CMMI light
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1. Toyota est devenu le premier constructeur automobile mondial L objectif a t atteint la m thode est donc efficace Cette m thode a t reprise par des Am ricains Ceux ci l ont baptis Lean qui signifie mince au sens d graissage du mammouth Les 5 tapes fondamentales d une d marche Lean sont les suivantes 1 D finir ce qu est la Valeur du point de vue du client c est dire ce que le client paie vraiment La Valeur se d finit par rapport au client final avec une solution qui r pond son besoin un certain prix et dans un d lai pr cis Cette premi re tape peut para tre vidente mais est en fait peu r alis e rigoureusement en raison bien souvent de la difficult des ques tions qu elle soul ve On s attache parfois plus vendre le produit de l entreprise que de porter attention au besoin r el du client On n aime pas non plus les choses qui d rangent 2 Identifier la Cha ne de valeur dans l entreprise c est dire l encha nement des actions valeur ajout e qui permette de fournir le produit ou le service que le client attend Cette tape permet galement de faire appa ra tre les nombreux gaspillages appel muda par les Japonais et les sp cialistes dans les processus op rationnels 8 James P Womack Daniel T Jones Lean Thinking 2nd ed Free Press 2003 3 Historique du CUMI 13 Flux S assurer que la valeur coule sans inte2. c est dire une probabilit de d faillance inf rieure 10 soit un pour un million Aujourd hui PEASA exige 107 voire 10 pour certifier un quipement ce qui est plut t rassurant pour tous ceux qui prennent l avion 1 5 4 5S Le 5S est une m thode japonaise pour faire du m nage dans les entreprises Essayer d analyser combien de temps vous perdez chaque semaine pour rechercher un document un outil ou toutes autres choses pour effectuer votre travail L axiome de cette m thode est qu un environnement de travail propre et rang de la s curit et de la rigueur contribuent la r alisation d un travail efficace et de qualit Le sigle repr sente les 5 initiales de la m thode Seiri d barrasser l inutile ou all ger l espace de travail Un bureau encombr et des armoires qui d bordent impliquent une grande perte de temps pour trouver ce dont on a besoin Limitez donc l espace de travail au strict n cessaire Pour pr parer un bon plat en cuisine il ne doit y avoir sur la table que les ingr dients et ustensiles n cessaires Seiton ranger ou organiser l espace de travail de fa on efficace Une place pour chaque chose et chaque chose sa place Et quand on cherche quelque chose on le trouve Seiso nettoyer ou am liorer la propret des lieux La propret n est pas une contrainte r serv e l industrie agroalimentaire La salet masque les fissures Un trav
3. et certainement chez vous 1 5 5 IPPD L IPPD signifie Integrated Product and Process Development ou D velop pement Int gr des Produits et des Processus C est une technique de mana gement qui int gre toutes les activit s de la cha ne fournisseur avec des quipes pluridisciplinaires afin d optimiser la conception la fabrication et le soutien en termes de co t et de performance Adoss e au concept d quipes int gr es cette technique est recommand e par le DoD am ricain avec une application la plus large possible Ses principes sont focalisation sur le besoin du client d veloppement en parall le du produit et du processus afin que ce dernier soit le plus adapt 10 Integrated Product and Process Development Handbook DoD Washington DC 2031 3000 juillet 1998 Historique du CUMI 17 planification pr coce et continue du cycle de vie pour une meilleure r ac tivit aux probl mes de ressources ou aux changements d exigences flexibilit pour une optimisation des approches des contractants avec des acquisitions orient es performance et non plus processus L IPPD int gre a priori tous les intervenants de la cha ne d acquisition y compris le client les utilisateurs les services financiers etc Charit bien ordonn e commen ant par soi m me on devrait d j appliquer ces principes l int rieur de l entreprise puisque c est d abord ce niveau que l on cherch
4. 1 1 ci dessous r sume la d finition de ces niveaux Tableau 1 1 D finition des niveaux du CMMI et des pratiques correspondantes Niveau Description L Initial Peu de processus sont d finis et le Ad hoc et Chaotique succ s d pend plus des efforts h ro ques individuels que du suivi d un processus et de l utilisation de la synergie 2 G r R p table Les processus basiques de management Intuitif de projet sont tablis pour suivre les co ts le planning et les performances La planification et la r alisation de nouveaux produits sont bas es sur l exp rience de projets similaires 3 D fini Les processus de management et Standard et Coh rence d ing nierie sont document s normalis s et int gr s dans des processus standards au niveau de l entreprise Tous les projets utilisent une version approuv e et ajust e des processus standards de l entreprise Historique du CUMI 5 Tableau 1 1 D finition des niveaux du CMMI et des pratiques correspondantes fin 4 G r quantitativement Des processus d taill s et des m triques Pr visible de qualit des produits sont la base de l valuation quantitative Les variations significatives de performance des processus peuvent tre distingu es du bruit al atoire et les tendances de la qualit des processus et des produits peuvent tre pr dites 5 Optimis L entreprise a mis en place des syst mes Am lioration Con
