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Le Knowledge Management au service de la performance du

1. mobilis s Solution Pro Formatting Solution XML Moyens Interview des experts par des organisationnels auditeurs 143 Appr ciation des Cadre structur d criture CEA 1995 en moyenne un r sultats modulaire utilisateur effectue 2 requ tes et demande 5 dossiers an Facilite l analyse l acc s et la La m thode fait l objet d une large mise jour de l information diffusion Depuis sa cr ation elle b n ficie d un fort retour d exp rience Points faibles Il existe de nombreuses m thodologies concurrentes Points forts Sources PRAX Jean Yves Le Guide du knowledge management Paris Dunod 2000 Archimag n 137 septemre 2000 BARTHELME TRAPP F amp VINCENT B Analyse compar e de m thodes de gestion des connaissances pour une approche manag riale Actes de la Xi me conf rence annuelle de l AIMS 2001 Brossollet Clotilde et al Benchmarking pr sentation et application Captage 1999 Site www neteconomie fr 144 IIL 5 2 M thodes de mod lisation du syst me de connaissance de l entreprise La m thode MKSM et la m thode CommonKADS sont les plus utilis es La m thode KADS a connu plusieurs versions KADS I KADSS II ou Common KADS Le tableau suivant d taille ces deux m thodes Tableau 14 comparaison entre MKSM et CommonKADS CommonKADS Knowledge and Nom de la MKSM Method for Knowledge Analysis Design Support ou
2. Ce poste est traditionnellement occup par un conseiller d Etat d sign par le Premier ministre dont la position particuli re et la grande comp tence lui ont permettent souvent de rester en poste malgr les changements de gouvernements par exemple Marceau Long est rest en poste de 1975 1982 Cette stabilit permet d assurer la continuit au moins administrative du travail gouvernemental L emploi est donc relativement d politis ce qui donne son d tenteur une autorit certaine sur les administrations la diff rence de certains pays trangers o il est confi un ministre Les fonctions du Secr taire G n ral du Gouvernement sont tr s diversifi es e pr pare l ordre du jour du Conseil des ministres partir des instructions qui lui sont adress es et le pr sente au chef de l Etat e re oit l avance le texte des communications des ministres destin es a conseil e assure personnellement le secr tariat des r unions du Conseil des ministres dont il dirige les proc s verbaux e collabore avec le secr taire g n ral de l Elys e pour pr parer le planning du travail gouvernemental par exemple pour d finir l ordre du jour des Conseils des ministres selon les instructions du Pr sident et transmettre le cas ch ant les instructions pr sidentielles en p riode de cohabitation le secr tariat g n ral du gouvernement retrouve davantage d autonomie par rapport
3. Public concern Tout public Tout public cadres experts techniciens administration Type d entreprise concern e Taille Indiff rent Indiff rent Domaine d activit Indiff rent Indiff rent Type de probl me concern M thodologie Con ue l origine pour la r daction de documents elle s av re particuli rement bien adapt e la r alisation de pages crans Les pertes de savoir et de savoir faire Description de la 7 principes d coupage Trois tapes constitution d une m thode pertinence titrage coh rence base de connaissances partir int gration des visuels d exp riences humaines accessibilit des d tails m morisation d composition en hi rarchie du d coupage et du l ments de connaissances et titrage 6 cat gories valorisation de la m moire par la d information marche suivre r introduction des savoirs au niveau fonctionnement structure des savoir faire individuels concept principe et fait r alisation de fiches par des auditeurs M thodologies MKSM SPIRIT SAGACE SPIRAL concurrentes ou voisines Mise en uvre Soci t s o la m thode a t CEA A rospatial EDF RATP en France appliqu e Exemple s Note interne e mail proc dure Conserver les connaissances lors de d application proc dure web la mise en place de Superphenix Moyens mat riels Web Mapping Formatting CEA
4. Pour donner des l ments de r ponses nous allons nous int resser s par ment aux Weblogs et aux Wiki au regard du management des connaissances 137 IIL 3 1 Les weblogs Les Weblogs galement appel s Blogs qui offrent la possibilit de mettre en ligne tr s facilement une page web ont t originellement utilis s pour cr er des sites personnels sortes de carnets ou de journaux refl tant les humeurs et les opinions d un individu Du fait de leur extr me simplicit d utilisation et de d ploiement les experts ont tr s vite rep r l norme potentiel de ces outils Les Blogs offrent aux collaborateurs un moyen tr s simple de partager leur savoir avec leurs coll gues Rien de plus facile en effet de mettre disposition sur un page web des liens vers des ressources utiles documents pr sents sur le poste utilisateur base de donn es listes de contacts ressources externes diverses ou encore description formelle de m thode de travail Regroup s sur un m me Intranet ces mini sites pourraient ainsi constituer une v ritable m moire organisationnelle Pour l heure les Blogs restent essentiellement cantonn s dans une utilisation grand public Mais cette tendance la professionnalisation des usages initi s par les experts semble se confirmer par certains diteurs de weblogs qui proposent d sormais des modules orient s entreprise gestion avanc e des e mails gestion de projet etc Parmi les nom
5. c est ce qu on appelle les ontologies Si la connaissance n existe pas sous forme explicite alors on peut organiser un r seau d acc s aux personnes qui la d tiennent on parlera de r seaux cognitifs pour d crire le Qui conna t Quoi et de r seaux sociaux pour d crire le Qui conna t Qui En r alit comme le pr cise Prax la demande est Qui conna t Qui connaissant Quoi I 3 Les m moires d entreprise 33 Michel Cartier Le Web de 3 g n ration un Web intuitif s mantique dynamique note non publi e et cit e par Jean Yves Prax 2003 p 220 29 La m moire a pour objectif de recueillir afin de les pr server et de les transmettre les savoirs acquis soit par une personne soit par une organisation Ces savoirs comprennent la fois les connaissances d tenues par les acteurs vivants et les documents produits ou utilis s 1 3 1 M moire humaine Elle part du principe que tout individu d une organisation poss dant un savoir ou une exp rience li s au travail est un acteur de la m moire collective de l organisation Ce savoir concerne la fois les aptitudes acquises au cours de la vie professionnelle les connaissances le savoir faire le savoir tre et les comp tences particuli res de l individu L3 2 Typologie des m moires au sein de l organisation La m moire organisationnelle rassemble les connaissances pertinentes pour les activit s de l organisation
6. tablissements publics Ressources Les missions pr cit es de la direction des tudes l gislatives sont assur es par un personnel comprenant Des conseillers juridiques des administrations r gis par le d cret n 2 97 1039 du 27 Ramadan 1418 26 Janvier 1998 Des magistrats de l ordre judiciaire et des enseignants chercheurs d tach s aupr s du Secr tariat g n ral du gouvernement Des traducteurs charg s de la mise en forme des textes destin s tre publi s dans l dition de traduction officielle du Bulletin Officiel Fonctionnaires appartenant au corps des administrateurs des administrations publiques IL 2 L Imprimerie Officielle L Imprimerie Officielle est une direction relevant du Secr tariat G n ral du Gouvernement qui comprend une division administrative et financi re regroupant le service du personnel et le service financier et une division technique comportant le service des travaux d impression et le service commercial 56 Cette institution a t rig e depuis le 1 juillet 1997 en service de l Etat g r de mani re autonome dont les d penses non imput es sur les cr dits et le budget g n ral sont couvertes par des ressources propres qui proviennent essentiellement des biens des produits ou des services rendus donnant lieu la r mun ration Missions L article 7 du d cret n 8 83 365 du 7 Joumada 1405 29 Janvier 1985 relatif l organisati
7. G rer les connaissances un d fi de la nouvelle comp titivit du 21 me si cle Montr al 2002 p 43 IL2 Alignement de la culture avec les changements La collaboration et le partage des connaissances impliquent une approche qui encourage le changement de culture et d attitude Voici quelques exemples concrets de changements attendus au SGG e les employ s gardant jusque l les informations dans leur espace de travail personnel sont amen s partager dor navant leurs informations dans des bases de connaissances accessibles aux coll gues e les employ s passant parfois beaucoup de temps refaire des choses qui ont d j t faites vont pouvoir tre plus productifs en r utilisant ce qui a d j t d velopp et mis en place par d autres tout en am liorant ventuellement l existant 126 les employ s se basant sur leur r seau informel qui sait quoi vont partager leur r seau en faisant conna tre les expertises au sein de leurs quipes les employ s omettant de retirer les le ons du pass vont partager les exp riences acquises toute l quipe Afin de v rifier l ad quation entre les comportements attendus dans le cadre d un syst me de partage des connaissances et la culture existante dans l organisation les questions suivantes devraient tre pos es v la proc dure de feed back est elle int gr e dans les habitudes de travail v le partage des acquis est il int gr dan
8. Les b n fices attendus taient le d veloppement de r seaux d expertise et de communaut s de pratiques et une grande r utilisation et valorisation de d veloppements ant rieurs Signalons que suite aux tudes les outils le processus et le plan d action ont t adopt s avec leurs d clinaisons organisationnelles techniques et documentaires 80 II 2 Le Minist re des Affaires Sociales belge un cas d chec La d marche KM a d but au Minist re des Affaires Sociales belge en 2001 suite une enqu te r alis e par la Khatolieke Universiteit Van Leuven et l Universit Libre de Bruxelles au sein dudut minist re Les fonctionnaires avaient l occasion d exprimer leur besoin en informations pour optimiser l efficience de leur travail Ils propos rent donc d am liorer par ordre d par ordre d importance e L acc s la r glementation 51 e De disposer de listes t l phoniques mentionnant les domaines d activit s et les jours de pr sence des coll gues 28 e L acc s aux notes de services 23 e Une meilleure connaissance des comp tences du service du personnel 20 Cette exp rience ne fut pas une r ussite Car les fonctionnaires ne verront pas l avantage de partager leurs connaissances et savoir faire crainte de permettre d autres de l utiliser ou m me de s en servir contre eux Ces consid rations soulignent l importance d op rer un choix strat gique dans la fonction publi
9. publique au profit des associations entre 1993 et 2006 a atteint 476 autorisations Dons trangers Les dons trangers financiers per us par les associations dont estim s 80 300 391 85 DH plus de 8 milliards de centimes le nombre des associations b n ficiaires est de 66 r parties comme suit 50 associations locales 1 association r gionale et 18 associations nationales Les activit s de ces associations se divisent en deux cat gories la premi re s inscrit dans le cadre des activit s de d veloppement durable et la 2i me s inscrit dans le cadre du d veloppement humain et qui concernent des axes 98 divers tels que l environnement protection de la femme contre la violence infrastructures au monde rural activit s ducatives activit s d assistance sociale activit s culturelle activit s sanitaire etc Associations d utilit publiques U P Le nombre des associations d utilit publique a atteint en 2006 160 associations dont 6 ont t autoris es au cours de l ann e 2006 Ainsi le nombre les associations d U P est pass de 42 en 1993 160 en 2006 c est dire que 118 nouvelles associations ont b n fici de l utilit publique durant cette p riode Professions r glement es En plus de la mission pr sum e classique de l octroi des autorisations d exercice le SGG intervient galement dans la gestion des dossiers disciplinaires Au titre de l ann e 2006 le SGG a
10. tous les niveaux Elle peut inclure des informations sur les structures organisationnelles pr sentes et pass s sur les ressources humaines etc La m moire projet est directement li e une mission particuli re r alis e au sein de l entreprise Un groupe de personnes est form pour un temps donn pour r aliser un projet bien d fini La m moire projet rassemble les connaissances savoir faire comp tences qui ont t n cessaires l accomplissement de ce projet La m moire technique se rattache quant elle un m tier Elle s int resse l aspect op rationnel de l entreprise c est dire l exp rience acquise li e au travail et permettant l entreprise de vivre Elle est constitu e de connaissances li es un m tier et n cessaires l ex cution des t ches des individus de l entreprise en vue d une activit particuli re I 4 Les m thodes de capitalisation de l exp rience Ce sont les m thodes REX MEREX CYGMA et le Benchmarking L 4 1 La m thode REX Retour d EXp rience 30 La m thodologie REX g re les connaissances dans un objectif affich de retour d exp rience Cette m thode est surtout adapt e aux contextes industriels lourds tels l industrie nucl aire l automobile la sid rurgie etc Le proc d REX construit un syst me de connaissances par la mise en oeuvre de onze proc dures qui vont de l identification des connaissances capitaliser la diffu
11. une des Chambres du Parlement ou leur soumission aux conseils de gouvernement et des ministres Egalement elle assure la mise en forme des projets de dahirs en vue de leur soumission au Sceau de Sa Majest le Roi La direction des affaires g n rales comprend e Le service de la coordination e Le service de l enregistrement et des archives Cette direction assure ses attributions en troite coordination avec la direction des tudes l gislatives En outre elle supervise le travail de la division de l interpr tariat qui a sa charge la traduction officielle des projets de textes l gislatifs et r glementaires manant 60 des administrations publiques et qui peut galement effectuer les travaux de traduction qui lui sont transmis de la part de ces administrations La division de l interpr tariat comprend e Service des textes l gislatifs et conventions e Service des textes r glementaires I 6 L Inspection G n rale des Services Administratifs l inspection G n rale des Services Administratifs pr vue par les articles 2 et 4 du d cret n 2 63 365 du 7 Joumada 1405 29 Janvier 1985 relatif l organisation du Secr tariat G n ral du Gouvernement proc de la demande du Secr taire G n ral du Gouvernement aux inspections demand es par les chefs d administrations concern s elle tablit les rapports d inspection et en soumet les conclusions aux autorit s comp tentes Elle
12. 40 points Peu d actions engag es Tableau 11 2 Analyse du score g n ral Faire le total des points Le maximum possible est de 300 points 56 r i Voir tout le questionnaire en annexe 92 Commentaires Score global sup rieur 180 L organisation a d j mis en place des actions importantes en mati re de KM elle a probablement une vision assez claire de ce qu elle veut faire Score global situ entre 180 et 120 points L organisation commence avoir quelques exp riences dans le domaine les actions sont engag es Courage On est sur le bon chemin Score global inf rieur 120 points L organisation n a probablement pas encore mesur tous les enjeux du KM Il reste encore un travail de p dagogie pour convaincre la direction de tout l int r t du management des connaissances dans l organisation Bien videmment cette grille n est qu un quiz qui pr sente quelques bonnes pratiques de KM et ne peut pr tendre refl ter la complexit de la mise en place du KM au sein d une organisation C est pourquoi nous avons tenu la compl ter par des entretiens directs avec les agents du SGG notamment avec ceux de la direction du personnel rattach la direction des Affaires Administratives et Financi res Ces interviews sont d excellents compl ments l analyse de la d marche KM au sein du SGG Section II Le KM au SGG tat des lie
13. Article 8 La direction de l Imprimerie officielle comprend La division administrative et financi re qui groupe Le service du personnel Le service financier La division technique qui groupe Le service des travaux d impression Le service commercial Article 9 La direction des associations et des professions r glement es est charg e de veiller l application de certaines l gislations particuli res relatives notamment au droit d association ou droit syndical et certaines professions r glement es A cet effet elle a pour mission d assurer la mise en oeuvre des attributions d volues au secr taire g n ral du gouvernement en mati re de 166 e droit d association e droit syndical e professions r glement es e appel la g n rosit publique e loterie et tombolas e l galisation de signature concernant les documents destin s tre produits l tranger ou tablis l tranger pour tre produits au Maroc e transport de corps du Maroc vers l tranger Article 10 La direction des associations et des professions r glement es comprend La division des associations et syndicats qui groupe Le service des associations Le service des syndicats La division des professions r glement es qui groupe Le service des professions r glement es Le service des tudes et statistiques Article 11 La direction administrative et financi re est charg e de la ges
14. ENONSA EN ee d veloppement pilote capitalisation exp rience instances de d cision animation quipe transfert aux structures moyens contraintes ver suivi ajustements ressources permanentes outils de pilotage y communication chef de projet acteurs cl s o A coordination valuation calendrier Source Jean Yves Prax 2003 e AS J La gestion des connaissances doit tre introduite avec le soutien et la collaboration des employ s de tous niveaux de fa on ce que ceux ci puissent voir la d marche comme une opportunit personnelle et qu ils adh rent ainsi aux projets qui seront s lectionn s comme projets prioritaires Phase I le diagnostic Cette phase consiste diagnostiquer les forces et les faiblesses de l entreprise en relation avec les diff rentes sources de connaissance dont elle dispose Plusieurs auteurs ont propos des axes selon lesquels le diagnostic devrait se faire Ainsi Claire Beyou propose 3 axes dans cette phase e D terminer les enjeux du management des comp tences e Faire la cartographie des connaissances e Et tudier la maturit de l entreprise Claire Beyou Management les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 pp 63 69 45 Phase 2 Politique exp rimentale La gestion de projet passe par une f d ration de plusieurs sous projets chacun contribuant pour sa part
15. La m thode KALAM Knowledge And Learning in Action Mapping 36 I Les outils du Knowledge Management nn 36 Ill Les m tiers de la gestion des connaissances sssseesseseesseseesserensseretssenesssensssserenssernnsserensseeneno 39 Section II Strat gies et mise en uvre d une d marche Knowledge Management 40 I Les approches de la gestion des connaissances 41 1 1 l appr ch c pital intellectuel nn 41 1 2 L approche cr ation de connaissances nouvelles sssssnssessnssenessseoesssernnssennnssernnsserenssennnsseennno 42 ll Les strat gies de la gestion des connaissances 43 Source Adil CHAFIQI amp Said EL MOUSTAFID p 54 sssssseseseseesesssensrssrssrsessrrsessrnsensrrsnsrnssrnnssrnsensenee 44 iT La Strat gie decodification naenin ni eane e aiaa e aaa aiaa e aaaea E aei aE dat 43 1 2 La strat gie de personnalisation iii 43 Section III Pilotage d un projet de Knowledge Management ss 45 Phase 1 le diagnostics iris nt ne en RE ne dt An these do dir 45 Phase 2 Politique exp rimentale enteniditensdtirretientiediieenunrteie ini neredten ina lre nid ente 46 Phase 3 lt te d ploiement mines nn Mt te MM rame A EE 46 Chapitre Il Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc 49 Section pr liminaire Cr ation et volution du SGG un 50 Section Structure organisationnelle du SGG ins 52 175 Section Il Fonctions et attributions du SGG ii nersrrsrsr sr senennsneseceecenennnnn
16. e Plus elle converge c est dire mieux elle a t identifi e collect e puis organis e et diss min e plus elle acquiert de la valeur pour l organisation e Plus elle diverge c est dire mieux elle a t appropri e et partag e par les collaborateurs cadres plus elle est m me d aboutir la cr ation d une connaissance c est ce qu on appelle la croissance exponentielle Une des typologies concerne leur degr d explicitation c est dire en quoi elles sont accessibles de fa on formalis e ou mod lis e Selon ce crit re on trouvera trois types de connaissances e Connaissance explicite c est la connaissance formalis e et transmissible sous forme de documents r utilisables par exemple manuel de proc dures La connaissance explicite rel ve du domaine du savoir qui passe par la conscientisation et la formalisation des mots Elle est transf rable d un individu l autre par le vecteur oral ou crit e Connaissance tacite elle rel ve du domaine du savoir non exprimable par des mots Par connaissance tacite on regroupe les comp tences les exp riences l intuition les secrets de m tiers qu un individu poss de Elles sont contenues dans la t te des experts et sont tr s difficiles formaliser Le plus souvent on n a pas conscience de les poss der e Connaissance implicite elle est souvent confondue avec la connaissance tacite Mais la diff rence les connaissa
17. e la prise de conscience de l importance des connaissances organisationnelles et donc de la probl matique y aff rant e l analyse des connaissances en tenant compte des objectifs strat giques de l organisation e la s lection des connaissances qui doivent tre partag es et sauvegard es parce que critiques dans le cadre de la r alisation des objectifs organisationnels 119 Cette d marche aboutit l identification de chantiers susceptibles d am liorer la situation existante dans le cadre de la gestion des connaissances chantiers qui vont clairement se concentrer sur les objectifs d finis au pr alable I 2 La d signation de l quipe de pilotage du proiet KM La grille d analyse sur le KM au SGG nous a r v l le faible int r t que porte le top management du SGG la gestion des connaissances Or le management des connaissances c est avant tout du management Par d finition la mise en uvre d une d marche KM est d essence participative C est un projet de groupe qui concerne tout le personnel de la direction et qui n cessite l implication de l ensemble des acteurs allant du top management au plus bas de l chelle hi rarchique Le SGG se caract rise par une grande disparit intellectuelle entre ses ressources humaines puisqu il conna t une minorit de personnes d une comp tence intellectuelle remarquable et une majorit de personnes de niveau intellectuel moyen voir inf rieur l instaurati
18. fait L information est essentiellement d clarative et peut tre purement physique attributs logique ou instrumentale Exemple bulletin de m t o Pragmatique Se r f re la qualit de l information re ue par le r cepteur pertinence pr cision validit lisibilit mise en forme Exemple mode d emploi proc dure Rationnelle Se r f re au raisonnement une d monstration reproductible ou d duction logique pour tablir une v rit Exemple le silicium dans l alliage diminue les risques de d faut en abaissant la temp rature d eutectique Paradigmatique D signe une vidence une valeur partag e mais non d montrable Recherche le consensus plus que la v rit Exemple la d mocratie est un syst me politique qui respecte les droits de l homme Expressive D signe une information destin e cr er une impression une r action motionnelle ou affective chez le r cepteur pour faire passer un message Peut tre non langagi re images sons films ou orale style narratif figure rh torique Exemple le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare Source J Y Prax ibid pp 60 61 IE 1 4 La Connaissance Dans la litt rature sur le KM on assimile souvent les notions de connaissance et de savoir Ceci est d au fait que les anglo saxons utilisent un m me mot pour d signer connaissance et savoir knowledge Le terme de savoir d finit la c
19. l Elys e Enfin il dispose de diff rents services vocation interminist rielle e La direction de la Documentation fran aise qui apporte aux administrations comme au public de riches sources d information 66 e Le service l gislatif qui v rifie la r gularit formelle de l ensemble des textes publiables au Journal Officiel d termination des mati res l gislatives et r glementaires pr cision des visas pr sence des contreseings e La direction des Journaux Officiels qui peut toujours retarder voir bloquer la publication d un texte jug inopportun ce qui conf re ainsi indirectement au Premier ministre un droit de veto innom sur les arr t s minist riels Section IT Quelques exp riences africaines IL 1 Le Secr tariat G n ral du Gouvernement en Alg rie A l encontre des autres appareils de la pr sidence de la r publique dont il fait partie le secr tariat g n ral du Gouvernement est un appareil permanent qui veille la coordination juridique de l activit gouvernementale Tout en constituant la base de l organisation du travail juridique de l Etat il est charg de la mise en forme d finitive des textes l gislatifs et r glementaires propos s par les d partements minist riels avant de les soumettre la signature des autorit s habilit es ou de les transmettre selon le cas aux institutions d adoption ou de contr le Conseil de Gouvernement Conseil des ministres Conseil
20. oriques pr sentations de cas t moignages comme les l ments d une ing nierie du travail collaboratif une sorte de bo te outils plus que comme un nouveau concept pour le management des organisations III 2 2 Les livres de connaissance Il y a une plus dizaine d ann es le management des connaissances s est fait conna tre en France travers la r alisation de livres de connaissances et de r f rentiels m tier Il s agissait avec ceux ci de recueillir mettre en forme avec des mod les en r gle g n rale sophistiqu s et rendre disponibles les savoir faire et les connaissances de certains collaborateurs Il pouvait s agir d experts au sens strict du mot mais des professionnels disposant de savoir faire non codifi s et pourtant critiques pour l organisation pouvaient aussi tre sollicit s Il faut indiquer que la r alisation de livres de connaissances se positionne directement dans la continuit des travaux th oriques et des mises en uvre de l intelligence artificielle et de la syst mique Le sch ma ci apr s pr sente la structure type d un livre de connaissances Figure 15 structure d un livre de connaissances 135 Livre de connaissances BE Be ail r 1 d A F ai a Pr sentation du contexte X zi d F AA R f rences documentaires j HAME Connaissances mises en forme awang 7 DNAN Images vid os Source KnowledgeConsult Le concept de livre de con
21. tudi le Cabinet Office Vu d en bas crit il c est le seul lieu o les diff rends existant aux niveaux inf rieurs peuvent tre r solus Vu d en haut Marceau LONG les services du Premier Ministre conf rences Presses Universitaires d Aix Marseille 1981 p 79 64 c est la seule source possible d une discipline pouvant tre impos e aux divers d partements minist riels Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc s est beaucoup inspir de celui de la France bien que des divergences fondamentales soient relever Dans les lignes qui suivent nous proc derons des comparaisons avec d autres SGG surtout dans les pays en voie de d veloppement anciennes colonies fran aises Bien videmment nous commencerons par l exemple fran ais qui sera d ailleurs le seul exemple dont nous nous inspirerons parmi les divers syst mes de coordination de l action gouvernementale dans les pays d velopp s Section IL Le secr tariat g n ral du gouvernement en France Service du premier ministre cr e par un d cret du 31 Janvier 1935 le secr tariat g n ral du gouvernement est un organisme technique qui participe avec efficacit la coordination de l activit au sein du pouvoir ex cutif tout en assurant le bon fonctionnement du processus de prise de d cision gouvernementale De ce fait il en constitue la v rit la cheville ouvri re Avant cette date un service similaire not
22. 123 123 1221 129 111 112 113 0000 7000 10 10 10 20 21 22 30 40 41 42 43 50 60 61 62 63 64 70 71 72 80 90 10 20 21 22 ADMINISRATION GENERALE SOUTIEN DES MISSIONS Traitements salaires et indemnit s permanentes du personnel titulaire et assimil Salaires et indemnit s permanentes du personnel temporaire Agents permanents R mun ration du personnel occasionnel et journalier R mun ration des assujettis au service civil R mun rations d autres personnels Traitements et indemnit s des fonctionnaires r int grer Traitements indemnit s allocations forfaitaires aux fonctionnaires b n ficiant du redressement de leur situation administrative Traitements et indemnit s des hauts fonctionnaires ayant cess d exercer leurs fonctions et b n ficiant de leur cong administratif Indemnit s horaires pour travaux suppl mentaires Indemnit s repr sentative de frais Indemnit d investiture Aide exceptionnelle au logement Allocations et primes de naissance Frais d installation de cong administratif et de rapatriement des coop rants Indemnit s de risque et de suj tion Indemnit s de caisse des r gisseurs billeteurs et payeurs d l gu s Gratifications aux chauffeurs Indemnit forfaitaire pour utilisation dans l int r t du service de la voiture automobile personnelle Indemnit s de d part volontaire la retraite TOTAL PARAGRAPHE 10 TOTAL ARTICLE 0000 DI
23. 6 Direction de l Imprimerie Officielle Statut de l 10 En date du premier Juillet 1997 l imprimerie officielle s est rig e en SEGMA avec un budget qui ne fait plus partie du budget annexe Son nouveau statut lui a permis d avoir un contr le financier sur place effectu directement par la direction de l imprimerie officielle Les ch ques sont d sormais sign s et remis directement aux fournisseurs avec un court d lai de paiement Cette nouveaut encourage ces derniers revoir leur devis la baisse ce qui a engendr une diminution des prix de reviens des achats et fournitures de mati res premi res L 10 est devenu capable de rentrer en concurrence avec les autres imprimeries du secteur lib ral Il faut dire aussi que l10 a continu e de recevoir des subventions allou es l investissement de la part de l Etat alors que le budget ne comporte aucune rubrique d di e au fonctionnement de l I1O A partir de l an 2000 IO a commenc couvrir les charges d investissement ainsi que les charges d quipements et ce par ces propres ressources qui viennent en grande partie de la publicit puis des deux seules ditions 103 rentables sur un total de six et que sont l dition des annonces l gales des annonces judiciaires et administratives et l dition de la conservation fonci re Il est noter que la loi de finance 2006 dan son article 21 pr voit de transformer l 10 en soci t anonyme SA O
24. 7 joumada I 1405 29 janvier 1985 relatif l organisation du secr tariat g n ral du gouverneme nt i sine einen in rte ils nan EA 163 Bibliographies tt den nan te diner nn anne tree D Te Te En dite ri End eee tenants ere 169 LiSt des tableaux ndiii nd in eds lattes Dette sde ee Red Rennes 172 Liste des fi UTES a inner er eaa ne a sereine tenir ee Manettes de tienne ir en et 173 Tabl desimati r s state dinde tante a a a nat ete TR Ne me a a a ie tn 173 178
25. Knowledge Manager dans chaque direction du SGG donc au total sept 7 Knowledge Managers Cependant si le SGG le trouve opportun un seul Knowledge Manager pourra faire l affaire d s le d but d autant plus que tout le SGG ne dispose qu un seul service du personnel rattach la direction des Affaires Administratives et Financi res 1 2 3 L quipe des experts Cette quipe est form e par des personnes accumulant la fois des connaissances explicites et tacites acquises au cours de l exercice de leurs fonctions et qui sont jug es comme critiques et indispensables et qu il faudrait capturer et formaliser pour garantir la continuit du bon fonctionnement de chaque direction et l atteinte de ses objectifs strat giques La tendance est actuellement orient e vers l approche de les regrouper en fonction des m tiers sensibles Chaque direction du SGG doit poss der ses propres quipes d experts en fonction de son processus de c ur m tier textes de lois r glementations des professions commission des march s dition du bulletin officiel Cela pourrait tre le cas pour les conseillers juridiques qui forment l ossature de la Direction des Etudes L gislatives 12 4 L quipe technique du Knowledge management 122 C est le groupe de personnes qui sera charg des aspects techniques relatifs la confection et la mise disposition des utilisateurs des diff rents outils et produits et supports informationn
26. SWOT on arrive tracer le tableau suivant Forces Faiblesses 115 Le SGG dispose d une position primordiale et centrale dans l architecture Grave manque au niveau de gouvernementale l encadrement et de la formation Le SGG est un r gulateur Juridique Absence du syst me d information essentiel et incontournable Opportunit s Menaces Absence de capitalisation et de partage nr a de connaissances et d exp riences L existence de la mati re grise et de LA cadres d un certains rang dot s de grandes Insuffisance ou niveau de l exploitation comp tences individuelles de la m moire et la Gestion de l archivage Aucune d marche de gestion des connaissances n a donc t entreprise au sein du SGG Il n y a non plus aucun processus de retour d exp rience ou d outils de gestion partage des connaissances Ce sont les constats faits sur la base de la grille de maturit Il est n cessaire de compl ter l image d ensemble par lavis de ceux m mes qui sont responsables de cette instance IE 3 R sultats des interviews Afin de mettre en place un syst me de gestion de connaissances une s rie d entretiens a t effectu e aupr s de quelques uns des principaux directeurs du SGG Il en ressort les principaux points suivants les informations produites dans le cadre de l activit de chaque direction ne sont communiqu es que d une mani r
27. Seconde dition actualis e In Knowledge Consult Newsletter Avril 2006 Henry MINZBERG structure et dynamique des organisations Editions d organisation 18 tirage 2005 Institut fran ais des sciences administratives Le Secr tariat G n ral du Gouvernement actes de colloque 31 mai et 1 juin 1985 Jacques CHEVALIER science administrative 3 dition TAEMIS science politique PUF 2002 Jacques FOURMIER le travail gouvernemental Presses de la fondation nationale des tudes politiques et DALLOZ 1987 Jean MASSOT Chef de l Etat et chef du gouvernement les tudes de la documentation fran aise 1993 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2 g n ration Editions Dunod Paris 2003 Jean Yves Prax Guide du Knowledge Management Dunod Paris 2000 Karl Erik Sveiby Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises savoir tirer profit des actifs immat riels de sa soci t Editions Maxima Paris 2000 Marceau LONG les services du premier ministre presses universitaires d Aix Marseille 1981 Maurice Bruneau et Jean Fran ois Pujos Le Management de connaissances dans l entreprise ressources humaines et syst mes d informations Editions d Organisation 1992 Michel AUTHIER et Pierre LEVY Les arbres de connaissances Paris La D couverte coll Essais 1993 Michel CAMAU Changements politique au Maghreb ditions CNRS 1991 Nonaka amp Takeuchi The
