Prévenir les difficultés post-fusion/ acquisition en utilisant la
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1. BIBLIOGRAPHIE J Angot O Meier Les le ons d un chec Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 129 135 L Barton Crisis in organizations managing and communicating in the heat of chaos Cin cinatti South Western 1993 D T Bastien Common patterns of behavior and communication in corporate mergers and acquisitions Human Resource Management vol 26 n 1 1987 p 17 33 S Cartwright C L Cooper Mergers and acquisitions the human factor Butterworth Hei nemann 1992 B Demeure Fusion mode d emploi Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 119 125 G Egg Fusions et GRH Les principes plus importants que les outils Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 108 113 Enjeux Les chos Fusions La guerre des cultures janvier 2001 p 38 51 K Evrard Int gration culturelle et croissance externe Th se de doctorat en Sciences de gestion Universit Pierre Mend s France Grenoble 1996 K Evrard R Paturel L int gration culturelle des op rations de croissance externe Revue de gestion des ressources humaines n 25 1998 p 23 38 M Feldman M Spratt Fusionner Agir vite pour r ussir les transactions Village Mondial Paris 2000 B Forgues Nouvelles approches de la gestion des crises Revue fran aise de gestion n 108 mars avril mai 1996 p 72 78 C2. Acteurs et membres de la cellule Le responsable de la communication externe anticipe les actions de communication assurer en priorit notamment vis vis des m dias et des principaux partenaires de l entreprise Le responsable juridique envisage l ensemble des aspects juridiques de la fusion qui auront des r percussions sur les salari s des deux entreprises accords d entreprise contrats de travail etc Le secr tariat est indispensable pour organiser un suivi des actions d cid es et pour relayer les autres acteurs dans leurs t ches tablissement d un tableau de bord permettant de suivre les v nements et les actions mises en place lors de la p riode de turbulence organisationnelle M thodes de travail Organisation de r unions fr quentes de tous les membres de la cellule afin que chacun soit toujours au m me niveau d information Analyse en temps r el de la m diatisation interne et externe des v nements 52 Revue fran aise de gestion les salari s font d abord confiance leur manager de proximit 3 La mise au point d un sc nario de crise ou comment faire pour viter la crise Nous nous sommes jusqu alors concentr s sur la p riode de turbulence organisation nelle pour adapter les grands principes de la gestion de crise Cependant le plan d int gration va se prolonger au del de cette p riode et il est n cessaire d avoir pe
3. RATION Jour J J 3 semaines Blocage du processus d int gration La phase de pr vention vise r duire le potentiel de crise avant que celle ci appa raisse et mette en p ril le fonctionnement de l organisation La phase de r action doit emp cher l amplification des v nements l int rieur comme l ext rieur de l organi sation C est une phase active de gestion et de pilotage des v nements Cette tape de confinement de la crise doit d boucher sur une tape de r cup ration durant laquelle des mesures destin es poursuivre une activit normale seront mises en uvre Enfin l entreprise qui a v cu une crise doit r ussir apprendre de cette exp rience C est une tape interactive qui d note la capacit de l entreprise modifier ses m thodes de gestion et son attitude par rap port de nouvelles crises potentielles par exemple pour mieux pr parer l organisation pr venir d autres crises du m me type Il est relativement ais d tablir un parall le entre ces diff rentes phases de la gestion de crise et le processus d acquisition tel qu il a t d crit et expliqu dans la litt rature Dans un contexte de fusion acquisition la phase de pr vention peut tre int gr e d s la phase de pr paration de l op ration c est dire bien en amont du processus d int gration que nous avons mod lis dans la premi re parti
4. nes observ s pendant la phase d int gration post fusion acquisition pr sentent des analogies tr s fortes avec ceux induits par les situations de crise Cet article utilise ces similitudes pour valuer dans quelle mesure la gestion de crise peut aider conduire la p riode de transition qui d marre d s qu une acquisition ou une fusion est annonc e et ratifi e Cette p riode est le moment le plus risqu de ces regroupements car elle favorise ou au contraire limite la cr ation de valeur attendue de l op ration S appuyant sur de nombreux exemples de rapprochements d entreprises l auteur s attache montrer quels m canismes permettent de contr ler les v nements 9 annonce d une acquisition ou d une fusion la presse aux milieux financiers aux personnels se fait g n ralement dans un climat de d eu phorie et de victoire On voque la taille critique pour rester dans la course comme les performances de la recherche permettant de mettre sur le march les pro duits les plus innovants ainsi que l aptitude de la firme faire face aux challenges du futur ou encore la volont de continuer satisfaire les clients employ s et actionnaires du monde entier Cette perception tr s positive de l op ration est normale car elle se fonde sur des r alit s financi res et cono miques Les aspects b n fiques d un regroupement sont voulus recherch s et attendus dan
