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Le "recrutement" et le renouvellement des

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1. Comment cela a t il t pr par g r v cu Comment sont g r s les drames affectifs ou psychodrames 30 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif Formation Quelles pratiques de formation formelles ou informelles sont mises en place pour les nouveaux diri geants b n voles de votre association aucune formation sur le tas transition avec la personne pr c dente dans le cas d un renouvellement d signation d un r f rent formation externe Int gration Quelles pratiques d int gration sont mises en place pour les nouveaux dirigeants b n voles dans votre association Les liens entre dans les diff rents membres de l association travaillant ensemble sont ils forts Dans ce cadre l int gration a t elle une dimension affective selon vous Pensez vous que cela puisse tre une difficult pour l int gration Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 31 Annexe 2 Grille individuelle de l tude Contexte individuel Voulez vous bien vous pr senter en quelques mots Age fonction dans l association Quel a t votre parcours histoire de vie Famille tudes diff rents postes et mobilit g ographi que Pour les actifs comment voyez vous votre activit associative par rapport votre activit profes
2. AP as Ta France B n volat wiww francebenevolat org Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs une question cl pour l avenir du mouvement associatif tude dirig e par Dominique Thierry Vice pr sident de France B n volat partir d une enqu te r alis e par Romain Carjuzaa et Mathieu R zel dans le cadre d un Master 1 de l Uni versit de Nanterre avec la contribution de la Commission Inter Associative de France B n volat de Pierre Birambeau Pr sident de l ADEMA de C cile Bazin Directrice d Etudes au CERPHI et du Groupe Identit apr s le travail Juin 2008 EE Libert galit Fraternit R PUBLIQUE FRAN AISE MINIST RE DE LA SANT DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS des D p ts Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 Sommaire l Origine et m thode de ce travail Il Les r sultats de l enqu te ORA Ill Les principaux points d analyse tir s de l enqu te qualitative Les 5 conclusions principales de l analyse IV Les principaux champs d action privil gier collectivement pour les ann es venir 1 Les sp cificit s du management associatif 2 Quelles seront les sp cifit s associatives de demain 3 Vers un management associatif de plus en plus performant Conclusion g n rale Annexes 1 Grille manag riale et organisationnelle pour l enq
3. Dans certaines associations l anciennet peut jouer aussi un r le et particuli rement en ce qui concerne les fondateurs de l association mais globalement cela reste marginal Pour tre l gitime il faut d fendre au mieux le projet associatif Le fait d avoir d j pratiqu l activit pre mi re de l association celle des b n voles de terrain peut aussi tre important Mais aucun des dirigeants que nous avons interview s ne s est plaint d un manque de reconnaissance du travail accompli celle ci semble automatique et naturelle Encore une fois la capacit du dirigeant porter le Projet associatif para t une des cl s pour une int gra tion r ussie et un fonctionnement interne optimal Selon certaines personnes interview es le dirigeant doit tre un moteur pour l association et avoir une longueur d avance sur les autres b n voles les rassurer leur faire partager l envie et la motivation d o dans certains cas un sentiment de solitude v cu Ces comp tences et plus globalement les comp tences en management associatif ne concernent pas que l efficacit du dirigeant au contraire cela peut influer sur l ensemble du fonctionnement de l associa tion Comme le r sumait parfaitement l un des dirigeants interview s parlant des autres b n voles d une association Quand vous courez ils marchent quand vous vous asseyez ils s allongent 12 La valorisation du travail des dirigeants b n vole
4. La logique de recrutement change selon la taille et le secteur de l association Globalement la taille fait varier le mode de recrutement interne ou externe Typiquement les grandes associations regroupent assez de personnes pour que le recrutement interne fonctionne bien Elles sont souvent assez structur es pour permettre une promotion interne qui est m me souvent organis e for mellement ou informellement par une personne ou plus Parmi les adh rents de l association certains r pondent au profil recherch de dirigeants b n voles De plus ils ont pratiqu et connaissent l activit des b n voles de terrain de l association ce qui facilite la fois la gestion au quotidien de l association ainsi que le contact avec les b n voles de terrain notamment en terme de l gitimit Sur les questions de recrutement et de renouvellement dans leurs instances dirigeantes les grandes associations sont beaucoup mieux arm es que des associations plus petites Elles disposent de plus de moyens d un plus grand nombre de b n voles susceptibles de prendre des responsabilit s au sein de l association d une plus grande notori t et ventuellement d un service de ressources humaines b n voles Elles peuvent avoir bien plus souvent plusieurs candidatures pour un m me poste de responsable qui pourront tre mis en concurrence Par ailleurs elles sont plus attirantes pour quelqu un ayant un profil de dirigeant associatif en te
5. re de formations transversales c est dire tout ce qui concerne les connaissances du secteur et du champ disciplinaire dans le quel se situe le Projet associatif par exemples ce qui concerne le d veloppement conomique local pour une Plate forme d initiative locale les connaissances de base sur la g rontologie pour le R seau Alma ou le b n volat pour le R seau France B n volat Il en va autrement des formations g n ralistes celles qui concernent la gouvernance associative telle que ADEMA l a d finie ci dessus Le constat est que si le besoin potentiel est consid rable la demande est extr mement faible d o une offre de formation continue extr mement limit e Cette absence de demande s explique par trois raisons classiques on retrouvait quasiment les m mes il y a 20 ans l gard des dirigeants de TPE tr s petites entreprises ou PME petites entreprises manque de disponibilit des dirigeants associatifs manque de moyens financiers mais comme cela n est pas prioritaire il n y a pas de moyens et par ailleurs on retrouve les effets pervers des financements publics et leur refus de plus en plus fr quent de financer le fonctionnement et surtout les raisons psychosociologiques demander de la formation c est dire qu on ne sait pas et dire qu on ne sait pas c est dire qu on est mauvais d o le constat que fait l ADEMA sur 3ans d exp rience o ses stagiaires sont
6. rience au management associatif et ainsi r ussissent mieux leur int gration 10 La perte de contact avec l activit de terrain de l association Une nouvelle contrainte est apparue durant notre enqu te que nous n avions pas identifi e au pr alable et que nous retrouvons chez un certain nombre de dirigeants ceux ci sont amen s avoir des activit s de plus en plus complexes mais perdent galement parfois le contact avec l activit des b n voles de terrain de l association et qui est souvent au c ur du projet associatif En effet l activit de terrain de l association n a sauf exception rien voir avec la gestion de l association elle m me Ainsi solliciter un b n vole pour qu il prenne des responsabilit s revient lui demander de changer d activit alors que c est souvent la premi re activit qui a attir le b n vole dans l association et son projet Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 5 11 Autorit et l gitimit Sur les questions d autorit et de l gitimit les dirigeants associatifs sont quasiment unanimes et nous ne constatons pas de r elle diff rence selon les tailles les secteurs d associations ou encore les profils des dirigeants Selon eux l autorit est essentiellement li e la comp tence et jamais la hi rarchie du moins en ce qui concerne les autres b n voles de l association
7. selon vous les causes des difficult s rencontr es Politique de recrutement et renouvellement Comment les cadres dirigeants sont ils recrut s dans votre association Au niveau interne La promotion interne est elle envisageable r aliste dans votre association Si oui existe t il des pratiques de promotion interne Lesquelles De quelle mani re sont elles r alis es Y a t il des rotations de postes ou une dur e des mandats particuli re Quelles sont les pratiques formelles inscrites dans le statut de l association ou connues de tous et informelles Au niveau externe Le recrutement externe est il formalis Par quels outils moyens ou partenaires ext rieurs ou consultants Y a t il des recrutements par cooptation Quelles sont les pratiques formelles et informelles Qui prend la d cision finale Quel est le poids des personnes salari es dans ces d cisions Quelle communication est faite sur quelle cible de population retrait s militants en interne et en externe Votre association a t elle une politique de renouvellement des cadres dirigeants associatifs clairement d finie ou s appliquant dans la plupart des cas et diff rente de la politique de recrutement Y a t il des dispositions particuli res misent en place pour les femmes et les jeunes Y a t il eu d j un premier renouvellement important Membres fondateurs en particulier Comment s est il pass Profil et contra
8. sent s dans nombre de secteurs associatifs alors que l entrepreneur social qu est aujourd hui le pr sident d une association performante peut offrir bien des ressemblances avec un PDG charismatique de PME Il y a bien s r un probl me de disponibilit mais la passion pour une cause peut le compenser Apr s il faut que la greffe dans l organi sation associative prenne ce qui demande parfois une vraie pr paration et un temps d adaptation quand on vient de lunivers marchand Bien entendu cette description d finit les qualit s n cessaires et donne une id e du temps consacrer la mission d administrateur Il est tentant de tricher quant cette notion de temps pour ne pas effrayer le candidat ventuel terme c est un mauvais calcul On peut s duire en disant la v rit 4 Il faut prospecter C est un travail de longue haleine qui ne se pr pare pas dans l affolement quelques jours de l assembl e g n rale Il faut partir de la notion pr alable d change Qu apporte l administrateur et que re oit il Il apporte son temps sa comp tence son engagement et il re oit la satisfaction d tre l ac teur essentiel d un projet qui lui tient c ur l opportunit de d velopper ses comp tences des contacts sociaux qui peuvent tre de qualit Partant de cette r alit il faut rep rer les talents potentiels continuel lement en partant ventuellement d adh rents dont les profils sont proches des
9. La constitution des panels correspondant au p le organisationnel et au p le individuel a t labor e selon les deux grilles ci apr s Leur conception devait permettre d aborder les grands th mes sp cifiques de chaque p le du champ de l tude C est donc 48 personnes qui ont t interview es non compris les personnes ressources soit au total plus de 50 personnes Toutefois malgr des efforts nous n avons pas pu interviewer des anciens dirigeants en situation d chec seules les personnes ressources ont fait part de leur exp rience importante en la mati re Sur ce point pr cis il y a incontestablement un effet de biais Panel associations P le organisationnel et manag rial a associations Moyennes Associations locales T tes de r seaux pas trop r centes B N de T r seaux Oooo 2 Oooo a2 Caritatif et social et social Sportif Culturel Economique environnement 1 1 1 1 d veloppement local Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 5 Panel dirigeants P le individuel J tifs m lange Retrait s ayant quasiment eunes ou actifs m lang Retrait s mais tradition IANG de purs militants et de z d couvert la vie associative militante dirigeants plus classiques au moment de la retraite Pour le p le organisationnel et manag rial les grands th mes abord s ont t la politique g
10. Pr sidents peuvent tre civilement et p nalement responsables et peuvent tre saisis sur leurs biens per sonnels Le contexte g n ral de judiciarisation qui touche les lus locaux les m decins entra ne une crainte du type Je veux bien avoir des responsabilit s mais ni Pr sident ni Tr sorier les contraintes de gestion quelle que soit la taille de l association les budgets sauf exception sont difficiles boucler et se font avec des financements multiples des adh sions des subventions des contrats du m c nat priv des prestations purement commerciales Chaque financeur a ses propres r gles d attribution par ailleurs l gitimes et de contr le De ce fait la gestion d une association devient rapidement plus complexe que celle d une entreprise un point tel qu il faut parfois tre sp cialiste tout la fois des financements europ ens des financements publics des financements des collectivit s locales des r gles propres chaque Fondation et de la fiscalit du droit commercial et du droit du travail 2 Des raisons d volution sociologique globale et externe Elles sont plus dispers es d j voqu dans l introduction le ph nom ne unanimement reconnu qui fait privil gier davantage l action et son r sultat imm diat que le Projet associatif d o l analyse nostalgique de certains qui regret tent la fin d une certaine forme de militance et marquent une grande r serve
11. a t choisi Y a t il eu de pr vue une p riode de transition 32 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif Responsabilit s Quelles sont ont t vos responsabilit s Votre place dans la hi rarchie Y avait il des risques particuliers responsabilit civile p nale fiscale humaine Depuis combien de temps Encore pour combien de temps Que devez vous votre association Inversement que vous doit votre association Quelle y est votre importance Comment d finiriez vous votre autorit au sein de l association Hi rarchique de comp tence de l gitimit d anciennet Comment est elle v cue Cela vous convient il Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 33 Annexe 3 Personnes ressources rencontr es en dehors des deux panels initiaux Jacqueline Mengin FONDA Jean Pierre Worms FONDA Pierre Birambeau ADEMA C cile Bazin CERPHI Dominique Petit CNOSF Bernard Gousset France B n volat Dominique Thierry France B n volat Annexe 4 Comment faire face la crise de recrutement des lus Article de Pierre Birambeau paru dans Juris Associations de Septembre 2007 La crise de recrutement des lus associatifs est une r alit cruellement ressentie par un tr s grand nom bre d associations Elle s vit autan
12. a mort des associations comme il y a mort des TPE tr s petites entreprises Certains responsables ont parfaitement analys le probl me en constatant contrairement des id es acquises que de nombreux checs de reprise de TPE n tait pas d s aux repreneurs ou des obstacles juridiques ou financiers mais aux c dants qui partaient trop tard ou faisaient de fausses sorties pour en quelque sorte tuer leur enfant et ainsi prouver qu ils taient indispensables D finir des politiques et moyens de formation On peut consid rer que les associations ma trisent parfaitement les formations sp cifiques c est dire celles qui concernent la mise en uvre du Projet associatif tout particuli rement celles qui concernent les b n ficiaires finaux quand il y a dans le Projet une forte dimension d accompagnement individuel 24 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif les jeunes les malades les SDF les personnes g es Les programmes sont parfois tr s lourds et quasi toujours accompagn s d actions de type compagnonnage ils constituent un pr alable sine qua non d une implication dans l association y compris pour les dirigeants associatifs quand ils ne viennent pas de la base D s qu une association m me petite appartient un R seau ou une F d ration on peut consid rer que globalement elle b n ficie d un bon niveau en mati
