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1. CFDT A l occasion de la fuite d un document d importance strat gique et confidentiel dans la Presse la question de la pertinence des informations strat giques r ellement communiqu es dans le CPSI a t soulev e par les organisations syndicales D j en termes d image a change beaucoup de choses Je pense que ARMAUTO est tr s attach son image d un groupe social ayant un dialogue social faisant tout pour ses salari s donc annoncer un PSE c est d gradant pour son image donc mettre en place la GPEC c est pour elle un bon moyen de supprimer des emplois on va dire en douceur en douceur au niveau m diatique CGT 11 L tude r alis e par le comit de Direction dont il tait question dans le document confidentiel faisait tat d une articulation entre les pr visions d activit la r partition de l activit industrielle entre les sites de production et les cons quences organisationnelles la fermeture d une usine en France Toutefois l information n a pas t diffus e aux repr sentants du personnel dans le cadre institutionnel Le probl me pos lumi re de ce r sultat est celui de l articulation entre la logique d tude et la logique d action La logique d tude porte sur la qualification des m tiers sensibles et en tension par les comit s fili res C est un domaine hautement strat gique depuis 2008 L observatoire des m tiers et les fili res sont des o2. 14 Finalement deux dispositions l gales r centes apportent de nouveaux moyens d anticipation partag s au sein des entreprises sur le territoire fran ais Ainsi le Pacte pour la Croissance la comp titivit et l Emploi de novembre 2012 faisant suite au rapport Gallois propose d introduire des repr sentants des salari s dans les conseils d administration des entreprises Enfin le 11 janvier 2013 les partenaires sociaux ont sign l accord national interprofessionnel ANI retranscrit dans la loi de s curisation de l emploi LSE n 2013 504 du 14 juin 2013 Au moins trois dispositions sont en lien direct avec la strat gie d entreprise i la cr ation d une base de donn es conomiques et sociales aliment e annuellement ann e n et portant sur 6 ann es de n 2 n 3 ii l instauration d une information consultation annuelle sur les orientations strat giques de l entreprise et leurs cons quences sur l emploi l volution des m tiers et des comp tences l organisation du travail le recours la sous traitance l int rim des contrats temporaires et des stages iii une n gociation triennale de la GPEC fond e sur les orientations strat giques de l entreprise et leurs cons quences issues des consultations annuelles du CE sur cette mati re Le bilan ou l valuation de l effet de ces obligations ne pourra se faire qu apr s leur impl mentation au sein des entreprises Ces volutions dans
3. au d ploiement de la strat gie industrielle RRH Et la pauvret de la GPEC c est on ne nous donne pas la possibilit d avoir une vraie vision de l aspect strat gique de nos entreprises quand elles sont multinationales CFE CGC en gros les accords GPEC sont n goci s au regard de la strat gie industrielle au regard de la strat gie industrielle a veut dire qu elle est communiqu e n cessairement aux partenaires sociaux Sinon vous n gociez quelque chose sans fondement CFDT Les autres organisations syndicales taient d accord avec nous l dessus il fallait la strat gie industrielle pour pouvoir parler de la GPEC CGT le plus difficile c est de leur faire comprendre quel est l int r t d un accord GPEC finalement dans la marche de l entreprise Une fois qu ils ont compris quel est l int r t d un accord GPEC c est dire l adaptation de nos ressources c est aussi simple que a ils deviennent beaucoup plus sponsor ils l ont t puisque c est le directeur des usines de Blois et La Rochelle qui est venu pr senter la strat gie R amp D et c est le repr sentant du directeur de la recherche et d veloppement qui est venu pr senter la strat gie R amp D de son c t RRH Centre technique Certaines instances de GPEC semblent n avoir t rendues op rationnelles que par la connaissance d informations strat giques Oui on ne pourrait pas travailler sur l observ
4. est pas prise en compte L volution n est pas engag e et les relations professionnelles demeurent tendues notamment au moment de l annonce de la prise de participation d un constructeur tranger Par ailleurs il doit tre soulign que le statut de la fonction RH est susceptible d voluer gr ce une meilleure articulation avec la strat gie dans les entreprises de deux tudes de cas la subordination RH Strat gie demeure mais les exercices de prospective RH et strat gique se nourrissent mutuellement Ainsi une r flexion autour des m tiers sensibles dans les deux entreprises contribue ce rapprochement Mais l int gration GRH strat gie tend tre sens unique dans le sens o elle repose principalement sur l identification des m tiers sensibles Elle voque une d marche verticale d alignement des politiques RH sur les choix strat giques ces choix sont assum s par la DRH ainsi que leurs effets sur l emploi et les comp tences Ponctuellement on peut observer une remont e de la GPEC dans la strat gie Certaines structures telles que les observatoires des m tiers permettent ainsi un renouvellement des interlocuteurs et un contenu plus technique et moins politique s Ajoutons que dans l ensemble des tudes de cas pr sentes dans le Projet Accord d entreprises sur la GPEC cela ne va pas sans cr er des tensions li es la transmission des informations strat giques Centre E
5. les enjeux Cette section pr sente les principales caract ristiques de la n gociation d accords de GPEC telle qu institu e par la Loi Borloo approfondit la question du lien entre anticipation et information strat gique avant de poser les principales questions sur l effet des accords de GPEC sur les informations strat giques transmises aux partenaires sociaux 1 1 Accords de GPEC enjeux pour le dialogue social La Loi Borloo incorpore un volet GPEC travers deux dispositions principales instituant une obligation de n gociation d accords de GPEC au sein des entreprises Tout d abord la disposition L 320 2 issue de la loi de coh sion sociale Article 72 stipule que Dans les entreprises et les groupements d entreprises qui occupent au moins 300 salari s ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins 150 salari s en France l employeur est tenu d engager tous les trois ans une n gociation portant sur les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise sur la strat gie de l entreprise et ses effets pr visibles sur l emploi ainsi que sur les salaires La n gociation porte galement sur la mise en place d un dispositif de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences ainsi que sur les modalit s d accompagnement susceptibles de lui tre associ s en particulier en mati re de formation de validation des acquis de l exp rience de bilan de co
6. 267 292 PICHAULT F NIZET J 2013 Les pratiques de gestion des ressources humaines Paris Ed du Seuil ROUIILLEAULT H 2007 Anticiper et concerter les mutations L obligation triennale de n gocier le dispositif de gestion pr visionnelle des emplois et comp tences Rapport final La Documentation Fran aise VIET C 2003 L accompagnement des mutations conomiques rapport de mission pour le Premier ministre 17
