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60 tableaux de bord pour la gestion des compétences - Maroc

1. Ordre Actions et supports Management Salari s 1 Information sur la loi Conception organisation N cessaire comprendre Memento et transmission lors de l EP 2 Formation l entretien Approfondie sur la loi Utile pour rassurer professionnel EP et la conduite de l entretien et informer 3 Description de fonctions Pr alable r diger Connue et actualis e selon une m thode lors des EP 4 Carte des comp tences M thodologie et mod le pr par s tablie en concertation et propos s lors de l EP lors de l EP 5 Dossier EP Con u et pr rempli Connu l avance et pr rempli 6 Passeport formation Con u et propos lors de Rempli conserv et amend 7 Guide d entretien Con u et pr par Pr paration de questions 8 Pr paration mentale Garantit la s r nit Idem 9 Projet professionnel Apporte son aide la formalisation Pr alable et la mise en uvre des moyens 10 Remont e aux responsables Inscription dans un logiciel Validation et accord DRH Formation et N 2 sp cifique 11 Suivi du plan d action Planifi en concertation Idem Actualisation des supports Carte des comp tences 12 Description des fonctions R alis en concertation Idem R f rentiel des comp tences Passeport formation 146 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 2 Implication des personnels dans la proc dure suite Ordre Actions
2. 1101Q anbynnaung unjd 1 1 1 y1p21q0 8 SUD 9 nod NDSAIN t SDNILIdWO 534 314V pdpund 159 gt Tableaux de comp tences pour l valuation continue unjd ND 9200551000091 uoyosijowou uol DAOUUI D 95 punsijyn 1 sap oU un p j ddo puns oa auf 5 ge se duis ap sapun sanarsnjd aunss puuo sadou aand p 5 aganoud 2005510000 sa sapno S P 200551000091 9500 SJUDSSIDUUO 1
3. Direction Responsables de service 1 Fixer des objectifs en concertation Idem avec leurs collaborateurs R unir les chefs de service mensuellement R unir l quipe une fois par semaine 3 Rencontre chaque chef de service hebdoma Faire des points rapides d activit chaque matin dairement 4 Visiter les services r guli rement Rendre visite chaque membre de l quipe chaque semaine 5 Transmettre les informations strat giques aux Organiser des r unions sp cifiques pour les chefs de service informations strat giques 6 Superviser la circulation de l information Faire le point par entretien avec chacun mensuellement 7 Organiser une r union d information annuelle Rencontrer chacun au fur et mesure de avec tous les salari s l avancement de son activit 8 Favoriser la formation et le faire savoir en Idem plus plan d action DIF appliquant la loi du 4 mai 2004 9 Favoriser l am lioration des conditions de travail Veiller l am lioration des conditions de travail et mettre au point des indicateurs 10 Montrer l exemple du dialogue toute occasion Idem lors des entretiens et r unions ainsi qu l occasion des rencontres quotidiennes 11 R aliser les entretiens professionnels et s y Idem avec une attention particuli re aux plus de perfectionner 50 ans 12 Engager des actions de d veloppement personnel Idem avec une priorit pour les seniors et de coaching
4. soun SJDINOS 95101 5019 XION mp ka 121 de recrutement entretien Tableaux de comp tences pour 9 JUN D JUSIAUO inb suas SUDP 1 D 19PID Sa 5 0 SOA UN DU anod 5910 D West op In vue juastpuad snoa Wb sa aBno ue zau lpins 1950 19 055 au 2 Dei el yoy 10 995500 ant Sun xnad d ojd snoa jueanos 50 o ag D mp ejsynog no nbsnl otsuguet 565 SNOA SIDA af saanu saynsu oun eu anod pposedA asso p 94d ao pungug aod eu H DA uoysanb sod ayuo gt sins al sod m1834 gt epp gen Souen ag RIDO apanya aen anbsniq af ysseBn
5. 173 Tableaux de comp tences pour mieux 175 8 1 Un nouvel clairage du couple information communication 175 8 2 Communiquer une rupture conceptuelle et 178 8 3 iii 180 8 4 Un dialogue 182 8 5 l attitude communicante 185 Sommaire VII 86 L origine des probl mes de communication 188 8 7 Une comp tence pour mieux communiquer EE 191 9 Tableaux de comp tences pour motiver 195 9 1 Ling nierie des ressources humaines 195 9 2 Au c ur du syst me 197 9 3 Stimuler les besoins fondamentaux EE 201 TEE 207 9 5 Actions du management pour motiver 209 10 Tableaux de comp tences et IRH pour le 211 10 1 Identifier les pratiques d U N 211 10 2 D finir les pratiques essentielles d IRH EE 214 10 3 Exigences normatives et IRH 1000100000o000ss000st00stossstossnotonootonstosttssseossnoesnoesss 221 Dn 225 Bibliographie 5 rss has aan 229 Remerciements Les auteurs AFNOR commencent former une grande famille dont les lectures les changes pistolaires les discussions et la collaboration maintenant habituelle facilite
6. mom sod 5115 au EE l Donn 152 2 ajnoj sod 458 u a oap aj sod anbsou a assoq at auf ap Z8AD U gt uo saw uoun gend anbiuon oampuom mp jun ny 95100 yssod apuing GI 4599 m4 juawapodwo kg 122 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 6 3 4 Instaurer une proc dure coll giale m thodique L exp rience montre que des choix avis s sont obtenus quand le candidat est rencontr par plusieurs managers et responsables form s cet effet Ils pratiquent alors une m me m thode incluant le guide d entretien et les autres outils propos s dans ce chapitre pour conduire les entretiens La ma trise de l entretien de recrutement d termine un mod le g n ral de tous les autres entretiens que doit conduire un manager aux divers moments de rencontre avec ses collaborateurs voire avec ses coll gues ou avec sa hi rarchie Cette m tho dologie constitue un savoir faire particulier du management relationnel lequel est constitu un ensemble de domaines de comp tences La conduite d un entretien n cessite pratique d un protocole sp cifique Le niveau de comp tences requis sera diff rent pour les situations courantes et dans les situations
7. 9 ADSAIN NDSAIN NDSAIN 7 NDOAIN saxa JAO D SHDA SHUN 521495 Sao sjauuorssazosd spoddoy sauf un sajou 85114 snpua SHUN 3499 un 1 5 1 puawaapalqo swap ap sau 1 anboy 2007 209 07 atinug and no ua lt sind 1 5 91801 senbiuupay sap ob saupssipuuo s p ajqw su tl 1 41 LL Hop 8 unjd anod 55 y1p21q0 4023 Sun ND9AIN pdpund 8 L 9 t L 160 60 tabl
8. comptabilise les carts enregistr s par le titulaire pour chaque domaine de comp tence entre les niveaux requis et acquis sans tenir compte du degr de ma trise Pour des carts n gatifs c est dire des d ficits des actions doivent tre engag es selon des priorit s d gag es par l analyse notamment en termes de formation ou d autres actions d termin es dans la colonne objectifs de progression La cinqui me pointe le niveau requis pour chaque domaine de comp tence pour la fonction envisag e dans son volution 1 3 ou 5 ans selon la rapidit d obsolescence pr visible li e la technique l organisation ou au march La sixi me colonne indique le niveau et le degr de ma trise am lior s apr s une action de perfectionnement engag e La derni re colonne R est consacr e des remarques et commentaires Les carts constat s constituent la premi re mesure du processus de formation engag et les carts de moins deux niveaux 2 seront des objectifs de progression prioritaires pour l ann e suivante trait s en termes de formation La seconde mesure pourra tre op r e au retour de la formation ainsi que 3 6 mois apr s cette derni re tant parfaitement r v latrice du perfectionnement r el pour le collaborateur et du retour sur investissement existant pour l organisme R alisation d un bilan de comp tences Le lecteur apr s s tre impr gn de la m thodologie propos e peut
9. pnopns ana 5 19400 19402 79 saugt sap uos nj sind 1 190 1 inno p uolssaidx speid anol op un D un ans p10220 p as ua 019 ost inb jj np jj zu D SUDP 19 1 Wilmmg 6 9 uoydasa anys mun 8 padsa p DS 1 anod puawow uoypjes ua oa spopipum ua sap uoyodpyuy 19nboAuo uoipuoy 0 p D suolpelgo ap d 19100 0 5 sap 19 anod asana aayaw D DJ ans 19 50 ou y 0 suoipy oda uawan golt C 0 pen ajq su s DS s inb afno 9500 inb o paa sung inb 1 1 10 0
10. un objectif de r sultat lui m me associ un plan d action visant un perfectionnement une progression une am lioration Figure 0 1 Un tableau de bord utile Un tableau de bord est utile pour le management s il permet d valuer intervalles r guliers la situation la performance les actions les r sultats d une personne ou d un service d tablir des comparaisons d analyser une proc dure de faciliter prise de d cision et d laborer des plans d action avec les personnes concern es pour conduire l am lioration de la performance valu e l aide du tableau de bord et des indicateurs qui le composent 3 Pour la construction de tableaux de bord statistiques financiers commerciaux et de production voir louvrage de Patrick Jaulent et Marie Agn s Quar s Pilotez vos performances collection Indicateurs et tableaux de bord AFNOR 2006 8 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Pr cis Un tableau de bord est suffisamment pr cis quand il permet d identifier des situa tions ou des proc dures sans risque d erreur ou de quiproquo Cette pr cision est d taill e par des items ou propositions qui en rendent compte puis se trouve ventuellement traduite en un chiffre tablissant une hi rarchie en niveaux ou degr s pour mesurer des diff rences ou des carts Valide Un tableau de bord s av re valide lorsque plusieurs val
11. va merci et toi 6 Passe Discussion de caf du commerce o chacun r gurgite les Faible temps nouvelles du jour dans un change pr visible Echange th tral entre deux ou plusieurs personnes qui Programm pour qui 7 procure une forte intensit motionnelle Les joueurs sont tour librer les ressentis Jeu SC tour pers cuteur victime et sauveteur aussi bien dans la vie n gatifs et positifs courante familiale ou professionnelle En vigueur dans les salons les caf s philo et les plateaux t l vis s De moyen vif selon les dans toutes les discussions structur es en pour ou contre sujets 8 D bat Les arguments chang s sont r fut s avec vigueur et chacun campe sur ses positions en s effor ant de recueillir le plus de sympathisants tout en d molissant la th se adverse 9 Conflit Situation relationnelle exacerb e dans laquelle un acteur Intense paroxystique Confli i s engage par la provocation ou l agression Travail en quipe dans lequel la communication s organise pour Fort 10 Activit eq 1 mener bien un projet commun 11 Dial M thode qui permet de parvenir partir d une opposition Fort Dialogue Ta objectif commun et un plan d action Relation exceptionnelle v cue essentiellement dans la sph re Enveloppant 12 Intimit amoureuse voire familiale o est admis tout de l autre et o par
12. Communiquer une rupture conceptuelle et pratique La communication sociale transcende cet change m canique lectrique ou informatique pour faire merger le sens d une relation qui fait vibrer les personnes entre elles Cette vibration est d clench e par l motion canalis e en affectivit qui anime de fa on unique et originale le processus de la communi cation interpersonnelle L interaction continue ainsi cr e entre des paroles et des affects porteurs d un sens singulier donne toute sa dimension au fait de se parler entre les protagonistes de ce qui doit devenir avec une pratique m thodique un v ritable dialogue Il d coule de cette conception deux questions primordiales pour tout acteur du r seau relationnel d un organisme O en suis je de ma relation avec l autre 2 Comment puis je faire pour am liorer la relation qui lie tous les autres membres du r seau clients fournisseurs internes et externes dans lequel j volue Cette relation conditionne la fois l efficacit du syst me tout entier et la qualit de la relation avec chacun des acteurs dudit syst me au plan interne comme externe Ces deux questions ouvrent une fen tre sur un champ que nous nous proposons d explorer de d fricher et d enrichir par quelques rep res en termes de comp tences relationnelles Ces comp tences regroupent tous les domaines qui n cessitent un apprentissage facilita
13. Il convient alors de pr senter la fonction jusqu puisement des questions ventuelles du candidat Il s agit de distiller cette information de fa on interactive pour que le candidat comprenne bien quels sont les t ches demand es et les niveaux de comp requis Cette information donn e qui s int gre dans la pr sentation de situation il convient de lancer l entretien dans sa seconde phase Il s agit de faire parler le candidat pour atteindre but l couter attentivement est le meilleur moyen assorti d un int r t manifeste et constant procur par les principes actifs de l coute d exemple Nous proposons la formulation suivante pour relancer l entretien apr s la pr sentation de la fonction J aurais souhait Monsieur Duroy maintenant que vous connaissez le poste que nous devons pourvoir que nous fassions le point sur votre candidature Pour cela je vous propose que vous me racontiez trois choses premi rement ce que vous avez fait dans la vie jusqu deuxi mement qui vous am ne et troisi mement comment voyez vous la suite 2 2 La m thodologie de l entretien de recrutement est d taill e dans le chapitre 7 des M ninges du management ainsi que dans R ussir les entretiens de s lection dit s par Chiron 3 Acquiescer regarder interroger faire silence utiliser l effet miroir et des synth ses en
14. L augmentation du budget formation qui passe de 1 5 1 6 l entretien profes sionnel ax sur le projet professionnel du salari et l information concernant son droit individuel de formation DIF la nouvelle mission de tutorat du personnel d encadrement le compte d pargne temps de 20 heures possibilit d un bilan de comp tences assorti d une journ e pay e par l employeur apr s vingt ann es d exp rience professionnelle du salari une validation des acquis de l exp rience VAE plus facile et rapide et le passeport formation l initiative du salari constituent les dispositions phares de la loi du 4 mai 2004 L actualisation de la carte des comp tences L entretien professionnel repr sente le moment privil gi pour actualiser la carte de comp tences en concertation entre le manager et chacun de ses collaborateurs Deux nouvelles colonnes apparaissent alors troisi me colonne pour donner un intitul au niveau requis par chaque domaine de comp tence la huiti me pour indiquer l intitul du plan d action qui sera d taill dans rubrique correspondante du dossier 22 Lettre circulaire de juin 2006 sign e Christian Jacob 168 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 10 Carte individuelle des comp tences Exemple cadre infirmier Carte des comp tences individuelles de S bastien Pavard Fonction Cadre inf
15. N mmm o Expression orale 14 Gestion parc VO 15 Gestion financi re 3 25 Recrutement 3 28 Temps gestion 4 SCORE TOTAL 4 4 86 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences L gende Le tableau 4 5 indique le profil des comp tences tabli lors de l entretien annuel d appr ciation de recrutement ou d accueil afin de mettre en vidence les carts entre les niveaux requis par la fonction et ceux du candidat ou titulaire les volutions pr visibles de la fonction et l volution des comp tences exig es du titulaire Ce tableau est labor en concertation puis r actualis chaque ann e partir de la liste des diff rents domaines de comp tences utiles l organisation sous forme d un tableau comportant cinq colonnes La premi re colonne pr sente la liste alphab tique des domaines de comp tences faisant l objet ou non d un r f rentiel La deuxi me colonne A indique pour chaque domaine le niveau requis par la fonction entre 0 et 7 La troisi me colonne B mesure par deux chiffres le niveau de comp tence 1 chiffre de 0 7 et le degr de ma trise 2 chiffre de 1 4 atteint par le titulaire du poste pour chaque domaine de comp tence indispensable au poste et tel que le profil en a t d cid dans la description de fonction Cette mesure s crit ainsi n gociation 5 3 La quatri me colonne
16. Oblativit don de soi eu Formation Estime de soi Score Facteurs intellectuels Remarques Analyse Id ation Acuit Synth se Pr cision de la pens e Plasticit Bon sens pragmatisme Int r ts culturels El se Siructuration _ Ampleur de r flexion Score 128 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Pour faciliter la compr hension du lecteur et mettre en vidence l importance de la carte des comp tences nous avons distingu cette derni re de l ensemble des autres caract ristiques Dans la pratique l ensemble du tableau peut tre utilis en regroupant les cinq parties qui le composent ou en dissociant chacune d entre elles pour une plus grande clart d analyse Tableau 6 7 Carte des comp tences d un candidat Exemple Vendeur automobile des Requis Acquis Remargoss comp tences le candidat 1 Accueil 5 2 Automobile 5 3 Cr dit 5 4 Communication 5 5 Conduite automobile 5 6 Expression crite orale 4 7 L gislation auto 5 8 Management 4 9 N gociation 6 10 Vente techniques de 6 Score Total La construction de cette carte de comp tences reprend les principes de la carte pr c dent
17. anbiieus anfin ajiqouu 5010 gunpuods aun j uoyonys D suo on gunsa good esAjoun SPDJUO esAjouD oun pioa f ap vun 810U0S sjuanba INPAS ap Ai saspuo s p npnys an 950104 anau 4 p C OADIQ Weg msn Sal ajquuesue 10 INS 18jdu0 29 quounos JUSLUUIO DIOA sod saugt U 1 SNOA SIDA f gt oun spaano 5010 punddojanug 4 ag outen ajUDSSD aupnog 1 op 0 1 JDULIOU SNOA Z8 IN01Q8p opp D 115 nddn 919 1 1 snoa abixe aj sod af gt
18. facilite ensuite la tenue pr vue la loi professionnel des entretiens Constitution d un savoir Th mes de la formation de base formalis sur la loi le CIF Source internet le DIF la VAE le CET entretien professionnel 4 l accord de branche Utile Imp ratif accord de branche le contrat et la p riode centre inffo de professionnalisation le financement le tutorat Construction et r daction Supports papier et informatique Set Rempli RES 5 adapt e d un dossier 5 adapt s homog n is s au pr alable l avance 7 entretien puis centralis s 6 laboration Sujet coute Doit pouvoir co ncider du projet professionnel primordial et aide avec le projet d entreprise 7 R daction la description Actualis e Envisage les Disponible au pr alable de fonction en concertation volutions terme ou mis en chantier apr s Pr paration des cartes Mesure Les synth tise Outil d analyse et de gestion esure les ee des comp tences carte des carri res qui doit remonter 8 carts possibles des comp tences au DRH de formation du service 9 Constitution et formalisation Doit treenrichi Contribue Certains accords pr voient de du Passeport formation cette occasion l laborer proposer un mod le aux salari s D termination Font partie de l information Doivent Doivent 10 d objectifs
19. 11 Conception de l quipe et ou du management 12 Projet court moyen et long termes 13 Attentes concernant la fonction postul e et l entreprise 14 L attitude de l entourage par rapport au choix 15 l ments de personnalit et de comportement 16 R flexion sur l orientation professionnelle 17 Souhaits vis vis de l entreprise et de la hi rarchie 18 Mises en situation analogiques la fonction 19 R mun ration souhait e 20 R flexion finale conjointe sur l entretien et la proc dure Il convient donc d approfondir tous les th mes du guide d entretien afin d obtenir un jugement circonstanci sur le candidat et d appr cier le risque potentiel qu il repr sente quelles que soient sa valeur et l ad quation entre les comp tences requises par la fonction et celles qu il pr sente An Anoter Ces th mes d entretien sont d termin s la psycho logique de chaque candidat Certains d entre eux pourront tre abord s spontan ment par un candidat partir du lancement op r par le recruteur faut pr senter chaque l aide d une inter vention de synth se Celle ci r capitule l essentiel de qui a t dit par le candidat en lui proposant tout la fois une valorisation de ce qu il vient de dire puis le suivant int ressant le recruteur Vous venez de me parler de vos tudes Pourrions nous main tenant abor
20. comparer avec le projet tre compris tre expliqu s professionnel 144 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 1 Plan d action pr alable l entretien professionnel suite tape Action Salari 9 Remarques N 1 Historique e SEH Point essentiel du dossier 11 RTE pr parer pr parer de l ann e coul e Pr vision des volutions R ponseentermes Doit faire l objet d une r flexion 19 de fonction activit Fonction d information strat gique au plus haut niveau entreprise et comp tence plan d din e en information de formation lors de l entretien 13 Message entreprise D clin pr parer dans une strat gie et modul d ensemble 14 Projet service labore pr parer sur la base et expliqu de la carte des comp tences Remont e des informations Doit tre support e par un logiciel 15 connues lors de l entretien Accord Accord sp cifique pour que la DRH en dispose et les redistribue Pr paration Devrait tre Indispensable Peut servir de mod le 16 du guide entretien lors de la pr parer tous les autres entretiens formation et adapter Planning et moyens SE Kik Garantit le succ s et la p rennit ge Etablis appliquer ae 17 de suivi du plan d action de l entretien outre la motivation en concertation avec rigueur 7 du salari R da
