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1. D terminer les phases mener et les exigences respecter R alisation des logigrammes Elaborer le programme sur le logiciel Scenari V rification du bon fonctionnement de la cartographie D finition des bonnes pratiques pour chaque phase du projet Choix des axes d valuation D finition de la grille d valuation D finition du mode de pond ration Elaboration de l outil Essais de l outil Par la suite chaque outil est test au sein du groupe par le COPIL puis aupr s des autres groupes projet QPOI1 Ces essais vont permettre d avoir un retour sur l outil d un point de vue fonctionnel mais aussi sur la pertinence des diff rentes parties propos es au sein de l outil L outil pourra toujours tre am lior concernant son contenu sa pr sentation ou encore toutes autres suggestions rapport es lll Chapitre 3 les r sultats du projet A Livrables obtenus gt Description de la Cartographie Objectif Illustration et clarification de la norme ISO 21500 utc Universit de Technologie Compi gne La cartographie de la norme ISO 21500 a t labor e sur le logiciel ScenariChain Elle a t valid e par le COPIL L cran d accueil comprend les 5 phases du projet de la norme Image 1 Page d accueil de la cartographie sur ScenariChain L utilisateur peut cliquer sur n importe laquelle de ces 5 phases et trouvera un cran d veloppant les diff rentes ac2. ces besoins e laborer les outils propos s A Etude de la norme et application La norme NF ISO 21500 2 fournit des recommandations en mati re de management de projet et peut tre utilis e par tout type d organisation ainsi que pour tout type de projet quelle que soit sa complexit sa taille ou sa dur e Cette norme peut se pr senter via deux points de vue diff rents par groupe processus et par groupe sujet Les travaux entrepris sur l tude de cette norme ont t r alis via l approche processus A la diff rence de l approche par sujet elle permet de visualiser comment les processus de management s encha nent pour assurer les objectifs initiaux du projet et donc la satisfaction du client L approche sujet quant elle permet de regrouper les diff rents processus selon l ensemble des facteurs essentiels pour le succ s d un projet sujets d termin s selon la norme La norme NF ISO 21500 donne une description des concepts et processus qui sont consid r s comme constituant des recommandations essentielles pour le management de projet Le but de cette norme est donc de fournir les bonnes pratiques menant la r ussite d un projet Selon la norme le projet peut tre d compos en 5 phases Sch ma 2 Repr sentation des interactions entre processus d un projet Sch ma issu de la norme ISO 21 500 2012 Planification Mise en oeuvre RSS e
3. laborer des outils pertinents Tout d abord un besoin concernant l illustration de cette norme Il s agit ici d obtenir un document visuellement simple comprendre et parcourir tel qu un processus sous la forme de logigrammes Ajouter cela la proposition de mod les de documents dans les diff rentes phases de la norme Ces donn es nous ont amen proposer une cartographie de la norme ISO 21500 labor e sur ScenariChain D autre part les managers ont besoin de rep rer rapidement et conna tre les points cl s de la norme ainsi que de s auto valuer Cette valuation permettant de mettre en avant les carts entre la situation r elle du projet et les bonnes pratiques mentionn es dans la norme Dans ce cas il s agit de visualiser la performance du projet sur diff rents crit res et de visualiser sur quel s point s le groupe projet peut s am liorer vis vis de sa gestion de projet L outil propos pour r pondre ces besoins est un outil d autodiagnostic de performance de management de projet selon la norme ISO 21500 C Construction des outils Afin de mener bien l laboration des outils le cycle de d veloppement SIMCA a t labor Sch ma 5 Le cycle SIMCA dentify Le cycle SIMCA est compos des 5 tapes suivantes Study Etude de la norme ISO 21500 Identify Identification des besoins des utilisateurs et des bonnes pratiques de la norme ISO 21500 Comp
4. Il est facile d en d duire que la demande de comp tences en management de projet se voit alors augmenter Cela repose principalement sur le m tier de Manager de projet 17 Afin que ces travaux puissent mieux r pondre aux besoins des managers de projet leur m tier ainsi que leurs comp tences demand es ont t tudi s gt Le m tier Manager de projet Le Manager de Projet est au service d un projet et la t te d une quipe il est le responsable et le garant de l atteinte des objectifs et du respect des contraintes de co ts qualit d lais du projet qui lui est confi 17 Ses activit s s ordonnent autour de 6 axes Le management de la qualit r diger et analyser un cahier des charges concevoir et r aliser les tests de conformit etc Le management des d lais et des risques planifier le d roulement d taill des t ches et des ressources du projet identifier les difficult s humains et ou mat riels pr voir les mesures pr ventives et correctives n cessaires assurer le bon suivi et le respect des ch ances du projet etc Le management des co ts et des achats planifier le budget d un projet s lectionner les fournisseurs et n gocier les tarifs et conditions assurer le suivi du budget etc Le management de l int gration mettre en place une collaboration efficace entre diff rents m tiers autour d un m me projet garantir l interop rabilit des productions d
5. Plandcaton sficact de processus 12 Plandicaton eficact de processus 1 2 Mise en uvre eficac de processus 1 3 i Mise en uvre eficack de processus 1 3 Matrise eficact de processus 1 4 i Marise eBcaci de processus 1 4 Ci ture efcact de processus 1 5 Bornes Praiques EScence 2 1 Pratiques assurant la qualit per ue du management de projet 3 Informel Qualit per ue Inieme 3 1 lnfoemel Quais per ue Exteme 3 2 Ma rs Cl ture eficact de processus 1 5 Re FETE Bonnes Praiques Efcence 2 1 Image 5 Extraits des r sultats obtenus par les deux groupes de QPO11 Un troisi me groupe n ayant pas r pondu a fait part de ses suggestions par mail sur la pertinence de l outil par rapport au niveau de son projet En effet plusieurs points ne sont pas adapt s un projet de type universitaire savoir les questions de budget de lib ration des ressources et d approvisionnement Ce probl me a t rencontr galement parmi les premiers retours obtenus cependant ces derniers ont quand m me r pondu aux crit res cit s De plus ce m me groupe a mis l id e que l outil ne pouvait tre rempli en cours de projet Certains crit res comme celle de phase de cl ture ne peuvent tre r pondu qu en fin de projet mais plut t en fin de phase de cl ture comme une r trospection Cette remarque est pertinente mais ne tient pas en compte l aspect volutif de l valu
6. autodiagnostic e La troisi me version La derni re ce jour Elle comprend les suggestions d am liorations suite aux tests par les chefs d quipe des groupes QPO11 Ces suggestions sont d velopp es dans le paragraphe suivant gt Retours externes des chefs d quipes OPO11 Une fois satisfait de la qualit de l outil d autodiagnostic labor il a t demand aux diff rents chefs d quipe d valuer la performance de leur projet QPO11 Deux retours sur les quatre attendus ont t re us Les r sultats de performance globale au niveau des bonnes pratiques du management de projet sont de 61 et 76 Les deux retours s accordent dire que le temps accord r pondre l outil n est pas adapt leur projet En effet la dimensionnalit r duite de nos projets scolaires QPO11 n implique pas toutes les bonnes pratiques de la norme En comparaison un projet industriel les projets de tailles r duites n cessitent une s lection et une adaptation des pratiques de la norme Dans une moindre mesure les cartographies ne semblent pas assez claires au niveau de la compr hension et de l interpr tation 3 talne D t Lil Universit de Technologie Compi gne Bonnes Pratiques assurant l efficacit du management de projet 1 rise Bonnes Pratiques assurant l efficacit du management de projet 1 Lancement eficact de processus 1 1 s Lancement eficact de processus 1 1