7. absents au sein des entreprises Aubert et Beaujollin Bellet 2004 Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Un aspect possible de l anticipation consiste en la mise en uvre de processus de diagnostic partag donc une plus grande implication des acteurs de l entreprise Aubert et Beaujollin Bellet 2004 ce qui revient r duire l asym trie d information et de pouvoir entre les acteurs de l entreprise Kerbouc h 2007 Lefresne amp Sauviat 2010 Une des modalit s du partage de diagnostic sur la situation conomique de l entreprise et ou son mod le conomique r side dans les informations strat giques transmises aux repr sentants du personnel Ces informations sont caract ris es par leur nature leur d tendue et leur destination elles deviennent une composante du dialogue social L information traditionnellement transmise par la direction de l entreprise aux repr sentants des salari s est celle d finie par les proc dures l gales d information consultation auxquelles les experts des organisations syndicales sont associ s Ainsi selon Didry et Jobert 2010 l importance du r le de l expert tient sa capacit capitaliser de multiples exp riences sur la base d une r flexion strat gique Or pour ce qui est de l information strat gique et de son contenu elle est couramment d pendante du bon vouloir des cadres dirigeants et se limite le plus souvent aux pr visions d
8. cas OMEGA illustre l ant riorit de formes de dialogue social qui serait un facteur discriminant de d marches anticip es Beaujolin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Tous les syndicats interrog s de la soci t OMEGA ont t moign d un vif int r t pour les informations transmises et galement leur volont terme de proposer des solutions o d orienter les politiques de la Direction Il en r sulte une voie nouvelle d expression assez novatrice et prometteuse en termes de dialogue social dans l entreprise De ce point de vue le dialogue social a pu tre renforc enrichi Les syndicats signataires peuvent ainsi voir leur statut voluer quelque peu dans la mesure ils ont acc s des informations qui parfois jusqu alors taient confidentielles et o ils se trouvent dans une position qui n est plus celle d accompagnateur mais pas non plus de d cideur ce nouveau statut reste sans doute au sein de l entreprise d finir ou conqu rir la nouveaut c est que dans le deuxi me accord on a largi le spectre C est dire que dans le premier accord on parlait de OMEGA France ce qu on a int gr dans notre 2 me accord c est largir au del de OMEGA France une compr hension de ce qui se passe dans notre PBU qui est en fait notre ligne produit avec non seulement des sites fran ais mais galement des sites europ ens C est innovant au sens o on d passe la comp tence
9. choix strat giques ont forc ment des impacts sur l emploi Alors la question est de savoir quels sont les processus qui sont en place autour de l emploi et des comp tences Il y a la d marche fili re m tier qui est dedans Directeur des Relations Sociales et du Travail le premier accord a t mis en place en 2007 c est au moment o on est entr en pleine crise a a surtout t un accord d fensif et on a mis le plan du chapitre IV du plan de restructuration on faisait de la GPEC mais c tait surtout un plan de r duction des effectifs et c est l qu on a eu des d parts massifs d effectifs li s une baisse d activit de l industrie automobile FO La comp titivit tant une probl matique essentielle dans un march de l automobile mondialis une tension vidente existe entre le mod le conomique et s curisation de l emploi Ce plan de restructuration est pr vu au titre d un des chapitres de l accord de GPEC il pr voit essentiellement des mesures de mobilit externe sur la base du simple volontariat 12 pendant longtemps le c ur du groupe battait dans des usines les usines les grosses usines restent des l ments importants du Groupe de la vie du groupe de la comp titivit du groupe mais a n est pas dans les usines de France que se joue l avenir du groupe il se joue sur des march s lointains dans les centres d tude qui vont concevoir les mod
10. d un CCE c est innovant dans le sens aussi o la DG a bien voulu aussi se pr ter a a veut dire qu on explique qu on donne beaucoup de cartes finalement aux partenaires sociaux pour bien comprendre les enjeux DRH adjoint Plus sp cifiquement la gestion des ressources humaines et la strat gie de la soci t OMEGA sont plus int gr es suite aux accords de GPEC sign s c est la volont du management pour maintenir 9 flexibilit et comp titivit En effet le contenu des informations pr sent es est largi tous les sites de production situ s en Europe de l Ouest et de l Est et non plus simplement aux sites fran ais et enrichie d informations qui d coulent de la politique industrielle les investissements et la r partition des activit s et des productions par site Le pari est de favoriser la compr hension des informations RH qui r sultent de la mise en uvre de la strat gie industrielle de la division Les cadres exer ant un mandat de repr sentant des salari s peuvent ainsi concilier leur action syndicale et leurs missions professionnelles par exemple un ing nieur participe une d localisation en supervisant le lancement d une production dans un site de l Europe de l Est et partager les informations sans r serve avec les autres syndicalistes Cela aurait selon leurs propres d clarations des effets b n fiques en particulier Elever le niveau d analyse des informations tran
11. de l lectronique embarqu e ainsi que d autres quipements d di es l automobile Son si ge se situe aux Etats Unis Omega poss de des implantations dans de tr s nombreux pays et compte notamment parmi ses clients PSA Peugeot Citro n Au sein du Groupe OMEGA fait partie d une Business Unit dont le c ur de m tier est la fabrication d injecteurs de pompes injection pour carburant et de catalyseurs pour l industrie automobile La soci t OMEGA correspond la partie de cette Business Unit l chelle du territoire fran ais Les deux accords de GPEC au sein d OMEGA 2006 et 2010 sont tous les deux n goci s et sign s dans des contextes assez diff rents Le premier accord inscrit dans un contexte de r duction d effectif s est av r tre un accord plut t d fensif ce qui a contribu brouiller la fronti re entre GPEC et PSE on rejoint ici la probl matique de ce qui est parfois appel la GPSE le premier accord GPEC a t plut t sign dans un contexte de r duction d effectif donc c tait le pr alable la mise en place d un accord de m thode li un PSE qui s est fait sur la base du volontariat Responsable Ressources Humaines Les trois premi res ann es de GPEC ont ainsi permis d instaurer une souplesse pour les ajustements d effectifs mais ont plut t constitu une gestion chaud pour reprendre les termes du Rapport Rouilleault 2007 qu une vraie dynamiq
12. l entreprise voire aussi par les pouvoirs publics soulignera si la gestion se fait froid le probl me est pr vu annonc mais surviendra dans le moyen ou long terme ou chaud le probl me est d j l l apport de solutions doit se r aliser dans le court terme L anticipation va au 1 Voir notamment le rapport de Henri Rouilleault Rouilleault 2007 Organisations syndicales institutions lues comme les comit s entreprise ou cr es par voie d accord del de la simple pr vision d un v nement ou d une volution et int gre l accompagnement via des dispositifs des d cisions de gestion des choix strat giques etc que l entreprise met en place pour en ma triser les effets ou en tirer parti La strat gie d entreprise d coule des contraintes et opportunit s per ues par les acteurs dans un environnement donn et volutif C est de l qu mergent ainsi des repr sentations socialement construites et des logiques d action Les d cisions strat giques d une entreprise et leur mise en uvre impactent durablement et souvent de fa on irr versible ses activit s et l organisation de ses ressources dont l investissement et le capital humain C est pourquoi l anticipation repr sente une variable d action importante pour les acteurs de l entreprise Le partage d informations autour de cette strat gie avec les repr sentants des salari s au sein de l entreprise ne va pas de soi ni n
