Les 10 règles d`or du manager
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1. R gle d or 3 Tenir des r les paradoxaux Faites le pont ri das anranmestaupr dise D cryptez la situation Lire AN CIN en emre ce Les r les de management 4 bousssecss sseress Ni suffisamment de temps ni toutes les comp tences Des r les antagonistes et paradoxaux Sortir de la contradiction logique apparente Partager les r les de management PL UOUS d jouet a arms en dei a Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Table des mati res R gle d or 4 Adapter son registre manag rial Faites I poini 22 AL oies gites D cryptez la simon si in ss des sua ste plier es Une vision du monde management Trois grands styles diff rents 4444544 sveti eses Le style du manager une combinaison des 3 styles Du cercle vicieux au cercle vertueux Les situations auxquelles le manager doit faire face Des situations qui n cessitent des styles de management diff rents vous de jouer a 4 don dti Riou terne R gle d or 5 Motiver sans marge de man uvre financi re Fait sle POINT rsss 2 dois c cocee oies D cryptez la Situation cere si sem ensure leses La motivation un petit moteur int rieur Motivation et performance beaucoup d id es fausses La r mun ration un facteur de d motivation plus que de MONA Assis uue dors cree core idees Quatre autres facteurs de motivation actionnables par leman2. l gation comme un moyen de faire grandir ses collaborateurs et en cas de succ s gagner en cr dibilit leurs veux et aux yeux de ceux qui direc tement ou indirectement valuent sa capacit manag riale son n 1 ses pairs la DRH 12 Les 10 r gles d or du manager Cela suppose que le manager e connaisse bien ses collaborateurs degr de confiance d au tonomie de comp tence de motivation e adapte son mode de d l gation suivant la mission le d l ga taire et les circonstances e d finisse le cadre et les r gles de la d l gation travers de v ritables contrats contr le ce qui a t d l gu et se comporte en coach de ses d l gataires ne porte pas de jugement en cas d chec de son collabora teur le sollicite sur ce qui s est mal pass le recadre si n ces saire mais r siste la tentation de lui montrer comment il aurait d s y prendre De la mani re dont ses collaborateurs ont investi les propositions de d l gation qui leur ont t faites le manager pourra d gager une courbe d apprentissage et tirer des enseignements sur les capacit s d volution de ses collaborateurs et leur potentiel de d veloppement Le contrat de d l gation Pour chaque activit et ou mission qu il aura d cid de d l guer apr s avoir identifi le collaborateur qui il pourrait la confier le manager formalisera un contrat de d l gation Au cours d un entretien sp cifiq
3. ric Delavall e Les 10 r gles d or du manager Des tests des fiches et des outils pour transformer votre quotidien Groupe Eyrolles 2012 ISBN 978 2 212 55402 1 EYROLLES SEE Groupe Eyrolles Introduction L objectif de ce guide est de vous aider convertir votre exp rience en comp tence Vous venez d tre nomm un poste de management ou bien vous l occupez depuis quelques ann es d j Dans tous les cas vous avez acquis une exp rience C est elle que vous allez utiliser pour progresser C est en forgeant qu on devient forgeron dit le proverbe C est la m me chose en mati re de management C est en manageant qu on devient manager Les managers apprennent principalement de et par leurs exp riences Certains deviennent des managers accomplis seuls Pour d autres les plus nombreux l exp rience est n cessaire mais pas suffisante Certains managers tr s exp riment s continuent prouver des difficult s exercer pleinement et sereinement leur fonc tion Surtout dans le contexte actuel o l exercice de la fonction manag riale s est consid rablement compliqu D autres taient d excellents managers mais apr s un changement de poste ou d entreprise retrouvent difficilement leur dext rit manag riale Ils doivent pour partie r apprendre ce qu ils savaient d j Si vous tes concern par l un de ces deux cas de figure alors vous avez fait l