5. PRINCIPALES CARACT RISTIQUES DE LA COMMUNICATION DE CRISE ADAPT ES UN CONTEXTE POST FUSION ACQUISITION Coh rence Etre une source d informations cr dible Elle doit donner des informations fiables visant g n rer un sentiment de confiance chez les personnels des soci t s fusionn es et viter des d calages qui laisseraient la place aux rumeurs et aux doutes Pertinence tre en phase avec la perception et la nature de l v nement Elle doit pouvoir analyser et prendre en compte la composante motionnelle de la fusion tout en satisfaisant les besoins d informations importants qui existent chez les individus diff rents niveaux de la hi rarchie Transparence R pondre imm diatement aux confusions Elle doit permettre de r pondre toutes les questions que se pose le personnel sur le devenir de l entreprise sur les changements qui vont intervenir sur les choix strat giques qui vont tre faits et sur les moyens affecter hommes structures etc Rapidit Aller vite Elle doit contribuer r duire les sentiments d incertitude et d angoisse en donnant rapidement l information de base aux personnels concern s et en indiquant les mesures qui sont mises en uvre afin que les d cisions quotidiennes ne subissent aucun frein Mobilisation Coordonner les ressources internes et externes Elle doit viser mobiliser les cadres c
6. de la m thode des sc narios peut tre mise en place au sein d un groupe de travail sp cifique rattach par exemple la cellule PMI Deux respon sables d sign s par le directeur de la cel lule sont charg s de r fl chir r guli rement sur les volutions possibles de la situation La difficult majeure sa mise en uvre est de nature psychologique Deux attitudes sont proscrire tout prix l alarmisme c est dire le fait de dramatiser la situa tion et l attentisme le fait d attendre le der nier moment pour agir En effet il est av r que la pr vision et la pr paration permet tent de limiter consid rablement les diffi cult s si la situation vient se d grader Ainsi l laboration d une strat gie d int gration sera toujours payante pour la nou velle entreprise surtout si sa mise en uvre est rapide et bien structur e Elle consti tuera la base d un quilibre de fonctionne ment permettant au nouvel ensemble d tre pr sent sur son march dans les meilleures conditions d efficacit et de comp titivit Une r cente tude men e par le cabinet de conseil Mercer Management Consulting montre d ailleurs que les groupes qui pr parent mettent en place et ex cutent des programmes d int gration s rieux am lio rent leur chance de succ s de 50 Demeure 2000 CONCLUSION La p riode de turbulence organisationnelle doit faire l objet d une attention par
7. de la r duction des acquis sala riaux et sociaux Des mesures doivent donc tre mises en place rapidement pour canali ser et temp rer ces craintes et pour accom pagner psychologiquement les victimes du stress post fusion Mirvis et Marks 1986 Ce degr lev d incertitude et de stress occasionne en outre le d part d indi vidus cl s comme certains cadres diri geants dont la pr sence est pourtant indis pensable pour restaurer un climat interne propice au changement et faciliter le pas sage de la p riode de turbulence organisa tionnelle une p riode de pilotage du chan gement Plus la p riode de occasionn e par l op ration dure dans le temps plus le climat risque de se d grader accroissant chez les salari s le manque de confiance et de motivation stress La mise en place d une cellule de crise peut permettre d apporter une s rie de mesures d aide et d appui physique et psycholo gique aux employ s afin de mieux g rer l anxi t occasionn e par l annonce d un rapprochement d entreprises Quatre grands r les sont habituellement assign s ce type de cellule Lagadec 1995 1 assurer une coh rence globale de la r ponse dans l ensemble du groupe 2 dessiner des r ponses de fond aux ques tions techniques et politiques pos es par P v nement 3 assurer des liens de qualit avec tous les r seaux dans lesquels est ins r e l entre prise acteurs internes et