7. 3 Echelle de v racit de l outil d autodiagnostic V RACIT sur les PROCESSUS Choix de V racit Libell s des valuations en V racit des Processus BC Action absente ou non r alis e Plut t faux Action partiellement mise en uvre Pubi Action r alis e dans les d lais sans tre toujours trac e Action enti rement r alis e et toujours trac e Le troisi me onglet Efficience et le quatri me Qualit per ue comportent des bonnes pratiques d duites de la norme afin d am liorer la performance d un projet Les suggestions ont t faites par l quipe de conception Les onglets suivants Tableau des r sultats et Cartographie r sument les r ponses donn es l application des bonnes pratiques des trois onglets pr c dents Les interpr tations se font sous forme de deux cartographies Image 4 Les deux cartographies finales de notre outil d autodiagnostic Performance en Bonnes Pratiques Plut t vrai Efficacit du projet par phase Performance du Management de Projet Efficacit t 100 s0 79 y a trise 81 60 Qualit per ue Efficience L une porte sur la performance globale du projet selon les trois axes Efficacit Efficience et Qualit per ue L autre est centr e sur l aspect efficacit et les bonnes pratiques de la norme par phase Enfin un septi me onglet Questionnaire a t r alis afin de per
8. APMG propose 2 certifications diff rentes en fonction du niveau de pratique de sa m thode Prince 2 par l individu niveau de base ou perfectionn 7 Il existe environ un million de responsables de projet certifi s dans le monde 500 000 APMG 360 000 PMI et 90 000 IPMA ces certifications augmentent de 20 25 tous les ans 4 350000 300000 250000 200000 B IPMA PMI 150000 LL 100000 50000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Graphique 1 Nombre de certifications en Management de Projet dans le monde 4 Face ce constat l int r t s est port sur la comparaison de ces diff rents r f rentiels de certification La norme ISO 21500 2 PISO 10006 8 la certification IPMA 6 la m thode PMBOK Certification PMI 9 Prince 2 certification APMG 10 et Scrum m thodes Agiles 11 ont t compar es dans le Tableau 1 L objectif tant de mettre en avant les valeurs de l ISO 21500 et de mieux situer le processus qu elle propose par rapport ceux d j existants La norme ISO 10006 porte sur la qualit au sein du management de projets 8 Elle donne des conseils pour la r alisation de projets complexes Aujourd hui jug e obsol te elle se voit remplac e et compl t e par la norme ISO 21500 La m thode agile Scrum 11 se d veloppe de plus en plus Le Scrum dispose d une logique tr s diff rente des m thodes classiques prise en compte du besoin d
9. ISO 21500 Lignes directrices sur le management de projet
10. Mettre disposition des outils de clarification et de performance de la norme ISO 21500 121010 101010 4 Pour aider les utilisateurs de la norme mieux g rer la performance de leur projet Pour acqu rir des comp tences en management de projet et d quipe Probl matique Comment aider les utilisateurs clarifier et identifier les bonnes pratiques de la finale norme ISO 21500 Sch ma 1 QQOQCP sur le projet Les objectifs de ce projet sont Aider les utilisateurs am liorer la performance de projet par l laboration d outils bas s sur la norme ISO21500pour la gestion de projet D velopper les comp tences des Graines de Manager en management de projet Obtenir PUE QPOII gt SWOT du projet utc Universit de Technologie Compi gne Afin d identifier les force et les faiblesses internes de ce projet ainsi que les opportunit s et menaces externes un SWOT 18 est r alis Il a permis de mieux cerner les points forts et les points faibles du projet Ainsi le groupe projet a pu redoubler de vigilance sur leurs points faibles S Forces Une richesse des connaissances et exp riences diverses Une multi culturalit L aide et le conseil des professeurs et du COPIL Des ressources mat rielles apport es par le Master Qualit O Opportunit s Les entreprises travaillent de plus en plus en mode projet Besoin de clarification de la nouvelle norme ISO 21500 L ISO
11. des parties prenantes les points suivants sont importants pour la construction d un outil autodiagnostic e Bien formuler les items et les bonnes pratiques e Adapter l chelle et la pond ration au contexte coh rent avec les items e Assurer la fiabilit des r f rences utilis es en consid rant la l gitimit des ressources norme documents officiels e Tester l outil e Capitaliser tous les retours et amener des am liorations D Retours d exp rience en management de projet Rappel sur la r partition des r les au sein de l quipe des Graines de Managers Sch ma 8 Organigramme de l quipe des Graines de Managers R my PHAN Chef de projet Camille CARPENTIER Siqin LIU Sophie DOMINGUES Xiaomeng LIU Animateur Jalon 1 Animateur Jalon 2 Animateur du Jalon 3 Responsable Communication Les responsabilit s et autorit s sont d finies dans la note de clarification du projet A Universit de Technologie Compi gne gt Points forts et points faibles a Les points forts de l quipe A l aide d un brainstorming une introspection a t faite sur l quipe des Graines de Manager les points forts et les points faibles ont t d gag s suite la vie du groupe durant le projet Tableau 3 Les points forts des Graines de Managers relev s par Brainstorming Points forts Les id es essentielles lev es par les points forts sont une bonne entente entre les membres du g
12. documents etc PowerPoint laborer le programme sur logiciel Scenari 1 semaine 1 semaine 1 semaine Recommandations sur l utilisation T che 3 D terminer les crit res et les profils des projets Classer les crit res par type de projet 1 i DRE PERRET FN semaine Choisir les aspects techniques de 1 outil d aide d cision laborer de l outil d aide la d cision T che 4 D terminer les bonnes pratiques par phases par type de projet D finir les cotations et pond rations par type de projet 1 semaine laborer l outil autodiagnostic Valider entre membres du groupe 1 journ e Valider avec le COPIL 1 journ e Tester l outil int rieur 1 semaine Tester l outil par l ext rieur 2 semaines Proposer des modifications des outils 2 semaines Rappels du projet l semaine Universit de Technologie Compi gne utc gt Le planning Gantt Diagramme de Gantt du projet QPO11 Processus et autodiagnostic A ES S S S S S ont S ee _ _ EA Css LL _L EE __ Es CEE RE ES CE RS CS ES ER CE EE RE S E DR a a e au pro A E A a r E E E E a e E E E E Code couleur fonctions pour attribuer les t ches Compi gne gt Analyse pr liminaires des risques Pour identifier les risques majeurs li s ce projet un diagramme de d cisi
13. exp rience 4 niveaux de Pas de groupes l analyse et professionnels de la certification hi rarchie interne processus l am lioration gestion de projets dans Certification possible fortement et peu de continue le monde reconnus en documents Facile Europe comprendre Certification Base du travail de Revues possible certification Projet Pas de barri re r guli res avec Certification Management linguistique les clients possible Professional PMP Ind pendant de changes cours de formation internes sp cialis e quotidiens Adaptation Bas e sur Grand ouvrage avec Faible pr sence en Les examens sont Pas de aux dimensions les normes plus de 400 pages dehors du Royaume diff rents dans planification du projet ISO 9000 Uni chaque pays temporelle et budg taire au Manque de Centr e sur Peu de connaissances Longue dur e d but du projet guides pour les la qualit et g n rale th oriques en pour obtenir la Besoin un fiches peu sur le mati re de management certification investissement management de projet personnel du Manque de projet Cher client d outils de Besoin un clarification Faiblement environnement reconnu aux Etats tr s favorable Unis Demande un tr s bon niveau Pas li une de ma trise de la m thode m thode agile sp cifique Lancement Lancement D marrage D marrage Examens et D couper le Planification Planification Planificat