4. sultat C est donc un acte de confiance raisonn e Pour mobiliser et canaliser les nergies il faut que les d l gataires soient et se sentent responsables de ce qu ils font Il faut donc que le manager leur accorde de l autonomie l int rieur du cadre de la d l gation L autonomie et la prise d initiative possible de la part du collaborateur diff rencient la d l gation de l ordre d ex cution Les trois grandes cat gories d activit s du manager Les activit s du manager peuvent tre divis es en trois grandes cat gories e la premi re regroupe les activit s qu il a d j d l gu es ses collaborateurs qui en g n ral rel vent largement de leurs missions permanentes e la deuxi me regroupe celles qui ne sont pas d l gables Ce sont en g n ral les d cisions qui engagent le moyen et le long terme de son service la capacit de r compenser et de sanctionner ses collaborateurs la r partition des ressources au sein de son unit et les relations cl s avec l ext rieur e la troisi me cat gorie regroupe les activit s potentiellement d l gables qu il n a ce jour pas d l gqu es Ce sont elles qui nous int ressent particuli rement ici dans la mesure o d l gu es elles peuvent venir enrichir les missions perma nentes des collaborateurs du manager Au sein de cette cat gorie il continuera exercer lui m me les activit s qui fondent sa cr dibilit aux veux de ses collab
5. apr s Ce faisant au del d un quelconque d coupage en tapes le d veloppement manag rial peut s appr hender comme un pro cessus sans fin au cours duquel vous grandissez au gr de la r solution des situations probl mes auxquelles vous tes confront dans l exercice de votre fonction au quotidien Ces situations probl mes sont universelles c est dire que peu ou prou tous les managers y sont confront s Ce sont les solu tions qu ils mettent en uvre qui sont contingentes la culture manag riale et l organisation de leurs entreprises ou encore leurs personnalit s et leurs trajectoires professionnelles Situation probl me 5 Situation probl me 4 Situation probl me 3 Situation probl me 2 Situation probl me 1 Le d veloppement manag rial un processus sans fin Dans le contexte actuel les dix principales situations probl mes auxquelles vous tes confront dans l exercice de votre fonction X Les 10 r gles d or du manager de management celles que vous devez apprendre r soudre pour devenir un manager accompli sont les suivantes e d l guer pour renforcer sa cr dibilit e prendre du recul en faisant face au quotidien e jouer des r les paradoxaux e adapter son registre manag rial la vari t des contextes et des situations e motiver sans marge de man uvre financi re e transformer son pouvoir en leadership e donner du sens e
6. si c tait vous Ce vendredi apr s midi Christophe se rend son rendez vous hebdomadaire avec Jean Luc son responsable hi rarchique Il a eu une semaine charg e il est fatigu et se r jouit d tre en week end dans quelques heures Jean Luc Comment s est pass e ta semaine Christophe Plut t pas mal je suis assez content de ma pr sentation de mercredi c t de a je ne m en sors pas En ce moment je ne sais plus o donner de la t te Du boulot du boulot et encore du boulot Jean Luc Tu dis en ce moment mais toutes les semaines c est la m me chose Ta barque est toujours pleine Pourtant tu es quelqu un d organis qui ne perd pas son temps inutilement Je me demande quand m me si tu d l gues suffisamment Christophe C est ton dada tu m en as d j parl lors de mon entretien annuel D l guer davantage tu sais bien que je ne demande que a mais comment veux tu Ce matin par exemple je voulais confier la r alisation du dernier tableau de bord Roger mon collaborateur le plus appliqu J ai finalement renonc il m aurait fallu passer plus de temps lui expliquer qu le faire moi m me Mon quipe est elle m me compl te ment sous l eau je ne vois pas ce qu elle pourrait absorber de plus Et puis tu sais bien on en parle souvent je n ai quand m me pas h rit des plus comp tents Si je veux que le travail soit bien fait il faut que je sois tout le tem
