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L`approche ABC (activity based costing) est une technique

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1. GLOSSAIRE MANAGEMENT A Approche ABC L approche ABC activity based costing est une technique de comptabilit analytique qui a fait son apparition la fin des ann es 80 Elle permet de d terminer le niveau des charges indirectes affecter un produit ou un service Les syst mes de comptabilit analytique traditionnels utilisent des cl s de r partition li es aux rendements heures machines heures de main d uvre ou encore surfaces occup es pour allouer les co ts indirects Or ces cl s de r partition sont souvent arbitraires et peuvent conduire une mauvaise gestion des produits et une fausse appr ciation des marges Dans l approche ABC les unit s de mesure sont en effet de nature diff rente en fonction du type d activit Analyse de la valeur Cette m thode consiste d crire un produit ou service par ses fonctions principales et rechercher les solutions techniques ou organisationnelles appropri es pour abaisser son co t de production Il s agit donc d analyser en d tail la valeur cr e chaque tape de la fabrication et de r partir ensuite les co ts totaux entre ces diff rentes phases conception production vente et distribution Une telle d marche peut conduire de multiples optimisations du choix des mat riaux et des technologies celui des fournisseurs ou des sous traitants ainsi qu des volutions importantes dans l organisation de l entreprise Assessment center
2. Le um tapes cl s de la GPEC Anticiper les volutions de l entreprise 3 5 ans _ Elaborer une strat gie organisationnelle sur la p riode D duire les cons quences RH Identifier les m tiers indispensables D finir les fonctions et les emplois Etablir les r f rentiels de comp tences Analyser les carts Etablir les r seaux de mobilit interne R aliser des simulations Etablir des plans de mobilit de recrutement de d veloppement des comp tences Les int r ts et les limites de la GPEC Les int r ts Analyse de l existant R le strat gique de la fonction RH renforc e car permet de peser sur les choix strat giques de l entreprise Coh rence des mesures d ajustement Les limites La gestion des comp tences difficile mettre en uvre par rapport l identification des comp tences l observation du d veloppement et la reconnaissance m me des comp tences qui peut varier d une situation une autre Pr voir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en perp tuel mouvement Les souhaits des salari s ne sont pas forc ment pris en consid ration GRH Le but de la GRH est de fournir l entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu elle s est fix s Elle se d finit comme un ensemble de pratique s laborant d abord au sein de l entrepris
3. leur strat gie conscientes qu une intervention judicieuse au cours de la pr paration des textes l gislatifs constituait souvent le meilleur moyen de pr server leurs int r ts Le lobbying s exerce essentiellement sous trois formes L change d informations Il s agit de rencontrer les parlementaires les hauts fonctionnaires les membres des cabinets et commissions pour s informer de ce quise pr pare en amont afin de pouvoir r agir temps en laborant une strat gie d influence Il convient ensuite de suivre l avancement du dossier pas pas pour ajuster en permanence son intervention Mais faire du lobbying ne consiste pas seulement recueillir de l information il faut aussi en fournir aux bonnes personnes et au bon moment afin d tayer le point de vue d fendu R daction de notes d information constitution de dossiers de m moires pr sentation d analyses forment ainsi l base d une action de lobbying Le contenu de l information diffus e doit s adapter au public vis notes courtes et claires pour les politiques dossiers d taill s et pr cis pour les techniciens La s duction Au del de l information il faut en effet convaincre Relance t l phonique et pistolaire pr sence physique intensive devant les bureaux des l gislateurs recours aux amiti s politiques aux r seaux grandes coles franc ma onnerie chantage l emploi invitations des voyages d tude tous f
4. La division du travail Autorit et responsabilit Discipline Unicit de commandement Unicit de direction Primaut de l int r t g n ral Juste r mun ration Le degr de d centralisation N cessit de communications lat rales L ordre mat riel et moral L quit La stabilit du personnel L initiative et l union du personnel esprit d entreprise Il reconnait 6 fonctions l entreprise Techniques Commerciales Comptables Financi res Administratives S curitaires MAX WEBBER tudie les formes d autorit dans l organisation et distingue 3 types d autorit s Autorit rationnelle autorit conf r e par la fonction la position hi rarchique dans l ORG Autorit traditionnelle li e la personne et seulement la fonction Autorit charismatique repose sur les qualit s perso de l individu Types de d cisions On distingue g n ralement 3 types de d cisions Les d cisions strat giques qui engagent l UC sur une longue p riode Quels produits Quels clients Les d cisions tactiques qui d finissent les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs fix s moyens humains mat riels ou financiers Les d cisions op rationnelles qui concernent la gestion courante de PUC et des ressources disponibles organisation du travail r partition des t ches Le processus de prise
5. change relations associations coop rations Besoin de travailler en groupe d tre un l ment actif d un r seau Psychologique se prot ger contre le d sordre la discrimination l arbitrage l injustice conomique se prot ger contre la perte de ce que l on poss de biens mat riels travail salaires avantages divers s curit de l emploi Besoins d panouissement personnel Besoins d estime de reconnaissance Besoins d appartenance Besoins de s curit te g prot ger contre les l ments naturels Se prot ger conire le manque de nourriture somme repos mouvement Besoins physiologiques de base Besoin d un environnement de travail acceptable La th orie bi factorielle de HERZBERG Facteurs de satisfaction Facteurs d insatisfactions Les facteurs sont des motivations Les facteurs sont dits d hygi ne R alisation la politique de l entreprise Reconnaissance la politique du personnel int r t du travail les conditions de travail Les responsabilit s le syst me de supervision Les opportunit s de promotions relations interpersonnelle Conclusion La motivation au travail ne peut pas venir de l limination des facteurs d insatisfaction La motivation ne peut provenir que de l accroissement des facteurs de motivation Mythes L gende histoire associ e au pass de l organisation O Organis
6. La technique de l assessment center vise valuer la capacit d un salari occuper une fonction en le confrontant par une simulation aux situations critiques les plus repr sentatives de la r alit quotidienne du poste concern Cette m thode part du principe que la r ussite un poste repose essentiellement sur le comportement du candidat dans les situations que cet emploi lui imposera de ma triser Elle reproduit trois types de situations individuelles de face face et de travail de groupe On parle galement Jeu de r le c est une autre m thode d analyse du comportement du candidat au sein d un groupe Issue de la technique th rapeutique du psychodrame elle est souvent tr s structur e Dynamique de groupe outil p dagogique permettant une volution personnelle par la prise de conscience de ses propres comportements mis en vidence par le regard des autres Avantage concurrentiel Dans les ann es 80 les m thodes d analyse strat gique ont t boulevers es par Michael Porter Ce professeur de la Harvard Business School a d velopp deux th ories la cha ne de valeur strat gie interne et l avantage concurrentiel strat gie externe Pour assurer sa p rennit dans un syst me de libre concurrence l entreprise doit poss der un avantage tel que les consommateurs trouvent un int r t certain choisir ses produits ou services Disposer d un avantage concurrentiel appel aussi comp titif
7. de l organisation le juste temps n cessite de repenser tout le fonctionnement de l entreprise terme c est une organisation par lignes de produits et non par grandes fonctions qui est souhaitable afin que toutes les op rations ex cut es jusqu alors dans des services diff rents ce qui entra ne des temps d arr t dans le flux de r alisation et donc des d lais et des stocks soient pilot es au sein de la m me entit Adopter le juste temps implique galement des pr visions de vente aussi fiables que possible car toute commande effective doit pouvoir tre affect e sur un en cours de production dont le lancement a t anticip En appliquant strictement ce syst me Toyota parvient livrer un v hicule avec ses options en dix jours ouvrables apr s la commande Le juste temps doit pourtant permettre de g rer les impr cisions des pr visions Le syst me de Toyota n est donc pas un syst me sans stocks au sens propre mais les seuls stocks autoris s sont ceux cons cutifs aux erreurs de pr visions On parle galement Kanban technique de gestion des flux dans laquelle les ordres de fabrication sont transmis gr ce une carte par les postes situ s en aval et non via un syst me central Chaque poste de travail dispose d un caisson avec les diff rents l ments dont il a besoin Le caisson quitte le poste fournisseur muni d une carte Kanban Quand il est vide la carte est retourn e au fournisseur qui la
8. laver pr conise l utilisation d une marque de lessive ou de promotion crois e Cette union peut rev tir plusieurs formes juridiques Parfois le cobranding passe par la cr ation d une joint venture Mais le plus souvent le cobranding prend la forme d un simple contrat de licence de marque entre la marque h tesse celle qui va fabriquer le produit et la marque invit e Ce contrat pr cise la dur e de l engagement commun la r mun ration qui peut tre vers e sous forme de redevances par la marque h tesse la marque invit e et les pr rogatives de chaque partenaire concernant la politique publicitaire et promotionnelle du produit Le cobranding reste une d marche d licate Des tensions peuvent appara tre entre partenaires au sujet du message publicitaire ou de la politique tarifaire et promotionnelle du produit Des dissensions risquent aussi de survenir au sein de l entreprise qui fabrique certains estimant que les ressources engag es b n ficient trop la marque invit e Mais le danger majeur est ailleurs c est dire dans l effet difficilement ma trisable de l association de deux marques sur la client le de chacune D o l importance du choix du partenaire les deux marques doivent tre porteuses de valeurs proches dans l esprit des consommateurs On parle galement Promotion crois e deux marques dont les services ou produits se consomment conjointement partagent les frais de conception et de
9. L utilisation des co ts cibles permet ainsi de faire co ncider en permanence les choix de conception les co ts de fabrication et la valeur accord e par le consommateur aux diverses fonctions du produit Culture d entreprise La culture d entreprise concept n au d but des ann es 80 est un ensemble de r f rences construites tout au long de l histoire de l entreprise et partag es par ses membres Elle implique une mani re sp cifique de r agir aux situations courantes ou exceptionnelles de la vie de l entreprise La culture caract rise donc une entreprise entre toutes Comment se forge une culture d entreprise D s le premier jour travers la personnalit du fondateur et les circonstances qui pr sident la cr ation de l entreprise En effet les principes fondateurs institu s l origine laisseront leurs empreintes Ainsi le Suisse Henri Nestl a imm diatement con u la strat gie de son entreprise en termes d internationalisation ce qui n tait pas fr quent pour les pharmaciens de l poque qui se contentaient souvent de vendre dans leur officine les produits de leur cru C est ensuite l histoire de l entreprise qui va fa onner la culture l volution des activit s des technologies des structures des strat gies des quipes dirigeantes est en effet sous tendue par des logiques de fonctionnement sp cifiques chaque soci t Une culture d entreprise se caract rise par un ensemble de valeurs qu il