13. la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre r alis pour la Direction de l Animation de la recherche et des Etudes Statistiques Dares Minist re du travail s est d roul pendant pr s de deux ann es et a pris fin en Octobre 2012 Ce travail visait d terminer les effets de l obligation de n gociation triennale d accords de GPEC institu e par la loi de coh sion sociale de 2005 Comme a pu le souligner Duclos 2008 dans le prolongement des premiers travaux sur l application de la loit il est important d tudier les processus de n gociation et de conclusion des accords de GPEC mais aussi l interpr tation qui en est faite par les acteurs et leurs effets La question des impacts sur les pratiques de gestion restait traiter mais ne pouvait tre pos e qu apr s plusieurs ann es d exp rience d application et de signature de ces accords de GPEC Nourri d entretiens avec des repr sentants des directions et des responsables syndicaux le projet a abouti la r alisation de 12 monographies d entreprises et d un rapport de synth se portant sur les effets de la Loi sur les dispositifs de GPEC au sein des entreprises particuli rement en termes de lien avec la strat gie d entreprise de Gestion des Ressources Humaines GRH et de dialogue social L automobile a t l un des secteurs tudi s du projet avec deux monographies r alis es portant sur les cas d un constructeur et d un quipementier Nous n
14. la forme que peut prendre l interaction de cette nouvelle loi de s curisation de l emploi avec l obligation de n gociation triennale de la GPEC ainsi que sur les effets qu elle produira sur l volution en cours des relations professionnelles Les deux outils apport s par la LSE l information consultation sur la strat gie de l entreprise et ses cons quences et la base de donn es conomiques et sociales sur laquelle repose en partie cette info consult peuvent en effet compl ter ou renforcer certains dispositifs d j cr s par la n gociation des accords GPEC Une des questions centrales li es l impact de la LSE et rejoignant la probl matique de cet article pourrait se r sumer ainsi la LSE est elle m me d orienter les entreprises vers un mode de gestion plus froid Bibliographie ARACT DRTEFP NORD PAS DE CALAIS ET REGION NORD PAS DE CALAIS 2009 La Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences GPEC dans les PME et sur les Territoires Echanges sur les Pratiques Synth se 16 novembre 2009 Lille AUBERT J P 2002 Mutations industrielles mode d emploi rapport de mission pour le Premier Ministre 1999 2002 AUBERT J P et BEAUJOLIN BELLET R 2004 Les acteurs de l entreprise face aux restructurations une d licate mutation Travail et Emploi n 100 pp 99 112 BEAUJOLIN BELLET R CORNOLTI C KUHN A et MOULIN Y 2007 L anticipation partag e des restructurat
15. mise l preuve au cours du temps est un aspect essentiel de ces monographies La m thode 6 n cessite des changes avec les acteurs impliqu s pour recueillir l information et les points de vue originaux que peuvent apporter ces acteurs sur les diff rentes phases du processus voir encadr 1 Chaque monographie a n cessit la r alisation de plus d une quinzaine d entretiens d pendant du nombre de parties prenantes et des ph nom nes de saturation qui peuvent appara tre au cours des entretiens Au total nous avons r alis 36 entretiens qualitatifs aupr s de membres de la direction du management et de repr sentants syndicaux des deux entreprises repr sentant 46 heures d entretiens int gralement retranscrits Un recueil de documents compl te les interviews documents l gaux comme le bilan social supports de communication d entreprise supports techniques P V de Comit d Entreprise etc Parmi les entreprises ayant fait l objet de monographies dans le cadre du Projet Accords d entreprises sur la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre nous avons deux tudes de cas du secteur automobile un constructeur ARMAUTO et un quipementier OMEGA L obligation de n gociation triennale d accords de GPEC applicable au secteur automobile est approfondie par les accords de la branche m tallurgie de mai 2010 qui stipule que ces accords doivent tre n goci s en lien avec la strat gie indust
16. que ce n est pas travers les institutions ni les accords qu on peut y voir clair dans la strat gie ARMAUTO CGT En effet des l ments suppl mentaires contrastent et nuancent l apport concret et pratique du CPSI Tout d abord sur l utilit et la pertinence des informations transmises dans ce comit qui cependant sont soumises une r gle compr hensible d obligation de confidentialit un partage sur les strat gies de l entreprise Donc la mise en place d un comit paritaire strat gique avec toutes les organisations syndicales qui nous permet en plus du CCE en plus de toutes les structures existantes d j d approfondir un certain nombre de sujets strat giques pour bien comprendre la situation de l entreprise dans quel contexte elle volue enfin autant d l ments strat giques sur lequel il faut en permanence revenir et approfondir Directeur Relations Sociales et du Travail derri re apr s on a une obligation de confidentialit CFE CGC l effectif pr visionnel du site X on en a eu connaissance par une fuite des documents confidentiels qu on a r v l s Normalement a devrait tre n goci dans le cadre de la GPEC on sait tr s bien que les vraies informations strat giques celles qui comptent elles ne sont absolument pas n goci s avec les organisations syndicales CGT tout ce qui compte en termes de production de projet industriel d organi
17. VA ALPHA CENTRE TUDES amp PROSPECTIVE Relations professionnelles et information strat gique dans la mise en uvre d accords GPEC l apport de deux tudes de cas du secteur automobile Nicolas Fleury Florence Laval Cerege Universit de Poitiers Note du CEP Juillet 2015 CENTRE ETUDES amp PROSPECTIVE DU GROUPE ALPHA Relations professionnelles et information strat gique dans la mise en uvre d accords GPEC l apport de deux tudes de cas du secteur automobile La Loi de coh sion de sociale du 18 janvier 2005 visait selon Jean Louis Borloo ministre qui l a port e traiter ensemble les grands probl mes qui mettent en p ril la coh sion de notre pays La Loi dite Loi Borloo tait structur e autour de vingt programmes et orient e sur trois grands th mes Emploi Logement Egalit des chances Le volet Emploi comportait notamment la labellisation de 300 maisons de l emploi un accompagnement renforc vers l emploi pour 800 000 jeunes en difficult ou encore des mesures se rapportant la pr vision des mutations conomiques et des restructurations et sur les garanties de reclassement des salari s Le chapitre IV de la loi Borloo a ainsi instaur une obligation de n gociation triennale d accords de Gestion Pr visionnelle de l Emploi et des Comp tences GPEC pour les entreprises de plus de 300 salari s et les branches professionnelles Le projet Accords d entreprises sur
18. a loi Borloo entre les parties prenantes de la GPEC l Etat l entreprise et le salari D s lors il convient de s interroger sur les effets de la mise en uvre de la GPEC dont les processus et le contenu sont d finis par un accord quelles sont les volutions observables des relations professionnelles des outils mis en uvre et de la configuration de GRH ou convention au sens de Pichault et Nizet 2013 II y a t il un d calage entre le contenu des accords et les attentes des parties 4 prenantes Quelle est l efficience des accords en particulier dans un secteur tel que l automobile o la r currence et l intensit des restructurations cr e des conditions de n gociation de signature et d application de ces accords chaud Cette r flexion portera sur les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise sur la strat gie de l entreprise et ses effets pr visibles sur l emploi ainsi que sur les salaires autrement dit sur le contenu et les modalit s de transmission des informations par la direction de l entreprise et l effet produit en termes de relations sociales L injonction n gocier impacte telle les relations professionnelles et plus sp cifiquement le dialogue social modalit s contenu articulation entre les diff rentes instances choix du bon niveau corporate business site La n gociation volue t elle d une forme distributive une forme int grative Qu en es