8. dibles Elle doit galement permettre de mettre en uvre des actions capables d avoir un impact positif soit parce qu elles permettront de r pondre des doutes ou des inqui tudes soit parce qu elles auront une valeur symbolique forte pour rassurer les personnels Ainsi certaines pr conisa tions s appliquant aux fusions acquisitions peuvent tout fait tre int gr es un plan de communication mis en place lors de la p riode de turbulence organisationnelle C est le cas par exemple du rituel de fusion qui consiste mettre en place des actions fortes visibles et symboliques dont le carac t re motionnel est puissant et va marquer les esprits de fa on durable Gancel et De Sainte Basile 2000 Il peut s agir de gestes symboliques poign es de mains visite des lieux de rencontres formelles et infor melles s minaires r unions ou du lance ment de projets phares comme cela a t le cas lors de la fusion Merlin Gerin T l m canique au sein du groupe Schneider avec le lancement du projet Synergies qui impli quait plus de 2000 collaborateurs en France Evrard 1998 1996 La mise en uvre d une communication de crise devra permettre aux dirigeants de pas ser le plus rapidement possible d une situa tion perturb e et probl matique une situa tion plus constructive permettant aux Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 49 Tableau 3
9. CAIRN 4 chercher rep rer avancer Cet article est disponible en ligne en format HTML l adresse http www cairn info article php ID REVUE RFG amp ID NUMPUBLIE RFG_14581D_ARTICLE RFG_ 145 0041 Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise par Karine EVRARD SAMUEL Lavoisier Revue fran aise de gestion 2003 4 n 145 ISSN 0338 4551 pages 41 54 Pour citer cet article Evrard samuel K Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise Revue fran aise de gestion 2003 4 n 145 p 41 54 Distribution lectronique Cairn pour Lavoisier Lavoisier Tous droits r serv s pour tous pays La reproduction ou repr sentation de cet article notamment par photocopie n est autoris e que dans les limites des conditions g n rales d utilisation du site ou le cas ch ant des conditions g n rales de la licence souscrite par votre tablissement Toute autre reproduction ou repr sentation en tout ou partie sous quelque forme et de quelque mani re que ce soit est interdite sauf accord pr alable et crit de l diteur en dehors des cas pr vus par la l gislation en vigueur en France Il est pr cis que son stockage dans une base de donn es est galement interdit STRAT GIE PAR KARINE EVRARD SAMUEL Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant a gestion de crise Certains ph nom
10. Gancel et E de Sainte Basile Comment pouser son meilleur ennemi Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 65 67 54 Revue fran aise de gestion P C Haspeslagh D B Jemison Managing acquisitions creating value through corporate renewal The Free Press 1991 D B Jemison Value creation and acquisition integration the role of strategic capability transfer Corporate restructuring through mergers acquisitions and leverage buyouts Jai Press Greenwich CT 1988 p 191 218 S Kovoor Misra Prescription versus reality how organizations actually prepare for crisis Academy of Management Conference Vancouver 1995 P Lagadec Ruptures cr atrices Paris Les ditions d Organisation 2000 P Lagadec Un nouveau champ de responsabilit pour les dirigeants Revue fran aise de gestion n 108 mars avril mai 1996 p 100 109 P Lagadec Cellules de crise les conditions d une conduite efficace Les ditions d Organi sation Paris 1995 P H Mirvis M L Marks Merger syndrome management by crisis Part Il Mergers and Acquisitions janvier f vrier 1986 p 70 76 M Ogrizek J M Guillery La communication de crise Presses Universitaires de France Paris 1997 T C Pauchant C Roux Dufort La gestion des crises et de la contre production votre entreprise est elle apprenante Revue internationale de gestion vol 4 n 19 1994 p 35 47 A Risberg Commu
11. URBULENCE ORGANISATIONNELLE Probl mes de communication avec le public avec les m dias Enjeux consid rables P riode relativement courte ne d passant g n ralement pas six semaines Incertitude extr me voire l inconnu pour certaines cat gories de personnel au sein des organisations concern es par la fusion Pertes des rep res sentiment de menace accentu dans le temps Irruption d un grand nombre d acteurs la fois l int rieur et l ext rieur de l entreprise Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 45 gration qui se met progressivement en place Leur r le durant la p riode de turbu lence organisationnelle est d autant plus important que cette p riode doit tre la plus courte possible pour que la nouvelle soci t retrouve rapidement une certaine solidit vis vis de ses salari s mais aussi de ses clients fournisseurs banquiers et action naires Feldman et Spratt 2000 2 Les difficult s inh rentes la p riode de turbulence organisationnelle La phase de turbulence organisationnelle est une p riode de prise de conscience durant laquelle rien ne change en appa rence Les structures des deux soci t s demeurent intactes chacun est au m me poste et accomplit les m mes t ches qu au paravant tout en r alisant qu il a dans la structure d c t un homologue Dans l