13. identique celle d une entre prise elle est souvent effectu e au dessous du prix de revient car elle offre des services qu une entreprise 1 8 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif ne peut ou ne veut assurer et le d ficit de marge doit tre compens par des subventions par exemple Sur le plan de la communication Si l on consid re la communication les associations doivent trouver les moyens d en faire et de ne pas y d penser des fortunes qu elles n ont pas Elles doivent apprendre les bases l mentaires d une communication coh rente et efficace investir sur des documents de base favoriser le bouche oreille avoir une strat gie ditoriale avec presse et radios Elles n ont en g n ral pas les moyens de prendre les services d une agence encore moins d acheter des espaces publicitaires Il leur faut donc chercher des accords avec des sp cialistes et n gocier des prix brad s pour les achats d espace Mais gratuit et qualit ne font pas toujours bon m nage si le partenariat n est pas tabli sur des bases claires Les associations peuvent aussi cr er des v nements qui permettent de rassembler les forces en interne et d tre repris par les m dias locaux ou nationaux Elles ne peuvent plus aujourd hui avoir un site Internet b cl fig d pass puisque le site devient ce que consultent en priorit b n voles potenti
14. l gard d un b n volat plus individuel et plus contractuel Cela se traduit souvent par Je veux bien faire des choses concr tes mais je ne veux pas prendre de responsabilit s et d autant que les limites de ces responsabilit s sont souvent floues et qu elles impliquent des activit s institutionnelles souvent peu enthousiasmantes de la gestion des CA des AG l inverse du ph nom ne pr c dent d anciens cadres issus de milieux professionnels qui reprodui sent dans l association les logiques de pouvoir de l entreprise parfois pires compensent dans l associa tion les frustrations de carri re qu ils ont eues dans leur vie professionnelle De ce fait c est le pouvoir et lego qui sont favoris s au d triment du Projet Associatif et ces dirigeants donnent alors l impression que l association leur appartient ce sont ceux la m mes qui disent avec beaucoup de bonne foi l impossibilit de trouver un successeur ou qui annoncent tous les ans leur d part pour l ann e suivante une cons quence globale des ph nom nes pr c dents que la FONDA analyse tr s bien sous le terme g n ral de difficult s pour les nouveaux entrants Sous ce terme la FONDA vise deux cat gories sp cifiques les jeunes et les femmes 3 Des raisons manag riales Il est important de reprendre cet gard les constats et analyses de l ADEMA UMA Il existe incontesta blement un grand cart entre les moyens m thodes structure
15. les plus r centes autorisant une plus grande place aux femmes 1961 1970 1971 1980 6 1981 1900 1991 2000 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 23 Ces donn es tendraient prouver qu il y a pour partie un effet de g n ration Sur le registre plus global de la diversit la structure sociologique des dirigeants associatifs ne peut pas tre en d calage la fois avec son environnement en particulier son environnement local et avec ses b n ficiaires finaux Certaines associations telle l Association des Paralys s de France APF ont tabli des r gles absolues en la mati re Travailler sur l image et l attractivit de l association et de son Projet Ce probl me largement voqu dans le chapitre d analyses n cessite de rappeler que les b n voles choisissent leur association et n y restent que si elle est attractive et dynamique Certains renouvelle ments sont v ritablement englu s dans un cercle vicieux leur image ringarde ne leur permet pas d attirer de nouveaux l ments et le non renouvellement accentue cette image Cette situation est d autant plus dramatique sur le plan personnel que les dirigeants en place ne veulent pas voir la r alit et la vivent comme une condamnation de ce qu ils ont fait Prendre en compte la question de la reconnaissance qui vaut aussi pour les Dirigeants Certains ne pen
16. sans but 4 Voir article complet en annexe paru dans Juris Associations de sptembre 2007 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 7 lucratif et d cid s rendre le monde plus vivable en se concentrant sur une mission bien d finie Voyons comment relier la froideur du mot management et la chaleur que peut voquer l association Car il existe bien un management associatif avec des sp cificit s qui lui sont propres 1 Les sp cificit s du management associatif sur le plan humain Identifier des besoins humains non satisfaits et traduire des aspirations nouvelles est la base du fait associatif comme le remarque une militante de l UNAPEI Gr ce aux associations les citoyens s organisent pour faire remonter les manques de la vie quotidienne les probl matiques ignor es les scandales non d nonc s Par rapport ces besoins et ces aspirations il y a toujours quelque chose faire et ce quelque chose peut mener tr s loin Le management d une association porte souvent les responsables au del de leurs limites en raison de la dimension du projet associatif lui m me Le professeur Thierry Sibieude crit propos d une tude intitul e changer d chelle Il s agit de lutter contre l essoufflement voire l puisement des quipes face des t ches dont le plus souvent la dimension et l ampleur d passent de toute fa o
17. 005 est con u comme un outil permanent au service des acteurs et des interlocuteurs du monde associatif destin recueillir direc tement l opinion des responsables lus des associations de tous secteurs de toutes tailles et de toutes r gions Il est mis en uvre dans le respect des principes scientifiques et d ontologiques des enqu tes par sondage en lien avec un comit compos de statisticiens de sociologues et d experts de la vie asso ciative Le th me du renouvellement et du recrutement des dirigeants associatifs a t retenu pour cette deuxi me vague d enqu te sur proposition de France B n volat en lien avec le travail des tudiants de Master 1 de l Universit Paris X Nanterre Les deux questions taient les suivantes 1 Concernant ses instances dirigeantes bureau conseil d administration votre association Estime qu un bon quilibre a t trouv et donne satisfaction aujourd hui Ne m ne en ce moment aucune discussion sur le sujet Souhaite accueillir de nouvelles personnes dans un objectif de renforcement Souhaite accueillir de nouvelles personnes dans un objectif de renouvellement 2 Si votre association envisage de renouveler et ou de renforcer son quipe dirigeante elle entend mettre l accent sur deux choix maximum Le rajeunissement La parit homme femme La mixit sociale 6 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l a
18. 1300 b n voles augmentation r guli re par paliers depuis 1976 a l appui de 3 salari s sp cialis s et dispose d un budget annuel mon taire d environ 800 000 euros Les b n voles outre la formation interne lourde disposent d un agr ment de l administration p nitenti aire L engagement en termes de disponibilit et de responsabilit est cons quent les interventions relations avec un d tenu ou animation d ateliers durent en moyenne 2 heures par semaine ce qui avec les temps de trajets de pr paration de formation et de r unions engage presque une journ e par semaine de disponibilit L engagement des tudiants est g n ralement d un ou deux ans La deuxi me ann e permet aux tudiants de prendre des responsabilit s dans l association en particulier animation des groupes locaux ce qui a pour cons quence d assurer un renouvellement quasi annuel de tous les responsables L ensemble des responsables de l association sont eux m mes des tudiants qui pour certains prennent un statut de volontaire pour assurer cette charge temps plein pendant un an L ensemble du Bureau national est renouvel annuellement Les b n voles sont renouvel s 70 tous les ans En province ce sont prioritairement des tudiants en 2 et 3 ann e d tudes Universit ou Grandes Ecoles Paris on trouve des tudiants un plus g s Quels sont les facteurs qui favorisent l engagement des jeunes dans GENEPI Sel
19. France avec beaucoup de respect et d affection pour chacun des b n voles concern s Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 25 e Un nouveau b n vole mis la retraite par son entreprise 60 ans et qui anticipe ce d part en sou haitant d marrer son activit tout de suite avec seulement un week end de transition et qui veut agir 5 jours par semaine e Un b n vole issu du monde de la banque qui plus d un an apr s son d marrage comme b n vole analysant chaque d cision de la direction de l association dit sans cesse dans la banque nous e Un b n vole ancien DRH qui demande l association de disposer d un bureau personnel et d une secr taire salari e Un b n vole ayant eu des responsabilit s op rationnelles importantes qui est appel prendre la responsabilit d un quipe territoriale et de ses actions et qui faisant la d couverte des pauvret s de sa commune veut tout r soudre tout de suite et entre dans un conflit de moyens avec sa d l gation d par tementale Il y a donc des conditions et parfois des cueils dans un passage r ussi d une activit professionnelle un engagement associatif J y vois au moins 5 aspects e Deuil de la vie professionnelle des niveaux de responsabilit des logiques de p rim tres responsa bilit s moyens e Pond ration de utilit sociale tout pri
20. Quelques conclusions qui nous semblent majeures la suite de ces analyses 1 Un probl me unanimement partag mais qu il convient d analyser et de diff rencier une situation diff rente entre les grandes et les petites associations une situation diff rente entre les associations qui n ont pas de salari s pour lesquelles la totalit de la charge repose sur les paules de quelques dirigeants voire un seul et celles qui ont des salari s en particulier un directeur salari qui permet au moins une d l gation des responsabilit s de gestion des difficult s plus ou moins grandes selon les secteurs moins de difficult s pour les associations dont les b n ficiaires finaux sont membres de l association auto service et celles dont les b n ficiaires sont externes service pour le compte d autrui une situation tout fait sp cifique pour le renouvellement des fondateurs 2 La n cessit de lier intimement renouvellement des dirigeants et formation des dirigeants 3 Une situation insoluble si on ne pose pas la question de l attractivit et de l image externe de l association et de son Projet 4 Une situation insoluble si on se pose pas la question de la r partition des responsabilit s et la d l gation 5 Compte tenu de la charge et des contraintes de disponibilit des responsables majoritairement issus de deux cat gories sociales les retrait s et les femmes au foyer IV Les principaux
21. ant prendre de responsabilit s associatives personnes malades au ch mage etc Dans notre chan tillon ce sont ces associations qui ont le plus de mal recruter ou renouveler leurs dirigeants b n voles Il semble galement que la notori t de l association constitue une source tr s importante de candidatu res et les grandes associations reconnues n ont en g n ral pas de difficult s renouveler leurs instan ces dirigeantes certainement parce qu il est tr s gratifiant d avoir des responsabilit s dans une de ces associations avec les risques induits o la prise de responsabilit d rive sur des logiques notabiliaires d identit Dans le secteur culturel ducation populaire on retrouve sensiblement les m mes r sultats que dans le secteur caritatif et social Enfin dans les associations de d veloppement national ou international ou humanitaires nous avons observ que ces associations cherchent des dirigeants b n voles ayant plut t un profil de militant du d veloppement ou des actions humanitaires Ces associations ont en g n ral moins de difficult s avec le renouvellement et le recrutement de dirigeants associatifs et bien que certains pr sidents peinent trouver des successeurs le Projet associatif est suffisamment attractif pour g n rer souvent plus de can didatures que de postes disponibles 7 L importance du Projet associatif I nous semble donc que les difficult s rencontr es par les associa
22. ar ailleurs il ny a pas de parit au niveau des dirigeants et si les femmes et les hommes sont presque galit parmi les b n voles de terrain il n en est pas de m me parmi les dirigeants associatifs puisque environ 39 seulement de ces dirigeants sont des femmes et seulement 26 des pr sidents sont des pr sidentes Une tentative d analyse plus approfondie On peut distinguer 3 types de raisons qui expliquent cette tr s grande difficult de renouvellement des dirigeants associatifs 1 Des raisons objectives la disponibilit de fait assurer des responsabilit s associatives implique des contraintes de dur e souvent rapidement l quivalent d 1 3 ou d 1 2 temps d horaires et de calendrier souvent peu compa 1 Chiffres 2003 qui ont tr s sensiblement volu depuis Voir donn es du CNRS MATISSE dans la partie IV de l tude Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 3 tibles avec des responsabilit s professionnelles elles m mes de plus en plus contraignantes m me si il y a l effet 35 heures De ce fait les dirigeants associatifs sont souvent des retrait s avec des caract ristiques sociologiques sp cifiques voir plus loin et le risque de transposer en creux la non gestion des ges des entreprises le risque juridique ou la crainte du risque juridique dans certains cas tr s limit s et tr s rares les
23. ations du monde b n vole Recherches sociogra phiques XLI 3 529 544 Houzel G 2002 Les engagements b n voles des tudiants Perspectives pour de nouvelles formes de participation civique rapport aux ministres charg s de l Education Nationale et des Affaires sociales Laclau M amp Palayret J 2007 Le profil des dirigeants associatifs M moire de licence non publi sous la direction de M Ecochard ENSAE Malakoff Lapalme M E amp Doucet O 2004 Les r cents d veloppements dans l tude de l engagement des employ s la redondance perdure In Conf rences d ouverture du Congr s AGRH 2004 Tome 2 La mesure de comportement d attitudes et d tats psychologiques susceptibles d augmenter la valeur ajou t e des RH Mod lisation Appliqu e trajectoires institutionnelles strat gies socio conomiques Matisse 1999 Enqu te LES CNRS aupr s des associations Universit Paris 1 Matisse 1991 Enqu te LES CNRS aupr s des associations Universit Paris 1 O Reilly C amp Chatman J 1986 Organizational Commitment and Psychological Attachment Journal of Applied Psychology 71 3 492 499 Prouteau L amp Wolff F C 2004a Les profils et les motivations des b n voles encadr s Economie et Statistique n 372 pp 3 39 Prouteau L amp Wolff F C 2004b Le travail b n vole un essai de quantification et de valorisation conomie et Statistique n 373 p 33 56 Proutea
24. breux cas les probl mes voqu s Bien souvent le recrutement comme le renouvellement sont effectu s au feeling selon les opportunit s Il y a bien un art de la gouvernance associative et cet art s apprend Comment faire pour avoir tous les atouts de son c t Il nous semble que quatre points essentiels sont mettre en avant 1 II faut rappeler que m me si cela n est pas toujours le cas dans les petites associations c est le Projet associatif qui doit rassembler les personnes quelles que soient leurs g n rations ou leurs comp tences C est aussi le r le du dirigeant associatif de faire partager le Projet tous les niveaux de l associa tion M me si l on constate que les b n voles se situent de plus en plus dans l action et moins par rapport au Projet ils choisissent de s investir ou non dans une association et s ils ne se sentent pas int gr s l association et son Projet ils peuvent choisir d aller chercher ailleurs quelque chose qui leur conviendra mieux Il en va de m me pour les dirigeants L association doit donc travailler tre visible d fendre sa cause la faire partager Il s agit galement de faire reconna tre les comp tences et le travail accomplis par l ensemble des b n voles dont les dirigeants Obtenir un dipl me par la VAE est une proc dure longue et co teuse et pas toujours possible Mais elle n est pas la seule mani re de faire reconna tre le travail accompli et les
