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Management des réseaux d`entreprises:

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1. Des Relations d ordre professionnel et personnel avec les HBL Personnes ayant travaill aux HBL et maintenant des Trois types de relations sont distingu s dans notre enqu te Les relations professionnelles il s agit soit de relation de type client fournisseur qui concernent principalement des PME dans le domaine de la m canique g n rale et de la fourniture de produits semi finis soit d une relation financi re cr e par les aides accord es pour l implantation et le d veloppement d tablissements de groupes multinationaux 57 89 des participants l EEIC Un second type de relation est d ordre personnel et familial il s agit d ascendants directs de la personne travaillant ou ayant travaill aux HBL Enfin un troisi me type de relation la personne ayant elle m me d j t salari e des HBL Proportion Total gt 100 plusieurs r ponses tant possibles Relation professionnelle avec les HBL 57 89 Un Parent direct au moins qui travaille aux HBL 44 74 Ont eux m mes travaill aux HBL 21 05 Tableau 21 Type de relations des membres actifs avec les HBL Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins Type de relations avec les HBL 186 Fonctions et processus en r seau Ces r sultats sont la preuve d une forte relation entre les HBL et les cadres et dirigeants des entreprises locales Il est d abord le r sultat de l
2. Moyenne cart type Rang R seau vous para t une solution d avenir 4 6 0 49 1 Avez vous tout ce que vous souhaitez 4 4 0 49 2 Adh sion l id e de partenariat 4 4 0 80 2 Organisation en r seau renforce votre activit 4 2 0 74 4 L info circule facilement et rapidement 4 0 00 5 Vous sentez vous impliqu 4 1 09 5 Membre du CD facilite les relations d affaires 3 8 1 16 7 Etes vous pr t participer des enqu tes et tudes pour des projets d velopper 3 4 0 49 8 Faut il ajouter une formation sp cifique aux dirigeants 3 1 22 9 MOTVATONS PERSONNELLES Ae Re Participer concr tement au d veloppement de la Moselle Est Force par les r seaux Donner une image d entreprise citoyenne La Moselle Est est mon pays Un enrichissement permanent Un lieu de formation Un lieu de rencontre Facilite les rencontres Fai plus d information Apprendre mieux g rer mon entreprise Donner pour recevoir Etre plus impliqu dans le domaine conomique Mission de d veloppement Int r t pour le travail collectif et innovant Innovation et travail en r seau Mise en commun d exp riences pour progresser Opportunit pour trouver des solutions conomique aux Probl mes de comp titivit Si tu as un Probl me une inqui tude ou une solution viens avec nous Formation possible Objectifs communs Bonne unit du groupe Solidarit et coop ration pour une association qui sort du champ des autres institutions Particip
3. 163 Implantation de lusine MCC Smart Groupe Daimler Chrysler sur le site de Hambach 16 Quinze au d part quatorze l arriv e une entreprise tant d faillante pour cause de redressement judiciaire 205 Fonctions et processus en r seau Mais l impact ne se limite pas aux actions en r seau th matiques il engendre aussi un mouvement de d veloppement 4 3 3 Participer au d veloppement local Le d veloppement local est un cheval de bataille de certains dirigeants locaux L association compte une large majorit de dirigeants natifs de Moselle Est 68 42 des interrog s Certaines de ces personnes uvrent au sein du comit directeur de l association Tant les informations chang es sont importantes pour les cadres travaillant dans les r seaux th matiques tant pour ces dirigeants il est important d agir pour le d veloppement local L EEIC qui est leur association leur donne cette possibilit Les acteurs du d veloppement local sont nombreux en Moselle Est L Etat la R gion les districts urbains les villes apportent tous leur contribution la mutation conomique v cue actuellement A ces acteurs se rajoutent les chambres consulaires des associations comme ACTIPROMO et enfin CdF et les Houill res du Bassin de Lorraine Les dirigeants de PEEIC m me s ils n ont pas d aversion particuli re envers ces acteurs expriment souvent le sentiment d tre sur la touche nous nous sommes d
4. 2 2 2 Un Investissement en temps INVESTISSEMENT ET RESULTATS Le temps consacr est il rentable Prend norm ment de temps demande du temps mais je ne peux pas d l guer cette fonction C est inchiffrable mais ce n est pas du temps perdu C est un investissement Seul a prendrait plus de temps L organisation renforce l activit OUI 4 fois Apporte de la qualit mais pas plus de Chiffre d affaires C est du travail en plus recherche de solutions et de r ponses Les r sultats obtenus Certification Accr ditation des laboratoires missions de terrain projet MCC Si on fait abstraction du co t de l adh sion l investissement de la part des diff rents partenaires est surtout temporel C est le temps pass changer qui peut servir de base d investissement et non les moyens financiers mis en oeuvre D ailleurs pour certains il est tr s clair que ce temps d change et d enrichissement mutuel est un investissement pour l entreprise mais aussi pour eux m mes Est on pass au del de la simple conception financi re de la richesse Le r sultat obtenu par les diverses personnes interrog es est du m me ordre celui de l immat riel L organisation apporte des r ponses et des r sultats concrets au niveau des entreprises certification missions Mais ces r sultats ne se ressentent pas imm diatement dans les comptes de l entreprise ou du service concern Ce point
5. Indiquez dans la case LE TEMPS ANNUEL consacr chaque t che en HEURES Temps G n rer une vision globale de l avenir des entreprises en Moselle Est Administration de l association Statuts organisation hi rarchique Donner des consignes aux animateurs Recrutement de nouveaux participants Organiser la remont e d information venant d autres dirigeants Innover ensemble travailler en commun sur des projets industriels Recevoir de l information des autres participants Organiser des manifestations de pr sentation JUUUUUUDLE Autres C1 7 Quel est l impact de votre participation sur votre activit professionnelle 319 ANNEXES C2 1 Parlez vous avec le personnel de votre entreprise qui est pr sent dans les r seaux de ce qui s y passe OU O NON O si OUI quel propos C2 2 Faites vous auto valuation de votre action dans le comit directeur OUI O NON O Quels seraient les moyens d valuation possibles d apr s vous C2 3 Recrutez vous des membres potentiels parmi vos pairs oul O NON O C2 4 Si vous deviez recommander l EEIC un chef d entreprise QUEL ARGUMENT PRINCIPAL mettriez vous en avant A3 1 Rendez vous compte r guli rement de la situation de votre entreprise au comit directeur oul O NON O 320 ANNEXES C3 2 Par rapport aux r seaux quel est selon vous le r le du comit directeur C3 3 Par rapport la Moselle Est quel r le peu jouer l EIC dans l
6. en Juin 97 Nombre de rencontres au 1 1 1998 NS Nombre d entreprises au 1 1 1998 9 289 ANNEXES 7 R seau Gestion des d chets industriels banal Cr en Janvier 1998 Nombre de rencontres au 1 1 1998 NS Nombre d entreprises au 1 6 1998 14 8 R seau Qualit dans la fili re automobile Cr en Novembre 1997 Nombre de rencontres au 1 1 1998 NS Nombre d entreprises au 1 1 1998 9 9 R seau gestion de tr sorerie Cr en Juin 1998 Nombre de rencontres au 1 1 1998 NS Nombre d entreprises au 1 7 1998 29 290 ANNEXES Liste des entreprises membres de l EEIC arr t e en juin 1998 A A T N ADEME AEF AFOREST AFPA AFPI MOSELLE ALTMEIER FORMATION TRANSPORT ANGERMULLER B BANG BATIFER BEHR LORRAINE BIER BOBINAGES KLIPFEL BRASSERIE DE SAVERNE BRIGITTE AVIGNON C CABLERIE LAPP CAE en constitution CCM SAINT AVOLD CDF INGENIERIE CEFEP CHEMO TECHNIQUE CIAL FORBACH CLEMESSY COMMUNE DE LONGEVILLE CONTINENTAL D DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS DISTRICT URBAIN DE FAULQUEMONT E ELTECH EST INDUSTRIES EST TRANSPORT ETRAC F FERAL FERMOBA EST FONDERIE LORRAINE 291 ANNEXES G GRACI GRETA BHL GRETA SARREBOURG DIEUZE GRETA SARREGUEMINES GRUNDFOS FRANCE H HAPPICH FRANCE HBL FORMATION HBL MAINTENANCE HBL SERVICE QUALITE HOLLMANN HPA2E K KATOEN NATIE KRUPP AUTOMOTIVE L LABORATOIRE AUBERT DENIS LABORATOIRE DE L ILL LA
7. Apprendre fonctionner ensemble est une attente que l on retrouve chez plusieurs des int ress s en particulier au sein des r seaux de service Pour rem dier ce manque les interlocuteurs mettent des solutions en valeur Ces solutions se d composent en trois phases 1 L objectif Il doit tre clair pour tous et en accord avec l attente des participants et donc en accord avec le besoin de leurs clients 2 Le fonctionnement C est le maillon faible il faut mettre en place des r gles du jeu et une personne ou un groupe de personnes qui veillent leur application Cette demande irait l encontre de l organisation auto structurante type cole de Santa Fe 3 L valuation Ces critiques positives et n gatives doivent aussi servir mettre en place une valuation permanente de l activit des r seaux Ce qui permettrait des actions correctives 300 ANNEXES Chapitre 3 Pistes d avenir et recommandations NOUVEAUX BESOINS R seaux R seau s curit Ergonomie CHSCT 5 fois Se concentrer sur les activit s strat giques en P M E L insertion des jeunes Logistique gestion des flux Gestion de tr sorerie achat paiements Formation Evoluer vers des formes de management int ressant la fois les dirigeants de P M E et les autres Echanges sur le management plus pouss pour ceux qui le veulent Type APM Management motivation des chefs d entreprise Aide
8. Berlin Il existe donc une durabilit du territoire mais elle n est pas absolue Le territoire adopte un mode de transformation par quifinalit c est dire qu il peut atteindre un tat en partant d tats diff rents en suivant divers modes de transformation Cela signifie qu il n y a pas de mode unique de transformation pour les territoires Ce point est fortement raccroch au principe de t l onomie c est dire aux capacit s du territoire s adapter l environnement par l anticipation L environnement d un territoire est constitu d autres territoires Cela signifie que chaque territoire doit tre capable de pr voir ce que vont faire ses voisins quelle voie il emprunte en sachant qu il existe plusieurs possibilit pour arriver une m me fin Enfin le dernier principe retenu par l Excellence Territoriale est la gouvernance par la r troactivit Tout syst me est r gi par un principe de r gulation qui a pour objectif de maintenir un quilibre lui permettant d atteindre son objectif Comme dans les exp riences de Norbert Wiener le territoire ajuste le tir pour atteindre son objectif Afin de r pondre aux sollicitations de l environnement le territoire s adapte par 79 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations r troaction aux v nements qui se produisent dans les territoires environnants Le territoire recueille des informations sur
9. Dans notre exemple B re dirige l information vers C car il croit savoir que celui ci utilise fr quemment des statistiques dans sa fonction Il dirige aussi l information vers D car il sait que celui ci est int ress par la question m me s il n exploite pas ce domaine L individu qui redirige une information recherche syst matiquement minimiser l nergie d ploy e pour r orienter la ressource qu il souhaite propager Ce sont donc des crit res individuels qui participent au processus des r seaux Mais une similitude construite dans le temps merge celle ci repose sur la recherche d une utopie collective 5 2 3 La construction de similitudes Du fait de la multiplicit de pr curseurs informationnels de nouvelles relations se tissent Ce maillage va graduellement faire appara tre des similitudes entre les organisations celles ci se fondent soit sur un int r t commun soit sur une finalit globale 5 2 3 1 les crit res individuels moteurs de la diffusion du pr curseur informationnel Nous avons d termin que l acteur principal du r seau tait l individu qui devait transmettre le pr curseur informationnel Celui ci doit avoir certaine capacit pour remplir volontairement son r le 243 Mod lisation d une approche du management des r seaux L acteur doit disposer d une zone de rayonnement qualitativement importante Il doit poss der un nombre de relations do
10. autres il s agira d une c r monie religieuse profession de foi Aujourd hui dans nos soci t s contemporaines occidentales le passage du permis de conduire peut faire figure de passage de l tat d enfant d pendant des transports en commun et de la voiture familiale au statut d adulte libre de ses mouvements Le formateur la conduite est alors un 42 Durkheim cit par C Riveline op cit 64 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations gourou et l inspecteur un arbitre qui par Pacte de signature du petit papier rose vous admet dans la tribu des conducteurs Les rites instituent des r ponses Il apporte un certain nombre de r ponses codifi es Il s agit d actes qui ont pour objectif de maintenir la coh sion sociale Le rite est alors un instrument de r gulation Il s agit d actes faire dans des cas pr cis ou des interdits Les dix commandements sont ainsi dix r gles respecter pour maintenir la tribu de David pour lui donner une coh sion sociale Il en va de m me pour les panneaux indicateurs sur les routes qui sont des ordres en vue de maintenir l ordre social de la tribu des conducteurs Mais toutes les r ponses aux probl mes qu un individu rencontre ne sont pas forc ment pr tablies Dans ce cas il existe un rituel qui doit lui permettre de trouver la r ponse C est la fonction remplie par les chapelles des Saints Auxiliaires Ces chapelles l cart
11. est le r seau la coordination d l ments centralis s se doit d tre permanente pour maintenir l efficacit souhait e sa cr ation Ceci implique un flux d information continu qui fixe le maillage du r seau Ces informations sont toujours fonction d un objectif final et collectif atteindre Pour illustrer ce paragraphe avec un exemple prenons trois entreprises qui agissent dans un r seau de production Dans un premier temps ces entreprises vont tablir une communication pour s informer mutuellement des capacit s et des contraintes de chacun Elles vont ainsi pouvoir d finir leur mode de fonctionnement r ciproque c est de l information de constitution du r seau Dans un second temps une fois le r seau de production op rationnel atteint ce flux d information va se perp tuer dans le but d un ajustement constant entre les partenaires Une deuxi me forme d information est celle qui est port e gr ce cette construction primaire 1 3 1 2 L information port e dans le r seau Les informations qui servent la constitution et au r ajustement du r seau ne suffisent pas Un second type d information appara t celui ci est propre au fonctionnement du r seau Pour accomplir leur travail au quotidien les partenaires du r seau ont besoin de s changer des informations sur les actions en cours Il s agit d une information plus processuelle que conceptuelle Elle prend la forme de date d
12. histoire Dans les ann es 1950 l heure o les HBL employaient 46 000 salari s chaque famille avait au moins l un de ses membres qui y travaillait 44 74 des participants PEEIC Ensuite les Houill res taient quasiment le seul d bouch local pour de nombreux jeunes techniciens dans les ann es 1970 Certains de ces techniciens se sont volontairement reclass s dans des entreprises nouvellement implant es partir des ann es 1980 21 05 des participants l EEIC Si cette relation est professionnelle avant tout elle est aussi personnelle On peut en d duire que la culture et le fonctionnement des Houill res sont connus bien au del de ses limites Cette connaissance du milieu permet de mieux comprendre la tol rance r ciproque pour l ing rence mutuelle des acteurs Maintenant que nous avons pos tous les l ments de la structure interrogeons nous sur les diff rentes fonctions que remplissent l EEIC et ses r seaux 4 2 Les fonctions d information et d changes de connaissances La principale raison d tre des r seaux de l Est Mosellan semble tre l change d informations et de savoirs entre entreprises et individus Cette activit prend la forme d une veille interne et externe et d une auto formation par la r solution de probl mes 4 2 1 Une veille sectorielle et strat gique L Euro Espace Initiatives et Comp titivit organise des r seaux Ces r seaux connectent envi
13. i msn E d UNIVERSITE DE METz 00 41 U F R Etudes Sup rieures en Management N Attribu par la biblioth que FEU ee Le ES Er Th se de doctorat s sciences de gestion Pr sent e par St phan SARTER Sous la direction de M Bernard SIBAUD HDR Universit de Metz Management des r seaux d entreprises Les enseignements du cas Euro Espace Initiatives et Comp titivit Rapporteurs Mlle G raldine SCHMIDT Professeur des Universit s Universit Nancy 2 M Gilles LAMBERT Professeur des Universit s Universit Robert Schumann de Strasbourg Membres du Jury Mme Monique LACROIX Professeur des Universit s Universit de Metz M Mohamed BAYAD Professeur des Universit s Universit de Metz M Bernard SIBAUD Ma tre de conf rences HDR Universit de Metz M Jean Philippe JOLY Responsable du service Qualit des HBL Vice pr sident de l EEIC UNIVERSITE DE METZ U F R Etudes Sup rieures en Management N Attribu par la biblioth que AN Peu ES PER ER EE Th se de doctorat s sciences de gestion Pr sent e par St phan SARTER Sous la direction de M Bernard SIBAUD HDR Universit de Metz Management des r seaux d entreprises Les enseignements du cas Euro Espace Initiatives et Comp titivit Rapporteurs Mile G raldine SCHMIDT Professeur des Universit s Universit Nancy 2 M Gilles LAMBERT Professeur des Universit s Universit Robert Schumann de Strasbourg Membres du J
14. id e fixe On retrouve des motivations conomiques et strat giques au sein des P M E mais elles sont moins pressantes et concernent souvent la partie strat gique de l activit Il ressort que les P ME connaissent leur m tier en sachant produire mais ne ma trisent pas parfaitement des activit s de soutien de cette production La demande conomique pure est moins pr sente que lon se l imagine aupr s des HBL et des organismes de services de l EEIC Ils souhaitent une aide efficace le prix n est pas le premier crit re de choix Il est noter que les motivations projet es celle que l on s imagine que l acteur a sont d cal es par rapport la r alit ce qui est exprim de ces motivations Ainsi les diff rentes personnes interrog es s imaginent plut t que les HBL ont une motivation citoyenne alors que celle ci n appara t pas clairement D autres part ce m me ph nom ne se produit avec les P M E auxquelles on accole quasi syst matiquement des motifs purement conomiques trouver un service au prix le plus bas 1 2 2 Les motivations citoyennes Au sein des HBL Responsabilit envers l environnement fournisseurs Partager des exp riences avec d autres entreprises Au sein des P M E Augmenter la prosp rit globale donc la mienne Plus de dynamisme au niveau local D fense du territoire Moselle Est II faut redonner ce qu on a re u int r t moral Conna tre le tissu ind
15. l ment entrera en action au cours des ann es 60 et surtout partir du milieu des 70 c est l nergie nucl aire En effet les nombreux conflits de M diterran e orientale et du Golfe Persique entra ne la France dans la voie de l ind pendance nerg tique L nergie nucl aire cro t autant pour cette raison que pour soutenir le nucl aire militaire En effet les champs p trolif res sont rares en France A l exception des Puits de Peschelbronn dans le Nord de l Alsace de certains gisements en Aquitaine et du gisement de gaz de Lacq les r serves p trolif res sont inexistantes sur le territoire national Par contre la France poss de des mines d uranium produit la base du combustible des centrales atomiques Malgr des pronostics favorables concernant la consommation de charbon dans le monde qui devraient assurer une stabilit des prix sur le long terme la cause semble entendue L extraction du charbon lorrain est trop co teuse et toute recherche de rattrapage de ces co ts semble vaine En 1984 d j CdF mobilisait 5 194 milliards de Francs de cr dits budg taires Cette somme repr sentait 92 des moyens de la politique nerg tique fran aise et plus la moiti des cr dits inscrits au budget du Minist re de l industrie Ceci est consid rable en regard de l apport de l entreprise au bilan nerg tique et industriel national En 1994 la situation de l entreprise s est encore d t r
16. la gestion et au Management sans intervenir directement la place des dirigeants Petites formations techniques au management de 1 journ e ou 1 2 journ e sur site P M E pour 3 5 personnes De nouvelles contraintes r glementaires et normatives cf qualit environnement apparaissent La plus fr quente est la contrainte des conditions de travail et de l ergonomie des postes de travail Sur ce plan les contraintes ne sont pas nouvelles mais les sources de l gislation se multiplient et les contraintes se renforcent Avoir un outil adapt la r glementation semble de plus en plus difficile surtout pour les petites entreprises Certes l inspection du travail a d autres soucis mais elle reste intraitable sur le point de vue de la s curit Ces contraintes influent aussi sur certains aspects de la gestion des entreprises Faut il rappeler qu un poste de travail en conformit vitera des frais d assurance et plus indirectement sans doute des accidents du travail et des traumatismes li s la mauvaise ergonomie des postes D autres besoins de r seaux sont mis en valeur par les acteurs certains concernent l activit directe de l entreprise Gestion des flux de production achat gestion des paiements d autres concernent la soci t l insertion des jeunes La demande d une formation en management de la part de dirigeants de petites entreprises est relativement nouvelle Cette demande qui est aussi forte que cel
17. un objectif plus lointain comme la baisse des co ts Le management d un r seau d entreprise est donc une affaire de management des savoirs au sens le plus large Notre intention est de d finir dans quelle mesure un individu peut intervenir dans le r seau pour le manager Avant de pouvoir r pondre cette interrogation il faut d limiter avec pr cision quelles sont les fonctions que remplit le r seau pour les 264 CONCLUSION participants Des processus internes au r seau interviennent dans la r alisation de ces fonctions Le manager du r seau peut intervenir sur une partie de ces processus Ce travail de recherche d termine les processus sur lesquels le manager de r seau peut intervenir et de quelle mani re il peut concourir la bonne gestion du r seau d entreprises Apr s avoir inscrit nos intentions nous allons d velopper les r sultats que nous avons obtenus lors d une immersion de 30 mois dans plusieurs r seaux d entreprises de V Est Mosellan C 2 Synth se du travail de recherche Apr s tre revenu sur les diff rents fondements des r seaux d entreprises propos s par les auteurs nous analyserons le management de l information et des connaissances au sein des r seaux C est ainsi que nous parviendrons extraire le concept de diff rence de potentiel entre firmes et exposer son mode de gestion dans un r seau C 2 1 Le fondement des r seaux Les analyses classiques sur
18. viter un trop plein nuisible claircir une for t pour que les arbres restants poussent plus haut tout en maintenant une certaine quantit pour permettre la ressource de subsister reproduction de l esp ce 1 1 2 2 La transaction Une ressource peut aussi tre acquise par transaction c est dire par l change contre une autre ressource de valeur comparable Contrairement l exploitation ici il s agit principalement de ressources exog nes qui sont fabriqu es partir de ressources tacites d j exploit es et transform es 40 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Le contrat est le r v lateur de la transaction Il peut prendre la forme d un accord verbal ou crit qui est n goci Les deux individus qui produisent l change vont se mettre d accord sur la nature du produit chang et sur sa valeur Cette phase peut tre explicite Le produit en question sera alors d crit de fa on sensuelle On le montre tel un animal sur une foire aux bestiaux on P coute un disque on l essaie une automobile neuve ou d occasion de fa on orale Aujourd hui on d signe g n ralement le produit par une marque ou un mod le Vous avez des Nike Air Jordan de fa on scripturale Un cahier des charges crit est mis au point Il d crit le plus pr cis ment possible le produit souhait par le client potentiel La phase de n gociation peut tre implic
19. zone de rayonnement de l organisation Mais l information n atteint pas tous les coups le bon correspondant qui pourrait transmettre des informations recherch es sur la ressource Le maillage n cessite en compl ment une gestion particuli re de information 236 Mod lisation d une approche du management des r seaux 5 2 1 3 Diffusion du pr curseur informationnel Une information concernant la ressource est mise par le demandeur ce signal est le pr curseur informationnel Celui ci va se propager dans un premier temps vers diff rents individus qui se situent dans la zone de rayonnement de l metteur Chacun de J aj Zone de af rayonnement de A ces individus constitue un n ud de r seau Figure 21 Diffusion du pr curseur informationnel Cet individu pourra propager l information dans sa propre zone de rayonnement o non selon des crit res qui lui sont propres et ind pendant de l metteur initial Il s agit en fait d une gestion environnementale de l information un processus qui consiste retransmettre toute information pour laquelle l individu n a pas de r ponse De proche en proche si l information est transmise elle atteindra un individu qui dispose de la ressource Alors et alors seulement un syst me relation ressource sera construit 237 Mod lisation d une approche du management des r seaux M Gabriel dit M Lucas M G C est
20. A partir de l il faut trouver un porteur qui dispensera ce service Les services ainsi cr s vont donc fonctionner pour les premi res entreprises demandeuses qui font partie du r seau th matique dont elles sont issues Petit petit cette offre nouvelle sera propos e des entreprises qui ne participent pas au r seau th matique celles ci seront invit es participer ce dernier Ainsi le r seau th matique g n re un r seau de services dont les clients renforcent le r seau th matique voire d autres r seaux 4 1 3 Un pivot institutionnel Les Houill res du Bassin de Lorraine jouent un r le primordial dans les structures des diff rents r seaux th matiques Cette omnipr sence leur conf re le r le de pivot Les raisons de cette participation sont li es la fois la puissance conomique de l entreprise d extraction mais aussi aux moyens importants mis en avant qui impliquent parfois une confusion entre l entreprise et les r seaux Outre les moyens de pression conomiques et politiques les HBL s impliquent directement dans la structure des r seaux par leur participation en moyens mat riels logistiques et humains Les HBL participent aussi de fa on relativement directe l action des r seaux th matiques Tout d abord en mettant disposition de fa on gracieuse des moyens mat riels Ces moyens vont de l dition de documents la mise disposition de 150 Pivot L on r
21. D cidons d une date pour les rencontrer Ainsi M Gabriel a pris contact avec le responsable qualit de SHADOKS Cette approche montre aussi que le r seau est g n r par une cha ne d individus qui disposent chacun d un syst me de d cision propre et c est celui ci qui entra nera l avanc e du pr curseur informationnel dans le r seau 5 2 2 La communication au c ur du r seau Nous venons de d finir quelles taient les voies emprunt es par l information dans la phase embryonnaire du r seau Voyons maintenant par quel m canisme l information est chang e de fa on prolong e 238 Mod lisation d une approche du management des r seaux 5 2 2 1 Le moteur de la diff rence D s qu une branche est constitu e des processus propres vont r pondre au transfert de la connaissance d un membre aux autres Pour cela une culture commune est indispensable pour amorcer la discussion Mais cet l ment n est pas suffisant Pour que le transfert de connaissance se produise il faut une diff rence entre les entreprises La culture de base commune porte sur le sujet qui fait l objet du r seau Tout d abord il faut conna tre le vocabulaire sp cifique du th me Le participant qui entendra parler pour la premi re fois d audit d actions pr ventives et correctives de remarques ou de non conformit s aura du mal suivre Ce langage doit donc tre
22. D s le d but du XX si cle de petites centrales au charbon sont install es sur les carreaux pour fournir de l nergie lectrique qui alimente le site Vers 1910 une centrale de 6 M gawatts 6 MW est construite Creutzwald par la SALEC Une soci t laquelle participent les compagnies Sarre et Moselle et celle de la Houve qui deviendront ult rieurement les HBL Plusieurs centrales verront ainsi le jour elles fourniront l nergie lectrique pour une bonne partie de la Moselle et de l Alsace En 1946 malgr la nationalisation et la cr ation d EDF les HBL conserveront deux centrales de production Les centrales Emile Huchet de Carling et de Grosbliederstroff constituent le noyau de l activit de production d lectricit Aujourd hui seule la centrale de Carling subsiste Elle a une puissance totale d environ 1200 MW Le groupe CdF dispose de plusieurs centrales r unies au sein de la SNET Soci t Nationale d Electricit Thermique La puissance totale de production est de 2600MW soit 23 de la production lectricit thermique en 1995 Dans l optique RENTE le 101 e Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises de louverture la concurrence du march de l lectricit elle figure donc en bonne place pour concurrencer EDF 2 1 4 3 Le pacte charbonnier La collectivit nationale a une dette historique vis vis de la population charbonni re qui a construit
23. Dans un premier temps ces excitations externes vont se traduire en termes d injonctions plus ou moins claires vers les entreprises Plusieurs entreprises recevront des injonctions identiques dans un laps de temps relativement court Pour nous conduire une forme primaire de r seau l injonction envers les entreprises doit tre accompagn e d un v nement permettant formation d une relation initiale G n ralement un groupe restreint une poign e d individus va alors initier le r seau Les s minaires de sensibilisation interentreprises conviennent parfaitement cette situation Ce noyau primitif va se d velopper par agglutination de nouveaux participants Ceci est d autant plus facile que la nature m me des PME les emp chent de disposer des ressources n cessaires en terme de comp tences pour r pondre l injonction initiale Nous avons essay de contr ler les pr ceptes dict s par les th ories existantes Or nous pouvons constater que les ressources informationnelles n ont pas un comportement identique aux ressources mat rielles L acquisition de telles ressources se fait la fois par le march sous forme de formation conseil ou recrutement et en interne par un apprentissage propre la firme 257 Mod lisation d une approche du management des r seaux Constitution du noyau primitif Injonction ou contraintes normatives 8 NI NYZ hea das kes 5 e E
24. E 7 Les entreprises constituent le noyau Plusieurs entreprises oivent PE primitif du futur r seau une injonction ou une contrainte normative Processus de communication au sein du r seau volution de l tat de la PME SE 1 envoie d un Ades personnes dontil suppose ery A des personnes avec lesquelles 1 L entreprise adh re pr curseur is Poss dentia solution A ilentretient une relation Sh TE P 2 2 Sile pr curseur nel ne rencontre pas de r ponse ilest re 2 Phase d interrogation dirig surle principe de la l tape 1 Les 4 3 Phase de proposition M canisme de transmission des connaissances Selon la diff rence de potentiel tablie entre les entreprises du r seau les connaissances sont R ponse transmises A est 4 entreprise leader lt Lee i 9 La a D E v D g E a 2 5 a D D 5 lt Au fur et mesure ce processus affaiblit le flux de transmission des connalssances au selin du r seau 8 Les actes du manager de r seau Le manager du r seau ne peut pas intervenir directement sur l volution de la PME li doit donc agir sur d autres ressorts Quand la diff rence de potentiel s est trop amenuis e le manager propose une nouvelle Injonction Ces entreprises se retrouvent alors en phase de cr ation d un r seau Le r seau g n
25. L histoire un outil de gestion In Revue fran aise de Gestion Septembre octobre 1988 Torres O et al 1998 PME de nouvelles approches Dunod Paris Trigilia C Bagnasco A 1988 La construction sociale du march Le d fi de la troisi me Italie Ed ENS Cachan Cachan Turk H 1970 Inter organizational networks in urban society initial perspective and comparative research American Sociological Review 35 February 1970 pp 1 19 Urban S Vendemini S 1994 Alliances strat giques coop rations europ ennes De Boeck Wesmael Van de Ven AH Walker G 1984 The dynamics of interorganizational coordination In Administrative science Quarterly N 29 pp 598 621 Veblen T 1919 The place of science in modern civilization and other essays Veltz P 1990 Nouveaux mod les d organisation de la production et tendances de l conomie territoriale La dynamique spatiale de l conomie contemporaine Editions de l Espace Europ en Paris Veltz P 1992 Hi rarchies et r seaux dans l organisation de la production et du territoire In Les r gions qui gagnent Benko G Liepitz A PUF Paris Very P 1993 Les strat gies industrielles du d veloppement de l entreprise Revue Fran aise de Gestion n 95 septembre octobre 1993 p 5 13 Vieillot A 1998 Les strat gies de r seaux les le ons de l histoire ESA Lille Von Bertalanffy L 1993 Th orie g n rale des syst mes Dunod Paris Weil T 1997 Quand les l
26. OPEP Organisations des Pays Exportateurs de P trole s accordent ma triser la production ce qui eut pour effet imm diat de quadrupler le prix du p trole brut Cette hausse des produits p troliers donne au charbon un nouvel attrait Les Houill res du Bassin de Lorraine doivent une fois de plus changer de strat gie Cette fois il s agit d augmenter la production Cela se traduit par la r ouverture de puits abandonn s Sainte Fontaine la construction d un nouveau groupe thermique la centrale E Huchet de Carling et un plan g n ral de relance Malgr ces efforts les r sultats ne suivent pas les performances attendues En effet les nouveaux gisements demandent de longs travaux de pr paration et une main d uvre qualifi e Les r sultats stagneront 10 millions de Tonnes extraites en 1980 98 Le contexte g n ral et ia gen se des r seaux d entreprises En 1981 le baril de p trole brut atteint les 3S US et le cours du Dollar US s envole Ces conditions vont amener le tout nouveau gouvernement de Pierre Mauroy acc l rer le processus de relance pour revenir 12 millions de tonnes extraites par an Les plans d implantations industrielles sont remis plus tard le recrutement reprend avec 748 embauches en 1982 Ce personnel est form par les lyc es professionnels et la fili re de formation professionnelle pour Adultes FPA En 1983 Le second gouvernement Mauroy inscrit sa politique da
27. Unit de Conception d Assistance et de D veloppement 120 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises 2 3 2 1 Les axes de l action du CEME Le CEME na t autour d un axe de la r industrialisation not dans la charte publi e en 1986 Cf 2 2 1 3 Intensifier les relations inter industrielles et engager des actions collectives pour favoriser le d veloppement des PME Son action repose sur trois points Le d veloppement de la qualit A cette poque il est courant d voquer le management par la qualit totale Mais les PME en sont apprendre les rudiments de la gestion par la qualit Un apprentissage de nouveaux styles de management Les entreprises membres peuvent acc der des formations sur le diagnostic la conception et la diffusion d un projet d entreprise les m thodes et les outils de la qualit totale la communication Ces formations s inscrivent dans la vague du management participatif Le public vis est celui des dirigeants de PME locaux La cr ation de mini p les technologiques Ce projet s inscrit surtout autour des activit s li es la plasturgie en collaboration avec le Lyc e Professionnel Georges Bastide de Creutzwald et le P le de plasturgie de Saint Avold Ces projets f d rent des acteurs locaux dont des entreprises non concurrentes entre elles des organismes de formation des associations li es la qualit et des instit
28. ation de savoirs au travers du fonctionnement de l organisation On peut imaginer ce fonctionnement comme un vaste espace o le progr s se fait continuellement par essai erreur Les avanc es qui r sultent de ce processus sont des nouvelles connaissances acquises par l organisation Au fur et mesure l organisation va se constituer une somme de connaissances qui lui est propre Ensuite l apprentissage par acquisition Il s agit d introduire de nouvelles connaissances au sein de l entreprise Cela peut se produire par le recrutement d un individu porteur d une formation pr cise ou bien encore par l acquisition de connaissances aupr s d un organisme qui dispense une formation Cette forme d apprentissage fait souvent l objet d un accord marchand Enfin il existe l apprentissage par transfert Il s agit de transf rer une connaissance d une organisation une autre soit directement par fusion acquisition par 51 In Argyris et Sch n Organizational Learning theory of action prospective 52 Tarondeau Op Cit 74 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations p exemple soit indirectement en imitant une autre firme Les r seaux d entreprises utilisent souvent l apprentissage par transfert indirect Mais un savoir diffus et acquis doit aussi tre appliqu 1 3 2 3 L application des connaissances acquises Toutes les connaissances port es par un individu ne sont pa
29. changer la ressource qui sera l initiateur d un syst me ressource relation Elle sera aussi la base de futurs pr curseurs informationnels qui engendreront peut tre d autres changes sans que ceux ci passent par le chemin initial Le lien se renforce alors comme d crit dans l approche de PI M P Mais la similitude de centre d int r t peut tre remplac e par la recherche d une finalit globale 5 2 3 3 La finalit globale la recherche d une utopie Les acteurs peuvent aussi construire leur r seau sur la recherche d une finalit globale dans laquelle ils s int grent comme un l ment La notion d utopie se retrouve chez certains auteurs qui ont publi des travaux sur les r seaux Sabel et Piore Levesque Elle est la fois un monde idyllique et un univers ou l int gration de l tre humain comme acteur est une base n cessaire au d veloppement d une communaut Il s agit du principe que Jo l De Rosnay a d fini comme la subsomption C est la facult de savoir s inscrire dans un plus grand que soi pour en tirer avantage et 174 Id al politique et social d apr s L le Utopia de Thomas More XVI si cle 175 Op Cit 176 In L homme symbiotique De Rosnay J Seuil 1995 pp 186 189 245 Mod lisation d une approche du management des r seaux donner du sens son existence Les organisations qui ont pour objectif de c
30. de l environnement social p veloppement de nouvelles m thodes Figure 6 Sch ma de diffusion du TQM d apr s Shiba Graham et Walden Op Cit p 456 Organisation Promtionnelle Ins r e dans une aire g ographique Mais pour fonctionner cette infrastructure doit tre asservie par une dynamique construite partir de cas r els et d agents de changement 1 4 2 3 La dynamique TQM dans l environnement social Il existe diverses fa ons d insuffler une dynamique dans l environnement social par le TQM une description exhaustive est donc impossible Par contre on peut noter quelques modes remarquables utilis s de fa on r currente travers le monde Les prix qualit sont une approche r guli rement utilis e qu il s agisse du Prix Deming au Japon du prix Malcom Baldridge aux USA ou du prix Europ en de la Qualit d cern par l EFQM European Foundation for Quality Management Ces prix sont construits sur un r f rentiel pr tabli quasiment identique d un continent l autre Ils permettent aux entreprises et autres organisations d valuer leur niveau d application du management par la qualit sur une chelle de 1000 points Les meilleures entreprises arrivent environ 700 points Cette valuation doit permettre aux entreprises de se situer 85 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations par rapport aux autres mais aussi d valuer leur progression
31. dont le 259 Mod lisation d une approche du management des r seaux pouvoir semble diss min et l efficience reposer sur la bonne volont des participants Le management des r seaux se concentre sur la gestion des flux d informations dans un milieu instable Il doit donc veiller valider au minimum la qualit de l information mais surtout tenir compte de la circulation des informations Nous avons vu plus haut que la circulation de l information n est pas ma trisable en soi car elle est assujettie un m canisme de vases communicant L intervention doit donc se produire un autre niveau celui de la potentialit Les actes de management doivent viser le maintien d une potentialit de circulation d information de quantit r guli re et de qualit stable Pour cela le manager peut recruter de nouvelles PME pour accro tre la dynamique d j install e dans le r seau Ce recrutement peut se faire par l interm diaire d autres participants mais il sera toujours valid par le manager de r seau mais c est l entreprise adh rente qui d cide in fine de son adh sion au r seau Le maintien en soi de la dynamique est important A ce niveau il faut jouer simultan ment sur les apports des entreprises proactives et les questionnements des entreprises plus attentistes Enfin certains th mes peuvent s puiser le r seau avec l aide de son manager pourra sugg rer un autre th me pour se renouveler Ce
32. entre membres M me s il a une connaissance livresque qui peut amener une r ponse imm diatement utilisable il doit avant tout demander aux membres d intervenir pour augmenter les interactions dans le r seau Le management est donc le plus d centralis possible avec une autorit faible 256 Mod lisation d une approche du management des r seaux Conclusion de chapitre 5 Contrairement ce que laissent supposer la plupart des travaux sur les r seaux d entreprises ces derniers ne sont pas uniquement la subsistance d un mode d organisation artisanal ancien Les r seaux peuvent maner de territoires qui ne sont pas pr dispos s leur apparition Du noyau primitif au d veloppement par mutation les r seaux suivent une volution Cette progression repose sur des m canismes li s la diffusion de l information au sein d un groupe et c est l principalement que le management des r seaux intervient A l origine des r seaux il y a une excitation ext rieure Celle ci peut avoir pour origine le march clients donneurs d ordres fournisseurs concurrents la politique conomique orientation technologique conomique fiscale ou de politique institutionnelle politique de d veloppement risque environnemental Fr quemment ces trois axes sont entrem l s Une d cision de politique institutionnelle au niveau europ en aura un impact sur la politique conomique des nations et sur le march
33. es actuelles sur le th me des r seaux d entreprises Les l ments que nous avons retenus se focalisent principalement sur l aspect de la strat gie de participation Or cette dimension elle seule ne peut expliquer les processus et les comportements internes d un r seau Notre travail montre qu il existe au c ur des r seaux des m canismes bas s sur l change de connaissances Ceux ci r sultent de la mise en contact de potentiels diff rents qui d clenchent un processus de communication et de transfert Pour conclure nous rappellerons le but de notre recherche et les r sultats obtenus Ensuite une discussion sur ces r sultats aura pour objectif de mettre en valeur les points sensibles de ce travail Enfin nous terminerons par un bilan des apports et les d veloppements souhaitables dans le prolongement de cette tude C 1 Rappel des intentions de recherche Avant de rappeler clairement quels taient les buts de notre recherche il faut revenir sur les sp cificit s des r seaux d entreprises Apr s avoir d fini ce qu est un r seau d entreprises nous en tablirons les caract ristiques notables C 1 1 Quelques caract ristiques des r seaux d entreprises Les r seaux d entreprises ont des formes tr s diverses allant du district industriel l hypo groupe Nous retiendrons quelques traits communs Le r seau d entreprises est une collectivit d organisations en interrelation Cette relat
34. es qui doivent se construire une image par rapport leur environnement direct Certaines entreprises sont particuli rement sensibles ce type de communication Par n cessit elles ouvrent r guli rement leurs portes pour d montrer que l entreprise est int ressante dans sa production sa fa on de faire qu elle souhaite s implanter durablement sur le territoire Un des axes choisis peut aussi tre le respect de l environnement Plusieurs r seaux centr s sur ces probl matiques rassemblent des entreprises qui se sentent tr s concern es par ce ph nom ne En effet un fabricant de batterie qui int gre de l oxyde de plomb et de l acide dans son processus de fabrication se sent oblig de d montrer qu il ne pollue pas Ceci est d autant plus vrai si lors de l implantation il y a eu des pol miques concernant sa pr sence 4 2 3 2 De l image Le slogan de l EEIC pourrait tre vif intelligent et l gant Les entreprises qui y participent sont aussi la recherche d une telle image La vivacit est induite par le nombre de contacts et les progr s rapides que l on peut faire avec les autres entreprises participantes et aussi le train auquel sont men es certaines op rations L intelligence pour une fa on originale de trouver des solutions par la communication Et enfin l l gance parce que le cadre des op rations est d un niveau lev g n ralement Les acteurs pour certa
35. est ce qu apporte I Nonaka au travers de sa matrice au travers de 4 positions La socialisation est la transmission d un savoir tacite appris et int gr comme un savoir tacite C est le r sultat de l interaction entre deux individus dans un apprentissage social La socialisation est plut t comportementale et repose sur une acquisition en propre Pour illustrer la socialisation il peut s agir de l apprentissage de r gles de distanciation pour un nouvel arrivant dans une entreprise Ainsi il saura s il doit appeler ses collaborateurs par leur nom ou leur pr nom vouvoyer ou tutoyer son sup rieur hi rarchique L internalisation des connaissances est la diffusion d une connaissance explicite et qui est int gr e sous la forme d une connaissance tacite On peut illustrer cette forme de diffusion de la connaissance par l apprentissage de la conduite d un logiciel Au d part il existe une diffusion de connaissances th oriques mode d emploi qui au fur et mesure de la pratique devient une connaissance tacite un automatisme L externalisation des connaissances est un processus inverse l internalisation C est dire la diffusion d un savoir tacite qui est int gr sous la forme d un savoir explicite Un cours de psychosociologie comportementale claire cette approche Souvent les participants jouent un jeu de r le et ensuite ils d cryptent leurs comportements par rapport des grilles d a
36. eux Deux approches peuvent expliquer ce r sultat lev 167 Cf annexes p 343 p 346 213 Fonctions et processus en r seau Une premi re explication serait de consid rer qu il s agit d un l ment a priori On expliquerait ainsi la pr sence des membres dans un r seau parce qu ils ont avant d y adh rer des motifs communs L empathie pr sente r sulterait de comportements et d attentes communes Ces similitudes entre les participants se fonderaient sur un syst me de valeurs pr existant Cette optique est r ductrice car il peut aussi s agir d un l ment a posteriori L empathie peut r sulter des activit s et des rencontres successives qui ont lieu dans les r seaux Dans ce cas le r seau intervient directement en modifiant les appr hensions professionnelles par un apport de formation et de pratiques Cette hypoth se semble plus probable Les personnes qui agissent dans les r seaux pr sentent une telle vari t d ges d origines scolaires de parcours professionnels et de statut qu il est impossible d en extraire une taxonomie valable Mais il est difficile de valider cet l ment autrement que par l observation 214 Fonctions et processus en r seau Conclusion du chapitre 4 Bien que reposant sur une structure juridique stable sous la forme d association les r seaux regroupant des entreprises de l Est Mosellan se structurent autour de th matiques qui font l objet
37. la demande unique et de l int gration industrielle la multiplicit des intervenants En multipliant les intervenants on multiplie les relations productives Ces derni res se mat rialisent alors en r seaux complexes qui prennent pieds dans des districts industriels Sp cialisation a de la production 7 Demande diversi Demande forts Production de masse Mod le unique Diversification des produits Figure 3 Evolution du mode de production vis vis de la nature de la demande La Lancia Y est propos e avec 112 coloris diff rents 77 Sabel et Piore op cit p 275 55 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 2 2 Les relations communautaires Les relations communautaires semblent avoir un grand int r t pour les aspects sociologiques des r seaux d entreprises Elles ont trois sources distinctes correspondant des niveaux d analyses diff rents tout en restant pertinents le territoire la communaut humaine et les diasporas ou milieux 1 2 2 1 Le territoire La notion de territoire est l origine des travaux qui ont redonn un regain d int r t la recherche sur les r seaux d entreprises Au d but des ann es 1980 quelques travaux pars sur la troisi me Italie ni celle du Nord industrialis e ni celle du Sud moins d velopp e montrent qu il existe des organisations industrielles performantes qui ne suivent pas le mod le dominant de l industrie de
38. les Houill res du Bassin de Lorraine ou l association en tant que personne morale part enti re Cette question a toute son importance ici Car elle pose la s paration entre la propri t de la structure et les actions men es On peut ainsi se r f rer aux l ments apport s par la th orie des droits de propri t Les Houill res du Bassin de Lorraine au travers de leur r le de ma tre d uvre sont fr quemment sollicit es pour la r alisation d actions dans les PME Mais ce champ est limit car th oriquement seules les actions collectives d utilit g n rale sont conduites Ceci convient parfaitement aux actions de sensibilisation et d information des entreprises Mais cela s av re plus d licat pour des actions impliquant une d marche de conseil ou d assistance Au niveaux des entreprises membres les d cisions d actions collectives peuvent 155 Extrait du Rapport de gestion 1998 des Houill res du Bassin de Lorraine p 25 156 Th orie des droits de propri t B Amann In l encyclop die de la gestion et du management Ed Dalloz pp 985 987 184 Fonctions et processus en r seau impliquer la mise disposition de personnel ou de moyens Curieusement ce genre de d marche se fait de fa on clandestine et informelle Les individus faisant partie d un m me r seau vont r aliser un travail commun parfois l insu des instances de l association et des HBL Ces actions ne demandent que peu
39. local et de diff rentes formes de collaboration Hi rarchie sous traitance partenariat Selon les cas tudi s un m me r seau d entreprises peut ressembler un district industriel l italienne ou un hypo groupe tr s int gr Cette premi re approche bas e sur la relation marchande semble insuffisante pour cerner la probl matique du management des r seaux d entreprises Une seconde vague de travaux va enrichir cette approche en tenant compte cette fois de large syst me de relations humaines qui unit le territoire et les r seaux d entreprises qui y agissent On en d duit que la forme de gouvernance r sulte d une pluralit de conventions implicites Ces conventions portent sur des l ments purement industriels telle la qualit de fabrication de sous l ments ou de produits mais aussi sur des l ments de dimension humaine comme la confiance la culture locale Ainsi merge l acceptation d une id e qui relie la soci t civile et la soci t conomique au del des modes d analyses purement socio politiques ou conomiques Cette vision remet aussi en cause l id e classique selon amp Issu d un article de Douglas Massey paru dans le Monde Diplomatique p 3 F vrier 1995 46 Michael Storper Allen J Scott 1992 Pathways to Industrialization and Regional Development Routledge et Storper M et Harrison B Flexibilit Hi rarchie et d veloppement In Benko et Liepitz Les R gion
40. par l Universit du Wisconsin Pt l D cision de mise en uvre Les dirigeants sont form s aux m thodes du TQM Ils apprennent ma triser le processus de mise en uvre des outils et d finir les r les d quipes qu ils dirigent 2 Analyse initiale des partenaires Les acteurs identifient des partenaires internes et externes et d termination de leurs besoins 3 Planification et missions l quipe dirigeante d fini ses missions et con oit des projets moyen terme 4 Cr ation d quipes pilotes Des quipes pilotes sont d termin es en fonction des missions d finies la phase pr c dente Les quipes sont form es et un dialogue s installe entre l quipe dirigeante et les quipes pilotes 5 Mise en place d une collecte permanente d information client Une fois les missions et les partenaires cern s il faut tablir une communication permanente entre ces partenaires et l quipe pilote 6 Contr le de l quipe dirigeante L quipe dirigeante apprend ma triser la gestion de la structure et des processus critiques de l organisation en k particulier les process de communication envers les partenaires 7 Plan long terme Toute personne participant une op ration de management local par la qualit participe l laboration de mission long terme 10 ans mission vison partenaires processus Il est aussi d cid d un mode de contr le et de mesure des r sul
41. participantes Cette fa on de proc der avait pour objectif de ne pas perturber le fonctionnement habituel du r seau Par ailleurs les participants se sont progressivement habitu s la pr sence de cette personne qui ne faisait que prendre des notes Leur curiosit naturelle a permis de prendre spontan ment contact Nous avons ainsi pu r colter encore plus d informations La seconde tape fut une observation participante durant laquelle nous sommes all s jusqu la fonction d animateur de r seau Cette tape constituait une validation des premi res observations Des entretiens d approfondissement sont venus soutenir le travail d observation A l aide d entretiens semi directifs construits autour de quelques questions relevant du comportement et des motivations de l acteur nous avons pu revenir sur certains pisodes v cus au travers de l observation s 30 INTRODUCTION Chronologie du travail de recherche Terrain D couverte d une exp rience de r seaux en Moselle Est Grande Etude Sur 112 membres participants issus de 77 entreprises Petite tude portant sur 15 acteurs d sign s par le Vice pr sident de l association 1 Rencontre des acteurs d un r seau Septembre 1996 Mai 1997 Octobre 1998 Avril 1997 Participation active Observation passive Participation toutes les rencontres 57 de 8 r seaux distincts Intervi
42. ponses obtenues permettent tout au plus de relever un nombre lev de paradoxes de contradictions annulant toute vell it de mise au point d une th orie g n rale Pour aborder les r seaux d entreprises il faut donc tester le mod le d observation Dans un premier temps le manque d l ments tangibles oriente le chercheur vers un mod le l ger et provisoire Notre pr occupation s est donc centr e sur la nature de notre objet qui allait nous apporter des donn es nouvelles Nous avons men une enqu te de quelques semaines concernant une quinzaine d acteurs d un r seau qui a priori paraissaient les plus aptes et les plus ouverts la recherche 1 Th ories w Mod le Mod le d observation d observation n 2 ee Terrain Figure 9 Sch ma d interd pendance entre la th orie et le contexte dans une d marche de Recherche Action 142 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Suite ce premier test plut t favorable mod le d observation n 1 nous avons adapt le mod le d observation Un mod le d observation allait tre mis au point pour mieux suivre un maximum d acteurs dans leur activit au sein des r seaux de PME de l Est Mosellan Les adaptations ont port sur le nombre de r seaux suivi et sur le moyen d observation afin de p n trer au plus profond des r seaux d entreprises jusqu au niveau le plus inf
43. produire une approche nouvelle de la production ou de l exploitation Ainsi force d changer des informations de corriger des erreurs de r ajuster le r seau des conceptions nouvelles peuvent na tre Parfois de v ritables innovations sont issues d un r seau alors qu elles seraient rest es lettre morte sans l av nement de la collaboration C est la rencontre des membres d un r seau qui va conduire envisager diff remment un probl me Non seulement le nombre d acteurs permet de g n rer plus d id es Mais la diff rence de culture des partenaires peut faire merger l id e et surtout faciliter les tapes de conception de prototypage et d industrialisation En continuant toujours avec ce m me exemple imaginons que nos trois partenaires ne sont pas satisfaits du r sultat final obtenu Une entreprise pourra proposer un syst me de thermocollage des tissus sur les blocs de mousse pour remplacer l op ration traditionnelle de d pose le tissu et les op rations de couture Cette id e pourrait r sulter du fait que le fabricant de tissu est inform des op rations de manutention du fabricant de si ge et qu il peut ainsi proposer une autre technologie apte 71 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations supprimer cette op ration Les prototypes pourraient tre directement test s Le r sultat des prototypes engage ou non la d cision d industrialisation de ce nouveau p
44. re une ramification ii constate la diff rence de potentiel et initie des relations Le manager de r seau recrue de nouvelles entreprises Ainsi il maintient la diff rence de potentiel Figure 24 Sch ma synth tique du management des processus d un r seau d entreprises th matique Le syst me relationnel tabli dans le r seau se construit partir d une adh sion personnelle Il est plus logique de parler en phase de d marrage d un r seau de personnes 258 Mod lisation d une approche du management des r seaux travaillant pour des entreprises que de r seaux d entreprises Dans la grande majorit des cas l individu qui adh re au noyau primitif est le dirigeant lui m me Mais dans le temps cette situation se transforme et ce sont les personnes qui peuvent faire le plus pertinemment usage de l information chang e qui vont participer au r seau Mais le r seau est une entit extr mement instable les entreprises ne restent pas d finitivement dans une position tablie Elles voluent au fur et mesure de leur acquisition de connaissances jusqu au stade d entreprise leader C est en exprimant des besoins qu elles adh rent au r seau mais petit petit elles apporteront aussi de nouvelles solutions d duites de leur exp rience La structure du r seau va se construire partir des diff rences qui existent entre les entreprises Un flux d information s
45. rieur vers l int rieur de l entreprise via un individu qui va porter la connaissance L entreprise acquiert la ressource par l interm diaire d un organisme de formation qui va prodiguer des connaissances th oriques et pratiques Cette action d acquisition est courte et par nature incompl te Le porteur des connaissances nouvelles sera confront lors de l application dans son entreprise des situations in dites Le co t de l op ration est ma tris et se limite quelques milliers de francs port par le budget formation de l entreprise Le recrutement est comme la formation un transfert de l ext rieur vers l int rieur mais celui ci se r alise via une personne nouvelle ne faisant pas partie de l entreprise avant le transfert Ici le porteur individuel de la connaissance est acquis sur le march du travail Les difficult s de cette acquisition sont nombreuses Tout d abord l individu que l entreprise recrute devra porter la comp tence recherch e Mais il faut aussi que l adaptation de ces comp tences au besoin de l entreprise se fasse Outre ce fait des l ments de comportement interviennent Une telle op ration ne peut tre imagin e que sur le long terme et son co t est relativement lev Les rencontres se succ dent Les 4 membres du noyau primitif du r seau font le point La certification demande de nouveaux moyens humains Il faut au moins un responsable assurance qualit dans l
46. s et tr s performants La configuration du tissu industriel est tr s diff rente dans le Bassin Houiller Il s agit d un territoire en restructuration Une grande entreprise constitue un p le encore tr s puissant Celui ci entour de PME ou d unit de grands groupes agissant dans divers secteurs Nous notons donc un premier cart important L organisation institutionnelle est elle aussi assez diff rente En Italie en 116 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Espagne en Allemagne les r seaux d entreprises naissent plut t dans des zones qui disposent d une forte autonomie politique Le Bassin Houiller ne dispose de cette autonomie L Etat est tr s pr sent au travers des HBL En effet l entreprise publique est aussi un fer de lance pour imposer localement des politiques labor es par les institutions centrales Il y a opposition entre les territoires construits par le bas que l on d crit habituellement et ce territoire con u par le haut D un point de vue social des diff rences apparaissent Dans l analyse sociologique des r seaux d entreprises les chercheurs admettent la nature faiblement hi rarchis e de fa on verticale des groupes sociaux Ils notent plut t une juxtaposition de diverses fonctions Or la population du Bassin Houiller au travers de l organisation sociale mise en place par la mine est tr s hi rarchis e La mentalit d assistanc
47. son environnement Cela a comme cons quence que chaque organisation doit se mettre en rapport avec une autre organisation qui dispose de ces ressources Cf 1 1 2 Ainsi l entreprise devient d pendante d autres organisations environnantes qui disposent d une partie des ressources dont elle a besoin La survie de l organisation provient de sa capacit ma triser ces ressources et donc des contingences environnementales Selon cette logique l organisation tendra agrandir son autonomie donc ses capacit s propres pour ne pas tre trop d pendante d un environnement qu elle ne ma trise pas Environnement instable Figure 2 Sch matisation de la Resource dependance Pfeffer et Salancik 1978 p 150 Comme nous pouvons le constater sur le sch ma ci dessus il r sulte de cette situation un paradoxe D une part les entreprises recherchent la stabilit et la s curit dans leurs relations avec les autres organisations et ainsi renforcent les structures de 47 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations coop ration qui permettent un meilleur contr le de l environnement instable D autre part en s accroissant les structures de coop ration s institutionnalisent et il en r sulte une perte d autonomie pour l organisation Les r seaux d entreprises apportent une autonomie structurelle par le fait qu ils multiplient les partenaires potentiels tout en gardant un bon
48. un th me l EEIC conduit la naissance d changes de savoirs et savoir faire L association joue le r le d organe de communication externe pour les entreprises elle accro t ainsi leur image de firmes comp titives Ces fonctions sont entretenues l aide de processus qui reposent sur la communication et la volont de progresser manant de chaque entreprise membre Ces processus int grent une dimension humaine appr ci e Nous pouvons donc conceptualiser au chapitre 5 le fonctionnement g n ral des r seaux et partir de ce point r v ler les actes de management indispensables qui participent la gestion des r seaux d entreprises Nous illustrerons cette tape l aide d un cas En conclusion nous r aliserons la synth se de l tude Une discussion portera sur les apports la m thode mise en uvre et la r p tabilit de nos travaux Une r flexion sur les prolongements th oriques et pratiques ach vera cette tude 33 PREMIERE PARTIE L Analyse contextuelle des r seaux d entreprises Les institutions sont des habitudes mentales pr dominantes T Veblen The place of science in modern civilization and other essays 1919 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations CHAPITRE 1 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Il n y a pas ce jour de th orie unique propos des r seaux interorganisationnels et encore moins
49. 1 Ecoute et prescriptions sources du noyau primitif 5 1 1 1 Prescriptions globales 5 1 1 2 Ecoute des entreprises environnantes 5 1 1 3 Le noyau primitif 5 1 2 L Adh sion des PME 5 1 2 1 Le manque de ressources propres 5 1 2 2 Une adh sion personnelle et non de la firme 5 1 2 3 Le cheminement vers l entreprise leader 5 1 3 La rencontre des besoins difie la structure 5 1 3 1 Une structure globale ramifi e 5 1 3 2 Une enveloppe juridique 5 2 Construction des fonctions et des processus d change de connaissances 5 2 1 Une logique similaire pour des approches diff renci es 5 2 1 1 la commutation comme m canisme basique 5 2 1 2 Le soubassement du pr curseur informationnel 5 2 1 3 Diffusion du pr curseur informationnel 5 2 2 La communication au c ur du r seau 5 2 2 1 Le moteur de la diff rence 5 2 2 2 La recherche du niveau d entropie du syst me 5 2 3 La construction de similitudes 5 2 3 1 les crit res individuels moteurs de la diffusion du pr curseur informationnel 5 2 3 2 La similitude du centre d int r t 5 2 3 3 La finalit globale la recherche d une utopie 5 3 Le management des r seaux d entreprises 5 3 1 Manager la structure 5 3 1 1 Une structure apparemment hi rarchis e 5 3 1 2 Un pouvoir limit 5 3 1 3 Des degr s de libert s nouveaux 5 3 2 Animer la diff rence de potentiel 5 3 2 1 Rep rer la diff rence de potentiel 5 3 2 2 Maintenir la diff rence de potentie
50. 125 Cf Sabel et Piore Op cit 143 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Si le r seau a une structure et s il remplit des fonctions existe t il une forme de management appropri pour le diriger En clair peut on manager un r seau La r ponse la cette derni re question ne peut tre apport e que par une tude pr cise des processus qui se forment pour g rer les finalit s d un r seau mais aussi ceux qui pr sident l volution m me du r seau Par ailleurs dans le cas d une existence d un mode de management comment peut on l optimiser et avec quels moyens Les trois approches sont compl mentaires fonctions structure et mode de gouvernance sont une globalit Cette impl mentation fonde le tr pied de notre questionnement 3 2 2 3 Points d action et d observation Le travail a t r alis en immersion de mai 1996 octobre 1998 30 mois ceci a permis une forte fr quence de rencontre avec les acteurs des r seaux tudi s Nombre de r seaux suivis 8 Nombre de rencontres de r seaux suivies 57 Observation La phase d observation consistait noter syst matiquement les v nements les fa ons de faire des acteurs en r union Ceci a permis de mettre en vidence la nature de l information ou de l action chang e et la fa on de proc der des acteurs Le nombre de r seaux diff rents suivis a permis de distinguer les points communs e
51. 2 Les interactions entre participants Outre un cahier permettant de m moriser les donn es recueillies lors de rencontres informelles il manquait un outil capable de retracer une rencontre formelle sans perturber le fonctionnement de celles ci La confidentialit des propos tenus en r union formelle nous interdisait toute retranscription int grale sur support magn tique Par ailleurs la vid o semblait d un maniement technique lourd appareils d enregistrement clairage pied et peu appropri des r unions durant en moyenne 2h30 autonomie des batteries et des supports Une grille de compte rendu de r union permettait de mettre plus directement en valeur les apports de diff rents participants Cette grille utilis e pour de nombreuses rencontres formelles contient un nombre lev de donn es facilement traitables et met surtout en avant les interactions entre participants Cet instrument contient des donn es concernant la rencontre elle m me Date et heures animateur s des l ments sur la 156 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action rencontre M t orologie Il retranscrit les propos et les actions des participants pr sents ceux qui sont actifs et prennent la parole ceux qui ne font qu couter le discours ambiant Etal dans le temps cela permet de mettre en vidence l volution des attentes des participants D un autre point de vue cela permet de cerner de f
52. 9 96 Tableau 15 Tableau synoptique de l tape de la recherche action Processus Etapes de la recherche action 161 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Conclusion du Chapitre 3 Les l ments th oriques discern s dans le premier chapitre ainsi que la possibilit d tudier des r seaux d entreprises par immersion conduisent naturellement vers des choix m thodologiques relevant de la recherche action Ceci ne doit pas emp cher de r fl chir au bien fond de cette approche m thodologique et au paradigme qu elle soutend En sciences de gestion le d bat pist mologique semble vif Les paradigmes positivistes approche acontextuelle partir d hypoth ses ontologiques coexistent avec des paradigmes constructivistes approche contextuelle partir d hypoth ses ph nom nologiques D autres disciplines sont partag es par cette vision bipolaire de la science m me les sciences les plus dures comme les sciences physiques s interrogent sur une d marche pleinement positiviste surtout depuis l av nement de la m canique quantique Le but du travail de recherche est de poser des l ments qui permettent de rendre compr hensible le management des r seaux Ceci donne la connaissance obtenue le statut de la description et de la compr hension Par ailleurs il existe un couple tudiant tudi qui s influencent mutuellement La nature de la
53. Bernard SIBAUD pour son aide et son soutien dans la conduite de la recherche et la r alisation de cette th se ainsi que les personnes suivantes pour avoir consacr de leur temps pour participer ce travail Je tiens particuli rement remercier les Houill res du Bassin de Lorraine et la R gion Lorraine qui ont particip au financement de ce travail de recherche et plus particuli rement le Service Qualit des Houill res du Bassin de Lorraine qui ma accueilli durant 27 mois JOLY Jean Philippe et son quipe AMMER Jean Fran ois BERARD Marc BOUR Michel GEISLER Yolande JANKOWSKI Jacques PERESSIN Nicolas et ses stagiaires BRASTENHOFFER Corinne et GRZESKOWIAK Thomas et ALLAIN Patrick ALTMEIER Antoinette ANTONI Isabelle AROLDI Serge AVIGNON Brigitte BAADE Jean Pierre BEDEL Jacques BEDNARECK Richard BENEDIC Martin BIER Jean Bernard BIRKENSTOCK Michel BORNER L onard BOUCKENHEIMER Denis BRAUN Raymond BRIOIS Evelyne BULCKAEN Pierre CARAYON Pascale CHATY DECKER Rachel CIMARELLI Raymond COSQUER Roger COUJARD Jean Louis DAMBERT Dominique DE GUILI Dominique DENNY Alfred DESSOLIN BAUMANN Sylvie DIDIOT Raymond DIEUDONNE Alain DORY Bernard DUV AUCHELLE Herv EHL Fabienne ESCHBACH Patrick ESNOU Patrick FICKINGER Paul FLAHAUT Jacques FRONGIA Pierre GERBER Raymond GILLET Hubert GIROLD Marcel GUISARD Denis GULDNER Patrick HALLINGER Francis HAMM F
54. Du succ s total Madison Wisconsin USA certains checs Cette m thode impose une fin en soi faire de la qualit ce qui semble en contradiction avec la cr ation interne de relations instables et difficiles appr hender et par cons quent difficiles manager Un r seau est fait d interactions entre des organisations Ces interactions conduisent chaque participant vers un but qui lui est propre Les interactions sont g r es ce niveau par des processus de communications qui s inscrivent dans une globalit Avec ces l ments est il possible de concevoir un management des r seaux C 2 3 R sultats Les r seaux d entreprises qui ont fait l objet de notre recherche s organisent dans le temps par arborescence au sein d une association Leur mode de fonctionnement repose sur une diff rence de potentiel qui r pond la qu te de connaissance Le manager dans ces conditions a trois missions constater animer et d passer la diff rence de potentiel C 2 3 1 Un r seau se nourrit de diff rences Les r seaux d entreprises que nous avons tudi s voluent par ramification Cette volution est le r sultat d interactions environnementales et de n cessit s internes sur la structure existante 269 CONCLUSION De fa on p riodique les instances ext rieures contraignent les entreprises modifier leur management Ceci est particuli rement lisible pour l volution des contraintes nor
55. L individu n tablira pas de contact avec tous les membres du r seau seuls certains seront privil gi s Cette proximit avec quelques participants lui donne une cl d entr e S installent alors des processus de diffusion de l information C est donc au niveau de chaque individu que r side la cl du r seau Si un ou plusieurs individus interrompent la cha ne de diffusion le r seau meurt L animateur doit donc veiller au maintien de cette cha ne diffusion Dans le temps la diff rence de potentiel entre les entreprises diminue et ce m canisme s puise Deux solutions apparaissent alors pour pallier cette d faillance L introduction constante de nouvelles entreprises Les r seaux que nous avons tudi s ont eu une croissance moyenne des effectifs de 97 en 18 mois Une autre solution est la mutation du r seau vers un nouveau th me C est ainsi qu appara t l arborescence par la cr ation d un nouveau r seau th matique Ces mutations sont aussi pr sentes dans les districts industriels italiens Si l on prend l exemple de Prato les entreprises y fabriquaient du textile dans les ann es 1950 aujourd hui elles fabriquent des m tiers tisser et investissent dans stylisme et le design C 3 Apports de la recherche Notre travail propose des avanc es sur le plan th orique gr ce la mise en valeur du r le de l information dans les r seaux D un point de vue m thodologique la 271 CO