12. ansfert mais plut t sur la fa on dont les dirigeants vont parvenir cr er une atmo sph re qui va favoriser ce transfert de res 1 Nous souhaitons rappeler que les fusions ou les acquisitions ob issant une logique strictement financi re ne font pas partie de notre champ d tudes 44 Revue fran aise de gestion sources strat giques De nombreux pro bl mes sont en effet g n r s par les pre miers changes entre les deux firmes c est dire d s le d but de la phase d int gration Ces interactions impliquent d s le d part de multiples acteurs diff rents niveaux et provoquent brusquement un bouleverse ment des rep res dont les cons quences ne sont pas toujours bien ma tris es par les quipes dirigeantes Cette dynamique de d stabilisation et de turbulence s apparente fortement aux diffi cult s r elles ou per ues qui caract risent les crises Une crise implique de multiples probl mes et menaces non circonscrits dans le temps l espace les acteurs le co t etc Lagadec 1996 Elle entra ne galement des sentiments de peur qui se traduisent par une inertie consid rable De la m me fa on l annonce d une fusion qui peut tre consi d r e sous le vocable de crise comme l v nement d clencheur de l int gra tion provoque des changements soudains dans le mental comme dans le comporte ment des salari s et des cadres Ils se met tent alors b tir des sc n
13. arios dans lesquels ils sont vainqueurs ou vaincus gagnants ou perdants selon le c t o ils se trouvent ou croient se trouver C est pourquoi la p riode de transition qui arrive imm diatement apr s l annonce d une op ration de rapprochement est extr mement importante et doit faire l objet d un management rigoureux par les diri geants Nous la qualifions de p riode de turbulence organisationnelle Cette p riode relativement courte dans le temps puisqu elle ne d passe g n ralement pas quatre cinq semaines marque le d but du processus d int gration dans la mesure o la fusion est subitement r v l e au grand jour et plus ou moins m diatis e Les diri geants doivent d s lors amorcer le proces sus en informant en confirmant ou infir mant des rumeurs tout en restant cr dibles vis vis des salari s et des actionnaires et en gardant le contr le de ce qu il se passe l int rieur de l entreprise Lors d une fusion les changements pr vi sibles sont nombreux et submergent les organisations comme les individus C est pourquoi les dirigeants qui sont l origine de l op ration ont besoin de tous leurs moyens et en priorit des cadres cl s qui font les r sultats et g n rent les profits Il est donc essentiel que ceux ci restent dans l entreprise mais surtout participent et adh rent pleinement au processus d int Tableau 1 LES CARACT RISTIQUES DE LA P RIODE DE T
14. certaines difficult s susceptibles de d clen cher une dynamique de crise si elles sont mal prises en compte par les dirigeants de la nouvelle entit C est donc pr cis ment lors de la phase de turbulence organisationnelle que la gestion de crise pourra tre utilis e afin de pr venir cette d rive et de permettre aux quipes dirigeantes de traverser la zone de turbulence en mettant en place les chan gements indispensables la concr tisation des synergies attendues de l op ration Le sch ma suivant permet de visualiser la p riode de turbulence organisationnelle au sein du processus d int gration et de mon trer les cons quences de cette p riode dans le temps en fonction des diff rentes actions men es par les responsables de la fusion IL L UTILISATION DE LA GESTION DE CRISE POUR PILOTER LA P RIODE DE TURBULENCE ORGANISATIONNELLE PROPOSITION D UN OUTIL OP RATIONNEL La gestion d une crise est g n ralement d coup e en quatre phases essentielles Kovoor Misra 1995 Pauchant et Roux Dufort 1994 1 de pr vention 2 de r action 3 de r cup ration et 4 d apprentissage Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 47 Figure 1 MOD LISATION DU PROCESSUS D INT GRATION POST FUSION ACQUISITION R alisation des synergies A Transfert des ressources strat giques PILOTAGE DU CHANGEMENT P RIODE ANNONCE DE L OP
15. e Il s agira par exemple de r fl chir au rapprochement des deux soci t s de fa on concr te en ayant une id e pr cise des processus et des fonctions qui devront tre fusionn es et r orient es en coh rence avec la vision strat gique globale de l entreprise Une r flexion sur la culture de la nouvelle entit peut galement tre men e afin d en faire merger les grandes lignes qui plus tard serviront de rep res aux futurs collaborateurs Enfin les tapes du processus d int gration peuvent d ores et d j tre d finies afin d avoir une id e pr cise des ressources qui devront tre mobilis es alors 48 Revue fran aise de gestion La phase de r action trouve naturellement sa place lors de la p riode de turbulence organisationnelle que nous avons d crite dans la premi re partie C est pr cis ment durant cette phase que les outils sp cifiques la gestion de crise pourront tre mobilis s de fa on pr ventive c est dire afin d vi ter la nouvelle entit de se retrouver dans une situation de crise qui conduirait in vita blement l chec de la fusion Nous avons retenu trois types d outils qui peuvent tre op rationnalis s simultan ment durant la p riode de turbulence orga nisationnelle Il s agit de l laboration d une communication de crise de la mise en place d une cellule de crise d autant plus n cessaire si la fusion est fortement m diati