25. ces derniers s engageant souvent dans les 1 2 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif associations du secteur sportif pour peu qu ils soient disponibles et comp tents Ainsi l attrait du sport sem ble faciliter le recrutement de dirigeants b n voles Des outils sous l impulsion du CNOSF ont t mis en place pour favoriser le recrutement de femmes et de jeunes et pour former les dirigeants d associations sportives avec des dispositifs relais de formations de formateurs Le CNOSF Comit National Olympique et Sportif Fran ais m ne depuis environ 2002 un stage national de jeunes dirigeants Conscient d un certain essoufflement de l engagement b n vole et de la complexit des t ches li es la prise de responsabilit s le CNOSF a voulu sensibiliser ses dirigeants sur l enjeu de travailler sur les nouvelles g n rations et mobiliser l ensemble des acteurs nationaux et locaux f d raux et olympiques en direction des jeunes b n voles pour envisager de former la rel ve des dirigeants de demain Il a mis en place un stage annuel national de jeunes dirigeants associatifs jeunes de 18 25 ans d tect s par les responsables locaux Ce stage de 5 jours donne les connaissances n cessaires la gestion et la promotion d une association sportive d fend les valeurs essentielles de l engagement b n vole il associe en permanence apports th o
26. champs d action privil gier collectivement pour les ann es venir Bien s r les analyses pr c dentes confirment qu il n y a pas de solutions miracles C est plus un vaste ventail d actions qui permettra chaque association de traiter correctement cette question qui bien sou vent rel ve de la survie pure et simple Les grands champs propos s ci apr s ne sont pas n cessaire ment pertinents pour toutes les associations quelles que soient leur taille et leur anciennet chacune d identifier les priorit s dans ce catalogue Mais au fait qu est ce que le management associatif Pierre Birambeau en fait la description suivante Le management des associations pr sente de nombreux points communs avec celui des entreprises Nos outils se rapprochent de ceux d une entreprise avec l utilisation du marketing direct ou d un centre de logistique Bordeaux qui fabrique des kits d intervention emploie plus de 70 salari s et r alise pr s de 40 millions d euros de chiffre d affaires t moigne Marc Sauvagnac directeur g n ral d l gu de MSF France Cf Le Monde du 20 Novembre 2007 Pour y voir plus clair sur les sp cificit s du management associatif repartons des d finitions Pour Le petit Robert le management se d finit comme Ensemble de connaissances concernant l orga nisation et la gestion d une entreprise L association de son c t se pr sente comme un groupe d hommes et de femmes se r unissant
27. cial tudi Les diff rents contributeurs y ont toutefois ajout quelques l ments compl ments ou commentaires 1 Un probl me partag La quasi totalit des dirigeants associatifs que nous avons rencontr s dans le cadre de notre tude fait part de difficult s quant au recrutement et au renouvellement dans leurs instances dirigeantes Celui ci constitue un risque important pour l association En effet si un dirigeant b n vole ne convient pas il est tr s difficile pour l association de s en s parer de plus son d part peut constituer un drame affectif ou encore entra ner de lourds probl mes de fonctionnement voire un arr t de son activit parfois d finitif Ce sont les petites associations qui sont le plus vuln rables parce que les liens affectifs y sont souvent plus forts et que leur fonctionnement est plus perturb par le d part d un de ses dirigeants Les enjeux sont donc importants mais les associations n en ont pas forc ment conscience ou n ont pas forc ment les moyens humains ou financiers pour r soudre leurs difficult s de recrutement de dirigeants b n voles Il existe trop peu de mise en commun si bien que France B n volat La Fonda ADEMA Passerelles et Comp tences le Rameau et tr s peu d autres sont les seuls faire des synth ses d ailleurs empiriques Des exceptions avec certaines initiatives locales comme celle rep r e Cahors o le Directeur R gional 1 0 Le recrutement e
28. com p tences mises en uvre avec en particulier le Passeport B n vole D ailleurs faire reconna tre et valoriser ses exp riences associatives nest pas un automatisme cela est m me parfois compl tement invisible sur un C V Pourtant ces exp riences sont parfois aussi formatrices que des exp riences en entre prises Les associations sont des lieux formateurs et professionnalisant et elles doivent le faire savoir C est peut tre un moyen int ressant d attirer plus de jeunes aux postes de dirigeants associatifs A titre d exemple certaines grandes associations tudiantes n ont aucun probl me pour recruter chaque ann e des personnes motiv es se succ dent sachant qu elles pourront faire valoir cette exp rience lavenir 2 La formation des dirigeants associatifs dans sa dimension gouvernance associative est g n raliser imp rativement Nous sommes conscients que souvent ce n est pas la priorit des associations qui sont parfois d bord es ne serait ce que par leurs activit s quotidiennes et que cela revient s adapter une professionnalisation que certains contestent et qui vient parfois heurter leur militantisme Mais professionnalisme et militantisme ne sont pas oppos s Au contraire les deux sont n cessaires pour d fendre au mieux une cause Malheureusement les formations en management associatif sont bien trop rares et m connues Les associations recherchent de plus en plus d entrepreneurs sociaux
29. consul tables en cas de d saccord ult rieur et par les organismes de contr le Mais on ne peut imaginer qu une association largement financ e par des collectes de fonds par exemple mait pas dans son conseil un sp cialiste du marketing On ne peut imaginer qu il n y ait aucune comp tence en mati re de commu nication dans une association importante On a besoin de gens que la notion de risque n effraie pas et qui soient par cons quent en mesure de prendre des d cisions Enfin il ne faut pas se limiter une lite loign e des r alit s de la base des gens de terrain au sein du conseil peuvent pr dire la fa on dont la base peut r agir que ce soit au niveau des d l gations ou des b n ficiaires 3 Il faut tablir le profil id al des administrateurs recherch s et en venir une v ritable description de poste Ce profil implique le choix d un titre administrateur r f rent pour la vie associative par exemple la d finition d une mission par exemple soutenir le directeur de la vie associative pour d velopper le nom bre des b n voles r guliers et les fid liser des d l gations et des limites d autorit un document crit est souhaitable la description des interactions en particulier avec les salari s dont les administrateurs ne sont pas les sup rieurs hi rarchiques mais qui d pendent eux m mes d un directeur salari Certains profils tels que celui de cr ateur d entreprise semblent tr s mal repr
30. d anciens patrons de PME M me si certaines de ces personnes prennent effectivement des responsabilit s asso ciatives d une part il y a une diff rence avec le monde associatif et d autre part ce ne sont pas forc ment les personnes qui se proposent naturellement aux postes de dirigeants Des formations en management associatif ont pourtant des effets b n fiques normes et notamment d am liorer la gestion de l association au quotidien et long terme de mettre en place des politiques de gestion des ressources b n voles ou de les formaliser et surtout rassurer des personnes qui portent le projet de l association dans leurs c urs mais qui redoutent de prendre des responsabilit s ne s y sentant pas pr par es 3 Il est possible d envisager diff remment le probl me s il est difficile pour l association de trouver une personne adapt e une place vacante de dirigeant c est aussi parce que le profil recherch est tr s exigeant multi comp tences disponibilit et militantisme II est dans bien des cas possible de d l guer d autres niveaux une partie plus ou moins grande des responsabilit s initialement prises en charge par les dirigeants ce qui d une part diminue les contraintes de disponibilit et de comp tences et d autre part permet aussi d amener des b n voles se responsabiliser 4 Enfin il faut que les dirigeants prennent du plaisir l tre Car ces responsabilit s sont co teuses en temp
31. e de management associatif Celle de la d l gation de la r partition des responsabilit s et du fonctionnement collectif dans la gouvernance Renouvellement A R 7 N N d Refondation du projet associatif A 4 Clarification des r gles N de gouvernance Z N Fonctionnement collectif 5 Formation la D l gation gouvernance progressive des asociative responsabilit s C est probablement autour de ce triangle magique que les associations devraient travailler D ailleurs les bonnes pratiques rep r es par exemple celle du CNOSF et celle GENEPI exceptionnelle voir monographie en annexe 5 ont pris explicitement en compte cette approche tridimensionnelle Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 29 Annexe 1 Grille manag riale et organisationnelle de l tude Contexte Pouvez vous nous pr senter rapidement votre association son projet associatif ses missions en cours et en projet les communications son fonctionnement g ographique Combien y a t il de cadres dirigeants dans votre association Combien sont ils de b n voles Ce nombre va il tre amen augmenter Diminuer Quelle est la place des salari s Y a t il besoin d autres salari s Votre association rencontre t elle des probl mes sur les questions de recrutement et de renouvellement de dirigeants Quelles sont
32. e b n voles demande plus de ressources et d investissement ce qui n est souvent pas possible dans les associations les plus petites mais semble porter ses fruits du moins dans les associations de notre chantillon 14 La d signation d un successeur Dans beaucoup d associations les dirigeants b n voles sont charg s de trouver eux m mes leurs succes seurs Si cette pratique a des limites et n est pas toujours efficace elle peut compl ter d autres politiques de renouvellement Par ailleurs lorsque les dirigeants trouvent eux m mes leurs successeurs il se met en place assez automatiquement une p riode de transition o le dirigeant forme son successeur avant de partir ce qui constitue un bon passage de relais 1 6 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 15 La d l gation des responsabilit s De m me si certaines associations d clarent rechercher des b n voles dirigeants qui sachent d l guer leurs responsabilit s aucune ne semble mettre en place des pratiques formelles pour d l guer les res ponsabilit s des dirigeants et ainsi d charger partiellement ceux ci de certaines contraintes de temps et de comp tences Le fait de d l guer les responsabilit s pr sente un deuxi me avantage non n gligeable celui de res ponsabiliser d autres b n voles de l association ce qui est un premier pas certain vers un passage de relais
33. eant se charge de trouver son successeur et qu il mette en place une p riode de transition et d accompagnement la mise en place d une rotation des postes m me informelle peut avoir des effets tr s b n fiques La moiti des dirigeants associatifs sont des retrait s ce qui n est pas anormal compte tenu des contrain tes de disponibilit inh rentes la fonction de dirigeant associatif Du coup le passage la retraite est une p riode tr s importante pour les nouveaux dirigeants associatifs Lorsque celui ci s est d roul dans de bonnes conditions l int gration dans le Monde associatif se passe souvent beaucoup mieux que pour des dirigeants encore frustr s par leur vie professionnelle ou continuant regarder en arri re Si ces dirigeants associatifs retrait s sont souvent passionn s plus disponibles que les autres et souvent exp riment s ils doivent prendre garde ne pas laisser l association vieillir Le risque de g rontocratie est vident Car il devient alors beaucoup plus difficile d int grer des personnes plus jeunes qui ont elles aussi beaucoup apporter l association En g n ral il appara t que les dirigeants associatifs sont trop pris par les t ches courantes de l association Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 27 pour mettre en place une r elle politique de ressources humaines qui faciliterait dans de nom
34. eants qui n envisagent pas de modifier les instances dirigeantes sont clairement minoritaires soit qu ils estiment tre parvenus un bon quilibre soit qu ils maient pas inscrit ce sujet l ordre du jour C est dans les plus petites associations que cette position est la plus partag e 30 contre un peu plus de 20 dans les autres associations Parmi ceux qui souhaitent des changements soit pr s de 80 dans les associations grandes et moyen nes la r partition se fait entre un tiers qui placent cette d marche dans un objectif de renouvellement et deux tiers dans un but de renforcement Au bilan une association sur quatre se pr occupe du renouvellement de ses dirigeants Ce n est pas une surprise au plan quantitatif dans la mesure o le mandat des dirigeants est tel que la question ne se pose pas en permanence Mais il est en revanche tr s significatif d apprendre qu une association sur deux sou haite accueillir de nouvelles personnes dans un objectif de renforcement des instances dirigeantes Un tableau compl mentaire permet de montrer les diff rences constat es selon le secteur d intervention des associations 2 la taille de l association est principalement appr ci e suivant le budget petite moins de 10 000 moyenne de 10 75 000 grande plus de 10 000 Elle est aussi v rifi e en fonction du nombre de b n voles d adh rents et de salari s le cas ch ant Social y compris les associatio
35. els partenaires financeurs responsables des m dias et d une fa on g n rale toutes les parties prenantes 2 Quelles seront les sp cificit s associatives de demain Le consultant Bryan Barry en voit cinq qui peuvent se transposer de la fa on suivante Cro tre ou dispara tre pourrait devenir dans bien des cas le dilemme si la tendance aux regroupements s acc l re Aller vers une utilisation accrue des ressources de l environnement social local mairie coles entrepri ses etc ce que renforce le souci de responsabilit soci tale qui commence s imposer dans les entre prises Acc der une dimension internationale et contribuer l int gration des personnes immigr es Prendre en compte les fluctuations d mographiques pour les services la personne ou le sport par exemple aussi bien que pour la gestion des donateurs Recourir davantage aux Nouvelles Technologies de l Information et suivre leur volution 3 Vers un management associatif de plus en plus performant Il reste faire pour que l association qui existe parce qu elle donne la priorit au sens d veloppe le mana gement de sa culture du sens Docteur en sciences de gestion de l cole Polytechnique avec sa th se G rer et militer Fran ois Rousseau explique la n cessit de cr er des outils adapt s pour manager la production du sens au sein de l association et consid rer cette activit de production au m me titre que l
36. ement des b n voles subventions comp tence sp cifique l association et des comp tences plus strat giques et abstraites Il y a aussi au del des techniques de lev es de fonds une insuffisance d esprit marketing tudes questionnements cibles modifications des comportements valuation qui n est pas irr versible Il y a aussi un retard en mati re de communication souvent l utiliser ne vient m me pas l esprit ou on l applique n importe comment sauf quelques grands r seaux comme MSF R sultat les m dias ne parlent que d exploits de petites associations ou de scandales sans chercher d velopper suffisamment de vraies th matiques associatives Il y a m me un retard sur le plan graphisme logos slogans de campagne conception de sites Enfin la faiblesse des DRH associatives sauf exception conduit un management catastrophique des salari s accentu par la pr carisation des emplois voire des b n voles Enfin les responsabilit s prises sont importantes Les responsabilit s juridiques font peur et loignent les b n voles des postes responsabilit s En pratique cette peur dispara t en g n ral peu apr s la prise de responsabilit m me s il subsiste des risques Ce sont plut t les responsabilit s sociales qui sont les plus contraignantes pour les responsables associatifs Celles ci concernent le projet associatif les adh rents et les salari s Les dirigeants sont responsable