56. Ligue hans atique pr figurait d s le XI si cle ce qu on appellerait r seau aujourd hui Il s agissait d une collectivit de plusieurs ports situ s sur la Mer Baltique qui d veloppaient mutuellement les transactions de biens entre ces villes Avec la premi re r volution industrielle le tissu artisanal s est fortement d velopp Au XIX si cle des syst mes locaux de production firent galement leur apparition A cette poque les sciences n en firent pas un objet de recherche Ce n est que depuis les ann es 1975 que les r seaux d entreprises sont au centre de nombreux travaux de recherche Le r seau est aujourd hui un terme la mode Cet engouement s tend au travers de toutes les disciplines qui manipulent des flux d information ou de mati re En sciences de gestion et particuli rement en management strat gie le terme r seau est couramment utilis d but des ann es 80 Au d part il tait question d entreprises en r seau avec la pr sence d une entreprise pivot entour e de plusieurs sous traitants Aujourd hui la notion de r seaux d entreprises est plus pr sente le pivot central ayant fortement r duit sa position pr pond rante Les connaissances sur les r seaux d entreprise sont issues de diverses disciplines L conomie l conomie industrielle la g ographie la sociologie les sciences politiques la psychologie
57. OUI O Plut t NON O NON O Le fait de fixer les th mes tous 6 mois vous para t pertinent OUI O NON O 1 Quel est d apr s vous le rythme id al de rencontre 1 x par semaine 1 x par quinzaine 1 x toutes les 3 semaines 1 x par mois souvent O0OO0OOO 2 D apr s vous faut il plus formaliser les changes OUI O NON O 3 Avez vous les coordonn es des autres membres du groupe Vous sont elles utiles Si OUI Pourquoi 304 ANNEXES 4 Est il n cessaire de faire une phase d apprentissage avant de participer un groupe Pour utiliser au mieux les relations 305 ANNEXES Exemple de fiche r seau 306 Juin 97 ANNEXES RESEAU ASSURANCE QUALITE CERTIFICATION Date de cr ation Septembre 1991 Nombre de rencontres au 1 1 1997 78 Nombre d entreprises partenaires 31 OBJECTIFS ACTIONS a RESULTATS Cr er un groupe de travail modulable prenant en charge des questions pos es par les PME PMI sur les points suivants L assurance qualit dans la gestion de l entreprise Mise en place de l Assurance Qualit D marche de certification Promouvoir les r f rentiels Qualit Iso PFQ EFQM EAQF R unions du groupe au rythme r gulier d une fois par mois sauf besoin exprim par les participants Le contenu est fix semestriellement par les acteuirs du r seau les principaux sujets sont Les audits Les r f rentiels La certification Re
58. Pinstituant peut reconstruire l institu Le chercheur s illustre alors comme un coach qui conseille les membres face l institu pour que celui ci soit nouveau ma tris et non ali nant 3 1 2 L objet social et le commanditaire On diff rencie les formes de recherche action selon que l initiative mane des milieux de recherche ou de commanditaires externes voire d acteurs en lutte pour mettre en uvre une utopie qui se propose comme une alternative aux modes d organisation sociale admis jusqu alors La source de l initiative va en effet intervenir diff remment pour chaque acteur Toute recherche action na t de la rencontre entre une intention de recherche scientifique et d une situation probl matique tel un changement organisationnel ou une incompr hension Elle poursuit donc un objectif dual d une part faire avancer les connaissances fondamentales d autre part r soudre un probl me concret Cette synergie entre l tudiant et l tudi n cessite un travail commun tout le long de la phase 113 Compos e de G Lapassade R Lourau R Hess R Barbier H4 Michel LIU Epist mologie de la recherche action Journ es d tudes de la recherche action Ecole centrale de Paris Mars 1989 133 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action de recherche et donc une n gociation entre chercheur et usager L initiative d un commanditaire externe peut cor
59. Recrutement des nouveaux participants 58 5 4 Organiser des manifestations de pr sentation 60 6 120 Administration de l association ES SR Activit s du comit directeur Ordre 3 Q D w Donner des consignes aux animateurs 6 33 94 2 TOTAL heures an membre Tableau 17 R partition par importance et temps des activit s du comit directeur Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins Le Comit Directeur de l association est un lieu de r flexions politiques sur la r industrialisation et la gestion d entreprises Les discussions tournent r guli rement autour de l tat des entreprises locales m me celles qui ne sont pas membres de la politique de r industrialisation men e par les pouvoirs publics et d informations g n rales Les animateurs forment une autre partie du syst me de pilotage moins politique et plus orient vers l action et l coute des membres Chaque r seau th matique est conduit par deux animateurs Ils sont g n ralement cadres dans une grande entreprise ou un organisme de formation Leur exp rience professionnelle semble tre un crit re important pour leur nomination dans ce r le Cette paire est g n ralement constitu e d un cadre issu du Service Qualit des HBL pr sents dans sept r seaux et d un cadre issu d une autre structure L exception reste les r seaux de services qui
60. Une premi re qui est d informer les membres de l association de son activit sur le terrain afin que chaque membre prenne conscience de l tendue de l activit de l association Une autre est de concr tiser un lien entre des entreprises qui s ignorent parce qu elles agissent dans des r seaux diff rents alors qu elles sont peut tre voisines Ce m dia peut vite se r v ler ennuyeux si au m me titre que les visites d entreprises on retrouve trop souvent des articles de m me nature avec les m mes auteurs qui parlent des m mes entreprises 4 2 3 3 Publicit et relations publiques Le dernier impact aborder est celui de la communication L EEIC est vecteur d image important pour les entreprises Sur la p riode comprise entre novembre 1997 et novembre 1998 dix articles sont parus dans le R publicain Lorrain un article dans La Tribune et un article dans Entreprises amp Carri res 198 Fonctions et processus en r seau Ces articles touchent les domaines suivant e articles 7 dans le RL 1 dans la Tribune concernent l environnement et la gestion collective des d chets e 1 article le service qualit temps partag e article le r seau qualit e article le r seau qualit dans la fili re automobile e article au sujet de l obtention de la certification ISO 9002 par la Cokerie de Carling citant l EEIC Ceci ne tient pas compte des parutions dans des journaux
61. Ven A H 1994 Developpmental processes of Cooperative interorganizational relationships Academy of management review Vol 19 n 1 90 118 Riot P et al 1992 Les dirigeants de PME PMI et le management strat gique Les enseignements d un ensemble d actions exp rimentales Etudes Minist re de l Industrie et du Commerce Ext rieur DARPMI Riveline C 1997 Le retour des tribus In Soci tal N 9 Juin 1997 pp 39 44 Romano J 1995 La modernisation des P M E L expert Le patron le politique PUF Paris Rouban L 1998 La fin des technocrates Presses de sciences po Paris Rowe F Veltz P 1992 Entreprises et territoires en r seaux Presses de l Ecole nationale des ponts et chauss es Paris Sabel C 1994 Learning by monitoring the institutions of economic development In Handbook of economic sociology pp 137 165 Princeton Sage NJ USA Sabel C et Piore M 1989 Les chemins de la prosp rit De la production de masse la sp cialisation souple Coll Mutations Hachette Paris Sainfort F Carayon P 1997 Management total de la qualit dans le secteur public Institut du management EDF Paris Sayer A 1989 Postfordism in question In International Journal of urban and regional research Vol 13 N 4 pp 666 695 Scott J 1991 Networks of corporate power A comparative assessment In Annual review of sociology 17 pp181 203 S rieyx H 1993 Le Big Bang des organisations Calmann L vy Paris Se
62. Viessmann ELF ATOCHEM Lucas On retrouve en cela le 4 caractere mono actif du territoire 81 Aujourd hui cette entreprise compte 700 salari s en CDI et une grosse centaine de salari s en contrats temporaires 82 J P Lugnier op cit 83 Propos recueillis par nos soins en Ao t 1998 J P Lugnier Op cit p 33 106 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises 2 2 1 3 Des moyens hors normes Les moyens mis en uvre pour assurer cette mutation sont la hauteur des d fis relever Deux services sp cialis s agissent de concerts pour conduire ce changement structurel Le premier est le Service Industrialisation des Houill res qui agit au travers du FIBH D s sa naissance au milieu des ann es 60 ce service a pour mission d assister les collectivit s territoriales Ses points d action sont la cr ation de zones industrielles et la gestion du patrimoine immobilier et la recherche d aides l implantation Le second SOFIREM qui d pend de CdF a une activit de capital risque et d aides l investissement productif Ces deux services agissent avec l aide de partenaires publics du d veloppement APEILOR DATAR D partement R gion Depuis 1985 le comit d orientation du FIBH a intensifi ces moyens Suite une tude un plan directeur fut tabli avalis par les services du Premier Ministre et conduit sous le nom de Plan CHEREQUE Ce plan tour au
63. assimil Des s ances dites de sensibilisation sont mont es r guli rement pour familiariser ce public avec ce vocabulaire Par a lleurs un nouveau venu sera perdu dans un r seau s il n en conna t pas les coutumes les rites Cette culture comportementale ne se construira qu au fil des rencontres et des contacts Chaque r seau th matique va instaurer au fur et mesure ses propres rituels Au sein de certains r seaux la r union est construite sur un ordre du jour pr d fini et respect strictement alors que dans d autres l objet du travail sera d fini au d but de la s ance en fonction de l actualit des entreprises Cette dimension est incontournable plus de 40 des membres ayant r pondu notre questionnaire souhaitent un apprentissage sur ce point Si une similitude de culture est n cessaire il faut par ailleurs profiter de la diff rence des exp riences des membres pour faire progresser les membres d un r seau Nous avons vu pr c demment que les entreprises avaient deux comportements face aux contraintes ext rieures Certaines ont une d marche offensive Elles se lancent rapidement dans la cr ation d une solution cette contrainte D autres ont une appr hension d fensive Ces entreprises contraintes d veloppent une r ponse minimaliste et tra nent pour arriver leurs fins 239 Mod lisation d une approche du management des r seaux Comportement pro actif Acceptation et mis
64. assurance qualit chez leurs fournisseurs Il permet aussi de faciliter la communication entre les Responsables Assurance Qualit RAQ afin qu ils s changent leur savoir faire leurs connaissances et leurs exp riences sur le sujet Ce r seau autorise la centralisation des ressources documentaires par l interm diaire des partenaires Au d but de 1998 une trentaine d entreprises avaient pris part plus ou moins activement aux travaux de ce r seau qui avait derri re lui une centaine de rencontres recens es Deux tiers des entreprises ayant particip aux travaux du groupe sont certifi es la fin de l ann e 1998 Les r seaux de ce type se multiplieront partir de 1994 Leurs sujets seront 140 ISO International Standard Organization Cet organisme international bas Gen ve r dige et met des normes qui ont un caract re mondial La famille des normes ISO 9000 en particulier ISO 9001 et ISO 9002 sont des normes qui ont pour objectif de normaliser les syst mes qualit et l assurance qualit dans les entreprises M Rencontre recens e Rencontre avec compte rendu nous verrons plus loin qu il existe des rencontres officieuses 173 Fonctions et processus en r seau toujours la certification ou l obtention d une accr ditation par un organisme de contr le En 1996 PISO fait para tre un projet de norme concernant l environnement suite une norme exp rimentale Puis les norme
65. au sein du r seau Cela me fixe des benchmarks rep res Cela me permet de prendre du recul Cela permet de transmettre ce que je fais ai plus d assurance dans mon exercice professionnel 7 Une chaleur humaine 7 Je m aper ois que je ne suis pas le seul avoir des difficult s Tableau 22 Les apports de l EEIC pour les membres de l association Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins 1 2 3 re Ea a a BEM CR nr a BS aa e RCE SEa ER RE re EN En analysant ce tableau on remarque que la notion de progr s est pr pond rante L objectif recherch par les membres n est pas une situation finale tre certifi mais une am lioration permanente Celle ci se r alise par l interm diaire de Benchmarks qui font partie du r seau Il existe donc une forte interaction entre les entreprises membres Celles ci sont 161 La note moyenne r sulte de la moyenne des notes attribu es par les personnes ayant r pondu C est notes se classent de 1 d saccord avec l item 5 accord avec l item avec une moyenne arithm tique de3 167 Benchmark Point de rep re L entreprise ayant les meilleurs r sultats dans un domaine est appel e le BENCHMARK Une technique de Benchmarking doit permettre une entreprise d obtenir des r sultats similaires dans ce domaine Ce concept rejoint l id e d entreprise leader 203 Fonctions et processus en r sea
66. avec le consultant selon les contraintes de certification Ainsi l intervention peut s taler sur 6 ou 18 mois selon le client Par ailleurs cet achat en bloc permet PAFPA de facturer les journ es un prix inf rieur la moyenne du march En 1998 environ vingt d entreprises avaient fait appel ce service majoritairement des PME partir de quatre salari s mais aussi de grandes entreprises locales jusqu 1100 salari s Ces entreprises sont implant es dans l Est Mosellan mais aussi en Alsace du nord ou dans la r gion messine Le prix d intervention rejoint alors la moyenne du march En 1997 un tel service devait voir le jour l AFPA pour la certification environnement Diff rents partenaires all rent jusqu la signature d une convention pour lancer le service Mais contrairement 1994 les entreprises l origine de ce service n taient que deux Ceci semblait insuffisant pour la rentabilit court terme de 6 Association pour la formation professionnelle des Adultes Cet organisme de formation public d pendant du Minist re du travail et de l Emploi avait sont origine comme mission de former la mais d uvre du b timent n cessaire la reconstruction de l apr s guerre 175 Fonctions et processus en r seau l op ration D autres l ments interviennent dans cet abandon Entre le concept du projet et sa r alisation le directeur de l tablissement de forma
67. combinaison Il s agit de la diffusion d une connaissance explicite et une int gration en tant que telle La diffusion des savoirs acad miques au travers des ouvrages correspond ce mode de transmission Les entreprises sont de plus en plus contraintes g rer ce type de situations Elles sont pass es d une p riode de management de l nergie celle du management de l information L introduction de syst mes qualit dans le monde industriel est r v latrice La norme ISO 9000 porte sur la gestion interne de l information et la tra abilit des produits Les principes du TQM pr conisent non seulement la gestion de la participation des salari s l attention port e aux clients et l am lioration continue mais aussi l insertion de l entreprises dans un r seau social SHIBA WALDEN et GRAHAM 1996 placent l entreprise au sein d un maillage institutionnel complexe 268 CONCLUSION L entreprise est en interaction avec ce maillage Elle per oit les informations et les connaissances qui y sont produites et elle y r pand ses propres connaissances Ce principe peut tre g n ralis Il r pond la tentation d tendre ce mod le largement tout un territoire ou une communaut C est un outil de management connu et applicable Ce Management Local par la Qualit fut appliqu au d but des ann es 1990 sur plusieurs territoires Toutefois les r sultats de son application sont tr s divergents
68. contrainte de certification na t le besoin d acqu rir les ressources humaines n cessaires pour conduire la mise en uvre des normes dans les entreprises La cr ation de tels r seaux peut tre d compos e en trois phases distinctes 1 Le constat Les entreprises par le r seau th matique profitent des exp riences d entreprises ayant d j mis en place la norme Elles valuent le besoin en ressources humaines qualifi es li es la mise en uvre de la norme R dactions de proc dure mise en place des outils de tra abilit Une fois ce constat effectu ils recherchent une fa on d acqu rir cette ressource manquante 2 La recherche Le premier acte des entreprises est de se tourner vers le march du conseil qui souvent propose ses services dans le domaine de la mise en uvre d une norme Mais le co t du conseil semble lev pour les dirigeants de PME Une solution est l appel aux aides publiques dont le FRAC mais ces aides entra nent 14 Fonds R gional d Aide au Conseil 179 Fonctions et processus en r seau de nouvelles contraintes qui peuvent tre administratives compl ter un dossier et attendre une d cision ou restreignent le choix du conseil 3 La cr ation d un service La pr sence dans un r seau th matique entra ne une prise de conscience individuelle qui est communiqu e aux autres participants Cela permet la r v lation d une demande multiple pour un m me service
69. critique afin d apporter au produit des modifications n cessaires une vie commerciale Ensuite le dirigeant est parti la recherche de partenaires divers et vari s pour la fabrication du produit nouveau L encore les membres de PEEIC ont apport leur r seau relationnel pour cr er les connexions n cessaires l industrialisation du produit Enfin quand les relations entre la PME B et un p le de comp tence de Moselle Est se sont compliqu es pour des raisons de d lais plusieurs rencontres ont permis de faciliter les relations entre la PME et ce A p le 209 Fonctions et processus en r seau Le produit est aujourd hui sur le point d tre commercialis grande chelle Il a n cessit plusieurs millions de francs d investissement de la part de la PME B et un cheminement long allant de l id e au produit Qu en serait il si l EEIC avait t absente dans cette phase L id e aurait elle jailli La PME aurait elle abandonn devant la difficult de trouver des partenaires industriels Le p le de comp tence en question aurait il reconnu ses d faillances Il est impossible de donner des r ponses p remptoires toujours est il que le soutien des membres du r seau a jou un r le d terminant dans la r alisation de ce produit Si PEEIC contribue l innovation dans les entreprises elle n appara t pas comme un v ritable r seau d innovation technologique L EEIC n int gre absolument
70. d entreprises d articles relatant les actions de l association Il n a pas t possible de prendre en compte ce crit re dans cette valuation En effet une vingtaine d entreprises disposent d un organe de presse interne La diffusion de ces journaux est parfois restreinte un groupe de salari s pr cis cadres L acc s direct cette information est donc difficile Pourtant il faut retenir que les articles de presse nous informent de diff rents tats de fait l Le cheval de bataille de l association est le d veloppement local en s appuyant fortement sur la certification des entreprises aux normes 2 L environnement et la gestion des d chets repr sentent 2 3 des articles parus Donc sur la p riode tudi e c est cet axe qui a t le plus d velopp par l association 3 9 articles sur 12 font part de r sultats obtenus par les entreprises gr ce P EEIC Il s agit de mettre en valeur l action r alis e 4 3 articles parlent de projets monter dans les mois qui viennent nouveaux r seaux nouveaux services Ici PEEIC se positionne comme un offreur de service aux entreprises 199 Fonctions et processus en r seau 5 1 article se veut plus insistant sur l activit d change de l association Outre la mise en valeur de l association par des actions de relations publiques un certain nombre d entreprises sont r guli rement associ es ce genre de publicit I
71. d une entreprise De plus chaque entreprise d termine son propre motif de participation Les actions de chaque membre d un r seau d entreprises sont le fruit d une qu te individuelle conduite dans un cadre collectif A partir de ce constat la question du management du r seau peut se poser Le management des r seaux est une question originale On sait que les r seaux d entreprises voluent dans le temps et que leur pilotage r sulte des interactions qui se produisent entre leurs membres Mais les points sur lesquels les managers de r seaux peuvent intervenir et la fa on dont se fait cette intervention pour assurer le progr s des r seaux restent des inconnues L objectif de notre travail est de r pondre ces questions partir des enseignements que nous avons pu tirer d une exp rience de travail de plus de deux ans sur les r seaux de l EEIC 1 1 3 Le cadre g n ral de la recherche Pour des raisons propres au sujet nous avons jug qu une immersion continue dans le milieu tudi tait essentielle pour favoriser l observation des acteurs et des nombreux processus qui interviennent dans un r seau Tr s t t durant la phase de construction du sujet des contacts avaient t pris avec diff rents acteurs 19 INTRODUCTION De plus l approche purement gestionnaire est plut t rare JULIEN 1995 INTRODUCTION institutionnels pour v rifier l existence d une forme de collaborat
72. de ce faible nombre de conflits Au sein du r seau chaque individu est libre de ses actes Cette libert est admise par tous les participants Rien n est impos Tout commence avant l adh sion Une personne qui exerce les fonctions dans une entreprise peut librement venir assister une r union du r seau pour le d couvrir Souvent ce premier contact se fait par l interm diaire d un animateur ou d un membre du comit directeur Ensuite il peut assister une deux ou trois r unions Ainsi il se forge un jugement propre sur les apports du r seau vis vis de ses besoins propres Ainsi monsieur T de l entreprise ponyme La premi re fois j avais un peu de mal suivre mais ensuite j ai trouv cela de plus en plus int ressant parce qu on a cout mes probl mes S il ne trouve pas de satisfaction ou juge qu il ne trouve pas de r ponse son besoin il ne revient plus et n adh re pas l association Cet esprit est aussi pr sent dans les actions des r seaux de l EEIC L engagement 212 Fonctions et processus en r seau ne se fait jamais au niveau du r seau mais au niveau des individus Ainsi chacun est libre de s engager dans une action Les seuls moments de frictions qui peuvent appara tre se manifestent l instant auquel un membre qui ne s est pas engag initialement souhaite prendre le train en marche G n ralement ce membre est accept dans le groupe de trav
73. de veille est trop 189 Fonctions et processus en r seau souvent restreint de la veille scientifique des mat riaux et des moyens de production Cette veille prend la forme d une relation directe apr s une visite d usine par exemple Si tous les participants un r seau s extasient devant la machine peinture en poudre de l entreprise P seul le responsable technique de l entreprise F pr sent alors pose un tas de questions Surtout s il doit acqu rir une nouvelle ligne de peinture La veille n est pas le centre des discussions mais elle est une cons quence de la r union des participants Organisme de Certification COFRAC NE DEN PE Figure 14 Flux de circulation de l information concernant la certification l ext rieur du r seau Une veille concernant la certification Qualit Environnement est beaucoup plus pr sente dans l EEIC Elle est de loin la plus d velopp e et la plus structur e Au d part 190 Fonctions et processus en r seau le CEME puis PEEIC se sont construits autour de la qualit et des normes ISO 9000 Ce pr alable historique entra ne tout naturellement l association se concentrer sur la veille normative Celle ci est organis e sous diff rentes approches D une part les participants r coltent des informations g n rales sur les normes et leur application aupr s d acteurs institutionnels comme le COFRAC l AFNOR o
74. dehors des r unions de r seau oul O NON O si OUI Pourquoi 2 2 Faites vous valuer votre animation r guli rement par les membres de votre r seau OUI O NON O A2 3 Allez vous la recherche de membres potentiels O O NON O A2 4 D apr s vous quelles sont les qualit s requises pour un bon animateur ASSRECARON AVEC A3 1 Rendez vous compte r guli rement de votre action au comit directeur OUI O NON O A3 2 Par rapport aux r seaux quel est selon vous le r le du comit directeur 329 ANNEXES A3 3 R pondez aux affirmations suivantes en cochant les casesf EE SUR ENT E mu 1 op om Le comit directeur sert garantir l existence de l organisation Le comit directeur sert laborer une vision Le comit directeur doit donner des objectifs aux animateurs Les animateurs devraient assister au moins une fois par an une r union du comit directeur Le comit directeur semble travailler seul dans son coin T 1 L Les animateurs n ont pas d attentes particuli res vis vis du comit directeur Les animateurs devraient se r unir entre eux Le comit directeur est l coute des entreprises Autres _ pas du tout d accord Pas d accord moyennement D accord Tout fait d accord 330 ANNEXES R sultats d taill s 331 ANNEXES R sultats d taill s au questionnaire juin juillet 1998 La Moselle Est Acceptation de propositions n
75. des besoins techniques et ne repose pas sur des strat gies plus globales Il n y a pas de politique g n rale partag e entre les entreprises implant e et les HBL Au cours de notre tude les acteurs EEIC SOFIREM FIBH auraient d mener un travail pour d finir les march s de sous traitance que l on pouvait rapatrier en Moselle Est A part quelques rencontres pr alables le projet a stagn 166 Chambre de Commerce et d Industrie 207 Fonctions et processus en r seau Certains membres consid rent le bureau de l association comme une un comit des sages Nous ne sommes pas l pour mer l action nous sommes des sages qui donnent notre aval pr cise M Bier Avec toute la difficult d interpr tation que ces propos suppose on peut faire plusieurs hypoth ses quant l usage d une telle expression Les sages seraient Ceux qui savent Par d duction on peut imaginer que cela signifie que les institutionnels ne sauraient pas On peut aussi interpr ter ce terme Paune d une d marche spirituelle par ceux qui ont v cu l exp rience Enfin cela peut tre interpr t comme une pr emption du pouvoir par une position du l ge ou au statut social Enfin les r ponses de ce groupe montrent une vision t l ologique de l action c est dire que l action est strictement centr e sur les probl matiques des entreprises et des entrepreneurs de Moselle Est dans la r indus
76. des villages doivent permettre l individu de poser sa requ te un Saint qui a une sp cialit Ce dernier mat rialis par une statue doit tre pri Des processus d introspection de r flexion sont sans doute li s la pri re ceci aidera sans doute trouver une r ponse Une autre fa on de cerner le fonctionnement du lien social est l analyse des rapports entre acteurs et d cisions C est ce qu essaie de faire le sociologue R Dahl par son approche du community power Il a tudi les structures informelles de pouvoir et de d cision dans les collectivit s une chelle locale associations administrations Il en a d duit une th orie qui d cortique le fonctionnement du lien social en trois phases La relation acteur acteur Il existe des relations solides entre plusieurs acteurs Ceux ci se fondent sur l change d informations qui au fil du temps intensifie la relation entre les individus La connexion acteur d cision La construction d une communaut peut tre d crite comme un flux permanent d informations Ces derni res engendrent des d cisions rationnelles pour chaque individu mais si l on observe la totalit des Dahl R 1961 Who governs Democracy and power in an american city New Haven 65 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations d cisions celles ci sont contradictoires Or seul un nombre restreint d acteurs est
77. deux chemins Tout d abord nous souhaitons apporter des l ments th oriques qui seront la cl d une pratique raisonn e des r seaux Aussi nous cherchons d terminer les motifs et les fins auxquels correspondent les actes qui se produisent au sein des r seaux d entreprises Dans cette optique nous situons notre recherche en plein c ur des paradigmes constructivistes Mais n oublions pas que ce travail conjoint aura des cons quences sur le sens donn la r alit Aussi ce travail pr sente une dimension interpr tativiste Le manque crucial de donn es th oriques sur le management des r seaux implique que nous avions tr s peu d l ments sur lesquels nous reposer dans notre d marche Nous avons donc d construire la voie nous permettant d acc der sa connaissance Cf chapitre 3 29 INTRODUCTION 13 2 Choix du mode d analyse Les donn es ont t recueillies de plusieurs fa ons afin d obtenir des recoupements qui permettent de d duire des constantes notables Une phase d observation non participante de 9 mois fut suivie d une phase d observation participante de 18 mois Durant cette seconde phase des entretiens furent men s au cas par cas sur des chantillons pr cis Enfin pour valider et compl ter les donn es ainsi obtenues un questionnaire final par voie postale fut exp di tous les participants Les premi res observations des r seaux furent des observations non
78. distribution est un autre point sensible L change commercial se d veloppant il se construit pour des raisons de logistique loignement stockage un syst me qui s intercale entre le producteur et le consommateur final Ce syst me n est pas forc ment issu de relations conomiques Il peut aussi se construire sur des transactions qui tiennent compte de la personnalit de l interm diaire et de sa capacit avoir des atomes crochus soit avec les consommateurs soit avec les fournisseurs En effet dans un syst me anonyme il est tr s difficile de demander un interm diaire un produit aux caract ristiques tr s fines Mais dans une relation personnalis e il est possible de demander l interm diaire de trouver un produit pr cis Dans un tel syst me apparaissent des garanties quant la qualit des produits et l assurance d couler une certaine quantit de produits Enfin la connaissance des produits est un autre l ment Elle est pr sente partout m me dans le cas o le demandeur dispose d une ressource en libre service un cas de plus en plus fr quent Le choix de la ressource ne se construit pas sur les seuls crit res de qualit et de prix L encore des facteurs affectifs interf rent certes de fa on plus 2 D apr s Henri Mendras El ments de sociologie pp 167 172 53 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations subtile Lors d une conf rence Franck
79. du jour et compte rendu En contrepartie l association poss de un micro ordinateur et une imprimante qui sont utilis s par le Service Qualit des houill res Il existe aussi une contribution en moyens humains qui est loin d tre n gligeable Nous avons vu que le comit directeur de l EEIC est compos partiellement de cadres des HBL et qu une large partie des animateurs est aussi originaire du Service Qualit de l entreprise Ce fonctionnement repose sur un accord de mise disposition du temps consacr l association En moyenne chaque animateur dispose d une journ e par mois pour animer le r seau En r alit cette notion de temps est beaucoup moins d finie Certains mois le temps consacr l activit de l association est nul alors que d autres mois elle prend plus d ampleur Le d compte reste donc difficile Toutefois Le Responsable du Service Qualit 181 Fonctions et processus en r seau estime que cela repr sente un nombre d heures important qui quivalent environ deux emplois temps plein pour les HBL Les apports d autres entreprises participant l animation et la direction peuvent tre valu s deux emplois temps plein A total cela quivaut au total 4 emplois temps plein Mais l implication va au del de la simple mise disposition des moyens Elle a des vis es d aides et de soutien technique 4 1 4 La d licate appropriation de
80. du syst me qualit dans la conception la production de biens et des services 81 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 4 2 1 Quelques principes du management global par la qualit Le principe initial du management par la qualit est de r pondre au besoin du client en adaptant le produit ou le service aux d sirs de ce dernier L organisation g r e par la qualit volue en fonction des contraintes que lui impose son environnement Le TQM s inspire de la th orie g n rale des syst mes et s applique Porganisation De plus le TQM est un mode volutif avec des concepts nouveaux qui peuvent y tre introduits Il repose sur quatre concepts fondamentaux la relation au client la relation aux salari s la relation au processus de l activit et la relation l environnement conomique de l entreprise Avant de d velopper ce dernier point r sumons succinctement les autres pour apporter un clairage n cessaire notre lecture Attenti on port e aux clients participation Totale Am lioration Continue Insertion dans un r seau social Figure 5 les 4 r volutions de la pens e manag riale d apr s Shiba Graham et Walden Le premier axe du TQM est la concentration sur la satisfaction des besoins du client Depuis le d but du XX si cle et l av nement du fordisme les entreprises s effor aient de satisfaire quantitativement la demande Pe
81. entreprise Pour ACALE la solution serait la formation de son responsable technique pour MEMACT il faut recruter et pour WATERFLOW l intervention d une entreprise de conseil reste la meilleure solution En comparant les co ts de chaque op ration les entreprises constatent un cart important Par ailleurs lors des discussions tenues jusqu alors ils ont constat que chaque entreprise pouvait apprendre l autre sur ce domaine Ils d cident que c est le r seau qui est le meilleur moyen d acqu rir la connaissance La d l gation prend la forme d une intervention par une personne ext rieure qui porte la comp tence et qui intervient dans l entreprise L appel aux conseils figure ce mode d acquisition de connaissance Le consultant vient appliquer une m thode dans une 225 Mod lisation d une approche du management des r seaux entreprise Mais le transfert vers les individus de l entreprise reste faible si l action n est pas accompagn e d une formation SR ER o nr Tableau 24 Caract ristiques de l acquisition de comp tences connaissance acquise On retrouve le postulat ainsi de Coase Williamson sur l acquisition de ressources et la th orie des co ts de transactions Le r seau propose une alternative certaine aux formes classiques d acquisition de connaissances Mais le co t de la ressource n explique que tr s partiellement ce choix D autres notion
82. est un pr jug mal exprim Car le monde de l entreprise croit que les chercheurs le snobent et r ciproquement Or le travail en immersion que nous avons men d montre qu une rencontre entre ces deux univers est souhaitable et fructueux pour tous Il est vrai qu au d part les dirigeants regardaient ce jeune chercheur avec une l g re appr hension Mais au fil du temps les pr jug s ont laiss la place une relation sinc re et enrichissante Nous avons fait tomber des barri res mentales de part et d autre Non les chercheurs ne sont pas des tres qui sont dans la lune longueur de temps Les entrepreneurs ne sont pas des tres avides d argent et de pouvoir qu ils obtiennent par des strat gies court terme Sur le plan m thodologique l apport de la recherche action au travail de th se est important Il nous a permis de p n trer au c ur de l objet organisationnel que nous souhaitions tudier Souvent le niveau de difficult est relativement faible car l objet tudi est bien circonscrit Mais la recherche action permettait ici d infiltrer une organisation partiellement informelle Or il existe une bonne convergence entre le degr faible de formalisme et une proximit accrue avec l objet de recherche Cette ad quation permet une visibilit que ne peuvent atteindre d autres m thodes de recherche La recherche action est valid e pour les recherches sur les structures complexes L
83. et de nature diff rente On peut distinguer trois formes d informations celle propre l existence du r seau celle qui est port e par le r seau et celle qui est fabriqu e par celui ci 1 3 1 1 Pinformation construit et assure le r seau Qu il s agisse d une construction sur la base de transactions dans un partenariat industriel ou d un syst me de production localis le r seau repose principalement sur l change d informations Cette information est d abord li e la construction de la relation entre les partenaires En effet pour qu un partenariat entre entreprises puisse s tablir celles ci doivent communiquer entre elles Il s agit de mieux conna tre les partenaires potentiels leurs activit s les technologies utilis es leur pratique ant rieure du partenariat Mais aussi les individus qui g rent l interface Cette information construit la coordination des l ments d centralis s 7 Cooke P Morgan K 1990 Learning through networking Regional industrial research report N 5 University of Wales Cardiff GB et Pyke F Sengenberger W 1992 Industrial districts and local economic regeneration International institute for Labour studies Gen ve CH 48 Charles Sabel In R seaux d entreprises et d veloppement local OCDE 1996 p 35 69 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Cette construction n est pas d finitive Dans le syst me flexible qu
84. eux sont pilot s par les consultants 18 L ordre moyen r sulte de la moyenne arithm tique des classements des items par les r pondants Par exemple Item 1 est class 1 et 2 par deux r pondants son ordre moyen sera 1 5 19 Au sens de gestion de la cit 171 Fonctions et processus en r seau Activit s qui contribuent au bon fonctionnement d un r seau Animateurs moyen Animation des r unions 1 5 ME 2 Apporter des r ponses directement en r union CR RES ls 8 RSS Recherche documentaire 5 Compte rendu 5 Recrutements de nouveaux participants 5 Informations g n rales sur la vie du r seau 3 Mettre des personnes en contact Tableau 18 Temps consacr et activit s des animateurs par ordre d importance Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins Les fonctions de l animateur sont diverses elles participent l organisation processus l administration et la m moire du r seau Avant tout et comme son nom l indique l animateur se consacre l animation des r unions Chaque r seau se r unit un rythme variable selon la pression et le besoin des entreprises pr sentes Leur mission consiste organiser ces r unions en fixant une date un lieu et un ordre du jour convenant aux participants Cela entra ne de nombreuses tractations qui rendent parfois la t che difficile De plus il joue le r le de
85. existent rarement ce degr de finesse L applicabilit de nos r sultats d autres formes de r seaux d entreprises est aussi sujette discussion Le manager de r seaux est souvent un amateur plein de bonne volont L apport th orique est un clairage utile Il renforce et structure son action Malgr cela il continuera sans doute en partie g rer le r seau avec ses outils propres La dimension sensorielle du manager son feeling n a pas t prise en compte Pourtant comme nous tous il entame une action par ce qu il la sent bien ou bien parce qu il fait les choses avec ses tripes et pas seulement avec sa raison 181 Au sens noble du terme Celui qui aime 276 CONCLUSION Listons les principales voies d approfondissement de cette tude pour en r duire en partie les limites C 5 Prolongements de ce travail Les prolongements que nous proposons sont de deux ordres L usage d outils relevant de la cognition peuvent tre introduits pour analyser plus finement les processus interindividuels Par ailleurs ce travail ouvre des perspectives sur d autres _ formes de relations interentreprises notamment les nouvelles formes de communication C 5 1 Approche par les outils de la cognition On pourrait utiliser les cartes cognitives dans une certaine tape du travail Elles pourraient tre un appui pour d celer le mode de choix du couple ressource re
86. focaliserons sur la notion d apprentissage organisationnel Les r seaux d entreprises que nous avons tudi s semblent tre un lieu d apprentissage et mise en valeur des connaissances Nous explorerons les moyens de transmission du savoir au travers des apports du management des savoirs Ainsi nous tablirons le lien entre r seaux d entreprises et apprentissage organisationnel Enfin nous verrons quelques l ments du management des r seaux d entreprises par la qualit Des outils de management des r seaux semblent d riv s de cette m thode n e au Japon dans la seconde moiti du XX me si cle Nous remarquerons un rapprochement entre la syst mique et le management de la qualit avant d exposer les outils pr conis s par certains praticiens Nous valuerons leurs limites Une synth se des diff rents apports permettra de construire des ponts entre ces grandes familles de th ories et de passer d une int gration logique des concepts une approche unique et lisible Pour cela nous rappellerons les l ments clefs qui permettront l analyse du cas tudi au chapitre 4 1 1 Les r seaux d entreprises une question de ressources Toute organisation a besoin de ressources pour exister Cette simple vidence entra ne des questions sur la qualit des ressources disponibles leur pr hension et leur 36 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations affectation pour tre la plus effici
87. fournisseur Ainsi il est facile d imposer certaines normes et des contraintes techniques sur les r alisations de ces fournisseurs Longtemps les HBL ont jou ce r le envers les PME locales qui leur fournissaient du mat riel Ceci vaut particuli rement pour le mat riel anti d flagrant qui doit r pondre aux contraintes sp cifiques de l extraction de charbon L Etat avait ainsi un pouvoir sur les entreprises en leur imposant certaines normes Ainsi les PME taient encourag es par leurs clients se mettre niveau r guli rement Aujourd hui le d sengagement de l Etat du domaine industriel est apparent Les contraintes normatives et techniques ont chang de nature C est le march qui les exige Cette situation est illustr e par le cas symptomatique des normes portant sur les syst mes qualit et environnement Dans un premier temps les grandes entreprises ont introduit ces normes leur niveau puis progressivement elles ont exig de leurs fournisseurs de premier rang qu ils les adoptent pour rester r f renc s Ces fournisseurs de premier rang exigent leur tour de leurs propres fournisseurs la mise aux normes du syst me qualit L Etat n est pas totalement absent de ce processus Au travers d institutions il instille une politique industrielle globale de maintien ou de d veloppement technologique de l industrie nationale Par ailleurs la convergence des r glementations au niveau com
88. franco allemandes et on coute indiff remment le S d West Rundfunk ou France info Sur le plan conomique les choses changent aussi La Moselle Est a longtemps tait un pays d ouvriers paysans Apr s son travail post la mine ou dans la verrerie le salari retournait sa petite exploitation N imaginez pas qu il tait un agro industriel il s agissait plut t d une polyculture qui servait avant tout am liorer le quotidien Aujourd hui ce mod le est en voie d extinction la mine va fermer et les verreries d bauchent L ouvrier paysan est devenu ouvrier qualifi 11 fabrique des pneus des chaudi res ou des smart Ce n est pas dans ce contexte que j esp rais trouver des r seaux d entreprises Mais ce que l on recherche se trouve parfois juste c t de chez soi il suffit regarder avec pr cision Je ne connaissais que vaguement les Houill res du Bassin de Lorraine Avant ce travail les HBL taient simplement quelques chevalements dispers s dans la campagne lorraine et le b timent de la direction g n rale que l on voit depuis l autoroute l embranchement de Freyming Les gueules noires les entrepreneurs et les cadres qui m nent leur action au sein de l Euro Espace Initiatives et comp titivit m ont accueillis chaleureusement Ils m ont support dans mon travail de recherche pendant et apr s l tude en immersion Je les en remercie REMERCIEMENTS Je remercie cordialement Monsieur
89. installe Celui ci circule des entreprises qui ont un comportement proactif vis vis de l injonction initiale vers les entreprises qui sont plus attentistes en terme d action En effet les entreprises proactives auront tendance d velopper plus rapidement des connaissances sur un sujet La confrontation au sujet d change du r seau va permettre de mettre en place des solutions parfois in dites voire des innovations Les entreprise attentistes m me si elles peuvent tre fortement contraintes par l injonction initiale ne vont pas d velopper de nouvelles solutions Elles vont simplement adapter les innovations propos es par les entreprises proactives C est ce m canisme qui r git la structure du r seau Le r seau peut rester informel mais les activit s d change et surtout de sensibilisation demandent la pr sence d une enveloppe juridique Celle ci n est pr sente que sous des formes l g res souvent associatives Pour faire circuler l information un lien doit d j exister entre les entreprises Ce lien permet la communication de pr curseurs qui seront l origine de l adh sion au r seau Les pr curseurs informationnels sont multiples dans les r seaux il en appara t et dispara t tous les jours Dans le r seau l information circule de telle fa on qu il y a un niveau d entropie minimal recherch Le r seau s conomise Reste r gler la question du management d une entit aussi souple
90. l ments important qui lui permettent d accro tre son potentiel 240 Mod lisation d une approche du management des r seaux Le r seau de responsables assurance qualit RAQ se retrouve r guli rement Lors d un tour de table chacun expose ses objectifs pour les mois venir M Ville constate que tous les acteurs n ont pas le m me objectifs Certains veulent simplement obtenir la certification de leur syst me d assurance qualit d autres ont l ambition de d velopper le management par la qualit dans l entreprise Ce sont les entreprises les plus ambitieuses SHADOKS GENERAL VEHICLE qui sont les plus avanc es dans l application de la certification et du management par la qualit Ces entreprises participent au r seau pour exposer leurs travaux Les autres entreprises recherchent plut t des conseils au sein du groupe Mais ces cat gories ne sont pas videntes En effet ACALE a d velopp la tra abilit de ses produits chez ses clients Dans ce domaine elle excelle GENERAL VEHICLE demande r guli rement des informations sur cet outil de tra abilit Mile Vague NOUV ELLE enregistre les diff rentes exp riences de ses coll gues Elle apprend beaucoup dans le r seau sans pourvoir donner beaucoup d informations en retour Dans le temps ce principe illustre une boucle d auto renforcement positif Th oriquement de telles boucles sont ind finies En r alit ce processus est f
91. la mentalit de gagneur Verdure du Paysage R seau relationnel le cadre de vie Temp rament des habitants Belle R gion climat for ts Personnes accueillantes Verdure Les personnes et l identit locale Cadre de vie Bilinguisme Gastronomie Brassage de la population Les villes Diversit culturelle et raciale Situation g ographique Cadre de vie Bois et vallonn Possibilit s d emploi R gion agr able Le Bilinguisme Nature L histoire et l architecture Proximit de grandes villes Metz Nancy AXES ET RESEAUX Axes routiers Autoroutes D placements Domicile Travail pas trop longs Facilit de circulation 335 ANNEXES OINTS FAIBLES DELTAN AUTRES P GEOGRAPHIE Climat Le Climat Le manque de soleil Le temps climat Image Image de la r gion Image n gative Image de marque Image g n rale de la r gion L image d une r gion enti rement attach e aux HBL Axes et r seaux acc s par avion Pas de liaison TGV SNCF plus de petites gares idem pour les bus qui n gligent les petits villages Industrie chimique nuisances Absence de v ritable ville Peu de synergie dans la r industrialisation Chacun tire la couverture soi Monopole des HBL Fin de l activit charbonni re Le manque de coh sion des organismes qui participent au d veloppement local Manque de coop ration entre entreprises RESSOURCES HUMAINES Comporte
92. la puissance industrielle fran aise et qui en 1945 par son d vouement h ro que a tr s fortement contribu au redressement conomique de la France Cette phrase figure en annexe du Pacte Charbonnier sign le 20 octobre 1994 entre Charbonnages de France et 4 f d rations syndicales repr sentatives FO CFTC CFDT CGC CFE Elle est aussi le symbole d un tat d esprit particulier Pour les mineurs l Etat est toujours redevable en vertu d actes h ro ques pass s Ce document d termine la fin de l extraction charbonni re en France pour la fin de l ann e 2005 Il d termine aussi les conditions dans lesquelles se r alisera cette op ration En effet devant le poids insupportable des activit s extractives pour l Etat une solution devait tre trouv e L pret des conflits sociaux dans ce secteur et le statut particulier des salari s rendent difficile le recourt des solutions classiques tels les plans sociaux ou le reclassement accompagn vers des entreprises priv es Pour acc l rer la fonte des effectifs deux mesures principales ont t mises en place la reconversion et le cong charbonnier de fin de carri re appel commun ment CCFC Le CCFC touche tous les salari s g s de 45 ans au moins et ayant au minimum 25 ann es d anciennet Ces crit res sont variables selon l activit du salari son emploi sa carri re et sa capacit de travail Ils sont rediscut s r guli
93. lation officielle de l v nement Par exemple quand l entreprise M t rachet e par l entreprise A le cercle informel tait inform quatre mois avant la parution du communiqu presse annon ant la cession La migration des outils est un autre ph nom ne perceptible Les entreprises en avance dans certains domaines conseillent et assistent d autres entreprises l aide de leurs outils Cette relation entre cadres se produit parfois l insu des dirigeants Elle permet un gain certain pour les personnes qui profitent de ces outils En contrepartie le cadre donateur va am liorer ses propres outils en les confrontant d autres situations Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant Dur 7 97 Tableau 11 Tableau synoptique de l tape de la recherche action L est la quintessence des r seaux ce que certains d crivent par air atmosph re Une communication cach e qui enrichit tous les protagonistes 3 3 3 Recherche sur le processus Le d cryptage des processus s est fait par l observation Celle ci est auditive et visuelle Pour des raisons de m morisation un outil d enregistrement est absolument n cessaire Une fois les donn es recueillies elles ont t analys es et compar es des donn es recueillies dans d autres r seaux 154 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Enfin leur valid
94. les chercheurs et les acteurs pour qu au final tous tendent vers une lecture conjointe des faits Au del des apports exclusivement m thodologiques cette recherche met en vidence les actes de management qui guident les praticiens dans le d veloppement des r seaux d entreprises C 3 3 Des actes clairs pour les op rationnels Ce travail met en vidence les phases cl s qui m ritent une attention particuli re du praticien La pratique des r seaux est souvent consid r e comme une pratique sociale largement diffus e dans les zones g ographiques o elle a lieu Cette lecture soci tale du ph nom ne fait oublier que m me si elle est fortement utilis e elle n en est pas moins une pratique manag riale avant tout 274 CONCLUSION Les phases du d veloppement des r seaux sont La cr ation avec un groupe r duit de primo adh rents Une phase de d veloppement par croissance en nombre de membres Une phase de d veloppement par mutation du th me du r seau ou en modifiant le niveau d action Les pratique manag riales conventionnelles ont tendance rechercher la ma trise et la stabilit dans les structures pilot es Or les m canismes que nous avons mis en valeur nous montrent que les r seaux sont des objets qui ne survivent que gr ce l instabilit permanente Ces actes manag riaux doivent donc viser mettre le r seau en d s quilibre permanent Notre travail propose quelques actions cl
95. les principes du Total Quality Management Pour d cortiquer et comprendre une organisation il faut suivre six tapes Ces 6 tapes forment un cycle 1 Audit Il s agit d observer l objet sans a priori en menant des interviews en observant des comportements en r coltant des informations formalis es sur l objet 2 Bibliographie Il s agit d une recherche documentaire au sens large englobant la fois des articles scientifiques des ouvrages th oriques et pratiques mais 13 Shiba Op cit p 1 1 140 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action aussi des articles de presse des informations diverses sur le sujet Action Apr s la phase d observation vient une phase d action avec les participants Cette action peut prendre la forme d une implication pour imiter un r le d une formation pour les acteurs afin de mieux d finir leur pratique de jeux interactifs pour comprendre certains comportements Conceptualisation A partir des informations recueillies sur les 3 premi res phases le chercheur ou l quipe de recherche met des concepts et des outils qui doivent servir am liorer la compr hension le fonctionnement de l objet tudi Am lioration L introduction de nouveaux concepts et outils doit am liorer la compr hension des acteurs et le fonctionnement initial de l objet de recherche Il faut alors mesurer les diff rences qui appara
96. les r seaux interorganisationnels reposent sur la question de l existence de ce type de structure Une forte diversit d analyses co existent Elles r sultent d une approche par les ressources ou par les relations Ces deux approches ne sont pas antinomiques mais compl mentaires Un point commun semble tre l apprentissage collectif qui est issu des r seaux Les th ories relatives aux ressources sont les plus anciennes Elles sont ax es sur une approche conomique des transactions entre les firmes L axe d velopp par Ronald COASE 1937 puis par Oliver WILLIAMSON 1981 porte sur les co ts de transaction Ils d terminent trois facteurs qui interviennent dans la variabilit des co ts d une transaction Les investissements propres la transaction l incertitude li e celle ci et la fr quence de cette transaction La th se 265 CONCLUSION centrale de cette th orie d montre que les r seaux interorganisationnels sont plus efficaces que le march SYDOW 1992 et que la cr ation interne de ressources Par ailleurs ils constatent que la communication interne aux r seaux permet de transf rer des comp tences qui am liorent la comp titivit r ciproque des entreprises d un r seau Ces travaux ne sont pas exempts de critiques car les l ments qui interviennent dans une transaction entre firmes sont lev s et instables dans le temps Toutefois nous retenons que le r seau d entreprise peut se su
97. masse Cette coordination par le march et par la r ciprocit est mise en vidence par les travaux de Bagnasco Triglia et de Brusco Ceux ci soulignent partir de constats empiriques que le territoire joue un r le fondamental dans la constitution de relations conomiques et productives Les auteurs concluent qu il existe des caract ristiques sociales particuli res dans les r gions d veloppement endog ne Dans cette m me p riode des g ographes et des conomistes Fran ais qu on 3 nommera l quipe grenobloise se focalisent sur les m mes questions Courlet et Pecqueur travaillent sur les syst mes de production localis s c est dire des organisations locales de production qui ont une unit g ographique bien d limit e L quipe grenobloise construit sa recherche partir d une d marche empirique de nombreux cas existent d ailleurs dans cette r gion 28 Triglia C et Bagnasco A La construction sociale du march Le d fi de la troisi me Italie Ed ENS Cachan 1988 2 Brusco S The Emilian Model productive decentralization and social integration Cambridge Journal of Economics N 6 1982 2 In Benko G et Liepitz A Les r gions qui gagnent PUF 1992 31 Pour n en citer que quelques uns uns La vall e d Oyonnax dans l Ain qui depuis un si cle se sp cialise dans la production et l injection de mati res plastiques La Vall e du Gr sivaudan dan
98. me projet les membres du comit directeur ne veulent plus en entendre parler Ce comportement a t mis en valeur mors de la pr paration d une action concernant le management environnemental sur le p le industriel de Forbach Sud Lors d une premi re r union cette op ration fut appuy e par des commentaires positifs Deux mois plus tard les dirigeants qui font parti du comit directeur ont exprim leur position en proposant de ne pas impliquer PEEIC dans ce dispositif En tout tat de cause ils d montrent que regroup s au sein de l EEIC ils p sent un poids suffisant pour modifier les process tels qu ils sont parfois d finis par des visions technocratiques loign es de la r alit Par exemple lors des discussions pr alables sur la cr ation d un r seau de gestion des d chets celui ci devait se limiter au seul district urbain de Faulquemont Ce sont les membres qui ont impos la participation de la Ville de Longeville l s Saint Avold Une certaine ambigu t existe entre la volont d agir et les r ticences se lancer pleinement dans des actions pr d finies si celles ci ne sont pas compl tement assimil es Ce t lescopage est r v lateur de divers ph nom nes li s l industrialisation En g n ral les efforts d coute des besoins r els sont superficiels Il existe bien des rencontres entre les services de r industrialisation et les entreprises locales mais elle se limite la description
99. mirent produire des automobiles la cha ne Cette massification de la production engendra l apparition du mod le unique Selon la formule c l bre vous pouviez alors demander n importe quelle couleur pour votre Ford T pourvu que ce soit le noir Il y eut ce moment une forte int gration verticale des processus de production L usine Ford de Rivi re Rouge en tait l embl me D un cot rentrait les mati res 23 Le choix du jambon emball en grande surface ou l conomie du packaging In le journal de l Ecole de Paris du management n 15 Janvier F vrier 1999 4 I s agit d ailleurs du principal argument de Ferrero pour son produit Nutella 3 Filser M 1996 Vers une consommation plus affective in Revue Fran aise de Gestion n 110 54 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations premi res minerais de l autre cot sortaient les Ford T Quatre vingt mille salari s travaillaient sur ce site industriel Mais la demande a volu Aujourd hui les v hicules automobiles sont propos s avec plusieurs motorisations des options et une centaine de coloris diff rents pour un m me mod le Cette hausse de la diversification des produits r pond la vari t des demandes Pour que la production soit efficace il faut une forte sp cialisation d un nombre important de petites firmes C est le cas des fabricants de textile du Prato On passe ainsi du mod le unique
100. mocratiques et enfin nous nous concentrerons sur le r le des r seaux dans cette pens e Les travaux r alis s ce sujet posent comme hypoth se centrale que l quifinalit des territoires est l adoption d un mode de gestion unique Le management global par la qualit Or il est sain de s interroger si un mod le de management est une ressource disponible ou bien un r sultat attendu Dans l approche syst mique des organisations les ressources et les modes de gestion doivent amener un r sultat Cette logique inscrit donc la dynamique territoriale par la qualit comme un moyen d obtenir un r sultat un territoire o il fait bon vivre De m me si une entreprise a pour mode de management le TQM c est pour obtenir la satisfaction de ses clients et non mettre en place ce mode de gestion Ces doutes sont renforc s par une question politique Qu en est il de la d mocratie En effet selon les diff rentes publications sur ce sujet la dynamique 89 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations territoriale par la qualit est le seul et unique mode de management territorial acceptable dans une perspective de progr s Cet nonc remet fortement en cause toute vell it de d mocratie Il transpara t une id ologie imp rative dans ce concept La dynamique territoriale par la qualit ne propose qu une seule voie pour gouverner un territoire Celle ci passe par un mode de gestion
101. ne se limitent pas aux questionnements li s la ressource Comme nous l avons montr dans ce dernier paragraphe le questionnement sur les relations est tr s important c est pourquoi nous devons le d velopper maintenant 1 2 R seaux Une question de relations L approche relationnelle des r seaux semble vidente Les relations sont un trait fondamental de ceux ci Plusieurs auteurs ont travaill sur l origine et la nature de la relation dans les r seaux d entreprises Nous d velopperons d abord les concepts de territoires de groupe social et de milieu Les travaux publi es au d but des ann es 1980 sur la troisi me Italie ont relanc l int r t de la recherche pour les r seaux d entreprise Ces recherches faisaient explicitement appel la notion de territoire comme l ment fondateur du r seau d entreprises sous la forme de district industriel Derri re le territoire se dissimule la notion de groupe social Ce n est pas la nature physique du territoire qui forme le r seau mais bien le groupe social qui vit sur ce territoire Enfin nous aborderons la notion de milieu Cette derni re se focalise sur la production de r seaux d entreprises par de besoins et de capacit s locales 51 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Ensuite nous insisterons sur les diff rentes th ories qui expliquent la construction et le fonctionnement du lien social L approche de la sociologie e
102. objet pour essayer de le comprendre Comme les entomologistes qui d couvrent une nouvelle esp ce seul le laboratoire qui poss dera cet exemplaire unique pourra le classer l analyser et donc le conna tre 115 J Dubost Op Cit p 45 46 134 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Tester des hypoth ses La recherche action peut aussi se pratiquer de mani re d ductive L organisation partenaire jouera alors le r le de cobaye volontaire pour appliquer de nouvelles hypoth ses de recherche qui pourront tre valid es ou invalid es de ce fait Ces relations impliquent la n gociation entre les partenaires de la recherche sur le cadre thique conomique et scientifique Cette phase est forc ment ant rieure l action de recherche Les pratiques de recherche action et les discours qui se d veloppent son propos ne sont pas uniformes Le fait qu elle soit utilis e sur des objets sociaux diff rents mais aussi des secteurs d activit s vari s lui conf rent une certaine lasticit Il n y a donc aucune particularit par rapport un champ ou un autre Pourtant celle ci peut se r sumer par diff rents points communs La place des agents qui construisent le projet de recherche Le caract re particulier du site les limites organisationnelles les limites g ographiques La nature des objets de recherche ph nom nes cat goris s partir desquels on produit
103. parfaitement pour les r seaux th matiques qui sont le sujet de notre tude Un th me peut s puiser soit parce que les entreprises membres en ont fait le tour et ont obtenu le r sultat souhait maintien de la diff rence de potentiel par le d veloppement des connaissances soit parce que le th me a un int r t limit et que le r servoir d entreprises int ress es s est tari maintien de la diff rence de potentiel par de nouveaux entrants La fin du r seau n est pas in luctable il va se transformer muter pour aborder le th me par d autres moyens Le premier type de mutation est le changement du niveau de l action Ce type de mutation survient dans des conditions particuli res Tout d abord on constate que le th me qui est l objet du r seau n est pas puis C est dire que les entreprises qui composent le r seau n ont pas atteint un niveau de connaissances satisfaisant pour la plupart d entre elles Par ailleurs les flux d informations entre entreprises sont plut t faibles Dans ce cas les r seaux d change d informations se muent en r seau de services 179 Op Cit au chapitre 1 253 Mod lisation d une approche du management des r seaux Quand la diff rence s estompe la mutation porte sur le changement de th me par exemple de la certification qualit vers l environnement Ce type de mutation est la crois e des chemins entre une demande interne au r seau d
104. parts de valeur ajout e gagn es par les clients Les clients tant eux aussi pour la plupart hors du territoire concern il ne reste donc qu une part congrue de richesse fix e le reste tant distribu ailleurs Les personnes qui font cette analyse pestent aussi contre les usines tournevis qui ne seivent qu r aliser des produits au co t le plus bas sans d velopper ou transf rer des savoir faire vers le territoire Outre le d veloppement par l implantation d unit s il est possible de recourir au d veloppement endog ne Mais celui ci est rare 2 2 2 Un d veloppement endog ne trop rare Le d veloppement endog ne se produit partir des richesses naturelles humaines mat rielles et immat rielles qui se trouvent dans le territoire Cette forme de 110 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises d veloppement a longtemps consist exploiter les richesses naturelles agriculture Aujourd hui ce type de d veloppement suscite nouveau l int r t des g ographes des sciences politiques et de l conomie 2 2 2 1 Un contexte peu propice L Est Mosellan avant m me l exploitation des mines de charbon tait un territoire fortement industrialis De nombreuses forges et verreries sont en activit partir du XVI si cle Ainsi Merlebach Petite Roselle Stiring Wendel avaient plusieurs verreries en activit Plus l Est dans la r gion de Sarreguemines
105. phants apprennent danser avec des puces Comment les entreprises construisent des r seaux dans la Silicon Valley In Le Journal de l cole de Paris du management n 5 pp 17 23 Wheatley M 1992 Leadership and the new science Berret koehler San Francisco CA USA 359 Bibliographie Whetten D A Boje D 1981 Effects of organizational strategies and contextual constraints on centrality attributions of influence in Interorganizational networks Administrative science quarterly Vol 26 N 3 pp 378 395 White H C 1981 Where do markets come from In American Journal of sociology N 87 pp 517 547 White H C 1993 Markets Networks and Control In Linberg S Schreuder H Interdisciplinary prospectives on organizational studies Pergamon Press Oxford pp 223 239 Wiener N 1965 Cybernetics or control and communication in the animal MIT Press Boston USA Wilkof M V Brown D W Selsk J 1995 When the stories are different the influence of corporate culture mismatches on interorganizational relations journal of applied behavioural science Vol 31 3 pp 373 388 Williamson O E 1975 Markets and hierarchies Analysis and antitrust implications New York USA Williamson O E 1981 Economics of organization the transaction cost approach In American journal of sociology 87 pp 548 577 Williamson O E 1985 Comparative economic organisation The analysis of discrete structural alternatives In adm
106. qui ne tient compte que des seuls objectifs conomiques en niant les notions rattach es la culture la sant aux dimensions sociales Dans ces conditions en caricaturant il n y aurait plus besoin d lections car le dirigeant du territoire serait sanctionn automatiquement conomiquement pour sa faible aptitude mettre en place un tel syst me Contrairement aux districts industriels ou les r seaux tiennent une place centrale dans la dynamique territoriale par la qualit ils tiennent une place mineure Ils apparaissent aux travers des changes entre les diff rents l ments du syst me local concern s Les acteurs leur trouvent un usage de diffusion des technologies et des techniques du TQM Mais les acteurs peuvent ventuellement s abstenir de s inscrire dans le r seau M me si a priori le concept de dynamique territoriale par la qualit nous apporte une r ponse globale et un mode de management Ses faiblesses se r v lent trop importantes pour se satisfaire de ce mod le Nous proposons de construire une approche par la recherche action pour d finir comment un r seau d entreprise s inscrit dans un territoire et quel est son mode de fonctionnement 90 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Conclusion du chapitre 1 Les r seaux d entreprises sont abord s dans la litt rature par deux approches contingentes Une premi re approche se fonde sur une analyse par
107. r ponse mais il n a pas d affinit s particuli res avec lui Par contre il s entend bien avec M Gabriel MEMACT Il pose donc sa question ce dernier qui lui r pond mais de fa on incompl te Aucune de ces approches n est r futable elles coexistent Il est donc imp ratif de mettre en commun ces deux logiques 5 2 1 2 Le soubassement du pr curseur informationnel Pour circuler l information a besoin d un maillage Celui ci repose sur des relations entre individus Ces relations existent partiellement ou enti rement et sont le m dia de l information 235 Mod lisation d une approche du management des r seaux Soubassement relationnel Zone de rayonnement Zone de de rayonnement de B Figure 20 Sch ma du soubassement relationnel qui sert de m dia au pr curseur informationnel Ce soubassement prend la forme de relations sociales courantes Elles ont pour origine soit des communaut s tribus soit un certain milieu qui fr quente les m mes lieux milieux innovateurs soit des relations culturelles des territoires Dans le cas de PEEIC on est en pr sence la fois de la notion de territoire La Moselle Est et d un milieu les entreprises du noyau primitif avaient un rapport avec les HBL Un individu qui fait partie d une entreprise aura donc des relations La totalit des individus et de leurs relations d une organisation est sch matis e par un espace qui est la
108. r seau me permet de progresser as ve RS os Le r seau me permet de prendre du recul COCO TT T i I Le r seau c est de la chaleur humaine avant tout Le r seau me permet de transmettre ce que je fais Je trouve une coute dans le r seau R2 2 Les th mes abord s vous paraissent ils pertinents oul O NON O R2 3 Les th mes abord s vous semblent ils en prise avec l actualit oul O NON O R2 5 Vous arrive t il de vous r unir avec d autres membres du r seau et ceci en dehors des r unions officielles oul O NON O t pas du tout d accord Pas d accord moyennement D accord Tout fait d accord 312 ANNEXES Si oui pour quelle raison R3 1 Parmi les rythmes de rencontres figurant ci dessous lequel vous semble le plus judicieux Hebdomadaire Bimensuel 2 x par mois Mensuel Une fois toutes les 6 semaines Une fois tous les 2 mois Trimestriel 000000 Sur demande de 3 participants selon besoin O Autre O R3 2 Qu appr ciez vous particuli rement dans le s groupe s au x quel s vous participez R3 3 D apr s vous quels sont les points am liorer dans le r seau R3 4 Une phase d apprentissage pour mieux fonctionner en r seau vous semble t elle utile OUI O NON O Si oui pour quelles raisons 313 ANNEXES TEMPS REFERENCE 20 minutes SET E1 1 Nom Forme juridique SA S RL SNC Capital social SA et S RL F F E1 2 Coordonn es de
109. r seau pour acqu rir des connaissances Ce mode de maintien de la diff rence de potentiel pr sente cependant certains inconv nients Le progr s des entreprises leaders n est pas infini En effet celui ci se limite aux seuls progr s des connaissances utiles l entreprise Par ailleurs un d calage trop important entre l entreprise leader et les suivantes peut conduire un d crochage des autres entreprises celles ci ne voyant pas quoi pourrait leur servir les connaissances de l entreprise leader Outre l obtention d une diff rence de potentiel en tirant le r seau par le haut on peut la maintenir par le bas En introduisant continuellement des nouveaux arrivants inexp riment s les animateurs maintiennent la diff rence n cessaire au fonctionnement de l change On peut remarquer que la croissance des r seaux est tr s importante 97 d adh rents en plus en 18 mois Ainsi les nouveaux membres se r v lent tre les moteurs du r seau en demandant de nouvelles informations Les introductions de nouveaux membres sont aussi riches en apport d information partir d un point de vue qui s carte de la norme tablie jusqu alors dans le groupe mais avec le temps la proportion de nouveaux acteurs par r seau est limit e Cette limite naturelle conduit le r seau vers l puisement ou la r g n ration Ces mutations sont des ph nom nes majeurs qui permettent la survie du r se
110. rement avec les partenaires sociaux Une fois le CCFC accord au salari volontaire celui ci touchera une indemnit quivalente 80 du salaire brut de r f rence calcul sur la base des 3 meilleures ann es d activit L indemnit est vers e par l Agence R gionale Lorraine des Retrait s Si le 73 R sidu solide obtenu par pyrolyse haute temp rature destin principalement la m tallurgie fonderie et au chauffage 74 Celle ci fut d molie partir de 1988 75 Source Historia Hors S rie N 9610 p 37 102 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises salari se trouve en retraite anticip e et en CCFC celui ci touchera alors une pension de retraite plus une allocation de retraite compl mentaire Ceci tant compl t par une indemnit de mise en retraite d office IMRO plus une indemnit compl mentaire afin que le total atteigne la m me somme que celle per ue en CCFC Le CCFC interdit aux salari s toute autre activit salari e mais une activit lib rale ou r mun r e d une autre fa on que le salaire honoraires cachets reste possible Cette mesure devrait toucher la majeure partie des 9500 salari s encore en activit en 1998 Une autre possibilit pour le personnel qui ne souhaiterait pas prendre le CCFC ou qui ne peut y acc der est la conversion vers un autre emploi L encore des mesures exceptionnelles sont mises en place Jusqu au 31 d
111. seaux th matiques 4 1 2 3 La cr ation de r seaux de services li s un th me 4 1 3 Un pivot institutionnel 4 1 4 La d licate appropriation des actions 4 1 4 1 De l action inteme l action institutionnelle 4 1 4 2 L appropriation de la structure 4 1 4 3 Une culture connue 4 2 Les fonctions d information et d changes de connaissances 4 2 1 Une veille sectorielle et strat gique 4 2 1 1 Veille du tissu conomique local 4 2 1 2 Veille strat gique et sectorielle 4 2 1 3 Veille sur les normes et les certifications 4 2 2 Echanges de connaissances 4 2 2 1 Prendre du recul 4 2 2 2 Ecoute et r solution des probl mes 4 2 2 3 Transmettre des connaissances 4 2 3 Un espace de connexions et d image 4 2 3 1 La communication Institutionnelle 4 2 3 2 De l image 4 2 3 3 Publicit et relations publiques 4 3 Un processus participatif de recherche de comp titivit 4 3 1 G n rer une vision 4 3 2 Progresser 13 150 152 153 154 155 158 159 162 166 182 182 183 185 187 187 188 189 189 191 193 194 195 197 198 200 201 203 4 3 3 Participer au d veloppement local 4 3 4 Innover ensemble 4 3 5 Une dimension humaine de surcro t 4 3 5 1 Chaleur humaine 4 3 5 2 Peu de conflits 4 3 5 3 Echapper la solitude professionnelle Conclusion du chapitre 4 CHAPITRE 5 Mod lisation d une approche du management des r seaux d entreprises 5 1 La construction de la structure 5 1