14. projet le deuxi me chapitre renseigne sur la m thode utilis e et le troisi me chapitre pr sente les r sultats obtenus Vous trouverez en annexes tous les documents qui ont t utiles lors de ce projet niversit Compi gne l Chapitre 1 L environnement de la norme ISO 21500 A Contexte Au sein du contexte conomique actuel les entreprises se doivent d tre de plus en plus comp titives 1 L une des composantes essentielle de la comp titivit de ces entreprises est l organisation interne de celles ci Le travail en mode projet devient donc une d marche de plus en plus appr ci e dans les organisations afin de mener bien certaines probl matiques rencontr es dans le milieu professionnel R cemment la norme ISO 21500 a t labor e afin de mettre en uvre les saines pratiques relatives au management de projet 2 Les buts principaux de la gestion de projet sont l efficacit atteindre les objectifs fix s dans les d lais l efficience consommer le minimum de ressources et l obtention d une bonne qualit per ue Quelques d finitions Projet Ensemble unique de processus constitu s d activit coordonn es et ma tris es ayant des dates de d but et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet qui requiert la fourniture de livrables conformes des exigences sp cifiques Selon PISO21500 2 Management Activit s coordonn es pour orienter et contr
15. 21500 est un outil attendu par les entreprises et particuli rement les PME W Faiblesse Manque de connaissances en management Avancement d cal sur le projet entre les tudiants suivant QPOO04 et l quipe enti re de QPO11 Temps court pour la r alisation du projet T Menaces Existence d outils sur la norme ISO 21500 plus labor s que les n tres D autres moyens ou des livres du management de projet qui sont plus simples appliquer Obsolescence de la norme due une volution des besoins Tableau 2 Matrice SWOT sur le projet Suite l identification du contexte et des enjeux la probl matique du projet est labor e et les objectifs et les livrables atteindre sont tablis Maintenant que le but du projet est connu ainsi que ses points forts et ses points faibles la d marche r alis e afin de r ussir ce projet sur l tude de la norme ISO 21500 est explicit e dans le chapitre 2 de ce m moire Compi gne ll Chapitre 2 La m thode adopt e pour ce projet Suite l tat des lieux concernant les principales m thodes utilis es pour le management de projet le c ur du projet est abord dans cette partie Afin de d velopper les outils les plus pertinents pouvant r pondre aux besoins des utilisateurs potentiels la d marche suivante a t entreprise e tudier la norme et l appliquer ce projet e Identifier les besoins des utilisateurs et proposer des outils r pondant
16. La phase de lancement est la premi re tape pour d marrer le projet Lors de cette phase les objectifs du projet sont d finis l quipe du projet est constitu e et le chef de projet est nomm e La phase de planification permet de d tailler l ensemble de la planification relative au projet C est ainsi que les m thodes et les exigences sont d finies pour g rer la mise en uvre du projet Des indicateurs pour la mesure et la ma trise des performances du projet sont galement tablis durant cette phase e La phase de mise en uvre est la phase de r alisation des activit s du projet Ces activit s permettront de produire les livrables qui devront tre conformes aux exigences tablies lors des phases de lancement et de planification e La phase de ma trise permet de prendre en compte et d analyser les performances du projet Cette analyse se fait par rapport au plan du projet tabli dans la phase de planification Selon les carts observ s l quipe projet va d finir des actions mener pour garantir les objectifs du projet Les demandes de modification pouvant tre faiteslors de la phase de mise en uvre pourront tre trait es dans cette phase La phase de ma trise est en lien troit avec chacune des phases du projet Elle instaure la logique d am lioration continue dans chacune des phases e La phase de cl ture constitue la derni re tape du projet et donc la fin du projet Elle consiste en l labora
17. Master 2 Qualit et Performance dans les Organisations QPO11 Ing nierie T SE Ea e WQ p EE o PROCESSUS ET AUTODIAGNOSTIC SUR LE MANAGEMENT DE PROJET SELON L ISO 21500 PHAN R my DOMINGUES Sophie LIU Siqin LIU Xiaomeng CARPENTIER Camille Universit de Techi Compi gne Remerciements L quipe des Graines de Managers tient remercier en premier lieu M FARGES responsable du Master Qualit et Performance dans les Organisations qui nous a permis de r aliser ce projet au sein de PUE QPOI1 Il nous a apport son aide ainsi que son valuation sur nos travaux tout au long du projet Nous avons pu prendre en compte ces remarques afin d avancer et d am liorer nos livrables Nous tenons galement remercier M CALISTE et M DUCLOS pour leur participation et leurs suggestions grandement acc pt es Un grand bravo toute l quipe des Graines de Managers pour leur implication dans le projet du d but la fin sans perdre leur sourire et leur convivialit Merci notre chef de projet qui a su rester calme et prendre du recul face aux difficult s rencontr es Bien sur nous n oublierons pas de remercier PUTC sans qui tout cela n aurait pas t possible quipe de projet Les travaux pr sent s dans ce m moire sont faits dans le cadre de PUE QPOI1 Ing nierie de projet de la formation de Master Qualit et Performance dans les Organisations QPO L quipe de projet se consti
18. ablir diff rents niveaux de projet cat goriser les projets en 3 niveaux etles crit res que ces derniers devaient respecter qu est ce qui caract rise un petit projet Un deuxi me point a t relev par le COPIL il a t remarqu que le lien entre les deux outils n tait pas clair Le manager doit pouvoir s appuyer sur la cartographie pour tudier la norme et r pondre aux crit res voqu s dans l outil d autodiagnostic Les deux outils ayant t labor s s par ment des contradictions sont apparues Par la suite des liens ont t cr s entre ces deux outils e Dans la cartographie dans chaque phase la liste des bonnes pratiques a t plac e afin que le manager puisse avoir une id e des points phares ma triser e Des r f rences la norme ont t faites dans les deux outils chapitres de la norme La cartographie reprend la structure de la norme en mentionnant le paragraphe de la section 4 3 Pour l autodiagnostic chaque bonne pratique de la cat gorie efficacit fait r f rence un ou plusieurs paragraphes e Enfin l outil d autodiagnostic est galement cit dans la cartographie afin qu un manager voulant utiliser l outil sache par o commencer et se former avant l utilisation Quelques conseils de mise en page et de fluidit ont t donn s pour am liorer la cartographie Cependant plus de retours et de modifications ont t port s sur l outil