21. pu 7 75 UOISD9P SIAD HRS urod a 6 9 1 anb Eug apns 0 591 aeddo 319do 9 1 9 9 5 ale mb p ss apo UN p 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences spp lqo spuawm oq suoipy 124 1 9 Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 125 6 3 5 D finir les crit res d analyse d un candidat Le choix des candidats est souvent improvis ou confi des m thodes invalides mais qui ont un franc succ s aupr s des managers puisque plus de 90 des entre prises utilisent la graphologie et un pourcentage croissant l astrologie morphopsychologie ou la num rologie quand ce n est pas un pendule ou d autres moyens plus 5 Restent les tests psychotechniques et projectifs qui insultent l intelligence des candidats pendant de longues heures Chaque manager form l coute active doit disposer d un guide d entretien construit partir de la th matique
22. 1 20 Embauche apr s ex cution du pr avis de 3 mois DRH pour un cadre Chef de service 12 19003 Retour l tape 5 si refus du candidat retenu ou DRH avis au 2 candidat retenu 5 13 D roulement de la proc dure R capitulons les principales tapes de proc dure Le tableau ci dessus permet de vous situer dans le temps et de vous inscrire dans la planification propos e Celle ci repr sente une donn e moyenne qui peut d river si vous ny prenez garde Il convient donc de mobiliser tous les acteurs impliqu s par le recrutement et notamment les recruteurs occasionnels appel s se prononcer et r unis sous le Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 97 terme de coll ge de s lection pour situer les enjeux et obtenir de chaque intervenant qu il fasse l effort n cessaire pour respecter planning pr vu Cette mobilisation passe par une formation pr alable l entretien de recrutement tel que nous pr sentons dans le chapitre suivant ainsi qu l laboration et l analyse des cartes de comp tences n cessaires La proc dure de recrutement devient alors un projet qui comme tout projet m rite la nomination d un chef de projet pour coordonner l op ration r unir les membres du coll ge leur donner une feuille de route Il s agira de les r unir finalement pour donner leur avis lors d une synth se en utilisant les outils que nous proposons guide d
23. Dans la perspective d une d marche de qualit totale le r f rentiel de comp tences conduit passer au crible l ensemble des proc dures utiles l efficacit de l organisation Or l identification et la formalisation de chacune de ces proc dures d bouchent sur l tablissement d un manuel qualit l int rieur duquel doivent se retrouver toutes les proc dures techniques et relationnelles visant l obtention de la qualit Celle ci traduit fois dans produit et ou le service r pondant des normes et proc dures la souscription de ce produit et ou service aux attentes et besoins du client final obtention de la satisfaction de chacun des acteurs du r seau clients fournisseurs internes et externes de l organisme 3 5 9 Red ployer le management relationnel L atteinte de cet objectif implique de prendre en compte les l ments comporte mentaux requis par une v ritable d marche qualit visant l obtention ou la conservation de la certification ISO 9001 La m taphore indique aussi que partir du corpus technique qui fait sa force le management doit d ployer les ailes relationnelles qui font sa subtilit Ces l ments comportementaux peuvent tre traduits en autant de comp tences relationnelles passibles d une description hi rar chis e et d un apprentissage bas sur des exercices et des entra nements sp cifiques Rappelons les ingr dients actualis
24. Ensuite l entretien annuel de progr s et maintenant appel par la nouvelle loi sur formation continue tout au long de la vie professionnel qui devient le moment privil gi de cette valuation formelle Pour mener bien cette valuation il faut bien comprendre deux caract ristiques essentielles de son int r t et de son efficacit elle concourt encourager autrui r compense supr me obtenue dans une relation de travail qui demande un effort or cet encouragement peut se prodiguer au quotidien par un mot ainsi que lors de la progression de chaque activit par un point rapide qui suscite la stimulation les quatre besoins fonda mentaux dont le lecteur se souvient qu ils doivent tre aliment s de fa on continue par le management elle sert mesurer les carts de comp tences afin d assigner des objectifs de perfec tionnement n cessit s par les diverses volutions techniques d organisation de relation de normalisation et de concurrence impliqu e par la mondialisation La relation est le terreau de l valuation et cette relation est encore magnifi e par le dialogue m me les plantes sont sensibles aux paroles qui leur sont adress es 1 Mous en avons expliqu le d tail de fonctionnement dans Communication et qualit AFNOR 2003 2 Cette proc dure est pr cis e dans la carte n 15 de l ouvrage publi en collaboration avec Sylvie Desqu Manager le kit minute
25. Position structurelle coll gues ses N 1 et N 1 Visualiser par un graphe le r seau des relations interpersonnelles du titulaire 4 Infogramme situ au centre du r seau dont les cercles indiquent la proximit et les fl ches les moyens de communication utilis s Pr ciser la dizaine de missions responsabilit s attributions essentielles de 5 Attributions fonction par des verbes actifs Cing types d informations de la fonction doivent tre identifi s disponibles 6 Informations NT U re ues recherch es trait es diffus es Lister l action et ses cons quences directes sur le r sultat attendu le comment et 7 Finalit le pourquoi de chaque attribution afin de pr ciser les r sultats permanents g n riques et intrins ques la fonction et de servir la fixation d objectifs d taill s sp cifiques la fois la fonction et au tenant du poste pour une dur e d termin e 8 Cartographier l ensemble des domaines et des niveaux requis par la fonction des comp tences au plan technique comme au plan relationnel 9 Pr paration Identifier pour chaque attribution les proc dures n cessaires leur du plan de travail pr paration Pr voir la r alisation des tapes du plan pr vu en int grant la correction 10 l adaptation des multiples dysfonctionnements ainsi que le contr le et du plan de travail Se r gulation de l activit engag e 1
26. c t du traitement l gal du contrat de travail et de l administration du personnel bas e sur l application du Code du travail Chaque manager pourra alors mettre en uvre les actions n cessaires imp ratives pour conduire le changement demand par tous les salari s la prise en compte de leurs besoins fondamentaux cette condition PIRH pourra effectivement devenir plus qu un sigle en prenant en compte l extraordinaire tr sor de comp tences poss d par chaque acteur de l organisation pour devenir une comp tence unique d di e l Ing nierie de la Richesse Humaine Au c ur du syst me motivationnel Pour comprendre les imp ratifs actuels de PIRH et la comp tence majeure qu elle repr sente pour le management il est n cessaire de faire point des connaissances actuelles concernant la motivation au travail objectif majeur de PIRH Celle ci fait depuis longtemps l objet d une interrogation lancinante de part des responsables de tous les organismes Comment faire pour motiver le personnel 9 2 1 Tous motiv s Nos propres recherches sur le terrain enrichies par celles de nombreux auteurs qui ont essay d apporter des r ponses th oriques ou exp rimentales nous conduisent admettre que Phomme et la femme en situation industrieuse sont naturellement motiv s En outre comme le signale Claude L vy Leboyer si la fameuse pyramide 5 4 Ces tableaux de bord
27. dessus afin de comprendre tous les l ments de ce support et ses implications Ceci particuli rement vrai pour ce qui concerne les th mes probl matiques qui doivent tre n cessairement abord s et approfondis conduit pr parer les l ments du tableau ci dessous Tableau 7 5 L argumentaire de l entretien professionnel Vous tes fin pr t 1 pas du tout 4 totalement Informations rechercher et formaliser lors de la pr paration de l entretien professionnel Informations utiles issues de la loi concernant l exercice du DIF le CIF la VAE l entretien professionnel le contrat et la p riode de profes 1 sionnalisation le bilan de comp tences l accord de branche dont d pend l organisme la ventilation du financement 2 Axes et objectifs du plan de formation de l organisme ainsi que le budget allou la formation Historique de la situation du salari formation carri re etc Arguments favorables pour un effort demand un objectif Objections probables et leurs r ponses argument es Informations strat giques concernant le service l entreprise l ments d encouragement personnalis s et justifi s 3 4 5 6 Faits notables quantifi s prouv s etc 7 8 9 l ments de synth se possible Pistes de solutions envisageables en fonction des probl mes soulev s objectifs moyens actions l ments conduisant aider la
28. l arriv e des jeunes cadres qui sont appel s remplacer le tiers des managers qui va partir retraite dans les cinq prochaines ann es Nous avons choisi en relation avec les comp tences pr c demment expos es une vingtaine d attributions principales de PIRH qui traduisent une conception labor e cot e de D sur une chelle croissante en 4 degr s qui sert d talon dans toutes les valuations des tableaux de bord pr sent s dans cet ouvrage associ e une pratique r fl chie p renne et relationnelle de la fonction Rep rez pour chacun de ces indicateurs en fonction des actions principales qui la caract risent au degr optimal D quel est degr d excellence de votre pratique manageriale M ou celle de votre organisme O identifie de belles paroles mais une r alisation inexistante B identifie une r alisation partielle ou ponctuelle C identifie une r alisation qui m riterait d tre pr cis e D identifie une r alisation optimale que vous pratiquez d j ou que vous souhaitez pratiquer Tableau 10 1 Diagnostic des pratiques d IRH R alisation des actions Par le management M ode Par l organisme 0 dg A 1 M thode de communication interpersonnelle 2 Description des fonctions 3 valuation des comp tences 4 Recrutement et choix des collaborateurs 5 Accueil des nouveaux y compris int rimaires
29. quipe s imposent Nous avons accord une importance capitale aux savoirs et savoir faire les plus difficiles prendre en compte car telle est notre expertise quotidienne depuis plusieurs d cennies comme en t moignent les milliers de candidats rencontr s lors de l embauche de reclassements ou de formation que nous avons pu passer 226 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences laune de nos m thodes d valuation Nous sommes aussi convaincu que ces comp tences relationnelles sont la source de l efficacit des comp tences tech niques car elles potentialisent celles ci dans savoir tre qui accompagne toute pratique professionnelle Or autant la mesure des comp tences techniques strictement professionnelles peut se r aliser assez facilement et parfois instantan ment autant les caract ris tiques de savoir tre per ues lors d un entretien de recrutement ou dans une situation d interaction entre personnes est plus sujette caution labile et frapp e au sceau d un jugement spontan sans nuance comme en t moignent les recherches ce sujet Il nous faut 180 1000 de seconde pour juger quelqu un dans un lapidaire j aime j aime pas Cette perception na ve est fortement d pen dante de la somme des pr jug s des acteurs en pr sence Elle d pend en outre de facteurs de personnalit dont le frottement d termine la fois la richesse des rela tions mais aussi toutes les te
30. tablir son propre bilan de comp tences en moins d une heure de r flexion condition de suivre le canevas ci dessous Il pourra l utiliser toute occasion propice notamment pour postuler une fonction pr parer l entretien annuel d appr ciation avec son chef ou d cider du choix d une formation n cessit e par la mise en vidence d une lacune de taille Le lecteur peut se laisser guider par le mode d emploi propos ci dessous en s aidant d un bloc notes et d un crayon afin de r fl chir de fa on arm e sur ce qu il conna t ce qu il sait faire et ce qu il sait faire faire dans quelque domaine que ce soit Comp tences requises par une fonction 87 4 4 1 Notez tout Il convient de r diger la liste telle qu elle vous vient l esprit de tous les domaines de comp tences en recensant par ordre alphab tique tous les domaines commen ant par A puis B C et ainsi de suite jusqu Z noter Vous pouvez commencer indiff remment par vos activit s professionnelles ou personnelles Si vous tablissez deux tableaux distincts vous pouvez facilement les diff rencier 44 2 valuez votre niveau Ayez recours la hi rarchie du r f rentiel tablie en 7 niveaux selon les exemples fournis par la matrice du tableau 2 3 puis dans les tableaux 3 1 3 3 et 3 5 Pour chaque domaine de comp tence appr ciez quel niveau le plus lev vous vous situez Reportez ce niveau d
31. une pi ce de th tre qui tourne souvent la mauvaise farce noter Dans cet univers clos l entretien de recrutement o deux personnages sont en qu te d un contrat p renne pour l un et de comp tences id ales pour l autre se joue souvent une mascarade l aide de faux semblants Ce th tre d ombres se r v le plus tard en pleine lumi re comme une foire aux vanit s Trop souvent en effet le recrutement laisse la porte ouverte tous les dangers d un c t la complexit du choix est soit ni e soit laiss e entre les mains d apprentis sorciers qui pr tendent utiliser des techniques o la magie et la pseudo science r gnent comme des divas de pacotille tests psychotechniques et projectifs astrologie graphologie morphopsychologie de l autre le candidat per oit rarement qu il se trouve en comp tition avec de multiples concurrents et que cette course n cessite une intense pr paration afin d obtenir le plus d terminant qui fera pencher la balance en sa faveur Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 93 Rares d ailleurs sont les enseignements et les ouvrages qui pr parent cette rencontre capitale avec le recruteur l entretien Le manager qui se voit confier mission de recruter un collaborateur est tout aussi d sempar par la difficult de la t che accrue encore par son absence de formation pratique pour la m
32. Domicile 0 5 3 5 7 Application criture 3 5 3 0 8 Pr cision 3 5 5 3 9 Pr sentation du dossier 3 5 3 3 10 Struciuration 3 5 3 3 11 Information 3 5 5 3 12 Date de candidature 5 5 3 5 13 D tail des motivations 3 5 3 3 14 Exp rience professionnelle 3 0 5 5 15 Stages ant rieurs 3 0 0 5 16 Style de l expression 5 5 3 3 17 Harmonie de l criture 3 5 3 0 18 Pression criture 3 5 3 3 19 Projet professionnel 3 5 3 3 20 Impression g n rale 3 5 5 3 SCORE TOTAL sur 100 65 78 66 70 AVIS FINAL NON OK OK2 L gende L avis final indique quatre possibilit s e le candidat ne remplit pas les conditions de base pour la fonction e le candidat remplit les conditions de base sauf pour un crit re essentiel qui peut tre chang loignement ou formation courte par exemple DO Je candidat remplit les conditions mais le dossier est e OK le candidat remplit les conditions essentielles de la fonction 102 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Les candidats seront convoqu s en priorit puis si aucun d eux ne correspond il sera fait appel au groupe des OK2 et en cas d issue n gative le groupe des sera r examin La probabilit de faire affaire avec un des candidats de ce groupe est statistiquement tr s faible et mieux vaudra recommencer une publication d annonce pour viter de perdre du temps Il est
33. E Items ou Unit s de comp tence E 0 5 5 2 CE gt lt Cette matrice d laboration d un domaine de comp tence pr voit les domaines 5 2 2 2 A 3 associ s la comp tence d crite ainsi que les pr requis indispensables tissage du domaine consid r En pratique en effet un domaine de comp tence n est gu re utilisable seul de m me fa on qu il n est pas possible de saisir un crayon avec un seul doigt c est plus facile avec deux tandis qu un objet plus lourd ou plus complexe sera mieux appr hend avec plusieurs doigts voire avec les deux mains comme dans cas de la pr hension d une masse Par ailleurs pour frapper avec une masse il faut aussi savoir faire des avant trous avec une barre mine tirer 48 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences un cordeau pour aligner les trous et tendre grillage de cl ture Ce type d activit implique aussi bien d autres comp tences relaxation pour mesurer et dispenser son effort anticipation mentale pour pr voir le plan d action cr ativit pour r soudre les probl mes impromptus rencontr s leadership pour obtenir de l aide et intelligence affective pour ne pas l cher prise la moindre difficult ou coup de masse malencontreux La performance r sulte de plusieurs
34. L gende Colorer en rouge ce que vous ne faites pas en vert ce qui est r alis en orange ce qui est en cours et en jaune ce que vous comptez d buter 10 1 10 Tableaux de comp tences et IRH pour le management Bien des arguments et des faits montrent l actualit des pratiques tayloriennes ou autoritaires et seules d amples transformations politiques ou sociales sont susceptibles de les faire r gresser Bernard Gazier Les strat gies des ressources humaines Identifier les pratiques d IRH La comp tence du management r sulte de ses connaissances et de ses pratiques concernant la mise en uvre de l ing nierie des ressources humaines IRH alors que la gestion des ressources humaines GRH est d volue au service sp cialis et concerne les pratiques li es au Code du travail s appliquant au personnel Les chapitres pr c dents ont propos l lucidation des principales proc dures ax e sur la gestion des comp tences m thodologie des comp tences recru tement entretien professionnel communication et motivation travers un 212 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences certain nombre de tableaux de bord visant l excellence du management rela tionnel Dans ce chapitre nous proposons une vue d ensemble de PIRH utilisant les tableaux de bord des comp tences manag riales Elles doivent constituer la base d un renouvellement des pratiques habituelles de management gr ce
35. Les domaines de comp tences sont list s dans l ordre alphab tique Chacun d eux est cot pour indiquer le niveau requis et le total donne un score de r f rence requis ici 113 et permet une comparaison avec le score obtenu par le titulaire ici 103 Reste valuer en concertation avec le titulaire chacun de ses acquis par une cotation tenant compte du niveau atteint 1 bases 7 expertise et du degr de ma trise poss d de 1 faible 4 parfait Les carts doivent ensuite tre indiqu s dans la colonne B A afin de d terminer des objectifs de progression gr ce un plan d action d termin en concertation l aide de crit res de priorit Dans le cas pr sent dans le tableau ci dessus le d ficit de 10 points est produit par des domaines annexes la fonction alors que les domaines essentiels corres pondent tout fait aux exigences de la fonction On notera aussi des ressources disponibles et transf rables domaines OK et 1 Certains domaines peuvent tre rapidement acquis connaissance de l organisme s curit d marche qualit L ensemble du profil est donc tr s voisin de celui qui est requis moyennant une formation rapide des domaines d ficitaires Le pronostic d volution s av re donc tr s favorable pour ce titulaire S il s agissait d un candidat l ad quation avec fonction serait m me assez exceptionnelle partir de ces deux tableaux 4 3 et 4 4 le lecteur e
36. ant 1 Rares R p t s Absences N ant 1 2 5 an 5 8 Accidents N ant vit s 1 Plusieurs trajets 9 Accidents N ant vit s 1 R p t s travail 10 Discipline de Stricte lrr guli re Anomique vie au travail 11 Loisirs Satisfait va Pas faciles Impossible 12 Satisfaction Totale Bonne Moyenne M diocre globale Score global 0 12 36 60 Score effectif L gende Les colonnes N chacun des collaborateurs du service consid r Le score global permet des comparaisons et son volution indique des actions entreprendre 9 5 Tableaux de comp tences pour motiver 209 Les informations sont obtenues soit partir de l entretien annuel d appr ciation soit partir des informations r colt es au cours des rencontres quotidiennes Dans ce cas l mergence d un incident critique se traduisant par une note 5 pour un crit re doit inciter le management avoir un entretien de r gulation pour faire le point et aider le collaborateur laborer un plan d action correcteur R guli rement tenu jour le manager ce tableau constitue un v ritable barom tre du climat social de l quipe et de l quilibre psychologique de chacun des collaborateurs constitue un des indicateurs objectifs d un domaine de comp tence que nous avons d nomm relation de soutien Actions du management pour motiver Comme nous l avons indiqu chacun est