112. sents dans une association d nomm e Euro Espace Initiatives et Comp titivit EEIC En 1998 la fin de notre tude l association comptait 77 entreprises et organisations participantes Ces entreprises taient repr sent es par 112 personnes pr sentes au sein de 9 r seaux distincts Cette association agit sur divers axes transverses concernant les entreprises locales La qualit l environnement la formation continue le commerce ext rieur la gestion de tr sorerie sont les diff rents th mes pour lesquels il existe un ou plusieurs r seaux th matiques Les r seaux de PEEIC sont des r seaux d change de connaissance et Les responsables de P le de Pompey Le charg de mission pour la fili re verre de la pr fecture de la Moselle Les Houill res du Bassin de Lorraine Voir carte en annexe p 285 20 INTRODUCTION d action cibl e Il ne s agit pas de r seaux de production comme on les con oit dans les districts industriels Cette activit a t suivie durant 30 mois entre mai 1996 et octobre 1998 Cette p riode f t enti rement pass e en immersion totale au sein du service qualit des HBL qui est le c ur du dispositif Cela permettait de suivre le fonctionnement des r seaux leurs r unions mais aussi de participer aux rencontres plus informelles Ce projet f t d coup e en diff rentes missions qui donn rent lieu une r mun ration partag e entre les HBL et la R gion Lorrain
113. sitent plus tre critiques envers une politique qui a trop dur 109 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Ceci met en lumi re la pr carit des actions d implantation et le fait que des chasseurs de primes se trouvent parmi les entreprises cr es des fins de r industrialisation Une seconde analyse beaucoup plus fine laisse r fl chir sur les cons quences r elles du d veloppement exog ne Cette analyse repose sur des principes conomiques qui semblent plus pertinents pour le chercheur en gestion Toute entreprise cr e de la valeur ajout e Cette valeur ajout e est r partie entre les divers acteurs qui participent l laboration de celle ci L actionnaire touche un dividende le salari un salaire et l Etat pr l ve un imp t Dans le cas d une implantation subventionn e l Etat est d biteur moyen terme par le jeu des exon rations Comme il s agit d entreprises trang res les dividendes ou au moins une partie d entre eux quittent le territoire pour r mun rer l actionnaire Donc il ne reste plus que le salaire comme richesse rapport e au territoire D un point de vue macro conomique la part de r mun ration du travail salaire baisse par rapport la part de r mun ration du capital dividende donc la part de valeur ajout e fix e dans le territoire diminue par ce fait Il faut rajouter cela les gains de productivit qui sont des
114. sultats du travail de recherche et des donn es d crites dans son ouvrage Vision et relations paru aux Editions de l entrepreneur Montr al 199 201 Fonctions et processus en r seau r seaux de l association La vision centrale n cessite encore plus d interaction entre l entreprise et son environnement Le cadre de l EEIC peut alors se r v ler directement insuffisant l entrepreneur ne trouvant pas ces partenaires parmi les nombreux autres membres Celui ci se tournera alors vers d autres entreprises Pour L J Filion la r ussite tient pour une grande part cette composante relationnelle de la vision centrale Il est int ressant de savoir que les changes entre chefs d entreprise de l association portent souvent sur la nature du partenaire l extension des r seaux relationnels propres un secteur industriel donn Enfin les visions secondaires font voluer les visions centrales Elles r sultent des critiques r p t s de la vision centrale Ainsi chaque chef d entreprise ou cadre dirigeant qui se retrouve parmi ses pairs peut faire valuer ses propres projets son entreprise _ Individuellement il existe chez la majorit des chefs d entreprises et des cadres participants PEEIC une vision forte du d veloppement de la Moselle Est Ils savent parfaitement projeter le territoire avec ses points forts et les contraintes qu il subit dans un futur proche 5 10 ans Cette visio
115. the spirit of market capitalism In British journal of sociology Vol 34 N 4 pp 459 482 Durand J P 1991 Italie sp cialisation flexible et d passement du fordisme In revue d conomie industrielle N 58 4 Trimestre 1991 Durkheim E 1988 Les r gles de la m thode sociologique Flammarion Paris Durkheim E 1985 Les formes l mentaires de la vie religieuse PUF Paris Feaver P D 1998 La guerre de l information In soci tal N 18 pp 17 22 Paris Filion L J 1991 Visions et relation Clefs du succ s de l entrepreneur Les Editions de l entrepreneurs Qu bec CND Filser M 1996 Vers une consommation plus affective in Revue Fran aise de Gestion n 110 Sept Oct 1996 Fischer G N 1997 Psychologie de l environnement social ed Dunod Paris Fourcade C 1987 Industries et r gions Economica Paris Fors M 2000 Les relations sociales comme ressources Sciences Humaines N 104 Avril 2000 pp 34 37 Franchi M 1995 Crescita ed evoluzione organizzativa Ediesse Roma I Freeman C Soete L 1990 New explorations in the economics and technical changes Pinter Publisher London GB Galaskiewicz J 1985 Interorganizational relations Annual Review of Sociology Vol 11 pp281 304 Galaskiewicz J 1979a The structure of community interorganizational networks In Social Forces 57 pp 1346 1364 Galaskiewicz J 1979b Exchange networks and community politics Beverly Hills CA USA Gilles
116. travail commun de trois entreprises La formulation de la probl matique est le premier exercice d auto formation car il n cessite une remise plat de la r alit Le cadre doit d abord lui m me d crire l v nement et son contexte et v rifier s il s agit r ellement d une question traiter en priorit Cette r flexion a priori permet d j de d gager son niveau un certain nombre de solutions Si celles ci s imposent comme des vidences il les appliquera et en notera les r sultats A la r union suivante il pourra s il le souhaite exposer cette exp rience au groupe dont chacun appr ciera l applicabilit dans sa propre situation 192 Fonctions et processus en r seau 4 2 2 2 Ecoute et r solution des probl mes Parfois il arrive que le cadre responsable ne trouve pas de solution son probl me dans ce cas celui ci contactera directement un membre du r seau pour lui soumettre la question Ainsi M Jeannot appel M Bour au sujet d une norme ISO sur la courbure des tubes en acier M Bour trouva les coordonn es de la norme gr ce l annuaire des normes dit par AFNOR Si toutefois ce contact direct qui est souvent l expert du groupe ne peut offrir une r ponse satisfaisante la question sera tudi e en commun la fa on d une tude de cas Nous obtenons donc le sch ma de r solution de probl me suivant Demande l expert Solution Demande la collec
117. un rapport oral M Ville parle alors de l existence d un r seau d entreprises qui travaille sur le th me de la qualit et invite Mme Mousse la prochaine r union formelle Mme Mousse est accompagn e par Mlle Vague Cette derni re est une jeune cadre peine sortie d une cole d ing nieur Apr s le premi re r union Mme Mousse confie le soin Mile Vague de venir assister r guli rement ces r unions car elle dit ne pas toujours suivre les propos du groupe 227 Mod lisation d une approche du management des r seaux Une fois qu une entreprise est repr sent e dans le r seau par ses cadres ou son dirigeant elle entame un parcours qui peut la mener du statut d apprenant celui d enseignant 5 1 2 3 Le cheminement vers l entreprise leader Quand l entreprise adh re au r seau et qu elle est r guli rement repr sent e elle profite d abord de l exp rience de ses cons urs puis peut devenir elle m me offreuse de connaissances C est ce cheminement que nous allons d crire en quatre phases Dans les premiers temps les repr sentants de l entreprise sont muets c est la phase d coute et d observation Cette phase consiste pour le nouveau venu observer le fonctionnement du r seau et laisser les autres exposer leurs avanc es et leurs questions La dur e de cette phase est variable selon la personnalit des individus Il se peut qu ce st
118. 06 1987 AFCERQ D cision Environnement 1998 Main dans la main contre les DIB Avril 1998 D fis 1997 Les grands groupes aident les PME Mars 1997 pp 48 52 Derni res Nouvelles d alsace 1999 Les labos s accr ditent 15 avril 1999 Derni res Nouvelles d alsace 2000 Qualit et comp titivit Edition Moselle 8 janvier 2000 Economie Lorraine 1997 Zone d emploi du bassin Houiller N 170 d cembre 97 26 pages INSEE Lorraine Enjeux 1992 Les cl s de la comp titivit partenariat et r seaux d entreprises N 130 D cembre 1992 pp 43 45 AFNOR Enjeux 1993 Le partenariat visages multiples N 133 pp 37 65 Avril 1993 AFNOR Enjeux 1997 Aider les PME PMI N 172 pp 36 61 Mars 1997 Entreprise amp Carri res 1997 D velopper sa sous culture N 392 du 17 au 23 06 1997 p 8 Entreprise amp Carri res 1998 Un ing nieur qualit temps partag N 414 415 16 12 1997 au 5 1 1998 p 4 Est R publicain 1997 La qualit au c ur de la zone industrielle 2 03 1997 Historia 1996 Le charbon Une histoire d hommes Hors S rie n 9610 H98 pages Editions Tallandier Industries 1997 Citro n Super force Bretagne f te ses dix ans N 30 9 97 p 10 L essentiel du management 1996 Ford demande tous ces fournisseurs de se regrouper Janvier 1996 pp 38 39 361 Revue de presse 1 _ _ L essentiel du management 1996 Quelle organisation choisir pour mie
119. 65 268 269 271 271 272 273 274 275 277 277 278 16 INTRODUCTION INTRODUCTION 1 1 L orientation et le cadre de la th se Le sujet de cette th se trouve son origine dans une triple conjonction L int r t que montre la communaut scientifique pour ce qui touche l existence et au d veloppement des r seaux d entreprises l int r t que montrent les animateurs de r seaux pour la formalisation de leurs actions et un int r t personnel pour ce champ de recherche issu d une exp rience ant rieure au travers d une tude en g nie des syst mes industriels Il tait fort s duisant de l approfondir par une lecture dans les champs des sciences de gestion La rencontre de plusieurs intervenants et acteurs de r seaux d entreprises en 1995 et au d but de 1996 permit de d celer l existence d une interrogation sur les processus de management collectif afin de g n rer maintenir et enrichir les fonctions d un r seau Il apparut que des l ments de motivation et de fonctionnement sont l origine des r seaux d entreprises au del des points de vue conomiques et sociologiques commun ment admis Par ailleurs ce th me reste d actualit pour la recherche les entreprises et les pouvoirs publics 17 INTRODUCTION Pour la recherche le champ des r seaux d entreprises a ouvert de nouvelles questions Les sciences de gestion se focalisent ainsi sur la descriptio
120. BORATOIRE DE LA CITE LABORATOIRE DU CENTRE LABORATOIRE GUISARD LABORATOIRE LANG LABORATOIRE SAINT FRANCOIS LAM DORY LEACH INTERNATIONAL EUROPE LOGITRANS LOR BLANC LORMAFER M M F I MEUBLES TYROLIT MOSELLE AUTOMOBILES P PRECISDEC R RONAL ROTO FRANCK 292 ANNEXES S SAREC SARPLAST SECAL SERAL SIB ADR SICA STOCKEDIS STR INDUSTRIE T THEOPHILE ETIQUETTES V VAN HEES FRANCE VIESSMANN VILLEROY ET BOCH 293 ANNEXES Extraits de l audit pr liminaire Mai 1996 294 ANNEXES 1 1 Un d fi La mutation du tissu industriel en Moselle Est Un d fi particulier relever Le red ploiement des HBL La fin de l extraction de charbon lAssurer la mutation Le d veloppement de la Moselle Est tindustrielle de la Trouver des clients hors HBL Moselle Est Trouver des leaders locaux Id ici 2005 Pr server l emploi Les futurs conflits sociaux hypoth se Prendre compte de l environnement biologique Dans les esprits des chefs d entreprises et des directeurs d organismes ou de services il est clair que le d fi relever dans les prochaines ann es est le red ploiement des Hou ill res du Bassin de Lorraine et les effets qui en d coulent Si le d veloppement local n est plus assur par une tr s grosse entreprise qui sera l origine de la dynamique en Moselle Est Qui seront les leaders de demain Et comment Dans les dix prochaines ann es va t on conomiq
121. C entre sa naissance et 1998 Source donn es recueillies par nos soins 147 Cf annexe pp 288 293 176 Fonctions et processus en r seau Cette croissance est imputable diff rents facteurs Tout d abord la cr ation de r seaux induit l arriv e de nouvelles personnes physiques au sein de l EEIC Car chaque r seau ayant une approche sp cialis e un individu en charge de la question adh re un r seau th matique Ainsi pour certaines entreprises quatre ou cinq personnes participent divers r seaux Association de laboratoires d analyse biologique 1997 R seau qualit automobile VDA6 et Qs9000 1997 R seau Sant et s curit 2000 kce qualit 1991 R seau environnement ISO 14001 1994 R seau gestion de d chets Indust banals 1998 ht R seau Organismes EEE ontinue 1992 R seau gestion de tr sorerie 1998 An on qe 00e qmes ms me qe ms eme mans vom von mme mans me man ne on 00 po a a me R seau de soutien l exportation 1 990 2005 gt R seau de savoir R seau arr t amerj R seau intermittent R seau de service R seau futur Figure 13 Croissance par arborescence des r seaux de l EEIC depuis 1990 De plus les particularit s de certains r seaux th matiques comme celui concernant les laboratoires d analyse m dicale ou celui concernant les organismes de formation professionnelle entra nent une forte croi
122. COCHOY narre de fa on croustillante sa r flexion pour acheter quatre tranches de jambon que sa compagne avait inscrites sur la liste des courses du m nage Tous ses choix se rapportent la rationalit mais celle ci se con oit bien au del du rapport qualit prix Plut t que d une rationalit limit e il s agit plus d une rationalit int grant des dimensions affectives Une m re ach tera telle marque de p te tartiner ses enfants parce que sa maman faisait d j ainsi Cette r 25 dimension affective semble croissante dans les modes de consommation actuels L change et donc la qu te de ressources sont aussi une fa on de construire des liens sociaux des r seaux une organisation collective Dans l change il y a bien plus que ce qui est chang il y a la construction de liens durables entre des individus qui se groupent autour d un m me produit 1 2 1 2 Les relations productives et modification de la demande Les relations peuvent aussi servir la constitution d un produit complexe L approche de Michael Piore et de Charles Sabel va dans ce sens Selon ces auteurs il existe une tendance g n rale la diversification des produits due une volution de la demande Au d but de l industrie automobile il existait des centaines de constructeurs qui tous fabriquaient des produits sur mesure A l aube du XX si cle Ford puis d autres constructeurs se
123. Ce noyau est form d individus ayant des fonctions proches et qui proviennent d entreprises vari es Le noyau primitif peut se former au cours de certaines actions de formation ou v nements amenant ces individus collaborer Dans notre cas ce fut un projet construit autour d un travail d innovation cf 2 3 2 2 En phase de croissance ou lors des mutations des r seaux ce m me ph nom ne se produit G n ralement un groupe de 4 ou 5 personnes se retrouve pour un stage de sensibilisation sur une th matique durant quelques jours Si le th me est int ressant ces personnes qui sont proches sur le territoire garderont un contact cf 2 3 1 Mais cette cr ation du noyau primitif n est pas syst matique Certains v nements donneront lieu un noyau primitif d autres non Les crit res qui permettent de d finir cette diff rence de r sultat restent identifier Toujours est il que l on peut supposer que si des relations intenses se concr tisent lors d une s ance de formation inter entreprises celles ci accroissent la probabilit d aboutir la naissance d un r seau Une fois le noyau primitif constitu des relations informelles et plus ou moins fr quentes prendront place en dehors de tout cadre institutionnel Les sujets d changes sont alors tr s vari s Mais une constante persiste l change porte sur le th me qui fonde leur rencontre donc celui qui tait l objet d une sensibilisatio
124. Cette question peut avoir une tonalit incongrue suite au paragraphe pr c dent Ici il ne faut pas entendre cette question sous la forme d un seul acteur qui administre le r seau mais plut t comme le r seau qui se g re de lui m me 5 3 1 Manager la structure Les r seaux disposent d une structure c est ce niveau que le management est le plus lisible Mais le r seau est souvent un espace de libert donc ces pouvoirs 246 Mod lisation d une approche du management des r seaux indispensables ne recouvrent pas la ma trise de la circulation de l information 5 3 1 1 Une structure apparemment hi rarchis e Nous avons vu que la structure juridique est apparue bien apr s les r seaux Ce d calage temporel est induit par les moyens vitaux qui au d part sont tr s faibles et qui ensuite se d veloppent Le management est tr s lisible ce niveau Il consiste en Pacquisition et l allocation de ressources propres Les moyens propres sont financ s par les cotisations des participants et d ventuelles subventions Les cotisations pr lev es ici au prorata de la taille de l entreprise sont utilis es pour le fonctionnement ordinaire de l association Les principales acquisitions sont des moyens informatiques qui permettent d administrer la structure comptabilit simplifi e r daction de comptes rendus Par ailleurs ces moyens servent aussi pour g rer des bases de donn es documentaires po
125. ERS 4 1 Votre entreprise tait adh rente du CERCLE D ENTREPRISES DE MOSELLE EST C E ME OUI O NON O 4 2 Votre entreprise tait adh rente du CLUB INITIATIVES ET COMPETITIVTE LORRAINE C I C L OUI O NON O 317 ANNEXES TEMPS REFERENCE 15 minutes C1 1 Depuis quand participez vous au Comit directeur de l EEIC Depuis 19___ C1 2 Quelles sont vos motivations personnelles pour participer au COMITE DIRECTEUR C1 3 Quelles sont les actions du comit directeur qui d apr s vous contribuent au bon fonctionnement de l EEIC Classez les t ches ci dessous par ordre d importance G n rer une vision globale de l avenir des entreprises en Moselle Est Administration de l association Statuts organisation hi rarchique Donner des consignes aux animateurs Recrutement de nouveaux participants Organiser la remont e d information venant d autres dirigeants Innover ensemble travailler en commun sur des projets industriels Recevoir de l information des autres participants Organiser des manifestations de pr sentation JUDDOUUULE Autres C1 4 Vous semble t il utile d avoir une assistance pour r aliser ce travail O O NON O 1 le plus important 7 ou 8 pour le moins important 318 ANNEXES C1 5 En dehors des r unions du comit directeur tes vous en relation avec d autres membres de ce groupe OUI O NON O C1 6 Combien de temps consacrez vous g n ralement ces t ches sp cifiques
126. Il se r unit r guli rement tous les deux mois sauf en juillet et en ao t Observation Comme pour les diff rents r seaux mon travail a surtout consist observer le jeu des acteurs les informations chang es les actions communes engag es le cas ch ant Apport d informations Une autre activit tait d apporter des informations sur le th me des r seaux en g n ral et sur les volutions possibles de l association en particulier Etant pr sent pour observer les actions tr s nombreuses il est apparu que j tais la personne au courant des faits et gestes de chaque r seau Nombre de questionnaires envoy s aux membres participants 112 42 questionnaires retourn s dont 40 exploitables Approche qualitative L accumulation de donn es qualitatives en provenance de ces acteurs devait tre synth tis e et valid e par les donn es issues de ces questionnaires Plusieurs questionnaires cibl s furent envoy s 112 personnes physiques ayant q 126 voir en annexes pp 309 330 145 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action particip es au moins deux fois aux activit s de l association durant la p riode tudi e et dont l entreprise figurait comme membre la date de l envoi juin 1998 Ce questionnaire contient la fois des donn es qualitatives et donn es quantitatives Leur recoupement permet de valider ou invalider les informations quant la s
127. Journal de l cole de Paris du Management n 6 Sept Oct 1997 Paris Oliver C 1994 Determinants of interorganizational Relationships Integration and future directions In Academy of management review Vol 15 N 2 pp241 265 Ott F 1999 La soci t industrielle de Mulhouse 1826 1876 Ses hommes son action ses r seaux Th se de doctorat EHESS Paris Paturel R et Barriol N 1999 Les PME et la qualit diffuser l innovation en gestion gr ce une d marche collective Revue Fran aise de Gestion N 122 Janvier F vrier 1999 pp 61 71 Pecqueur B 1989 Le d veloppement local Mode ou mod le Syros Paris Pecqueur B et Al 1996 Dynamiques territoriales et mutations conomiques L Harmattan Paris Perrat J 1992 Strat gies territoriales des firmes transnationales et autonomie du d veloppement local et r gional Revue d Economie R gionale et Urbaine N 5 pp 795 817 Pfeffer J Salancik G R 1978 The design and the management of externally controled organizations In Pugh D S Organization theory London Phlips L 1993 Parall lisme de comportement et pratiques concert es In Revue d conomie industrielle N 63 pp 25 44 1 trimestre 1993 Piaget J 1992 Le Structuralisme Coll Que sais je n 1311 Ed PUF Pilotti L 1989 Le nuove forme delle organizzazioni Dall impresa struturra all impresa rete In Studi Organizzativi N 3 4 Vol 20 pp 67 117 Polanyi K 1980 The great transf
128. La Lorraine produit par Ad s D Dambert D 1 Diffusion le 25 11 1997 France Inter 44 Archives INA Radio France Paris 363
129. Mizruchi M S Han S K Dordick G A Lazzega E 1995 Flux de ressources et r seaux interorganisationnels In analyses de r seaux et de structures relationnelles Revue fran aise de sociologie Vol 36 N 4 pp 655 684 Morath F 1995 Interorganisationale Netzwerke Management Forschung und Praxis Vol 15 N 4 Konstanz D Morgan K 1996 L apprentissage par l interaction R seaux d entreprise et services d appui aux entreprises In R seaux d entreprises et d veloppement local O C D E Paris pp 59 74 Murray R 1991 Local spaces Europe and the new regionalism Centre for local economic strategies Manchester GB Nalebuff B et Brandenburger A 1996 La Co op tion Village Mondial Paris Nemeti F Pfister M 1994 Aspects de la comp titivit de l industrie microtechnique suisse EDES Neuch tel CH Nolan R L Pollock A Ware J 1988 Creating the 21 century organization In Stage by stage Vol 8 4 pp 1 11 Nolan R L Pollock A Ware J 1989 Toward the design of network organizations 7n Stage by stage Vol 9 1 pp 1 12 Nonaka I 2000 L entreprise cr atrice de savoir in HBR Le knowledge management pp 35 64 Editions d organisation Traduit de l article de la Harvard Business Review 91608 par Eileen Tyack Lignot Oberl D 1999 Vivre ensemble Le groupe en psychologie sociale In Sciences Humaines n 94 pp 20 25 Olier J P 1997 Comment mettre des chercheurs pr s de leur march
130. NCLUSION recherche action a t fortement int gr e une entit complexe et informelle Enfin sur le plan op rationnel ce travail apporte au praticien des l ments pr cis sur la mani re d agir avec un r seau C 3 1 Pour une th orie de l information Sur le plan th orique l apport principal est la mise en avant de l information comme l ment fondamental du r seau Les principales th ories mise en avant dans les recherches explicatives sur les r seaux d entreprises mettent en avant des causes conomiques et sociologiques pour dessiner leur existence La tendance rechercher une th orie dans le courant de l apprentissage est bien plus r cente Elle se d gage de travaux empiriques r alis s sur certains r seaux partir de la seconde moiti des ann es 1980 AYDALOT 1986 Cette tendance s est renforc e dans les ann es 1990 COOKE et MORGAN 1990 1994 Nous avons d velopp plus largement cette attention port e l apprentissage en l largissant la notion de circulation de l information En effet trop souvent la notion de sciences de l information se limite la description des appendices lectroniques qui nous permettent de nos jours de faire circuler l information plus facilement et plus rapidement L information circule surtout d metteurs vers des r cepteurs qui la m morisent la traitent la stockent l exp dient ou l effacent Le r seau semble alors tre un m di
131. a on pr cise les r ponses apport es par les participants aux questions qui sont pos es Certaines entreprises ayant une exp rience particuli rement forte sur des applications peuvent exposer leurs solutions qui sont pr c d es ou compl t es par celles des animateurs DATE 02 02 96 RESEAU AQ ANIMATEUR MM B et B PAGE N 1 NOM Demande Besoin R ponse Solution Source Autre Observation Po Participant Explication sur 1 l application des statistiques qualit R ponse 1 sur l application des stats Cf livre de l AFNOR Participant 2 Participant 3 OBSERVATIONS GENERALES conditions m t orologiques Chutes de neige intermittentes nombre de participants faible R ponse 1 sur l application des statistiques Figure 10 Exemple de grille de lecture des rencontres formelles des r seaux th matiques Mais les discussions entre participants ont aussi lieu avant et apr s la r union officielle Une coute particuli re des discussions est primordiale ce niveau L change d information dans son aspect qualitatif y est aussi important si non plus que lors de la part officielle de la rencontre Dans un second temps nous avons rencontr les personnes participant r guli rement ces r seaux pour leur poser un certain nombre de question partir d une 157 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action g trame labor e cons cutivement au d cr
132. a complexification des organisations est un ph nom ne dont la lecture est concomitante avec les premi res applications de la recherche action la fin des ann es 273 CONCLUSION 1940 Les structures complexes se marient bien avec la recherche action La recherche action permet de constater simplement les boucles de r troaction qui se produisent dans les syst mes complexes Les actions que le chercheur entreprend dans sa d marche subissent des r actions Ces derni res manent alors de l organisation elles deviennent intelligibles Des m thodologies de mesure issues des d marches positivistes ne sont pas r ceptives pour ces v nements La recherche action est souvent d cri e car elle induirait un certain militantisme dans un univers scientifique qui doit rester vierge de toute d viation id ologique La recherche action n a pas besoin de militantisme Elle apporte au contraire un clairage r ciproque et constructif En s appuyant sur ses doctrines th oriques la d marche positiviste est aussi porteuse de biais id ologiques Or la recherche action permet de se lib rer des id es re ues Bien videmment il faut accepter des deux cot s des conflits qui peuvent na tre sur des opinions et des biais analytiques Car s il est facile pour le chercheur de pi tiner les plates bandes des acteurs qu il tudie la r ciproque est plus discutable Une solution cela est la communication r guli re et formelle entre
133. a gen se des r seaux d entreprises Ces nouvelles entreprises se concentrent particuli rement dans le secteur de l industrie automobile chimie et quipement m canique et la construction travaux publics par contre les cr ations dans le secteur tertiaire reste beaucoup plus faibles que la moyenne r gionale Ces avanc es sont partiellement explicables par la pr sence de p les technologiques Quatre p les repr sentent quatre fili res d avenir La plasturgie avec le P le Plasturgie de l Est bas Saint Avold Ce centre de recherche et d veloppement est qualifi CRITT Centre de recherche industrielle et de transfert de technologie Il travaille dans le domaine des applications des mati res plastiques en collaboration avec l industrie La m canique avec Prestimeca bas Forbach Ce centre de transfert de technologie est l coute des entreprises de cette fili re pour analyser leurs probl mes techniques et y apporter des solutions ou des partenaires pouvant r soudre le probl me La sant et le mat riel m dical avec le P le de l H pital L activit principale de ce p le est de rechercher des entreprises du domaine du mat riel m dical et de leur proposer des collaborations avec des entreprises ou des p les locaux Ceci dans le but d implanter terme des tablissements C est le plus r cent des p les il a t cr en 1996 L hydrog ne avec ALPHEA
134. a mani re particuli re dont le club s est d velopp en Moselle Est A son origine le Club Initiative et Comp titivit lorraine est bas dans la r gion nanc ienne et concerne toutes les entreprises lorraines Mais petit petit le poids des Mosellans de l Est cro t ce qui am ne les membres lire un pr sident originaire de cette zone en 1988 Cet v nement va acc l rer le d placement du si ge de ce club vers l Est Mosellan Cette zone g ographique tant excentr e par rapport au sillon Mosellan cela entra ne une participation encore plus forte d entreprises de Moselle Est L activit autour des probl matiques de la qualit reste une pr occupation 102 Intitul du Minist re entre 1984 et 1986 sous la direction de Madame Edith Cresson 19 Association Fran aise de NORmalisation 1 Association Fran aise des CERcles de Qualit Cr e sur l initiative du Dr Georges ARCHIER suite un voyage au japon et un ouvrage L entreprise du troisi me type Ed Seuil 1984 195 Direction R gionale l Industrie et la Recherche 119 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises permanente la pr sence du CICL et de ses partenaires va permettre la naissance de formations communes entre entreprises De ces formations vont surgir des attentes communes en termes de contr le et de mesure vers 1990 C est l qu une r flexion sur la mise en commun de moyens de mesure e
135. a naissance de la vision au niveau du rapport de l entrepreneur ou du cadre et de son environnement Ici c est une fois de plus le groupe qui tient lieu d environnement social stimulant la g n ration d une vision L J Filion compartimente les visions en trois cat gories Les visions mergentes les visions centrales et les visions secondaires Ces trois cat gories sont pr sentes au sein de l EEIC et sont le fait d acteurs diff rents Les visions mergentes s articulent autour de concepts d id es Ces id es sont souvent le produit de la collision entre des observations faites de ci de l Elles conduisent peu peu la cr ation de produits ou de services nouveaux On rep re ainsi deux sous groupes L un constitu de dirigeants cadres vision process et l autre constitu de dirigeants propri taires vision produit Vision centrale Visions mergente Visions econdaire Figure 16 Sch ma des 3 cat gories de la vision in Visions et relations p 111 Les visions centrales sont plus palpables que les visions mergentes il s agit de l application de concepts aux produits et aux proc d s Cette r alisation engendre parfois des changements organisationnels qui peuvent avoir un impact sur d autres 15 Ma tre de chaire HEC Montr al venu faire un expos aux HBL en d cembre 1997 Les id es d velopp es ici sont le fruit de l exploitation des r
136. a progression de certains march s M me si le but de l association n est pas de mettre en contact des clients et des fournisseurs de fa on directe elle y contribue Ainsi les membres de certains groupes sont inform s de fa on indirecte du rattachement de l entreprise E au groupe G et ce souvent quelques mois avant la parution dans la presse de l article confirmant ce rattachement Cela permet au fournisseur F de savoir qu une nouvelle strat gie d achat est probable chez E et donc de s y pr parer Outre ces informations qui s changent lors de r unions il existe dans chaque r seau des communications cach es qui se font par l interm diaire de coups de t l phone et de rencontres Le contenu de ces appels priv s porte sur les m mes 157 Quand une entreprise s est express ment oppos e la divulgation de son nom par rapport une situation pr cises les noms des protagonistes sont crypt s 188 Fonctions et processus en r seau informations mais de fa on plus pr cise C est ce que la recherche en immersion nous a permis de v rifier 4 2 1 2 Veille strat gique et sectorielle Il en va de m me pour la veille strat gique Celle ci est restreinte au secteur d activit de l entreprise Certains r seaux regroupant des entreprises d un type bien particulier Organismes de formation laboratoires de biologie m dicale quipementiers de la fili re automobile sont des v
137. ace G n ralement ces interruptions se faisaient en connivence avec les animateurs du r seau 135 Cf questionnaire en annexe pp 302 304 158 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action th matique en question Cet exercice paru souvent plus difficile que pr vu Il est tr s d stabilisant pour des personnes lanc es dans un discours connu de tous qui ne fait plus avancer le r seau sur des solutions mais accro t une autosatisfaction Dire que le groupe est bon peut motiver le groupe mais il faut du grain moudre avant tout Enfin une derni re tape consistait jouer des r les dans diff rents r seaux C est dire se mettre dans la peau de diff rents personnages pour mieux comprendre leur fonction Cet exercice d empathie se mettre la place de l autre pour avoir un ressentiment identique m a men l animation d un r seau durant quelques mois L occasion s est pr sent e suite au d sistement d un animateur Cet exercice permit de mieux cerner les diff rentes missions que remplit un animateur de r seaux Outre la mod ration des relations durant les rencontres officielles il existe un travail de pr paration documentaire d coute des participants et de compte rendu Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant dard 9 97 10 97 Tableau 14 Tableau synoptique de l tape de la recherche action Mais cette implica
138. ade le r seau ne convienne pas l individu et que malgr plusieurs tentatives il ne s y sente pas l aise Il quitte alors le r seau apr s ce moment Une fois que le fonctionnement du groupe est assimil l individu passe la phase suivante Une phase d interrogation succ dera la premi re tape Ce cap est parfois d licat pour certains car il s agit d avouer ses faiblesses et poser des questions Le fait de poser des questions sur certains points est un aveu de non ma trise de cette situation Or il est culturellement peu admis qu un cadre ne ma trise pas une connaissance surtout s il est confront ses pairs Ici intervient l ambiance particuli re du r seau qui permet de d passer ce handicap En observant qu il est naturel pour les autres de d voiler leurs faiblesses par imitation ils le feront aussi D ailleurs les premi res questions portent sur des points de d tails d une haute technicit ensuite seulement viennent des questions plus basiques et essentielles La solution ces questions peut tre apport e imm diatement ou ult rieurement selon leur teneur et leur complexit Des membres d un r seau peuvent d ailleurs intervenir ce niveau 228 Mod lisation d une approche du management des r seaux La phase de proposition est celle justement qui consiste apporter des r ponses aux questions d autres participants Cette phase est atteinte par les partic
139. afin que toutes soient efficientes Cette version japonaise du Best Practice Reengineering BPR d velopp e par Milliken se fonde sur trois l ments indissociables Une infrastructure pour le fonctionnement en r seau L ouverture sur des cas r els de partenaires Des catalyseurs qui sont des acc l rateurs de changement L infrastructure n cessaire au fonctionnement du r seau se d compose en six l ments Une organisation de promotion qui d veloppe le TQM au niveau d un tat ou d une r gion Ex Mouvement Fran ais pour la Qualit Une formation dispens e aux salari s et aux consultants par diff rents organismes La diffusion de la connaissance par l interm diaire de supports crits revue ouvrages Qualitique et oraux conf rences Mois de la qualit jeudis du MFQ La certification aux normes nationales et internationales pour obtenir une homog n it de la qualit AFAQ T V Cert BVQI Le d veloppement de nouvelles m thodes issues de diff rents acteurs dont les entreprises Une action de promotion vers l environnement local et les partenaires directs de l entreprises Ces l ments peuvent tre sch matis s comme suit 84 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Certification aux normes Nationales et internationales Diffusion des connaissances i Agent de LS ication ne Actions en direction
140. aible du point de vue du donneur d ordre reste important au niveau du territoire Le seul point souligner est relatif la puissance des HBL puissance de l organisation elle m me puissance de son influence sur le territoire en particulier par son r seau de sous traitant 90 Cet tat de fait d l omnipr sence de l activit d extraction et de transformation du charbon engendre l absence d une mentalit entrepreneuriale qui nuit tout d veloppement endog ne sur le court terme 2 2 1 2 Une mutation rapide Un second l ment explique le d veloppement dans sa forme actuelle Il s agit de la rapidit de la mutation accomplir En 1963 il n existe aucun outil seule l id e d une mutation du bassin se fait jour Pourtant en 1968 le Plan Bettencourt pr voit une baisse de l activit extractive de 20 Sur le plan industriel cela signifie une concentration de l activit sur les puits de Merlebach Simon et Wendel et la fermeture des si ges de Faulquemont Sainte Fontaine et La Houve Ainsi c est tout l Ouest du Bassin Houiller qui sera touch 7 Haby R op cit p 717 80 Tn La Moselle Est un territoire en devenir Jean Pierre Lugnier CREPPA Paris XII 1995 p 33 105 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Cette annonce engendre un malaise profond des heurts violents clatent en 1971 Notamment les mineurs de Faulquemont engagent un mo
141. ail Les membres d un r seau peuvent aussi s engager dans des actions en dehors de leur r seau Cela se fait quand l action n est pas soutenue par l animateur du r seau Ces actions se d veloppent alors l cart du r seau mais elles peuvent tre ramen es au sein du r seau tout moment Ceci fait que chaque membre obtient le niveau de satisfaction qu il souhaite obtenir Un autre point de m me nature est que les membres cherchent chapper la solitude quotidienne 4 3 5 3 Echapper la solitude professionnelle La personne responsable d un domaine dans une entreprise est souvent confront e la solitude et au doute Ses capacit s personnelles servent souvent r soudre les probl mes du quotidien Si l entreprise en question est d une taille appr ciable il pourra changer avec les personnes de son service sur des points particuliers qui sont ardus r soudre Dans le cas d une PME de taille plus modeste ces changes internes semblent plus difficiles mettre en place Dans ce type d entreprises les comp tences sont port es en g n ral par une seule personne Pour rompre cette solitude professionnelle le r seau semble tre un outil id al car il permet de rencontrer ses pairs et de confronter son v cu celui des autres Quand on interroge les participants sur les motivations suppos es de leurs pairs ils r pondent en majorit que les autres ont les m mes motivations qu
142. aintes externes impos es prescriptions et une coute volontariste des entreprises qui voluent dans un environnement local et ou sectoriel Au d part un noyau primitif constitu de quelques entreprises fortement concern es vont constituer la base de la structure 168 Nous allons suivre l volution de l entreprise ACALE Cette soci t compte 40 salari s Son activit est la maintenance de syst mes de bandes transporteuses Elle compte parmi ses clients d autres PME mais aussi un constructeur automobile GENERAL VEHICLE une entreprise sid rurgique ESTACIER et une mine de charbon CARMINE D autres entreprises interviendront dans notre Cas fictif MEMACT soci t d injection plastique WATERFLOW soci t de construction m canique NOUV ELLE entreprise de produits cosm tiques SHADOKS Soci t de fabrication de pompes 219 Mod lisation d une approche du management des r seaux 5 1 1 1 Prescriptions globales L influence de l Etat sur le tissu industriel tait jusqu une p riode r cente tr s pr sente en France Cela se manifestait il y a quelques ann es au travers de projets industriels lourds comme le TGV le Minitel ou la production d lectricit d origine nucl aire voire au travers de la ma trise directe de l industrie par la nationalisation d entreprises Cette influence se concr tise par la relation entre les entreprises qui agissent dans le giron de l Etat et leur
143. aire Ces besoins sont la base des r seaux actuels de l EEIC La Qualit normes ISO 9000 Ces normes internationales sont devenues une contrainte pour l obtention de certains march s Ainsi la R gion Lorraine traite de moins en moins avec des entreprises non certifi es ce qui contraint celles qui souhaitent obtenir un march public tre au clair vis vis de la norme II en va de m me pour des secteurs comme l automobile ou le b timent pour lesquels des normes internes plus strictes existent L environnement Comme pour la qualit il existe une norme internationale ISO 14000 mais cette contrainte est doubl e ici par la l gislation qui impose des r gles en terme traitement des d chets exemple L incin ration des d chets biologiques pouvant comporter des germes pathog nes Le co t de traitement des d chets tant de plus en plus lev il repr sente une contrainte qui am ne les entreprises en diminuer la quantit et mettre en place des processus de recyclage 297 ANNEXES La s curit La s curit et les conditions de travail sont impos s par le Minist re du Travail Ainsi les installations doivent tre aux normes sous peines d amende Le nombre d accidents du travail influe aussi sur certaines charges En fin l absent isme potentiel que repr sente l ins curit sur un poste de travail est un risque de perte potentiel pour l entreprise primes d assurances charges sociales ve
144. aires aux membres et au gestionnaire du r seau Le manager de r seau doit imp rativement animer la diff rence de potentiel qui existe entre les entreprises regroup es dans un r seau Pour ce faire il doit effectuer un suivi individuel de chaque entreprise Ce suivi pourra se faire gr ce des visites r guli res aux entreprises Ce suivi pourra tre accru dans les phases de progr s de l entreprise Le manager de r seau veillera particuli rement encourager la circulation d informations de toute nature entre les entreprises d un r seau Il pourra au besoin forcer cette circulation en retransmettant lui m me certaines informations partielles qui forcent prendre contact avec d autres entreprises Enfin il sera l coute permanente de l environnement local pour recruter des entreprises nouvelles Il focalisera son attention sur l environnement concernant le centre d int r t du r seau pour y d busquer les indices qui guideront les volutions et mutations ult rieures D un point de vue th orique m thodologique et pratique ce travail comporte aussi des limites C 4 Les limites Notre travail de recherche pr sente videmment des limites D un point de vue scientifique nous sommes limit s par la nature exploratoire de la recherche Sur le plan 275 CONCLUSION de la m thodologie nous sommes confront s des probl mes de mesure Cette monographie comporte les limites usuelles des trava
145. ait directement ces formations A cette poque deux sessions de sensibilisation avaient lieu tous les ans Aujourd hui ce sont les cadres des entreprises leader qui jouent le r le de formateurs L activit principale de l EEIC tant d crite il est int ressant de voir les autres fonctions de l association Ou bien comment les membres des r seaux utilisent l association pour des questions d image et de communication institutionnelle 4 2 3 Un espace de connexions et d image Si le r seau est un formidable m dium pour l apprentissage mutuel il n en est pas moins et avant tout un m dium Des processus syst miques sont la base d une 195 Fonctions et processus en r seau communication r ciproque continuelle Certaines entreprises ont bien compris ce ph nom ne et utilisent Mais il en ressort aussi une image globale propre la structure qui h berge les r seaux L EEIC est aussi un fort vecteur d image et communication institutionnelle pour certaines entreprises Cela ne concerne pas toutes les entreprises mais particuli rement la cat gorie des entreprises implant es en Moselle Est par Peffet de r industrialisation C est un r le peut tre inattendu mais qui implique des effets int ressants quant l enracinement de ces entreprises 4 2 3 1 La communication Institutionnelle La communication institutionnelle ou Corporate Communication consiste communiquer sur l entre
146. aitement de probl mes li s mes missions professionnelles VOUS EVALUERE ANMATIONDURESEAUS P dagogue Organisateur Professionnel A l ECOUTE V rifier l obtention des r sultats Capable de r pondre aux demandes 344 ANNEXES Administratif Donner des objectifs de travail V rifier les r sultats obtenus Animation de la vie Inter R seaux Valorisation des actions et des r sultats Cr ation et d veloppements de r seaux A gi Pa EE SU TER LE ENIT EL PRET M PA EE AA i DE ARE CD Comit directeur RANG les animateurs devraient se r unir entre eux 24 1 les animateurs doivent assister une r union du CD par an 23 2 le CD sert garantir l existence de l EEIC 22 3 Le CD sert l laboration d une vision 18 4 Le CD doit donner des objectifs 16 5 Le CD est l coute des entreprises 15 6 Le CD semble travailler seul dans son coin 14 7 Le CD doit se fixer objectifs plus clairs 5 8 Le comit directeur ACTIVITES DU COMT DIRECIEUR l Rang Temps total G n rer une vision de l avenir de la Moselle Est 1 50 1 75 Innover ensemble 2 50 2 80 Organiser la remont e d info d autres dirigeants 2 83 3 48 Recevoir de l information des autres 4 40 4 15 Recrutement des nouveaux participants 5 83 5 24 Organiser des manifestations de pr sentation 6 00 6 120 Administration de l association 6 17 7 22 Donner des consignes aux animateurs 6 33 8 7 Autres 80 TOTAL 94 2 heures an membre 345 ANNEXES
147. al Networks The structural perspective In Structural analysis in Social Sciences 4 Cambridge university Press reprinted Edition Knoke D 1994 Political Networks The structural perspective Cambridge University Press MA USA Knoke D 1988 Incentives in collective action organizations In American sociological review 53 pp311 329 Knoke D 1990 Organizing for collective action The political economies of associations social institutions and social change Aldine DeGruyter USA Knoke D Kuklinski J H 1982 Network analysis Beverly hills CA USA Koenig G 1993 Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles Revue de Gestion des Ressources Humaines n 9 novembre 1993 pp 4 17 Koenig G 1994 L apprentissage organisationnel Rep rage des lieux Revue Fran aise de Gestion n 97 pp 76 83 Koike K 1988 Understanding industrial relations in modern Japan St Martins Press NY USA i Kraatz M S et Zajac E J 1996 Exploring the limits of the new institutionalism The causes and consequences of illegimate organizational change In American sociological review Vol 61 5 pp 812 836 355 Bibliographie Krebs M Rock R 1994 Unternehmensnetzwerke eine intermedi re oder eigenst ndige Organisationsform In management Interorganisationaler Netzwerke pp 322 345 Opladen Wiesbaden D Lappassade G 1989 Recherche action externe et recherche action interne Pratiques de for
148. alier au manque les mines doivent rapidement accro tre leur production C est l poque de l affiche d un mineur avec une France en charbon dans ses mains soulign par le texte suivant MINEUR LE SORT DE LA FRANCE EST ENTRE TES MAINS 2 1 Causes et cons quences d un d clin annonc L histoire du Bassin Houiller lorrain depuis 1946 est celle d un lent d clin entrecoup de minces p riodes de relances politiques Les d cisions prises furent maintes fois contredites Aujourd hui le d mant lement de l activit extractive est engag mais la population reste sceptique sur la conduite du r am nagement industriel 2 1 1 De la nationalisation la CECA Le 17 mai 1946 la loi relative la nationalisation des combustibles min raux cr e un organisme central chapeautant tous les bassins houillers fran ais sous le nom de Charbonnages de France CdF Cet organisme est charg de coordonner l investissement et les niveaux de production des diff rents bassins d extraction fran ais Un premier plan de modernisation et d quipement le Plan Monnet est mis en route d s 1946 Le bassin lorrain qui dispose de r serves importantes et de structures m canisables profite pleinement de cette manne Le fon age de puits et les travaux neufs sont l ordre du jour En 1949 la production d passe 32 000 tonnes par jour C est cette poque que la demande en main d uvre est la plu
149. amen essayer de coordonner les d cisions pour forger une coh rence globale La coalition d cision d cision Les d cisions qui suivent une orientation commune sont mises en commun r unies Mais cette coalition est variable en fonction de la stabilit du cercle d acteurs qui est charg de r aliser la mise en commun Plus le cercle d acteur est stable dans le temps plus la coalition de d cision sera forte et inversement Qu il s agisse d une approche par la tribu ou d une approche administrative on peut en d duire que le fonctionnement de la relation induit trois l ments des individus qui ont un statut des informations qui sont des pr curseurs de tout change et des r gles qui r gissent l change 1 2 3 3 La relation sociale comme substitut la relation institutionnelle Comment les relations communautaires et donc le lien social forment ils une ressource Nous avons d j vu que la ressource amenait la construction de la relation Cf 1 1 3 3 mais ici il s agit de constater comment le lien social remplace une ressource Mark Granovetter est un sociologue qui a men de nombreux travaux sur la recherche d emploi dans diff rentes communaut s aux USA Il a formul la th se de l embbededness ce qu on pourrait traduire par l enracinement Selon celle ci quand un individu ne peut pas obtenir une ressource par des relations institutionnelles il se commute alors s
150. ar un usage nominal Le second objectif concerne le d veloppement local et la cr ation d emploi En effet l application sans limite des outils de management issus du TQM doit amener une meilleure comp titivit g n rale du territoire Le TQM tente de mener vers l obtention d coles qui ne forment que des bons professionnels d h pitaux qui soignent parfaitement au moindre co t de services publics performants et d entreprises int gr es dans le tissu local Par un haut niveau de communication entre les organisations on limine les freins organisationnels les doublons et les aberrations administratives qui nuisent la comp titivit de la collectivit Par ailleurs l application des outils de TQM dans le service public en abaisse le co t et r duit donc l imp t Ces gains de comp titivit r alis s par le territoire le rendent plus attractif et soutiennent la cr ation de nouvelles activit s le territoire est ainsi plus prosp re Par ailleurs en instaurant un dialogue entre tous les acteurs d un territoire le TQM peut renforcer le lien social La mise en uvre d une telle m thode se d roule en diff rentes phases impliquant les acteurs 87 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 4 3 2 Dix tapes de mise en uvre Les praticiens qui ont mis en place le management local par la qualit ont d fini dix tapes pour mettre en uvre ce mode de gestion d velopp
151. aract res de totalit de transformation et d autor glage La cybern tique est une conception n e en 1948 Durant la seconde guerre mondiale N Wiener travaille sur des appareils de pointage automatique de canons antia riens Ces instruments ont pour mission d anticiper des trajectoires al atoires des avions Or pour remplir cette mission Wiener se rend compte que l instrument doit recalculer en permanence la trajectoire suivie boucle de r troaction Avec l aide de psychologues de physiologistes d ing nieurs et de math maticiens il labore une science de commande des machines qui s applique aussi au comportement animal La cybern tique tait n e Cette notion de r troaction sous entend l id e de finalit Si vous ajustez le tir c est pour atteindre le c ur de la cible sinon quoi bon Au lieu de se concentrer sur le mode de fonctionnement on insiste sur le but Mais un objet quel qu il soit n a pas de finalit a priori si une pomme tombe est ce pour r veiller le chercheur 1 4 1 2 El ments de la th orie g n rale des syst mes retenus dans la th orisation de l Excellence Territoriale Pour L Excellence territoriale il faut interpr ter le territoire comme une structure Il y a donc une vis e structuraliste du territoire qui serait un syst me comprenant une totalit capable de transformation et d autor gulation De cette pens e 58 Piaget J 1992 Le Structurali
152. ation s est faite par l investigation des positions dans la structure et en prenant part au r seau comme un membre ordinaire ou celle d un animateur 3 3 3 1 La formation des r seaux Durant la p riode s talant de mai 1996 octobre 1998 le nombre de r seaux th matiques s est accru passant de 6 9 Cela a permis de comprendre par quels m canismes un r seau prenait vie Certains membres des r seaux existants sont en contact avec les acteurs institutionnels visant particuli rement la certification aux normes AFNOR MFQ ADEME COFRAC Ainsi ils ont la capacit d tre inform s sur l volution des contraintes normatives Il faut recenser toutes les informations qui peuvent tre l origine de futurs r seaux th matiques Par ailleurs les entreprises multinationales qui ont des unit s implant es en Moselle Est transmettent des informations sur les futures normes leurs unit s Il faut donc tre l aff t de ces informations La cr ation de r seaux th matiques est un processus long Les acteurs se basent sur l information environnante pour enclencher leur d marche Il fallait mettre en place un syst me de veille et de m moire Mat rialis par un cahier celui ci permettait de conserver date par date rencontre apr s rencontre de nombreuses informations sur les attentes des entreprises et l volution de ces perspectives Cet outil permettait aussi a posteriori d
153. ations d autres dirigeants Recevoir des informations Le comit directeur figurant lui m me un r seau permet une communication entre les PME les HBL et certains acteurs institutionnels comme les villes ou les districts Si la rencontre est facilit e l change semble encore relativement difficile entre des organisations qui ont des int r ts vari s Les exp riences sur les gestions des d chets montrent tr s bien cela Le District de Faulquemont la ville de Longeville l s Saint Avold et l ADEME ont su coop rer avec les entreprises sur une tude de faisabilit Le d sir d autres entreprises membres de l association de renouveler une op ration similaire sur Sarreguemines et Grosbliederstroff au printemps 1998 fut impossible les acteurs institutionnels n ayant pas d montr de volont vidente se lancer dans une telle d marche Comme le montre le tableau suivant le temps attribu par les membres du comit directeur aux activit s de celui ci est en moyenne de 95 heures annuelles soit en moyenne 2 heures par semaine Mais il wy a pas de corr lation entre le temps pass une t che et l importance de celle ci 170 Fonctions et processus en r seau Rang Temps total G n rer une vision de l avenir de la Moselle Sa Est Innover ensemble _2 50 2 80 Organiser la remont e d informations vers 2 83 AL d autres dirigeants Recevoir de l information des autres F 4 40 4 15 O
154. ations interentreprises Revue du SESSI Minist re de l industrie n 65 Hinterhuber H H Lewin B M 1994 Strategic networks The organization of the future In Long range planning Vol 27 N 3 pp 43 53 Hugon M A Seibel C 1988 Recherches impliqu es recherches action Le cas de l ducation De Boeck Paris Husson J P Perez Y A 1993 Nouvelle donne sur l chiquier industriel europ en Coll Dynamiques d entreprises L Harmattan Paris Huxley A 1996 Point Counter Point Dakley Archive Press USA Jacob R Julien P A Ramond L 1996 Un mod le d entreprise r seau concepts technologies et exp riences 2 CIMRE Lausanne 1996 19 p Jarillo J C 1993 Strategic Networks Butterworth Heinemann London GB Johanson J et al 1994 Internalization relationship and networks Uppsala S Johanson J Mattson L G 1991 Interorganizational relations in industrial systems a network approach compared with the transaction cost approch In Thompson G Frances J Levacic F Markets hierarchies and networks the coordination of social life London pp 256 264 Juff M 1995 Les fondements du lien social PUF Paris Julien P A 1995 Economic theory entrepreneurship and new economic dynamics In The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Malecki E J Oinas P Conti S Ed Avebury Adlershot GB Kervern G Y 1993 La culture r seau ESKA Paris Knoke D 1994 Politic
155. atique et direction Re Influence des changements dans l environnement NE Influence des changements de la transaction RER Co ts li s l arrangement Tableau 1 D apr s O Williamson 1991 p 281 La th orie des co ts de transactions tente de montrer que les r seaux sont plus efficaces que les march s Les co ts de recherche de partenaires sont r duits ainsi que les co ts de formation des contrats de n gociation et de contr le Par ailleurs il existe une communication de meilleure qualit entre les partenaires ce qui permet de transf rer du savoir et des savoir faire qui am liorent la comp titivit intrins que des partenaires Enfin cela vite parfois des doublons Contr le de qualit et rend possible un transfert rapide d innovation Le r seau semble plus efficace que l organisation interne de la cr ation de ressources Il implique une meilleure coute g n rale de l environnement et la r versibilit de l action sans grands dommages Le r seau permet de contourner facilement des conservatismes internes par l intervention de l environnement La th orie des co ts de transactions n est pas exempte de critiques M me si elle se tient d un point de vue strictement conomique Elle semble avoir du mal int grer des l ments difficiles quantifier et qualifier comme la confiance Comment mesurer la confiance et l int grer dans l valuation
156. au tout en assurant son volution 178 Voir annexe p 287 252 Mod lisation d une approche du management des r seaux M Ville remarque que chaque responsable Assurance Qualit pr sent dans le r seau fait des progr s Ces progr s r duisent les interactions au sein du r seau On a de moins en moins de choses se dire constate aussi M Lucas Cette situation changea avec l arriv e de deux nouveaux membres Mme Blanc de la Soci t UNIFORME blanchisserie industrielle et M Husson de l entreprise T P T C Stransport de marchandises Ces n ophytes ont amen de nouvelles questions au r seau Les domaines concern s que sont l industrie textile et le transport de marchandise permettent de diversifier les analyses Les sp cificit s de ces entreprises interviennent aussi L entreprise UNIFORME a une production tr s vari e et produit sur des d lais tr s courts d une semaine maximum Pour T P T C se sont les questions li es au stockage qui sont cruciales 5 3 2 3 Muter pour d passer la diff rence de potentiel Rappelons nous de la phrase de H kan H kansson A network is never stable or in balance but is changing in all kind of ways Nous avons d termin plus haut que cette instabilit provenait de diff rences entre les entreprises membres d un r seau Donc si la diff rence de potentiel s puise le r seau devient stable il risque alors de dispara tre Ceci vaut
157. au sein des entreprises et ne pas faire de mailings qui atterrissent dans les poubelles Plus d adh rents 341 ANNEXES DYNAMIQUE COLLECTIVE Je participe la vie conomique de la r gion Connaissance du tissu industriel r gional Recherche de notori t pour mon entreprise Transmettre mon exp rience Dynamique collective Dynamique de groupe Travail en quipe Travaux communs Aider les autres Ambiance de travail RESOLUTION DE PROBLEMES Mise en commun des probl mes rencontr s Probl mes trait s par le fond R ponse imm diate valorisation des exp riences des autres Contact avec d autres responsables Connaissance des autres industriels de la r gion R flexion Opportunit de contact Opportunit de contact Valorisation des Savoir faire Locaux ECHANGE DE SAVOIR FAIRE Int grer un groupe o chacun peut changer Transfert des grandes entreprises vers les petites Information et change d exp riences Echange d id e Echange Ecoute Partager des connaissances et des exp riences Echange d information Approfondir mes connaissances et changer avec les diff rents participants Lieu de rencontre entre professionnels et diff rents responsables Partager les connaissances Echange d exp riences v cues FORMATION Formation Se comparer aux autres L envie de progresser Echange de comp tences Pouvoir aider les plus petits faire quelque chose d utile Ra
158. au sujet du management des r seaux d entreprises Un rappel pr alable des diff rentes approches semble donc n cessaire Cette diversit r sulte de la multitude de disciplines ayant essay de cerner la probl matique des r seaux La sociologie les sciences conomiques les sciences politiques l conomie industrielle les sciences de l ing nieur et bien videmment les sciences de gestion ont chacune apport des l ments fondamentaux sur ce sujet Il en ressort de multiples fa ons d appr hender les ph nom nes et les perspectives des r seaux d entreprises Cette diversit tient la complexit et aux dynamiques de ces tranges modes d organisations difficiles cerner 35 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Dans un premier temps nous nous int resserons aux fondements des r seaux d entreprises Deux approches semblent r currentes pour expliquer l existence de r seaux d entreprises Il s agit d une part de l approche par les ressources c est dire des l ments mat riels et immat riels qui sont utilis s par les entit s faisant partie d un r seau D autre part d une approche par les relations qui sont la figuration des liens entre les acteurs d un r seau Ces deux aspects souvent tudi s de fa on isol e sont indissociables pour une compr hension globale des r seaux d entreprises d un point de vue structurel et fonctionnel Ensuite nous nous
159. aussi faite au cours des r unions du Comit Directeur de l EEIC qui est une structure associative Ce comit est compos majoritairement de dirigeants bien implant s dans le milieu local Ceux ci peuvent y exprimer leurs probl mes et leurs difficult s C est de l que peuvent se cr er des r seaux A l autre bout de la cha ne certaines institutions pr voient l introduction de nouvelles contraintes normatives pour les entreprises Ces contraintes sont aussi des l ments qui peuvent entra ner la cr ation de r seaux th matiques Selon lapplication sectorielle des normes cela entra ne l arriv e de nouveaux membres dans des r seaux existants voire la cr ation de r seaux th matiques compos s d entreprises nouvelles 50 pour obtenir une information Ces diff rents r seaux ont t mis en fiche synth tique sur les participants les objectifs court et moyen terme les moyens les diff rentes actions d j men es On obtient ainsi une tra abilit globale Le r seau pour fonctionner n cessite aussi des comp tences associ es et des partenaires institutionnels qui sont des entreprises ou des institutions Ces derni res interviennent partiellement dans la vie d un r seau th matique soit par des interventions ponctuelles soit par la mise dispositions d informations et de documents 130 Voir exemple en annexe pp 306 308 149 Comprendre le management des r seaux d entrepris
160. aux d entreprises En 1990 le CEME tente de lancer Cemexport Cercle d Etudes et de Ma trise l EXPORTAation avec le concours du Cr dit Industriel d Alsace Lorraine CIAL de L AFNOR et de la DRIR lorraine Ce groupe devait permettre aux entreprises de trouver tous les services n cessaires pour exporter leurs produits Analyse des produits et des march s _ Structuration d un service exportation Elaboration d un plan de financement emprunt assurances Assistance l homologation des produits Mise en place d un syst me d assurance qualit certifi Mais cette offre de services ne trouva pas une demande assez forte et concr te pour prendre son envol e malgr des efforts de promotion importants comme des plaquettes et une journ e d information D autres tentatives de formation des dirigeants virent le jours mais l encore le retentissement fut plut t faible Est ce l adoption d une strat gie PUSH pousser l offre vers le client qui est l origine des checs Rien n est certain surtout que des exp riences similaires furent tent es entre 1996 et 1998 avec des r sultats divers Les deux associations l une s adressant aux entreprises r gionales l autre aux PME locales ont chacune eu une p riode de mont e en puissance rapide un apog e puis une certaine difficult subsister Mais elles constituent un terrain favorable pour le d veloppement de
161. bas Forbach Il s agit d un centre de ressources sur les applications industrielles de l hydrog ne qui fait figure d nergie du futur L objectif est de rapprocher les futures entreprises qui utiliseront l hydrog ne comme combustible fabriquant de piles La part de cr ation nouvelleest la proportion d entreprises nouvelles cr es qui n ont aucun tablissement sur le territoire fran ais Le taux de cr ation est le pourcentage d entreprises nouvellement cr es par rapport une population d tablissements existants 8 Nom de la ville o il se situe 114 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises combustibles notamment pour les implanter dans le bassin ult rieurement Ceci explique partiellement un taux de cr ation lev Mais portons notre regard sur la performance des entreprises en Moselle Est 2 2 3 2 Des entreprises performantes Les entreprises trang res qui se sont implant es dans le Bassin Houiller lorrain semblent particuli rement performantes Plusieurs raisons expliquent cette situation Tout d abord il s agit d entreprises dont l outil industriel est souvent neuf Elles poss dent des outils qui sont intrins quement plus performants que la moyenne car ils b n ficient des technologies les plus avanc es dans leur domaine En effet ce sont les secteurs o l on trouve des entreprises trang res allemandes en major
162. binetterie lunetterie plasturgie int grent fortement des tapes de design dans leur production Or le design est une dimension informationnelle incontestable Une autre fa on de prolonger notre travail est l application des concepts th oriques et pratiques des formes beaucoup plus stables de relations inter entreprises Depuis 1998 la tendance est nouveau aux alliances strat giques entre grandes firmes Des M gafusions sont le r sultat du regroupement volontaire de plusieurs entreprises de taille mondiale Longtemps la lecture des strat gies opposait les r seaux 278 CONCLUSION aux alliances Or notre lecture au travers du prisme informationnel peut aussi s appliquer ces alliances En effet on peut supposer que des processus similaires se produisent lors d une fusion Le point central de cette analyse pourrait reposer sur le r le de la diff rence de potentiel existant entre des firmes appartenant aux groupes qui souhaitent sceller une alliance Avec le d veloppement des nouvelles technologies de l information et de la communication de nouveaux r seaux virtuels sont apparus Groupes de discussion partageant un m me centre d int r t personnes abonn es une liste de distribution ou encore les salons de causette Chat room sont des formes nouvelles de r seaux th matiques Ces outils intitul s de communautique par le Canadien P L HARVEY sont aptes effacer les
163. bjectif est de proposer des conceptualisations th oriques valides Elle s inscrit dans une logique au statut explicatif et compr hensif Il est vident que le chercheur utilisant une telle d marche doit aussi v rifier et valider la th orie qu il labore Cette approche particuli re nous oblige jouer en parall le sur les th ories 122 Koenig G 1993 Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles Revue de Gestion des Ressources Humaines n 9 novembre 1993 pp 4 17 Cit par Thi tart R A et al 1999 M thodes de recherche en management Dunod Paris 139 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action existantes et sur le terrain tudi ceci contrairement une approche hypoth tico d ductive qui est une approche s quentielle Cela n emp che que certaines parties du travail doivent se concentrer sur un aspect plus qu un autre D o une approche que l on peut d finir en W Audit Action Am lioration Terrain croesanessssssss Th orie Bibliographie Conceptualisation Bilan Figure 8 L approche en W propos e par Soji SHIBA dans Outils p dagogiques pour le management de la qualit pp 1 1 1 4 Ed MFQ 1992 Shiba a d velopp de ce sch ma partir des propositions de Jiro KAWAKITA Il utilise cette m thode pour insuffler des am liorations pro actives dans les organisations qui basent leur management sur
164. bliographie compl mentaire U I S S D SMAVADOITIEIS Participation au r seau informel x s3 ON 0 w O N g Accompagnement la cr ation 1 de r seaux NOILOY Animation de r seau Session recherche action animateur m u SO gt o jooo _ 1 SOS eN 7 N OO po 3 S LES R unions du comit directeur 0 0 Z 0 m T J C 2 L J 0 Z CONCEPTUALISATION 1 97 EHR 2 98 C Rapportinterm diaire 1 98 _ x rapport 199 L gt AMELIORATION CP x Propositions d am lioration BILAN 9 96 9 99 x apport essentiel X apport interm diaire x apport accessoire Tableau 16 Tableau synth tique de toutes les tapes de la recherche action ESS 64 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action La validation des r sultats partiels peut s effectuer soit par un retour fait aux participants soit prendre la forme de l imitation Le retour d information du chercheur va donc tre confirm ou infirm par les participants mais des biais de nature id ologiques ou par ignorance peuvent appara tre Pour viter ces biais r currents on peut tenter la validation par imitation Le chercheur prend alors en charge un r le qui doit lui permettre de valider son hypoth se La recherche action a pour but principal d am liorer des fonctionnements dans des struct
165. bstituer aux fonctions assur es par le march Un second pr cepte est celui de la d pendance des firmes vis vis de leur environnement Pour PFEFFER et SALANCIK 1978 il existe toujours une d pendance d une organisation La survie d une organisation provient de sa capacit ma triser les ressources qui lui sont n cessaires et qu elle va r clamer aupr s d autres firmes Selon cette logique plus une entreprise sera ind pendante de ces ressources plus son autonomie va cro tre L entreprise recherchera donc une position ad quate o autonomie et d pendance sont en quilibre Pour trouver cette position son r le sera de trouver des informations sur les alternatives possibles Le management consistera recueillir et traiter ces informations Cette th orie occulte les notions de performance et d efficience de la relation En se focalisant sur le march des investissements industriels les chercheurs de lIMP travaillent sur les relations apparemment stables entre plusieurs acteurs qui interagissent Ils introduisent la notion d entreprise compl mentaire dans le cadre d un projet complexe Les entreprises d terminent leur choix partir de la nature de la relation D apr s MATTSON et JOHANSON 1991 chaque entreprise trouve ainsi sa place dans un r seau Ces relations restent interpersonnelles L volution des projets industriels dans la dur e fait voluer le r seau H kan HAKANSSON 1989
166. ce furent les fa enceries et la fabrication de tabati res qui occupaient la population Freyming d veloppait son activit dans la clouterie Le tissu productif tait donc compos de nombreuses petites entreprises familiales dont certaines taient d j organis es en syst me local de production comme la fabrication de tabati re Au milieu du XEC si cle toutes ces entreprises taient florissantes Aujourd hui il ne reste quasiment aucune de ces entreprises L activit charbonni re les a toutes cras es par sa puissance conomique Dans son ouvrage Ren Haby note qu au milieu des ann es 1960 le tissu des sous traitants des Houill res est relativement peu pr sent en Moselle Est Par ailleurs les HBL ont toujours choisi de d velopper et d int grer les services dont ils avaient besoin en interne L entreprise dispose entre autres d un garage avec un service m canique automobile d une imprimerie avec les technologies les plus avanc es d un service de production audiovisuelle d un service t l phonie d un service Restauration et h tellerie NN Etc 2 Op Cit 111 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Les travaux de Jean Pierre Lugnier publi s en 1995 confirment cette pr dominance de la concentration des activit s dans le Bassin Houi ller Cet l ment explique le peu d entreprises n es du territoire qui auraient pu
167. ce qu il abrite des communaut s Ce sont ces groupes sociaux plus ou moins identifiables qui servent de point de d marrage du r seau Un autre point notable est que les r seaux d entreprises se construisent autour d une activit centrale Il peut s agir d une activit artisanale ou d une recherche de pointe Ces activit s semblent avoir un point commun l l ment d information au sens le plus large y est pr sent 1 2 3 Th ories relatives aux relations dans les r seaux Comme nous l avons d montr plus haut la notion de territoire a conduit vers l id e de groupe social puis de milieux Les sociologues apportent un clairage utile la compr hension des r seaux par le fait qu ils d codent la construction des liens sociaux et leur fonctionnement 1 2 3 1 La construction du lien social L Etre Humain est un animal social voil une affirmation qu il est difficile de r futer Pourtant cette sociabilit ou plut t l origine du lien social est diverse Le lien social se construit sur un syst me de cognition commun partir d v nements Les individus construisent la m me image mentale de cet v nement et sont reli s entre eux par l affectivit en rapport celui ci Toutefois le niveau d analyse et donc l image mentale qui en r sulte peut tre diff rente 62 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Comme le pr cise Emile Durkheim dans les tribus
168. cembre 1998 il existait quatre formules diff rentes aux conversions hors filiale CdF Deux formules avec r int gration dans les deux ann es suivant le d part de l agent en cas de licenciement conomique ou cessation d activit pour des difficult s d ordre conomique C est deux formules sont accompagn es d une somme de 500 000 francs par agent au moins Si agent cr e une entreprise il per oit cette somme plus 60 000 FF de prime la cr ation d emploi et une aide compl mentaire de 140 000 FF Depuis le 1 janvier 1999 les garanties accord es ont volu Elles sont calcul es en fonction de l anciennet Ainsi un agent touchera entre 0 5 fois le salaire mensuel par ann e d anciennet pour un mineur travaillant au jour et 0 6 fois le salaire mensuel par ann e d anciennet pour un mineur de fond Le rachat des avantages en nature calcul en fonction de l anciennet se rajoute ces sommes En cas de cr ation d entreprise le cr ateur re oit une prime de 30 000 Francs et l tude de la faisabilit du projet par un organisme ind pendant M me si les moyens pour la conversion du personnel sont importants le r sultat est moins remarquable que pour le CCFC L in vitable mutation industrielle se pose au 76 Source Le Guide administratif l usage du personnel HBL DRHES 103 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Bassin Houiller Lorrain il con