7. tion manag riale votre vraie vie comme seul mat riel p dago gique Chaque chapitre est compos de quatre parties Chacune propose un outil associ une des tapes du processus d apprentissage La premi re Et si c tait vous met en exergue la situation probl me travers la description d une situation manag riale laquelle vous auriez pu participer L id e est que par un processus d identification vous puissiez acc der votre exp rience imm diate et concr te Il vous suffit de lire et de penser une situation similaire que vous avez v cue r cemment La deuxi me vous propose un outil appel Faites le point Comme son nom l indique sa vocation est de vous aider vous Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Introduction XIII observer r fl chir vos propres pratiques de manager Il se pr sente sous la forme de propositions entre 6 et 8 selon les cha pitres Stylo la main pour chaque proposition vous devez clas ser les r ponses entre 3 ou 4 par ordre de pertinence selon votre point de vue Il n y a pas de bonnes ou de mauvaises r ponses Chacune d elles exprime simplement une mani re diff rente d aborder la situation probl me La mani re dont vous allez hi rarchiser les r ponses est une expression de votre culture mana g riale de votre syst me de valeurs de votre vision du monde management La troisi me est constitu e d un apport th o
8. v rification de leur validit et de leur v racit constitue une nouvelle exp rience Et le cycle recom mence Exp rience concr te Mobilisation Exp rimentation T f ti Observation active ransiormation r flexive NV 7 Conceptualisation abstraite Apprendre de son exp rience L apprentissage r sulte de la combinaison de deux processus la mobilisation et la transformation de l exp rience Le mod le de XII Les 10 r gles d or du manager David Kolb met en exergue deux modes oppos s de mobilisation de l exp rience exp rience concr te et conceptualisation abs traite et deux modes oppos s de transformation de l exp rience observation r flexive et exp rimentation active partir de ce mod le on comprend facilement en quoi l apprentissage r sulte de la r solution de tensions entre le fait d exp rimenter de r fl chir de penser et d agir Mode d emploi Ce guide est constitu de dix chapitres chacun centr sur une situation probl me laquelle vous tes confront dans l exercice de votre fonction de management Y tant expos quotidienne ment vous avez acquis une certaine exp rience qui va servir de point de d part votre apprentissage Vous ne trouverez dans cet ouvrage ni jeu de r les ni cas d entreprise parfois construits partir d une exp rience mais pas de la v tre Or c est elle qui nous int resse ici Vous utiliserez donc au contraire votre situa
9. 5 Trois moments une exp rience motionnelle 146 Leffe marathon Le ass ina cs cr triste 147 Le manager un militant ou un r sistant 148 Le changement permanent 148 La posture du manager diese tret ert ads 150 Al VOUS de Jouer l sr rond a oreaver ed 150 Conclusion l vss sharisiedaenteires 155 16 Les 10 r gles d or du manager autonomie est il autonome sait il prendre des d cisions assume t il ses responsabilit s confiance lui faites vous confiance conna t il ses limites sait il alerter en cas de difficult D l gataires Degr de Degr de Degr Degr potentiels comp tence motivation d autonomie de confiance laborez un contrat de d l gation pour chacune des activit s que vous envisagez de d l guer Apr s avoir identifi le d l ga taire compl tez le tableau suivant en r pondant ces questions quels sont les objectifs et les ch ances quels moyens allez vous mettre sa disposition quel pouvoir de d cision allez vous lui attribuer quel suivi du travail et quelle valuation des r sultats souhaitez vous mettre en place quel soutien et appui comptez vous lui proposer Soutien et appui propos Objectifs et Moyens Pouvoir Suivi et ch ances disposition de d cision valuation Groupe Eyrolles
10. age secsec tasdir terasse ta rio tiaus Le comportement du manager comme source de motivation es LS Lrirsaneiareer ai diras des s vous de jouer des sseteehisiocsedhesers es 163 164 Les 10 r gles d or du manager R gle d or 6 Transformer son pouvoir en leadership Faites le PONT oseere LR cali eraa ne erre aoea D cryptez la situation ooann anaa Le pouvoir un potentiel d influence Deux types de pouvoir de nature diff rente Tout le monde peut potentiellement avoir du pouvoir personnel aaaaaaaa anaana aaa Pouvoir statutaire et pouvoir personnel ne S ODDOSENE paS 24 rares dort iaraa Osada Transformer du pouvoir en leadership vous de jouer aa dr dom be dou R gle d or 7 Donner du sens en fixant des objectifs Fait esle POINT rite tmrare orari ek nE EEEE RRA D cryptez la situation noana anaana Un des meilleurs moyens de donner du sens Ce ne sont pas les objectifs qui sont SMART Du principe de parit au gap entrepreneurial La mesure de la performance La d clinaison des objectifs Trois points essentiels Lara sur ms ie taerers vous de jouer A a era he dei at 105 106 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Table des mati res 165 R gle d or 8 Apprivoiser la complexit pour d cider Et si c tait vous nn Lennon rie 111 Faites le PONE s aeeie ieee ehea e raa ma aE aaas 112 D c