5. demandent maintenant leurs sous traitants d y adh rer ce qui est l gitime pour obtenir une r elle et significative am lioration de performance dans nos activit s de r alisation quelles qu elles soient XII CMMP light Au d part le CMMI concernait surtout les domaines de l informatique des t l communications et de l a ronautique puis il s est tendu au monde de la finance et de l automobile Prochainement on devrait le rencontrer dans la chimie la pharmacie le b timent les travaux publics et tous les autres secteurs de r alisation comprenant de l ing nierie Ainsi conscient des r ticences de nos entreprises qui n ont pas de Direction Qualit et ou de Direction des Op rations de progr s se lancer dans une telle d marche cet ouvrage se propose de d mystifier le CMMI et de montrer comment il est possible et m me recommand de mettre en uvre cette d marche de progr s de fa on efficiente c est dire de tirer tous les b n fices du CMMI sans d penses inutiles que ce n est pas si compliqu ni si co teux qu il n y para t des exemples clairs montreront une mise en uvre simple et efficace Cet ouvrage a aussi pour objet d expliquer dans un fran ais courant utilis par les ing nieurs et techniciens dans les entreprises les bonnes pratiques du mod le d crit dans le livre CMMI for Development version 1 2 dition d ao t 2006 Ce document qui co
6. scrupuleuse des pratiques du CMMI et l entreprise n ajoute que de la bureaucratie qui finira par la faire sombrer C est dire qu elle obtiendra exactement le contraire de ce qu elle cherchait Je recommanderai donc de ne jamais fixer d objectifs de niveau de maturit mais des objectifs mesurables de r sultats pour l entreprise Les auteurs de ce document ont trouv que cette d marche chouait souvent lors que les pratiques de la gestion des comp tences taient d ploy es isol ment etnon comme un syst me de pratiques global l entreprise Par exemple les efforts pour d centraliser les prises de d cisions vont probablement chouer si les pratiques de r mun ration continuent r compenser la performance individuelle sans recon na tre la contribution la performance d quipe et le succ s d quipe 1 5 7 ISO 15504 Cette norme issue du CMM a t abandonn e par le SEI en 1998 au profit du CMMI Elle est connue galement sous le nom de SPICE pour Software Process Improvement and Capability Determination le E de Evaluation l origine aurait t remplac par Determination la demande de la France SPICE devait tre l origine une norme d valuation de processus logiciel LISO 15504 est plus un outil d valuation du niveau de ma trise du processus de conduite de projet Dans la sp cification des exigences du CMMI une analyse devrait tre effectu e par le SEI pour d termin
7. I rapport s par les publications officielles issues de 25 entreprises la fin 2005 le SEI a synth tis le tableau 1 4 Tableau 1 4 Performances du CMMI Cat gorie de Performance M diane Nb de Min Max donn es Co t 20 21 3 87 D lais 37 19 2 90 Productivit 62 17 9 255 Qualit 50 20 1 132 Satisfaction client 14 6 4 55 Retour sur Investissement 4 7 1 16 2 1 27 7 1 5 La liste actuelle est consultable sur Internet l adresse www sei cmu edu appraisal program profile about html Historique du CUMI 9 M me s il convient d tre prudent sur ce type de publication le CMMI correctement mis en uvre permet de substantielles am liorations de perfor mances dans les entreprises Ces performances devraient tre d taill es selon les niveaux 1 5 pour viter des d sillusions En effet la route est longue pour parvenir au niveau 5 et les b n fices n arrivent qu au bout du chemin Il n y a pas de donn es objectives suffisantes pour tablir des statistiques mais tant donn la structure de la d marche et les activit s mettre en uvre on comprend bien que les r sultats ne sont pas imm diats En effectuant une interpolation on peut raison nablement estimer obtenir les r sultats de la figure 1 1 0 A B n fices du CMMI 300 Retour sur Investissement 200 4 Productivit Z Qualit 100 4 V
8. Introduction Pour avoir tudi en profondeur la version pr c dente du CMMI Capability Maturity Model Integration datant de mars 2002 je me souviens d avoir eu beaucoup de mal comprendre ce qui se cachait exactement derri re chacune des phrases Avec un doctorat d informatique 20 ans d exp rience dans le d velop pement de syst mes et 10 ans dans la qualit les op rations et les d marches de progr s cela m a cependant sembl ardu Il est vrai que j avais cherch comprendre tr s pr cis ment ce document car j avais en charge de lancer la d marche CMMI dans mon Unit Je voulais aussi absolument viter de demander aux ing nieurs de changer leurs pratiques habituelles pour d autres qui n iraient pas dans le vrai sens du CMMI simplement cause d une erreur d inter pr tation du mod le que j aurais pu faire L efficience ayant toujours t mon leitmotiv je devais m assurer d une compr hension profonde du CMMI pour recommander la mise en uvre de vraies bonnes pratiques La version initiale de mars 2002 comptait 729 pages et la version 1 2 a t simplifi e 573 pages Je pense toujours toutefois qu il est tr s difficile pour nos PME francophones de l aborder directement En effet les d marches de progr s ou l am lioration continue exig e par la norme ISO 9001 prennent de plus en plus d essor Les grandes entreprises s y sont lanc es depuis plusieurs ann es et