10. affecter les cadres dont le poste est supprim de nouvelles fonctions C est la deuxi me phase de la r organisation Certaines entreprises s en dispensent et profitent du passage l organisation horizontale pour se d barrasser d un personnel d encadrement jug co teux En principe toutefois l all gement doit d boucher sur un red ploiement du personnel et non sur sa r duction Ainsi chez Plastic Omnium qui a retir un niveau d encadrement dans son usine de Compi gne les agents de ma trise se sont vu confier l animation des quipes La prise en charge de ces nouvelles responsabilit s par l encadrement comme par les op rateurs de base n cessite bien s r une formation ad quate c est le troisi me stade de toute op ration d volution vers l organisation horizontale Enfin les r mun rations doivent tre revaloris es en cons quence faute de quoi la r organisation peu de chances d tre accept e P Planification strat gique La planification strat gique est un concept manag rial dont l origine remonte au milieu des ann es 60 Il a fait couler beaucoup d encre dans un premier temps il a t encens avant d tre ensuite jet aux oubliettes Il partait du principe qu une strat gie d entreprise se b tit l image d un processus de planification autrement dit que la vision du futur de l entreprise pouvait d couler de l analyse de donn es d termination d un tat d sir prise en compte des
11. le management peut maintenir le degr de mobilisation un niveau lev Mais attention il ne faut pas crier victoire trop rapidement sous peine de briser l lan du changement Il s agit plut t de tirer parti de la cr dibilit conf r e au processus var les premiers r sultats pour s attaquer des probl mes de plus grande ampleur Enfin derni re r gle de conduite ancrer le changement dans la culture d entreprise et notamment assurer la p rennit du changement la direction de la soci t Coaching Le coaching terme anglo saxon qui traduit la notion d accompagnement vient du domaine sportif de nombreux athl tes de haut niveau se sont choisi un coach la fois nounou gourou et th rapeute La suppression de niveaux hi rarchiques interm diaires et la responsabilisation des employ s modifient le r le du manager pour rester leader vis vis de collaborateurs de plus en plus autonomes il doit adapter son management Le manager n est plus celui qui en sait plus que les autres et qui dit ce qu il faut faire 1l est celui qui fait s interroger son collaborateur sur ses objectifs et ses pratiques l am ne envisager de nouvelles fa ons de faire l aide exprimer toute son nergie potentielle et ses capacit s sous employ es bref qui l aide se d veloppe A la fa on d un coach de sportif le manager a donc d sormais pour mission d am liorer les comp tences de ses collaborateurs en adoptant vis vi
12. volutions venir de l environnement laboration d un syst me de d cisions permettant d arriver au r sultat souhait Le succ s de la planification strat gique jusqu au d but des ann es 80 doit norm ment aux nombreux mod les d analyse strat gique mis au point par les grands cabinets de conseil am ricains cens s faciliter les choix strat giques des managers C est ainsi notamment qu la demande de G n ral Electric l entreprise r f rence en mati re de planification strat gique des cabinets comme Boston Consulting Group et Arthur D Little ont imagin leurs fameuses matrices capables d analyser les segments strat giques sur lesquels l entreprise est positionn e en termes de potentiel de croissance du march de potentiel de rentabilit et de besoins d investissement de les comparer d identifier les facteurs cl s de succ s sur chacun des segments et d valuer les atouts de l entreprise pour chacun d entre eux La planification strat gique se proposait donc de concilier ce type d analyse strat gique avec un processus de planification Or bien des strat gies ne peuvent tre planifi es dans la mesure o certaines ne sont m me pas d lib r es les entreprises p n trent parfois de nouveaux march s de fa on purement opportuniste sans l avoir pr m dit C est pourquoi le concept m me de planification strat gique qui pr suppose une ma trise de la r alit future n a aujourd hui plus cours dans les e
13. a pas de pouvoir sans syst me de sanction Il s agit d un rapport de force Selon Webber le pouvoir et la probabilit qu un acteur soit en mesure d imposer sa volont dans le cadre d une relation sociale malgr les r sistances ventuelles et quelques soit le fondement sur lequel repose cette ventualit Pour CROZIER le pouvoir est un jeu d influence r ciproque il introduit la notion de relation dans le concept du pouvoir D s lors tout le pouvoir n est pas d un seul cot La relation de pouvoir peut tre r ciproque et il est possible que par la n gociation les termes de l change soit favorables aux 2 individus CROZIER et FRIEDBERG identifient 4 sources de pouvoirs L expertise la possession d une comp tence ou d une sp cialisation fonctionnelle difficilement rempla able La maitrise des relations avec l environnement La connaissance et l utilisation des informations internes et externes l organisation qui consolide le pouvoir du manger La communication La communication d informations a toujours une grande valeur strat gique La capacit organiser un r seau de communication efficace renforce le pouvoir dans l organisation L utilisation des r gles organisationnelles les membres d une organisation sont d autant plus gagnants dans une relation de pouvoir quand ils maitrisent la connaissance des r gles et savent les utiliser Styles de management Autoritai
14. capital de leur entreprise et pour pallier la d gradation des r gimes de retraite et de S curit sociale Du point d vue de l entreprise ce syst me de r mun ration autorise davantage de flexibilit dans la gestion de la masse salariale et permet d optimiser les salaires autrement que par le cash direct en chappant en tout ou partie aux charges sociales Parmi les l ments de la r mun ration globale certains concernent l ensemble des salari s C est le cas notamment de l int ressement Pour l entreprise l int ressement c est la possibilit de distribuer des primes en franchise de charges sociales CSG et RDS except s Pour le salari ces sommes restent soumises l imp t sauf si elles sont plac es sur un plan d pargne d entreprise PEE En contrepartie celles ci sont bloqu es durant cinq ann es Cependant les int r ts sont non imposables et l employeur peut y effectuer des versements compl mentaires ou abondements qui permettent d individualiser le PEE L heure est en effet la r mun ration globale personnalis e Les diff rents l ments de r mun ration annexe disponibles sont attribu s en fonction du profil de chaque salari ge niveau de revenus situation familiale Retour sur investissement Pour satisfaire ses actionnaires et assurer ainsi sa p rennit l entreprise doit v rifier que la rentabilit de ses investissements r pond leurs attentes Face tout programme de d
15. consiste donc ma triser mieux que les concurrents une comp tence ou un positionnement En r sum l avantage concurrentiel doit tre d cisif dans le choix du consommateur durable et d fendable Michael Porter a identifi cinq crit res d analyse de la situation concurrentielle d une soci t la rivalit existant entre les entreprises la menace de nouveaux intervenants sur un nouveau march la menace de produits de remplacement le pouvoir de n gociation des fournisseurs le pouvoir de n gociation des clients Toujours selon Michael Porter l entreprise poss de deux types d avantages concurrentiels les co ts permettent d offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents domination par les co ts la diff renciation permet d exercer des activit s un co t comparable mais d une mani re exclusive qui cr e plus de valeur que les concurrents et implique donc une majoration de prix la diff renciation L entreprise peut exercer son avantage concurrentiel sur l ensemble de son secteur d activit ou seulement sur un segment sp cifique Ces deux types d avantages peuvent tre obtenus de diverses fa ons meilleure organisation avanc e technologique conomies d chelle partenariat ou alliance int gration performante des activit s nouveau mode de distribution localisation plus favorable arriv e en pr curseur sur un march Quant l l ment diff r
16. d un recrutement sont les suivantes La d finition de poste La d finition de profil _ L identification des sources de recrutement La mise en place des moyens de recrutement La campagne de recrutement La s lection La d cision d embauche L int gration La pr paration du recrutement Les besoins de personnels L identification des besoins r pond au besoin d ad quation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois L adaptation quantitative r pond principalement des probl matiques de fluctuations souvent cycliques de l activit de l entreprise On recourt alors des pratiques de flexibilit quantitative du travail L adaptation qualitative r pond aux besoins de comp tences pr visionnelles de l entreprise consid rant les volutions des technologies les modes d organisations les attentes des consommateurs La demande de recrutement qui en d coule est ensuite valu e par le service RH qui d termine si le besoin est r el ou s il peut tre gagn en productivit avec les effectifs existants pas de recrutement ou mobilit interne Si les comp tences ne sont pas disponibles en interne le recrutement externe est envisag Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail CDI CDD int rim stage qui devra tre propos Activit nature volume lecaisalion rime volution d mographique volution des
17. la r ussite passe davantage par une adaptation au contexte que par l uniformisation services certains produits alimentaires travaux routiers Toute la difficult dans ce cas est de d finir ce qui peut tre commun de mani re r aliser des conomies d chelle et ce qui doit tre d velopp sur place pour cr er un produit en phase avec la culture locale La globalisation ne saurait donc tre per ue comme une fin en soi mais simplement comme un moyen puissant de conqu rir un avantage concurrentiel par les co ts sur les march s qui s y pr tent Gouvernement d entreprise Le gouvernement d entreprise est un ensemble de principes venus des pays anglo saxons qui pr conise une meilleure r partition des pouvoirs entre les dirigeants des entreprises et le conseil d administration L id e principale est que ce dernier doit exercer un contr le sur la gestion de l entreprise et ne plus se contenter d tre comme c est fr quemment le cas une simple chambre d enregistrement compos e de relations personnelles et d amis bienveillants du PDG Concr tement cela implique que les administrateurs cumulent un peu moins les mandats qu ils assistent r guli rement aux s ances du conseil d administration qu ils les pr parent en s informant de l ordre du jour et en sollicitant ventuellement des compl ments d information GPEC Gestion Pr visionnelle de l Emploi de des Comp tences La GPEC est une d marche RH qui consi
18. ou des contributions g n r es par chaque client pour chaque situation d offre et fournissent la r partition optimale de la capacit entre les diff rents segments de client le compte tenu des recettes calcul es pr c demment Une autre technique de maximisation permet d am liorer le profit en vitant que les services r serv s et non utilis s ne soient perdus Il s agit de la surr servation c est dire la mise en vente d un nombre de services si ges chambres sup rieur la capacit physique existante qui compense les effets de la non pr sentation d un client Le risque tant de surestimer le nombre de ces non pr sentations donc de refuser et de devoir indemniser un client qui avait pourtant une r servation Troisi me outil du yield management le contr le des ventes Il est assur par le syst me de r servation qui g re le stock de places et fournit l information en temps r el sur les r servations C est dans le secteur des services que le yield management trouve pour l instant ses principales applications Le service par d finition ne se stocke pas tout service non vendu est perdu C est le cas notamment d une place d avion qui reste vide pendant un vol Le yield management est surtout mis en place dans les activit s li es au tourisme transports h tellerie tours op rateurs