11. e bon choix en achetant cet ouvrage La m thode propos e dans ce guide va vous aider parfaire votre apprentis sage du management VIII Les 10 r gles d or du manager On ne na t pas manager on le devient Comment devient on manager Le processus peut se d compo ser en trois grandes tapes e l acquisition o fra chement nomm vous avez acquis les techniques et les connaissances manag riales de base e la sp cialisation phase durant laquelle vous vous tes forg un style de management sp cifique plus ou moins adapt aux situations auxquelles vous aviez faire face e l int gration qui vous permet de vous accomplir compl te ment notamment en vous permettant d adapter votre com portement et de changer de posture en fonction de vos contextes d action Int gration Sp cialisation Les trois stades du d veloppement manag rial e adaptation du style de management aux situations e d veloppement d un style de management propre e acquisition des connaissances et des techniques de base e formation d un style de management Ct On ne cesse jamais de le devenir Vous avez commenc acqu rir certaines des ressources cultu relles sociales cognitives et motionnelles n cessaires l exercice Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Introduction IX de la fonction de management bien avant votre nomination sou vent depuis votre plus jeune ge et continuerez longtemps
12. i refl tent le mieux vos pratiques Quelles sont les trois propositions qui refl tent le moins vos pratiques Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 7 En mati re de d l gation quels sont vos points forts D cryptez la situation Le manager a une double casquette Le manager fait son travail en faisant travailler les autres C est ce qui le distingue des ex cutants doers disent les Anglo Saxons Mais le manager ne fait pas que du management Il a presque toujours une double casquette il manage d un c t produit de l autre Le manager doit tre au four et au moulin En cas de surcharge par exemple il donne un coup de main aux membres de son quipe pour tenir les plannings Il peut aussi traiter per sonnellement certains dossiers pineux ou r aliser lui m me les op rations les plus d licates et sensibles 8 Les 10 r gles d or du manager Cela pourrait m me tre tr s pr judiciable au manager qu il arr te compl tement de faire un certain nombre de t ches d ex cution lui m me et qu il les d l gue compl tement ses collaborateurs Il pourrait perdre sa cr dibilit En effet m me si les choses vo luent la l gitimit du manager en France surtout r side encore souvent dans ses comp tences techniques Il a en g n ral t promu manager non parce qu il tait jug le plus apte manager mais parce que d un point de
13. l gables Et enfin quelles sont les activit s potentiellement d l gables que vous n avez pas encore voulu ou pu d l guer Compl tez le tableau ci dessous Activit s d l gu es Activit s ventuellement d l gables 14 Les 10 r gles d or du manager Dans le tableau qui suit identifiez ce qui vous rend cr dible aux veux de chacun de vos interlocuteurs Pr cisez ensuite quelles sont les activit s que vous exercez qui participent asseoir et renforcer votre cr dibilit Votre cr dibilit Activit s qui y participent e Votre hi rarchie n 2 n 1 Vos collaborateurs o o oo Les partenaires externes Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 15 Parmi les activit s d l gables que vous ne d l guez pas aujourd hui quelles sont celles qui participent asseoir votre cr dibilit Quelles activit s continuez vous exercer vous m me alors qu elles n apportent rien votre cr dibilit Pourquoi quelles conditions accepteriez vous de les d l guer Identifiez les collaborateurs qui vous allez confier les activit s que vous avez d cid de d l guer Pour chaque activit passez en revue les d l gataires potentiels et caract risez leur degr de comp tence a t il les comp tences pour r ussir la mission confi e si non a t il le potentiel de les acqu rir en travaillant sur ces prob