37. ent peu approfondie et les r ponses a y apporter sont peu explicites et op ration nelles Enfin dans les changes fr quents et de grande qualit entre ADEMA et France B n volat nous avons toujours le sentiment qu il fallait lier la question du renouvellement des dirigeants b n voles des associa tions les administrateurs et celle de leur formation Hypoth ses de travail Pr alablement au lancement de l tude nous avions publi en 2006 la fiche suivante partir d obser vations de terrain Le constat d une crise du renouvellement des dirigeants associatifs fait consensus au sein du Monde Associatif sans que les raisons en soient clairement identifi es et surtout hi rarchis es Il est cependant possible de noter en vrac manque de disponibilit peur du sans limite et ou des risques de responsabilit juridique insuffisance de formation d o mauvaise r partition des d l gations et des r partitions de responsa bilit ph nom nes de r tention de pouvoir de vieux m les les dirigeants sont plut t des hommes et des hommes plut t g s volution sociologique profonde o l on privil gie l action et le r sultat court terme au d triment du Projet associatif et de son impact moyen et long terme Sans pourtant disposer d analyse tr s pr cise on peut faire le constat empirique d un vieillissement des dirigeants associatifs au point de pouvoir parler de g rontocratie P
38. er pr cise tout particuli rement les personnes vis es par l association les b n ficiaires soit ses propres adh rents soit des b n ficiaires externes Si ce Projet marque bien l esprit de l association les statuts qui en sont l expression l gale et officielle n en sont en revanche que le mode d emploi Par cons quent il ne peut y avoir de statuts sans un Projet associatif et sans que ses objectifs en soient clairement d finis Pour l association le Projet associatif devient alors un v ritable pacte entre la totalit de ses membres maintenant appel s les parties prenan tes Le Projet associatif peut avoir une dimension politique dans la mesure o il refl te une certaine id e de la Soci t Il peut aussi avoir une dimension sociale lorsqu il souligne des manques ou des dysfonction nements de la vie sociale et qu il fait des propositions pour am liorer la solidarit citoyenne Il peut enfin avoir une dimension conomique lorsque son objet peut participer la cr ation de nouveaux emplois ou de nouveaux m tiers Pour autant ce Projet associatif n est pas qu une simple formalit et ne peut pas en tout cas n tre qu un expos de r solutions En m me temps qu il confirme l existence de l association et qu il en justifie la cr ation le projet associatif engage les dirigeants les b n voles et les salari s quand ils existent en respecter les termes et faire en sorte que ce projet soi
39. es trois r pondants sur quatre qui ont affich une pr occupation en mati re de renforcement ou de renouvellement des instances dirigeantes Il leur est donc demand de quelle mani re ils con oivent la nouvelle composition de leurs instances 8 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif Si votre association envisage de renouveler et ou renforcer son quipe dirigeante elle entend mettre l accent sur deux choix possibles R sultats en pourcentage suivant la taille des associations Grandes Moyennes Petites La parit hommes femmes La recherche de nouvelles comp tences Source CerPhi Deuxi me vague d enqu te ORA janvier avril 2007 La recherche de nouvelles comp tences vient tr s nettement en t te un peu plus au fur et mesure de l importance de l association Cela correspond clairement aux savoir faire de plus en plus pointus et diver sifi s que l on demande aux associations que ce soit pour la r alisation de leurs actions ou que ce soit dans leurs relations avec leur environnement bailleurs ou donateurs collectivit s m dias Le rajeunissement vient ensuite plus particuli rement dans les associations moyennes et nettement moins dans les plus petites Les pr occupations de parit sont clairement plus fortes dans les plus gran des associations La mixit sociale est ressentie comme une n cessit satis
40. faire dans une association sur cinq Si votre association envisage de renouveler et ou renforcer son quipe dirigeante elle entend mettre l accent sur deux choix possibles R sultats en pourcentage suivant le secteur d activit des associations Le rajeunissement La parit hommes femmes La mixit sociale Source CerPhi Deuxi me vague d enqu te ORA janvier avril 2007 Dans le secteur des loisirs les priorit s sont au rajeunissement et la mixit sociale C est dans ce domai ne que les notions de parit et de nouvelles comp tences ont proportionnellement le moins d importance Les clubs sportifs sont en recherche de jeunes b n voles comme nous l avons not par ailleurs et plus particuli rement pour leurs quipes dirigeantes C est aussi ce secteur qui ressent le plus et de tr s loin la disparit entre hommes et femmes Dans le secteur social le rajeunissement n est pas tr s fortement ressenti peut tre tort si l on se place dans une perspective long terme et si l on veut renouveler un peu l image dans ce domaine Ce sont la recherche de nouvelles comp tences tout particuli rement et la mixit sociale qui paraissent ici propor tionnellement plus d actualit Par ailleurs et contrairement ce que l on aurait pu croire ce sont les plus jeunes qui affichent le moins de pr occupations 16 en mati re de rajeunissement comme si leur propre pr sence au sein des ins ta
41. hie des choix selon que l on choisit le renforcement ou le renouvellement des quipes dirigeantes Choix en fonction de la priorit Renouvellement La parit hommes femmes 18 La recherche de nouvelles com 80 69 p tences Source CerPhi Deuxi me vague d enqu te ORA janvier avril 2007 Assez logiquement les responsables associatifs qui privil gient le renforcement des instances dirigeantes s appuient sur la recherche de nouvelles comp tences Plus que la reproduction des savoir faire les plus courants c est la palette de ces savoir faire qu ils souhaitent renforcer notamment concernant le montage de dossiers et la recherche de financements d une part et la communication d autre part comme nous l avons constat dans les r ponses l enqu te sur ce sujet Les objectifs de rajeunissement sont tr s clairement per us comme des r ponses aux besoins de renou vellement plut t que comme des moyens de renforcer les quipes La parit est galement vis e dans ce type de d marche de renouvellement A l inverse la mixit sociale semble plus particuli rement vis e dans une perspective de renforcement lll Les principaux points d analyse tir s de l enqu te qualitative Pour l essentiel cette analyse est la synth se faite par les deux tudiants Volontairement il nous a paru important de leur laisser leur responsabilit et leur regard la fois nouveau et distanci par rapport l objet so
42. intes Quel est le profil type formel ou informel d un dirigeant cadre b n vole dans votre association selon vous Quelles sont les caract ristiques n cessaires ou recherch es les plus importantes caract risti ques individuelles comp tences exp riences parcours professionnel capacit mettre en valeur l utilit sociale du projet comp tence en gestion des b n voles carnet d adresses etc Ce profil correspond t il celui des dirigeants b n voles en activit dans votre association Lequel est il Quelles responsabilit s p nales civiles fiscales devront tre prises en charges Quel temps de travail hebdomadaire est requis environ selon les diff rentes fonctions Fonctionnement et gouvernance Existe t il des valuations mises en place pour les diff rents membres de l association Quelles en sont les modalit s Quelles cons quences ont elles Comment d finiriez vous l autorit au sein de l association Est elle li e une hi rarchie la com p tence la l gitimit l anciennet Comment se passe le fonctionnement collectif Les prises de d cision Relation pr sident directeur CA La d l gation du travail en particulier des cadres Qu est ce qui est formel et informel Comment sont g r s les conflits au sein de l association Et lorsqu ils concernent un des dirigeant s Avez vous d j assist un d part d un dirigeant
43. le Ce genre de t moignages se multiplie Il faut ajouter comme le remarque France B n volat les contraintes de gestion multiples comme par exemple celles des financements Quelle que soit la taille de l association les budgets sauf exception sont difficiles boucler et se font avec des financements multiples des adh sions des subventions des contrats du m c nat priv des prestations purement commerciales Chaque financeur a ses propres r gles d attribution par ailleurs l gitimes et de contr le De ce fait la gestion d une association devient rapidement plus complexe que celle d une entreprise un point tel qu il faut parfois tre sp cialiste tout la fois des financements europ ens des financements publics des financements des collectivit s loca les des r gles propres chaque Fondation et de la fiscalit du droit commercial et du droit du travail Commission Inter Associative Octobre 2006 Enfin la responsabilit civile et p nale des dirigeants associatifs ou plut t la crainte du risque juridique 34 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif vrai dire tr s rare fait volontiers figure de goutte d eau qui fait d border le vase Face cette r alit on se fait facilement traiter d utopiste quand on affirme qu il faut choisir parmi des candidats aux postes d administrateurs et non prendre le premier ven
44. le Conseil d Administration et non une chambre d enregistrement au mieux un Conseil de Surveillance peuvent pallier ce risque Ce que certains auteurs de management d entreprise ont appel il y a quelques ann es la pyramide invers e est encore davantage transposable au Monde associatif Ce sont bien le b n ficiaire l int r t g n ral et le Projet associatif qui sont centraux Les b n voles et encore davantage les dirigeants asso ciatifs sont au Service de ces l ments centraux Clarifier les diff rentes missions et d l guer les responsabilit s et ainsi viter les Pr sidents cureuils Parfois li au probl me pr c dent ou parfois le provoquant l absence d organisation formalis e ainsi que d identification et de r partition des responsabilit s rend la r flexion sur la succession des responsables impossible La m taphore du pr sident cureuil est adapt e car c est celui qui va de branche en branche incessamment et de fa on al atoire Si ce cette pr sident e est par ailleurs le la fondateur rice le probl me devient quasiment insoluble car la succession se focalise sur la recherche du clone parfait ce qui n existe videmment pas A l inverse l image de ces pr sidents es totalement sur occup s constituent un repoussoir absolu pour trouver un successeur personne n tant suffisamment masochiste pour avoir envie de reprendre une telle charge C est bien s r cette occasion qu
45. lobale de renouvellement la politique de recrutement des dirigeants formation promotion interne cooptation externe recrutement formalis l valuation la gouvernance le fonctionnement collectif la gestion des d parts Pour le p le individuel les principaux th mes abord s ont t les facteurs d clenchant l entr e dans le monde associatif les motivations affirm es ou parfois plus cach es les facteurs identitaires les logiques de pouvoir En mati re de m thode d enqu te la m thode des entretiens semi directifs a t retenue sur la base des grilles mises en annexes Enfin nous avons donn au terme de dirigeants associatifs une acception large l exception des diri geants salari s int gralement hors champ de l tude l tude ne concernait pas que le Bureau au sens juridique du terme A titre d exemple dans les grands r seaux qui n ont pas de structures juridiques tages nous y avons inclus les responsables de terrain dans la pratique plus souvent coopt s que for mellement lus Il Les r sultats de l enqu te ORA 3 associations sur 4 souhaitent modifier leurs instances dirigeantes C est en effet ce que r v lent les 2785 responsables d associations interrog s par le Centre d tude et de recherche sur la Philanthropie CerPhi dans le cadre de la deuxi me vague d enqu te ORA Opinion des Responsables associatifs de janvier avril 2007 Ce dispositif initi fin 2
46. lt naturelle recruter des lus Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 37 Annexe 5 Monographie GENEPI Monographie labor e partir de la pr sentation du GENEPI par son pr sident Pierre M heust le 5 mars2008 l invitation de l Odiss e Pr sentation de l association Le GENEPI Groupement Etudiant National d Enseignement aux Personnes Incarc r es est une associa tion loi 1901 but non lucratif sans affiliation ni politique ni religieuse fond e en 1976 sous l impulsion l poque de Lionel Stoleru Le GENEP I a pour objet de collaborer l effort public en faveur de la r insertion sociale des personnes incarc r es par le d veloppement de contacts entre les tudiants de l enseignement sup rieur et le monde p nitentiaire Article 3 des statuts Pour atteindre cet objectif le GENEPI agit par deux moyens des interventions en d tention des cours de soutien scolaire et des animations d ateliers dans des domaines tr s vari s e des actions de r flexion d information et de sensibilisation du public touchant au domaine de la pri son et de la justice Les membres sont uniquement tudiants et b n voles l exclusion d une quinzaine de dirigeants r gio naux et nationaux sous statut de volontaires ils participent des journ es de formation avant toute inter vention Le GENEPI a maintenant
47. mal que ces derniers aussi bien que ceux pr sent s par le conseil puissent s exprimer devant l assembl e g n rale pour que les lecteurs soient en mesure de voter d mo cratiquement Bien recruter n emp che pas de fid liser I ne faut pas retenir contre son gr un administrateur m me si ce dernier est important pour l association on ne manipule pas en faisant par exemple appel la bonne conscience En revanche il faut aider les nouveaux administrateurs leur prise de fonction car de leur d marrage au sein du conseil peut d pendre leur d cision d exercer plusieurs mandats Il faut pr parer l quipe des anciens administrateurs composer avec les nouveaux bien pr parer l accueil de ces derniers ne pas h siter leur confier des missions dont la difficult sera bien entendu progressive Le comit de recrutement qui peut exister de fa on plus ou moins formelle peut aussi tre charg d valuer le conseil lui m me en veillant ce que les administrateurs anciens et nouveaux donnent le meilleur d eux m mes En conclusion fid liser et animer un conseil d administration veiller d velopper les qualit s de manager des administrateurs sont des imp ratifs beaucoup trop souvent n glig s Un conseil qui fonctionne bien est plus apte prendre les bonnes d cisions et est mieux m me de recruter de nouveaux membres Ce recrutement n en demande pas moins une d marche volontariste pour combattre la difficu
48. miler l association une entreprise sans tenir compte de son caract re propre il n y a pas l humilit de la d couverte des b n ficiaires du Projet associatif des b n voles Bref pour certains la question pour ces nouveaux entrants est de passer d une logique de pouvoir une logique de service et donc pas de g rer leurs probl mes identitaires Mais cette question repose la responsabilit amont des entreprises La fa on dont les entreprises ont g r la fin de carri re des salari s d termine largement la fa on dont ces nouveaux retrait s vont g rer la transition travail retraite et vont se positionner dans leur nouveau Projet de vie au sein duquel la question de leur utilit sociale va se poser de fa on incontournable Se posent toujours en France surtout avec le durcissement des conditions de d part en retraite de v ritables d marches de fin de carri re plus douces en biseau o les salari s pourraient davantage s engager dans des activit s d int r t g n ral Tout le monde y trouverait son compte 6 A Voir travail collectif dirig par Dominique Thierry L entr e en retraite nouveau d part ou mort sociale les entreprises maintiendraient jusqu l ge de la retraite des salari s totalement motiv s et d veloppant 26 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif des comp tences nouvelles par le