19. ans les projets O1 d c 2003 9 C S The Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide Fourth Edition The Project Management Institute Inc Project Management Institute Inc 2011 10 Prince 2 Site officiel PRojects IN Controlled Environments Home 2007 En ligne Disponible sur http www prince officialsite com Consult le 30 sept 2013 11 K SCHWABER Scrumorg 2009 En ligne Disponible sur https wWww scrum org Consult le 17 janv 2014 12 Project Management Institute Guide du corpus des connaissances en management de projet Guide PMBOK Guide 4 me dition Project Management Institute 2009 13 Peng GAO J W FENG et H WANG Management Science and Engineering Developement and comparative analysis of the project management bodies of knowledge CSCanada vol 1 Canadian Research amp Development Center of Sciences and Cultures CRDCSC 2007 14 A Battandier PRINCEZ principes Management 17 juill 2011 En ligne Disponible sur http alain battandier free fr spip php article4 Consult le 16 janv 20141 Compi gne 15 A Battandier PMP Prince2 Quelle certification de management projet choisir Management 14 oct 2012 En ligne Disponible sur http alain battandier free fr spip php articles 1 Consult le 30 sept 2013 16 N L DUCLOS L volutio
20. antenne nie 3 gt Description de la Cartographie sus soirsiim esnmunsnnin nneneansieneermnseatetr netennente 3 gt Description de l Outil d autodiagnostic 2eme 4 B Ret rss r les ADI dd 0 6 gt Les touts du COPIL ieena name es 6 gt Retours externes des chefs d quip s QPOIT sssssscsssssrenennnsenninesnorennnse 7 C Conseils suite l laboration des outils sseneseseseesesseeeessesseerssetsssressressseesseressesse 8 gt D veloppement de la programmation SCENARI s ssssssessssesseoesssessertssresssresseeesee 8 gt laboration de outil d autodiagnostic ss 9 D Retours d exp rience en management de projet ssssssssssssersrsssesessseressserressserees 9 gt Points forts et points faibles sssssninonsnnnennensmmineneicnbteicianstsnntaisinntennns 10 E P TSDECUNES und sien ni siennes 11 CON lUS Tiesnese net 12 Bibliographie d PADDOE ae nana deu 13 OS E E E A E E E E E 15 t Phase d LANCeMeNt sine iranienne at ete aa aE EEEak 15 e e El Universit de Technologie Compi gne gt Note de clarification d heure een 15 gt L identification des parties prenantes 15 PO DATO UE DID ane li ienrandid ini 15 2 Phase de Planification sescca EN themes 16 gt D organigramme des OHEN sa niununsud nm tmmamiuneunasud 16 LE nan Cane eunbneunnisndenbiindinin 17 gt Analyse pr liminaires des risques shine trie ind ile beitesiluet 18 gt L slosiorammes PDP ennemies 19 gt L
21. ation il est int ressant pour un manager de savoir o en est l avancement de son projet Ainsi il peut voir que sa performance augmente au fur et mesure de l laboration du projet et de la mise en place des activit s d crites dans les bonnes pratiques Il a t retenu que l outil ne s applique pas aux projets de type universitaire de mani re optimale Son utilisation trouverait plus de sens pour des projets impliquant r ellement toutes les dimensions Des modifications pourront tre faites en tenant compte des retours des managers de projet de plus grande envergure C Conseils suite l laboration des outils gt D veloppement de la programmation SCENARI Selon l exp rience acquise sur le d veloppement de la programmation SenariChain les membres du groupe ont remarqu des points importants pour bien d velopper ce programme e D finir pr cis ment toutes les fonctions r aliser selon les besoins des utilisateurs par exemple la fa on de l illustration les documents offrir etc Universit de Technologie Compi gne Z utc e R aliser les guides mode d emplois et les m tadonn es pour aider les utilisateurs e Remplir le plus possibles les informations demand es par SCENARI pour enrichir la programmation e Tester le programme sur diff rents ordinateurs afin d assurer la compatibilit gt laboration de l outil d autodiagnostic En prenant en compte des retours de COPIL et
22. avail 5 membres de l quipe pas d investissement financier 6 Les moyens de communication Pour les membres du groupe e laboration de mod le de document permettant de communiquer aux couleurs de l quipe form e en QPO04 Conf rence au sein du groupe au moins une fois tous les semaines Stocker et partager les documents l aide de Dropbox Pour le comit de pilotage e Pr sentations orales soutenues par un Power Point dans le th me de l quipe e R daction de fiches de synth se chaque jalon e Un rapport final MIM Pour les utilisateurs de la norme ISO21500 e Acc s au rapport final via l extranet e laboration d un poster d un article et d outils d autodiagnostic qui seront mis leur disposition 7 Le planning La communication entre les membres du groupe se fera tout au long du projet du 24 Septembre 2013 au 20 D cembre 2013 Les pr sentations orales et fiches de synth se destin es au comit de pilotage seront pr sent es toutes les 3 semaines durant les 3 Jalons pr d finis dans le planning des Master 2 QPO 22 Octobre 2013 19 Novembre 2013 et 19 D cembre 2013 Le rapport final l article le poster et les outils d autodiagnostic devront tre disponibles pour les utilisateurs de la norme au plus tard le 31 Janvier 2013 3 Phase de ma trise et mise en uvre gt La cartographie de la norme ISO 21500 Exemple de logigramme pour la phase de mise en uvre wa Norme
23. d autodiagnostic Trois versions majeures de cet outil ont t labor es e La premi re version Compi gne R alis e pour la pr sentation du Jalon 2 toutes les bonnes pratiques taient identifi es et r pertori es Dans cette version les m mes pond rations et cotations ont t attribu es toutes les recommandations En effet la d finition de pond rations sp cifiques n a pas t faite mais il tait n cessaire de pr senter une premi re version de l outil lors du jalon 2 afin de discuter du sujet avec le COPIL Cette version comprenait 8 onglets 1 onglet par phase du projet Chaque onglet comportait trois parties les bonnes pratiques d efficacit les bonnes pratiques d efficience et les bonnes pratiques de qualit per ue De plus les deux cartographies finales r p taient le m me r sultat de deux mani res diff rentes selon le graphisme e La deuxi me version Elle a t labor e suite aux retours du COPIL Les suggestions d am lioration ont t int gr es Cette version comprend 7 onglets un onglet pour l efficacit un pour l efficience et un pour la qualit per ue Cette construction est plus facile d utilisation et permet une compr hension plus rapide Un questionnaire de satisfaction a t rajout et la d finition des propri t s des deux cartographies finales de l outil a t revue comme pr sent e plus haut dans la partie description de l outil d
24. d Received quality The five phases recommended by ISO 21500 has been adopted in our own project management Launch Planning Implementation Control and Closing The development of the two tools has been realized following the method created by us a cycle called SIMCA which is an abbreviation of five initial letters Study Identify Make Check Act The tools are constantly improving thanks to the suggestions and feedbacks from the users Compi gne Table des mati res HTOUCTION 52 22 mn ne rene ne nr ee Re NA at 6 I Chapitre 1 L environnement de la norme ISO 21500 7 A CONTEXTE SR a a de 7 B Enjeux et probl matique Sd nu de nus 10 gt Le m tier Manager de DOI siennes lion 10 gt Secteurs d activit ou types d emplois accessibles 11 gt Identification de A prob MAUQUE nantes 12 gt SWOT du DIE R drmmuadennnumdenote di 13 Il Chapitre 2 La m thode adopt e pour ce projet 14 A Etude de la norme et ADD NIOMS Sd nn tente 14 B Identifier les besoins des utilisateurs et proposer des outils 1 gt Identification des DESDITS er Rens 1 C Construction des outils 2 22 item nn anndisnnale denses 1 gt La cartographie de la norme ISO 21500 ss rrsneesssnerers nesrenseersnnnes 2 gt L outil d autodiagnostic de performance sur la norme ISO 21500 2 MI Chapitre 3 les r sultats du PO entit 3 A Livrables Obt nUsS 52 mt tente
