L analyse factorielle permet d identifier deux facteurs dont le pourcentage cumulatif de la variance expliqu e est de 72 Fimplication affective alpha de Cronbach 0 87 Fengagement calcul alpha de Cronbach 0 80 La variable lt le sentiment d ins curit du salari par rapport l emploi gt a t mesur l aide de 11 items sur une chelle de Likert comprenant sept modalit s variant de lt Pas du tout probable gt Tr s probable gt L analyse factorielle a permis de d gager trois facteurs dont le pourcentage cumulatif de la variance expliqu e est de 64 8 1706 Fam lioration de l emploi alpha de Cronbach 0 89 la d t rioration de l emploi alpha de Cronbach 0 80 le d placement interne alpha de Cronbach 0 72 Apres l analyse factorielle sur ces quatre groupes de variables l analyse de r gression multiple avec la m thode lt pas pas gt descendant a t utilis e sur chacune des trois dimensions de I employabilit Cette proc dure s quentielle pas pas que nous avons choisie permet de classer les variables en prenant comme premi re variable explicative celle dont la corr lation avec la variable expliqu e est la plus lev e Les r sultats au tableau 2 montrent les principaux leviers de motivation des salari s pour d velopper leur employabilit 4 4
18. ation R Variable F F Signification F 707 1 Age 2 697 3 675 0 003 0 021 6 033 0 000 2 Sexe 1 538 0 216 0 826 0 249 11 467 0 001 3 Taille de l entreprise 2 766 1 0 027 2 716 1 0 030 2 718 1 0 031 e Test lt F gt est significatif L ge de Tindividu la taille de l entreprise et m me le sexe exercent une influence significative sur les actions les intentions et m me sur les strat gies adopt es par les salari s pour d velopper leur employabilit Les salari s de 25 35 ans sont tr s actifs dans la recherche d information et la formation la mobilit et le d veloppement de leurs comp tences et m me dans l orientation professionnelle Les femmes sont plus actives dans les orientations professionnelles que les hommes Les salari s dans les grandes structures cherchent la mobilit interne alors que dans les petites ils cherchent des possibilit s de se former et construisent de r seaux d information 4 3 La mesure des principaux d terminants de motivation des salari s leviers d action aux gestionnaires pour d velopper l employabilit Pour mesurer les principaux d terminants de motivation des salari s pour d velopper l employabilit les variables ont t group es en quatre grandes cat gories Ces variables peuvent servir de leviers d action aux gestionnaires pour g rer l employabilit des salari s 1705 La variable lt les r compenses attendues gt
19. d adaptation Gratton 2002 que l entreprise peut faire la diff rence et tre comp titive sur le march en cr ant de la valeur pour lui Bouin et Simon 2003 Pour qu elle soit comp titive il faut que tout son personnel soit employable et impliqu dans un processus de r flexion et de comp titivit la conqu te du march et de la satisfaction du client Jolis 1998 Dans un environnement concurrentiel et comp titif orient vers la satisfaction totale du client c est alors le maintien et le d veloppement de l employabilit de ses salari s qui est le garant de son adaptation G rer Temployabilite des salari s le pilier de l avantage concurrentiel et source de performance durable est alors aujourd hui au centre des pr occupations de nombreuses entreprises Finot 2000 Comme Temployabilite constitue un atout majeur la concurrence et la comp titivit des entreprises les dirigeants d entreprises et m me les hommes politiques dans leurs discours demandent aux employ s de d velopper leur employabilit L article apportera des r ponses quatre questions 1694 Comment mesurer I employabilit des salari s et quelles sont leurs strat gies pour la d velopper Comment mesurer les facteurs de motivation des salari s pour la developper Comment les gestionnaires peuvent ils la g rer la maintenir ou la faire developper Et enfin quels sont les leviers d action des gestionnaires pour
20. developper leur employabilit dimensions et principaux d terminants Th se de doctorat IAE Universit d Aix Marseille3 Hategekimana R 2003 Comprendre les conditions de d veloppement de Femployabilite des salari s base de d veloppement durable d une entreprise gt 21 me Universit d t de I Audit Social IAS Bordeaux Hategekimana R 2003 lt Maintenir et d velopper l employabilit des salari s un nouveau mode de gestion des ressources humaines gt Actes de la journ e th matique A G R H sur la gestion des carri res IAE d Aix en Provence Hategekimana R 2004 L employabilit des salari s source de comp titivit dans les r organisations et restructurations des entreprises LAS Tunis 1716 Hategekimana R 2004 lt Employabilit des salari s et d veloppement durable d une Hategekimana R et A Roger 2002 lt Encourager les salari s d velopper leur employabilit une r ponse des pr occupations strategiques des entreprises gt 136me Congr s de VAGRH Nantes Hategekimana R et A Roger 2000 lt La motivation des salari s pour d velopper leur employabilit gt 15 e Congr s des IAE Pau Isaac H 2002 lt Le d fi du management l re num rique gt in Les d fis du Management ditions Liaisons Jolis N 1998 Comp tences et Comp titivit ditions d Organisations Paris Kalika M 2002 Les d fis du Management ditions Liaisons Kinlavv