28. Secr tariat G n ral du Gouvernement dans son volution on remarquera que presque tous les titulaires des directions sont des membres du Conseil d Etat Ceci s explique que le fait que le r le essentiel du SGG en tant que conseiller juridique et pour traduire la d cision politique en action administrative requiert des comp tences soutenues par d excellentes connaissances th oriques mais aussi tir es d une solide pratique dans les domaines du droit administratif et du droit constitutionnel Le Secr tariat G n ral du Gouvernement est au contact direct du pouvoir politique son plus haut niveau mais il demeure un organe administratif Il assiste le gouvernement davantage pour l organisation de son travail que pour le contenu des d cisions prendre Ainsi il demeure une charni re entre le politique et l administratif Chapitre III Benchmarking des success stories de Knowledge Management Ce chapitre pr sente de fa on tr s g n rale des fins d illustration quelques exemples concrets de mise en uvre d une d marche de KM Le management des connaissances est un projet qui ne peut pas se satisfaire d une reproduction d un mod le fig Il faut le r inventer en fonction du contexte particulier dans lequel volue l organisation m tier culture d entreprise processus organisation et du niveau strat gique des connaissances dans cette organisation Mais il peut n anmoins tre utile pour des organ
29. a comp tence galement pour tudier les probl mes g n raux relatifs l organisation administrative et aux m thodes de travail et pourra proc der toutes tudes particuli res A la diff rence des inspections des autres d partements l Inspection G n rale des services Administratifs a une comp tence la fois verticale et horizontale A cet effet elle peut exercer un contr le sup rieur de fonctionnement de l ensemble des administrations publiques l Inspection est dirig e par un Inspecteur G n ral qui assume galement le r le de Pr sident de la Commission des March s I 7 La Commission des March s Plac e aupr s du Secr tariat G n ral du Gouvernement la Commission des March s est un organisme d tude et de consultation en mati re de march s Elle a t institu e en 1936 et a fait l objet de trois r formes en 1954 1957 et en 1975 En vertu des dispositions des articles 7 et 8 du d cret n 2 75 840 du 27 hijja 1397 30 D cembre 1975 la Commission des March s peut mettre les avis sur 61 e Tous les projets de textes r glementaires ou l gislatifs relatifs aux march s e Tous les probl mes g n raux ou particuliers relatifs la pr paration la passation l ex cution et au r glement des march s de travaux fournitures ou services e Les contestations relatives la proc dure et aux r sultats des appels la concurrence e Les projets de convention conce
30. atteindre la cible globale Le principe d action est de s inspirer de la m thode de management par perc e Un projet de perc e est un projet concret avec un objectif visible et facile atteindre port par des acteurs motiv s Il cr e une communaut d acteurs qui focalisent leur nergie et leur intelligence sur l objectif atteindre L important est de f d rer les diff rents projets de perc e au sein d un projet global comme le montre la figure suivante Figure 11 projets de perc e lt 0 gt be WU gt 0 gt Initiatives foisonnantes et M ga projet unique Projets de perc e isol es Source Jean Yves Prax 2003 p 445 N anmoins si chaque projet de perc e met en sc ne des domaines distincts avec des acteurs diff rents il y a un risque de cloisonnement Il est donc n cessaire d animer quelques projets dits transverses pour assurer la coh rence d ensemble du dispositif exp rimental Les projets transverses les plus fr quents sont la politique de communication et de formation la mutualisation des retours d exp riences la plate forme technologique et les standards le guide m thodologique Phase 3 le d ploiement 46 Le d ploiement du management des connaissances consiste mettre en place l ensemble du dispositif en fonction du cahier des charges global Il passe par plusieurs tapes D abord la fin de la p riode exp rimentale une r union g n rale des acteurs po
31. caract re g n ral du probl me pos 153 Annexes 154 Annexe I Grille de KM questionnaire et r ponses o 5 5 E y Xi S v 235 5818 E Eog 8S 0 5 S N Question oGs ER E en ve Q v AT Dans votre organisation il existe actuellement 1 Un lien entre les objectifs de formation individuels et a strat gie de X l organisation en mati re de gestion des connaissances 2 Une cartographie ou un r f rentiel des m tiers de l organisation X avec une visibilit sur les connaissances 3 Des dispositifs de compagnonnage permettant d assurer le transfert X des connaissances 4 Des espaces physiques de collaboration ex plateaux projets X espaces modulaires 5 Un responsable d sign pour assurer le management des X connaissances 6 Un processus qui permet de s assurer que les connaissances X documents tableaux listes mises dispositions sont bien jour 7 Un processus de validation des connaissances publi es X 8 Des communaut s d experts ou des communaut s de pratiques X organis es et reconnues 9 Un processus de retour d exp rience int gr aux projets aux X missions 10 Un dispositif d int gration des nouveaux collaborateurs avec X partage et transfert des connaissances 11 Une vision commune et partag e des connaissances cl s de X l organisation et du lien avec la strat gie
32. cit s du SGG 48 www sgg gov ma 53 Figure 12 Organigramme global du SGG RS mme Source www sgg gov ma Section II Fonctions et attributions du SGG Suite la nature de ses missions le SGG se trouve au carrefour des institutions de l Etat Sa mission essentielle est d assurer le bon fonctionnement du travail gouvernemental A ce titre le secr tariat g n ral du gouvernement est charg des missions suivantes e Coordonner la pr paration des projets de lois et de r glements du d but de leur conception jusqu la parution au bulletin officiel e Conseiller juridique du gouvernement e Appliquer les l gislations et r glementations notamment en mati re de droit d associations et de certaines professions r glement es relevant de sa comp tence 54 e Secr tariat de la commission des march s avis sur tout projet de texte relatif aux march s publics conventions concessions ou actes administratifs comportant ex cution d un service public ainsi que sur toute question qui concerne la pr paration la passation ex cution le r glement et la r ception des march s Pour bien comprendre les fonctions du SGG de mani re plus pr cise il faut s arr ter celles de chacun de ses services pris distinctement IL 1 Directions des tudes l gislatives Organisation La direction des tudes l gislatives comprend quatre divisions et huit services e La division con
33. d cision du travail gouvernemental En g n ral le Secr tariat G n ral du Gouvernement assure trois fonctions principales 1 Contribuer la continuit du fonctionnement des pouvoirs publics le Secr tariat G n ral du Gouvernement est g n ralement une instance permanente compos e de personnels administratifs et qui survit aux changements politiques Des exemples de long vit au poste de Secr taire G n ral du Gouvernement sont r pertori s dans le tableau de comparaison des diff rents SGG En outre le SGG contribue la continuit des pouvoirs publics de deux mani res i c est lui qui assure directement la conservation des documents importants d lib rations du conseil des ministres ensemble du travail interminist riel et ii c est lui qui est charg de la conservation des archives nationales 2 Veiller au respect des r gles du jeu constitutionnel le Secr taire G n ral du Gouvernement par ses missions est au centre des pouvoirs publics au carrefour entre l ex cutif et le l gislatif entre le gouvernement et le pouvoir constitutionnel Il est au centre du fonctionnement des rouages de l Etat 3 Assurer l efficacit de l action gouvernementale c est sa fonction la plus connue celle qui consiste faire fonctionner la m canique des d lib rations 49 interminist rielles Il est un point de passage pour la pr paration du conseil des ministres conseil du gouvernement Nous reviend
34. d livr toutes activit s confondues 1784 autorisations d exercice des professions r glement es Ces autorisations se sont r parties comme suit e Architectes 82 e PHARMACIENS 1292 e Chirurgiens dentistes 190 e Ing nieur 07 e Opticiens 53 e Kin sith rapeutes 52 e Param dical 38 e Soci t de fabrication de m dicaments v t rinaires 1 e Clinques 9 autorisations d finitives 3 autorisations provisoires e Laboratoires d analyses 6 autorisations d finitives 3 autorisations provisoires 99 Le nombre des dossiers litigieux de pharmacie est de 207 dont 78 ont t r gularis s par le S G G alors que 110 sont au niveau de la justice Le nombre de dossiers disciplinaires transmis l ordre des pharmaciens est de 231 dossiers De 1993 2006 le nombre des autorisations a connu une augmentation norme estim o 70 pour les pharmaciens puisque le nombre est pass de 2700 8797 autorisations o 90 pour les chirurgiens dentistes puisque le nombre des autorisations est pass de 958 en 1993 1625 en 2006 o 95 pour les laboratoires d analyses m dicales puisque le nombre est pass de 131 253 autorisations o 111 pour les cliniques puisque le nombre des autorisations est pass de 157 en 1993 326 en 2006 IL 1 4 Direction des Affaires G n rales Se situant au c ur du travail des pouvoirs ex cutif et l gislatif les missions de la DAG se pr sentent comme su
35. d marche La capitalisation d exp rience pose plusieurs probl mes et n cessite la mise en uvre de quatre op rations successives 1 Identifier les connaissances capitaliser La d marche ne peut porter videmment que sur un ensemble limit de connaissances Le champ doit tre privil gi en fonction des priorit s du SGG un moment donn Par exemple le champ des exp riences et des connaissances relatives tel mode op ratoire particulier ou bien le champ des exp riences en mati re d organisation et de mise en uvre de tel aspect de la communication interne etc 2 Valider les connaissances et les informations diffuser Les informations retenues pour tre diffus es doivent tre soigneusement v rifi es Elles pourront faire l objet par exemple d une validation par un groupe d experts ou par tout autre comit r uni cet effet 3 Mod liser les informations diffuser La m morisation des connaissances d pend de cette formalisation Il s agit ici de faciliter l enregistrement des informations 4 Mettre disposition les connaissances cette derni re tape de la d marche de capitalisation d exp riences doit encore r gler le probl me ventuel de la confidentialit des informations qui peut 141 avoir acc s aux informations A qui ces informations sont elles diffusables etc HI 5 gestion des connaissances Comparatif entre les m thodologies de Dans ce par
36. d marche manag riale pour r pondre des besoins et des objectifs clairs de l organisation Compte tenu de l ensemble des fonctionnalit s touch es par les connaissances les outils qui manipulent des l ments de connaissances couvrent un large panel On peut distinguer quatre types d outils r pondant diff rentes approches de la gestion des connaissances Les outils de diffusion des connaissances groupware visiophonie vid oconf rence messagerie forums lectroniques workflow Ceux pour le stockage des connaissances GEIDE SGBB Ceux li s l identification des connaissances Gingo Umap Enfin les outils permettant l acc s aux connaissances internet intranet extranet Les principaux reproches que l on peut faire ces outils sont que la majorit d entre eux sont limit s une fonction particuli re du KM les outils ne prennent pas en compte le domaine de l organisation ni les standards utilis s certains de ces outils ont t d velopp s sp cifiquement pour une entreprise ou organisation donn e en g n ral un grand groupe et ses partenaires et ne conviennent pas n cessairement aux autres entreprises ou organisations et surtout la r ussite du projet de Knowledge Management associ l utilisation de l outil n est jamais garantie et les grands groupes s interrogent m me sur l efficacit de ce type de projet 38 III Les m tiers de la gest
37. d Etat A P N Conseil Constitutionnel Le Secr taire G n ral du Gouvernement re oit les projets de textes l gislatifs et r glementaire initi s par les autorit s ex cutives qu il soumet l tude pr liminaire par les directions sp cialis es du Secr taire G n ral du Gouvernement pour v rifier au plan juridique leur conformit et leur coh rence avec le cadre juridique en vigueur et les objectifs qu ils sont cens s r aliser Le projet soumis dans sa version initiale ou rectifi sur la base des observations pr liminaires formul es par les services juridiques du S G G est diffus aux diff rents d partements minist riels pour avis et observations mettre tant sur le fond que sur la forme 67 Sont galement rendus destinataires syst matiquement et pour l ensemble des dispositifs propos s les services de la pr sidence de la R publique et ceux du Chef du Gouvernement Les orientations et appr ciations d opportunit de ces hautes autorit s sont d terminantes pour les suites donner aux textes A la lumi re des orientations re ues et des avis et observations mis les services du S G G organisent des r unions de travail regroupant les repr sentants des autorit s initiatrices des textes et ceux des secteurs int ress s ou concern s directement par le dispositif Les repr sentants du Minist re des Finances et ceux de l autorit charg e de la r forme administrative et de la fonction publ
38. d int r ts ex push pull sur intranet 23 Des bases de bonnes pratiques identifi es sur des processus ou techniques 24 Une centralisation des points d acc s aux connaissances sur un intranet 25 Un outil de recherche d experts sur des th mes d expertise m tier 26 Une base de connaissance permettant de reconstituer l historique des projets missions 27 Des outils d auto valuation de ses propres comp tences ou connaissances 28 Des outils de travail en commun de partage de documents groupware GED 29 Des syst mes d aide la d cision sur le poste de travail syst mes experts aide en ligne 30 Des outils de workflow permettant d automatiser certaines t ches 156 Annexe Il BUDGET D INVESTISSEMENT POUR L ANNEE BUDGETAIRE 2007 Code Code Art Ligne NOMENCLATURE DES SERVICES ET DES D PENSES Cr dits de Cr dits Fonc Eco paiement pour d engagement RUBRIQUES l ann e budg taire pour 2008 et 2007 suivantes 0000 ADMINISTRATION GENERALE 12 10 EXTENSION ET EQUIPEMENT DU SIEGE DU SGG 811 10 Achats de terrains 8211 20 Construction de b timents administratifs 872 30 Travaux d am nagement et d installation 100 000 871 40 Achat de mat riel et mobilier de bureau 100 000 881 50 Etudes li es la construction des b timents 100 000 845 60 Achat de mat riel informatique et de logiciels 500 000 70 Achat de v hicules 851
39. de 290 d crets d application et 100 conventions internationales sans oublier les d crets et arr t s caract re sp cifique En ce qui concerne la Commission des March s cette derni re a pu se prononcer pour pr senter 20 d cisions En somme la DEL a pour principale mission la confection des textes et la veille sur leur conformit et harmonie Elle effectue aussi l laboration au cas o le texte ne rel ve d aucun d partement minist riel Ce qui est important noter c est que cette mission est principalement remplie par le corps des conseillers Ce groupe est en fait la plaque tournante de la DEL et devrait tre administrativement en charge des services et divisions de cette direction et ce pour une meilleure gestion des RH de la DEL Le SGG en g n ral et la direction des tudes l gislatives en particulier repr sentent un niveau important au court du processus d laboration des lois et r glements partir d un projet de loi Les propositions de loi tant tr s rares nous pr senterons ci apr s un sch ma descriptif sommaire car m me le SGG ne dispose pas d une proc dure officiellement trac e des tapes d laboration d une loi partir d un projet de loi D partement Minist riel Organismes Autres Minist res Professionnels Conseil du Gouvernement Conseil des Ministres PARLEMENT 95 Pen PRE PERRET PES lasse ee A IL 1 2 Direction de l Inspection G n rale La seule missi
40. diversit des savoirs et des exp riences capitalis s par les diff rents acteurs du SGG et qui sont d terminants pour la bonne marche des affaires courantes et la gestion des dossiers ponctuels savoirs explicites formalis s et connaissances tacites constitu es essentiellement par l exp rience le savoir faire et les intuitions des collaborateurs L inad quation entre emplois comp tences et besoins Face ces contraintes l id al serait de fournir aux diff rents acteurs du SGG un syst me d information int gr qui leur apporte l information pertinente dont ils ont besoin qu elle que soit sa nature au moment opportun la valeur de l information r side dans le juste temps et si possible sans qu ils n en fassent la demande prise en compte des besoins latents et des diff rents profils des utilisateurs C est la le on que l on peut tirer de l enqu te terrain que nous avons faite sous forme de quiz La m thode que nous avons privil gi e est une grille d analyse de la maturit de la gestion des connaissances au SGG grille propos e par Claire Beyou I 2 Approche terrain Enqu te travers une grille de maturit Claire Beyou Management les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 annexe pp 201 206 91 La grille d analyse de l existence et de la maturit d un syst me de gestion des co
41. ee en nn Reese rer ner sens a ee esse e ann nn rte et ne dites 28 174 1 1 2 Lam taphore z z siforn net dre nana ARR 2 at e tiens rentre dede ds datent ne rm entente den 28 11 3 L image num riser Aae aan de on la dede dre Dore nd lens Pre Don sfr data den 28 1 1 4 Le mind mapping le brainstorming et le jeu de r les 29 1 2 Les m thodes cartographiques et m taconnaissance s sssseessesessseeeessennesseneesserenssrrnesseennsseeneno 29 1 3 Les m moires d ntr prise ziesseneaan di fn hrs Arte dim nent lent AAEE EARI SARARAN 29 L3 1 M moire humaines nt menn Nes nm RS n mn nr 30 1 3 2 Typologie des m moires au sein de l organisation sossssssessssesesenressssssrrennesssseserernessssreeneesessno 30 1 4 Les m thodes de capitalisation de exp rience ssssnnssssensseseesseersseresssernnsseennssernnssernnsserennssernen gt 30 1 4 1 La m thode REX Retour d EXp rience un 30 1 4 2 MEREX Mise En R gle de l EXp rience us 32 1 4 3 La m thode CYGMA CYcle de vie et Gestion des M tiers et des Applications 33 14 4 L benchmarking sse res ss shes din sdn E a a E ai AEA a Son le LE Rs tag 33 1 5 Les m thodes de mod lisation du syst me de connaissance 34 1 5 1 MKSKM Methodology for Knowledge System Management 34 1 5 2 La m thode commonKADS Knowledge Analysis and Design System Support 35 1 5 3 La m thode KOD Knowledge Oriented Design 35 1 5 4
42. et de sa performance Les questions inh rentes la probl matique Pourquoi une d marche KM au SGG Quels sont les outils du management des connaissances Comment faciliter l apprentissage des connaissances Comment articuler la cr ation le partage et la capitalisation des connaissances au sein du SGG Y a t il des d marches qui ont t entreprises pour am liorer la gestion des connaissances au SGG Quels sont les apports concrets du management des connaissances pour le SGG et pour ses cadres Comment faire adh rer l ensemble des hommes du SGG au projet du KM Objectifs du travail Faire des propositions en vue d am liorer et rationaliser le fonctionnement de cette institution constitutionnelle Secr tariat G n ral du Gouvernement au sein du gouvernement Mettre en place un syst me de KM en proposant diff rentes m thodes de formalisation du savoir les m thodologies de capitalisation de l exp rience et les m thodologies de mod lisation de l organisation en vue de favoriser un meilleur change transversal Ce travail de recherche tentera de trouver une solution la probl matique et ces questions en adoptant la d marche suivante Plan de travail Revue de litt rature et benchmarking Nous avons trouv utile dans une premi re partie de e Positionner le sujet en le d limitant e Comprendre le concept de Knowledge Management et les concepts li s e Nous inspirer de quelq
43. importante et mod le de formalisation Logiciels propres la m thode KADS Tools d velopp par Cap Gemini OpenKADS Les KBS Knowledge Based Systems tels que MACAO STAGES POLITE VITAL ou encore TRESSA syst me d velopp partir de KADS pour tre directement commercialisable et des m thodes plus g n rales telles que MKSM Mise en uvre Soci t s o la m thode a t appliqu e CEA La Poste Saint Gobain Cofinga Thomson CSF La Direction des Constructions Navales DCN EDF Technicatome ainsi que plusieurs PME EDF GDF Direction des Affaires G n rales KADS I Siemens Unilever KADS Il 146 Exemple s d application Moyens mat riels Lutte contre la d perdition de savoir occasionn e par le fort turnover de personnel d experts mise jour des comp tences implicites des experts afin de mieux pouvoir les transposer dans une usine l tranger Pas de mat riel sp cifique Gestion de dossiers de cr ances processus d innovation Logiciels d di s mobilis s Moyens Conduites de projet entretiens Interview des experts par des organisationnels r unions groupes de travail auditeurs Appr ciation des comit de lecture validation Essentiellement qualitative Appr ciation qualitative qualit du r sultats d pend du type de projet syst me expert M thode support e par des M thodologie qui s
44. information Ainsi nous sommes dans l re de l information o les informations les connaissances deviennent de plus en plus essentielles Et justement le salari d une entreprise ou d une organisation poss de des connaissances qui peuvent devenir strat giques Cela s oppose la vision de l organisation taylorienne du travail qui a pr value jusqu alors dans nos soci t s industrielles 5 Aujourd hui nous sommes dans un monde syst mique o la participation de la totalit des intervenants conomiques est facteur d efficacit Dans ce nouveau contexte les salari s ont peu peu t responsabilis s et disposent de comp tences et de savoirs importants acquis tout au long de leur carri re dont la perte peut avoir de graves cons quences pour l entreprise I 2 L av nement du KM moderne Avant la gestion de connaissances la mode tait la gestion des informations qui utilisait la technologie informatique principalement Les tentatives de 2 Collectif Universit de Lille Ill UFR IDIST Observatoire de l information et de la documentation DESS Strat gies de l information et de la documentation Les enjeux du management de l information dans l organisation usages outils techniques Paris ADBS ditions 1999 P 12 6 Ibid p 13 11 mod lisation des connaissances ou de mise en machines de celles ci comme le dit Claire Beyou ont commenc avec le d but de l informatiq
45. installation d un outil sera per ue comme le d but et la fin de la d marche 148 Il est recommand de d marrer une d marche en gestion des connaissances en se concentrant sur le facteur humain ce sont les personnes qui d tiennent les connaissances ce sont elles qui peuvent identifier les besoins et exprimer ce qui marche et ce qui ne marche pas au sein de leur organisation e Ne pas s parer la gestion des connaissances du travail quotidien sinon les employ s vont consid rer la gestion des connaissances comme un l ment en dehors du cadre de leur cadre de travail et ils devront choisir entre accomplir leur travail ou collaborer au syst me de gestion des connaissances Il faut parler de la gestion des connaissances comme faisant partie int grante de ce qui est fait dans l organisation et donc d ployer des proc dures int gr es aux proc dures du travail quotidien e Ne pas d verser toutes les connaissances qui se trouvent dans la t te des gens dans des documents et des bases de donn es g rer les connaissances n est pas quivalent mettre en place des m gabytes d informations Il est souvent plus important de mettre en relation les personnes qui d tiennent des connaissances critiques et de documenter ces connaissances si l explicitation est faisable et possible pour qu elles puissent tre accessibles d autres 149 Conclusion de la deuxi me partie Nous nous sommes attac
46. knowledge creating company Oxford University Press 1995 170 Ren Charles Tisseyre Knowledge Management Th orie et pratique de la gestion des connaissances HERMES sciences publications 1999 Roselyne PY Le secr tariat g n ral du gouvernement Paris la documentation fran aise 1985 S minaires de MMP ISCAE Rabat 2006 2007 SEVEBY Karl Erik Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises Editions Maxima 2000 SHANON Claude E and WARREN Weaver The mathematical theory of communication Urbana University of Illinois Press 1959 Articles Chafik LAABI enqu te Pourquoi les lois bloquent au SGG La vie Eco Vendredi 16 janvier 2004 Chafik LAABI clairage Le Secr tariat G n ral du Gouvernement en questions la vie Eco Vendredi 16 janvier 2004 Saad BENMANSOUR enqu te Fonction publique la r forme globale enterr e La vie Eco Vendredi 18 juin 2004 Web Knowledge CONSULT www knowledgeconsult com http www veille com 171 Liste des tableaux Tableau 1 Entreprise industrielle vs entreprise de savoir 10 Tableau 2 les courants du Knowledge Management 13 Tableau 3 diff rentes types d informations ss 17 Tableau 4 Matrice des connaissances sise 21 Tableau 5 outils de la gestion des connaissances par NONAKA et TAKEUTI 37 Tableau 6 Les m tiers de la gestion des connaissances ss 39 Tableau 7 la valeur marchande globale d une entreprise ss
47. l instar de tout projet il doit suivre une d marche it rative progressive et globale Un projet de Knowledge Management n a de valeur ajout e que s il est vu dans le cadre d un besoin strat gique global Les enjeux d une bonne gestion des connaissances et savoir faire d passent largement le cadre d une simple m moire collective ou documentaire pour s inscrire dans une logique de d veloppement strat gique durable Il n y a pas de m thode g n rique de mise en uvre du KM mais en g n ral les approches du management des connaissances tiennent en trois grandes phases e La premi re phase consiste faire un diagnostic global avant le d marrage du projet de KM ke BUCK Jean Yves le Management des connaissances et des comp tences en pratique Editions d Organisation Paris 2003 p 23 t Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2 g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 429 Claire Beyou Management les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 63 40 e La deuxi me phase consiste mettre en place le KM travers les dispositifs organisationnels touchant aux diff rents processus de l entreprise humains et techniques e La troisi me phase vise d ployer le KM dans l ensemble de l entreprise le faire vivre et le mettre sous le pilotage afin d en mesurer en p
48. le premier semestre 2006 220 nouveaux membres ont rejoint les communaut s Cependant malgr les efforts des leaders et la bonne volont des membres la langue la distance et les diff rences culturelles restent un frein au partage qu il est parfois difficile de contourner Favoriser les synergies et le partage des connaissances entre les filiales reste un enjeu majeur pour les ann es venir Section II Exp riences dans le secteur publie Dans de nombreux milieux gouvernementaux les connaissances sont d sormais reconnues comme des biens essentiels qui peuvent apporter des avantages aux minist res dans leurs op rations courantes et au grand public dans les efforts de plus en plus importants que l on consacre l efficacit dans l conomie moderne des connaissances Dans cette section nous ferons mention de trois exp riences de minist res dans le Knowledge Management il s agit du minist re de l quipement en France du minist re des Affaires Sociales en Belgique et du Minist re de la Sant au Maroc L int r t du choix s lectif de ces minist res est de montrer successivement un exemple de r ussite un exemple d chec et un projet en cours 79 Ces exp riences nous convaincrons de la possibilit d une d marche KM au Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc des opportunit s qui lui sont ouvertes et des menaces qui pourraient emp cher la r ussite du projet IL I Le Minist re de l Equi
49. le secteur du sport qui n a pas t rig en tant que minist re cas du gouvernement de Mr JETTOU c est le directeur de la D A A F qui poss de une d l gation sp ciale de signature Sa mission essentielle est donc d assurer la logistique du mat riel de toutes les directions que se soit pour le SGG ou pour la primature L organigramme mis en vigueur n est pas celui stipul dans le d cret de 1985 de m me pour les taches et les nominations tant donn qu il existe actuellement deux divisions la DAAF a La division du personnel Cette division est responsable de la gestion administrative du personnel avec un service du SGG et un autre de la Primature C est vers la division du personnel que nous nous sommes dirig s au d but de nos investigations Il aurait t normal de pouvoir y trouver des donn es essentiellement quantitatives concernant les ressources humaines du SGG A notre grand regret et jusqu ce jour cette division n a m me pas pu nous fournir les donn es relatives la direction laquelle elle appartient savoir la DAAF Seules deux directions nous ont transmis ces donn es syst matiquement c est le cas de l Imprimerie Officielle o les comp tences sont bien r pertori es ou travers des entretiens cas de la DAPR Cette difficult de taille recenser l effectif du SGG a failli rendre notre d marche d instauration d un syst me de gestion des connaissances impo
50. les formaliser en utilisant seulement les mots usuels Des techniques de mod lisation et des mod les sont le plus souvent n cessaires Ces travaux de mod lisation et de mise en forme se concr tisent dans leur forme la plus labor e par des livres de connaissances Il s agit d une approche statique du traitement des connaissances elle privil gie principalement la constitution d un stock de connaissances L approche de collaboration qui est la seconde approche se rapporte au processus de partage des connaissances tacites De mani re op rationnelle il s agit avec cette approche de mettre en place ou de renforcer au sein de l organisation des communaut s de pratique et de d finir le mode de satisfaction de leurs besoins d change C est une approche dynamique du traitement des connaissances elle privil gie principalement le flux Communaut s de pratique et livres de connaissances sont respectivement les l ments caract ristiques des approches de collaboration et de capitalisation Ils vont tre pr sent s de mani re d taill e ci apr s III 2 1 Comment mettre en place une communaut de pratique au SGG La mise en uvre de communaut s de pratique d pend du contexte Deux alternatives sont possibles lorsqu il s agit d impl menter une communaut de pratique soit une communaut de collaborateurs existe d j sous forme de r unions p riodiques d changes de courriers lectroniques d utilisation
51. m thode System Management Knowmedge Acquisition and Documentation Structuring Auteur s Jean Louis ERMINE Mathias Projet europ en H AKKEMANS J CHAILLOT Philippe BIGEON Boris BREUKER E BRUNET P DE GREEF CHARRETON Denis MALAVIEILLE G SCHREIBER B WIELINGA DIST du CEA Objectifs de la Ma triser la complexit dans les Aide la mod lisation des m thode projets de gestion des connaissances d un expert ou connaissances avant d aboutir groupe d experts dans le but de un projet op rationnel r aliser un syst me d aide la d cision bas sur la connaissance Premi re CEA Commission l Energie EDF application de la Atomique m thode Date 1993 KADS I 1989 KADS II ou d laboration CommonKADS Sept 1992 dans le cadre du projet Esprit II de la CEE Soci t s qui diffusent la m thode Kade Tech www kadetech fr Parker Williborg www plusinterim fr parker page h tm CISI www cisi fr Soci t s de conseil telles que Cap G mini a d velopp le logiciel KADS Tools www capgemini fr Pays d origine France Europe Contexte Public concern Type d entreprise concern e Taille Domaine d activit Toute personne ou groupe de personnes produisant et ou utilisant des connaissances De la PME la grande entreprise Indiff rent M tiers pour lesquels l expert doit formuler un diagnostic expert ou groupe d experts
52. marge d exploitation de 7 Pour le Groupe Devoteam la gestion des connaissances et des comp tences constitue une priorit Initi en 1999 par la Direction du Groupe Devoteam le projet global de gestion des connaissances et des comp tences r pond quatre objectis majeurs v Offrir des prestations de qualit ses clients et leur faire b n ficier des meilleures expertises v Apporter un support en mission aux consultants vV D velopper les comp tences des collaborateurs v Favoriser l innovation travers la veille technologique Le dispositif KM de Devoteam La politique de Knowledge Management de Devoteam est construite sur les trois axes suivants 78 v L Universit Permanente qui se positionne comme un organisme de formation interne vV Les Communaut s de Pratique qui encadrent et d veloppent le partage de connaissances entre les consultants Le Business Knowledge qui favorise l appropriation des connaissances cl s dont les quipes technico commerciales ont besoin pour concevoir vendre et produire des services valeur ajout e en ad quation avec le march Perspectives moyen terme Compte tenu de la croissance du Groupe l quipe KM et les communaut s de Devoteam doivent relever un challenge de taille informer l ensemble des nouveaux collaborateurs lors des s minaires d int gration mensuels pour leur donner envie de rejoindre les communaut s et de devenir des membres actifs Sur
53. paration et le suivi du travail gouvernemental dans les domaines ex cutif et l gislatif Depuis Octobre 2002 jusqu en fin 2005 et conform ment l article 52 de la constitution le gouvernement a d pos 138 projets de loi aupr s des deux chambres du parlement dont 111 ont t adopt s l action du SGG sur le plan l gislatif ne se restreint pas l laboration des projets de loi mais aussi l tude des d crets 200 depuis octobre 2002 en plus des conventions internationales 26 conventions depuis octobre 2000 et des d crets et arr t s caract re g n ral ou sp cifique Au cours de la pr sentation du bilan des activit s du SGG lors de la discussion du budget de 2007 une probl matique a t soulev e par l inspection g n rale charg e galement de la direction des tudes l gislatives concernant la traduction en langue arabe des textes de loi caract re tr s technique surtout avec le d veloppement des nouvelles technologies de l information et de la communication Un tel projet n cessite une adaptation du domaine juridique avec ces nouvelles technologies Cette adaptation ne peut se faire sans avoir des comp tences techniques qui d passent les limites du domaine de la loi NBRE DES LOIS LEGISLATURE MOYENNE ANNUELLE ADOPTEES 1977 1983 123 20 1984 1992 214 25 1993 1997 153 40 1997 2002 196 40 94 2002 2007 194 40 Le SGG a galement adopt plus
54. permet de se focaliser sur les points critiques Cela permet de d charger les experts de toutes les phases routini res pour se focaliser sur l innovation 89 Chapitre II Les chantiers du KM au SGG et leurs faiblesses Ce chapitre s attache identifier les pratiques de gestion des connaissances au sein du minist re ainsi que leurs faiblesses L analyse documentaire nous permettra de comprendre que le syst me de management actuel au sein du SGG a ses limites comme la perte des savoirs lors des d parts la retraite Une analyse de terrain confirmera cette th se en pr sentant suivant trois axes organisation culture et outils les limites de la gestion des connaissances en cours au SGG Section I Approche m thodologique I i Analyse documentaire le d fi du SGG en mati re de conservation des savoirs Gilles BALMISSE affirme que le d part des comp tences et des connaissances avec est l un des premiers probl mes qui a suscit le besoin la gestion des connaissances L un des premiers probl mes que la gestion des connaissances a tent de r soudre tait la conservation du savoir Un collaborateur qui quitte son entreprise emporte avec lui ses connaissances et son savoir faire La gestion des connaissances a donc dans un premier temps t utilis e pour conserver au sein de l entreprise les connaissances et le savoir faire des collaborateurs La mie en uvre d un projet de capitalisation de conna