16. elle volution vers une situation de crise Manque d informations rumeurs Syst mes de communication d fectueux frein des d cisions quotidiennes Absence de syst mes de communication mise en place de r seaux parall les circuits informels piratage des d cisions manant de la direction g n rale Peur du changement li e l instabilit de la situation Sentiments d incertitude d ins curit gt stress d anxi t D part des cadres cl s turnover lev Manque de personnel et notamment de sp cialistes dans certains domaines perte du savoir faire de l entreprise acquise domin e Modification de l autorit et des relations hi rarchiques Ambigu t dans les attentes des dirigeants quant la fa on de proc der l int gration Changement de dirigeants entra nant un manque de loyaut et de confiance envers les nouveaux patrons opposition aux d cisions prises par la nouvelle direction gr ves Bouleversement des rep res sentiment de perte d identit Confrontation des cultures d entreprise rejet de l autre tourbillon d v nements qui peuvent l ex tr me conduire la fusion l chec Comme le montre le tableau 2 la p riode de turbulence organisationnelle n est pas une situation de crise en tant que telle mais c est une p riode de transition qui implique
17. ement des internes qui consistent fusionner deux filiales Dans le cadre de cet article nous limiterons nos recommandations aux cas de fusion compl te car ce sont des situations qui portent leur paroxysme les probl mes op rationnels organisationnels et humains auxquels sont confront s les dirigeants durant la phase d int gration La r cente prise de contr le par France T l com de l op rateur britannique Orange dans le domaine de la t l phonie mobile montre bien quel point les dirigeants ont conscience de ces d rives potentielles d s l annonce de la fusion Itin ris Orange un vaste programme d int gration a t lanc mobilisant une centaine de cadres issus des deux soci t s et visant mettre en place la nouvelle organisation L int gration post acquisition est d finie par Haspeslagh et Jemison 1991 comme tant un processus graduel au cours duquel les individus de deux organisations apprennent travailler ensemble et coop rent afin de transf rer leurs ressources stra restructurations t giques Ces auteurs entendent par res sources strat giques l ensemble des comp tences op rationnelles fonction nelles et manag riales ainsi que les diff rents avantages d tenus par les deux soci t s qui font l objet du rapprochement Jemison 1988 pr cise cependant que les difficult s rencontr es lors du processus d int gration ne portent pas seulement sur ce tr
18. es jours qui suivent l annonce de la fusion les homologues sont peu peu ame n s se rencontrer et commencent alors percevoir les diff rences qui existent entre les deux soci t s Ces diff rences concer nent aussi bien les m thodes de travail et les proc dures que les salaires les avantages en nature ou encore les langages et les fa ons d agir La fusion BNP Paribas effectu e en 1999 permet tr s bien d illustrer cette notion de turbulence organisationnelle Apr s une OPA hostile tumultueuse sur le groupe Soci t G n rale Paribas la BNP prend finalement le contr le de Paribas apr s un raid particuli rement offensif Quelques heures apr s l an nonce de la fusion le pr sident de la BNP a souhait rencontrer les princi paux cadres dirigeants de Paribas Six jours apr s l annonce de la fusion le nouveau comit de direction tait nomm Six semaines plus tard le projet industriel tait lanc et les nouvelles structures mises en place Tout a t mis en uvre pour r duire au maximum l in certitude et pourtant de nombreuses d missions ont t enregistr es d s les tout premiers jours apr s l annonce de l op ration Les syndicats chiffrent environ 400 les d missions d anciens de Paribas en un an Les chos 2001 M me si une transaction rapide permet de r duire l incertitude et de rassurer le per sonnel les faits d montrent que ce n est pas suffisant pour r