169. cher le cas ch ant pour certaines questions plusieurs r ponses sont possibles Les questions suivies de lignes sont des questions ouvertes elles permettent une libre r ponse Les questions d appr ciation et d valuation et de propositions sont suivies d une grille ABAQUE dans ce cas cocher une case par ligne Rappel af Pas du tout d accord Pas d accord Avis mitig D accord tout fait d accord Confidentialit et traitement des donn es Le traitement des donn es du questionnaire sera informatis dans ce cas vous avez la possibilit tout moment de modifier vos r ponses et les informations vous concernant comme le pr voit la loi Pour assurer la confidentialit des r ponses 1 les envois aller et retour doivent se faire sous enveloppe d ment ferm e pour plus de s curit vous pouvez apposer un papier adh sif sur le fermoir de l enveloppe 2 Le traitement des donn es nominatives Noms coordonn es et des autres informations se fera dans des fichiers dissoci s qui ne peuvent se recouper 3 Les r sultats qui seront transmis aux diff rents partenaires de l tude ne seront qu une synth se statistique des r ponses comme convenu dans les diff rentes conventions li es ce travail de recherche Interpr tation des questions Malgr des tests pr liminaires de compr hension du questionnaire certaines questions vous sembleron
170. ches pour obtenir un co t moindre la production et la distribution Elles nous enseignent que le r seau r pond des fonctions pr cises Les approches socioculturelles expliquent l existence des r seaux par le fondement sur un groupe socioculturel fort Cette notion de culture commune nous apporte un clairage sur la structuration des r seaux d entreprises Ces deux approches nous clairent aussi sur le processus d changes Nous approfondirons ce point en nous focalisant sur les processus d change d information et de connaissances Les th oriciens du management global par la qualit constatent qu il existe bel et bien un m canisme d apprentissage entre les entreprises et leur environnement Mais ces approches ne d terminent pas les processus et donc pas les actes de management des r seaux d entreprises Ensuite dans le chapitre 2 nous voquerons le contexte g ographique conomique et politique de L Est Mosellan Cette tape se justifie par linfluence de l environnement et du territoire sur la structuration et le fonctionnement des r seaux et particuli rement dans le cas de l EEIC Ce territoire subit une mutation industrielle de premi re importance depuis une trentaine d ann es Les PME de ce territoire doivent s orienter vers de nouveaux march s Le tissu conomique local doit tre fortement renouvel pour remplacer l activit d extraction qui prendra fin en 2005 Les r seaux
171. cipalement mis sur le d veloppement d industries et non du secteur tertiaire haut potentiel compl te ce bilan La situation du Bassin Houiller et de la Moselle Est ne para t pas alarmante la simple tude des chiffres concernant son conomie et ses dimensions sociales Mais la r alit des statistiques est masqu e par des interf rences dues au ph nom ne frontalier A nsi la migration pendulaire pour des raisons professionnelles s accro t avec 18 Autre signe de sant F Allemagne et le Luxembourg au rythme moyen de 4 8 par an socio conomique pr caire le taux de ch mage reste lev surtout chez les jeunes Le potentiel de ce territoire reste pourtant lev Le taux de cr ation d entreprises y est plus important que la moyenne lorraine L accent est mis sur des secteurs phares comme l automobile la plasturgie ou le mat riel m dical Dans l ensemble les entreprises implant es montrent une bonne performance car elles b n ficient d un outil industriel neuf et agissent sur des march s o une performance lev e est obligatoire 108 Economie Lorraine n 170 op cit p 10 125 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Ce tissu industriel institutionnel et social ne laisse pourtant pas pr sager du moindre r seau d entreprises Les conditions classiquement admises pour leur panouissement ne sont aucunement remplies Le tissu industriel n est pas constitu d un
172. contribuer l activit extractive et se transformer aujourd hui pour conqu rir d autres march s comme c est le cas en Allemagne notamment 2 2 2 2 Des freins puissants Comme nous l avons expliqu pr c demment 2 2 1 3 le syst me d aides repose principalement sur l investissement Cela favorise la cr ation d activit s dont la part d investissement est importante donc principalement l industrie Or les cr ations d activit s de nos jours se situent principalement dans des activit s tertiaires Dans ces secteurs l investissement mat riel est parfois faible mais l investissement en mati re grise prend souvent une large part informatique conseil Start up issues de la recherche La logique du syst me d aides n est donc pas favorable ce type de cr ation D autre part un si cle de culture paternaliste laisse de lourdes traces dans les esprits Ainsi il est toujours pr f rable pour une grande majorit de personnes d tre salari d une grande entreprise plut t qu entrepreneur ind pendant Le voyageur peut encore constater les stigmates de cette tradition sur les murs des maisons de la cit Cuvelette de Freyming Merlebach Outre un vieux magasin de la SAMER qui fait le coin de la rue chaque maison porte une plaque Hausieren strengst verboten Autrefois les cit s vivaient en vase clos La mine donnait la paye et vous la reprenait en vous for ant consomme
173. crit donc Un r seau n est jamais stable ou en quilibre mais changeant de plusieurs mani res en permanence Il faut tenir compte de cette instabilit dans l analyse des r seaux Un autre pan des travaux sur les r seaux interorganisationnels se concentre sur les relations Les analyses purement conomiques limitent la compr hension du ph nom ne L apport des approches sociologiques est n cessaire pour comprendre pleinement ce 266 CONCLUSION ph nom ne Le post fordisme remplace la production de masse d un produit unique par la production de vari t partir de composantes multiples Ce changement fondamental entra ne un accroissement notable du nombre de relations interentreprises D apr s PIORE et SABEL 1989 ceci explique largement le succ s des r seaux d entreprises l aube des ann es 1980 Diff rentes coles tentent d expliquer le fonctionnement des relations au travers de la construction par les relations sociales localis es La notion de territoire est l origine de nombreux travaux de l cole italienne Cette notion ne doit pas tre interpr t e sous la forme administrative mais comme un espace g ographique occup par un groupe dont l identit socioculturelle est forte BAGNASCO 1988 1990 BRUSCO 1982 et TRIGLIA 1988 d duisent que les relations interentreprises reposent sur des relations sociales pr existantes Ces relations sociales ont pour origine une tribu
174. cture Par ailleurs les membres ont remarqu que certains nouveaux arrivants taient d concert s par le degr informel du r seau Pour r pondre ces inconv nients le r seau cr e une association sans but lucratif d nomm e ASLODE Ainsi certains frais communs pourront tre pris en charge Avant de passer au management des r seaux tentons de d montrer qu il existe une coexistence d approches par les ressources et par les relations au travers d un vecteur unique mais vaste L information 5 2 Construction des fonctions et des processus d change de connaissances Le d bat concernant les r seaux interorganisationnels est loin d tre clos Malgr des dissensions apparentes les th ories de la relation et les th ories sur les ressources reposent sur des logiques communes Ces logiques se r v lent au travers de la circulation de l information au sein du r seau Nous verrons comment celle ci se comporte dans le r seau 5 2 1 Une logique similaire pour des approches diff renci es Les notions de ressources et de relation sont indissociables Les lectures que nous avons d velopp es dans le premier chapitre utilisent distinctement l une ou l autre approche L analyse de la circulation de l information nous d montre que ces notions sont ins parables 5 2 1 1 la commutation comme m canisme basique Les r seaux interorganisationnels naissent d un choix celui ci est interpr t d
175. d changes L organisation des r seaux est construite autour de cette approche fonctionnelle Un comit directeur compos de quatorze personnes au maximum dont une large majorit de dirigeants d entreprises semble tre un instrument de r flexion strat gique Ce comit est second par un groupe d animateurs qui conduisent les diff rents r seaux deux Construits au d part autour des probl matiques de la qualit et des normes ISO les r seaux se sont d velopp s par arborescence La cr ation d une nouvelle branche appara t par l introduction de nouvelles contraintes normatives pour les entreprises ou par la cr ation d un service sp cifique rattach aux activit s d un r seau th matique Ainsi l association est pass e de trois r seaux th matiques en 1991 neuf r seaux en 1998 Cette croissance rapide s est faite sous le regard d un pivot institutionnel puissant les HBL Les poids conomique et politique de cette entreprise sont primordiaux dans la zone g ographique d action des r seaux Son action est visible par la mise disposition de moyens mat riels et humains par l interm diaire d un service interne qui tourne son activit petit petit sur l ext rieur Cette implication par les moyens ne permet pas d identifier une appropriation des actions et de la structure On rel ve m me un certain flou organisationnel Cette ambigu t n est pas handicapante quant la gesti
176. d entreprises sont un vecteur pour encourager ces transformations Cette premi re partie s ach vera dans le chapitre 3 par l expos de l approche pist mologique et m thodologique de cette th se La recherche action nous a permis de concevoir un mod le d observation pertinent des r seaux d entreprises C est en tenant compte des l ments de contexte et des th ories existantes que nous avons pu cerner la structure les fonctions et les processus des r seaux 32 INTRODUCTION La seconde partie de la th se a pour objectif de pr senter de fa on structur e les donn es retenues partir de nos observations dans le chapitre 4 Le premier l ment d velopp sera la structuration de PEEIC et les r seaux qui composent cette association co pilot e par un comit directeur de 14 dirigeants d entreprises La lecture de la structure se fera autant au niveau g n ral de l association qu au niveau de ses r seaux Les fonctions qu assurent les r seaux se concentrent sur la veille et la gestion des connaissances La veille se concentre d abord sur les strat gies locales de d veloppement La veille strat gique se r alise aussi par une attention accrue port e aux normes et aux certifications dans les domaines de la qualit de l environnement et de la s curit Sur le plan de la gestion des connaissances le r seau est un connecteur de premier ordre En permettant la rencontre d entreprises autour d
177. d un co t 15 R duction forte des co ts de transaction Augmentation forte des co ts de transaction R duction des co ts hausse des co ts 0 effets n gligeables 14 Sydow J 1992 Strategische Netzwerke Evolution und Organisation Opladen p 143 45 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations L autre question laquelle se heurte cette th orie a trait la richesse des composantes des co ts de transaction mis en vidence par Richardson Pour Coase et Williamson le choix entre le march et la hi rarchie se fait partir d une in quation Co ts de g n ration de la ressource co t d acquisition de la ressource sur le march Or les deux termes de cette in quation sont tr s difficiles d terminer il existe des co ts mat riels mati re premi re nergie des co ts logistiques transports stockage manutention des co ts immat riels information contrat et des co ts humains main d uvre cr ation dans chacun d eux Prenons en exemple le travail d un designer qui dessine une pi ce Il y a dans cette action simple la fois des donn es technologiques issues des m thodes d analyse fonctionnelle et d analyse de la valeur ce qui est mesurable en terme de co t et un acte de cr ation esth tique qui n est pas mesurable en terme de co t M me si cette th orie n est pas utilisable dans notre cas nous pouvons retenir
178. d montre la difficult d valuer le retour sur investissement On peut toutefois affirmer que les partenaires ressortent gagnants puisqu ils gardent un pied dans cette structure cf 2 2 1 2 3 L nigme du management des r seaux Le management des r seaux est une activit mergente Construire et g rer de telles structures est une aventure on entre dans une dimension nouvelle ou la gestion de l change et des projets augmente par rapport la gestion de la structure 2 3 1 La gestion paradoxale des objectifs dans le temps 299 ANNEXES a a a a L action et sa projection dans la dur e A court terme A Moyen long terme Agir au coup par coup Penser LONG TERME tre cr atif Empilement d actions CT MT 2 5ans Avoir des r sultats CT pour stimuler les Engager une r flexion sur le LONG dirigeants de P M E sinon on se lasse TERME vite Sur le LONG TERME mais suivre Besoins court terme l volution de l environnement conomique En fonction des objectifs de l entreprise En fonction du besoin Les acteurs ne s accordent pas sur une gestion lin aire des actions r aliser Au contraire ils font co ncider de fa on paradoxale des objectifs court terme et d autres moyen long terme On peut r aliser une dichotomie suivant les besoins abord s Les questions concernant directement les op rations des r seaux sur les entreprises et les services doiv
179. dance r duire le co t de celles ci mais cela est difficile par le fait que chaque acteur use de sa rationalit limit e et d opportunisme pour optimiser sa propre situation Pour emp cher toute action opportuniste d un seul acteur qui imposerait sa logique aux autres les transactions sont soit organis es par le march soit int gr es dans des relations structur es pr mices de r seaux 19 Coase R 1937 The nature of the firm r dit en 1987 sous le titre La nature de la firme Ed Economica Paris 1 The nature of the firm Op Cit 43 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Les transactions sont caract ris es par des co ts ex ante Co t de l information co ts de n gociation et co ts li s la formation du contrat par des co ts ex post Co ts li s assurance et la r alisation du contrat Ces co ts de transaction se rajoutent aux co ts de production et forment ainsi le co t du produit l arriv e chez le client Ces co ts d pendent du comportement des acteurs et de l importance de l environnement Williamson d termine trois facteurs qui interviennent dans la variabilit des co ts de transaction Les investissements propres la transaction Asset specificity Il s agit des investissements en termes humains et mat riels qui sont n cessaires pour que la transaction puisse se faire La rentabilit de ces investissements est difficile d termin
180. dans le temps De cette approche doit na tre une mulation qui m ne vers l am lioration continue Une autre fa on de cr er une dynamique est de mettre en place des groupes de travail collectif sur un th me pr cis ou dans un milieu industriel donn Ces groupes ont pour mission principale l change de savoir faire Ces groupes permettent la rencontre d entreprises qui sont engag es dans une d marche qualit ou d entreprises souhaitant s engager dans ce type de d marche L change se construit soit sur des th mes dont le traitement est fondamental comme les normes de certification mais aussi sur les trucs et astuces pour am liorer la d marche Cette configuration tr s proche d un r seau d entreprise permet chacun de ne pas avoir r inventer la roue Ces dynamiques doivent conduire la construction d tudes de cas largement diffus es au niveau d espace g ographique local tout d abord puis au niveau national et international ensuite Ces cas sont g r s par des centres de management par la qualit Entre le d veloppement d un outil sa description en cas et sa diffusion il faut compter trois cinq ans ce qui est relativement court Par ailleurs il faut que cette d marche soit impuls e par des agents de changement qui influencent les pratiques de l entreprise sans en faire partie Les consultants et les pratiquants de la recherche action sont principalement ces a
181. de moyens mat riels mais beaucoup de moyens humains Il appara t donc que les HBL ne sont pas omnipr sentes dans les actions de l association L association ne disposant que de faibles moyens elle est un support juridique qui permet le cas ch ant de faire transiter des moyens dans le cadre d op rations communes centralisation de paiements cr dits relais fichiers informatiques et bases de donn es Un dernier aspect permet de d terminer la forte imbrication entre les Houill res et l association EEIC Il s agit du parcours de des membres De l association 4 1 4 3 Une culture connue Le poids conomique et social pass et actuel des Houill res joue aussi un r le primordial dans l interp n tration des r les dans la gestion des actions de l association En effet 76 des personnes faisant partie des r seaux de PEEIC entretiennent une relation d un ordre personnel famille travaillant aux HBL ou professionnel relation d affaire avec les HBL 185 Fonctions et processus en r seau Aucune Relation d ordre professionnel ou personnel avec les HBL Une Relation d ordre 38 professionnel ou personnel avec les HBL relations d ordre professionnel ou personnel avec les HBL Tableau 20 R partition par Nombre de relation avec les Houill res autres que l EEIC Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins
182. de rencontre entre plusieurs ethnies pour n gocier en cas de conflit pour les rassemblements p riodiques entre ethnies Ces territoires ont tr s souvent un caract re sacr et sont interdits en temps normal La notion de territoire s applique aussi aux individus et ceci au del de la notion de propri t Chaque individu a des aires g ographiques qui lui sont propres qu il s agisse de lieu de vie sa maison d un lieu de travail son poste son bureau voire d un lieu de loisirs son restaurant sa plage sa for t Ces expressions du quotidien sont r v latrices de la relation entre le lieu et l individu Le cas du bureau est sans doute le plus int ressant analyser Si vous confier un bureau a un salari il en fera un lieu priv en quelques heures Il d placera les meubles si cela est possible il installera g n ralement quelques photos personnelles sur son bureau une ou deux plantes vertes et quelques reproductions qu il aime bien sur les murs En marquant ainsi le lieu de travail il s approprie un territoire sans pour autant tre propri taire des murs et m me en sachant que son passage dans ce lieu sera provisoire Au d part la notion de territoire para t vidente dans son apport la construction des r seaux En effet fonctionnant dans des territoires ils permettent dans les ann es 1980 90 une formidable expansion des conomies locales ils doivent donc jouer un r le dans ce proc
183. demande apparaissait trop faible c est le cas pour le service environnement temps partag ou l offre absente partir de 1998 un groupe d entreprises aurait souhait partager leur exp rience sur le th me des 35 heures mais aucune entreprise leader potentielle ne s est r v l e Par extension cela signifie qu il est difficile de forcer la main aux membres en imposant un nouveau th me Car si l engagement est absent ce th me ne prendra pas Les r seaux sont des structures l g res et volutives ils peuvent rester au stade informel durant longtemps Seul des forces internes concomitantes aux moyens les obligent prendre une enveloppe juridique 231 Mod lisation d une approche du management des r seaux 5 1 3 2 Une enveloppe juridique Dans de PEEIC les r seaux ont pr c d la structure juridique de plus de deux ann es Celle ci est une association D autres formes sont possibles de la Soci t Civile de Moyens SCM au Groupement d Int r t Economique GIE Ces formes sont choisies en fonction de la r partition des investissements et la redistribution des richesses produites Dans le cas des r seaux de transfert de connaissance la richesse est la connaissance produite Il n y a donc pas de richesse traduite financi rement dans le r seau qu il faut redistribuer Par contre au del d une certaine taille des investissements communs peuvent tre r alis s Ces inves
184. des formes connaissance et des changements ou de la compr hension dans le but de g rer Les options pist mologiques et les vis es id ologiques S inscrire en faux par rapport aux mod les dominants La relation chercheur acteur d pendance marchande collaboration militantisme la r partition des r les 3 1 3 La recherche action source d interrogations La pratique recherche action semble aujourd hui en porte faux avec le paradigme de la recherche observation et cela sur de nombreux points 135 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Il appara t une dichotomie flagrante entre l exp rimentation classique issue du positivisme et l exp rimentation dans la vie r elle Les protocoles exp rimentaux classiques con us dans une d marche hypoth tico d ductive nous apprennent d abord concevoir une hypoth se partir d une th orie et ensuite tester celle ci sur des cobayes afin de la valider Dans l approche par la recherche action l exp rimentation et la conception des hypoth ses est simultan e il faut donc exp rimenter apprendre durant lexp rience et modifier le protocole si cela se r v le utile Cela peut appara tre comme un changement de r gle du jeu durant la partie On note aussi qu en recherche action l observateur est absorb par son objet il en fait partie L objet tudi a tendance phagocyter l observateur Par son interve
185. des mines Les axes de cette politique reposent sur un d veloppement exog ne qui se base sur l implantation de firmes trang res au d triment du d veloppement endog ne Ces l ments nous permettrons de discuter la pertinence des th ories territorialistes pour notre tude Dans un second temps nous retracerons les diff rentes origines qui ont donn e naissance L Euro Espace Initiatives et Comp titivit Cette association est issue de deux associations d entreprises distinctes Une association nationale d origine institutionnelle et une association locale Leur fusion donnera naissance en 1991 au premier r seau d entreprise de Moselle Est C est l aube du XIX si cle que furent amorc es les premi res tentatives de forage dans ce qui est actuellement le Bassin Houiller alors que le charbon est d j largement exploit dans la Sarre voisine L pop e du charbon verra la naissance de la compagnie de Sarre et Moselle et des Charbonnages de Faulquemont En 1939 le charbon lorrain repr sente 14 de la production nationale En novembre 1944 alors qu il est d j question de nationaliser les puits lorrains ceux ci sont hors d tat de fonctionner quand ils sont remis aux compagnies priv es En 1945 sur le plan national l objectif est la reconstruction du pays la demande 95 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises en nergie est gigantesque et pour p
186. des r seaux Comme voqu au chapitre pr c dent les r seaux sont la crois e de vues conomiques li es aux ressources et de vues sociologiques li es aux relations Il est indispensable d analyser le terreau dans lequel ils prennent forme Karl Polanyi fut l conomiste qui a introduit la notion d imbrication des dimensions sociales et historiques dans l conomie en tudiant les cons quences de la crise des ann es 1930 Il s int resse particuli rement aux influences Polanyi K 1978 The great transformation Beacon Press USA 94 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises destructrices du syst me lib ral sur la soci t des ann es 30 en proposant comme J M Keynes un mod le de r gulation Cet auteur a trouv depuis la fin des ann es 1980 un regain d int r t certain Les sciences historiques et la g ographie humaine sont deux moyens qui nous permettent de dresser le d cor de notre recherche Cet examen est incontournable pour qui souhaite comprendre les fonctions et les processus Nous pouvons d ores et d j entreprendre une analyse de ce contexte territorial Dans un premier temps nous rappellerons les points importants de l histoire de l industrie extractive du Bassin Houiller lorrain A partir des ann es 1960 l activit mini re s est ralentie Une politique ambitieuse de r industrialisation est alors men e pour r duire l impact de l arr t
187. deux points importants qu elle souligne Tout d abord le r seau est une alternative au march et la hi rarchie Les r seaux d entreprises repr sentent une troisi me voie Ensuite cette th orie insiste sur la notion d entropie dans la recherche de ressources Globalement les acteurs essaient de d terminer un processus d obtention des ressources en d pensant le moins d nergie possible D autres apports th oriques peuvent clairer notre d marche en particulier la th orie de la d pendance des ressources qui se base sur le fondement de l autonomie des organisations 15 Richardson G B 1998 The organisation of Industry In The Economics of Imperfect Knowledge Collected Papers of G B Richardson Economists of the Twentieth Century Edward Elgar Publishing 46 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 1 3 2 Th orie de l autonomie des organisations La th orie de l autonomie s est d velopp e partir des r flexions men es en sciences sociales sur les changes Elle repose sur le principe que les organisations sont en lutte permanente pour obtenir une plus grande autonomie ce qui implique la recherche d une fronti re entre le contr le externe et la ma trise propre de l organisation L origine de cette th orie est que toute organisation a besoin de ressources pour assurer son existence Celles ci se trouvent en partie dans l organisation et en partie dans
188. dre culturel et institutionnel comme le rappelle Lundvaal L apprentissage peut tre d crit comme processus essentiellement interactif donc un processus enracin dans la soci t qu on ne peut comprendre sans tenir compte de son contexte institutionnel et culturel Ce 53 Morgan K 1996 L apprentissage par l interaction R seaux d entreprise et services d appui aux entreprises In R seaux d entreprises et d veloppement local O C D E Paris p 63 5 Lundvall B A 1992 National systems of innovation Towards a Theory of innovation and interactive learning Pinter 75 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations p cadre est souvent naturel mais il peut aussi tre cr l aide d institutions nouvelles ou ad hoc Nous devons retenir pour cette section que les r seaux d entreprises m me s ils ont comme activit principale la production sont des lieux d intenses changes d informations L information agit diff rents niveaux et diff rents moments Elle intervient dans la constitution du r seau mais aussi dans sa maintenance c est une information structurelle Ensuite il existe une information qui joue le r le de ressource sous forme de connaissance ou d exp rience Enfin le r seau fabrique lui m me des informations celles ci proviennent de la confrontation de ces connaissances La notion d change d information conduit naturellement celle d ap
189. duit l interrogation suivante quelles sont les politiques appliqu es pour conduire cette mutation industrielle 2 2 La r industrialisation Gestion de la mutation Pour assurer les changements importants dans l conomie il a t d cid d implanter de nouvelles entreprises en s appuyant sur un d veloppement exog ne rapide M me si ce mode de d veloppement est critiquable il se pare de mesures qui compl tent une politique d urgence 2 2 1 Le d veloppement exog ne Le d veloppement exog ne est une forme de d veloppement local r alis l aide d investissements provenant de l ext rieur du territoire dans lequel il se produit Sa forme la plus aboutie est l implantation d entreprises qui n ont pas de capital local Dans l Est Mosellan ce type d action peut tre agr ment de subventions l implantation pour aider la mise en place des entreprises mais aussi pour accro tre l avantage concurrentiel du territoire par rapport d autres 2 2 1 1 Un tissu mono industriel D s les ann es 1960 des conomistes et des g ographes ont essay d analyser l impact des Houill res sur leur environnement Certaines industries ont contribu l activit mini re notamment en mati re d quipement de b timents de transports et de fournitures de m me des entreprises locales ont contribu par leur consommation au d veloppement local Enfin le fort accroissement de la p
190. e d atmosph re d air dans les travaux de synth se sur les r seaux C est la recherche de cette chose imperceptible qui va conduire notre tude Un jour lors d une entrevue la question portant sur son engagement dans une telle action un participant m a r pondu Par instinct Voil sans doute une r ponse honn te sans hypocrisie avec laquelle le chercheur a du mal satisfaire son app tit de curiosit et la tentation de donner aux actes un sens rationnel Le premier axe par lequel le r seau est observable est sa structure Les structures des r seaux ne sont pas stables elles voluent dans le temps La structure autant que son volution nous informe sur les participants les finalit s recherch es et les moyens mis en uvre pour les atteindre Dans le cas que nous avons tudi nous sommes remont s jusqu l origine de l id e de maillage Les premi res exp riences se transformeront au cours de 15 ann es pour arriver une structure complexe en arborescence 2 LUS 47 Lorraine N s d une initiative impuls e par le Minist re de l industrie les r seaux actuels de l Euro Espace Initiatives et Comp titivit EEIC ont une longue histoire qu il faut poser avant d en faire une analyse Le point initial qui entra na la construction de r seaux dans l Est Mosellan est la constitution du Club Initiatives et Comp titivit Lorraine CICL Celui ci rass
191. e L immersion du chercheur dans son objet de recherche entra ne une implication de celui ci dans les actions men es par la structure qu il tudie Cette implication permet avant tout de valider les observations faites Ainsi nous avons pu exp rimenter plusieurs positions d acteur du membre l animateur de r seau Cet engagement dans l objet fut dans certains cas r v lateur de relations et fonctionnements insoup onn s par l observateur ext rieur L expression aller au fond des choses prend l toute sa dimension Elle conduit aussi au dilemme qui existe entre l engagement et l ind pendance Peut on faire de la recherche sur un objet qui b n ficie de l engagement du chercheur Dans une approche positiviste cela semble bien d licat Mais le chercheur n est il pas souvent engag dans son objet de recherche non seulement par sa fa on de l appr hender mais aussi par le fait qu en apportant ses l ments il op re inexorablement une modification de l objet de recherche 1 2 Le positionnement de la recherche Ce travail de recherche se positionne naturellement sur trois axes Celui de la strat gie et du management en ce qui concerne les champs disciplinaires des sciences de gestion Le th me de recherche s inscrit aussi dans le d veloppement d une pratique de plus en plus mise en avant par les pouvoirs publics Enfin cette recherche est une contribution vis vis des r seaux d entrep
192. e TOTAL VECTEUR CONVANCANTSE Personne qui propose d adh rer BEIC Jean Philippe JOLY HBL Service Qualit Votre Employeur L animateur d un r seau Paul Fickinger AFPA Conf rence Publique Autre Un dirigeant EA ENGA Hebdomadaire Bimens el 2 fois par mois Mensuel Ix6semaines 2 mois Trimestriel Selon demande 3 participants au moins TOTAL 339 32 53 13 18 75 9 38 6 25 6 25 6 25 0 00 100 enai n 0 00 0 00 38 24 14 71 20 59 5 88 20 59 100 00 ANNEXES OUI NON TOTAL 10 14 24 41 67 58 33 Pourquoi un apprentissage Apprendre changer communiquer Apprendre participer Il y a toujours des choses d couvrir L effet r seau ne transpara t pas apprendre fonctionner dans le groupe Apprendre travailler ensemble pouvoir oublier l individualisme D finir les raisons r elles pour se r unir Manque une r elle dynamique Les participants viennent d horizons tr s divers il faut apprendre se conna tre La culture r seau n est pas acquise aujourd hui he COMPORTEMENT Communication entre les membres Transparence des relations entre participants Transparence Volont de faire adh rer les autres membres Echange contact avec les autres membres Rencontres d tendues Sinc rit du propos Humour Personnes ouvertes Nous nous connaissons depuis longtemps et nous cherchons la m me chose Personnes qui croi
193. e CA repr sentent elles du CA E2 5 Quels sont vos principaux fournisseurs ESICERTEICATIONSEACCREDIATIONSSS E3 1 Certification Qualit ISO 9000 VDAG6 Inscrivez dans le tableau ci dessous les diff rents certificats obtenus ou en cours l organisme ayant r alis l Audit la date de premi re obtention ou En cours Organisme Certificateur Afaq En cours ou Date de premi re T V obtention CERTIFICAT La certification a t impos e par un de nos clients OU O NON O La d marche qualit dans notre entreprise est volontariste OUI O NON O E3 2 Certification Environnement ISO 14000 Eco Audit inscrivez dans le tableau ci dessous les diff rents certificats obtenues ou en cours l organisme ayant r alis l Audit la date de premi re obtention ou en cours Organisme Certificateur Afaq En cours ou Date de premi re T V obtention CERTIFICAT La certification a t impos e par un de nos clients 316 ANNEXES OUI O NON O La d marche environnementale dans notre entreprise est volontariste OU O NON O E3 3 AUTRES CERTIFICATS ou ACCREDITATION Inscrivez dans le tableau ci dessous les diff rents certificats ou accr ditations obtenues l organisme ayant r alis l Audit la date de premi re obtention ou en cours CERTIFICAT ACCREDITATION Organisme Certificateur Afaq En cours ou Date de premi re T V obtention AXDIV
194. e Moselle Est honor es 03 01 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Le bassin houiller sur le qui vive 23 1 1998 p 19 Le R publicain Lorrain 1998 C r monie au ch teau de Hombourg 1 1 02 1998 362 Revue de presse Le R publicain Lorrain 1998 Les chefs d entreprises d battent des capacit s machines 6 03 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Mobilisation pour la qualit dans automobile 7 05 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Les entreprises s unissent pour mieux innover 5 06 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Cr ation d une maison de l environnement Faulquemont 25 10 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Le parc industriel peut d crocher une certification environnemental 25 10 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Roto Franck vers une certification ISO 14001 04 11 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Trois entreprises pour qui l environnement est une priorit 6 11 98 Le R publicain Lorrain 1998 Le r seau environnement cr e une base de donn es Edition Saint Avold 7 novembre 1998 p 5 Le R publicain Lorrain 1998 Le r seau environnement cr e une banque de donn e 9 11 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Des entreprises r compens es pour la sauvegarde de l environnement 16 11 1998 Le R publicain Lorrain 1998 Le chantier de la r industrialisation est loin d tre termin 28 12 1998 p 3 Le R publicain Lorrain 1999 Marc Vigneron nouveau pr sident Page Moselle Est 8 janvier 1999 Le R p
195. e d marche impliqu e que nous avons choisie pour la r alisation de notre travail de recherche Les motivations de choix sont li es la complexit de l objet tudi mais aussi parce que cette d marche semblait prometteuse en terme de compr hension d une r alit complexe qui ne peut pas tre observ e sous un angle unique Cf Chapitre 1 Par ailleurs nous avons l occasion de nous confronter un cas r el celui d une association nomm e Euro Espace Initiatives et Comp titivit EEIC regroupant plusieurs entreprises Cette association g re plusieurs r seaux th matiques au sein desquels des cadres et des dirigeants changent leurs connaissances sur des th mes pr cis La ma trise d uvre de l association est soutenue par les Houill res du Bassin de Lorraine qui a jou le r le de commanditaire de la recherche action Enfin la mission se r v lait a priori faisable Les entreprises membres de PEEIC ont accept la pr sence d un chercheur pour leur expliquer le management de leur structure Les techniques d observation participante et un recoupement avec d autres outils de mesure et de validation semblaient ad quats pour apporter des r ponses fiables C est cette approche particuli re qui va contribuer faire na tre notre d marche pour d nouer notre questionnement et valider nos hypoth ses 3 1 Epist mologie de la Recherche Action La recherche action tente de reconsid rer les rapport
196. e de vitesse consiste r aliser une t che donn e dans le temps le plus court possible L change gr ce l effet d exp rience qu il induit permet des gains de temps substantiels gr ce l apprentissage des pr d cesseurs Par contre il existe une v ritable difficult pour chiffrer ces gains th oriques Les grilles d analyse existantes ce jour ne permettent pas d tablir le co t de participation un r seau de d terminer des co ts de fonctionnement Malheureusement l importance des aspects sociologiques et le changement de comportement des acteurs qu ils induisent emp chent tout comparatif fiable entre un fonctionnement classique d une entreprise et un fonctionnement dit en r seau _ L EEIC a aussi engendr dans certaines entreprises des innovations produits Suite une exp rience men e par la R gion Lorraine concernant l innovation dans les PME plusieurs PME de l EEIC ont lanc des produits nouveaux En particulier la PME B qui a cr un produit totalement innovant Cette innovation s est r alis e en plusieurs tapes La premi re phase tait un stage de formation ouvert aux chefs d entreprises sur dix entreprises participantes dont huit taient issues de l EEIC De ce stage est sorti l id e d un produit nouveau sur le march du b timent Ensuite la PME a mis deux ann es pour d velopper son produit C est dans cette phase que le r seau a jou un r le de
197. e du point de vue personnel Elle permet de mieux se comprendre de comprendre l int r t du travail de recherche par rapport au monde social et conomique Un autre aspect est la prise de recul avec le commanditaire Les voies emprunt es par la recherche ne sont pas forc ment celles attendues par le commanditaire premier abord m me si la mission est clairement d finie et contractualis e Pour viter des distorsions trop fortes entre les attentes acad miques et les attentes du commanditaire des entrevues r guli res sont n cessaires Ainsi d un commun accord avec le commanditaire un t te t te mensuel avait lieu pour mettre plat les informations recueillies contr ler le programme d avancement des travaux et voquer quelques points particuli rement pineux En effet le grand nombre d informations circulant dans les r seaux certaines malgr leur pertinence impliquaient particuli rement les acteurs concern s Cette rencontre se faisait dans un lieu loign des contraintes professionnelles des protagonistes t l phones courrier contingences du quotidien pour pouvoir poser tranquillement la r flexion des partenaires Elle tait aussi un moment pour sugg rer des am liorations dont nous n avions pas la ma trise 160 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant DATE Fonctions AMELIORATION O ET EE
198. e en question n est pas dominante son poids n est pas localement pr pond rant ni par rapport au march mondial Toutefois le lien socio territorial subsiste La notion de milieu innovateur appara t dans les ann es 1980 dans les travaux de Philippe Aydalot Il s inspire de la th orie volutionniste de l innovation Selon cette approche les innovations naissent dans des milieux particuliers regroupant des industriels des universitaires qui en croisant leurs comp tences arrivent cr er des ruptures strat giques n cessaires l avancement ou la cr ation de technologies Un hypo groupe quant lui rassemble plusieurs petites entreprises qui partagent des ressources communes ou compl mentaires autant sur le plan des moyens de production que financier Cette forme se rapproche le plus de la constitution d un groupe strat gique Ces diff rentes formes de r seaux pr sentent des structures de collaboration interp n tration croissante Thi tart R A 1991 La strat gie d entreprise Mc Graw Hill Paris 23 INTRODUCTION 1 2 2 Les r seaux s inscrivent dans le champ du management et de la Strat gie Les recherches sur les r seaux d entreprises s inscrivent depuis longue date dans le champ de la strat gie de la firme La participation d une entreprise un r seau fait partie des d cisions strat giques La d finition des ressources qu elle y am nera et qu elle y puisera est u
199. e livraison de quantit et de qualit du produit livrer etc Cette information est utilis e par des op rateurs chez les diff rents partenaires Reprenons notre exemple du paragraphe pr c dent en supposant que ces diff rentes entreprises travaillent en flux tendus Si la premi re firme fabrique des si ges pour l industrie automobile elle informera ses partenaires sur la qualit et la quantit de 70 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations tissu livrer plusieurs fois par jour pour l un et de la qualit et la quantit de mousse pour l autre Cette demande pourra tre s curis e par une troisi me relation entre les deux fournisseurs pour v rifier qu il n y a pas de diff rences notoires et donc d erreur dans les commandes Si jamais une erreur appara t dans les commandes ces deux entreprises pourront renvoyer une information d alarme vers les quipes de l entreprise qui fabrique des si ges et leur signaler le dysfonctionnement Le fonctionnement r p t de ces boucles d information concernant le processus fait appara tre un troisi me genre d information 1 3 1 3 L information g n r e par le r seau Le r seau a aussi la capacit d engendrer de l information qui n existe ni durant la phase de constitution de la communication ni dans une phase de fonctionnement ordinaire Le croisement incessant d informations entre plusieurs firmes va souvent
200. e mati res premi res de biens interm diaires de moyens financiers d informations ces ressources ont toutes pour origine lext rieur de l entreprise Pour ces l ments l entreprise n est pas d pendante de l environnement de fa on stricte comme c est le cas pour les ressources tacites Elle op re des choix entre diff rents fournisseurs par rapport des crit res objectifs et subjectifs Les crit res objectifs tiennent souvent la nature de la ressource cahier des charges On ne demandera pas une cokerie de fournir du papier en t te Les crit res subjectifs tiennent de la croyance l acqu reur concernant la capacit du fournisseur r pondre sa demande Pour autant l entreprise ne disposera que d une autonomie limit e pour acqu rir ces ressources Une premi re condition est qu il faut qu elles soient propos es par le march ou par un service public Une seconde condition est la capacit d acc s de l entreprise la ressource en question Ainsi une entreprise qui souhaiterait acqu rir un 38 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations fichier pour enrichir son carnet de prospects ne pourra le faire que si ce type de fichier existe et s il est l galement cessible 1 1 1 3 Les ressources endog nes Les ressources endog nes sont des ressources que l entreprise va chercher au sein de sa propre entit Selon l activit ces l men
201. e myriade de petites entreprises agissant dans un secteur pr cis Les institutions publiques sont guid es par une politique nationale et non par des d cisions locales Enfin le tissu social est encore largement segment Pourtant c est dans ce contexte de mutation que voient le jour au milieu des ann es 1980 deux associations regroupant les entreprises autour du management par la qualit L une de ces associations est induite par des initiatives publiques sous l gide du minist re de l industrie le CICL l autre est une initiative locale le CEME Elles s ins rent merveille dans les plans de reconversions conomiques d cid s alors Le Club Initiatives et Comp titivit Lorraine rassemble des entreprises de port e r gionale Il concentre son action sur la promotion des outils de management par la qualit dans le milieu industriel Un axe notable de son action est la m trologie et le contr le qualit Les houill res sont par leur activit tr s attentives cet axe de travail En effet elle poss de un laboratoire sp cialis dans le contr le des hydrocarbures solides les huiles et une division de contr le industriel Par ailleurs le doigt est mis sur les nouveaux modes de management qui se d veloppent cette poque Les cercles de qualit le management concert font leur apparition dans le discours ambiant Le Cercle d Entreprises de Moselle Est quant lui n a pas de projet de grande e
202. e oeuvre des nouvelles normes ou directives provenant des institutions PM PME Attenlisme face aux nouvelles PM E nomes ou directives provenant des institutions Comportement Passif Figure 22 Flux de la connaissance Cette diff rence de r action par rapport une difficult va dans un premier temps engendrer une diff rence de potentiel entre les entreprises Celles qui ont une d marche offensive seront plus aptes r pondre un probl me que celles qui ont une d marche d fensive La diff rence de potentiel acquise est ind pendante de la taille ou du secteur de l entreprise et elle peut porter sur un point tr s particulier de la contrainte Cette diff rence de potentiel intervient dans le transfert de connaissance Naturellement les entreprises qui ont un potentiel lev vont transf rer leur connaissance vers les entreprises dont le potentiel est inf rieur Ce principe qui s apparente aux vases communicants suit des r gles particuli res L entreprise qui d verse sa connaissance ne la perd pas mais la perp tue La connaissance a cette qualit particuli re qu une fois acquise par une entreprise elle est conserv e par l usage La communication de l exp rience d une entreprise vers une autre ne d truit pas celle ci Au contraire elle est constructive car la multiplicit des applications d une connaissance va l affiner et l enrichir L entreprise qui transmet a donc en retour des
203. e r le de l animateur consiste principalement jouer sur les ressorts de la diff rence de potentiel des membres L exp rience v cue par les membres est sa mati re premi re Il doit donc s informer en permanence de l avancement de la mise du projet Un tour de table chaque r union formelle fait souvent l affaire Cet tat des lieux est alors utilis pour coordonner le transfert d information d un membre vers le groupe Ce transfert se fait l aide d expos s sur un point pr cis Etudes de cas Cette description 177 Audit d apr s la norme autour de laquelle le r seau est construit ou r f rentiel interne d velopp par le r seau 251 Mod lisation d une approche du management des r seaux g n re des interrogations voire des r probations de la part des autres participants Il y a l un enrichissement mutuel fondamental M me si les cas d entreprises sont nombreux ils restent limit s Ceci r duit rapidement la diff rence de potentiel dans un groupe ferm L animateur doit donc trouver d autres moyens pour que la diff rence de potentiel soit permanente Une autre fa on de maintenir cette diff rence de potentiel est de l accentuer en mettant en avant les entreprises leader Cette logique de fuite en avant permet de maintenir un cart significatif entre les entreprises phares qui sont pr sentes dans les r seaux pour transmettre des connaissances et les autres qui fr quentent le
204. e retrouver des l ments de rendre tra able la cr ation d un r seau et d en extraire un processus Cela permet aussi de savoir quels acteurs prennent part la construction de r seaux th matiques Par cons quent on r pond aux questions pos es sur la participation la cr ation de r seaux 131 Association Fran aise pour la NORmalisation 132 Mouvement Fran ais pour la Qualit 13 Agence De l Environnement et de la Ma trise de l Energie 134 Comit Fran ais d Accr ditation 155 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Enfin nous avons suivi plusieurs reprises l adh sion de nouvelles entreprises Leur arriv e se fait de diverses fa ons Un syst me de promotion des actions de l association par la presse locale et des conf rences r guli res attire les entreprises les plus int ress es D autres entreprises adh rent par le biais du bouche oreille L encore nous avons not les diff rentes proc dures d introduction d un nouveau participant Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant ACTION Accompagnement la cr ation de 1 97 k r seaux 12 97 Tableau 12 Tableau synoptique de l tape de la recherche action Une fois les r seaux form s quel est leur fonctionnement Quelles sont les interf rences entre acteurs pour remplir les attentes de chacun C est ces questions que nous avons tent de r pondre 3 3 3
205. e y est ancr e Sur le plan social rien ne permet de penser que la situation du bassin est propice la constitution de r seaux d entreprises Ces points ne laissent pas entrevoir la cr ation de r seaux d entreprises Pourtant la richesse de ce tissu social et les conditions conomiques particuli res voient la naissance de r seaux d entreprises au milieu des ann es 80 De prime abord ils sont int gr s dans des mouvements nationaux pour la promotion de mod les industriels Ils trouveront leur autonomie au d but des ann es 1990 L est le c ur de l objet de nos recherches 2 3 Approche structurelle des r seaux th matiques Jeux de ressources et de relations les r seaux ont besoin d une structure pour se d velopper Cette structure est extr mement difficile d crypter car elle a plusieurs facettes et comme un iceberg elle a une partie apparente qui cache une partie immerg e plus importante et qui suscite un int r t non n gligeable Mais les r seaux ne se limitent pas la seule question de leur structure ils sont 191 Barre P 1997 La notion de District Industriel Une mise en perspective de la litt rature 117 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises le m dium permettant la circulation de flux d informations de flux de produits et au del ils permettent la rencontre d id es qui donnent lieu des innovations Il est souvent question d alchimi
206. eaux d changes de connaissance et des r seaux de service Le d veloppement de ces r seaux donne lieu une v ritable arborescence Par ailleurs nous verrons comment dans cette structure les acteurs s approprient les actions 4 1 1 L accroissement par des r seaux th matiques Au sein de l EEIC aujourd hui on rel ve une petite dizaine de r seaux th matiques Ces r seaux ont pour objectif de soit faciliter l change de connaissances soit d apporter des services aux entreprises Le tout est chapeaut par une structure de pilotage double tage 4 1 1 1 La structure de pilotage En 1993 une assembl e constitutive est r unie et l Euro Espace Initiatives et Comp titivit prend la forme d une association qui a pour objet Le d veloppement territorial du tissu conomique des PME PMI et son ouverture interr gionale 6 Droit Local Droit particulier en vigueur dans les d partements du Bas Rhin du Haut Rhin et de la Moselle Il s agit de lois datant de la p riode 1870 1918 r int gr s dans le droit fran ais en 1924 168 Fonctions et processus en r seau europ enne partir des pr occupations des membres Ceux ci doivent cr er organiser d velopper et valoriser des r seaux d changes de transfert de comp tences de services dans le domaine du management de la qualit de l environnement de la s curit de l exportation de la formation L association dispose d une
207. eaux d entreprises mais les cl s sont inexistantes L offre est inadapt e g n ralement le praticien est un dirigeant de PME auquel on vend l adh sion un r seau ou un institutionnel auquel on vend la cl magique du d veloppement sans pour autant conna tre les m canismes des organisations r ticulaires Par ailleurs les r seaux et les districts se montrent de plus en plus comp titifs dans un march qui se mondialise A la fin des ann es 80 le mod le des districts industriels semble la panac e la crise En effet les petites firmes italiennes semblent Organisation de Coop ration et de D veloppement Economique qui comprend 28 pays conomiquement d velopp s dont la France l Italie le Japon la Grande Bretagne l Australie 2 INTRODUCTION plus aptes conqu rir des parts de march que les mastodontes Il s agit d une illusion d optique car les march s traditionnels de ces petites entreprises ne sont pas identiques ceux des multinationales Mais le ph nom ne mis en vidence met en exergue la comp titivit des r seaux Les grandes entreprises y voient un instrument souple et r actif qui donne la possibilit de s immiscer dans la strat gie de PME partenaires 1 2 4 Le positionnement de la recherche par rapport aux connaissances des r seaux d entreprises Le concept de collectivit des facteurs productifs est tr s ancien Si on remonte dans l histoire la
208. ecteurs primordiaux pour ce type d information Il peut s agir d v nements salons de l arriv e d un concurrent de l volution des contraintes conomiques en biologie m dicale Ainsi dans le r seau de laboratoire de biologie m dicale les membres s changent des informations sur les intentions de la Caisse Nationale d Assurance Maladie CNAM concernant l volution probable de la tarification des actes Dans ce cas le r seau permet chacun d obtenir un niveau d information quasi quivalent mais galement de s organiser soit individuellement soit collectivement pour r pondre ces nouvelles conditions Pour les laboratoires d analyses biologiques cela consiste centraliser certaines analyses dans un seul laboratoire afin d obtenir un meilleur rendement global du mat riel d analyse C est sur ce point qu apparaissent le plus souvent des solutions de riposte sous la forme de construction de strat gies communes en fonction d un l ment nouveau et d rangeant Ces ripostes consistent en une solution unique qui est d velopp e de fa on ce que chacun puisse l adopter ou en une solution partag e d velopp e par un acteur au service des autres La veille s applique aussi aux diff rentes contraintes normatives que subissent les entreprises aujourd hui 4 2 1 3 Veille sur les normes et les certifications Un troisi me axe de veille est la veille technologique Ce type
209. elles Impact g ographique au c ur de l Europe Zones industrielles Position g ographique AXES ET RESEAUX RESSOURCES HUMAINES Axes routiers COMPORTEMENT S rieux des hommes Qualit des relations humaines S rieux des gens L esprit travailleur des habitants Engagement des hommes Forte culture industrielle Tradition ouvri re Habitude du travail rigoureux COMPETENCES Savoir Faire Personnes comp tentes Main d uvre qualifi e Niveau de formation technique en forte augmentation Bonne qualit de main d uvre Offre de formation technique du CAP BAC 2 La comp tence des hommes Comp tences industrielles Savoir faire de la main d uvre Main d uvre comp tente Comp tences des hommes travailleurs Personnel comp tent et adaptable Excellente main d uvre D veloppement de formations techniques BAC 2 LANGUE Bilinguisme Bilinguisme Axes de communication favorables Acc s routiers Liaisons rail route Futur TGV Infrastructures de transport R seau de communication Axes de communication ECONOMIQUE INTRINSEQUE Dynamisme des PME Culture industrielle travail post Bon niveau de sous traitance Dynamique conomique industrielle Tissu conomique IMPORTANT Richesse du tissu conomique L industrie automobile et la chimie P les d activit s tr s vari s Industries performantes La diversit du tissu industriel Tissu industriel vari Dyna
210. els contrats sur le long terme Johanson et Mattson expliquent qu ainsi chaque entreprise a sa place dans le r seau et cette place d termine le succ s des relations de tout le r seau L environnement tant dynamique les entreprises organis es en r seaux effectuent des ajustements permanents pour que le r seau garde sa capacit subir les contraintes provenant de celui ci Cette image rappelle celle du cycliste qui tombe s il arr te de p daler Cette recherche constante d effectivit a pour cons quence de resserrer les liens entre les diff rents membres qui composent les r seaux Ainsi naissent un langage commun des produits communs ou des moyens de contourner les r gles En renfor ant les liens les co ts d tablissement de la relation augmentent moyens de communication frais de d placement pour se rencontrer et petit petit la relation se mue en investissement La situation volue jusqu ce qu apparaissent des m canismes de r solution de conflit pour viter de sortir un membre parce que 3 2 0 cette derni re solution n est ni attrayante ni facile Etant stable la relation est alors une ressource qui procure des informations mais aussi des conditions de construction d une meilleure transaction la n gociation est plus facile Malgr cette stabilit apparente entre deux individus il en va diff remment du r seau qui est en mouvement permanent comme le rappe
211. emble pour la premi re fois entreprises partenaires institutionnels et acteurs de la formation autour d un but unique pr parer les entreprises affronter le march commun qui na tra en 1992 118 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Il faut se rappeler l ambiance particuli re du milieu des ann es 1980 en France Suite aux changements politiques intervenus partir de 1981 tout ce qui tourne autour de l entreprise est r habilit de fa on inattendue Cette mise en valeur de l entreprise est accompagn e de questions nouvelles propres cette p riode Au moment o la crise conomique est son apog e les milieux industriels se confrontent de nouvelles questions comme la qualit la comp titivit pour r pondre l ouverture des fronti res la mondialisation croissante Les clubs Initiatives et Comp titivit initi s par le Minist re du Red ploiement Industriel et du Commerce Ext rieur avaient alors pour mission de r pondre ces interrogations Leur objectif tait de cr er des relations entre de grandes entreprises des moyennes industries et des partenaires institutionnels comme PAFNOR les chambres de commerce P AFCERQ et les DRIR Plusieurs dizaines de clubs virent le jour travers toute la France durant la p riode 1985 1988 dont celui de Lorraine qui rassembla plusieurs grandes entreprises de la r gion Ce qui est surprenant c est l
212. en organisation est d j cette poque largement d velopp dans ce domaine Il tait donc possible de faire appel une entreprise de conseil existante plut t que de cr er ce service de toutes pi ces 14 Verband der Autoindustrie association allemande de l industrie automobile 3 Evaluation d Aptitude Qualit Fournisseurs 144 Guide de Bonne Ex cution des Analyses 145 Comit Fran ais d Accr ditation 174 Fonctions et processus en r seau En r alit cette cr ation est une manation du r seau assurance qualit et certification existant depuis 1991 et l expression d une volont de proximit avec l organisme de conseil en question Les quatre entreprises avaient constat qu une personne pouvait intervenir dans chacune d elles pour une journ e par semaine durant un an Le cinqui me jour de la semaine tait r serv aux travaux pr paratoires Encore fallait il trouver un organisme porteur pour cet emploi Apr s consultation de plusieurs partenaires c est AFPA qui portera le projet L atmosph re conomique et sociale de cette poque entra ne d ailleurs l organisme public s orienter vers de nouvelles activit s Elle voit dans cette action l opportunit de d velopper un nouveau service pour les entreprises L approche de l AFPA est plut t originale pour un produit de conseil Le client ach te un certain nombre de journ es de conseil 30 en moyenne qu il programme en accord
213. endre le management des r seaux d entreprises par l action Il fallait viter de se focaliser uniquement sur un type de ressource Pour laisser le champ ouvert sur la ressource qu ils recherchent il fallait que s expriment les motivations profondes des acteurs des r seaux En effet si un acteur participe r guli rement au fonctionnement d un ou plusieurs r seaux th matiques c est qu il en tire a priori une satisfaction personnelle Cette satisfaction peut avoir des sources multiples et n a de limite que dans la motivation r elle des acteurs _ L obtention d une ressource d une haute qualit un co t abordable La fiert de faire partie d un groupe d termin La possibilit d voquer les probl mes face la duret du march La possibilit de rencontrer ses pairs pour discuter La possibilit de se former car la maison m re ne fait rien pour cela La n cessit de satisfaire un employeur qui fait partie du comit directeur de l association La possibilit de s chapper de l entreprise durant quelques heures de temps en temps Selon le type d acteur les motivations sont class es par cat gories puis chaque cat gorie est class e par ordre d croissant Ceci permis de faire appara tre non seulement quels types de ressources taient pr dominants mais les ressources secondaires accompagnaient cette ressource principale Cette tape peut tre trad
214. ent tre r alis s sur le court terme v ritables projets ceux ci peuvent souvent adopter le management de projet comme mod le d action Mais ce cadre semble insuffisant car l action s inscrit souvent dans d lais plus longue ch ance Les activit s li es la strat gie globale des membres des r seaux s inscrivent dans ce contexte La r flexion le suivi de l environnement conomique la cr ativit requi rent des d lais plus longs Le lien entre ces deux contraintes temporelles est difficile mettre en oeuvre car un empilement d actions court terme ne repr sente aucunement une strat gie sur le long terme D autre part la quasi totalit les participants tant des P M E leur visibilit est r duite Il est d licat de leur demander de se projeter sur une dur e d passant 3 ans 2 3 2 Un manque fortement ressenti Management des r seaux Avoir des objectifs plus clairs Manque de r glementation Probl me de leader parfois cf le r seau de laboratoires Un peu plus de motivation Mieux piloter y mettre du sens Respect des proc dures Apprendre fonctionner ensemble Probl me du projet MCC est ce que a ne va pas trop loin il faut faire plus de r flexion et moins de concret Mettre en place des moyens financiers et humains Etre Fair play entre membres du r seau compr hension financi re Le management des r seaux est le premier point am liorer
215. ent en ce qu elles font Convivialit Convivialit Convivialit Travailler sans se prendre au s rieux L ambiance Tol rance par rapport aux autres exp riences QU APPRECIEZ VOUS EN PARTICULIER a mt COMPETENCES Participation des adh rents Visites d entreprises Comp tences diversit des participants Sujets et th mes trait s Comp tence des participants Aide apport e Echanges Les changes Niveau d expertise Entreprises venant d activit Comp tence souci de service Progression dans le travail domaines de divers 340 ANNEXES REGULARITE ASSIDUITE R gularit des rencontres Atteindre les objectifs annonc s Dynamique de groupe renforcer Relations avec d autres r seaux Plus d intervenants ext rieurs si besoin Assiduit des participants Assiduit manque de respect absences non excus es Fixer des Objectifs R els Ne pas visiter X fois la m me entreprise du nouveau Aller jusqu au bout des projets impression qu au moment de la r alisation la peur de l autre r appara t FONCTIONNALITES Cr er une base de donn es sur Internet qui permette de trouver des ouvrages des consultants et de dialoguer entre nous Echanges de documents amplifier Echanges sur des savoir faire plus concrets Se r unir avec d autres r seaux Liens avec les autres r seaux Plus de relations avec et entre PME PMI sinon aucune action r aliste sans cela Porter l information
216. ent visuel Ces entreprises sont aussi celles qui font l objet de visites fr quentes de la part des membres d un r seau On pourrait supposer qu elles souhaitent garder ces avanc es pour elles mais la culture r seau acquise lors des phases pr c dentes leur conf re une ouverture qui leur permet de communiquer sur ces succ s Le besoin de publicit participe cette ouverture Au sein du r seau les individus ne se situent pas au m me niveau de connaissance Mile Vague NOUV ELLE avoue ne pas conna tre grand chose aux normes qualit M Lucas ACALE se pose plein de questions Qu est ce qu une proc dure Comment se d roule un audit Combien co te une certification M Gabriel quant a lui a entam la d marche de mise en uvre de la norme il commence percevoir les tenants et les aboutissants de la certification de l entreprise M Coche WATERFLOW attend avec 13 Ainsi l entreprise Delphi Automotive Systems est la troisi me entreprise fran aise certifi e BSA 8000 future norme ISO sant et s curit depuis juillet 2000 229 Mod lisation d une approche du management des r seaux impatience l audit du syst me qualit de l entreprise M Petrowiak de GENERAL VEHICLE ma trise parfaitement les normes Son entreprise fut une des toutes premi res les mettre en uvre il semble tre un leader dans cette d marche Le niveau individuel m me s il est
217. entation des deux associations est de s orienter vers une activit de conseil et de formation dirig e vers les PME Derri re cette approche se pose aussi la question de l offre et de la demande A la fin des ann es 1980 la qualit et le management participatif ont d j pris place dans les entreprises importantes Ces derni res sont tr s sensibles ces questions parce qu elles sont d j confront es aux march s internationaux aux questions de label et de certifications diverses Mais les PME pour la plupart semblent faire la sourde oreille ce nouveau langage Seules celles qui sont en rapport avec l industrie militaire ou nucl aire savent ce que signifie qualit tra abilit certification client En Moselle Est o les Houill res font figure de principal donneur d ordre industriel le message est encore plus difficile faire passer Les Houill res vu leur destin e ne sentent pas la n cessit d adopter une d marche de management par la qualit L urgence est l organisation industrielle du repli de l activit extractive et la r industrialisation Il n y a donc pas de mod le suivre Par ailleurs le fait que les Houill res pilotent une op ration pour l adoption de nouveau styles de management fait plut t sourire les dirigeants locaux de PME qui en connaissent la gestion paternaliste et sa d pendance des fonctions politiques 123 Le contexte g n ral et la gen se des r se
218. ente possible Ces ressources se trouvent dans l environnement de l entreprise entendons par l l environnement au sens le plus large Plusieurs courants ont essay de d montrer que le r seau d entreprise se construit partir de la question des ressources La th orie des co ts de transaction nous informe que le r seau est une troisi me voie entre la hi rarchie et le march La th orie de la resource dependance d velopp e par Pfeffer et Salancik et compl t e par les travaux de PIMP nous informe sur l importance des ressources dans la cr ation des r seaux 1 1 1 Nature et d pendance des ressources Il existe une grande diversit des ressources n cessaires une entreprise et autant de fa ons de les classifier mat rielles ou immat rielles directes ou indirectes marchandes ou non marchandes etc La mani re dont l entreprise s accapare ses ressources semble tre un cadre de classement adapt notre sujet En effet le degr de d pendance et le mode de pr hension des ressources est intimement li 1 1 1 1 Les ressources tacites Les ressources tacites sont des ressources pr sentes dans l environnement sans que pour cela il y ait intervention humaine pour leur pr sence Ce sont des mati res simples et basiques Leur pr sence est due des ph nom nes naturels physiques chimiques g ologiques L air que nous respirons est une ressource ainsi que le soleil qui nous clai
219. entreprises leaders Cette pluralit des sources de pouvoir a un fondement commun l exp rience et la connaissance La nature de cette connaissance 254 Mod lisation d une approche du management des r seaux et de l exp rience est diff rente selon la position soit institutionnelle ou fonctionnelle Le pouvoir institutionnel est repr sent par des individus qui ont plut t une connaissance th orique des th mes qu ils soutiennent Bien que celle ci soit agr ment e d une vision pratique elle reste g n ralement livresque Ce mode de connaissance apporte une vision g n rale qui permet de placer un r seau dans un contexte plus g n ral Le niveau de r flexion apport permet de situer l enjeu pour les entreprises et donc pour le r seau Par contre pour le pouvoir fonctionnel il s agit d une connaissance de la pratique avec une acquisition par un processus essai erreur Ce mode d acquisition de connaissances est fond sur la r alit quotidienne de l entreprise Le traitement des probl mes se fait avec une vision plus court terme Mais ce type de connaissances est la base de nombreux changes dans les r seaux Il existe donc une compl mentarit affirm e et une r partition des pouvoirs selon le niveau de traitement de la connaissance Le management est donc concertatif 5 3 3 2 Manager des interactions l La premi re hypoth se que nous avions pos e tait que le management des
220. er au d veloppement local Echange d informations Acquisition de savoir faire Actions collectives au b n fice des PME 346 ANNEXES NTEDIREGTEURERESE Impulser une dynamique Trouver des animateurs Faciliter Impulser savoir les arr ter si n cessaire CD comit des sages R le de garant et de promoteur Suivi des r seaux et intervention la demande des animateurs Encourager voire animer des r seaux EDEEICAUSQUEN 2005 Etre un point de rep re pour trouver des solutions certains probl mes auxquels sont confront es les entreprises R seau de solidarit pour travailler ensemble sur les challenges du futur R le de conseil d expert et d arbitre R le de relais pour rassembler les nergies d velopper R le de progr s l chelle de l entreprise D velopper des services de proximit FT Tu AL A rer PONTS AAMELIORER SELON VOUS Z Parler de l EURO Entamer des relations avec d autres partenaires m me la CCI Etre plus disponible pour mieux servir plus d coute Cr er des services sp cifiques de proximit adapt s aux besoins des TPE 347 R sum RESUME Les r seaux d entreprises sont des objets organisationnels qui suscitent un int r t croissant de la part de la recherche des entreprises et des institutions Souvent analys s sous l angle de la strat gie de la firme les r seaux d entreprises ont des fonctions bien identifi es Les approches conomiqu
221. er en soi Si l amortissement de ces sommes s accro t avec une augmentation des transactions celui ci est contre balanc par un accroissement des co ts nets de transaction exemple transports L incertitude Uncertainty L incertitude en augmentant joue sur les co ts de transaction ex ante et ex post Les co ts d information de n gociation et de formation des contrats augmentent en fonction de l incertitude par le fait que les acteurs doivent renforcer leur propre position en s informant plus en bouclant des contrats solides pr voyant le maximum d v nements incertains Les co ts ex post croissent aussi par le fait que l incertitude introduit une impr visibilit des v nements qui produisent des tensions entre les acteurs La fr quence Frequency Si la fr quence des transactions est lev e des effets d exp rience de synergie et des conomies d chelle appara tront Ceux ci s accompagnent souvent d une diminution des co ts de production 12 Williamson O E 1981 Economics of organization the transaction cost approach In American journal of sociology 87 pp 548 577 44 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Par ailleurs les arrangements institutionnels influencent les co ts de la fa on suivante selon qu il s agit de l organisation du march ou du r seau 13 Capacit et efficience des ressources allou es Contr le bureaucr
222. er l information et vers qui rediriger l information pour qu elle reste efficace en sachant que l individu reste seul juge dans cette situation Sur la premi re question faut il rediriger les qualit s de l information influent consid rablement la r ponse donn e par le participant Selon qu il s agit d une demande ou d une information de veille et selon l importance que le participant accorde l information il la redirigera ou non Prenons l exemple d un responsable qualit A qui cherche des informations sur l enregistrement des donn es statistiques selon la norme ISO 9000 Il met sa demande celle ci circule dans le r seau Cette demande arrive chez B Ce dernier re dirigera l information si lui m me trouve un int r t personnel la question ou bien s il veut rendre service pour une raison quelconque A Des crit res 242 Mod lisation d une approche du management des r seaux plus pr cis restent d terminer sur ce point Concernant la seconde question qui re diriger c est la qualit de la relation qui entre en jeu Le participant peut rediriger l information vers un ou plusieurs participant Il agira par sa propre perception de ces relations C est donc la supputation d une r ponse ou d int r t pour l information marqu e par autrui qui d terminera le correspondant En sachant que ce choix sera toujours celui qui lui para t le plus simple
223. ermitted deep informal relationships This investigation analysed in minute detail the structure functions and procedures of Euro Espace Initiatives et Comp titivit An association which includes 77 firms and organization within 9 thematic networks It s our conclusion that inter enterprise networks structure themselves around a central nucleous that arises after an event or a common limiting factor By their own analyses of this limiting factor the firms get more or less implicated in a plan of action to cope with the situation It must be noted that each firm will have a different abilities dealing with the topic of the thematic network The difference in potential activates the exchange of information to fill the need for progress and strategic intelligence expressed by the members of the network Starting new relationship and recruiting new members maintains the difference of potential within the network If the difference of potential gets too low and recruiting is limited the network manager can still act by changing the theme of the network This thesis explains concurrently why inter enterprise networks are so unstable and outlines branch like growth pattern 349 Bibliographie REFERENCES 350 Bibliographie BIBLIOGRAPHIE Nombre de r f rences 228 Abo T 1994 Hybrid factory Oxford university Press NY USA Aldrich H 1979 Organizations and Environments Englewood cliffs NJ USA Alter N 1993 La crise st