55. physiques Travailleurs du savoir transformant des ressources transformant des mat riels en bien mat riels connaissances en structures immat rielles Flux d information Hi rarchique R seaux informels Forme principale des gains Mat rielle argent Immat rielles connaissances nouvelles id es nouveaux clients R amp D Freins la production Finances et comp tences Temps et savoir humaines Relations avec les clients A sens unique sur les march s Interactive au moyen des r seaux Valeur en bourse Induite par les avoirs mat riels Induite par les avoirs immat riels Savoir Outils ou ressources parmi Pr occupation majeure de d autres l organisation Source K Sveiby Figure 1 L volution vers la gestion des connaissances Karl Erik op cit p 60 10 L volution du travail humain Evolution vers des experts de la gestion des connaissances N cesslte un jugement L innovation reposera donc sur la P cr ation de connaissance dont la N cessite un cl tient jugement 1 dans la mobilisation et la conversion des connaissances tacites l Suivre les r gles 2 la mani re de d ployer les nouvelles connaissances aux diff rents niveaux de l organisation Chaine de valeur de l information proc dures Suivre les r gles et les proc dures L re industrielle j i Source Horizon 2010 Team Analysis Dr Lynda Gratton L re de l
56. poste D marche et m thode Il s agit d identifier parmi les Ressources Humaines les comp tences rares et indispensables pour assurer l avenir des projets celles qui rel vent du c ur de m tier du SGG tels que la programmation des ordres du jour des conseils de ministres la coordination des textes de lois et de r glements les ditions du bulletin officiel 130 Ainsi avant son d part en retraite ou de d part de mani re g n rale une personne d l gu e par l quipe charg e de la gestion des connaissances peut interviewer l agent qui doit partir et prendre en compte les questions fournies par l quipe de Gestion des Connaissances et lui fournir les r sultats En fonction des r ponses ces questions et des axes strat giques prioritaires du SGG l quipe de Gestion des Connaissances d termine si une suite doit tre donn e Dans ce cas il s agit pour l quipe de r aliser des interviews approfondies et d en exploiter au mieux les r sultats De mani re plus pr cise trois niveaux d interviews peuvent tre d finis par l quipe de Gestion des Connaissances e Les interviews de prise de connaissance pouvant donner lieu un simple compte rendu et ventuellement un point documentaire e Les interviews de story telling avec reformulation validation capitalisation et valorisation sous une forme d finir au cas par cas e Les interviews m tiers suivies d un travai
57. projet ait des effets pervers Dans le cadre d un projet de gestion des connaissances et particuli rement dans le n tre les questions sont les suivantes e Doit on craindre que la gestion des connaissances entra ne une r duction de la cr ativit dans l organisation par une trop grande facilit r utiliser syst matiquement des informations des proc dures des savoir faire qui ont d j fait leurs preuves e La gestion des connaissances ne va t elle pas freiner toute initiative utile ou toute innovation et ainsi faire stagner le SGG au lieu de le rendre plus efficace e ou encore Le KM ne risque t il pas d entra ner une paresse intellectuelle En fait au vu des exp riences des diff rentes entreprises et organisations d j tudi es dans la premi re partie de ce rapport il semble que le danger soit minime Toutefois il ne faut pas imposer la r utilisation syst matique des connaissances et exp riences qui ont d j fait leurs preuves mais demander une justification obliger motiver par crit les raisons de la non r utilisation Cette d marche permet la fois de garder une latitude d am lioration des processus tout en permettant dans la plupart des cas de d placer efforts et budgets sur des actions plus grande valeur ajout e En effet le fait de ne pas avoir entreprendre une d marche de r flexion dans son ensemble en r utilisant ce qui a d j t bien fait dans un autre projet
58. r glement e et au minist re de l int rieur ou de la justice pour le cas des associations De m me pour la direction de l inspection g n rale qui n a plus de raison d tre du moment qu au sein de chaque minist re s est rig un d partement de l inspection accomplissant les m mes attributions En effet deux d partements la DAPR et l Inspection G n rale sont coiff s et g r s chacune par un directeur qui assume en m me temps le management de deux autres directions assez importantes constituant l essence m me du SGG la DEL et la DAG Ainsi ces deux derni res directions qui auraient dues tre soutenues et appuy es se retrouvent d pourvues des ressources humaines et des moyens mat riels ad quats leur panouissement et p rennit Section II Dimension culturelle du KM Ces recommandations visent rem dier aux carences constat es dans la dimension culturelle et relative aux hommes du Knowledge Management au sein du Secr tariat G n ral du Gouvernement EL I La culture au centre du partage des connaissances 124 Il est g n ralement admis que seuls 25 30 des connaissances circulant dans une organisation sont des connaissances document es ceci signifie que 70 75 des connaissances se trouvent dans la t te des employ s Il ny a pas de connaissances sans les personnes La premi re question que les agents du SGG se posent est une question de confiance est ce que j ai co
59. s travers savoir vivre du manuel projet r gles changes oraux collectif valeurs de 21 de fonctionnement informels spontan s ou processus collaboratifs l quipe du collectif Organisationnelle Charte proc dures r glements know how de l entreprise c ur de m tier domaine d excellence Valeurs de l entreprise comportements acceptables ou encourag s Source Claire BEYOU Op cit p 34 IL 1 5 la Comp tence IL 1 5 1 D finition Une premi re observation conduit diff rencier la notion de comp tence de la notion de savoir faire De ce point de vue on peut voquer la notion de comp tence comme la capacit des personnes mettre en uvre les savoirs et les savoir faire constitutifs des connaissances de l entreprise dans des conditions de travail contraintes donn es le poste de travail un r le d termin une mission sp cifique Ainsi la comp tence se r alise dans l action c est un fait appel comportements des personnes leur savoir tre leurs attitudes thiques processus qui au del des savoirs et des savoir faire aux Deuxi mement une comp tence est un savoir agir reconnu pour emprunter 28 2 2 2 l expression R Wittorski on ne se d clare pas comp tent cela d pend d une appr ciation sociale IL1 5 2 Les 5 comp tence l ments constitutifs de la Selon Karl Erik
60. transfert l environnement r el du filleul et effectif de connaissances sur le peuvent donc assurer que les terrain connaissances et comp tences cl s sont effectivement transf r es sur le terrain e La formation est mieux adapt e pour e Les activit s peuvent tenir compte transf rer des connaissances et des aspirations du filleul en termes certaines comp tences bien d panouissement personnel et de d limit es que pour le perspectives de carri re de fa on d veloppement des qualit s et d velopper tout son potentiel comp tences individuelles Le parrainage joue donc un r le important dans le cadre du transfert des connaissances et pour l acquisition de nouvelles comp tences sur le terrain e le parrain aide le filleul assimiler les aspects techniques inh rents sa fonction de fa on volutive et adapt e son niveau de comp tences le filleul peut ainsi acqu rir rapidement une autonomie dans le cadre de l exercice de ses fonctions e le filleul peut galement d couvrir rapidement gr ce son parrain qui fait quoi et comment au sein de l organisation et mettre en place le r seau relationnel indispensable au d veloppement de ses comp tences dans le cadre de sa fonction Le parrainage est une technique efficace pour le transfert de connaissances complexes tant au niveau des comp tences techniques que des valeurs culturelles de l organisation telles que les habitudes de travail ou le co
61. 0 Section Ill Capitalisation des connaissances au SGG les m thodes et les outils 131 111 1 La technologie et l infrastructure sise 132 111 2 la mod lisation des connaissances 133 I11 2 1 Comment mettre en place une communaut de pratique au SGG 133 1 2 2 Les livres de connaissance sise 135 111 3 Weblog et Wiki comme outils de partage des connaissances sssssssssssesssessrsssseserernrssssreereene 137 11 31 Les Weblogs nine Re nt RG romans al uvre nes sente re sise en 138 13 25 LeS Wikis Le en Le Re tn Te M nee AR a oaa et et Te 139 111 4 La capitalisation d exp riences iii 141 11 5 Comparatif entre les m thodologies de gestion des connaissances sssssesssesessseeesseeeesseeee 142 111 5 1 M thodologies de capitalisation de l exp rience ssessssssnssssesesenresssseserennnsssseseneennssssreeneens 142 111 5 2 M thodes de mod lisation du syst me de connaissance de l entreprise 145 111 6 Recommandation transverse Repenser le portail Intranet du SGG 147 Conclusion de la deuxi me partie iii 150 Conclusion g n rale ii at datent Aile als title ltd R 152 DATA LE CPR RE EE EE D TT D TC 165 177 Grille de KM questionnaire et r ponses 155 DAHIR DU 25 RABII II 1375 10 DECEMBRE 1955 CREANT LE SECRETARIAT GENERAL DU GOUVERNEMENT reta en A tetes ad sn nt fesse net es desde inai stats 163 D cret n 2 83 365 du
62. 1 71 Achat de v hicules utilitaires 288 000 8512 72 Achat de v hicules de tourisme 8513 73 Achat de motocycles et cycles 40 000 TOTAL PARAGRAPHE 10 1 128 000 74 20 DEVELOPPEMENT RURAL 74 10 Versement au profit du Fonds pour le d veloppement rural TOTAL PARAGRAPHE 20 TOTAL ARTICLE 0000 1 128 000 7000 DIRECTION DE l IMPRIMERIE OFFICIELLE 12 10 MODERNISATION DE L IMPRIMERIE OFFICIELLE 7111 10 Subvention d quipement 10 TOTAL PARAGRAPHE 10 12 20 CONSTRUCTION ET EQUIPEMENT 811 20 Achat de terrains 8211 20 Construction de b timents administratifs 157 872 30 Travaux d am nagement et d installation 871 40 Achat de mat riel et mobilier de bureau 846 50 Achat de mat riel technique 845 60 Achat de mat riel informatique et de logiciels 70 Achat de v hicules 8511 71 Achat de v hicules utilitaires 8512 72 Achat de v hicules de tourisme 8513 73 Achat de motocycles et cycles TOTAL PARAGRAPHE 20 TOTAL ARTICLE 7000 TOTAL CHAPITRE 1 128 000 BUDGET DE FONCTIONNEMENT FONCTIONNEMENT PERSONNEL Chapitre 1 2 1 1 0 16 000 Code Code Art Ligne NOMENCLATURE DES SERVICES ET DES DEPENSES Cr dits de Fonc Eco paiement pour RUBRIQUES l ann e budg taire 158 12 12 111 112 113 114 119 119 119 121 122 143 142 122
63. 12 Un sentiment d appartenance l organisation et de travail dans un X but commun travers une histoire commune des valeurs des aspirations 13 Un encouragement partager les connaissances une X reconnaissance individuelle du partage 14 Des actions de formalisation de certaines expertises cl s de X l organisation 15 Un acc s possible aux informations tous ceux qui pourront X ventuellement s en servir au profit de l organisation 16 Une vision partag e par tous du management des connaissances X int gration au plan strat gique de l organisation communication 17 Une planification du temps n cessaire chacun pour formaliser X partager changer des connaissances 18 Une tol rance aux erreurs qui peuvent tre sources de futures X bonnes id es 19 Des crit res d valuation individuelle qui int grent la notion de X contribution au patrimoine connaissances de l organisation 20 Une certaine libert d initiative dans la mati re d accomplir son X 155 travail un encouragement partager ces initiatives et am liorer en continu la mani re de faire son travail 21 Des documentations orient es lecteurs qui sont con ues pour favoriser le partage et le transfert de connaissances ex fiches types de retour d exp rience 22 Des dossiers partag s des groupes de diffusion par profil ou m tier ou centre
64. 191 Table desmati res 28 208 ua te AE AA ENA T E T ea en nee del 192 Introduction g n rale On dit souvent des gouvernements qu ils s engagent assez tard dans la voie de la r forme de leur gestion Si cela est soutenu parfois par de bonnes raisons telles la continuit de leur politique la n cessit de garantir un bon quilibre des pouvoirs ou un souci d quit il n en demeure pas moins que l administration publique de par sa mission d tre l coute et au service du citoyen a tout int r t suivre l volution innovatrice qui sous entend la modernisation continue dans le secteur priv Nous sommes aujourd hui l re de la soci t du savoir qui suppose une synergie des connaissances au c ur de cette synergie le Knowledge Management Tous les organismes qu ils soient publics ou priv s doivent plus que jamais investir dans la pr servation et le renforcement de leur capital de savoir et de savoir faire Le knowledge Management consiste structurer et d velopper le capital intellectuel des organisations C est une d marche qui tente de manager des items aussi divers que pens es id es intuitions pratiques exp riences mis par des gens dans l exercice de leur profession et bien entendu galement les documents les r gles les proc dures les institutions etc 1y La principale pr occupation de notre analyse peut tre formul e de la mani re suivante Comment rendre le Secr
65. 2 2 Dimension culturelle et relative aux hommes du management des connaissances Le d pouillement de la grille de maturit dans le tableau ci dessus dit assez sur la dimension culturelle du management des connaissances au sein du SGG Le score de 17 100 soit 17 signifie qu il n ya pas de culture de partage des connaissances au sein du SGG au plut t qu il fait l objet d efforts isol s Sur la question un cadre le g rant de la biblioth que la Direction des Etudes L gislatives nous r pondit comme pour att nuer le constat n exag rez en rien voyez vous m me que nous avons quelques vell it s de culture de partage des connaissances comme l atteste notre collaboration bin me dans le travail Et il a raison il y a quelques vell it s de culture de partage des connaissances mais dans l ensemble e Les salari s ne se sentent pas dans une organisation but histoire et valeurs communes Chacun se donne une bonne conscience de faire son travail le cloisonnement du personnel est encore plus flagrant entre les diff rentes directions du SGG la coordination est assur e par un syst me hi rarchique traditionnel de transfert des documents e Le partage et la valorisation de la connaissance n est pas r compens e la direction n encourage que faiblement des initiatives de ce genre 111 Les connaissances au sein du SGG sont contenues dans la t te des gens au mieux dans les pla
66. 42 Tableau 8 synth se des deux approches de la gestion des connaissances 43 Tableau 9 strat gie de codification et strat gie de personnalisation 44 Tableau 10 comparaison de diff rents SGG iii 71 Tableau 11 1 Analyse de chaque axe organisation culture outil sssnsssnssssssnssnssenesrreseresrresrressresse 92 Tableau 11 2 Analyse du score g n ral issues 92 Tabl au 11 3 R SUItATS 5 Ar ne ann re nn rt ann M M ri ie 93 Tableau 12 Entre Formation traditionnelle et Activit s de parrainage 128 Tableau 13 comparaison entre REX et Information Mapping 142 Tableau 14 comparaison entre MKSM et CommonKADS in iirnrsiernns 145 172 Liste des figures Figure 1 L volution vers la gestion des connaissances ssssseesseeessenersserersserenssennnsseennssennnssernnssenne 10 Figure 2 pyramide de la connaissance inner 15 Figure 3 d s donn es l V rit est nier A SANEA tl essaie destin tee 15 Figure 4 pyramide de lasagess 1 2 te anne ns rate end rende ere nets dede ot en te es 16 Figure 5 les diff rents types de connaissance depuis le savoir faire tacite droite jusqu au savoir g n riques gauche sans a mt ten tt En e tar en Ra En La tt 20 Figure 6 v L iceberg du Savoir ieat aie di niet nie dt trente trier a test tentes de 20 Figure 7 Panorama Le mod le de Nonaka et Takeuchi 4 phases nsnnnnnnnnnnnssenenssnnnssennnssennnsseneessenne 23 F
67. ENT B Analyse compar e de m thodes de gestion des connaissances pour une approche manag riale in Actes de la Xi me conf rence annuelle de l AIMS 2001 p 5 31 BALMISSE G Gestion des connaissances outils et applications du Knowledge Paris Vuibert 2002 p 27 32 Jean Yves Prax Le Manuel du KM une approche de 2 g n ration Editions Dunod 2003 p 21 Jean Yves Prax Le Guide du KM concepts et pratiques du management de la connaissance Editions Dunod 2000 25 III Les trois piliers du Knowledge Management Le Knowledge Management met les hommes au centre de son projet de cr ation de valeur l organisation et les outils informatiques formant l pine dorsale du syst me IRL 1 Les individus L tape la plus d licate dans une d marche de knowledge management est la sensibilisation et l implication des salari s de l organisation Si les d tenteurs des connaissances ne jouent pas le jeu en utilisant les nouveaux outils et en s adaptant la nouvelle organisation la d marche de knowledge management est irr m diablement vou e l chec HI 2 L organisation Il est primordial d adapter l organisation de l entreprise pour faciliter la cr ation et la circulation des connaissances Elle doit tre en mesure de supporter l organisation de communaut s de comp tences autour d individus cl s experts dans leur domaine et d tenteurs de la connaissance tacite tant convoit e IIL 3 Les technologi
68. Economiques et Sociales Rabat Agdal 2006 BALLAY J F Tous managers du savoir la seule ressource qui prend de la valeur en partageant Editions d Organisation Paris 2002 BALMISSE G Gestion des connaissances outils et applications du Knowledge Management Vuibert Paris 2000 BAYAD Mohamed et SIMEIN Serge Francis le Management des connaissances tat des lieux et perspectives in actes de la Xll me conf rence de l association internationale de Management Strat gique Tunis 2003 Claire Beyou Management les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 Collectif Universit de Lille IIl UFR IDIST Observatoire de l information et de la documentation DESS Strat gies de l information et de la documentation Les enjeux du management de l information dans l organisation usages outils techniques Paris ADBS ditions 1999 Didier LI NOTTR Rapha l ROMI Services publics et droit public conomique 4 dition Editions Liter 2001 Fran ois Marie Colonna Le management des connaissances D cembre 2002 Gerry JHONSON Kevan SCHOLES Richard WHITTINGTON Fr d ric FREBY Strat gique 7 dition Person education Ghizlane Salem et Lamia SAYAH Pour un Knowledge Management du Minist re des Finances et de la Privatisation m moire de fin d tudes 2004 169 Gilles Balmisse Outils du KM Panorama choix et mise en uvre
69. INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D ADMINISTRATION DES ENTREPRISES a iscae Le Knowledge Management au service de la performance du Secr tariat G n ral du Gouvernement THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L OBTENTION DU DIPL ME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC Par M MOHAMED LAGHDAF RHAOUTI JURY PRESIDENT M Hassan CHAGAR Enseignant associ l ISCAE et Directeur de Recherche SUFFRAGANTS M Abdelilah FOUNTIR Directeur des Affaires g n rales et charg de la Direction des Associations et Professions r glement es au SGG M SAID El MOUSTAFID Enseignant l ISCAE Chef de projet a PART RABAT DECEMBRE 2007 REMERCIEMENTS A tous ceux qui se sont d vou s pour Ja recherche et J enseignement A Mensto r Je professeur Hassan CHAGAR Gui a bien voulu consacrer une bonne partie de son A La Eag La 4 La temps combien pr cieux pour rm encadrer et diriger ce travaif Fuillez trouver ici J expression de notre profonde admiration peur vos qualit s humaines et scientifiques A M ensto r Je professeur Abdolah FOUNTSK pour avoir contribu encadrer ce travaif Paille trouver ici J expression de notre grande estime Vire ardeur dans Je travail ainsi que vos qualit s professionnelles sont connues de tous Neus VOUS exprimons notre STNC TE TECONNATSSANCE A Monsiour Je professeur Said EL MOUSTATID Pour S honneur que vous nous avez fait en acceptant de si ger da
70. Indiff rent Indiff rent 145 Type de probl me concern Le champ applicatif est vaste capitalisation des connaissances retour d exp rience diffusion des connaissances laboration d un syst me expert action de surveillance de l environnement R alisation d un syst me informel d aide la d cision d assistance d automatisation des t ches M thodologie Description de la m thode Outils informatiques et logiciels M thodologies concurrentes ou voisines La m thode proc de par entretiens pour explorer le syst me cognitif de chaque expert Elle aboutit un classement des r cits obtenus en Les phases de la m thode proc dent par raffinements successifs de la mod lisation du patrimoine de connaissances jusqu au grain suffisant qui permet d avoir une visibilit correcte sur les connaissances g rer les projets possibles mettre en place et les crit res de d cision pertinents Pas d outils int gr s supportant l ensemble de la m thode Utilisation de logiciels bureautiques Windows MS Office Visio Access et Visual Basic K O D Knowledge Oriented Design KADS REX diff rents types de connaissance Mod lisation conceptuelle des connaissances en plusieurs tapes successives allant du g n ral au particulier mod le d organisation mod le des t ches mod les agents mod les de communication mod le d expertise l tape la plus
71. PR n i am ricaines et europ ennes Approche pr n e par les entreprises japonaises II Les strat gies de la gestion des connaissances H i La strat gie de codification C est une approche dite de personne document ou approche informatique Dans ce type de strat gie la connaissance est extraite de la personne qui la d velopp e rendue ind pendante de cette personne et r utilis e pour des objectifs vari s Cette d marche ne permet pas de conserver qu imparfaitement la connaissance mais incite une cr ativit importante Son utilisation permet de r aliser des conomies d chelle gr ce la r duction des d lais IL 2 La strat gie de personnalisation P HANSEN Morten T NOHRIA THIERNEY Thomas Quelle est votre strat gie de gestion du savoir In Le management du savoir en pratique les meilleurs articles de la Harvard Business Review Editions d Organisation Paris 2003 p 121 43 Cette approche est dite de personne personne ou approche ressources humaines Dans ce type de strat gie la circulation et le partage des connaissances se font travers des changes en face face par t l phone par mail visioconf rence L approche met l accent sur la mise en place d une culture d entreprise favorisant la bonne communication o tout est con u et fait pour encourager le partage des connaissances entre personnes d une m me comm
72. R Une application faisant le suivi des autorisations d exercice et d installation des professions r glement es que l int ress professionnel peut consulter depuis sa maison via Internet en entrant son num ro de C I N par avoir l tat d avancement de son dossier d autorisation sans m me se 112 d placer rabat au si ge de la DAPR pour avoir des renseignements Cette application a rendu norm ment des services aux professionnels et de m me elle a all ger la charge de travail pour le personnel de la direction e Un site Web pour vient d tre lanc en 2007 et c est la DAPM qui est responsable de sa mise jour Un serveur au niveau de la DAAF Il contient une application de la gestion int gr e du personnel de l tat notamment pour consulter la situation administrative d avoir les attestation de salaire sur place au lieu se d placer au minist re des finances ce qui a servi d all ger la gestion pour le minist re des finances et de gagner du temps pour le personnel du S G G Un serveur au niveau de la D E L Ce serveur est d di sp cialement pour servir comme antivirus Il est noter qu il y a une extension importantes derni rement du parc informatique au sein du S G G presque un PC ans chaque bureau Il faut envisager de concevoir une application pour la gestion du mat riel informatique avec un programme et des contrats de maintenance sachant d autant plus qu il n existe pas de syst me
73. RECTION DE L IMPRIMERIE OFFICIELLE SOUTIEN DES MISSIONS Traitements salaires et indemnit s permanentes du personnel titulaire et assimil Salaires et indemnit s permanentes du personnel temporaire Agents permanents R mun ration du personnel occasionnel et journalier 20 627 000 48 000 24 000 150 000 500 000 500 000 180 000 10 000 30 000 3 000 000 5 000 5 000 114 000 25 193 000 25 193 000 8 911 800 80 000 159 114 30 R mun ration des assujettis au service civil 121 40 Indemnit s horaires pour travaux suppl mentaires 360 000 50 Indemnit s repr sentative de frais 143 51 Aide exceptionnelle au logement 5000 142 52 Allocations et primes de naissance 122 53 Frais d installation de cong administratif et de rapatriement des coop rants 131 54 Cotisations aux r gimes de retraite 300 000 121 55 Frais de correction des examens et concours 5 000 123 60 Indemnit s de caisse des r gisseurs billeteurs et payeurs d l gu s 4 000 1221 70 Indemnit forfaitaire pour utilisation dans l int r t du service de la voiture automobile personnelle 7 200 129 80 Indemnit s de d part volontaire la retraite TOTAL PARAGRAPHE 10 9 673 000 TOTAL ARTICLE 7000 9 673 000 TOTAL CHAPITRE 34 866 000 FONCTIONNEMENT MATERIEL ET DEPENSES DIVERSES Code Code Art Ligne NOMENCLATURE DES SERVICES ET DES DEPENSES Cr dits de Fonc Eco paiement
74. Secr taire G n ral du Gouvernement les diff rentes directions les textes r glementant le SGG e Les professions r glement es professions de sant et professions techniques e Les associations l gislations proc dures formulaires liste associations d utilit publique Dans la colonne de droite e E bulletin les bulletins officiels les ouvrages mis en vente e Ordres du jour et compte rendus conseils des ministres conseil du gouvernement e Commission des march s textes de r f rence avis de la commission des march s e Documentation codes et textes de lois conventions et accords internationaux circulaires projets de textes diffus s aux membres du gouvernement jurisprudence doctrine et commentaires archives actualis s Dans la partie centrale du portail des informations d actualit sont diffus es On ne peut donc pas au vu de ce qui pr c de qualifier ce portail comme un r seau intranet qui permet la gestion des connaissances au sein du SGG Le site dont l adresse est www sgg gov ma n est pas h berg par le SGG serveur propre mais par un h bergeur priv I n y a donc aucun lien vers les ressources internes au SGG 1 2 4 Analyse globale En conclusion de cette partie diagnostic on peut dire que le SGG n a pas encore mesur tous les enjeux du KM Son score global s l ve 27 points sur 300 une goutte d eau dans la mer En appliquant la m thode
75. Sveiby la comp tence d une personne peut tre consid r e comme tant constitu e de cinq l ments interd pendants e La connaissance explicite elle suppose la connaissance de fait et est essentiellement acquise par l information souvent dans le cadre d une formation particuli re ER WITORSKI De la fabrication des comp tences Education permanente n 135 1998 2 p 57 69 cit par J Y Prax 2003 p 67 Karl Erik Sveiby Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises savoir tirer profit des actifs immat riels de sa soci t Editions Maxima Paris 2000 p 73 22 e L aptitude c est le savoir faire le talent ou l art de savoir comment elle suppose une capacit effective physique et intellectuelle et est acquise notamment par la formation et la pratique e l exp rience acquise par une r flexion sur les erreurs et r ussites pass es e Les jugements de valeur ce sont des perceptions de ce que la personne pense tre juste qui agissent comme des filtres conscients et inconscients dans l apprentissage de chaque personne e Enfin le r seau social constitu des relations de l individu avec d autres dans un environnement et une culture transmise par tradition Dans une large mesure pr cise K Sveiby la comp tence d pend de l environnement car si une personne se trouve plac e dans un nouvel environnement diff rent de son environnement initial elle p
76. adapte toute Points forts outils informatiques simples situation d expertise KADS mettre en contrairement uvre Large champ aux m thodes concurrentes ne d application s arr te M thode qui a fait ses preuves R n pas la phase de tests de syst mes principe de mod lisation a un 2 experts mais assure aussi son suivi grand pouvoir de repr sentation et de communication entre les acteurs co construction Points faibles l volution du syst me des P logiciel ound Bescat connaissances est encore peu m thodes concurrentes sur le prise en march compte La mod lisation peut parfois s av rer lourde mettre en place Sources PRAX Jean Yves Le Guide du knowledge management Paris Dunod 2000 Archimag n 137 septemre 2000 BARTHELME TRAPP F amp VINCENT B Analyse compar e de m thodes de gestion des connaissances pour une approche manag riale Actes de la Xi me conf rence annuelle de l AIMS 2001 P 5 Brossollet Clotilde et al Benchmarking pr sentation et application Captage 1999 Site www neteconomie fr I G Recommandation transverse 147 IIL 6 1 Repenser le portail Intranet du SGG Un portail est un espace lectronique donnant acc s des services Internet Cet acc s est soit g n ralis soit th matique soit personnalis Si les services sont internes on parle alors d Intranet Nous avons eu l occasion de montrer que l intranet du SGG n est pas un porta
77. age et lier le syst me d valuation toute l quipe e reconna tre le d veloppement et la r utilisation des acquis comme une valeur importante dans l quipe IL 3 Parrainage versus programme de formation Le parrainage est un processus permettant le transfert de culture et d expertise technique entre un collaborateur consid r comme senior le parrain et un collaborateur plus junior le filleul Si le filleul est un nouveau venu dans l organisation le parrainage lui permettra galement de s acclimater beaucoup plus rapidement son nouvel environnement en lui expliquant par exemple la logistique existante photocopieurs fax et en l introduisant ses coll gues Le parrainage se r alise concr tement via la s lection d un parrain qui va accompagner et d velopper les comp tences de son filleul par le biais d activit s con ues sp cifiquement pour le filleul Ces activit s tiennent compte des besoins sp cifiques du filleul ainsi que de ses facult s d apprentissage sur le terrain Le parrain peut par exemple aider son filleul e en lui expliquant les proc dures en cours dans l organisation et en lui proposant ensuite de mieux les appr hender par l application sur le terrain de certaines de ces proc dures e en lui indiquant o trouver l information n cessaire la r alisation de certaines t ches ainsi que les personnes contacter en cas de difficult s Par rapport au parrainage un pro
78. agraphe nous ne militerons pas sp cifiquement pour telle ou telle m thode de gestion des connaissances au Secr tariat G n ral du Gouvernement Nous pr senterons les diverses m thodes les plus populaires avec leurs avantages et inconv nients leurs points forts et leurs points faibles Nous laissons ainsi le m rite l quipe de gestion des connaissances de d finir apr s tude minutieuse des aspirations du personnel quelle m thode est adapt e la circonstance IILS5 1 M thodologies l exp rience de de capitalisation Dans ce type de m thodes nous pr senterons les plus connues que sont la m thode REX la m thode MEREX et Information Mapping Tableau 13 comparaison entre REX et Information Mapping Nom de la Information Mapping REX Retour d Exp rience m thode Auteur s Robert HORN Psychologue Patrick PRIEUR sp cialiste de la m morisation et de l apprentissage Objectifs de la Analyser organiser pr senter et Capitaliser les connaissances et m thode r diger l information favorises le retour d exp rience professionnelle Premi re Projet Accore Acc s aux application de la connaissances au CEA Commission m thode l Energie Atomique Date d laboration 1975 1993 Soci t s qui Information Mapping Inc Takoma EURWARE www euriware fr diffusent la www takoma fr en France m thode Pays d origine Etats Unis France 142 Contexte
79. amment le Secr tariat G n ral de la Pr sidence du conseil fut institu pendant la premi re guerre mondiale le 13 septembre 1917 pour coordonner les activit s du gouvernement Le d cret sign par Paul Painlev instituait un organe charg de coordonner l activit gouvernementale de centraliser les renseignements du Conseil aux divers d partements minist riels L article 2 du d cret pr cise que le Secr taire G n ral de la Pr sidence du Conseil est nomm par d cret et qu il a la d l gation de signature du Pr sident du Conseil pour la correspondance avec les divers d partements minist riels et en particulier pou les demandes de renseignements et de documents D une structure relativement l g re compos e d un personnel de haut niveau le Secr tariat G n ral du Gouvernement joue un r le d interm diaire et de transmission des instructions du Premier ministre aux ministres contr le la Les actes du colloque de l Institut fran ais des sciences administratives Le Secr tariat G n ral du Gouvernement 31 mai et 1er juin 1985 p Le Roselyne PY Le Secr tariat g n ral du Gouvernement Paris La documentation fran aise 1985 P 11 65 r gularit juridique des projets de lois et de d crets et intervient en mati re l gislative puisqu il est charg de la coordination du gouvernement et du Parlement Le secr taire g n ral du gouvernement est un personnage peu connu du grand public
80. ant les r unions interminist rielles et les arbitrages n cessaires Liaisons avec l Assembl e nationale et le Conseil d Etat Les attributions et l organisation des services propres du secr tariat g n ral du gouvernement sont pour le surplus et en tant que besoin fix es par arr t du Premier ministre Sont galement rattach s au secr tariat g n ral du gouvernement La direction de l assistance technique La direction des Archives du S n gal La direction de l imprimerie nationale Le commis ratif aux r fugi s et aux personnes d plac es Division de la gestion du building administratif Section III Synth se convergences et divergences 70 Nous n avons pas la pr tention dans le tableau ci dessous de refl ter exhaustivement les diff rentes convergences et divergences entre les divers syst mes de coordination gouvernementale des pays dont nous avons fait cas dans notre analyse Cependant un tableau r capitulatif de ce genre est n cessaire pour avoir une vue synth tique des l ments de comparaison pour une meilleure compr hension du fonctionnement et de l efficacit du SGG marocain Tableau 10 comparaison de diff rents SGG Pays Appellation Date de Principales attributions Nature de la particularit s cr ation fonction Maroc SGG 10 D c e Coordonner la pr paration Administratif statut de 1955 des projets de lois et de stable minist re tra
81. ar tous les acteurs de l entreprise Quant BARTHELME TRAPP Fran oise et VINCENT B atrice la gestion des connaissances et un ensemble de mod les ou m thodologies pouvant mettre en uvre des outils de traitement de l information et de la communication visant structurer valoriser et permettre un acc s par toute l organisation aux connaissances qui y ont t d velopp es et qui y ont t ou sont encore mises en pratique en son sein Giles BALMISSE voit en la gestion des connaissances l utilisation syst matique et organis e des savoirs contenus dans l entreprise dans le but de l aider atteindre ses objectifs Elle vise am liorer la performance de l entreprise et permet d obtenir une vision d ensemble des comp tences et des savoirs de l entreprise En r sum la gestion des connaissances n est pas une fin en soi Convaincu de l enjeu strat gique et des gisements de productivit qu elle repr sente l approche KM a vocation devenir un v ritable projet d entreprise soutenu par la Direction G n rale et d clin tous les niveaux op rationnels En effet le v ritable objectif du KM n est pas d accumuler de classer de trier des quantit s d informations inutiles mais plut t il se propose de constituer le capital intellectuel de l organisation de l enrichir en permanence et de le restituer facilement l ensemble des cadres 30 BARTHELME TRAPP F amp VINC