37. ceux de la communication clarifier ce principe et indiquer le mode d emploi pour que l information souscrive sa mission d influence Ainsi la communication doit faire r fl chir les protagonistes et les faire s engager dans un plan d action d cid commun Informer pour influencer et communiquer pour agir sont donc les objectifs prioritaires respectifs de l information et de la communication La hi rarchisation mise au jour dans les deux tableaux suivants permet de constater que un certain niveau de complexit l information acc de au stade de la communication tandis que la communication interpersonnelle ne se r alise effectivement que lorsqu un contenu informationnel suffisamment cibl et complexe s allie une relation elle m me enrichie par une affectivit suffi samment forte positive ou n gative pour supporter la relation Cette conception de la communication et sa pratique dans les relations interpersonnelles renou vellent et d passent l antique sch ma metteur r cepteur vou au culte des machines qui communiquent de fa on binaire entre elles et sur un mode exclusivement logique et rationnel sans tat ni ressenti avec c l rit et efficacit mais sans valeurs ni talent 3 Le principe originel d Heisenberg voulait que pour qu un arbre qui tombe dans for t fasse du bruit il faut qu il ait quelqu un pour l entendre 4 Pierce John R An Introducti
38. cision d embauche intervient l instant T et marque le d but de la proc dure Dans le meilleur des cas il faut compter une trentaine de semaines partir de ce moment pour envisager d int grer le nouvel embauch Dans quelques cas ce d lai peut tre r duit notamment pour des non cadres mais dans bien d autres cas cadres et comp tences rares il est 96 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences notablement rallong suite au refus du candidat retenu par exemple ou pire suite une succession de mauvais choix ce d lai peut tre port deux ou trois ans La proc dure revient alors l tape 5 Tableau 5 2 La proc dure de recrutement tape Semaine Action engag e Qui le fait tes vous OK 1 1 D cision de recruter Direction 2 Diffusion interne de l avis de poste pourvoir DRH 3 4 R ception des candidatures internes DRH et chef de service 4 6 Examen des candidats internes Coll ge Lancement de la recherche externe par DRH 5 10 annonce et recours aux organismes ANPE Bureau des coles 6 12 R ception des dossiers DRH 7 14 Convocation des candidats organisation de leur DRH r ception par un coll ge de recrutement 8 15 16 R ception et examen des candidats Coll ge 9 17 R union de synth se pour choix du candidat Coll ge et d termination d un trio possible 10 18 Avis au candidat retenu en premier DRH
39. de tout type de mise en page int gration de photo couleur int gration de logo R alise l impression sur recommandation de l imprimeur R alise un film et param tre la flasheuse la taille la r solution l orientation Conno t les r gles de l impression offset proc d d impression couleur r serve d fonce Utilise les logiciels bureautiques courants Word Excel Utilise les logiciels de reconnaissance de caract res Transforme un fichier natif en pdf 46 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 2 2 Domaine en version compl te suite G re toutes les situations li es la flasheuse et l envoi par r seau l atelier reprographie valeurs recto verso grammage format couleur 2 5 S Items ou Unit s de comp tence gt 5 5 Nn gt Nn Mo trise les logiciels de PAO dans toutes les situations impr vues urgentes et ou complexes Analyse tous fichiers et r sout les erreurs mode couleurs r solution taille de l image police Forme un agent de niveau connaisseur ou d butant aux techniques de PAO Utilise tous les raccourcis clavier quel que soit le logiciel R alise l imposition son initiative mode cahier amalgame Cr e un fichier pdf et d tecte les pannes de premier niveau Met en ligne un fichier pdf Con
40. de ma trise 1 faible 2 h sitant 3 satisfaisant 4 parfait Exercez vous perfectionner les items qui le m ritent Tableau 7 6 La ma trise affective lors d un entretien Votre degr de Principes de l auto contr le affectif FRE D 1 Adopter une attitude optimiste et maintenir un comportement positif liminer les pr jug s suppositions jugements et interpr tations et les 2 KS a priori sur l autre Conserver la ma trise de soi quoi qu il arrive Positiver avec t nacit les faits et les paroles 5 viter toute parole reproche ironie et comportement n gatifs bras crois s regard fuyant 6 Choisir un vocabulaire et des synth ses positives ax es sur le futur et non sur le pass souvent v cu comme un bl me 7 tre et rester aussi d tendu que pour une rencontre amicale Parier sur le d sir de progression d autrui et ses besoins fonda mentaux que vous allez vous efforcer de solliciter Etre pr t saisir moment privil gi pour construire une relation de coop ration durable 10 Engager un dialogue constructif et durable Valoriser chaque propos qui peut l tre approuver toute expression 11 et la consid rer comme bienvenue 12 Purger si n cessaire les r sidus affectifs n gatifs apr s l entretien Score 9 Labruffe Alain Pour en finir avec le stress Chiron 2004 7 3 152 60 tab
41. note courrier vid oconf rence d placement permet les informations apport es par l infogramme M me le graphisme et taille des noms peuvent indiquer le type et l intensit des relations Ainsi dans beaucoup de situations il est possible de se rendre compte que le Directeur est situ sur l ellipse plus excentr e aucune fl che ne le relie au titu laire Ce constat manifeste peu de cas que ce haut responsable fait de chacun des salari s qu il a sous ses ordres La motivation du personnel peut alors tre r activ e par un plan d action qui permettra de combler cette lacune L infogramme peut donc mettre vidence des dysfonctionnements relationnels ou des hiatus dans les communications interpersonnelles des courts circuits hi rarchiques ou des proximit s de travail tonnantes r sultant d initiatives personnelles des n cessit s du travail comme des affinit s lectives Il appartient alors au manager de mettre en place les plans d action pour harmoniser le r seau de relation Ce tableau peut notamment tre utilis en cas de dysfonctionnements 1 Pour en savoir davantage sur la construction et l utilisation d un infogramme voir Northway Mary L Initiation la sociom trie Dunod 1963 4 3 Comp tences requises par une fonction 79 constat s au sein d un service en rep rant leurs sources peut aussi tre un instrument de travail profitable lors de l accueil
42. re colonne indique l ordre d apparition dans le pr sent ouvrage seconde note la r f rence chapitre et num rotation par exemple 3 2 indique que le tableau se trouve au chapitre 3 tableau 2 la troisi me nomme l intitul de chaque tableau quatri me pr cise quel utilisateur il est principalement destin D Direction P personnels management RH direction des ressources humaines E Tous T Titulaire de la fonction Secr taire derni re indique la o se trouve le tableau Introduction 11 Tableau 0 1 Index des tableaux de bord N R F INTITUL USAGERS PAGE 1 1 2 Management des comp tences MRH D 33 2 2 1 Niveaux d un domaine de comp tence M RH P 41 3 22 Version compl te exemple M T RH 43 4 2 3 Matrice d un domaine de comp tence E 47 5 3 1 laboration d un r f rentiel de comp tence E 53 6 32 Version abr g e l exemple du tutorat E 56 7 3 3 Hi rarchie d un domaine relationnel 57 8 34 valuation de l intelligence affective M 60 9 3 5 Version normale l exemple de l expression orale E 63 10 3 6 Utilisations du r f rentiel E 69 37 Utilisation des cartes de comp tences 71 12 41 Rubriques d une description de fonction M T RH 75 13 Figure 4 1 Infogramme 71 14 42 Carte des comp tences l exemple de l
43. s du management relationnel requis aujourd hui par ceux qui il est destin e une prise en charge de chacun des collaborateurs dans son identit particuli re une stimulation des quatre besoins fondamentaux qui demandent leur d dans chaque situation expression information reconnaissance et progression une organisation et une planification de l activit de chacun comme d un service tout entier e la d monstration d un mod le de comportement ax sur le dialogue la concertation l encouragement et le transfert de connaissances tutorat e valuation des comp tences et l incitation leur perfectionnement Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 69 Tableau 3 6 Utilisation du r f rentiel al Tala Utilisations majeures du r f rentiel 5 5 E 2 1 laborer des tableaux de bord de comp tences 2 Mettre en chantier la GPEC 3 valuer les personnels toutes les tapes de la carri re 4 Mesurer des carts de comp tences 5 valuer les ressources disponibles 6 Former des valuateurs internes 7 D terminer les besoins de formation et volutions de comp tences 8 D velopper les apports du r f rentiel 9 Am liorer l organisation des services 10 D tecter les proc dures am liorer 11 Red finir le r le du management et d velopper ses comp tences
44. tableau valuez votre niveau d anticipation mentale 9 Puysais Jacques Savour Club Vins et vignobles de France le sommelier et le service du vin Larousse 1987 428 10 Science et vie de juillet 2006 11 Ce qui rejoint l un des 14 principes de Deming d clarant que les d faillances sont dues dans 94 des cas aux proc dures 20 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences rep rables lesquels peuvent alors tre l objet d apprentissage et de perfection nement Mon manque d assurance lors d un expos ou d une r union pourra tre transform par une meilleure connaissance des techniques d expression orale favo risant la ma trise des expos s En outre l apprentissage de la conduite de r union facilitera une meilleure participation et plus d affirmation dans les r unions auxquelles je suis convi Des exercices de relaxation et d anticipation mentale 12 renforceront encore mon assurance Dans la majorit des cas les comportements adapt s aux situations relationnelles et professionnelles ont leur source dans la ma trise des comp tences techniques et le respect de protocoles ou de proc dures comme l exemple de Paul le d montre Dans tous les cas une lacune dans le suivi d un protocole entra ne la d faillance des comportements personnels et relationnels qui lui succ dent L observation conduit alors confondre un effet et sa cause le comportement est accus et non l erre
45. tences relationnelles En effet les changes devenant plus intenses et plus fr quents chacun doit tre m me d exercer une plus grande ma trise de soi nous pourrions parler d intelligence affective comp tence relationnelle majeure qui se perfectionne par des exercices appropri s de brainpiercing pour viter frottements et conflits tout en manifestant plus de rigueur et de pr cision dans le travail d quipe et la circulation de l information Ainsi dans nombre d organismes usines ou lyc es il s av re plus efficace de g rer des entit s de moins de deux mille personnes Renault par ailleurs d centralis les centres de d cision au niveau des unit s r gionales au d triment du centre de Guyancourt La r activit de chaque entit s en trouve grandement am lior e La d centralisation qui se fait jour dans les grands groupes conduit plus d auto nomie au sein des entit s loign es du si ge De ces vastes entreprises continents mergent des entreprises archipels avec comme cons quence le renforcement de la concurrence entre chacune des unit s de production et de service comme c est le cas pour les soci t s du groupe Bouygues BTP depuis longtemps Il en d coule une plus grande autonomie du management qui doit montrer des comp tences plus tendues dans de nombreux domaines notamment dans tout ce qui ressort de l ing nierie des ressources humaines dont il dispose Il doit poss der une batte
46. vident qu il s agit de convoquer le moins de candidats possible au co t lev de l organisation de cette op ration se rajoutent pour certaines entreprises soucieuses de leur image le remboursement les frais de d placement et parfois aussi une indemnit compensant le manque gagner pour la journ e consacr e cet examen Certains crit res de ce tableau 5 4 doivent tre consid r s comme r dhibitoires quand ils ne peuvent tre ni chang s ni perfectionn s rapidement C est g n ra lement le cas de la formation et des dipl mes n cessaires ainsi que de l exp rience professionnelle Le candidat B dans l exemple du tableau 5 4 sera limin malgr son score total lev au profit du candidat A dont l loignement ne peut tre jug comme un handicap d terminant partir du moment o il postule et explique les raisons de son d sir de se rapprocher du lieu de la fonction laquelle il postule L loignement g ographique est tr s souvent un obstacle mais n est pas un crit re liminatoire candidat A si les conditions essentielles d exp rience et de formation sont remplies Les autres crit res doivent tre consid r s comme des signes d alerte pour fouiller l entretien si la d cision de convocation est prise en fonction d un score lev par ailleurs Certains crit res indiquent en partie la motivation du candidat en particulier la pr cision des informations donn es ain
47. 1 Accueil 5 91 Supermarch 2 Allemand 3 Terminale 90 E Carel Royan t 04 4 3 Anglais 32 0 travail 04 05 4 Automatismes 43 Ecole ing nieur 95 5 Bricolage 34 02 personnelle 6 Bureautique 32 Personnel 99 E Autocad 05 5 Expression 10 p 5 2 rapports CR 90 crite ne r unions 11 Expression 53 Expos s 90 orale assembl es 25 Hygi ne 33 M nage 80 des locaux courant chez soi 35 Qualit 33 Ecole ing nieur 95 5 alternance 06 7 9 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 173 IV V VI VII VII 3 Niveau Objectif et Moyen Progr s Domaines de acquis Source Date Formation r alis Degr du savoir d but D D cid Niveau comp tence ee ma tris E Entrepris atteint 42 ERT 5 2 Yoga 97 Training quotidien mentale 47 Tennis 44 Loisirs 04 48 pose 4 E APAVE 15 surfaces 05 49 Ufologie 43 1 93 Collection 50 Zinguerie 2 3 Stage cole 92 Il appartient au salari de l tablir lui m me partir de la maquette pr sent e dans le tableau 7 13 mais certains organismes ont d cid de leurs employ s c est le cas de France T l com Il est d fini du carnet de sant comme un document qui suit chaque personne et sur lequel au fil du temps elle n
48. 2 Suivi hebdomadaire individuel des quatre besoins fondamentaux suite Besoins fondamentaux Situations propices la stimulation des besoins Expression Information Reconnaissance Progression 9 Entretien de promotion 10 R union de travail 11 Entretien de d l gation 12 Entretien d valuation des comp tences 13 Entretien de description de fonction 14 Entretien de n gociation 15 R union de n gociation 16 Rencontres impromptues 17 R union de formation 18 Entretien pr paratoire au d part la retraite 19 Entretien d analyse de d faillance 20 Entretien de d part 21 Autres occasions L gende Une vingtaine de situations sont list es l occasion de la rencontre avec un de vos collaborateurs qui s inscrit dans cette liste vous pouvez lors de la pr paration de la rencontre noter x le ou les besoins que vous devez stimuler et apr s la rencontre v rifier et noter que vous avez bien agi ainsi Vous pouvez aussi tester votre action apr s un entretien difficile pour rep rer le besoin insuffisamment sollicit Dans tous les cas et vis vis des collaborateurs en difficult ou lors des entretiens difficiles passez en revue chacun de ces quatre besoins pour v rifier leur stimulation ad quate Faire parler donner de l information encourager et construire un objectif de progr s constituent l armature
49. 31 Construction du r f rentiel ME 33 Choisir une version du r f rentiel 15 21 28 35 35 39 51 51 52 55 VI 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 3 4 ns net sata 62 3 5 Utilisation du r f rentiel srst nrstsesee 65 3 6 Les cartes de comp tences atout ma tre des managers 70 Comp tences requises par une fonction 73 41 La description de fonction 14 GE TEE 76 43 La carte des comp tences d une fonction E 79 44 R alisation d un bilan de comp tences 86 Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 9 5 1 Le choix des comp tences 91 Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 107 6 1 Utiliser un guide d entretien 108 6 2 Utiliser les moyens de l valuation 113 6 3 Le guide d entretien 113 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 139 7 1 L entretien professionnel comme mod le d valuation 139 72 Lo proc dure l entretien professionnel 141 7 3 Er E TER 152 7 4 de dossier d appr ciation 154 75 Savez vous r pondre aux questions concernant le DIF 165 7 6 L actualisation de la carte des comp tences 167 7 7 Lo constitution de la carte des comp tences du 169 7 8 Le passeport emotion Suisse sense a 171 79 Le guide d entretien
50. 50 et 70 vous faites un effort pour g rer les comp tences Entre 30 et 50 vous avez encore du chemin pour progresser vers l excellence Moins de 30 une formation la gestion des comp tences s impose Pour progresser surlignez chaque proposition de ce tableau en vert que vous pratiquez e en rouge ce que vous n gligez e en orange VOUS essayez e jaune votre plan d action pour la prochaine semaine 10 2 214 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Chacun de ces indicateurs se traduit un ensemble d actions labor es dont certaines sont l apanage quasi exclusif de la fonction personnel r mun ration parte nariat social par exemple nous les avons exclues du tableau ci dessus alors que la plupart des indicateurs de ce tableau sont du ressort conjoint du management et de la fonction RH Certaines actions d IRH sont d volues au seul management tutorat participation aux d cisions information appr ciation ou r unions en particulier Encadrement technique et management relationnel de la richesse humaine doivent tre con us et mis en uvre de fa on compl mentaire et indissociable l atteinte des objectifs et les performances de l organisme d pendent de cette pratique quotidienne mise en uvre par le management et l aiguillon produit par fonction personnel D finir les pratiques essentielles d IRH Ces d finitions reprennent et pr cisen
51. B ti sur le mod le d une version normale du r f rentiel propos au chapitre 2 ce domaine de comp tence est constitu par l ensemble des connaissances des techniques et des pratiques qui permettent de pr venir de r duire et d liminer 6 Labruffe Alain Pour en finir avec le stress Chiron 2004 7 Targer Christian Manuel de pr paration mentale Chiron 2003 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 147 tout ressenti n gatif li au stress des situations difficiles ou anxiog nes en op rant des incrustations mentales positives Tableau 7 3 valuez votre niveau d anticipation mentale Niveau Items de connaissance du domaine anticipation mentale Je sais Je fais J affine Vocabulaire de base carte mentale stress parasites tics souffrance incrustation visualisation sc nario Domaines d application principaux relation stress angoisse 1 chec d sespoir Expression catharsis purge noire Autostimulation positive maxime ha ku repr sentation d une situation plaisante d tente r compense Respiration abdominale Pens e et formulation positives Evocation d images mentales positives Incrustation de mots caresse verbale autrui Relaxation corporelle palming vibration manuelle Visualisation de sc nes simples venir Transformation des pens es n gatives en positif Incrustation d imp
52. Gestion financi re 4 Peter 16 G riatrie 3 3 2 ans Nestor 17 E 4 2 18 Information 6 Carole 19 Informatique 3 Julien 20 L gislation 4 Alex 21 Organisation 6 2 1an Tous 22 P dagogie 4 1 2 ans Victor 7 8 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 171 Tableau 7 12 Carte de comp tences d un service suite Exemple d un tablissement psychiatrique Carte des comp tences d un SERVICE H pital R gional de Service m decine Date valuation 15 06 05 Chef de service Martin Pavie Transmis DRH le 1 07 05 1 2 3 4 5 Domaines Meilleur Ressources Temps de mise Agent former de comp tence niveau atteint et d ficits niveau en priorit utiles au service dans le service 23 Psychiatrie 6 Steven 24 Fe 4 2 3 ans Tous 25 Recrutement 3 1 2 ans Marc 26 S curit 5 2 27 Soins infirmiers 6 B atrice 28 Temps Gestion 3 2 2 ans Tous L gende Les diverses comp tences utiles au service sont list es dans l ordre alphab tique dans la deuxi me colonne et num rot es dans la premi re La colonne 2 indique les niveaux atteints pour chaque domaine par un membre du service La colonne 3 indique soit les personnes ressources qui peuvent mettre leur comp tence au service de leurs coll gues identifi es par leur pr nom elles pourraient l tre aussi par leur fonction soit le