49. n les capacit s humaines de l entrepreneur associatif et celles du noyau de comp tences qu il a r uni Dans ce d passement de soi l apport du b n volat se renforce Les b n voles sont en effet de plus en plus comp tents et d cid s professionnaliser leur action pour mieux assumer leur engagement et de leur c t les associations leur font des demandes rattach es des missions pr cises qui exigent un vrai savoir faire Les b n voles lus que sont les administrateurs ne repr sentent pas des actionnaires ils repr sentent les hommes et les femmes choisis par les adh rents La crise du recrutement des lus sp cificit asso ciative tr s grave explique que la moiti des administrateurs d associations sont des retrait s choisis pour leur exp rience et pour leur disponibilit Il faut donc savoir g rer le Conseil d Administration de l association et en particulier savoir recruter et garder les administrateurs et leur prouver que leur don en temps et en expertises diverses est compens par d autres avantages tel un acc s direct certaines informations la cr ation de nouveaux liens sociaux et surtout le fait de se trouver en premi re ligne face une cause qui leur tient c ur La gestion des salari s doit elle m me faire face des probl mes inh rents aux associations Les salai res sont plus bas la disponibilit doit tre encore plus large compte tenu qu il faut souvent s adapter aux horai
50. nces dirigeantes leur suffisait Les 35 55 ans choisissent ce th me dans la proportion de 33 et les plus de 55 ans sont 60 chez les hommes et 47 chez les femmes D une mani re g n rale les femmes sont moins sensibles ce th me 34 contre 43 pour les hommes C est galement une surprise de constater que les femmes sont un peu moins sensibles la notion de parit 13 contre 19 chez les hommes Est ce par lassitude ou bien parce qu elles ont trouv leur place dans des associations qu elles ont elles m mes cr es ou qui sont dominante f minine comme le domaine social De ce point de vue ce sont les dirigeants hommes de 35 55 ans qui affichent la plus grande attente 22 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 9 Pour ce qui concerne la mixit sociale les choix sont plus nombreux chez les hommes de 35 55 ans que chez les femmes du m me ge Et c est exactement l inverse au del de 55 ans avec des femmes plus pr occup es de ce point de vue L anciennet des associations joue un r le tr s net quant aux pr occupations de rajeunissement elles augmentent de 11 chez les plus r centes jusqu 52 pour les plus anciennes La corr lation est significative Pour terminer cette pr sentation il est int ressant de croiser les r ponses aux deux questions C est l objet du tableau suivant il permet de voir la hi rarc
51. nomie sociale et solidaire Il est bien au contraire un projet vivant qui le cas ch ant pourra et devra tre r actualis reformul r appropri pour n tre pas qu une simple liste statique des initiatives des objectifs et des actions envisag s 20 La gestion des Ressources Humaines B n voles Une responsabilit essentielle des associations Il y a donc un besoin permanent de formuler et de reformuler collectivement le Projet associatif Il n est pas toujours crit souvent dans la t te des fondateurs parfois oubli dans les cartons La reformulation est toujours un exercice difficile car en tension entre la n cessit de garder les valeurs l histoire les racines et celle de faire voluer la gouvernance le plus souvent dans un environnement qui a chang Savoir que recruter un salari et recruter un dirigeant b n vole ce n est pas pareil Le tableau ci apr s indique dans ses grandes lignes ces diff rences fondamentales Pour m moire le terme de recrutement pour les b n voles et les dirigeants associatifs est abusif Nous l utilisons par faci lit et faute d un meilleur terme Selon l une des expressions favorites de France B n volat On recrute un salari mais on aide un b n vole s engager Par ailleurs il y a presque toujours en final lection par les pairs M me pour les Responsables sans mandat formel il y a toujours un processus de cooptation et de consensus collec
52. ns oeuvrant dans les domaines de la sant et de l humanitaire Culture Loisir y compris les associations de jeunesse et ducation populaire Sport Autres associations de parents d l ves associations de d fense comit s de quartier Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 7 Concernant ses instances dirigeantes votre association R sultats en pourcentage suivant le P g Culture Loisirs Sport secteur d activit des associations estime qu un bon quilibre a t trouv et donne satisfaction aujourd hui ne m ne en ce moment aucune 15 11 10 12 discussion sur le sujet Ooo sw a a a a souhaite accueillir de nouvelles personnes T p 46 45 48 52 48 dans un objectif de renforcement souhaite accueillir de nouvelles personnes a 4 23 27 27 26 26 dans un objectif de renouvellement OZ o o o 72 5 e 4 Source CerPhi Deuxi me vague d enqu te ORA janvier avril 2007 Les diff rences sont significatives entre le domaine social qui affiche une tr s large pr occupation sur le sujet et celui de la culture qui semble nettement moins concern Elles le sont moins en mati re de renouvellement qu en mati re de renforcement des quipes dirigeantes Sur ce dernier point c est le secteur social qui est clairement le plus demandeur les secteurs de la culture et des loisirs sont un peu en retrait Par ailleurs on
53. nt pas d engagement b n vole En mati re de fili re de recrutement des b n voles quelques constats galement paradoxaux au d part plut t des Grandes Ecoles mais actuellement majorit d tudiants d universit tr s peu de scientifiques majorit de fili res juridiques litt raires et sociales 65 de femmes un tr s bon accueil des Directions des Grandes Ecoles d sint r t total des Pr sidents d Universit Les universit s sont des lieux de passage les Grandes Ecoles sont des lieux de vie Les enseignements sp cifiques concernant le renouvellement des dirigeants Evidemment on ne peut qu tre fascin par cette extraordinaire capacit de GENEPI d avoir p renniser une association sur 32 ans avec des dirigeants qui changent tous les ans il existe quelques tr s rares exceptions o un membre du Bureau reste 2 ans Ceci va contre les id es re ues et l encontre des pratiques dominantes des associations institu es Selon le Pr sident ce secret de fabrique tient plusieurs facteurs le poids consid rable accord la formation et l crit dition de supports m thodologiques revue s minaires r gionaux et nationaux l attractivit du Projet associatif et son exclusivit tudiante non contradictoire avec une coop ration constante avec les autres associations intervenant en prison une dur e de mandat tr s limit e donc l absence de logique de conserva
54. observe une corr lation entre l ge et les pr occupations en mati re de renouvellement la proportion varie de 21 chez les moins de 35 ans 23 chez les 35 55 ans et 30 chez les plus de 55 ans Il ny a aucune diff rence de ce point de vue entre les r ponses des hommes et celles des femmes En revanche les hommes semblent un peu plus en attente d un renforcement 52 que les femmes 48 Et l ge n intervient pas sur ce sujet anciennet des associations a une influence tr s significative sur les r ponses Ainsi plus lassociation est ancienne plus le sujet du renouvellement prend de l importance moins de 10 dans les associations les plus r centes jusqu 33 dans les associations de plus de 10 ans C est un peu le ph nom ne inverse pour ce qui concerne le renforcement des quipes dirigeantes dans les plus anciennes associations le pourcentage est de 46 certes avec pr s d une r ponse sur deux mais dans les associations les plus r centes n es entre 2004 et 2006 ce pourcentage grimpe 56 C est donc tr s rapidement que les organismes ressentent le besoin de renforcer leurs instances dirigean tes Enfin l implantation en milieu rural ou en milieu urbain n influence pas les r ponses cette question Les pr occupations en mati re de renforcement et de renouvellement sont donc tout fait partag es quelle que soit l implantation de l association La deuxi me question s adresse c
55. offre de services Des r flexions approfondies permettent de revenir au sens au projet associatif ambitieux d origine qui est sou vent mis mal par le succ s associatif La remise en cause de certains statuts l utilisation de nouveaux rep res peuvent contribuer r associer l organisation explique t il Il faut cependant insister sur des r alisations magnifiques dues l engagement et la comp tence des dirigeants associatifs Comme l explique Dominique Thierry Vice pr sident de France B n volat L association est lieu d inno vations et d veloppe l apprentissage travailler en quipe et fonctionner de fa on collective avec des groupes de b n voles sans hi rarchie formelle absence de liens de subordination et autorit de comp tences Elle est championne de l efficience capacit optimiser les moyens mis sa disposition En d finitive la r flexion sur les sp cificit s du management associatif m ne consid rer le secteur dans son ensemble Nombre d associations sont en situation de concurrence entre elles et aussi avec des organisations priv es cf service la personne ou sous la d pendance de leurs financeurs Cette situation risque d aboutir une s lection qui verra les forts manger les faibles Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 9 Malgr la r alit de cette concurrence ou cau
56. on le Pr sident il y a en fait 3 formes d engagements qui se confortent et se renforcent entres elles l engagement personnel l gard de personnes un d tenu ou un groupe de d tenus apr s une auto s lection rapide apr s les s ances d information collectives puis des entretiens en t te t te lourds Dans certains groupes 75 des candidats de d parts ne suivent pas le turn over est faible sur des r gles du jeu claires d un engagement d un an contrat l gard des personne l engagement l gard d un probl me de Soci t avec des prises de position non partisanes mais claires prise de position contre la peine de mort prises de position pour la dignit des d tenus vote des d tenus l engagement l gard de l histoire de l association et des anciens fort sentiment d appartenance et 38 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif d une cha ne qu on ne peut pas rompre Selon le Pr sident c est ce paradoxe d un engagement limit dans le temps mais tr s fort mais avec une forte conscience de participer une histoire qui explique la solidit et la p rennit de l association Les r sultats sont parlants GENEPI est pr sent dans toutes les villes universitaires les tudiants sont issus de fili res vari es et ceux qui s engagent ne r ussissent pas moins bien dans leurs tudes que ceux qui n o
57. on peut red finir l ensemble du syst me de gouvernance de l associa tion Cette notion de gouvernance associative ne se r duit pas la simple transposition des m thodes de la gouvernance des entreprises encore moins la seule question de la transparence financi re Elle se pr cise de plus en plus gr ce notamment aux travaux de l Avise sur l valuation de l utilit sociale du Comit de la Charte de l IFA de l ADEMA Elle implique l identification des diff rentes parties pre nantes et leur place dans le Projet associatif adh rents membres donateurs financeurs b n voles non adh rents salari s quand ils existent b n ficiaires usagers s ils sont diff rents des adh rents Soci t toute enti re impact d int r t g n ral et d utilit sociale 22 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif Accueillir et int grer des jeunes en leur donnant des responsabilit s Il s agit souvent moins de vouloir parachuter de fa on artificielle des jeunes des postes d lus que de r fl chir la place des jeunes dans l association et l identification de projets sp cifiques leur confier Le discours incantatoire sur le sang neuf peut camoufler des pratiques r elles de profonde allergie aux jeunes qui c est bien connu d rangent interpellent remettent en cause ont des rythmes diff rents A cet ga
58. ont en effet une l gitimit et un charisme particuliers l gard des autres membres de l association Mais il leur est encore plus difficile de trouver des successeurs Parfois ceux ci s approprient l association ce qui est d autant plus nuisible pour le passage de relais Plus rarement il est possible d observer la r action inverse du type Je ne reprendrai pas de responsabilit s cette ann e car j ai besoin de savoir si l association fonctionne sans moi Toujours est il qu il semble que le renouvellement des fondateurs soit un premier cap tr s important dans la vie d une jeune association I nous semble que la mortalit plus lev e des associations au bout de trois cinq ans observ e statisti quement par V Tchernonog soit li e entre autres au difficile premier renouvellement de l quipe dirigean te encore que cela soit impossible v rifier avec notre chantillon d associations d j plus anciennes Par ailleurs il n existe aucune tude v ritable sur la mortalit des associations les donn es de V Tchernonog n tant sur ce sujet pr cis que des variations de stocks Il y a peu souvent le souci de former des successeurs ce qui est rendu encore plus difficile par le vieillis sement g n ral des dirigeants Exemple parmi d autres de l UNAPEI Et il ny a pas de structure de for mation de dirigeants qui faciliterait le renouvellement Adema pour l instant n est pas en mesure de lancer un S minaire Dirigeants 5
59. ous ensembles si on veut collectivement le traiter dans la dur e diff rences selon les secteurs diff rence selon la taille des associations diff rence selon l ge des associations diff rence entre associations sans salari s et associations avec salari s Donc un discours global ne peut avoir qu un effet incantatoire sans caract re v ritablement op ratoire Certaines bonnes pratiques ont pu tre identifi es comme une dur e des mandats inscrite dans les statuts de l association Lorsque cela est possible cette pratique permettra un renouvellement automatique des dirigeants et du m me coup emp chera l appropriation d une association par son dirigeant On constate que cette appropriation se traduit par une impossibilit de passer le relais En effet le renouvellement de l quipe fondatrice de l association peut devenir particuli rement difficile car certains dirigeants ont beau coup de mal trouver des successeurs qu ils estiment comp tents Dans ces cas certains dirigeants d fi nissent l association comme leur propre bien Et de ce fait le projet de l association devient g n ralement secondaire et ce genre de comportement peut condamner l association Cette pratique a d autres vertus la succession de personnes diff rentes aux postes de dirigeants am ne une certaine richesse et de nou velles id es D autres pratiques peuvent faciliter le renouvellement des dirigeants le fait qu un dirig