82. arbitrage ou l examen du pr sident du conseil ARTICLE QUATRE Un dahir fixera ult rieurement les modalit s d application du pr sent texte et d terminera notamment la nature et l organisation des services du secr tariat g n ral du gouvernement D cret n 2 83 365 du 7 joumada I 1405 29 janvier 1985 relatif l organisation du secr tariat g n ral du gouvernement Le Premier Ministre 163 Vu la Constitution notamment ses articles 46 et 62 Vu le dahir du 25 rebia II 1375 10 d cembre 1955 cr ant le secr tariat g n ral du gouvernement Apr s avis conforme de la Chambre constitutionnelle de la Cour supr me n 7 du 25 chaoual 1398 28 septembre 1978 Apr s examen par le conseil des ministres r uni le 21 safar 1405 15 novembre 1984 D cr te Article Premier Le secr tariat g n ral du gouvernement cr par le dahir susvis du 25 rebia II 1375 10 d cembre 1955 comprend outre le cabinet du secr taire g n ral du gouvernement La direction des tudes l gislatives L inspection g n rale des services administratifs La direction des affaires g n rales La direction de l Imprimerie officielle La direction des associations et des professions r glement es La direction administrative et financi re La division de l interpr tariat Sous r serve des dispositions l gislatives et r glementaires relatives aux attributions des autorit s gouverne
83. ateur et connaissances Broker et les ressources en connaissance organisateur dans l entreprise d veloppement de place de march sur les connaissances Analyste des Knowledge Interpr ter les nouveaux champs de Fonction veille connaissances Analyst connaissance dans son domaine et en expert d duire de nouveaux besoins pour l organisation et les clients Propri taire de Knowledge Alimenter les bases de connaissances Tout salari ayant connaissances Owner en tant qu expert dans un domaine d velopp une expert ou Knowledge de connaissance connaissance sachant Champion approfondie d un domaine 39 Ing nieur des Knowledge R aliser l ing nierie des Formateur connaissances Engineer connaissances formalisation cogniticien explicitation cr ation outils pour le transfert documentation modules de formation etc Travailleur du Knowledge Participer dans toutes ses activit s au Tout salari savoir Worker partage des connaissances en tant qu utilisateur prendre et en tant que contributeur donner Source Claire BEYOU 2003 p 197 Section IT Strat gies et mise en uvre d une d marche Knowledge Management Le projet de Knowledge Management est la fois un projet de conduite de changement d organisation et de m thodes d int gration des outils technologiques et de capitalisation des connaissances A
84. ation en termes de donn es non structur es et du manque d outils pour analyser finement ces donn es le Knowledge Management par ses capacit s de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un ph nom ne observ permet de restituer un rapport signal sur bruit correct pour une analyse pertinente de ces donn es La r duction des cycles de d cisions entre les diff rentes directions du SGG les cycles de d cisions sont r duits par l instantan it de la mise disposition des meilleurs pratiques et des connaissances gr ce aux outils de partage 86 e La r duction de la subjectivit la mise disposition des informations structur es issues des moyens informatiques classiques et des informations non structur es issues des r f rentiels de connaissances par l interm diaire des outils de diffusion permet non seulement la subjectivit mais aussi de tracer toutes les raisons d une d cision e Le d veloppement de la capacit d innovation avoir sa disposition l ensemble des connaissances d une organisation par l interm diaire du r f rentiel de connaissances et tre en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit in vitablement si le syst me de gestion des connaissances est r ussi au SGG une nouvelle capacit d innovation de cet organisme e Le d veloppement de la capacit d apprentissage cons quence indirecte de la
85. breux avantages des blogs deux sont particuli rement importants pour le KM La simplicit d utilisation Les blogs permettent tout un chacun de publier du contenu Nul besoin d tre un sp cialiste des technologies la cr ation et la publication du contenu est aujourd hui la port e de n importe quel utilisateur ou presque et peut ainsi tre d centralis e Les interfaces utilisateurs sont de plus en plus simples et ergonomiques il n y a plus vraiment de barri res technologiques la cr ation et la diss mination de l information dans l organisation Seule subsiste une barri re psychologique qui est malheureusement la plus difficile lever La socialisation 138 Les blogs offrent la possibilit aux collaborateurs de donner leur avis sur le contenu mis leur disposition Ils peuvent ainsi tr s facilement ajouter leurs commentaires et de la sorte enrichir le contenu du syst me qui n est plus statique mais vivant Par ailleurs le croisement de divers points de vues permet une validation du contenu ce qui va lui donner plus de valeur et surtout une dimension collective pilier essentiel d un syst me de gestion des connaissances Par ailleurs les blogs pr sentent trois des quatre caract ristiques importantes d un outil de KM la diffusion intelligente de l information gr ce aux flux RSS qui offre aux collaborateurs un v ritable contr le de l acc s l information le support aux intera
86. cards Aucune action de formalisation n est encore engag e L acc s aux connaissances suit le sch ma traditionnel la personne qui en a besoin pour l accomplissement de sa t che doit se d placer dans le bureau de son collaborateur ou dans le meilleur des cas lui envoyer un e mail 1 2 3 Dimension outils gt du management des connaissances Nous n avons pas h sit attribuer le score nul cette dimension car en r alit aucun syst me informatique ne permet de capitaliser ou de transf rer les connaissances au sein du SGG Pas de syst me de formalisation des connaissances REX MEREX Pas de groupe de diffusion car pas de connexion intranet Comme il n y a pas d intranet alors on comprendra qu il nya pas de groupware ni d outils de workflow Les documents sont archiv s sur les papiers aucun archivage num rique n est encore pratiqu il n y a donc pas de gestion lectronique des documents Tout ce que l on pourrait reconna tre de significatif en tant qu outil de gestion des connaissances au sein du SGG est l existence d une connexion Internet et de serveurs informatiques La connexion Internet permet aux employ s de faire des recherches bien que cette fonction ne rel ve pas d une strat gie d organisation et de s envoyer des e mails bien que cette proc dure ne soit pas officielle Il existe trois serveurs ind pendants Un serveur au niveau de la D A P
87. cr tariat G n ral du Gouvernement remplit sa mission quand elle devient un vrai Secr tariat G n ral de l Etat suivant sa voie sans trop s en carter quels 72 que soient les remous de la vie politique Et il r ussit tant bien que mal dans les pays concern s par notre tude comme en t moigne la stabilit g n ralis e dans la long vit du Secr taire G n ral du Gouvernement son poste Section IV Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc organe administratif ou politique La question m rite d tre pos e vu le statut de minist re dont joint le Secr tariat et le rang de ministre accord son leader le Secr taire G n ral du Gouvernement Pour ce qui concerne d autres pays o le Secr tariat est un service de la primature la r ponse est claire la fonction d administration l emporte largement sur celle de politique La question trouve son fondement au Maroc d autant que le Secr tariat G n ral du Gouvernement se compte parmi les minist res La norme que d aucuns soutiennent voudrait que la SGG soit un organe administratif ce qui laisserait entendre que les r les sont bien partag s le premier ministre et les autres minist res font de la politique le Secr tariat g n ral s occupe d administration Dans la r alit les choses sont moins nettes D abord parce que le Secr tariat G n ral du Gouvernement est nomm par dahir royal et est r vocable par celui c
88. ctions sociales entres les individus notamment au travers des commentaires et des m canismes de trackback une interface utilisateur simple et ergonomique En ce qui concerne la mise en contexte de l information les possibilit s offertes par le tagging de marquer une information avec ses propres mots cl s et donc de les classer selon le point de vue de l utilisateur s inscrivent parfaitement dans une logique de gestion des connaissances Aux c t s des Weblogs les outils de Wiki jouissent du m me int r t dans le cadre d une utilisation dans les organisations IIL 3 2 Les wikis A l instar d un Weblog un Wiki permet de publier tr s facilement des pages web Mais ce qui diff rencie ces deux types d outils c est le nombre de contributeurs potentiels au m me site En effet si le Weblog n est d di qu un seul individu ou un groupe tr s restreint le Wiki est ouvert tout le monde N importe quel lecteur peut modifier une page d j existante ou en cr er une nouvelle s il juge que sa contribution peut apporter des l ments nouveaux De cette mani re le contenu du site devient r ellement dynamique et s enrichit au fur et mesure des contributions La circulation d information devient plus simple et surtout plus rapide 139 Gr ce cet outil de publication collaborative simple et interactif les organisations sont en possession d un v ritable atout pour convaincre plus facilem
89. d un logiciel collaboratif soit il n existe rien Au sein du SGG il n existe pas de communaut de pratique proprement parl Les groupes d experts qui existent par exemple les conseillers juridiques collaborent dans le cadre strict de leurs obligations professionnelles mais n ont pas une vision commune de leur r le primordial dans le d veloppement et le partage de connaissances 133 Nous sommes donc dans le second cas et il s agit de cr er une communaut de pratique ex nihilo Contrairement ce que l on pourrait penser ce n est pas la transformation d une communaut en communaut de pratique qui est le plus ais e Sur la base des exp riences r alis es il est possible de d finir une d marche standard pour construire une communaut de pratique En fait en g n ral on ne part pas de rien un th me a t identifi sur lequel il serait souhaitable de d velopper le partage d exp riences de savoir faire et de connaissances Il s agit le plus souvent d un th me transversal commun plusieurs unit s loign es g ographiquement par exemple entre les diff rentes directions du SGG Les tapes suivre sont e Constituer le groupe de base qui va d finir l identit de la communaut son contenu choisir une animateur fixer les r les des uns et des autres au sein de la communaut ainsi que d finir les modes de communication interne et externe de la communaut e Mettre en place un e
90. d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 27 13 aujourd hui des RH compagnonnage La connaissance vue comme un flux Connaissances tacites explicites 4 Aujourd hui KM Logique floue hypertextes infrastructure des organisation connaissances recentralisation Source d apr s Weggeman cit par Claire Beyou op cit p 24 II Le Knowledge Management les concepts Comme le fait remarquer Jean Yves Prax il n y a pas une d finition du KM mais des d finitions D finir le KM revient d velopper certaines notions cl s de ce concept savoir les donn es l information la connaissance la comp tence etc Quand on parle de gestion de connaissance on n est pas toujours strictement dans le champ de la connaissance Connaissance et supports de connaissance sont assimil s une seule et m me entit IL 1 D finitions connaissance et notions connexes Dans les paragraphes qui suivent nous allons d finir des concepts cl s du Knowledge Management savoir donn e information connaissance comp tence pour pouvoir situer le lecteur sur le n ud d une probl matique la gestion des connaissances ne se confond pas avec la gestion documentaire IL1 1 Approche globale la pyramide de la connaissance Vue sous un angle informationnel la comp tence est consid r e comme l l ment au sommet d une pyramide la base de la pyra
91. de vestimentaire 129 IL 4 Pr servation capitalisation et valorisation des connaissances lors d un changement de poste ou d un d part la retraite Le contexte Le gouvernement marocain a lanc courant 2006 une op ration dite de d parts volontaires de la fonction publique connue sous le nom d Intilaka appel aussi ironiquement DVD d parts volontaires daba Avec Intilaka nous nous sommes assign s comme objectifs d am liorer et rationaliser la gestion des ressources humaines par la r duction des sureffectifs sur le plan g ographique sectoriel et par grade souligne Mohamed Boussaid Une des finalit s de ce programme est de permettre l Administration de disposer de possibilit s de recrutement de comp tences selon une gestion pr visionnelle des ressources humaines Pour une bonne gestion des finances publiques la stabilisation de la masse mon taire un niveau ad quat est essentielle ajoute pour sa part Fathallah Oualalou Cette op ration a vu le d part d au moins 38 520 fonctionnaires Son revers en termes de transfert des connaissances est que le d part des cadres peut compromettre l efficacit des organisations publiques IlI faut donc dans de telles circonstances penser formaliser les connaissances tacites et les transmettre aux nouveaux collaborateurs C est le m me probl me qui est pos de mani re g n rale en cas de d part la retraite de d mission ou de changement de
92. de gestion de bases de donn es SGBD dans l ensemble des directions l exception de la DAPR Le site Internet du SGG Le SGG dispose d un site web wwwsggma que le personnel nomme improprement Intranet car l acc s aux documents de ce r seau n est pas interne mais plut t externe L architecture du portail est le suivant Figure 13 architecture du site web du SGG 113 Fichier Edtion Affichage Favoris Outils E Qrun O A G Pae i De DD BLUE LE Adresse http www sgg gov ma sgg aspx 3 dl msn l X A Rechercher v A swioneur options ZI Popups bloques 4 asi Hotmal i Messenger R M a 1 Secr tariat G n ral Cor du Gouvernement H D Mae me mg Less me Accueil Plan du site Contacts Agenda Liens utiles Demande d information Suggestions Ii ES Le Secr taire G n ral du s gouverneme Missions du SGG Textes r gissant le SGG Organisation du SGG Actualit E Bulletin officiel Le dernier bulletin officiel 2 Bulletins officiels 2007 Z Vient de paraitre Bulletins Officiels 1912 2006 Abonnement au Bulletin officiel Ouvrages mis en vente par techniques jui Bulletin Officiel l imprimerie officielle Ordres du jour et Comptes ms L gislation Conseil des ministres aima rnet o l Sur ce site on retrouve les rubriques suivantes Dans la colonne de gauche e Le SGG le
93. de l information et de la communication TIC comme la mutation de la fin du dernier si cle est une 7 3 vidence presque un lieu commun Il semble ainsi y avoir un consensus peu pr s g n ral au sujet du vieux monde appelons ce consensus le paradigme industriel Tout le monde admet que nous sommes en train d abandonner la vision industrielle du monde pour une vision plut t cognitive Aujourd hui la source des avantages concurrentiels n est plus les actifs mat riels mais les avoirs immat riels dont le savoir 3 Karl Erik Sveiby Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises savoir tirer profit des actifs immat riels de sa soci t Editions Maxima Paris 2000 Le tableau ci dessous nous permet de cerner les deux logiques celle industrielle et celle du savoir et leurs implications respectives Tableau 1 Entreprise industrielle vs entreprise de savoir Rubrique Logique industrielle Logique du savoir Collaborateurs G n rateurs de co ts et de ressources G n rateurs de gains Source du pouvoir de Niveau hi rarchique Niveau de savoir l encadrement Conflits potentiels Travailleurs physiques contre Travailleurs du savoir contre d tenteurs du capital d cideurs Principale t che de Superviser les subordonn s Aider les collaborateurs l encadrement Information Instrument de contr le Outil de communication ressource Production Travailleurs
94. diff rentes composantes du SGG Chaque direction a t minutieusement pr sent e de la mani re la plus fid le qui soit Les premiers constats en terme de Knowledge Management permettent de confirmer que le SGG est encore l tape de correction des d fauts d organisation qu il conna t mauvaise connaissance des RH embo tement des comp tences avec d autres minist res La grille de maturit est notre second outil d analyse C est l objet du chapitre suivant IL 2 R sultats de la grille de maturit 109 La grille de maturit est assimil e dans notre cas un questionnaire administr des personnes cl s du Secr tariat G n ral du Gouvernement Les diff rents r sultats sont pr sent s ci apr s suivis d une analyse partielle puis globale Tableau 11 3 R sultats Aspects du KM Score Commentaires Dimension 10 100 Peu d actions organisationnelle engag es Dimension culturelle 17 100 Peu d actions engag es Dimension outils 0 100 Pas d outils de KM 1 2 1 Dimension organisationnelle du management des connaissances au sein du SGG Les r ponses aux questions 1 10 nous permettent de nous situer sur la dimension organisationnelle d di e au KM au sein du SGG D apr s ces r sultats la remarque est sans appel la dimension organisationnelle n est pas celle qui facilite un syst me de gestion des connaissances Le score de 10 100 est tr s insigni
95. double voire une triple tutelle pour certaines professions Cette situation se r percute sur la bonne gouvernance des secteurs correspondants Concernant la direction des tudes l gislatives on remarque d apr s les diff rents entretiens que nous ont accord ses cadres que les t ches sont dispatch es non pas en fonction de l organigramme d cr t par la loi mais au contraire en fonction des comp tences qu incarnent les membres du corps 123 conseillers Le regroupement des tels profils peut tre assimil un p le de comp tence C est une bonne base de lancement pour l implantation du KM condition que ces conseillers deviennent des knowledge manager et qu ils ne continuent pas faire tous le travail tandis que les autres membres restent inactifs Ainsi une r organisation prospective du SGG s av re imp rative afin que ce dernier puisse se concentrer sur son vrai c ur du m tier et sa raison d tre savoir la coordination de l action gouvernementale De ce fait et en partant de ce principe la r organisation du SGG devrait se faire de telle sorte avoir une nouvelle structure organisationnelle efficace et performante capable d assumer les vrais fonctions d un SGG Ceci ne peut se faire qu en all geant la structure actuelle par la suppression m me de certaines directions comme c est le cas de la DAPR dont les attributions pourraient tre restitu es aux minist res de tutelle de chaque profession
96. du Knowledge Management concepts pratiques du management de la connaissance de Jean Yves Prax Editions Dunod 2003 I 4 2 MEREX Mise En R gle de l EXp rience MEREX est une m thode de capitalisation de l exp rience mise au point par Jean Claude en 1995 chez Renault la suite d un benchmark avec l A rospatiale pour l am lioration continue des processus de l ing nierie de ses v hicules MEREX s est donn par simple mots la simplicit et la r ponse aux attentes des utilisateurs il y a en effet un risque bureaucratique vouloir tout capitaliser le principe de MEREX est de partir des attentes des clients afin d extraire les connaissances requises en respectant 4 principes de base v Chaque exp rience est limit e une fiche A4 v Les d tails sont capitalis s v On se limite des faits simples et pr cis v La m thode est utilisable par tous En une page les fiches doivent apporter une r ponse concr te et rapide un probl me 32 MEREX est un v ritable outil d aide la d cision La s paration des r les d acteurs qui r digent de ceux qui valident du gestionnaire et des exploitants est capitale pour la qualit des fiches et la r ussite du projet I 4 3 La m thode CYGMA CYele de vie et Gestion des M tiers et des Applications Cette m thode a t cr e par la soci t Kade Tech afin de capitaliser des connaissances li es la vie d un produit manufactur Elle proc de pa
97. e 118 Management est un projet de long qui touche tous les secteurs de l organisation Aussi le projet connaitra un essoufflement si il n y a pas une quipe d di e dont le r le est de planifier de piloter la strat gie d s d but jusqu le Knowledge Management n a de fin diff rente de celle de l organisme L 1 La volont strat gique La strat gie est le premier l ment qui sous tend toute la d marche en gestion des connaissances En effet avant d initier concr tement un projet ou une application en gestion des connaissances l organisation doit avoir une r flexion sur la meilleure mani re d exploiter la gestion des connaissances afin de remplir ses objectifs strat giques La strat gie en gestion des connaissances s inscrit ainsi dans l alignement de la strat gie organisationnelle qu elle supporte Cette premi re r flexion est fondamentale car elle permet l organisation dans son ensemble et au management en particulier de comprendre les enjeux conomiques de la gestion des connaissances et donc d apporter le support requis dans le cadre de cette d marche La premi re phase concerne la d finition de la strat gie en gestion des connaissances L tablissement de cette strat gie permet l organisation de d terminer un ensemble de projets et d initiatives qui vont soutenir les objectifs strat giques identifi s La phase strat gique comporte plusieurs tapes successives
98. e besoin budget di ibilit historique client SPONONIES SPECIFIQUES R sultats atteints Apr s cinq ans de fonctionnement il existe fin 2004 un r seau de 130 consultants dont plus de cinquante pourcent collaborent en dehors de France Dix sept managers animent ce r seau A travers la production et la mise disposition de 4 800 briques de savoir faire fiches pratiques services packag s mod les de documents fiches de savoir 77 faire d expert leximinute une conomie de 650 000 euros sur ces ann es de fonctionnement a pu tre identifi e par la Direction Groupe de la Coordination des Syst mes d information de la Qualit et de l Organisation L obtention de ces r sultats a mobilis une charge de travail correspondant 7 5 du potentiel de travail des professionnels impliqu s dans les op rations de capitalisation II Une exp rience r ussie de mise en place du KM dans le secteur des services les communaut s de pratique de Devoteam Le Groupe Devoteam Devoteam est un groupe de conseil et d ing nierie dans les technologies de l information sp cialis dans l infrastructure du syst me d information Ses 2 400 collaborateurs sont r partis dans 16 pays en Europe et au Moyen Orient Pr sents dans tous les secteurs d activit la plupart de ses clients sont des grands comptes europ ens Pour l ann e 2005 le Groupe Devoteam a r alis un chiffre d affaires de 199 millions d euros et une
99. e dans un champ de base de donn es par exemple le chiffre d affaire de l ann e 2007 avec le client X gale 100 000 dirhams Beaucoup de donn es sont souvent capitalis es mais moins transform es en informations et encore moins sont exploitables comme des connaissances IL 1 3 L information En mati re de KM lorsque l on voque le concept de savoir faire sous ses diff rentes formes on constate que l information est l un des moteurs de la formation de la connaissance On peut d finir l information comme un l ment de connaissance susceptible d tre cod pour tre conserv trait ou communiqu C est une collection de donn es organis es dans le but de d livrer un message le plus souvent visible imag e crite ou orale Prax a class les informations en 5 types De ce classement il r sulte que la fa on d organiser les donn es r sulte de l intention de l metteur et est donc parfaitement subjective Tableau 3 diff rentes types d informations Type Caract ristiques 2 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2 g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 60 Fran ois Marie Colonna Le management des connaissances D cembre 2002 7 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2 g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 60 17 Physique Agr gation de donn es quantitatives ou qualitatives d crivant un tat ou un
100. e des entretiens L5 4 La m thode KALAM Knowledge And Learning in Action Mapping KALAM mise au point par Jean Yves Prax consiste cartographier les connaissances et les comp tences utiles l ex cution des t ches d un processus critique de l entreprise KALAM permet de concilier en une seule d marche coh rente le management par processus d marche qualit totale l optimisation de la performance par am lioration des interfaces entre les t ches acteurs l acc s au Qui fait Quoi l analyse de la criticit vuln rabilit des t ches la capitalisation des t ches l optimisation du processus et une politique pr visionnelle des comp tences et de l emploi II Les outils du Knowledge Management Le management des connaissances a ceci de sp cifique qu il se d veloppe autour des TIC technologie de l information et de la communication et repose norm ment sur la notion d outils et qu il recouvre une large palette d outils divers on ne peut pas dire qu il existe un type d outils de KM Ces outils restent des moyens techniques et sont loin de r soudre tous les probl mes Les outils les plus nombreux sont ceux qui interviennent dans le processus de gestion de la connaissance explicite essentiellement travers la gestion des supports de connaissances que sont les documents produits individuellement ou collectivement Claire Beyou Manager les connaissances du Knowledge Management au d veloppement d
101. e moment o ces connaissances sont captur es jusqu au moment o ces connaissances sont retir es du syst me parce que consid r es comme obsol tes La technologie en gestion des connaissances n est pas une fin en soi Elle permet cependant de ne pas limiter la d marche en gestion des connaissances cause de contraintes g ographiques ou temporelles et garantit la sauvegarde d une partie des connaissances explicit es sous un format r utilisable par d autres Il n existe pas une technologie en gestion des connaissances mais un ensemble de technologies qui doivent s int grer afin de fournir aux collaborateurs une plateforme de partage solide volutive flexible et facile d utilisation Am liorer ou cr er l infrastructure ad quate Si n cessaire l infrastructure existante doit tre am lior e afin de faciliter la mise en uvre et le support des diff rentes proc dures d finies dans le cadre de la gestion des connaissances capture des documents ajout de m tadonn es recherche travail en quipe etc Les employ s doivent galement tre familiaris s et form s l utilisation des technologies mises leur disposition afin de maximiser leur utilisation et que la technologie ne soit pas consid r e comme un frein au syst me de partage mais comme une facilit 132 II 2 la mod lisation des connaissances Les savoir faire et connaissances tant techniques et complexes il n est pas possible de
102. e niveau de scolarit est r parti de la mani re suivante 107 Niveau de scolarit Nombre d effectif Universitaire 22 Secondaire aR Fondamental a9 Formation professionnelle 10 Non scolaris 6 Les salari s de IO b n ficient d un syst me de r mun ration combinant la r mun ration en tant qu employ de l Etat avec un syst me d indemnit s me mensuelles risque accident de travail et annuelle 13 mois D apr s nos analyses une vingtaine de personnes vont atteindre la limite d age d ici 2010 Ann e 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Nombre de 3 7 5 2 3 9 d parts Simplification des proc dures et transfert des connaissances Afin de simplifier les proc dures administratives relatives la publication des annonces l gales sur les B O il a t d cid d adopter un style participatif et collaboratif qui se traduit par une diffusion des informations et connaissances ayant trait la fa on de concevoir des annonces pr tes tre envoy es afin de les int grer dans l dition du BO apr s avoir donn ce dernier un num ro et fix une date pour sa publication D s lors l op ration ne d passe guerre les 2 heures 108 Dans le m me sens de partage des connaissances et de simplification des proc dures pour rendre l IO plus efficace et plus efficiente et offrir des prestations de probit il a t convenu avec
103. e peu efficace et archa que Concernant le partage des connaissances les membres du SGG d tenant des acquis de formation ou de simples connaissances individuelles ces membres partagent l information avec leurs coll gues oralement lors de r unions ou encore par support crit rapports notes pr sentations fiches Le manque 116 d information peut provoquer le blocage du travail et l impossibilit de prendre une d cision ad quate et en connaissance de cause chaque direction interagit avec des partenaires internes ou externes au SGG Ainsi la DAPR par exemple est amen e traiter aussi bien avec la DEL la DAAF et le BO qu avec d autres d partements minist riels ou corps de professions r glement es La gestion de connaissances au niveau du SGG servirait fluidifier le traitement des divers dossiers et rendre chaque direction plus autonome la DAPR est une direction relativement avanc e lorsqu il est question de recherche d information M me sous forme d action individuelle le besoin en information est satisfait apr s recours Internet ou une personne source de connaissance Cette pratique b n fique n est n anmoins pas g n ralis e aux autres directions il n existe donc aucun syst me de communication interne les formations sont d autant plus rares que le besoin en formation est grand Plusieurs domaines sont sollicit s le juridique l informatique la finance ou encore la gestion d
104. e tous les 5 ans 3 Les permis de conduire et cartes grises 104 L impression de ces documents constitue une recette de presque 5millions de dirhams par an Malheureusement pour les ressources de l I0 ce march avec le service des mines du Minist re des transports risque d tre annul du moment o il a t d cid de revoir le concept m me des permis et cartes grises en les substituant par des documents lectroniques ce qui constituerait un grand manque gagner pour PIO 4 Le bulletin Officiel Dans le but de mettre les B O la disposition de tous les citoyens dans les diff rentes villes et r gions du royaume IO a contract une convention avec 17 librairies devenues agr es pour vendre les B O et ce en vue d atteindre l objectif de la g n ralisation de la vente dans les diff rents recoins du Maroc Cette exp rience a d montr que seules les ditions g n rales et celles de la traduction officielle sont sollicit es par les citoyens L IO a envisag d envoyer un courrier au wali de la r gion de Rabat Sal Zemmour Za r sous couvert du minist re de l int rieur en vue d inviter les pr sidents des communes urbaines sous sa tutelle tudier l ventualit d ouvrir des bureaux de vente des B O au sein des si ges des communes Si cette exp rience pilote r ussie elle serait sans doute g n ralis e dans toutes les pr fectures et les provinces du royaume Cependant le SGG n a
105. ection Cadre juridique Plusieurs textes juridiques ont t labor s Nomenclature g n rale des actes m dicaux Conventions nationales de la tarification nationale de r f rence des actes m dicaux Liste des m dicaments remboursables dans le cadre de AMO 97 e Adoption par les deux chambres du parlement du code de m dicament et de la pharmacie ASSOCIATIONS Sur un ensemble de 38 500 associations d clar es par les autorit s locales aupr s de la direction y en a plus de 37 000 qui sont enregistr s par le SGG sur les bases des donn es informatiques dont plus de 3 000 associations trang res Sollicitation de la g n rosit publique Au courant de l ann e 2006 le SGG a re u 32 demandes d autorisation pour la sollicitation de la g n rosit publique dont 21 ont t accept es 4 refus es et 7 en cours d tudes Il a t d cid conform ment la circulaire de M le SGG les dispositions suivantes e D clarer obligatoirement les noms des personnes charg es de la collecte d argent et dons e Obliger toute association autoris e solliciter la charit publiquement de d clarer l op ration aupr s de l administration de l argent collect et son affectation et ce pour avoir plus de transparence et viter toute explication ill gitime et utilisation personnelle Il est important de signaler que le nombre des autorisations octroy es pour la sollicitation de la g n rosit
106. els issus de la d marche KM Il s agit notamment de e l quipe ditoriale elle charg de la r alisation et de la mise jours p riodique des produits et outils KM e webmestre il est charg de l animation et de l actualisation du service multim dia portail intranet pages web forums de discussion agenda collective d veloppement des applications sp cifiques e documentaliste il offre l quipe un soutien ind niable en mati re de fourniture de l information documentaire formelle documents rapports p riodiques bases de donn es bibliographiques et peut ventuellement assurer la fonction de veille documentaire pour tout ce qui ce qui se rapporte aux techniques routi res I 3 Recommandations structurelles Il est opportun de revoir l organigramme actuel du Secr tariat G n ral du Gouvernement tel qu il a t stipul par le d cret de 1984 puisque l on y remarque une redondance de certaines de ses attributions par rapport d autres minist res C est le cas pour la direction des associations et professions r glement es DAPR qui se charge de la gestion des associations au moment o cette m me mission est accomplit par le minist re de l Int rieur De m me pour les professions r glement es de la sant m decine et pharmacie qui sont assujetties et g r es galement par d autres minist res cas du minist re de la sant Cette situation engendre l existence d une
107. en place un benchmarking interne comparaison des proc d s changes des meilleures pratiques valuations des performances entre diff rentes agences g ographiques par exemple ou un benchmarking fonctionnel comparaison de fonctions et processus avec des secteurs diff rents I 5 Les m thodes de mod lisation du syst me de connaissance L5 1 MKSKM Methodology for Knowledge System Management MKSM Methodology for Knowledge System Management est une m thode mise au point pour le CEA Commissariat l Energie Atomique en 1996 par E Brunet et JL Ermine Il s agit de traiter les probl mes de capitalisation des connaissances pr cis ment dans une optique de gestion des connaissances d une organisation MKSM se donne pour finalit d observer et de ma triser le syst me de connaissance dans sa globalit et dans sa complexit pour cela il d finit trois points de vue indissociables e Un point de vue ontologique ou structurel le syst me est vu comme un ensemble d objets e Un point de vue ph nom nologique ou fonctionnel le syst me est vu comme agissant faisant quelque chose e Un point de vue g n tique ou volutif le syst me est vu dans son volution au cours du temps et en accord avec le projet La m thode MKSM propose une d marche de type projet en plusieurs phases dont la plus importante est la phase de mod lisation et dont l aboutissement est l laboration d un Livre de Conna
