Stratégie d`entreprise
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1. en nous contentant dans un premier 19 Strat gie d entreprise temps des probl mes de coordination et de partage de l information pertinente au sein d organisations o chacun souhaite le succ s commun ventuellement l issue d un processus de n gociation ayant conduit la mise en place d une coalition stable Nous verrons comment ces organisations tentent d apprendre partir d une exp rience ambigu Nous largirons ensuite la discussion l interaction d cosyst mes d acteurs collectifs qui ne partagent pas toujours une loyaut commune 6 Le r le du leader Munis de cette vision enrichie de l organisation nous pourrons aborder quelques aspects du r le de son chef Celui ci n est plus seulement vu comme le responsable de la bonne mise en uvre du processus d analyse et de d cision strat gique d crit dans la premi re partie et le garant de la bonne ex cution des d cisions prises il est aussi le promoteur ou le gardien des pr f rences et des objectifs de l entreprise il veille ce que les multiples agents de l organisation malgr la diversit de leurs caract res de leur points de vue et de leurs pr f rences individuelles participent ensemble une action collective ayant une certaine coh rence et une certaine efficacit 202. ce livre par celle d un bon James G March et Thierry Weil Le leadership dans les organisations Presses de l cole des mines 2003 4 James March est un auteur relativement inconnu du grand public Il n apparaissait presque jamais dans les r ponses lorsque Harvard Business Review a demand de hauts dirigeants quels auteurs d ouvrages sur le management les avaient le plus inspir s Lorsqu en revanche on demande aux 50 gourous ainsi d sign s quel auteur les a eux m mes le plus inspir James March arrive deuxi me du palmar s derri re Peter Drucker Ou plus pr cis ment le prix de la banque de Su de en l honneur d Alfred Nobel ce dernier n ayant pas inscrit l conomie et les sciences sociales au nombre des disciplines m ritant les encouragements de sa fondation 11 Strat gie d entreprise ouvrage sur la n gociation d un bon manuel sur la strat gie d entreprise et de t moignages sur la mise en uvre pratique de ces outils dans des entreprises Sur la strat gie on se r f rera par exemple au manuel tr s complet de Johnson Scholes Fr ry et Whittington ou la bible de McKinsey Valuation Sur l observation des pratiques des strat ges je sugg re l ouvrage publi par deux de mes l ves Strat ges d entreprises fashion leaders ou fashion victims brillante analyse des causes des m canismes et des effets de la diffusion des modes de strat gie d entreprise au sein des communaut s conc
3. comportements opportunistes soit li s une attitude go ste soit encourag s par un syst me de gestion qui les conduit optimiser des objectifs partiels ou locaux Par exemple un directeur commercial cherchera augmenter le chiffre d affaires mais son action pourra induire parfois son insu des co ts pour le service de production qui feront que la vente suppl mentaire nuira la rentabilit de l entreprise Bien des observateurs se comportent pourtant comme si les organisations taient dot es d une volont ou d une intentionnalit propre entretenant une certaine confusion supposer que tous les membres de l entreprise partagent un projet commun soit par conviction soit par contrat ils se mettent au service du 14 Introduction projet de l entreprise contre r mun ration et qu une bonne coordination permette d organiser le travail pour obtenir les r sultats collectifs recherch s il reste savoir qui fixe l objectif que poursuit l entreprise De qui la strat gie de l entreprise est elle la strat gie Ses actionnaires stables de r f rence Ses actionnaires d occasion comme ces arbitragistes qui conserveront leurs titres quelques semaines voire parfois quelques minutes Les fonds de pension La veuve de Carpentras qui d tient ses titres en direct Ses dirigeants qui disposent en g n ral d une information beaucoup plus compl te que les autres parties prenantes Ses employ s Ses clien