224. ertaines d cisions son poids est quivalent celui des autres membres L animateur est un organisateur Il est en charge de l organisation de toutes les r unions formelles du r seau Il lui faut trouver des salles ou des entreprises d accueil Il doit pr parer le sujet de discussion propos lors de cette r union Il doit s assurer de la pr sence des membres qui forment le r seau Il r dige aussi les comptes rendus des r unions Pour les animateurs cette charge d organisation est une grosse consommatrice de temps L animateur est un m diateur Il met en contact les membres de son r seau en fonction de leurs demandes Il lui arrive aussi de mettre en contact un membre du r seau avec une personne ext rieure au r seau Cette fonction de m diateur reste cach e elle s effectue par des contacts inter personnels en dehors des r unions formelles Par la m diation son influence sur les membres est grande car en la renfor ant il renforce sa position dans le r seau L animateur a peu de pouvoir sur les sujets de l change entre les membres Le sujet des changes a pour origine les entreprises qui sont confront es des contraintes sp cifiques L animateur demande donc quel sujet les membres souhaitent traiter lors d une prochaine rencontre formelle Souvent il demande chaque participant quelle est son attente Une liste est dress e recensant toutes les demandes Celle ci est alors propos e la c
225. es Accompagnement 0 Justice 0 Expressions N gatives Argent 1 Mutuelle 1 Unis 1 Social 2 Usine 2 Aide 3 Les R seaux ANNEXES Cr ation Imagination Management D veloppement Flexibilit Respect Travail Convivialit Progr s Fid lit Ur ON ES o ea E 0 00 00 Collectif 0 N gociation 0 Service Stabilit 3 Comptable Bourse Ordre Principes Transparence Libert Nouveaut R alit Solidarit Leader Moselle Est Partenaire Synergie Vision Coop ration 0 Risque Charbon Influence Mine Assistance Bloc JS LU VU LL D BR hA AU 7 8 8 li 12 2 Diversit 2 Ensemble 2 Ethique 2 Participation 2 PME 2 Chef d entreprise 1 Contrat 1 Exigence 1 M tier l Industrie 0 Hi rarchie 13 Paris 14 Individuel 16 Kibboutz 18 D localisation 21 Z le 21 ORTSDESRESEAUX Acceptation de propositions not es de 1 5 Le r seau me permet de progresser Information Il existe une coute dans le r seau Bench mark Prendre du recul Me permet de transmettre ce que JE fais Assurance Chaleur Humaine L identit de situation avec les autres cart type 0 69 0 73 0 64 0 82 0 73 0 69 0 78 0 82 0 96 338 moyenne 4 23 4 19 3 96 3 92 3 89 3 88 3 65 3 65 3 32 ANNEXES R seau Assurance Qualit Environnement Tr soriers Organismes de Formation Continue Commercialisation Exportation D chets Industriels Banals Qualit Automobil
226. es O E WILLIAMSON PFEFFER ET SALANCIK MATTSON ET JOHANSSON donnent aux r seaux une fonction de r duction de co t en maintenant une relation durable dans les relations productives Les approches sociologiques et territoriales BAGNASCO BRUSCO COURLET AYDALOT imputent un r le d int grateur social aux r seaux Une dimension commune de ces recherches est la constance d un change d information et d un apprentissage mutuel entre les partenaires d un r seau On retrouve d ailleurs cette approche dans l analyse que proposent les qualiticiens SHIBA GRAHAM WALDEN Pour r pondre la question du management des r seaux d entreprise cette th se propose une lecture interactionniste de l organisation Au travers d une recherche action de 30 mois qui a permis de p n trer les relations les plus informelles cette tude a d cortiqu la structure les fonctions et les processus de l Euro Espace Initiatives et Comp titivit Une association qui regroupait 77 entreprises et organisations au sein de 9 r seaux th matiques en 1998 Nous pouvons conclure que les r seaux se structurent au tour d un noyau primitif d entreprises qui se r unissent la suite d un v nement ou d une contrainte commune Selon leur examen de la situation les entreprises s impliquent plus ou moins dans des d marches pour r pondre ces contraintes De ce fait chaque entreprise affiche un potentiel diff rent vis v
227. es 7 prochaines ann es C3 4 R pondez aux affirmations suivantes en cochant les casesi ESS KES CES as Due E Vous adh rez facilement l id e de partenariat es mes L organisation en r seau renforce votre activit EO T E RS L information circule facilement et rapidement dans l organisation telle qu elle est aujourd hui Vous avez toutes les informations que vous souhaitez sur l EEIC T T D 1 Etre membre du Comit directeur facilite vos relations d affaire T D D I II faudrait ajouter un module de formation sp cifique pour les dirigeants d entreprises Vous tes pr ts participer des enqu tes et des tudes pour des projets d velopper dans l EEIC Vous vous sentez impliqu dans les actions de l EEIC OL E L L organisation en r seaux d entreprises vous semble une solution d avenir Ss pas du tout d accord Pas d accord moyennement D accord Tout fait d accord 321 ANNEXES C3 5 Que faudrait il am liorer dans l EEIC pour mieux servir les P M E 322 ANNEXES Si vous habitez en Moselle Est r pondez la question 1 1 sinon passez imm diatement la question 12 M1 1 Depuis quand habitez vous en Moselle Est Toujours O depuis 19 Si ce n est depuis toujours Vous tes venu en Moselle Est pour des raisons Professionnelles O Familiales O Autres M1 2 Si vous deviez d limiter g ographiquement la Moselle Est vous diriez qu elle est TOUT ce qui est e
228. es par l action Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant Etapes de la recherche action DATE Pp z 10 96 san S 9 96 CONCEPTUALISATION 1 97 et Tableau 8 Tableau synoptique de l tape de la recherche action Processus Une fois la structure des r seaux correctement d crypt e il faut aller la recherche des fonctions qu il rempli pour les diff rents acteurs qui le compose 3 3 2 Recherche sur les fonctions La structure est la partie apparente des r seaux Mais elle n explique d aucune fa on les fonctions que remplit le r seau pour les participants L attention a particuli rement t port e sur les combinaisons d acteurs mais aussi sur les motivations de ces derniers Durant cette approche il est apparu que plusieurs personnes se rencontraient en dehors des r unions programm es un l ment que nous avons que partiellement cern 3 3 2 1 Les motivations d adh sion D apr s les th ses explor es dans le premier chapitre un r seau d entreprises r pond principalement au besoin d acquisition de ressources avec une certaine souplesse Dans les r seaux de production ceux qui ont fait l objet d une majorit d tudes la ressource est le plus souvent mat rielle Dans les r seaux d innovation la ressource est principalement de l information sur un savoir faire particulier ou la ma trise d un process de fabrication 150 Compr
229. es petits On les HBL ne demande pas notre avis pr cise M L membre du comit directeur 165 Ce sch ma Pourtant les dirigeants de PME affirment que ce ph nom ne les concerne cognitif joue un r le primordial dans le degr d implication dans l association Il semble m me tre l explication d un certain nombre de comportements sp cifiques L EEIC est ainsi un lieu d expression et d actions qui rassemble des personnes qui ont une volont farouche parfois de mettre la main la p te 165 Les personnes membres de l EEIC estiment en g n ral que la r industrialisation concerne davantage PME que les HBL Et par cons quent les PME devraient tre mieux impliqu es dans la d finition des politiques de reconversion cf annexe p 332 206 Fonctions et processus en r seau Cela se traduit par des actions sur les entreprises mais aussi sur les autres acteurs qui touchent de pr s ou de loin la r industrialisation L association n est pas un lobby mais elle s efforce au travers de ses actions d impliquer dans ses projets les acteurs institutionnels de la mutation industrielle De cela r sulte parfois un discours inattendu Les dirigeants sont tant t pour la collaboration avec tel acteur tant t ils se montrent frileux C est le cas notamment du comportement du comit directeur envers la CCI S Une fois les deux organismes se rencontrent pour un projet de collaboration une autre fois sur ce m
230. essus Toutefois cette relation reste floue et se doit d tre analys e par le biais des organisations sociales li es celui ci approche qui semble plus pertinente 1 2 2 2 Le groupe social Outre le territoire champ r current des travaux sur les r seaux d entreprises la notion de groupe social reste un l ment fondamental pour expliquer sa constitution En effet les auteurs d tudes empiriques font appel cette notion pour en expliquer le En Italie il s agit souvent du caf du village comme le pr cise l article de J Manteneau Br ves de comptoir dans la zone industrielle paru dans Le Monde du 4 4 2000 J ai pu constater cette pratique dans l arc jurassien lors d un voyage d tude en 1998 33 Voir ce propos Fischer G N Psychologie de l environnement social ed Dunod 1997 Bagnasco Brusco et Triglia op cit 58 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations succ s Mais le concept de famille a lui aussi comme le territoire diff rentes dimensions La famille au sens strict est aujourd hui confondue avec l id e de groupe domestique nucl aire form par les parents et leur prog niture qui vivent sous le m me toit Il s agit d une forme restreinte de la famille dans lequel le lien de filiation est de degr 1 voire de degr 2 ne couvrant qu un seul couple central Cette vision restreinte peut tre largie de diff rentes fa ons la pare
231. estissements industriels Ils d crivent ceux ci comme des relations stables dans la dur e Relations dans lesquelles plusieurs acteurs interagissent clients fournisseurs installateurs interm diaires Leur d marche part de la th orie de l autonomie en constatant que chaque entreprise est limit e par ses ressources propres et qu elle recherche des compl mentaires qui apporteront ces ressources manquantes Il se cr e ainsi une d pendance L environnement est consid r comme h t rog ne et compte plusieurs entreprises pouvant jouer le r le de compl mentaire Il faut choisir le compl mentaire qui permettra la meilleure collaboration L entreprise d termine son choix sur la nature de la relation qu elle souhaite avec son compl mentaire coop ration compl ment concurrence mais aussi le profil organisationnel qui sera la plus apte la collaboration ressources du compl ment culture structure du 18 International Industrial Marketing and Purchasing Group groupe international de recherche sur le marketing et les achats compos son origine autour de chercheurs scandinaves Universit d Uppsala notamment Hakan Hakansson 49 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations compl ment De ce fait apparaissent entre les membres d un r seau des relations vari es confiance interpersonnelle sympathie r ciproque change de proc d s industri
232. etrouve ce terme depuis quelques ann es dans les travaux en sciences de gestion Cela peut aussi s intituler t te de r seau ou n ud principal 180 Fonctions et processus en r seau salles de r unions quip es Le si ge de l association se situe dans l enceinte du Puits De Vernejoul de Porcelette M me s il n y existe pas de bureaux ces locaux sont compos s de 3 salles de r unions de 50 400 m utilis es plusieurs fois par mois par l association Ces salles servent aussi de lieu de formation pour les salari s HBL du site D autres salles de r unions sont utilis es au sein des Houill res notamment la R sidence du Parc qui peut accueillir de petits groupes de travail jusqu 20 personnes Environ deux tiers des r unions de travail se tiennent dans ces locaux ainsi que les r unions du comit directeur et l assembl e g n rale Le tiers restant est organis dans une poign e d entreprises membres qui ont les moyens d accueillir les participants Les Houill res par l interm diaire du Service Qualit mettent aussi disposition les moyens de gestion et de cr ation documentaire conception impression gr ce du mat riel informatique et des logiciels professionnels Le courrier ainsi que certaines communications sont pris en charge par l entreprise Cette activit est relativement importante car chaque r union fait au moins l objet de deux courriers ordre
233. eul axe d analyse Par ailleurs les r seaux ne sont pas des entit s hi rarchis es comme une entreprise classique la source du management n est pas le fait d un pouvoir accord par la position dans la structure Il faut tout de m me se focaliser sur la structure des r seaux d entreprises Tout r seau m me le plus informel dispose d une structure Cette notion de structure n est qu une traduction organisationnelle des relations existantes Elle nous permet de donner une r elle consistance au regroupement d entreprises qui par nature est invisible Dans cette structure les individus vont occuper un moment d fini une position tr s pr cise Cette position r sulte des r les qu exercent les individus entre eux donneur offreur informateur inform Mais le r seau dans son entier va aussi remplir une ou plusieurs fonctions pour les individus et les entreprises Cette tape nous apprend que le r seau est polymorphe Le r seau n assure pas qu une seule fonction mais une multitude de fonctions qui sont g r es avec la participation de tous les membres du r seau C est pour cela que nous nous sommes concentr s sur les processus qui ont lieu au sein du r seau mais aussi dans son environnement institutionnel proche On constate que l essence des r seaux d entreprises est plus dans l activit d change qui permet des enrichissements imm diats en information et en connaissance que la recherche d
234. eurs ils consid rent le manager comme totalement libre de ces actes Or celui ci 16 Pfeffer J et Salancik G R The design and management of externally controlled organizations In Pugh D S Organization Theory London p 155 traduit par nos soins 17 D apr s la typologie des pouvoirs de French et Raven certaines formes de pouvoir d pendent de la structuration hi rarchique des organisations 48 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations doit rendre des comptes des actionnaires ou sa maison m re Enfin la notion de performance et d efficience sont totalement occult es Nous pouvons retenir plusieurs points de cette th orie Tout d abord la lecture des r seaux d entreprises doit reposer sur l information Elle est un l ment primordial la base de la construction de la relation entre une entreprise et son environnement Ensuite les auteurs affirment que le r seau repr sente une forme de relation informelle dont la structure reste l g re et non hi rarchis Enfin nous retenons que le r seau pour des raisons de r gulation ne peut d passer une certaine taille D autres l ments th oriques ont t apport s par les membres de l I M P ceux ci consid rent la relation comme une ressource 1 1 3 3 La relation vue comme un investissement Les chercheurs de l I M P ont r alis des travaux sur les r seaux d entreprises en se focalisant sur les march s des inv
235. ews individuelles 89 Figure 1 Chronologie de la phase terrain de l tude Enfin un questionnaire sp cifique par fonction et par r seau a t labor et exp di aux 112 individus officiellement membres du r seau Ce questionnaire avait pour objectif de sceller d finitivement les donn es de l tude Ce questionnaire comportait de larges plages de libre expression qui permettaient de donner chacun des interrog s de l autorit son propos 1 4 L organisation de la th se Dans un premier temps premi re partie nos questions nous obligent nous interroger sur le fondement des r seaux Nous discuterons les diff rents apports des travaux existants sur les r seaux d entreprises Puis nous formulerons le contexte particulier des r seaux de l EEIC nous affinerons notre d marche pist mologique Dans un second temps deuxi me partie nous exposerons une lecture comment e de la structure des fonctions et des processus qui ont lieu au sein de l EEIC Enfin les l ments recueillis seront synth tis s et conceptualis s 31 INTRODUCTION Dans la premi re partie de cette th se au chapitre 1 le lecteur prendra connaissances des diff rentes approches qui contribuent une lecture g n rale des r seaux d entreprises Diff rentes approches sont retenues Les approches conomiques qui sont les plus anciennes reposent toutes sur une logique d change et de r partition des t
236. fa on constante sur ses co ts de production ou de conception Pour une petite entreprise ce type d activit ne peut tre qu un co t variable et non un co t fixe comme c est le cas dans des entreprises de plus grande importance L acc s ce niveau de comp tence renforce ainsi la P M E qui garde un degr de proximit lev avec le client et une vision strat gique de son activit sans que cela nuise sa rentabilit financi re 2 1 3 Le d veloppement des march s Le d veloppement de l activit est une demande g n rale pour l instant de la part des P M E mais aussi de la part des divers services aux P M E Dans les petites et moyennes entreprises comme nous l avons vu c est la meilleure vision strat gique qui devrait tre le moteur de ce d veloppement Pourtant il est difficile mesurer l apport des r ponses des r seaux cette attente Bien des entreprises ont d croch des march s La question reste l entreprise aurait elle eu la capacit ou les moyens de d crocher ces march s si le r seau avait t absent Cette attente est par contre extr mement forte au niveaux des diff rents services des Houill res Trouver des march s externes est un imp ratif 2 1 4 Attentes au niveau humain De fa on assez inattendue l organisation actuelle semble aussi jouer un r le important au niveau des relations humaines Le fait que des chefs d entreprises se r unissent r pond un besoin d assurance D aut
237. formation superficielle sera compl t e Tout d abord l intervention dans le r seau d un membre de l entreprise affinera cette premi re perception Ensuite l animateur pourra inspecter l entreprise au travers d un audit blanc Cette intervention donnera une valuation formelle des avanc es de l entreprise Des points critiques peuvent tre r v l s par ces audits Le r sultat de Paudit reste la propri t de l entreprise il n est pas r v l aux autres membres du r seau Il ressort de ce travail des directions suivre ainsi que des contacts prendre individuellement avec d autres membres du r seau Les visites d entreprises r guli res organis es par les membres participent au rep rage de la diff rence de potentiel D une fa on imm diate les membres peuvent constater les diff rences entre cette entreprise et la leur Ils peuvent aussi discuter imm diatement sur la solution utilis e et les cons quences de celle ci Le transfert peut se r aliser posteriori de fa on informelle Les entreprises qui font des avanc es notables entreprises leader sont visit es fr quemment La diff rence de potentiel est lev e par rapport la moyenne des autres membres Le constat de la diff rence de potentiel n est qu une premi re tape Celle ci tant n cessaire la vie du r seau le manager doit savoir la maintenir dans la dur e 5 3 2 2 Maintenir la diff rence de potentiel L
238. fronti res de l entreprise Car apr s le temps de l entreprise clat e vient le temps de l entreprise sans fronti res dont les limites ont t gomm es pour profiter pleinement de l environnement et de chaque individu qui la compose 182 Pierre L onard HARVEY Cyberespace et Communautique Appropriation R seaux Groupes virtuels Presses de l Universit de Laval 1996 279 ANNEXES ANNEXES 280 ANNEXES Sommaire Liste des abr viations 282 Cartographie 284 Liste des r seaux th matiques et des organisations membres 288 Extraits de l audit pr liminaire Mai 1996 294 Exemple de Questionnaire R seau 302 Exemple de fiche r seau 306 Questionnaire Final 309 R sultats d taill s 331 281 ANNEXES Liste des abr viations 282 ANNEXES Liste des abr viations ordre alphab tique ADEME Agence de l environnement et la ma trise de l Energie AFCERQ Association fran aise des cercles de Qualit AFNOR Association fran aise de normalisation AFPA Association fran aise pour la formation des adultes CCI Chambre de Commerce et d Industrie CdF Charbonnages de France CEME Cercle d entreprises de Moselle Est CIAL Cr dit Industriel d Alsace Lorraine CICL Club initiatives et comp titivit Lorraine COFRAC Comit Fran ais d Accr ditation DDEC Direction du D veloppement de Economie et de la Communication DRHES Direction des Relations Humaine
239. gents 1 4 3 M thodologie et outils du management local par la qualit Le management local par la qualit est un concept qui conna t un certain succ s aux Etats Unis et en Australie il existe des tentatives plus moins r ussies de transfert sur le territoire europ en Toutefois il faut s interroger sur l utilit du concept et sur sa finalit 86 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 4 3 1 Un concept deux visages Le concept d excellence territoriale int gre les deux approches de syst mique et de TQM d velopp es succinctement ci dessus Son application vise au del de l entreprise un territoire dont toutes les organisations au sens large entreprises associations services publiques services de sant appliquent les pr ceptes du TQM Deux objectifs sont annonc s pour ce mode de management Le premier tourne autour de l administration De prime abord le management local par la qualit consiste surtout mettre en uvre dans le secteur public les m thodes de gestion de l industrie Il y a l un transfert d un mode de management du secteur industriel vers le secteur public Le TQM semble particuli rement bien adapt au management public car il recherche avant tout la satisfaction de l usager du client Or ce point est souvent d laiss par les formes classiques du management public qui recherchent une optimisation des prestations de fa on macro conomique p
240. hilippe AYDALOT Pour cette quipe l entreprise est s cr t e par l environnement local Il s agit d une approche volutionniste qui pr tend que le territoire est propice la cr ation d entreprise et l innovation Les volutionnistes recherchent comprendre l volution des entreprises et du d veloppement technologique Pour cette cole il y a auto production de l entreprise parce qu elle r pond un besoin local Cette entreprise est donc directement ins r e dans une forme de r seau A ce niveau les notions de territoire et de groupe social restent relativement floues M me si une approche territoriale existe le milieu local celle ci est discutable En effet la proximit g ographique des clients ou des fournisseurs n est pas un l ment imp rieux qui fixerait l entreprise dans un territoire Le milieu est une notion vague qui int gre non seulement les acteurs du march mais aussi les acteurs de l innovation universit s laboratoire de recherche et seule la distance de transmission des informations joue un r le effectif Enfin il existe des formes de r seaux construits ex nihilo c est dire ni sur un territoire ni m me partir d un groupe social Le cas le plus connu est la Silicon Valley r seau initi de toutes pi ces par deux universitaires du Massachusetts Insitute of Technology de Boston qui partirent pour la Californie dans les ann es 1960 De nombreux cr ateur
241. i Oui Indiquez son nom A1 3 Quelles sont les actions qui d apr s vous contribuent au bon fonctionnement du r seau Classez les t ches ci dessous par ordre d importance Recherche documentaire Administration du r seau Qui participe coordonn es Animation de r unions Recrutement de nouveaux participants Ecoute des participants Apporter des r ponses directement en r union Informations g n rales sur la vie du r seau et de l EEIC Compte rendu QUDUOUUUTE Autres A1 4 Vous semble t il utile d avoir une assistance pour r aliser ce travail OUI O NON O 51 le plus important 7 ou 8 pour le moins important 327 ANNEXES A1 5 Combien de temps consacrez vous g n ralement ces t ches sp cifiques Indiquez dans la case LE TEMPS ANNUEL consacr chaque t che en HEURES Recherche documentaire Administration du r seau Qui participe coordonn es Animation de r unions Recrutement de nouveaux participants Ecoute des participants Apporter des r ponses directement en r union Informations g n rales sur la vie du r seau et de l EEIC Compte rendu Autres A1 6 Etes vous en relation avec d autres animateurs OUI O NON O Si OUI sur quels domaines changez vous A1 7 L animation de r seau a t il un impact sur l exercice de votre profession OUI O NON O Si oui le s quel s 328 Temps JUDDOUUUTE ANNEXES A2 1 Rencontrez vous les membres de votre r seau en
242. ibalisme Depuis peu la notion de tribu est aussi appliqu e des groupes humains dans les soci t s occidentales qui ont eux aussi des mythes des rites et conventions communes Ceci peut para tre tonnant pour des soci t s de droit pour lesquelles ces formes d organisation devraient avoir disparu 35 Claude Riveline Le retour des tribus in Soci tal N 9 Juin 1997 pp 39 44 59 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations depuis fort longtemps Nous reprendrons l exemple cit par Claude Riveline pour illustrer notre propos Il y a quelques ann es un jeune cambiste engagea sa banque dans une seule transaction aux montants extravagants sur les march s financiers Il le fit comme convenu par la gestuelle particuli re des cambistes Cet acte entra na sa banque et tout le syst me bancaire international vers une cascade de catastrophes financi res Les autorit s de la place boursi re les sages de la tribu se r unirent pour d cider s il tait de bon aloi de faire marche arri re vu les cons quences d sastreuses de cette transaction Mais ils d cid rent que Pacte avait t fait dans les r gles de l art et qu ils ne devaient donc pas revenir en arri re Ici les chefs de la tribu ont donc ent rin l acte parce que le rituel tait en phase avec celui de la tribu S ils avaient annul la transaction ils auraient fragilis le rituel chaque membre de la tribu sachant alors qu
243. ication ISO 9000 se sont lanc s dans cette op ration C est donc un v nement ext rieur qui a produit la 230 Mod lisation d une approche du management des r seaux nouvelle branche Par contre certaines mutations sont le r sultat d un stimulus interne qui a pour origine les membres du tronc commun Ces mutations ont pour source une appr hension diff rente du mode d acquisition de la connaissance Cette situation est typique de la cr ation de r seaux de services La cr ation du service qualit temps partag est issue d une demande de plusieurs membres qui ne souhaitaient plus se contenter d un apprentissage par change d exp riences Seule la r union de volont s internes peut aboutir ce type de service Par ailleurs pour ce genre de mutation il faut des apports compl mentaires Une r ponse interne doit se former par rapport une demande interne Les solutions en r seau ont toujours t construites par des membres d j ins r s dans d autres r seaux Une caract ristique commune aux deux types de mutations d crits ci dessus est l engagement des membres dans l action Un nouveau th me ou un service ne peut appara tre sans l engagement de plusieurs individus Par exemple plusieurs tentatives furent n cessaires pour cr er un service environnement temps partag Dans les tentatives qui n ont pas t men es terme il manquait toujours l engagement des parties Soit la
244. iel Le transfert de savoir ne va pas de soi Il faut le mettre en mouvement L animer 5 3 2 Animer la diff rence de potentiel Nous avons tabli que la diff rence de potentiel est le principal moteur des r seaux Le d marrage du transfert doit tre initi L animation joue un r le fondamental Il faut rep rer la diff rence de potentiel la maintenir et savoir changer de niveau au moment opportun 5 3 2 1 Rep rer la diff rence de potentiel Pour constater la diff rence de potentiel il faut p n trer dans les entreprises et analyser leurs pratiques sur le th me du r seau Cette investigation se fait diff rents moments Au moment de l engagement dans le r seau au cours de la mise en uvre des connaissances acquises et en cas d avanc es notables Quand une entreprise souhaite s ins rer dans un r seau elle contacte g n ralement le comit directeur ou un animateur Une personne experte se charge alors d une premi re visite Cette rencontre a pour but de d nouer les contraintes auxquelles l entreprise doit faire face et ses attentes du r seau Un tour de l entreprise est fait en quelques heures pour rep rer le processus g n ral et les particularit s li es son activit Dans tous les cas ces informations superficielles sont retransmises oralement l animateur du r seau th matique vis 250 Mod lisation d une approche du management des r seaux Dans le temps cette in
245. ient sur le plan de l interm diation c est dire la construction d outils relationnels permettant l affectation de services des uns aux besoins des autres Cette cr ation de lien demande certaines conditions de r alisation Tout d abord il faut r pondre aux besoins des entreprises demandeuses s impliquer dans les proc dures d change et d apprentissage et enfin diriger ce nouveau syst me Il s agit de v ritables r seaux c est dire d un syst me global int grant des partenaires ind pendants li s entre eux long terme pour la r alisation d objectifs profitant tous les membres 2 1 Attentes et besoins L interm diation doit avant tout avoir pour objet de combler les attentes et les besoins des diff rents partenaires Ce sont donc les P M E qui formulent les objectifs atteindre et les attentes Ces besoins prennent diverses formes on peut en d celer trois types Les contraintes r glementaires et normatives impos es par la Loi la norme ou le client le besoin de soutien managerial permettant de diriger plus efficacement une entreprise le d veloppement des march s Ces demandes techniques se doublent d une attente combler sur le plan des rapports humains 2 1 1 Les contraintes r glementaires et normatives Ce type de besoins est commun toute entreprise la l gislation tant presque la m me pour chacune La r ponse se d finit par une mise en commun des forces et des savoir f
246. ier F vrier 1999 pp 61 71 194 Fonctions et processus en r seau L change qui na t ainsi permet chaque membre de se lancer en connaissance de cause dans une d marche de certification en sachant l avance ce que cela rapporte mais aussi le prix des efforts fournir Cette information essentielle est le propre des r seaux de l EEIC car les membres s abstiennent des discours propagandistes des acteurs institutionnels Les propos sont b tis autour d une exp rience v cue Cette formation se fait le plus souvent dans un cadre peu formel Les fr quentes visites d entreprises environ deux visites par an pour chaque r seau sont le moment des interrogations et des explications Contrairement aux formations classiques ici les aspects th oriques sont souvent n glig s remplac s par la pratique pure et dure La pr sence d un expert animateur au sein de chaque r seau devrait pourtant permettre cet quilibre entre th orie et pratique Mais par faute de temps et de moyens r els de formation on ne peut aborder ces questions lors de rencontres classiques Ce constat met en relief la n cessit d organiser des sessions de sensibilisation l usage des membres Il s agit de quelques demi journ es six demi journ es en 1997 ax es sur le contenu th orique de l activit des groupes d cryptage d un r f rentiel mise en place d une d marche Dans les ann es 1991 1993 l AFNOR particip
247. iff remment selon les th ories Dans la th orie des co ts de transaction il na t d un 233 Mod lisation d une approche du management des r seaux choix qui repose sur une logique de co t IE figure la variable discriminante Dans la th orie de l autonomie le r seau est choisi car il permet l autonomie de l organisation La variable discriminante est cependant toujours d termin e en fonction de la ressource et non de la relation Figure 18 Mod le dans lequel le choix de la ressource prime sur le choix de la relation Pour les th ories centr es sur les relations cette notion de choix semble moins apparente sauf pour Mark Granovetter pour qui il existe un choix entre la relation institutionnelle et le r seau communautaire Pourtant qu il s agisse de l approche de l cole italienne Brusco Bagnasco Triglia ou de l approche propos e par Dahl avec le concept community power le choix est sous jacent mais se produit partir de variables discriminantes d ordre social On choisit un mode de relation sociale et non en fonction de crit res portant sur la ressource 234 Mod lisation d une approche du management des r seaux Figure 19 Mod le dans lequel le choix de la relation prime sur le choix de la ressource M Lucas ACALE souhaite savoir comment les donn es statistiques sont int gr es dans le manuel qualit de l entreprise Il se doute que M Petrowiak conna t la
248. ifficile que celui de l exportation pour les PME et ceci pour les m mes raisons En effet les r seaux rassemblant des entreprises ou des organisations directement concurrentes font merger des tensions entre les membres Ces tensions freinent l implication Enfin un r seau cr en 1998 et concernant la gestion des d chets sur les zones d activit du district de Faulquemont et de la ville de Longeville l s Saint Avold est n du r seau de certification au management environnemental pour mutualiser les d chets des entreprises La contrainte de diminution quantitative et le co t croissant li s aux d chets des entreprises assurent une coh sion des acteurs Jusqu pr sent une tude regroupant quinze entreprises d montre que les d chets sont fortement recycl s sur la zone concern e La d marche actuelle consiste trouver des solutions co t moindre pour le ramassage et le retraitement de d chets banals et des D chets Toxiques en Quantit Dispers e DTQD Les contraintes strat giques n tant pas du m me ordre que dans les deux cas pr c dents il existe des possibilit s de d veloppement de ce r seau D autre part le Minist re de l environnement encourage fermement ce genre d action au travers de l ADEME Ainsi sur cette exp rience l ADEME s est engag e hauteur de 50 les collectivit s locales hauteur de 25 et les entreprises hauteur de 25 cette part tant diviser par quatorze
249. il y a possibilit qu une transaction malheureuse soit annul e Mais au del des rites on a aussi un v nement qui participe la cr ation des mythes de cette tribu Les rites et les mythes renforcent le lien social et donc le groupe Citons une derni re forme de groupe social la diaspora Une diaspora est souvent la reconstitution d une tribu en dehors de son territoire d origine Deux formes notoires de Diaspora sont organis es en r seau Le quartier parisien du sentier qui regroupe de nombreuses tr s petites entreprises dans le domaine du pr t porter et qui a pour socle les communaut s ashk nazes et s farades Les diasporas asiatiques comme celle du treizi me arrondissement parisien A noter que l unit territoriale est recr e pour la quasi totalit des diasporas 1 2 2 3 Le milieu Si les premiers travaux sur les r seaux d entreprise ont insist sur la territorialit puis sur l importance des groupes sociaux dans leur formation il existe des travaux La loi Le Chapelier de 1791 met fin aux corporations et tout groupe d individus et par l aux tribus professionnelles qui existaient alors 60 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations empiriques qui s appuient sur une forme th r e de ces l ments qu on peut nommer milieu Citons le Groupement de Recherche Europ en sur les Milieux Innovateurs GREMI et en particulier les travaux de P
250. ini Quand un participant a tous les l ments dont il a besoin le processus s arr te et le participant quitte le r seau Mais le r seau se perp tue par l arriv e constante de nouveaux membres qui enrichissent les autres Ainsi cette instabilit dont parlait H kkanson perdure ind finiment 5 2 2 2 La recherche du niveau d entropie du syst me Un principe fondamental appara t au travers des sch mas que nous avons formul ci dessus Une organisation dispose pour une ressource donn e de plusieurs relations pour se la procurer Il se peut qu un jeu complexe de relations intervienne alors Dans cette optique quelle est la conduite des individus dans le choix d une relation plut t que d une autre 241 Mod lisation d une approche du management des r seaux information Figure 23 Processus qui m ne la re direction de l information dans le r seau En effet chaque information circulant dans le r seau sera trait e selon un des tats suivants Soit elle engendre une r ponse soit elle est redirig e vers un autre participant soit l information est acquise sans r ponse ni renvoi vers d autres participants Ce qui est important c est la re direction de l information vers d autres membres du r seau Comme illustr par le logigramme de la page pr c dente deux questions se posent au participant qui re oit l information et qui ne peut pas la traiter Faut il redirig
251. inistrative science quarterly 36 pp 269 296 Williamson O E 1996 Economic Organization firms markets and policy control New York University Press New York Wolf C 1992 Markets or governments MIT press Cambridge MA USA Womack J P 1990 The machine that changed the world The story of lean production Rawson Associates NY USA Zagnoli P 1993 Percorsi di diversificazioni del distretti industriali il casa di Prato Giapichelli Torino I Zajak E Olsen C 1993 From transaction cost to transactional value analysis Implications for the study of interorganizational strategies In Journal of management studies N 30 pp 130 146 Zarifian P Veltz P 1993 Vers de nouveaux mod les d organisation In Sociologie du travail N 1 93 pp 3 25 Zoual H et al 1998 La socio conomique des territoires exp riences et th ories L Harmattan Paris 360 Revue de presse REVUE DE PRESSE CdF Actualit s Mineurs de France 1996 Pr sentation du plan d entreprise N 101 D cembre 1996 pp 9 12 Rueil Malmaison CdF Actualit s Mineurs de France 1997 L avenir des hommes passe par la r ussite de nos projets de d veloppement industriel N 112 D cembre 1997 pp 1 3 Rueil Malmaison Challenges 1998 Cercles et r seaux d influence Suppl ment Juin 1998 Courrier Economique 1999 Moselle Est l axe du r seau Septembre 1999 CQ en direct 1987 Grands prix de la qualit totale 1987 N 3 20
252. ins du moins ont tendance soigner les d tails de leur visite Elles sont pr par es sur des points pr cis de fa on renforcer l image per ue par les partenaires Le vecteur d image existe aussi pour des PME de moindre taille Leur participation r guli re aux r seaux leur engagement dans les actions leur permet de se faire conna tre en Moselle Est de conqu rir l image d une PME qui veut aller de lavant 197 Fonctions et processus en r seau Donc tous profitent d une image interne positive Par contre nous avons pu constater que l image externe de PEEIC reste parfois floue et son activit m connue et ceux malgr des efforts de relation avec la presse importants Cf Revue de presse en R f rences A l occasion de rencontres avec un d l gu conomique d une ville de Moselle Est celui ci ma r pondu L EEIC C est une entreprise de conseil en management de la qualit Ce manque de nettet de image de l organisation n est pas d un manque de nettet du fonctionnement en r seau mais la multitude d actions men es au niveau local et cela de fa on tr s diversifi e M me dans l organisation il est possible constater que la majeure partie des membres actifs qui fonctionnent en r seaux consid rent que l EEIC se limite leur propre r seau C est ainsi qu est n apr s deux ans de r flexion un magazine interne de 4 pages Ce magazine doit avoir deux fonctions
253. ion ne porta pas ses fruits Un groupe financier appel COFIDUR repris alors l entreprise pour y fabriquer des t l viseurs sous la marque Continental Edison PLASTIC CALF une des toute premi re entreprise implant e la fin des ann es 1960 est un autre cas symptomatique d une performance restreinte certains secteurs ou aux entreprises r centes Cette entreprise mise en liquidation judiciaire en 1997 disparut Les performances quoique globalement bonnes restent donc relativement disparates et sont tir es par les entreprises issues du d veloppement exog ne avec des retomb es variables sur le d veloppement endog ne 2 2 3 3 Un territoire peu appropri aux r seaux d entreprises Nous allons confronter dans ce paragraphe les donn es recueillies sur la Bassin Houiller Lorrain et les l ments sur la nature du territoire d velopp s dans le premier chapitre Premi rement nous comparerons les caract ristiques d un point de vue industriel Ensuite nous appr cierons l cart entre la th orie et le cas tudi sur le plan institutionnel Enfin nous voquerons la dimension sociale Sur le plan de l organisation industrielle les approches territoriales reposent sur des zones forte concentration de PME Ces derni res uvrent toutes dans un secteur pr cis textile ameublement robinetterie Les r seaux d entreprises de ces zones prennent la forme de districts industriels fortement d velopp
254. ion plastique Mais les contraintes communes ne suffisent pas voir appara tre une structure qui se d veloppera en r seau Une coute soutenue de la part des institutions est fondamentale 5 1 1 2 Ecoute des entreprises environnantes Le fait qu un tissu d entreprises locales per oive des injonctions ne suffit pas pour qu un r seau se forme Une coute de la part des institutions est indispensable pour conna tre la situation et l volution des entreprises Cette tape doit permettre de cibler certaines contraintes particuli res auxquelles sont confront es plusieurs entreprises La fa on dont l entreprise se conduit vis vis d une contrainte peut aller de l ignorance elle ignore que cette contrainte existe une d marche volontariste et pr ventive elle anticipe la mise de normes futures Dans notre cas l entreprise centrale jouait ce r le d coute au d part Celui ci tait d ailleurs accentu par des pr occupations l gitimes conjointes la mutation industrielle de l Est Mosellan Implanter de nouvelles industries en apportant un soutien financier et administratif permet d obtenir une information de haute qualit sur les entreprises nouvelles Ces informations portent videmment sur l tat financier de l entreprise sur des d tails techniques et les contraintes rattach s aux projets de cette entreprise Les l ments recueillis de mani res formelle ou informelle so
255. ion prend la forme d actions dont le niveau peut tre diff rent Il y a tout d abord la coordination Ce niveau d action consiste co ordonner mettre de l ordre ensemble A ce palier les entreprises d un m me r seau ne s changent que des informations sur leur situation et leur lecture de l environnement 262 CONCLUSION pour arriver une action concert e Nous pouvons illustrer la coordination par l exemple de plusieurs entreprises qui travaillent sur la r alisation d un m me projet et qui doivent apporter en temps et en heure leur contribution individuelle Un degr sup rieur d action collective est la collaboration Cela consiste travailler ensemble A ce stade les entreprises sont amen es travailler ensemble et donc s changer des produits qui int grent un processus de fabrication plus important La r alisation d un avion de transport de passagers n cessite la collaboration de plusieurs constructeurs europ ens au sein d Ai rbus La collaboration n cessite aussi une coordination Enfin le degr ultime d action collective est la coop ration Cela revient Co op rer op rer ensemble Ici non seulement le travail est commun mais la conception de l objectif et la r partition du travail est d cid e collectivement Les r seaux d entreprises sont donc des entit s au sein desquelles se produisent diff rents niveaux des actions collectives C est le
256. ion proche du r seau et si cette immersion tait possible Au cours de ces prospections un exemple particuli rement int ressant par son dynamisme et son d veloppement sembla se d tacher l Euro Espace Initiatives et Comp titivit en Moselle Est Cette association rassemblait ce moment une cinquantaine d entreprises Cette exp rience remarquable se produit dans un contexte bien particulier Il s agit de la mutation conomique induite par la fermeture des mines dans l Est Mosellan Ces aspects importants seront d velopp s au chapitre 2 de cette th se Les Houill res du Bassin de Lorraine HBL sont un Etablissement Public caract re Industriel et Commercial EPIC inscrit dans le groupe Charbonnage de France L arr t de l activit extractive pr vue pour 2005 motive leur engagement dans la reconversion industrielle de cette r gion Cette politique se traduit principalement par Paide l implantation d industries nouvelles et le soutien apport un tissu pars de PME existantes Le poids conomique social et culturel des HBL fait qu elles s impliquent depuis le milieu des ann es 1980 dans la construction d un maillage entre les entreprises qui subsisteront apr s la fermeture des mines Cette position particuli re inscrit le sujet dans un terrain politiquement sensible En 1996 au d but de nos travaux une cinquantaine d entreprises et d organismes publics ou parapublics taient pr
257. ior e avec un d ficit de 2 5 milliards de Francs une subvention courante de 6 5 milliards et 24 milliards de Francs d endettement Cette situation conduit repenser la politique g n rale appliqu e dans les bassins d exploitation fran ais de diverses fa ons Tout d abord il faut r orienter l activit des Houill res de Bassins 72 D apr s Coal prices are stable throughout forecast Energy Information Administration 1996 100 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises 2 1 4 2 Les nouvelles orientations des missions de CdF La cessation des activit s extractives ne signifie pas la disparition compl te de l entit Charbonnages de France Deux activit s connexes l extraction la cok faction et la production d lectricit sont les nouvelles missions du groupe La production de coke existe depuis 1910 dans le Bassin Houiller C est un produit dont la valeur ajout e est plus lev e que celle du charbon parce qu il existe une grande vari t de produits pour des usages industriels vari s Les sous produits sont valoris s soit par l industrie chimique benzols huiles gaz ou la production d nergie Gaz Aujourd hui la nature du produit importe plus que la quantit surtout pour le coke sid rurgique qui va influer sur la qualit des aciers dans lesquels il est incorpor La production d lectricit est l autre d fi de la reconversion de l entreprise
258. ipants qui ont une v ritable exp rience pratique du th me d un r seau Il s agit alors de mettre cette exp rience disposition de nouveaux membres Mais cette phase est ind pendante de la phase d interrogation Certains aspects peuvent tre maf tris s et d autres ignor s De plus intervient la sp cificit de chaque situation La phase de proposition n est pas uniquement le pendant de la phase d interrogation Plusieurs membres peuvent faire des propositions d actions nouvelles C est le cas principalement dans des r seaux qui fonctionnent sur des projets collectifs Enfin la derni re phase aboutit au statut d entreprise leader Seul un nombre restreint d entreprises arrivent ce stade Il s agit d une entreprise qui a particuli rement d velopp un th me trait par un r seau au del de l application pure et simple de connaissances Ces entreprises sont des devanci res Il leur arrive de devancer une norme qui est l tat de version pr liminaire et ainsi d tre certifi es rapidement sa 1733 Ces entreprises innovent aussi par la gestion de certains aspects syst mes de parution suggestion quipes autonomes et entra nent ainsi d autres entreprises dans leur voie Ainsi c est une entreprise tr s avanc e dans la gestion de ses d chets qui a montr d autres comment organiser la collecte et le recyclage interne gr ce des bacs color s managem
259. ique en Europe La d couverte Paris Bakis H 1993 Les r seaux et leurs enjeux sociaux PUF Paris Barbant C Chanut p 1989 Les r seaux cr ateurs de richesses In G rer et comprendre Annales des mines Juin 1989 Paris Barre P 1997 La notion de District Industriel Une mise en perspective de la literature Working Paper Becattini G 1987 Mercato e forze locali Il distretto industriale il mulino bologna I Becattini G 1991 Le district industriel Milieu cr atif Espaces et soci t Paris Becattini G Pyke F Sengenberger W 1990 Industrial districts and Inter firm cooperation in Italy International institute for Labour studies Gen ve CH 351 Bibliographie Benko G 1995 Les th ories du d veloppement local Sciences humaines n 8 36 40 Benko G Liepitz A 1992 Les r gions qui gagnent PUF Paris Benson J 1975 The interorganizational network as a political economy Administrative science quarterly Vol 20 2 pp229 249 Benz A 1994 Kooperative Verwaltung Funktionen Voraussetzungen und Folgen Baden Baden D Bernier M 1996 Le programme Itel du groupe Danone Implication territoriale dans l conomie locale CREAN Berry M Bouchikhi H Kimberly J 1993 Le management ne peut il donc pas tre fran ais In Revue Fran aise de Gestion N 92 Janvier f vrier 93 Blackaby F 1978 De industrialisation Heinemann London GB Bosworth B Rosenfeld S 1993 Significant
260. is du th me trait en r seau Cette diff rence de potentiel active l change d information et comble une attente de progr s et de veille chez membres du r seau Le manager de r seau peut agir sur cette diff rence de potentiel En initiant de nouvelles relations et en recrutant de nouveaux membres la diff rence de potentiel est maintenue au sein du r seau Si cette diff rence s amenuise et que le recrutement est limit le manager de r seau peut entra ner la mutation du r seau Cette th se explique la fois la forte instabilit des r seaux d entreprise et leur structuration en arborescence 348 R sum ABSTRACT Inter enterprise networks are causing growing interest among researchers firms and institutions Inter enterprise networks have well defined functions in accordance wirh the firm s strategy Economic approaches O E WILLIAMSON PFEFFER ET SALANCIK MATTSON ET JOHANSSON give to networks a cost reduction function in long term productive relations Sociological and territorial approaches imply a role of social integration to the network A common factor of this research is the constant exchange of information between the firms and mutual learning in the partnership This analysis has also been proposed in the studies of TQM experts SHIBA GRAHAM WALDEN This thesis suggests defining the network management by an interactionnist study of the organization 30 months of intensive Action Research p
261. ises reposent sur des structures ayant une histoire de parfois plusieurs d cennies D autres travaux s int ressent la reproductibilit de tels ph nom nes en partant d analyses des structures industrielles PHLIPS 1993 VERY 1993 d analyses conomiques COASE 1937 WILLIAMSON 1981 1985 RICHARDSON 1998 Les travaux issus d tudes sociologiques GRANOVETTER 1973 1985 BAGNASCO 1990 GALASKIEWICZ 1979 1985 ou de politiques conomiques SABEL et PIORE 1989 PECQUEUR 1996 BENKO et LIEPITZ 1992 18 HAKANSSON 1989 sans doute parce que la complexit de l objet tudi et sa place particuli re dans l environnement conomique et social ne permettent pas une approche univoque du ph nom ne Toujours est il qu il faut se demander pourquoi et comment chaque entreprise donc par extension chaque individu participant un r seau adh re agit au sein d une telle structure et la fait voluer Sous une forme plus triviale la question est Mais que diable vont il faire dans cette gal re Les notions de motivation d implication d adh sion semblent insuffisantes pour une compr hension g n rale des processus qui ont lieu dans les r seaux d entreprises Ces notions peuvent voluer dans le temps une participation peut avoir un fondement conomique obtenir une ressource un co t moins lev et se transformer en une motivation sociologique renforcer l enracinement dans le tissu local
262. issent Bilan Il s agit de faire un bilan global du cycle mais aussi de la d marche globale Cela permet non seulement de valider l apport de la recherche aux acteurs mais encore la r ciproque Ensuite le cycle recommence soit sur une nouvelle approche nouvelle lecture organisationnelle soit sur un registre identique validation d une premi re approche La complexit des r seaux nous oblige agir de la sorte sur diff rents points avec plus ou moins d insistance Cette approche permet de cerner au mieux les diff rentes positions possibles dans un r seau Elle demande une certaine empathie et une prise de recul permanente par rapport son action et celle des autres 3 2 2 Mod les d observations Dans l approche que nous proposons il ne peut y avoir de mod le d observation pr d fini Le chercheur ne peut pas savoir l avance quel est avec pr cision l objet au 141 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action quel il va tre confront Cette inconnue l oblige recadrer son mod le d observation afin qu il soit en ad quation avec l objet de recherche 3 2 2 1 adapter le mod le d observation Aborder un objet aussi complexe qu un r seau interentreprises pour en extraire un fonctionnement compr hensible n cessite de prendre en compte diff rents points de vues Cette multiplicit d l ments observer s me d abord le trouble car les r
263. it qui affichent les meilleures performances conomiques Par ailleurs les secteurs nouveaux du bassin l automobile et la plasturgie sont eux m mes confront s une importante pression de la part de leur client pour am liorer leur performance L automobile est un exemple pertinent Dans ce secteur les constructeurs demandent leurs sous traitants de premier rang d am liorer fortement leur productivit Ainsi en 1998 les constructeurs ont demand des gains de productivit 10 Cette demande a un effet de cascade sur toute la fili re moyens de 8 Ces performances ne doivent pas cacher les quelques d convenues r centes qui touchent des entreprises implant es dans le Bassin Le cas GRUNDIG est embl matique Ce fabricant de mat riel lectronique allemand s est implant dans le bassin pour y fabriquer des t l viseurs Au milieu des ann es 90 il y eut de fortes baisses de prix sur ce type de produits et l usine situ e Creutzwald fut c d e et restructur e par GOODING 9 Economie Lorraine N 170 d cembre 1997 Zone d emploi du Bassin Houiller p 17 19 D apr s l interview des membres du r seau Qualit Automobile de l EEIC qui regroupe 10 entreprises de Moselle Est faisant partie de la fili re automobile ou livrant des constructeurs ou des quipementiers 115 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Malheureusement et malgr des aides publiques cette restructurat
264. ite dans ce cas le produit n est pas d crit il est pr sent Le client potentiel choisit alors le produit C est le cas des produits en libre service ou de certaines ventes aux ench res Le contrat doit tre finalis Ceci se fait soit par un geste topez l par la parole D accord ou par une signature manuscrite ou lectronique code d une carte de cr dit Le contrat est la forme la plus r pandue pour marquer une transaction dans les Etats de droit Il permet de r glementer les transactions de les garantir 1 1 2 3 La g n ration Une derni re fa on d acqu rir des ressources est de les cr er C est dire de g n rer des ressources partir d l ments d j pr sents au sein de l organisation qui souhaite l acqu rir C est ce que certains conomistes appellent le choix de la hi rarchie 8 Notamment Oliver WILLIAMSON 41 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Le cas le plus symptomatique pour illustrer ce genre de ressource est l id e Les organisations sont en permanence confront es des v nements qui leur demandent une adaptation Pour r pondre au stress il y a des solutions techniques d adaptation mais celles ci sont souvent limit es Il faut donc de nouvelles ressources pour s adapter ces ressources sont issues de l imagination L imagination est un processus d auto production d une ressource immat rie
265. ites ne sont pas seulement mat rialis es par le poste de douane sur l autoroute qui m ne Sarrebr ck ou le changement de rev tement de la route quand on change de d partement En vous promenant dans les for ts vous tombez sur parfois sur des bornes datant de 1608 frapp es des cussons du Duc de Lorraine et du Comte de Hanau Pour ce pays l histoire a t douloureuse Tant t fran ais tant t allemands les habitants se sont toujours battus malgr l absurdit des combats quand on est tomb des deux c t s Ils ont toujours ce sentiment de jamais appartenir au bon camp C est peut tre cela qui fait que le francique est toujours une langue vivante transmise oralement de g n ration en g n ration que dans les cuisine on pr pare des sputz nuddle des grumbeere kichle et du quetsche schleckel Aujourd hui encore cette culture m impr gne R cemment je me suis surpris dire un interlocuteur t l phonique J attends SUR votre document son silence m a fait prendre conscience de mon erreur de fran ais mais aurait il compris que ce n est pas ma langue maternelle Aujourd hui les fronti res n ont plus qu une existence quasi virtuelle des dizaines de milliers de salari s passent la fronti re quotidiennement pour travailler Sarrelouis ou Deux Ponts Le week end nos voisins viennent visiter nos supermarch s pour d nicher un Bordeaux ou des viennoiseries On ouvre des classes maternelles
266. itoriale possible Ces processus sont transverses et touchent tous les l ments du management public et priv Enfin pour la r gulation il est tout d abord fait appel la planification strat gique afin de d terminer au point de d part les forces les faiblesses et les opportunit s intrins ques d un territoire D autre part les mod les d autor gulations issus de la cybern tique sont appliqu s au syst me social Ainsi il existe trois phases dans l application Une organisation est un groupe social in Dynamique territoriale par la qualit Franck Bourgeteau Ecole des Mines de Nancy Novembre 1995 6l Bourgeteau F Op Cit pp 49 51 80 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations l Le territoire est auto valu On en d duit des qualit s des d fauts et des opportunit s Il y a donc une projection spatiale que peut on faire avec d autres territoires Comment contrer les menaces issues d autres territoires ou de notre propre territoire et une projection temporelle Que peut on faire l avenir pour r aliser les opportunit s qui se pr sentent 2 Dans un second temps les conclusions de ce constat sont largement diffus es au sein du dit territoire afin que les diff rents sous syst mes sociaux les prennent en compte appropriation 3 Enfin les objectifs tant clairs pour tous les sous syst mes sociaux s autor gulent pour que le territoire atteigne ses
267. ituation particuli re tudi e mais aussi la validation d hypoth ses g n rales sur le fonctionnement et l organisation en r seaux d entreprises Ces diff rentes approches et techniques d observation ont t mis en ordre pour r pondre au questionnement sur la structure les fonctions et les processus des r seaux d entreprises tudi s 3 3 Lire l instabilit pour la th oriser Une des principales difficult s d une recherche action en immersion est le nombre important d v nements et d informations auxquelles le chercheur est confront au quotidien Pris dans les turbulences du quotidien l objet de recherche est fortement instable Pour rendre cette instabilit lisible des points d ancrage m thodologiques sont n cessaires Pour guider le lecteur dans le d roulement de la recherche chaque phase sera illustr e par un tableau synoptique construit sur le mod le ci dessous ETAPE DU CYCLE dans l approche en W Tableau 6 Exemple de tableau synoptique des tapes de la recherche action Plusieurs points structure fonctions processus peuvent tre abord s lors d une tape de recherche action Ils seront voqu s dans un tableau synoptique Ce proc d permettra de visualiser la synth se de la recherche action men e en conclusion 146 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action 3 3 1 Recherche sur la structure L abord de la str
268. l 5 3 2 3 Muter pour d passer la diff rence de potentiel 14 206 208 210 211 212 213 215 233 233 235 237 238 239 241 243 243 245 246 246 247 249 250 250 251 253 5 3 3 Un management concertatif et d centralis 5 3 3 1 Le pouvoir par la connaissance et l action 5 3 3 2 Manager des interactions Conclusion de chapitre 5 CONCLUSION G rer l instabilit C 1 Rappel des intentions de recherche C 1 1 Quelques caract ristiques des r seaux d entreprises C 1 2 L orientation de la recherche C 2 Synth se du travail de recherche C 2 1 Le fondement des r seaux C 2 2 Manager les flux d information et de connaissances C 2 3 R sultats C 2 3 1 Un r seau se nourrit de diff rences C 2 3 2 Animer la diff rence de potentiel C 3 Apports de la recherche C 3 1 Pour une th orie de l information C 3 2 La rencontre de deux mondes C 3 3 Des actes clairs pour les op rationnels C 4 Les limites C 5 Prolongements de ce travail C 5 1 Approche par les outils de la cognition C 5 2 Confronter ces outils d autres formes de r seaux ANNEXES Liste des abr viations Cartographie Liste des r seaux th matiques et des organisations membres Extraits de l audit pr liminaire Mais 1996 Exemple de questionnaire r seau Exemple de fiche r seau Questionnaire final R sultats d taill s RESUME REFERENCES Bibliographie Revue de presse 15 254 255 257 261 262 262 263 265 2
269. l association tourne autour des certifications et des accr ditations d autres activit s coexistent dans des r seaux s par s C est le cas de l initiation l exportation d un r seau positionn sur la formation des hommes et d un r seau concernant la gestion des d chets Ces r seaux sont issus des r seaux portant sur la certification Le r seau export est n d une logique que l on retrouvait souvent dans le discours associ la certification aux normes ISO 9000 au d but des ann es 90 Celui ci insistait fortement sur le fait que le passage la certification tait aussi un passeport pour l exportation dans la communaut europ enne Ce groupe qui ne rassemble que des PME 204 Fonctions et processus en r seau locales a du mal fonctionner parce que ces entreprises sont toutes focalis es sur des march s tr s proches dans le secteur de la construction m tallique ce qui est l origine de tensions r currentes Le r seau rassemblant des organismes de formations est n en partie des besoins des entreprises en formation sur la qualit L objectif tant de structurer l offre de formation vers les entreprises locales Le projet MCC a permis chaque organisme de participer un projet commun car le march tait important et chaque organisme put mettre en uvre une partie des programmes La g n ration d une d marche structur e dans le domaine de la formation semble aussi d
270. l s agit soit d entreprises leader voir plus haut soit d entreprises dont le dirigeant est membre du comit directeur Par contre certaines entreprises membres de longue date ne sont jamais cit es dans un quelconque article Enfin deux articles relatent les efforts de l association dans la presse conomique nationale Cela largi l audience classique et surtout doit avoir un impact positif sur l attractivit de la Moselle Est pour des entreprises recherchant des secteurs d implantations nouveaux et int ressants Le tableau dress ici reste partiellement incomplet Des contacts permanents et tr s volatils existent au sein des r seaux Leur impact direct n est pas mesurable et il se retrouve souvent dans des effets plus massifs comme ceux que nous avons d crit 4 3 Un processus participatif de recherche de comp titivit gt L outil de communication que repr sente le r seau et lapprentissage qui en r sulte sert de fa on secondaire am liorer la comp titivit des entreprises qui gravitent dans les r seaux Cette am lioration de la comp titivit passe par la g n ration d une vision et la r alisation de progr s permanents Et ce sont finalement ces progr s qui participent au d veloppement local 200 Fonctions et processus en r seau 4 3 1 G n rer une vision La g n ration d une vision r pond certaines r gles pr cises de management Les sciences de gestion d terminent l
271. l entreprise si elles sont diff rentes de P2 1 Adresse Code postal Ville T l phone 2114 1 FAX LES E En SR RS E1 3 Si votre tablissement fait parti d un groupe veuillez compl ter les zones suivantes sinon passez la section E2 Nom du groupe Nationalit du Groupe Nombre salari s du groupe en France dans le Monde Principales implantations dans le reste du monde Pays EPSON ACIER ee E2 1 Renseignements chiffr s Secteur d activit de l entreprise ex M canique services nergie Code NAF _ i Nombre de salari s 1998 Nombre d Int rimaires Chiffre d Affaire annuel tablissement FF 314 ANNEXES E2 2 Vos produits Quels sont vos principaux produits et services propres Si vous tes sous traitant quelles activit s r alisez vous E2 3 Activit globale de l entreprise Mettez une CROIX dans les cases correspondant la situation de votre entreprise Partie r alis e Champs d activit de l entreprise i par une arketing Communication onception r ation roduction aintenance ommercialisation Exportation Achats estion de la formation ogistique Autres Exportation Achats S Si vous sous traitez une partie de votre activit est ce avec des entreprises de Moselle Est OUI O NON O E2 4 Quels sont vos principaux clients 315 ANNEXES Si les Houill res du Bassin de Lorraine font parti de vos clients quelle part d
272. la construction du lien social se fait partir de mythes Ce mythe r el ou imaginaire part d un v cu commun du groupe social Le groupe a les m mes croyances Celles ci sont souvent li es la cr ation l origine de ce groupe social on parle alors de mythe fondateur Ce mythe est transmis de g n ration en g n ration soit de fa on orale c est le cas dans certaines peuplade ou de fa on crite comme La Bible par exemple Ces mythes sont agr ment s de rites Cf 1 2 3 2 Ainsi c est une id e commune qui fonde le groupe social C est parce que tous les individus ont une opinion subjective commune qu ils se retrouvent Dans les r seaux d entreprises le mode de cr ation du lien social est double Il est sociologique quand les r seaux se construisent aux seins de syst mes familiaux comme dans le centre de l Italie ou dans l Arc Jurassien fran ais Dans ce dernier cas les r seaux d entreprises se sont constitu es au XVIII et XIX autour de familles calvinistes courant de la religion protestante Par ailleurs il existe aussi un lien social reposant sur l activit La plupart des r seaux d entreprises se sont construits partir d activit s artisanales Il s agit d activit s anciennes avec des savoir faire transmis de fa on orale des coups de main particuliers et une culture d velopp e du secret De nos jours d autres notions comme le profit et la comp titivit peuvent avoir u
273. la structure actuelle et son volution 3 3 1 2 La structure actuelle Lire l instabilit permanente La structure avec une multiplicit de r seaux th matiques divers niveaux d interventions est extr mement instable Cette instabilit et cette complexit ne sont pas r ellement visible par une approche instantan e elle ne se r v le qu avec le temps qui passe Ainsi en mai 1996 au d but de l tude seuls quatre r seaux th matiques taient actifs et un r seau tait en formation Or en octobre 1998 huit r seaux taient actifs et 127 Romano J 1995 La modernisation des P M E L expert Le patron le politique PUF Paris 18 Daviet S 1990 Le bassin houiller lorrain et son espace frontalier L volution d une r gion en voie de reconversion Th se de doctorat Aix Marseille 2 129 Lugnier J P 1995 Moselle Est un territoire en devenir Ceppra Universit Paris XII 148 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action un neuvi me en voie de constitution Il fallait donc veiller particuli rement la cr ation de r seaux et pour cela mettre l accent sur diff rentes personnes en contact avec des entreprises d j int gr es dans les structures ou avec des entreprises ext rieures Certains animateurs de r seaux qui ont aussi une activit professionnelle en contact avec une client le semblaient tr s actifs dans la recherche de nouveaux participants Mais cette veille s est
274. lation Ce point semble crucial pour d terminer avec pr cision le fonctionnement du r seau l chelle de l individu Notre travail a permis de d celer que la phase d adh sion au r seau est primordiale Elle s explique par le fait qu un individu choisi un couple ressource relation qui lui semble pertinent et facile atteindre A ce stade les outils de la cognition plus particuli rement les cartes cognitives pourraient nous clairer sur la formulation du choix par les individus membres du r seau Des recoupements r v leraient l existence d une sym trie comportementale et cognitive chez les adh rents d un r seau A partir des d marches tentant de mesurer l existence de valeurs communes dans un r seau nous pouvons noter un pressentiment favorable Ce type de mesure doit tre valid scientifiquement pour d passer le stade d id e pr con ue Les outils issus des sciences de la cognition pourraient aussi apporter des r sultats probants sur le ph nom ne de progression des entreprises Dans notre travail il est clairement expos que les entreprises qui agissent au sein d un r seau ne sont pas dans un tat stable et d finitif d acquisition de connaissances Elles voluent d un stade 277 CONCLUSION d ignorance vers un stade de connaissance avanc Le changement de comportement de ces entreprises pourrait tre d duit d un m canisme de compr hension et d acceptation des cont
275. le concernant des r seaux r pondant des contraintes r glementaires se situe chez les dirigeants des petites entreprises inf rieur 100 salari s Cette demande est elle une r action des chefs d entreprise par rapport la cr ation du club APM ou est elle r v latrice d une prise de conscience due aux progr s que chaque membre a r alis dans les divers groupes En terme de r ponse une action sur ce plan ne nuira aucunement au d veloppement de l entreprise mais il reste explorer les besoins et les attentes r elles que met on derri re le terme management If est vrai que la dimension manag riale est de plus en plus pr sente dans les entreprises de taille importante et que les PME trouvent leur tour un int r t dans la richesse humaine de leurs salari s 301 ANNEXES Exemple de questionnaire groupe 302 ANNEXES QUESTIONNAIRE CADRES RESEAU AQ IDENTITE ENTREPRISE l RAISONS DE LA PARTICIPATION 1 Quelles sont vos motivations pour participer au groupe AQ Que venez vous y chercher INFORMATION O CULTURE O FORMATION PERMANENTE O AUTRES Qv est ce que cela vous apporte 2 Quels sont vos besoins en mati re d information de connaissances sur la qualit 303 ANNEXES 3 Allez vous chercher ces information d abord ailleurs OUI O NON O Si OUI o D abord dans le groupe O 4 Les th mes abord s vous paraissent ils pertinents OUI O Plut t
276. le qui s rige en solution unique Or il faut s interroger sur le r le des interactions qui pr sident la conduite d un r seau En conclusion ces mod les ne peuvent tre que partiellement retenus pour expliquer le fonctionnement des r seaux d entreprises La plupart des auteurs tudi s qu il s agisse de recherches sur le fondement des r seaux l apprentissage mutuel ou les m thodes de management d duisent les r sultats de leurs travaux partir de cas r els Les r seaux d entreprises quoique devenus un objet d tude courant en management et strat gie ont des formes diff renci es Cette vari t n est pas un obstacle une recherche plus th orique mais elle conduit s int resser de pr s l objet de recherche Par ailleurs l essai de description et de 92 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations compr hension des processus qui ont lieu au sein de r seaux nous oblige trouver un ou plusieurs exemples concrets qui nous permettent d isoler des l ments significatifs 93 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises CHAPITRE 2 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises en Moselle Est Pour comprendre la recherche d un questionnement pertinent et les hypoth ses qui en d coulent il faut replacer la recherche dans son contexte Cette d marche constructiviste est utile pour comprendre le ph nom ne
277. les erreurs afin de tendre vers le z ro d faut Le dernier axe du TQM est l insertion de l entreprise dans un r seau social Il visera au niveau d un espace g ographique d termin r gion pays cr er un maillage informel en vue de gains mutuels et de transfert de pratiques 1 4 2 2 L insertion dans l environnement social Les entreprises TOM doivent contribuer au d veloppement des connaissances du r seau social partager leur savoir avec d autres entreprises pour viter d avoir r inventer des m thodes pouvoir appliquer plus rapidement des pratiques et cr er une culture Qualit au sein de laquelle elles peuvent d velopper leur activit Pour s adapter son environnement une entreprise proc de par essai erreur Ensuite elle tire des enseignements qui lui permettent d valuer la nature de l environnement ce que ce dernier appr cie ou non Si plusieurs entreprises proc dent aux m mes essais et subissent les m mes checs le co t global de ce processus sera 65 Shiba S Graham A et Walden D 1996 Op cit p 45 83 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations lev Pour le r duire il faut installer une communication entre les entreprises pour que celles ci puissent apprendre partir des exp riences de l autre Si une entreprise d couvre une m thode efficace elle doit pouvoir en faire profiter d autres entreprises d un m me territoire
278. les for th 21 Century John Wiley amp Sons NY USA Lugnier J P 1995 Moselle Est un territoire en devenir Ceppra Universit Paris XII Lundvall B A 1992 National systems of innovation Towards a Theory of innovation and interactive learning Pinter Londres Mabileau A 1994 Le syst me local en France Montchretien Coll Clefs Paris Mack M 1997 Co Evolution Dynamique cr atrice Lib rer les richesses de l intelligence partag e Village Mondial Paris Maillard P 1997 Mod lisation syst mique de la d marche qualit en conception g Assises Nationales de la Recherche en Qualit IRDQ Maillat D Perrin J C 1992 Entreprises innovatrices et d veloppement territorial GREMI EDES Neuch tel CH Malecki E J Oinas P Conti S 1995 The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Ed Avebury Adlershot GB Marshall A 1962 Principles of economics 8 dition MacMillan London GB Miles R Snow C Organizations New concepts for new forms In Californian management Review Vol 28 N 3 pp 62 73 Mintzberg H 1984 Le manager au quotidien Editions d organisation Paris MISCT 1998 Les r seaux d entreprises Minist re de l Industrie du Commerce de la Science et de la Technologie du Qu bec MISCT Montr al Mizruchi M S Galaskiewicz J 1993 Networks of interorganizational relations Sociological methods amp research Vol 22 1 pp 46 70 356 Bibliographie