60. portunit pour la partie Analyse qualitative d un stage long 6 mois chacun ensemble de 2 tudiants de Master 1 de l Universit Paris X Nanterre fili re psy chologie du travail II est int ressant de noter que c tait d ailleurs la premi re fois qu on proposait cette universit formant des recruteurs ou des cadres de DRH d entreprises un stage sur un sujet sensiblement d cal Les deux tudiants ont d ailleurs confirm par leur bibliographie pr alable qu il n existait pas de travaux de recherche sur ce th me Nous avons donc d utiliser une m thode empirique en ayant le sen timent de d fricher un terrain largement vierge Parall lement au sein de l enqu te ORA Opinions des Responsables Associatifs lanc e l initiative du CERPHI avec l appui de France B n volat plusieurs questions portaient sp cifiquement sur cette question du renouvellement des dirigeants Enfin pour la partie Recommandations le travail s est effectu partir d une s rie d changes avec la Commission Inter Associative Pierre Birambeau et le Groupe Identit apr s le travail qu anime Dominique Thierry depuis 2003 et une partie du Bureau de France B n volat M thode de l analyse qualitative enqu te men e par 2 tudiants L tude a t men e en distinguant deux p les un p le organisationnel et manag rial par nature plus sociologique et gestionnaire et un p le individuel plus psychologique
61. presque exclusivement des dirigeants salari s et tr s peu de dirigeants b n voles lus Aussi cette formation la gouvernance associative rel ve de l implicite elle est rarement pos e de fa on rationnelle et explicite Le probl me se fait encore plus cruellement sentir si le renouvellement des dirigeants s est fait en catastrophe sans p riode de transition ou au sein de noyaux durs qui scl rose l association sans suffisamment d ouverture vers le monde ext rieur donc sans la prise de recul indispen sable A noter une d cision ferme de la Croix Rouge tout nouvel lu un poste de responsabilit doit suivre un parcours de formation dans l ann e qui suit son lection sinon son mandat n est pas confirm la fin de la 1 ann e Traiter de fa on sp cifique la question des nouveaux entrants baby boomers et pr ciser les conditions de leur int gration Il existe au moins deux points sp cifiques cet gard le pronostic et les crit res de succ s le parcours d int gration Comment mieux illustrer nos recommandations qu en reprenant le t moignage de Vincent Blyweert Direction des Ressources Humaines du Secours Catholique lors d un colloque organis le 24 10 2007 par France B n volat sur L engagement b n vole des retrait s Je voudrais illustrer ce propos par les difficult s dont j ai t t moin v cues par des b n voles du Secours Catholique au si ge national ou en Ile de
62. profils recherch s et qui ont d j fait un vrai chemin dans l association Cette t che de d pistage est tellement importante que dans les grandes associations elle peut tre confi e une commission constitu e au sein du conseil Chaque membre de cette commission peut utiliser son r seau de relations personnelles l int rieur et m me l ex t rieur de l association On peut remarquer les auteurs d interventions pertinentes en assembl e g n rale ou au cours d ateliers de b n voles On doit prendre en compte les motivations qui am nent un candidat possible d j adh rent s investir davantage et amorcer un premier dialogue Certains adh rents ne r a lisent pas qu ils ont un potentiel d lu Il faut le leur faire d couvrir en discutant avec eux et en leur faisant parler de leurs r alisations et de leurs id es Si tout ce qui vient d tre nonc ne suffit pas il faut d velopper le recrutement d adh rents au sein des quels seront recrut s les administrateurs r seaux de proximit annonces articles dans la presse locale se terminant sur un appel au b n volat sachant que le b n vole peut se transformer en adh rent cr ation d v nements permettant de rencontrer des b n voles occasionnels qui peuvent devenir r guliers puis adh rents etc L lu se trouve en bout de la cha ne des adh rents et b n voles et ces derniers doivent eux aussi participer au d veloppement de l association et consti
63. raires sciences humaines sociologie psychologie ou encore dans des m tiers d aide la personne Mais ce n est pas tout ces personnes nous ont souvent explicit l importance de leurs exp riences personnelles Souvent marqu s par des v nements lourds et peu agr ables nos interlocuteurs semblent avoir une sensibilit plus importante l gard de ce qu ils appellent les injustices sociales Par cons quent nous constatons que ces personnes ont des convictions personnelles fortes et ancr es qui favorisent le fait de se tourner vers les autres Nous avons remarqu que deux motivations ressortent de cette enqu te pour les dirigeants b n voles retrait s ayant une tradition militante Par ordre d importance nous citerons la volont d tre utile et une volont de se retrouver dans une communaut de travailler une quipe Il faut faire attention l interpr tation de ce r sultat ce n est pas un besoin d activit et de lien social des personnes la retraite Les personnes que nous avons interrog es sont tr s actives et cumulent g n ralement plusieurs mandats dans diff rentes associations Cette motivation nous montre simplement l envie de partager avec d autres b n voles un projet commun de se retrouver dans une quipe performante et engag e pour tenter de r soudre au mieux les probl mes qu ils ont pu rencontrer II semble que ces dirigeants de tradition militante sont plus souvent initi s de par leur exp
64. rd la d marche du CNOSF rappel e dans le chapitre Analyses est particuli rement int res sante m me si elle n est videmment pas transposable des petites associations Elle consiste lier syst matiquement formation de futurs jeunes responsables et volont de lier la progression de la parit parmi les dirigeants des associations sportives S appuyer sur les notions de parit et de diversit pour renforcer la coh rence du Projet associatif Il existe un net d s quilibre entre les femmes et les hommes en mati re de responsabilit s associatives Nous disposons l int rieur du travail d j mentionn du CNRS MATISSE d un regard particulier sur la place des femmes dans les responsabilit s associatives travaux sp cifiques de Muriel Tabar s avec une comparaison 2003 et 2005 Enqu tes Pr sidentes Tr sori res Secr taires Ensemble postes dirigeantes On ne peut que se f liciter d une volution qui tend vers une plus une grande galit dans la r partition des responsabilit s m me si des progr s importants restent faire Cette volution globalement positive recouvre videmment des disparit s importantes selon les secteurs Ainsi si on se focalise sur le seul poste de Pr sident te o l in galit est la plus flagrante on retrouve tous les st r otypes par genre hommes femmes Toutefois on peut d celer une volution tr s int ressante selon l ge des associations les associations
65. res des b n ficiaires et des b n voles La pr sence de ces derniers peut inqui ter les salari s s ils y voient une concurrence potentielle m me si comme l affirme France B n volat un b n vole est tout sauf un salari non r mun r Sur le plan des ressources financi res Une association doit se donner les moyens de sa politique et chacune des principales sources de finan cement correspond une sp cificit associative qui ne va pas en se simplifiant Les subventions sont encore la premi re source de financement mais il faut prendre en compte la com plexit croissante des d marches entreprendre et des dossiers remplir et la n cessit d obtenir des r sultats apportant des b n fices sociaux et permettant autant que possible une valuation Le m c nat est en grand progr s mais il demande un tr s bon savoir faire et il en va de m me pour tout partenariat avec les entreprises Le temps du partenariat bonnes uvres est aboli Les associations doivent int grer la notion de Responsabilit Soci tale des Entreprises Deux mondes diff rents se rappro chent et il est urgent d vacuer une m fiance culturelle r ciproque Le marketing direct touche moins de 200 associations mais n en constitue pas moins un domaine sp ci fique aux associations avec tout ce qu implique la notion de don Il se d veloppe aussi un marketing des legs La facturation de produits ou de services n est pas fond e sur une d marche
66. rger ce dernier des dossiers moins importants et bien pr parer la pr sentation des dossiers tr s sensibles Une bonne convivialit entre les membres du conseil Une d finition claire des r les respectifs et des rapports de travail efficaces avec les responsables sala ri s en ayant ventuellement recours des commissions mixtes Pas de r union marathon se terminant dans l puisement et ventuellement les querelles Mise en valeur du travail des administrateurs par exemple l occasion de l assembl e g n rale de fa on que les adh rents se rendent bien compte qu ils ont affaire une quipe et non des potiches Un s minaire tous les deux ou trois ans pour s vader du quotidien et du court terme faire une auto va Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 35 luation de l association prendre d ventuelles d cisions de r orientation Parfois le recrutement d un salari efficace facilite grandement le fonctionnement du conseil d administra tion en lui permettant de se concentrer sur ses vraies t ches 2 Il faut d finir les besoins quantitatifs et qualitatifs en nouveaux administrateurs Certains postes sont des postes cl s Pr sident et tr sorier videmment mais aussi secr taire g n ral en charge en particulier de la r daction des rapports du conseil ou du Bureau sachant qu il s agit de documents de r f rence
67. riques m thodologie de projet communication gestion d un v nement sportif et mise en application pratique r alisation concr te d un projet d animation sportive organisation d une assembl e g n rale lective en lien avec leur projet d animation Dominique Petit ajoute qu au del de cette formation le CNOSF a souhait essaimer ce projet sur l ensemble du territoire invitant les f d rations les comit s r gionaux et d partementaux tre les promoteurs de ces stages lls doivent tre tout la fois promoteurs en amont pour favoriser la d tection des stagiaires capables et mobilisables mais aussi promoteurs en aval en faisant par la suite confiance ces jeunes en leur donnant des responsabilit s et en les aidant mettre en oeuvre ce m me type de stage au niveau local Ce stage national est anim par une quipe de formateurs constitu e de permanents du CNOSF et de jeunes sta giaires devenus formateurs apr s avoir suivi une session de formation aux techniques d animation Dans le secteur caritatif et social deux types d associations se distinguent pour ce qui est du recrutement et du renouvellement des b n voles Certaines ont une cible de recrutement privil gi e en g n ral les personnes b n ficiaires vers lesquelles sont dirig es les actions sociales ou caritatives D autres n ont pas de cible privil gi e par exemple des associations transversales ou qui aident des personnes ne pou v
68. rmes d int r t de reconnaissance etc Les petites associations ont plus de mal faire fonctionner la promo tion interne Elles cherchent donc plut t l ext rieur et ont plus de difficult s sachant que les personnes recrut es l ext rieur ne prennent que tr s rarement des responsabilit s d s leur entr e mais plut t apr s un certain temps d adh sion l association Le secteur d activit influe plus sur la cible du recrutement L exemple frappant vient du sport o les diri geants associatifs sont tr s souvent des sportifs ou d anciens sportifs Parfois m me l association a de par ses statuts obligation de recruter des personnes en lien avec son objet associations de parents d l ves d handicap s ou d enfants malades Le lien est parfois moins direct mais observable par exemple un ing nieur du son prenant des responsabilit s dans une association culturelle qui organise des concerts 6 Certains secteurs sont moins expos s Le secteur associatif sportif nous est apparu au travers des diff rentes interviews de responsables de notre chantillon bien organis et moins sensible aux probl mes de recrutement et de renouvellement des dirigeants associatifs b n voles Globalement les difficult s rencontr es sont les m mes que pour les autres secteurs profils de dirigeants multi comp tents et disponibles toutefois le sport en g n ral touche un tr s grand nombre d amateurs et de passionn s
69. s Quasiment aucune association de notre chantillon ne cherche valoriser officiellement le travail de ses dirigeants b n voles Par exemple le soutien de l association pour la d marche de VAE Validation des Acquis de l Exp rience est souvent inexistant Cela s explique en partie par le fait que l essentiel des dirigeants en poste dans notre chantillon sont des retrait s qui n ont pas vraiment int r t entamer de lourdes d marches pour obtenir un nouveau dipl me Mais c est ce constat fait empiriquement par France B n volat et confirm par notre enqu te qui a incit cette derni re laborer et lancer le dispositif Passeport B n vole Il est d ailleurs tr s int ressant de constater que le secteur sportif par le CNOSF avait pris des initiatives de m me type Il y a donc bien des corr lations entre le souci de reconna tre les comp tences acquises par les b n voles et la question plus pointue du renouvellement et de la formation des dirigeants associatifs 13 Une politique de recrutement active Certaines associations ont des politiques de recrutement que nous qualifierons d actives communica tions particuli res qui pr sentent l association dans la presse ou sur d autres supports objectif explicite de renforcer la notori t et l attractivit de l association liens avec des viviers de b n voles potentiels par exemple des associations d anciens l ves etc Le recrutement actif d
70. s mais plus leurs motivations En effet nous constatons que ces personnes se consid rent comme tant des individus privil gi s g t s par la vie et nous avons soulign lors de nos interviews une volont de retour de leur part la Soci t lls souhaitent simplement rendre ce qu ils ont re u et donner de leur personne Ils souhaitent tre dans la soci t et non en marge Nous constatons donc que l envie d aider est pr dominante pour ce genre de profil Enfin nous compl tons leurs motivations par d autres comme lutter contre un sentiment d injustice r ussir une mission importante apporter des connaissances et pour un petit nombre le fait de vieillir moins vite Les dirigeants b n voles retrait s ayant une tradition militante que nous avons interview s nous ont d clar que leur arriv e dans le secteur associatif s est d roul e dans la continuit de leur vie personnelle Ainsi on constate que les facteurs d clenchants de cette cat gorie sont fortement li s leur famille et l ducation qu ils ont re ue Cette ducation poss de une dominante ax e sur la solidarit et sur le par tage Ce sont des individus engag s conscients des probl mes qui touchent notre soci t et de ce fait on constate une envie de leur part d tre au c ur des solutions pour pallier ces probl mes Au cours de leur vie scolaire ou universitaire il n est pas rare de les retrouver dans des tudes philosophiques litt
71. s de formation des dirigeants associatifs et plus globalement des entrepreneurs sociaux en France et ceux mis en uvre dans d autres pays comparables en particulier les Etats Unis Plusieurs formations de niveau 3 cycle se sont d velopp es depuis ces derni res ann es mais videm ment ces formations visent prioritairement les postes de dirigeants salari s souvent sur le champ plus troit de l conomie sociale Tous les champs de la formation manag riale des dirigeants associatifs et leur sp cificit par rapport au management des entreprises classiques ont t bien cern s par l ADEMA UMA la demande sociale potentielle existe mais la demande r elle se d veloppe lentement pour une s rie de raisons financement disponibilit La formation se limite souvent la formation sp cifique l association en entreprise on 4 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif dirait la prise de poste D un point de vue plus psychosociologique la formation des dirigeants associatifs est souvent assimil e une forme de professionnalisation donc une baisse de l implication militante comme si dans les repr sentations plus de rigueur de gestion des strat gies et des organisations plus nettes etc venaient au d triment de la motivation de l engagement ou du Projet associatif M thodes Toutes ces consid rations nous ont amen l op