108. ences d entreprises priv es 75 I Un r seau de capitalisation des savoir faire chez ALTRAN ssssssssssessssssssesressssesrrensrssssesereesessee 75 Il Une exp rience r ussie de mise en place du KM dans le secteur des services les communaut s de pratique de Devoteam iii 78 1 1 Le Minist re de l Equipement fran ais un exemple de r ussite nonnnnonnnnssenensseneesseoensseeensseeeeso 80 11 2 Le Minist re des Affaires Sociales belge un cas d chec 81 11 3 Le Minist re de la Sant au Maroc un projet en COUrS ss sssssesssesessseressseeessenessserenssernnssereesseeenn gt 81 Conclusion de la premi re partie iii 84 PARTIE II Mise en place du KM au SGG ni ienenrsesresenssnenens scene 84 Chapitre Pourquoi un KM au SGG 7 iii innns se seeeessrsnneneseesenenesneeee scene 85 Section Les apports potentiels du KM au SGG nier 86 Section II Les objectifs vis s par la mise en place d une d marche KM au SGG ssnnnnssennssenensseneesseeeeso 87 Section III Y a t il des dangers mettre en place un projet de gestion des connaissances au SGG 88 Chapitre II Les chantiers du KM au SGG et leurs faiblesses nnnsonsoonsensnsssseseneesnssssesereennsssseserresnsssseene 90 Section Approche m thodologique iii 90 1 1 Analyse documentaire le d fi du SGG en mati re de conservation des savoirs 90 1 2 Approche terrain Enqu te travers une grille de mat
109. encore re u aucune r ponse positive dans ce sens Par ailleurs le SGG et dans le but d informer les citoyens sur les nouveaut s du domaine l gislatif et ex cutif publie le sommaire du B O dans les journaux nationaux Budget de l Imprimerie Officielle Les recettes pr vues pour 2007 sont estim s 9 800 000 DH 1 Recettes des abonnements au B 0 On remarque que les recettes dues des abonnements aux Bulletin Officiel ne couvrent m me pas les d penses r elles de leur tirage et leur distribution Malgr sa tarification modeste 10DH le SGG est d termin n apporter aucun changement de prix L objectif est de faciliter l acc s l information juridique 105 mis exception l dition g n rale et l dition de la traduction g n rale le nombre des abonn s pour les autres ditions reste d risoire savoir 300 2005 et 225 2006 pour l dition des d bats des repr sentants dont 33 en 2005 et 7 en 2006 pour la Na chambre et 120 pour l dition des d bats des conseillers dont 18 pour la 2 les 200 pages chambre sachant que ces deux ditions ne d passent gu re Il est pr vu que les recettes de 2007 arrivent 2 800 000 DH ne pouvant ainsi couvrir les d penses de tirage des ditions de B O et leurs envois du fait du prix exorbitant du papier des mat riaux d impression et des charges de diffusion appliqu es par l administration de BARID AL MAGHRIB en plus du nombre m diocre des ab
110. ent les collaborateurs de partager leurs connaissances et de participer la constitution de la m moire d entreprise Certaines entreprises am ricaines ont d ailleurs saut s le pas le New York Times est la plus c l bre La faible barri re technologique l utilisation favorise la contribution qui est galement soutenu par le fait qu il n existe pas de hi rarchie de contributeurs comme dans les syst mes de gestion de contenu classiques lecteur r dacteur responsable etc Tous les visiteurs quelles que soient leurs responsabilit s dans l entreprise sont mis sur un pied d galit Au regard des caract ristiques importantes d un outil de KM les wikis se positionnent galement comme un support int ressant une d marche de KM la mise en contexte de l information est assur e par le fait que le contenu est co construit par les diff rents participants qui font forc ment appel leurs propres r f rences la diffusion intelligente l information se fait tout comme pour les blogs au travers des flux RSS les interactions sociales entres les collaborateurs sont au coeur de la philosophie d un outil de wiki par contre l interface utilisateur p che encore par le manque d outils graphiques de mise en forme du contenu ce qui n cessite de la part des utilisateurs l apprentissage de la syntaxe wiki Au final l utilisation de Wiki et de Weblogs au SGG pour faciliter la gestion des connaissances n
111. ent se transmettre L exp rience dit on parfois est un peigne pour les chauves Dans certains cas on a beau savoir quelles sont ou quelles peuvent tre les cons quences de ses actes seule la r it ration personnelle de l exp rience et des d boires qu elle peut entra ner joue un r le v ritable d enseignement Section I M thodes et outils du Knowledge Management I Les m thodes La m thode c est le chemin une fois qu on l a parcouru Marcel Granet Les diff rents mod les existant aujourd hui permettent d aboutir un tat des lieux de la connaissance une carte de navigation destin e savoir d o l on part et o l on veut aller La gestion des connaissances en tant que discipline est apparue en r ponse un vaste champ de probl mes r sultants de pertes de m moires de choix d expertise ou pratiques techniques Les constats taient simples vV Comment faire pour qu une erreur ne se reproduise pas v Comment ne pas transmettre n importe quoi n importe qui V ronique DESLANDRES amp LYONI Gerardo GUTIERREZ SEGURA Facteurs de r ussite pour la gestion des connaissances dans les r seaux de PME Exp riences dans le b timent LYONI Colloque IPI Autrans 22 23 janvier 2004 27 vV Comment passer d une somme d actions curatives des actions pr ventives ou une optimisation du processus v Comment cr er une m moire organisationnelle qui perdure aux acteurs et a
112. erd de la comp tence IL 2 les Modes de transfert de la connaissance ou les diff rents tats de la connaissance Nonaka l un des p res fondateurs du KM am ne une distinction dans la connaissance entre les l ments cognitifs et les l ments pratiques Selon cet auteur la connaissance est cr e partir des diff rentes interactions possibles entre connaissances tacites et connaissances explicites Quatre modes de transfert peuvent ainsi tre identifi s e Dutacite vers le tacite socialisation e Dutacite vers l explicite externalisation e De l explicite vers le tacite internalisation e De l explicite vers l explicite combinaison Figure 7 Panorama Le mod le de Nonaka et Takeuchi 4 phases internalisation RE TER connaissances connaissances 4 socialisation f so combinaison tacites explicites 23 externalisation IL 2 1 La socialisation de la connaissance la socialisation repr sente l interaction des individus au sein d un groupe c est un processus d ajustement de l intersubjectivit d int gration culturelle L apprentissage se fait par l observation l intuition l imitation sans recours la codification ni au langage Exemples le jeune cadre qui reproduit les comportements de ses ain s dans sa fa on de saluer de s habiller ou de travailler ou les apprentis qui am liorent leur dext rit par observation et imitation de leur ma tre IE 2 2 La formalisa
113. ermanence l efficacit Dans cette section nous pr senterons en premier lieu les diff rentes approches de la gestion des connaissances Apr s cela nous pr senterons les deux strat gies de gestion de connaissances la strat gie de codification et celle de personnalisation I Les approches de la gestion des connaissances Il y a deux grandes approches de la gestion des connaissances que sont l approche capital intellectuel et l approche cr ation de connaissances nouvelles L 1 L approche capital intellectuel Les approches de la gestion des connaissances sont nombreuses Les deux familles dont nous nous proposons de traiter sont propres aux classifications faites par M BAYAD et S F SEIMEN Selon l approche capital intellectuel les ressources de l organisation peuvent tre partag es en ressources mat rielles et en ressources immat rielles Les ressources mat rielles qui figurent dans le bilan des entreprises sont l argent les b timents les machines bref les l ments tangibles Les ressources immat rielles comprennent les ressources humaines les proc dures la propri t intellectuelle et les actifs invisibles li s au march comme la fid lit des clients Ce sont ces ressources immat rielles qu on nomme capital intellectuel ou capital immat riel Tom STEWART en donne la d finition suivante la 43 BAYAD Mohamed et SIMEIN Serge Francis le Management de
114. es Les technologies vont aider la capitalisation et au partage des connaissances de l organisation Elles permettent notamment de s affranchir des probl mes de temps et d espace en fournissant un environnement facilitant les communications entre individus Les technologies sont donc indispensables au d ploiement du KM sur l ensemble de l entreprise IV Les limites du knowledge management Comme toute discipline le KM conna t ses limites qu il est d autant plus important d avoir en t te que le concept est nouveau et comme nous avons eu l occasion de le souligner peu clair 26 Parmi les difficult s que l on peut rencontrer dans la mise au point d une d marche de KM on peut noter les cueils suivants34 Cas o l information ou la connaissance est peu formalisable Tous les savoirs ne sont pas mod lisables et formalisables au m me degr Dans bon nombre de proc dures l importance de la pratique gestuelle des savoirs informels sont consid rables Leur consignation sous forme de proc dures fix es et r utilisables n est pas forc ment possible ni souhaitable Trop de formalisation paralyse l innovation Apprendre ou conna tre ce n est pas forc ment toujours se glisser dans des sch mas pr tablis mais parfois au contraire se laisser surprendre par des v nements qui suscitent la curiosit l interrogation et le d sir de connaissance Jusqu o l exp rience peut elle r ellem
115. es archives Le manque d initiatives est d la faiblesse du budget le syst me de formation n est nullement suffisant pour une organisation tel le SGG L image que l on pourrait tracer est tr s peu encourageante pour les acteurs du SGG elle n offre presque aucune opportunit de cr ation ou de d veloppement des connaissances existe par ailleurs certains aspects prometteurs tels certains cadres et responsables qui ont exprim le sentiment d appartenance une communaut existence d une forme de culture de l organisation et qui optent pour un style de management participatif Une tendance appr ciable pouvant aboutir une ouverture et un partage des connaissances entre le personnel du SGG Il reste donc un travail de p dagogie pour convaincre la direction ainsi que tous les employ s du SGG de tout l int r t du management des connaissances C est ce quoi nous allons nous atteler dans les lignes qui suivent 117 Chapitre III Recommandations Ce chapitre est consacr l laboration d une strat gie pour la mise en uvre d un projet de Knowledge Management au Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain Il sera la synth se de notre revue de litt rature du benchmarking des success stories et de l investigation terrain travers la grille de maturit Pour ce faire nous proc derons par trois tapes e inciter une prise de conscience du top management de l importance de la gestion de
116. es comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 69 36 Gilles BALMISSE a tudi les outils de la gestion des connaissances selon le mode de transfert des connaissances socialisation externalisation internalisation et combinaison labor par NONAKA et TAKEUTI outils r sum dans le tableau suivant Tableau 5 outils de la gestion des connaissances par NONAKA et TAKEUTI Vers Tacite explicite Socialisation Externalisation Localisation d experts Outils de Outils de groupware localisation Messagerie lectronique d experts Liste de diffusion g Forum de discussion E Chat Outils de e learning Echange d expertise Outils de groupware Outils de e learning Internalisation combinaison Text mining Outils de GED Outils de cartographie Acquisition Text mining des connaissances Data mining Outils de visualisation Z Outils de e learning O A A Organisation Entrep ts de donn es Th saurus R seaux Syst mes experts Syst mes de raison base de cas BALMISSE G Gestion des connaissances outils et applications du KM Paris Vuibert 2002 p 58 37 R seaux bay siens Acc s Moteurs d indexation et de recherche Agents Partage Outils de groupware Outils de workflow Outils de push La valeur ajout e se cr e en f d rant ces outils et en les int grant dans une
117. eseeeeceeneennsnsee 54 1 1 Directions des tudes l gislatives nnnnnnsnnnnsseneesseneesseeenssereessernnssersnssernnssenesssenenssennnsseneesserneno 55 12 Lmprimerie Officielle saines en ane ARS As de TR A dt net 56 11 3 Direction des Associations et des Professions R glement es D A P R ss snsssssnssssnesserensseseesseeeso 58 11 4 La Direction des Affaires Administratives et Financi res 60 1 5 La Direction des Affaires G n rales sise 60 11 6 L Inspection G n rale des Services Administratifs 61 11 7 La Commission des March s iii 61 Chapitre IV El ments de comparaison les instances de coordination du travail gouvernemental dans d AUtrES pays et te tn ARR T En AAA EE Am ee AAA VE en Aa A ut 64 Section Le secr tariat g n ral du gouvernement en France ss sssssssssesessseesesserenssereesserensseennsserensserenso 65 Section Il Quelques exp riences africaines 67 1 1 Le Secr tariat G n ral du Gouvernement en Alg rie sss nnnsennnssneesseoeessensesseneesserensserensserensseeens gt 67 1 3 Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au S n gal 68 Section III Synth se convergences et divergences ss 70 Section IV Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc organe administratif ou politique 73 Chapitre III Benchmarking des success stories de Knowledge Management ssssssssssssssesesrrrrsrssssesee 74 Section Des exp ri
118. essssesesenressssssrernesssseserernnssssesereesesseo 14 11 32 la donn es srisinnnn a a ann une nt nt niet 17 IL T23 L information iii M aaar Re LR A A iris 17 Il 1 4 La Ee AEN E A E EE rte le seine ns E ttes min tnt E 18 ITS 18 Comp tences Re nee Ne nn Vies 22 AS T D finitions ini tire itenen rendent tent lee E A 22 11 1 5 2 Les 5 l ments constitutifs de la comp tence snnssenensseneesseneesserenssensessenessserenssernnsserensseeneno 22 11 2 les Modes de transfert de la connaissance ou les diff rents tats de la connaissance 23 1 2 1 La socialisation de la connaissance sens 24 1 2 2 La formalisation ou externalisation sn 24 1 2 3 Internalisation ou int riorisation sise 24 11 24 Combinaisons aaa tin ne sr ne de ann tn sta ne 24 11 3 D finitions du Knowledge Management 25 Il Les trois piliers du Knowledge Management 26 IT Les AdiviQus sister etre min rt Me ane mn Een A nn EL ES 26 12 L organisation Maure ne ere nan e nee nn dote meer nn CT RO nette ve rer eee ee an 26 ll3 Les t chnologies 2 5 2 ent ont aee le an d dde de renaud dde dan tre dress dan 26 IV Les limites du knowledge management 26 Section M thodes et outils du Knowledge Management 27 l 1 esim thodes ins rennes AR Mettre entendent E enr e R terre 27 1 1 M thodes de rep rage de la connaissance tacite 28 l1 1 Le storvt lling rss
119. est pas une question de maturit des technologies Au del des possibilit s techniques offertes par ces outils il est imp ratif de se pencher sur leurs usages possibles dans cette organisation Wiki et Weblogs ont beaucoup d atouts pour s duire les collaborateurs et les inciter partager leur savoir Mais sans objectifs orientations p rim tre et r gles clairement d finis l utilisation mais aussi les contenus v hicul s par ces outils pourraient tr s vite devenir anarchiques incontr lables et finalement pr judiciables pour le SGG 140 IIL 4 La capitalisation d exp riences Au del des simples retours d exp rience qui caract risent l organisation apprenante la capitalisation d exp riences r side dans l identification et la mise disposition des salari s des informations ou des connaissances utiles leurs activit s au sein de l tablissement L objectif de la d marche La d marche de capitalisation d exp rience t con ue pour que l exp rience de chacun ne reste pas confin e au niveau individuel mais serve le collectif dans un mouvement de partage des connaissances L objectif recherch est de faciliter la mise en uvre de nouveaux projets ou la conduite de nouvelles actions gr ce la pr servation et la transmission de l exp rience et des savoirs acquis dans tous les domaines connaissance de l environnement organisation du travail modes op ratoires etc les tapes de la
120. exte d une part et de l int gration de l autre La sagesse se trouve donc tre le stade lev du processus informationnel et approche m me la v rit Figure 3 des donn es la v rit 1 Gilbert et Michel Parlier cit par Jean Yves Prax ibid p 67 15 Ind pendance vis Verite vis du contexte Ke Diff rentiation Sagesse Informatique de la connaissance Information Relations traditionnelle Compr hension Int gration Source Patrick Quinlan et Gilles Brentini www hesge ch heq On ne peut avoir d information sans donn e ni de connaissance sans information c est un processus d apprentissage comme on peut le voir dans le sch ma suivant Figure 4 pyramide de la sagesse Apprentissage Connaissances appliqu es aux d cisions Infomation int gr e Intelligence en contexte Donn es reli es entre elles Connaissance Faits non reli s entre eux Donn e ni 16 IL 1 2 la donn e Une donn e est un fait discret brut elle r sulte d une observation d une acquisition ou d une mesure effectu e par un instrument naturel ou artificiel Ainsi la donn e peut tre qualitative par exemple le ciel est bleu ou quantitative le sac p se 50 kg Une donn e se stocke dans une base de donn es La donn e n a pas de sens en soi il est n cessaire de la contextualiser pour en tirer un enseignement Une donn e l mentaire est contenu
121. fiant pour parler de dimension organisationnelle de la gestion des connaissances au sein du SGG e Pas de lien entre la formation individuelle et les objectifs strat giques de l organisation en mati re de gestion des connaissances Selon les propos m me du Vice Directeur de la Direction de l Imprimerie Officielle tous les salari s de ladite direction n ont pas besoin de capitaliser ni transf rer leurs connaissances car ceux qui y travaillent le sont parce qu ils ont justifi s d un dipl me de technicien leur permettant d ex cuter des t ches d impression e est vrai que le personnel du SGG travaille souvent en bin me c est en tout cas ce que l on constate dans chaque bureau de la Direction des Etudes L gislatives mais ce syst me ne peut tre assimil un dispositif de compagnonnage qui permet le transfert des connaissances 110 e Pour l tude des textes de lois ou de r glements il est n cessaire de r unir des comp tences diverses le SGG a donc ses propres experts Mais ceux ci ne sont pas regroup s en communaut s de pratique au sein que nous lui avons attribu dans la partie pr c dente e l n y a ni Knowledge Manager ni aucun autre responsable de gestion des connaissances au sein du SGG D ailleurs s y demande t on qu est ce que la gestion des connaissances e Enfin inutile de redire qu il n ya pas un processus de retour d exp rience sous forme de fiche REX par exemple IL
122. fichier analytique Par ailleurs le secr taire g n ral du gouvernement est assist dans sa t che par un Secr taire g n ral adjoint qui a rang pr rogatives et avantages d un Secr taire g n ral de minist re Il doit tre choisi parmi les fonctionnaires de la hi rarchie A Quand son organisation le secr tariat g n ral du gouvernement comprend d une part des services propres et d autre part des services rattach s 69 Les services propres sont e Service de liaison auquel est rattach le bureau de visa e Service de l Administration g n rale et de l quipement Bureau du courrier g n ral Le service de liaison est notamment charg de La pr paration des projets de loi et de d cret soumis la signature du Pr sident de la R publique et au contre seing du Premier ministre La pr paration des d crets de pr sentation des projets de loi et de leur transmission l Assembl e nationale Formalit s mat rielles de promulgation et de publication des lois Contr le avant enregistrement de tous les arr t s d cisions ou circulaires transmis au Secr tariat du Gouvernement pour enregistrement et publication Centralisation de tous les actes publier au journal officiel de leur transmission l imprimerie nationale et du contr le de leur publication Centralisation des observations des d partements minist riels sur les projets de loi de d cret et de provoquer le cas ch
123. gestion budg taire du SGG et un autre pour la primature En 2006 il y a eu une r duction de 10 du budget du SGG qui tait de l ordre de 41 128 MDh Cette diminution est due la r duction du nombre des fonctionnaires ne raison de leur d part volontaire et de l adoption de l horaire continu dans les administrations publiques depuis l an 2005 Quant l ann e 2007 le budget a t port 34 MDh dont 41 MDh pour le fonctionnement et 1 128 MDh pour l investissement Au cours de cette ann e il a t d cid d am liorer la situation mat rielle des cadres en particulier des conseillers juridiques des administrations en plus de 102 l int gration d un groupe de laur ats de l cole de traduction du roi Fahd Tanger De 1993 1997 le budget a augment de 38 Cette augmentation concerne essentiellement le budget allou l Imprimerie Officielle qui a connu une hausse de son budget estim e 33 7 et ce pour mettre en uvre son plan de modernisation Mais si on compare le budget de 1993 celui de 2007 on enregistre une augmentation globale de plus de 60 de 27 millions 43 millions environ ce qui quivaut une hausse de 100 pour le budget allou aux fonctionnaires Par ailleurs de 1993 2007 le budget d investissement a connu une baisse d environ 50 justifi e par le fait qu il ne comporte pas le budget de l Imprimerie Officielle depuis qu elle est devenue un SEGMA IL 1
124. gramme de formation traditionnel est souvent trop peu flexible ou trop g n rique pour pouvoir faire face aux besoins de formation sp cifique de chaque collaborateur Le parrainage individuel permet de mettre en place une approche souple adapt e et adaptative afin de d velopper les comp tences individuelles du collaborateur parrain Tableau 12 Entre Formation traditionnelle et Activit s de parrainage Formation traditionnelle Activit s de parrainage e La formation assure un transfert en e Les activit s peuvent cibler bloc de nouvelles connaissances par galement les comp tences exemple connaissances au niveau relationnelles et les connaissances du 128 d un changement de proc dures r seau interpersonnel de fa on ce d un nouveau syst me informatique que le filleul compl te ses ou d une nouvelle fonction connaissances en faisant appel aux experts e Le programme de formation est e Les activit s sont d finies en tenant g n ralement g n rique et non compte des besoins de l individu et adapt aux besoins sp cifiques de de ses pr f rences en mati re l individu les modules sont standards d apprentissage Elles peuvent tenir et il y a peu de place pour adapter le compte du style d apprentissage programme en fonction des comp tences ou connaissances requises e La formation n est pas toujours e Les activit s se r alisent dans suffisante pour assurer un
125. h s dans cette partie formuler des recommandations sur la mise en uvre des principes du Knowledge Management au sein du Secr tariat G n ral du Gouvernement du Maroc Des r sultats int ressants ont t obtenus gr ce la grille de maturit propos e par Claire Beyou Aussi les suggestions ont respect les faiblesses r v l es par ce test tant sur le plan organisationnel sur le plan culturel que sur le plan des outils de la gestion des connaissances Nous avons par exemple d couvert que la division Traduction avait son si ge au sein m me de la primature Cette division est en troite collaboration avec la DEL elle en fait presque partie int grante Cette incoh rence entre l organigramme stipul en 1985 et la r alit devrait nous inciter d une part revoir la pratique manag riale actuelle tout en tenant compte des faiblesses et insuffisances de cette pratique D autre part la r organisation devrait chercher de la souplesse dans les proc dures afin d obtenir un organigramme soulag et concentr sur la vraie mission du SGG Nous pr conisons carr ment la suppression des directions de l Inspection G n rale ainsi que de la DAPR Certaines des missions de cette derni re peuvent tre agr g es au niveau de la DEL La DEL elle m me devrait se focaliser sur sa v ritable mission de contr le de la conformit des textes de loi et r glements et de leur laboration si besoin La mission de consei
126. i Il ne rel ve pas directement de la primature comme dans bien d autres pays o le poste tendrait se stabiliser quelque soit les changements de gouvernement tandis qu ailleurs l occupant du poste reste sa place au changement du gouvernement au bon vouloir du premier ministre au Maroc l occupant du poste s en va avec le gouvernement quitte tre reconduit avec le nouveau gouvernement Deuxi mement parce qu il est difficile de distinguer ce qui dan le processus de d cision rel ve du domaine politique ou appartient au domaine administratif Ainsi par exemple lorsque le chef du gouvernement donne une directive sa 52 Institut fran ais des sciences administratives Le Secr tariat G n ral du Gouvernement actes de colloque 31 mai et 1er juin 1985 Pr face 73 mise en uvre sur le plan de l action administrative implique des choix en fonction de l tat du droit si la l gislation ou la r glementation en vigueur ne permet pas de concr tiser la d cision convient il de conclure l impossibilit d agir ou bien de tout mettre en uvre sans modifier la loi ou le r glement En pratique le Secr tariat G n ral du Gouvernement donne son avis sur les textes l gislatifs soumis la publication sur les d crets et r glements d pos s son bureau Et d une mani re ou d une autre son influence sur le plan politique n est pas n gliger En tudiant bien l organigramme du
127. igure 8 boucle vertueuse de la capitalisation de l exp rience sessnsseseesseneesseresssenenssenessserensseenesseene 31 Figure 9 Mod le type de la d marche CommonKADS ss 35 Figure 10 trois temps forts depuis la conception jusqu la mise en exploitation 45 Figur llprojets de p rc e sind Tee MA ST detente Cr nee ce nant de 46 Figure 12 Organigramme global du SGG enr 54 Figure 13 architecture du site web du SGG ii enenrrerresesnnnns 113 Figure 14 les cinq valeurs la base d une culture organisationnelle favorisant la gestion des CONNAISSANCES ss 52 52 rte rene anses EEE ete EEEE msn nes EEE n dt E 125 Figure 15 structure d un livre de connaissances sn 135 173 Table des mati res SO ALL LL SRE ER EE EEE EE A EET E E AE E E E A EE 2 Introduction g n rale iii SEPON Ana LAIRDIN APAs ECAA ONNE Oraon i AORA iranton na ESIAS 4 Partiel R f rentiel de mesure site tan tte id aa E a ai a aa aiaia Ta 8 Chapitre I Le Concept de Knowledge Management 8 Section pr liminaire d finitions du concept de Knowledge Management 9 l S rvol historique 225 5 nn nn ann mana ane ire en en TERA 9 1 1 De la soci t industrielle la soci t du savoir 9 1 2 L av nement du KM moderne sise 11 I Le Knowledge Management les concepts 14 11 1 D finitions connaissance et notions CONNEXES iii 14 1 1 1 Approche globale la pyramide de la connaissance sssssss
128. il qui permet la capitalisation et le partage interne des connaissances mais plut t un site web g n rique qui contient des textes de lois et des pr sentations g n rales du minist re La recommandation que l on pourrait sugg rer est de transformer cet acc s en un portail personnalis et ou th matique Les portails personnalis s offrent des fonctions de personnalisation L intranet pourra ainsi soutenir les services de weblog ou de wiki dont nous parlions plus haut Les portails th matiques desservent des communaut s d int r t ou de pratiques Ce sont des lieux de rencontre de communication et d acc s aux sources informationnelles de la communaut l Intranet peut devenir efficacement un outil de gestion des connaissances en permettant de stocker les connaissances de les identifier de les diffuser via des newsletters des forums des workflows de les acc der via le moteur de recherche et aussi de les cr er et les partager via les wikis les weblogs etc III 6 2 Les fautes viter Toutefois il faut noter que la gestion des connaissances est un projet qui peut comporter plusieurs emb ches qu il faut viter De fa on g n rale on retiendra les principales mises en garde suivantes e Ne pas entamer la d marche en gestion des connaissances avec des discussions technologiques en effet si la technologie est la priorit le syst me de gestion des connaissances sera per u comme une technologie et l
129. ion des Associations et des Professions R glement es DAPR La DAPR est la direction la plus dynamique au niveau du SGG d un point de vue organisationnel Elle a connu d importants changements op rationnels C est une direction dynamique dot e d un directeur comp tent ouvert au changement et tr s exp riment Dans le cadre de la rationalisation du travail administratif et de la simplification des proc dures visant l efficacit et la rapidit du traitement des dossiers de demandes d autorisation pour l exercice des professions r glement es il a t d cid de mettre en application plusieurs proc dures technique et administratifs d une grande importance nous en citons en particulier a Le traitement des dossiers par des applications informatiques sp cifiques labor es par des comp tences internes de la direction et sont le fruit de leurs efforts personnels b Elaborer des manuels de r f rence relatifs aux proc dures d tude des demandes d autorisation c Etablir une base de donn es juridique qui concerne l ensemble des textes juridiques relatifs chaque profession d Normalisation des fascicules exploit s par la direction tout en proc dant a leur unification et traduction en langue Arabe e Revoir la r partition des t ches entre les cadres de la direction d une fa on rationnelle et organis e f Nomination par M le SGG de nouveaux responsables la t te des divisions et services de la dir
130. ion des connaissances Le r le de la Direction G n rale dans la mise en place et la promotion du syst me de gestion des connaissances est crucial Tableau 6 Les m tiers de la gestion des connaissances D nomination Equivalent Principale mission et activit s cl s Profil en anglais caract ristiques Directeur Chief D finir la politique KM donner la Top management Responsable Knowledge vision coordonner des Officer connaissances Editeur de Knowledge Convertir et extraire la connaissance Documentaliste connaissances editor non structur e en connaissance plus sp cialis de structur e stock e de mani re bases de donn es organis e dans des bases de donn es ou de connaissances Administrateur Knowledge M me type de r le que ci dessus Administrateur de des Administrator avec une focalisation sur la mise donn es connaissances jour des bases de connaissances sp cialiste des suppression des doublons des outils connaissances obsol tes Animateur de Moderator D velopper un langage commun Manager profil communaut s CoP aider les Knowledge Workers dans expert de pratique leur travail sur les connaissances Architecte de Knowledge Concevoir l architecture des syst mes Chef de projet connaissances Architect de management des connaissances orientation organisation et TIC Courtier en Knowledge D velopper les liens entre les besoins M di
131. ion qui lui sont adress s par lesdites administrations Elle comprend Le service des textes l gislatifs et des trait s Le service des textes r glementaires Article 14 L organisation interne des divers services pr cit s est fix e par le secr taire g n ral du gouvernement Article 15 L autorit gouvernementale charg e des affaires administratives le ministre des finances et le secr taire g n ral du gouvernement sont charg s chacun en ce qui le concerne de l ex cution du pr sent d cret qui sera publi au Bulletin officiel et abroge en ce qui concerne le secr tariat g n ral du gouvernement les dispositions du d cret royal n 432 65 du 23 rebia II 1385 21 ao t 1965 Fait Rabat le 7 joumada I 1405 29 janvier 1985 Mohamed Karim Lamrani Pour contreseing Le ministre des finances Abdellatif Jouahri Le ministre d l gu aupr s du Premier ministre charg des affaires administratives Abderrahim Benabdeilil 168 Bibliographie A Adil Chafiqi M Said El Moustafid La gestion des connaissances face au turn over des comp tences cas des soci t s de services et d ing nierie informatique au Maroc M moire pour l obtention du dipl me du cycle sup rieur de gestion 2004 Abdelmoutaleb BOURASSI la gestion du capital immat riel de l entreprise quels apports la cr ation de valeurs M moire pour l obtention du DESA en sciences conomiques Facult des Sciences Juridiques
132. ique sont associ s ces r unions en raison des implications en mati re financi re ou en dotation en moyens humains qu impliquent souvent les dispositifs soumis Il importe de signaler que le Secr taire G n ral du Gouvernement est tenu d laborer les avis juridiques pr alables exig s par les institutions financi res internationales pour permettre l ex cution des accords de pr t de m me qu il est charg de transmettre au Ministre des Affaires Etrang res les instruments de ratification des accords et conventions internationaux Le Secr taire G n ral du Gouvernement intervient dans les relations entre le Gouvernement et le Parlement travers e Le d p t des projets adopt s en Conseil des Ministres sur le bureau de APN e Le suivi de l examen du texte par les deux chambres du parlement examen des rapports pr liminaires et les amendements des d put s e La pr sentation au Pr sident de la R publique des textes l gislatifs adopt s par le parlement en vue de leur promulgation apr s avis du Conseil Constitutionnel le cas ch ant Le secr taire G n ral du Gouvernement assure la publication des dispositifs r guli rement adopt s et sign au Journal Officiel de la R publique II 2 Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au S n gal 68 Le secr tariat g n ral du gouvernement est dirig par un secr taire g n ral choisi parmi les fonctionnaires de la hi rarchie A et nomm par d cret su
133. ir de 10 D cembre 1955 qui a t compl t par le dahir du 4 d cembre 1961 50 Depuis 1966 il est consid r en tant que minist re et ce en vertu du d cret royal du 24 Octobre 1966 A la t te de cette institution se trouve le Secr taire G n ral du Gouvernement d sign par le Roi comme tous les autres membres du gouvernement constituant l quipe minist rielle puisqu il a le statut d un ministre Mais avant qu il ne devienne ministre le Secr taire G n ral du Gouvernement tait la fois fonctionnaire noble et ministre c tait le cas d ailleurs de M M Hamed BAHNINI premi re personnalit d sign e ce poste qui tait ministre charg des affaires administratives cot de ses missions au sein du SGG et ce depuis le 13 Novembre 1963 jusqu au 10 Octobre 1977 date de d signation de M hamed BENYAKHLEF Le Secr taire G n ral du Gouvernement Le secr taire G n ral du Gouvernement au Maroc tait un fonctionnaire noble d sign par le Roi Il est devenu par la suite un membre du gouvernement ayant les m mes droits et pr rogatives qu un ministre Si l on revient aux personnes ayant occup ce poste depuis sa cr ation on constate qu elles sont peu nombreuses quatre personnes M Hamed BAHNINI M hamed BENYAKHLEF Abbas KISSI Abdessadek RABIAH De m me leur d signation se faisait plusieurs fois caract risant une longue p riode d occupation de ce poste par chacune Ce qui per
134. isateurs de recueillir leurs remarques et d laborer la version finale Retour d exp rience afin de r aliser un bilan du projet Les livres de connaissance et r f rentiels m tier correspondent bien une n cessit celles de capitaliser les connaissances ils sont donc n cessaires pour les organisations Cependant dans leur r alisation il faut tre pragmatique et s attacher plus l accessibilit des mises en forme des connaissances utilis es qu la qualit intellectuelle des mod les Alors livres de connaissances ou communaut s de pratiques Il faut indiquer qu il existe actuellement une nouvelle tendance dans les organisations c est de faire r aliser des livres de connaissances par des communaut s de pratique Ainsi comme l a connu le management industriel les deux approches du management des connaissances flux et stock sont r concili es HIIS Weblog et Wiki comme outils de partage des connaissances Jouissant d un enthousiasme d bordant de la part des internautes mais aussi des experts notamment outre atlantique les Weblogs et les Wiki sont pr sent s par certains comme les outils collaboratifs incontournables qui supporteront dans un futur proche les d marches de management des connaissances des organisations Mais que faut il penser d un tel engouement Est ce que des outils encore inconnus il y a quelques ann es peuvent r ellement faciliter la gestion des connaissances au SGG