19. poursuivi par la m thode du juste temps mise au point d s 1938 par le Japonais Kiichiro Toyoda fondateur de Toyota Elle vise ainsi r duire au minimum le volume des stocks interm diaires et le co t du capital immobilis en adaptant leur niveau au plus juste en fonction du rythme de production de l usine Le principe chaque tape du processus de fabrication est approvisionn e en pi ces au moment pr cis o elle en a besoin juste temps pour assembler ce qui doit tre r alis livr et vendu Si des composants font d faut un stade quelconque de la fabrication on ne fait pas appel aux stocks qui par d finition n existent pas mais on les prend au poste de travail pr c dent Et on ajuste en permanence le flux L int r t majeur r side dans l abaissement des co ts de stockage Le risque est de ne pas pouvoir r pondre une demande soudaine par manque de pi ces Le juste temps consiste donc maintenir un difficile quilibre entre le trop et le pas assez de stock Mettre en place le juste temps dans l entreprise c est instaurer une logique de gestion des flux de production totalement nouvelle il ne s agit plus de vendre ce que l on produit mais de produire ce que l on pr voit de vendre Il faut donc faire co ncider le lancement de la fabrication avec la demande du client ce qui implique de r organiser les ateliers pour travailler plus vite sans d fauts sans pannes ni ruptures Au del
20. remettre tous les compteurs z ro Enfin la courbe d exp rience mesure un effet global sur les co ts lorsque l on compare la position d une entreprise sur la courbe par rapport ses principaux concurrents il faut donc tenir compte du fait que la baisse des co ts n est pas homog ne Pour mieux se positionner la solution ne consiste pas forc ment produire plus mais agir diff remment sur chaque tape On parle galement Economies d chelle le co t moyen d un produit baisse proportionnellement au nombre de produits fabriqu s notamment gr ce l talement des frais fixes sur une plus grande capacit de production Cependant contrairement la courbe d exp rience la baisse ne se prolonge pas ici ind finiment En effet un seuil appel taille critique existe au del duquel les conomies engendr es par le volume sont rattrap es par les lourdeurs de gestion Co t cibles Venue du Japon la technique des co ts cibles consiste d finir un objectif de prix de revient pour un produit lancer sur un march d termin Il s agit de fixer le co t des diff rentes fonctions du produit et de ses composants partir de leur contribution la valeur totale du produit Contrairement la comptabilit traditionnelle qui privil gie le contr le des co ts aux stades de la fabrication et de la distribution la m thode des co ts cibles situe les efforts de ciblage en amont c est dire d s la conception
21. sous le simple pr texte qu ils ont tr s bien fonctionn dans d autres contextes l ouverture d esprit la curiosit la prudence le sens de l observation sont des qualit s indispensables mettre en uvre pour apprendre conna tre les m urs des collaborateurs trangers Il faut ensuite d coder son propre comportement professionnel avant de tenter de d crypter les autres mieux vaut prendre conscience de ses propres codes culturels La derni re tape passe par la familiarisation avec telle ou telle culture trang re et l acceptation des diff rences Du coaching individuel de cadre dirigeant aux s minaires interentreprises toute une palette de formations sont d sormais disponibles en la mati re Motivation Pyramide de Maslow La pyramide est constitu e de cinq niveaux principaux Selon Maslow nous devrions rechercher d abord satisfaire chaque besoin d un niveau donn avant de penser aux besoins situ s au niveau imm diatement sup rieur de la pyramide Accomplissement Intistive cr ativit Pleine utilisation et d veloppement de ses capacit s Conaire ses valeurs ses buts se stuer S estimer avoir confiance en sol et ses comp tences tre autonome Avor de l influence des responsabilt s de l autort du pouvor tre estim par les autres Consid ration statut social respect Recevoir tre inform comprendre mettre s exprimer tre cout tre reli
22. succ s l preuve de la certification ISO la gestion par projet se d veloppe sur tous les fronts Deux param tres font l originalit de cette approche D une part le projet est mis en uvre par une quipe pluridisciplinaire o les diff rents m tiers et fonctions de l entreprise sont repr sent s et travaillent simultan ment sur le m me dossier Ensuite un chef de projet qui d pend directement de la direction g n rale ou d une direction de projet est responsable de l op ration de A Z Simple dans son principe la gestion par projet bouleverse l organisation traditionnelle de l entreprise en grandes directions Mais elle n a pas vocation se substituer au syst me classique de management elle le compl te en cr ant pour un besoin pr cis une organisation parall le et temporaire Son succ s s explique surtout par les gains de temps qu elle permet d effectuer Au lieu de cheminer de direction en direction le projet est appr hend d embl e dans sa globalit selon les principes de l ing nierie simultan e les tapes qui habituellement se succ dent sont franchies de fa on concomitante En outre la pluridisciplinarit des quipes favorise les changes permet de rechercher tr s en amont les solutions optimales A une poque o la dur e de vie des produits se r duit on comprend que la gestion de projet soit consid r e comme un moyen efficace d arriver sur le march avant les concurrents Le gain de temps se tradu
23. travail Animer Cr er des quipes Favoriser les changes o R union o Communication o Information Cr er la dynamique o D finir des objectifs o Encourager l innovation la prise d initiative Motiver Donner de l int r t au travail o D coupage du travail o Responsabilit s Faire participer l effort commun o Informer o Motiver Cr er un climat agr able o Ambiance o Structure o Conditions de travail Donner les signes de reconnaissance o Int r t la personne o Int r t son travail R compenser et promouvoir o Primes o Promotion o Formation o Plan de carri re Communiquer Communiquer avec son quipe o Pour s informer o Pour informer o Pour s int resser aux personnes o Pour comprendre les probl mes Communiquer avec l ext rieur o Direction o Autres services o Clients fournisseurs Organiser les communications o Liaisons hi rarchiques et fonctionnelle o Relations ext rieures Favoriser la communication Faire faire D l guer o D finir la mission t che o En d l guer la responsabilit o S assurer de ses possibilit s d ex cution Contr ler o S informer couter et se faire un jugement o Tirer des conclusions Soutenir o Psychologiquement comprendre o En donnant les moyens n cessaires o En endossant les d cisions de son collaborateur G rer La production o Le r alis o Les al as Les co ts
24. a lev e l imagination est libre et les id es les plus extravagantes sont les bienvenues le jugement critique est exclu les am liorations sont recherch es les participants doivent rebondir sur les id es des autres en sugg rant comment les am liorer ou les combiner L un des points d licats de l organisation d un brainstorming est le choix de l animateur et des membres du groupe lorsqu il est constitu au sein de l entreprise ces derniers doivent laborer un m lange efficace d attitudes de comp tences et de formations C Capital risque Le capital risque est une technique de financement utilis e pour lancer acqu rir ou d velopper une entreprise En contrepartie des fonds qu il apporte l investisseur le capital risqueur re oit une part du capital social de l entreprise Ces fonds ne sont pas garantis l investisseur prend donc le risque d un chec au m me titre que les autres actionnaires A l inverse si l entreprise prosp re il touchera une plus value Cash flow Pour beaucoup de dirigeants les performances d une entreprise se r sument encore ses r sultats comptables exprim s dans le bilan et le compte de r sultat L analyse comptable traditionnelle ne suffit pas donner une vision exacte et compl te de la situation d une soci t un moment donn Le cash flow est essentiellement utilis comme outil d valuation des entreprises par les investisseurs Le flux de tr sorerie est
25. ass En effet il peut repr senter jusqu une douzaine d op rations effectu es par diff rentes personnes dans des services distincts et aboutit une d marche lente rendant impossible toute prise en compte d une demande individualis e du client Les emplois vou s une t che unique sont donc d pass s et les entreprises s organisent autour de processus transversaux et d quipes multifonctionnelles Car il ne s agit plus de simplifier les t ches en compliquant les processus mais bien de simplifier les processus en enrichissant les t ches On parle galement Travail la cha ne il a permis d automatiser la succession des t ches parcellaires institu e par la division du travail Le poste devient alors fixe c est le travail qui vient l ouvrier et non le contraire Salaire au rendement le salaire est calcul en tenant compte d un indicateur de performance essentiellement individuel li la production r alis e et ou au temps de travail de l ouvrier Taylorisme de la m me mani re que les t ches ont t parcellis es dans l entreprise les processus de production se sont r partis entre pays d velopp s et pays en voie de d veloppement Aux premiers les activit s nobles de recherche et d veloppement aux seconds les op rations de montage simples et les activit s de main d uvre Cependant cette r partition a subi de profondes volutions avec la mont e en puissance des nouveaux pays indu
26. ation Une organisation est un ensemble d individus regroup s au sein d une structure r gul e ayant un syst me de communication pour faciliter la circulation de l information dans le but de r pondre des besoins et d atteindre des objectifs d termin s On peut mettre en vidence 4 caract ristiques Un syst me la somme d l ments en interaction Sociale comprenant des individus au travail Structur e dans le cadre de relation formelle et informelle Finalis e poursuivant des buts et des objectifs Les composantes d 1 organisation 4 l ments caract risent toute organisation Une structure configuration plus ou moins stable des diff rents l ments constitutifs de l entit Dimension humaine comp tences attitudes motivation du personnel ce qui forgent la culture de l organisation Composante physique mat riels quipements utilis s dans 1 espace g ographique d limit Un syst me de r gulation qui contribue au bon fonctionnement de l ensemble et influence le comportement des membres de l organisation Les structures organisationnelles Selon CHANDLER la structure d crit la mani re dont l organisation est assembl e pour appliquer la strat gie avec toutes les hi rarchies et les relations d autorit que cela implique Pour MINTZBERG il consid re la structure comme la somme totale des moyens utilis s pour diviser le travail en t ches distinctes et pour assurer la
27. coordination n cessaire entre ces taches Ce qui semble le mieux d finir une structure tien en 3 l ments Des principes de division du travail Des principes de coordination Proc dures ou formalis es Organisation horizontale Menac es de bureaucratie et d immobilisme cause de structures hi rarchiques trop lourdes et trop complexes beaucoup de grandes entreprises ont adopt depuis le milieu des ann es 80 une organisation dite horizontale dans laquelle le nombre de niveaux hi rarchiques est minimal L avantage essentiel d une organisation horizontale est de rendre les circuits de d cision plus courts et donc plus rapides Le dialogue entre la base et le sommet n est plus parasit par une multitude d interm diaires le management est plus efficace et r actif et le service au client doit s en trouver am lior Mais le passage d une organisation hi rarchique classique une organisation horizontale ne s improvise pas Pour appliquer ces pr ceptes avec succ s sur le terrain il faut proc der en quatre tapes la suppression des niveaux inutiles le red ploiement des cadres la formation du personnel l adoption d un nouveau syst me de r mun ration Le premier volet est le plus d licat les cadres victimes du raccourcissement des lignes hi rarchiques font toujours de la r sistance plus ou moins active La meilleure solution consiste d une part pr parer les esprits d autre part
28. de d cision On d finit l objet de la prise de d cision sur quoi porte la d cision D limiter le probl me nr ou le probl me r gler On cherche toutes les informations utiles pouvant concerner des Collecter et analyser acteurs externes et des facteurs internes l information On s lectionne l information pertinente celle qui va permettre la prise de d cision D finir et comparer les choix On labore un ventail de d cisions susceptibles de fournir une possibles r ponse au probl me On compare les diff rentes possibilit s avantages inconv nients Prendre la d cision On retient l option qui apporte la r ponse optimale Typologies d organisation de structure La structure fonctionnelle L entreprise est compos e en fonction c est dire en secteurs d activit s marketing financier La division du travail est men e selon les comp tences et les fonctions sont plac es sous l autorit du Directeur G n ral Direction Financi re Direction de la Direction RH Direction Marketing Directeur G n ral Production Les avantages Son fonctionnement est simple La sp cialisation par comp tence facilite le d veloppement de l expertise au sein de chaque fonction Le dirigeant peut exercer un contr le direct sur chaque fonction Les inconv nients Le dirigeant peut vite se trouver d bord Les responsables des diff rentes fonctions n ont