9. a satisfaction du client D montrer que ces activit s sont efficaces et efficientes On a ici toute la quintessence de l am lioration de performance des entre prises Certains ont peut tre rat leur passage l an 2000 Malheureusement certaines certifications ISO 9001 ne sont pas pr par es avec s rieux et on recherche uniquement le dipl me Un arbre bien choisi cache parfois la for t 6 NF EN ISO 9001 Syst mes de management de la qualit Exigences d cembre 2000 7 Voir d finition dans Terminologie en Annexe p 213 12 CMMP light 1 5 2 Lean L origine du Lean remonte au Toyota Production System ou TPS Apr s la seconde guerre mondiale pour redresser l entreprise M Ta ichi Ohno DG de Toyota a observ qu il existait dans l entreprise des pertes de temps et d nergie importantes dans la fabrication des voitures Il a donc cherch liminer syst matiquement toutes les sources de gaspillage Il aurait tenu le propos fondamental suivant qui est selon moi le plus grand syllogisme du management Lorsque les personnes sont motiv es elles obtiennent de meilleurs r sultats Lorsque les r sultats sont reconnus les personnes sont encore plus motiv es Lorsque l on arrive cela c est fantastique On s accordera tous sur le fait que la motivation est la cl du succ s Gr ce sa m thode les ventes de voitures n ont cess de progresser et aujourd hui
10. ail propre se r alise avec des outils propres 16 CMM light Seiketsu maintenir la propret ou pr venir la r apparition de la salet et du d sordre Chassez le naturel il revient au galop Les r gles de rangement doivent tre aussi claires et videntes que possible Shitsuke rigueur ou encourager les efforts allant dans ce sens Apr s avoir d fini les r gles de rangement et de propret il est pr f rable de v rifier r guli rement leur application Il est bon aussi de temps en temps de repasser les tapes pr c dentes pour chercher encore am liorer Certaines entreprises ajoutent un sixi me S pour la s curit c est dire l limination des risques et des dangers pour les personnes L objectif de la m thode est donc d am liorer les conditions de travail et le moral du personnel il est plus agr able de travailler dans un lieu propre et bien rang de r duire les d penses en temps et en nergie de r duire les risques d accidents et ou sanitaires d am liorer la qualit de la production Cette m thode est simple et ne n cessite aucune comp tence particuli re sinon du bon sens Elle est applicable partout dans les entreprises les usines les ateliers les boutiques mais aussi chez vous la maison Elle est tr s r pandue dans les entreprises automobiles mais aussi dans l a ro nautique Boeing Lockheed Martin Airbus EADS Rolls Royce etc
11. e optimiser le co t et la performance des produits d velopp s et c est ce niveau que l on obtiendra les meilleurs r sultats 1 5 6 People CMM People CMM devrait devenir une des toiles de la constellation CMMI C est un mod le de maturit analogue au CMMI pour la gestion des comp tences dans l entreprise L id e est que les entreprises sont dor navant concur rentes sur deux march s distincts celui des produits et celui des talents pour les r aliser La r ussite d une entreprise sur le premier march est conditionn e par sa r ussite sur le second Depuis plus d un demi si cle certaines personnes craignent que la techno logie r duise le besoin en personnel et soit une cause de ch mage Or l inverse s est produit il n y a jamais eu autant d employ s et les entreprises recher chent des personnes de plus en plus comp tentes Il n y a pas de raison que cela s arr te L app tit de nouveaut nourri par la cr ativit est sans limite Les entreprises rechercheront donc de plus en plus de comp tences Ainsi ce mod le de maturit d finit les pratiques pour attirer d velopper et retenir les comp tences dans une entreprise Ces pratiques pr conisent une relative s curit de l emploi l embauche s lective de nouveaux personnels des quipes auto g r es et une d centralisation de la prise de d cision un fort int ressement la performance de l en
12. e proc dures doit tre r dig et mis en uvre pour r pondre cette norme Les entreprises sont r guli rement audit es pour obtenir et maintenir leur certification Une grosse diff rence entre les versions 1994 et 2000 r side dans l valuation du leadership qui n existait pas en 1994 Il suffisait alors d tablir des proc dures et de montrer qu elles taient appliqu es par les quipes On r sumait souvent l ISO version 1994 crivez ce que vous faites et faites ce que vous avez crit Je rajouterai ironiquement si les proc dures taient mauvaises tant pis En 2000 ce risque a t corrig en r duisant le nombre de proc dures exig es et surtout en se focalisant davantage sur le fond du probl me en demandant d valuer leur efficacit et en insistant sur l am lioration continue L engagement du management tant d terminant la nouvelle norme sit t les g n ralit s nonc es commence la description des exigences par les respon sabilit s de la Direction Le leadership consiste pour les dirigeants tablir la finalit et les orientations de l entreprise et de cr er un contexte dans lequel les personnes peuvent s impliquer pleinement pour l atteinte des objectifs de l entreprise En exag rant on pourrait r sumer la norme ISO 9001 version 2000 aux deux exigences g n rales suivantes D montrer que toutes les activit s de l entreprise sont orient es vers l
13. er la coh rence et la compatibilit du CMMI avec l ISO IEC 15504 12 Disponible l adresse www sei cmu edu cmmi background aspec1 6 pdf au 4 1 6