53. am nera le manager savoir improviser une adaptation personnalis e en fonction des circonstances notamment l tat de r ceptivit et de coop ration du collaborateur afin de le conduire efficacement la satisfaction des deux acteurs 727 1 ma trise affective Il faut bien comprendre que cette rencontre peut tre lourde de cons quences Il convient donc de tout faire pour pr server la relation pour au del de l entretien professionnel continuer coop rer ensemble au quotidien sans r sidus n gatifs d ordre affectif ferments de toutes les vendettas ult rieures Le leadership du manager et sa reconnaissance par le collaborateur en d pendent 8 Labruffe Alain La Communication positive objectif sant LEH 2006 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 151 L apprentissage et l entra nement de la respiration abdominale ou mieux de relaxation par tous moyens appropri s arts martiaux ou yoga s imposent de telle sorte que l attitude zen soit le meilleur des supports exercice de l intelligence affective Il s agira aussi de se vider l esprit juste avant la rencontre et de se programmer pour ma triser l affectivit en appliquant les principes du tableau 7 6 La mesure de l intelligence affective pr sent e au chapitre 3 tableau 3 4 partir des diff rents indicateurs fournis permettra aussi de s entra ner sur les points qui le m ritent Pour chaque principe notez votre degr
54. au cours de nos recherches et de notre pratique ainsi qu ils apparaissent dans les travaux men s par de nombreux cher cheurs et praticiens en France Herv S rieyx et Claude L vy Leboyer et l tranger de Charles Levinson ou Abraham Maslow Henry Mintzberg passant par Edward Deming et Masaaki Imai 1 3 1 Etre reconnu comme une personne unique Il appara t ainsi clairement que chaque acteur de l organisme a besoin d tre reconnu toute occasion de son activit la fois par ses coll gues et par sa hi rarchie Si des signes peuvent tre facilement prodigu s et accept s des encouragements exprim s par une discussion mettant en valeur l int r t port la performance constitueront une authentique d monstration de cette reconnaissance tant attendue de la part du management Regarder autrui quand il s active le nommer quand on le h le noncer une remarque valorisante propos d une t che r compenser par un bravo l occasion d un effort faire point au fur et mesure d un dossier ou d un projet prendre le temps de discuter pour approfondir une demande et r pondre des questions analyser ensemble un probl me tutorer un collaborateur lors de son apprentissage transmettre son savoir l occasion d une d l gation pratiquer la politique de la porte ouverte consacrer le temps n cessaire la pr paration et la r alisation de l entretien professionnel constituen
55. bien des personnes internes l organisme que des clients fournisseurs et interlocuteurs externes avec qui il est en relation H L exemple ci dessous montre travers les diff rentes ellipses T lotgnement croissant de chacun des interlocuteurs partir du centre qui repr sente le titulaire de la fonction Les fl ches traduisent la fois la fr quence et le type de relation entretenue avec chaque acteur du r seau Comp tences requises par une fonction 77 Figure 4 1 Infogramme ou r seau de relations du titulaire Coll gues services connexes Coll gues service Production bureau tude MARTIN J ROMINE LC H WILFRIED CAMILLE T ar VAL RIE de relations Relations amicales Relations conviviales Relations formelles li es au lieu nas Connaissances de vue 78 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Fr quences des rencontres Rencontres tr s fr quentes Rencontres fr quentes au moins une fois par semaine Rencontres ponctuelles Rencontres rares Moyens de communication Oraux face T l phone Alexia Messages VOCAUX crits e mail gt SMS courrier L utilisation de couleurs ou de trames de fl ches en pointill s ou en gras simples ou doubles voire de symboles concernant les moyens utilis s t l phone fax mail entretien r union
56. candidats Exemple Chef de ventes concession automobile suite Domaines Niveaux requis Candidat Candidat Candidat Candidat de comp tence par la fonction A B N 14 Gestion personnel 3 15 Gestion du temps 4 16 L gislation auto 4 17 Morketing 4 18 M canique 4 19 N gociation 6 20 Techniques de vente 6 Totaux 68 L gende La construction de cette carte de comp tences reprend les principes de la carte pr c dente 4 9 num rotation liste alphab tique des domaines de comp tences niveaux requis par la fonction et un total pour l ensemble des domaines requis qui servira de r f rence pour chaque candidat La colonne affect e chaque candidat est constitu e de trois informations le niveau acquis le degr de ma trise l cart constat par rapport au niveau requis qui se traduit par moins 1 2 ou ce d ficit est liminatoire pour des domaines essentiels de comp tences requis par la fonction car g n ralement impossible rattraper lors de l int gration du candidat Le lecteur doit se souvenir des pr requis pr sidant l laboration de la carte des comp tences l tablissement d un r f rentiel de comp tences permet de r aliser l inventaire des domaines utiles un service ou un organisme chapitre 1 ainsi que le profil des comp tences requis par chacune des fonctions dudit service Chaque description
57. comp tences Tableau 6 3 Gestes intempestifs lors d un entretien suite Votre interlocuteur Oui Fr quence Vous pouvez traduire 9 Allonge ses jambes l une contre l autre Fatigue ennui 10 Allonge et carte les jambes D sint r t 11 Enroule ses jambes autour des pieds de son si ge Tension 12 Mointient ses jambes toujours immobiles Indiff rence rigidit 13 Balance ses jambes ou ses pieds tr s souvent Agacement ennui ou tension 14 Fait vibrer jambe un bras un pied Forte tension 15 Change souvent la position de ses jambes Impatience 16 Ne regarde pas son interlocuteur mais un point Timidit fixe 17 A les bras crois s la plupart du temps Fermeture protection 18 Regarde sa montre Impatience 19 Regarde partout ailleurs qu en face Non coute absolue des gestes brusques de tr s l gers sursauts D sint r t agressivit 20 des hauts le corps des mouvements d arri re en avant 21 un mouvement du buste vers l arri re D sapprobation 22 Fait des bruits divers avec sa bouche Incongruit 23 Fait craquer ses articulations Pathologique un simple mouvement de r tractation de la D saccord inqui tude 24 main du bras du buste de la t te ou une g ne mimique inqui te 25 A un visage tr s mobile mimiques r p t es ou Pathologique agit par des tics L gende Lors de l entretien notez
58. construction du projet professionnel du colla borateur 150 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 5 L argumentaire de l entretien professionnel suite Vous tes fin pr t de 1 pas du tout 4 totalement Informations rechercher et formaliser lors de la pr paration de l entretien professionnel 12 bauche de conclusion permettant de clore l entretien R vision des principaux amortisseurs de la relation afin de 13 DEE favoriser l expression des r ponses R vision de l ensemble de la d marche communication positive 14 EE pour garder un tat d esprit encourageant 15 Message et valeurs de l organisme R flexion strat gique concernant l obtention d accords d licats la 16 transmission d informations sensibles la d termination d objectifs de progression difficiles des d cisions prises en haut lieu Score 64 L gende Moins de 16 vous allez au devant de graves difficult s pendant et apr s l entretien Entre 17 et 32 vous devez encore faire mieux Entre 33 et 48 l essentiel est fait vous aurez quelques moments de flottement Plus de 49 c est s r vous visez l excellence et devenez un mod le Ce tableau recense des pistes de r flexion pr alable qui constituent autant d l ments qui serviront r diger l introduction pour lancer l entretien professionnel la suite il
59. continue Observe et analyse par crit le d roulement d une r union ou d un stage 1 Observation de formation effectue prise de notes compte rendu et value en concer d un tuteur tation avec l animateur responsable la dynamique du groupe et les choix p dagogiques Chaque domaine est tabli de fa on croissante ou d croissante pour la pr sen tation d un domaine mais il est plus facile de construire en partant des bases n cessaires qu en retranchant des couches de savoir du niveau d expertise en gardant l esprit la hi rarchie de l apprentissage n cessaire pour passer de Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 57 connaissance approximative et al atoire du domaine une connaissance de plus en plus approfondie en fonction des n cessit s psychop dagogiques de l acquisition Chaque item renvoie des protocoles pr cis s dans des manuels tablis par ailleurs proc dures modes d emploi exercices et pouvant faire l objet d un entrai nement lors de sessions de formation ou d exercices d apprentissage effectu s en autoformation Pour faciliter la compr hension et correspondre cette version dite r duite la maquette du tableau 6 11 exclut du champ de et de l apprentissage les niveaux acquis par des professionnels sp cialistes et experts des comp tences comportementales personnelles et relationnelles qui interviennent en tant que for
60. d un nouvel embauch pour lui permettre de visualiser l ensemble de ses interlocuteurs et lors de l entretien annuel au m me titre que la carte des comp tences La carte des comp tences d une fonction La carte des comp tences est l outil de base pour valuer les comp tences Dans cas de la description de fonction la carte de comp tences identifie et liste les comp tences essentielles requises par une fonction Nous en montrons un exemple dans le tableau 4 2 La version comparative expos e au tableau 4 3 adjoint les niveaux acquis par le titulaire afin d tablir une comparaison mettant en vidence les d ficits d une part et les ressources d autre part Les d ficits ainsi mis en uvre lors de r daction la description de fonction comme aux divers moments d valuation feront l objet d actions de mise niveau comme c est notamment le cas lors de l entretien d il P i fessionnel i accueil entretien annuel ou professionnel ou encore lors de l valuation pour tablir un bilan de comp tences favoriser une promotion ou d terminer un plan P P P d action lors d une reconversion Quand l valuation met en lumi re des ressources le management peut d cider d utiliser cette comp tence au profit son service soit Poccasion d un projet soit Poccasion d un tutorat vis vis des personnels embauch s en contrat de professionnalisation ou de jeunes embauch
61. d pend de nombreuses conditions Ainsi ma comp tence conduire r sulte de l int gration de multiples param tres qui modulent l aptitude th orique en fonction des limitations du Code de la route s adapte aux conditions de circulation et de m t o souscrit aux injonctions de ma femme la c l bre Columbo D qui a peur en voiture ou du constructeur en p riode de rodage pour effectivement atteindre 80 km h sur une d partementale D s lors l aptitude estime un id al alors que la comp tence mesure et d crit une r alisation effective dans un domaine particulier en tenant compte des diff rents crit res du contexte d terminant l actualisation effective du savoir Le principe m thodologique majeur pr sidant l laboration d un domaine de comp tence r side dans le fait que l valuation est con ue en fonction de l apprentissage n cessaire pour passer de l ignorance dans un domaine de comp tence un palier sup rieur de connaissance Ainsi de proche en proche en apprenant les unit s de comp tence essentielles qui composent un niveau de comp tence il est possible en progressant de paliers en paliers d atteindre un niveau supr me le niveau 7 identifi dans tableau 2 1 appel expertise Cette mesure s effectue par l interm diaire de propositions qui d signent l actuali sation de la comp tence par l nonciation de faits d actions ou de proc dures r dige un comp
62. de lui redonner un souffle de vie en changeant de sigle d une part ce qui correspond au v u dont Herv S rieyx faisait part lors de son expos cit plus haut et en changeant d affectation d autre part L ing nierie des ressources humaines ou IRH devient donc d sormais LA comp tence manag riale par excellence Mais avant d atteindre cette excellence encore faut il lui donner un contenu pr cis compos de proc dures faciles appliquer et valuer par chaque responsable utilisables par tous les managers au quotidien 2 Herv S rieyx publi tour tour au cours de la d cennie 1980 Les pilotes du troisi me type puis L entreprise du troisi me type au Seuil 3 Personnel Cahier Gestion des ges mai 2006 n 69 9 2 Tableaux de comp tences pour motiver 197 C est que nous avons voulu montrer puis r aliser au fil des chapitres et des tableaux de bord qui balisent cet ouvrage la gestion des comp tences devient alors l affaire de tous DRH et management r unis par pratique d une m me ing nierie bas e sur des tableaux de bord vigiles de leur action Les managers doivent y trouver des instruments d observation d analyse et de perfectionnement de leur compor tement manag rial utiles aussi l valuation et la progression de leurs collabo rateurs tout moment de leur carri re doit aussi constituer le second volet de la fonction personnel
63. diffi ciles de conflit ou de n gociation pour lesquelles l application des principes et outils de la communication positive se r v le souvent indispensable Chaque entretien de recrutement repr sente une rencontre exceptionnelle dont la r ussite est conditionn e par le respect des tapes suivantes pour chacun des membres du coll ge sollicit par cette op ration 10 Labruffe Alain Management des comp tences AFNOR 2005 et Comp tences relationnelles AFNOR 2005 123 de recrutement entretien Tableaux de comp tences pour 1 5110 aun p 19400 191650 oj oun sodoud ausge un wd 11439149Y app jdxa un 100 ua Jas jpuy un 100 aunpoy s saysiuoBnjoid sa pop sjena 1 10dw0 01 9 puawaysi aua p s p esauquAs mod p pnysuod uopo p Domp 56500 sa aal p sasaypu s sap p 0 1 D nb saj ajamaa
64. discuter gentiment pour lui demander ce qui se passe Une automobile inconnue est gar e sur votre place de parking a vous appelez la fourri re b vous attendez le conducteur pour lui dire vertement son fait c vous glissez un mot courtois sur son pare brise d vous l attendez pour lui demander de c der le passage Quand vous avez un probl me avec un autre service a vous crivez un mail bien senti au chef de service b vous t l phonez pour vous plaindre vous t l phonez pour exposer votre cas d vous vous d placez pour rencontrer le responsable et r gler le litige en dialoguant Un de vos collaborateurs a omis de faire une op ration demand e a vous lui dites son fait sans m nagement b vous ne dites rien en jurant de le laisser mariner dans son coin d vous constatez sans rien dire d vous patientez pour obtenir le r sultat attendu en donnant des pr cisions sur les conditions de r alisation et les objectifs 9 Cette formulation est un objectif d adh sion d ouverture du dialogue qui conduira prendre la d cision qui convient tous deux Si vous demandez votre interlocuteur de baisser son vous formulez un objectif de r sultat qui a toutes les chances de le braquer et vous obtiendrez le r sultat contraire C est un point q q P capital comprendre pour exercer la d marche de communication positive 190 60 tableaux de bord pour la
65. du management de veiller la croissance des comp tences qui lui sont confi es et de d terminer en permanence leur ad quation avec les missions et 140 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences fonctions toujours renouvel es qui constituent d sormais le champ d action des organismes Les comp tences de chaque collaborateur doivent donc tre prises en compte apr s leur premi re valuation mod lis e dans les deux chapitres pr c dents lors de la proc dure capitale du recrutement Le choix de la plante qui r sistera au contexte organisationnel est effectivement essentiel toutes ne sont pas compa tibles Ensuite d s son entr e dans l organisme chaque personne doit tre accueillie pour faire point exhaustif sur ses comp tences techniques et relation nelles de fa on plus affin e et conviviale que dans la s quence pr c dente d valuation En outre cet accueil doit favoriser l change et la compr hension des informations dont le nouvel embauch a besoin pour exercer sa fonction qui doit lui tre expliqu e en d tail partir d un document de description qui lui est remis Le manager entame ainsi son r le de jardinier des comp tences par le fameux nemawashi nippon Cette m thode consiste couper les radicelles inutiles r pondre aux questions et aux inqui tudes du nouveau d une plante et l installer confortablement dans son nouveau terrain pour en faciliter l int gration
66. elle contient et la r ponse quand elle est pr visible n est pas une information pertinente 116 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 6 2 Appr cier la coop ration d un candidat suite Degr 2 Manque vident de coop ration et de pr paration se dit d accord du bout des l vres mais pr t faire qu il veut Refuse d expliquer et d analyser les faits et de s engager dans des objectifs de progression d clar s comme inutiles Degr 3 Passif et laconique apparemment peu concern par l entretien Se d clare tr s investi ailleurs activit s extra professionnelles Degr 4 Bloqu sur toute r flexion Apparemment peu d termin vers des objectifs professionnels N a pos ou peu r fl chi sur son projet long terme Seulement motiv par des r compenses mat rielles des avantages sociaux et ou la s curit du poste Degr 5 Plut t d fensif dans une expression ais e Ne progresse qu avec r ticence et de nombreuses objections Pr cise difficilement les faits S auto justifie en permanence Rejette les responsabilit s de ses checs sur autrui A pr par l entretien et parvient s engager dans un plan d action Attend des preuves tangibles de soutien Peu pr cis dans ses projets Degr 6 Bonne coop ration d ensemble sauf sur certains points de d tail ou sur un des aspects de relations ou de comp tence
67. entretien ou encore limine pr jug s antipathie ou sympathie pour les prochaines rencontres Version normale La version normale d un r f rentiel comporte sept niveaux croissants et quatre propositions par niveau C est un stade d laboration qui enrichit la version r duite et qui permettra par la suite gr ce des compl ments r alis s au fil des entretiens annuels ou de complexification des fonctions de l organisme de passer une version dite compl te En tout tat de cause le document global qui regroupe l ensemble des domaines de comp tences peut faire coexister les diff rentes versions du r f rentiel Nous avons choisi de pr senter un domaine utile au quotidien par tous les acteurs d une organisation la prise de parole en public ou expression orale Elle est d autant plus utile valuer et importante perfectionner que les rela tions ant rieures l cole en famille comme au travail ont concouru la r primer alors que les relations professionnelles actuelles exigent son exercice pertinent et d li toute occasion de prise de parole en public par tous les acteurs de l organisme 341 Domaine expression orale en version normale L expression orale repr sente un domaine de comp tence dont l apprentissage est la source de multiples autres comp tences d ordre technique ou relationnel Ainsi l expression orale permet de fortifier l affirmation de s
68. entretien grille de compte rendu fiche de candidature Il convient d abord de diffuser une annonce interne informant le personnel de l ouverture de ce poste afin que les salari s int ress s puissent y postuler Les candidats ayant appris laborer leur carte de comp tences peuvent d embl e valuer s ils correspondent fonction propos e Le service de disposant des remont es de l appr ciation annuelle est lui aussi en mesure de d tecter des candidats internes potentiellement int ressants Le d lai d un mois est allong d une quinzaine de jours pour analyser les candidatures internes et recevoir les salari s Si aucune candidature interne ne satisfait au poste il s agit alors de r diger une annonce externe et de la diffuser sur les r seaux sp cialis s presse et agence pour l emploi association d anciens l ves r seau de relations etc Le d lai de passage se rallonge encore d une quinzaine de jours et d une autre quinzaine pour recevoir les dossiers Nous en sommes 10 semaines Le temps de trier les dossiers re us et de convoquer les candidats en fonction des disponibilit s des membres du coll ge qui composent le comit de s lection un mois s coule encore La synth se et la d cision de choix prennent encore si tout va bien deux ou trois semaines nous sommes alors au terme du quatri me mois En comptant trois mois de pr avis pour un candidat ca
