L`audit stratégique
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1. Performances de l organisation Partenaires e Innovation et apprentissage Partenariats Figure I 1 Chronologie de la demande 2 Le mod le EFQM reproduit ici dans le cadre inf rieur de la figure I 1 est un projet de r vision en date des 29 et 30 avril 1998 pr sent l occasion des journ es Learning Edge Conference 1998 Rome Notre objectif n tant pas de d crire avec pr cision ce mod le particulier on se contentera de signaler les modifications majeures associ es cette nouvelle pr sentation On notera d abord qu elle comporte d sormais deux rubriques nouvelles que l on peut traduire par partenariats et partenai res L accent a t ainsi mis sur les partenariats divers dont on sait l importance qu ils ont en Qualit Totale o on les associe notamment l id e de processus inter entreprises La rubrique personnel au trefois pr sente gauche du mod le sous l intitul gestion des ressources humaines et droite sous celui de satisfaction du personnel s est vue associ e l id e de comp tences dont l acquisition est la fois garante de l efficacit de l organisation et de la satisfaction de ces ressources humaines Introduction 9 Ce sch ma ne sera laiss de c t qu deux occasions Une premi re fois avec l audit de la satisfaction des clients pour lequel il sera en effet n cessaire de r introduire l2. l approche Qualit Totale Nous posons d ailleurs comme un postulat qu bien des gards cette Qua lit Totale est un mode strat gique dominant m me si elle laisse de c t certains aspects du processus de d cision et de son contenu Introduction 7 En effet dans une large mesure la Qualit Totale n aborde pas au moins directement des questions comme le choix des domaines d activit de la firme ou encore la prise en compte des rapports de forces qui s expriment l occasion de la d cision strat gique Elle s attache peu l analyse externe en dehors des clients et dans une moindre mesure de la concurrence alors que celle ci constitue pourtant l un des deux grands r f rents du mod le de d cision Elle n claire pratiquement pas des choix de strat gie pourtant classiques comme par exemple la sp cialisation la diversification la con centration ou l int gration En revanche la Qualit Totale apporte des l ments de r ponse essentiels et modernes des questions comme la formu lation des strat gies leur contenu et leur contr le ce titre elle occupe une place privil gi e dans l arsenal des outils des dirigeants Nous pensons ainsi que cette d marche d velopp e dans les pays occiden taux depuis la fin des ann es 1970 est beaucoup plus qu une nouvelle mode au service de l entreprise Elle semble plut t s inscrire dans une continuit de l volution des r flex
3. la strat gie l faut surtout mettre en avant le souci d aborder la d marche strat gique sous un angle novateur Traditionnellement l approche de la strat gie reste profond ment th orique ou si l on pr f re concep tuelle la lecture des principaux ouvrages disponibles est enrichissante par les id es qui y sont propos es mais c est au moment de la mise en uvre que les probl mes apparaissent La plupart des concepts sont g n ralement livr s sans mode d emploi autre qu un renvoi la soci t de conseil qui en assure la diffusion jusqu au jour de leur remise en cause par une nouvelle d marche ou de leur abandon sous les critiques d auteurs qui pour autant ne les ont pas n cessairement exp riment s Dans le meilleur des cas l apport de ces r flexions aide la formulation des diagnostics et une certaine coh rence de la d marche mais il reste limit d s lors qu il s agit d assurer le suivi et l am lioration d une strat gie Il se trouve enfin que le passage progressif des ambitions de la planification aux r alit s plus difficiles du management strat gique conf re au quotidien strat gique une importance croissante s accommodant assez mal de con sid rations essentiellement th oriques La d marche d audit par ses carac t ristiques que nous rappellerons peut r pondre ce type d exigences Qualit Totale et strat gie L analyse qui va suivre est fortement reli e
4. sout pas tous les probl mes le pilotage intuitif n a pas non plus fait la preuve de ses capacit s Les organisations ont donc besoin de strat gie et si celle ci ne garantit jamais le succ s elle limite au moins les risques de crises issues de la myopie op rationnelle Encore faut il pour cela tre en mesure d appr cier l tat des lieux c est dire juger la qualit de cette strat gie celle de sa mise en uvre et son degr de contr le de ma trise avant d envisager un ven tuel recentrage des actions Tel est le sens de l audit strat gique et 1l appelle une triple r flexion portant sur sa finalit son contenu et ses m thodes e Sur la finalit l audit strat gique peut r pondre une demande interne de l entreprise ou une demande externe La demande de l entreprise peut viser tablir un pr diagnostic rapide limit l analyse de dysfonctionnements strat giques celle des risques qu ils induisent et s il y a lieu une recherche des causes ainsi qu des recom mandations correctives Plus souvent ce type de demande aura pour objet d valuer le degr de contr le pesant sur une filiale voire une division ou m me un d partement si celui ci a dispos d une certaine autonomie stra t gique L audit permettra de formuler une appr ciation rapide sur la stra t gie sa mise en uvre et sa ma trise Sans se substituer aux classiques 2 Le gourou appartient une e