14. ht choc p trolier il avait lanc une tude qui a r v l que sur l ensemble des contrats pass s avec les entreprises am ricaines 60 taient abandonn s en cours de d veloppement soit par le fournisseur parce que sa solution tait irr alisable soit par le DoD parce que le besoin avait volu 30 des logiciels r alis s ne passaient pas l acceptation car certaines exigences sp cifi es n taient pas satisfaites par la solution propos e 10 des logiciels entraient en exploitation et seuls moins de 5 taient r ellement utilis s au bout d un an les autres tant rapidement abandonn s Devant un tel gaspillage d argent le DoD a aussit t lanc des tudes pour rem dier cette gabegie La norme DOD STD 2167 Department of Defense Standard 2167 intitul e Defense Systems Software Development a t publi e en juin 1985 cette fin et la version A plus connue est sortie en f vrier 1988 Cette norme avait pour m rite d imposer une m thodologie et la r daction de certains documents sous une certaine forme le plan de d ve loppement SDP les sp cifications SSS SRS etc et d effectuer certaines revues tout au long du cycle de vie SRR SDR SSR PDR CDR etc En m me temps vers 1984 le DoD a cr le SEI Software Engineering Institute centre de recherche rattach l universit Carnegie Mellon aux tats Unis avec pour mission de r fl chi
15. ig s pour chacun des types d activit s de l entreprise ces objectifs sont appel s goals dans le CMMI et les types d activit s de l entreprise sont aussi appel s secteurs de processus process area Ce chapitre apporte des solutions aussi simples claires et efficaces que possible aux pratiques recommand es par le mod le Des exemples de mise en uvre sous forme de sch mas ou tableaux visualisent concr tement ces solutions et vous convaincront je l esp re que ce sont finalement les choses les plus simples qui fonctionnent le mieux Albert Einstein ne disait il pas Rendez les choses aussi simples que possible mais pas plus simples Le chapitre 4 donne quelques r f rences bibliographiques et explicite la terminologie employ e dans ce livre Il permet de faire le lien avec les termes anglais du document original Une annexe r sume les objectifs et pratiques du mod le pour une rem mo ration des principaux l ments du CMMI lors de sa mise en uvre dans votre entreprise En pr ambule il me semble n cessaire de souligner l importance de la bonne interpr tation des normes manuels et autres documents pour viter des erreurs graves Voici pour m moire quelques exemples qui vous en d montreront l importance En f vrier 2007 les m dias en France voquaient une erreur d interpr tation d un manuel r dig en anglais Il s agissait du mode d emploi d un appareil util
16. irer tous les b n fices du CMMI sans perdre de temps ni d argent dans des pratiques et des outils inutiles Cet ouvrage devrait permettre aux entreprises qui l appliqueraient direc tement d atteindre les niveaux du CMMI par des valuations de profil SCAMPI B beaucoup moins co teuses que les valuations formelles SCAMPI A et tout aussi valables si la mise en uvre est s rieuse Pour plus d informations le lecteur se reportera utilement sur le site du SEI www sei cmu edu emmi qui est propri taire de la marque CMMI 1 Historique du CMMI Ce chapitre pr sente le point de d part du CMMI avec le CMM la focali sation sur les processus avec la norme ISO 9001 les objectifs initiaux du SEI et l tat actuel du d ploiement du CMMI D autres m thodes sont pr sent es pour leur connexit dans l application d un CMM light Avant tout retenez que le CMMI ne signifie pas Comment Maximiser des M thodes Inefficientes Construire des M thodes Miracle effet Imm diat Capitaliser un Maximum de Mesures Inutiles Ou autre Le CMMI est en principe bien autre chose comme nous le d couvrirons dans ce chapitre 1 1 Gen se du CMMI Dans les ann es 1970 le minist re de la D fense am ricaine Department of Defense ou DoD avait constat une d rive importante dans les d veloppements logiciels qui atteignaient les 30 milliards de dollars annuels Apr s le premier 2 CMMP lig
17. is en radiologie pinal pour traiter des cancers Ce manuel mal inter pr t par les m decins et pire par leur formateur a caus la mort de 4 personnes et 24 autres ont t gravement atteintes par les surradiations Le 20 janvier 1992 un Airbus A320 s est cras sur le mont Sainte Odile Le rapport du Bureau Enqu te Accident a voqu une erreur d interpr tation par les pilotes des graduations sur l indicateur de vitesse de descente Des m tres par seconde ont t confondus avec des degr s L interface homme machine a t mise en cause Au lieu de descendre de 3 3 l avion descendait 3300 pieds minute ce qui tait quatre fois trop rapide En r alit les causes du crash taient multifactorielles Certes l avion descendait trop vite mais surtout il n tait pas au bon endroit Une erreur dans le logiciel de localisation le pla ait 1 5 km de cette montagne et les pilotes se sont donc moins m fi s 2 Pour un compl ment ventuel apr s la lecture de ce livre ce document peut tre consult librement l adresse www sei cmu edu publications documents 06 reports 06tr008 html XIV CMMP light Les cons quences ont t dramatiques puisque 87 passagers et membres d quipage sont d c d s et on a seulement d nombr 9 survivants Le 27 mars 1977 le pilote d un Boeing 747 pr t d coller a commis une erreur d interpr tation du message de la tour de contr le de T n riffe a