14. l matiques avec ou sans aide ext rieure motivation est il motiv pour a t il envie Groupe Eyrolles Table des mati res Sominaire Lisseur dues add ene se Introduction R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit Faites le point Di NU NN er ee messes D cryptez la sus s isscsdiiiscseed r sresdes Le manager a une double casquette La production ne doit pas prendre le pas sur le MANQEMENT 4 n s sado crade dent da Faire faire n cessite de d sapprendre faire Ce que d l guer veut dire 44 4ur si users eus Les trois grandes cat gories d activit s du manager D l guer pour gagner en cr dibilit Le contrat de d l gation nananana anaana A Vous de jouer ln LL di ouei Radar ENERG II PB 162 Les 10 r gles d or du manager R gle d or 2 Prendre du recul au quotidien Faites le Ponh EE TT E aaa D cryptez la situation oaan a anaana Le management un travail d action Le manager un pompier rosserie t srei eee Une r alit qui ne correspond pas celle d crite dans l s manuels pscreserrierinictoiiiruka det L action appelle Pacti n a ss srosiiccsesesrissssa Attention au zapping 444 sudiste ex ta mener Les activit s urgentes et importantes Une DOS Sn de dar der ce ha onenn ua miik A VOUS dE JOUER Len ee enr rar bragr nun re
15. lui m me Ce d sapprentissage n cessite une certaine maturit psy chologique qui lui permet e d accepter que ses collaborateurs puissent faire mieux que lui e de renoncer tre irrempla able e d avoir suffisamment confiance en lui pour ne pas se sentir menac par quelqu un qui poss de des comp tences diff rentes des siennes Du coup le manager trouve toujours beaucoup de bonnes raisons de ne pas d l guer Parmi les plus r currentes on trouve e cela prendrait trop de temps leur expliquer je le ferai plus rapidement moi m me e mes collaborateurs sont d j d bord s je ne vais pas encore charger leur barque mon chef a toujours voulu que je le fasse moi m me j ai essay mais au final je suis oblig de reprendre le tra vail moi m me Ou alors il met en avant les r ticences r elles ou suppos es de ses collaborateurs accepter les d l gations qu il leur propose surcharge de travail fuite devant les responsabilit s crainte de l chec manque de reconnaissance Ce que d l guer veut dire D l guer pr cise Le Petit Robert c est transmettre confier son pouvoir son autorit pour un objet d termin 10 Les 10 r gles d or du manager En d l guant le manager offre ses collaborateurs une latitude d action un pouvoir de d cision pour la r alisation d une mission permanente ou d une action sp cifique avec une obligation de r
16. n fixant des objectifs e apprivoiser la complexit pour d cider e d velopper son influence hors hi rarchie e accompagner le changement en changeant soi m me Ces dix situations probl mes constituent chacune un chapitre dif f rent de ce guidet Le mod le de l Experiential Learning Ce mod le a t mis au point par David Kolb professeur l uni versit de Cleveland aux tats Unis Pour l laborer il s est en particulier appuy sur les travaux de John Dewey Kurt Lewin et Jean Piaget Pour David Kolb l apprentissage r sulte de d s quilibres de ten sions entre la mani re dont on appr hende la r alit et la mani re 1 Je remercie Beno t Melet qui a enrichi le site de e learning www mana gerinprogress com de son exp rience de coach aupr s de tr s nombreux managers dont une partie du contenu est repris dans cet ouvrage Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Introduction XI dont on la vit L apprentissage est le produit d interactions entre le concret et l abstrait d une part la r flexion et l action d autre part L exp rience imm diate et concr te est premi re Elle est s lec tionn e interpr t e et organis e partir d observations et de r flexions Ces derni res permettent de produire des g n ra lisations de d gager des principes et de construire des th ories personnelles Ces abstractions offrent la possibilit d envisager de nouvelles mani res d agir La