4. Strat gie d entreprise cole des mines de Paris 2008 60 boulevard Saint Michel 75272 Paris Cedex 06 France email presses ensmp fr http www ensmp fr Presses ISBN 978 2 35671 006 2 D p t l gal 2008 Achev d imprimer en 2008 Paris Tous droits de reproduction de traduction d adaptation et d ex cution r serv s pour tous les pays Thierry Weil Strat gie d entreprise MINES PARIS es Presses COLLECTION LES COURS Dans la m me collection Aide m moire de g ostatistique lin aire Pierre Chauvet Introduction aux transferts thermiques Dominique Marchio Paul Reboux Introduction au g nie atomique Jacques Bouchard Jean Paul Deffain Alain Gouchet Mat riaux pour l ing nieur Anne Fran oise Gourgues Lorenzon Jean Marc Haudin Jacques Besson No lle Billon Sabine Cantournet Yvan Chastel Bernard Monasse Loeiz Naz Abr g de thermodynamique Daniel Fargue Introduction au traitement de l nergie lectrique Georges Pierron Syst mes nerg tiques Renaud Gicquel Introduction la physique quantique Bernard Degrange Cours d automatique Brigitte d Andr a Novel Michel Cohen de Lara Les imperfections des march s Daniel Fixari Introduction la m tallurgie g n rale Jacques L vy Comment ma triser sa productivit industrielle Hugues Molet G ostatistique lin aire applications Margaret Armstrong Jacques Carignan Pr face Les notes d
5. comme Jacques Lesourne Peter Drucker Lawrence et Lorsch Peters et Pr face Waterman et bien d autres Tout se passe comme si l auteur de ce cours s tait born faire partager son auditoire son int r t pour ses auteurs favoris Ce cours serait en somme l analogue contemporain de l uvre majeure de Montesquieu qu une dame de salon avait surnomm e l poque De l esprit sur les lois Faut il lui en faire grief Non car il affiche clairement un tel dessein m me si ici ou l on croit deviner l intention de livrer des th ories ou des recettes pratiques ou des vocations prestigieuses sans dissiper les ambigu t s correspondantes Ceci me conduit comme annonc me demander ce que serait un manuel id al de strat gie d entreprise L id e de strat gie voque le long terme ce que la science conomique n a jamais pu saisir car l actualisation gomme tout ce qui est lointain Par ailleurs strat gie voque une forte identit c est dire de la suite dans les id es c est dire un ancrage fort dans le pass ce que la science prise de progr s r pugne usuellement consid rer Pourtant cela explique le succ s durable d affaires de familles telles que L Or al Procter and Gamble Peugeot Bouygues et tant d autres dont il n est pas question dans ce cours De plus une strat gie r ussie suppose de saisir au bond une occasion fugitive comme les Rothschild et la bataille de Waterloo et la sci
6. crire le comportement d une entit atome lectron immerg e dans le champ qui r sulte du comportement de nombreuses entit s de m me nature Cette approche peut rendre compte du comportement d une petite entreprise ou d un consommateur isol dans un march parfait mais pas des entreprises dont les d cisions modifient la structure du march Ainsi une d cision individuelle de Microsoft 15 Strat gie d entreprise Boeing Airbus ou Intel modifie en profondeur les conditions du jeu des autres acteurs Une alternative diam tralement oppos e est de consid rer que l univers est actionnable c est dire que le comportement des autres acteurs est pr visible et qu une d cision de l entreprise aura des effets pr dictibles sur l volution du syst me C est au contraire d nier toute capacit d initiative ou de r action intelligente au reste de l environnement ou consid rer qu on peut mod liser cette r action ce que la th orie des jeux r ussit parfois On croit alors que telle d cision de Napol on ou de Koutouzov d cide du sort d une bataille L histoire est efficace Les manuels de strat gie tirent souvent les le ons de l histoire par exemple en induisant les facteurs cl s de succ s des destins diff rents d entreprises du m me secteur se distinguant surtout par tel ou tel choix visible Cette approche inductive suppose d une part qu entre deux histoires extr mement complexes aux contexte