19. anticipation des volution comp tences et les apports en termes d observatoire des m tiers se caract rise par une carence d anticipation des r organisations Centre Etudes et Prospective du Groupe Alpha et Cerege 2012 Le contenu des accords de GPEC sign s est substantiel et de fortes attentes ont t g n r es souvent d ues par leur mise en uvre sur le terrain Dans l automobile il reste prouver que la GPEC peut passer l offensive d passer son incarnation de GPEC d fensive et confirmer dans les pratiques des entreprises les souvent riches contenus pr sents dans l accord notamment en mati re de reclassement des salari s dont les emplois sont supprim s Vot e en juin 2013 la LSE est susceptible d introduire des changements importants dans la GPEC pratiqu e par les entreprises Si de nombreuses incertitudes ont pu pr valoir sur le mode d incarnation la fran aise de la flexicurit Duclos et Kerbourc h 2006 la loi introduit des effets difficiles pr voir dans la mesure o elle peut tre utilis e des fins contradictoires l orientation 1 Trois organisations patronales MEDEF UPA CGPME et trois syndicats CFE CGC CFDT CFTC l ont sign FO et la CGT ayant refus de signer l accord 15 d r glementation ou r gulation quilibr e d pendra de la mani re dont les acteurs vont se saisir de la loi Groupe Alpha 2013 En particulier on peut s interroger sur
20. atoire des m tiers sans avoir la partie strat gie a c est impossible RRH Centre technique il y a eu des r unions r guli res de l observatoire des m tiers avec des analyses qui ont t faites CFE CGC A noter que le fait de disposer d une information strat gique et largie semble avoir pes dans les d cisions de signer l accord de GPEC de certaines organisations syndicales notre premier accord notre premier accord a donn envie un certain nombre de syndicats de mieux comprendre les ressorts du fonctionnement de l entreprise de mieux comprendre nos business model de mieux comprendre les contraintes conomiques financi res march qualit produit et d avoir plus d information Jusqu pr sent la comp tence en propre d un CCE et d tre inform sur le p rim tre qui concerne les tablissements qui composent le CCE DRH adjoint nous on s est pos la question de savoir si on le signait ou pas et puis on a quand m me discut il y a quand m me des choses en plus par rapport au premier FO Et la pauvret de la GPEC c est on ne nous donne pas la possibilit d avoir une vraie vision de l aspect strat gique de nos entreprises quand elles sont multinationales CFE CGC Les autres organisations syndicales taient d accord avec nous l dessus il fallait la strat gie industrielle pour pouvoir parler de la GPEC CGT Il est souligner que le
21. contenu effectif des informations transmises Comme a pu le souligner Kerbouc h 2007 les accords de GPEC peuvent constituer un media int ressant d anticipation des restructurations Mais la r alit de ses applications pratiques reste ambigu tant donn qu un tel accord correspond la fois une fin gestion pr visionnelle et un moyen l utilisation de l accord pour r duire les effectifs sans passage si possible par un plan de sauvegarde de l emploi Ainsi il est sans doute un peu t t et excessif de parler de nouvelle gouvernance au sein de OMEGA m me si les acteurs syndicaux de cette entreprise semblaient accorder plus de cr dit aux innovations apport es dans cette entreprise que ceux de l entreprise 7 Les deux tudes de cas discut es et pr sent es par Beaujolin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 illustrent ainsi la limite des informations transmises pour la gestion concr te des restructurations 13 ARMAUTO Une prochaine situation de crise annonce de restructurations au sein de l entreprise pourrait sans doute amener quelques l ments d appr ciation On peut s interroger sur la capacit du processus de n gociation puis de la signature des accords GPEC renforcer le dialogue social au sein des entreprises concern es Il reste au final difficile de juger des effets b n fiques de l accord GPEC sur le dialogue social dans l entreprise dans le sens o par ailleurs un
22. e nouvelle instance est cr e par l accord l observatoire des m tiers accessible aux seules organisations syndicales signataires de l accord ce qui exclut la CGT dans les deux tudes de cas pr sent es ici le syndicat avait cependant sign le premier accord pour ce qui concerne l entreprise OMEGA Cependant on peut consid rer malgr tout cette nouveaut comme une volution vertueuse du dialogue social qui voluerait vers un renforcement de sa dimension cognitive li e la production de diagnostic communs et de justifications la construction d outillages conceptuels les n gociations peuvent tre assimil es des processus cognitifs collectifs o les acteurs sont amen s se d finir les uns par rapport aux autres dans un cadre de coop ration Didry et Jobert 2010 Une divergence nette apparait cependant entre les deux cas tudi s Chez l quipementier les professionnels des RH sont volontaires pour cr er les outils de gestion des comp tences et le dialogue social est pr serv en d pit des restructurations engag es Toutefois pour une filiale l acc s l information strat gique d pend de la volont de la maison m re l engagement doit tre durable Chez le constructeur les informations transmises sont critiqu es sur leur contenu et sur leur forme Ainsi pour la CFDT les OS sont inform es par voie de presse la dimension sociale du rapprochement avec Groupe X n
23. emploi Un tel partage de l information se heurte en effet de nombreuses r sistances pouvant provenir de multiples sources Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Kerbouc h 2007 Le refus de partager par les managers un pouvoir relevant de leurs pr rogatives L efficience des accords peut d fini comme le degr d atteinte des objectifs du point de vue de chacune des parties prenantes Etat entreprise ou direction des ressources humaines organisations syndicales ou salari s Gestion chaud signifie en aval une fois l annonce des restructurations r alis e Cela s oppose la gestion froid qui voque une gestion en amont des volutions structurelles de l entreprise 5 La crainte de la r action des salari s ou voire des cr anciers de l entreprise en cas de situation difficile La difficult r currente de pr vision de la situation macro conomique et sectorielle moyen terme ou plus long terme La r sistance au partage de l information correspond ainsi de ce point de vue une rationalit manag riale Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Kerbouc h 2007 Cependant une autre forme de rationalit pourrait aussi pousser le management de l entreprise vers des d marches d anticipation dans la mesure o de telles initiatives r duisent la demande de r paration des restructurations de la part des salari s voire des pouvoirs publics et permet d la
24. entreprises concevoir et d ployer une d marche de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences Pour le l gislateur la GPEC est un sujet fort enjeu conomique et social En effet selon N Delobbe et al 2014 les configurations d instruments et de pratiques de gestion des comp tences s inscrivent dans des strat gies d entreprise et des dynamiques organisationnelles sp cifiques telles que la croissance le d veloppement des activit s la restructuration ou la r duction des effectifs Ces strat gies ou dynamiques ont cet gard une dimension collective et des incidences conomiques En tant qu outils de gestion des ressources humaines elles ont aussi une dimension individuelle que l on peut extrapoler en parlant d effets sociaux de la GPEC Ces effets sont reconnus par l Accord National Interprofessionnel ANI du 14 Novembre 2008 qui les identifie comme l un des trois enjeux majeurs de la GPEC au niveau macro conomique une ad quation de l offre et de la demande de travail pour l entreprise une anticipation des besoins en comp tences pour soutenir sa comp titivit pour le salari une ma trise de son parcours professionnel et de son employabilit en externe comme l int rieur de l entreprise L ANI oriente ainsi l incitation vers la probl matique tr s actuelle de la s curisation des parcours professionnels et montre la n cessit d une coh sion sociale principe affirm par l