17. orateurs O qui ont d j les comp tences pour faire le travail O qui ont les moyens de progresser et que vous voulez stimuler O qui ont la disponibilit et le temps de faire le travail que vous souhaitez leur confier Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 5 4 Vous d l guez certaines t ches vos collaborateurs parce que QO vous n avez pas toutes les comp tences pour tout faire vous m me et ils les feront mieux que vous O cela vous fait gagner du temps O c est un bon moyen de les motiver et de les faire progresser 5 Vous ne d l guerez jamais O les d cisions qui engagent le moyen et long terme de votre service O la capacit r compenser et sanctionner vos collabora teurs O la r partition et l allocation des ressources au sein de votre service O les relations cl s avec l ext rieur 6G R ussir une d l gation n cessite O d entretenir la confiance O d accorder une v ritable autonomie sur la mani re de faire les choses O de r aliser un suivi selon des modalit s pr d finies 7 Une d l gation est r ussie quand O l objectif est clair O le contenu est adapt aux capacit s du collaborateur O les moyens allou s sont coh rents avec les objectifs fix s O vous prenez le temps d accompagner votre collaborateur chaque fois qu il vous sollicite 6 Les 10 r gles d or du manager Quelles sont les trois propositions qu
18. orateurs et plus largement de l ensemble des parties prenantes de sa fonc Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 11 tion la direction sa hi rarchie ses pairs les partenaires externes Cela suppose videmment que le manager ait pris le temps de s interroger sur ce qui fait sa cr dibilit aux veux de ses diff rents interlocuteurs son expertise technique sa connaissance de cer tains sujets particuli rement pointus la repr sentation du service dans telle ou telle instance la ma trise des relations avec tel ou tel interlocuteur Quant aux activit s potentiellement d l gables qui ne participent ni directement ni indirectement sa cr dibilit le manager pourra envisager de les d l guer D l guer pour gagner en cr dibilit La responsabilisation associ e la d l gation agit sur plusieurs facteurs de performance essentiels e la motivation donner de l autonomie c est faire confiance un des facteurs cl s de la motivation e la capacit d innovation les collaborateurs d l gataires sont incit s prendre des initiatives et mettre en uvre leurs id es e le d veloppement des comp tences aussi bien techniques qu organisationnelles e la r activit face l impr vu travailler de fa on autonome apprend se prendre en charge pour trouver des solutions par soi m me Le manager pourra ainsi appr hender la d
19. ps derri re leur dos Une erreur est si vite arriv e Jean Luc Justement Tu ne crois pas que quelque fois tu devrais l cher un peu de leste Christophe Tu as raison Parfois je mets la barre un peu haut Mais on a tellement de pression de l haut Et puis tu sais a 4 Les 10 r gles d or du manager change tout le temps Il faut que je reste up to date Dans notre m tier la technicit a compte encore Mais tu as raison je vais s rieusement y r fl chir Tiens je pourrai peut tre confier l organisation de la prochaine campagne Caroline Jean Luc Ah non Pas question a je tiens ce que tu le fasses toi m me C est vraiment trop critique Faites le point Pour chacune des sept propositions suivantes classez selon votre point de vue les r ponses par ordre de pertinence 4 Vous h sitez d l guer certaines t ches vos collaborateurs parce que O cela prendrait trop de temps de leur expliquer O vous avez peur que le travail ne soit pas suffisamment bien fait ou diff remment de ce que vous auriez fait O ils sont d j compl tement surcharg s de travail QO votre n 1 veut que vous les fassiez vous m me 2 Les r ticences de vos collaborateurs accepter une d l gation tiennent O une surcharge de travail O la crainte de ne pas tre la hauteur QO la fuite devant les responsabilit s O au manque de reconnaissance 3 Vous d l guez vos collab
20. rique et m thodolo gique C est la rubrique D cryptez la situation qui comporte toujours deux parties La premi re vous permet d interpr ter la mani re dont vous avez r pondu aux r ponses des propositions de Faites le point La seconde vous propose une red finition du ou des probl mes r soudre un autre regard sur votre r a lit manag riale qui d bouche sur de nouvelles pistes d action Comme pour la rubrique Et si c tait vous il vous faut lire mais cette seconde lecture est de nature diff rente de la premi re Vous naviguez l dans le monde abstrait des id es Pour la quatri me partie vous de jouer vous devez reprendre votre stylo Cette derni re partie vous propose des grilles d analyse et d action qui vous offrent l opportunit d appli quer votre propre situation manag riale les pistes d action expo s es dans la seconde partie de D cryptez la situation Maintenant c est vous Groupe Eyrolles R gle d or A D l guer pour renforcer sa cr dibilit Objectifs Comprendre les freins la d l gation Analyser ce qui fait votre cr dibilit aux yeux de vos interlocuteurs Appr hender la d l gation comme un mode de d veloppement de vos collaborateurs v Identifier les activit s d l guer Conclure des contrats de d l gation Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 3 Et