25. e milieu professionnel Pouvoir se sensibiliser ces m thodes de travail est un atout pour se pr parer au monde du travail et ses codes auxquels les tudiants seront bient t confront s Compi gne Bibliographie du rapport 1 Centre d observation conomique et de Recherche pour l Expansion de l conomie et le D veloppement des Entreprises La conjoncture conomique fran aises en 10 Graphiques Edition Coe Rexecode 16 janv 2014 2 Norme NF ISO21500 Lignes directrices sur le Management de Projet AFNOR www afnor org 01 oct 2012 3 Norme NF EN ISO 9000 Syst mes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire AFNOR www afnor org 01 oct 2005 4 Groupe DEMOS Les certifications en Management de Projet Edition DEMOS janv 2010 5 Project Management Institute The World s Leading Professional Association for Project Management En ligne Disponible sur http www pmi org Consult le 16 janv 2014 6 IPMA IPMA International Project Management Association 2005 En ligne Disponible sur http ipma ch Consult le 16 janv 20141 7 APMG International APMG International Accrediting Professionals 2005 En ligne Disponible sur http www apmg international com Consult le 16 janv 20141 8 Norme FD ISO 10006 Syst me de management de la qualit Lignes directrices pour le management de la qualit d
26. e Din de COM DIE ouate nono 20 3 Phase de ma trise et mise en NISS dd Demain 22 gt La cartographie de la norme ISO 21500 sisi udeunemn ianeeteunitnieenens s 22 D utc Ui Compi gne Tableau des figures Graphique 1 Nombre de certification en Management de projet dans le monde Image 1 Page d accueil de la cartographie sur ScenariChain Image 2 Visualisation du Processus de Lancement dans ScenariChain Image 3 Echelle de v racit de l outil d autodiagnostic Image 4 Les deux cartographies finales de l outil d autodiagnostic Image 5 Extraits des r sultats obtenus par les deux groupes de QPO11 Sch ma 1 QQOQCEP sur le projet Sch ma 2 Repr sentation des interactions entre processus d un projet Sch ma 3 Interactions entre les processus du projet r parties selon les 3 Jalons Sch ma 4 Processus du projet avec l int gration des activit s de cr ativit Sch ma 5 Le cycle SIMCA Sch ma 6 Repr sentation du processus d laboration de l outil d autodiagnostic Sch ma 7 Diagramme en arbre sur les livrables du projet Sch ma 8 Organigramme de l quipe des Graines de Managers Tableau 1 Comparaison en Management de projet m thodes certifications normes Tableau 2 Matrice SWOT sur le projet Tableau 3 Les points forts des Graines de Managers relev s par Brainstorming Tableau 4 Les points faibles des Graines de Managers relev s par Brainstorming et diagramme d af
27. es diff rents corps de m tier etc Le management des ressources humaines recruter valuer et former l quipe projet contr ler les quipes et les motiver g rer les conflits etc Le management de la communication concevoir planifier et adapter la communication client quipe hi rarchie pr parer et assumer les r unions li es la communication du projet assurer le suivi mission diffusion r ception des messages etc Compi gne L ISO 21500 reprend pr cis ment chacun de ces points Elle permet donc de mieux assurer les activit s d un manger de projet en mettant en avant les bonnes pratiques logiques et syst matiques gt Secteurs d activit ou types d emplois accessibles Les secteurs d activit s des managers de projet quelques exemples 17 Production m tallurgie micro lectronique outillage cosm tique quipement et maintenance climatisation Recherche biologie p trole pharmacie Transport et logistique Communication Commerce International Marketing Les m tiers des managers de projet quelques exemples 17 Manager Project Planner Ing nieur projet Dirigeant PME PMI Manager commercial Consultant projets Responsable de service Chef de projet Charg s d affaires Manager commercial Responsable D veloppement international Manager marketing Category Manager Manager de service ou d agence de communicat
28. finit s Compi gne Introduction Dans le cadre de la deuxi me ann e du Master Qualit et Performance dans les Organisations le cursus scolaire peut tre compl t via PUE QPO 11 Ing nierie de projet Au sein de cette UE les tudiants apprennent devenir performant dans la gestion de projet Pour exploiter au mieux cette opportunit le projet choisi par le groupe n 2 Les Graines de Manager est l tudede la norme ISO 21500 qui porte sur les Lignes directrices en Management de Projet La norme ISO 21500 est une norme internationale publi e par International Standard Organisation ISO en 2012 Elle a t r cemment transcrite dans le syst me normatif fran ais NF ISO 21500 Cette norme renseigne sur les diff rentes phases et les bonnes pratiques adopter afin de mener bien un projet professionnel Les Graines de Managers se lance donc dans cette aventure propos par M FARGES et M CALISTE Apr s une tude approfondie de la norme les objectifssont de d velopper desoutils qui permettront de faciliter la compr hension et l utilisation de cette norme mais aussi de clarifier ses bonnes pratiques Ces outils permettront de situer la performance d un projet r alis en suivant les bonnes pratiques de la norme Ce pr sent m moire d intelligence m thodologique MIM explicite la d marche choisie pour atteindre ces objectifs Le premier chapitre pr sente le contexte et les enjeux du
29. i gne Make Construction des outils cartographie et outil d autodiagnostic Check Tests de ces outils avec le COPIL et les chefs de projets des groupes de QPOI1 Act Int gration aux outils des am liorations sugg r es gt La cartographie de la norme ISO 21500 Pour r pondre aux diff rents besoins une cartographie de la norme a t r alis e C est une interface claire et simple pour la compr hension et l utilisation de la norme Cette cartographie permet aussi de proposer des mod les de documents Template cit s dans la norme tels que la charte de projet le plan de budget etc Pour cela le logiciel ScenariChain a t choisi car une partie des membres du groupe projet ont t initi en cours et qu il pr sente diff rents points forts pour l laboration de la cartographie e Facilit de programmation et d utilisation e Diffusion possible sur diff rents supports Chaque phase du projet a t tudi e par une personne du groupe Chaque personne a identifi les recommandations dans la phase donn e puis labor le logigramme appropri exemple en Annexe Apr s validation des logigrammes par l ensemble de l quipe les membres du groupe comp tant ont pu laborer le programme correspondant sur ScenariChain gt L outil d autodiagnostic de performance sur la norme ISO 21500 Afin de pouvoir valuer la performance d un groupe projet vis vis de l application de la
30. ion Responsable de projets v nementiels Face aux multitudes de secteurs d activit de m tiers et de m thodes utilis es concernant le management de projet cette tude met en avant la norme ISO 21500 r cemment arriv e sur le march L tude de cette norme et l laboration des outils de clarification permettront e Aux utilisateurs de la norme d am liorer la performance de leur projet via les outils propos s Ils pourront ainsi tre plus comp tents en management de projet e Au groupe de ce projet de valoriser les comp tences acquises en comp tences professionnelles dans la gestion de projet et dans la connaissance de la norme ISO 21500 os 3 Universit de Technologie Compi gne gt Identification de la probl matique Afin de pouvoir identifier la probl matique de ce projet un QQOQCP a t r alis Probl matique tude de la norme ISO 21500 g n rale Directs Indirects metteurs COPIL metteurs AFNOR et ISO R cepteurs quipe des Graines de Managers R cepteurs Utilisateurs de la norme 01010 E La norme ISO 21500 contient beaucoup de bonnes pratiques phases et documents livrables besoin de clarification Volont de traduire la performance d un projet en utilisant cette norme La norme ISO 21500 utilisable par tous types d acteurs dans tous types d organisations Lors de l utilisation de la norme ISO 21500 au sein d un projet E q E E COMMENT