135. isations qui Su Roselyne PY Le Secr tariat g n ral du Gouvernement Paris La documentation fran aise 1985 p 70 74 r fl chissent la fa on de d marrer un projet de gestion des connaissances de conna tre les axes choisis et les r alisations d autres grandes organisations Section I Des exp riences d entreprises priv es I Un r seau de capitalisation des savoir faire chez ALTRAN Pr sentation d ALTRAN ALTRAN cr en 1982 est un grand groupe de conseil en Innovation et technologies Le groupe couvre une gamme tendue de m tiers de secteurs et de pays De mani re plus pr cise ALTRAN rassemble quatre m tiers e La strat gie avec l audit technologique et la d finition de strat gie d investissement e L organisation avec l audit et le d veloppement de processus ainsi que la gestion de projet e La recherche et d veloppement avec les transferts et partenariats technologiques e L int gration des technologies avec le pilotage de programmes et l ing nierie des syst mes Par del l Europe ALTRAN est pr sent aux Etats Unis en Am rique Latine et en Asie et rassemble 16 500 salari s dans le monde Les diff rentes soci t s du groupe apportent une richesse et une diversit de comp tences et de savoir faire sur toute une palette de m tiers du conseil avec le conseil en strat gie le conseil en management le conseil en innovation chacun poss dant le plus souvent des m thod
136. issances Le Livre de Connaissances MKSM est le point de d part pour une gestion diversifi e du patrimoine de connaissances Tel quel il peut tre utilis pour le partage ou la transmission des connaissances pour la formation pour la capitalisation 34 1 5 2 La m thode commonKADS Knowledge Analysis and Design System Support La d marche de mise en uvre de cette m thode fait intervenir un auditeur qui partir d entretiens avec les diff rents experts de l organisation va d duire les modes de fonctionnement soit d une personne expert soit de l organisation La mod lisation portera par exemple sur le processus utilis par un expert pour trouver la solution d un probl me les interactions entre concepts et contexte seront explicit es Figure 9 Mod le type de la d marche CommonKADS iiai Model Model Model x k 4 cas Knowledge Communication P Model Model Artefact peire Source http www commonkads uva nl index html Organization Task Agent L5 3 La m thode KOD Knowledge Oriented Design KOD est une m thode qui se d roule en trois grandes phases 35 1 Recueil des connaissances tr s importante car elle garantit la qualit du r sultat 2 Exploitation des textes transcrits suite au transfert des connaissances 3 Construction d un mod le d expertise vY La m thode KOD se concentre sur l expert en donnant un r le pr pond rant l tud
137. issances traduit ainsi la n cessit pour l organisation de conserver et de pr server son savoir faire Ceci correspond un enjeu strat gique fondamental qui vise prot ger d un essaimage de ses connaissances ou assurer la survie de l organisation suite e Les d parts en retraite int rims mouvement du personnel qui se traduisent souvent par une perte de m moire et d exp rience et qui font partie int grante du capital de connaissance du SGG des diff rentes directions en r alit et qui restent difficiles restituer Ce ph nom ne a d autant plus t accentu par la vague des d parts volontaires qu a 54 BALMISSE G Gestion des connaissances outils et applications du Knowledge Management Vuibert Paris 2000 p 2 90 connu le SGG au cours de l ann e 2006 et qui a priv cette entit d un savoir faire inestimable acquis au fil des ans et au gr des dossiers trait s par ses cadres et son personnel de ma trise La perte de ces comp tences constitue un manque gagner pour le minist re en termes de co t d effectif et d efficacit Le foisonnement et la multiplicit des sources d information documents primaires secondaires personnes expertes bases de donn es ressources disponibles sur les r seaux internet et intranet ce qui rend le rep rage de l information pertinente difficile et peut constituer une perte de temps pour les utilisateurs La complexit et la
138. it e Elle assure le suivi du conseil de gouvernement et le Conseil des Ministres notamment de leurs ordres du jour textes e La DAG constitue le bureau d ordre central e L enregistrement des textes est effectu la DAG e Pr paration des projets des Dahirs Il est important de signaler que la sp cificit du travail de la direction des affaires g n rales a dans un sens r duit notre capacit de collecte d information Nous pouvons n anmoins affirmer que cette direction n est pas dot e des ressources mat rielles et humaines suffisantes pour optimiser ses performances en gestion IL 1 5 Direction des Affaires Administratives et Financi res 100 Le directeur des affaires administratives et financi res est le seul directeur du SGG qui poss de un bureau dans le d partement du Premier Ministre au sein m me du palais et ce depuis 1986 du temps du Gouvernement pr c dent M Abbas KISSI avait propos au Premier ministre de l poque M Azzedine IRAQUI de le nommer aupr s de son cabinet sachant qu il occupait la fonction de chef de division des cadres au niveau de l enseignement en plus de directeur de cabinet et charg de mission aupr s du 1er ministre Il est noter que ce directeur jouit de pr rogatives assez importantes puisqu il poss de une d l gation de pouvoir de la part du premier ministre et ce pour le secteur du sport celui de la d fense ainsi que la planification A signaler que pour
139. l approfondi qui d bouchent sur une mod lisation de l expertise et la validation de cette mod lisation par l expert Ces trois types d interviews sont susceptibles d tre r alis s pour le m me expert et de s encha ner en fonction de son niveau d expertise de sa volont de coop rer et de la valeur strat gique de ses travaux La valorisation Les diff rents livrables produits par les entretiens check list fiche de retour d exp rience profils de carri re sont exploit s soit pour former le nouvel arrivant sur le poste soit pour enrichir la M moire organisationnelle du SGG Section III Capitalisation des connaissances au SGG les m thodes et les outils Il ne suffit pas dans un projet de gestion des connaissances compil es et des outils informatiques de dernier cri et s attendre un miracle auto g n rateur L importance des outils est certes primordiale mais le Knowledge Management 131 se repose sur trois piliers qu il ne faut pas n gliger les individus l organisation et enfin les outils technologiques Cette section a pour but de pr senter quelques outils et m thodes support de la strat gie de gestion des connaissances applicables au Secr tariat G n ral du Gouvernement HI 1 La technologie et l infrastructure La technologie intervient dans la mesure o elle doit aider les collaborateurs g rer et partager les connaissances tout au long du cycle de vie de ces connaissances depuis l
140. l juridique des administrations et institutions de l Etat doit tre galement consolid e et soutenu par tous les moyens humains et techniques voire m me qu elle soit rig e en direction part Lors de la mise en place du Knowledge Management les premiers pas sont importants Si la direction ne participe pas cette mise en place l ensemble du personnel aura du mal s y lancer 150 151 Conclusion g n rale L av nement de la soci t du savoir est porteur d un nouveau regard sur le management des entreprises et des organismes publics Conscients que la connaissance est le pilier du d veloppement et convaincus de la n cessit de saisir les opportunit s d efficacit offertes par l conomie du savoir nous nous sommes fix s comme but dans ce travail d harmoniser les cordes du Secr tariat G n ral du Gouvernement du Maroc la musique du Knowledge Management Pour soutenir cette conviction notre travail de recherche a t caract ris par l adoption de deux m thodes de recherche rigoureuses un benchmarking des exemples de succ s et une enqu te de terrain par une grille de maturit de la d marche KM l aboutissement du travail consiste une proposition d une mise en place d une strat gie gagnante au service du personnel des sept directions du Secr tariat G n ral du Gouvernement Cette strat gie pour r ussir doit e miser sur les hommes e avoir une premi re r flexion globa
141. la lourdeur des proc dures afin d honorer les appels d offres qui finissent par des rejets L IO se trouverait dans une situation financi re inacceptable ceci la rendrait incapable de survivre au sein d un secteur qui conna t une concurrence accrue notamment avec le secteur priv Ceci dit VIO va se restreindre a confectionner et n diter que les bulletins officiels BO dont l abonnement ne conna t pas un grand succ s surtout lorsque l on constate par exemple que les deux tiers des collectivit s locales ne sont pas abonn es au BO malgr l existence d une rubrique budg taire correspondante dans les budgets des collectivit s Ressources humaines de PIO C est la direction de l imprimerie officielle qui conna t le plus grand nombre de personnel 140 en comparaison d autres directions Ce nombre est rest presque stagnant ce qui nous am ne signaler l existence de probl mes de recrutement et d int gration de nouveaux profils On note galement que chaque d part la retraite d un membre du personnel entra ne de facto la suppression du poste qui ne sera plus substitu En effet 6 personnes ont b n fici es du d part volontaire sans qu ils ne soient remplac s jusqu pr sent Au total l effectif de IO compte 138 personnes dont 55 au niveau de l administration et 83 au niveau des diff rents ateliers Le SGG compte aussi 5 postes vacants cr ant un besoin imm diat en comp tence satisfaire L
142. la Sant Manuel sur l organisation Manuel sur la l gislation sanitaire lois d crets Plan quinquennal du Minist re Rapport sur la planification des programmes de sant Enqu tes et tudes Rapports techniques sp cifiques des directions 10 ans d pid miologie comptes de sant strat gies des 3 d lais Mat riels IEC Supports de formations Publication Base de donn es d informations infrastructure mat rielles financi res Base de donn es m dicales Popline Medline Site Web Internet et Intranet Citoyens pour quelques cat gories d informations Syst mes d informations g Populations cibles Indicateurs de sant d mographiques socio conomiques ressources processus et r sultats Rapport sur les performances et la production formations sanitaires Bilans financiers Analyses comparatives par structures provinces et r gions Documentation sur les syst mes supports calcul d indicateurs interpr tations des indicateurs D cideurs Cadres du Minist re Donateurs et Partenaires du Minist re Sources ext rieures OMS Autres donateurs Minist re du Plan recensement population Minist re des Finances Morasse budg taire Base de donn es internationales Autres d partements minist riels Enqu tes nationales socio conomiques Site Web sanitaires Utilisateurs 83 Conclusion de la premi re partie Les exp riences
143. le avant de se lancer e valider la capacit du projet avoir des r sultats visibles sous une p riode fix e l avance e d ployer l issue de ce premier succ s Les hommes la d marche et le choix du projet sont donc les trois cl s du premier projet de Knowledge Management Compte tenu des grandes tendances d volution de la gestion la dynamique de r flexion en vigueur devrait tre orient e vers les mesures mettre en uvre pour am liorer l efficacit et l efficience de l administration marocaine dans sa globalit D ailleurs tous les organismes publics ou priv s gagneraient r soudre leurs difficult s d envergure de capitalisation et de transfert de connaissances par les apports du Knowledge Management Toutefois le Knowledge Management ne peut pas et ne doit pas tre consid r comme une panac e qui permet de compiler les connaissances pour r soudre toutes les tares d une entreprise ou d un minist re Le concept de gestion des 152 connaissances lui m me demeure un concept tr s large malgr les diff rents travaux r alis s aussi bien par les universitaires que les praticiens En termes d avenir deux voies s ouvrent aujourd hui pour le Knowledge Management La premi re consiste ce que le Knowledge Management devienne une discipline part enti re comme la finance par exemple La seconde correspond fusionner le Knowledge Management dans les autres disciplines tant donn le
144. ment et documentation TOTAL PARAGRAPHE 40 TOTAL ARTICLE 0000 DIRECTION DE L IMPREMERIE OFFICIELLE SUBVENTION Subvention d exploitation au budget de l imprimerie officielle TOTAL PARAGRAPHE 10 TOTAL ARTICLE 7000 TOTAL CHAPITRE 200 000 6 148 000 40 000 450 000 490 000 100 000 100 000 6 738 000 6 738 000 162 Annexe III DAHIR DU 25 RABIE II 1375 10 DECEMBRE 1955 CREANT LE SECRETARIAT GENERAL DU GOUVERNEMENT B O 17 F VRIER 1956 P 174 ARTICLE PREMIER Il est cr aupr s de la pr sidence du Conseil un Secr tariat G n ral du Gouvernement ARTICLE DEUX Le Secr tariat G n ral du Gouvernement est dirig parle Secr taire G n ral du Gouvernement Le secr taire g n ral du Gouvernement est nomm par dahir Il est plac sous l autorit directe du pr sident du Conseil Il assiste aux s ances des conseils des ministres et des conseils de cabinet Il peut tre charg par d cret d assurer l int rim de l un des membres du Gouvernement ARTICLE TROIS Le secr tariat g n ral du gouvernement groupe la pr sidence du conseil les services n cessaires l action gouvernementale et notamment la coordination de l activit des divers d partements minist riels Il est charg de l organisation et du secr tariat des s ances des conseils des ministres et des conseils de cabinet ainsi que de la centralisation et de l instruction des affaires soumises l
145. mentales les attributions des directions susvis es sont fix es dans les articles ci apr s Article 2 La direction des tudes l gislatives est charg e de coordonner la pr paration et d assurer la mise au point des projets de lois et r glements Elle veille la mise en oeuvre de la politique gouvernementale en mati re d actualisation et de codification de la l gislation et de la r glementation A cet effet elle a pour mission 1 de proc der sur le plan juridique l examen de tous les projets de lois et de r glements en vue de v rifier leur conformit avec les dispositions constitutionnelles et leur compatibilit avec la l gislation et la r glementation en vigueur 2 de pr parer s il y chet les projets de textes l gislatifs et r glementaires qui ne rel vent pas de la comp tence particuli re d un d partement d termin 164 3 d instruire sur le plan juridique les consultations qui sont requises du secr taire g n ral du gouvernement par les administrations et les tablissements publics A cette fin le secr taire g n ral du gouvernement doit tre tenu inform de toutes les d cisions judiciaires o les personnes morales de droit public sont parties Article 3 La direction des tudes l gislatives comprend La division conomique et financi re qui groupe Le service de droit commercial Le service de droit financier La division de droit priv qui groupe Le se
146. met de dire que le secr tariat G n ral du Gouvernement a connu une tr s grande stabilit par rapport aux autres minist res Le secr taire g n ral du gouvernement et ses directeurs exercent des fonctions permanentes et demeurent en poste quelque soit le Premier ministre et sa couleur politique Le fait que l actuel secr taire g n ral est install dans les locaux de la primature attenants du palais royal depuis 1993 souligne la stabilit de cette institution sachant que tous ses directeurs ont continu s a assurer leur fonctions malgr qu il ont atteint l ge de la retraite l exception du directeur des affaires g n rales qui se charge galement de la direction des associations et professions r glement es 51 Cette stabilit est justifi e et trouve sa l gitimit dans la mission m me du SGG qui est plus d ordre administratif que politique car sa t che principale est de conseiller la primature sur le plan Juridique Le Secr taire G n ral du Gouvernement justifie d une grande expertise et d une singuli re comp tence acquises au fil du temps S ajoute cela le fait que ses collaborateurs ont acquis une exp rience in gal e dans ce domaine Section I Structure organisationnelle du SGG Le SGG a t cr e en vertu du Dahir de 10 D cembre 1955 qui lui a accord une organisation impr cise Ce Dahir a stipul que la pr sidence du SGG se fait par le secr taire G n ral du Gouvernement qui est cha
147. mide se situent les donn es qui sont les faits les observations les l ments bruts les informations se situent au niveau interm diaire elles consistent en donn es interpr t es replac es dans leur contexte et r pondent aux questions du type qui quoi quand o 1 Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2 g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 22 8 Claire BEYOU Manager les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 28 14 les connaissances se situent au troisi me niveau de la pyramide ce sont ces m mes informations porteuses de sens et d exp rience elles r pondent aux questions du type pourquoi comment et permettent la prise d action et de d cision Les comp tences se situent au niveau sup rieur de la pyramide on se situe ce niveau au domaine d action les comp tences sont des connaissances des capacit s d actions et de comportements structur es en fonction d un but et dans un type de situation donn Figure 2 pyramide de la connaissance 4 en Comp tences Mise en oeuvre connaissances lt Appropriation 8 informations g q sens D P gt donn es S re f Patrick et Gilles en partant de cette approche pyramidale ont confront ces concepts dans un rep re en fonction de l ind pendance vis vis du cont
148. mise en place d un r f rentiel des connaissances la formation des nouveaux arrivants au SGG est facilit e et acc l r e De m me pour les acteurs en place la mise en commun de cours de formation en ligne par l interm diaire d un r f rentiel des connaissances et la possibilit d y acc der tout un moment est un facteur de s curisation tant court terme capacit int grer tout nouveau concept mais aussi plus long terme capacit voluer par autoformation Section IT Les objectifs vis s par la mise en place d une d marche KM au SGG Les apports du Knowledge Management vont se traduire en quatre 4 objectifs pour le SGG 1 Etre global et local dans l homog n it cette attente de localisation et de globalisation permet d introduire le Knowledge Management pour structurer les l ments qualitatifs locaux afin d en obtenir une vision globale A ce titre le partage des meilleures pratiques issues d entit s 87 locales pour une diffusion globale est l un des premiers enjeux lors de la mise en place d un programme de Knowledge Management 2 Etre rapide l ensemble des organisations souhaite aujourd hui tre rapide sur le march notamment autour des processus suivants e r duction du d lai de conception notamment dans les services administratifs et de la direction des tudes l gislatives e r duction du d lai de maintenance imprimerie officielle notamment e r duction d
149. mmenc se 7 Claire BEYOU Manager les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 21 8 Cit s par S DUIZABO et N GUILLAUME les Probl matiques de gestion des connaissances dans les entreprises Paris Universit Paris Dauphine 1997 p 3 E GALBRAITH Le nouvel Etat industriel essai sur le syst me conomique am ricain Gallimard Paris 1968 10 DRUCKER P The age of discontinuity guidnes to our changing society New York Harper amp Row 1968 1 DRUCKER P The coming of the new organization In Harvard Business review Jan F v 1988 1 DRUCKER P L apr s capitalism 1993 BELL D The coming of post industrial society a venture in social forcasting New York Basic Bokks 1973 14 TOFLER A Powershift Knowledge wealth and violence of the age of 21st century New York Bantam Books 1990 12 concr tiser notamment par la nomination des premiers cadres charg s de mettre en uvre leur vision du Management des connaissances En 1995 Nonaka et Takeuchi publiaient un livre remarquable sur la formation des connaissances et son utilisation dans les entreprises japonaises La m me ann e Dorothy Leonard Barton publiait une tude sur le r le des connaissances dans les entreprises de fabrication De nombreux ouvrages sont sortis depuis Dans le courant de l ann e 1997 des postes de responsable de la gestion des connaissa
150. n apr s avis du Conseil Constitutionnel le cas ch ant S n gal SGG e Proc s verbaux du conseil Administratif Le SGG a rang des ministres et des stable pr rogative et r unions avantages de interminist rielles ministre Il est e Coordination du travail des assist dans sa d partements minist riels t che par un e Saisine par autorit Secr taire g n ral comp tente du Conseil adjoint qui a rang d Etat de l Assembl e pr rogatives et nationale pour l examen avantages d un des textes qui sont soumis Secr taire g n ral ces assembl es de minist re e Enregistrement publication et notification apr s contr le des lois ordonnances d crets arr t s et d cisions Les divers SGG tudi s dans ce rapport diff rent tr s peu dans leur mission la coordination de l action gouvernementale M me si des divergences de nom existent surtout dans les pays occidentaux o l on parle tant t de bureau tant d office parfois de Chancellerie il n en demeure pas moins que tous ces instances ont souvent des fonctions similaires on pourra remarquer que les directions et services des divers SGG sont comme calqu s les uns des autres Simple service du Premier Minist re comme en France service relevant du Premier Minist re et de la Pr sidence comme au Faso Service de la Pr sidence comme en Alg rie ou Minist re part enti re comme au Maroc ou au S n gal le Se
151. naissances est bien op rationnel car il correspond un besoin celui de la capitalisation des savoir faire Cependant pour les connaissances techniques complexes il semble d licat de ne pas utiliser des techniques de mod lisation et des mod les pour mettre en forme les connaissances C est le cas des bureaux d tude et des services d industrialisation qui manipulent des connaissances et savoir faire tr s pointus Utiliser dans ce contexte les mots usuels pour la mise en forme des savoir faire ne para t pas suffisant D marche de r alisation d un livre de connaissance au SGG Par del la phase de cadrage la r alisation d un livre de connaissances est une op ration it rative qui combine extraction des connaissances mod lisation des connaissances extraites et validation des mod les et documents associ s La r alisation d un livre de connaissances au sein du SGG comme de mani re usuelle doit se d rouler en six phases e Cadrage pour permettre de d finir le p rim tre du livre et d organiser le projet e Entretiens afin de r aliser les interviews et laborer une premi re version des mod les fiches documents 136 D briefing avec pour objectif de fiabilisation des mod les et d ajout ventuel de nouveaux mod les Validation pour mettre en forme et valider aupr s de personnes interview es le livre de connaissances Pr sentation avec l objectif d exposer le livre de connaissances aux futurs util
152. nces et du capital intellectuel sont apparus dans de nombreuses firmes essentiellement anglo saxonnes En France on peut aussi citer la soci t COFINOGA qui a cr d s le d but de l ann e 1999 un poste de Knowledge Manager Sans que cette d signation ne soit sp cifiquement attribu e de nombreuses soci t s pour la plupart ayant une exp rience dans le d veloppement et le d ploiement de syst mes base de connaissances d veloppent des activit s dans ce domaine Encore faut il convenir de la sp cificit des connaissances utilis es et produites au sein de l entreprise En conclusion le Knowledge Management a volu en presque deux d cennies Il arrive aujourd hui en stade de maturit avec une focalisation sur les processus organisationnels de la firme Tableau 2 les courants du Knowledge Management Phase P riode Perspective Points cl s 1 Avant 1990 Prise de Reconnaissance de l importance du KM et de la conscience du n cessit de manager les connaissances KM Concepts de stocks de connaissances 2 1990 KM E mails intranet gestion de contenus aujourd hui technologies La connaissance vue comme un stock Connaissances explicites 3 1995 KM gestion Employabilit universit s d entreprise 5 Nonaka amp Takeuchi The knowledge creating company Oxford University Press 1995 1 Claire BEYOU Manager les connaissances du Knowledge Management au
153. nces implicites sont celles que l on ne 54 Les Expertes du Knowledge Management Arthur Anderson Management Dataware Trivium Consulting Verity et veille CD Rom cit par Ghizlane SALAMA amp Lamia SAYAH op cit p 34 2 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2e g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 66 19 veut pas formaliser c est dire qu il serait trop long ou laborieux de 3 Cup x 27 r expliquer l interlocuteur consid re que l on sait de quoi on parle La figure ci dessous montre la distinction entre les types de savoirs ainsi qu une forte relation avec le mode de transfert entre personnes nous y reviendrons Figure 5 les diff rents types de connaissance depuis le savoir faire tacite droite jusqu au savoir g n rique gauche Nombre de personnes Formation dition capitalisation Savoirs g n riques au domaine travail collaboratif sp cifiques notes internes entreprise proc dures standards e mail crit mode oral faible Richesse de l interaction forte socialisation 1 savoirs information acad miques formelle du nraticien oral Source Jean Yves Prax Manuel du KM Editions Dunod 2003 p 66 La grande majorit des connaissances dont disposent les individus sont tacites et ou implicites On parle alors d iceberg du savoir l organisation t
154. ne d marche Knowledge Management sss nnsennnssnenssne0sne 44 Section III Pilotage d un projet de Knowledge Management 50 Chapitre Il Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc 54 Section pr liminaire Cr ation et volution du SGG in 56 Section I Structure organisationnelle du SGG enr 57 Section II Fonctions et attributions du SGG sise 59 Chapitre IV El ments de comparaison les instances de coordination du travail gouvernemental dans d autres paysan mr Ai er ee nl a Re nee en a EE Peel ot A nee dede a tan 70 Section Le secr tariat g n ral du gouvernement en France 71 Section Il Quelques exp riences africaines 73 Section III Synth se convergences et divergences ss 77 Section IV Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc organe administratif ou politique 80 Chapitre III Benchmarking des success stories de Knowledge Management 82 Section Des exp riences d entreprises priv es 82 Section Il Exp riences dans le secteur public nssssnnsseneesseneesseneesseneesserensserenssenesssernnssernnssenensserenssennesse 87 Conclusion de la premi re partie rn eiren a iae e Msn en ne A MR AE AE nr 92 PARTIE II Mise en place du KM au SGG ins enrneseesensnseneee ressens 93 Chapitre Pourquoi un KM au SGG ini esiiensnsseeseesneeneeeseeseneneneneeeenensnns 94 Section l Les apports potentiels du KM au SGG nn 94 Section II Les objec
155. nfiance dans l usage que mes coll gues vont faire avec la connaissance que je leur partage Est ce que je me sens suffisamment en s curit dans mon environnement de travail pour partager ce que j estime tre comme ma valeur ajout e dans l organisation Le d ploiement d un programme de gestion des connaissances suppose que les personnes appel es participer au programme soient pr tes collaborer au syst me de partage des connaissances qu elles acceptent de documenter leurs activit s et de transmettre leurs exp riences aux coll gues Les employ s accepteront de faire les efforts requis pour partager leurs connaissances seulement s ils se sentent enthousiastes avec cette id e et s ils se sentent en s curit dans leur environnement de travail Toute d marche en gestion des connaissances doit donc pr ter une attention particuli re la culture organisationnelle Figure 14 les cing valeurs la base d une culture organisationnelle favorisant la gestion des connaissances 125 Partage d sir de communiquer des savoirs Entraide Confiance soliiciture et entre les assistance entre Do pois P personnes les personnes Conditions l expression N des connaissances tadites Reconnaissance Droit l erreur motivation motivation de mat rielle et transformer le morale de ceux qui savoir en action changent Source Adapt partir de JACOB R et PARIAT L
156. ng et de communication et instaure un climat de confiance qui favorise le travail collaboratif Le CKO est consult intervalles r guliers pour la validation des choix structurels Le Chief Knowledge Manager doit tre rattach directement la direction g n rale c est dire relev de l entourage imm diat du Secr taire G n ral du Gouvernement 1 2 2 Le knowledge manager Il g re le processus global de la cr ation de la connaissance au sein de la direction Il est l animateur de l quipe du projet A cet gard il est charg e d tablir la vision de chaque direction du SGG pour la gestion et la cr ation des connaissances e d animer les quipes d experts e de d couvrir les talents et les sources de connaissances e de concevoir et diter les outils de diffusion et de diss mination des connaissances e d tre l coute des usagers e d valuer et de mesurer l apport de la base des connaissances e de proposer des am liorations du syst me pour garantir son volutivit Le choix du Knowledge Manager se fait selon quelques r gles Il doit poss der quelques comp tences cl s dont 121 e Des comp tences en intelligence artificielle en data mining et data warehouse en goupware et workflow en GED e La gestion des projets e Le management e La rigueur un esprit d analyse et de synth se e La facult d coute et des qualit s relationnelles Il convient de nommer un
157. ngagement de d penses et si ladite proposition objet du refus r sulte d un march convention ou contrat pass pour le compte de l Etat conf l article 14 62 du d cret n 2 75 839 du 27 hijja 1395 30 D cembre 1975 relatif au contr le des engagements de d penses Sur le plan organisationnel la Commission des March s comprend un organe repr sentatif des d partements les plus concern s par les march s et un secr tariat permanent charg d instruire les affaires soumises son exam de rassembler la documentation et de tenir les archives La Commission des March s peut tre saisie par e Le Premier Ministre e Le Secr taire G n ral du Gouvernement e Les Ordonnateurs Concern s e Le Contr leur G n ral des Engagements de D penses La commission des march s n est pas habilit e examiner les requ tes qui lui parviennent directement des particuliers Toutefois ces derniers peuvent s adresser l une des autorit s cit es plus haut qui peut soumettre la question lavis de la Commission des March s Dans ce cas lavis mis est transmis l autorit consultante qui doit d cider de la suite lui r server 63 Chapitre IV El ments de comparaison les instances de coordination du travail gouvernemental dans d autres pays On trouve partout dans les pays organis s un ou des organismes qui assument les fonctions de Secr tariat G n ral du Gouvernement sans doute
158. nnaissances de Claire Beyou notre moyen d investigation sur le terrain est un quiz de 30 questions reparties en trois cat gories e Les questions 1 10 portent sur la dimension organisationnelle du management des connaissances e Les questions 11 20 portent sur la dimension culturelle et relative aux hommes du management des connaissances e Les questions 21 30 portent sur la dimension outils du management des connaissances Pour chaque question trois quatre r ponses choix unique sont sugg r es soit l l ment organisation m thode outil culture d entreprise est d j mis en place dans toute l organisation r ponse A soit il a quelques progr s avanc s B soit il est le fruit d efforts isol s C soit il n existe pas du tout D Les notations sont 10 points pour la r ponse A 5 points pour la r ponse B 2 points pour la r ponse C et 0 points pour la r ponse D Quatre indicateurs sont ainsi calcul s un score sur l organisation sur la culture KM sur les outils et un score globale selon les tableaux suivants Tableau 11 1 Analyse de chaque axe organisation culture outil Notes des commentaires Organisation Culture Outils Score sup rieur 60 La dimension est clairement exploit e pour favoriser une gestion des connaissances Score situ entre 60 et 40 points Quelques actions engag es sur cet axe Score inf rieur
159. ns Je Jury charg de Juger notre travail Touilles trouver tci J expression de notre grande gratitude Je d die cette th se Ama femme 2 Ju m a toujours soutenu dans Jes moments difficiles Jes sacrifices et ta tendresse sont in qalables Je 2 t exprime mes sentiments d amour et de TECONNATSSANCE E Mes r s chers parents A gui Je dois tout Tz 4 r 2 A OUS M1 AVEZ toujours aid et encourag tout au Jong de mes tudes Puillez trouvez dans ce travail ma gratitude et ma SINC rTE TECONNATSSANCE peur vos sacrifices Sans limites que vous avez consenti pour mon ducation pour votre compr hension et pour votre affection d bordante dont vous m avez toujours entour Gue Dieu tout puissant vous prot ge et vous assure une bonne sant et Jongue 42e AE mes enfants En t moignage du grand attachement que J ai pour VOUS Sommaire Sommaire sirkenin innan AE ai a a EE PR ee Se nn PU CE SR EE PAS tn ES 2 Introd ction g n ral s 2smasnne in ainsi ten e VOORN IOE EOI EETA 4 Partie R f rentiel de mesure siennes 9 Chapitre I Le Concept de Knowledge Management ssssesssessrsssssssrrrsrssssererressssssreerressssssreernessssesreerness 9 Section pr liminaire d finitions du concept de Knowledge Management s s nssssensssenssenensseeessereesse 10 Section M thodes et outils du Knowledge Management 30 Section II Strat gies et mise en uvre d u
160. nsform r glements du d but de leur L occupant du en con ception jusqu la poste est nomm minist re le parution au bulletin officiel par Sa Majest le 24 Octobre e Conseiller juridique du Roi 1966 gouvernement e Appliquer les l gislations et r glementations e Secr tariat de la commission des march s France SGG 31 Janvier e Pr pare l ordre du jour du Administratif Service du premier 1935 Conseil des ministres stable ministre Poste e Re oit l avance le texte traditionnellement des communications des occup par un ministres destin es a conseiller d Etat conseil d sign par le e Assure le secr tariat des Premier ministre r unions du Conseil des ministres dont il dirige les proc s verbaux e Collabore avec le secr taire g n ral de l Elys e pour pr parer le planning du travail gouvernemental gouvernement retrouve davantage d autonomie par rapport l Elys e Alg rie SGG e Coordination juridique de Administratif Un des appareils l activit gouvernementale e Mise en forme d finitive des textes l gislatifs et r glementaires e D p t des projets adopt s stable de la pr sidence de la r publique 71 en Conseil des Ministres sur le bureau de APN e Suivi de l examen du texte par les deux chambres du parlement e Pr sentation au Pr sident de la R publique des textes l gislatifs adopt s par le parlement en vue de leur promulgatio