279. lisation la CECA 2 1 2 Le d clin de l activit charbonni re 1960 1974 2 1 3 Le sursis 1974 1984 11 97 98 2 1 4 Tourner la page du charbon 1984 2005 2 1 4 1 Les raisons d un arr t 2 1 4 2 Les nouvelles orientations des missions de CdF 2 1 4 3 Le pacte charbonnier 2 2 La r industrialisation Gestion de la mutation 2 2 1 Le d veloppement exog ne 2 2 1 1 Un tissu mono industrniel 2 2 1 2 Une mutation rapide 2 2 1 3 Des moyens hors normes 2 2 1 4 Un mode de d veloppement critiqu 2 2 2 Un d veloppement endog ne trop rare 2 2 2 1 Un contexte peu propice 2 2 2 2 Des freins puissants 2 2 3 Un tissu conomique vivant 2 2 3 1 Un espace de cr ation 2 2 3 2 Des entreprises performantes 2 2 3 3 Un territoire peu appropri aux r seaux d entreprises 2 3 Approche structurelle des r seaux th matiques 2 3 1 Un d marrage institutionnel le Club Initiatives et Comp titivit Lorraine 2 3 2 Le CEME une initiative locale 2 3 2 1 Les axes de l action du CEME 2 3 2 2 Un coup d clat Un prix national 2 3 2 3 La recherche de nouveaux moyens Conclusion du Chapitre 2 CHAPITRE 3 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action 3 1 Epist mologie de la Recherche Action 3 1 1 Les origines de la recherche action 3 1 2 L objet social et le commanditaire 3 1 3 La recherche action source d interrogations 3 2 Entre terrain et th ories 3 2 1 M thodologies d observati
280. lle partir de ressources exog nes tude de march articles scientifiques et de ressources endog nes analyse du probl me La g n ration de cette ressource est impr visible L id e peut jaillir sous la douche dans sa voiture ou d autres moments et endroits On ne d cide pas d avoir une bonne id e Elle vient on la re oit Les expressions quotidiennes sont l pour nous le rappeler On ne dit pas j ai labor une bonne id e on dit j ai eu une bonne id e la question est de qui l a t on eu Deux concepts s opposent L id e est en Pair On parle alors d atmosph re de climat cr atif Les auteurs comme Alfred Marshal qui tudi rent les districts industriels ont souvent fait r f rence une atmosph re particuli re stimulant la cr ativit L id e est fabriqu e de toutes pi ces Elle est le r sultat d un processus cognitif interpr tation de l environnement et productif assemblage de diff rents l ments valid s par l exp rience individuelle La g n ration d id es est un cas extr me de plus en plus pr sent dans la production de biens et de services La valeur ajout e produite dans certaines industries Jeux vid o design g nie logiciel repose de plus en plus sur l imagination et donc des ressources endog nes g n r es Cit par G Benko in D veloppement local quels Mod les Sciences humaines Ho
281. lle H kan H kansson Un r seau n est jamais stable ou en quilibre mais changeant de plusieurs fa ons en 21 permanence 19 Johanson J Mattson L G 1991 Interorganizational relations in industrial systems a network approach compared with the transaction cost approach In Thompson G Frances J Levacic F Markets hierarchies and networks the coordination of social life London pp 256 264 2 Johanson et Mattson 1991 Op Cit p 259 traduit par nos soins 21 Hakansson H 1989 Corporate technological behaviour Co operation and networks p 170 traduit par nos soins 50 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Les critiques que l on peut formuler sur ces travaux tiennent leur concentration sur les seuls march s de biens industriels Aucun test n a t r alis dans un nombre suffisant de branches ou dans un contexte autre que l acquisition d un outil de production et sa maintenance Par ailleurs comme dans de nombreuses tudes empiriques portant sur les r seaux il est difficile d adapter le cadre th orique et m thodologique Nous retenons de cette approche que les r seaux d entreprises sont des objets organisationnels dont la structure est fortement instable Cette instabilit est vitale car elle le signe d une recherche permanente du meilleur compromis pour l obtention d une ressource par plusieurs firmes Les tudes sur les r seaux d entreprises
282. lle occidentale Sillon Mosellan Rivi re 5 Nombre d adh rents EEIC issu de la zone au 1 juin 1998 286 ANNEXES Croissance du nombre d adh rents par zone entre 1996 et 1998 MOSELLE Croissance moyenne Ag du nombre d adh rents d EEIC en Moselle Est Vilie de Moselle Est Ville principale Hors Moselle Est Moselle occidentale Sillon Mosellan Croissance du Nombre Rivi re 415 d adh rents EEIC en 287 ANNEXES Liste des r seaux th matiques et des organisations membre 288 ANNEXES Liste des r seaux th matiques de l EEIC arr t e en juin 1998 1 R seau assurance qualit certification Cr en Septembre 1991 Nombre de rencontres au 1 1 1998 97 Nombre d entreprises au 1 1 1998 33 2 R seau environnement Cr en Novembre 1994 Nombre de rencontres au 1 1 1998 21 Nombre d entreprises au 1 1 1998 12 3 R seau organismes de formation continue professionnelle Cr en Novembre 1991 Nombre de rencontres au 1 1 1998 61 Nombre d entreprises au 1 1 1998 7 4 R seau commerce ext rieur Cr en Septembre 1991 r activ en mai 1997 Nombre de rencontres au 1 1 1998 5 Nombre d entreprises au 1 1 1998 7 5 R seau assurance qualit temps partag Cr en Juin 1994 Nombre de rencontres au 1 1 1998 NS Nombre d entreprises au 1 1 1998 19 6 R seau Laboratoires de biologie m dicale Cr
283. lois de la thermodynamique prendra la m me temp rature que notre eau Ce raisonnement doit tre consid r comme faux car notre thermom tre indiquera toujours la temp rature du syst me verre eau thermom tre De plus une certaine partie d nergie sera absorb e pour faire grimper la colonne de mercure dans le thermom tre Enfin n oublions pas que notre outil de mesure le thermom tre a t mis au point par un groupe d tres humains qui l a talonn et gradu et l encore il y a des distorsions de m me nature Donc l outil de mesure perturbe de diff rentes mani res l objet mesur l6 Loi r gle qui existe par soi m me 7 Durkheim E in Les r gles de la m thode sociologique p 89 137 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Ceci nous am ne au paradigme constructiviste Le constructivisme est un paradigme qui se propose de construire la r alit et par l l objet de connaissance Comme le pr cise Bachelard La science r alise ses objets sans jamais les trouver tout faits elle ne correspond pas un monde d crire elle correspond monde construire le fait est conquis construit constat Selon que l on se place dans un paradigme ou dans un autre la recherche action appara t soit comme une m thodologie en devenir soit la limite de la supercherie intellectuelle Pourtant cette m thodologie a le grand avantage de co
284. ls Wettbewerbsfaktor am Beispiel der Region Rhein Main WIWI Frankfurt am Main Cestre G et Xardel D 1993 Marketing et r seaux d entreprises PUF Paris CNPF 1998 Demain la r ussite Exigences diversit et p rennit de la r ussite des entreprise In Rapport pr paratoire de la commission progr s des entreprises du CNPF pp 22 25 CNPF Paris Cochoy F 1999 Le choix du jambon emball en grande surface ou l conomie du packaging In Le journal de l Ecole de Paris du management n 15 Janvier F vrier Paris Coase R 1937 The nature of the firm r dit en 1987 sous le titre La nature de la firme Ed Economica Paris Cole R 1994 Different quality paradigms and their implication for organisational learning In Aoki M and Dore R ed The Japanese Firm Sources of Competitive strength Oxford University press Oxford Coleman H J Jr Miles R Snow C 1992 Managing 21 century network organization In Organizational Dynamics Winter 1992 pp 5 20 352 Bibliographie Collectif 1996 R seaux d entreprises et d veloppement local O C D E Paris Collectif 1997 Economie de la connaissance et organisations entreprises territoires r seaux L Harmattan Paris Collectif 1997 Les grandes entreprises et le d veloppement local La documentation fran aise Paris Collectif 1999 Les syst mes productifs locaux des modes sp cifiques de d veloppement conomique territorial en France Actes du colloq
285. ls en les confrontant d autres r alit s Ce d sordre constructif a des limites Certaines situations doivent tre arbitr es Il n existe pas de conflit frontal entre les membres car la relation est rompue auparavant Mais des frictions restent possibles surtout en cas d int r ts divergents Un arbitre ext rieur connaissant les protagonistes intervient alors Il essaie de comprendre les situations particuli res et de d samorcer le conflit potentiel Pour sortir de la situation critique il propose alors aux diff rents protagonistes de progresser sur le point d achoppement d une fa on diff rente Par exemple si un individu veut traiter un sujet et que les autres membres du r seau ne le souhaitent pas cet individu se verra proposer une formation ad quate 249 Mod lisation d une approche du management des r seaux Ces situations sont plus fr quentes d s qu appara t un enjeu financier Pour certains r seaux d activit s l enjeu semble permanent Alors des conventions propres au r seau th matique sont con ues et mises en uvre Cet l ment permet d avoir un acte crit qui d finit les limites d actions Chacun doit les respecter En cas d abus le membre sera invit s expliquer devant les autres en comit restreint Le r seau comme nous l avons vu ne se limite pas sa structure Le point principal est la relation entre entreprises Celle ci appara t par une diff rence de potent
286. management de ces entit s et donc celui des actions qui nous int resse Pour cela nous avons orient notre recherche sur les processus et leur conceptualisation C 1 2 L orientation de la recherche Les apports des sciences conomiques et sociales sur le th me des r seaux d entreprises sont riches Le succ s intrigant des formes de collaboration ouvertes a attir depuis fort longtemps tout l int r t des chercheurs Les orientations propos es vont dans deux directions Tout d abord l approche purement conomique nous fait comprendre que les r seaux sont la r sultante d une optimisation des co ts de production dans une conomie de vari t Nous pourrions donc supposer que le management des r seaux se restreint la recherche d un optimum calcul pour diff rentes entreprises Malheureusement cette optique se r v le insuffisante la lumi re de l approche propos e par des sociologues En effet ceux ci sugg rent que la dimension sociale explique grandement le succ s des r seaux 263 CONCLUSION d entreprises Donc si l on suivait le point de vue des sociologues le management des r seaux d entreprises se r sumerait la gestion de liens interpersonnels dans une m me communaut Or les r seaux d entreprises comprennent la fois une dimension conomique et une dimension sociologique Il est donc difficile de d crire le management des r seaux d entreprises partir d un s
287. mation analyses n 18 pp 17 41 Laumann E O Pappi F U 1976 Networks of collective action perspective on community influence systems New York NY USA Lazzega E 1995 Analyses de r seaux et structures relationnelles Revue Fran aise de sociologie Vol 36 N 4 pp 787 797 Leborgne D Liepitz A 1991 Id es fausses et questions ouvertes sur l apr s fordisme In Espace et soci t Nos 66 67 Lecoq B 1991 Organisation industrielle organisation territoriale une approche int gr e fond e sur le concept de r seau In milieux innovateurs et r seaux d innovation Revue D Economie R gionale et Urbaine N 3 4 pp 321 341 Le Duff et al 1999 Encyclop die de la gestion et du management Dalloz Paris Leveque B 1995 Repenser l conomie pour contrer l exclusion sociale de l utopie la n cessit Cahier de recherche 9502 CRISES Uquam Montr al Leveque B et al 1996 Syst mes locaux de production R flexion synth se sur les nouvelles modalit s de d veloppement r gional local Cahier de recherche 9601 CRISES Uqam Montr al Lewin K 1972 Psychologie dynamique Les relations humaines Ed PUF Paris Lewin K 1997 Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science American Psychological USA Leonard D Straus S 1997 Putting your compagny s whole brain to work in Harvard Business Review 1 1 1997 97407 Lipnach J Stamps J 1994 The age of the network organizing princip
288. matives Les normes de la famille ISO 9000 sur le management des syst mes qualit s ont t modifi es trois reprises depuis leur cr ation D autres normes sont apparues concernant de nouveaux th mes environnement s curit automobile Cette volution conduit de nouveaux r seaux d change de connaissances Ceux ci peuvent appara tre avant m me qu une nouvelle norme soit mise en place gr ce un r seau d informateurs de haute qualit institutions nationales Des demandes internes agissent sur la forme de la r ponse apport e par le r seau Ainsi un simple change de connaissances peut se muer en service temps partag pour plusieurs PME D entr e de jeu avant m me la cr ation du r seau les entreprises adoptent une position vis vis de contraintes ext rieures Elles manifestent soit un comportement offensif acceptation et appropriation de l esprit de la contrainte soit un comportement d fensif attentisme ou application a minima Cette diff rence de comportement induit une diff rence de potentiel de connaissances entre les entreprises Le r seau se constitue et labore son fonctionnement autour de cette diff rence de potentiel Il est le m dia qui permet la transmission d informations des entreprises dont le potentiel est lev vers celles dont le potentiel est plus faible Il s tablit alors un syst me de vases communicants L information et la connaissance ont cette qualit pa
289. ment Corporatisme des HBL ceux qui y travaillent mais aussi les anciens Cette population vit dans un monde irr el et ne se rend pas compte de l volution de l conomie Pr dominance de la culture HBL Une seule culture d entreprise celle des HBL Mentalit s Comp tences Insuffisances d emploi de niveau bac 2 et S dentarisation Les jeunes qui quittent la r gion et ne reviennent pas apr s les tudes Niveau moyen des habitants Manque de formation Leadership Absence de leader politique de dimension nationale Absence de leader charismatique REINDUSTRIALISATION Peu d entreprises de services Manque d entreprise de Haute technologie Trop de soutien aux industriels trangers c est plus difficile pour les Fran ais Peur de la nouveaut Manque de r flexion sur le devenir des zones rurales Minimum 29 ans Age moyen 45 ans Maximum 58 ans Ecart type 7 22 ans Natifs 68 42 Originaires des 4 arrondissements de Boulay Forbach Sarrebourg et Sarreguemines Non Natifs 31 58 336 ANNEXES ROTARY 20 LIONS 7 APM 53 Joc 7 13 ad Le 2 MNSAVECT Priv es et professionnelles Deux relations 24 Trois relations 13 337 Expressions positives Comp tence 21 Dynamique 19 Initiative 18 Entreprendre 14 Actif 13 Comp titivit 10 Confiance 10 Objectif 10 Formation 9 Performance 9 Expressions neutr
290. ment des r seaux d entreprises par l action 3 2 Entre terrain et th ories Les l ments issus de la recherche action nous donnent un cadre large dans lequel il faut inscrire une approche apte satisfaire des allers retours entre les l ments th oriques et le terrain tudi A ce titre l approche en W propos e par S Shiba semblait apporter une approche distinguant des tapes claires Ces tapes se sont ensuite traduites en techniques d observation et d action que nous avons appliqu es 3 2 1 M thodologies d observation question action Une approche abductive permet d enrichir partir de l observation les th ories existantes L abduction est l op ration qui n appartenant pas la logique permet d chapper la perception chaotique que l on a du monde r el par un essai de conjecture sur les relations qu entretiennent effectivement les choses L abduction consiste tirer de l observation des conjectures qu il convient de tester et de discuter Il s agit l de trouver des explications aux choses faits et d en d duire une approche th orique et non de valider une loi universelle par son utilisation dans les faits Les d marches hypoth tico d ductives tente de d duire un comportement partir d une r gle Cette r gle doit tre universelle Elle doit s av rer exacte a priori dans tous les cas rencontr s La d marche abductive a une vis e plus humble Son o
291. millions de francs 1 278 200 000 FF soit 194 86 Millions d Euros Ces sommes se r partissent comme suit SOFIREM 661 6 MF 100 86 ME BEN ENS Fonds propres 241 MF 36 74 M FIBH 616 6MF 94 ME SAN GENS Actions 195 2 MF 29 76 ME Tableau 3 Sommes allou es aux projets aid s sur la p riode 1984 1996 Cette manne financi re est la source de la cr ation de 20 560 emplois sur 13 ann es On peut aussi d duire deux ratios un projet cr e en moyenne 35 emplois L aide accord e en moyenne est de 62 171 FF 9478 par emploi m me s il n existe pas de financement direct de la cr ation d emploi mais seulement de l investissement industriel Ces aides se rajoutent aux formes plus classiques tel la PAT les aides communautaires les exon rations de taxe professionnelle d imp ts fonciers de charges sociales Ce qui Prime l am nagement du territoire elle est destin e aux entreprises de tailles importantes gt 300 salari s et repr sente environ 40 000 FF emploi 108 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises rend l implantation particuli rement attrayant pour les investisseurs Malgr cela certaines collectivit s territoriales les syndicats et des associations sont de plus en plus alarmistes au sujet d un d veloppement instable et vasif Qui plus est le bassin se tourne vers une nouvelle mono industrie celle de la sous traitance auto
292. misme des entreprises MUTATION INDUSTRIELLE La dynamique de red ploiement industriel et de services P les technologiques et de management Moyens mis en uvre Investissements trangers 333 ANNEXES Faiblesses li es aux moyens mis en uvre Influence syndicale sur la r industrialisation Lenteur dans la mise en place de moyens Plans faramineux Manque d valuation des actions Reconversion difficile Manque de d centralisation Centres de d cisions ext rieures trangers Des groupes internationaux d localis s La formalisation d axes de d veloppement La fermeture des HBL en 2005 Industries amen es dispara tre Nombre d entreprises insuffisantes pour compenser la fermeture des HBL GEOGRAPHIQUE SITUATION La proximit de l Allemagne Situation g ographique vis vis de Paris AXES ET RESEAUX Pas de TGV A roport mal utilis Mauvais transports en commun ECONOMIQUE INTRINSEQUE D veloppement endog ne PME qui ne tiendront peut tre pas le coup Mono industries Implantations allemandes trop nombreuses Manque de d veloppement Concurrence des trangers Tissu industriel peu diversifi Mono industrie MUTATION INDUSTRIELLE Faiblesses li es l extraction mini re La mono industrie des HBL et leur arr t qui laisseront un vide In vitable Trop longtemps les pouvoirs publics ont c
293. mobile 2 2 1 4 Un mode de d veloppement critiqu Les critiques ne se font pas jour dans la presse et encore moins lors d un d bat politique Pourtant en priv ou en interview certains critiquent fortement cette orientation en osant la qualifier de dangereuse voire de suicidaire pour ce territoire Les critiques soulev es sont de deux ordres et partent de points d analyse forts diff rents pour arriver la m me conclusion Une premi re analyse est faite en parall le avec l actualit d autres territoires proches Ainsi les v nements du bassin sid rurgique lorrain de Hagondange Longwy sont souvent mis en avant pour justifier la position des esprits critiques Le Bassin Sid rurgique conna t les m mes mutations que le Bassin Houiller sauf que celle ci a d but 5 ann es plus t t 1979 contre 1984 Ces derni res ann es plusieurs entreprises ont mis la cl sous la porte dans le Bassin Sid rurgique Il s agissait pour certaines d entreprises implant es l aide de subvention Le cas JVC est souvent cit Le Bassin Houiller a lui aussi son exemple avec Bauknecht Cette entreprise allemande de fabrication de gros lectrom nager devait cr er 1200 emplois sur le secteur or elle a vite abandonn ce projet l Dirigeants d entreprise et cadres qu ils fassent partie d entreprises b n ficiant de subvention ou non M me au sein des Houill res certains cadres n h
294. mod rateur de discussion en donnant la parole aux participants Le second r le est la recherche de document en vue de leur transmission pr t un demandeur particulier Les grandes entreprises et notamment les HBL disposent d un fond documentaire de premier ordre sur les th mes abord s Enfin ils participent activement au recrutement des membres de chaque r seau souvent avec la complicit des membres d j pr sents Les animateurs forment un groupe particulier d individus qui communiquent 172 Fonctions et processus en r seau fr quemment entre eux Ceci est facilit pour une partie d entre eux parce qu ils exercent leur activit professionnelle au m me endroit le Service Qualit des Houill res du Bassin de Lorraine Par ailleurs certains se r unissent de fa on conviviale en dehors de leur mission professionnelle pour discuter du devenir d entreprises qui participent au r seau qu ils animent 4 1 1 2 Des r seaux d changes de savoir et de savoir faire Le premier r seau th matique qui est l origine de la cr ation de PEEIC repose sur l assurance qualit et la certification aux normes ISO 9000 Ce r seau voit le jour en septembre 1991 il a pour objet de sensibiliser les entreprises la mise en place de l assurance qualit par des conf rences et des interventions de AFNOR d organismes certificateurs et de donneurs d ordres souhaitant la mise en oeuvre de syst mes d
295. munautaire fait appara tre de nouveaux acteurs comme l EFQM Les entreprises et en particulier les PME voient donc se multiplier les interlocuteurs sur certains th mes 1 Mat riel antid flagrant Mat riel r alis base d alliages m talliques qui ne produit pas d tincelles par friction Mat riel lectrique hautement tanche au niveau des interrupteurs et variateurs 170 L AFNOR le COFRAC l ADEME les DRIRE 17I EFQM European Foundation for Quality Management 220 Mod lisation d une approche du management des r seaux ACALE qui durant longtemps a collabor avec une entreprise d extraction mini re CARMINE a l habitude de r pondre des normes produit inscrites dans les cahiers des charges de ses clients Mais la fin des ann es 1980 lorsqu elle a diversifi ses d bouch s elle a appris l existence de normes syst mes Ces normes sont en vigueur aujourd hui dans tous les domaines et de plus en plus largement r pandues Son client GENERAL VEHICLE demande ACALE d tre certifi e ISO 9000 dans un d lai de 18 mois M Behr le dirigeant de l entreprise et M Lucas le responsable technique ont eu l occasion de participer une conf rence de AFNOR organis e par CARMINE l entreprise d extraction au sujet de cette norme A cette occasion ils ont rencontr M Gabriel directeur technique de l entreprise MEMACT une PME de 240 salari s qui oeuvre dans le secteur de l inject
296. n Moselle l Est de l axe Bouzonville Faulquemenont Dieuze O Le Bassin Houiller uniquement O Le Bassin Houiller et la Vall e de la Sarre O TOUT ce qui se situe l Est de l axe Forbach Sarralbe O M1 3 A votre avis qu est ce qui est agr able en Moselle est M1 4 Quels en sont les points forts sur le plan conomique 323 ANNEXES M1 5 Qu est ce qui vous semble d sagr able en Moselle Est M1 6 A votre avis quels en sont les points faibles sur le plan conomique M1 7 Exercez vous un mandat politique actuellement conseiller municipal maire O O NON O M2 TAVENIR M2 1 D apr s vous l arr t de l extraction de charbon est une menace pour l avenir de la Moselle Est O une opportunit pour l avenir de la Moselle Est O M2 2 Quelles sont d apr s vous les opportunit s pour la Moselle Est dans les 10 ann es qui viennent 324 ANNEXES M2 3 Quelles sont d apr s vous les menaces pour la Moselle Est dans cette m me p riode M2 4 Selon vous s oriente t on apr s le TOUT CHARBON vers le TOUT AUTOMOBILE O O NON O 325 ANNEXES M3 IMRLANTATIONS ET RECONVERSION M3 1 Vous tes salari ou dirigeant d une entreprise implant e en Moselle Est dans le cadre de la reconversion du tissu conomique oul O NON O M3 2 R pondez aux affirmations suivantes en cochant les cases4 Les entreprises s implantent en Moselle Est surtout pour des raisons li es sa situa
297. n et la compr hension des modes de collaboration entre les firmes L ouverture de l entreprise sur son environnement permet aussi de red finir les l ments conomiques et non conomiques qui participent la performance globale Les r seaux d entreprises sont aussi d un int r t certain pour la g ographie humaine la sociologie et l conomie industrielle Le th me des r seaux d entreprises et de leur management s inscrit dans l volution du champ de strat gie et du management mais aussi dans celui des pratiques de gestion La question du management des r seaux d entreprises pr sente un int r t pour toutes les firmes Celles qui font partie de r seaux sont int ress es par l obtention d l ments leur permettant de mieux tirer profit de ce type d organisation Les entreprises qui ne sont pas engag es dans une telle d marche souhaitent avoir des l ments pour leur permettre le cas ch ant de s y investir Pour les pouvoirs publics les r seaux d entreprises apparaissent comme un outil de d veloppement de l conomie locale En collaborant ainsi avec plusieurs entreprises ils retrouvent aussi une possibilit d intervenir sur les milieux conomiques Ils sont donc demandeur d une lecture du management des r seaux d entreprises pour qu ils puissent y apporter leurs comp tences 11 1 L objectif de l tude La plupart des travaux publi s ce jour sur les r seaux d entrepr
298. n le r seau th matique ce qui modifie aussi leur attente En tentant le mise en place d une grille avec trois variables discriminantes et donc une centaine de possibilit de classement on perd toute signification des donn es Nous abandonnerons donc cette tentative pour nous concentrer sur les personnes ayants selon les moments des positions diff rentes dans la structure des r seaux 3 3 2 3 La dimension informelle des r seaux Les membres une fois inscrits dans l association tissent leur propre maillage Ces relations reposent sur des interrogations communes et sur des probl matiques identiques On assiste alors deux ph nom nes importants mais faiblement perceptibles Tout d abord on note une intensification des relations Un nombre lev de relations informelles se produit entre ces personnes coups de t l phone et rencontre hors du lieu de travail Le contenu lui est bas sur l entraide sur des questions pr cises 153 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Il concerne le devenir des entreprises et un jugement de la conduite strat gique de celles ci Ainsi c est dans ces r seaux que l on apprend les prises de participation les n gociations sur certains march s etc On pourrait pr tendre que les informations chang es n ont pas plus de valeurs que les bruits de couloir Or g n ralement ces informations se montrent tr s fiables et ceci bien avant de la r v
299. n n est pas toujours positive chez ceux qui la formulent Dans un premier temps on liste surtout des craintes li es au ph nom ne de r industrialisation Celui ci concerne souvent de pr s leur entreprise Dans un second temps ils signalent dans la plupart des cas qu ils restent acteurs et non agents dans cette situation a priori difficile S ils restent acteurs m me si la difficult persiste il y a une forte probabilit que la Moselle Est s en sorte car au final elle a aussi des potentialit s de d veloppement Il n existe pas de vision collective du d veloppement de la Moselle Est C est dire que chacun labore un sc nario dans son coin mais ne le partagera qu avec un faible nombre parmi les autres acteurs L analyse approfondie de l tat du territoire n est pas la seule fonction des r seaux de l EEIC L acc s des capacit s de progression individuelles est une seconde fonction importante 160 Voir annexes pp 332 336 202 Fonctions et processus en r seau 4 3 2 Progresser Jusqu pr sent seul l impact statique de l association a t voqu Il existe aussi un impact Dynamique sur les membres Ceci se lit d ailleurs dans les r sultats de l enqu te effectu e aupr s de ceux ci Item Quels sont pour vous personnellement les apports de Note Rang PEEIC moyenne relatif Cela me permet de progresser Pai plus d informations 419 O Il existe une coute
300. n ou d un travail commun Pour progresser les individus s changent des informations techniques des fa ons de faire L apprentissage mutuel est alors un stade embryonnaire Les moyens mis en uvre pour faire fonctionner le r seau sont basiques le t l phone et le fax sont seuls n cessaires Dans le cas tudi il est noter que les personnes prodiguant les travaux en commun restent pr sentes avec le noyau primitif Par contre il n y a pas de contrainte 223 Mod lisation d une approche du management des r seaux directe l adh sion d un individu au noyau primitif L adh sion repose sur le volontariat Cela a pour cons quence que l engagement n cessaire pour faire partie du noyau primitif est tr s important CARMINE extraction mini re organise r guli rement des s ances d information sur les nouvelles m thodes de gestion de l entreprise Des intervenants proposent des journ es de travail au tour d un th me Lors d une de ces journ es M Behr d ACALE M Gabriel de MEMACT et M Coche de WATERFLOW travaillent sur les strat gies de rationalisation de la production M Egel de CARMINE a remarqu cette collaboration et propose aux trois hommes de se rencontrer nouveau hors du contexte de la journ e de travail pour qu ils exposent leurs besoins Quelques semaines plus tard MM Behr Gabriel Coche et Egel se retrouvent La conversation en vient rapidement la mise ne
301. nalyse pr tablies Une derni re forme de diffusion de la connaissance est la combinaison I s agit de la diffusion d une connaissance explicite et une int gration en tant que tel La diffusion des savoirs acad miques au travers des ouvrages correspond ce mode de transmission Un savoir diffus et acquis doit tre assimil par l organisation pour qu il trouve une raison d exister et une efficience 5 Repris par J C Tarondeau Le management des savoirs 1998 PUF 73 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 3 2 2 L assimilation de connaissances Les travaux sur l apprentissage dans les organisations sont nombreux ils sont cependant majoritairement fond s sur les travaux de Chris Argyris Le p re fondateur de l apprentissage organisationnel d crit deux formes d apprentissage Le premier dit en simple boucle permet une r troaction entre le r sultat obtenu et l action qui conduit celui ci Le second dit par double boucle permet une r troaction sur la direction g n rale de l action Une constante appara t n anmoins L apprentissage r sulte de l acquisition et de la diffusion des savoirs donc de l information Ce processus induit l existence d changes perp tuels internes et externes On peut distinguer diff rents types d apprentissages des organisations Tout d abord Papprentissage en propre L apprentissage en propre est la cr
302. ne d cision strat gique L appartenance ou non un r seau peut avoir une incidence sur l activit la taille la capacit d innovation de l entreprise Inversement un r seau d entreprises et donc ses membres pourront voluer de fa ons diff rentes gr ce la pr sence d une entreprise particuli re Le r seau s inscrit alors comme une alternative aux processus d int gration ou de fusion acquisition De ce fait le choix strat gique de la firme reposera sur sa capacit avoir une vision d ensemble du r seau Mais les l ments concernant les avantages comp titifs les comp tences distinctives et les synergies avec les autres membres seront primordiaux Dans cette optique seule la relation de la firme au r seau est tudi e Depuis les ann es 1980 et la mise en valeur des districts italiens de tr s nombreux travaux ont d velopp cet axe Nous les rappellerons dans le premier chapitre Cette lecture de la strat gie de la firme n a de sens que s il existe une potentialit r elle d adh sion un r seau Or il n y a pas toujours de district industriel ou des r seaux auquels la firme peut adh rer Les abondants travaux existants BRUSCO 1982 BENKO et LIEPITZ 1992 PIORE et SABEL 1989 BAGNASCO 1990 BECATTINI 1987 concernent dans une tr s large partie des r seaux issus d volutions d organisations artisanales h rit es du XIX si cle La riche litt rature sur les distric
303. ne valeur de mythe Mais le lien social peut se construire d une fa on objective c est dire qu il transite par l objet reconnu Au d part il y a un pr cepte pascalien accepter une chose pour vraie que je ne la connaisse videmment comme telle Cela signifie qu il faut essayer d avoir un regard objectif sur les choses L objet devient alors le facteur qui est l origine de la construction du lien social Parce que nous nous int ressons aux m mes objets et que par ailleurs nous sommes des individus libres et gaux en droits nous allons tisser un lien travers ces objets Le terme objet ne d signe pas seulement des l ments mat riels Il est ici comprendre sous sa forme la plus large une presse injecter est un objet au m me titre qu un d bat Durkheim E Les formes l mentaires de la vie religieuse PUF 1985 40 Mangematin Y et Sarter S R seaux et flexibilit l exemple d une industrie d art les cristalleries lorraines cahier de recherche N 19 9 94 CESREM METZ 1 Juff M Les fondements du lien social PUF 1995 63 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Ces liens sociaux rationnels apparaissent sous la forme d changes de biens de services d information et d argent au sein des r seaux d entreprises C est la base du march celui ci est d autant plus rationnel qu il peut tre mis en quations En effet des individ
304. niveau de s curit Ainsi l autonomie de l entreprise est maintenue tout en augmentant la capacit d acc s aux ressources Ceci modifie la notion de management de l organisation car la fonction de recueil de l information va primer sur la fonction de d cision Avant d exercer un choix des informations sur l environnement et les cons quences des diff rentes alternatives doivent tre acquises et v rifi es Ceci fait le choix est souvent vident Au lieu de d crire le management comme la prise de d cision nous pouvons le management d crire comme le recueil d informations l pr cisent Pfeffer et Salancik A cette d finition particuli re du management les auteurs ajoutent des conditions particuli res d laboration des r seaux interorganisationnels Il existe toujours un int r t commun clair pour toutes les organisations participantes au r seau La d pendance entre participant est en sens unique La multiplicit des relations entre organisation est toujours du m me niveau il n y a donc pas de hi rarchie dans les r seaux Par extension cela r duirait n ant certaines formes de pouvoir Il existe une taille critique que le r seau ne peut d passer du fait de conditions de r gulation Cette th orie est critiquable sur plusieurs points Comme dans la th orie des co ts de transactions les auteurs font une totale abstraction du contexte sociologique du r seau Par aill
305. nouveau th me entra nera lui m me l adh sion de nouvelles entreprises Le r seau est un puits d information et de connaissances c est la fois sa raison d exister et son mode de fonctionnement 260 CONCLUSION CONCLUSION G rer l instabilit Les r seaux d entreprises sont de plus en plus pris s dans le cadre d op rations de d veloppement territorial Lors d un colloque national organis par la DATAR en 1999 Messieurs Courlet et Saget estimaient environ 150 le nombre de r seaux existants mergeants ou merger dans les r gions fran aises sous la seule forme des syst mes locaux de production Il ne suffit pas de vouloir cr er des r seaux d entreprises encore faut il savoir de quelle mani re ils fonctionnent et sur quels ressorts intervenir pour qu ils soient efficients et p rennes L objectif de notre travail de recherche tait de mettre au jour les processus internes et les l ments du management des r seaux d entreprises Cette tude visait 180 Les syst mes productifs locaux des modes sp cifiques de d veloppement conomique territorial en France Actes du colloque SPL de la DATAR p 11 21 6 1999 Toulouse Lab ge 261 CONCLUSION aussi apporter des l ments th oriques et m thodologiques pour compl ter l abord des structures interorganisationnelles Les apports de diff rentes disciplines ont permis une lecture critique des avanc
306. ns Il s agit de ressources naturelles qui ne n cessitent pas de grande transformation pour tre consomm es La cueillette de champignons la coupe de bois dans les for ts la chasse sont des activit s qui tendent exploiter la nature prendre ce qui est offert l homme Il s agit d une pr hension primitive de ressources primaires Il y a peu de transformation du produit pour sa consommation Si lors d une ballade en montagne vous vous arr tez pour boire l eau fra che d un ruisseau vous consommez cette eau Celle ci est une ressource tacite Sa consommation est libre il n y a aucune forme de relation contractuelle qui vous emp che de consommer cette eau appartenant au domaine public L agriculture fonctionne encore en partie en exploitant l ensoleillement pour produire Une terre bien ensoleill e donnera des fruits de meilleure qualit ma s point trop n en faut Aujourd hui l exploitation r glement e est devenue la g n ralit L exploitation d une for t passe par le biais de la propri t du terrain ou parce qu une institution vous autorise exploiter une certaine quantit de bois Il en va de m me pour l exploitation d une mine par exemple qui est soumise concession Mais cette forme de contrat ne garantit pas la ressource mais les moyens d obtenir une ressource La r glementation a un objectif de gestion des ressources elle doit la fois permettre de pr lever pour
307. ns la voie de la rigueur et de nouveaux pays exportateurs apparaissent sur l chiquier mondial du charbon La France abandonne la relance du charbon pour concentrer ses efforts dans la production d lectricit d origine nucl aire Le charbon n a pas de place dans ce dispositif Les HBL reprennent la voie de la r cession et la politique de diversification industrielle est reconduite Ce processus doit conduire la fin d finitive de l extraction charbonni re sur le sol fran ais 2 1 4 Tourner la page du charbon 1984 2005 L arr t de l exploitation mini re une seule raison notable le prix du charbon Mais elle a de nombreuses cons quences sur les missions de Charbonnages de France et la gestion sociale de l v nement 2 1 4 1 Les raisons d un arr t L volution de l industrie de l extraction du charbon est fortement li e la politique nerg tique de la France Nous l avons vu plus haut le charbon fut l nergie de la reconstruction apr s 1945 Deux ph nom nes concomitants semblent jouer contre celui ci dans le milieu des ann es 50 99 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Tout d abord la mont e en puissance du p trole comme nergie fossile de base La d couverte au Moyen Orient de gisements colossaux et la facilit d acheminement de cette mati re premi re par le Canal de Suez gr ce aux supers tankers portent un coup dur au charbon Un second
308. nsid rer la r alit dans son milieu son environnement quotidien Elle a le privil ge de ne pas se contenter d une r alit en prouvette qui le restera d finitivement Cela signifie que les biais et les contraintes induits par une telle d marche font partie int grante de la science Ils doivent permettre une meilleure compr hension du monde qui nous entoure Les sciences de gestion et plus particuli rement les sciences d organisation sont confront es ce hiatus paradigmatique du fait de leur position l intersection des sciences sociales sociologie histoire et des sciences physiques et math matiques g nie des proc d s recherche op rationnelle Le d bat sur ce point est tr s vif Pour certains il s agit d une immaturit d une science qui vire la pr tention id ologique Pour d autres elle est le signe d une r volution scientifique en cours Enfin il y a ceux qui trouvent cette situation acceptable et qui l assimilent une opportunit de d veloppement V8 Tn M thodes de rechecrhe en management Collectif 1999 19 Stengers I 1993 L invention des sciences modernes Flammarion Paris 20 Kuhn T 1983 La structure des r volutions scientifiques Flammarion Paris 121 Koenig G 1993 Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles Revue de Gestion des Ressources Humaines n 9 novembre 1993 pp 4 17 138 Comprendre le manage
309. nt mais aussi le clan et la tribu La parent correspond ce que l on appelle un lignage tous les membres d une m me famille ont un anc tre commun auquel ils se r f rent Cet anc tre peut remonter plusieurs g n rations comme dans les familles nobles Ce groupe largi est compos de plusieurs collat raux que sont les oncles les tantes les cousins et les cousines Ces familles sont encore largies par des alliances mariages C est cette dimension de la famille laquelle font r f rence les travaux sur la troisi me Italie Ainsi certaines r gions sont compos es de quelques familles qui se sont accrues mais dont chacun conna t le lignage et les faits commis par les anc tres Le clan est une autre forme de famille largie Il s agit d un groupe social qui pr tend descendre d un anc tre unique mais contrairement la parent cette descendance n est pas g n tique elle est spirituelle Dans certains cas l anc tre en question est lui m me un mythe personnage imaginaire Demi dieu h ros populaire plante dans ce cas il est souvent repr sent par une image le totem Enfin la tribu est un groupe social qui r unit plusieurs clans proches et qui se d finit par rapport au territoire sur lequel elle vit L image conventionnelle de la tribu est un groupe plut t primitif qui se retrouve dans des rituels et des conventions communes L anthropologie f t la science qui tudia ce tr
310. nt En moins de 6 mois un nouveau produit est n d une association d entreprises de l Education Nationale et de partenaires institutionnels Le projet s est d ailleurs si bien r alis que l association d pose un dossier pour les grands prix qualit totale de PAFCERQ Le 20 juin 1987 Le CEME obtient une mention d encouragement aux Grands prix de la qualit totale Ce prix est remis par M Edouard Balladur alors Ministre de l Economie des Finances et de la Privatisation Ce prix marque encore les esprits 10 ans plus tard et les partenaires qui y ont particip formerons un socle solide pour des op rations venir 197 D apr s un document de l association dat de juillet 1987 122 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Mais ce prix marque aussi l apog e du CEME Les projets ambitieux qui sont son origine ne verront pas tous le jour Par ailleurs la croissance de l association semble difficile Dans les documents de l poque transpara t une h sitation entre le choix du d veloppement local de l approfondissement du management global par la qualit et le d veloppement des exportations Une nouvelle question se pose celle des moyens 2 3 2 3 La recherche de nouveaux moyens A partir de 1989 autant le CICL que le CEME cherchent un nouveau souffle sans le trouver Le nombre de projet semble toujours important et tourn vers la qualit et le management Une grande t
311. nt la vari t est lev e Cette vari t peut reposer sur des crit res d ordre technique ing nieur m canicien technicien en informatique auditeur qualit ou sur des crit res d appartenance des entreprises entreprise X entreprise Y Cette forte diversit qualitative influe le crit re du nombre de relations Au sein de l EEIC nous retrouvons une forte diff renciation des types d entreprises L EEIC rassemble des entreprises industrielles commerciales Les secteurs repr sent s sont tr s vari s cela va de la fabrication de chaudi res l organisme de formation en passant par la banque et le laboratoire de biologie m dicale Cette diversit se retrouve aussi sur le plan des fonctions assur es par les individus mais elle moins nette Comme nous l avons d j signal L EEIC rassemble des dirigeants mais aussi des cadres exer ant de multiples fonctions allant du directeur qualit environnement s curit au cadre qui assure toutes les fonctions techniques d une PME L acteur doit avoir un int r t personnel faire circuler l information cet int r t est loin d tre uniquement financier il peut s agir d un service rendu en change d un autre service A fait circuler les informations de B et r ciproquement Ou alors la mise en circulation de l information constitue la base d une r putation d une comp tence monnayable par ailleurs Il peut aussi exister un int r t c
312. nt souvent 221 Mod lisation d une approche du management des r seaux recoup s avec des prescriptions cit es en amont Institution prescriptrice Figure 17 circulation des injonctions et de l information recueillie par l coute Une fois le r seau install l coute s accomplit par le biais des membres du r seau et non plus par le biais d une institution En s largissant le r seau compte parmi ses membres des entreprises qui sont en contact avec des partenaires potentiels futurs qui souhaitent s installer localement Lors de ces contacts qui ont pour objectif premier la recherche d un contrat ces entreprises r coltent des informations sur le projet en question Cette information est alors r percut e dans le r seau et recoup e Les recoupements se font au contact d informations r colt es par d autres entreprises ou d institutions charg es de soutenir l implantation de ces nouvelles firmes Dans ce processus d coute multiple avec recoupement l information peut tre affin e la fois par les institutionnels et par les entreprises membres d un r seau 222 Mod lisation d une approche du management des r seaux 5 1 1 3 Le noyau primitif Un autre l ment notable de notre tude transversale est qu au d part le r seau se constitue partir d un noyau primitif Ce noyau est constitu d un nombre restreint de partenaires une demi douzaine tout au plus
313. nte l entreprise vers une fermeture terme Ainsi la cellule qualit voit son utilit fortement r duite Le besoin interne n existant que faiblement les hommes de cette cellule se focalisent sur des actions externes qui verront le jour avec le CEME On passe ainsi de l action interne aux HBL une action externe qui porte sur le d veloppement de la politique industrielle fran aise Ce genre d action est courant comme le rappelle M Delignon Mais cette poque il est encore difficile de parler de r seaux ou d action structur e Il s agit plut t de militantisme en faveur de la qualit dans l entreprise Aujourd hui la distinction entre activit et propagande reste toujours aussi floue Certes certaines activit s de conseil sont factur es mais il s agit de cas r ellement exceptionnels Il est difficile de qualifier une telle position instable Nous pouvons affirmer qu il existe l une zone de friction Celle ci est tant t excit e par les entreprises membres des r seaux qui font appel des consultants qui ne disent pas leur nom tant t frein e par les HBL qui ne souhaitent pas s engager quelque niveau que ce soit dans une telle activit Cette confusion s inscrit aussi dans l appropriation de l EEIC par les HBL et les autres membres 4 1 4 2 L appropriation de la structure La question de l appropriation de la structure est d licate L EEIC existe au travers d une a
314. ntifique reste discutable permettent n anmoins de corroborer les informations les dates et les faits recueillis au niveau des archives Certaines personnes ayant tr s t t particip aux diff rentes actions de mise en r seaux ont t interrog es sur les points obscurs et les cha nons manquants afin de reconstituer parfaitement la trame des v nements La difficult est que ces personnes 147 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action n ont pas forc ment le m me point de vue sur l v nement en question Parall lement aux documents internes plusieurs chercheurs ont travaill sur les r seaux interentreprises et la r industrialisation du bassin houiller notamment Joseph ROMANO Sylvie DAVIET et Jean Pierre LUGNIER Ces travaux permettent une confrontation de l observation des v nements que nous avons pu tirer des documents et interviews un point de rep re temporel et l expression momentan e de strat gies engag es par les acteurs des r seaux Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant AUDIT Enqu te sur 15 membres afin ne med 6 XX BIBLIOGRAPHIE R seaux interentreprises dans le 12 96 bassin houiller FE Archives EEIC EEIC Tableau 7 Tableau synoptique D aa l tape de la Re Toutes ces donn es ont permis de reconstituer le pass des r seaux de 1986 1995 Ensuite il fallait se focaliser sur
315. ntion le chercheur modifie l organisation qu il essaie de comprendre C est comme si un arbitre de football se mettait taper dans la balle pour comprendre comment les joueurs marquent des buts La r alisation d une recherche action am ne parfois fixer des limites des lieux interdits des tabous ne pas soulever Agissant dans un cadre n goci les co contractants peuvent fixer ces limites Ceci est compr hensible d un point de vu strat gique mais des clauses de secrets peuvent prot ger l organisation tudi e Ces limites peuvent aussi engendrer des biais dans la recherche Ou bien et ce serait plus grave elles permettraient de dissimuler des abus des actes condamnables En essayant d expliquer la vie courante il faut aussi tenir compte de l affectivit et l thique Or comment mesurer ces contingences On peut appr cier certains aspects d une personne et simultan ment d tester certains autres aspects Quant l thique il l question d un comportement issu d une r flexion personnelle de contraintes sociales et de comportements accept s par une population Ainsi se promener nu est un acte amoral pour certaines populations et est un acte naturel pour d autres Par ailleurs il existe des gradations entre l intol rance radicale et l appr ciation de cet acte Enfin la s paration entre l activit de recherche son application et son enseignement 136 Comprendre le management des
316. ntr es et des formes de r solutions collectives de probl mes Ceci ne serait pas imaginable sans que certains transmettent leur savoir faire 191 Fonctions et processus en r seau 4 2 2 1 Prendre du recul L espace de connexion que repr sente un r seau est aussi un formidable lieu de formation sur les th matiques qui sont le propos des changes la formation est l acquisition de connaissances et de comp tences Cette acquisition commence par la formulation des difficult s rencontr es Une entreprise qui nomme un cadre responsable de la qualit est oblig e de former ce dernier Des organismes de formation lui offriront sans doute un tr s bon apport de connaissances th oriques sur le sujet mais point de formation pratique Or dans un contexte quotidien la th orie se r v le souvent insuffisante pour affronter la r alit C est alors qu entre en sc ne le r seau car il permet d exposer donc de formuler clairement une probl matique mais aussi de trouver des solutions par la m moire des autres participants Concernant les capabilit s machine nous avons not C est quelque chose qu on a d j vu l ann e derni re Tu pourrais aller voir Untel qui a mis a en uvre dans sa bo te Le r seau permet aussi de construire une solution commune Concernant le management environnemental les entreprises avaient un besoin imp ratif d un outil de diagnostic cet outil fut mis au point par le
317. ntuels co ts juridiques Ce type de r seau est sans aucun doute le plus simple et le plus vident car chaque entreprise subit des contraintes de m me nature et que leur r solution commune entra ne le m me avantage strat gique pour chacun sans distinction Ainsi la concurrence interne au r seau n est pas exacerb e 2 1 2 Le soutien manag rial L aide au management des partenaires est une demande durable comme on le verra au chapitre 3 Une P M E est centr e sur la production et ses activit s collat rales imm diates achats ventes services administration au d triment des activit s strat giques de soutien management innovation d veloppement Cet tat fait la force de ces entreprises qui se concentrent ainsi sur le client et le produit Mais c est aussi un facteur d affaiblissement car il ne permet pas de vision moyen long terme Si la P M E reste isol e elle ne peut acc der ce niveau d information qu en investissant dans du personnel comp tent mais dont le co t marginal repr sente une contrainte ing rable Un cadre suppl mentaire peut ainsi remettre en question l quilibre financier de l entreprise qui n en a qu un besoin partiel ou ponctuel Dans une telle situation l interm diation permet une r ponse au plus pr s Ainsi en acc dant une comp tence de haut niveau pour un temps donn ou un projet la P M E d veloppe son activit manag riale sans pour autant que celle ci p se de
318. nue au service des besoins de PME PMI 16 03 1994 Le R publicain Lorrain 1994 Un troph e environnement pour les pompes GRUNDFOS de Longeville 22 06 1994 Le R publicain Lorrain 1994 Euro Espace Initiatives et Comp titivit rencontre les lus 1 07 1994 Le R publicain Lorrain 1994 L AFPA et les entreprises misent sur la qualit 3 1 7 1994 Le R publicain Lorrain 1995 Jouer la solidarit interentreprises p 12 8 01 1995 Le R publicain Lorrain 1995 Bernard Moreira Stryrpac Pour des entrepreneurs citoyens de leur r gion 19 01 1995 p 2 Le R publicain Lorrain 1996 Fran ois Grosdidier Ne pas tout attendre des investisseurs ext rieurs 30 01 1996 p 21 Le R publicain Lorrain 1996 Un professionnel mis disposition des entreprises Editions Forbach 21 juin 1996 Le R publicain Lorrain 1996 Premi re rencontre avec les PME du Pays de Bitche Edition de Sarreguemines 13 octobre 1996 Le R publicain Lorrain 1997 La lorraine veut initier cent PME PMI l export 22 03 1997 Le R publicain Lorrain 1997 Partenaires Superforce partager les savoir faire 23 03 1997 Le R publicain Lorrain 1997 Environnement un tableau de bord pour mieux lire la Lorraine 26 03 1997 Le R publicain Lorrain 1997 Huit laboratoires unissent leurs forces 12 7 1997 p 3 Le R publicain Lorrain 1997 La certification ISO 9002 pour Est industries 31 8 1997 p 11 Le R publicain Lorrain 1998 Deux entreprises d
319. nvergure au d part Gr ce des partenaires institutionnels identiques au club d crit ci dessus il a pour ambition de sensibiliser les petites entreprises et leur dirigeant aux probl matiques de la qualit Puis vient s y greffer un projet f d rateur la r alisation d un produit en mati re plastique pour le mat riel ferroviaire roulant Ce travail sera r compens par un prix national d cern en juin 1987 Cet v nement marque l apog e du CEME Ensuite par manque de projets pr cis ce groupe d entreprise se cherche Des initiatives temporaires tentent de relancer l association mais le succ s n est pas au rendez vous 126 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Les deux associations ont un m me parcours une mont e en puissance rapide puis une stagnation durant quelques ann es Le r seau des club initiatives et comp titivit disparaissant un certain nombre de dirigeants d entreprises locales se retrouvent confront s leurs propres probl mes sans pouvoir les partager comme c tait le cas gr ce aux associations La volont de quelques uns pour maintenir un syst me d change local va alors na tre C est en 1991 que se produira la naissance officieuse de l Euro Espace Initiatives et Comp titivit une nouvelle association rassemblant les anciens membres de Moselle Est du CICL et ceux du CEME A ce stade de notre expos nous pouvons nous interroger sur l voluti
320. objectifs et r alise ses opportunit s Cette approche prend en compte l valuation et la communication au sein d une communaut Ceci est un l ment n cessaire au d marrage des r seaux comme nous Pavons vu dans la section pr c dente 1 3 Par ailleurs l approche par l excellence territoriale est la seule qui fixe un but une finalit Nous d velopperons l application de ces aspects mais auparavant tudions certains aspect du TQM qui ont t introduits dans la gestion des r seaux 1 4 2 Les apports du TQM au management des r seaux d entreprises Le management global par la qualit est sans conteste une forme de gestion qui s est impos e dans le dernier quart du XX si cle Elabor e l origine par deux ing nieurs am ricains Juran et Deming dans l imm diate apr s guerre elle trouva d abord son cho au Japon Puis partir des ann es 1970 le TQM s est largement r pandu dans l industrie travers le monde Ce mode gestion repose sur le contr le de la qualit de la production dimensions respects des contraintes physiques des d lais de livraisons et non plus sur la seule quantit comme c tait le cas avec le mod le Fordiste Aujourd hui le management global par la qualit s est largi aux services mais aussi l administration voire l ducation amp De plus en plus de services de formation continue priv s ou publics adoptent les normes SO 9001 Gestion
321. ollectif faire circuler l information Cette forme de gestion environnementale de l information peut avoir pour objet de pr venir d un danger qui menace le groupe L acteur engage ainsi sa responsabilit sociale il voit un int r t faire circuler l information pour pr server un syst me qui lui assure son existence Mais l action individuelle a des r percussions sur la formation de groupes qui ont des int r ts identiques 5 2 3 2 La similitude du centre d int r t Qui se ressemble s assemble cet adage populaire pourrait avoir ses sources dans l approche par similitude d int r t Le fait qu il existe un m me centre d int r t 244 Mod lisation d une approche du management des r seaux entre plusieurs personnes les rapproche Prenons l exemple de deux responsables assurance qualit qui uvrent dans deux entreprises diff rentes M me s il existe des diff rences notables entre les deux entreprises ces deux individus ont un m me centre d int r t L assurance qualit et les normes qui r gissent la mise en place de celle ci dans les entreprises Ils vont donc devoir rechercher les m mes informations pour effectuer leur mission Ceci constitue une base pour tre attentif aux pr curseurs informationnels r ciproques Une fois que les pr curseurs informationnels ont atteint leur cible les deux individus vont tisser une relation Celle ci leur permettra non seulement d
322. ollectivit des membres du r seau qui exprime ses choix L animateur proc de alors un arbitrage in fine 248 Mod lisation d une approche du management des r seaux Si le comit directeur g re les moyens de la structure et l animateur organise les aspects formels les membres ont un espace de libert nouveau dont il faut inventer les r gles 5 3 1 3 Des degr s de libert s nouveaux Une large partie des initiatives a pour origine les membres des r seaux Une grande part du pouvoir est donc entre leurs mains Ce degr de libert est d concertant pour les nouveaux membres Mais il est rapidement compris et int gr La dimension informelle forte laisse un espace d action et de communication chaque membre Un nombre lev de relations informelles se produit entre ces personnes Le contenu de ces relations lui est bas sur l entraide sur des questions pr cises mais aussi l volution des entreprises le jugement de la conduite strat gique de celles ci Cette dimension cach e du r seau permet aussi la migration des outils Certaines entreprises en avance sur certains domaines conseillent et assistent d autres entreprises l aide de leurs outils Cette relation entre cadres se produit parfois sans en informer l instance de direction de l association Elle permet un gain certain pour les personnes qui profitent de ces outils En contrepartie le cadre donateur va am liorer ces propres outi
323. omme substitut la relation institutionnelle 1 2 3 4 La gouvernance 1 3 L apprentissage organisationnel 1 3 1 Les flux d informations dans les r seaux d entreprises 1 3 1 1 l information construit et assure le r seau 1 3 1 2 L information port e dans le r seau 1 3 1 3 L information g n r e par le r seau 1 3 2 L apprentissage mutuel 1 3 2 1 La diffusion de la connaissance 1 3 2 2 L assimilation de connaissances 1 3 2 3 L application des connaissances acquises 1 4 Le management de r seaux d entreprises par la qualit 1 4 1 La th orie g n rale des syst mes et l excellence territoriale 1 4 1 1 Thermodynamique structuralisme et cybern tique 1 4 1 2 El ments de la th orie g n rale des syst mes retenus dans la th orisation de l Excellence Territoriale 1 4 1 3 Les finalit s du territoire et les r seaux d entreprises 1 4 2 Les apports du TQM au management des r seaux d entreprises 1 4 2 1 Quelques principes du management global par la qualit 1 4 2 2 L insertion dans l environnement social 1 4 2 3 La dynamique TQM dans l environnement social 1 4 3 M thodologie et outils du management local par la qualit 1 4 3 1 Un concept deux visages 1 4 3 2 Dix tapes de mise en uvre 1 4 3 3 Nos interrogations sur ce concept Conclusion du chapitre 1 CHAPITRE 2 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises en Moselle Est 2 1 Cause et cons quences d un d clin annonc 2 1 1 De la nationa
324. ompr hensible La petite histoire raconte que Newton eut l id e de la loi de la gravit en faisant la sieste sous un pommier Soudain une pomme lui tomba sur la t te et il s interrogea sur le pourquoi de cette chute qui vint le d ranger dans ses doux r ves Du point de vu de Newton c est dire dans un r f rentiel terrestre la pomme a bien subi un mouvement de translation du haut vers le bas Mais si l on se place dans le r f rentiel de la pomme c est la Terre qui s est rapproch e Newton a heurt la pomme parce qu il a t transport par la Terre et non l inverse Les travaux du Tavistock Institute reposent sur l id e de th rapie organisationnelle c est dire soigner les organisations en augmentant la qualit sociale de la vie au travail L encore deux axes sont choisis par rapport la recherche action Le premier d finit la recherche partir d une situation r elle qui concerne une communaut sociale et non comme dans les d marches positivistes partir de th ories qui r glent la vie d une communaut Le second axe souligne la n cessit de rendre autonomes les membres de la communaut sociale sur laquelle se fonde la recherche pour qu ils corrigent eux m mes les dysfonctionnements de leur organisation Le chercheur se positionne ainsi la fois inclus et en dehors de son objet d tude Inclus car il participe la d finition de la situation en dehors ca
325. on de cette structure au cours des ann es 1990 Si l EEIC existe encore de nos jours c est parce que cette association remplit des fonctions pr cises pour les entreprises qui en sont membres Une seconde interrogation porte sur le management de PEEIC En quoi ce dernier se caract rise t il pour r pondre au d veloppement de la structure et pour obtenir la satisfaction de ses membres Mais avant de d velopper ces points nous exposerons la d marche pist mologique et m thodologique de ce travail de recherche 127 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action CHAPITRE 3 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Les sciences de gestion voguent entre deux paradigmes Celui positiviste qui propose de d crire la r alit comme une chose ex nihilo avec une approche acontextuelle de la connaissance dans laquelle le chercheur et son objet sont ind pendants l autre constructiviste qui se propose de construire la r alit en tenant compte de la subjectivit des individus y compris du chercheur et en acceptant la d pendance entre le chercheur et son objet de recherche La recherche action est une forme de recherche des plus abouties qui s inscrit dans le paradigme constructiviste En usage depuis 1947 elle conna t encore de fortes 128 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action transformations mais aussi des interrogations C est un
326. on de la structure Ceci s explique par la bonne connaissance de la culture de cette grande maison et des relations permanentes autres qu travers EEIC qui existent en vers une large majorit 76 des acteurs Les r seaux qui peuvent tre consid r s comme un m dium remplissent de multiples fonctions selon le niveau d analyse Tout d abord ils servent d outil de veille collective Cette veille conomique strat gique et sur les contraintes normatives est informelle mais prend vie lors de rencontres formelles Outre la veille le r seau appara t 215 Fonctions et processus en r seau comme un formidable instrument d auto formation Le fait de devoir exposer ses probl mes ses pairs permet d en faire une mise plat puis de demander le cas chant la r solution collective La collectivisation des savoir faire permet aussi de profiter des effets d exp riences d entreprises leader Certaines entreprises profitent des r seaux pour se forger une image Il s agit principalement de filiales de groupes multinationaux qui souhaitent mettre en avant leur savoir faire et conna tre le tissu de PME environnant Cet effet int rieur se retrouve aussi l ext rieur De nombreux articles de presse relatent cette exp rience soit dans la presse quotidienne r gionale soit dans la presse nationale sp cialis e L association est donc elle m me un vecteur d image pour les entreprises qui la comp
327. on en voie de reconversion Th se de doctorat Aix Marseille 2 De Rosnay J 1975 Le macroscope Seuil Paris De Rosnay J 1995 L homme symbiotique Regards sur le troisi me mill naire Seuil Paris Debra C et Leronas C 1996 R seau et hypogroupes mergence de strat gies organisationnelles en petites entreprises l3 mes Journ es Nationales des IAE Vol 2 pp 352 367 Decoster E et Matteaccioli A 1991 Impact des r seaux d innovation sur les milieux locaux Le r le des r seaux de soci t s de conseil et des centres de recherche en Ile de France In Milieux innovateurs et r seaux d innovation Revue D Economie R gionale et Urbaine N 3 4 pp 343 374 Delignon M Guernet A Jeager M Jankeliowitch E Carvoyeur L S 1985 Evolution de l influence des entreprises nationalis es lorraines sur l activit industrielle r gionale EREPI LASARE Universit de Nancy 2 353 Bibliographie Dematteis G Conti S 1995 Enterprises systems and networks The challenge of complexity In The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Malecki E J Oinas P Conti S Ed Avebury Adlershot GB Desreumaux A 1996 Nouvelles formes d organisation et volution de l entreprise in Revue Fran aise de Gestion janvier f vrier 1996 Dommergues P 1996 Le concept d excellence territoriale sept remarques une d finition Journ es de la Qualit MFQ Lorraine 29 11 1996 Dore R 1983 Goodwill and
328. on question action 3 2 2 Mod les d observations 3 2 2 1 adapter le mod le d observation 3 2 2 2 Evolution du questionnement dans le temps 3 2 2 3 Points d action et d observation 3 3 Lire l instabilit pour la th oriser l 3 3 1 Recherche sur la structure 3 3 1 1 Recherche historique les origines de la structure 3 3 1 2 La structure actuelle Lire l instabilit permanente 12 99 101 102 113 116 117 118 120 121 123 125 128 129 130 133 135 139 139 141 142 143 144 146 147 147 148 3 3 2 Recherche sur les fonctions 3 3 2 1 Les motivations d adh sion 3 3 2 2 L attention port e sur la combinaison des participants 3 3 2 3 La dimension informelle des r seaux 3 3 3 Recherche sur le processus 3 3 3 1 La formation des r seaux 3 3 3 2 Les interactions entre participants 3 3 3 3 La validation par l observation et le mim tisme 3 3 3 4 La prise de recul Conclusion du Chapitre 3 SECONDE PARTIE La conceptualisation du management des r seaux d entreprises CHAPITRE 4 Fonctions et processus en r seau Une dynamique de r les et de projets 4 1 D veloppement de la structure actuelle l Euro Espace Initiatives et Comp titivit 4 1 1 L accroissement par des r seaux th matiques 4 1 1 1 La Structure de pilotage 4 1 1 2 Des r seaux d changes de savoir et de savoir faire 4 1 1 3 Des r seaux de service 4 1 2 Une logique de croissance par arborescence 4 1 2 2 La cr ation de nouveaux r
329. onctions Une tape analytique et descriptive est obligatoire avant de passer une conceptualisation du produit de la recherche Apr s avoir rapidement d crit la structuration actuelle des r seaux de l Est Mosellan nous verrons quels sont leurs processus de cr ation de d veloppement et de mutation au niveau le plus large Ensuite cela nous am nera discerner les diff rentes fonctions que peut prendre en charge le r seau pour les entreprises et les individus qui les composent Il sera galement possible d aborder les processus qui guident des relations interpersonnelles 167 Fonctions et processus en r seau 4 1 D veloppement de la structure actuelle l Euro Espace Initiatives et Comp titivit A la fin de 1991 le CICL et le CEME fusionnent pour donner naissance l Euro Espace Initiatives et Comp titivit EEIC On trouve dans la m me structure et pour la premi re fois des entreprises multinationales GRUNDFOS CLEMESSY MFI et des PME locales SECAL ELAPP SAREC Toutes ces entreprises ont une activit en Moselle Est Ces quinze entreprises sont toutes confront es la mise en place de syst mes d assurance qualit pour leur production En 1993 L EEIC prend la forme d une association but non lucratif de droit local Dans un premier nous verrons par quelles voies les r seaux th matiques de PEEIC se sont structur s Outre une structure de pilotage l EEIC est compos de r s
330. ontr ler des ressources territoires ressources naturelles moyens de production fortunes sous tendent un syst me d information hi rarchis verticalement La finalit de l individu est contrainte dans la finalit de l organisation Dans les organisations qui ont pour r le de produire et changer l information en leur sein ce comportement est diff rent Chaque individu d finit son objectif en terme de savoir qu il souhaiterait acqu rir mais il doit rester dans les limites de ce qui est utile la communaut La prise de conscience que les finalit s de la communaut sont diff rentes de ses propres int r ts imm diats est n cessaire Il y a donc coexistence entre deux finalit s celle de l individu et celle de la communaut laquelle il participe Les finalit s de la communaut priment sur les finalit s individuelles En effet les finalit s individuelles perdent toute validit si les attentes de la communaut ne sont pas remplies Ceci est un fondement qui va activer la gestion environnementale de l information Il d coule de cette approche que les ordres qui permettent la coh sion et la coh rence de l action ne viennent pas seulement d en haut hi rarchie Ils proviennent de la responsabilit de chaque individu qui fait partie du groupe Ce principe enterre toute vell it de management des r seaux 5 3 Le management des r seaux d entreprises Un r seau se manage t il
331. opulation a lui m me engendr une demande locale importante Haby note en 1965 un ph nom ne d induction assez net a jou en faveur d entreprises moyennes ou petites moins de 50 salari s pour la plupart qui se chargent non du premier quipement mais de la fabrication de pi ces 77 Notamment Haby R in Les Houill res du bassin de lorraine et leur r gion Ed SABRI 1965 78 La population du bassin de la Warndt est pass de 33 000 158 000 habitants entre 1870 et 1965 soit multipli e par 5 104 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises ji 79 de rechange et de la fourniture de mat riel de consommation courante Le rapport entre les Houill res et les activit s locales est relativement t nu En effet malgr une consommation actuelle d environ 2 5 milliards de francs annuels 381millions d Euros peu d entreprises locales participent aux fournitures de mat riel ou l entretien de celui ci Il existe quelques entreprises travaillant pour les houill res dans le proche environnement g ographique Qu il s agisse de m canique et de t lerie SAREC GRACI STR de mat riel de manutention hydraulique ou lectrique MFI SECAL SERAL ETRAC ces entreprises ont une caract ristique commune dans une majorit des cas les HBL sont un client quasi unique qui repr sente jusqu 90 du chiffre d affaires annuel Cela dit le poids de la sous traitance m me s il est f
332. ormation Beacon Press USA Porter M 1989 Choix strat gique et concurrence Economica Paris Porter M 1998 Localisation et comp titivit Soci tal n 19 47 50 357 Bibliographie Power M 1997 The audit society rituals of verification oxford University Press NY USA Pr fecture de R gion Lorraine 1996 Le SIDES Sch ma Int gr de D veloppement Economique et Social Moselle Est Pr fecture de R gion Metz Putnam R 1993 The prosperous community Social capital and public life In The American prospect N 13 pp 35 42 Putnam R Leonardi R Nanetti R 1993 Making democracy works Princeton university Press MA USA Pyke F Sengenberger W 1992 Industrial districts and local economic regeneration International institute for Labour studies Gen ve CH Quinn R E Cameron K S 1983 Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness Some preliminary evidence In Management science January 1983 pp 33 51 Raux J F et al 1995 L Excellence territoriale In Les cahiers du management N 2 100 p Institut du management EDF Paris Raveyre M F Saglio J Les syst mes industriels localis s El ments pour une analyse sociologique des ensembles de PME industriels In Sociologie du Travail 2 pp 157 176 Richardson G B 1998 The Economics of Imperfect Knowledge Collected Papers of G B Richardson Economists of the Twentieth Century Edward Elgar Publishing Ring P S et Van De
333. ormel Parall lement aux adaptations apport es au mod le d observation le questionnement voluait 3 2 2 2 Evolution du questionnement dans le temps Les premi res interrogations portaient sur les fonctions que remplissent pr cis ment les r seaux dans le cadre l industrialisation de la Moselle Est Influenc par les retomb es des travaux issus du programme LEED et confront un territoire en forte mutation les r seaux semblaient appara tre des moments pr cis de l histoire d un territoire Si l on tudie diff rentes exp riences il appara t que les r seaux interentreprises naissent dans des moments de fragilit conomique apr s 1944 en Italie dans les ann es 1975 aux Etats Unis ou suite aux checs induits par la production de masse pour des industries d couvrant une forte vari t et variation dans leur production Mais la situation tudi e ne remplissait que partiellement ces crit res Cette id e passa au second plan quand vinrent les interrogations sur la structuration des r seaux Dans un second temps la structuration des r seaux prit le devant de la sc ne Il s agissait de comprendre comment un r seau se construit S agissait il d une construction propos e des acteurs Ou bien le r seau naissait il et voluait il en respectant des lois particuli res Cette question conduit s interroger sur le fonctionnement des r seaux et leur gouvernance 124 Op cit
334. orr l es Ainsi des donn es comme l ge le niveau d enseignement la position dans une entreprise les opinions sur divers ph nom nes locaux interviennent dans le fait qu ils soient ou non telle ou telle position Le second crit re de filtrage est l attente personnelle pour participer aux diff rentes th matiques formation assurance changer des informations montrer les capacit s de son entreprise Ceci permet de mettre en vidence s il existe une r ciprocit entre les attentes des uns et des autres et la si cette r ciprocit est multiple plusieurs attentes se croisant alors Ainsi le r seau serait un lieu d change un march restreint ou plusieurs marchandises s changent 152 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant Etapes de la recherche action DATE 27 Re r PR 9 96 a Tableau 10 Tableau synoptique de l tape de la recherche action Processus Cela nous m ne vers la tentation d laborer des typologies d acteurs Malgr un nombre honn te de participants r f renc s 112 cette tentation est vaine Le nombre d attentes une dizaine est lev et le nombre de positions limit es trois Cela fait environ trente combinaisons diff rentes qui permettent de classer les individus Mais quelques rares individus vont se trouver des positions diff rentes selo