31. ion Initialisation entretiens projet en Mise en R alisation Ex cution Ex cution morceaux uvre Maitrise Surveillance et Cl ture sprints Ma trise Cl ture ma trise R union de CI ture Cl ture planification de sprint R union m l e quotidienne interne Revue de sprint R trospective du sprint Gouvernance Chef de Partie prenantes Comit de pilotage Chef manager de Propri taire du de projet projet Comit de pilotage Chef de projet projet et les produit COPIL Equipe Chef de projet Chef d quipe examinateurs Chef de m l e Chef de projet projet Equipe de projet Assurance projet ScrumMaster utc Universit de Technologie Compi gne quipe de Direction Autorit de D veloppeur gestion de Parties changement projet prenantes Support projet quipe de projet Siemens Samsung British Council AXA Ericsson D veloppement P amp G Edinburgh Council SAS Siemens d une application ALTRAN Sony JAVA B Enjeux et probl matique Pour mieux organiser leurs missions il est conseill aux entreprises de travailler de plus en plus en mode projet Plusieurs avantages concernant l introduction d un mode d organisation par projet peuvent tre relev s comme la r duction des d lais et des co ts Ce mode est galement facteur de motivation individuelle ou collective source d apprentissage etc
32. ler un organisme Mangement de projet Le management de projet consiste appliquer des m thodes des outils des techniques et des comp tences un projet donn Selon PISO 9000 3 Aujourd hui de nombreux r f rentiels existent pour mener bien un projet Face ce constant l tat de lart se base sur les r f rentiels les plus fr quemment utilis s selon le rapport Guide DEMOS sur les Certifications en Management de Projet de Janvier 2010 4 Le groupe DEMOS est un des leaders mondiaux de la formation professionnelle continue Selon ce guide il existe environ 11 certifications internationales en management de projet Ces certifications sont donn es des personnes et non des entreprises Pour obtenir cette certification le candidat doit prouver qu il poss de des comp tences et une certaine exp rience en passant des tests Une certification en management de projet peut tre d cern e par 3 organismes Le Project Management Institute PMI propose 5 certifications diff rentes en fonction des domaines d application du management exerc par l individu gestion de projet gestion de programme gestion des risques etc 5 International Project Management Association IPMA propose 4 certifications diff rentes en fonction des comp tences hi rarchiques de l individu Partenaire Responsable Responsable Confirm et Directeur 6 Compi gne Association for Project Management Group
33. lles ont rapidement t accept es avec consensus Chacun des membres du groupe a pu avoir sa part de responsabilit dans le groupe et a d faire avancer le projet en devenant animateur de jalon Les autres membres ont donc t confront s diff rents styles de management li s aux m thodes de travail et de communication de l animateur E Perspectives Les outils labor s ont t test s par le COPIL professionnels de la qualit et par chaque chef de projet de QPO11 tudiants en qualit Les retours complets de l ensemble des chefs de projet sont attendus afin d avoir le maximum d informations sur les impressions et les suggestions attrayantes aux outils Un fois tous les retours comptabilis s les am liorations seront r alis es dans une quatri me version des outils Cette derni re version pourra alors tre utilis e par les futurs tudiants du Master 2 QPO lors de la r alisation de leur projet QPO11 ou pendant leur stage Suite cette utilisation il sera toujours possible de contacter l quipe de ce projet afin de proposer d ventuels retours et am liorations de la part des futurs utilisateurs Enfin les outils pourront tre sugg r s des managers dans le milieu professionnel pour un premier avis via leur point de vue avis du terrain Compi gne Conclusion Dans le cadre de UE QPOI1 un projet sur l tude de la norme ISO 21500 a t men Cette norme porte sur le Manageme
34. mettre d valuer la satisfaction des utilisateurs de l outil et d assurer la qualit per ue Il sert galement de retour d exp rience des diff rents groupes QPO11 utc Universit de Technologie Compi gne Compi gne B Retours sur les livrables Suite une premi re laboration des outils le comit de pilotage COPIL a t consult de nombreuses reprises afin d avoir leurs retours sur la forme et le fond de ces outils Une fois l outil d autodiagnostic et la cartographie valid e par le COPIL un test interne a t r alis au sein du master QPO l outil d autodiagnostic a t envoy aux diff rents chefs de projet de chaque quipe de QPOI1 afin d avoir leurs r sultats et leurs retours sur la manipulation et la compr hension de cet outil gt Les retours du COPIL Apr s plusieurs entretiens avec le COPIL des suggestions pour am liorer les outils d autodiagnostic et de cartographie ont t re ues afin que ceux ci soient adapt s au mieux aux besoins des managers de projet Dans un premier temps l outil d autodiagnostic et la cartographie ont t pens s pour avoir diff rents niveaux de lecture ils taient la base pens s pour s adapter en fonction de diff rents types de projet Trois dimensions devaient tre d finies savoir le petit le moyen et le grand projet Apr s m re r flexion ces dimensions semblaient peu pertinentes il est difficile d t
35. n des m thodes d ing nierie de projet des outils qualit aux m thodes Agiles Scrum XP Puma Support de cours de la formation Management des Syst mes d Information de QPO oct 2013 17 Le R pertoire National des Certifications Professionnelles R sum descriptif de la certification Manager de projet 31 juill 2009 En ligne Disponible sur http www rncp cncp gouv fr grand public visualisationFiche format fr amp fiche 15790 Consult le 23 oct 2013 18 SWOT Wikip dia En ligne Disponible sur http fr wikipedia org wiki S WOT Consult le 06 oct 2013 19 Construire un r troplanning efficace En ligne Disponible sur http www journaldunet com management efficacite personnelle conseil realiser retroplanning Consult le 06 oct 2013 CORBEL Jean Claude L essentiel du management de projet Les pi ges viter 2013 FARGES Gilbert Guide des bonnes pratiques de l ing nierie biom dicale en tablissement de sant 2011 GIDEL Thierry et ZONGHEROVWilliam Management de projet 1 introduction et fondamentaux manuel de PUV GE37 Septembre 2006 MARCHAT Hugues Le Kit du chef de projet 2013 RAQUIN Michel Piloter par les processus 2009 ka ie Processus et Autodiagnostic pour le management de projet selon 15021500 A utc Lil Universit de Technologie Compi gne Annexes 1 Phase de Lancement gt Note de clarification du projet Voir la
36. norme ISO 21500 un outil d autodiagnostic a t labor Sch ma 6 Repr sentation du processus d laboration de l outil d autodiagnostic Cet autodiagnostic repose sur trois axes qui d finissent la performance de management de projet e L efficacit l atteinte les objectifs du projet et les livrer dans les d lais e L efficience la r alisation du projet en consommant le minium de ressources e La qualit per ue le niveau de qualit per ue par les diff rentes parties prenantes Cet outil va permettre d avoir une appr ciation des activit s r aliser puis d avoir un aper u des am liorations mettre en uvre utc Universit de Technologie Compi gne Comme pour la cartographie les actions mener pour cr er l outil ont t r parties au sein du groupe Chaque phase a t attribu e une personne qui avait pour mission d identifier et de d finir les bonnes pratiques pour la phase donn e de la norme Parall lement les crit res pour l laboration de l outil ont t d finis et valid s par l ensemble du groupe choix des axes d valuation interface de la grille d valuation etc Le diagramme en arbre ci dessous r sume les diff rentes actions men es pour les livrables du projet la cartographie de la norme et l outil d auto diagnostic Sch ma 7 Diagramme en arbre sur les livrables du projet Mettre en avant les exigences de la norme