161. nvironnement collaboratif qui s appuie sur la r alisation d un inventaire des documents existants la d finition d un plan de classement des contributions le choix d un outil logiciel la fixation des droits d acc s la r alisation de la formation et le chargement des documents existants e Pr parer et r aliser un v nement de lancement e Organiser l animation et v rifier la progression de la communaut Une telle op ration doit tre planifi e et conduite avec d termination Il est cependant bon de noter que pour la r ussir il faut plus mettre l accent sur la collaboration entre les parties prenantes que sur la gestion structur e du projet Les points critiques de la d marche sont de bien adapter la mise en forme de la communaut la culture de l organisation et d identifier un animateur de qualit R cemment les communaut s de pratique sont devenues un th me incontournable du discours et de la litt rature de management Pour les intervenants qui sont des praticiens d entreprise des consultants ou des universitaires les communaut s de pratique sont un passage oblig heure 134 actuelle pour les organisations Elles vont permettre de rompre les fonctionnements hi rarchiques de d velopper les changes entre les collaborateurs d am liorer les connaissances des professionnels En fait il faut plut t consid rer les communaut s de pratique avec les contenus qui leur sont li s r flexions th
162. ologies tr s innovantes Face cette diversit cette innovation et cette richesse la Direction Groupe de la Coordination des syst mes d information de la Qualit et de l Organisation a t amen e pour accro tre son efficience dans les services rendus aux soci t s 75 capitaliser les meilleures pratiques et d velopper un fonctionnement en r seau C est cette exp rience qui va tre pr sent e ci apr s C est un exemple des r seaux de capitalisation des savoir faire qui existent au sein du Groupe Altran Modes de fonctionnement La Direction Groupe de la Coordination des Syst mes d Information de la Qualit et de l Organisation propose des services aux soci t s du groupe sur deux axes e Diminuer les d penses en optimisant et mutualisant les ressources e Augmenter la valeur ajout e des projets r alis s pour les clients Le dispositif vis par cette Direction peut se r sumer en trois composantes essentielles e Une identification de l information et des connaissances susceptibles d tre capitalis es e Une approche et des outils de capitalisation e Un r seau de collaborateurs engag s et motiv s L approche de capitalisation mise en uvre est illustr e par le sch ma ci apr s Qui Comment faire Quand Quoi efficacement Dans la mise en uvre de la capitalisation adopt e par cette Direction chaque acteur est impliqu c est le Qui La capitalisati
163. omique et financi re qui regroupe v Le service de droit commercial v Le service de droit financier e La division de droit priv qui regroupe v Le service de droit civil et p nal v Le service de droit foncier e La division de droit public qui regroupe v Le service de droit public international vY Le service de droit public interne e La division des tudes g n rales qui regroupe v Le service des la codification et de la r forme l gislative v Le service de s relations avec la Chambre des repr sentants Missions La direction des tudes l gislatives est charg e de coordonner la pr paration et d assurer la mise au point des projets de lois et de r glements 55 Elle veille la mise en uvre de la politique gouvernementale en mati re d actualisation et de codification de la l gislation et de la r glementation A ce effet elle a pour mission de Proc der sur le plan juridique l examen de tous les projets de lois et de r glements en vue de v rifier leur conformit avec les dispositions constitutionnelles et leur compatibilit avec la l gislation et la r glementation en vigueur Pr parer s il y a chec les projets de textes l gislatifs et r glementaires qui ne rel vent pas de la comp tence particuli re d un d partement d termin Instruire sur le plan juridique les consultations qui sont requises du secr taire g n ral du gouvernement par les administrations et les
164. on sont le fruit des travaux de NONAKA Celui ci et TAKEUCHI propos rent en 1995 un mod le de conduite du processus de cr ation des connaissances en cinq phases e Le partage des connaissances tacites il s agit de l interaction face face entre les membres de l quipe compos e de diff rentes comp tences fonctionnelles e La cr ation de concepts travers des m canismes d induction de d duction et d abduction on peut transformer des connaissances tacites en connaissances explicites e La justification des concepts par le top management en fonction de leur utilit l entreprise 42 e La conception d un arch type le mixage des nouveaux et anciens concepts par les intervenants afin de concevoir de nouveaux produits et ou services e Et l int gration des diff rents niveaux appropriation du mod le par les utilisateurs de l organisation Tableau 8 synth se des deux approches de la gestion des connaissances Approches de la gestion des connaissances Approche capital intellectuel Approche cr ation de e Ressources de l entreprise mat rielles connaissances nouvelles et immat rielles e _ le processus d innovation intervient par un e Capital immat riel ou intellectuel dialogue continu entre les connaissances connaissances informations propri t tacites et les connaissances explicites intellectuelle exp riences e Approche pron e par les entreprises
165. on d une d marche participative est indispensable si l on veut garantir l adh sion de l ensemble des acteurs dans la mesure o tout le monde dans la structure porte la fois la casquette de producteur et de consommateur de la connaissance Pour tre efficace cette quipe projet doit tre multi comp tente multidisciplinaire et regrouper des sensibilit s ayant trait aux domaines fortement touch s par le KM Il s agit notamment de personnes ayant en charge la gestion des ressources humaines du syst me d information et de la communication de l organisation et m thodes des experts repr sentant les corps de m tiers constituant le c ur de l activit de la direction Cette quipe de pilotage doit tre constitu par 1 2 1 Le chief knowledge manager le CKO 120 Ce r le est d volu la direction g n rale top management qui joue un r le d terminant dans la r ussite du projet En effet la mise en place du KM n cessite une r elle implication du top management d autant plus que les obstacles surmonter sont nombreux et les ressources allouer sont importantes A cet gard il est appel intervenir sur plusieurs niveaux e il impulse l id e de changement au sein du SGG e il joue un r le de leadership et f d re les efforts autour des objectifs strat giques e il sponsorise le projet et alloue les moyens n cessaires e il motive ses collaborateurs par des op rations de coachi
166. on du Secr tariat G n ral du Gouvernement stipule que l Imprimerie Officielle est charg e de la confection et de la diffusion du Bulletin Officiel du Royaume ainsi que de l ex cution de tous les travaux d impression pour le compte des administrations publiques Confection et diffusion du Bulletin Officiel Le Bulletin Officiel du Royaume dont le premier num ro remonte au dernier si cle coul comprend cinq ditions en langue arabe e L dition g n rale qui para t chaque lundi et jeudi et dans laquelle sont ins r s les lois les r glements et le texte en langue arabe des accords internationaux ainsi que tous les autres documents ou d cisions dont la publicit est pr vue par les lois ou r glements en vigueur e L dition des d bats de la Chambre des d put s et celle des conseilles qui paraissent chaque mois et dans lesquelles est publi e l int gralit des d bats de ces deux Chambres en application des dispositions de l article 43 de la Constitution e L dition des annonces l gales judiciaires et administratives qui paraissent chaque mercredi et qui contient les avis relatifs aux soci t s cr ation augmentations de capital cessions de parts sociales changement de si ge social etc ainsi que les annonces judiciaires traitant de la vente de propri t s immobili res de fonds de commerce d extraits de certains jugements et liquidation Y sont galement ins r s les arr t s portant cr ation de c
167. on effective de cette direction est la commission des march s Cette derni re se caract rise par son avis consultatif par rapport l avis d cisif d arbitrage du Premier Ministre En r gle g n rale chaque administration pourrait subvenir ses besoins en quipements et mat riels en proc dant 1 A l mission de bons de commandes si les besoins ne d passent pas le plafond de 200 000 Dh Dans ce cas il suffit de pr senter le devis le moins disant au C E D 2 AUX MARCHES D OFFRES si le montant des besoins d passe le plafond de 200 000 Dh par nature Il est signaler qu il existe certaines d rogations de hausse de ce plafond en cas de cong s par exemple o l on peut d passer le seuil des 200 000 Dh condition qu un repr sentant du C E D soit pr sent Une autre d rogation est octroy e depuis 1990 aux administrations des prisons ainsi que ceux de la S ret Nationale et de la D fense et ce avant m me l appel d offres On se r f re cette derni re d rogation si le march est infructueux ou bien s il existe une urgence justifi e pour avoir recours un march dit n goci gr gr et qui est un march de r gularisation ordonn par un ordonnateur qui d livre un certificat administratif sign et l galis 96 Le C E D n est g n ralement pas central C est par contre l arbitrage du Premier Ministre qui pourrait avoir recours la commission des march s IL 1 3 Direct
168. on est r alis e la fin de chaque projet e les succ s checs valeur ajout e de chaque projet viennent enrichir les outils existants 76 e apr s chaque utilisation d un outil sur un projet des am liorations sont propos es Il s agit du Quand La capitalisation concerne les exp riences informations actions m thodes outils comp tences retour d exp rience voil le Quoi Le processus de capitalisation est incr mental c est dire par am lioration continue et progressive Il peut s agir d une capitalisation r flexe en tirant parti de chaque opportunit avec une logique tr s pratique concr te et le plus op rationnelle possible avec le positionnement Comment faire efficacement La Direction Groupe de la Coordination des Syst mes d Information de la Qualit et de l Organisation a mis progressivement en place un r seau de collaborateurs impliqu s dans les activit s de capitalisation A titre d exemple il est possible de pr senter la mani re dont sont adapt s les savoirs capitalis s pour r pondre au plus juste aux besoins des clients Cette adaptation est faite si besoin avec un accompagnement d un ou plusieurs membres du r seau Le sch ma ci apr s pr sente ce processus Documents GENERIQUES Atouts particularit s de A r n K Strat gie besoin la soci t VU gt CT ADAPTATION gt ad de l utilisateur Comp tences Context
169. onn s malgr le prix modeste des B O 2 Bilan de la publicit au Bulletin Officiel La publicit s effectue au niveau de deux ditions Edition des annonces judiciaires et administratives re ues de la part des tribunaux des administrations des tablissements publiques et des particuliers soit par Internet fax ou directement en contactant les services de la direction Edition de la conservation fonci re dont les annonces re ues de diff rentes conservations fonci res qui sont en pleine extension La publicit constitue la principale ressource de l imprimerie officielle en 2007 Elle a t valu e 5 478 000 Dirhams 3 Bilan des travaux d impression La moyenne mensuelle de tirage des ditions du bulletin officiel est de 65 000 70 000 tirages Li P riode de la publication de Edition es Nombre l dition Ar Les lundis et Jeudis de chaque G n rale 12 000 semaine Traduction officielle 1 et 3 Jeudi de chaque mois 600 106 Annonces l gales judiciaires f Bai i Le mercredi de chaque semaine 2500 et administratives D bat de repr sentants 1 fois Mois 600 D bat des conseillers 1 fois Mois 150 Annonces de f f T Le mercredi de chaque semaine 300 immatriculation fonci re Par ailleurs et vu la diminution des ressources financi res stables g n r es par l impression des documents au profit des administrations publiques en plus de
170. oop ratives les projets de d crets et arr t s d expropriation pour des fins d utilit publique et toutes les annonces dont la publicit au Bulletin Officiel prescrite par les lois et r glements en vigueur 57 e L dition des annonces relatives l immatriculation fonci re qui para t chaque mercredi et contient les extraits de r quisitions ou extraits rectificatifs les avis de cl tures de bornages la d livrance de nouveaux duplicata de titres fonciers ainsi que les avis relatifs aux proc dures particuli res de la conservation fonci re dont la publicit est prescrite par les lois et r glements en vigueur Le Bulletin Officiel comprend en outre une dition contenant la traduction officielle des lois et r glements ainsi que le texte en langue trang re des accords internationaux lorsqu aux termes de ces accords ledit texte fait foi seul ou concurremment avec le texte en langue arabe Cette dition para t le premier et le troisi me jeudis de chaque mois Ex cution de travaux d impression C est ainsi qu en sus des imprim s dits standards communs au fonctionnement des administrations publiques et qu elles r alisent en grandes quantit s et suffisamment l avance il y a lieu de signaler l ex cution chaque ann e de march s importants tel celui relatif aux permis de conduire carte grise et autres documents de la circulation routi re livr s au d partement de transport et dont la confection n ce
171. parce qu elles sont dans la nature des choses Les d nominations sont variables Il s agit parfois d un Secr tariat G n ral du Gouvernement exemples de la France du Maroc du Mali d un Secr tariat du Conseil des ministres Hongrie ou de la Pr sidence Argentine ailleurs on trouve un bureau comme en Italie avec le Bureau de la Pr sidence ou bien un Office Executive Office au Etats Unis une chancellerie en Allemagne etc En Grande Bretagne le Premier Ministre est assist du Cabinet Office qui est dirig par le Secr taire du Cabinet et qui regroupe le Secr tariat du Cabinet un Conseil de supervision de la politique g n rale une Section historique et un Office central des statistiques En R F A le Chancelier a sa disposition la Chancellerie qui assume la plupart des t ches du Secr tariat G n ral du Gouvernement et en plus un certain nombre de t ches assur es en France par le Cabinet politique du Premier Ministre notamment pour informer le Chancelier des probl mes de politique g n rale et par le Secr tariat G n ral de l Elys e En Pologne il y a un Office du Conseil des ministres qui est dirig par un Ministre mais assez proche par ses fonctions du Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain Le caract re indispensable de ses institutions tient la nature de sa mission laquelle a t fort bien d finie par un auteur Britannique M J M Lee qui a beaucoup
172. pement fran ais un exemple de r ussite La direction de la s curit et de la circulation routi re du Minist re de l Equipement du gouvernement De Villepin qui avait pour mission de d finir et de favoriser la mise en place de la politique de s curit routi re avait mis en place un projet de partage des connaissances pour r pondre aux contraintes de communication en aval qui impliquait de collecter et de diffusion une information jour et coh rente vers les nombreux acteurs impliqu s dans la cause nationale Trois objectifs principaux furent fix s 1 permettre l acc s aux informations externes veille nationale et europ enne en mati re de s curit routi re 2 optimiser l utilisation de l information produite plan de gestion des donn es num riques 3 organiser le partage des connaissances Au sein de ce m me minist re une d marche plus g n rale de gestion des connaissances fut lanc e par la suite par la Direction des Affaires Financi res et de l Administration G n rale La d marche adopt e est globale elle prend en compte l ensemble des besoins de Minist re et tente d embrasser la quasi totalit des champs de connaissances du Minist re Cette d marche r pondait des n cessit s telles l apparition d activit s transverses et pluridisciplinaires et pyramide des ges caract ris e par de nombreux d parts la retraite dans les ann es qui suivaient Les r sultats escompt s
173. pour RUBRIQUES l ann e budg taire 0000 ADMINISTRATION GENERALE 12 SOUTIEN DES MISSIONS 10 10 Charges immobili res 2 11 Imp ts et taxes 4412 12 Location de b timents administratifs et charges connexes 160 4111 872 499 421 434 333 332 871 351 4134 353 4133 4131 331 24 493 4211 4212 4214 4221 4222 4213 342 47 46 352 336 13 14 15 20 21 22 23 24 30 31 32 33 34 35 36 40 41 42 43 44 50 51 52 53 54 55 56 60 61 62 63 64 65 Entretien et r paration des b timents administratifs Travaux d am nagement et d installation Frais de surveillance des locaux administratifs Taxes et redevances Taxes et redevances des t l communications Taxes postales et frais d affranchissement Redevances d eau Redevances d lectricit Mobilier mat riel et fournitures de bureau Achat de mat riel et mobilier de bureau Achat de fournitures de bureau papeterie et imprim s Entretien et r paration du mobilier et du mat riel de bureau Location de mat riel et de mobilier Achat de fourniture pour mat riel technique et informatique Entretien et r paration du mat riel informatique Parc automobile Frais d entretien et de r paration des v hicules Achat de carburants et lubrifiants Taxe sp ciale annuelle sur les v hicules automobiles Frais d assurance des v hicules Transport et d placement Frais de transport du pe
174. pratiques de mise en pratique d un syst me de Knowledge Management tant dans le secteur priv que dans le secteur public sont les justifications de la n cessit et l importance d une telle d marche au Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain Aucune imitation aveugle n a cependant pas de port e En effet la d marche de gestion des connaissances n est pas universelle mais d pend de la culture du pays dans lequel se trouve l organisation Si au Japon par exemple les connaissances sont essentiellement conserv es par les employ s sous forme tacite aux Etats Unis l aspect explicite des connaissances est pr pond rant et l aspect technologique fondamental Comme nous l avons vu la gestion des connaissances fait appel un certain nombre de m thodes qui lui sont propres Elle recourt aussi un certain nombre d outils technologiques et exige la cr ation de nouveaux m tiers tel le Chief Knowledge Manager le Knowledge Manager etc L objet de la seconde partie est de nous servir de ce bagage intellectuel pour soutenir la r ussite de la mise en place d un syst me de gestion des connaissances au sein du Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain PARTIE IL Mise en place du KM au SGG 84 Le Secr tariat G n ral du Gouvernement de par ses missions de cheville ouvri re du gouvernement doit s adapter rapidement aux changements de son environnement interne et externe Cette adaptation se passe n ce
175. que avant d y d velopper la gestion des connaissances IL3 Le Minist re de la Sant au Maroc un projet en cours Les projets de la gestion des connaissances se sont amplement justifi s lorsqu il a exist dans le Minist re de la Sant un v ritable capital de savoir faire et d exp riences mettre au service de l innovation de la r activit de la productivit et de la qualit au service du patient Toutefois ces connaissances sont souvent difficiles et parpill es dans les biblioth ques personnelles des responsables ou de nos jours dans leurs micro ordinateurs Pour les rassembler pour constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de sant devrait pouvoir puiser il faut utiliser les r seaux de communication existants organiser le stockage et l organisation syst matique de l information ouvrir tous les collaborateurs des acc s simples cette mine d exp riences et faciliter une d marche de progr s et de formation r guli re 81 Les sources d information et de savoir recens s sont Les donn es d taill es Les bases de donn es d informations Les supports multim dias Les rapports L exp rience l intranet La figure ci dessous num re l interrelation entre les l ments du contenu d un projet de gestion des connaissances prendre en consid ration lors du processus de son d veloppement 82 Sources internes Manuel des proc dures du Minist re de
176. r proposition du premier ministre Il a rang pr rogative et avantages de ministre Le secr taire g n ral du gouvernement assiste directement le Premier ministre dans sa mission d application de la politique de la Nation d termin e par le pr sident de la R publique de direction et de contr le de l action gouvernementale A cet effet il est charg de e Pr parer le dossier du Conseil des Ministres auquel il assiste et dont il tablit le proc s verbal e Assister toutes les r unions interminist rielles et en tablit ou en fait tablir les proc s verbaux e Concourir sous l autorit du Premier ministre la coordination du travail des d partements minist riels Il recueille cet effet les observations des d partements minist riels int ress s sur les projets de loi d ordonnance et de d cret et provoque s il y a lieu toutes r unions et tous arbitrages n cessaires e Provoquer la saisine par l autorit comp tente du Conseil d Etat de l Assembl e nationale pour l examen des textes qui sont soumis ces assembl es et suit en liaison avec le ministre d sign cet effet les d lib rations qui s y d roulent Il est commissaire g n ral du gouvernement pr s l Assembl e g n rale consultative du Conseil d Etat e Assurer l enregistrement unique la publication et la notification apr s contr le des lois ordonnances d crets arr t s et d cisions dont il est tenu jour un
177. r entretiens et par la consultation des documents de l entreprise pour tablir un br viaire de connaissances de fili re m tier Ce br viaire est constitu e D un glossaire m tier qui d finit le p rim tre et les termes utilis s dans le m tier e D un livret s mantique qui r pertorie les repr sentations structurelles d un objet les ph nom nes observ s et les probl mes r soudre e D un cahier de r gles qui est un ensemble de connaissances et de faits rassembl s sous forme de r gles e D un manuel op ratoire qui repr sente un encha nement d activit s et qui int gre la connaissance structurelle et la connaissance comportementale facteur humain La d marche de mise en uvre de CYGMA est de partir du besoin des quipes de terrain pour construire un livrable qui permettra le transfert de connaissances et qui sensibilisera les utilisateurs futurs l importance de la mise jour d un tel r f rentiel 1 4 4 Le benchmarking Le benchmarking traduit en fran ais par talonnage concurrentiel est un processus syst matique d valuation des produits des services et des proc d s des concurrents les plus s rieux ou des entreprises reconnues comme leaders dans le but d une am lioration de ses propres performances Outre le 37 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2e g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 260 33 benchmarking concurrentiel on peut mettre
178. ravers le Knowledge Management est de transformer ces connaissances tacites en connaissances explicites transf rables Figure 6 L iceberg du savoir Claire Beyou Management les connaissances du Knowledge Management au d veloppement des comp tences dans l organisation Editions Liaisons 2003 p 33 20 IEEE Connaissances codifiables r pertori es et accessibles z 4 Connaissances tacites z non r pertori es connues souvent uniguement par leurs ES j d tenteurs k Si l on consid re maintenant les connaissances sous l angle de leur possesseurs on trouve une typologie en deux voire en trois niveaux e Connaissance individuelle e Connaissance collective appartenant aux membres d une quipe d un groupe de travail e Et connaissance organisationnelle appartenant l entreprise Si l on combine les deux crit res degr d explicitation et possesseurs on peut faire figurer d autres types de connaissances dont nous regroupons dans le tableau suivant Tableau 4 Matrice des connaissances Explicites Tacites Implicites Individuelle Productions crites Svoir faire Valeurs personnelles d un individu Savoir comp tences croyances id ologie reconnu dipl mes expertise non sp cialit formalis e Collective Productions crites du Savoirs de r f rence R gles implicites collectif par exemple d clin
179. rg de g rer ses affaires tout en tant soumis de mani re directe au pr sident du Gouvernement Le Secr taire G n ral du Gouvernement a le droit d assister aux s ances des conseils minist riels pr sid s par le Roi ainsi que les autres conseils minist riels Tandis que le dernier chapitre de ce Dahir nonc ult rieurement impose les conditions d application de ce dahir ainsi que ses services Ensuite en vertu du texte l gislatif du 4 D cembre 1961 relatif au SGG aucune organisation n a t indiqu e Il se contentait de pr ciser qu il est possible pour un membre de gouvernement de d l guer ses missions minist rielles au secr taire g n ral du gouvernement en cas de son incapacit les exercer et ce par d cret du premier ministre Il fallait donc attendre le d cret du 29 Janvier 1985 qui organis t de mani re claire le Secr tariat G n ral du Gouvernement tout en pr cisant ses appareils administratifs ainsi que ses fonctions et attributions Sur la base de ce d cret le SGG s articule autour des sept services suivants e Direction des tudes l gislatives e Inspection G n rale des services administratifs e Direction des associations et des professions r glement es e Direction des affaires g n rales e Commission des march s 52 e Direction de l Imprimerie Officielle e Direction des affaires administratives et financi res Le sch ma suivant r capitule les services pr
180. rganigramme de IO l imprimerie officielle est compos e de deux divisions la division technique comprenant le service de travaux d impression et le service commercial Ainsi que la division administrative et financi re qui englobe le service du personnel et le service financier L organigramme d taill de l 10 est annex ce travail Il pr sente galement les t ches qui incombent chacun des services de l IO R les et missions de PIO l imprimerie officielle 1 O se charge normalement de l impression de tous les documents de l administration publique en plus des ouvrages et des textes juridiques les plus importants Parmi Les diff rents documents imprim s au sein de ce d partement du SGG on trouve 1 Les passeports Jusqu la fin de l ann e 1970 l impression des passeports constituait l une des ressources les plus stables de l I0 Mais suite des v nements de falsifications il a t d cid de transf rer la t che de l impression au ministre de l int rieur qui sous traitait l impression aupr s d une firme anglaise thomas de la rue avant de la re transf rer une deuxi me fois aupr s de l imprimerie de la banque du Maroc DAR ESSAKA Sal 2 Les livrets de l tat civil Les recettes g n r es par l impression de ces livrets constituent l une des principales recettes de IO ceci s effectue au profit du ministre de l int rieur selon un march renouvelabl
181. rons plus distinctement sur les attributions de chaque Secr tariat du Gouvernement dans la comparaison que nous op rerons entre les quelques diff rents syst mes de coordination du travail gouvernemental Mais avant comment peut on comprendre le Secr tariat G n ral du Gouvernement du Maroc Au Royaume du Maroc Sa majest le Roi ainsi que le Premier ministre s appuient sur cette organisation p renne qu est le secr tariat g n ral du gouvernement SGG et qui se consid re parmi les institutions constitutionnelles quoi que la Constitution ne l ait pas cit Mais partir de son statut en tant que minist re en vertu du d cret royal n 856 66 du 24 Octobre 1966 et vue que le nom du secr taire g n ral du gouvernement figure toujours parmi les membres du gouvernement le Secr tariat G n ral du Gouvernement constitue la pierre angulaire tant au niveau administratif qu au niveau politique dans le pouvoir organisationnel marocain Chose qui nous pousse poser les questions suivantes sur cet organisme e Quelle est l volution qu a connue cette institution e Quelles sont les personnes ayant occup le poste du Secr taire G n ral du Gouvernement e Comment le SGG est il organis et quelles sont ses fonctions et attributions Section pr liminaire Cr ation et volution du SGG A l aube de l ind pendance et suite la constitution du premier gouvernement national le SGG a t cr e en vertu du Dah
182. rsonnel l int rieur du Maroc Frais de transport du personnel l tranger Indemnit s kilom triques Indemnit s de d placement et changement de r sidence l int rieur du Royaume Indemnit s de mission l tranger Frais de transport du mobilier et du mat riel D penses diverses Habillement H tellerie h bergement restauration et frais de r ception Frais de publicit et d insertion Abonnement et documentation Achats de produits nerg tiques pour le chauffage 200 000 250 000 110 000 810 000 15 000 570 000 280 000 300 000 350 000 100 000 300 000 120 000 400 000 450 000 53 000 45 000 20 000 40 0000 1 000 000 35 000 130 000 170 000 200 000 161 64 12 12 451 455 121 584 589 573 492 352 551 7000 20 40 10 70 71 72 73 74 10 20 30 10 10 Etudes conseils assistance et services assimil s Etudes g n rales Honoraires Indemnit s de vacation allou s aux techniques et experts de la commission des march s R glement et ex cution des d cisions judiciaires et administratives TOTAL PARAGRAPHE 10 ASSISTANCE ET UVRES SOCIALES Assistance au titre du p lerinage aux Lieux Saints de l Islam Subvention aux uvres sociales du personnel Secours pour transport de corps de fonctionnaires ou de particuliers d c d s au Maroc en service command TOTAL PARAGRAPHE 20 BIBLIOTHEQUE CENTRALE ADMINISTRATIVE Abonne
183. rteurs de projets de perc e doit permettre d valuer le travail fourni ses b n fices et une restitution en Direction G n rale L ensemble des processus sont cal s par rapport aux enjeux du KM dans l organisation Le management de premi re ligne et de deuxi me ligne est impliqu dans la d marche soit travers des formations soit travers des s ances de pr sentation discussions autour de la nouvelle d marche et l appropriation des outils Les salari s sont form s sensibilis s aux outils et m thodes Enfin tous les postes cl s de l animation du dispositif sont identifi s outill s et reconnus en interne En termes de d ploiement dans l entreprise e Big Bang Dans le cadre d une approche de type Big Bang l ensemble de l organisation est concern e et bascule en parall le C est une vision strat gique un projet d entreprise issu du plus haut niveau de la direction g n rale et dont les engagements doivent tre tous les niveaux de l organisation aussi bien pour la hi rarchie que pour les m tiers e Diffusion progressive Dans le cadre d une approche par diffusion un projet pilote est r alis et servira par la suite de d monstration pour un programme l ensemble de l organisation A lissu du premier programme r ussi toutes les branches ou entit s de l entreprise pourront recenser les initiatives possibles en termes de gestion des connaissances En termes d engagemen
184. rvice de droit civil et p nal Le service de droit foncier La division de droit public qui groupe Le service de droit public international Le service de droit public interne La division des tudes g n rales qui groupe Le service de la codification et de la r forme l gislative Le service des relations avec la Chambre des repr sentants Article 4 L inspection g n rale des services administratifs proc de la demande du secr taire g n ral du gouvernement aux inspections demand es par les chefs d administrations concern s elle tablit les rapports d inspection et en soumet les conclusions aux autorit s comp tentes Article 5 La direction des affaires g n rales est charg e de la centralisation des projets de lois et de r glements manant des services publics et de leur transmission apr s mise en forme la Chambre des repr sentants ou leur soumission aux conseils de gouvernement et des ministres Elle assure galement la mise en forme des projets de dahirs en vue de leur soumission au Sceau de Sa Majest le Roi Article 6 La direction des affaires g n rales comprend Le service de la coordination 165 Le service de l enregistrement et des archives Article 7 La direction de l Imprimerie officielle est charg e de la confection et de la diffusion du Bulletin officiel du Royaume ainsi que de l ex cution de tous travaux d impression pour le compte des administrations publiques
185. s Par ailleurs la direction examine les dossiers de demande d ouverture d exploitation et de direction des laboratoires priv s d analyse de biologie m dicale des cliniques et des tablissements assimil s et des soci t s pharmaceutiques et d livre s il y a lieu les autorisations correspondantes 59 II 4 La Direction des Affaires Administratives et Financi res De part les attributions qui lui sont d volues en vertu du d cret n 2 83 365 du 29 Janvier 1985 portant organisation du Secr tariat G n ral du Gouvernement la Directions des Affaires Administratives et Financi res est charg e de g rer en mati re administrative et financi re les services rattach s directement au Premier Ministre et au Secr tariat G n ral du Gouvernement La Direction des Affaires Administratives et Financi res est compos e de deux divisions e La division des services administratifs qui comprend v Le service du personnel v Le service de la documentation des archives et des affaires sociales e La division des services financiers qui comprend v Le service du budget du contr le et v rifications v Le service du mat riel des march s et des transports II 5 La Direction des Affaires G n rales La direction des affaires g n rales est charg e de la centralisation des projets de lois et de r glements manant des services publics de leur enregistrement et de leur transmission apr s mise en forme l
186. s encore pour un projet en cours et cela sans utiliser un langage qu ils ne poss dent pas L 1 3 L image num ris e 28 Michel Cartier analyse le rapport cognitif l image et au texte num riques en distinguant trois mondes monde perceptuel monde analogique monde conceptuel et trois niveaux de lecture rep rage balayage et profondeur L image contrairement au texte qui doit tre d cod plusieurs niveaux linguistique s mantique rh torique a un impact cognitif et motionnel tr s fort parce que direct L1 4 Le mind mapping le brainstorming et le jeu de r les Ces m thodes ont en commun i de caser un peu la routine des discours magistraux ou des raisonnements trop lin aires en proposant des progressions heuristiques plus favorables l mergence d id es nouvelles ii de laisser la parole aux personnes qui s expriment moins volontiers en publics et iii de permettre chacun de voir sa contribution personnelle par la visualisation au tableau d une construction collective I 2 Les m thodes cartographiques et m taconnaissance Personne ne peut de nos jours pr tendre maitriser seul la connaissance n cessaire la pratique de son m tier Plut t donc que de m moriser des tonnes d informations on gagnerait mieux m moriser le chemin d acc s Si la connaissance est formalis e sous forme explicite alors les index linguistiques pourront servir de balises d acc s
187. s ressources humaines Une d limitation des concepts ayant trait au KM est donc n cessaire L objet du premier chapitre de cette partie est de pr senter la synth se de notre investigation documentaire Il sera galement question dans ce chapitre de la d marche de mise en uvre d un projet de gestion des connaissances ses tapes ses facteurs de succ s et d checs Dans un deuxi me chapitre nous traiterons du Secr tariat G n ral du Gouvernement Ce sera une description du fonctionnement et de l organisation du SGG marocain suivie des comparaisons avec d autres SGG trangers Dans le troisi me et dernier chapitre de cette partie une analyse benchmarking nous permettra de nous inspirer des opportunit s et des menaces d une strat gie de KM au SGG Notre analyse concernera aussi bien des entreprises du secteur priv que des minist res similaires au Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain Chapitre I Le Concept de Knowledge Management D finir le Knowledge Management n est pas une t che ais e En effet il y a autant de d finitions que d experts L mergence de ce concept et de sa pratique en tant que m thode de management s est faite la faveur d un courant en management strat gique qui b tit sa vision sur les ressources et les comp tences Ainsi la connaissance est de plus en plus prise comme base de d veloppement strat gique Adil Chafiqi M Said El Moustafid La ges