18. isibilit Co t o D lai 0 1 2 3 4 5 Niveau Figure 1 1 B n fices du CMMI selon les niveaux 10 CMM light Le SEI rapporte un retour sur investissement de 470 en moyenne mais il faut attendre le niveau 5 pour atteindre cette performance Au niveau 2 la performance ne s est pas encore am lior e seule un peu de visibilit sur les r alisations a t gagn e et les co ts et d lais de r alisation ont l g rement augment Ceci s explique par des activit s suppl mentaires qui n taient pas effectu es au niveau 1 et qui sont exig es au niveau 2 Au niveau 3 les co ts et d lais de r alisation augmentent encore toujours cause des activit s suppl mentaires dont la mise en uvre s av re souvent trop lourde Le suivi des recommandations de cet ouvrage devrait viter ces surco ts et une l g re am lioration de la productivit pourrait tre mesurable d s le niveau 3 Les niveaux 2 et 3 corrigent surtout les probl mes techniques d ing nierie dans l entreprise G rer et standardiser sont en effet des choses th oriquement assez simples mettre en uvre On pourrait r sumer en disant que c est tout simplement mettre de l ordre dans les projets Mais ce n est pas l que l entreprise gagnera beaucoup d argent Les niveaux 4 et 5 sont beaucoup plus prometteurs comme on le verra au chapitre 3 mais aussi on pourrait s en douter beaucoup plus difficiles atteindre 1 5 Au
19. lle En gravissant les niveaux les choses s am liorent 4 sigma un standard t l phonique est en panne moins de 7 heures par mois Etc Le principe de la m thode est analogue au cercle vertueux de Deming PDCA mais est baptis DMAIC pour Define Measure Analysis Improve and Control chaque tape plusieurs outils sont propos s 9 Pour plus d informations se reporter l ouvrage de Thomas Pyzdek The Six Sigma Handbook McGraw Hill 2001 Historique du CUMI 15 La soci t Lockheed Martin ainsi que d autres utilisent Lean et Six Sigma pour maintenir leur valuation CMMI au niveau 5 Monsieur Lynn Penn Directeur Qualit crivait dans une pr sentation en mars 2005 que la m tho dologie Lean tait utilis e pour permettre de travailler tous ensemble des am liorations continues sans effectuer de gros investissements Sur Six Sigma il disait que c tait plus qu un outil d analyse statistique mais une bo te outils m thodologique align e sur l am lioration des processus de l entreprise La combinaison avec Lean montre un flux de valeur plus visible Six Sigma fonctionne tr s bien lorsque la part de machines de production est importante Les techniques statistiques sont assez simples et donnent d excel lents r sultats Lorsque la part humaine devient importante les limites se font vite sentir Note les quipements en aviation civile ne peuvent tre certifi s qu 7 sigma
20. mme nous l avons vu plus haut compte 573 pages est r dig par des sp cialistes dans un anglais normatif o chaque mot est pes comme dans toutes les normes et tous les textes juridiques Ceci est justifi par la rigueur attendue de ce type de document mais n aide pas la compr hension par un public large De plus l anglais peut tre une barri re suppl mentaire pour certains Pour une bonne compr hension du CMMI avec une mise en uvre light cet ouvrage est structur en quatre chapitres Le chapitre 1 pr sente l historique du CMMI notamment son point de d part avec le CMM Capability Maturity Model la focalisation sur les processus avec la norme ISO 9001 les objectifs initiaux du SEI Software Engineering Institute et la situation actuelle Le chapitre 2 est une critique sur les d rives qu ont engendr es l ISO 9001 le CMM ainsi que les m thodologies qui ont partout t mises en uvre et qui alourdissent parfois inutilement les r alisations Son objet n est pas d tre n gatif et encore moins pol mique mais plut t de rappeler le fond du probl me et comment nous nous en sommes parfois cart s Un homme averti en valant deux ce chapitre devrait vous pr munir de ces cueils 1 CMMI for Development version 1 2 CMU SEI 2006 TR 008 ESC TR 2006 008 ao t 2006 Introduction XII Le chapitre 3 est le c ur de cet ouvrage Il pr sente les objectifs qui sont ex
21. niveau de maturit est d fini par l atteinte des objectifs d un certain nombre de secteurs de processus Autrement dit une entreprise est au niveau N si elle remplit tous les objectifs des types d activit s associ s aux niveaux 2 n Ces types d activit s associ s chaque niveau sont d crits dans le tableau 1 3 Historique du CUMI 7 Tableau 1 3 Niveaux de maturit et types d activit s associ s Niveau Paragraphe Type d activit s 3 1 Gestion des Exigences 3 2 Planification du Projet 3 3 Suivi et Contr le de Projet 3 4 Assurance Qualit Processus et Produit i 3 5 Gestion de Configuration 3 6 Gestion de l Accord Fournisseur 3 7 Mesure et Analyse 3 8 Gestion des Risques 3 9 Solution Technique 3 10 Int gration du Produit 3 11 V rification 3 12 Validation 3 13 D veloppement des Exigences 3 14 Gestion Int gr e de Projet IPPD 3 15 Analyse D cisionnelle et R solution 3 16 Formation Organisationnelle 3 17 D finition des Processus Organisationnels IPPD 3 18 Focalisation sur les Processus Organisationnels 3 19 Performance des Processus Organisationnels E 3 20 Gestion Quantitative de Projet 3 21 Analyse Causale et R solution 3 22 Innovation et D ploiement Organisationnels Tous ces types d activit s sont d crits au chapitre 3 ci apr s 1 3 D ploiement actuel du CMMI En septembre 2006 le SEI publiait son ra