335. orraine HBL trouver de nouveaux gains de productivit Ceci a pour cons quence le d veloppement d outils de valorisation comme les centrales thermiques de Carling et de Grosbliederstroff ou la plate forme de Carbochimie de Carling Depuis 1960 l activit charbonni re est en r gression avec plus ou moins de r gularit s les causes de ce d clin sont externes Elles trouvent leur origine dans des nergies qui constituent une alternative au charbon 2 1 2 Le d clin de l activit charbonni re 1960 1974 Les ann es 1960 sont celles de la r organisation des HBL Jusqu alors g r es en groupes g ographiques locaux Faulquemont La Houve Remaux Vouters Cuvelette Simon les services sont regroup s au sein d une direction g n rale dont le si ge se situe la fronti re de Freyming et de Merlebach deux villes alors distinctes Cette centralisation s accompagne d un plan d assainissement pr sent en 1960 par le Ministre de l industrie Ce plan pr voit une diminution de la production nationale Les objectifs des HBL sont fix s 13 5 millions de tonnes pour 1965 alors qu on tendait vers les 18 millions de tonnes la fin des ann es 50 Cette r duction du tonnage implique la fermeture des puits les moins comp titifs et par cons quent une diminution du personnel A la fin de 1958 l apog e du d veloppement des HBL 46 548 salari s travaillent aux houill res dix ann es plus ta
336. osent Un r seau est d abord au service des entreprises Comme son nom l indique Euro Espace Initiatives et Comp titivit est un instrument dont la finalit est la recherche d une meilleure comp titivit Cette derni re passe tout d abord par la g n ration de l id e de progr s Cette vision est globale Elle repose sur l axe sensible du d veloppement conomique de l Est Mosellan Elabor e partir des informations obtenues par la veille conomique la vision se forme par des rencontres successives Une fois cette vision labor e chaque entreprise d cide des progr s internes qu elle doit r aliser ou non et comment le collectif peut concourir celui ci Par ailleurs sur certains projets de v ritables actions collectives peuvent merger Les r sultats obtenus par ce dispositif sont significatifs De la mise en uvre standard des normes au d but des ann es 1990 les membres de l EEIC sont pass s des mises en uvre rapides de nouvelles normes et m me des op rations in dites De fait apparaissent des innovations soit au niveau organisationnel des r seaux soit comme produit dans les entreprises L encore le collectif joue un r le primordial dans la conscientisation et la r v lation de la n cessit pour une PME d innover Mais il permet aussi de valider les diff rentes tapes de l laboration de donner des avis sur la 216 Fonctions et processus en r seau technologie me
337. ot es de 1 5 Raisons d implantation des entreprises Moyenne Ecart Type Rang Raison g ographique 4 16 0 54 Les aides financi res 4 08 0 96 2 Bilinguisme 4 06 0 70 3 Routes et Voies ferr es 3 83 0 79 4 Comp tences 3 65 0 81 5 Proximit de clients et ou fournisseurs 3 62 0 67 6 Salaires 3 54 0 94 7 La reconversion est le probl me des PME 3 05 1 39 8 Strat gie globale de d veloppement 2 89 0 74 9 P les de comp tences 2 83 0 94 10 I n existe pas de structure pour PME PMI 2 73 1 17 11 La reconversion est le Probl me des HBL 2 35 1 34 12 Il y a trop d implantations 1 78 1 01 13 332 ANNEXES GEOGRAPHIQUES SITUATION Situation strat gique Proximit de l Allemagne Situation g ographique Implantation g ographique Proximit Allemagne La proximit de l Allemagne Situation g ographique vis vis de l Europe Proximit imm diate de la Sarre qui doit tre le support pour l interp n tration des march s Proximit SAAR LUX Dynamique r seaux Pr sences de soci t s de grands groupes internationaux La dynamique de r industrialisation et de d veloppement conomique La diversit des entreprises et leur implantations La mise en place de cr ations d entreprises pour redynamiser le secteur de la Moselle Est Industrialisation ZONES INDUSTRIELLES Le nombre de zones d activit s Situation g ographique Petites zones industri
338. others exploring the potential of manufacturing networks the Aspen Institute Aspen CO USA Boudia S 1997 Au c ur d un r seau de comp tences L tude de la radioactivit est une entreprise composantes multiples Recherche N 300 pp 82 86 Paris Bourgeteau F 1995 la recherche de l excellence territoriale M thodologie g n rale d implantation d une dynamique territoriale par la qualit Ecoles des mines Nancy Brenet P 1998 Les soci t s de reconversion des groupes Des r seaux pour le d veloppement local In Actes des XIV mes Journ es nationales des IAE Tome 3 Presses Acad miques de l Ouest Nantes Brun R 1985 Approche syst mique industrie et R gion revue d conomie r gionale et urbaine 1 pp 119 126 Brusco S 1982 The emilian model productive decentralisation and social integration In Cambridge Journal of economics number 6 Burt R 1980a A structural Theory of interlocking corporate directorates In social Networks 1 pp 415 435 Burt R 1980b Cooperative corporate actor networks a reconsideration of interlocking directorates involving American manufacturing In Administrative science Quarterly 25 pp 557 582 Burt R Minor M J 1983 Applied Network analysis Bervely Hills CA USA B tera F 1990 La m tamorphose de l organisation du ch teau au r seau Franco Angeli libri Milan et Editions d Organisation Paris Buxmann P K nig W Von Westarp F 1998 Vernetzung a
339. ou un milieu qui se f d re autour des m mes rites et mythes Ainsi le r seau serait b ti sur un socle communautaire Ce socle est bas sur des communaut s anciennes comme les structures paysannes en Italie du Centre ou sur communaut s r centes pour les milieux innovateurs explor s par Philippe AYDALOT 1986 La notion de gouvernance des r seaux informels appara t chez plusieurs auteurs Tout d abord DAHL 1961 qui tudie les structures informelles dans les ann es 1950 Il en d duit un fonctionnement par le community power Il constate que les relations se construisent d acteur acteur au travers de l information qui circule dans la communaut La coalition tant la r sultante d un cr mage par d cisions multiples prises au niveau de chaque acteur Ainsi seules les d cisions qui dominent ressortent Ce m me principe de choix individuel est repris par GRANOVETTER 1973 1985 Il labore la th se de l embbededness ou de l enracinement Selon cette th se chaque individu fait le choix de la relation qui lui est le plus facile activer pour parvenir ses fins STORPER et SCOTT 1992 quant eux d finissent une taxonomie des modes de r gulation des r seaux en fonction de la nature des partenaires entreprises agences publiques et de la forme de collaboration hi rarchie sous traitance Ils obtiennent ainsi une grande vari t de situations Ils remarquent aussi que de nombre
340. para t chaque fois qu il est n cessaire de r fl chir sur une pratique humaine praxis pour en d gager des principes des propri t s des effets un sens Or les principes de causalit positivistes ont les m mes vis es avec des protocoles exp rimentaux pr cis et maintes fois valid s Malheureusement ces derniers r duisent le fonctionnement humain un mod le m caniste qui induit une forte perte d information et de donn es sur les ph nom nes tudi s On peut comparer cette dialectique celle intervenue en zoologie au d but du XX si cle Ainsi Konrad Lorentz le p re de l thologie d montra que le comportement des animaux r sultait d un apprentissage dans lequel autant l instructeur l thologue que l animal s inscrivaient Cette d marche s oppose l apport de Pavlov lequel d crivait le comportement animal comme une m canique programmable La recherche action conna t un r el essor depuis la seconde moiti du XX si cle Son usage est devenu courant Ceci n vite pas un questionnement pist mologique sur cette fa on d agir Le premier voquer la recherche action est Kurt Lewin Il souhaitait agir sur deux axes distincts Le premier est purement scientifique il s agissait d tablir la validit d un concept en modifiant la r alit laquelle il se r f re En fait Lewin souhaitait dans une d marche scientifique d montrer le poids de la r alit sur une
341. participer la cr ation d une ambiance conviviale dans les diff rents r seaux Avant ou apr s chaque r union un moment est r serv la discussion informelle entre les membres Ce moment permet donc d changer sur la derni re machine acquise par entreprise l installation d une nouvelle unit de production dans l est mosellan le dernier restaurant la mode ou le match de football de la veille Cela n a Pair de rien mais ce moment semble tr s 211 Fonctions et processus en r seau important dans la construction des relations inter individuelles Cette demi heure permet chacun de mieux conna tre l autre ses go ts ses passions L esprit durant cet instant est aussi la tol rance et l humour Il s agit de mieux se conna tre les uns les autres avec ses opinions ses qualit s et ses d fauts Le sens de l humour et de l autod rision est fortement recommand La nature du r seau et l identit des animateurs semblent peu influer sur cette dimension elle est donc transversale Il n y a pas de recommandations dans ce sens manant d une partie de l organisation Ce comportement semble naturel 4 3 5 2 Peu de conflits Au sein des r seaux il existe tr s rarement des conflits ouverts Or un r seau est un groupe humain et par nature il est normal de trouver des situations conflictuelles Quelques processus li s la d cision individuelle des membres sont l origine
342. pas de telles d marches dans sa conception des r seaux d entreprises L objectif de l association n est pas d apporter un soutien l innovation technologique ou l innovation organisationnelle des entreprises L objectif n est pas non plus de g n rer un institut capable d innover pour les entreprises mais juste de mettre des entreprises en rapport les unes avec les autres Ensuite elles sont libres ce niveau de faire ce qu elles souhaitent Les r seaux d entreprises de l EEIC ne r pondent pas des processus technocratiques froids La dimension humaine y est tr s importante Cette part affective se retrouve tous les niveaux de l association 4 3 5 Une dimension humaine de surcro t La dimension humaine des processus de communication est tr s clairement affich e au sein de l association Les r unions ont g n ralement un aspect convivial Dans un premier temps nous essayerons de d crire cet esprit Ensuite nous verrons pourquoi les conflits sont si peu apparents dans l association Et nous conclurons ce paragraphe en mettant l accent sur le fait que les membres peuvent ainsi chapper une certaine solitude professionnelle 210 Fonctions et processus en r seau 4 3 5 1 Chaleur humaine Outre les comp tences les membres mettent aussi l accent sur l ambiance bon enfant des r seaux qu ils fr quentent Les rencontres sont d tendues la convivialit sont des e
343. permettant le troc de services sont des march s Pour les conomistes la valeur d un produit se construit en fonction de la quantit offerte et de la quantit demand e La valeur du produit est d termin e par le point de rencontre entre l offre et la demande dans un syst me de concurrence pure et parfaite Par cons quent toute transaction se fera au prix du march et de fa on 52 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations anonyme sans que le client ou le fournisseur tienne compte de facteurs autres que la qualit du produit et son prix D un point de vue purement th orique il n y a rien redire mais du point de vue des pratiques courantes l interm diation du march n est nullement pure parfaite et anonyme Un certain nombre d l ments remettent en cause un mod le inadapt la r alit Ils sont de nature psychosociologique et technique Le lien affectif est un l ment qui est souvent pris en exemple parce qu il est simple comprendre Le fournisseur et le client r alisent des changes au del de la recherche d une optimisation de la transaction Les facteurs explicatifs sont d un autre ordre il s agit de sympathies nou es dans le temps par l change marchand ou non Ainsi on fr quente un garagiste parce qu il pratique le m me sport que vous ou un agent d assurance parce que vous avez fr quent la m me classe de lyc e que lui Le syst me de
344. pie D Perr R 1975 The influence of an organizational environment on interorganizational relations The American journal of economics and sociology Vol 34 n 1 pp29 42 Glazer N 1997 We are all multiculturalist now Harvard University Press MA USA Goshal S et Bartlett C A 1988 The multinational corporation as a network perspectives from interorganizational theory INSEAD 33 p Grandori A 1987 Perspectives on organization theory Cambridge MA USA Grandori A Soda G 1995 Inter firm networks Antecedents mechanisms and forms In Organization studies Vol 16 N 2 pp 183 214 Granovetter M 1973 The strength of the weak ties In American journal of sociology 78 6 pp1360 1380 Granovetter M 1985 Economic action and social structure The problem of embeddedness In American journal of sociology 91 pp481 510 Haby R 1965 Les houill res du bassin de lorraine et leur r gion SABRI Paris Hakansson H 1987 Industrial technological development A network approach London 2 dition mise jour 354 Bibliographie Hakansson H 1989 Corporate technological behaviour Co operation and networks London GB Hamilton I 1995 The Dynamics of business the business environment In The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Malecki E J Oinas P Conti S Ed Avebury Adlershot GB Hannoun M Guerrier G 1996 De la sous traitance au partenariat une approche nouvelle des rel
345. place d un syst me d assurance qualit Les trois entreprises sont confront es au m me besoin tre certifi ISO 9000 Une fois le noyau primitif form le r seau va cro tre et se d velopper Ce sont ces m canismes que nous allons analyser Le r seau se construit autour d individus et il am ne une facilit de ressources pour les PME En profitant de ces ressources elles peuvent tre conduites devenir une entreprise leader 5 1 2 L Adh sion des PME Un r seau se d veloppe par agglutination de nouveaux membres sur le noyau primitif Ce ph nom ne a pour fondement l absence d une ressource propre dans l entreprise qui va justifier la recherche de cette ressource L adh sion est une affaire personnelle et non une affaire d entreprise et l volution par rapport au projet de lentreprise d finit sa situation dans le r seau 5 1 2 1 Le manque de ressources propres Les entreprises et les PME en particulier ne disposent pas syst matiquement des comp tences indispensables pour se soumettre aux nouvelles contraintes provenant d institutions prescriptrices Cette position d clenche une recherche de cette ressource 224 Mod lisation d une approche du management des r seaux S agissant d une ressource immat rielle l acquisition peut se faire soit par la formation soit par le recrutement ou la d l gation La formation est le transfert de la ressource de l ext
346. pport au m tier MOTNATIONDES AUTRES Savoir ce qui ce passe ailleurs Certains veulent tre des locomotives c est bien Image publicitaire de certaines entreprises Repr senter leur entreprise Idem aux miennes 15 X Rechercher des exemples de solutions leurs probl mes Recherche de rep res Autant politiques qu conomiques Sortir de l isolement Soutien technique 342 ANNEXES MOTIVATION REINDUSTRIALISATION Appui l essaimage Ecouter les entreprises chercher des r ponses adapt es Pr parer l apr s charbon Assurer la reconversion Ouverture sur l ext rieur se positionner pour des march s futurs apr s fermeture P rennit de la r gion apr s 2002 D veloppement du tissu conomique Cr er une dynamique Survie apr s l an 2000 Transfert de comp tences Faire b n ficier les PME PMI de leurs comp tences Essayer de vendre les comp tences de leur personnel Mettre en place une structure qui permet aux entreprises de trouver un cadre une r ponse leurs probl mes IMAGE ET COMMUNICATION S investir aupr s des usines pour ne pas tre per u n gativement Image d entreprise citoyenne El ment moteur entra ner les autres Ne pas perdre la main mise sur l conomie locale Responsabilit morale Faire savoir qu il y a une conscience et une responsabilit Se donne
347. prentissage La connaissance est diffus e assimil e et appliqu e Mais ces trois tapes ne se succ de pas syst matiquement elles d pendent de l environnement 1 4 Le management de r seaux d entreprises par la qualit Au milieu des ann es 1990 sont apparus des outils de construction et de gestion des r seaux ils int grent des l ments du management par la qualit dans un cadre d apprentissage organisationnel Se reposant sur des applications de la th orie g n rale des syst mes et du management global par la qualit TQM ces outils sont issus d exp riences diverses et vari es La R gion Lorraine alli e Electricit De France et l Ecole des Mines de Nancy ont men un programme d implantation de l Excellence Territoriale Ces outils s inspirent d une exp rience men e Madison Wisconsin USA appel e MAQIN Madison Area Quality Improvement Network 55 Cole R 1994 Different quality paradigms and their implication for organisational learning In Aoki M and Dore R ed The Japanese Firm Sources of Competitive strength Oxford University press Oxford 36 Le terme TQM est tr s couramment traduit en fran ais par Management par la Qualit Totale Dans sa d finition le management par la qualit est tendu toute l entreprise il s agit donc d un management global par la qualit 57 Le terme Excellence Territoriale et sa d finition fait l objet d un d p t de marque au ti
348. press ton info sur les stats dans le manuel qualit M L Si je trouve une r ponse dans la semaine ce serait bien M G Attends je vais te trouver a M Gabriel prend son r pertoire t l phonique et appelle quelques responsables qualit de sa connaissance il appelle aussi M Egel Responsable qualit de CARMINE et animateur du r seau M Egel en parle M Ville son collaborateur Ce dernier sait qu il a suivi une conf rence sur sujet lors du mois de la qualit L entreprise SHADOKS qui a expos ses travaux est situ e dans la m me r gion et M Ville conna t son responsable Qualit M Ville prend contact t l phoniquement et obtient une r ponse compl te M Ville rappelle alors M Lucas M Ville Bonjour M Ville l appareil M Egel m a inform que vous cherchiez des informations sur l int gration des statistiques dans le manuel qualit M Gabriel Oui c est un gros probl me pour moi M Ville J ai contact SHADOKS ils ont une bonne exp rience sur ce sujet leur Responsable qualit est pr t nous accueillir durant une demi journ e pour nous montrer leur fa on de faire Dans ce domaine SHADOKS a d velopp des outils remarquables d apr s l intervention laquelle j ai assist M G L intervention du mois de la qualit M V Oui elle valait le d placement M G Je l ai rat e et je le regrette M V Ce n est pas trop tard
349. primordial dans les r seaux doit tre compl t par un niveau plus large celui de la structure g n rale 5 1 3 La rencontre des besoins difie la structure En agglutinant de nouveaux membres le r seau prend une taille de plus en plus massive Cette croissance doit tre soutenue par une structure Mais un r seau est instable des ramifications nouvelles apparaissent Et ce sont dans ces branches que sont port s les r seaux informels 5 1 3 1 Une structure globale ramifi e L arborescence est une donn e notable qui appara t dans notre observation Construites partir d un tronc commun des branches nouvelles poussent r guli rement Ces branches sont chaque fois associ es un projet distinct et un mode d acquisition de la connaissance L apparition d une nouvelle branche de l arbre est le signe d une mutation Cette mutation se produit par l introduction dans une branche pr existante d une nouvelle approche th matique Deux modes de mutation sont distinguer l introduction d une th matique nouvelle et l introduction d un mode de coordination diff rent En ce qui concerne l introduction d un nouveau th me la mutation se fait partir d un stimulus ext rieur L av nement d une nouvelle norme est symptomatique de ce ph nom ne En 1994 par l introduction de la norme ISO 14001 centr e sur la certification environnementale certains membres du r seau certif
350. prise en g n ral et non sur un produit ou une marque Souvent elle est ax e sur un message du type L entreprise qui fabrique le produit P est suivi d un adjectif positif comme belle performante cr ative Ce type de communication s est d velopp au milieu des ann es 80 dans un contexte de relance conomique Le message tait destin la population de salari s qui composait l entit Les clients taient cibl s par la communication produit et les fournisseurs oubli s Au tournant de la d cennie avec l arriv e de certains plans sociaux le message devenait difficile tenir par rapport aux v nements En effet comment des entreprises aussi belles et performantes pouvaient elles licencier leur personnel A moins d tre schizophr nes Il y avait dissonance entre le discours et la r alit La communication institutionnelle fut donc retourn e vers l environnement externe de l entreprise en g n ral C est alors qu a t promue au sein du CJD vers 1992 la notion d entreprise citoyenne La communication institutionnelle est souvent le fait de grands groupes qui ont des moyens mettre disposition pour cela Les petites entreprises m me si parfois elles en prouvent le besoin n ont souvent pas les moyens de se fabriquer une image 196 Fonctions et processus en r seau Dans l EEIC cette communication est utilis e particuli rement par les entreprises implant
351. r alit d crite est donc d termin e partir d une d pendance entre l objet de recherche et le chercheur C s l ments observ s nous engagent donc vers le paradigme constructiviste La recherche action se d compose en diff rentes phases d observation et d intervention Celles ci am nent le chercheur se situer entre les l ments th oriques et la situation tudi e avec la double ambition d enrichir la th orie gr ce aux l ments construits partir de l observation et d apporter des points d am lioration aux personnes faisant parti des entit s consid r es Concr tement pour d crire les r seaux d entreprises et leur management il faut cibler trois parties distinctes la structure qui est le r seau apparent les fonctions que 162 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action remplit ce r seau aupr s des participants et les processus qui se produisent partir de ces fonctions Une partie de ces processus vont former le management du r seau Naturellement la structure les fonctions et les processus sont interd pendants Ils agissent les uns sur les autres et se transforment r ciproquement Leur d composition ne peut donc se faire a priori Le chercheur doit donc construire une d marche qui distingue ses l ments a posteriori Pour des raisons li es la validation de la recherche la r v lation de la structure des fonctions et des processus ne peut t
352. r seau par des entreprises et des agences publiques ou para publiques Un apprentissage collectif peut na tre ainsi 1 3 L apprentissage organisationnel Que le r seau repose sur une logique de pr hension des ressources ou bien sur des fondations communautaires le maillage engendre un change lev d informations qui conduit un apprentissage mutuel Ce concept est issu d un courant th orique qui fait suite la remise jour de la notion de r seaux d entreprises et notamment sous la forme de districts industriels Au lieu de montrer que le r seau est fond sur un groupe social ici on essaie de d couvrir les fonctions explicites et implicites que remplit le r seau L apprentissage mutuel dans les r seaux d entreprises est un point tudi par 68 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations plusieurs chercheurs Dans un premier temps nous mettrons en vidence la richesse des flux d informations au sein des r seaux d entreprises L information est un l ment qui construit le r seau Elle assure sa structuration m me si cette derni re est souvent informelle Ensuite nous verrons quelle est l information port e dans les r seaux Enfin nous constaterons qu un r seau est aussi capable de g n rer des informations nouvelles 1 3 1 Les flux d informations dans les r seaux d entreprises La grande quantit d informations qui circule dans le r seau est d origine
353. r seaux d entreprises par l action s estompe Seuls ceux qui vivent la recherche action vont pouvoir en tirer un maximum d enseignements La recherche ne fait plus qu un avec enseignement et application Poussons cette r flexion plus loin et constatons ce qu il en est sur le plan pist mologique La recherche action remet en cause le paradigme positiviste Le positiviste est le paradigme qui fonde la recherche de la r alit et la connaissance Cette approche consiste consid rer qu il existe des lois et des axiomes qui r gissent notre univers de fa on totalement ind pendance La recherche consiste d couvrir ces ontologies r v ler la r alit qui existe en soit Comme le pr cise Durkheim Tout ce qui est r el a une nature d finie qui s impose Historiquement le positivisme a sa source dans les sciences physiques Depuis le XVII me si cle et le discours de la m thode de Descartes la science cherche des lois qui r gissent le monde Les lois ainsi d couvertes expliquent le fonctionnement de notre univers de fa on objective et acontextuelle Ce paradigme s est ensuite r pandu dans le monde scientifique en g n ral y compris les sciences humaines conomie histoire sociologie Toutefois ce paradigme trouve ses limites rapidement Essayons de mesurer objectivement la temp rature d un verre d eau Quoi de plus simple II suffit d y tremper un thermom tre qui par des
354. r seaux se focalisait sur la gestion de ressources disponibles entre plusieurs partenaires Mais au fur et mesure que nous avons avanc dans notre travail des concepts bien plus labor s sont apparus Les ressources des r seaux que nous avons tudi s ne sont pas statiques et d finies En m me temps que les interactions ont lieu au sein du r seau les ressources se modifient et voluent Dans ce cas il est quasiment impossible de g rer ces ressources dans optique d une allocation optimale En effet on se heurte au mur de la complexit Une ressource chang e se modifie de fa on ind termin e et impr visible par cons quent l allocation ex ante d une ressource est impossible Il est impossible de les 255 Mod lisation d une approche du management des r seaux manager de cette fa on L essence m me du r seau est l interactivit entre les membres qui le compose Si le manager peut intervenir c est sur la qualit de cette interactivit Il lui faut manager les interactions et la communication Pour ce faire il doit en permanence tre l coute de tous les membres d un r seau Si n cessaire il peut connecter plusieurs membres autour d une th matique Ceux ci feront alors un travail individuel d acquisition des connaissances pour servir leur entreprise mais in vitablement ils serviront aussi les autres Le manager de r seau ne doit surtout pas freiner les processus de communication
355. r activit Il existe aussi une diff renciation dans la motivation elle m me qui peut se r v ler conomique ou citoyenne politique 295 ANNEXES 1 2 1 les motivations conomiques et strat giques Au sein des HBL Elargir le champ d int r t de ses services Vendre des comp tences en externe Transfert de comp tences Ouverture sur l ext rieur en vu de l externalisation de certains services Au sein des P M E Action de benchmarking se rep rer par rapport aux points forts dans la fa on de faire des autres entreprises Avoir une plus forte r activit Retour sur investissement MOYEN LONG TERME Int r t imm diat pour franchir une tape certification Avancer ensemble ne pas tre seul Avoir des informations sur ce que font les autres Bon pour l image de l entreprise Profiter des exp riences de leaders Au sein des autres Partage de comp tences et d exp riences Synergie des comp tences Pour les acteurs qui d pendent directement des HBL il ressort qu il existe une motivation conomique pr dominante L externalisation des services et par cons quent une filialisation ou une privatisation repr sente l enjeu principal et ceci d autant plus que la date de la fin de l exploitation est fix e 2005 Le fait de devoir vivre sans s appuyer sur la production de charbon de devoir trouver des clients extra muros est un d fi Il semble m me tenir de l
356. r bonne conscience TRANSFERT DE COMPETENCES Transmettre leur savoir faire Transf rer leur savoir faire Mettre disposition des savoir faire D velopper les entreprises en r seau pour asseoir le d veloppement local Encourager et accompagner les entreprises au mieux Armer les entreprises pour la concurrence Passer le relais Dynamiser les PME PMI AUTRE Chercher apprendre comme les autres Pour donner l exemple Les animateurs ONCTI ONN NM ENTDUNRES E RE Rang de clas Nb Heures A CHVIT SQUICONTRIE UENTA AUBONE Animation des r unions 1 5 1 20 Ecoute des participants 2 75 2 10 Administration du r seau 4 75 3 5 Apporter des r ponses directement en r union 4 75 3 5 Recherche documentaire 5 5 8 Compte rendu 5 5 5 Recrutements de nouveaux participants 5 5 4 Informations g n rales sur la vie du r seau 6 25 8 3 Mettre des personnes en contact 7 9 NC TOTAL 60 heures an 343 ANNEXES DOMAINES D CHANGES ENTRE ANIMATEURS Vie du r seau Animation Partage d informations Th mes de travail et r ponses apport es Participants et entreprises communes aux r seaux diff rents Besoins mergeants RVOS ACTNITES PROFESSIONNELLES OUI NON 5 0 Lesquels Une coute plus active La recherche de r ponses pouvant servir en d autres circonstances Permet de rester en contact avec d autres entreprises que les HBL Prise en compte et tr
357. r dans ses magasins General Store de quartier Seul le bistrotier arrivait en d tourner une partie chaque second et quatri me vendredi du mois 93 Op cit Soci t d Alimentation du Merle et de la Roselle 1925 1968 Soci t co g r e issue des Konsumgesellschaft de droit allemand cr es en 1906 5 Colportage strictement interdit 112 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises La culture entrepreneuriale est absente du paysage du Bassin Houiller aujourd hui Il y a bien quelques informaticiens qui bidouillent au fond de leur garage mais ils ne sont pas ins r s dans un milieu favorable comme les firmes informatiques californiennes au milieu des ann es 70 2 2 3 Un tissu conomique vivant La r industrialisation maintient un tissu entrepreneurial actif et en croissance constante De plus les nouvelles entreprises affichent des performances d un niveau lev 2 2 3 1 Un espace de cr ation L implantation et la cr ation d entreprises qui se substituent aux Houill res est le fer de lance de la politique de d veloppement en Moselle Est Avec 852 cr ations en 1996 le Bassin Houiller repr sente lui plus de 10 des cr ations d entreprises Lorraines pour cette m me ann e Cr ations d tablissements Bassin Houiller 1996 Ensemble Dont en Tableau 4 Cr ation d entreprises par secteur source INSEE 113 Le contexte g n ral et l
358. r il remet aux acteurs les cl s pour am liorer l organisation Il permet ainsi aux acteurs de rester ma tres de la situation tout en d couvrant leur interd pendance intrins que Ainsi le chercheur peut SE _ 110 D finition Science du comportement animal 111 Lewin K 1972 Psychologie dynamique Les relations humaines Ed PUF Paris 4 R dition 112 Notamment F Emery H Bridger et E Trist 132 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action construire une r alit de la situation organisationnelle Une derni re paternit en recherche action est attribuer l cole de l analyse 15 Celle ci a une vision politique des organisations En effet institutionnelle l organisation serait un lieu de lutte permanente entre l instituant et l institu De ce point de vue il r sulte un conflit constant entre celui qui en tant qu tre humain compose l organisation l instituant et les r gles lois modes de fonctionnement l institu Cette rivalit entre l institu et l instituant na t du fait qu il existe une ali nation et une r pression de l institu sur les membres de l institution Les r gles emp chent les participants de se donner dans la pleine mesure de leurs moyens soit en les privant de leur capacit soit en les ali nant dans des fonctions strictes La recherche action intervient en brisant cette ali nation car elle est un espace nouveau dans lequel
359. raintes environnementales D autres prolongements peuvent tre tent s afin de valider les r sultats La d marche exploratoire par recherche action ferait rapidement place une d marche hypoth tico d ductive pour avaliser les concepts que nous avons mis au jour C 5 2 Confronter ces outils d autres formes de r seaux Les formes r ticulaires d organisation ont tendance se d velopper actuellement Les outils informatiques de communication notamment l internet sont de plus en plus r pandus Cette expansion rapide multiplie les r seaux interorganisationnels plus ou moins formels Les limites de l entreprise sont devenues perm ables aux connaissances d autres entreprises Cette situation est propice au prolongement de notre travail Un premier prolongement est l application de nos apports aux r seaux traditionnels de type syst me local de production ou districts industriels En effet l analyse des formes productives de r seaux d entreprises se fait g n ralement l aide d approches conomiques bas es sur les co ts de production et l obtention de la diversit requise par le march Or il appara t que la nature des districts industriels est aussi informationnelle Ceci au niveau des changes quotidiens entre les firmes mais aussi dans la nature m me de la production Les secteurs ayant obtenu de bons r sultats gr ce ce mod le organisationnel habillement chaussure ro
360. rancis HAMMAN Roland HIRTZ Bruno JACOBY G rard JAGER Jean Fran ois JARVENPAA Eila JEANNOT Maurice JULLY Bernard JUNG Andr KTHL Gabriel KINTZINGER Claude KLIPFEL Ralph KVOT Jean Pierre LAGARDE Jean Yves LAMATY Bernard LANG Gilles LANG Jean Michel LENHARDT Cyril LETT Sylvain LORCHAT Denis LUTTER Daniel MARTINEL G rard MASSFELSER Romain MASSONET Jean No l MESSER Thierry MICHAUX Jacques MISCHKOWITZ Andr MOHR Laurent NOMMER Sandrine OBRY Aloyse ORDENER Sandrine PAPOLA Marc PASTERNAK Alain PHILIPPI Karl Otto PLACKO Jean Claude RIVIER Pierre Louis ROMANO Joseph SALING Ren SALZMANN Dominique SCHICK Karl Hugo SCHILTZ Elisabeth SCHMITT Guy SCHMITT Jean Paul SCHMITT Raymond SCHMITZ Francis SCHNEIDER Gispert SCHNEIDER Jean Paul SCHOENDORF Francis SINTEFF Katia SPITZ Rach le SPRUNCK Beno t STAUB Germain STEIN Marie Th r se STEPHANUS Pascal STRANO Mathieu t THOMAS Thierry UTZSCHNEIDER Gilles VAZ Elisabeth VERON Claire VIGNERON Marc VILETTE Didier VIVARELLI Alain WEBER Pierre WILMOUTH Bernard ZINS Maurice ZINS Raymond TABLE DES MATIERES INTRODUCTION 1 1 L orientation et le cadre de la th se 1 1 2 L objectif de l tude 1 1 3 Le cadre g n ral de la recherche 1 2 Le positionnement de la recherche 1 2 1 D finition et caract ristiques des r seaux d entreprises 1 2 2 Les r seaux s inscrivent dans le champ d
361. rd ils ne seront plus que 34 119 71 Monsieur Jean Marcel Jeanneney 97 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Cette r duction d activit est partiellement limit e par la d couverte de nouveaux d bouch s commerciaux qui permettent de maintenir la production 15 millions de tonnes par an en moyenne durant les ann es 60 Ces efforts n vitent pas les interrogations sur l avenir du bassin Des personnalit s locales se r unissent pour cr er un comit d tude pour la sauvegarde de la r gion charbonni re lorraine Leurs premiers efforts se portent sur la r activation du tissu industriel local Nous d velopperons ult rieurement 2 2 ces actions primordiales pour le d veloppement actuel de l Est Mosellan et la compr hension du cas tudi Le second point abord est le d senclavement du bassin Celui ci se r alisera en 1972 avec la cr ation de l autoroute A320 qui traverse le bassin de la fronti re allemande Freyming Merlebach puis en 1976 par l autoroute A4 qui relie Paris Strasbourg 2 1 3 Le sursis 1974 1984 L histoire n est pas lin aire Le contexte des ann es 1970 vient modifier l orientation prise par la politique charbonni re fran aise depuis la fin des ann es 50 En Octobre 1973 clate la guerre du Kippour impliquant Isra l et les pays arabes du Moyen Orient Ce conflit d clenchera une nouvelle d finition des march s p troliers Les pays membres de l
362. re l eau la terre et les minerais que l homme exploite Toutes les entreprises d pendent plus ou mois de ces ressources Ainsi toute entreprise a un besoin absolu d air et d eau pour exister ne serait ce que pour permettre ses salari s de respirer donc de vivre Le rapport est tout autre pour une exploitation mini re dont l existence est reli e la pr sence de minerai Ainsi une mine de charbon existe et fonctionne parce qu il y a du charbon exploiter en surface ou en sous sol Il 7 International Industrial Marketing and Purchasing Group 37 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations existe donc une d pendance directe dans ce dernier cas entre l activit et les ressources disponibles L autonomie de l entreprise par rapport ce type de ressource est quasi nulle En effet l entreprise est tr s d pendante de la qualit et de la quantit de ces ressources Ainsi un agriculteur est d pendant de l ensoleillement de la pluviosit et de la nature du sol pour assurer sa production Mais il n a que tr s peu de moyens pour modifier ces ressources Toutefois il existe une seconde cat gorie de ressources dont la nature est diff rente 1 1 1 2 Les ressources exog nes Les ressources exog nes sont des l ments que l entreprise va rechercher en dehors de sa propre entit C est la majeure partie des moyens de l entreprise aujourd hui Qu il s agisse d
363. re une ultime tape Il s agit d un l ment interm diaire Enquete aupr s R sultats d un r seau Questionnaire final SEP Enqu te aupr s des drigeants Vdldation par retour temps Figure 11 Processus synth tique d obtention des r sultats partir de l observation Autour d une observation participante longitudinale des r seaux se sont greff es des enqu tes et des actions Les l ments issus de ces derniers servaient renforcer la validit de l observation longitudinale L ensemble des l ments n cessaires la recherche est rassembl dans un tableau synth tique unique Il distingue verticalement l approche selon nos l ments d analyse structure fonctions et processus et horizontalement il suit les diff rentes tapes nonc s par Shiba dans son approche en Wy 163 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Niveau d analyse infrastructure gt Z n C Fonctions Da Processus gt Etapes de la Recherche Action DATE Proces AUDIT Enqu te sur 15 membres afin 5 96 k d valuer la pertinence du cas 10 96 Le Suivi des r seaux 6 98 Enqu te r seau AQ 2 97 Questionnaire final cibl 6 98 BIBLIOGRAPHIE Etat de l art BE 4 T S O R seaux interentreprises dans le bassin houiller Archives EEIC rmi ax O 3 ea B Bi
364. relations interentreprises Les exp riences du CICL et du CEME vont servir ult rieurement la construction de r seaux th matiques Ce concept issu de l AFCERQ trouvera un cho nouveau au d but des ann es 1990 au travers d EEIC l exemple sur lequel est bas notre travail 124 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Conclusion du Chapitre 2 L exploitation suite la d couverte de gisements carbonif res aura dur un gros si cle Devenu tablissement public en 1946 les Houill res du Bassin de Lorraine arr teront l extraction en 2005 apr s avoir forg les mentalit s structur la soci t pour servir l extraction Cet arr t d cid depuis le milieu des ann es 1990 permet de programmer la mutation conomique et sociale La r industrialisation de l Est Mosellan est en cours depuis les ann es 1970 Elle repose sur le principe d un d veloppement exog ne qui consiste implanter gr ce de fortes subventions des industries qui se substituent aux houill res en favorisant la cr ation d emplois Le bilan de cette action est mitig certaines entreprises se sont d velopp es alors que d autres ont vite p riclit Le d veloppement endog ne semble tre le parent pauvre de cette mutation Des raisons li es la culture industrielle r cente qui consistait int grer tous les services aux houill res expliquent cette faiblesse Le fait que l accent soit prin
365. res indiquent que les profils des chefs d entreprises sont sociologiquement proches pour les patrons de P M E Inf rieur 200 salari s et qu ils s y retrouvent comme d autres se regroupent au sein des LION s clubs ou des Rotary On peut aussi se poser la question de la recherche d un environnement s curisant et de partage du risque 2 2 Le degr d implication 2 2 1 Adh sion au concept 298 ANNEXES Adh sion au CONCEPT de partenariat Forte si je me sens concern si c est dans mon int r t Oui si le r sultat est l Oui si on trouve de nouveaux march s C est n cessaire Tout d pend du partenaire Le r seau est une solution d avenir OUI oui car d montre une efficacit Vraisemblablement Ca ne devrait pas avoir exister c est l affaire des pouvoirs publics de venir en aide aux entreprises Existe t il une adh sion au concept de r seau ou de partenariat Les entreprises s impliquent elle par conviction ou par besoin A ces questions les interrog s affirment que s il n y avait pas d apport de solutions leurs probl mes ils n adh reraient pas une telle structure En clair l adh sion purement philosophique est exclure Pourtant une grande majorit des interrog s pense que ce type d organisation est une solution d avenir car elle d montre son efficacit Cet l ment semble montrer la pertinence de la solution adopt e
366. respondre diff rentes attentes de la part de ce dernier La compr hension et la ma trise de l organisation au del d une certaine taille ou dans les organisations complexes comme les r seaux la lecture des faits de la performance de l organisation et de sa structuration paraissent relativement difficiles ceux qui pilotent ces organisations Pour palier ce sentiment que l organisation leur chappe ils font appel des chercheurs pour retrouver une lecture de l organisation Ici le chercheur est la fois un il ext rieur averti qui tente de comprendre l organisation en l explorant mais aussi celui qui d finit des proc d s de pilotage pour le commanditaire Par faire valoir Une autre possibilit de demande de recherche action est la n cessit pour le commanditaire d approcher pour une raison quelconque l univers de la recherche Elle appuiera alors sa d marche sur le faire valoir de son soutien par des actions de communication dans les m dias Quand l initiative provient des milieux de la recherche elle a pour objectif de comprendre un objet de recherche et ou de tester des hypoth ses issues de th ories Comprendre un objet de recherche Certains objets de recherche sont relativement rares dans l environnement Si l on accepte les hypoth ses ph nom nologiques on peut m me dire que chaque objet est unique La recherche action intervient alors comme un acte de possession de cet
367. riales simples des communes en g n rales qui se r unissent volontairement pour construire un nouveau degr de territorialit Inversement aux d coupages administratifs cette forme de territoire est construite par le bas et non ordonn e par une autorit administrative sup rieure Le territoire administratif sous forme d Etat nation a marqu particuli rement le XX si cle On a assist sa mont e en puissance sur la totalit du globe terrestre mais certains conflits actuels rappellent que cette notion n est pas unique et qu il existe d autres notions de territoires Qu il s agisse des conflits d Afrique centrale Rwanda Za re ou des r publiques de l ex Yougoslavie FYROM Slov nie Bosnie Herz govine Kosovo ils nous rappellent que la notion de territoire est fortement li e la notion de groupe ethnique Il s agit ici d une forme ancestrale de territoire qui est en rapport avec les notions de tribus et de clans Chaque groupe ethnique occupe une aire g ographique qui lui est propre dans laquelle elle d veloppe un mode de vie communautaire Les limites de ces territoires sont souvent floues permettant un certain nomadisme visant alimenter la tribu de lui permettre de puiser les ressources du territoire Il existe parfois des no man s land entre deux territoires ethniques des 57 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations territoires neutres qui servent de lieu
368. rises en g n ral Mais avant d aborder ces points d finissons ce qu est un r seau d entreprises 21 INTRODUCTION 1 2 1 D finition et caract ristiques des r seaux d entreprises Le terme r seaux d entreprises recouvre une grande vari t de situations Il faut donc d finir la fois tr s largement ce qu est un r seau mais aussi identifier les formes de r seaux les plus fr quemment rencontr es dans la litt rature sur ce sujet Un r seau d entreprises est un minimum de trois entreprises qui coop rent ou partagent des ressources afin d am liorer leur comp titivit ou r aliser des projets communs ou compl mentaires Cette notion est d clin e en diff rentes versions avec pour chacune des sp cificit s Nous commencerons par la forme la plus souvent voqu e celle des r seaux flexibles d entreprises pour aboutir l hypo groupe qui se situe la limite des entreprises int gr es Pour construire cette typologie nous nous sommes repos sur les travaux de BENKO et de LEVEQUE Un r seau flexible d entreprises peut tre d fini comme un regroupement non institutionnalis d entreprises ind pendantes coop rant durablement partir d objectifs partag s en commun afin de s appuyer sur la capacit d innovation et le dynamisme de chaque firme partenaire Le cas dont nous avons tir des enseignements est un r seau flexible d entreprises Le concept de district industriel a
369. roc d et donc le r ajustement du r seau Le haut d bit d information entre les entreprises d un r seau cr un apprentissage mutuel 1 3 2 L apprentissage mutuel Les entreprises faisant partie de r seaux initient de fa on implicite un processus d apprentissage mutuel Elles acqui rent diffusent et appliquent des savoirs et des savoir faire qui sont n s dans d autres entreprises avec lesquelles elles sont en contact 1 3 2 1 La diffusion de la connaissance Pour comprendre la diffusion de la connaissance il faut avant tout distinguer les savoirs tacites des savoirs explicites Une connaissance explicite est une connaissance qui est d crypt e articul e et mise en forme pour tre transmissible en tant que telle un cours par exemple A l oppos une connaissance tacite est une forme de connaissance non d crypt e un coup de main ou un comportement par exemple Matrice de Nonaka Vers Savoir Savoir De Tacite Explicite Socialisation Savoir Externalisation Tacite internalisation Combinaison Savoir Explicite Figure 4 Matrice de I Nonaka sur les modes de diffusion des connaissances Nonaka I 2000 L entreprise cr atrice de savoir in HBR Le knowledge management pp 35 64 Editions d organisation 72 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations On peut ainsi d terminer une matrice qui figure la diffusion des connaissances C
370. ron 120 professionnels autour de th matiques comme l environnement la qualit la formation professionnelle par groupes de 10 30 personnes Chacun de ces r seaux forme un espace de veille informationnelle 187 Fonctions et processus en r seau 4 2 1 1 Veille du tissu conomique local En g n ral les PME n ont pas de syst me de veille formalis La veille consiste rester l coute et de r colter un maximum d informations concernant l entreprise son fonctionnement et son environnement Il peut s agir de veille particuli re par rapport aux clients de veille concernant l conomie g n rale d une veille strat gique concernant le secteur d activit ou d une veille technologique concernant l volution des techniques de production mais aussi de la mise en conformit de l organisation par exemple La veille conomique est une t che ardue et d licate par la difficult de recueillir des informations pertinentes Elle est simplifi e au sein de l EEIC En effet lors de chaque r union un tour de table permet chacun de communiquer les informations concernant son entreprise Cette information quoique partielle donne des indications sur l entreprise en question Croissance des effectifs nouveaux clients La somme de toutes ces informations permet d valuer conomiquement la situation g n rale mais aussi de d tecter pour certains de nouveaux clients potentiels voire l
371. rres M 1993 Une p dagogie de la fraternit In Revue Autrement Ainsi change l cole l ternel chantier des novateurs Autrement s rie Mutations N 136 pp 155 160 358 Bibliographie Sforzi F 1994 the Tuscan model An interpretation in light of recent trends In Regional development in a modern European economy The case of Tuscany pp86 115 Pinter London GB Shiba S 1989 Quality knows no bounds In Look Japan May 1989 pp 30 31 Shiba S 1992 Outils p dagogiques pour le management de la qualit totale MFQ Paris Shiba S Graham A et Walden D 1996 Les 4 r volutions du Total Quality Management Dunod Paris Storper M et Scott A J 1992 Pathways to Industrialization and Regional Development Routledge USA Sydow J 1992 Strategische Netzwerke Evolution und Organisation Opladen Wiesbaden D Sydow J et Windeler A 1994 Management Interorganisationaler Netzwerke Vertrauen Kontrolle und Informationstechnik Opladen Wiesbaden D Teece D J 1998 Economic performance and the theory of the firm Economists of the twenties century Edward Elgar Publisher NY USA Teece D J Carroll G R 1998 Firms markets and hierarchies The transaction costs economics perspectives Oxford university Press MA USA Thi tart R A 1991 La strat gie d entreprise Mc Graw Hill Paris Thi tart R A et al 1999 M thodes de recherche en management Dunod Paris Thietart R A Marmonnier L 1988
372. rs s rie n 8 F vrier Mars 1995 pp 36 40 42 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 1 3 Th ories relatives aux ressources Les th ories qui s appuient sur le r le des ressources se sont d velopp es partir des travaux de Ronald Coase Celles ci ont ensuite t enrichies par les r flexions sur autonomie de l entreprise dans son environnement 1 1 3 1 La th orie des co ts de transactions La th orie des co ts de transactions a longtemps marqu le champ d tudes des r seaux d entreprises Elle repose sur une analyse des modes et des co ts des transactions entre les firmes Elle essaie de construire des lois permettant de justifier les choix d une entreprise entre les ressources exog nes le march le contrat et les ressources endog nes la hi rarchie Le premier voquer une explication des choix des firmes fut Ronald Coase I d finit la transaction comme la transmission entre firmes d un bien ou d un service Elle est r alis e par un Entrepreneur Coordinateur et non un Entrepreneur Cr ateur Oliver Williamson souvent montr comme le disciple de Coase tudie les diff rents types de transactions et les arrangements entre entreprises Ceux ci d pendent syst matiquement de caract ristiques li es aux co ts et leur formation Pour d montrer sa th orie il utilise le mode de r flexion suivant Les acteurs d une transaction ont naturellement ten
373. rticuli re de non d perdition lors de la transmission Une connaissance transmise par une entreprise A vers une entreprise B n est pas perdue pour A Il s agit d un apprentissage en simple boucle comme Pont d crit ARGIRYS et SCH N 1978 Parfois un apprentissage en double boucle s installe l entreprise ayant acquis une connaissance l applique la transforme l am liore et la renvoie dans le r seau Un r seau tel que l EEIC semble donc fonctionner sur des logiques automatiques qui ne n cessitent pas de management Mais l intervention et le contr le sont utiles certains moments 270 CONCLUSION C 2 3 2 Animer la diff rence de potentiel En premier lieu la diff rence de potentiel doit tre mise en vidence Les r seaux d j constitu s participent tr s largement cette activit Le r sultat de cette veille strat gique locale est remont de fa on informelle vers les animateurs Les animateurs peuvent aussi estimer le potentiel d une entreprise par leur visite professionnelle audit blanc pr paration de r union Audit PFQ auto diagnostic Ainsi s tablit une connaissance collective des entreprises du territoire L entreprise est alors invit e participer au r seau qui se rapproche de son int r t Pour participer au r seau l individu qui repr sente une entreprise va nouer des contacts avec d autres individus Ce rapprochement se fonde sur une vision commune valeurs
374. ructurelle des mod les d organisation In Sociologie du travail N 1 93 pp 75 87 Alvestr m C G 1995 Spatial dimension of alliance and other strategic maneuver In The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Malecki E J Oinas P Conti S Ed Avebury Adlershot GB Aoki M 1988 Informations incentives and bargaining in the Japanese economy Cambridge university Press USA Archier G 1987 Quelques principes de management dans la mise en place de maillages Journ es d tudes Maillages Novembre 1987 AFCERQ Archier G S rieyx H 1984 L entreprise du troisi me type Seuil Pairs Ardoino J 1989 D une ambigu t propre la recherche action aux confusions entretenues par les pratiques d intervention Pratique de formation Analyses n 18 pp 3 4 Argyris C et Sch n D A 1978 Organizational Learning theory of action prospective Reading MA USA Argyris C 1990 Overcoming organizational defenses Boston MA USA Axelrod R 1984 The evolution of cooperation New York USA Aydalot P 1986 Milieux innovateurs en Europe GREMI Neuch tel CH Bachelard G 1968 La formation de l esprit scientifique contribution une psychanalyse de la connaissance objective Ed J Vrin Paris Bagnasco A 1990 La construzione soziale del mercato Studi sullo sviluppo della piccolo impresa in Italia Il mulino Bologna I Bagnasco A Sabel C 1994 P M E et d veloppement conom
375. s l Is re Et les vall es alpines en g n ral tourn es vers les activit s agricoles et industrielles en basse saison et le tourisme en hiver 56 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations La notion de territoire est d concertante car elle a une multiplicit de facettes selon que l on proc de une approche administrative culturelle ou individuelle Le territoire sous sa forme administrative est celui qui est le plus lisible Il s agit d une aire g ographique circonscrite par une fronti re fixe un moment donn Dans cette aire r gne un syst me administratif unique qui ordonne ses r gles de fonctionnement Les territoires peuvent tre hi rarchis s et agglom r s les uns aux autres pour former d autres territoires jusqu l Etat nation ou l Etat f d ral Ainsi en France nous avons les communes les cantons les arrondissements les d partements les r gions et enfin la France Cette conception du territoire date de la r volution de 1789 et a pour objectif de mettre fin la f odalit Elle est impos e par la plus grande unit territoriale PEtat nation qui organise son territoire en sous territoires afin de mieux le contr ler Cette vision stable et strictement administrative des territoires est contest e de nos jours par des territoires administratifs plus souples les communaut s de communes les districts urbains ceux ci sont une agglom ration d entit s territo
376. s Et Sociales DRIR E Direction r gionale l industrie la recherche et l environnement EAQF Evaluation des Aptitudes des Fournisseurs EEIC Euro Espace initiatives et comp titivit EFQM European Foundation of Quality Management Fondation Europ enne pour le Management de la qualit FIBH Fonds d Industrialisation du Bassin Houiller GBEA Guide de Bonne Ex cution des Analyses HBL Houill res du Bassin de Lorraine MFQ Mouvement fran ais pour la qualit PME Petite et Moyenne Entreprise SAMER Soci t d alimentation du Merle et de la Rosselle SOFIREM Soci t de Financement pour Favoriser l Industrialisation des R gions Mini res TGS Th orie G n rale des Syst mes UCAD Unit de Conception d Assistance et de D veloppement VDA Verband der Autoindustrie Association allemande de l industrie automobile PAT Prime L Am nagement du Territoire 283 ANNEXES Cartographie 284 ANNEXES SAARBR CKE AP SARREGUEMINES cain STRASBOURG D D NANCY Q Ville de Moselle Est es Moselle Est Ville principale Hors Moseile Est Moselle occidentale Sillon Mosellan Rivi re EF Gisements de houille Situation du g ographique de l Est Mosellan 285 ANNEXES R partition des entreprises adh rentes l EEIC en Juin 1998 MOSELLE Ville de Moselle Est FE Moselle Est Ville principale Hors Moselle Est Mose
377. s actions L implication des entreprises dans les r seaux et principalement celle des Houill res du Bassin de Lorraine est forte Cette intensit rend plus difficile la d limitation des actions telles qu elles se construisent r ellement 4 1 4 1 De l action interne l action institutionnelle 15 y I Comme l avait d j not Joseph Romano en 1993 origine de PEEIC repose dans les mains d un seul homme cadre sup rieur des HBL M me si aujourd hui les membres actifs de l EEIC se sont appropri s l action ce point originel marque fortement les fonctions des r seaux Dans la premi re partie des ann es 80 les Houill res sont en pleine politique de relance de la production La politique de l entreprise repose alors sur la recherche d une bonne comp titivit tout en assurant la qualit des produits fournis Au m me moment le discours sur la qualit industrielle est largement r pandu dans les grandes industries 152 fran aises Cette concomitance des faits implique que les HBL s orientent leur tour vers le d veloppement d une politique qualit et d une cellule ad hoc pour sa mise en 151 In La modernisation des PME Ed PUF pp 204 213 152 Notamment au travers de l Association Fran aise des Cercles de Qualit AFCERQ initi e par Herv Serieyx et Georges Archier 182 Fonctions et processus en r seau uvre En 1985 les HBL subissent un retournement de situation qui orie
378. s du secteur automobile vont se d velopper les clients allemands demandent une certification la norme VDA6 et les clients am ricains la norme QS9000 Quant l industrie automobile fran aise elle a son propre r f rentiel intitul EAQF Il n y a pas que dans l industrie que les normes se multiplient d autres secteurs sont touch s comme les laboratoires d analyse biologique Ceux ci se voient petit petit contraints de mettre en place le GBEA puis l accr ditation par le COFRAC A terme seuls les laboratoires accr dit s pourrons fournir un certain nombre d analyses reconnues par le syst me m dical et de protection sociale En 1998 sept r seaux distincts se concentrent sur ces questions au sein de PEEIC regroupant une cinquantaine d entreprises Certaines sont pr sentes dans deux voire trois r seaux th matiques On note aussi la participation d une dizaine de partenaires institutionnels Avec la r flexion et l change certaines PME se sont vues confront es aux probl mes de la mise en uvre des normes et du besoin de conseils Les r seaux ont ainsi g n r des structures originales pour r pondre cette demande 4 1 1 3 Des r seaux de service En juin 1994 face la demande exprim e par quatre PME de taille r duite de 20 70 salari s agissant dans des secteurs diff rents un service de conseil et d assistance la d marche de certification est cr Le conseil
379. s entre action et recherche Dans cette section nous d velopperons les diff rentes approches pour lesquelles la recherche action a t utilis e Puis nous analyserons le d licat rapport qui s tablit dans cette d marche entre le chercheur son commanditaire et l objet d tude Enfin nous discuterons des limites d une d marche de recherche action et les interrogations qu elle implique 129 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action 3 1 1 Les origines de la recherche action L essor des soci t s industrielles occidentales ont institu l id e que l action est l instrument d un seul et unique exp rimentateur Celui ci n tant pas forc ment le chercheur car ce dernier vise surtout th oriser les connaissances et non agir forc ment On cloisonne ainsi les probl mes li s la connaissance les probl mes d action et les probl mes d existence Cette s paration des faits et des valeurs est visible dans les d marches positivistes Les conomistes recherchent vainement un march ou la concurrence serait pure et parfaite et l homo oeconomicus serait un tre dou d une rationalit conomique sans faille Heureusement la vie des tres humains ne se r sume pas quelques simples quations Elle est aussi faites d motions de sentiments de repr sentations mentales que l on peut difficilement mettre en chiffres Lorsque le terme Action Research appara
380. s forc ment appliqu es en permanence Il n appliquera que celles qui lui sont n cessaires un moment donn de sa mission Prenons l exemple d un informaticien gastronome amateur ses heures perdues Si cet informaticien a pour mission de construire une base de donn es relationnelles il utilisera des connaissances en conception de bases de donn es et en programmation de requ tes peu lui importe alors l accord des vins avec le tournedos Rossini Mais s il est charg d organiser la f te de fin d ann e de son service il saura choisir les mets de qualit et les vins qui s accordent C est donc bien la mission et le moment qui d cident de l application d un savoir Du PDG la femme de m nage en passant par l ouvrier et l informaticien chaque entreprise applique donc de multiples connaissances Celles ci sont fortement instables et voluent en permanence gr ce aux interactions internes Comme le rappelle Morgan Les travailleurs peuvent introduire constamment des changements de routine et faire conna tre des m thodes nouvelles pour r soudre des probl mes par leur interaction avec leurs coll gues favorisant ainsi la diffusion de connaissances nouvelles dans l entreprise c est de l apprentissage institutionnel Mais nous avons vu plus haut que les interactions peuvent aussi avoir lieu avec des l ments ext rieurs Ceci nous indique que l apprentissage doit tre observ dans son ca
381. s forte Les Houill res font bien videmment appel toute la main d uvre locale disponible le recrutement est tendu jusqu en Alsace Bossue Puis la direction importe de la main d uvre de l tranger Pour rendre le m tier de mineur attrayant on lui donne un statut d s juin 1946 II 7 LOI n 46 1072 Cette loi pr voit que les mines de combustibles min raux nationalis es seront g r es par des tablissements publics nationaux de caract res industriel et commercial dot es de personnalit civile et de l autonomie financi re qui sont Un tablissement central d nomm Charbonnage de France Et des tablissements publics distincts d nomm s Houill res de 96 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises s agit du Statut du Mineur qui garantit certains avantages Une retraite confortable d s l ge de 50 ans pour les ouvriers du fond ceux qui descendent dans la mine la gratuit du logement et des transports ou le versement d indemnit s sp cifiques Malgr ces avantages d s fin 1948 les premiers signes de tensions se manifestent D s 1949 les objectifs du Plan Monnet sont revus la baisse La cr ation de la Communaut Europ enne du Charbon et de l Acier CECA installe un syst me qui met en concurrence le charbon Lorrain et d autres productions europ ennes au co t plus faible Cette situation oblige les Houill res du Bassin de L
382. s ind pendants y ont cr des entreprises nouvelles dans le domaine de l informatique Certaines entreprises comme Apple sont des r f rences mondiales en la mati re Aujourd hui ce v ritable district industriel La Mecque de l industrie informatique regroupe la fois des entreprises de petite taille et des entreprises mondiales Il est n cessaire de s interroger sur un tel cas Il nous renseigne sur les l ments indispensables pour d finir le socle communautaire la base de ces r seaux d entreprises 37 Aydalot P 1986 Milieux innovateurs en Europe GREMI Neuch tel CH 38 Thierry Weil Quand les l phants dansent avec les puces Le journal de l Ecole de Paris du management N 5 Juillet Ao t 1997 61 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Un point commun la notion de milieu innovateur et la Silicon Valley est la recherche universitaire Celle ci remplit le r le de territoire elle rayonne sur des zones de proximit Elle joue aussi celui de groupe social car les chercheurs font eux aussi partie d une tribu avec ses rites et ses mythes Et enfin l universit joue le r le de lieu de rencontre d changes d id es de cr ation de th ories et de technologies qui se contredisent ou se compl tent Nous pouvons retenir de cette section 1 2 2 que si le territoire jouent apparemment un r le important dans la structuration des r seaux d entreprises ce n est que par
383. s le r seau tabli celui ci doit vivre Ce fonctionnement repose alors sur l animation du r seau et la mise en valeur des diff rences et des similitudes entre acteurs A ce stade les processus deviennent autant l affaire des intervenants imm diats de la transaction que de ceux qui gravitent dans un environnement proche 218 Mod lisation d une approche du management des r seaux Les r seaux d entreprises sont construits sur une dynamique ininterrompue Il est difficile de dissocier les diff rents l ments qui contribuent une conduite volontariste de ceux qui mergent naturellement Pourtant en se reposant sur l information comme l ment de base il appara t des dimensions manag riales claires Pour illustrer chaque tape nos propos nous r digerons un cas synth tique issu de notre observation Pour des raisons de discr tion les noms des entreprises sont cod s mais leur activit a t conserv e Ce cas prendra place dans une fen tre au c ur du paragraphe 5 1 La construction de la structure Le r seau a une structure souple qui varie rapidement dans le temps Cette volution doit tre en rapport permanent avec les contraintes et les demandes provenant de l environnement du r seau Le recueil d information et la concertation sont des cl s indispensables sa construction 5 1 1 Ecoute et prescriptions sources du noyau primitif Le r seau na t de la conjonction entre des contr
384. s premiers travaux reconnus sur le sujet datent de la fin du XIX si cle le r seau d entreprises est donc un mode organisationnel ant taylorien Dans la premi re partie du XX si cle le mode de production dict par Taylor s est fortement d velopp conjointement la consommation de masse La crise du taylorisme d buta dans la seconde moiti des ann es 60 Elle s explique par la saturation des quipements des m nages et une demande de produits de plus en plus diversifi s Cette crise fit red couvrir d autres formes d organisations dont les r seaux d entreprises sous leur forme productive Ces mod les ont suscit de l int r t tant aupr s des entreprises que des institutions politiques Les pratiques des entreprises ont fortement volu au cours des trente derni res ann es Les crises structurelles des ann es 1970 1980 ont fortement modifi l approche du management interne et des strat gies envers l environnement Les entreprises se sont ouvertes sur leur environnement Les restructurations massives de ces ann es font appara tre clairement le lien entre l entreprise et son environnement local Cette dimension externe sera g r e d abord dans l urgence par des actions politiques correctives am liorer le processus de reclassement redessiner un tissu conomique 25 INTRODUCTION viable puis dans la d cennie suivante par des actions politiques pr ventives qui portent autan
385. s qui gagnent PUF 1992 67 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations laquelle une organisation industrielle ne r sulterait que d une rationalit conomique La d marche reste limit e Bien qu elle permette de d tecter de nombreuses formes de relations elle ne les d crit que tr s partiellement La d marche de Storper repose sur le seul lien entre la gouvernance et les conventions plus ou moins tacites dans un r seau Or il est int ressant d incorporer les notions d apprentissage organisationnel dans une telle approche car elles participent la naissance de conventions entre acteurs mais sont en m me temps l objet de convention Nous pouvons conserver de la section 1 2 3 des points importants intervenant dans le processus de fonctionnement des r seaux d entreprises Tout d abord le r seau appara t comme une structure qui se substitue aux institutions quand celles ci sont d faillantes ou inefficaces Le r seau rempli une fonction que d autres organisations ne peuvent ou ne veulent remplir Cette fonction est g r e l aide d un processus collectif mais dans lequel chaque acteur reste libre de ses d cisions Ceci engendre que chaque acteur doit s engager dans l action qu il souhaite mener avec d autres individus qui se sont engag s eux aussi Mais l ind pendance vis vis des institutions n est pas une r gle absolue Le concept de gouvernance admet une co gestion du
386. s sont consid rer 5 1 2 2 Une adh sion personnelle et non de la firme Il est courant de parler de r seaux d entreprises Mais il serait plus judicieux de parler de r seaux de personnes travaillant dans des entreprises En effet lors de l adh sion la dimension personnelle prime sur la dimension de l organisation d appartenance Comme nous l avons voqu plus haut pour la constitution du noyau primitif le premier contact entre le r seau et une entreprise est un individu qui veut acqu rir des connaissances ou participer un projet La croissance du r seau se fait partir du noyau primitif par agglutination de nouveaux individus Le r seau est une alternative l acquisition ordinaire de connaissances R guli rement de nouveaux individus y viennent 172 L acquisition d un conseil peut se r v ler longue si un syst me de subvention doit pr c der sont application 226 Mod lisation d une approche du management des r seaux pour voir s ils ne peuvent pas par ce biais acqu rir ce dont ils ont besoin Ce premier contact se fait g n ralement sur recommandation de quelqu un qui fr quente d j le r seau Le niveau des dirigeants d entreprises est particuli rement vis par ce mode de recrutement par contact direct Mais il faut noter que l action est indirecte Les diff rents animateurs de r seaux ou un vice pr sident de l association vont faire une visite pr alable sur l invi
387. sme Coll Que sais je n 1311 Ed PUF D crite par Norbert Wiener dans Cybernetics or control and communication in the animal MIT Press Boston USA 1965 78 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations d coule des notions de durabilit d adaptabilit par rapport l environnement et d une gouvernance par r troaction Un territoire est durable Cette affirmation s explique par la durabilit physique et administrative d un espace g ographique La durabilit physique est le maintien dans le temps de la g ographie physique Les fleuves les montagnes les for ts ont une existence sur le long terme plusieurs centaines de milliers d ann es M me si des transformations lentes existent en permanence par rosion des transformations plus brusques peuvent appara tre glissement de terrain tremblement de terre Ces transformations sont difficilement mesurables l chelle humaine Il en va autrement des transformations administratives celles ci sont beaucoup plus variables et difficiles cerner Prenons l exemple de Berlin ville mill naire qui est rest e une ville mais administrativement elle a connu de 1945 1989 une coupure Celle ci fut d ailleurs mat rialis e en 1963 par la construction du Mur de Berlin qui coupa la ville en deux Aujourd hui dix ann es apr s la r unification Berlin redevient capitale de l Allemagne mais ce territoire est toujours rest
388. sociale ont toutes apport une contribution sur le th me des r seaux d entreprises Cette importante contribution est compl t e par les 27 INTRODUCTION apports en sciences de gestion Pourtant les recherches se sont globalement orient es vers une d marche explicative En effet la plupart des travaux s vertuent expliquer pourquoi le r seau est plus performant qu un autre mode d organisation PIORE et SABEL 1989 OCDE 1996 Or sous la pression des attentes des praticiens il ressort aujourd hui la question du mode de fonctionnement des r seaux Les l ments descriptifs largement diffus s ne suffisent pas d finir pr cis ment comment fonctionne un r seau et encore moins comment le g rer C est dans cette optique que nous essayerons d apporter notre contribution D s lors de nouvelles questions pointent non plus en terme de strat gie mais d organisation et de management Comment se construit un r seau Quels sont les m canismes qui le dirigent Sur quels points peut porter l intervention pour qu elle soit efficace Telles sont les questions auxquelles nous tenterons d apporter une r ponse dans le chapitre 5 de ce document 1 3 Choix pist mologiques et m thodologiques Le but de notre recherche est de mettre jour in fine les actes de management qui conduisent au pilotage des r seaux Les connaissances th oriques sont relativement disparates et floues ce
389. son environnement son tat ses intentions d termine des politiques adapte ses fa ons d agir ce que fait l environnement Ainsi si un territoire poss de un a roport de dimension internationale proximit d une fronti re il est inutile que le territoire voisin construise le m me type d infrastructure Ce dernier cherchera une convention pour profiter de cette structure Tel est le cas de l Euro Airport de Mulhouse qui sert trois pays la France l Allemagne et la Suisse 1 4 1 3 Les finalit s du territoire et les r seaux d entreprises La premi re approche consiste identifier un territoire afin de d terminer la structure Il s agit de d limiter un espace socio conomique coh rent Cette tape est sans doute la plus d licate car comme nous l avons d j dit Cf 1 2 2 1 il existe diverses fa ons de d terminer un territoire Toutefois il semble que l Excellence Territoriale retient la notion de syst me social Il n existe donc pas de dimension minimale ou maximale un territoire peut tre un hameau ou une conurbation s il existe un syst me social coh rent L quifinalit se traduit pour l excellence territoriale par l adoption de tous les territoires de l approche de la gestion globale par la qualit Total Quality Management associ e une strat gie de mise en uvre de celle ci A chaque territoire correspond une combinatoire lev e d approches par l excellence terr
390. sponsable qualit moins isol Echanges sur les pratiques concr tes de la mise en uvre de P Assurance Qualit Formations inter entreprises contenu adapt aux besoins Implication d un laboratoire de m trologie de proximit Obtention par les entreprises de reconnaissances formelles en Assurance Qualit Certifications ISO 9001 ISO 9002 Agr ments clients SIAR PSA Grands donneurs d ordre 307 ANNEXES e 2 Animateurs auditeurs PFQ e Les salles EEIC du site de De Vernejoul e Ressources documentaires AFNOR MFQ EFQM MOYENS Les participants fixent eux m me leur programme au d but de chaque semestre voici ceux d finis pour le 1 semestre 1997 gt Normes et prix QS 9000 Normes automobiles am ricains EQA European Quality Award ISO 14000 Norme environnement gt Management de la qualit Qualit totale et nouvelles approches manag riales Int gration Qualit Environnement S curit Planification de la Qualit Motivation du personnel la qualit PROJETS 97 gt Autres Comptes rendus d Audit et Questions Calendrier des manifestations locales et nationales Pr sentation des prestations Qualit de P AFPA Liste des entreprises Supprim e volontairement Partenaires associ s MFQ AFNOR AFAQ AFPA 308 ANNEXES Questionnaire Final 309 ANNEXES Fiche d information Questionnaire EEIC Juin 1998 R pondre aux Questions Le signe O est une case co