21. ension de I employabilit La figure 2 pr sente les principales dimensions de l employabilit des salari s 1703 Figure 2 Les principales dimensions de I employabilit des salari s Maintenir et d velopper son employabilit Formation Mobilit D veloppement et et information orientation professionnelle Apr s avoir mesur et identifi trois grandes dimensions de l employabilit correspondant aux principales strat gies des salari s pour d velopper leur employabilit nous avons voulu v rifier si les variables individuelles comme l ge ou le sexe des salari s exercent une influence sur chacune de ces trois principales dimensions Nous avons v rifi aussi si la taille de l entreprise dans laquelle les salari s travaillent aurait galement une certaine influence sur ces trois dimensions de I employabilit Au plan m thodologique nous avons cat goris ces variables individuelles ge sexe et de l emploi taille de l entreprise pour les soumettre une analyse de la variance Les r sultats de cette analyse sont pr sent s au tableau 1 ci dessous 1704 Tableau 1 R sultats de l analyse de la variance des variables individuelles sur les diff rentes dimensions strat giques de I employabilit des salari s 3 Dimension Dimension lt formation et Dimension mobilit gt d veloppement et 2 orientation information professionnelle Signific
22. es exigences pour g rer Yemployabilit le gestionnaire pourrait actionner ce levier d informer et former les salari s Le sentiment d ins curit par rapport l emploi est une variable qui est li e trois dimensions de l employabilit Autrement dit les salari s s informent et se forment ils cherchent ou acceptent la mobilit volontaire impos e ou subie ils cherchent ou d veloppent de nouvelles orientations en vue de leur s curit par rapport l emploi Cette s curit du salari par rapport l emploi est galement un levier d action dont dispose les gestionnaires pour g rer l employabilit des salari s Ceci est d autant plus vrai que l environnement conomique actuel impr visible a chang la relation employeur employ Par rapport la s curit d emploi d faut de pouvoir offrir la garantie de l emploi certaines entreprises se fixent comme objectif de d velopper Vemployabilite de leurs salari s non seulement par des comp tences internes ou sp cifiques l entreprise mais aussi par des comp tences g n rales ou transf rables pouvant servir les salari s en externe sur le march de l emploi G rer Femployabilite des salari s par rapport leur s curit d emploi c est alors faire voluer leurs comp tences et exp riences pour d velopper leurs capacit s occuper ult rieurement un autre emploi ou exercer un autre m tier dans la m me entreprise ou ailleurs Autrement dit c e
23. ibution la bonne performance de l entreprise Ils peuvent aussi am liorer le sentiment de s curit du salari par rapport l emploi en multipliant et en diversifiant les exp riences et les comp tences transf rables sur le march de l emploi externe l entreprise En mesurant l employabilit des salari s nous avons obtenu trois principales dimensions formation et information mobilit d veloppement et orientation professionnelle alors pour g rer l employabilit des salari s pierre angulaire de comp titivit et de performance durable de l entreprise les gestionnaires devraient privil gier une approche individuelle sur les leviers actionner correspondant ces trois dimensions de l employabilit Dans ces leviers d action au lieu d une approche collective et parfois coercitive visant former tout le monde de la m me fa on ou tout simplement imposer des r gles rigides de mobilit ou autre tous les salari s il serait plut t plus int ressant que l entreprise adopte une approche beaucoup plus individualis e Cette approche individualis e devrait permettre chacun des salari s selon ses attentes et surtout selon ses moyens de choisir parmi plusieurs voies et strat gies de d veloppement de comp tences et d employabilit Cette approche strat gique individualis e de gestion des comp tences et d employabilit des salari s devrait toucher tous les salari s de l entreprise par