29. ditions de travail Le Code du travail n num re pas tous les agissements constitutifs de ce d lit il se contente d en donner l esprit Les bases de l incrimination sont par cons quent larges et il convient de rester vigilant L l ment mat riel de l infraction peut rev tir diverses formes le d lit d entrave se commet par action ou par omission Les sanctions Comme son nom l indique le d lit d entrave est un d lit c est dire une infraction relevant du code p nal jug e par le tribunal correctionnel La condamnation est personnelle et c est le repr sentant l gal de l entreprise ou toute personne investie d une d l gation de pouvoirs qui encourt la peine une amende maximale de 3 800 et ou un emprisonnement de un an au plus La peine de prison peut tre port e deux ans et l amende 7 800 en cas de r cidive Les peines de prison ont rarissimes Direction par objectifs La direction par objectifs DPO ou MBO en anglais pour management by objectives a t th oris e en 1954 par l expert en organisation am ricain Peter Drucker D abord salu positivement puis vivement critiqu apr s des premiers r sultats d cevants dans les entreprises qui l adopt rent ce concept a fait couler beaucoup d encre Lorsqu elle est apparue la DPO a compl tement boulevers la conception traditionnelle et bureaucratique du management qui consistait distribuer des t ches ex cuter des subordonn s plus ou
30. e Elle contribue galement la r gulation des probl mes humains li s l organisation du travail c est dire d finir les comportements attendus des employ s obtenir le professionnalisme requis par un syst me de gestion appropri et maintenir un climat social propice la performance de l entreprise Les l ments constitutifs de la GRH Des pratiques de gestion Recruter Mobiliser Evaluer R mun rer Former O 04 07 0 70 Des r gles et des normes R gles juridiques Conventions collectives Accords de branche d entreprise Normes produits O O R glementation o Outils de GRH Des acteurs multiples o Interne Direction Service RH Managers Repr sentant du personnel o Externe Pouvoirs publics Syndicats Consultants Donneurs d ordres Actionnaires Des politiques de gestion d termin s par les strat gies d entreprise en fonction Des contextes externes march produit secteur d activit Des contextes internes mode d organisation niveau de qualification routines de travail culture dominante Les activit s de la fonction RH Administration du Gestion des Ressources D veloppement social personnel Humaines Activit int grer la Activit appliquer le Activit rechercher en composante RH la dispositif statutaire permanence pour strat gie de relatif tout salari de l entreprise l ad quation
31. e droit et le pouvoir d tre soi m me Oser prendre des risques Explorer et exp rimenter Ne pas s auto limiter priori O O O O O Prendre des initiatives Savoir motiver Pour motiver le manager doit Responsabiliser d l guer Susciter des initiatives Encourager Stimuler Etre l coute de ses collaborateurs savoir les soutenir Donner l exemple tre un leader Management d une unit commerciale Manager l quipe commerciale Recrutement et formation des collaborateurs Animation et stimulation de l quipe Organisation du travail de l quipe La gestion des conflits Veille manag riale s curit conditions de travail Evaluation de l organisation et du travail d quipe G rer PUC D finition des objectifs de PUC Suivi du cycle d exploitation Gestion des quipements de UC Gestion pr visionnel Le traitement des incidents Evaluation des performances La mise en forme et la diffusion des r sultats G rer des projets Conception et r alisation d actions commerciales promotions animations du rayon Actions d ORG en interne R alisation d tudes de march Les outils du manager les outils d animation et de stimulation L entretien d un climat favorable au travail incombe au manager Les r unions constituent des moments privil gi s de rencontre et d change d informations Lettre d
32. e f licitation d encouragement de recadrage journal interne bulletin d info sont autant de moyen de communication interne propres animer les quipes commerciales Formations coaching et d l gation constituent galement des instruments de motivation pour les commerciaux Des actions ponctuelles peuvent tre r alis pour stimuler les activit s des collaborateurs O concours o jeux o primes o challenge Les outils de gestion Domaines Outils et indicateurs Gestion du lin aire taux de rotation du produit en lin aire rotation des stocks IS indice de sensibilit du lin aire rendement du lin aire implantations des produits Gestion financi re marge produit marge famille charges d exploitation taux de marge taux de marque SR gestion de la tr sorerie Gestion pr visionnelle budget des approvisionnements budget des ventes budget des investissements budget de tr sorerie budget des charges du personnel Aide la d cision Ordonnancement programme lin aire Gestion de l quipe outils de gestion du temps plan de formation TRT tableau de r partition des taches Management interculturel A l heure de la mondialisation de plus en plus de cadres sont amen s travailler avec des partenaires issus de cultures diff rentes Tous les l ments sont r unis pour rendre n cessaire la mise en uvre de ce que l o
33. e fa on naturelle les comp tences les capacit s et les ressources pour se livrer sur ses segments strat giques une domination par les co ts ou pour se d marquer en proposant une offre originale La cha ne de valeur est galement un outil de comparaison de l entreprise avec ses concurrents en confrontant la structure des prix de revient selon le d coupage en activit s les carts de performance sont automatiquement mis en vidence C est l un des principes de base du benchmarking Enfin la cha ne de valeur constitue un outil de r flexion strat gique car elle permet d laborer de nouveaux modes de cr ation de la valeur Conduite du changement Le changement est inh rent la vie des entreprises Il peut provenir de l ext rieur apparition de concurrents internationalisation des march s volution des technologies modifications de comportements des consommateurs ou na tre au sein m me de l entreprise nouveau produit passage l qualit totale mouvement de d centralisation volution dans les relations avec les fournisseurs ou les clients Face ces mutations l entreprise peut ajuster son organisation et sa strat gie mais parfois le bouleversement est tel qu un v ritable repositionnement sur le march s impose ce qui est source de profondes volutions dans l organisation et les processus de travail On parle alors de changement strat gique Mener bien un changement strat gique exige du temp
34. en France et son domaine d application ne cesse de s largir Son principe est simple il consiste identifier anticiper analyser et valoriser les risques qui guettent le fonctionnement normal de l entreprise afin d en minimiser le co t Le risk management substitue une attitude plus active qui identifie et value les risques int gre la pr vention La m thode s tend tous les types de risques classiques en particulier la s curit des personnes et des biens mais aussi des risques dont la fr quence et l ampleur se sont accrues ces derni res ann es contrefa ons atteintes l environnement piratages informatiques etc Le risk management r pond donc l une des grandes pr occupations des dirigeants tre assur le mieux possible et au moindre co t S Signes et symboles Signes distinctifs qui permettent de reconna tre les membres d une organisation Sources d autorit L autorit traditionnelle l autorit tient la tradition a la coutume L autorit charismatique L autorit tient la personne au charisme du leader cette autorit ne peut pas se transmettre L influence est affective et ob it la logique des sentiments L autorit rationnelle l gale tient la fonction de la personne Cette autorit se maintient lorsque la personne change Sources du pouvoir Le pouvoir est la capacit d une personne modifier le comportement d autres individus il n y
35. en effet un indicateur important de la capacit verser des dividendes futurs Pour maximiser leur cash flow les entreprises peuvent notamment chercher r duire l encours du cr dit client minimiser les stocks et faire la chasse l argent immobilis Elles peuvent alors pr senter aux investisseurs des pr visions de flux de tr sorerie sur cinq dix ans et calculer leur valeur actuelle nette partir de ces cash flows pr visionnels et d un taux d actualisation d termin sur les march s financiers Centre de profit Les centres de profit sont des entit s de gestion autonomes qui fonctionnent dans le cadre d une proc dure de planification et de budg tisation Le responsable du centre de profit doit r aliser un certain chiffre d affaires et d gager un certain r sultat Une tr s large responsabilit lui est d l gu e en mati re d engagement de d penses de politique commerciale et industrielle voire en mati re d investissement La mise en place de centres de profit n cessite une comptabilit analytique pointue permettant d affecter les co ts et les recettes chacun d eux et donc de mesurer leur performance Les centres de profit transmettent leur reporting la direction g n rale incluant diff rents indicateurs financiers et op rationnels budget marge r sultat d exploitation besoin en fonds de roulement actifs immobilis s rentabilit des actifs niveau de qualit des produits ou des prestations fou
36. enciant proprement dit il doit correspondre des crit res de d cision d achat pour le consommateur prix qualit statut associ originalit etc La recherche d un avantage concurrentiel s int gre dans une strat gie de croissance ou de maintien des parts de march sa d finition et sa mise en uvre d coulent donc d un processus continu d analyse concurrentielle et ce pour les diff rentes activit s de l entreprise Stagnation de la consommation mondialisation des changes guerre des prix exigence accrue de qualit et de service la recherche d un avantage concurrentiel est devenue une pr occupation majeure des entreprises Mais la rapidit des volutions technologiques les changements parfois impr visibles de comportement des consommateurs font qu il est plus difficile de d finir et de mettre en uvre un avantage durable On parle galement Facteurs cl s de succ s il s agit sur un march donn des facteurs qui d terminent les choix des clients Ils voluent avec le temps les progr s technologiques et les go ts des consommateurs Plus produit caract re propre permettant un produit de se diff rencier de ses concurrents B Base de donn es Une base de donn es BDD est un fichier informatique qui concentre un ensemble d informations regroup es et structur es de fa on tre consult es et mises jour par plusieurs utilisateurs L int r t majeur d une BDD r side dan
37. escription de fonction comprend le plus souvent trois parties R le Activit s et responsabilit s Relations Le r le donne la finalit de la fonction les principaux r sultats attendus et les enjeux li s son bon fonctionnement La deuxi me partie regroupe par grandes activit s les diff rentes t ches aff rentes la fonction Elle pr cise aussi l tendue des responsabilit s et des d l gations de pouvoir qui sont accord es la fonction La partie relations d finit elle la nature des rapports avec l environnement interne et externe exig s pour la mise en uvre correcte de la fonction Les d finitions de fonctions sont employ es de multiples usages Pour le recrutement d abord o elles servent d finir un profil de poste et constituent une base de dialogue entre l entreprise et les candidats entre l entreprise et les cabinets de recrutement Elles jouent le m me r le pour g rer la mobilit interne en permettant de v rifier que les comp tences des postulants sont en ad quation avec les activit s effectuer et les responsabilit s prendre Elles servent aussi de base l tablissement de fili res de carri re au sein des entreprises ainsi qu l individualisation de la formation Autre utilisation la fixation des objectifs annuels C est en effet en se r f rant aux missions et aux responsabilit s d volues une fonction que l on peut clairement d finir les objectifs assign s chaque col