25. es entre m tiers afin de faciliter le rep rage des comp tences sp cifiques et communes la transf rabilit des acquis et d organiser la mobilit interne Ces outils ne sont pas assez d velopp s dans le cas tudi 2 3 Discussion De mani re g n rale les deux tudes de cas d entreprises de l automobile soulignent la diversit des effets du volet GPEC de la Loi Borloo travers la n gociation et le contenu des accords Comme le souligne Duclos 2008 confront s une r gle de droit nouvelle les acteurs r agissent de fa on cr ative La Loi a g n r des situations assez contrast es dans les deux tudes de cas pr sent es dans cet article Dans le cas OMEGA on peut parler de co cr ation ou co construction de dispositifs n goci s dans les accords pour la transmission d informations strat giques au niveau de la Business Unit il s agit clairement ici d une initiative syndicale soutenue par la Direction et qui a d bouch sur un dispositif assez innovant Dans le cas ARMAUTO il s agit plut t d uneinitiative de la Direction act e directement dans l accord de GPEC introduisant un comit paritaire strat gique international Ces sp cificit s dans la participation la d finition du contenu de l accord peuvent expliquer en partie les diff rences d appr ciation des acteurs sur les dispositifs introduits en vue de la diffusion d informations strat giques et les diff rences en termes de
26. est automatique notamment parce qu il peut tre per u comme une perte des pr rogatives du pouvoir de gestion par la direction Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Kerbouc h 2007 Par ailleurs comme soulign es par Didry et Jobert 2010 des limites se font jour sur la nature de l information fond e sur des bilans faisant un tat des lieux sans d gager d l ments prospectifs susceptibles d alimenter une discussion et des propositions sur la strat gie de l entreprise A travers la GPEC la loi Borloo souhaite insuffler une volont partag e d am lioration de l anticipation des volutions pr visibles en insistant sur la gestion des emplois et des comp tences des salari s Elle pr cise le cadre l gal de l acc s des informations strat giques en instaurant l obligation d une n gociation sur les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise sur la strat gie de l entreprise et ses effets pr visibles sur l emploi ainsi que sur les salaires Dans cette perspective l article vise observer l effet de la mise en uvre des accords de GPEC sur la transmission d informations strat giques aux repr sentants des salari s partir de deux tudes de cas d entreprises du secteur automobile Ce secteur est en effet soumis la concurrence internationale et marqu par de fortes restructurations au cours des dix derni res ann es Mobilisant des donn es provenant du proj
27. et Accords d entreprises sur la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre nous nous interrogerons sur certains impacts observ s dans des entreprises ayant n goci et sign des accords de GPEC Notre article vise analyser l impact d accords de GPEC en entreprise sur le dialogue social travers l largissement du contenu li l information strat gique en nous basant sur deux tudes de cas portant sur le secteur automobile Les impacts observ s sont relev s au sein des accords et surtout dans la mise en uvre pratique partir d entretiens r alis s aupr s des parties prenantes des accords de GPEC Cette analyse se d roulera dans un contexte d volution des relations professionnelles au cours de la p riode allant de la signature du premier accord de GPEC la fin de l ann e 2012 Cette analyse s inscrit dans la lign e des travaux de recherche sur les restructurations d entreprises sp cialis s dans l tude de leurs effets sur les cadres et les logiques institutionnels e g Didry et Jobert 2010 Frigant 2009 Fayolle 2005 Dans une premi re section nous pr sentons les enjeux li s aux accords de GPEC l anticipation au sein des entreprises et l information strat gique Une seconde section illustre l apport des accords de GPEC en termes de partage d informations strat giques partir des deux tudes de cas d entreprises du secteur automobile 1 Accords de GPEC et information strat gique
28. i directifs ont t r alis s aupr s des personnes identifi es dans notre cadre analytique comme tant les concepteurs les d ployeurs et les usagers finaux de l accord GPEC Ces entretiens ont t men s partir d une grille de th mes et ont dur en moyenne 1h30 L quipe de recherche r unit les comp tences n cessaires un traitement pluridisciplinaire conomie droit gestion sociologie et regroupe des chercheurs et des consultants L chantillon d entreprises enqu t es vise couvrir une s rie de cas types rendant compte de la diversit volutive des contextes secteurs activit s et des exp riences de GPEC Les caract ristiques structurelles des entreprises multinationale groupe PME interviennent en second plan dans notre choix principalement pour diversifier les cas Pour travailler sur l articulation entre strat gie et GPEC nous avons tudi deux entreprises par secteur L enjeu est de mettre ainsi l accent sur les diff rences dans les strat gies poursuivies au sein d un m me secteur et d en tudier leur impact sur les pratiques de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences et sur les relations sociales Cela tant un produit de la Loi Borloo qui institue galement l obligation de n gociation triennale d accords de GPEC au niveau des branches professionnelles 7 2 2 Les r sultats Le cas OMEGA Le Groupe OMEGA est un quipementier automobile qui con oit et fabrique
29. internationale dont l activit principale concerne la fabrication d automobiles Le contexte de ce groupe est caract ris par une crise majeure qui a tr s fortement touch ce secteur largement sensible au pouvoir d achat des m nages Cette crise conjoncturelle a fait merger une crise plus structurelle l intense concurrence internationale fait que les usines implant es en France sont difficilement comp titives dans la fabrication des automobiles dite du segment B petites voitures citadines En lien avec cette crise structurelle ce groupe a connu trois vagues plans de d parts volontaires qui se sont traduits par le d part de milliers de salari s ARMAUTO a sign deux accords GPEC le premier en 2007 et le second en 2010 Le second accord s inscrit tr s fortement dans la continuit de l accord de 2007 Cette filiation remonte m me au del de 2007 En effet d s 2005 cette entreprise a cr des comit s fili res m tiers dont la vocation est d j de d velopper une vision d anticipation sur les m tiers La continuit entre les accords de 2007 et 2010 est si forte que le chapitre IV de l accord de 2007 qui a servi de base juridique pour les trois plans de d parts volontaires reste en vigueur malgr la signature de l accord de 2010 L accord de 2010 pr sente la particularit d avoir t sign pour une dur e ind termin e Les accords de GPEC chez ARMAUTO ont g n r la cr ation d une no
30. ions l preuve des faits Travail et Emploi n 109 pp 11 23 BECKER H S 2006 Notes sur le concept d engagement Trac s Revue de sciences humaines vol 1 n 11 pp 177 192 BETHOUX et JOBERT 2012 L emploi en d bat Dynamiques de l action syndicale dans les entreprises en restructuration Revue de l IRES n 72 2012 1 pp 115 144 CENTRE D ANALYSE STRATEGIQUE 2010 Le syndicalisme de services une piste pour un renouveau des relations sociales La note de veille n 190 Ao t 2010 CENTRE ETUDES ET PROSPECTIVE DU GROUPE ALPHA et CEREGE 2012 Accords d entreprises sur la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre Rapport final pour la Dares Minist re du travail DELOBBE N GILBERT P et LE BOUDELAIRE M 2014 G rer des comp tences une instrumentation en contexte mod lisation fond e sur l tude de cas Relations industrielles vol 69 1 pp 28 59 DIDRY C JOBERT A 2010 Les accords de m thode une logique d engagement face aux restructurations pp 127 139 in DIDRY C et Jobert A eds l Entreprise en restructuration Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives Presses Universitaires de Rennes DUCLOS L 2008 Le droit de la bonne pratique Enqu te sur une norme de gestion pr visionnelle de l emploi et des comp tences Cahiers Philosophiques n 116 pp 41 68 DUCLOS et KERBOURC H 2006 Organisation du march du travai