19. externes adminis trations etc 4 assurer une communication nationale interne et externe d passant la simple information factuelle Le r le des responsables r unis en une cel lule de crise est de prendre des d cisions ou d adopter des dispositions susceptibles de g rer la crise G n ralement elle se compose d un noyau dur de responsables impliqu s dans les actions mener Il est essentiel que ces responsables aient des aptitudes sp cifiques leur permettant de conduire la crise une capacit de leader ship dans un univers d structur une capa cit ma triser la complexit et identifier les situations d urgence et une capacit tisser un lien informationnel symbolique et humain Il s agira galement de pr parer l organisation pour faire face tous les dys fonctionnements provoqu s par la crise Ces diff rentes recommandations sp cifiques aux cellules de crise sont facilement transpo sables un contexte de fusion acquisition comme le montre le tableau 4 suivant La mise en place d une cellule de crise peut s av rer particuli rement utile lorsque la m diatisation de l op ration de fusion ou d acquisition est importante En effet la m diatisation appara t comme l un des facteurs essentiels pour transfor mer un v nement majeur en crise L impact de la presse sur l opinion publique est loin d tre n gligeable et doit donc faire l objet de toutes
20. l s qui peuvent parfois avoir tendance maintenir une confidentialit d ailleurs souvent illusoire Ceux ci doivent constituer des relais de communication la fois en interne aupr s de l encadrement et en externe aupr s des diff rents partenaires de l entreprise Leur r le est de renforcer la cr dibilit de la communication de l entreprise salari s de mieux appr hender leur nouveau contexte de travail et de s identifier plus for tement aux objectifs de la nouvelle entit 2 L organisation d une cellule de crise Les diff rents probl mes post fusion acqui sition voqu s dans la litt rature peuvent tre l origine de conflits de pouvoir parmi les dirigeants en place et engendrer des com portements n fastes envers le travail tous les niveaux hi rarchiques Les probl mes rencontr s lors de la fusion Daimler Chrys ler illustrent tr s bien cet tat de fait affron tement des cultures incompr hension sur l organisation du travail et surtout fiction d une fusion entre gaux ont enlis la 50 Revue fran aise de gestion fusion dans une situation critique qui a impliqu un plan de redressement s v re et fait peser de s rieuses menaces sur l avenir du groupe Les chos janvier 2001 Dans ce cas comme dans bien d autres l instabilit de la situation entra ne des r actions de r sistance au changement sur tout provoqu es par la peur des licencie ments et
21. les attentions Les responsables de l entreprise doivent se pr parer prendre la parole devant les m dias et surtout doivent veiller tre une source d informations continue et fiable Cette pr conisation est d ailleurs valable tous les niveaux de l entreprise car en temps de crise l exp rience montre que Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 51 Tableau 4 CARACT RISTIQUES DES CELLULES DE CRISE DANS UN CONTEXTE DE FUSION ACQUISITION La cellule PMI Post Merger Integration est g n ralement charg e de veiller la r alisation des synergies industrielles et commerciales Elle fonctionne en petits groupes de travail Organisation et fonctionnement selon une m thodologie pr alablement d finie et adapt e au contexte de la fusion Elle est en liaison constante avec l quipe dirigeante et permet une bonne transition des informations au fur et mesure que des d cisions sont prises Le directeur de la cellule en assure le bon fonctionnement et d finit les objectifs et les actions prioritaires Le responsable des op rations engage dirige et coordonne toutes les actions relatives au bon d roulement du processus d int gration Le responsable de la communication interne est charg d identifier de lister et de mettre en uvre rapidement toutes les actions d information n cessaires et pertinentes au sein de l entreprise
22. nicating for meaning in organisational change 15 Standing Confe rence on Organisational Symbolism Warsaw Poland 9 12 juillet 1997 K H Roberts C Libuser From Bophal to banking organizational design can mitigate risk Organizational Dynamics vol 21 1993 p 15 26 C Roux Dufort L apprentissage organisationnel post crise Th se de doctorat en Sciences de gestion Universit Dauphine Paris IX 1997 D M Schweiger A S DeNisi Communication with employees following a merger a lon gitudinal experiment Academy of Management Journal vol 34 n 1 1991 p 110 135
23. ns l int gration moyen et long terme tout autant que de l avoir pr par e court terme Celle ci s inscrit en effet dans la strat gie globale de l entreprise et doit se traduire en plans d action visant faire partager un projet de d veloppement commun La m thode des sc narios bien connue des sp cialistes des crises peut en toute logique tre appliqu e dans un contexte post fusion acquisition Elle permettra l quipe dirigeante en place d tre r active en accompagnant de fa on m thodique le cycle d int gration Cette m thode consiste envisager par principe les volutions n gatives possibles d un v nement en se posant deux questions clefs what if et si et what next quelles seraient les cons quences Elle permet d avoir une vision prospective de l v nement et vite de se concentrer uniquement sur les aspects imm diats Une telle m thode per met galement d anticiper les dispositions et les mesures qu il faudra peut tre prendre et les r ponses que l on devra peut tre donner Le fait d avoir imagin les volu tions n gatives possibles conduit une approche beaucoup plus strat gique de la gestion de la situation et permet d viter de s enfermer dans une position trop affirma tive ou trop optimiste qui pourrait par la suite affaiblir la cr dibilit des responsables si cela ne se passe pas comme pr vu En pratique l application