5. sur leur v cu quotidien Elle retient ainsi imm diatement leur attention ce que les discours strat giques habituels n obtenaient que bien rarement Enfin les tudiants auront ici l occasion de porter un regard relativement neuf sur la triple probl matique du changement de la strat gie et de l audit C est la fois une base de d veloppements possibles dans les domaines de la recherche et tout un ensemble d opportunit s applicables dans la majorit des entreprises en qu te d une volution significative de leur perspective concurrentielle Introduction L audit strat gique Si la litt rature sur les diff rents aspects de l audit est aujourd hui particu li rement riche l image de celle portant sur la strat gie l association des deux th mes est encore suffisamment rare pour que l on ressente le besoin d en justifier le choix Cette raret repose probablement sur une incertitude quant la possibilit d une synth se des deux d marches A t on en effet le droit de parler d audit strat gique Peut on appliquer ce qui constitue la d cision fondamentale de l entre prise une m thodologie mise au point l origine pour garantir la con formit d critures comptables par rapport des normes pr cises Peut on imaginer qu un dirigeant d entreprise mette en place une proc dure en charge de conduire un jugement sur ce qui rel ve souvent en dernier resso
6. Avant propos Il est classique d affirmer qu un ouvrage s adresse au plus grand nombre m me si cela revient concilier l impossible et tous les lecteurs en ont un jour fait l exp rience Ce livre qui tente de d crire la d marche d audit de la strat gie n chappera pas la r gle et c est pourquoi je souhaite avant tout justifier ce choix difficile Une longue et double exp rience de conseil et d enseignant ne peut que convaincre de la distance s parant la th orie et la pratique ce qui d ailleurs trangement ne choque personne Il en r sulte au moins en France une mutuelle ignorance des entrepreneurs et des enseignants chercheurs qui laisse aux conseils un terrain splendidement inoccup o exercer leurs ta lents Dans la pratique les entreprises ont en fait vis vis de la gestion une at titude particuli rement ambigu qui varie avec la nature des probl mes ren contr s En marche normale elles tendent la consid rer comme un outil visant remplir des obligations administratives ou r glementaires et l op rationnel domine alors le sujet En temps de crise certaines activit s de viennent strat giques et l on passe souvent de l op rationnel pilotage au 1 On sugg rera au lecteur int ress par ces probl mes la lecture d un entretien avec C Midler propos par L Expansion Management Review mars 1995 Concluant sur son r le jou dans le projet Twingo au titre de cher
7. ches comme le benchmarking ou le reengineering montre qu elles se l Ces questions ne seront donc pas abord es au cours de l expos qui va suivre On peut d ailleurs se demander si elles peuvent faire l objet d une proc dure d audit Dans la plupart des cas le manque de r f rentiel et de normes est tel que les recommandations voluent avec le temps de fa on ventuellement contradictoire Auditer de telles situations n aurait pas de sens 8 L audit strat gique pr sentent plus comme des compl ments ou des volutions de la Qualit Totale que comme des formules r ellement nouvelles Le reengineering par exemple appara t d abord comme un moyen d am liorer un facteur cl de la qualit en l occurrence le processus plut t que comme une d marche vraiment autonome Au total la chronologie de l approche retenue tout au long de cet expos est synth tis e dans la figure I 1 dont l l ment essentiel est le r f rentiel du prix europ en de la qualit appel par la suite mod le EFQM TAT DE LA QUALIT TOTALE D MARCHE STRAT GIQUE ANSANS METHODOLOGIE D AUDIT Le nouveau mod le EFQM Source EFQM Rome projet n 1 avril 1998 Mise en uvre des processus gt R sutats gt Politique et strat gie Leadership comp tences Ressources l Clients Personnel et comp tences Soci t Processus orient s cliients