7. e cours de Thierry Weil m ont fourni l occasion de lire un document fort int ressant mais aussi de r fl chir nouveaux frais sur la notion m me de strat gie Ce document est tr s remarquable sur la forme et sur le fond La langue est superbe l criture impeccable Les explications sont tr s p dagogiques et si j en juge par la fid lit avec laquelle mes propres uvres sont cit es conformes aux intentions des auteurs ainsi sollicit s Mais si Silvia Dekorsy l ditrice des Presses des Mines a souhait que je lise ce travail c est dans la perspective de sa publication en librairie Je m empresse de dire que compte tenu des qualit s soulign es ci dessus je me r jouis que ce texte soit publi tel quel Toutefois cette perspective me conduit me demander de quel genre rel ve un tel document J examinerai trois hypoth ses un manuel th orique un manuel pratique une anthologie des grands auteurs Cet examen me conduira me demander de quelle nature est la discipline ainsi expos e Un manuel th orique C est l id e que sugg re l appellation de cours et en plusieurs endroits le texte est pr sent comme un inventaire m thodique des approches th oriques de la vie des entreprises Cette hypoth se ne r siste pas longtemps l examen car la strat gie d entreprise n a rien d une discipline au sens acad mique telle que la m decine ou la physique En effet il n y a pas de liens de filiation entre les a
8. ence ne saisit que les choses qui se r p tent Enfin une strat gie r ussie suppose une grande attention humble obstin e quotidienne apport e aux moindres d tails Or la science telle le pr teur romain ne se soucie pas des petites choses Tout cela signifie sans doute que telle les nombreuses activit s humaines dont j ai cit quelques exemples ci dessus et qui ne rel vent pas d approches acad miques la strat gie est rebelle aux approches th oriques Alors pourquoi s obstiner Parce qu il y a une importante demande d aide de la part des entreprises pour faire face leurs engagements long terme et que les consultants sont bien oblig s de chausser le solennel bonnet carr des savants pour tre crus m me si ce bonnet tient mal et pas longtemps C est ainsi que je situe le g nie de James March qui se prom ne avec un gros nez rouge farceur au milieu des pompeux th oriciens en se moquant avec infiniment d esprit de leur vaine pr tention la rigueur scientifique Claude Riveline Paris 01 05 2008 Introduction Ce livre compos partir des notes d un cours enseign Mines ParisTech plus connu sous l ancien nom d cole des mines de Paris n a pas l ambition d tre un manuel de strat gie d entreprise Il existe quelques bons ouvrages sur ce sujet dont certains sont r guli rement mis jour et j invite le lecteur s y r f rer Il s agit plut t comme nous allons le voir d un expos de que
9. ennent quelques aspects essentiels du m tier de chef d entreprise prendre des d cisions d finir un projet et une strat gie pour l entreprise et les faire voluer pour prendre en compte les volutions majeures de l environnement faire que les membres de l entreprise partagent les objectifs comprennent les d cisions les appliquent enr ler les autres parties prenantes dont le soutien est n cessaire clients financeurs actionnaires Le chef d entreprise doit donc d cider diriger et n gocier en permanence dans des situations de gestion diverses avec des interlocuteurs vari s Ce cours se consacre principalement la d cision tandis que les techniques de n gociation et de communication font l objet d un s minaire r sidentiel ind pendant dans la formation des ing nieurs l ves Quelques probl mes du leadership seront voqu s rapidement mais sont surtout l objet des discussions ult rieures avec les chefs d entreprise On pourra aussi se rapporter l ouvrage que j ai crit partir du cours de James March sur ce sujet D une mani re g n rale de nombreuses parties de ce cours sont fortement inspir es par l uvre de James March mais aussi par au moins deux auteurs qui ont re u le prix Nobel depuis la premi re dition de ce cours Thomas Schelling et Daniel Kahneman Aux lecteurs qui ne suivent pas le cours de l cole des mines je conseille donc de compl ter la lecture de
10. ern es Leur livre est aux trait s de strat gie ce que Don Quichotte est aux romans de chevalerie D une certaine mani re c est la publication de leur livre qui d mystifie suffisamment le sujet pour me permettre de r diger ces notes qu on peut lire comme une analyse critique des romans de chevalerie On pourra avantageusement compl ter la lecture de leur ouvrage par ceux de Michel Villette notamment l homme qui croyait au management le manager jetable ou portrait de l homme d affaires en pr dateur et par l ouvrage testamentaire de John K Galbraith les mensonges de l conomie L volution de ce cours doit beaucoup aux discussions avec les l ves