37. note de clarification intitul QPO11_GRO02_ Note de clarification pdf gt L identification des parties prenantes Voir le support de la pr sentation orale intitul QPOI1_GRO2_ Pr sentation orale Jalon l ppt gt La charte de projet Voir la charte de projet intitul QPOI1_GRO0O2_ Charte de projet pdf A utc Compi gne 2 Phase de Planification gt L organigramme des t ches ZE Description Document Planning Projet Lancement Planification Mise en uvre Ma trise Cl ture Choix du sujet itution de l quipe ude de la norme et Bibliographie 1 journ e 3 mois harte de projet 1 semaine ote de clarificatio Organigramme des taches et des ressources Logigramme PDP Diagramme de Gantt Diagramme de d cisio Plan de qualit Plan de communicatio Tache 1 Mettre en uvre l tat de l art sur le management de projet Tache 2 Elaborer le processus du management de projet selon la norme Tache 3 D finir les types de projet et laborer 1 outil aide d cision Tache 4 Mettre en uvre un outil autodiagnostic T che 1 tudier les normes et les mod les de management 4 semaines D finir les l ments comparer E 1 journ e laborer le tableau comparatif T che 2 ettre en avant les exigences de la norme D terminer les phases mener et les exigences respecter laborer les logigrammes en pr cisant les ressources les
38. nt de projet Ce projet s est d roul tout au long du semestre d automne 2013 Il a t en lien avec PUE QPO04 Management Qualit Mod les et Organisation qui a permis d amener une base manag riale solide pour l quipe r alisant ce projet Il continuera avec UE QPO12 qui se d roulera au mois de Janvier La norme ISO 21500 ne comporte pas d exigence mais des recommandations en mani re de management de projet Apr s une lecture et une tude approfondie les bonnes pratiques de la norme ont t appliqu es tout au long de la gestion de ce projet Suite au bon d roulement du projet deux outils ont t d velopp s correspondant des besoins sp cifiques que l quipe du projet a identifi en tant que n ophytes face cette norme La cartographie sur ScenariChain clarifie et illustre la norme L outil d autodiagnostic sur Excel valuation et situation entre la r alit du projet et les bonnes pratiques de la norme La d duction la d marche d laboration ainsi que les suggestions d am lioration sur ces outils qui ont t r alis es tout au long du projet QPOI1 sont pr sent es dans ce m moire Les annexes contiennent tous les documents compl mentaires susceptibles d aider la construction de ce projet Cette UE est une bonne mise en pratique du travail en quipe Le travail en mode projet est une composante essentielle des organisations afin de mener bien certaines activit s dans l
39. on a t r alis Le premier porte sur les risques rencontr s lors de l laboration des outils et le second lors de l utilisation de ces outils Diagramme de d cision sur le groupe de projet t Le guide d aide la e A 3 Universit de Technologie Compi gne gt Les logigrammes PDP Logigramme Mise en uvre et Ma trise Logigramme Cartographie Pret ation parement de proton RO nes ogigramme Outil Autodiagnostic gt Le plan de communication 1 L objet tude de la norme ISO21500 2 Le diagnostic tude de la norme ISO21500 par un groupe d tudiant de l UTC Aucune communication n a t r alis e jusqu aujourd hui 3 Les objectifs Communication interne G n rer des id es Arriver un Consensus au sein du groupe Assurer l efficacit du travail en quipe tablir l ensemble des phases du projet de mani re coh rente m mes couleurs documents etc Communication externe couter les besoins des parties prenantes Permettre aux personnes int ress es de comprendre notre projet Diffuser les livrables du projet guide outils d autodiagnostic etc Compi gne 4 Les cibles et le message Les cibles Le comit de pilotage les membres du groupe et les utilisateurs de la norme ISO21500 Le message Vous menez un projet selon la norme ISO21500 Nous pouvons vous aider 5 Le budget 300 h de tr
40. ppliqu e au projet r alis en suivant les 5 phases pr d finies Lancement Planification Mise en uvre Ma trise et Cl ture L laboration des outils passe par un processus qui se retrouve au c ur de ces 5 phases le cycle SIMCA pour Study Etude de la norme Identify Identification des besoins Make Elaboration des outils Check Test des outils et Act Am lioration selon les retours Ces outils sont en constante am lioration de part les suggestions et retours obtenus Abstract In the professional environment working in project is widely employed In recent years there is an increasing demand for project managers who play a crucial role in the performance of projects They are expected to be equipped with an overview of management process Under these circumstances ISO 21500 a new international standard on project management has been published It incorporates essential good practices to a project and has the advantage of being universal Our project aims to read into ISO 21500 and to offer tools for project managers in order to facilitate their comprehension and application of this standard Two tools have been developed a series of charts that present various processes of management project and a self diagnosis tool The latter is developed to evaluate the performance of project manager according to the recommended good practices in the standard The evaluation is designed with three axes Effectiveness Efficiency an
41. roupe et une ambiance propice au travail et la cr ativit Le syst me de changement d animateur de jalon a cr une vraie dynamique qui a permis de passer tour tour les responsabilit s de management aux diff rents membres du groupe L efficacit de cette organisation s est traduite par un respect de la planification un bon tra age des d cisions et r unions et un rendus des livrables dans les d lais impartis b Les points faibles de l quipe Pour les points faibles un diagramme d affinit a t fait afin de regrouper certains points par id es g n rales Tableau 4 Les points faibles des Graines de Managers relev s par Brainstorming et diagramme d affinit s Points faibles Diff rents niveaux de Manque d initiative Sas het Mauvaise communication i nu MEN M me personne sur la m me Peu de prises d initiative Une passivit dans le groupe p t che Pas de prises de d cision ENERE MER p franche Manque d esprit critique Pas de r union hebdomadaire Diff rents niveaux de participation entre les membres Communication non efficace de l quipe Pas de relecture et de r vision Manque de motivation Attente de r union pour travailler Compi gne L id e principale ressortant est une diff rence de participation entre les membres du groupe si certains se sont av r s tre de v ritables moteurs pour le groupe d autres membres ont sembl s plus passifs par moment 2 ou 3 pe