24. ient pas su s adapter ni rester ouverts au changement Ils manquaient de flexibilit d esprit d initiative de sens des responsabilit s de capacit s fournir des hautes performances dans un contexte nouveau et incertain Dent 1995 Falcoz 2003 Dans ce nouveau contexte de r organisation et de restructuration l employabilit est devenue alors synonyme d adaptation des salari s sur le march de l emploi interne ou externe Finot 2000 Peretti 2001 Dany 1997 Dans ce contexte d incertitude avec ce concept d employabilit l entreprise ne peut plus garantir l emploi elle ne peut non plus prendre la responsabilit des carri res et des comp tences de ses employ s Le contrat psychologique de travail qui liait l employ l entreprise change C est donc chaque employ en g n ral avec le soutien de l entreprise de prendre en mains sa propre carri re de maintenir et d largir son portefeuille de comp tences d tre acteur de son destin d adopter des comportements entrepreneuriaux Il doit assurer sa propre comp titivit sur le march de l emploi interne ou externe s investir dans l acquisition des comp tences nouvelles Par ailleurs maintenir et d velopper Femployabilit des salari s s av re aussi une n cessit pour l entreprise car celle ci gagne d velopper chez ses salari s des comp tences recherch es et diversifi es qui peuvent lui procurer un avantage distinctif des gains de producti
25. individuelles et collectives Thierry 1995 1700 4 LA MESURE DES FACTEURS DE MOTIVATION DES SALARI S POUR D VELOPPER LEUR L EMPLOYABILITE ET LES LEVIERS D ACTION AUX GESTIONNAIRES Pour mesurer les facteurs de motivation et les strat gies adopt es par les salari s pour d velopper leur employabilit afin d orienter les leviers d action aux gestionnaires sa gestion nous avons men une tude empirique aupr s de 1000 salari s en France L employabilit tant un sujet vaste et tr s discut qui fait l objet de bien des discours mais de tres peu de recherches empiriques specifiques pour tenter de la mesurer nous avons adopt une approche exploratoire Dans notre tude quantitative mais avec une d marche exploratoire une pr enqu te qualitative aupr s d une vingtaine de salari s nous a permis de cibler et de poser des questions plut t que de tester les hypoth ses pr cises d une mani re classique sur les principaux l ments ou les facteurs de motivation des salari s pour d velopper leur employabilit 4 1 M thodologie de recherche et chantillon L tude empirique exploratoire est bas e sur une enqu te r alis e aupr s de 1000 cadres d entreprise Quatre cent onze d entre eux ont accept de participer la recherche pour un taux de r ponse de 41 Les participants cette enqu te sont des cadres d entreprise de profils diff rents et travaillent dans des secteurs d activit diff rents
26. la transf rabilit de leurs comp tences et surtout au maintien et au d veloppement de leur employabilit Finot 2000 Les salari s doivent s impliquer dans la dynamique du march d emploi en d veloppant leur employabilit pour pouvoir saisir efficacement la fois les contraintes et les possibilit s On notera que I employabilit est l affaire de tous les salari s tout d abord parce le salari se sent plus valoris quand il sait faire quelque chose Ensuite parce que s il est amen devoir quitter une entreprise quelle qu en soit la raison restructuration r organisation diminution des effectifs il devient plus facile de retrouver du travail dans une autre entreprise ou sur le march de l emploi Harl 2003 Barjou 1997 Finot 2000 1698 Alors pour son employabilit le salari a interet largir son portefeuilles de comp tences stimuler sa capacit s adapter bouger d une fonction une autre d un poste un autre et m me s investir dans des projets r pondant aux exigences du march de lemploi Les salari s doivent aussi int grer l imp rieuse n cessit de l entreprise d offrir des biens et des services haute valeur ajout e pour le client pour le rendre fid le et rentable D o la n cessit compl mentaire surtout dans les restructurations et r organisations qui ne gardent que les salari s qui contribuent cette cr ation de la valeur Chaminade 2003 ceux
27. lutte contre l employeur et l employeur n est pas n est plus l ennemi de l employ Celui ci et son employeur m nent une lutte commune pour gagner le march et fid liser le client en vue d une comp titivit durable de l entreprise Certes une fois la valeur cr e le combat gagn la question de r partition se pose mais selon Rozan avec en r alit peu d acuit La lutte des organisations syndicales est orient e aujourd hui plut t sur celle des licenciements massifs que sur celui des r mun rations ou encore sur celle de Vemployabilite des salari s L entreprise toute enti re actionnaires dirigeants a int gr le facteur humain comme facteur indispensable la cr ation de valeur de la comp titivit de la performance durable et tout le monde souhaite r mun rer du mieux possible ceux qui chacun son chelon chacun sa place savent la cr er Rozan 2003 Dent 1995 Tuval 2000 Les organisations syndicales encouragent plut t les salari s d velopper leur employabilit et demandent aux entreprises d aider les salari s dans cette voie pour pouvoir retrouver un emploi en cas de licenciement ou de r organisation ou de reconfiguration de l entreprise 3 4 L tat L tat joue un r le important dans l employabilit de salari s notamment par sa politique de formation de base de tous les salari s et par la mise en place de reformes n goci es apr s concertation qui favorisent des initiatives