31. l et flexicurit la fran aise document de travail du Centre d Analyse Strat gique FAIRISE A 2013 Automobile l Europe du dumping social Liaisons sociales magazine f vrier 2013 pp 14 17 FAYOLLE J 2005 Restructurations d hier et d aujourd hui les apports d un s minaire revue de PIRES n 47 2005 1 pp 337 358 FRIGANT V 2009 Les stakeholders sont ils r ellement l origine des pratiques socialement responsables Le ons partir des quipementiers automobiles Revue Fran aise de Socio conomie vol 2 4 135 154 GROUPE ALPHA 2013 La Loi du 14 juin 2013 sur la s curisation de l emploi La Flexicurit la Fran aise septembre 2013 HYMAN R 1997 La g om trie du syndicalisme Une analyse comparative des identit s et des id ologies Relations industrielles vol 52 1 pp 7 38 16 KERBOUC H J Y 2007 L anticipation des restructurations l preuve du droit du travail Travail et Emploi n 109 pp 25 37 LEFRESNE F SAUVIAT C 2010 Restructurations au sein d un groupe multinational la mise l preuve des relations professionnelles in DIDRY C et JOBERT A eds L Entreprise en restructuration Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives Presses Universitaires de Rennes pp 221 234 PETTIGREW A 1990 Longitudinal Field Research on Change Theory and Practice Organization Science vol 1 n 3 pp
32. le secteur de l automobile gagneraient tre tudi es et observ es en pratique pour voir les changements concrets qu elles seraient susceptibles d apporter dans un secteur confront un environnement fortement concurrentiel et turbulent Conclusion Les deux tudes de cas et les r sultats des monographies confirment la difficult au moins dans une p riode de fortes turbulences pour les entreprises d adopter une d marche pr visionnelle dans un secteur comme l automobile tr s d pendant des fluctuations conomiques et qui plus est se heurte des limites structurelles dans le d veloppement ou le renouvellement de ses march s La GPEC d fensive pratiqu e dans les entreprises de l automobile tudi es ici est l illustration d un paradoxe la GPEC du moins dans son acception la plus noble est synonyme d anticipation de gestion de mani re fine et intelligente des ressources mais ici elle se cantonne plut t comme trop souvent un outil de gestion de crise voire d habillage de plans sociaux la GPSE Il est bien s r regrettable de ne pas pouvoir observer les effets pratiques d une GPEC plus offensive qui pourrait op rer en r gime de croisi re et pas en p riode de creux Mais les difficult s d anticipation soulign es dans les verbatim montrent une r alit de la GPEC bien loign e en r alit de l id al de GPEC comme d marche rationnelle de pr vision et qui au del des efforts d
33. les pour la Chine Responsable Emploi et Mobilit En mati re de strat gie d entreprise et de prospective m tiers la logique d tude et la logique d action ne sont pas assez articul es au sens d une gestion qualitative des comp tences L observatoire des m tiers ne suffit pas n cessairement d autant plus que les organisations syndicales non signataires ne participent pas ces instances cet observatoire des m tiers qui est institu dans l accord de GPEC la fois au niveau national est aussi relay au niveau territorial dans les sites il est adoss une d marche qui est pr vue dans l accord GPEC qui est une d marche par fili re par m tier Groupe a engag ce moment l en 2006 une d marche de d couper les m tiers de l entreprise en 22 grandes fili res on retrouve les 22 grandes fili res de l entreprise Et partir de ces 22 fili res 120 m tiers pour lesquels il va y avoir une d marche structur e d abord un patron qu on va nommer qui est un op rationnel qui est en charge de construire la prospective de ce m tier de construire des parcours qualifiant et finalement d ordonner toute l offre de formation aussi par rapport ce m tier Directeur Relations Sociale et du Travail En effet si l entreprise anticipe l volution de ses emplois c est surtout dans le but d viter les solutions d fensives Mais cela n cessite l laboration de passerell
34. mp tences ainsi que d accompagnement de la mobilit professionnelle et g ographique des salari s Elle peut porter galement selon les modalit s pr vues l article L 320 3 sur les mati res mentionn es cet article Ensuite la disposition L 320 3 mentionn e ci dessus galement issue de l article 72 de la loi de coh sion sociale fixe les conditions dans lesquelles des accords d entreprise de groupe ou de branche peuvent fixer par d rogation aux dispositions des livres III et IV les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise applicables lorsque l employeur projette de prononcer le licenciement conomique d au moins 10 salari s sur une m me p riode de 30 jours Ces accords fixent les conditions dans lesquelles le comit d entreprise est r uni et inform de la situation conomique et financi re de l entreprise et peut formuler des propositions alternatives au projet conomique l origine d une restructuration ayant des incidences sur l emploi et obtenir une r ponse motiv e de l employeur ses propositions Ils peuvent organiser la mise en uvre d actions de mobilit professionnelle et g ographique au sein de l entreprise et du groupe Ces accords peuvent aussi d terminer les conditions dans lesquelles l tablissement du plan de sauvegarde de l emploi fait l objet d un accord et anticiper le contenu de celui ci Ainsi la loi de coh sion sociale statue et incite les
35. nsuffisance des dispositifs juridiques existant Kerbouc h 2007 ou bien que la mani re dont les acteurs jouent avec la r gle de droit d oit les perspectives d appropriation du mod le trac es par le l gislateur Duclos 2008 La loi Borloo soul ve ainsi beaucoup de questions Apr s avoir propos un tour d horizon des tudes et des r ponses apport es par la litt rature nous pr sentons dans la section suivante notre contribution travers deux tudes de cas du secteur automobile 2 Deux tudes de cas du secteur automobile Apr s avoir d taill la m thodologie du projet de recherche sur la n gociation des accords de GPEC et leur mise en uvre partir d tudes de cas cette section pr sente les r sultats de recherche concernant la transmission et le partage d informations strat giques au sein de deux entreprises du secteur automobile un constructeur et un quipementier 2 1 La m thodologie retenue pour le projet Les tudes de cas sont bas es sur des enqu tes qualitatives qui ont permis l laboration de monographies d entreprise L exercice monographique permet de d passer l interpr tation litt rale des accords pour expliciter l interaction au fil du temps entre la GPEC les choix strat giques de l entreprise et les restructurations La mani re dont la gamme des dispositifs envisag s dans les accords information consultation mobilit s formation emploi des seniors outils de GRH est