38. fectifs sur un objectif clair A condition que la direction s engage fortement en ce sens la qualit totale n a rien de spontan et les directions g n rales doivent en tre le moteur Si les d marches de qualit totale se multiplient c est parce quelles font gagner l entreprise sur trois tableaux la fois Financier avec une hausse de la productivit gr ce la r duction des co ts examiner ses proc dures les valuer prendre le temps d analyser les processus permet de rationaliser les activit s et d liminer nombre de centres de gaspillage Humain avec un personnel davantage impliqu et motiv La qualit suppose que chacun son poste de travail prenne des initiatives Commercial la mise en place d un programme de qualit totale repr sente un argument marketing non n gligeable C est souvent un atout suppl mentaire pour convaincre un donneur d ordre de traiter avec une entreprise surtout lorsqu il s agit d une PME Mais une certaine prudence s impose car la qualit totale un co t souvent sous estim Elle implique une profonde remise en question des processus de travail des actions de formation pour familiariser les collaborateurs ces nouvelles m thodes et l am nagement de syst mes d valuation des progr s enregistr s C est aussi une d marche qui s inscrit dans le long terme liminer d fauts et gaspillages est un processus sans fin R Recrutement Les diff rentes phases
39. ing concurrentiel mais pas seulement L analyse comparative peut aussi porter sur les services de base communs toutes les entreprises benchmarking g n rique laboration de la strat gie service client prise de commande Enfin dans les grandes entreprises la comparaison peut tre r alis e en interne entre diff rentes filiales services ou usines benchmarking interne L originalit de la d marche tient au fait qu elle ne cherche pas mesurer la performance globale de l entreprise mais celle d un service ou d une fonction la logistique les salaires l accueil la gestion du risque client le processus de fabrication Le benchmarking se pratique au grand jour l entreprise de r f rence celle que l on prend pour cible est inform e de la d marche et ouvre ses portes l entreprise benchmarqueuse Brainstorming C est une technique de cr ativit collective Il s agit partir d une question ouverte de faire r agir librement un groupe de dix douze personnes en leur demandant d exprimer oralement toutes les r flexions qui leur viennent spontan ment l esprit L ensemble du groupe doit produire un maximum d id es sans se soucier de leur faisabilit mais en recherchant au contraire l originalit Quatre principes d action pr sident un brainstorming la quantit prime sur la qualit plus le nombre d id es est important plus la probabilit d en exprimer de bonnes ser
40. ing entre membres exp riment s et nouveaux par des challenges d quipe par des s minaires par la publicit faite autour des success stories de l quipe Mais aussi soud e soit elle une quipe n est jamais l abri des conflits Bien s r ils seront d autant plus facilement vit s que les r gles de fonctionnement de l quipe auront t clairement d finies et suivies Tous les conflits ne peuvent cependant pas tre d samorc s Face ces situations les th oriciens du team building pr conisent de ne pas faire l autruche ni de tenter le compromis mais de traiter rapidement la crise en prenant part les membres de l quipe impliqu s puis en les confrontant Th ories classiques du management Les th ories classiques mettent l accent sur l autorit La fonction centrale du manager est celle d un dirigeant le manager commande FAYOL a t l un des premiers s int ress l administration des entreprises et au contenu de la fonction de commandement Il d finit 5 fonctions cl s du management et place la division du travail l autorit et la discipline au c ur de son analyse Pr voir et planifier c est agir Organiser se munir de tout ce qui est utile son fonctionnement Commander tirer le meilleur de chaque collaborateur Coordonner faciliter le fonctionnement Contr ler v rifier la conformit du processus Il va d finir 14 principes d administration
41. it s sont organis es l chelle mondiale L ensemble du monde est consid r comme un seul et unique pays En th orie la globalisation peut s appliquer toutes les fonctions de l entreprise mais dans la r alis elle se limite encore souvent au marketing L uniformisation des modes de vie et des comportements de consommation permet en effet dans certains secteurs de mettre sur le march des produits mondiaux boissons ordinateurs s adressant tous les publics quelle que soit leur origine En termes d organisation la globalisation se traduit souvent par la mise en place de grands p les g ographiques charg s chacun d une ligne de produits pour le monde entier et de la supervision de tous les sites de production fabriquant ces produits Pour l essentiel la r ussite de la globalisation d pend de la bonne coop ration entre les diff rents centres de responsabilit qu ils soient fonctionnels ou op rationnels De nouvelles m thodes de travail sont implanter afin que les synergies esp r es se produisent effectivement Si la globalisation est un ph nom ne bien r el et si d aucuns pr disent que les march s globaux seront la norme du XXe si cle son caract re g n ral est n anmoins discutable A c t d industries r ellement globales a ronautique informatique luxe subsistent encore de nombreux secteurs d activit forte sp cificit locale que l on qualifie de march s multidomestiques dans lesquels
42. it aussi par d importantes conomies moins longues les phases de d veloppement co tent moins cher Parce qu elle remet en cause les organisations et court circuite les hi rarchies traditionnelles la gestion par projet doit tre officialis e au sein de l entreprise et soutenue par la direction g n rale sous peine d aboutir un fiasco Pour pr venir les conflits les entreprises qui la pratiquent se souvent de comit s de pilotage instances de d cision et d arbitrage o si gent les directions g n rales les patrons de service et les chefs de projet Les autres facteurs de succ s r sident dans le choix du chef du projet et dans la constitution de l quipe Le premier doit savoir animer g rer un budget trancher dans le vif et poss der de r elles qualit s de n gociateur face aux responsables des grandes fonctions de l entreprise pour lesquels il fait souvent figure d emp cheur de travailler en rond Quant l quipe elle doit tre r duite pour tre suffisamment r active et repr senter toutes les fonctions impliqu es dans le projet L id al est que les services acceptent d y affecter momentan ment un de leurs meilleurs l ments On parle galement Management par projet ce terme caract rise toute forme de management privil giant ou accordant une place importante la gestion de projet Globalisation La globalisation est un stade d internationalisation avanc de l entreprise dans lequel ses activ
43. l o Un entretien de groupe pour identifier les capacit s de communication de leadership face la r solution d un probl me en groupe o Graphologie tude de l criture o L int gration du candidat Une fois le recrutement et les diff rents modalit s administratives contrat de travail salaire r gl es place int gration du nouveau collaborateur dans l entreprise Il n existe pas d int gration type dans une entreprise Chaque int gration est diff rente selon les entreprises La phase d int gration passe par La pr sentation de l entreprise La visite de l entreprise La pr sentation aux salari s Une p riode de formation Relations humaines Dans les ann es 30 on assiste la remise en cause progressive du mode d organisation industriel dominant Dans ce contexte le mouvement des relations humaines se d veloppe La prise en compte des relations sociales et le d veloppement parall le de la psychologie vont donner un nouvel clairage au management et red finir ses fonctions MAC GREGOR labore une v ritable th orie de management il met en vidence 2 conceptions de l homme au travail qu il qualifie de th orie X et Y X VS Y 4 postulats implicites Hypoth ses principales individu prouve une r pugnance L homme est capable de motivation naturelle envers le travail PERSO il recherche la satisfaction Les individus doiven
44. l entreprise dans le l entreprise entre besoins et ressources en moyen et le long personnel terme Les dimensions de la fonction RH Economiques i Psychosociales Co t flexibilit productivit Groupe conflit animation Dimensions de la fonction RH Juridiques Institutionnelles Contrat de travail r glement Repr sentation collective des int rieur conventions salari s relations avec les collectives syndicats Les activit s de la fonction personnel du management des RH _ L administration du personnel qui recouvre o L application des dispositions l gales conventionnelles et r glementaires et les mesures qui accompagnent la mise en uvre des d cisions RH L administration courante enregistrement et suivi des donn es individuelles La tenue des documents impos s par la r glementation L application des dispositions l gales et r glementaires La relation avec les services administratifs de l emploi de l inspection du travail Le d veloppement des outils informatiques de la fonction L administration des r mun rations Le calcul des charges sociales Le calcul et r partition des avantages sociaux O O QO 10 107 0O 0O La gestion des RH et des co ts inclut La pr vision des besoins quantitatifs et qualitatifs Le recrutement L valuation des personnes La promotion et la mutation Le suivi des r mun rations La budg tisation des co t
45. laborateur Le syst me de r mun ration devrait lui aussi trouver un r f rent incontestable dans les d finitions de fonctions m me si dans beaucoup d entreprises les titres et les statuts cadre non cadre notamment jouent encore un grand r le en la mati re Elles peuvent enfin servir de base une gestion pr visionnelle des emplois Notamment si l entreprise s attache r aliser des d finitions de fonctions pour les emplois dont elle estime avoir besoin moyen terme Outils complets de gestion des ressources humaines les d finitions de fonctions sont relativement peu utilis es dans les PME PMIL qui y voient souvent un carcan peu adapt leur fonctionnement Or pr cis ment les d finitions de fonctions ne sont efficaces que si elles sont volutives si elles permettent d int grer les changements dans l organisation de l entreprise et d anticiper leurs cons quences sur les postes de chaque collaborateur On parle aussi Profil de poste destin au recrutement et la mobilit interne le profil de poste int gre les activit s et responsabilit s li es un poste mais galement le niveau de comp tences requis le degr de cr ativit attendu ou encore le niveau de complexit des probl mes que le postulant aura r soudre dans le poste propos G Gestion de projet Organiser un d m nagement comprimer les co ts d achat lancer un nouveau produit r organiser la gestion des stocks ou passer avec
46. moins s rs d eux et en tout cas pas au fait des objectifs de leurs sup rieurs hi rarchiques Aujourd hui la plupart des entreprises ont int gr la DPO dans leur mode de management il y a en effet beaucoup moins de d bats sur la n cessit de fixer au sein de l entreprise des objectifs g n raux et individuels et d appr cier la performance des collaborateurs en fonction des r sultats atteints par rapport aux objectifs d termin s Les avantages attendus par l application d une telle m thode sont multiples d cisions mieux adapt es meilleure motivation des collaborateurs information plus On parle galement Fixation des objectifs individuels c est le pilier de la DPO Le responsable et son collaborateur d terminent partir des objectifs g n raux de l entreprise les r sultats atteindre par le subordonn ainsi que les crit res qui serviront mesurer le degr de r alisation de chaque but quantit qualit et les moyens de contr le qui permettront d en v rifier l avancement Division du travail La division du travail a t consid r e d s l aube de l re industrielle comme l un des facteurs principaux du d veloppement de l industrie Son principe a t nonc en 1776 par Adam Smith En observant une fabrique exp rimentale d pingles le philosophe et conomiste britannique s est aper u qu en sp cialisant un certain nombre d ouvriers sur une tape on pouvait produire bien pl