28. nnus pour leurs comp tences et la qualit de leur travail La reconnaissance est alors un levier actionner pour g rer l employabilit des salari s Elle pourrait se traduire dans les faits par l occupation d un poste plus int ressant et enrichissant l attribution de plus de responsabilit s et par l augmentation de r mun ration CONCLUSION Les comp tences des salari s et leur employabilit occupent la place centrale de la performance durable de l entreprise Elles constituent pour l entreprise la plus importante source de diff renciation d avantage concurrentiel et de performance durable La part croissante des services dans la valeur ajout e ne fait qu amplifier encore le r le majeur jou par les comp tences l adaptation l implication et surtout l employabilit des salari s dans la satisfaction du client et par cons quent dans le succ s des entreprises G rer l employabilit des salari s c est d abord conna tre les leviers d action pour la d velopper Apr s avoir tent de mesurer l employabilit notre tude montre que les gestionnaires peuvent g rer I employabilit des salari s en actionnant des 1714 leviers leur disposition tels que la politique sociale et salariale de l entreprise contribuer l panouissement personnel du salari s int resser A son volution professionnelle Tinterne comme Texterne reconna tre ses comp tences et la qualit de son travail et sa contr
29. qui ont d velopp leurs comp tences et leurs capacit s s adapter Autrement dit ceux qui ont su d velopper et maintenir leur employabilit Par ailleurs les salari s doivent tre conscients que la nouvelle gestion des ressources humaines dans un environnement incertain et tr s mouvement privil gie un mode de gestion de main d uvre fond sur les ajustements court terme Cette nouvelle gestion des ressources humaines est fortement individualis e Elle poursuit un double objectif d une part rep rer les employ s haut potentiel pouvant contribuer la comp titivit de l entreprise d autre part carter ceux dont les performances sont m diocres En cons quence le salari doit s adapter ces exigences de hautes performances en d veloppant son employabilit sinon il sera cart du march Il doit porter la responsabilit de sa performance de son adaptabilit et de son employabilit Dent 1995 Le salari doit tre conscient de ce qu il co te l entreprise et de ce qu il rapporte Si on conna t sa valeur ajout e gt souligne Harl 2003 ou valeur lt marchande gt selon Barjou 1997 et sa position dans l chiquier de l entreprise Dent 1995 il est possible d anticiper plus facilement les risques d un licenciement On est aussi mieux arm pour n gocier une nouvelle augmentation de responsabilit s ou un plan de mobilit Dent 1995 Cette valeur marchande du salari
30. r er un avantage concurrentiel et une performance durable de l entreprise doit consid rer que les salari s sont des ressources dans lesquelles il faut investir Par cons quent leur adaptabilit et leur employabilit est aussi une mission de l entreprise comme le profit ou la cr ation de valeur Dans les r cents changements restructurations et r organisations avec ce concept d employabilite l entreprise ne peut plus garantir l emploi aux salari s ni prendre la responsabilit des carri res comme avant mais elle encourage les salari s d velopper leur employabilit pour pouvoir s adapter et voluer sur le march de l emploi soit Tinterne soit Texterne L entreprise ne pourra que fournir des informations quant ses objectifs strat giques et leurs cons quences en mati re d emploi de profils de comp tences exig es Elle peut encourager l employabilit des salari s l apprentissage permanent non seulement interne comp tences sp cifiques mais aussi Texterne en leur offrant des possibilit s de formations caract re g n ral comp tences g n rales ou l acquisition des comp tences transf rables mais il appartient au salari de saisir ces occasions pour d velopper son employabilit Comme Temployabilite des salari s est source d avantage concurrentiel et de performance durable pour l entreprise les gestionnaires pourraient 1697 s interroger sur la fa on de la mesurer