que je ne peux remercier tous La r daction de ce livre a b n fici des commentaires et des remarques avis s notamment de Fr d rique Pallez Claude Riveline Benjamin Fr meaux et Guillaume App r auxquels je souhaite exprimer ici ma gratitude Maintenant que le lecteur est averti du contexte de ce cours et de l importance de ne pas se contenter de ce livre je vais effectuer un survol tr s rapide de son contenu qui donne la cl de son architecture Le lecteur que d contenancerait cette pr sentation abstraite et r sum e peut sans inconv nient sauter cette partie chaque notion tant d velopp e avec plus d explications et d exemples dans les chapitres suivants Par exemple le classique Fisher amp Ury 81 ou Lempereur amp Colson 04 7 Ge
11. lques consid rations permettant de mieux comprendre comment un dirigeant d entreprise oriente l action collective de l organisation dont il a la responsabilit 1 Le contexte du cours L essentiel du cycle de strat gie d entreprise organis pour les ing nieurs l ves du corps des mines et certains l ves du corps des t l communications consiste en des rencontres de deux heures entre ces ing nieurs l ves et de grands dirigeants d entreprise qu ils invitent Au fil des ans des dirigeants comme Francis Mer Jean Louis Beffa Denis Ranque Martin Bouygues Bernard Arnaud Patrick Kron Jean Marie Messier Thierry Desmarest Michel Bon Thierry Breton Serge Tchuruck Daniel Bernard des d veloppeurs d entreprises comme Patrick Joffard Lafuma des cr ateurs de start up comme Sacha Loiseau Manau Kea des directeurs de la strat gie comme Christel Bories Pechiney Patrick Pouyann Total Thierry Seizilles de Mazancourt Safran Fran ois Xavier Rouxel Areva ont g n reusement accept de se pr ter l exercice et de d battre de leur m tier avec une quinzaine d ing nieurs en formation Des consultants sont aussi venus partager leur exp rience 1 Voir par exemple dans la bibliographie en fin de volume Avenier 88 Joffre et Koenig 85 Johnson amp al 05 Thietart amp Xuereb 05 Strat gie d entreprise d intervenants et discuter de leur m thode notamment ceux du groupe McKinsey Fran ois Lain e pui
12. mit nous y reviendrons dans la section consacr e la logique des convenances Nous pr senterons rapidement la fin de l expos du mod le rationnel classique quelques uns des ces perfectionnement locaux et discuterons de la mani re dont les modes strat giques se diffusent 4 Les limites de la raison et de la coh rence du d cideur individuel Apr s une premi re partie consacr e au mod le rationnel c est dire l approche classique de l analyse strat gique nous nous int resserons aux cons quences de la rationalit et de la coh rence limit es du d cideur Nous regarderons d abord comment nous affranchir de l hypoth se du d cideur omniscient et dot de capacit s de calcul infinies C est le mod le de la rationalit limit e d velopp il y a cinquante ans partir des travaux de Herbert Simon James March et Richard Cyert Nous verrons que les d cideurs qui se contentent d imiter ce qui semble bien marcher selon leur propre exp rience l exp rience imm diate des autres ou l exp rience collective m moris e dans des r gles d usage ou convenances obtiennent souvent des r sultats satisfaisants Nous discuterons alors du probl me de l instabilit ou de la non pr d termination des pr f rences individuelles ou collectives 5 Les organisations une multiplicit d individus en interaction Nous tudierons ensuite les cons quences de la multiplicit des individus au sein d une organisation
13. oix individuel et a fortiori dans le cadre d une action collective De plus durant le temps n cessaire la mise en uvre du cours d action choisi on va apprendre beaucoup de choses sur l tat du monde volution du march initiatives des concurrents et il peut tre utile de se donner la possibilit de d terminer certains choix plus tard On peut au mieux se pr parer d s aujourd hui aux sc narios les plus probables construire des options qui seront exerc es ou non Variante l univers segmentable Une variante de cette hypoth se tr s forte et bien videmment irr aliste d un univers calculable est celle d un univers segmentable ou non complexe dans lequel les questions sont d composables en questions plus simples un d cideur dont les capacit s cognitives et calculatoires sont limit es pourra d l guer certains choix aux niveaux inf rieurs 10 Ce paragraphe doit beaucoup une conf rence de James G March sur les mythes du management G rer et Comprendre septembre 1999 13 Strat gie d entreprise L entreprise comme volont ponctuelle Un physicien voulant d crire le mouvement d un corps solide dans un espace pas trop encombr pourra faire comme si toute la masse de ce corps tait plac e en son centre de gravit et d crire les cons quences de sa forme complexe au moyen de trois moments d inertie Cette simplification est appel e l approximation de la masse ponct