22. nt Indiff rence chec pour permettre le succ s des processus de d veloppement Tous les probl mes sont per us comme des probl mes techniques Les activit s de management et d assurance qualit sont jug es comme une surcharge et superflues au processus de d veloppement On fait confiance des amulettes 1 Obstacle Contre productif Des processus contre productifs sont impos s Les processus sont rigidement d finis et l adh sion la forme est forc e Les c r monies ritualistes abondent La gestion collective carte l assignation de responsabilit s statu quo ber alles 2 D dain Indiff rence institutionnalis e Arrogance ing nierie Schisme complet entre les activit s de d veloppement et les activit s du processus d am lioration Absence totale de programme de formation 3 Sapement N gjligence totale de sa propre charte Sabotage discr dit conscient des efforts des pairs pour l am lioration des processus loge de l chec et de la pi tre performance Les d rives que l on peut voir malheureusement aujourd hui s apparentent au niveau 1 de Schorsch En effet la lourdeur des processus impos s parfois y compris dans le contr le conduit inexorablement l inefficience c est dire le marteau pilon pour craser une mouche Le chapitre suivant d taille ces d rives Pour revenir au CMMI selon le SEI voyons plus en d tail chacun des niveaux Un
23. pport en indiquant qu entre la parution de la version 1 1 en avril 2002 et juin 2006 1581 valuations formelles SCAMPI A la plus contraignante lui avaient t rapport es Elles repr sentaient 1377 entreprises dans exactement 50 pays 8 CMMP light et 63 8 des valuations ont t effectu es hors des tats Unis Le rapport montre que 65 valuations viennent de France 18 du Canada et une dizaine dans chacun des pays suivants Belgique Suisse Vietnam et Maroc cela il convient d ajouter toutes les valuations qui ont t effectu es par des entreprises qui ne souhaitent pas publier leurs r sultats soit parce qu elles attendent d atteindre un niveau 3 afin d exploiter une publicit plus flatteuse ont tout simplement chou au niveau 2 Il faut galement ajouter toutes les entreprises qui ont choisi une m thode moins formelle d valuation SCAMPI B beaucoup moins on reuse mais qui n est pas comptabilis e par le SEI et ne peut tre publi e sur son site Internet Ainsi avec plus d une centaine d entreprises francophones ayant d j publi leurs valuations formelles on peut raisonnablement penser qu au moins 200 voire 400 entreprises de la communaut francophone se sont lanc es dans le CMMI 1 4 M rites du CMMI Les performances du CMMI sont disponibles sur le site du SEI l adresse www sei cmu edu cmmi results html partir des b n fices du CMM
24. processus de tous les gaspillages La mise en uvre de ces tapes s appuie sur un outil de cartographie des flux de valeur appel value stream mapping qui montre graphiquement l encha nement des activit s et facilite la localisation des gaspillages Les principales sources habituelles de gaspillage muda sont les suivantes les erreurs car elles n cessitent une correction la production inutile et donc un stockage superflu les tapes inutiles dans le processus et donc une perte de temps la manutention inutile et donc des efforts sans valeur ajout e le sous emploi parce qu une personne est en attente d une ressource qui est en retard une production ou un service qui ne r pond pas au besoin etc Une entreprise Lean se caract rise par une grande r activit aux volutions du march Ceci implique de la flexibilit et une meilleure formation 14 CMMP light des employ s chacun tant capable d effectuer plusieurs t ches Les respon sabilit s sont descendues au niveau le plus bas ce qui est un facteur de moti vation et permet des initiatives pour am liorer en permanence les activit s de chacun L autonomisation permet un ouvrier d arr ter une cha ne de montage pour corriger imm diatement une anomalie Sans ce concept beaucoup de temps serait perdu en r f rer la hi rarchie qui devrait se d placer pour analyser elle m me le probl me d cider ensuite et faire appliq
25. r une m thode pour s lectionner ses fournisseurs sur leur aptitude satisfaire ses besoins en logiciels dans les programmes d armement La solution propos e a t baptis e CMM Capability Maturity Model Une premi re version compl te du CMM a t d finie en 1989 elle avait pour objet l am lioration du processus de d veloppement logiciel et revue en 1991 Une version 1 1 sortait en mars 1993 apportant quelques am liorations Apr s un premier succ s aupr s de certaines entreprises cette d marche a t tendue l ing nierie syst me les achats la gestion des ressources humaines la conduite d affaires et aussi le d veloppement de mat riels Ainsi en 2001 naissait le CMMI Capability Maturity Model Integration tablissant la fusion des diff rents mod les issus du CMM et se mettant en coh rence avec la norme ISO 9001 version 2000 En mars 2002 sortait la version 1 1 puis en ao t 2006 la version 1 2 chacune b n ficiant du retour d exp rience de la version pr c dente Historique du CUMI 3 1 2 Objectifs du CMMI L axiome la base du CMMI est comme on peut le lire sur le site du SEI www sei cmu edu cmmi The quality of a system is highly influenced by the quality of the process used to acquire develop and maintain it Autrement dit la qualit d un syst me est fortement influenc e par la qualit du processus utilis pour l obtenir le d velopper et le mainteni