69. est pass tellement de choses en moi ne sais plus tr s bien dans quel tat suis Cette gestion manageriale de la richesse humaine au plus pr s commence bien avant l entr e d un collaborateur dans l organisme Elle s effectue en coordination avec le service central RH la d cision d embaucher un nouveau collaborateur est d termin e par le manager qui en a besoin Il justifie cette d cision parce qu il aura pr alablement d crit la fonction qu il souhaite voir occuper et tabli la carte des comp tences aff rentes Peretti de Jean Marie Tous DRH Vigot 2002 Berne Eric Que dites vous apr s avoir dit bonjour gt Tchou 1982 Vincent Jean Didier Le C ur des autres Plon 2005 Marshall Luhan est l inventeur du concept village mondial de l information et du terme mass media C S H 222 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Il s agit donc d un travail de terrain qui se poursuit proc dure de choix des nouveaux m me si celle ci est organis e par le service RH Ensuite il appartient toujours au manager d accueillir le nouveau de le tutorer de favoriser son int gration de stimuler ses besoins fondamentaux d analyser comment ses moti vations sont excit es afin de favoriser sa progression C est encore le manager qui informe d l gue conduit les entretiens annuels d finit des objectifs de progression e
70. gestion des comp tences Tableau 8 8 Provoquez vous les probl mes de communication suite N Questions Votre r ponse Quand vous tes immobilis dans une file d attente la caf t ria a vous r lez aupr s des autres b vous hurlez en demandant voir un responsable d vous attendez patiemment votre tour d vous cherchez vous renseigner poliment Quand vous tes bloqu par un probl me avec un de vos coll gues a vous piquez une col re b vous accusez l autre d tre responsable d vous faites autre chose sans insister d vous en discutez pour analyser les causes du probl me Quand vous tes souffrant a vous pestez contre le sort et arr tez tout b vous vous plaignez tout le monde en demandant mille choses vous prenez votre mal en patience en silence d vous avertissez votre entourage que c est un jour sans Un de vos fournisseurs vous livre hors d lai avec un manquant ou une erreur quelconque a vous pestez en refusant la livraison b vous r lez en lui disant qu il exag re d vous acceptez sans rien d vous lui r expliquez votre commande calmement 10 Un stagiaire vous remet un mauvais dossier a vous le punissez en lui faisant faire une tache ingrate ou inutile b vous t l phonez son responsable p dagogique pour lui demander des comptes d vos parlez d autre chose d vous cherchez comprendre et lu
71. insultes ainsi que des intonations massacrantes et des illades assassines peuvent pimenter l change La relation de ces deux protagonistes est d s lors vou e au conflit permanent qui ressurgira comme une fatalit la moindre occasion Le lecteur traduira lui m me cette situation typique dans toutes celles qu il t amen conna tre et dont l origine est g n ralement remarquable par son insignifiance objective comme par son retentissement affectif disproportionn Or dans cette situation comme dans toutes les situations analogues deux questions pragmatiques doivent tre pos es Quelle est la proc dure que Paul aurait d respecter pour servir Jacques Quel est le processus d apprentissage hi rarchis pour apprendre cette proc dure et perfectionner dext rit et savoir faire de 2 l analyse de cet exemple il s av re en effet que ce sont un ou plusieurs des l ments de la proc dure du service qui ont t d faillants soit parce que Paul ne les connaissait pas soit parce que son entra nement tait insuffisant En aucun cas il ne s agit d appr cier en termes de maladresse ou de responsabilit Ces qualifi catifs constituent des jugements moraux et non des savoir faire relatifs une proc dure en relation avec une comp tence Une fois apprise et perfectionn e cette proc dure ou plut t ce protocole la sc ne princeps relat e ci dessus se joue de la fa
72. l int ressent plus particuli rement Il faut rappeler qu un entretien pour apporter des l ments raisonnables et valides de choix dure au moins une heure pour des candidats courants et peut aller jusqu quatre heures pour des candidats de direction Il faut bien garder l esprit qu en raison de l enjeu pour l organisme et pour le candidat il est de la plus extr me importance d envisager tous les aspects qui vont clairer le candidat Tableau 6 1 Guide d entretien de recrutement 1 Th me g n ral introductif lanc par le recruteur J aurais souhait Monsieur Duroy que nous fassions le point sur votre candidature Pour cela je vous propose que vous racontiez trois choses premi rement que vous avez fait dans la vie jusqu pr sent deuxi mement qui vous am ne ici et troisi mement comment voyez vous la suite Historique vital et chronologique du candidat Acquis professionnel jobs stages et carri re Expertise technique et comp tences prouv es Service militaire et conception de l arm e Raisons des choix du cursus scolaire et professionnel Int r ts et passions 114 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 6 1 Guide d entretien de recrutement suite 8 Activit s personnelles 9 Vision du monde et actualit socio conomique 10 Culture g n rale et diversification des int r ts
73. lassaut d un perfectionnement et de qualit n cessit s par l atteinte des r sultats assign s une mission L utilisation des tableaux de bord des comp tences constitue donc un levier pour inverser sens du constat r alis par AFAQ lors des premiers audits de la norme ISO 9001 version 2000 relatif au paragraphe 6 2 de la gestion des comp tences Cette enqu te r v lait en effet trois actions majeures devant faire l objet d une am lioration urgente 1 l identification des comp tences utiles l organisme pour mettre en uvre et maintenir le syst me de management de la qualit 2 le recensement exhaustif des comp tences du personnel 3 et l utilisation d une m thodologie pour valuer les comp tences du personnel l assaut de ce pic d excellence seul le dialogue conduira les organismes approcher le sommet et se comporter ainsi en v ritables entreprises citoyennes 3 Cest le travail que nous avons entrepris pour une trentaine de ces caract ristiques dans Comp tences relationnelles AFNOR 2005 4 Mennechet Armand op cit p 85 86 5 Comp tences management et nouvelles missions de l encadrement sous la direction d Alain Meignant Cahiers th matiques du MEDEF 15 novembre 2002 228 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Le dialogue doit tre con u comme une comp tence majeure que les directions comme le management doive
74. les disparit s constat es entre le vocabulaire et la gestuelle montreront des incoh rences qu il s agira d approfondir par un questionnement appropri Il conviendra de savoir s il s agit d impr paration ou de mensonge 9 Le lecteur pourra se r f rer l ouvrage de Vincent Lenhardt promoteur en France de cette pratique qui fut D 5 notre ma tre en la mati re d s 1973 L Analyse transactionnelle ditions d Organisation 2003 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 120 auo niq aumgimndugpu pubo ajqistagiduur p 0 apoa 1 15 0 al 1 yo aun 10 1 asoddns af jupAniq segsuad s s SUDp 9920500 pm tonbunoq 15 D gt sooten no auf nop 200 gea 1010 up al woy 10 0 90 sas 4a suoynsues sas pahaa api as 77745005 og usap usiojd sod amua 10 1 sod au al apido amgnpn ag sagn sou enbipaduu af sagdoppwouo ap
75. leur utilit 6 Les motifs argumentaires sont g n ralement les premiers mots prononc s par un candidat les mobiles sont les raisons superficielles avanc es pour expliquer un fait les motivations r sultent de l analyse faite par le recruteur et sont des raisons sous jacentes aux mobiles et le Moi est r sum par les attentes les besoins et les contraintes indiqu es par le candidat pour ses actions et ses choix 6 2 6 3 Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 113 Utiliser les moyens de l valuation Ces moyens sont constitu s par un certain nombre d outils En premier lieu le guide d entretien est compos par des th mes propos s lors de l entretien et qui sont consign s dans le tableau suivant 6 1 En second lieu les grilles de coop ration et d analyse de la gestuelle servent obtenir des informations int ressantes qui permettront d tre plus attentif certains signes corporels et aux attitudes lors de la conduite de l entretien tableaux 6 3 et 6 5 L examen du tableau 6 4 permet d appr hender de fa on globale les diff rentes manifestations du compor tement Enfin l entretien doit se solder un compte rendu dont nous pr sentons la trame dans le tableau 6 8 Le guide d entretien Selon l tendue de la formation des membres du coll ge de recrutement temps consacr et leur int r t chacun pourra choisir dans le tableau 6 1 les th mes qui
76. mayonnaise Sa r ussite r v le une comp tence manifest e par consistance et go t de cette sauce dans laquelle l exercice de pratique se m le au talent personnel issu de la r p tition et d une part non mesu rable d volue de son r alisateur Cet ensemble d passe la comp tence pour faire la place au talent Un cran plus loin intervient le g nie dont Einstein disait qu il comportait 95 de sueur Cet ouvrage se contentera d explorer la part de sueur constitu e par les comp tences pour lesquelles selon un autre Albert Gr ss celui l et directeur du cirque du m me nom travail efface le travail afin de transcender chaque exercice d une comp tence en un art part enti re Les versions d un r f rentiel de comp tence L exp rience de ces douze derni res ann es assortie de l implantation r f ren tiels de comp tences dans de multiples secteurs d activit ainsi que les exigences des divers tablissements moyens allou s temps consacr budget organisation du projet conduit proposer plusieurs versions m thodologiques Les r f rentiels peuvent tre con us pour un domaine de comp tence consid r en fonction d une complexit plus ou moins importante souhait e par l institution En fait tendance est la simplification du r f rentiel notamment en ce qui concerne le nombre de niveaux g n ralement r duits 5 dans la pratique du ni
77. modes d emploi d crits par ailleurs l accomplissement d op rations encha n es la r alisation d exercices simples la ma trise de situations simples regroupant plusieurs unit s la r action adapt e une situation en r f rence l exp rience et des situations analogues 3 G N RALISTE La comp tence permet de ma triser des situations courantes faisant appel un ensemble d unit s et de modules labor s de s adapter des situa tions nouvelles gr ce des normes et des proc dures connues et pr cis ment r f renc es dans un manuel 4 PROFESSIONNEL La comp tence permet d affronter et de ma triser des situations 5 TECHNICIEN complexes difficiles voire conflictuelles en utilisant un ensemble de techniques de d marches ou de m thodes sp cifiques La comp tence permet de mod liser affronter et ma triser parfaitement 6 SP CIALISTE D KC toutes les situations et de les enseigner pour en am liorer l efficacit C est l excellence qui permet au del de la parfaite ma trise du niveau p p pr c dent de rechercher d innover de proposer une normalisation et l tablissement de proc dures de r f rence et d tre reconnu l ext rieur au plan national et international p 7 EXPERT M thodologie soutenue par la Commission europ enne dans un projet Leonardo da Vinci initi e et d velopp e par A Labruffe 42 60 tableaux de bord pour la gestion de
78. on suivante d crite dans tableau 1 1 7 Un protocole est constitu par une s quence de gestes simples encha n s dont l arr t provoque l chec exemple une piq re une sauce mayonnaise une proc dure atteint un degr de complexit plus lev et peut tre arr t e puis reprise tout moment sans dommage ex cuter un cr neau remplir une d claration d imp t un processus est constitu d un encha nement continu de proc dures un processus de fabrication ou de distillation Tableaux de comp tences pour le management 19 Tableau 1 1 Exemple d une proc dure simple 1 Paul pr voit gr ce la visualisation la s quence du service 2 prend la bouteille de la main droite ou gauche selon son habitude en effectuant une rotation du poignet d un quart de tour dans le sens des aiguilles d une montre 3 Il approche le goulot 3 cm au dessus du verre de Jacques 4 Il penche au signal de Jacques svp acquiescement de la t te ou tout autre signe d assentiment le goulot au dessus du verre 5 Lorsque le verre est rempli moiti norme habituelle pour un vin de qualit il rel ve la bouteille avec un mouvement de rotation du poignet d un quart de tour dans le sens inverse des aiguilles d une montre pour viter l gouttage 6 il effectue lentement un mouvement de retrait pour remettre la bouteille en position verticale 7 11 sourit en attendant le r
79. ou de 7 1 paliers d croissants Dans la version compl te chaque niveau est constitu par quatre propositions voire davantage si n cessaire dont chacune identifie le savoir le savoir faire requis par une fonction ou pr sent par le titulaire et le savoir faire faire Pour l valuation personnelle trois colonnes sont d finies pour indiquer ce qui est su ce qui est utilis en pratique et ce qui est affin perfectionn M thodologie comp tences et tableaux de bord 41 Pour chaque colonne un degr de ma trise peut tre pr cis de 1 faible 4 parfait Tableau 2 1 Identification des niveaux d un domaine de comp tence Niveau Intitul D finition de la proposition Aucune connaissance n est requise O IGNORANT EC Aucune connaissance n est acquise La comp tence pratique n est pas n cessaire et le savoir requis n cessite seulement de son existence travers un vocabulaire de base d finir dans chaque domaine une seule unit 1 CONNAISSEUR reconna tre les l ments mat riels du domaine La comp tence n cessite outre le vocabulaire de base de conna tre un 2 UTILISATEUR vocabulaire largi et des d finitions de r aliser des gestes ou actions simples partir de protocoles crits par ailleurs La comp tence n cessite la connaissance op rationnelle de plusieurs unit s de connaissances modules protocoles et
80. prendre en charge chacun de ses collaborateurs et servir de r f rence la question mille fois pos e L ai je bien motiv 2 Une vingtaine de situations sont ainsi recens es et certains managers pourront rajouter bien d autres situations en fonction de la r alit du terrain Ils seront tout particuli rement attentifs aux fameux entretiens de dialogue difficile au cours duquel il s agit d analyser une d faillance et de mettre en uvre un plan d action et un engagement du collaborateur afin que la d faillance ne se reproduise pas Notons que moyennant adaptation le tableau 9 2 peut aussi servir de tableau de bord synth tique pour analyser l tat de stimulation des besoins fondamentaux pour l ensemble d une quipe Il suffit d indiquer dans chaque situation recens e les initiales de chaque collaborateur affect du signe ou Tableau 9 2 Suivi hebdomadaire individuel des quatre besoins fondamentaux Besoins fondamentaux Situations propices d Expression Information Reconnaissance Progression la stimulation des besoins 1 Entretien de recrutement 2 Entretien d accueil 3 Entretien professionnel YL YL YL YL 4 Entretien de r gulation 5 Entretien de retour de formation 6 R union de management 7 Entretien de coaching 8 R union de projet 206 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 9
81. qui l int resse en rapport avec la description de fonction et d une grille de rep rage de diff rentes caract ristiques videntes recens es dans le tableau 6 6 Au cours d un entretien d une heure il pourra ais ment rep rer si les crit res ci dessous sont en accord avec ce qui est attendu d un candidat pour une fonction donn e La comparaison faite par les personnes appel es rencontrer les candidats conduira un choix justifi par les diff rents scores et les remarques not es pour chaque crit re Enfin pour choisir le meilleur candidat parmi ceux entre lesquels la d cision balance il est possible de demander l avis d un expert c est dire de 612 quelqu un d ment dipl m prouv e et ayant pass du temps d crire la fonction et conna tre l organisme Nous pr sentons ci dessous un tableau mis au point l usage des managers d un grand groupe industriel concernant titre d exemple des candidats un poste d attach commercial pour une concession automobile Cette grille comporte cinq rubriques les quatre premi res sont applicables tous les candidats tandis que la rubrique des comp tences est sp cifique la fonction prise comme exemple d monstratif 11 Voir les critiques faites par le prix Nobel de physique Georges Charpak dans Devenez sorciers devenez savants Odile Jacob Paris 2002 Albert Jacquard La Science e
82. ratifs simples fais sois aie R ve veill dirig autonome Visualisation du pass nouvelle sc ne Incrustation de pens es positives laboration du plan de journ e partir de priorit s Repr sentation des l ments sc nariques pass s Visualisation active de sc nari futurs Incrustation d objectifs vitaux Plans d action et objectifs long terme R duction de souffrances psychiques Ma trise sc narique de situations futures Programmation positive sur la journ e et plus Ma trise de situations improvis es 148 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 3 valuez votre niveau d anticipation mentale suite Niveau Items de connaissance du domaine anticipation mentale Je sais Je fais J affine R duction de douleurs corporelles Visualisation long terme des scenarii vitaux limination des manifestations de stress Confiance totale en soi et en autrui dans toute situation 7 2 5 La pr paration du dossier Le manager doit pr voir et faire pr parer par chacun de ses collaborateurs une douzaine de points cl s recens s dans le tableau suivant Tableau 7 4 Les points cl s du dossier l ments constitutifs du dossier Votre degr de pr paration pour l entretien professionnel 1 faible 4 fort Dossiers et informations utiles se rap
83. responsable lequel toutes les mal chances de voir son affectivit contrari e Est ce votre cas ami lecteur Imaginons donc une situation classique dans laquelle autrui vous dit Je suis d sol j ai 48 mabsenter sans pr venir cause d un enfant malade et je ne sais comment rattraper mon retard 186 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Quelle est votre r ponse spontan e Quelle est la r ponse qui traduit votre coute positive celle qui permet votre interlocuteur d avancer dans sa r flexion et de r soudre par lui m me le probl me qu il voque Choisissez dans tableau suivant la r ponse positive c est dire la mieux m me de faire avancer le dialogue Tableau 8 6 Votre attitude vis vis d autrui R ponse n 1 Vous me dites que vous tes d sol de votre absence cause de votre enfant malade et que vous ne savez comment faire pour rattraper votre retard R ponse n 2 Il n y pas de quoi vous en faire R ponse n 3 votre place je m y mettrais sans tarder R ponse n 4 Que comptez vous faire 2 R ponse n 5 Voyons ensemble comment faire pour rattraper ce retard R ponse n 6 Cest parce que vous tes mal organis e que vous accumulez les erreurs R ponse n 7 Pourquoi ne savez vous pas viter ces situations qui g nent tout le monde 2 R ponse n 8 Vous tes vraiment insupportab
84. s voire de stagiaires De m me toute comp tence exerc e au niveau requis et parfaitement ma tris e peut tre transf r e un tiers lors d une action de formation ou de tutorat La carte des comp tences de la fonction d signe les niveaux requis par la fonction Pour affiner l analyse carte relative aux comp tences du titulaire ou de tout candidat la fonction doit comporter un affinement comme indiqu au chapitre de la m thodologie Ainsi les niveaux poss d s par une personne doivent tre identifi s par deux chiffres premier indique le niveau atteint de 1 bases 7 expertise le second note degr de ma trise acquis dans niveau de 1 bas 4 lev Dans l exemple ci dessous pr sentant les domaines requis dans l ordre alphab tique nous avons choisi la carte des comp tences de la fonction de chef d atelier de garage d une concession d un constructeur automobile 80 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 4 2 Carte des comp tences de la fonction Chef d atelier de garage Domaines de comp tence nue por la fonction 1 5 2 Anglais 3 Automobile secteur 5 4 Bureautique 3 5 Connaissance de la marque 5 6 Communication interpersonnelle 5 7 Client r ception 5 8 Expression crite 4 9 Expression orale 5 10 lectricit