14. omotions tout en offrant aux l ves la possibilit d en approfondir d autres N ayant pas la pr tention que mon cours ou ce livre se substitue la lecture des bons manuels existants je me suis content d une pr sentation tr s rapide des id es qui sont abondamment trait es dans une litt rature ais ment accessible Je n ai donn qu un bref r sum d ouvrages ou d exemples qui sont abord s travers des expos s des l ves tandis que j ai d velopp dans ces notes crites plus qu l oral quelques aspects plus originaux ou des comptes rendus de travaux moins cit s Le but du cours est de permettre aux l ves de mieux appr cier les objectifs les contraintes et les cadres de d cision des chefs d entreprise pour permettre avec eux un dialogue plus riche La forme du dialogue f Je remercie tout particuli rement les premiers lecteurs du manuscrit ou de ses premi res versions pour leur conseils avis s et tout particuli rement Fr d rique Pallez Claude Riveline Guillaume App r Benjamin Fr maux Pascal Lign res et plus g n ralement les ing nieurs l ves dont j ai parfois utilis les travaux 10 Introduction sera li e en d but de carri re l exercice de leurs fonctions coupl es de police de l industrie et de mise en uvre de politiques industrielles incitatives Ult rieurement la plupart des l ves rejoindront des entreprises et parfois en dirigeront Il est donc important qu ils compr
15. phistiqu e compr hensible des seuls sp cialistes controvers e et inutile pour r soudre maint probl me de la vie courante De la m me mani re nous allons d abord pr senter la m canique classique de la strat gie d entreprise tenter de pr ciser son domaine de validit et d expliciter les conditions qui doivent tre r alis es pour que cette d marche conserve une certaine pertinence Nous explorerons ensuite quelques pistes permettant de s affranchir de certaines approximations mais en tudiant s par ment les effets de la limitation des capacit s cognitives des acteurs la rationalit limit e de l ind termination des pr f rences l hypoth se de l existence d objectifs explicites pr alables et stables des effets mergents de l action collective hypoth se de l entreprise comme dou e d une volont propre des interactions entre l entreprise et son environnement des difficult s 17 Strat gie d entreprise d apprendre des comportements adapt s dans un univers ambigu o l histoire ne s lectionne pas toujours les meilleurs L analyse des syst mes complexes Nous allons pr senter les m thodes et outils classiques de la strat gie d entreprise en tentant d insister sur leur mode d emploi souvent implicite et leur domaine de validit Il s agit d viter les erreurs intrins ques r sultant d une application d fectueuse d une th orie valide et les erreurs extrins ques r sultant du choix malheureu
16. rd partir des mod les usuels simples et faux de la strat gie d entreprise Il s agit tout d abord d un cadre de r f rence largement partag par les parties prenantes de l entreprise et de son environnement actionnaires analystes financiers avec lesquels l entreprise n gocie en permanence son statut ou ses ressources Mais de plus nous ne savons pas faire une th orie sophistiqu e qui viterait toutes les erreurs li es aux approximations parfois irr alistes du mod le rationnel traditionnel Pour conserver l analogie avec la physique le mod le rationnel est comme la m canique classique Celle ci est fausse l chelle atomique et subatomique o dominent des effets que les quations beaucoup plus compliqu es de la m canique quantique permettent d appr hender Elle est fausse galement l chelle astronomique dans les zones denses de l univers ou lorsque des corps prennent une vitesse lev e et que les quations de la relativit g n rale permettent une description plus appropri e Si la m canique quantique d une part la m canique relativiste d autre part permettent d appr hender des ph nom nes et des situations qui sortent du domaine de validit de la m canique classique au prix d une complication certaine mais raisonnable la port e de l honn te homme duqu en revanche la prise en compte simultan e des effets quantiques et relativistes n cessite une construction conceptuelle beaucoup plus so