26. r Certes Cet axiome associ au cycle d am lioration de Shewart Deming devait devenir la base du CMM pour valuer les capacit s des entreprises sous traitantes du DoD Quel tait le probl me Les d veloppements devenant de plus en plus complexes la ma trise des exigences des co ts et des d lais s av rait de plus en plus hasardeuse Les carts devenaient la r gle Les engagements taient largement non tenus livraisons en retard probl mes d couverts la derni re minute d passements syst matiques des co ts Le manque de visibilit sur l avancement tait total surprise permanente chaque r union d avancement Les probl mes de qualit taient r currents beaucoup de travail refaire r clamations clients fr quentes Etc Le but du CMMI est donc de fournir un cadre pour l valuation et l am lioration des processus en vue de corriger les carts mentionn s ci avant Il est bas sur un mod le de maturit Pour bien comprendre comment le CMMI a t tabli on peut imaginer que le SEI a demand la communaut internationale de se mettre autour d une grande table et d noncer les r gles qui selon les experts permettaient d atteindre la qualit en respectant les co ts et les d lais de leurs r alisations Ces r gles que l on a appel es bonnes pratiques pour r ussir ont t ensuite regroup es par th me ou
27. rruption le long du processus c est dire en vitant les files d attente qui sont des pertes de temps sans aucune valeur ajout e Ceci revient g n ralement revoir les organisations actuelles soit par des actions au niveau des processus globaux appel kaikaku changement radical soit par un travail d am lioration continue appel kaizen dans le travail individuel ou celui d une petite quipe Tirer Cela signifie que la personne en amont du processus ne doit pas produire de bien ou de service tant que son client en aval ne l a pas demand Cette notion simple appliqu e de mani re syst matique a conduit Toyota d velopper de nombreuses techniques de lissage Heijunka qui permettent d viter les pics et les creux de production tr s courants dans les syst mes industriels classiques Perfection Lorsque les entreprises savent sp cifier ce qu est la valeur comprennent mieux la cha ne de production de cette valeur et commencent tirer le flux de production de valeur leurs quipes de mana gement prennent progressivement conscience du fait qu il n y a pas de limite la recherche de l limination des gaspillages chaque nouveau pallier de performance de nouveaux gaspillages sont d couverts et de nouvelles id es d am lioration peuvent tre envisag es La recherche de la perfection est une d termination sans faille poursuivre le processus d am lioration continue pour purger le
28. tinue de retours quantitatifs pour identifier les faiblesses des processus et les renforcer proactivement Des quipes analysent les d fauts pour en d terminer les causes Les processus sont valu s et mis jour pour emp cher la r apparition des types de d fauts connus Le niveau 1 est le plus bas toutes les entreprises partent a priori de ce niveau La d marche de progr s avec le CMMI permet de gravir les niveaux sup rieurs jusqu au niveau 5 La critique aux entreprises au niveau 1 est parfois un peu s v re voire p jorative Mais m me si la r ussite est souvent li e quelques h ros gourous et experts de l entreprise certaines peuvent pr senter des r sultats financiers et commerciaux tr s honorables Face ces niveaux tablis pour le CMM le Capitaine Thomas M Schorsch de PUS Air Force avait identifi en 1996 des niveaux d immaturit qui descen daient jusqu 3 On pourrait penser encore aujourd hui qu il tait tr s pers picace Pour m moire ce capitaine avait r dig cet article afin de nous aider identifier certains comportements aberrants dans nos entreprises Voici r sum dans le tableau 1 2 la d finition de ses niveaux d immaturit 4 Capt Tom Schorsch U S Air Force The Capability Im Maturity Model CIMM Nexus newsletter ao t 1996 6 CMMP light Tableau 1 2 D finition des niveaux d immaturit Niveau Description 0 N glige
29. treprise une formation importante des niveaux hi rarchiques r duits une large transparence sur les donn es financi res 11 People Capability Maturity Model Version 2 0 CMU SEI 2001 MM 01 juillet 2001 18 CMM light Sans d velopper ce mod le qui est d crit en plus de 700 pages People CMM pr sente un lien tr s fort avec le CMMI comme avec les d marches Lean et autres parce qu ils soulignent tous la cl du succ s par la motivation des qui pes Cette motivation passe par une r mun ration ajust e avec quit pour assurer qu elle produit une base cr dible pour motiver les quipes sur la performance et la croissance de l entreprise Ce document du SEI met en garde contre certaines d rives que l on d taillera au chapitre suivant notamment la fi vre des niveaux Le plus grand danger dans l uti lisation des mod les de maturit est que certaines entreprises succombent cette fi vre o l atteinte d un niveau devient plus importante que les profits obtenus par l am lioration des pratiques de l entreprise La pr paration l valuation formelle devient alors plus importante que de s assurer que les pratiques r ellement mises en uvre produisent des r sultats utiles avec de la valeur ajout e Ainsi si la moti vation gravir les niveaux est plus forte que celle de l am lioration tangible de la performance de l entreprise on risque d imposer une mise en uvre