47. n appelle le management interculturel c est dire la capacit animer les hommes et les organisations en tenant compte de leurs particularisme nationaux Car contrairement ce qui a longtemps t soutenu le management n a rien d une pratique universelle rituels symboles mod les d ducation r gles de savoir vivre valeurs h ros mythes toutes les manifestations courantes des diff rences culturelles exercent une influence directe sur les styles de management Certaines cultures favoriseront un style de management peu formalis mais efficace Angleterre Pays Bas d autres seront traditionnellement plus attach es l autorit et la centralisation Russie Afrique Dans certains pays les valeurs individualistes priment Etats Unis France dans d autres au contraire c est la notion d quipe et de collectivit Chine Hongrie L objectif du management interculturel est donc d apprendre g rer cette diversit pour qu elle ne constitue pas un frein la bonne marche des affaires Comment En r duisant les zones d incompr hension et de conflit li es aux habitudes mentales diff rentes qui sous tendent les comportements des uns et des autres Pour r ussir dans ce domaine il n existe aucune m thode infaillible mais l on peut s appuyer sur des comportements et sur des outils qui ont fait leurs preuves On vitera en premier lieu de reproduire aveugl ment des codes de conduite et des mod les manag riaux
48. nce une nouvelle commande Flux tendu le flux tendu caract rise tout syst me de production dans lequel chaque tape du processus de fabrication est approvisionn e en pi ces au moment pr cis o elle en a besoin et n a donc pas recours au stock interm diaire L objectif est de parvenir une fluidit maximale et d liminer tous les retards blocages incidents ou goulets d tranglement qui repr sentent un gaspillage des moyens de production Dans cette tentative de ma trise du processus industriel par la tension du flux de production la maintenance joue un r le important et la recherche du z ro panne est un gage de r ussite L Lobbying Le lobbying est l activit qui consiste intervenir directement ou indirectement aupr s des pouvoirs publics afin d influencer les processus d laboration et d application des lois des r glements ou des d cisions politiques ainsi que l attribution d aides ou de contrats publics Son objectif est de repr senter et de faire valoir face l int r t g n ral cens pr sider aux d cisions publiques des int r ts particuliers qui peuvent tre ceux d une entreprise d une association d un syndicat professionnel d une collectivit territoriale Pratique habituelle dans les pays anglo saxons ou au Japon le lobbying s est impos en France partir des ann es 60 avec l instauration du March unique europ en Les grandes entreprises l ont ensuite progressivement int gr
49. nication horizontale et verticale Le travail d quipe est favoris Il y a une recherche d implication des subordonn s dans les d cisions mais sans avoir d influence sur celle ci Paternaliste Il est moins autoritaire que le manager autoritaire il peut tre proche de ses collaborateurs car les relations se fondent davantage sur la confiance Il peut demander l avis de ses collaborateurs mais reste d cisionnaire T Team building Savoir construire et faire fonctionner efficacement une quipe est l une des cl s du management C est ce que des gourous am ricains du management ont baptis le team building que l on peut traduire par l art de la construction d quipe Il n existe en la mati re aucune recette miracle et le team building ne se pr sente pas comme une m thode infaillible il s agit plut t d un ensemble de comportements manag riaux cens s faciliter une coop ration fructueuse porteuse d nergie entre les membres de l quipe Premi re r gle adapter son management individuel la personnalit de chaque membre de l quipe Car une quipe c est d abord une r union d individualit s dont il faut tenir compte Le manager doit donc comprendre quels sont les moteurs de chaque individu son mode de fonctionnement ses points forts son degr d autonomie son niveau de motivation pour d finir le type de mission o les compl mentarit s s exerceront le plus efficacement Il faut ensuite structure
50. nnovation Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel quitable Dans ce sens certaines conventions ou r glements int rieurs des entreprises imposent o Affichage des postes o Tableau de remplacement o Les modalit s de recrutement Recruter en externe APEC et P le Emploi Associations d anciens l ves Annonce des demandeurs d emploi dans la presse Parrainage par un salari de l entreprise Partenariat avec des coles et universit s Lien avec les collectivit s locales territoriales insertion Stage contrat en alternance Relations de proximit Candidatures spontan es conserv es pendant un certain laps de temps Foire d emploi Internet O O O O O O O O O O O OO O La s lection des candidats La s lection des candidats est une tape critique car le co t d une erreur de recrutement est important Les questions qui se posent o Quels sont les outils de s lection qui offrent le meilleur rapport qualit prix o Quel est leur degr de fiabilit 1 tape le tri des CV Il n cessite une d finition pr cise des crit res de tri selon le profil du poste tant donn la masse de CV trier De mani re g n rale 3 10 candidats sont retenus pour un poste 2 tape l valuation des candidats s lectionn s par o Des tests pour appr hender les capacit s professionnelles la personnalit o Unentretien individue
51. ntreprises on y parle de pr f rence r activit inventivit flexibilit La r flexion prospective n a cependant pas disparu mais elle se veut plus fine diff rents sc narios d volution sont envisag s tenant compte des divers futurs possibles Des styles de management hybrides et volutifs qui concilient adaptation et planification sont dor navant privil gi s La planification strat gique telle qu on l entendait il y a trente ans laisse place une planification plus op rationnelle qui consiste plut t en une programmation des actions permettant d exploiter une strat gie tablie Elle d finit certaines orientations mais privil gie la r activit et prot ge la sensibilit de l entreprise des impr vus Q Qualit totale L approche par la qualit totale consiste perfectionner l ensemble des processus en vigueur dans l entreprise afin d am liorer les standards de performance des produits ou services de r duire les d lais et les co ts et par cons quent de satisfaire des clients et d augmenter les profits de l entreprise La qualit totale est donc principalement une d marche de progr s continu C est galement un dispositif f d rateur tous les membres de l entreprise sont impliqu s et coop rent pour atteindre les objectifs de qualit fix s R sultat outre la perspective de gagner des parts de march et de b n ficier d une meilleure image de marque la qualit totale permet de mobiliser les ef
52. o De d veloppement o De production Le temps o Planifier o Contr ler l avancement o G rer son temps Les hommes o Recrutement o Ad quation l emploi o Gestion des conflits Analyser D terminer les crit res de mesure Analyser la productivit o R alis pr vision o Probl me r soudre Analyser l volution des co ts Analyser l volution des d lais Analyser la situation du personnel S analyser o La ma trise de son temps o Ses probl mes relationnels o Ses connaissances o Ses aspirations D cider Chercher tablir des consensus o Trancher o Prendre des d cisions D cider en mati re d organisation D cider les actions correctives o production o hommes Pr voir L homme des besoins o Axes de recherche o Nouveaux produits L volution des financements o Contrats o Investissements L volution du personnel o Formation o Promotion o Mutation L volution des moyens o Locaux o Mat riels o M thodes de production Une planification long terme Se motiver et savoir motiver Se motiver Les messages contraignants o D p che toi de faire ton travail Fais plaisir aux autres Fais des efforts m me si la m thode est mauvaise Sois fort ne montre pas tes sentiments Sois parfait quitte tre perfectionniste Sois conforme respecte les ordres 5 o o o o o Le message motivant sois toi m me Se donner l
53. ommer les diff rences au profit de la r alisation d objectifs communs explicit s dans un projet d entreprise D D l gation Elle consiste confier un collaborateur une mission dont le manager garde la responsabilit Comment d l guer d finir la mission d l guer il faut s lectionner le bon collaborateur il faut d finir et pr senter les objectifs au collaborateur suivre et contr ler le travail Les avantages et les freins la d l gation DELEGATION AVANTAGES FREINS MANAGER lib re du temps augmente la motivation des collaborateurs car c est un signe de confiance peur que les collaborateurs prennent la place du sup rieur difficult de contr ler le travail du collaborateur peur de passer trop de temps expliquer peur d tre consid rer comme incomp tent augmente ses comp tences Peur de prendre le risque COLLABORATEUR augmente sa motivation Risque d une surcharge de am liore son employabilit travail Crainte d tre rejeter par le reste des employ s D lit d entrave Le d lit d entrave caract rise tout comportement de l employeur ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte l activit syndicale dans l entreprise ou la d signation et au fonctionnement r gulier des instances lues par les salari s d l gu s du personnel comit d entreprise comit d hygi ne de s curit et des con
54. qu une vision partielle de l entreprise La structure divisionnelle Lorsque l organisation grandit le dirigeant ne peut plus assurer la centralisation par fonction L organisation doit alors se structurer en ensemble homog nes dot s d une certaine autonomie Ces ensembles portent le nom de division et peuvent tre con us autour de 3 dimensions Produits March Type de client le Directeur G n ral Disponibilit plus grande du dirigeant Zone Europe Les avantages Zone Am rique Une flexibilit strat gique Possibilit de g rer les divisions comme des centres de profit Les inconv nients Co t Probl mes de pouvoir La structure matricielle C est une superposition des structures fonctionnelle et divisionnelle Un individu appartient une fonction donn e et participe en m me temps une division pr cise Direction Financi re Produit 1 Produit 2 Direction Direction RH Direction Production Marketing V Valeurs Elles d crivent la philosophie de l organisation et d terminent la charte de conduite du groupe et l organisation du travail dans le groupe r glement int rieur Y Yield management Le yield management est une technique invent e aux Etats Unis la fin des ann es 70 dans le contexte hyperconcurrentiel de la d r gulation du transport a rien Elle permet d anticiper et d optimiser les ventes en introduisant la no
55. qualifications Analyse et description des postes L analyse et la description des postes permettent de fixer Les exigences en qualit s requises formation exp rience Les qualit s de personnalit La fourchette de r mun ration du poste La pr sentation du poste au candidat ses perspectives d volution OO 10 26 L analyse des postes permet l entreprise de proc der leur classification hi rarchisation des emplois nature de leurs t ches et place dans l organisation Elle permet aussi une description pr cise du poste pourvoir lors de l offre de recrutement et permet d attirer les personnes v ritablement int ress es L analyse du poste conduit proposer une description du poste Attirer et s lectionner les candidats La recherche des candidatures Diff rentes m thodes sont utilisables o La proposition interne qui n cessite une identification des comp tences requises dans l organisation Solution int ressante pour l entreprise parce qu elle connait les candidats La promotion la mobilit interne sont des outils de motivation non n gligeable De plus ceci permet d avoir un personnel d ores et d j rompu aux valeurs et culture de l entreprise si l entreprise recherche une stabilit o Les candidatures externes utiles quant les comp tences n existent pas en interne adapt es un objectif de changement dans une optique d i
56. r alisation d une campagne publicitaire ou promotionnelle France T l com r alise par exemple une campagne d affichage avec Motorola pour promouvoir un t l phone mobile Cross couponing une marque propose sur le packaging de ses produits un bon de r duction pour une autre marque situ e dans son univers de consommation par exemple un bon de r duction pour une marque de chocolat sur un paquet de caf Comp tences cl s La comp tence cl est un savoir faire ou une technologie sp cifique une entreprise qui lui procure un avantage concurrentiel durable dans un secteur conomique donn Comment identifier les comp tences cl s d une entreprise Il faut envisager plusieurs points de vue Celui du client d abord Les comp tences cl s sont celles qui permettent de cr er un b n fice client d terminant Deuxi me aspect les concurrents Les comp tences cl s ne sont pas forc ment celles que l entreprise est l seule capable d offrir mais celles qu elle ma trise avec un niveau d excellence nettement sup rieur a celui de tous ses concurrents Enfin la troisi me mani re de cerner ses comp tences cl s consiste r pondre aux questions suivantes quels types de nouveaux produits ou services peuvent elles permettre d imaginer Quelles ouvertures apportent elles sur un ou plusieurs march s Pour d finir les comp tences cl s on ne peut se contenter de consid rer les seuls produits ou concurrents exi