24. s e et de l utilisation de la m thode des sc narios 1 L laboration d une communication de crise L importance de la communication dans les op rations de fusion et d acquisition a t soulign e maintes reprises dans la litt ra ture Egg 2000 Risberg 1997 Schweiger et De Nisi 1991 Bastien 1987 Elle est aussi reconnue comme tant un facteur important dans la gestion pr ventive des crises Roberts et Libuser 1993 et bien videmment pendant la crise Ogrizek et Guillery 1997 Barton 1993 Les travaux r alis s dans cette perspective pr sentent la communication comme un moyen privil gi de g rer la symbolique des crises vis vis des parties prenantes ext rieures et de r pondre la pression m diatique qui peut parfois s exercer et entra ner quelques effets pervers qui vont souvent compliquer la t che des dirigeants Quelques grands principes peuvent ainsi tre retenus afin d adapter la commu a nication de crise un contexte post fusion acquisition voir tableau 3 La difficult est de parvenir mettre en uvre ces diff rents principes simultan ment alors que la p riode de turbulence organisationnelle implique une multitude d v nements et de t ches pour les quipes dirigeantes Le r le de la communication ne doit pas se limiter la diffusion d informa tions factuelles avec quelques explications et l laboration de r ponses coh rentes et cr
25. s chaque domaine d activit de l entreprise Pourtant l optimisme des dirigeants ne fait pas toujours l unanimit Chacun sait qu apr s la p riode d euphorie la r alit reprend ses droits et qu il faudra y faire face De nombreux changements se profilent et avec eux les risques inh rents toute p riode de d stabilisation in vitable puisque toute acquisition ou fusion implique restructuration r organisation majeure et int gration partielle ou compl te 42 Revue fran aise de gestion Cette notion d int gration partielle ou totale s applique des op rations dans les quelles de r elles synergies sont recher ch es sur un plan la fois strat gique et organisationnel Plus pr cis ment nous nous int ressons dans cet article l int gration du potentiel humain qui peut tre partielle au niveau op rationnel unit s de production et compl te au niveau des cadres et des fonctions si elle est n cessaire pour le bon fonctionnement de la nouvelle entit Plus le degr d int gration souhait par les directions g n rales est lev plus l impact sur les organisations concern es par le rapprochement et donc sur leurs salari s est m me de provoquer des dif ficult s potentielles dans la phase ult rieure de r alisation La phase d int gration qui d bute d s que la fusion est annonc e officiellement aux personnels des deux soci t s a donn lieu de nombreux
26. t un processus de d stabi lisation de l organisation dont les enjeux sont consid rables 2 elles ont des cons quences la fois spa tiales temporelles comportementales et strat giques et 3 elles bouleversent le cadre de r f rence des d cideurs entra nant d normes diffi cult s d appr hension et de gestion Roux Dufort 1997 Forgues 1996 Ces trois conditions peuvent se trouver r unies dans bon nombre de fusions et d ac quisitions m me si celles ci pr sentent des caract ristiques contextuelles qui leur sont propres En effet une fusion ou une acqui sition n est pas en soi une situation de crise Pour reprendre les termes de Lagadec 1996 la fusion de deux entreprises n est pas un accident dans la mesure o elle a t d cid e puis pr par e mais plut t un v nement majeur dans la vie des entre prises concern es qui peut dans certains cas se transformer en crise Si l objectif des dirigeants lorsqu ils met tent en uvre une op ration de croissance externe est d obtenir des r sultats rapides ils savent que pour y parvenir de nombreux services d partements de chacune des deux soci t s vont devoir s int grer plus ou moins rapidement pour terme ne plus en Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 43 former qu un seul Le processus d int gra tion est donc ce titre tr s ambigu car d une part il