17. rien Ce manuel lui m me s ing nie apr s chaque th orie pr sent e en montrer les irr m diables insuffisances Notons que le plus prodigieux strat ge de tous les temps Alexandre le Grand est mort 33 ans en ayant conquis la plus grande partie du monde de son poque avec pour seul bagage les le ons de son ma tre Aristote Les malheureux dirigeants de la bulle Internet en l an 2000 ceux d Enron les conseillers militaires de George W Bush en Irak et tous les autres vaincus des temps modernes avaient leur disposition les uvres d Aristote qui ne leur ont pas t d un grand secours Une anthologie Si la strat gie n a pas d histoire th orique ni d efficacit durable peut tre se r sume t elle une s rie de feux de paille de modes brillantes mais ph m res telles que la planification au lendemain de la deuxi me guerre mondiale les math matiques appliqu es dans les ann es 50 la d l gation participative par objectifs dans les ann es 80 les ERP aujourd hui et qu un inventaire r fl chi de ces divers pisodes jette une lumi re int ressante sur ce qui para t essentiel dans chaque contexte Malgr le large tour d horizon auquel nous convie ce manuel ce n est manifestement pas son dessein En effet les diverses coles de pens es ne sont gu re situ es dans le temps et surtout des auteurs et des livres qui ont connu une gloire consid rable certaines poques ne figurent m me pas en bibliographie
18. riptions qui placent la raison au centre du syst me fonctionnent mal mais notre compr hension limit e de la complexit des hommes et de leurs interactions n a pas permis de trouver un nouveau concept central autour duquel tout s agencerait harmonieusement De fait la litt rature de strat gie s est constitu e d une autre mani re Les observateurs chercheurs acad miques ou consultants ont successivement port leur attention sur des situations qui devenaient plus 18 Introduction fr quentes ou sur des probl mes qui avaient t pr c demment n glig s Ils ont alors multipli les th ories particuli res pr sent es partir de quelques cas o elles sont efficaces sans toujours bien caract riser ce domaine d efficacit C est pourquoi l enseignement de la strat gie repose souvent sur la multiplication d tudes de cas notamment dans les coles d administration des entreprises bizarrement appel es de commerce en France alors qu on y enseigne rarement les arts injustement m pris s du commerce On esp re que l tudiant d veloppera de bons r flexes et reconna tra dans une situation de gestion laquelle il est confront des analogies avec tel ou tel cas connu Cet entra nement permet d agir souvent de mani re adapt e sans beaucoup r fl chir mais il peut conduire bien des erreurs de jugement dans la reconnaissance de la situation notamment chez ceux qui ne ma trisent qu un r pertoire de cas li
19. rry Johnson Kevan Scholes Fr d ric Fr ry et Richard Whittington Strat giques Pearson Paris 2005 McKinsey amp Company Inc Tom Copeland Tim Koller Jack Murrin Valuation Measuring and Managing the Value of Companies John Wiley amp Sons 2000 9 Benjamin Fr meaux et Cl mentine Marcovici Strat ges d entreprises fashion leaders ou fashion victims Presses de l Ecole des mines Paris 2007 voir une pr sentation rapide au IV 2 12 Introduction 2 L analyse strat gique un mod le rationnel aux hypoth ses fragiles La plupart des th ories de strat gie d entreprise font l hypoth se que le d cideur choisit entre diff rents cours d action possibles en valuant leurs effets respectifs et en s lectionnant le plus favorable La strat gie est alors une optimisation de l allocation des ressources dont dispose l entreprise en fonction d objectifs et de pr f rences bien tablis Beaucoup d hypoth ses implicites sous tendent une telle vision L univers est calculable On suppose que le d cideur conna t les diff rentes actions possibles et sait valuer leurs cons quences Pourtant les cours d actions possibles sont tr s nombreux ils sont souvent construits et non donn s l avance on ne sait pas pr dire toutes les cons quences des diff rents choix possibles on n est m me pas s r de la fonction d utilit consid rer c est dire de nos pr f rences m me pour un ch