57. r l quipe autour d un objectif et d un langage commun S il s agit par exemple d une quipe de vendeurs le manager devra mettre au clair tout ce qui concerne le march ses tendances les clients les produits mettre en avant les modes d action les objectifs mais aussi la fa on dont va s effectuer la circulation d information et la coop ration l int rieur de l quipe Bref il faut que chaque membre de l quipe soit inform des r gles du jeu qui en r gissent le fonctionnement Ces r gles peuvent tre class es en trois cat gories les r gles d organisation qui encadrent l activit quotidienne de l quipe les r gles de relation comment s organise la communication entre les membres de l quipe et vis vis de l ext rieur les r gles techniques qui normalisent les m thodes de travail Ces diff rents types de r gles doivent donc tre claires et connues de tous mais aussi initi es et garanties par le manager Elles peuvent correspondre un simple souhait exemple le manager souhaite que ses vendeurs mettent en avant non seulement les arguments techniques mais aussi les arguments de services une exigence le manager exige de donner la priorit aux arguments li s aux services un interdit ou une tol rance L existence et l acceptation des r gles du jeu ne suffisent pas Il convient galement de cr er et d entretenir l esprit de coh sion Cela peut passer par l instauration d un coach
58. rais pay s les outils de la s duction sont multiples certains l gitimes d autres quasi d lictueux Le lobbying essaie parfois d instaurer un rapport de force avec les pouvoirs publics en prenant l opinion t moin Campagnes de presse propagation de rumeurs r alisation de sondages confortant le point de vue d fendu campagnes de publicit les moyens ne manquent pas M Management Le management est une activit visant obtenir des hommes un r sultat collectif en leur donnant un but commun des valeurs communes une organisation convenable et la formation n cessaire pour qu ils soient performants et puissent s adapter au changement Il rassemble tous les concepts techniques outils recettes ou exp riences qui permettent de g rer au quotidien le fonctionnement effectif d une organisation C est galement un ensemble des techniques de direction d organisation et de gestion de l entreprise Management d une quipe Les 5 domaines du management management des objectifs management des savoir faire management des affaires management des hommes management des moyens Les t ches du manager organiser animer motiver communiquer savoir faire g rer analyser d cider pr voir Organiser Les hommes o Recrutement o R le o R partition des t ches Les moyens o Les locaux o Mobilier o Le cadre de travail o Structure o M thodes de
59. re Il d coule des principes d administrations industrielles d velopp es par FAYOL et des principes d autorit s expos es par WEBBER Ce style de management prend son encrage sur l autorit du chef qu on ne saurait remettre en cause les ordres sont retransmis du haut vers le bas de la hi rarchie en suivant la cha ne de commandement Le r le du manager consiste transmettre les ordres les salari s sont contraints d ob ir aux ordres sous peine de sanction voir de licenciement Le manager demande ses collaborateurs de lui rendre compte de ce qu ils font ses missions sont orient es vers les r sultats atteindre Ce style de management est efficace lorsqu il s agit de g rer des situations d urgences mais est peu adapt en situation courante car il d motive et n encourage pas la communication ascendante il peut m me inciter les collaborateurs se rebeller Participatif Il fait le lien entre le management gestion des hommes et la participation des acteurs de l E dans les prises de d cisions la responsabilisation l autonomie La mise en place de ce style de management modifie les rapports entre les diff rents acteurs de l organisation et entraine une modification des facteurs humains plus grande motivation panouissement de l individu au travail consid ration accru Il renforce la coh sion la motivation et l esprit d quipe Consultatif Il existe une bonne commu
60. rnies part de march taux de notori t taux de satisfaction de la client le etc Cha ne de valeur Michael Porter a boulevers les m thodes d analyse strat gique il y a une dizaine d ann es Ce professeur am ricain de la Harvard Business School a d velopp la th orie de la cha ne de valeur La cha ne de valeur d crit la succession d activit s qui permet l entreprise de produire de la valeur La valeur finale est elle d finie par le prix que le client est pr t payer pour acqu rir un produit ou un service Dans un premier temps il s agit de d composer l entreprise en activit s recherche d veloppement logistique achats commercialisation puis en sous activit s Ensuite il faut d crire de fa on d taill e et pertinente du point de vue strat gique comment ces activit s sont exerc es on pr cise le degr de souplesse de l outil de production le niveau de productivit de la main d uvre etc Ces descriptions permettent de d finir les co ts des activit s et sous activit s de conna tre l r partition de ces co ts et d identifier leurs facteurs d volution Cr er une cha ne de valeur permet l entreprise de disposer d un outil de structuration et d analyse de ses activit s Elle identifie les sources de diff renciation et d termine quel avantage concurrentiel peut tre mis en uvre En effet c est la fa on dont chaque activit est exerc e qui mdique si l entreprise poss de d
61. s agisse de valeurs d clar es ou de valeurs pratiqu es A travers le type de gestion du personnel le syst me de r mun ration ou de contr le de gestion mis en place ce sont les valeurs propres l entreprise qui s expriment consciemment ou inconsciemment Une culture d entreprise c est aussi toutes sortes de signes et de symboles qui sont porteurs de sens modes de pr sentation de l entreprise vis vis de l ext rieur logos messages publicitaires codes de comportement mode vestimentaire langage niveaux hi rarchiques style de relation am nagement de l espace architecture et d coration allocation de locaux aux diff rentes fonctions choix de l open space ou de bureaux individuels signes de diff renciations statutaires paisseur des moquettes l gendes et h ros de l entreprise A quoi sert l culture d entreprise en termes de management Elle permet en premier lieu d accro tre la connaissance de la r alit de l entreprise La compr hension du climat social l analyse des m tiers l audit des syst mes de contr le de gestion par exemple ne sont plus les m mes si l on utilise le filtre de la culture Elle nourrit galement la r flexion strat gique et sert valider la pertinence de certaines d cisions en laissant augurer des chances de r ussite ou d chec compte tenu de la culture de l organisation Le concept de culture d entreprise peut encore permettre de mobiliser de f d rer et de g
62. s d eux une attitude de conseiller celui qui pose des questions ouvrant sur de nouvelles solutions et non de directeur celui qui dit comment faire On parle galement Analyse transactionnelle cette m thode permet de d terminer les choix de comportement et le mode de relation avec autrui d un individu donn Elle est utilis e la fois dans le processus de coaching et dans la formation du coach Avant de pouvoir guider ses collaborateurs le manager doit faire le point sur son propre fonctionnement psychique sinon il risque de projeter sur eux sans s en rendre compte ses propres r actions Programmation neurolinguistique PNL la PNL est la fois une attitude et une m thodologie qui a donn naissance une famille de techniques permettant de mod liser les meilleures pratiques comportementales Elle est utilis e dans la d marche de coaching pour initier chez le coach des strat gies de r ussite adapt es la situation mais galement pour faire merger des ressources personnelles trop peu ou pas du tout utilis es Cobranding Le cobranding associe d s le stade de la production deux fabricants de force comparable poss dant deux marques de m me impact les deux partenaires en retirant un b n fice quitable N pour r sister l attaque des marques de distributeurs et du hard discount le cobranding est un partenariat de marques qui va au del des techniques de recommandation une marque de machine
63. s de personnel La recherche d all gement des co ts OO 0 0 10 O 0 La formation domaine qui conna t un d veloppement tr s important depuis les ann es 1970 1 texte sur la formation L investissement en formation est une pr occupation majeure des entreprises Le d veloppement social Reconfiguration de l organisation du travail D finition des postes et gestion des comp tences Adaptation aux nouvelles technologies Projet d entreprise Cercle de qualit Int ressement O Of 0 70 0 40 L informatique et la communication d finition d une politique coh rente avec ses objectifs et ses choix Utilisation de la voie hi rarchique pour diffuser les informations l encadrement doit donc tre sensibilis et form L am lioration des conditions de travail responsable des RH a un r le d fini par les textes qui orientent son action aupr s du comit d entreprise et du comit d hygi ne de s curit et des conditions de travail CHSCT Les relations sociales soient les relations titre individuel avec les instances repr sentatives des salari s les syndicats ou plus largement conduite des n gociations collectives Les relations externes relations avec les inspections du travail s curit sociale conseil des Prud hommes et avocats police J Juste temps Produire la quantit exacte de produits demand s et la livrer au moment voulu c est l objectif
64. s et le respect d un certain nombre de principes Il n existe aucun mode d emploi magique Il s agit d abord de cr er un sentiment d urgence pour convaincre les collaborateurs de la n cessit du changement et les pousser sortir du confort du statu quo Souvent c est le rapport volontairement alarmiste d un consultant qui sert de d tonateur Le processus de transformation ne peut d marrer avec des chances r elles de succ s que lorsque les trois quarts des managers de l entreprise sont convaincus que le train train habituel est devenu inacceptable Ensuite il faut constituer une quipe de pilotage qui accompagnera le processus sur toute sa dur e Ce noyau du changement sera compos de personnes qui d tiennent un savoir faire repr sentant un facteur cl de succ s du projet et pouvoir formel ou informel suffisant pour permettre de lever les r sistances Troisi me principe de la conduite du changement dessiner une vision de l avenir assez claire pour tre facile communiquer et pour s duire les salari s de l entreprise mais aussi ses clients et ses actionnaires Autre principe de base liminer les principaux freins au changement comme les d finitions de poste trop troites ou les syst mes de r mun ration inadapt s aux nouveaux objectifs de l entreprise Les changements strat giques prenant du temps des objectifs court terme doivent tre fix s En communiquant sur des r sultats tangibles intervalles r guliers
65. s la rapidit et la facilit d acc s aux informations qu elle contient Beaucoup plus pr cises que les fichiers les BDD offrent aussi une vision dynamique elles prennent en effet en compte l historique des achats des clients et leurs r actions aux courriers qu on leur adresse Elles constituent donc de puissantes m moires o sont r unies toutes les informations sur le client type de produits achet s fr quence date du dernier achat montant des achats et sa relation avec l entreprise informations qui sont exploit es pour concevoir des actions de marketing direct les plus cibl es possibles On parle galement RFM r cence fr quence et montant des achats ce sont les trois variables fondamentales que doit comporter toute base de donn es clients Quand le client a t il achet pour la premi re fois et quelle est la date de son dernier achat A quelle fr quence ach te t 1il Enfin quelle somme d pense t il en moyenne Benchmarking Observer ce que font les concurrents et s inspirer de leurs meilleures id es a toujours t une pratique courante Mais le concept du benchmarking de l anglais benchmark la borne la r f rence th oris par Rank Xerox en 1979 va plus loin il consiste comparer son entreprise une ou plusieurs autres identifi es comme faisant r f rence dans un domaine sp cifique Cette comparaison peut tre effectu e avec des soci t s exer ant une activit analogue benchmark