36. ont d faire leurs comptes et se dire qu ils taient gagnants de toutes fa ons CGT L accord GPEC serait un instrument majeur pour accompagner les restructurations particuli rement pour articuler strat gie choix d organisation et GRH Dans la phase de mise en uvre logique d action rien n a pu tre fait pour conserver les salari s qui occupaient des emplois en tension ou en quilibre d tenteurs de comp tences strat giques pour l activit La priorit a t donn e la r duction quantitative des effectifs par la mobilit externe essentiellement des d parts volontaires en pr vision de la fermeture d un site de production La GPEC au sens plan de restructuration qu on a connue o c tait une notion de survie quasiment c tait a quand m me au plus fort de la crise Responsable Emploi et Mobilit la difficult c est quand on parle de GPEC voil on pense d part licenciement et forc ment c est signe de c est une connotation n gative Et de fait a t assimil pendant 2 3 ans des plans de d part volontaire Je crois que vraiment que maintenant il faut passer la GPEC qui dure c est pour a qu on l appel nouvelles dynamiques de l emploi par ce qu on veut vraiment mettre les personnes en mouvement Directeur Relations Sociale et du Travail a a t dramatique on a eu une fuite de comp tences au triple galop CFE CGC les
37. ous focalisons dans ce travail sur l impact des accords de GPEC sur l information strat gique transmise aux institutions de repr sentation du personnel Les acteurs tablissent un diagnostic partag sur l entreprise par confrontations et critiques des informations dont ils disposent Le dialogue social porte sur un diagnostic de la d marche et des d cisions de la direction de l entreprise puis sur les r gles afin de parvenir la co production de r gles de la relation d emploi Didry et Jobert 2010 Partie int grante de la Loi de coh sion de sociale de 2005 la probl matique des modalit s d information consultation des repr sentants du personnel dans les instances est d importance majeure cette information recouvrant des effets normalement pr visibles sur l emploi et les salaires des strat gies d entreprise En effet dans un contexte socio conomique marqu par la r currence des restructurations dans un arri re plan de mutations conomiques profondes Aubert 2002 la question de la pr vision de l impact de ces volutions sur les entreprises donc de leur anticipation est assez ancienne Elle se manifeste en particulier par un fort int r t des pouvoirs publics sur la question comme l illustrent au d but des ann es 2000 les rapports pour le Premier Ministre de missions sur les mutations conomiques de Jean Pierre Aubert 2002 et de Claude Viet 2003 Le moment de prise en compte du probl me par
38. rgir le champ des solutions et des acteurs pouvant intervenir lors de la restructuration Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Et finalement les informations strat giques de l entreprise ne devraient elle pas tre consid r es comme un bien public la disposition de toutes les parties prenantes la suite de Bethoux et Jobert 2012 L obligation de n gocier sur la Gestion pr visionnelle de l emploi et des comp tences dans les entreprises de plus de 300 salari s s inscrit dans un contexte o la volont politique d anticipation partag e des restructurations industrielles est mont e en puissance et vise infl chir la gouvernance d entreprise dans un sens plus favorable aux salari s Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Le volet GPEC de la Loi de coh sion sociale de 2005 s inscrit en effet clairement dans cette voie et pousse aller plus loin en la mati re au sein des entreprises l employeur est tenu d engager tous les trois ans une n gociation portant sur les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise sur la strat gie de l entreprise et ses effets pr visibles sur l emploi ainsi que sur les salaires Selon l entreprise la strat gie peut se voir accorder une place plus ou moins grande dans le contenu de l accord de GPEC sign les parties signataires de l accord restant ma tres des obligations cr es Cela peut souligner une certaine i
39. rielle de l entreprise Encadr 1 Le projet Accords d entreprises sur la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre Le projet Accords d entreprises sur la GPEC r alit s et strat gies de mises en uvre r alis pour la Direction de l Animation de la recherche et des Etudes Statistiques s est constitu e autour du Centre Etudes et Prospectives du Groupe Alpha responsable du projet en collaboration avec les chercheurs du laboratoire CEREGE Universit de Poitiers et les consultants des branches Secafi et S maphore du Groupe Alpha La d marche d investigation retenue s inspire du cadre d analyse contextualiste d velopp par Pettigrew 1999 Ce dernier sugg re d appr hender la dynamique des processus de changement en l occurrence celle impuls e par les accords GPEC travers l tude de trois variables interreli es le contexte pr sidant la n gociation des accords GPEC et leur d ploiement effectif le contenu instrumentation de GPEC nature des dispositifs instaur s par l accord les processus actions r actions et interactions entre les diff rentes parties prenantes concern es par l accord Des comparaisons inter sectorielles et intra sectorielles permettent simultan ment de mettre jour les invariants dans l appr hension des accords de GPEC mais aussi de pointer les aspects contextuels susceptibles d influer sur le processus de d ploiement Des entretiens sem
40. s sont notamment soulign s par les verbatim suivants Et donc la GPEC vise pour nous essayer d anticiper un certain nombre d v nements qui ont un cadre un caract re que je qualifierai de quasi certain et de pouvoir travailler en anticipation par rapport a C est pour a qu on a construit notre accord de GPEC compos trois quarts je dirais sur la strat gie de l entreprise et un quart sur les aspects de d veloppement RH pour la mise en uvre de la strat gie de l entreprise Mais fondamentalement notre probl me tait de bien faire comprendre l ensemble des partenaires sociaux les nouvelles probl matiques Business les contraintes les opportunit s et puis essayer de mettre tout ce petit monde en face d une r alit qui tait la n cessit d apporter un certain nombre de changements DRH adjoint On montre nos patrons de business qu on est des business partners comme on dit dans les s minaires et les symposiums a nous a fait monter d un cran d une certaine fa on dans la strat gie et dans l impact m me qu on peut avoir sur la strat gie Parce que a nous permet d entamer au plus t t certaines discussions autour de la strat gie donc de faire int grer y compris des contraintes qui n auraient pas t int gr en amont c est a qui est int ressant DRH adjoint il y avait une obligation de n gocier et l accord GPEC est tr s tr s li
41. sation industrielle d organisation de l effectif de pr visionnel au niveau de l effectif c est absolument pas divulgu en dehors du comit de direction g n rale CGT Par ailleurs la quasi majorit des syndicats critique de mani re assez forte la politique de communication d ARMAUTO la com qu ils font pour attirer les actionnaires n est pas la m me que celle qu on fait aux salari s Aux salari s on est toujours dans le rouge Qu on vende ou qu on ne vende pas CFDT d ici l au CCE il y aura des annonces qui seront faites la presse parce que actuellement la tendance de l entreprise c est de faire des com la presse avant de passer par les IRP On fait la com et apr s les IRP il faut qu elles courent derri re pour avoir toutes les infos CFDT C est pas forc ment des ma tres en termes de communication avec les journalistes a on a pu le v rifier ces derni res semaines mais ils sont assez forts ils sont assez habiles dans la manipulation avec les organisations syndicales CGT En particulier se pose la question de la pr s ance des syndicats et des salari s par rapport aux m dias et au public la derni re annonce qui a t faite par une autre organisation syndicale sur la fermeture probable ou possible de certains sites s est faite la presse alors que logiquement c est quand m me au comit paritaire qu on aurait d avoir ces informations