27. ticuli re La concentration sur les probl mes tech niques de l op ration c est dire les pro bl mes juridiques fiscaux et financiers risque de faire perdre de vue les autres com Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise 53 posantes sensibles de la phase d int gration Ce syndrome est assez fr quent dans toute situation de crise La concentration sur les aspects techniques donne un sentiment de contr le de la situation du fait des propri t s m caniques et des marques tangibles de la dimension technique Les aspects culturels identitaires structurels et humains font l ob jet d une attention moindre et l assurance procur e par la ma trise technique de l op ration joue souvent le r le de paravent au regard des autres aspects Cette repr sentation des difficult s obser v es suite une fusion acquisition montre bien que la situation peut rapidement se transformer en cercle vicieux et donc en crise Si aucune mesure corrective n est prise pour en sortir Ainsi la mise en place d une gestion de crise peut aider les dirigeants garder une certaine ma trise du processus notamment en anticipant ces difficult s et en vitant les pi ges classiques Une telle d marche devrait permettre l entreprise nouvellement cr e de ne pas tourbillonner avec la crise mais au contraire d en sortir rapidement en agissant sur ses causes profondes
28. travaux de recherche la plu part visant proposer des actions contri buant r duire le nombre d checs de ce type d op rations Feldman et Spratt 2000 Angot et Meier 2000 Cartwright et Cooper 1992 Il est aujourd hui commu n ment admis que la gestion de l int gra tion post fusion acquisition est le seul v ri table facteur cl du acquisition Demeure 2000 Le processus d int gration est per u par les dirigeants comme tant difficile incertain et g n ra teur de risques importants pour les soci t s fusionn es En effet apr s une phase de pr paration souvent secr te qui implique un nombre d acteurs limit l annonce d une fusion ou d une acquisition est un instant o tout peut basculer de fa on acc l r e Ces moments d incertitude d angoisse et d acc l ration s apparentent fortement aux ph nom nes observ s dans les situations de succ s d une crise P Lagadec pionnier dans l tude de ce domaine en France d finit la crise comme tant un bouleversement une preuve une rupture mais galement une opportunit 2000 Avant lui le socio logue E Morin 1976 l avait d crite en ces termes Crise signifie ind cision c est le moment o en m me temps qu une pertur bation surgissent les incertitudes Les crises r pondent trois conditions qui les distinguent des situations de gestion dites normales 1 elles engendren
29. ussir durablement l int gration Il faut galement que les dirigeants aient b ti une strat gie globale qui va bien au del de l op ration r alis e et que cette strat gie soit tr s vite expos e et bien s r admise et partag e par les personnels des deux soci t s Demeure 2000 Les principales difficult s inh rentes la p riode de turbulence organisationnelle se situent donc comme nous venons de le voir dans la fusion BNP Paribas lorsque le rap prochement des structures devient effectif et qu il faut qu chaque chelon hi rar chique o se trouvent deux responsables l un soit choisi pour diriger la nouvelle division le nouveau d partement ou le nou veau service Ce type de r organisation interne provoque in vitablement un choc et lib re des ner gies qui peuvent tre mises profit pour g rer cette p riode de discontinuit Malgr un niveau de stress et d incertitude extr mement lev e au cours de cette p riode le potentiel d ouverture au changement est galement tr s important et offre aux diri geants l opportunit de cr er une dyna mique ensemble contrario c est une dynamique mobilisatrice pour le nouvel de crise qui peut s instaurer et entra ner un 46 Revue fran aise de gestion Tableau 2 LES DIFFICULT S DE LA P RIODE DE TURBULENCE ORGANISATIONNELLE ET LEUR VOLUTION VERS UNE SITUATION DE CRISE Durant la p riode de turbulence organisationn
30. vise l unification et d autre part il va entra ner un lagage de tout ce qui est superflu tant au niveau des produits ou des activit s qu au niveau des ressources humaines L objet de cet article est double d une part nous tenterons de d montrer que la gestion de crise et les logiques de r ponse qui lui sont rattach es peuvent permettre de mieux g rer cette ambigu t post fusion acquisi tion d autre part nous proposerons un outil de pilotage du changement lors de la phase d int gration qui s appuie sur une synth se de deux domaines de la litt rature en gestion qui ont jusqu alors fait l objet de peu de rapprochements I LES CARACT RISTIQUES DU PROCESSUS D INT GRATION AU REGARD DES DYNAMIQUES DE CRISE 1 Le rapprochement des hommes et des ressources Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement additionner des chiffres d af faires et des parts de march mais gale ment r unir des hommes des m thodes de travail et des cultures C est seulement cette condition que l op ration peut tre cr atrice de valeur la fois pour les salari s et pour les actionnaires A nsi toute op ra tion visant rapprocher les personnels de deux entreprises jusqu alors ind pendantes comporte des risques qui ne peuvent tre ignor s des quipes dirigeantes Il peut s agir de toutes les modalit s de la crois sance externe fusion absorption scission mais gal
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