85. seront utilement compl t s par les autres proc dures de PIRH d taill es par Sylvie Desqu et Alain Labruffe dans Manager le Kit Minute AFNOR 2006 5 Claude L vy Leboyer La motivation dans l entreprise ditions d Organisation 1998 198 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d Abraham Maslow connu une grande faveur d estime aupr s des managers elle ne correspond malheureusement pas une quelconque r alit dans la mesure o sa vertu op rationnelle reste d montrer par des tudes scientifiques sur le terrain des orga nismes M me son promoteur am ricain en a convenu dans ses travaux ult rieurs Point n est donc besoin d entreprendre une vaine qu te du Graal pour motiver le personnel puisqu il existe une r partition des motivations en six couples de moteurs et de freins sur lesquels il est possible d agir par l interm diaire de la stimulation des quatre besoins fondamentaux Cette organisation bipolaire activation inhibition r git toute activit humaine de la m me fa on qu il existe une dizaine de structures c r brales pour rendre compte de notre affectivit et de nos motions fondamentales comme l a montr Jean Didier Vincent Il suffit donc de d clencher ce syst me motivationnel en activant les moteurs et en abaissant les freins qui l inhibent quand une d ficience de motivation est constat e passivit agressivit fuite absent isme maladie
86. situations critiques par la visualisation 7 Charpak Georges Omn s Roland Soyez savants devenez proph tes Odile Jacob 2005 Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences Tableau 3 4 valuation de l intelligence affective suite 61 Niveau Unit s de comp tence Intelligence affective Sait 1234 Utilise 123 Affine 1234 Mo trise son affectivit dans les situations les plus courantes stress l ger contrari t douleur l g re Continue une conversation qui lui d pla t pour parvenir maintenir une relation satisfaisante Analyse un probl me malgr des questions impr vues ou des contestations Reste empathique quand il coute l expression d id es oppos es la sienne Continue un expos une r flexion ou une argumentation quand il est personnellement mis en cause Pratique des exercices de relaxation en toute occasion anxiog ne Reste empathique quand il est l objet de compliments ou de reproches ou d objections dures Structure ses interventions gr ce des synth ses utiles la poursuite du dialogue Suit un protocole pr tabli dans tous les entretiens formalis s recrutement accueil appr ciation Conduit un entretien avec d termination sans sympathie ni antipathie Pr vient un conflit en recadrant la relation sur un contenu objectif des faits des preuves des dates des lieux des chiffres Anime les r
87. sont les actions essentielles 110 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Il convient de noter que chaque s rie de points de suspension correspond deux ou trois secondes de silence qui permettent au recruteur de constater l effet produit Pour le candidat ce temps lui permet d enregistrer ce qui est dit voire de prendre des notes et de manifester sa compr hension par un acquiescement L entretien doit tre con u comme une situation d interaction et non comme un double monologue pendant lequel un discours est d bit par l un puis l autre des protagonistes Il entre donc dans le cadre plus g n ral d une comp tence fonda mentale du management la communication interpersonnelle dont nous avons d j d clin les multiples composantes Elle s articule autour d une m thode rig e en comp tence particuli re pr sent e au chapitre 8 la communication positive 6 1 3 Faciliter l expression du candidat Cet objectif constitue la seconde phase de l entretien Chaque candidat doit raconter son histoire depuis d but et dans sa chronologie ses points forts et ses atouts ses projets et ses int r ts Le manager doit tre de tous les l ments objectifs qui vont lui permettre de r fl chir sur la pertinence de la candi dature eu gard la fonction pourvoir ainsi que sur tous les hiatus qui m ritent une lucidation afin de comprendre la profonde coh rence de l histo
88. sont telles que autre exemple remarquable que nous connaissons bien un tudiant tranger tr s content d avoir obtenu son dipl me d cole de commerce avec une mention assez bien dans telle institution de son pays aurait peine obtenu un 7 20 bien loin de l obtention du dipl me d cern en France dans une cole de commerce quivalente Nous pourrions multiplier les exemples avec des variations qui vont aussi dans l autre sens comme par exemple pour ces dipl m s en informatique roumains largement au dessus du niveau atteint par des dipl m s fran ais Tous ces d calages d montrent l obligation pour le service RH comme pour les managers amen s encadrer des collaborateurs de nationalit s diversifi es de poss der des outils fiables objectifs et discriminants permettant de comparer les candidats un jour de recrutement d une part puis de les faire progresser gr ce l laboration de programmes d apprentissage adapt s d autre part La compa raison de populations diff rentes s impose quand il s agit de les int grer un groupe pluriethnique ou compos de plusieurs nationalit s 23 La moyenne Objectif aussi d suet que d risoire affich par nombre d tudiants qui ne se rendent pas compte que cette moyenne est fort loign e du niveau requis au plan professionnel c est l excellence qui distingue un projet et non la moyenne qu il aurait par rapport des projets
89. stagiaires 6 Tutorat et formation initiale des nouveaux collaborateurs 1 Selon l INSEE le renouvellement porte sur plus de 600000 salari s par an Tableaux de comp tences et pour le management 213 Tableau 10 1 Diagnostic des pratiques d IRH suite R alisation des actions Par le management M Par l organisme 0 AIB CID 7 Formation continue et information sur le DIF 8 Stimulation du BIR E 9 Organisation et conduite de r unions 10 Proc dure de d l gation et de contr le 11 Motivation et implication des collaborateurs 12 Encouragement et valuation de la satisfaction 13 Organisation et planification du temps de travail 14 R flexion strat gique du management 15 Perfectionnement personnel du management 16 valuation de la satisfaction et traitement de l insatisfaction 17 Concertation et d finition des objectifs 18 Gestion pr visionnelle des comp tences 19 Prise en compte des plus de 50 ans 20 D marche de qualit globale et Agenda 21 INDICE TOTAL D IRH sur 100 Moyenne N 20 sur 5 L gende indique une action trait e dans cet ouvrage indique une action abord e ici et d taill e dans d autres ouvrages de l auteur Cotation 0 8 1 3 0 5 Au del 70 vous tes vraiment un excellent manager Entre
90. sur un ensemble de dossiers de diff rents personnels Nous en pr sentons dans le tableau 9 3 ci dessous une version op rationnelle pour la plupart des fonctions sachant que d autres crit res peuvent tre rajout s pour des fonctions post es en 3x8 comme c est cas dans les industries feu continu ou dans le secteur hospitalier Des crit res sp cifiques peuvent compl ter la liste notamment l ge la profession du conjoint la formation de base rience pr alable en travail post le type d habitat les enfants charge et leur ge le sommeil et l endormissement l app tit Dans tous les cas cette grille doit tre adapt e son objet et valid e par l exp rience Elle doit tre tenue comme un tableau de bord du management dont les informations doivent rester ultra confidentielles 208 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 9 3 Indicateurs directs de satisfaction Service Date Chef de service Crit re 0 1 3 5 promotion Recue depuis 2 ans Vieille de 3 ans Rien depuis auparavant 3 ans 2 Int r t lev e Moyenne Faible Nulle au poste 3 Entente Forte Sa isfaisant M diocre Incidents quipe r p t s En cours Rien depuis Rien depuis Rien depuis 3 ans l cole 5 Candidature Exclue Non actuelle Envisag e Demand e autre poste Retards N
91. tableaux de bord pour la gestion des comp tences 3 23 Exp rimentation op rationnelle importe d engager une exp rimentation op rationnelle dans les services ou tablissements volontaires pour a exp rimenter la faisabilit du r f rentiel b affiner le r f rentiel et les niveaux c valuer les personnels concern s d mesurer des carts entre les comp tences requises par une fonction un moment donn et les comp tences effectivement mises en jeu par le titulaire de la fonction e transformer ces mesures en programmes de formation adapt s combler ces carts D rep rer et utiliser des personnes ressources seniors en particulier pour r aliser leur transfert de comp tences par compagnonnage parrainage e tutorat coaching ou formation g former des valuateurs internes l tablissement h faire l inventaire de l ensemble des comp tences disponibles dans un tablis sement ou dans un secteur d activit 324 Consolidation du r f rentiel Une fois r f rentiel r dig il s agit d engager une action r alis e en concer tation dans le ou les services volontaires pour d velopper la construction du r f rentiel et consolider les propositions qui le composent Par la suite en fonction du temps disponible ainsi qu l occasion des entretiens professionnels l homog n isation du nombre de niveaux peut tre am lior e En outre la r daction pe
92. unions courantes la satisfaction explicite des participants conform ment l ordre du jour et la pr paration Traite un conflit mergeant en entretien ou r union sans s impliquer personnellement Mo trise ses motions pour les expurger des moments opportuns gr ce des techniques sp cifiques de relaxation et de purge noire Reste impassible coop ratif et nergique face des agressions et garde un ton mesur face de violentes contradictions Continue g rer un travail de groupe quelles que soient les oppositions gr ce sa ma trise du dialogue et de la dynamique de groupe en atteignant l objectif dans les d lais fix s la satisfaction des participants 3 4 62 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences L gende Chaque proposition prend en compte deux crit res principaux le niveau atteint croissant de 1 5 et pour chaque type de connaissance savoir utilisation affinement le degr de ma trise atteint de 1 Faible 4 fort L indicateur global QIA comptabilise le niveau le plus lev atteint d fini par une proposition et le degr de ma trise associ qui s nonce par exemple 4 3 L analyse peut tre affin e en d tectant pour chaque proposition des objectifs de progression qui le m ritent en la refor mulant en termes de plan d action comme par exemple pour le niveau 4 pr pare et suit un protocole pour chaque
93. uvre et les chimistes comme les cuisiniers avertis saisiront l analogie 92 2 L conomie des motivations Dans ce tableau 9 1 se r v le une v ritable conomie des motivations qui m rite une lucidation Le pouvoir peut aussi tre satisfait par prestige d volu quelqu un ou par d autres attributs comme l information exclusive d tenue la d cision la direction d une quipe ou d un projet l organisation d une activit L int r t pris dans un travail est majoritairement attis par largent qui le r mun re ou par la vari t du contenu ou bien l espoir de gains indirects ou plus long terme La s duction est satisfaite par un r seau relationnel agr able et la possibilit de travailler avec des personnes auxquelles la personne s efforce de plaire par l apparence les id es ou leadership l inverse l appartenance d un jeune un groupe de vieux barbons inhibe cette motivation La comp tition s exerce dans un groupe qui des objectifs bien d finis des d fis relever ou des rivalit s exacerb es tandis que le syst me se grippe quand celles ci d passent le seuil de la coop ration La solitude et le manque d affirmation d sactivent cette motivation L oblativit trouve se d ployer dans toutes les activit s qui exigent un certain don de soi soins enseignement recherche ou cr ativit Ce sont autant d acti vit s o l individu
94. v ritablement elles sont partag es et reconnues par tous ses acteurs Pour parvenir ce r sultat il faut qu elles soient facilement identifiables et ais ment m morisables Ainsi leur recen sement dans une charte des valeurs peut il constituer un tableau de bord auquel chacun aura la possibilit de se r f rer afin d tablir une mesure de la coh rence entre les valeurs identifi es et voulues par l entreprise et les valeurs r ellement per ues accept es et reconnues par chaque acteur interne et externe de l organisme Or la connaissance des valeurs de l organisme fait partie d un niveau de comp tence dans un domaine sp cifique et essentiel que nous d nommons connaissance de l organisme La connaissance des valeurs repr sente une des tapes initiales de cette comp tence et constitue une condition majeure de l int gration du salari La r p tition de ces valeurs en toute occasion sous diff rentes modalit s entra ne plus ou moins long terme et plus ou moins profond ment le partage de ces valeurs la communaut des personnels qui composent l entit organisationnelle 1 3 28 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 5 Et stimuler les besoins fondamentaux des salaries Les nouvelles attentes vis vis du travail qui apparaissent sous diverses formes sont toutes li es la prise en compte des quatre besoins psychologiques fonda mentaux que nous avons mis en valeur
95. va rituel insignifiant de chaque d but de journ e doit apporter de l information au management qui d s cet instant manifeste son coute Que se disent un manager et chacun de ses collaborateurs apr s s tre dit bonjour est une question d j pos e par Eric Berne La r ponse le regard Pinto nation le visage doit constituer le la du musicien qui indique la tonalit de la personne et met en vidence l tat du tableau de bord du syst me motivationnel sous jacent Ce doit tre le premier barom tre de son action de prise en charge de chacun de ses collaborateurs Au moindre sympt me inaccoutum le manager sera bien inspir de s enqu rir de l tat v ritable dans lequel se trouve son interlocuteur Cette machine affective gripp e ou dop e aux est en effet affect e le moindre ph nom ne qui retentit instantan ment sur la motivation et l activit du jour Le dialogue qui s instaure alors est certainement le meilleur des indicateurs de l tat du syst me organisationnel et de chacune des personnes qui le composent titre d illustration de ce conseil rappelons une anecdote de Marshall Mc Luhan qui fait se rencontrer deux personnages dans Message is Massage Le premier demande l autre Comment a va Le second perplexe r pond en se grattant la t te Eh bien vois tu depuis matin six heures heure laquelle me suis lev il s
96. 1 Moyens disponibles Lister les moyens mis disposition aux plans humain mat riel et financier be Choisir les dimensions les plus remarquables de la fonction par une liste ou un 12 l ments quantitatifs graphique Identifier les difficult s r siduelles et intrins ques la fonction qui d pendent 13 Difficult s majeures 1 Ke des contraintes de la fonction et non des comp tences Ce tableau sert aussi de guide d entretien lors de la description ou de sa mise jour 4 2 76 60 tableaux bord pour la gestion des comp tences L infogramme La position dans la structure est visualis e par l organigramme et la r alit du r seau de relations peut tre traduite par un infogramme graphique comportant des ellipses concentriques qui s talent autour du centre figurant la position du titulaire Ce graphique a pour objectif de visualiser plusieurs caract ristiques du tissu des communications interpersonnelles dans lequel volue le titulaire Inspir des travaux de Mary L Northway qui avait mis en vidence par ce type de graphe les affinit s et les r pulsions des membres d un groupe sous le terme de socio gramme l infogramme se contente de mettre en vidence le type de communi cation engag par le titulaire de la fonction avec les membres du r seau clients fournisseurs dans lequel il volue et dont il a besoin pour mener bien ses diff rentes activit s Il prend donc en compte aussi
97. 2001 Beauvois Jean L on Joule Robert Vincent Petit trait de manipulation l usage des honn tes gens PUG 2005 Cerkevic Chantal Les R f rentiels d excellence puissants outils d auto valuation AFNOR 2002 Chaminade Benjamin RH et comp tences dans une d marche qualit AFNOR 2005 Chaminade Benjamin dentifiez vos salari s de talent AFNOR 2005 Chaminade Benjamin Attirer et fid liser les bonnes comp tences AFNOR 2006 Cicotti Serge 150 petites exp riences de psychologie Dunod 2005 Cou mile uvres compl tes Astra 1999 230 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Damasio Antonio L Erreur de Descartes la raison des motions Odile Jacob 2006 Deming William Edwards Hors de la crise Economica 2002 Escarpit Robert Th orie g n rale de l information et de la communication Hachette 1976 Fermez Welch Suzanne Management de nouveaux projets AFNOR 2001 Galinon M l nec B atrice Penser autrement la communication L Harmattan 2007 Gazier Bernard Les Strat gies des ressources humaines La D couverte 1993 Guittet Andr L Entretien Armand Colin 1995 Jaulent Patrick Quar s Marie Agn s Pilotez vos performances collection Indicateurs et tableaux de bord AFNOR 2006 Landy G rard AMDEC Guide pratique AFNOR 2003 L vy Leboyer Claude L valuation du personnel ditions d Organisation Paris 2005 Marc Edmond Picard Dominique L Interaction s
98. 9 Appr ciation des collaborateurs 91 Chacun a t form la proc dure formalis e d valuation et pr pare le dossier de l entretien professionnel pour le rendre fructueux m me si plusieurs heures doivent y tre consacr es 92 Le plan d action utile l organisme ainsi que le projet personnel sont d cid s en concertation entre le management et chacun des collaborateurs 93 Chaque rencontre est aussi une occasion de faire un point complet et de r fl chir avec un collaborateur sur son activit 94 Un suivi est planifi pour faire r guli rement le point de la r alisation des objectifs 95 Les retours de formation sont aussi l occasion d valuer les acquis et d identifier des indicateurs de progression et de transfert des connaissances au cours du travail quotidien 10 Organisation et conduite des r unions 10 1 Chacun ayant t form chacun a la charge tournante de l animation et la pr paration comme du secr tariat le cadre formel est parfaitement respect et les r sultats s av rent satisfaisants pour tous 10 2 Des documents de pr paration sont envoy s l avance et le compte rendu l issue de chaque r union 10 3 Les r unions impr vues sont exceptionnelles 11 Proc dure de d l gation et contr le 3 items Elle est pr c d e par une information adapt e voire une formation qui prend du t
99. AFNOR 2006 7 2 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 141 Dans ce contexte l entretien professionnel devient un mod le d valuation des comp tences dont les composantes en termes de m thode de proc dure de dossier structur de cartes de comp tences et de dialogue peuvent constituer des exemples pour d autres situations d valuation accueil promotion reconversion d part retraite Nous avons pr c demment d fini au chapitre 4 concernant l entretien de recrutement un certain nombre d ingr dients aussi utiles la conduite de l entretien professionnel notamment la description des fonctions les cartes de comp tences comparatives fonction titulaire le tableau de coop ration Pour chaque responsable l entretien professionnel peut donc tre con u comme un mod le d valuation et comme un levier extraordinairement puissant d introduction du dialogue au sein des quipes En effet en exer ant ses comp tences relationnelles puis en les manifestant lors de cet entretien cette proc dure permet au management d tre un mod le de comportement attendu par ses collaborateurs sera d autant plus facile d obtenir l atteinte des objectifs conclus l issue de cette rencontre La proc dure de l entretien professionnel 7 2 1 Pr sentation L entretien professionnel peut tre un formidable catalyseur pour d velopper la gestion des ressources humaines et g n rer le dialogue social en
100. Actions d IRH du management 2 valuation des comp tences 21 Utilise un r f rentiel de comp tences et le met jour gr ce des groupes de travail et ou lors des entretiens annuels 22 tablit une carte de comp tences pour chacun de ses collaborateurs 23 tablit une carte de comp tences pour son service 24 value et consigne les carts de comp tences entre les requis pour une fonction et les acquis pour le titulaire 25 Aide ses collaborateurs construire leur passeport formation 3 Description de fonctions 31 Utilise une m thode de description et un r f rentiel de comp tences actualis gr ce des groupes de travail et ou aux entretiens annuels en tenant compte des volutions 32 value les volutions pr visibles 3 ou 5 ans 33 Met jour la description l occasion des entretiens professionnels 34 Utilise l infogramme pour analyser et traiter les probl mes de communication du service 35 Recourt la description toute occasion de gestion du personnel embauche accueil promotion 4 Recrutement et choix du personnel 3 items 41 Elabore une proc dure pour tous les salari s avec entretiens guide compte rendu et sp cialiste interne ou externe en appui et consacre une deux heures d entretien par candidat 42 Un coll ge est constitu pour recevoir chaque candidat et co