72. s du bon fonctionnement de l association mais aussi des ressources qui permettent leurs permanents salari s de vivre Cette responsabilit constitue une r elle obligation morale Les chasseurs de fonds sont encore trop souvent consid r s comme des mercenaires malgr les efforts de l association des fund raisers 3 Exceptions et cas particuliers Il est possible d observer des exceptions de deux types des associations ayant un grand nombre de b n voles et des associations ayant un ratio salari s b n voles plut t lev Il s av re que dans le premier cas la promotion interne suffit de mani re assez naturelle au recrutement et renouvellement des dirigeants dans le second cas des salari s assurent une grande partie du travail des dirigeants comptabilit secr tariat les d chargeant ainsi de contraintes de disponibilit s ou de comp tences les dirigeants b n voles se positionnant alors sur les orientations g n rales ou dans une situation de fait de Conseil de Surveillance 4 Renouvellement des membres fondateurs Nous n avons pas observ dans notre chantillon d associations tr s jeunes de moins de 3 ans Nous Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 1 avons cependant observ que le renouvellement des membres fondateurs de l association constitue une difficult importante surtout pour les jeunes associations Ceux ci
73. s et en investissement et ne sont r tribu s que de fa on symbolique Il y a la satisfaction qui na t du Sens et de l Utilit de ce qui est fait la reconnaissance du travail accompli par les autres adh rents de l association Certains dirigeants parlent pourtant d un sacrifice leur travail tant dur mais n cessaire D autant plus que certains ont d abandonner compl tement ou n ont jamais pu participer l activit pre 28 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif mi re de l association qu ils d fendent autant qu ils le peuvent Ce qui est assez paradoxal En conclusion de conclusion compte tenu la fois de la p nurie relative de dirigeants et des difficult s de la gouvernance associative la voie du recrutement direct externe se r v lera dans la majorit des cas comme une illusion Dans ce cas seule la voie de la promotion interne plus lente est r aliste Ainsi il nous semble que partant de la question du renouvellement des dirigeants associatifs en fait nous arrivons sur une probl matique plus complexe compos e de 3 dimensions intimement li es Celle du recrutement avec tout ce qui y est associ les sources de recrutement les crit res la cooptation des nouveaux entrants la parit les processus d int gration Celle de la formation continue des dirigeants associatifs dans sa composante g n ralist
74. s professionnels Dans bien des cas l association a comme la nature horreur du vide et c est encore plus vrai quand les connaissances techniques telles celles que n cessite la gestion d un centre de soins d pendant d une association sont difficiles ma triser L association qui a des ann es auparavant cr ce centre s en trouve en quelque sorte d poss d e et les professionnels prennent les manettes Les insuffisances de recrutement enfin nuisent la vitalit de l association l introduction de nouvelles id es une bonne r partition du travail entre membres du conseil La bonne strat gie pour recruter les lus 1 Il faut tout d abord partir d un conseil d administration bien g r de fa on que des personnes comp tentes ou pr tes se rendre telles aient envie d y participer Plusieurs conditions de base sont r unir cet effet En particulier Le consensus sur le projet associatif Une information qui circule bien sans tre surabondante La sp cialisation de certains administrateurs sur des t ches pr cises qu ils doivent bien ma triser La possibilit d en appeler des experts r mun r s ou b n voles sur certains sujets L ind pendance du conseil qui ne doit pas laisser ces m mes experts se substituer lui pour la d cision politique finale et ne doit pas d pendre de financeurs dont la position serait trop importante L efficacit du Bureau du conseil qui peut d cha
75. se d elle le secteur associatif doit se situer dans la concer tation et dans une r flexion globale En d veloppant des outils communs en pratiquant une mutualisation intelligente des moyens en d veloppant la formation et la recherche sur le management associatif en faisant la promotion du b n volat en cr ant des liens avec d autres formes d organisations en jetant des passerelles vers des organisations qui se positionnent au service des associations on confirmera le r le du mod le associatif face aux inqui tudes qui marquent notre temps Remarque dans la suite du texte nous utiliserons le terme gouvernance associative de pr f rence celui de management associatif Partir du Projet Associatif et y revenir sans cesse Etre dirigeant b n vole c est tre b n vole avec toutes ses caract ristiques mais c est en m me temps beaucoup plus Il y a toujours peu ou prou volont de changer la Soci t que ce militantisme se situe dans une logique r paratrice une logique revendicative ou une logique de maintien et de d veloppement des liens sociaux Comme l indique tr s bien la Commission Inter Associative En d finissant ainsi le caract re et la nature ce Projet justifie la raison d tre de l association il en d finit la nature autrement dit l objet et la finalit de l association Il en pr cise le sens ainsi que la port e des actions que l association entend entreprendre et assum
76. sent qu cela ce que les sociologues appellent le pouvoir notabiliaire jusqu la caricature au point de se demander si la seule justification de l association n est pas la carte de visite du Pr sident ou de la Pr sidente D autres l inverse ont le sentiment de faire partie des meubles et d tre seulement remerci s par un petit discours d usage minimaliste au moment du d part L abn gation totale a parfois ses limites Se donner des r gles en mati re de dur e de mandat et essayer de s y tenir Cette r gle simple par exemple celle de deux mandats de trois ans est une fa on de s obliger trouver une solution et pr parer la rotation permanente des responsabilit s A titre d exemple une association uniquement compos e d tudiants GENEPI soutien scolaire en prison dont les b n voles restent en moyenne moins de 3 ans semble tr s bien g rer le probl me Certaines associations optent pour un nombre limit de mandats tout en autorisant un retour vers des responsabilit s apr s par exemple une suspension de 3 ans Il est clair que cette r gle est la seule qui permette les psychodrames classiques du comment lui dire de partir sans le vexer jusqu au conflit au sein du CA Cette r gle est d autant plus solide que les renouvellements se font par bulletins secrets Traiter de fa on sp cifique la question des p res ou m res fondateurs trices Comme indiqu plus haut il y
77. sionnelle Comment sont elles concili es Est ce difficile Pour les retrait s Comment avez vous v cu votre passage la retraite Quelles sont les principales difficult s que vous avez rencontr es alors Avez vous une petite biographie ou CV pour nous faciliter la t che Rapport au monde associatif Qu est ce qui vous a amen vous investir dans le monde associatif tradition familiale contexte reli gieux philosophique r seaux de connaissances v nement marquant Quelles sont taient vos principales motivations Comment perceviez vous le monde associatif avant de rentrer en tant que dirigeant dans le monde asso ciatif Pr jug d amateurisme Et maintenant Votre activit professionnelle est tait elle en rapport avec votre activit associative Sur quels points Par envie n cessit Est ce que vous souhaitez que cela change Quelles sont les principales diff rences selon vous entre vos ex activit s associatives et professionnelles Qu est ce que vous apporte votre activit vos responsabilit s associatives En quoi est elle une source de motivation d enrichissement d panouissement de bonheur Qu est ce qui au contraire vous d plait dans cette activit ces responsabilit s Qu est ce que cela vous co te Contexte associatif Quelle est a t pr cis ment votre mission en tant que dirigeant associatif b n vole Quel est tait le projet a
78. sponibilit Mais du coup le Monde associatif appara t comme g rontocratique d o l extr me difficult attirer des jeunes Nous avons pu observer que certaines associations ne recherchent pas malgr elles de jeunes b n voles dans leurs instances dirigeantes parce que celles ci sont compos es exclusivement de personnes retrait es et qu il serait tr s difficile de les int grer Et inversement une association dont les dirigeants sont jeunes ce qui est plus rare et s observe plut t dans des associations plus petites aura des difficult s int grer des responsables plus g s La coop ration interg n rationnelle n est pas plus l uvre dans le Monde associatif que dans les autres cellules de la Soci t Il semblerait que pour les dirigeants b n voles jeunes ou actifs l histoire de vie influence les facteurs d clenchant leur entr e dans le monde associatif ainsi que leurs motivations occuper ces postes responsabilit En effet nous constatons que pour cette cat gorie l ducation familiale revient tr s souvent pour expliquer le pourquoi de leur entr e dans le milieu associatif Ils font r f rence des activit s b n voles de leurs parents ou de leurs fr res et s urs L image du b n volat est pour eux fortement valoris e Cependant leur entr e dans le secteur associatif ne d pend pas uniquement de leur culture familiale on constate que le contexte personnel de leur vie y joue un r le au
79. ssi important La totalit des dirigeants b n voles retrait s sans tradition militante que nous avons interrog s ont eu un passage la retraite bien v cu et sans aucun probl me Il semblerait que nos interview s soient consi d r s comme des cas de r ussite atypique Comme nous n avons pas eu la possibilit d interroger des cas d chec dans cette cat gorie nous ne pouvons pas mettre de liens entre la r ussite au poste de dirigeants b n voles et la mani re dont s est d roul e l arriv e en retraite En revanche nous remarquons 1 4 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif que ces dirigeants ont occup des postes haute responsabilit dans leur vie professionnelle et qu ils avaient la volont de ne pas en rester l Pour ces personnes la retraite ne signifie pas l arr t d une activit bien au contraire De plus il n est pas rare de les voir cumuler plusieurs mandats dans diff rentes associations Les facteurs d clenchants peu vent tre li s une certaine id ologie ou un ensemble de valeurs Pour certains des tudes litt raires ou philosophiques des valeurs catholiques ou encore des concours de circonstances comme une rencontre ont pu veiller leur int r t pour le milieu associatif Mais ce qui est le plus marquant pour cette cat gorie de dirigeants b n voles ce n est pas r ellement les facteurs d clenchant
80. ssociatif Celui ci vous satisfait il Qu est ce qui vous motive particuli rement travailler dans cette association Avez vous pens une volution au sein de l association la fin de votre mandat Si oui laquelle Arriv e Comment avez vous v cu votre entr e dans le monde associatif Celle ci tait elle tr s rapide ou plus progressive A t elle n cessit des adaptations ou capacit s d adaptation particuli res Pourquoi Y a t il eu une pratique d int gration particuli re A t elle t efficace adapt e Pourquoi Existe t il une p riode d essai formelle ou informelle Qu est ce qui permet selon vous un dirigeant de s adapter d avoir une int gration efficace Qu est ce qui vous a permis de vous adapter ou pas en particulier Avez vous t form cette activit associative y avait il besoin d une formation Avez vous chang de poste depuis votre arriv e Quels ont t vos rapports avec les diff rents membres de l association votre arriv e Et ensuite D part Avez vous d j t amen quitter un poste de cadre dirigeant associatif Comment cela a t il t pr par g r v cu par vous ou d autres membres de l association Avez vous d j envisag votre d part de l association Dans quelles conditions Sous quels motifs Pr parez vous ou avez vous t amen pr parer votre succession Comment votre successeur sera
81. t commun et puisse ainsi tre appliqu tous les niveaux de l association S il engage videmment les fondateurs et les dirigeants de l association le projet associatif doit aussi concerner et engager chaque b n vole et chaque salari afin que chacun se sente directement et pro fond ment impliqu dans sa r alisation et pour faire en sorte que le Projet associatif soit la fois le ciment commun et la propri t de chacun Le temps b n vole donn l association quelque niveau de responsabilit que se situe le b n vole permet chacun lorsqu il se sera appropri le Projet tel que d fini par les fondateurs de l association d aider activement la r alisation de ce Projet et alors d y participer collectivement Donner du temps c est un temps fort Il appartient alors aux diff rents responsables de l association d avoir bien conscience que c est de leur responsabilit de faire vivre le Projet de l association et d agir ainsi en toutes occasions 5De fait la tr s grande souplesse de la loi de 1901 a entra n la cr ation d associations d s que le Projet se veut d int r t g n ral et qu il manifeste la volont d entreprendre sans but lucratif et sans d sir d enrichissement personnel L absence de statuts d entreprises but non lucratif sauf la r cente Soci t Coop rative d Int r t Collectif a rendu un peu confus le d bat entre le d veloppement associatif et le d veloppement de l co
82. t dans les zones urbaines que rurales et elle concerne aussi bien le monde sportif que celui de l art des parents d l ves le secteur sanitaire et social etc Par sa gravit elle n est pas confondre avec les difficult s recruter des b n voles r guliers Cette crise touche davantage encore les jeunes et les femmes ces derni res connaissant les m mes difficult s grimper dans la hi rarchie associative que dans celle de l entreprise Pierre Birambeau co fondateur des Unit s de formation au management associatif Ad ma cole des Mines de Paris Les raisons de la crise Elle s explique par une volution vers moins de militantisme et plus de consum risme par les difficult s qu prouvent les responsables d entreprise s adapter au syst me non marchand et y prendre rang d lus par le manque de temps et la crainte de se faire phagocyter par l association au lieu de se contenter de mener bien des missions ponctuelles Les b n voles sont de plus en plus int ress s par des actions concr tes des missions pr cises mais ont tendance refuser de tenir les r les de plus en plus prenants qu implique la position d lu Une responsable locale de l association des Petits fr res des pauvres constate que les b n voles de sa fratrie font un travail remarquable mais sont surtout dans le faire et ont peu d app tit pour se porter en amont et donner leur point de vue sur l volution de la strat gie g n ra
83. t le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif de la Jeunesse et des Sports a su donner une impulsion et r ussir regrouper une centaine d associa tions pour une s rie de formations 2 Les principales difficult s avanc es par les dirigeants eux m mes La principale cause de ces difficult s mise en avant par les associations est la contrainte de disponibilit de leurs dirigeants II n est donc pas tonnant d observer que 50 des dirigeants associatifs sont retrait s Source V Tchernonog 2007 Nous avons galement pu rencontrer des dirigeants pas encore l ge de la retraite mais n ayant pas besoin d un travail r mun r souvent gr ce celui de leurs conjoints Certaines de ces personnes dis ponibles nous ont fait part des r percussions de cette contrainte de disponibilit sur leur vie familiale Selon les associations les disponibilit s requises vont globalement de deux jours par semaine un temps plein voire davantage Ces contraintes l gard de la vie familiale ne sont pas r duites aux seules fem mes au foyer En second lieu vient la contrainte de comp tence les associations recherchent des personnes multi com p tentes recherche de subventions droit management de b n voles comp tence sp cifique l asso ciation etc pour faire face aux nouvelles contraintes de gestion Il y a les comp tences surtout pratiques manag