31. r et V De saint Ginier 2003 Carri res nomades les enseignements d une comparaison internationale Vuibert Cadix A et J Pointet 2002 Le management a Vepreuve des changements technologiques impacts sur la soci t et les organisations Editions d Organisation Paris Chaminade B 2003 Identifier et fid liser vos salari s de talents AFNOR Coff R W 1997 lt Human assets and management dilemmas coping with hazards on the road to resource based theory Academy of Management Review vol 22 2 Dent H 1995 Job Choc Editions g n rales First Falcoz C 2003 Bonjour les managers adieu les cadres Editions d Organisations Paris Finot A 2000 D velopper l employabilit Insep Consulting Editions Frank G et R Ramirez 2003 Les meilleures pratiques des multinationales ditions d Organisation Paris Gratton L 2002 La strat gie visage humain des processus b tis sur les hommes au c ur de l entreprise Editions Village Mondial Paris Hall D T 1996 The carreer Is Dead Long Life the career A relational Approach to Careers San Francisco Jossey Bass Publishers Hall D T 1996 lt Protean Careers of 21st century gt Academy of Management Review vol 10 4 Harle M 2003 Licenciement cot psy comment faire face ditions d organisation entreprise gt Performances sant et fiabilit humaine n 15 mars avril 2004 page 33 41 Hategekimana R 2002 La motivation des cadres pour
32. rs avec une valeur propre sup rieure 1 Le pourcentage de variance expliqu e par ces facteurs est de 60 ce qui est acceptable pour une tude exploratoire comme la n tre Notre tude met en vidence trois grandes dimensions de l employabilit des salari s Le premier facteur fait r f rence la dimension formation information tudes formation r seau d information relationnel ou professionnel Ce facteur regroupe 11 nonc s qui font ressortir les actions les intentions et les strat gies des salari s pour maintenir et d velopper leur employabilit Les nonc s du facteur formation information pr sentent un coefficient de coh rence interne de 0 79 La formation et l information est la premi re dimension mesur e de l employabilit Le second facteur comprend cinq nonc s valuant la lt mobilit gt comme la seconde dimension mesur e de Iemployabilit changement de poste de service ou d entreprise de lieu g ographique Les nonc s de la dimension mobilit notent un coefficient de coh rence interne de 0 70 Le troisi me facteur porte sur le d veloppement et l orientation professionnelle entretien annuel bilan des comp tences projet professionnel projets sp cifiques pour d velopper ses comp tences II se compose de sept nonc s Ils affichent un coefficient de coh rence interne de 0 68 Le d veloppement et l orientation professionnelle est la troisi me dim
33. soit a l externe Sa volont de maintenir sa lt Valeur marchande gt sur le march dans l entreprise mais aussi sa capacit acc der un autre emploi et voluer en dehors de son entreprise actuelle explique ses efforts pour d velopper son employabilit Shimon et al 2002 L volution professionnelle vers un poste plus int ressant et enrichissant est li e surtout deux dimensions de Temployabilite la mobilit le d veloppement et l orientation professionnelle Les praticiens peuvent int resser les salari s et actionner ce levier d volution professionnelle Dans un environnement incertain et turbulent l volution professionnelle pour le salari ne signifie plus une carri re verticale comme pour le pass mais des cheminements adapt s leur permettant d acqu rir non seulement des comp tences sp cifiques l entreprise mais surtout des comp tences transf rables qui leur seraient utiles sur le march de l emploi externe Roy 2003 La possibilit d volution professionnelle est alors un des leviers les plus importants que les gestionnaires pourraient actionner pour g rer Femployabilite des salari s La formation et l information tant une des strat gies employabilit des salari s pour pouvoir s adapter de nouvelles structures et organisations acc der des nouvelles responsabilit s envisager une possibilit d voluer se reconvertir ou se repositionner sur le march avec s
34. st offrir aux employ s la possibilit d embauche G rer l employabilit par rapport leur s curit d emploi c est donner a l employ des exp riences commercialisables qui le rendent attrayant aupr s d autres entreprises au cas o l entreprise serait oblig e de r duire son effectif en cas de restructuration ou de r organisation Dent 1995 Finot 2000 Comme les entreprises reconnaissent qu elles ne peuvent offrir une relation de s curit d emploi sur le long terme g rer l employabilit des salari s par rapport leur s curit d emploi c est aussi sensibiliser tous les salari s l volution du march de l emploi interne et externe Les salari s doivent alors assumer la responsabilit de d velopper les comp tences transf rables pour augmentent leurs chances d acc der un autre emploi m me en dehors de leurs entreprises actuelles G rer l employabilit du salari par rapport leur s curit d emploi c est augmenter ses chances de retrouver un emploi en acqu rant des nouvelles comp tences de nouveaux savoir faire de nouveaux savoir tre C est lui donner un moyen d accro tre ses possibilit s d action et de compr hension de l environnement et du march de l emploi G rer l employabilit des salari s par rapport leur s curit d emploi c est les aider 1712 se soucier de leur avenir anticiper les changements dans leur m tier ou dans leur entreprise essayer de les pr