21. ryptez la situation ss ooann anaana 115 La rationalit du d cideur est limit e 115 Compliqu et complexe sun viussosers en 115 Les trois tapes du processus de d cision 116 Les ressources d cisionnelles du manager 116 L intuition au carrefour des ressources d cisionnelles 117 Dispositifs individuels et collectifs 118 Une double question d quilibre 119 vous de a do a 0 120 R gle d or 9 D velopper son influence hors hi rarchie Et si c tait vous DL ea dr rite rareesaues e 125 PARIS Point ssns berirr orep nr ti coco 140 126 D cryptez asian 44 sis sanesnarpedirsess 129 Les relations hors hi rarchie 1 441 harareses 129 Le poids des r gles Li eesdtsehaneese 130 La ma trise des zones d incertitude 131 Sa capacit construire des relations de coop ration gagnant gagnant 131 Les facteurs cl s de succ s de la relation de coop ration 132 La coop ration une question de posture et d attitude 133 A vous de jouer nananana anaa a 133 166 Les 10 r gles d or du manager R gle d or 10 Accompagner le changement en changeant soi m me JAM Med tait EP eneee aa aane 139 Faites le point naana anaana 140 D rypt z la situation eei esr seruri nnt EE EEEE nE Eat 143 Les comportements face au changement 143 Le syndrome de la chaussure neuve 14
22. ue les questions suivantes seront abord es avec le futur d l gataire e quel est l objet de la d l gation contenu de la mission activi t s d l gu es e quels sont les objectifs et les ch ances enjeux priorit s r sultats attendus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 13 quels sont les moyens la disposition du d l gataire budget ressources quelle autorit et quel pouvoir de d cision le manager va t il d l guer pour que son collaborateur soit en mesure de remplir la mission ou d ex cuter l activit de mani re autonome e quels points interm diaires sont n cessaires notamment pour que le cas ch ant des recadrages soient possibles e comment le travail va t il tre suivi et les r sultats valu s e quel soutien et quel appui va t il lui apporter Le manager demandera au d l gataire de visualiser la mani re dont il compte s y prendre pour remplir la mission ou ex cuter l activit Cela fournira l un et l autre une base concr te de dis cussion pour se mettre d accord sur les diff rents volets du contrat de d l gation et ce faisant pour renforcer les fondations d une confiance r ciproque indispensable une v ritable d l gation vous de jouer Parmi vos activit s pr cisez quelles sont celles que vous avez d j d l gu es Quelles sont celles qui ne sont pas d
23. vue technique il tait le meilleur La production ne doit pas prendre le pas sur le management Que le manager continue faire certaines choses par lui m me n est pas anormal loin s en faut Mais cela peut devenir pr judi ciable si la fonction de production qu il remplit prend le pas sur celle de management si la premi re l emp che de remplir correc tement la seconde Or ce cas est loin d tre une exception Dans nombre d entreprises il y a un d ficit de management parce que les managers font trop eux m mes et au lieu de faire faire ils laissent faire Parfois au sein de certains services s installe m me un v ritable cercle vicieux Ses collaborateurs se plaignent aupr s du mana ger d une surcharge de travail Celui ci n ose plus leur demander d ex cuter certaines t ches peu gratifiantes Pour ne pas avoir de probl mes la solution la plus conomique consiste faire lui m me le travail Au total non seulement il produit mais en plus les activit s qu il prend sa charge ne sont pas celles dont la valeur ajout e est la plus importante Son travail d ex cution finit par tre moins qualifi que celui de ses collaborateurs Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles R gle d or 1 D l guer pour renforcer sa cr dibilit 9 Faire faire n cessite de d sapprendre faire Pour apprendre faire faire essence du travail de management le manager doit commencer par d sapprendre faire par
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