101. Expression orale 5 43 1 10 lectricit auto 3 2 1 1 11 Gestion stocks 5 44 1 12 Gestion personnel 4 22 2 13 Gestion du temps 4 3 1 14 Leadership 5 32 15 Management 5 3 2 2 16 M canique auto 4 42 17 N gociation 4 43 18 Organisation quipe 5 52 19 Recrutement 3 3 2 20 Qualit 4 42 TOTAUX 85 72 13 L gende La colonne n 1 num rote les domaines de comp tences list s par lettre alphab tique Ils peuvent aussi tre scind s en deux les domaines purement techniques et les domaines relationnels La colonne n 2 identifie les divers domaines de comp tences essentiels la fonction ici une vingtaine La colonne n 3 d termine le niveau requis par la fonction dans chaque domaine de comp tence La colonne n 4 identifie en accord avec le titulaire les niveaux et degr s acquis dans chaque domaine La colonne n 5 indique l cart entre les niveaux requis et les niveaux acquis sans tenir compte du degr pr c demment d termin 82 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Dans le cas de l tablissement de cette carte lors d un entretien d valuation annuel par exemple ou pour un entretien d int gration dans la fonction il conviendra de rajouter une sixi me colonne pour indiquer le plan d action puis une septi me pour fixer le d lai de r alisation de l acquisition concern e par le perfectionnement d cid L analyse de ce tableau co
102. INDICATEURS E gt TABLEAUX DE BORD 60 tableaux de bord pourla gestion des comp tences 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Alain Labruffe AFNOR Du m me auteur Audit de l entreprise communicante Socrate 1991 La communication positive PUB 1997 th ses de communication sociale PUB 1998 Les m ninges du management GRH et communication interne Chiron 2001 Pr venir et combattre le stress Chiron 2002 R ussir les entretiens de s lection Chiron 2003 Management des comp tences AFNOR ditions 2003 et 2005 Mesure des comp tences AFNOR ditions 2003 Communication et qualit le maillon fort AFNOR ditions 2003 Les Comp tences collection 100 Questions pour comprendre et agir AFNOR ditions 2003 Le Management collection 100 Questions pour comprendre et agir AFNOR ditions 2004 et 2006 La Formation des adultes collection 100 Questions pour comprendre et agir AFNOR ditions 2005 Comp tences relationnelles du savoir tre au savoir agir AFNOR ditions 2005 Pour en finir avec le stress une m ditation occidentale Chiron 2004 Pour en finir avec les probl mes de communication en famille et au travail Chiron 2004 L entretien professionnel mise en uvre de la nouvelle loi sur la formation AFNOR ditions 2005 Manager le kit minute AFNOR ditions 2006 Le Guide du nouveau formateur AFNOR
103. P MRHD 149 38 7 6 La mo rise affective lors de l entretien M RH 151 39 11 Structure du dossier M RH 152 40 18 Exemple pratique de dossier EP E 154 41 1 9 Testez vos connaissances du DIF M 165 42 7 10 Carte individuelle cadre infirmier M P RH 168 43 7 11 Cartes individuelles Financial Manager M P RH 169 44 7 12 Carte de comp tences d un service E 170 45 713 Maquette du passeport formation 172 714 Guide d entretien d valuation 174 46 8 1 Hi rarchie des niveaux d information E 177 47 8 2 Hi rarchie des niveaux des processus de communication E 179 48 83 Votre style de communication orale E 180 49 84 valuation personnelle du comportement dialogique M 183 50 8 5 valuation du comportement dialogique d une quipe 185 51 86 Votre attitude vis vis d autrui M 186 52 87 Compr hension des attitudes M 187 53 8 8 Provoquez vous les probl mes de communication E 189 54 8 9 La communication positive comme m thode M D 192 55 9 1 Diagnostic du syst me motivationnel 199 56 9 2 Suivi des quatre besoins fondamentaux 205 Introduction 13 Tableau 0 1 Index des tableaux de bord suite R F INTITUL USAGERS PAGE 57 9 3 Barom tre de satisfaction M D RH 208 58 9 4 Actions principales pour motiver M D 210 59 10 1 Diagnostic des pratiques d IRH MDRH 212 60 102 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH MDRH 214 Tableaux de c
104. Point syst matiquement utilis dans les conf rences comme dans nombre de formations ou de cours magistraux et m me dans des soutenances de th ses Son utilisation abusive et invasive transforme ces prestations en un insipide karaok au cours duquel l orateur nonne un texte qui d file sous les yeux des participants pour bien leur confirmer qu ils savent lire Umberto Eco d clarait que la m morisation d un livre se faisait en le feuilletant alors que la lecture d une photocopie tait totalement d nu e de ce pouvoir De m me le d filement des slides de PowerPoint est fort loign de la m morisation du texte et de r flexion suscit e par l interaction produite entre un intervenant et son auditoire L change engendre l int r t de l auditoire et relance son attention L utilisation abusive et parfois exclusive de PowerPoint an antit la vigi lance d truit l attention et entra ne d sint r t de l auditoire voire des activit s sans rapport avec sujet trait comme nous avons pu le constater diverses occasions lors de formations ou de conf rences Ainsi avons nous pu observer lorsque PowerPoint c t enseignant est associ lors d un cours magistral aupr s d tudiants du sup rieur l utilisation d ordinateurs portables la g n ralisation de comportements sans rapport avec le suivi de l enseignement recherche sur internet change de mails griffonnages lecture de la pre
105. a fonction Chef de garage 80 15 43 Carte de comp tences comparative fonction titulaire WI 81 Dior 17 46 Bilan individuel des comp tences professionnelles 89 18 5 1 Carte comparative fonction candidats M RH 93 19 5 2 Proc dure de recrutement M RH 96 20 53 Tri des dossiers de candidatures 5 99 21 54 Cotation des dossiers de candidature 101 5 5 Fiche de candidature MS 104 22 6 1 Guide d entretien de recrutement M 113 23 62 Appr cier la coop ration d un candidat 115 24 6 3 Rep rer les gestes intempestifs M 117 25 64 Analyse globale du comportement 120 26 6 5 Proc dure coll giale de recrutement MRHD 123 27 6 6 valuer le comportement d ensemble d un candidat 125 28 6 7 Carte des comp tences d un candidat 128 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 0 1 Index des tableaux de bord suite N R F INTITUL USAGERS PAGE 29 6 8 Carte de synth se fonction candidats RH 129 30 6 9 R gles de r ception d un candidat M 132 31 6 10 Enregistrement des informations lors de l entretien 135 32 6 11 Matrice l avis synth se 138 33 71 Pr paration de l entretien professionnel M 143 34 7 2 Implication des personnels D RH 145 35 13 valuez votre niveau de pr paration mentale M 147 36 7 4 Les points cl s du dossier M 148 31 75 Argumentaire de l E
106. acquises et des savoirs scolaires n est pas encore tout fait d actualit celle du perfection nement comportemental voire de sa modification est loin d tre accept e par les managers qui refusent g n ralement de voir leur autorit corn e Changer de comportement est souvent per u comme une menace et contient les germes du renoncement de l influence exerc e sur autrui Il faut donc que la formation l encadrement d montre et qu elle suscite des normes des r gles et des mod les qui vont leur tour servir de r f rences comportementales leurs collaborateurs comme l indique Xavier S ron L explosion du coaching dans les entreprises permet d envisager une possible volution des comportements manag riaux il est en effet plus facile de voir son comportement diss qu et remis en cause en face face que dans un groupe de formation Dans cette relation privil gi e si nombre de dirigeants piquent parfois des col res m morables quand le reflet qui leur est renvoy par le miroir n est pas aussi gentil que celui de Blanche Neige cette relation de tutorat d bouche le plus souvent sur des mea culpa touchants et des plans d action qui peuvent tre imm diatement d cid s et appliqu s sans donner l impression d un reniement C est certainement une des voies prometteuses pour que les dirigeants acqui rent cette dimension relationnelle de management requise par la n cessit de d mo
107. alari Elles servent alors infl chir l action du management dans le sens qui convient la stimulation des besoins fondamentaux de ses collaborateurs Ces cartes doivent tre con ues et pratiqu es comme un atout essentiel d autant qu elles sont tablies en concertation avec chaque int ress Pour chacune des propositions du tableau suivant qui identifient les objectifs de l utilisation des cartes de comp tences cochez la case correspondant votre niveau effectif de pratique pour chacune des cartes de comp tences l issue de cette valuation vous pourrez estimer o vous en tes sur l itin raire qui conduit manager efficacement les comp tences de vos collaborateurs et mettre en chantier plan d action qui vous fera progresser sur cette voie Pour chaque item cotez ainsi votre pratique A inconnu 0 point B rare 1 point C fr quent points D courant 5 points Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences Tableau 3 7 Objectifs des cartes de comp tences 71 Objectifs des cartes de comp tences 1 valuer et cartographier les comp tences requises par une fonction 2 Mesurer en concertation les comp tences acquises par une personne embauche accueil valuation annuelle promotion reconversion 3 Comparer seul ou en concertation les comp tences acquises par une fonction celles acquises par une personne 4 Comp
108. alisme se manifeste aussi de fa on concomitante car il s agit d tre en t te le meilleur Cependant son envers est plus souvent pr sent dans des fonctions qui exacerbent l go sme l gocentrisme et l individualisme 9 3 Tableaux de comp tences pour motiver 201 vitalit est source de dynamisme quand l activit permet une r g n ration continue une remise en cause permanente ou un d passement de soi Elle trouve aussi s exercer dans toutes les occasions o nous croyons pr f rable de d truire l autre ou d an antir un concurrent r activant ainsi les compor tements traditionnellement lov s au c ur de notre syst me limbique survi vance du temps o nous tions des animaux sauvages luttant pour notre survie Ce dernier exemple montre qu travers la dualit de chaque motivation celle ci comporte au plan comportemental comme au plan biologique une face positive et un c t diabolique comme l a bien montr Jean Didier Vincent Ces deux aspects concourent n anmoins des r sultats et des performances acceptables voire exig s par un organisme m me s ils sont en marge de l thique et morale Le tableau 9 1 ci dessus s applique au fonctionnement d une quipe comme la performance d un collaborateur Le syst me fonctionne d autant mieux que l ensemble des ingr dients qui le composent sont leur optimum des moteurs activ s d une part et des fr
109. an ais Leur motivation exige alors de recourir des m thodes de gestion et de mana gement difi es en une v ritable ing nierie des ressources humaines Ces deux fonctions disposent d sormais avec les recherches et les exp rimentations grandeur nature men es depuis un demi si cle suite l chec du taylorisme pour motiver le personnel d un ensemble de pistes de r flexion de th ories et de pratiques qui peuvent constituer une m thodologie sp cifique destin e agir efficacement pour prendre en compte les attentes fondamentales du personnel Le pr sent ouvrage propose donc partir de cette ing nierie des ressources humaines un ensemble de tableaux de bord destin s clairer la route des respon sables dans leur action quotidienne pour viser l excellence et la qualit attendues par tous les acteurs de l organisation Le tableau 1 2 permettra au lecteur de faire le point sur ses acquis en la mati re et sur son d sir d y voir plus clair 27 Voir l ouvrage collectif paru chez Vuibert Encyclop die des ressources humaines 2006 Tableaux de comp tences pour le management 33 Pour chacune des propositions du tableau 1 2 ci dessous concernant 20 domaines de comp tences cochez la case qui vous concerne J en ai entendu parler 1 point Je connais 2 points J utilise parfois 3 points D J ai besoin de me perfectionner 5 points Tableau 1 2 Autodiagnostic des comp tences
110. anag riales d IRH suite 219 Actions d IRH du management 17 Concertation et d finition des objectifs 17 1 Les objectifs d finis en commun permettent d harmoniser le planning de chacun au sein du service centralis par un bureau des m thodes 17 2 Chacun affiche son planning dans son bureau en vidence pour que tout le monde sache qui fait quoi et o il en est de ses objectifs tout moment 17 3 Des points r guliers permettent d ajuster les objectifs et de r partir du personnel en fonction des besoins 18 Gestion pr visionnelle des comp tences et promotion des personnels 18 1 Elle s tablit chaque ann e en concertation en fonction des r sultats de l ann e coul e et du plan d action d termin par l entretien annuel d appr ciation 18 2 Le manager doit d fendre ceux qui souhaitent voluer aupr s de la direction 18 3 La formation permanente permet de diversifier les comp tences n cessaires dans le cadre d une d marche qualit tout en atteignant dans chacun de ces domaines de comp tences un niveau de sp cialisation qui permet plus de souplesse dans la composition des quipes et plus de satisfaction du personnel appel diversifier ses t ches 18 4 Nombre de comp tences peuvent tre transmises en interne gr ce un recensement des ressources de comp tences et une formation de formateurs 18 5 L entretien
111. ans la colonne appropri e en face du domaine rep r Par exemple pour le domaine de comp tence lectricit vous savez changer des ampoules c est un geste simple correspondant au niveau 2 Ce savoir faire peut tre associ des notions th oriques dont vous pouvez noncer l essentiel par une formulation discursive ou math matique Par exemple vous connaissez la formule U savez dire quoi elle correspond c est une formule simple correspondant un savoir de niveau 2 vous l indiquez dans la case correspondante 443 Indiquez l intitul Dans la colonne suivante et pour chaque niveau sup rieur atteint correspondant au savoir et ou au savoir faire r digez l intitul ce qui donnera pour l exemple pr c dent la formulation change une ampoule U 444 Validez votre appr ciation Si vous connaissez le mode d emploi pour changer une ampoule lectrique et que H vous tes m me de sans rien omettre alors votre appr ciation du 88 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences niveau est valide De m me si vous savez expliquer la formule dont vous vous souvenez alors vous pouvez la valider Lorsque la validation est tablie en concertation lavis d autrui sp cialiste ou manager justifie cette validation Ce doit tre la r gle lors des divers entretiens qui concourent ce bilan accueil valuation annuelle promotion reconv
112. ants Il s agit de d couvrir les caract ristiques 1 Par opposition aux pratiques habituelles scientistes psychotechnique graphologie morphopsychologie astrologie ou magiques num rologie chirologie coup de c ur d taill es dans Comp tences relationnelles AFNOR 2005 A 92 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences offertes par une personne le plus objectivement possible pour les comparer avec les exigences du poste Seules l identification objective et la mesure des comp tences peuvent garantir la juste appr ciation de l ad quation entre des comp tences requises par fonction et les comp tences acquises par les candidats Autant dire que cette proc dure et son instrument d valuation principal l entretien parfaitement tactique dans la mesure o il r pond un besoin imm diat s inscrivent dans une perspective globale la strat gie de gestion des ressources humaines et de communication sociale de l organisme Elle s loigne fort du principe napol onien qui d clarait cyniquement quand j ai besoin de quelqu un je ny regarde pas de si pr s je le baiserais au cul Choisir un candidat id al et se croire candidat id al sont les deux revers d une m me pi ce de monnaie dont la cote peut atteindre des sommes astronomiques tant les d g ts caus s par un recrutement improvis approximatif laiss au flair ou la bonne toile de chacun des acteurs ressemble alors
113. arer et pr voir les comp tences d un service d ficits et personnes ressources 5 Comparer des candidats lors d une embauche ou d une promotion 6 tablir en concertation le bilan de comp tences des seniors de votre service et les ressources transf rables 7 valuer et d terminer en concertation vos besoins de formation Mesurer seul ou en concertation les acquis d une formation tablir un autodiagnostic personnel de vos comp tences 10 tablir le passeport formation de chacun de vos collaborateurs Score sur 100 4 Comp tences requises par une fonction Quand un homme du talent il lui reste prouver qu il sait s en servir Jules Renard Journal Apr s l laboration du r f rentiel et des tableaux de comp tences qui le composent et d terminent les divers domaines de comp tences utiles l organisme vient moment d tablir des cartes de comp tences Elles ont pour but de d finir clai rement et objectivement aussi bien pour le management que pour les salari s concern s les domaines et les niveaux requis par chaque fonction de l organisme L laboration de cartes de comp tences permet donc de conna tre pr cis ment l ventail des comp tences requises une fonction soit lors de la cr ation du poste soit l occasion des volutions actuelles ou pr visionnelles de la fonction soit encore lors du choix qui pr side l entr e en f
114. arfois transcend e par des id es des ressentis et des attentes particuli res Ceux ci se trouvent en interaction avec r seau relationnel dans lequel chacun volue ainsi qu avec la situation et contexte qui influencent la performance individuelle Cette valuation s effectue donc le plus souvent de fa on descriptive partir de propositions relatives des unit s de comp tences ou items l aide d une hi rarchisation croissante ou d croissante qui dans certains cas peut tre traduite dans des chiffres Ces chiffres doivent tre alors consid r s comme de simples rep res pour faciliter l observation et d terminer une r flexion plus approfondie proprement qualitative La compr hension de ces rep res chiffr s doit tre pass e au crible d une analyse plus fine qui d bouche sur des protocoles ou des plans d action d crivant des am liorations auxquelles parvenir Par exemple et selon une exp rience prouv e par des faits observables et valid e par mon entourage mon niveau 4 en anglais se traduit dans l unit de comp tence suivante pratique courante de cette langue dans toutes les situations quoti diennes et professionnelles aussi bien au plan crit que parl Cette cote d finit une unit de comp tence ou item laquelle indique aussi un objectif de progression par rapport au niveau sup rieur impliqu par l volution pr visible de ma fonction tourn e de conf rences
115. auto 3 11 Gestion stocks 5 12 Gestion personnel 4 13 Gestion du temps 4 14 Leadership 5 15 Management 5 16 M canique auto 4 17 N gociation 4 18 Organisation quipe 5 19 Recrutement 3 20 Qualit 4 L gende Trois colonnes mettent en vidence les indicateurs de ce tableau 1 num rote de 1 20 chacun des domaines 2 pr sente chaque domaine essentiel la fonction par ordre alphab tique 3 indique le niveau requis pour chaque domaine de 1 7 Une pr sentation diff rente pourrait permettre de distinguer deux groupes de comp tences techniques et relationnelles De m me la carte pourrait tre affin e en identifiant par une proposition l intitul du niveau requis Par exemple pour bureautique niveau requis 3 utilisation courante de Word et Excel ou pour management niveau requis 5 a dirig une quipe de 20 personnes Comp tences requises par une fonction 81 Tableau 4 3 Carte des comp tences comparative fonction titulaire T Niveau remi E et carts d ficit 6 la fonction acquis par le titulaire Ressource 1 5 5 3 2 Anglais 2 2 1 3 Automobile secteur 5 54 Ok 4 Bureautique 3 33 5 Connaissance de la marque 5 5 4 6 Communication Interpersonnelle 5 43 1 7 Client r ception 5 41 1 8 Expression crite 4 3 2 1 9
116. ce pour que l organisme soit toujours en phase avec les perfectionnements requis par l volution des techniques des emplois et des comp tences n cessit s par les exigences du march L analyse de l volution des entreprises du 40 lors de d cennie coul e montre l apparition de nouvelles caract ristiques qui impactent les comp tences de chaque acteur Nous en avons retenu les principales qui doivent inciter les managers faire voluer leur conception et leur pratique de la mission relation nelle qu ils exercent dont les approximations constituent la principale cause actuelle de la d motivation des salari s 14 Christian Jacob ministre de la Fonction publique a en effet envoy en juin 2006 une note d information tous les fonctionnaires indiquant Le Parlement examinera le projet de loi de modernisation de la fonction publique Il permettra aux fonctionnaires de b n ficier du droit individuel la formation de la reconnaissance des acquis de l exp rience professionnelle et du d veloppement de la validation des acquis de l exp rience VAE 15 Bournois Franck et alii RH Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40 ditions d Organisation 2003 16 Sondage CSA d avril 2006 22 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 12 1 Diminution de la taille des entreprises Ce ph nom ne induit un renforcement des relations entre les acteurs et un affi nement des comp