42. smises par la direction au sein des instances Favoriser le dialogue social en largissant les th mes de n gociation F d rer les organisations syndicales et moins disperser les forces tout en am liorant la confiance r ciproque Enfin il est noter qu un observatoire de m tiers a t cr par l accord de GPEC assorti de la fabrication d aires de mobilit et qui s inscrivent dans une id e de GPEC offensive je regarde si au bout je peux faire voluer l ensemble de mon quipe Ce qui compte c est d associer l ing niering et la main d uvre J essaie de l exploiter pour l ensemble des gars puisse tre l aise face leur quipement Directeur de la Production L observatoire des m tiers qui a t cr et qui a permis de poser ces bases de r flexion Notamment tout le travail de cartographie des emplois rep res qui date du premier accord et qui a t reconduit CFE CGC Les aires de mobilit c est de mani re simple et tr s visuelle a consiste mettre en vidence des passerelles de comp tence entre diff rents emplois rep res ou diff rents m tiers dans nos tablissements C est pour a que dans notre accord on a vraiment compl t a On trouvait qu on tait un peu faiblard sur l aspect des outils d accompagnement pour l ensemble du personnel RRH Blois Le cas ARMAUTO La soci t ARMAUTO fait partie d un groupe de dimension
43. t il de la participation des organisations syndicales OS non signataires Les acteurs syndicaux per oivent ils dans la mise en uvre de l accord une opportunit d volution vers un syndicalisme de service 1 2 Anticipation et information strat gique La question des modalit s d anticipation au sein des entreprises est au c ur de l obligation de n gociation d accords de GPEC selon le rapport de Rouilleault 2007 c est une condition importante de gestion froid des volutions structurelles de l entreprise et non pas chaud Cependant quand des restructurations sont l uvre au sein d une entreprise les modes de gestion chaud des r organisations notamment en termes d effectifs sont privil gi s et ne permettent que rarement de favoriser l mergence de dispositifs assurant de bonnes conditions de reconversion pour les salari s et pour les territoires concern s Aubert et Beaujollin Bellet 2004 p 99 Les besoins d anticipation paraissent essentiels et ont pu d j tre soulign s par plusieurs rapports remis au gouvernement dans les ann es 2000 Aubert 2002 Viet 2003 mais galement par certaines tudes de cas o l absence d anticipation tait associ e des restructurations qui taient fortement pr visibles Beaujollin Bellet Cornolti Kuhn et Moulin 2007 Le traitement froid des restructurations ou l anticipation plus g n ralement demeurent le plus souvent
44. tudes et Prospective du Groupe Alpha et Cerege 2012 Les dirigeants voquent ainsi des contraintes de confidentialit pesant sur la transmission des informations strat giques De plus des conflits de pr s ance entre les commissions en charge du suivi de l accord et les IRP classiques crainte du d lit d entrave sont courants notamment si les organisations syndicales ne sont pas impliqu es dans la conception de l instrumentation de GPEC Cette situation est paradoxale quand on sait que les DS sont parfois mieux form s que les RRH de sites la GPEC En outre l exclusion des OS non signataires des dispositifs pr vus par l accord observatoires des m tiers par exemple est r ellement probl matique La d clinaison de l observatoire des m tiers Groupe en observatoires des m tiers locaux adoss s chaque filiale ou chaque Business Unit et alimentant la construction du plan strat gique 10 En particulier le rapport final du projet Accords d entreprise sur la GPEC Centre Etudes et Prospective du Groupe Alpha et Cerege 2012 insiste sur le fait qu en pratique le fonctionnement des instances en charge du suivi de l accord demeure probl matique avec notamment un manque de repr sentation des op rationnels et responsables de Business Units des tensions r currentes sur l identification des m tiers sensibles et une crainte du d lit d entrave aboutissant parfois vider les commissions GPEC de leur substance
45. ue pr visionnelle avec des p riodes difficiles de ch mage partiel et des plans de d parts volontaires Le second accord sign le 16 novembre 2010 se veut quant lui plus offensif innovant et mieux outill pour la gestion des comp tences Le cas OMEGA est un cas int ressant illustrant des probl matiques li es la question du partage d informations strat giques entre Direction d entreprise et organisations syndicales En effet le second accord de GPEC sign en 2010 au sein de la soci t OMEGA introduit une innovation dans la gouvernance en pr voyant l largissement du p rim tre de l information strat gique transmise aux partenaires sociaux le p rim tre de l information communiqu e se dessine non plus seulement au niveau de la France comme auparavant mais au niveau de la Business Unit Il doit tre not parmi les l ments de contexte qui ont pu contribuer cette innovation i de mani re g n rale une implication importante des partenaires sociaux de cette Business Unit pour le p rim tre France ii la demande sp cifique du syndicat CFE CGC d acc der plus d informations strat giques appuy e par les autres syndicats iii l int r t particulier et le soutien continu de la Direction DRH France et Direction de la division dans cette demande dirig e vers les niveaux de d cision sup rieurs de l entreprise c est dire concr tement vers le si ge qui se trouve aux Etats Unis Ces l ment
46. utils utilis s dans le p rim tre France et semblent m me avoir une vocation mondiale on s est pos la question d exporter notamment l observatoire des m tiers De le faire dans une approche plus internationale Donc l id e il y a des fili res qui ne sont pas directement li es l accord elles sont mondiales dans leur vocation m me si elles sont encore assez fran aises dans leur existence mais elles essaient bien d avoir un spectre mondial au niveau du groupe Responsable Emploi et Mobilit L articulation logique d tude logique d action se fait plut t dans le cadre d une gestion collective et quantitative de l emploi en France plut t que d une v ritable gestion des comp tences Tous les acteurs d plorent la perte d hommes et de femmes comp tents lors des plans de restructurations successifs un certain moment il y avait un tel niveau de sur effectif qu il fallait vraiment baisser le niveau de structure il fallait absolument diminuer le nombre de personnes On n a pas regard on a laiss partir les gens quelque soient leur comp tences Responsable Emploi et Mobilit Oui oui il y a des activit s qui ont t d sorganis es c est s r Maintenant pas au point que la production soit vraiment perturb e Il y a de fortes chances que la qualit en ait pris un coup a c est s r Apr s ARMAUTO fait ses calculs p se le pour et le contre je pense qu ils
47. uvelle instance le Comit Paritaire Strat gique International CPSI Ce comit rassemble repr sentants de la Direction et repr sentants syndicaux et a vocation de couvrir une zone qui va au del de la France m me si l accord de GPEC n est applicable que sur le territoire fran ais En compl ment de la proc dure d information et de consultation du CCE sur la strat gie de l entreprise un Comit Paritaire Strat gique International direction organisations syndicales est constitu Accord de GPEC ARMAUTO 10 pendant longtemps le c ur du groupe battait dans des usines les usines les grosses usines restent des l ments importants du Groupe de la vie du groupe de la comp titivit du groupe mais a n est pas dans les usines de France que se joue l avenir du groupe il se joue sur des march s lointains dans les centres d tude qui vont concevoir les mod les pour la Chine Responsable Emploi et Mobilit la mise en place d un comit paritaire strat gique avec toutes les organisations syndicales d ailleurs m me non signataires qui nous permet en plus du CCE en plus de toutes les structures existantes d j d approfondir un certain nombre de sujets strat giques Directeur Relations Sociales et du Travail Cependant les partenaires sociaux sont tr s critiques l gard des informations r ellement transmises dans cette nouvelle instance Donc oui nous on est convaincu
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