188. s connaissances e M thodologie d implantation des outils et pratiques de gestion des connaissances e Enfin la diffusion de la culture du partage au sein des quipes Ainsi nous suivons les recommandations que nous pouvons tirer de notre grille de maturit dimension organisationnelle dimension outils et dimension culturelle Section I Dimension organisationnelle du KM strat gie et pilotage Apr s avoir fait l tat des lieux il s av re maintenant plus que n cessaire afin d optimiser le syst me de gestion de connaissances mettre en place de revoir galement l organigramme du Secr tariat G n ral du Gouvernement Cet organigramme date de 1985 et qui n a rien voir avec les nominations et l organigramme mis en vigueur par certains directeurs du SGG l exemple de la Direction des Affaires Administratives et Financi res DAAF ce qui n cessite absolument la correction de certaines incoh rences en vue d adapter et de mettre en harmonie les structures de l organigramme avec la vision strat gique et le style de management adapt et souhait au niveau de cette organisation gouvernementale Le projet de Knowledge Management ne peut r ussir dans un premier temps sans une volont strat gique affich e L chec de la d marche KM au minist re belge des Affaires Sociales est en effet l exc s d impulsion de mettre en place des outils technologiques de pointe sans une pr paration pr alable Le Knowledg
189. s connaissances tat des lieux et perspectives in actes de la XII me conf rence de l association internationale de Management Strat gique Tunis 2003 p 5 n STEWART Thomas A Intellectual Capital the new wealth of Organisation Londres Nicholas Brealey Publishing 1997 P 11 41 mati re intellectuelle connaissances informations propri t intellectuelle exp riences dont une entreprise peut se servir pour cr er de la valeur Globalement les actifs d une entreprise peuvent tre class s selon le tableau suivant Tableau 7 la valeur marchande globale d une entreprise Actifs immat riels Le valorisation du prix des actions par le march Capital visible Composante Composante Comp tence valeur comptable Pie externe interne individuelle Actifs corporels ee Ri marques relations organisation ducation moins dette visible n avec les clients et les encadrement statut exp rience fournisseurs juridique proc d s politiques commerciales recherche et d veloppement logiciels Source Erik Sveiby Knowledge Management la nouvelle richesse des entreprises savoir tirer profit des actifs immat riels de sa soci t Editions Maxima Paris 2000 p 37 I 2 L approche cr ation de connaissances nouvelles gt Les quatre modes de conversion du savoir au sein des organisations socialisation internalisation externalisation et combinais
190. s demandes de reconnaissance d utilit publique formul es par les groupements d clar s en vue de les soumettre la d cision du Premier Ministre et re oit les d clarations des associations ayant re u des aides financi res de la part des parties trang res Dans le domaine des professions r glement es la direction instruit les demandes et d livre s il y a lieu des autorisations pour les nationaux et les trangers pour exercer dans le secteur priv l une des professions r glement es relevant de la comp tence du Secr tariat G n ral du Gouvernement Il s agit en l occurrence des professions de pharmacien chirurgien dentiste opticien lunetier infirmier sage femme herboriste architecte ainsi que les autres professions r glement es Elle d livre galement des autorisations pour le port de titre d ing nieur Une importante r forme a t introduite consistant confier au lieu et place du Secr taire G n ral du Gouvernement l Ordre National des M decins l Ordre National des V t rinaires l l Ordre National des Ing nieurs g om tres topographes les comp tences qu il exer ait lorsqu il s agissait de l exercice titre priv de l une de ces professions par des nationaux D sormais une simple inscription au tableau de l Ordre suffit Toutefois il demeure comp tent en mati re d octroi des autorisations aux m decins v t rinaires et ing nieurs g om tres topographes tranger
191. s l environnement de travail v les id es et exp riences sont elles partag es et discut es avec les coll gues v les collaborateurs se sentent ils motiv s et encourag s partager leur expertise avec les autres coll gues v la connaissance existante est elle captur e et g r e de fa on pouvoir tre retrouv e et appliqu e Une r ponse n gative aux questions pos es ci dessus indique que l organisation n est pas encore pr te culturellement accepter les changements induits par une approche collaborative Il devient d s lors indispensable de mettre en place des l ments qui vont permettre d amener progressivement le changement requis pour soutenir une culture de partage des connaissances Voici quelques fa ons d induire un changement progressif dans un esprit constructif et une ambiance sereine int grer l apprentissage dans les activit s quotidiennes et tenter de retirer les le ons du pass chaque fois que possible sans poser un jugement de valeur quant aux checs possibles trouver des champions du partage au sein de l quipe communiquer sur les n cessit s du partage montrer l exemple en partageant vous m me organiser des groupes de discussion et des s minaires en encourageant le partage des id es l innovation favoriser le consensus entre les membres de l quipe et viter tout l ment susceptible d amener une concurrence interne entre eux 127 e stimuler le part
192. sion de ces connaissances La mise en place d une application REX comporte trois tapes 1 L analyse des besoins en connaissances et l identification des sources de connaissance d une organisation 2 La construction d El ments de Connaissances EC 3 La mise en place du syst me de gestion des connaissances Le cycle de la capitalisation du retour d exp rience se r sume en une boucle vertueuse trois tapes repr sent es dans le sch ma suivant Figure 8 boucle vertueuse de la capitalisation de l exp rience 5 Un El ment de Connaissance EC est un texte qui se pr sente sous forme de fiche Un EC a pour but de valoriser les connaissances de l organisation et de faciliter leur consultation Il existe trois types d EC e L ECD EC Documentaire qui est produit partir du fonds documentaire et correspond au r sum d un document e L EEX El ment d EXp rience qui renvoie l exp rience acquise par une personne de l entreprise et qui est formalis e au cours d un entretien e L ESF El ment de Savoir Faire qui renvoie au savoir faire acquis par une personne en participant une activit particuli re 31 Activit recherche tude r solution de probl me Nr ES p G n ration Mise en uvre ex cution ex eri r des t ches validation de p lence l applicabilit e Collecte formalisation m morisation restitution sous forme exploitable Source extrait du Guide
193. ssairement par l implication du facteur humain L objectif de cette deuxi me partie est d effectuer un diagnostic partir d une tude documentaire et une enqu te aupr s des cadres du SGG en mati re de gestion des connaissances Ainsi dans un premier chapitre nous nous att lerons justifier l int r t d une d marche KM au SGG Nous y montrerons essentiellement les apports potentiels du Knowledge Management pour le minist re et ferons aussi cas des dangers ventuels d une strat gie de gestion des connaissances mal planifi e au sein du SGG Le deuxi me chapitre sera consacr au diagnostic du syst me de gestion des connaissances en place au SGG Il s agit de r v ler la pratique de management en cours les proc dures de capitalisation et de transfert des connaissances bref les bonnes pratiques de KM d j mises en place au Secr tariat G n ral du Gouvernement Cette tude se fera par le biais d une grille de maturit et d une approche individuelle entretiens Enfin last but not least le dernier chapitre regroupera les recommandations pour la r ussite d un projet de gestion des connaissances au sein du SGG Le chapitre proposera des actions pilotes destin s am liorer le syst me de partage et de capitalisation des connaissances pour une plus grande efficacit et pertinence du minist re Chapitre I Pourquoi un KM au SGG Pourquoi un KM au SGG C est la question que quelques cadres de ce
194. ssible r aliser 101 Notre volont de mener bien cette d marche nous a conduit effectuer une investigation d taill e des ressources humaines dont est dot le SGG Les r sultats de ce recensement sont pr sent s sur le tableau des effectifs ventil s par direction du SGG Voir Annexe Par ailleurs on remarque que le service des affaires sociales ne fait pas parti des structures de cette direction tel qu il a t stipul dans le d cret de 1985 Cependant il faut noter que la mission de gestion des affaires sociales est assum e par une association des oeuvres sociales Celle ci est r gie par le dahir des associations et libert s publiques Ladite association a connu un dynamisme manifeste Les adh rents b n ficient d activit s d estivage de scolarit et de couverture sociale Le budget allou l association des uvres sociales du SGG est estim 4 5 MDh et permet de couvrir ses prestations et honorer ses engagements vis vis des employ s du SGG 20 des 283 fonctionnaires sont des cadres ayant fait des tudes sup rieures Ce chiffre est d risoire par rapport aux missions d volues au SGG Comparativement d autres minist res en l occurrence celui des finances ce chiffre repr sente peine le nombre de fonctionnaires d un seul d partement Un taux d encadrement de ce niveau reste insignifiant b La division du budget La division se compose de deux services l un d di la
195. ssion ou actes administratifs comportant ex cution d un service public La Commission des March s a galement pour objet e D laborer les instructions l intention des services de march s et de les soumettre l approbation du Premier Ministre e De proposer des dispositions destin es compl ter la r glementation des march s et d entreprendre la codification de cette r glementation et de veiller sa mise jour e De participer en relation avec les administrations int ress es la mise en uvre de tout programme de formation ou de perfectionnement int ressant le personnel des services des march s La Commission des March s peut galement mettre des avis en vertu de certaines dispositions du d cret n 2 98 482 du 11 Ramadan 1419 30 D cembre 1998 fixant les conditions et les formes de passation des march s de l Etat pour e Compl ter la liste des prestations pouvant faire l objet de march s cadre arr t e par d cision du Premier Ministre article 5 e Le rel vement du plafond des prestations pouvant tre ex cut es par bon de commande article 72 e L laboration des modeles de certains documents constituant les dossiers des march s articles 80 Egalement elle peut tre consult e par le Premier Ministre avant que ce dernier d cide de passer outre au refus de visa prononc par le Contr leur G n ral des Engagements des D penses si le Ministre concern par la proposition d e
196. ssite des techniques et des garanties particuli res L Imprimerie Officielle proc de galement la saisie et au tirage des projets de lois qui sont d pos s sur le bureau d une des deux Chambres du Parlement en application de l article 52 de la Constitution comme elle assure p riodiquement la codification des principaux textes l gislatifs et r glementaires sous forme de brochures I 3 Direction des Associations et des Professions R glement es D A P R De part ses attributions telles que stipul es par le d cret n 2 83 365 du 29 Janvier 1985 portant organisation du Secr tariat G n ral du Gouvernement le Direction des Associations et des Professions R glement es exerce des comp tences qui lui sont express ment d volues par certaines l gislations et r glementations dans les domaines des associations et des professions r glement es 58 En mati re d association elle veille au respect des dispositions du Dahir n 1 58 376 du 15 novembre 1958 tel qu il a t modifi et compl t r glementant le droit d association Il s agit particuli rement dans ce domaine de s assurer du respect des prescriptions l gales en mati re de d claration de v rifier la conformit des clauses statutaires avec ces dispositions Par ailleurs elle accorde des autorisations de faire appel la g n rosit publique sous toutes ses formes qu tes soir es artistiques loteries dites autoris es etc instruit le
197. t organisme nous ont pos lors de notre investigation terrain Cette question peut tre comprise de plusieurs fa ons 85 e Pourquoi avoir choisi le SGG comme organisme d tudes alors qu il existe des soci t s qui r pondent parfaitement la probl matique du Knowledge Management Cette question a d j trouv une r ponse dans l introduction g n rale o nous avons pr cis les raisons qui justifient le choix du SGG comme organisme d tude e Pourquoi instaurer un syst me de gestion des connaissances au SGG autrement dit quel est l int r t d une telle d marche au SGG C est l objet premier de ce chapitre Il s agit de montrer les impacts potentiels en termes d efficacit que le KM peut apporter au SGG ainsi que et cela n est pas inutile les dangers qui peuvent s inviter lors de la mise en place d un syst me de gestion des connaissances au sein du Secr tariat G n ral du Gouvernement Section I Les apports potentiels du KM au SGG Le Knowledge Management peut tre source de modernisation et de gain pour le SGG Parmi ces gains on peut citer La diffusion de l excellence au sein du SGG cet apport rejoint la diffusion des meilleurs pratiques car le partage des meilleures pratiques conduit la comparaison et par cons quent l attirance vers le haut en termes de savoir faire La capacit prendre de meilleures d cisions l heure d une surinform
198. t des collaborateurs dans le processus e Rupture Le mode de rupture a pour objectif de cr er un lectrochoc afin de motiver les acteurs et permet ainsi de cr er un nouveau r flexe rapidement 47 e Engagement progressif L engagement progressif se base sur une acception et un engagement croissant des collaborateurs Peu d organisations se lancent dans une approche de type Big Bang Au contraire la majeure partie des entreprises sont unanimes plut t de d marrer sur des lots de connaissances qui serviront ensuite de d monstration pour diffuser progressivement le projet travers l ensemble des entit s 48 Chapitre IL Le Secr tariat G n ral du Gouvernement au Maroc Son appellation pendant le protectorat fut le secr tariat G n ral du Protectorat Il si geait au m me endroit o si ge actuellement le Secr tariat G n ral du gouvernement tout en tant mitoyen et attenant au si ge de l administration du R sidant G n ral Fran ais qui n est que l actuel si ge du minist re de l int rieur Le Secr tariat G n ral du Gouvernement ou les instances similaires dans d autres pays est l organe administratif charg d assurer l organisation et de veiller au bon fonctionnement du travail gouvernemental Ce n est pas un cabinet dans la plupart des pays il est con u comme instance de r gulation une sorte d institution charni re qui intervient au niveau des proc dures et des circuits de
199. tariat G n ral du Gouvernement SGG marocain un organisme de savoir efficace au service de l activit gouvernementale c est dire rendre l ex cutif plus organisationnel performant capable de mettre en place une vision strat gique pour une meilleure gouvernance de l Etat En mati re de coordination du travail gouvernemental le SGG du Maroc se diff rentie sur quelques points des autres instances de coordination dans d autres pays Une tude comparative nous permettra de passer en revue les 1 Jean Yves Prax Propos tenus lors d une interview sur le th me Gestion du savoir publi e dans NetEconomie dition du 25 f vrier 2002 exp riences d autres organismes de m me mission aussi bien dans les pays d velopp s que dans les pays en voie de d veloppement Une d marche de benchmarking nous permettra galement de tirer le ons des exp riences de certains organismes tant publics que priv s en mati re de gestion des connaissances pour comprendre et proposer des actions correctives des insuffisances de l action du SGG au Maroc en g n ral et en mati re de gestion des connaissances en particulier Justification du choix du sujet et de sa pertinence Par rapport au Secr tariat G n ral du Gouvernement Le choix du SGG comme sujet d tude n est pas un fait fortuit il rel ve des constats suivants e Consid r comme sujet tabou rarement abord dans les sph res gouvernementales le SGG qui
200. tifs vis s par la mise en place d une d marche KM au SGG 96 Section III Y a t il des dangers mettre en place un projet de gestion des connaissances au SGG 97 Chapitre II Les chantiers du KM au SGG et leurs faiblesses nonnnsnnnnssoseseeensnsssseenresnssssrnenresnssesreennes 99 Section Approche m thodologique iii 99 Section Il Le KM au SGG tat des lieUX iii 103 Ch pitr lll Recommandations nes A nn nr tn re ti tenter ne on rss nu 131 Section Dimension organisationnelle du KM strat gie et pilotage 131 Section II Dimension culturelle du KM enr srreersrreersreneeessrnnnses 138 Section Ill Capitalisation des connaissances au SGG les m thodes et les outils 146 Conclusion de la deuxi me partie iii 167 Conclusionig n ral s4 ts truth dan free ane nte no le ae Et OS 169 ANNEXES 2 52 anse Ea ESEE ee sense EE CE VEE E ANENE AIEA EAE Ea ne lee sets Ead Ea Eia aai a iai 171 Annexe Grille de KM questionnaire et r ponses s s s ssssssesssesseesesessesseresrsess 172 Annexe Il BUDGET D INVESTISSEMENT POUR L ANNEE BUDGETAIRE 2007 174 Annexe IIl DAHIR DU 25 RABII I 1375 dns 180 Bibliographi i ets ste ete a tn trier E Me tan es detente tds nne rates et de et le 183 Liste des tableau inian dt sen rte sde andr date dti date es dant alert dsl mode telnet een 190 Liste des figures in en MN A RAR E PE reste de Ta E E E Prev de S
201. tion des services rattach s directement au Premier ministre et au secr tariat g n ral du gouvernement A cet effet la direction administrative et financi re a pour mission e de g rer le personnel relevant des services du Premier ministre du secr tariat g n ral du gouvernement et de toute administration rattach e pour sa gestion interne au Premier ministre e d tablir et d ex cuter le budget de ces m mes services e de veiller l entretien des immeubles et du mat riel ces services confi s sa gestion e de d livrer les r quisitions de transport aux agents trangers en service dans les administrations publiques ou de rembourser les frais de transports et de d m nagements de ces agents l occasion de leur recrutement ou de leur rapatriement et de leur cong administratif Article 12 La direction administrative et financi re comprend La division des services administratifs qui groupe Le service du personnel Le service de la documentation des archives et des affaires sociales 167 La division des services financiers qui groupe Le service du budget des contr les et v rifications Le service du mat riel des march s et des transports Article 13 La division de l interpr tariat g n ral est charg e d assurer la traduction officielle des projets de textes l gislatifs et r glementaires manant des administrations publiques Elle peut galement assurer tous autres travaux de traduct
202. tion des connaissances face au turn over des comp tences cas des soci t s de services et d ing nierie informatique au Maroc M moire pour l obtention du dipl me du cycle sup rieur de gestion 2004 p 19 Dans ce chapitre apr s un historique du concept de Knowledge Management nous d finirons le concept de la gestion des connaissances puis pr senterons ses m thodes et ses outils et une strat gie de pilotage du projet Section pr liminaire d finitions du concept de Knowledge Management La gestion des connaissances o Knowledge Management KM est une activit r cente bien que le probl me existe depuis que l homme ait cr e des connaissances transmettre soit depuis au moins 60 000 ans C est par ce transfert du savoir de g n ration en g n ration que le feu est parvenu jusqu nous et par l incessante activit du cerveau que nous en sommes notre civilisation moderne Dans cette section notre analyse consistera retracer l historique du concept de KM avant de nous attacher donner les diff rentes acceptations qui sont propres au KM I Survol historique I 1 De la soci t industrielle la soci t du savoir L conomie du savoir est un concept nouveau qui est apparu partout dans le monde r cemment En tant que sous discipline de l conomie du savoir la gestion des connaissances est un concept tout fait nouveau et une m thode de gestion Consid rer l av nement des technologies
203. tion ou externalisation Elle d signe l explication par le discours ou par l crit des pratiques et des croyances Cela r pond une n cessit de transfert et de clarification Exemple les ouvrages de management sont un exemple d externalisation IL 2 3 Internalisation ou int riorisation C est l absorption de la connaissance explicite dans la connaissance tacite Elle est tr s proche de l apprentissage par la pratique ou la routine L internalisation est facilit e par des mots sous forme de r cits par des supports documents manuels Exemple l apprenti boulanger une fois install aura son tour de main propre diff rent de celui de son pr d cesseur IE 2 4 Combinaison C est le processus de syst matisation des concepts explicites en un syst me de connaissance c est dire la combinaison par l analyse la cat gorisation et la reconfiguration de l information de diff rents corps de connaissance explicites en une nouvelle connaissance explicite Exemple une organisation qui d finit des r gles de s curit s affich es dans les bureaux 24 IL3 D finitions du Knowledge Management Il n y a pas une d finition du Knowledge Management qui fasse l unanimit Ceci est d au fait que chaque d finition se situe dans un contexte et dans une optique donn s Pour P BOUVARD et P STORHAYE la gestion des connaissances consiste cr er un flux optimal de connaissances aliment p
204. u d lai d adaptation de l organisation l volution du contexte national et international 3 Eviter la r p tition par l utilisation du r f rentiel des connaissances Le Knowledge Management permet d viter de refaire tout le processus chaque nouvelle conception ou chaque lancement de produits et services Cependant le manque d outils de partage et le manque de culture de partage peut constituer des freins Ces outils sont indispensables au d ploiement d un programme de knowledge management efficace Ils doivent tre faciles d acc s m me messagerie et simples d emplois 4 Changer de mode de management Alors que les organisations r duisent le nombre de niveaux interm diaires de direction le Knowledge Management est une aide pr cieuse pour conserver un niveau global d expertise constant quel que soit le nombre de niveaux passer d une culture hi rarchique une culture en r seau et servir d outil de responsabilisation des quipes Apparaissent ainsi dans l organisation deux seuls niveaux qui sont la direction g n rale et les knowledge workers ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de l organisation usage de l organisation Section III Y a t il des dangers mettre en place un projet de gestion des connaissances au SGG 88 Avant tout d but de projet il convient de se poser les questions suivantes quel sera son impact a t il un risque que le
205. ue Rapidement les informaticiens ont t rejoints par les gestionnaires et ont fait appel aux autres disciplines tudiant les performances cognitives humaines particuli rement dans le champ de la psychologie cognitive C est donc conclut Claire Beyou initialement et paradoxalement gr ce aux capacit s et limites des machines que les sciences cognitives ont pris un essor important depuis les ann es 1960 L int r t port aux probl matiques des connaissances dans les organisations est relativement r cent Cependant ces probl matiques ont t abord es bien avants GALBRAITH 19689 DRUCKER 196810 198811 199312 BELL 197313 TOFLER 199014 etc La connaissance est devenue l objet de toutes les attentions dans le monde industriel et conomique car elle s est r v l e porteuse de nombreuses richesses qui avaient t occult es jusqu ici par les valeurs pr dominantes li es la finance la production et l information C est d abord une valeur conomique et certaines entreprises commencent d sormais valuer leur capital immat riel ou capital intellectuel ou encore capital connaissance au m me titre que leurs actifs classiques Leurs comptes d exploitation prennent en compte maintenant la gestion des connaissances comme la gestion d un nouveau stock Dans les pays anglo saxons le concept de Management des connaissances s est d velopp partir de 1994 et c est en 1996 que ce concept a co
206. ues exemples de r ussite en Knowledge Management tant dans le secteur priv que dans le secteur public e Dans cette partie galement nous essayerons de comprendre le fonctionnement du Secr tariat G n ral du Gouvernement marocain et les diff rences qui existent entre celle ci et les autres instances de coordination du travail gouvernemental tant dans les pays d velopp s que dans les pays en voie de d veloppement Apr s cette partie th orique nous pourrons passer au c ur du sujet savoir proposer une d marche de Knowledge Management pour le SGG Mise en uvre du KM au SGG Dans cette deuxi me partie les principaux axes qui seront d velopp s sont les suivants e Pourquoi un KM au SGG Quels sont les impacts potentiels d une d marche KM au SGG e Quel est l tat de la gestion des connaissances au SGG e Comment rem dier aux faiblesses et implanter un v ritable syst me de gestion des connaissances au SGG La finalit de ce rapport est de proposer des recommandations pour la mise en place d un syst me de gestion des connaissances au Secr tariat G n ral du Gouvernement et ainsi le rendre plus efficace et plus op rationnel Partie I R f rentiel de mesure La gestion des connaissances o Knowledge Management KM est un concept utilis pour d signer plusieurs m thodes de gestion touchant aux syst mes d information la gestion de l information documentation et la gestion de
207. ulture en g n rale c est dire des informations enregistr es de mani re plus ou moins d finitive et structur e Le savoir est un su quelque chose d acquis Le mot indique donc une certaine p rennit une appropriation qui n est pas cens e s oublier ou se perdre La connaissance quant elle est une affaire complexe et difficile cerner puisqu elle vise donner du sens aux informations Elle suppose interpr tation des informations appropriation mais aussi exp rimentation et int riorisation Elle se fonde sur la raison aussi bien que sur les impressions les sensations l intuition ou les sentiments 7 Jean Yves Prax Manuel du Knowledge Management une approche de 2e g n ration Editions Dunod Paris 2003 p 64 24 s Maurice Bruneau et Jean Fran ois Pujos Le Management de connaissances dans l entreprise ressources humaines et syst mes d informations Editions d Organisation 1992 Pour simplifier nous ne conserverons pas de distinction entre les deux termes dans cette tude En revanche une distinction importante sera faite entre le savoir et le savoir faire En g n ral on parle de connaissance lorsqu un individu s approprie un savoir qu il fait sien et devient capable d utiliser chaque fois que n cessaire mais aussi de faire voluer de compl ter ou de transformer si les circonstances l exigent La connaissance a deux caract ristiques essentielles
208. un certain nombre de centres r gionaux d investissement CRI d organiser une formation sur les techniques de confection et de conception des annonces l gales d di es aux cadres des CRI Cette initiative a permis aux usagers des CRI et aux fonctionnaires de l I0O de gagner norm ment de temps ajout cela la conception d un Site web en 2005 d di sp cialement recevoir les annonces con us selon les normes en vigueur celles ci doivent tre accompagn es d avis d ordre de paiement permettant ainsi la publication dans de brefs d lais En fait pour arriver une simplification r elle et effective des proc dures il est plus que n cessaire d riger l 10 le plus t t possible en une soci t anonyme S A tel qu il a t stipul dans l article 21 de la loi de finance 2006 afin qu il puisse d passer les difficult s qui entravent son volution Le nouveau statut de SA va sans doute rendre l IO plus performante et am liorer la qualit de ses diff rentes prestations ce qui exige sa mise niveau en terme de ressources humaines et d quipements pour relever les nouveaux d fis qu impose de plus en plus un domaine caract ris par une concurrence accrue et la n cessit absolue de suivre l volution technologique remarquable que conna t le secteur de L imprimerie En somme travers la recherche sur le terrain et l analyse de tous les documents disponibles nous sommes parvenues d crire les
209. unaut travers 46 des contacts personnels Tableau 9 strat gie de codification et strat gie de personnalisation Codification Personnalisation Strat gie concurrentielle Permet la mise en uvre de syst mes d information rapides fiables et de grande qualit gr ce dla r utilisation de la connaissance codifi e Permet des conseils cr atifs et rigoureux sur des probl mes strat giques de haut niveau gr ce la canalisation de lexpertise individuelle Mod le conomique Economie de r utilisation Economie d expertise Gestion du savoir Personne document Personne personne Technologies de Importants investissements en Investissements mod r s en l information informatique informatique Ressources humaines formation assist e par formation par le mentorat ordinateur r compense selon le r compense selon contribution partage direct des aux bases de donn es connaissances avec autrui Source Adil CHAFIQI amp Said EL MOUSTAFID p 54 BAYAD Mohamed et SIMEIN Serge Francis le Management des connaissances tat des lieux et perspectives in actes de la XII me conf rence de l association internationale de Management Strat gique Tunis 2003 p 15 44 Section III Pilotage d un projet de Knowledge Management Figure 10 trois temps forts depuis la conception jusqu la mise en exploitation fondements objectifs
210. urit 91 SectionIl Le KM au SGG tat des lieux iii 93 11 1 Dimension organisationnelle du management des connaissances au sein du SGG sssssseseeeeee 110 11 2 Dimension culturelle et relative aux hommes du management des connaissances s0s0s000 111 11 3 Dimension outils du management des connaissances 112 Il 4 Analyse globale ce ne amsn ner ree seins titres ete ns rires een 115 Chapitre III Recommandations sise 118 Section Dimension organisationnelle du KM strat gie et pilotage 118 Lavolont strat gique A tt init ee relate init annee ire dunes 119 1 2 La d signation de l quipe de pilotage du projet KM ss s nssssnnssesnnssennessenenssennnssenensserenssennnsserenssenns 120 1 2 1 Le chief knowledge manager le CKO nn 120 1 2 2 Le kKnowl dge mandg r x sise nn te ne aee a a rte a ai a ere nent 121 1 2 3 L quipe des experts iii 122 1 2 4 l quipe technique du Knowledge management s nsssneonseneesseneessenenssenensseneessennnssenensseeenssenns 122 Section Il Dimension culturelle du KM sise 124 11 1 La culture au centre du partage des connaissances 124 11 2 Alignement de la culture avec les changements ss 126 11 3 Parrainage versus programme de formation 128 1 4 Pr servation capitalisation et valorisation des connaissances lors d un changement de poste ou d un departa la retraites fs nn A Matt rt estate tie te 13
211. ux Au SGG les d clarations des divers responsables sur l tat du KM se corroborent Nous ne sommes pas limit s dans notre analyse valuer la grille de maturit que nous avons pr sent e pr c demment Nous avons galement effectu une recherche documentaire puis nous avons approch les cadres direction par direction pour avoir leur point de vue sur le syst me d information et de management qui est appliqu dans leur secteur et suite toutes ces informations collect es nous pouvons tablir le diagnostic suivant IL 1 R sultats de l analyse documentaire Cette premi re m thode d analyse est tr s basique mais d une grande importance En effet afin de diagnostiquer l tat des lieux du KM au sein du SGG il faut d abord approfondir notre connaissance de cet tablissement La mission et l organisation du SGG tel que les stipule le d cret du 29 Janvier 1985 pr sent 93 lors de la premi re partie semblent atteindre leurs limites La conjoncture ayant chang ladite organisation n est plus ad quate Nous avons recueilli et analys presque tous les documents utiles notre d marche et ce d une mani re m thodique et tous les niveaux du Secr tariat G n ral du gouvernement Nous tenterons de pr senter de fa on sommaire les v ritables pr rogatives du SGG direction par direction IL 1 1 Direction des Etudes L gislatives Par le biais de cette direction le SGG effectue la pr
212. ux situations qui en ont t l origine v Comment savoir ce qu on sait Cette section pr sente des m thodologies pour r pondre ces questions Les m thodes sont r parties en 6 groupes en s inspirant de la classification de Jean Yves Prax L 1 M thodes de rep rage de la connaissance tacite Elles comprennent le storytelling la m taphore l image num rique Le mind mapping le brainstorming et le jeu de r les Dans cette rubrique on range galement les FAQs Frequently Asked Questions que nous ne traiterons pas dans ce rapport L 1 1 Le storytelling Le storytelling est traduit par analyse du r cit Il permet de r v ler des l ments de connaissance tacite le narrateur met en sc ne une situation v cue par exemple la r solution d un probl me dont les l ments peuvent ensuite tre r utilis s De plus le r cit ou narration est suppos contenir une charge motionnelle forte une proximit qui am liore son appropriation et la m morisation par l auditeur L 1 2 La m taphore La m taphore est un proc d par lequel on transporte la signification propre d un mot une signification qui ne lui convient qu en vertu d une analogie d une comparaison sous entendue par exemple br ler de d sir la lumi re de l esprit Jean Yves Prax 2003 La m taphore est un outil pr cieux car elle permet aux acteurs d exprimer des attentes des usages qu ils ne connaissent pa
213. vaut une Bo te noire du syst me minist riel marocain e Cr en 1966 le Secr tariat G n ral du Gouvernement est consid r au Maroc comme un Minist re part enti re dans d autres pays en France par exemple il est subordonn la primature o il se contente de diriger les services du premier ministre e La stagnation suspecte que conna t ce minist re au niveau de la personne du Ministre charg de sa direction soul ve plus d une question au sujet de la gestion d un aussi norme d partement En effet un vrai record a t r alis en mati re du nombre des ministres qui ont t la t te du SGG puisque entre 1956 et 2007 quatre ministres seulement ont occup ce poste e L absence de couleur politique de cet organisme qui en dit long sur l ambigu t de la mani re avec laquelle est g r ce grand d partement du gouvernement Par rapport au contexte national et international Cette tude est motiv e par la n cessit d adapter le Secr tariat G n ral du Gouvernement aux changements survenus l chelle nationale et internationale savoir Le nouveau concept de la gouvernance Les diff rents chantiers de r forme dans lesquels s engage le Maroc La mondialisation et la lib ralisation des changes La probl matique et les questions de recherche Probl matique Comment mettre le capital intellectuel du SGG au profit de son personnel pour l am lioration de sa productivit

Le Knowledge Management au service de la performance du

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