20. s Philippe Duclos et Alain Vaniche Afin d enrichir ce dialogue ces changes sont pr c d s de quelques s ances d introduction consacr es notamment une pr sentation des notions traditionnelles de strat gie En effet celles ci constituent un cadre de r f rence pour le dialogue entre les dirigeants et certains de leurs interlocuteurs notamment leurs actionnaires et les analystes financiers Ces th ories et les instruments d aide la d cision qui s appuient sur elles sont pr sent s de mani re critique en insistant sur leurs limites car on observe qu ils sont souvent employ s au del de leur domaine de validit Quelques pistes sont discut es pour analyser des situations o les outils classiques de la strat gie fournissent un cadre trop r ducteur pour permettre une prise de d cision efficace Ceci conduit aborder le r le et du chef d entreprise et les contraintes qu il subit Ce livre est issu des notes de ce cours d introduction donn dans des formes assez variables depuis le d but des ann es 90 De nombreux sujets sont abord s sous forme d expos s pr par s par les l ves et sont donc voqu s tr s rapidement sauf dans certains cas o j ai au contraire utilis le mat riau de certains expos s parfois pour respecter la propri t intellectuelle des auteurs ou des cas utilis s pour ces travaux Une raison de la r daction de ce livre est de permettre de n aborder que certains th mes au choix des pr
21. s tr s sp cifiques on sache distinguer des diff rences significatives en consid rant que toutes les autres diff rences n ont pas eu d influence sensible sur ce qui s est pass d autre part que l histoire soit un processus de s lection efficace o les mauvais sont inexorablement limin s ou du moins ont de moindres performances que les bons De nombreuses observations conduisent plut t penser que l histoire est peu efficace tant t en laissant subsister ou prosp rer des formes d organisation relativement peu adapt es aux demandes de leur environnement tant t tr s turbulente liminant sans discernement les bons comme les mauvais L vidence empirique permettant de d partager objectivement de bonnes ou de moins bonnes strat gies tant donc limit e ce qui est consid r un moment donn par les faiseurs d opinion comme une bonne strat gie rel ve souvent d une croyance partag e dont la construction et la diffusion rel ve plus de la mode que de la d monstration rigoureuse Dans une premi re partie de ce cours nous pr sentons donc les principaux l ments de l analyse strat gique puis nous reviendrons sur les diff rentes approximations que nous venons de d crire 16 Introduction 3 La rationalit un cadre cognitif de r f rence par d faut Pourquoi tudier un mod le faux Tout ce qui est simple est faux tout ce qui ne l est pas est inutilisable disait Paul Valery Nous allons d abo
22. ts on dit que le client est roi mais jusqu quel point Les analystes financiers qui par leurs prescriptions fa onnent l image qu ont les autres partenaires de l entreprise La soci t qui attend parfois de l entreprise qu elle soit citoyenne responsable soucieuse de d veloppement durable L tat qui encourage le d veloppement de l entreprise par des subventions et des facilit s diverses r glemente le march et les caract ristiques des produits applique de mani re plus ou moins tatillonne les r glements s oppose aux monopoles ou aux abus de position dominante L entreprise dot e de pr f rences stables Quand bien m me ces acteurs s entendent sur des objectifs communs ou qu un acteur est suffisamment puissant pour imposer les siens les pr f rences sont elles stables Le but poursuivi demain sera t il le m me que celui d aujourd hui Par exemple le niveau de risque accept sera t il le m me dans une start up et dans l entreprise prosp re qu elle pourra tre devenue quelques ann es plus tard pour un jeune dirigeant ou pour un patron proche de la retraite L entreprise ne perturbe pas son environnement La plupart des th ories simples de strat gie supposent que l entreprise est immerg e dans diff rents march s des biens et services des financements du travail qui existent ind pendamment d elle et de ces actions De m me le physicien utilise des th ories de champ moyen pour d