66. stants Il faut apprendre distinguer le savoir faire de l entreprise des produits ou services qui les englobent Et ensuite se projeter dans l avenir en envisageant de nouvelles comp tences acqu rir Ces comp tences cl s s acqui rent dans la dur e et par l m me n cessitent un long apprentissage Il revient donc aux dirigeants une fois qu ils les ont d couvertes de tout mettre en uvre pour les approfondir et les soutenir Autrement dit ils devront leur consacrer une part importante de leurs budgets d investissement de communication de recherche et d veloppement et bien sur de formation du personnel On parle galement Matrice d acquisition des comp tences cl s il s agit d une matrice strat gique classique qui permet de distinguer les comp tences existantes de celles acqu rir et les march s actuels de ceux de demain Chacun des quatre carr s de la matrice pose des questions diff rentes mais aussi importantes les unes que les autres comment am liorer situation de l entreprise sur les march s o elle est d j implant e en exploitant au mieux ses comp tences cl s actuelles Quelles sont les nouvelles comp tences cl s d velopper pour maintenir et renforcer la position de l entreprise sur des march s existants Quelles comp tences nouvelles seraient n cessaires pour tre pr sent sur les march s les plus int ressants de demain Quels nouveaux produits ou services pourrait on inven
67. ste concevoir mettre en uvre et contr ler les politiques et les pratiques visant r duire de fa on anticip e les carts entre les besoins et les ressources de l entreprise tant sur le plan quantitatif en terme d effectifs que qualitatif en terme de comp tences Elle a une dimension collective les RH sont ressource strat gique de l entreprise et individuelle parcours professionnel du salari C est un outil au service de l entreprise pour anticiper les besoins en RH Le sch ma de base Le sch ma de base se d roule en 4 tapes successives Etape 1 tat des lieux un instant T pr cisant les besoins actuels et les ressources actuelles Etape 2 d finition d un horizon temporel et projection des besoins futurs et des ressources futures Etape 3 analyse des carts entre les besoins anticip s et l tat des ressources pr visibles Etape 4 d finition des politiques d ajustement visant diminuer les carts Etape 1 Etape 2 tat des d finition d un lieux horizon Les outils de GPEC Etape 3 analyse Etape 4 d finition des politiques des carts d ajustement RH disponible Besoins en RH Etudes de bassins d emploi Fiches de postes d organigramme description d emploi Pyramide d ge et d anciennet Statuts cat gories Evaluation enqu te de climat bilan social Fili res professionnelles
68. strialis s asiatiques notamment Organisation scientifique du travail OST l OST limita l action de chaque ouvrier au seul montage d une pi ce d une mani re impos e et aussi une cadence fix e Invent e par Frederick W Taylor 1856 1915 qui analysa les diff rentes composantes de l ex cution d un travail manuel en chronom trant chaque mouvement d un ouvrier cette m thode fut mise en uvre par Henry Ford 18631947 le pionnier de l industrie automobile aux Etats Unis F Fonction L inadaptation des conventions collectives et la complexit des organisations ont conduit les entreprises tablir leurs propres d finitions de fonctions Ce sont les outils qui permettent de d crire les missions et les attributions d une personne Il s agit souvent d un document crit qui fait galement ressortir les d l gations de responsabilit Il ne doit pas tre con u pour enfermer les collaborateurs dans un r seau de contraintes ni pour dresser une liste de limites au del desquelles on ne doit pas aller mais pour permettre de savoir qui fait quoi dans l entreprise et pr ciser les responsabilit s de chacun Une description de fonctions efficace repr sente un quilibre entre un nonc aussi complet que possible des missions et un minimum de d tails sur la fa on dont elles doivent tre conduites il faut laisser le choix des moyens au titulaire de la fonction et viter de tomber dans le recueil de proc dures Une d
69. style de direction 4 syst mes de management Centr sur soi 3 Consultatif 4 participatif Participatif Centr sur l autre 1 Autoritaire 2 Paternaliste Autoritaire 1 Contraint les subordonn s par un syst me de sanction de p nalisation Le manager entretient des relations distantes et ne fait pas confiance ses collaborateurs 2 Contraint les subordonn s par un syst me de sanction et de r compense Le manager d ploie des formes de confiance 3 C est le syst me dans lequel les subordonn s sont consult s mais ne prennent pas de d cision 4 Regroupe 3 l ments Rapport de coop ration et de confiance entre les membres de l organisation Wen groupe capable de prendre des d cisions Fixation l int rieur des groupes d objectifs globaux et personnels ambitieux R mun ration globale La notion de r mun ration totale prend en compte tous les l ments qui viennent s ajouter au salaire fixe primes avantages en nature pargne salariale contrats de pr voyance syst mes de retraite compl mentaire stock options temps libre salaire gal etc Ces formes de r mun ration sont de plus en plus couramment adopt es par les entreprises Elles ont t mises en place non seulement pour valoriser la performance et la prise de risque individuelle mais aussi pour satisfaire le d sir de certains salari s de s impliquer personnellement dans le
70. t tre dirig s des besoins sociaux contr l s et contraints D individu apprend lorsqu il est L individu a peu d ambition il plac dans des conditions favorables recherche avant tout la s curit accepter les responsabilit s mais L individu est go ste gocentrique et aussi les recherches indiff rent la strat gie de son organisation Management autoritaire Le manager g re les ressources de l entreprise en personnel mati res 1 capitaux technologie Oriente les efforts des salari s en cherchant les motiver tout en contr lant leur activit Intervient face la passivit naturelle des salari s en les r compensant et en sanctionnant les comportements Management participatif Organiser des conditions et des m thodes de W pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses efforts vers les objectifs de P ORG n gatifs Mac Gregor souligne que le management autoritaire th orie X ne peut tre efficace car il ignore une partie des besoins et des motivations de l homme au travail A cela il y oppose la th orie Y management participatif conduisant un management dont la t che essentielle est d organiser des conditions et des m thodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses buts en orientant ses efforts vers les objectifs de l organisation LIKERT le principe des relations int gr es au
71. ter en red ployant ou en combinant diff remment nos comp tences cl s actuelles Courbe d exp rience Formalis e dans les ann es 60 par le Boston Consulting Group BCG partir d une mission r alis e chez Texas Instruments la courbe d exp rience exprime le r sultat de l effet d exp rience sur les co ts Elle s nonce ainsi les co ts ajout s baissent d environ 20 30 en valeur r elle chaque fois que la production cumul e ou exp rience double La courbe d exp rience est la repr sentation graphique de ce concept avec en abscisse la production cumul e et en ordonn e le prix de revient unitaire du produit consid r On obtient une droite en pente descendante C est ce titre un outil d analyse strat gique pertinent m me s il n est pas suffisant le co t de l argent notamment n tant pas pris en compte Sur des march s en forte croissance par exemple o l production cumul e des intervenants croit tr s vite la courbe d exp rience montre qu un nouvel entrant doit rapidement gagner des parts de march importantes pour b n ficier de l effet de baisse ou se retirer du jeu Mais la courbe d exp rience pr sente de nombreuses limites Elles sont d abord li es l importance relative des co ts et donc des prix par rapport aux autres crit res d achat des clients Autre facteur prendre en compte l innovation qui a pour cons quence d annuler l avantage du cumul de production et de
72. tion de gestion des capacit s Pour atteindre cet objectif elle met en uvre trois grandes fonctions la pr vision de la demande la maximisation du profit le contr le des ventes Premier outil de la gestion des capacit s la pr vision de la demande qui n cessite l laboration de mod les statistiques Ceux ci s appuient sur les historiques de vente des diff rents segments de client le et les niveaux de prix correspondants Pour faire ces pr visions on utilise en g n ral des s ries temporelles fond es sur des r sultats historiques compl t s par des mod les de pr vision bas s sur les courbes de r servation Pour conna tre la demande il convient d ajouter aux services r ellement fournis la demande non satisfaite En effet le volume de services vendus est toujours limit par la capacit Or lorsque la demande r elle est sup rieure la capacit il se produit des pertes qui ne peuvent tre mesur es La technique du yield management estime ces pertes partir d hypoth ses sur la forme de la courbe de la demande Deuxi me tape la maximisation du profit de l entreprise Elle passe par le choix des client les qui en fonction de leur consommation et du prix pay assurent la contribution maximale par rapport aux co ts d j engag s c est dire aux co ts fixes que l entreprise doit supporter que le client soit pr sent ou non Des mod les d optimisation permettent de calculer le montant des recettes
73. us d pingles en une journ e qu avec des ouvriers g n ralistes assurant tous les stades de la fabrication Selon lui le gain r alis provenait de trois facteurs l am lioration de la dext rit de chaque travailleur pris s par ment la suppression des pertes de temps li es au passage d une t che une autre enfin l invention de machines facilitant le travail et permettant a un seul homme de faire la t che de plusieurs On est ainsi pass au cours du XIX puis du XX si cle d une forme de travail artisanale o l ouvrier r alise successivement diff rentes op rations une forme parcellaire o chaque travailleur n ex cute plus qu une seule et m me op ration de fa on r p titive et une cadence impos e Au del de l exigence technique cette subdivision des t ches a aussi permis de diff rencier les ouvriers et donc de diviser leurs int r ts D o l implacable critique de la division du travail entreprise notamment par Marx et Taylor qui y voyait l instrument majeur du pouvoir capitaliste et de l antagonisme de classe Aujourd hui les entreprises ont h rit du mode d organisation pr n par Adam Smith Mais la division du travail sous sa forme classique a v cu Avec la multiplication du nombre de t ches et de fonctions les processus de production les m thodes de gestion et les organigrammes sont devenus plus complexes Le traitement d une commande client par exemple est sous sa forme taylorienne d p
74. veloppement une direction g n rale se pose la question suivante ce projet va t il augmenter la valeur de l entreprise pour les actionnaires Un investissement n est en effet souhaitable que s il permet de cr er une valeur au moins gale et si possible sup rieure la valeur des ressources c est dire des actifs que n cessite sa r alisation C est le rapport entre ces deux valeurs que l on appelle commun ment le retour sur investissement En termes financiers le retour sur investissement est le flux net de tr sorerie actualis d gag apr s un certain temps par un investissement Tout investissement peut en effet se d crire comme une suite de flux de liquidit s ou flux de tr sorerie chelonn s dans le temps Ces flux repr sentent d abord un d caissement pour l entreprise ensuite des encaissements C est l actualisation des flux de revenus induits par l investissement qui permet d estimer le retour sur investissement Pour calculer la valeur d gag e par un investissement on ajoute le flux de revenus obtenu pendant l exercice en cours aux flux de revenus pr visionnels des exercices suivants affect s d un taux d actualisation Ce taux est fix par l entreprise en tenant compte de plusieurs param tres taux des placements sur les march s financiers risques pris par l entreprise concurrence Risk management Apparu d abord aux Etats Unis le concept de risk management a t import il y a une vingtaine d ann es

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