42. rsonnes sont toujours initiatrices des d cisions Les animateurs ont d prendre les responsabilit s du chef de projet car il a manqu par moment de prises de d cisions d initiatives et de forces pour pousser l avancement du projet Afin de combler cet cart une r partition des t ches avec ch ance pr cise est une solution adapt e Mais avec ce syst me de travail il est arriv de retrouver des d calages dans les activit s comme des incoh rences entre les diff rents outils labor s Du fait d emplois du temps diff rent il tait impossible d tablir une r union hebdomadaire r guli re cette difficult a t surmont e gr ce un syst me de tra abilit compte rendu prise de d cision r partition des t ches etc robuste Ce travail asynchrone a permis l quipe de d velopper des capacit s de capitalisation et de diffusion des informations pertinentes Le sujet du projet traite du management de projet cela a permis de mettre en application sur l quipe r alisant ce projet les bonnes pratiques de la norme tudi e savoir la r partition des activit s du projet en diff rentes phases phases de lancement de planification de mise en uvre de ma trise et de cl ture Plusieurs phases fonctionnent en cycle PDCA et ont donc t amen es tre modifi es en fonction des divergences avec la r alit Les apports de modifications n ont pas rencontr de probl me particulier e
43. tion des retours d exp riences sur le projet Ces retours d exp rience serviront pour le prochain projet Pour manager ce projet la norme ISO 21500 est appliqu e directement au projet Le cheminement de la norme est suivi tout en l adaptant au projet le sch ma initial de la norme a t d coup en fonction des jalons du projet de QPOI1 De plus certaines recommandations de la norme ISO 21500ne s appliquait pas la dimension de ce projet Par exemple la planification des approvisionnements Ces recommandations n ont donc pas t d velopp es La norme ISO 21500 a donc t adapt e la dimension scolaire de ce projet Sch ma 3 Interactions entre les processus du projet r parties selon les 3 Jalons Sch ma issu de la norme ISO 21 500 2012 Jalon 1 utc Universit de Technologie Compi gne Les phases de lancement et de planification ont t r alis es pour le jalon 1 le 22 10 13 les phases de mise en uvre et de ma trise sont men es pour le jalon 2 le 19 11 13 Enfin la phase de cl ture est labor e pour le jalon 3 19 12 13 Durant le jalon 1 les recherches pour tablir le contexte les objectifs et les enjeux du projet Chapitre 1 ont t r alis es Une documentation solide a t construite afin de mieux cerner et d finir le projet e La note de clarification Phase de Lancement e La charte de projet Phase de Lancement e La planification dynamique s
44. tivit s recommand es par la norme pour chacune des phases L cran comprend galement de nombreux onglets avec les acteurs les entr es sorties les recommandations les risques et les am liorations correspondant chaque phase Lorsque l utilisateur passe le curseur sur l une de ses activit s une description apparait comprenant un r sum les responsables et les documents n cessaires Si l activit sollicite un document quelconque charte de projet budget etc un mod le de ce dit document est propos A la fin des activit s n cessaires pour chaque phase un lien vers l outil d autodiagnostic est propos afin que l utilisateur puisse valuer ces performances par rapport la norme gt Description de l Outil d autodiagnostic Image 2 Visualisation du Processus de Lancement dans ScenariChain Objectif Evaluation de la performance en management de projet et aide la proposition d am liorations L outil se pr sente sur Excel avec 7 onglets Mode d emploi Efficacit Efficience ualit per ue Tableau des R sultats Cartographie uestionnaire LP Le premier onglet mode d emploi r unit les diff rentes modalit s d valuation et de fonctionnement de l outil Le second onglet efficacit r unit toutes les bonnes pratiques de la norme r pertori es par phase du projet Ces bonnes pratiques peuvent tre valu es via l chelle de v racit des processus Image
45. trat gique Phase de Lancement e L organigramme des t ches et des ressources du projet Phase de Planification e Le diagramme de Gantt 19 Phase de Planification e Le plan de communication Phase de Planification e L analyse de risque Phase de Planification Ces documents sont joints en annexes La phase de planification a permis de bien structurer le projet et notamment la phase de mise en uvre Cette derni re constitue en l laboration des outils identifi s dans la phase pr c dente Dans chaque phase des activit s de cr ativit ont t int gr es Par exemple pour la phase de Lancement il y a eu la cr ation du nom et du logo de l quipe ainsi que ses valeurs Dans la phase de planification la cr ativit s est port e sur les caract ristiques des outils les diff rentes activit s et la d finition des couleurs de l quipe via le plan de communication Enfin dans la phase de mise en uvre les activit s de cr ativit ont t n cessaires pour l laboration des outils Sch ma 4 Processus du projet avec l int gration des activit s de cr ativit Sch ma issu de la norme ISO 21 500 2012 Lancement A e El Universit de Technologie Compi gne B Identifier les besoins des utilisateurs et proposer des outils gt Identification des besoins Apr s tude de la norme ISO 21500 l identification des besoins des managers de projet est n cessaire afin d
46. tu par 5 tudiants QPO qui ont aussi d j suivi des diff rents cursus d information Ils sont e R my PHAN Chef de projet QPO Ing nieur G nie Proc d e Camille CARPENTIER Animateur 1 QPO Master Biotechnologies e Siqin LIU Animateur 2 QPO Ing nieur G nie des Syst mes M caniques e Sophie DOMINGUES Animateur 3 QPO Ing nieur G nie Biologie e Xiaomeng LIU Responsable de communication QPO Master Chimie Compi gne R sum Dans le contexte de l entreprise le travail en mode projet est une composante essentielle Le m tier de Manager se d veloppe sur le march du travail et son r le est primordiale dans la performance de projet Ce dernier doit avoir une vue d ensemble sur le processus de management L ISO 21500 s impose comme une norme reprenant les diff rentes bonnes pratiques essentielles d un projet et a pour avantage d tre universelle Le but de ce projet est de donner les moyens aux managers de projet de comprendre et d appliquer facilement la norme ISO 21500 en leur donnant des outils de clarification et d valuation Deux outils ont t tablis une cartographie qui reprend les diff rents processus de la norme et un outil d autodiagnostic Ce dernier est destin valuer la performance du management de projet par rapport au bonnes pratiques recommand es dans la norme selon 3 axes l efficacit l efficience et la qualit per ue La norme a t a
47. u client ce qui engendre en gain de temps ISO ISO PMBOK 9 12 13 Prince2 10 14 15 IPMA 6 Scrum 16 11 21500 2 10006 8 Tout type Tout type S adapte tous types de Tout type Certification d une Principalement d organisation d organisation projets de la R amp D au d organisation et personne sur ces utilis lors de et d acteur et d acteur d veloppement d acteur comp tences en projets de Norme industriel du marketing management de d veloppement compl mentaire la logistique et du Forte pr sence dans le projet de logiciels mais PISO 10006 d veloppement de secteur public peut aussi et aux normes produit l laboration s appliquer utc Universit de Technologie Compi gne ISO 9000 de programmes n importe type gouvernementaux de projet Vision Facile D taille les principaux Forte pr sence au Examen des Adaptation simplifi e comprendre processus de la gestion Royaume Uni comp tences inspection et accessible au de projets sous l angle comportementales transparence grand public Orient e de 10 sujets principaux M thode d taill e et contextuelles client flexible et progressive fait par des Auto organis Abordable par Regroupe des examinateurs pluridisciplinaire les groupes Parties sur la pratiques approuv es Ne n cessite pas une sujets ou les mesure par des milliers de grande
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