8. cheur Midler pr cise avec un certain optimisme que la crise a rendu modeste le monde manag rial Elle a montr qu un regard ext rieur m me loign est une ressource et que la th orisation peut tre utile d s lors que l on veut changer 2 L audit strat gique mystique c est le temps des gourous dont on attend des miracles qui ne se produisent h las qu avec une regrettable parcimonie Cette description volontairement provocatrice n est certainement pas tr s loign e de la r alit m me pour les grandes entreprises qui sont pourtant r put es capables de mettre en uvre des moyens importants dans le but de ma triser leur d veloppement Dans les PME la situation est encore plus tranch e et la notion de strat gie est quasiment inexistante sauf si l on qua lifie ainsi les intuitions plus ou moins heureuses d un dirigeant Le fantastique d graissage qui a affect la plupart des entreprises occiden tales au cours de ces quinze derni res ann es a au moins prouv que les outils de gestion tels qu ils avaient t appliqu s n avaient souvent r ussi qu d velopper des monstres d inefficacit dont la paralysie croissait avec la taille et ceci dans une indiff rence autoris e par le filtre d formant de la croissance Quels que soient les types d organisations ces checs de vraient conduire une certaine humilit chez les responsables et montrer que si le management ne r
9. es facteurs visibles de la qualit du produit des services associ s et les signaux de valeur transmis par l entre prise C est ce qu illustre la figure I 2 ci apr s Causes indirectes de la satisfaction des clients Qualit des facteurs mis en oeuvre mod le EFQM Causes directes Satisfaction des clients de la satisfaction des clients Qualit du produit des ser vices et des signaux de valeur mis par la firme Figure I 2 L audit de la satisfaction des clients Dans une seconde situation on sera confront aux cas dans lesquels le mo d le peut tre consid r comme incomplet sur certains points On peut ainsi lui reprocher de ne pas faire une place suffisante l organisation et aux structures alors m me que l on sait le r le jou par ces composantes dans les politiques de Qualit Totale et plus g n ralement dans la conduite d une strat gie Ces facteurs seront abord s l occasion du chapitre 8 L audit des facteurs cl s
10. fs d entreprises sont en effet au jourd hui familiaris s avec des d marches assez fortement formalis es ap proche de la certification et l influence japonaise n est pas trang re la m diatisation du sujet Le danger tait videmment celui du ralliement un ph nom ne de mode avec le risque de proposer des m thodes dont la p rennit serait li e celle de l accueil favorable d un public sensible aux propos des m dias On s est donc efforc tout au long de ce travail de mettre en avant les facteurs de permanence tant du sujet lui m me que des d marches d crites consid rant que l expression Qualit Totale n tait qu une appellation peut tre temporaire recouvrant cependant un ensemble de tendances profondes du management partir de l il fallait encore s lectionner un mod le de r f rence La vogue croissante des m thodes dites d auto valuation issues du d veloppement des prix qualit fournissait une large palette d opportunit s On a retenu le mod le de l European Foundation for Quality Management EFQM qui sera largement d velopp par la suite pour ce qui nous a sembl tre sa capacit servir aussi bien l analyse de grandes organisations que au prix de quelques simplifications celle d entreprises plus modestes 3 I n est qu voir quel point d s pr sent la notion de Qualit Totale est elle m me un cadre g n ral accueillant l es
11. ions strat giques soumises l preuve des faits Les mod les objectifs des ann es 60 se sont en effet av r s peu efficaces face aux incertitudes des ann es qui ont suivi la p riode de croissance d apr s guerre Par la suite le management strat gique a souffert de son manque de formalisation notamment dans l expression s duisante qu en donnaient les adeptes de l excellence La Qualit Totale est ainsi apparue comme un sch ma g n ral d autant plus int ressant qu il tait r put avoir fait ses preu ves dans l industrie Japonaise et c est dans cette continuit que la norma lisation internationale a labor un r f rentiel reconnu partir des normes ISO Dans le m me temps de nombreuses associations d experts et d in dustriels d veloppaient des mod les plus volutifs d crivant les l ments du TQM Total Quality Management ou du CWQC Company Wide Quality Control L Europe son tour S engageait dans cette voie avec la cr ation en 1988 de l European Foundation for Quality Management EFQM qui allait d velopper le r f rentiel d auto valuation servant pour partie de trame ce travail On pourrait objecter que de nouveaux concepts apparus au cours de ces derni res ann es tendent confirmer l hypoth se de modes soumises au bon vouloir de certains chercheurs et plus encore de conseils habiles promouvoir des approches innovantes Une observation attentive de ces d mar