35. sur l implication individuelle de ses salari s Tuval 2000 Cette notion d implication dans l entreprise de plus en plus utilis e d signe un processus d influence mutuelle une relation r ciproque entre le salari et l entreprise Pour le salari le sentiment d appartenir l entreprise son d sir de demeurer dans l organisation se d velopperont difficilement si l entreprise n offre pas aux projets individuels du salari des occasions de se fondre dans un dessein collectif de l entreprise L implication du salari r sultera alors de la convergence des buts de l entreprise et de la personne Th venet 2000 Elle g n re de l efficacit d un c t et de la satisfaction de l autre L engagement du salari dans l entreprise est aussi un levier d action pour les gestionnaires pour d velopper l employabilit travers les possibilit s offertes par l entreprise pour am liorer la valeur marchande du salari sur le march d emploi interne mais aussi sur le march externe l entreprise Une politique sociale et salariale permettant l panouissement et la satisfaction des salari s serait un levier important actionner par les gestionnaires pour g rer l employabilit des salari s Un salari panoui 1713 Vaise dans son travail est en toute logique productif et contribuera la performance durable de I entreprise Au premier niveau une bonne politique sociale et salariale de l
36. ticuli rement les populations qui ont le moins les moyens ouvriers ou employ s faiblement qualifi s salari s de plus de 50 ans etc Dans un environnement tr s comp titif et tr s concurrentiel g rer Femployabilit des salari s qui permet de cr er un avantage concurrentiel et une performance durable l entreprise c est d aider tous les salari s de diff rents niveaux s adapter se former et s informer progresser apprendre enrichir leurs exp riences continuellement R F RENCES Abraham J 2003 Employeur employ quelle relation d emploi durable Actes de la XXIe universit d t de l IAS Amit R et P J H Schoemaker 1993 Strategic assets and organizational rent Strategic Management Journal Arthur MB et D M Rousseau dir 1996 The boundaryless career a New Employement Principle for a New Organizational Era New York Oxford University Press 1715 Barjou B 1997 Faites le point sur votre employabilit ditions d Organisation Paris Barret R 2003 Lib rer l me de l entreprise b tir une organisation visionnaire guid e Edition De Boeck Universit Bouin Y et F X Simon 2003 Tous Gestionnaires Comprendre et Ma triser les outils de gestion des fins op rationnelles Editions Dunod Buckingham M et C Coffman 2001 Manager contre vents et mar es d velopper les talents dans l entreprise Editions Village Mondial Paris Cadin L A F Bende
37. vit de flexibilit et de comp titivit gage de survie dans un environnement concurrentiel Waterman et al 1994 1696 Isaac 2002 Dans un environnement incertain et trop mouvement d velopper IFemployabilit des salari s ou leur capacit d adaptation occuper un autre emploi l interne comme externe permet leur s curit par rapport l emploi et par cons quent leur implication dans l entreprise En d veloppant Femployabilit de ses salari s l entreprise permet d une part de s ajuster l volution des march s et d autre part d avoir de comp tences nouvelles des salari s qui lui permettent de s adapter l volution technologique industrielle et commerciale Un bon management des hommes et des femmes participe la cr ation de l avantage concurrentiel et la comp titivit car il donne l entreprise une ressource unique ou au moins relativement rare difficile copier et donc une importante valeur strat gique Franck et Ramirez 2003 Une politique qui encourage le d veloppement de l employabilit des salari s sur le long terme est tr s importante pour la cr ation d un avantage concurrentiel et de performance durable de l entreprise en coh rence avec les attentes de ses clients et de ses salari s puisqu elle contribue leur fid lisation leur satisfaction et leur implication Rozan 2003 Cette politique de gestion de I employabilit des salari s capables de c
Download Pdf Manuals
Related Search