84. tif ce qui constitue des diff rences tr s importantes avec le recrutement de salari s D Recrutement en association Recrutement en entreprise TPP Plut t offre du candidat compte tenu de Plut t demande de l association a a k Demande Besoin 2 n la situation globale du march du travail m me si opportunit x i m me s il y d clenchement volontariste Plut t externe par proc dure formelle au moins dans les entreprises fran aises dif f rence par exemple en Allemagne o la promotion interne est la r gle Type de recrutement Plut t interne par cooptation Souvent largi toute personne qui pourrait convenir sur des cri t res de motivation en priorit 3 S za P nurie de candidats conomie Sauf exception abondance de candidats Situation du march se i n de la culture intensive conomie de la cueillette Plus s lectif en r f rence aux sp cificit s du poste Profil de poste ou de la mission La plus large possible mais Plus cibl e avec possibilit de financement souvent sans financement R seaux institutionnels publics ou paritai R seau institutionnel associatif res ANPE APEC en cours de constitution France et partenariat possible Ecoles Universit s B n volat syndicats professionnels Communication Effet de notori t pour les de recrutement grands r seaux associations R seau des personnes de l entreprise Exemples Res
85. tion pouvoir et un pouvoir mieux accept les processus d int gration des nouveaux b n voles et une culture associative tr s forte le poids de l histoire et des racines le sentiment d une aventure collective l histoire de l association n est pas exactement un poids les adh rents se sentent imm diatement d positaires de cette histoire la prise de responsabilit extr mement rapide une promotion interne forte et rapide b n vole de terrain responsable de groupe responsable r gional Bureau national 39 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif Annexe 6 Bibliographie Busnel H 2004 L embauche et la gestion du personnel dans les associations Grenoble Territorial Centre d tude et de recherche sur la philanthropie Cerphi 2007 Opinion des responsables associatifs 2eme dition Cerphi France B n volat 2006 La France b n vole troisi me dition Cerphi France B n volat 2007 La France b n vole quatri me dition Febvre M amp Muller L 2004 Vie associative et b n volat en 2002 Document de travail n F0403 f vrier Paris INSEE d partement des prix la consommation des ressources et des conditions de vie des m nages France B n volat travaux de la Commission Inter Associative voir www francebenevolat org Gagnon amp S vigny A 2000 Permanence et mut
86. tions pour recruter ou renouveler leurs dirigeants sont particuli rement li es au Projet de l association et son attractivit A partir d une certaine taille d association ce n est plus le r seau des adh rents mais l attrait du Projet associatif qui va g n rer le plus de candidatures pour les dirigeants comme pour les b n voles de terrain Les dirigeants b n vo les d associations sont avant tout des militants de l activit de base de leur association qui s identifient au Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 1 3 Projet de l association le d fendent et y consacrent du temps ce qui a toujours t Du coup les nouvelles contraintes de gestion pour les dirigeants b n voles ainsi que la baisse du militantisme touchent en pre mier les associations ayant un projet moins attrayant ou f d rateur qui g n re moins de candidatures Souvent le Projet qui va de soi pour les fondateurs n est de fait pas suffisamment formul ou reformul et appropri tant par les nouveaux entrants que par des b n voles potentiels Il y a aussi parfois le Projet associatif la mode 8 La formation des dirigeants b n voles et l valuation Certaines associations quels que soient le secteur ou la taille mettent l accent sur une difficult parti culi re le manque de formation dans leurs instances dirigeantes Il appara t souvent que les dirigean
87. tos du C ur moins sollicit sauf en cas de grande Emma s T l thon p nurie R seau de proximit des adh rents de l association souvent tr s sollicit pour des cooptations individuelles personnelles Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif 21 Souvent peu de candidats donc Souvent nombre de candidats satisfaisant peu de crit res de s lection plus de crit res de s lection selon la strat gie de l Entreprise Pas de sous traitance France B n volat n assure au mieux Des proc dures lourdes et longues sou qu une fonction l g re d orienta vent sous trait es des prestataires exter tion et de conseil nes co teux Peu de proc dures c est plut t Tests possibles l essai direct dans la mission P riode d essai formelle et parfois lon b n vole qui est privil gi mais gue pas vraiment de p riode d essai Jouer collectif Certains dirigeants parfois du fait de leur propre sur investissement dans l association ont accapar tous les pouvoirs Ils sont alors plus propri taires de l association que des patrons patrimoniaux de PME avec les m mes cons quences soit la non transmission soit une transmission en trompe l il et la mort de l association Dans ce cas il n y a pas de place pour les autres Seule la gouvernance associative l implication des adh rents un v ritab
88. ts b n voles sont des sp cialistes de l activit de leur association mais n ont pas les comp tences transversales en gestion et en management requises ou recherch es par les associations D autant plus qu aucune des associations de notre chantillon n a mis en place d valuation de ses b n voles dirigeants il est en effet tr s d licat d valuer une personne qui s investit b n volement la diff rence des salari s Peu d associations parmi celles que nous avons rencontr es offrent une formation sp cifique leurs diri geants b n voles ou m me ont connaissance d un organisme qui en proposerait Comment faire prendre conscience du probl me 9 Le profil recherch par les associations En dehors du fait d tre militant ou au moins de se sentir concern par le Projet de l association les profils de dirigeants b n voles ne semblent pas varier de fa on importante en fonction des secteurs d activit de l association Les associations recherchent quasi unanimement des gestionnaires charismatiques de b n voles et de projets capables de susciter l enthousiasme et de porter au mieux le Projet associatif D autres besoins sp cifiques peuvent appara tre en fonction de la situation de l association En plus d tre multi comp tents ceux ci doivent tre disponibles Dans beaucoup d associations on recherche plut t des retrait s ou pr re trait s ayant une exp rience de management pour lier multi comp tences et di
89. tuer une r serve pour le recrutement des lus 5 Il faut aider les candidats devenir ligibles Quand on a trouv par exemple six candidats qui peuvent 36 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif faire l affaire et sont d accord sur le principe de pouvoir pr tendre au r le d lu il faut les former au m tier ou plut t aux m tiers d administrateur Dans certaines associations les futurs candidats assistent plu sieurs r unions de conseil d administration ou m me de Bureau sans exercer de droit de vote mais de fa on se mettre dans le bain On peut aussi imaginer une formation sp ciale interne ou externe ne se limitant pas l objet social de l association mais l ensemble de ce qu implique le management associatif et la bonne gouvernance strat gie ressources humaines d veloppement des ressources financi res communication probl mes juridiques etc 6 Il faut choisir parmi les candidats ceux que l on souhaiterait retenir Encore une fois on part de l hypo th se tr s souhaitable que l on ne s est pas arr t au premier candidat possible Si le conseil pr sente les candidats devant l assembl e g n rale il para t indispensable que le Pr sident au moins les ait ren contr s en veillant les laisser s exprimer pour v rifier l ad quation avec la mission r aliser S il s agit de candidats hors conseil il est nor
90. u L amp Wolff F C 2002 La participation associative au regard des temps sociaux Economie et Statistique n 352 353 pp 57 80 Robichaud S 1998 Le b n volat Entre le coeur et la raison Chicoutimi Les ditions JCL Collection universitaire Roudet B 2004 Entre responsabilisation et individualisation les volutions de engagement associatif 40 La gestion des Ressources Humaines B n voles Une responsabilit essentielle des associations Lien Social et Politiques n 51 Tchernonog V 2007 Les associations ressources emploi travail b n vole volutions Etude CNRS MATISSE Tchernonog V 2001 Ressources financements publics et logiques d action des Associations Revue internationale de l conomie sociale n 282 pp 42 63 Tchernonog V 1999 Trajectoires associations Premiers l ments sur la mortalit des associations Revue des tudes coop ratives mutualistes et associatives n 272 pp26 44 Thierry D 2007 Retrait s et b n volat un engagement r fl chi France B n volat Thierry D 2006 L entr e dans la retraite nouveau d part ou mort sociale Liaisons Sociales Wiart C 1999 La responsabilit p nale civile et financi re des associations et de leurs dirigeants Grenoble Territorial La gestion des Ressources Humaines B n voles Une responsabilit essentielle des associations 41
91. u te pr alable 2 Grille individuelle pour l enqu te pr alable 3 Personnes ressources rencontr es 4 Article Pierre Birambeau sur Gouvernance associative 5 Monographie GENEPI 6 Bibliographie 2 Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs Une question cl pour l avenir du mouvement associatif l Origine et m thode de ce travail Raisons de ce travail d tude S il est abusif de parler de crise du b n volat dans un pays qui peut justifier d environ 14 millions de b n voles dans les associations on peut en revanche l gitimement parler de crise de renouvellement des dirigeants associatifs Ce constat fait consensus au sein du Monde Associatif sans que les raisons en soient clairement identifi es et surtout hi rarchis es Au quotidien quand France B n volat pr sente un contexte globalement favorable du d veloppement du b n volat associatif sans nier des besoins jamais satisfaits tant au plan quantitatif que qualitatif on se heurte souvent des r actions souvent n gatives et mortif res Tr s vite on s aper oit que derri re ces r actions se cache g n ralement non pas la question des b n voles de terrain mais celle du renouvel lement des dirigeants voire l angoisse du Pr sident ou de la Pr sidente qui n arrive pas trouver son successeur Par ailleurs m me si la question est fr quemment pos e dans des travaux de qualit tels que ceux de la Fonda elle est finalem
92. u qui voudrait bien accepter pour rendre service Les cons quences directes On se trouve face des conseils d administration vieillissants des absences trop fr quentes de la part de certains administrateurs un malaise du c t des autres b n voles et des salari s Souvent les rares administrateurs disponibles cumulent les postes d lus dans diverses associations et en arrivent ne plus disposer de temps suffisant pour chacune d elles On parle volontiers de la difficult des rapports entre administrateurs et salari s mais pour nombre de responsables salari s il ny a pas tant de probl mes de conflits que le sentiment d un loignement excessif du conseil d administration et de son pr sident ce qui les met mal laise dans l ex cution de leur travail car ils ne peuvent pas se caler par rapport au pr sident ou un lu r f rent ce qui les am ne outre passer leur r le En outre les administrateurs ont une fonction de repr sentation de l association aupr s de ses r seaux comme les politiques les partenaires et les financeurs aupr s des m dias aupr s du public en g n ral lls interviennent dans nombre d instances qui structurent le secteur dont ils rel vent Si leur chaise est toujours vide l association finit par se faire oublier ou bien elle se trouve repr sent e par des salari s dont ce n est pas toujours le r le En d finitive il ne faut pas s tonner si le pouvoir est souvent pris par le
93. ur engagement dans des univers diff rents les salari s anticiperaient la gestion de leur transition vers la retraite la collectivit en particulier les collectivit s locales disposeraient de nouvelles ressources pour r pondre aux besoins de coh sion sociale d tect s et pris en charge par les associations Sur un tout autre registre comme les associations n ont videmment pas les moyens de passer par des analyses psychologiques lourdes outre le fait que a n est pas dans les pratiques de la vie associative seuls des processus d int gration prudents et clairement balis s peuvent viter des checs souvent dra matiques tant pour les associations que pour les personnes concern es La difficult essentielle repose souvent sur l urgence la n cessit de pourvoir rapidement une respon sabilit l emporte sur un processus lent de cooptation d essai sur des missions temporaires et de d signa tion d finitive apr s avis collectif partag Une recommandation minimaliste est que tout nouveau futur dirigeant commence par une p riode d ac tivit au contact des b n ficiaires de l association avant de prendre r ellement en charge ses responsa bilit s se mettre les mains dans le cambouis Conclusions Si le probl me global du renouvellement et de la formation des dirigeants associatifs est unanimement confirm il nest pas aussi homog ne qu on pouvait l imaginer Il convient donc de le s rier en s
94. venir du mouvement associatif La recherche de nouvelles comp tences Elles ne pr tendent pas cerner tous les aspects et toutes les difficult s que rencontrent les associations pour renouveler leurs quipes dirigeantes Elles confortent sur quelques points l analyse qualitative r ali s e par les tudiants et pr sent e plus loin Elles permettent galement de planter le d cor le souhait de renouvellement et de renforcement des quipes dirigeantes des associations est bien r el et l accent est mis sur la notion de comp tences La situation est plus ou moins tranch e les cibles sont plus ou moins affich es suivant les associations Pour tenir compte de la diversit du monde associatif les r sultats sont ici pr sent s suivant les deux crit res les plus d terminants la taille et le secteur d activit Lorsque d autres facteurs se montrent influents ils sont galement expos s Concernant ses instances dirigeantes votre association R sultats en suivant la taille des associations Grandes Moyennes estime qu un bon quilibre a t trouv et donne satisfaction aujourd hui ne m ne en ce moment aucune discussion sur le sujet objectif de renforcement souhaite accueillir de nouvelles personnes dans un objectif de renouvellement ds souhaite accueillir de nouvelles personnes dans un 52 a 73 To 10 Source CerPhi Deuxi me vague d enqu te ORA janvier avril 2007 Les dirig
95. x temps investi efficacit imm diate e D couverte d un autre rythme et d une autre logique d imp ratif qui ne regarde pas toujours de la m me mani re le rapport Temps investi efficacit moyens Compr hension des modes de fonctionnement et de gouvernance associative modes de d cision et d valuation pratiques de concertations collectives responsabilit s partag es culture du consensus e Appropriation du projet de l association et la mise en relation son propre projet d engagement Il est clair que ce chapitre prend une importance toute particuli re avec l entr e massive en retraite des baby boomers Le Monde associatif a donc une r serve potentielle de b n voles et de futurs dirigeants consid rable et y pense L analyse confirme bien que la transition ne pose pas de probl mes majeurs pour les nouveaux retrait s ayant eu des engagements associatifs avant la retraite La question est beaucoup plus difficile pour les vrais nouveaux entrants et c est eux que le texte de Vincent Blyweert s applique prioritairement Il est clair qu il y a quasiment toujours chec en particulier si l engagement associatif est un moyen de compenser les frustrations ou checs professionnels pr c dents le monde syndical conna t des situations analogues l engagement associatif n est que la reproduction de la vie professionnelle avec le m me rythme la m me absence de distance il y a volont d assi

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