30. tres mod les Ce livre reste centr sur le CMMI et n a pas pour objet de passer en revue les autres mod les d am lioration de performance des entreprises Mais tant donn la r elle difficult pour obtenir des r sultats tangibles dans une telle d marche vous conviendrez qu il n y pas de rem de miracle sauf pour les charlatans ne disposant que d un marteau et qui voient tous les probl mes en forme de clou Un professionnel n a quant lui pas qu une cl molette dans sa caisse outils Ce sous chapitre pr sente donc rapidement quelques outils connexes au CMMI qui peuvent vous aider dans la d marche d am lioration de performance de votre entreprise 1 5 1 ISO 9001 Cette norme de management est mondialement connue depuis sa premi re version parue en 1987 r vis e en 1994 puis en 2000 Elle est unanimement reconnue et a introduit et g n ralis le concept de processus pour organiser les diverses activit s Celles ci s encha nent logiquement pour constituer un processus Elles sont clairement d finies dans des proc dures et leur efficacit peut tre mesur e Historique du CUMI 11 L ISO 9001 version 2000 encourage cette approche pour mieux ma triser les activit s et leur performance cf 0 2 Approche processus Cette norme consid re que les r sultats escompt s sont atteints de fa on plus efficiente lorsque les activit s et les ressources sont g r es comme un processus Un minimum d
31. type d activit s Les experts qui en ont iden tifi pas moins de 22 diff rents les ont appel s secteurs de processus process area Ces types d activit s ont t ensuite class s en 4 niveaux de difficult 3 Cet axiome est issu d une r flexion de Watts Humphrey chez IBM dans les ann es 1980 4 CMMP light plus un suppl mentaire pour le niveau initial Enfin les pratiques pouvant varier d une entreprise une autre les experts en ont extrait la quintessence qui correspondait aux objectifs goals atteindre imp rativement Ainsi le mod le de maturit CMMI d finit les crit res permettant d valuer la performance des pratiques d une entreprise et indirectement une m thode pour progresser Le mod le est structur en 5 niveaux partant de 1 le niveau de d part pour tous et allant jusqu 5 le niveau de perfection un niveau donn l entreprise est cens e ma triser tous les types d activit s de ce niveau y compris ceux des niveaux inf rieurs bien videmment Chaque type d acti vit s d finit les objectifs atteindre imp rativement et des pratiques reconnues efficaces pour les atteindre Ces pratiques ne sont que recommand es c est dire que l entreprise peut librement en appliquer d autres condition que les objectifs soient n anmoins atteints La maturit d une entreprise est donc valu e par un niveau qui va de 1 5 dans le mod le CMMI Le tableau
32. uer la solution par l ouvrier alors que celui ci l avait d j Sans compter toutes les pi ces d fectueuses produites en attendant qu il faut d truire et le co t des mati res premi res consomm es inutilement Tout cela influe positivement sur l tat d esprit et le comportement des quipes qui sont les cl s du succ s 1 5 3 Six Sigma Six Sigma est une m thodologie pour am liorer la qualit et l efficacit des processus de production D velopp e par Motorola la marque a t d pos e puis popularis e par General Electric dans les ann es 1990 Six Sigma est de plus en plus utilis sur tous les processus Six Sigma serait une philosophie une m trique et un cadre d am lioration Sa philosophie est d am liorer la satisfaction des clients en r duisant les d fauts des produits ce qui devrait galement augmenter les b n fices de l entreprise La m trique est le nombre de d fauts par million de pi ces produites Avec une gaussienne loi normale de distribution pour performance th orique du processus de fabrication un cart 6 sigma 6 fois l cart type donne une probabilit de moins de 34 pi ces d fectueuses pour dix millions de pi ces produites D o le nom de Six Sigma Les entreprises adoptant cette d marche de progr s sont valu es de 1 6 sigma 1 sigma l entreprise manque plus d une fois sur deux ses objectifs ou jette la moiti de sa fabrication la poube
33. ux les Canaries Probl me d accent de ma trise de l anglais langue habituellement utilis e ou habitude toujours est il que le pilote avait compris qu il devait se placer pr t d coller c est dire placer l avion au milieu de la piste de d collage La tour de contr le lui avait simplement dit de se placer en t te du taxiway chemin qu empruntent les avions entre l a rogare et la piste soit juste avant la piste afin d attendre qu un autre 747 en cours d atterrissage passe et de se positionner sur la piste pr t d coller juste apr s Le r sultat fut qu il y eut 583 morts On pourrait citer bien d autres exemples d erreurs d interpr tation mais lorsque la langue anglaise n est pas la langue maternelle le risque n est pas n gligeable Certes une erreur d interpr tation du CMMI ne peut causer de telles catas trophes humaines mais une erreur de compr hension et une mise en uvre de pratiques inad quates peuvent entra ner sinon une catastrophe financi re un grand gaspillage de temps et d argent En r sum ce livre pr sente avec un vocabulaire simple les bonnes pratiques pour progresser Il permet ainsi de mieux respecter les co ts et les d lais de nos r alisations et enfin de mieux satisfaire nos clients Sa finalit est de permettre une approche ais e du CMMI avec des explications claires du fond du probl me et des exemples simples de mise en uvre pour t
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