391. ssance du nombre d organisations participantes La diff renciation d activit apport e par un nouveau r seau th matique induit la cr ation d un r seau par la venue de plusieurs membres 177 Fonctions et processus en r seau Ceci explique la forte croissance en nombre Portons notre int r t sur la mani re dont cette croissance s est produite 4 1 2 2 La cr ation de nouveaux r seaux th matiques La cr ation d un nouveau r seau th matique repose sur une approche de l environnement des entreprises Il existe un rapport certain entre les contraintes normatives d organisation et la cr ation d un nouveau r seau th matique Au d part le premier r seau de l EEIC reposait sur la qualit et les normes ISO 9000 comme nous l avons d j expliqu plus haut Or les normes voluent en permanence Ainsi les premi res normes internationales sur le management des syst mes qualit datent de 1987 Une seconde mouture para t en 1994 ce sont les normes en vigueur au moment de l tude Cette norme est remani e et sera publi e sous une nouvelle version au cours de l an 2000 La mondialisation des march s induit que des normes mondiales entrent en vigueur et portent sur des th mes de plus en plus vari s Ainsi il existe depuis 1996 une norme concernant le management des syst mes environnementaux ISO 14001 Une autre norme devrait mettre en place le management de la s ret et de la s curit ind
392. ssociation ce qui lui conf re une personnalit morale Cette ind pendance juridique doit tre nuanc e car en r alit PEEIC ne dispose que de faibles moyens bureautiques et d aucun moyen humain en propre 153 Seules la cokerie de Carling et le Service chemin de fer sont certifi s ISO 9002 154 Delignon et AL Evolution de l influence des entreprises nationalis es lorraines sur l activit industrielle r gionale EREPI LASARE Universit de Nancy 2 183 Fonctions et processus en r seau Les moyens humains proviennent du Service Qualit des HBL Ceci permet cette entreprise de contr ler les actions mises en uvre par l association comme le d montre l extrait ci dessous Acteurs du d veloppement local les HBL s impliquent dans l Euro Espace Initiative et Comp titivit un r seau de 90 entreprises de Moselle Est L EEIC favorise les changes de coop ration et de recherche et permet aux entreprises d am liorer leur comp titivit Le Service Qualit des HBL apporte ses comp tences et son expertise dans les domaines du management de la qualit et de l environnement Des projets de valorisation des zones d activit ont t engag s en 1998 avec les collectivit s locales Exemple La gestion collective des d chets industriels Longeville l s Saint Avold Nous pouvons d sormais nous poser la question qui est propri taire des actions men es Les entreprises membres de l association
393. st engag e Les HBL disposent de plusieurs laboratoires cette poque Centre de pyrolyse Laboratoire de Marienau UCAD mesures Ceux ci sont compl t s par les quipements disponibles dans les lyc es professionnels Les entreprises membres se voient offrir un service dans des d lais raisonnables par rapport aux laboratoires qui taient plus loign s Cette id e amena les partenaires lorrains se rapprocher du club de M trologie organisme cr dans la banlieue Lilloise en 1989 Ce dernier compte alors 167 entreprises membres en 1991 et son secr tariat est assur par l entreprise SMC2 qui est dans le giron de CdF au travers d ATIC Une r elle difficult de nature juridique pour r unir les laboratoires apparut alors M me si aujourd hui les principales unit s de laboratoires des HBL sont r unies au sein d Atest aucune entit r unissant tous les laboratoires de m trologie de l Est Mosellan ne vit le jour Au d but des ann es 1990 le r seau national Initiatives et Comp titivit perd de son ampleur Au m me moment une autre association avec des protagonistes similaires va na tre 2 3 2 Le CEME une initiative locale Parall lement l existence du CICL une autre association va fonctionner le Cercle des Entreprises de Moselle Est CEME Celle ci s adresse un public d entreprises diff rent m me si on y retrouve comme pr occupation le management par la qualit 1
394. structure de pilotage facettes multiples On peut en distinguer deux savoir le comit directeur qui agit au niveau de l association et les animateurs de r seaux qui ont un r le op rationnel Mod lisation de la structure de l EEIC Informations Informations de sur la vie des repr sentation r seaux ANIMATEURS CADRES COMITE DIRECTEUR Imagination 7 inati M moire ne Fonctions logiques Actions Fonctions associative Transformations Informations sur l volutions Conseils documents des contraintes Infommations Figure 12 Structure et flux d information interpr t e d apr s J De Rosnay Zn Le macroscope Le comit directeur se r unit environ tous les deux mois la R sidence du Parc de Freyming Merlebach qui n est autre qu un h tel restaurant appartenant aux Houill res Ce comit est compos de douze quatorze membres qui ont la qualit de cadre sup rieur cadre dirigeant ou dirigeant de leur propre entreprise En 1998 la r partition tait de 2 cadres sup rieurs 6 cadres dirigeants et 6 dirigeants propri taires 137 De Rosnay J 1975 Le macroscope Seuil Paris 169 Fonctions et processus en r seau Les principales activit s de ce comit sont G n rer une vision de lavenir de l Est Mosellan Entreprendre des innovations en terme d organisation par la force des r seaux Faire remonter des inform
395. sujet alors qu une pratique quotidienne r pandue existe Les praticiens des r seaux sont avides de connaissances nouvelles ce sujet et surtout d une formalisation de leurs actes Pour soutenir notre exploration nous avons opt pour une d marche inductive se composant d observations d actions et d une valuation qualitative 28 INTRODUCTION 1 3 1 Une d marche exploratoire A la fa on des d couvreurs de nouvelles peuplades nous avons p n tr les r seaux d entreprises de PEEIC Ce mod le ethnologique produit une connaissance subjective et contextuelle La subjectivit provient de la nature de l observation mais aussi des actions que nous avons pu mener dans les r seaux d entreprises Le contexte de r industrialisation quant lui est tr s particulier Nous devons en tudier le contenu culturel et social afin de pouvoir ensuite mieux nous en d gager Cette approche empirico inductive est un choix qui s adapte au mieux la nature de l objet de recherche En effet la rencontre entre le chercheur et un objet de recherche vivant induit forc ment des interf rences de part et d autres Plut t que de rechercher vainement r duire les biais ainsi provoqu s par lacte de recherche nous en avons pris le parti Ainsi nous conservons ces interf rences et nous les analysons comme un l ment propre la recherche La valeur de la connaissance produite se situe la crois e de
396. t d fini par Alfred Marshal conomiste anglais en 1900 dans une tude sur l industrie de la coutellerie Sheffield Il d signe une coordination du march par la r ciprocit dans un contexte de division sociale du travail Le district industriel s oppose l organisation de la production sous commandement unique Le concept fut r activit par l cole italienne au cours des ann es 1970 Pour ces auteurs le district est une entit socio territoriale comportant un certain nombre de caract ristiques dont 3 Benko G 1995 Les th ories du d veloppement local Sciences humaines n 8 36 40 Leveque B et al 1996 Syst mes locaux de production R flexion synth se sur les nouvelles modalit s de d veloppement r gional local Cahier de recherche 9601 CRISES Uquam Montr al 22 INTRODUCTION L organisation d un nombre important de PME autour d une industrie dominante L osmose entre les communaut s locales et les entreprises une atmosph re industrielle r sultant d une forte mis en exergue des comp tences par un syst me de coop ration concurrentielle Ce concept est aussi d nomm grappe industrielle et ou technologique ou encore cluster dans certains travaux anglo saxons Cette id e a t mise par SCHUMPETER d s 1911 L id e de syst me local de production SLP tente quelques nuances pr s de s approcher le plus de celle du district industriel L industri
397. t pour la premi re fois durant le second conflit mondial c est la psychologie sociale qui l utilise Son apparition est favoris e alors par le d veloppement de l interventionnisme public et priv inh rent aux conditions sp cifiques de cette poque Elle s rige en r action contre la s paration entre pens e et action h rit e du XIX si cle pour tenter de transcender la sp cialisation des sciences sociales et en sortant le chercheur de son laboratoire pour le r ins rer dans la soci t Certains auteurs font remonter l origine de la recherche action aux travaux de Sigmund Freud en la consid rant comme un nouveau paradigme scientifique et prax ologique dans lequel connaissance et changement r sultent du m me processus d interaction entre deux sujets collaborant dans des r les distincts l lucidation du d terminisme psychique et de ces significations On est donc tent de d finir cette forme de recherche action comme une simultan it d auto analyse analyse du moi et d analyse de l environnement analyse du a Le chercheur doit donc non seulement 19 Dubost in Recherche impliqu e recherche action Le cas de l ducation M A Hugon C Seibel 1988 p 44 130 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action trouver un sens l objet social tudi mais il doit aussi s interroger sur son r le par rapport ce m me objet social La recherche action ap
398. t de l ethnologie sont importants Certaines reposent sur une lecture des soci t s tribales d autres se basent sur le fonctionnement des communaut s et leurs modes de r gulation Avant d aborder ces th ories d terminons les relations productives et conomiques 1 2 1 Les relations conomiques et productives Les th ories bas es sur la cr ation des r seaux d entreprises partir des ressources mettent en exergue la dimension conomique de la relation inter entreprise Nous analyserons succinctement les l ments de cette relation conomique Un concept r gulationiste a t formul au milieu des ann es 1980 celui ci explique le succ s des r seaux d entreprises partir de la diff renciation de la demande 1 2 1 1 Les relations conomiques Dans les th ories sur les co ts de transactions on distingue les notions de hi rarchie et de march La hi rarchie tant l int rieur de l entreprise et le march tout ce qui est ext rieur l entreprise Le march est d fini comme un lieu g ographique ou virtuel o deux protagonistes changent des biens des services et des moyens de paiement Ces changes sont sym triques c est dire qu il y a rencontre entre une offre et la demande Le march est donc la mat rialisation d une relation entre deux individus qui c dent et re oivent un produit entendu au sens large Ainsi les syst mes d changes locaux SEL
399. t les points divergents de chaque r seau Ces observations ont ouvert les interrogations sur l impact de l activit sur la structure des r seaux et r ciproquement Action La situation particuli re d un r seau nous a permis de mettre en pratique des r gles suppos es de fonctionnement et de stimulation des acteurs Nombre de rencontres individuelles 89 Questionnaire structur semi directif Ce mode d interview a t utilis lors des premi res rencontres Celles ci permettaient de structurer la d marche de recherche de 144 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action positionner l opinion de chaque interview par rapport ses pairs Une fois des hypoth ses d gag es ce type de rencontre permettait de construire les questionnaires crits Cf infra Entretiens non directifs L immersion accorde la possibilit de discussions b ton rompu avec les acteurs de l organisation Ces rencontres souvent informelles sont riches en enseignements car les personnes ont tendance r v ler des informations qu elles ne c deraient pas sous la forme d un entretien directif ou semi directif R union du Comit Directeur 14 Le comit directeur est l organe central de l association qui regroupe les actions en r seaux Il est constitu de douze quatorze personnes g n ralement dirigeants d entreprise Ces personnes sont coopt es puis lues en assembl e g n rale
400. t peut tre floues Dans ce cas vous pourrez appeler partir du lundi 15 juin 1998 la BOITE VOCALE concernant ce questionnaire et ceci 24h 24h et 7jours 7 Composez le 03 87 81 74 68 et laissez vos coordonn es sur le r pondeur ainsi que le cr neau horaire auquel je peux vous joindre 310 ANNEXES 20 minutes TEMPS REFERENCE R1 1 quel s r seau x participez vous Assurance Qualit Environnement Organismes de Formation Continue D chets I B Faulquemont Longeville Tr soriers Commercialisation Exportation Qualit dans la fili re automobile 0000000 R1 2 Qui vous a convaincu de participer l E E I C Jean Philippe JOLY O Paul FICKINGER O L animateur du r seau O Un dirigeant d entreprise O Votre Employeur O Vous avez assist une conf rence publique O Autres O R1 3 Quelles sont VOS MOTIVATIONS PERSONNELLES pour participer ce s R seau x R1 4 D apr s vous quelles sont les motivations des autres participants pour participer ce s R seau x 311 ANNEXES R1 5 D apr s vous quelles sont les MOTIVATIONS des H B L pour participer ce s R seau x R2 1 Que vous apporte votre participation au x r seau x R pondez aux affirmations suivantes en cochant les cases CP sr Le e J ai plus d informations e e RS DS O Je me situe par rapport aux autres Je trouve une assurance par rapport ma d marche Je vois qu il n y a pas que moi qui rame Le
401. t sur l offre de formation que sur les partenariats locaux Le r seau merge alors comme une possibilit de tisser des liens avec d autres entreprises locales au niveau d un territoire Les institutions et le pouvoir politique constatent que le territoire devient lui m me un gisement de comp titivit et un gage de bonne sant conomique ce qui nous conduit immanquablement analyser la pratique des r seaux sous un angle plus politique Pris sous l angle des politiques conomiques les r seaux d entreprises d notent avec l analyse classique certainement parce qu ils d passent la seule dimension conomique Notons qu il existe bien depuis quelques ann es une r elle volont politique dans certains pays occidentaux pour appuyer le d veloppement de r seaux Le programme LEED Local Employment and Economic Development conduit par Sergio Arzeni pour l OCDE a pour objectif d apporter les l ments issus d exp riences de divers pays sur le th me du d veloppement local et de l emploi Ce programme a mis en vidence la relation certaine entre les actions de politique locale et le d veloppement des r seaux Englu s dans des situations conomiques parfois difficiles l action des institutions permet d instaurer de nouveaux modes de fonctionnement de l conomie qui visent redonner le dynamisme n cessaire au d veloppement Dans cette atmosph re appara t souvent la volont de monter des r s
402. tation d un ou plusieurs dirigeants Cette premi re prise de contact permet de se d couvrir mutuellement Mais le dirigeant est rarement la personne qui s occupe du th me sur lequel porte un r seau Donc il d l gue un ou plusieurs cadres pour participer aux activit s r guli res du des r seau x C est cette personne qui interviendra g n ralement dans le r seau avec le consentement de son employeur Mais il ne s agit que d une g n ralit compl t e d exceptions Ainsi par exemple certaines personnes participent au r seau titre individuel sans l autorisation expresse de leur employeur Certains r seaux se r unissant en soir e ou matin e du samedi peuvent accueillir des individus dont l employeur n est pas membre de l association Il s agit g n ralement de personnes ayant connu le r seau avant un changement dans leur vie professionnelle Ainsi ces personnes gardent un contact et la possibilit d acqu rir des connaissances Ceci prouve aussi qu un r seau d entreprises est avant tout un r seau d individus Mme Mousse dirige l entreprise de produits cosm tiques NOUV ELLE Cette entreprise souhaite elle aussi mettre en place le r f rentiel ISO 9000 Afin d valuer le niveau de l entreprise elle a fait appel aux services de M Ville collaborateur de M Egel CARMINE iM Ville fait son diagnostic qualit A la fin de la journ e il rencontre Mme Mousse pour lui faire
403. tats 8 Gestion des processus court terme chaque processus est valu et am lior au fur et mesure de son usage amp Secteur des services publics de l administration de l ducation et de la sant qui sont parfois conc d s des entreprises priv es 67 Cf Raux J F et al 1995 L Excellence territoriale Les cahiers du management N 2 Institut du management EDF Paris pp 34 35 88 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 9 R solution de probl mes La communication entre quipe peut r v ler des probl mes d marches inutiles lourdeurs administrative les quipes clientes et fournisseurs quipes transfonctionnelles de management sont charg es de mettre en place des groupes de r solution de probl mes 10 Contr le annuel Chaque ann e les quipes dirigeantes les quipes pilotes et les groupes ad hoc sont oblig s d valuer leur fonctionnement et leur avanc e par rapport aux objectifs long terme Malgr une m thode d velopp e par la recherche et une application sur divers territoires ce concept ne reste pas exempt d interrogations 1 4 3 3 Nos interrogations sur ce concept Les dynamiques territoriales par la qualit sont un concept qui soul ve un int r t certain Toutefois il est loin d tre exon r de toute critique D abord nous nous interrogerons sur les finalit s du concept puis sur son application dans des structures d
404. th orie En effet dans la construction d une th orie scientifique la r alit c est dire l environnement du ph nom ne tudi ne doit pas avoir d impact sur cette derni re ou alors celle ci est fausse car elle ne tient pas compte d l ments de cet environnement On peut ici faire un parall le avec la th orie universelle de la gravitation Dans une vision Newtonienne un kilogramme de plumes et un kilogramme de plomb devraient atteindre au m me moment le sol car ils sont de m me masse et r gis par la m me loi de gravit Si l on r alise cette exp rience sur la Lune elle est v rifi e Or si l on r alise cette m me exp rience sur Terre on constate que le plomb touche tr s souvent le sol avant les plumes En effet la loi de gravit fait abstraction des 131 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action frottements de Pair qui ralentissent plus fortement les plumes Cette th orie sans tre fausse est incompl te car elle ne tient pas compte de l environnement dans lequel voluent les objets exp riment s Lewin vise aussi un second axe plus philosophique Pour lui l esprit humain est capable de saisir les traits d une situation avec plusieurs degr s de pr cision C est dire qu il existe toujours plusieurs niveaux logiques d interpr tation de la r alit Je reprends l exemple de la loi universelle de la gravitation pour rendre cette id e c
405. tion cr ateur du premier service est parti Celui ci fut remplac par un directeur qui d couvrit une action qu il ne soutenait pas Ce n est qu l automne 1998 qu un jeune ing nieur cr a sa propre structure pour effectuer des missions de conseil en management environnemental principalement aupr s d entreprises de l EEIC pour l instant Au sein de l association la fronti re entre change d information formation et conseil reste souvent floue La structure particuli re en r seaux th matiques engendre une croissance par arborescence Cette croissance repose sur une logique d extensions et de propagation des contraintes 4 1 2 Une logique de croissance par arborescence L association EEIC forme un arbre dont chaque branche est un r seau th matique Il est n cessaire de d coder les diff rentes branches R seaux th matiques existantes ce jour mais aussi par quelles mutations elles apparaissent 4 1 2 1 Une croissance par arborescence En avril 1998 PEEIC et ses 9 r seaux th matiques rassemblent 77 organisations membres repr sent es par 112 personnes physiques En huit ann es l association a donc connu une croissance remarquable on peut l illustrer par le tableau suivant 19 1998 R seaux th matiques 3 9 200 Organisations membres 15 7 4333 3 ganisati 15 489 47 ee 2 71 20 12 44 96 52 Tableau 19 Croissance de l EEI
406. tion croissante dans l action doit s accompagner d une prise de recul par rapport l objet de recherche et aussi le contact permanent avec le commanditaire du travail de recherche 3 3 3 4 La prise de recul La prise recul par rapport un objet de recherche qui se fond de plus en plus avec le chercheur est un exercice quotidien et vital Pour cela chaque journ e pass e en contact avec les participants des r seaux environs 400 jours se concluait par 15 20 minutes de synth se Cette phase n est possible qu apr s un moment de d crochage et de d tente sport lecture 159 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Cet exercice a pour objectif premier de se d tacher de l objet de recherche et d analyser t te repos e les informations accumul es lors de la journ e Cela permet de mettre de l ordre dans ses id es et de trier ce qui est important de ce qui l est moins C est aussi un exercice d introspection personnelle qui pose r guli rement l utilit de sa recherche pour l objet tudi mais aussi celle de l utilit scientifique du travail accompli Ce dernier aspect est le plus d licat car les l ments qui ont un int r t scientifique ne se r v lent que tr s tard dans cette d marche de plus il existe toujours une tentation de se laisser prendre par l action au d triment de la r flexion Par contre cette phase du travail est tr s enrichissant
407. tion g ographique Les entreprises s implantent surtout pour des raisons de strat gies industrielles ou commerciales proximit de clients ou de fournisseurs Les entreprises s implantent surtout pour des raisons li es aux comp tences des hommes Les entreprises s implantent surtout pour des raisons li es aux salaires Les entreprises s implantent surtout pour des raisons li es au contexte linguistique bilinguisme Les entreprises qui s implantent le font surtout pour les aides financi res qu elles per oivent Les entreprises s implantent surtout pour des raisons d infrastructures routi res et ferroviaires Les entreprises s implantent surtout car il existe des p les de comp tences PPE prestimeca alph a Il y a trop d implantations d entreprises il n existe pas de structure pour assurer le d veloppement des PME d j en place Il existe une strat gie globale pour d velopper la Moselle Est La reconversion est principalement le probl me des HBL La reconversion est le probl me des entreprises qui resteront actives apr s 2005 fines pas du tout d accord Pas d accord moyennement D accord Tout fait d accord 326 ANNEXES TEMPS REFERENCE 15 minute MELANIMATIONERRE A1 1 Vous animez un r seau ou plusieurs de l EEIC R seaux concern s Depuis la cr ation de ce s r seau x O Depuis 19___ O A1 2 Avez vous un Co animateur OUI O NON O S
408. tir des ressources dont l entreprise a besoin pour exister dans un environnement plus ou moins stable La seconde se fonde sur l analyse des relations sociales qui sous tendent l existence de l entreprise C est deux courants nous informent sur la structuration des r seaux Celle ci se construit partir d un groupe social sur un territoire Le r seau d entreprise assure aussi diff rentes fonctions conomiques et sociales L objet de notre tude le management des r seaux d entreprises n est pas d affirmer ou de contredire ces approches scientifiques qui bien que divergentes semblent se compl ter Toutefois on peut noter que tr s fr quemment l information semble tre un l ment incontournable dans un r seau Cette information sert non seulement dans le r seau tabli information port e mais intervient aussi dans sa conception et dans ses mutations information de pilotage Une caract ristique majeure des changes d information au sein des r seaux est qu elle entra ne un processus d apprentissage mutuel chez les membres participants Les r seaux reposent sur une structure il assure des fonctions au travers de processus Mais ces l ments ne sont pas d finitivement d terminables ils voluent sans c sse s influen ant les uns les autres Cela nous conduit vers une lecture interactionniste des r seaux Ceci consiste analyser l organisation comme un r seau de communications tra
409. tissements concernent le fonctionnement propre des relations ou la gestion d v nements ponctuels L obtention de la connaissance se produit par un ph nom ne interne change de savoir et par un ph nom ne externe formation documentation Pour obtenir les informations il est possible de constituer un fonds documentaire commun des bases de donn es informatis es L association a pour objet de r partir le co t de cette information L adh sion de membres nouveaux une structure associative a aussi un aspect rassurant il rend le r seau apparemment moins informel L enveloppe juridique permet aussi de donner une identit aux r seaux Les membres peuvent donc communiquer sur cette identit dans des forums professionnels et des salons Une petite entreprise ne peut pas forc ment faire de la communication sur une fonction qui n est pas son m tier de base Une PME de 20 personnes peut rarement louer un stand dans un salon portant sur la qualit Le r seau au travers d une personne morale peut lui donner cet acc s en louant un espace pour un groupe d entreprises 232 Mod lisation d une approche du management des r seaux Le r seau d entreprise anim par MM Egel et Ville prend de l ampleur Les participants se voient tous les deuxi mes jeudis de chaque mois L achat d un fonds documentaire accessible aux membres pose probl me En effet sans forme juridique le r seau ne peut pas honorer une fa
410. tit petit la demande a volu de fa on qualitative Le client ne recherche plus seulement un produit mais aussi des qualit s propres le satisfaire 6 amp Maillard P 1997 Mod lisation syst mique de la d marche qualit en conception 6 Assises Nationales de la Recherche en Qualit IRDQ Paris 61 Shiba S Graham A et Walden D 1996 Les 4 r volutions du Total Quality Management Dunod Paris 82 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations Le second axe est l implication des salari s Pour le paradigme fordiste le salari n tait qu un maillon dans la cha ne servant ex cuter une t che simple Au contraire le management global par la qualit demande de la r flexion au salari et son implication dans l acte de production Le salari doit r fl chir sur ses actes et proposer des am liorations concernant le syst me de production syst mes de suggestion afin de satisfaire le besoin du client Le troisi me axe du TQM est l am lioration continue des processus Dans le mod le fordiste le salari devait reproduire parfaitement les gestes mis au point par les ing nieurs sans les modifier Le TQM d roge ce principe en instituant l am lioration continue analyse des dysfonctionnements actions pr ventives ou correctives Il doit permettre au processus d voluer en permanence pour s adapter le plus rapidement au besoin du client mais aussi pour viter
411. tivit Figure 15 Processus sp cifiques au r seau apparaissant lors de la r solution collective d un probl me Le porteur de la question a donc une meilleure probabilit de trouver une solution sa question Il est offreur de probl matique et permet aux autres de se former sur une question qui se posera t t ou tard eux aussi Notons la r flexion de Mme A membre du r seau assurance qualit concernant les actions correctives dans le secteur de la logistique Je me pose aussi la question comme je ne suis pas encore assez avanc dans ma d marche je n ai pas encore eu le temps de m y mettre mais a m int resse Et enfin Chaque membre est offreur de solutions potentielles Il y a une r flexion en parall le qui permet d augmenter le nombre de solutions possibles donc d en trouver une optimale pour la situation Cet apprentissage collectif permet aussi au responsable d acqu rir le comportement 193 Fonctions et processus en r seau professionnel n cessaire sa fonction En effet en voluant r guli rement parmi ses confr res il apprendra aussi les coups de main et les expressions propres sa fonction La certification ceci de particulier qu elle s int resse toute l entreprise de la direction au client D autre part elle utilise un jargon bien particulier qu il faut int grer la fois pour comprendre la norme et pour l appliquer Le fait de se retrou
412. tour de 7 missions e Faciliter l adaptation des formations pour l insertion des jeunes et des adultes e Am liorer l attractivit des terrains industriels en aidant la construction et l acquisition de b timents industriels Intensifier les relations inter industrielles et engager des actions collectives pour favoriser le d veloppement des PME e Moderniser les moyens de production et de gestion des entreprises e _Diversifier les entreprises les plus d pendantes des HBL ou de CdF Chimie e Coop rer avec des organismes poursuivant des objectifs similaires e Associer les Collectivit s locales au d veloppement industriel du bassin 85 Fonds d Industrialisation du Bassin Houiller 86 Soci t de Financement pour Favoriser l Industrialisation des R gions Mini res 87 Association Pour l Expansion Industrielle de la LORraine Cette association est une manation indirecte des services li s au d veloppement du Bassin Houiller Lorrain 88 Direction l Am nagement du Territoire 3 M Michel ROCARD 107 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises Ce plan a permis d injecter dans le tissu conomique local des moyens avec abondance Entre 1984 et 1996 cela a permis de g rer cette mutation les chiffres parlent d eux m mes Tableau 2 nombre de projets aid s sur la p riode 1984 1996 Les aides accord es se montent un milliard deux cent soixante dix huit
413. tre de la propri t intellectuelle r f rences N National 94540353 d p t du 14 10 1994 publi au Bulletin Officiel de la propri t industrielle n 95 19 Vol II du 12 5 1995 Il est la propri t d EDF 76 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 4 1 La th orie g n rale des syst mes et l excellence territoriale La th orie g n rale des syst mes permet de d cortiquer la complexit des objets La complexit biologique celle de la nature ou la complexit sociale celle des relations humaines trouvent l une th orie qui permet de r v ler les relations les boucles de r troaction Cette approche a pour ambition de faire comprendre la relation d un objet son environnement mais aussi son volution dans l environnement 1 4 1 1 Thermodynamique structuralisme et cybern tique Les origines de la th orie g n rale des syst mes TGS se trouvent dans la diff rence d approche entre la thermodynamique et la m canique classique Dans le champ de la m canique newtonienne l objet est dot d une structure invariante d finitive et sa structure implique son activit et sa fonction une pomme est faite pour troubler la sieste du chercheur Or la thermodynamique science des changes thermiques tudie le lien de l objet son environnement Par l elle s oppose la m canique classique Non seulement l objet a une structure variable mais il peut remplir plusie
414. trialisation Ce principe n est pas une limitation en soi tant que des solutions globales peuvent merger au travers d une r flexion tenant compte de l environnement conomique et social g n ral et qu une volont de r aliser un objectif clairement d termin existe 4 3 4 Innover ensemble Un dernier point cit par les membres de l association est la volont d innovation Cette volont se ressent sous deux aspects l innovation organisationnelle et l innovation produit Ces deux aspects innovant sont distinguer L innovation organisationnelle est tr s pr sente au sein de l association elle est le fruit de la recherche de prestations de qualit moindre co t C est cette contrainte qui induit des d marches innovantes L innovation organisationnelle initiale est la cr ation de r seaux qui ouvre des possibilit s de gains de type conomie structurelle et conomie de vitesse L conomie structurelle est pr sente par le fait que la demande sur certaines prestations est d finie l avance Cette connaissance parfaite de la quantit 208 Fonctions et processus en r seau demand e permet de calculer des co ts plus justes Par exemple pour le service qualit temps partag le consultant et l AFPA avaient d entr e une notion tr s pr cise de la quantit d heures fournir sur le moyen terme 18 mois Cela permet donc de calculer un prix plus juste en amont L conomi
415. ts italiens nous montre que ces r seaux sont une version contemporaine d un mode d organisation ancestral BARRE 1997 Bien que les d veloppements apport s sur ce sujet durant les ann es 1990 soient nombreux ils se sont vertu s le plus souvent valider des concepts strat giques au niveau de la firme participant un r seau ABO 1994 AOKI 1988 GRANDORI et SODA 1995 PHLIPS 1993 VELTZ 1992 Pourtant le r seau semble avoir une dimension organisationnelle intrins que Bien que complexe et reposant sur des 24 INTRODUCTION infrastructures mouvantes les r seaux sont des rapprochements structur s d entreprises Ceci laisse supposer qu au del de la lecture sous l angle de la strat gie de la firme il existe une approche possible du management des r seaux Certains travaux VAN DE VEN et RING SMITH 1994 MORATH 1995 STORPER 1992 BENZ 1994 voquent d ailleurs cette possibilit Par ailleurs les l ments provenant des praticiens nous poussent accentuer notre d marche vers une r ponse la question du management des r seaux En effet au vu des succ s notoires des districts italiens des r seaux du Bade Wurtemberg et des clusters californiens il existe un v ritable engouement de la part des grandes firmes industrielles et des pouvoirs publics pour reproduire ce mod le 1 2 3 Une pratique qui suscite l int r t de la recherche La pratique des r seaux d entreprises est ancienne Le
416. ts prennent une place fondamentale dans l entreprise Auto production imagination cr ativit exp rience sont des ressources propres et internes chaque entreprise Ces ressources sont souvent de nature immat rielle et reli e l activit humaine Chaque entreprise dispose de ces ressources au travers des hommes qui la compose Ainsi un atelier de r paration automobile peut faire preuve d imagination et de cr ativit en trouvant des solutions pour pallier les pannes d un v hicule Ce type de ressources appara t plus nettement dans le cas d une agence de publicit dont la cr ativit est le fond de commerce Le degr d autonomie de l entreprise par rapport ces ressources est tr s lev Il d pend de l organisation de faire na tre ces ressources en son sein Toutefois il lui faut acqu rir et manager ces ressources humaines capables de g n rer de l intelligence Selon le type de ressource l entreprise va acqu rir de fa on diff rente les ressources qui lui sont n cessaires 1 1 2 La pr hension des ressources Chaque entreprise a besoin des trois diff rents types de ressources voqu es pr c demment Il existe diff rentes fa ons d acqu rir des ressources Le mode de pr hension est en relation avec la nature de la ressource 39 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 1 2 1 L exploitation Certaines ressources sont disposition des tres humai
417. ttre en uvre d informer sur le droit de la propri t industrielle Enfin tout ceci se d roule dans une ambiance conviviale et d tendue Cette dimension est mise en exergue par les membres La tol rance aux id es nouvelles est un l ment vital Car l volution collective n est pas pensable sans une certaine compr hension de d marches hors du commun La convivialit semble naturelle et permet en fait de mieux se conna tre les uns les autres par del des simples pr occupations professionnelles La richesse des l ments mis jour lors de ce travail d investigation permet dans un cinqui me chapitre de conceptualiser tous ces l ments et d en tirer une approche du management des r seaux 217 Mod lisation d une approche du management des r seaux CHAPITRE 5 Mod lisation d une approche du management des r seaux d entreprises Cette phase de conceptualisation est le pendant th orique des observations r v l es au chapitre pr c dent Elle reprend les trois axes d finis plus haut La structure qui soutend le r seau et les diff rentes fonctions et processus qui interviennent dans ce type d organisation La structure est partiellement construite par les acteurs voil un premier acte manag rial primordial Le choix de l organisation et des th mes qui fondent un r seau sont le r sultat d un management des donn es provenant de l environnement Dans un second temps une foi
418. u la fois l ves tant que leur niveau g n ral n est pas assez lev pour parvenir leur fin certifications Puis petit petit elles deviennent professeurs sur certains points rendant compte aux autres participants de leur exp rience Cette progression fr quente n est pas syst matique certains membres resterons des l ves parce qu ils ne souhaitent ou ne peuvent pas transmettre leurs acquis A la fin de 1998 parmi une cinquantaine d entreprises agissant dans des r seaux dont l objet est la certification une trentaine environ est certifi e dix huit aux normes ISO 9000 quatre aux normes ISO 14000 un laboratoire m dical est accr dit sur huit et sept entreprises dans la fili re automobile sont pass es au travers de r f rentiels plus pointus VSA6 QS9000 EAQF Certaines entreprises parmi les entreprises leader ont particip avec succ s au prix fran ais de la Qualit officialisant ainsi une reconnaissance locale l aide d un troph e national Ces r compenses individuelles sont partiellement le r sultat de travaux de groupes Le niveau est donc relativement lev pour des PME locales L important est que ces leaders permettent un retour d exp rience pour enrichir ces petites entreprises Bien videmment elles n ont pas les moyens d appliquer les m mes principes qu un groupe mondial mais l inspiration a du bon Si une grande partie de l activit de
419. u le MFQ En majorit ces informations passent par le Service Qualit des Houill res qui s est donn les moyens pour mettre en place un r seau dense de partenaires institutionnels Ces m mes partenaires institutionnels insistent aupr s de grandes entreprises pour la mise en place des normes Dans un second temps ces grandes entreprises deviennent des prescripteurs pour leurs fournisseurs Ainsi elles imposent la mise en oeuvre des normes Cet effet de cascade doit entra ner le plus grand nombre d entreprises dans des d marches de certification Les Houill res du Bassin de Lorraine et quelques entreprises membres de l EEIC sont inform es en priorit des normes et de leurs volutions Ainsi le syst me d information permet toutes les entreprises d un r seau d tre au courant de ces volutions et par cons quent d anticiper leur application si n cessaire Par ces moyens plusieurs entreprises ont rapidement pu mettre en place des d marches pour obtenir le certificat ISO 14001 concernant le management environnemental et ceci parmi les premi res en France 50 et 51 Par ailleurs le r seau permet la remont e d informations provenant de ces entreprises et des difficult s rencontr es dans l application de ces m mes normes 4 2 2 Echanges de connaissances Le r seau sert ainsi change de connaissances sur la th matique trait e Cette tape passe par une prise de recul par rapport aux r alit s renco
420. u management et de la strat gie 1 2 3 Une pratique qui suscite l int r t de la recherche 1 2 4 Le positionnement de la recherche par rapport aux connaissances des r seaux d entreprises 1 3 Choix pist mologiques et m thodologiques 1 3 1 Une d marche exploratoire 1 3 2 Choix du mode d analyse 1 4 L organisation de la th se PREMIERE PARTIE L Analyse contextuelle des r seaux d entreprises CHAPITRE 1 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations 1 1 Les r seaux d entreprises une question de ressources 1 1 1 Nature et d pendance des ressources 1 1 1 1 Les ressources tacites 1 1 1 2 Les ressources exog nes 1 1 1 3 Les ressources endog nes 1 1 2 La pr hension des ressources 1 1 2 1 L exploitation 1 1 2 2 La transaction 1 1 2 3 La g n ration 1 1 3 Th ories relatives aux ressources 1 1 3 1 La th orie des co ts de transactions 1 1 3 2 Th orie de l autonomie des organisations 1 1 3 3 La relation vue comme un investissement 1 2 R seaux Une question de relations 10 1 2 1 Les relations conomiques et productives 1 2 1 1 Les relations conomiques 1 2 1 2 Les relations productives et modification de la demande 1 2 2 Les relations communautaires 1 2 2 1 Le territoire 1 2 2 2 Le groupe social 1 2 2 3 Le milieu 1 2 3 Th ories relatives aux relations dans les r seaux 1 2 3 1 La construction du lien social 1 2 3 2 Les fonctionnements du lien social 1 2 3 3 La relation sociale c
421. ublicain Lorrain 1999 La gestion collective des d chets industriels en bonne voie Edition Saint Avold 17 mars 1999 p 6 Le R publicain Lorrain 1999 Deux laboratoires de l Est ont l accr ditation COFRAC Edition Sarreguemines 21 mars 1999 Le R publicain Lorrain 1999 La gestion des d chets banals au centre des pr occupations des entreprises Edition Sarreguemines 10 avril 1999 Le R publicain Lorrain 1999 Sept sous traitants unis pour conqu rir les march s 30 juin 1999 p 33 Le R publicain Lorrain 1999 Un vaste terrain d change Edition Saint Avold 30 juin 1999 Le R publicain Lorrain 2000 Delphi d croche la norme ISO 18000 Edition Sarreguemines 13 juillet 2000 Les Echos 1999 District industriels italiens Une crise permanente Jacques HUBERT RODIER 21 septembre 1999 p 54 Les Echos 2000 Favoriser la mise en r seaux des PME un atout pour l emploi Herv Azoulay 11 janvier 2000 Management France 1996 Management en r seau quand le concept devient r alit N 98 D cembre 1996 pp 2 3 Ressources Technologiques 1998 Comment les entreprises am ricaines de haute technologie reviennent sur le devant de la sc ne 03 06 98 d apr s un article de West J Havard University Press Rue des entrepreneurs 1997 Tour de la France qui bouge produit par Ad s D Dambert D 1 Diffusion le 6 9 1997 France Inter 46 Archives INA Radio France Paris Rue des entrepreneurs 1997b
422. ucture des r seaux est la premi re tape de notre travail Pour cela il a fallu non seulement d couvrir la forme courante des r seaux tudi s aujourd hui mais encore rechercher dans le pass les v nements qui ont amen la structure actuelle 3 3 1 1 Recherche historique les origines de la structure Les r seaux interentreprises sont apparus dans le bassin houiller un point clef de son histoire au milieu des ann es 1980 quand la d cision de l arr t de l extraction charbonni re est clairement apparue Mais Rome ne s est pas construit en un jour et les r seaux non plus Une riche documentation est disponible sur les exp riences de r seaux interentreprises dans le bassin Les Houill res ont conserv en m moire un nombre lev de documents internes notes documents de travail tudes documents comptables Ces documents pr cis ment dat s permettent de rep rer les diff rentes exp riences et leur impact mais aussi de recenser les noms des entreprises et des individus participant la vie de diff rents r seaux Cette tra abilit permet donc d laborer un premier historique d j relativement pr cis Par ailleurs il existe un important dossier de presse retra ant les articles parus dans la presse r gionale et nationale sur les exp riences de r seaux dans le bassin mais aussi des exp riences similaires dans d autres r gions fran aises Ces documents dont la validit scie
423. ue SPL de la DATAR 21 6 1999 Toulouse Lab ge Colletis G Courlet C Pecqueur B 1990 Les syst mes industriels localis s en Europe IREPD Grenoble Conti S 1995 Four paradigms of the enterprise system In The industrial enterprise and it s environment Spatial perspective Malecki E J Oinas P Conti S Ed Avebury Adlershot GB Cook K S 1977 Exchange and power in networks of interorganizational relations In Sociological Quaterly n 18 pp 62 82 Cooke P Morgan K 1990 Learning through networking In Regional industrial research report N 5 University of Wales Cardiff GB Courlet C Garofoli G 1995 Districts industriels syst mes productifs localis s et d veloppement colloque ASRDLF Toulouse Courlet C Soulage B 1994 Industrie territoire et politique publiques L Harmattan Paris Crepin D 1997 La matrice de management de la performance In Qualitique N 92 pp15 18 Dahl R A 1957 The concept of power In Behavioural Science 2 pp 201 215 Dahl R A 1958 Critique of the ruling elite model In American Political Science Review 52 pp 463 469 Dahl R A 1961 Who governs Democracy and power in an American city New Haven Dankbaar B 1991 Research and technological management in enterprises Issues for community policy Commission Europ enne Bruxelles B Daviet S Barbier M sous la direction de 1990 Le bassin houiller lorrain et son espace frontalier L volution d une r gi
424. uement et socialement g rer cette volution Ces interrogations et les hypoth ses parfois sombres qui en d coulent diminuent en fonction de la distance g ographique et conomique liens de fournisseur client Mais elle est aussi en partie l origine du mouvement des r seaux 1 2 Les motivations des acteurs Motivations des HBL imagin es par les autres acteurs Celles dont l acteur est conscient Responsabilit dans la reconversion et l externalisation Maintenir l existant Celles dont l acteur est moins conscient Stimuler le tissu conomique local Image de l entreprise Motivations des P M E imagin es par les autres acteurs Celles dont l acteur est conscient Int r t conomique les P M E re oivent plus qu elles ne donnent Motivation conomique Int r t comptable financier Trouver un apport technique dans divers domaines Trouver une stimulation par l mulation Celles dont l acteur est moins conscient tre cout aide de proximit R ponse globale et offre plus large Motivations des institutionnels imagin es par les autres R le citoyen Mieux se vendre se faire conna tre Les acteurs n ont pas les m mes motivations selon leur origine HBL P M E organismes ext rieurs Il est logique qu ils projettent leurs motivations en fonction de leur situation actuelle et de leur besoin d volution pour pouvoir subsister et p renniser leu
425. uite par le tableau suivant Etapes de la recherche action DATE Structure Fonctions Processus Enqu te r seau AQ 2 97 Ru D FRE Tableau 9 Tableau synoptique de l tape de la recherche action 151 Comprendre le management des r seaux d entreprises par l action Si l objectif de la participation est d obtention d une ressource le co t de cette derni re n est pas forc ment optimis On constate souvent que d autres motifs interf rent dans le choix du r seau par rapport au march 3 3 2 2 L attention port e sur la combinaison des participants Les participants ayants des attentes et des motivations diff rentes il faut d finir la palette des compl mentarit s qui apparaissent dans ce sch ma Il faut pour cela se concentrer sur les diff rents r seaux th matiques et r aliser une analyse propre ce r seau Cette approche permet d approfondir le questionnement par des interviews dont les l ments d j recueillis vont alimenter la r daction des questions L entretien est semi directif pour permettre l interview de pr ciser sa pens e Les r ponses sont ensuite class es d apr s deux crit res diff rents Le premier crit re de filtrage est la position de la personne interrog e dans l association en g n ral Comit directeur animateur de r seau ou membre Ceci permet de mettre en vidence si les attentes particuli res et la position dans l association sont c
426. ultiv la mono industrie Industrie mini re vou e l arr t et rien ne la remplace Tout est pris en charge par les HBL Trop longtemps la Moselle Est a t tributaire de la Mono industrie RESSOURCES HUMAINES COMPORTEMENT Mentalit TOUT charbon Manque d esprit d initiative Personnes peu flexibles Manque d initiatives Mentalit d assist s Manque d entrepreneurs Manque d ambition Pas de prise de risque Manque de mobilit de la population Mono industrie Monoculture COMPETENCES Universit s loign es Des services professionnels peu adapt s aux PME Les comp tences des HBL qui n ont pas t transf r s vers les PME PMI ni ailleurs hautes technologies AUTRES Image des HBL Les 35 heures 334 ANNEXES GEOGRAPHIQUES SITUATION Les Hommes A l abri des catastrophes naturelles Les Hommes Campagne qui a su survivre Communication Situation de proximit par rapport la RFA Dynamisme des gens Situation g ographique de proximit de la Dynamisme et volont de se d velopper Sarre du Luxembourg du B n iux La vitalit Proximit de grands centres urbains en Les initiatives France en Allemagne et au Luxembourg Le r alisme Proximit du Pays de Bitche L tat d esprit des gens Le paysage beaucoup de for t S rieux de la population Zone Rurale et Urbaine S curit L environnement g ographique espaces Tranquillit For t La population et
427. um au sein duquel de l information utile aux protagonistes est trait e et transport e La seconde notion mise en valeur est celle de la n cessit vitale de l instabilit En 1999 Jacques Hubert Rodier intitulait un article des Echos Districts industriels italiens la crise permanente expliquant que dans ces r seaux extr mement sensibles sectoriellement des adaptations fortes et successives faisaient voluer les districts vers le leadership sur certains march s Par ailleurs H kkanson nous rappelle que cette instabilit est symptomatique dans les r seaux Nous proposons d lucider cette question en proposant l id e suivante Cette instabilit est l essence des r seaux d entreprises C est elle qui permet le progr s de chaque participant d un r seau Cela expliquerait en fait le succ s des r seaux en temps de crise Ils ne subissent pas la crise 272 CONCLUSION car ils sont d j en crise Les entreprises qui composent un r seau sont la recherche de solutions innovantes et collectives Notre mani re particuli re d aborder l objet de recherche nous donne la capacit de d gager des apports sur le plan m thodologique C 3 2 La rencontre de deux mondes Le monde de la recherche fondamentale et celui de l entreprise sont deux mondes qui s ignorent Cette phrase entendue tant et tant de fois par les acteurs institutionnels qui souhaiteraient faire collaborer ces deux univers
428. ur certains r seaux Les op rations collectives exceptionnelles sont financ es au coup par coup par les membres qui y sont impliqu s La communication institutionnelle est un autre acte manag rial apparent Celui ci a pour origine le comit directeur qui cautionne des op rations de relation publique L image de la structure est ainsi ma tris e Il en va de m me pour la participation de l association certains salons professionnels ou colloques internationaux Ainsi pour les participants les frais de communication sont divis s mais ils apparaissent sous la banni re de l association et non leur propre banni re Le poids de l entreprise pivot est sensible sur le management de la structure Son ing rence est plus que notable dans les op rations de communication De ce fait il peut r sulter une confusion de l image entre l association et l entreprise pivot Cette image externe de structure identifiable d note avec une organisation interne plus complexe Malgr une hi rarchie apparente forte les relations internes de pouvoirs 247 Mod lisation d une approche du management des r seaux sont plut t faibles Chaque niveau garde une grande autonomie d action 5 3 1 2 Un pouvoir limit L activit des r seaux est peu influenc e par le comit directeur Mais l animateur y a une forte responsabilit et un certain pouvoir Il remplit les fonctions d organisateur et de m diateur m me si pour c
429. ur son r seau communautaire pour atteindre cette ressource comme Pillustre exemple suivant Pour les noirs aux revenus modestes l isolement se r v le d autant plus pr judiciable que les contacts personnels et les r seaux d amiti s constituent les moyens les plus s rs de trouver un travail favorisant la promotion sociale Ces demandeurs d emploi obtiennent rarement satisfaction en r pondant de petites annonces le plus souvent ils 4 The strength of the weak ties en 1973 et Economic action and social structure en 1985 66 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations apprennent l existence d une embauche par hasard ce sont leurs amis leurs proches ou leurs voisins qui les renseignent ou qui les aident Il existe donc plusieurs relations possibles pour acqu rir une ressource L individu op re un choix entre diverses possibilit s qui lui sont offertes Par ailleurs d apr s l auteur il existe un ph nom ne de recentrage sur les relations communautaires quand les relations institutionnelles n apportent pas le r sultat souhait Ainsi l individu s enracine dans sa communaut 1 2 3 4 La gouvernance La gouvernance d signe le mode de r gulation des rapports au sein d un 6 repose sur la combinaison de r seau Ce concept introduit par Michael Storper diff rents partenaires entreprises agences publiques et parapubliques syst me politique
430. ures existantes et d enrichir la recherche th orique Elle a aussi une influence sur le chercheur Pour viter que le chercheur soit trop absorb par son objet il lui faut constamment prendre du recul pour analyser son objet de recherche et par introspection sa propre action Mais avant de d velopper les r sultats de notre recherche un coup d il sur le contexte g n ral de l objet de l tude est incontournable Le contexte est celui d une mutation socio conomique grande chelle concernant un bassin de 320 000 habitants L objectif de ce prochain chapitre tant de retenir les fondements qui ont conduit la cr ation des r seaux tudi s 165 SECONDE PARTIE La conceptualisation du management des r seaux d entreprises Vous devez engager c toyer et promouvoir des individus qui ne vous ressemblent pas D Leonard et S Straus Putting Your Company s Whole Brain to Work 1997 traduit en fran ais par Larry Cohen 166 Fonctions et processus en r seau CHAPITRE 4 Fonctions et processus en r seau Une dynamique de r les et de projets Pour mettre jour les l ments de management des r seaux que nous souhaitons d celer il faut analyser dans le m me temps les fonctions et les processus qui interviennent en leur sein Tr s souvent il est difficile d laborer une s paration parfaite des fonctions que remplit un r seau pour ses acteurs et les processus qui gouvernent ces f
431. urs fonctions successives Une pomme peut la fois tomber de l arbre puis servir faire une tarte Deux principes sont issus de la thermodynamique La structure en transformation Une structure n est pas d finitive elle volue se transforme d elle m me en fonction de l environnement dans lequel elle volue L irr versibilit une fois que la structure a subi une transformation elle ne peut revenir son tat initial sauf seconde transformation qui consomme une nergie au moins quivalente la premi re transformation Si vous r chauffez un plat congel votre four micro ondes consommera au moins autant d nergie qu il en a fallu votre cong lateur pour le refroidir Le structuralisme est un mouvement qui na t l aube du XX si cle il se d veloppe dans diff rentes disciplines aussi bien dans les sciences de l homme 77 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations anthropologie psychologie linguistique que dans les sciences exactes math matiques physique Jean Piaget r sume l approche structuraliste ainsi En premi re approximation une structure est un syst me par opposition aux propri t s des l ments qui se conserve ou s enrichit par le jeu m me de ses transformations sans que celles ci aboutissent en dehors de ses fronti res ou fassent appel des l ments ext rieurs En un mot une structure comprend ainsi les trois c
432. ury Mme Monique LACROIX Professeur des Universit s Universit de Metz M Mohamed BAYAD Professeur des Universit s Universit de Metz M Bernard SIBAUD Ma tre de conf rences HDR Universit de Metz M Jean Philippe JOLY Responsable du service Qualit des HBL Vice pr sident de l EEIC Management des r seaux d entreprises Les enseignements du cas Euro Espace Initiatives et Comp titivit L universit n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinons mises dans cette th se celles ci doivent tre consid r es comme propres leur auteur A mes proches l vidence laquelle aboutit ex retour l telhotuel eif va assez Lo nest pas la m ne bien enter gae l vidence des nor tntelhectaele Car baur vidence cest fa vie ella m ne et la si nre cell de f ntelhectael ga trouve aa boat de sa roule nest gae lidie de cette vie Aldous Huxley Contrepoint 1928 AVANT PROPOS J ai toujours pos un regard passionn sur la r gion dont je suis originaire Bitcherl nder de souche j ai d s mon plus jeune ge sillonn pieds les Vosges du Nord et une partie de la Moselle Est Ce sont ces longues ballades la d couverte de ruines du moyen ge qui ont veill ma curiosit L Est Mosellan est un pays de fronti res Fronti res nationales entre la France et l Allemagne mais aussi fronti res r gionales entre la Lorraine l Alsace la Sarre et la Rh nanie Palatinat Ces lim
433. us rationnels cherchent optimiser l change avoir le juste bien au juste prix 1 2 3 2 Les fonctionnements du lien social Le lien social va fonctionner de fa on diff rente selon la nature de sa construction Il existe de nombreuses th ories ce sujet Focalisons nous sur deux approches l une tribale l autre issue d une analyse sociologique des processus de d cisions Emile Durkheim pr cise L affirmation d un rite ne se perp tue que s il trouve une tribu pour l observer et un mythe pour lui donner un sens Il faut donc trois l ments qui vont participer la naissance de la gouvernance du lien social Une tribu constitu e sur des mythes et des rites qui vont se perp tuer Un certain nombre de ces rites vont avoir pour objectif de g rer le lien social entre les individus Les rites attribuent des r les sociaux Ils sont des comportements codifi s Les individus qui y participent ont des r les pr d finis demandeurs arbitres m diateurs entre les individus ou avec des personnages mythiques Entre ces acteurs va alors se d rouler un processus pr tabli Le passage l ge adulte est tr s souvent codifi dans les tribus Il s agit d un c r monial acte codifi qui consiste marquer le passage de l enfance l ge d adulte Dans certaines tribus il s agira de faire preuve de courage en marchant sur les braises ou en sautant l lastique Bungee jumping Dans d
434. ustriel local Citoyens R le social mieux g rer le territoire En r seau on a l quation 1 1 gt 2 Ces motivations se situent sur un registre inhabituel dans le discours des entreprises Ceci d autant plus que ce discours provient principalement des P M E La d fense du territoire de la Moselle Est et le dynamisme du tissu industriel local sont des valeurs surprenantes premier abord 296 ANNEXES Pourtant cette vision n est pas d nu e de sens Il est int ressant de noter le niveau de conscience des dirigeants qui ont int gr la dimension citoyenne donc le r le politique qu ils jouent en influen ant l conomie locale mais aussi la soci t dans son entier Cette notion d entreprise citoyenne est aussi pr sente aux Houill res L existence des structures de d veloppement local en est une preuve flagrante mais cette notion n est pas clairement exprim e au sein de la grande entreprise Les PME lui attribuent pourtant facilement ce qualificatif il existe une v ritable distorsion entre les motivations r elles exprim es et celles que les acteurs attribuent aux autres membres Chez des acteurs institutionnels il existe une grande conscience de ce r le Les organismes parapublics et des banques ne recherchent pas forc ment leur int r t conomique direct dans ce genre d activit s du moins pas de prime abord Chapitre 2 La r ponse r seau La structuration en r seaux de ce groupe d entreprises interv
435. ustrielle L adoption d une norme par une entreprise est libre contrairement aux contraintes r glementaires qui elles sont impos es Mais une entreprise est elle si libre que cela Non car les normes pr cisent Le fournisseur doit d finir lorsque cela est applicable les rapports d audits qualit et ou les enregistrements relatifs aux aptitudes et performance du sous contractant Donc un fournisseur certifi doit veiller ce que ses propres fournisseurs les sous contractants soient certifi s 8 Extrait du Chapitre 4 6 de la Norme ISO 9002 version 1994 178 Fonctions et processus en r seau Cette approche entra ne qu aujourd hui de nombreuses PME sont concern es par l application des normes ISO si elles souhaitent conserver leur client le industrielle Le nombre de r seaux th matiques augmente donc en fonction du nombre de normes internationales concernant le management de syst mes au sein des organisations Mais cette approche n explique pas la pr sence des r seaux de services qui naissent partir de l volution de r seaux th matiques 4 1 2 3 La cr ation de r seaux de services li s un th me L EEIC a aussi g n r un certain nombre de services nouveaux au sein de la Moselle Est L encore il existe une approche particuli re mais d cryptable sur la cr ation de ces services A partir des r seaux th matiques qui rassemblent des entreprises confront es une
436. utions Parmi eux il faut en noter un certain nombre que nous rencontrerons ult rieurement L AFPA BBE Le CIAL CLEMESSY le Cr dit Mutuel Delco Remy Futur DELPHI Automotive Systems EURO LOCKS ELAPP France Futur 121 Le contexte g n ral et la gen se des r seaux d entreprises ELTECH SAREC Nous retrouvons aussi un certain nombre de partenaires du CICL L AFNOR PAFCERQ les CCI Ce maillage pr figure les formes ult rieures que prendront les r seaux de l Est Mosellan Mais un v nement va marquer la vie du CEME il s agit d une mention d encouragement aux grands prix de la qualit totale 2 3 2 2 Un coup d clat Un prix national Les protagonistes du CEME se retrouvent r guli rement Au d but de 1987 un projet f d rateur va retenir l attention de bon nombre de participants Il s agissait de d montrer des capacit s d innovation et de r activit L objectif est la cr ation d un pare soleil en mati re plastiques pour les citernes ferroviaires Les membres s attel rent la t che Recherche des contraintes physico chimiques et m caniques des mat riaux d finition du cahier des charges plans outils de fabrication sont les missions remplir Au mois de mars le premier prototype est fabriqu et test Les personnes participant ce projet donnent de leur temps libre g n ralement le samedi matin pour participer cette mission j Le r sultat est proba
437. uvement de gr ve qui paralyse le bassin tout entier Une r action en termes de diversification structurelle de l industrie devait donc voir tr s rapidement le jour La seule fa on est alors d implanter des unit s de fabrication d entreprises en accueillant celles ci l aide de subventions VIESSMANN une entreprise allemande qui fabrique des chaudi res s implante Faulquemont sur un terrain agricole de 100 hectares en cr ant 350 emplois dont une centaine seront occup e par des mineurs reconvertis Cette entreprise sera suivie de nombreuses autres dont Pneus Continental en 1968 1500 salari s DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS en 1980 500 salari s POMPES GRUNDFOS en 1974 500 salari s et MCC Smart en 1996 2000 salari s Notons que le secteur automobile est aujourd hui particuli rement pr sent m me s il ne s agit pas comme le pr cise Bernard JULLY Pr sident des Houill res de Bassin de Lorraine d un acte intentionnel des acteurs du d veloppement Il pr cise L industrie automobile s est impos e nous ce n est pas nous qui l avons impos e En 1997 La Moselle Est comptait 48 entreprises de premier plan dans ce secteur soit les deux tiers des entreprises de ce secteur du d partement de la Moselle Ceci est particuli rement mis en vidence par Jean Pierre Lugnier De fait le territoire poss de des entreprises importantes mais celles ci sont distantes les unes des autres HBL Solvay
438. ux l ments informels interviennent dans les conventions entre entreprises Le management des r seaux d entreprises doit tenir compte des dimensions sociales Mais l intervention 267 CONCLUSION dans ce mode de relation ne peut tre que partiel car il est difficile de peser sur leur part non formalis e Les r seaux sont un lieu privil gi pour l change d information Cet change se manifeste par des apprentissages et une fertilisation crois e C 2 2 Manager les flux d information et de connaissances Le r seau porte des informations et des connaissances d une entreprise vers d autres L information et les connaissances sont diffus es et acquises par les diff rents acteurs d un r seau On peut illustrer ce ph nom ne par la matrice de I NONAKA 1991 qui d finit quatre formes de transfert du savoir La socialisation est la transmission d un savoir tacite qui est appris et int gr comme un savoir tacite L internalisation des connaissances est la diffusion d une connaissance explicite et qui est int gr e sous la forme d une connaissance tacite On peut illustrer cette forme de diffusion de la connaissance par l apprentissage de la conduite L externalisation des connaissances est un processus inverse l internalisation C est dire la diffusion d un savoir tacite qui est int gr sous la forme d un savoir explicite Une derni re forme de diffusion de la connaissance est la
439. ux exploratoires L exploration par immersion du management des r seaux se fonde sur un cas unique Bien que nous ayons pu observer plusieurs r seaux th matiques de nature diff rente ils sont toujours inclus dans une m me et unique structure Ceci pose le probl me de la g n ralisation des propositions que nous avons nonc es Mais la complexit de la d marche et la richesse d un r seau ne permettent pas le d veloppement en un temps limit de plusieurs tudes simultan es D un point de vue m thodologique nous avons t confront s des obstacles li s aux mesures Notre travail portait sur le management de r seaux qui s changent des savoirs et des savoir faire Or cet objet de l change n est pas quantifiable Nous devions donc nous contenter d une mesure qualitative A cela s ajoute la difficult de r p ter une recherche action longue Des biais introduits par la relation soutenue entre le chercheur et son objet de recherche sont in vitables Il existe toujours de part et d autres des jugements de valeur des interpr tations erron es et de fausses intentions accord es au partenaire Ceux ci peuvent perturber les r sultats obtenus Nous avons essay d vincer ces biais par une analyse pouss e du contexte sociologique et culturel Par bonheur nous avions de tr s nombreuses donn es socio conomiques notre disposition Ces informations semblent un pr alable une telle tude mais elles
440. ux innover pp 114 120 Avril 1996 D apr s Teece D J et Chesbrough H W dans Harvard Business Review January February 1996 L Express 1997 L Italie sans horreur N 2384 du 13 mars 1997 p 34 L Usine Nouvelle 1996 Les r seaux d influence de l industrie N 2541 21 03 1996 pp 8 36 L Usine Nouvelle 1997 Lorraine le retour des grands projets Hors S rie Juin 1997 pp 03 111 L Usine Nouvelle 1998 Marque partag e pour la promotion N 2639 30 4 1998 p 42 L Usine Nouvelle 1999 Un r seau pour d crocher la norme ISO 18000 n 2693 24 juin 1999 p 71 La Tribune 1997 Lorraine Des PME tendent leur r seau pour g rer les d chets 14 f vrier 1997 La Tribune 1997 Le centre ouest Bretagne mobilis pour le d veloppement local p 24 9 12 1997 Le courrier de l environnement 1997 R seau Environnement f d re les nergies 9 9 1997 p S Le Monde 1998 La France veut acclimater les districts industriels l italienne Jean MENANTEAU 5 d cembre 1998 p 13 Le Monde 2000 Br ves de comptoir dans la zone industrielle 4 Avril 2000 Le Monde diplomatique 1995 Regards sur l apartheid am ricain F vrier 1995 p 3 Le Nouvel Observateur 1997 Les aventuriers de la croissance du 3 au 9 7 1997 pp 56 60 Le R publicain Lorrain 1994 Les professionnels de la formation d cident de tenir un seul langage p 3 5 03 1994 Le R publicain Lorrain 1994 Formation Professionnelle conti
441. ver entre professionnels force l acquisition de ce langage particulier et donc am liore aussi la compr hension globale de cette fonction Il en va de m me pour les expos s techniques r alis s dans certains r seaux Ces expos s qui portent sur un point pr cis permettent aux participants d approfondir leurs connaissances dans ce domaine La difficult r side dans le choix des sujets qui doivent profiter au maximum de participants Ainsi le r seau ayant pour th me le management environnemental a organis une intervention portant sur le r le des diff rentes institutions qui sont concern es par ce point notamment DRIRE ADEME Pr fecture 4 2 2 3 Transmettre des connaissances l Ce mode d apprentissage a fait appara tre le concept d entreprise leader Il s agit d entreprises qui tant confront es pr matur ment certains probl mes par leur engagement dans une d marche se r v lent rapidement les plus aptes offrir des solutions aux questions que d autres entreprises risquent de se poser plus tard Ainsi les entreprises qui ont obtenu la certification ISO 14001 deviennent des centres de ressources pour d autres entreprises qui souhaitent aboutir dans cette d marche ou m me qui souhaiteraient l entamer 158 Voir ce sujet Paturel R et Barriol N 1999 Les PME et la qualit diffuser l innovation en gestion gr ce une d marche collective Revue Fran aise de Gestion N 122 Janv
442. vers lequel les acteurs et les groupes traitent des ressources et des informations Nous pouvons donc sch matiser notre lecture partir de trois p les interd pendants Nous utiliserons cette grille pour d crypter l organisation et l activit des r seaux d entreprises Dow G K Configurationnel and co activational views of organizational structure Academy of Management Review repris par Encyclop die du Gestion et du Management Le Duff et ali P 874 1999 91 Les r seaux d entreprises Entre ressources et relations tructure Fonctions rocessus Figure 7 Les trois l ments fondamentaux qui guident notre tude sont interd pendants La question du management de ces l ments vient spontan ment Diverses m thodes ont t construites soit partir de la th orie g n rale des syst mes soit partir de pratiques manant de l application du management global par la qualit Bien qu attrayantes ces m thodes posent in vitablement des questions au sujet de leur finalit Un mod le manag rial est il une finalit en soi ou bien est il un outil qui peut conduire une finalit d efficience d un r seau L approche du management territorial par la qualit opte pour une m thode qui devient une fin en soi ce qui laisse les portes ouvertes au doute sur sa r elle aptitude tre un outil efficient Par ailleurs les formes de d mocratie voire d adhocratie sont cras es par ce mod
443. voluer pour se maintenir et une possibilit externe nouveau domaine que les entreprises pr sentes souhaitent explorer M Ville informe le r seau qu une nouvelle norme internationale sur le management environnemental va para tre GENERAL VEHICLE T P T C et NOUVELLE sont directement concern es par cette question Elles d cident de former un groupe de travail E a du r seau Qualit Ceci forme le primitif d un nouveau r seau Il faut noter qu il existe au d part un fond commun qui est celui d une approche normative du management Mais que extension des r seaux suite des mutations successives am ne des th matiques non normatives comme la gestion des d chets industriels banals ou la gestion de tr sorerie 5 3 3 Un management concertatif et d centralis Maintenant que nous avons pos les cl s du management des r seaux Il nous reste voquer le style de direction des r seaux et quelques particularit s attenantes au management de structures r ticulaires L essentiel r side dans des actions qui demandent concertation et d centralisation 5 3 3 1 Le pouvoir par la connaissance et l action Dans le r seau le pouvoir s acquiert comme dans toute structure par la position par rapport au reste du groupe A cot des positions institutionnelles animateurs comit directeur il existe des positions fonctionnelles qui sont r gies par l action et la connaissance acquise
444. xpressions qui apparaissent souvent dans leurs r ponses au sujet de l appr ciation des r seaux de PEEIC Qu appr ciez vous en PARTICULIER dans les r seaux de l EEIC COMPORTEMENT COMPETENCES La communication entre les membres La participation des adh rents La transparence des relations entre Les visites d entreprises participants Comp tences et diversit des participants La transparence La comp tence des participants La volont de faire adh rer les autres Les sujets et les th mes trait s membres L aide apport e Echanges contact avec les autres Les changes cit s 2 fois membres Le niveau d expertise Des rencontres d tendues Entreprises venant de divers domaines La sinc rit du propos d activit L humour Comp tence souci de service Ce sont des personnes ouvertes La progression dans le travail Nous nous connaissons depuis longtemps et nous cherchons la m me chose Ce sont des personnes qui croient en ce qu elles font La Convivialit cit e 3 fois Travailler sans se prendre au s rieux L ambiance Tol rance par rapport aux autres exp riences Tableau 23 El ments appr ci s par les participants aux r seaux Source Enqu te finale Juin Juillet 1998 donn es recueillies par nos soins Les instants de relations informelles semblent
445. yptage des grilles de r seaux Ce questionnaire nous permet de valider les informations recueillies et de les compl ter principalement sur la nature de l attente personnelle des individus Cette tape peut tre traduite par le tableau suivant 6 98 Questionnaire final cibl ss Tableau 13 Tableau synoptique de l tape de la el Outre une validation des observations l aide de questionnaires cibl s la prise en charge de certaines fonctions d animation a permis une validation par mim tisme 3 3 3 3 La validation par l observation et le mim tisme Les 6 premiers mois de l tude taient silencieux sans prise de parole afin de pas perturber le fonctionnement des r unions formelles Toutefois nous ne me pr sentions pas sous couvert d un titre autre que celui de chercheur et nous expliquions rapidement notre d marche d observation Dans un second temps les r sultats d j obtenus devaient servir des interventions dans des situations d licates pour assister les participants dans leur r flexion sur 1 avancement du r seau et l apport des changes Cette approche ma eutique tait la fois le r sultat des enqu tes d j engrang es et de la possibilit d appliquer in situ des concepts qui petit petit voyait le jour L change entre les participants se trouvait alors momentan ment interrompu et remplac par une r flexion globale sur le processus qu ils mettaient en pl

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