12. rt de sa seule autorit Sur quels crit res tablir un tel Jugement alors que le sujet reste faiblement normalis qu est ce qu une bonne d cision ou une bonne pratique stra t gique Ne faut il pas craindre en d finitive que l audit se limite la mise en uvre et laisse de c t l analyse de la conception de la strat gie On aura d j compris que le sujet abord est complexe et qu il ne saurait tre d velopp pour le seul plaisir d ajouter une rubrique suppl mentaire la liste des activit s et des fonctions faisant l objet des d marches d audit 6 L audit strat gique On va ainsi se proposer d atteindre toute une s rie d objectifs parmi les quels montrer que la m thodologie de l audit s applique la strat gie et doit permettre de porter un jugement global sur le management montrer que cet audit strat gique peut aussi tre consid r comme un pr diagnostic d une organisation et qu il offre ce titre une approche rapide et conomique pour une identification des probl mes de l entre prise montrer que s agissant comme cela vient d tre rappel d une approche plus souple que le diagnostic traditionnel l audit strat gique r pond aux contraintes de ressources souvent pr sent es par les PME comme facteurs de rejet des analyses strat giques formelles Parmi toutes les raisons voqu es pour justifier cette association de l audit et de
13. sentiel de la d marche toyotiste la lean production le benchmarking ou encore le reengineering On se gardera donc des mots pour s int resser sp cifiquement aux m thodes D un point de vue plus global la r vision en cours des normes ISO 9000 va tout fait dans le sens d une p rennit du r f rentiel Qualit Totale On lira notamment sur ce point l ouvrage de l Afnor Les r f rentiels qualit La voie de l excellence 1997 l inverse et sans que cela affecte nos conclusions les Am ricains r duisent r guli rement la r f rence la qualit dans la grille des crit res du r f rentiel Malcolm Baldrige Le terme a m me totalement disparu en 1997 au profit de performance ce qui indique certainement une volont de g n raliser ce mod le 4 L audit strat gique e Sur la m thode le choix d une d marche d audit s est impos naturelle ment d s lors que nous disposions d un mod le de r f rence reconnu EFQM L audit suppose en effet le pr alable d une identification de dys fonctionnements qui n ont de sens que par rapport un r f rentiel accept lequel permettra de hi rarchiser des risques qui leur tour conduiront une recherche de causes Les mod les matriciels issus du Boston Consul ting Group BCG taient trop controvers s pour jouer un tel r le Le sch ma strat gique d riv de l excellence dominant depuis le d but des ann es 80 semblait trop quali
14. sp ce fragile dont la p rennit est de moins en moins garantie titre d exemple bien connu il est aujourd hui de bon ton de critiquer s v rement Peters et Waterman apr s que l on ait vant pendant une d cennie leur contribution manag riale inscrite dans le th me de l ex cellence Le sort de Hammer et Champy rel ve de la m me ingratitude Avant propos 3 diagnostics l audit autorisera un suivi r gulier de la strat gie engag e fo calis sur l essentiel Tel est d ailleurs le but de l auto valuation dont le mod le propos par l EFQM va nous servir de r f rence principale Une demande externe pourrait maner d une entreprise envisageant une prise de contr le et contrainte une d cision rapide Elle pourrait aussi provenir d un fournisseur soucieux de mieux conna tre un client important ou d un client anim par la m me intention La m thodologie d audit r pondrait bien ce type de besoin e Sur le contenu la strat gie est un vaste domaine supposant au moins une double expertise la fois th orique et v cue qu un texte de quelques dizaines de pages ne saurait r sumer d une fa on satisfaisante Il fallait donc accepter des choix avec ce qu ils ont n cessairement de r ducteur Parce qu il repr sentait une bonne synth se des courants de pens e domi nants depuis les ann es 70 et surtout 80 l axe de la Qualit Totale offrait une voie int ressante De nombreux che
15. tatif pour ne pas dire flou pour supporter cette progression structur e Les mod les d auto valuation ont alors ap port une r ponse plus fine et probablement plus rigoureuse qui d bloquait v ritablement la situation L audit strat gique pouvait ainsi devenir coh rent et apporter la mati re les avantages d une m thode d approche s lective conomique et rapide dans sa mise en uvre Ainsi con u cet ouvrage s adresse donc d j aux responsables de grandes organisations On peut esp rer qu ils y trouveront un moyen d aborder leur bilan strat gique et d en cerner les vrais probl mes Il est destin aussi aux responsables de filiales ou de divisions qui disposant g n ralement d une certaine autonomie y verront peut tre un outil d am lioration de leur performance globale en prenant conscience des opportunit s que pr sente la Qualit Totale et plus particuli rement la ma trise des processus strat gi ques Les responsables de PME et leurs conseils d couvriront peut tre au fil de ces chapitres un cheminement capable de donner un contenu plus familier leurs interrogations strat giques C est en tout cas en pensant eux et aux questions qu ils avaient pu soulever l occasion de missions de conseil ou de simples stages d tudiants que j ai r dig ce livre L exp rience prouve que l approche par la Qualit Totale et les processus pr sente l avantage de se fonder
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