23. uelle De m me on pr sente souvent les d cisions de l entreprise comme si elles taient le fait d un d cideur unique aux objectifs clairs capable de mobiliser toutes les informations et toutes les comp tences disponibles dans l entreprise L auteur de manuel de strat gie sait videmment que ce d cideur omniscient aux pr f rences claires d une capacit cognitive illimit e n existe pas mais il consid re qu une bonne organisation de l entreprise permet de se ramener cette situation id ale Il suffit d avoir une hi rarchisation harmonieuse des domaines de comp tences et de d cision des m canismes de coordinations ad quats un syst me d incitation bien construit tous d tails d ex cution qui ne rel veraient pas de la strat gie proprement dite mais des sciences de l organisation De m me le physicien ne se pr occupe pas du fait que la terre a un rayon de quelques milliers de kilom tres et une forme un peu irr guli re puisqu il peut en pr dire la trajectoire astronomique de mani re presque parfaite sans avoir se soucier de tels d tails Or dans l action collective des comportements individuels s agr gent de mani re complexe conduisant des effets qui ne refl tent pas toujours les intentions des acteurs De tels effets mergents apparaissent m me lorsque tous les acteurs adh rent sans r serve un projet commun Pour ne rien arranger les acteurs peuvent avoir des int r ts divergents et des
24. uteurs et les coles de pens es Ainsi dans mon propre cours d valuation des co ts ne figure aucun renvoi un auteur ant rieur Dans le texte sous examen les th ories ne sont pas pr sent es comme une s rie logique ni chronologique On peut m me douter qu il y ait Strat gie d entreprise progr s A t on jamais gal ni encore moins surpass La R publique de Platon ou Le Prince de Machiavel Par ailleurs si la th orie avait apport d utiles lumi res on aurait constat des progr s dans la gestion des entreprises avec des rep res quantitatifs analogues l esp rance de vie pour la m decine ou la ma trise de l nergie pour la physique En gestion d entreprises rien de tel Voyons maintenant si la faiblesse th orique de la strat gie est compens e par une efficacit pratique Un manuel pratique En tant que cours profess dans une Grande Ecole d ing nieurs c est a priori dans cette derni re rubrique que l on rangerait spontan ment ce manuel L introduction confirme cette impression en sugg rant que ce cours est une pr paration la rencontre des l ves avec une liste de prestigieux patrons cens s appliquer il faut le croire les recettes pr sent es ici Cette hypoth se ne r siste pas plus l examen Pourtant il ne manque pas d exemples de techniques qui ont progress hors de toute d marche scientifique comme l industrie textile la cuisine les sports les checs etc En gestion il n en est
25. x d un outil ou d une th orie inadapt s la situation traiter Comme dans tout exercice d analyse d un syst me complexe le premier enjeu est de d finir le p rim tre tudi Que doit on prendre en compte pour pouvoir laborer une strat gie pertinente Que peut on n gliger au moins dans un premier temps quitte r introduire l l ment n glig en perturbation pour adapter la strat gie d finie Par exemple celui qui tudiera la strat gie de l entreprise Benetton devra probablement inclure dans sa perspective le tissu de sous traitants sur lequel l entreprise s appuie Celui qui tudiera la situation concurrentielle d une ligne a rienne int rieure europ enne devra consid rer non seulement les concurrents utilisant la m me technologie le transport a rien mais galement l offre du train Une volution du comportement des consommateurs pourra tre consid r e comme marginale ou structurante l achat sur internet la demande pour des produits biologiques etc Un cadre de r f rence Malgr ses limites le mod le rationnel reste la r f rence de l essentiel de la litt rature strat gique Il a d ailleurs connu de nombreux perfectionnements locaux sans mise en cause de sa coh rence globale de m me que les picycles de Ptol m e am lioraient force de raffinements les pr dictions d une astronomie g ocentrique Il n y a pas encore eu de r volution copernicienne de la strat gie les desc
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