117. ception autocratique de l poque pr c dente Cette pratique souscrit elle pour autant aux deux objectifs fondamentaux d une organisation moderne son efficacit conomique d une part et la satisfaction de 5 gt l ensemble de ses acteurs internes et externes d autre part Pour r pondre par l affirmative cette question vitale les comportements doivent changer Pour parvenir ce r sultat il devient imp ratif de mettre en uvre une p dagogie des comp tences qui sont l origine de ce nouveau savoir tre D s lors il convient de mettre disposition du management une m thodologie sp ci fique et des outils constitu s de grilles d analyse de r f rentiels de tableaux de bord et d indicateurs qui lui permettront de r ussir ce perfectionnement continu Ces instruments de mesure de contr le et de r gulation de l activit humaine le conduiront d velopper les comp tences de ses collaborateurs par la n gociation la concertation permanente et le tutorat p dagogie individuelle ou d quipe Le manager devient alors un p dagogue une source de connaissance et un mod le de comportement Ce sont autant de caract ristiques l origine de la cr dibilit du management selon une enqu te r cente d Herv D s lors que l accent est mis sur l am lioration du comportement via la d tection et tissage de ces comp tences personnelles interpersonnelles et relatio
118. chnique et au plan rela tionnel Il va servir de r f rence tous les tableaux de bord utiles chaque occasion de la mission du management de l entr e du salari dans l organisme jusqu sa sortie Ces tableaux de bord doivent tre consid r s comme autant 36 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d instruments de mesure de diagnostic et de pronostic des comp tences mises uvre un moment donn dans une situation particuli re vis vis de collabo rateurs ou de l ensemble des collaborateurs d un service Ils doivent conduire des plans d action des r solutions de probl mes li s la gestion des comp tences des d cisions concert es et des strat gies ayant un impact d terminant sur l effi cacit de l organisme la satisfaction du client final et l panouissement de chaque acteur du syst me organisationnel 2 1 1 R f rentiel de comp tences Un r f rentiel de comp tences consigne l ensemble des domaines de connais sances de savoir faire et de savoir faire faire utiles la marche d un service dans une version exp rimentale et totalit de l organisme dans une version globale Nous pouvons aussi distinguer dans chaque domaine de comp tences des savoirs th oriques et des pratiques proc durales Un r f rentiel consiste d finir les domaines de comp tences techniques et rela tionnelles ainsi que pour chaque domaine les niveaux de comp tence
119. choisis pour les former la m thodo logie du r f rentiel Ces groupes sont anim s par un chef de projet qui met en uvre une m thodologie adapt e aux objectifs et aux d lais Il peut tre aid par des responsables qui constituent alors un groupe de pilotage qui va superviser aider et valider l avancement des groupes de travail puis essaimer la m thodologie au sein de l organisme 322 Appropriation de la m thodologie Les travaux de ces groupes sont r guli rement harmonis s par l expert m thodo logique pour parvenir un recensement de l ensemble des domaines de comp tences du secteur tudi choix d une version simplifi e pour tablir hi rarchie du r f rentiel hi rarchisation de chaque domaine en niveaux r daction de propositions non ant des caract ristiques objectives et factuelles identifi es en termes de savoirs savoir faire et savoir faire faire sur le mod le de la grille d laboration dans un format Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences Tableau 3 1 Proc dure d laboration d un r f rentiel de comp tences 53 2 tapes de la proc dure 2 S 1 Identifier et lister l ensemble des domaines d un secteur sant ou informatique X ou d une structure service atelier 2 D finir et d limiter chacun des domaines Analyser chaque domaine en sept nivea
120. comp tences Le lecteur trouvera les exemples ad quats son usage et retrouvera au fil de cet ouvrage d autres cas typiques Pour situer le propos en reprenant un exemple pr c dent faire une conf rence en anglais implique un niveau suffisant d affirmation de soi le contr le de ses motions et de son affectivit intelligence affective la ma trise du stress un niveau satisfaisant d expression orale ainsi qu un niveau d anglais courant En ce qui concerne les pr requis pour r ussir cette prestation pr paration et nement sont normalement l ordre du jour ainsi que la connaissance du contenu de la conf rence On voit comment un tableau de bord peut tre constitu pour iden tifier dans chaque situation les pr requis les domaines associ s et niveau du domaine de comp tence principal requis pour atteindre le r sultat escompt Cette matrice peut tre ensuite utilis e comme un tableau de bord pour rep rer et valuer les savoirs savoir faire et savoir faire faire acquis par une personne afin d identifier et de mesurer les carts existant en plus ce qui correspond des ressources disponibles Les carts peuvent aussi constater des d ficits ce qui e correspond des objectifs de progression atteindre moyennant une action d apprentissage Les ressources disponibles pourront alors tre utilis es la personne pour voluer l organisme pour former d autr
121. concurrents Tableaux de comp tences pour le management 27 S il est extr mement difficile voire impossible de comparer la teneur des dipl mes il est parfaitement possible de comparer gr ce des r f rentiels de comp tences qui servent d talon de mesure et des cartes de comp tences qui facilitent le diagnostic les r els niveaux de comp tences dans les multiples domaines utiles l organisme poss d s par ses acteurs et futurs acteurs 125 Adh sion aux valeurs Ce sera la cinqui me caract ristique majeure que nous retiendrons Beaucoup de travaux ont t r alis s sur le sentiment d appartenance l entreprise et la mode des projets d entreprise a t lanc e pour f d rer les nergies autour d un projet commun Les majors nippones avaient fait figure de pionni res quand elles atta chaient tant d importance une charte des valeurs comme notre exp rience nous montr d s 1985 lorsque nous tions charg du recrutement et formation d une unit de production franco japonaise implant e en France Les majors am ricaines comme Ford leur avaient embo t le pas Nous avions pu remarquer avec un certain tonnement teint d amusement que dans ces deux soci t s o nous intervenions simultan ment les formulations de chacun des principes de cette charte des valeurs taient fort voisines En r alit les valeurs de l entreprise n ont d int r t que si
122. conflit sabotage turnover Cet imp ratif est d autant plus cat gorique appliquer au moment o un r cent sondage r v le qu un quart des salari s fran ais d clare avoir tr s envie d aller travailler chaque matin contrairement aux 60 qui avouent rendre sans grand enthousiasme Or ces derniers d clarent que ce sont les relations au management qui sont la source de cette insatisfaction Le tableau 9 1 pr sent ci dessous doit donc servir de guide pour observer l activation de ces six motivations au cours de la fonction exerc e par chaque collaborateur De fa on pragmatique la question devient alors la suivante Quelles actions doivent tre propos es par le management pour que ces motivations puissent trouver s exercer soit directement soit par une de leurs manifestations Pour donner une piste de r ponse en ce qui concerne la puissante motivation d nomm e pouvoir elle peut tre activ e en attribuant des responsabilit s tout collaborateur Il est cependant n cessaire de garder l esprit que ces respon sabilit s doivent se situer dans une fourchette compatible avec ce qu attend le titulaire d une fonction trop ou trop peu de responsabilit s freine ou an antit l autonomie et l initiative Cette remarque suffit r pondre la question Pourquoi Untel manque t il d initiative ou d autonomie 6 Maslow Abraham H The Farther Reaches Human Nature P
123. ction Recense le r sum d un aide m moire des informations et l ensemble 18 laborer j Gi de la proc dure doit tre distribu avant l entretien L gende Surligner en orange ce qui est en cours en rouge ce qui est en retard ou non r alis et en vert ce qui est achev 7 23 La participation active de tous les personnels est capitale pour l efficacit de L implication des acteurs de l organisme l valuation notamment pour la r ussite de la mise en place de l entretien profes sionnel Elle doit servir de d clencheur au perfectionnement de la communication interne par l apprentissage d une m thode de dialogue g n ralis mise en uvre dans Tableaux de comp tences pour l valuation continue 145 son action quotidienne par le management cet gard tout entretien d valuation doit servir de levier cette introduction et chaque manager doit devenir un exemple d monstratif de cette comp tence de communication interpersonnelle pilier du management relationnel L valuation peut ainsi devenir l occasion de d velopper un nouveau mod le de comportement au sein des organismes dont la direction s empare de la loi avec d termination pour en faire le moteur de leur gestion des ressources humaines Le tableau suivant permet de v rifier l existence et l impact de chaque action engag e sur chacune des cat gories de personnels concern es Tableau 7 2 Implication des personnels dans la proc dure
124. ction de donner une information pertinente rapide et synth tique sur un fonctionnement un tat un objectif une performance C est donc pour AFNOR un outil de pilotage et d aide la d cision regroupant une s lection d indicateurs Dans le domaine de PIRH ing nierie des 1 Norme FDX50 171 in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR 2002 219 4 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences ressources humaines concernant en particulier la gestion des comp tences par management les tableaux de bord sont con us pour analyser et valuer qualitati vement leur objet la performance d une personne ou d une quipe affect e une fonction ou un projet pr cis ment d fini Dans ce cas les indicateurs d finis par des crit res et des param tres sont g n ralement traduits en termes de propositions discursives et non de ratios ou de chiffres car ils ont pour objectif d valuer et d agir sur des comportements individuels en fournissant des modes d emploi propices l am lioration n cessaire Des indicateurs statistiques habituels pour d nombrer des populations n ont donc aucun sens pour analyser r fl chir et prendre des d cisions adapt es au perfectionnement des comp tences d une personne Chaque collaborateur est unique par d finition fait de chair et de sang selon l expression de Jean Paul Sartre Il exerce des comp tences dont la r alisation est affect e et p
125. d tre Applique avec et pratiquer m thodique subtilit et et pr pare un plan se perfectionne 4 toute occasion M thode en pr parant minutieusement ses rencontres avec autrui Contre Encaisse d un air Aimera t Sourit en 5 syst matiquement pinc la que les gens soient acquiescant Diff rences les avis et opinions contradiction diff rents d autrui Manifeste tout Se renferme S efforce d couter tant au service ze moment sans rien dire tout et tous d autrui s efface D tachement Moi je si n cessaire 7 Provoque autrui Ignore ses pr jug s Conna t ses Tient compte er et vite de heurter pr jug s et rep re des pr jug s Pr jug s ceux des autres ceux d autrui d autrui L affectivit fleur R siste mal Garde son sang Manifeste 8 de peau le fait la frustration froid la plupart de l empathie r agir du temps en gardant toujours Affectivit 9 i permanence par un le contr le jugement 184 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 8 4 valuation personnelle du comportement dialogique suite een 5 5 10 Signes Refuse de changer coute poliment Acquiesce en faisant Influencable et pr t 9 d aviset d admettre mais garde opinion semblantd adh rer changer si Influence des raisonnements et comportement biend cid nerien convaincu contra
126. d ficit le plus criant qui sera associ dans la colonne 6 avec le nom de l agent former en priorit dans ce domaine La colonne 4 indique le temps estim pour mettre tout le monde au niveau requis par sa fonction La derni re colonne indique la personne mettre niveau en priorit pour le domaine consid r Le passeport formation Il fait partie de la mesure d accompagnement principale pour donner tout son sens loi sur formation tout au long de la vie Il est con u pour enregistrer toutes les connaissances et les pratiques acquises par chaque personne au cours de la totalit de son itin raire vital incluant la formation initiale les perfectionnements ult rieurs entrepris ainsi que toutes les connaissances acquises dans les multiples activit s professionnelles et personnelles famille loisir association sport etc 172 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 13 Maquette du passeport formation Exemple Ing nieur m canicien Nom Duvert Pr nom Alexandre Date de naissance 10 12 71 ge 35 ans Fonction actuelle Ing nieur d tudes Dipl mes et VAE cf page annexe Entreprise actuelle EADS Il Ill IV V VI VII Niveau Objectif et Moyen Progr s Domaines de acquis Source Date Formation r alis Degr du savoir d but D D cid Niveau comp tence A ma tris E Entrepris atteint Caissier
127. dans la colonne oui au fur et mesure de leur apparition les gestes r f renc s dans le tableau et cochez de m me leur fr quence dans la colonne suivante correspondante rythme l issue de l entretien vous pourrez r fl chir sur les signes majeurs et les rapporter aux propos tenus Avec l exp rience qui d coule d une telle pratique cette confrontation deviendra instantan e et vous pourrez faire part de votre r flexion et de vos doutes sur les propos tenus en opposition avec les signes gestuels observ s Tenez compte par exemple de signes de d n gation avec la t te ou les mains alors que la bouche dit oui ou l inverse Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 119 6 3 3 Comprendre le comportement d ensemble Le tableau suivant 6 4 a t con u l usage de ceux qui connaissent l analyse transactionnelle Il peut servir d initiation pour les autres en les incitant en savoir davantage Rappelons pour lecteur int ress que cette th orie propose une vision du comportement partir de trois tats du Moi qui structurent notre comportement le Parent est compos de l ensemble des influences subies par toutes les personnes ayant exerc une autorit ou un effet sur nous lAdulte correspond notre comp tence intellectuelle l Enfant est constitu par la r surgence de tous les comportements spontan s ou r actionnels inscrits dans l enfance et que nous
128. de candidature Il s agit d op rer un tri s lectif concernant les dossiers provenant de multiples sources dont l annonce les candidatures spontan es et les autres canaux afin d viter de crouler sous des centaines de candidats convoquer Ce tri doit tre s lectif et analytique S lectif pour rep rer d un coup d il partir de crit res pr cis les dossiers souscrivant aux imp ratifs de la fonction analytique pour pouvoir pr parer la r ception des candidats de fa on pr cise structur e et rigoureuse Il est donc utile d laborer des crit res de s lection des candidatures regroup s dans un tableau d analyse des dossiers permettant d en effectuer le tri Ce tableau peut tre utilis par une secr taire form e cet effet et par les recruteurs chefs de service qui doivent recevoir les candidats Dans cas o l annonce attir de nombreux candidats ceux ci sont loin d tre toujours en rapport avec les caract ristiques du poste Il faut donc disposer de cet outil important tableau 5 2 pour faciliter cette t che voire la d l guer une tierce personne secr taire stagiaire adjoint Pour devenir op rationnel ce tableau doit tre pr c d par laboration d une carte des comp tences li es fonction ainsi que des l ments et niveaux dipl mes par exemple qui d terminent l ensemble des crit res pris en compte Dans la pratique un tri effectu en double aveugle sa
129. de ces besoins pour le d roulement harmonieux et efficace de chaque rencontre 9 4 Tableaux de comp tences pour motiver 207 valuer la satisfaction Cette valuation conduit v rifier quel niveau les besoins fondamentaux sont stimul s Elle constitue un indicateur essentiel portant la fois sur le moral d une quipe et sur l activation des motivations qui d terminent la performance globale via les performances individuelles La satisfaction peut tre valu e partir de deux s ries d indicateurs individuels et sociaux Nous pr sentons un tableau mixte pr sentant des indicateurs directement observables Dans le cadre de l valuation continue op r e par management l valuation des comp tences constitue le volet objectif de l adaptation une fonction et de l atteinte des objectifs assign s Or l valuation comporte un autre volet qui A 2 r pond la question souvent pos e Comment faire pour valuer le moral 4 quipe La r ponse cette question pourrait se r v ler vanescente si elle n tait sous tendue par des crit res objectifs rep rables Nous avons donc con u pour parvenir ce r sultat une grille d analyse dans laquelle les crit res pris en compte sont hi rarchis s de fa on croissante et cot s de 0 5 en fonction du risque d insa tisfaction ou de d sadaptation qu ils rec lent C est r sultat pratique d une tude pr alable
130. de comp tences pour le management 21 Pour cerner l volution des entreprises Antienne r currente ou serpent de mer l gal du monstre du Loch Ness gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC semble rena tre de ses cendres comme un nouveau ph nix Avec le r f rentiel des comp tences et l incitation l gislative de la derni re loi sur la formation tout au long de la vie la GPEC poss de d sormais les outils et les pratiques de son ambition ainsi que l aiguillon n cessaire pour le mettre en uvre d autant que le gouvernement s est engag appliquer les dispositions de la nouvelle loi dans la fonction publique avant fin 2006 Dans ce contexte les tableaux de bord doivent donc constituer un appoint de poids pour le service RH comme pour chacun des acteurs de l organisation afin d laborer une pratique utile au quotidien comme dans la perspective d une ma trise strat gique des comp tences utiles l organisation en termes d panouis sement personnel La clart projet e par chaque tableau de bord en termes de diagnostic et de pr vision strat gique doit favoriser la lucidit de chaque acteur sur son action ainsi que le dialogue entre l ensemble des acteurs De m me lutili sation des tableaux de bord centr s sur le capital des comp tences de l organi sation doit engendrer une r flexion plus clairvoyante des d cideurs concernant les moyens et la strat gie mettre en pla
131. de dialoguer Une pratique intensive s impose en termes de communication positive Respirez quand vous tes contrari et cherchez en savoir plus avant de juger r primander ou rejeter votre interlocuteur Un dialogue constructif Le dialogue en tant que m thode constitue le c ur de la communication inter personnelle en tant que pratique Dialoguer dit le dictionnaire Larousse c est rechercher la v rit en commun avec autrui Le dialogue c est aussi une v ri table comp tence bas e sur une m thode et un certain nombre de caract ristiques de comportements que le tableau 8 4 permet d valuer aussi bien pour un manager que pour chacun de ses collaborateurs Tableau 8 4 valuation personnelle du comportement dialogique Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 183 Cotation 4 10 5 5 10 Signes 1 Agressif rejetant Froid et distant Un effort Ouvert chaleureux Accueil d autrui ou n gatif de bienvenue voire emphatique 2 Oppos autrui par Autrui est une Plut t conciliant Disponible pr t x d finition menace dont il faut dialoguer et tout Attitude ES se m fier entendre Cassant brusque Peu l aise avec Respecte les Patient d taille 3 press emport autrui gauche conventions ses r ponses Comportement Ne r pond pas emprunt h sitant r pond aux et ses questions aux questions questions Inutile Difficile acqu rir Essaie
132. de fonction pr sente un tableau hi rarchis des comp tences requises pr cisant pour chaque domaine exig par la fonction le niveau requis selon la hi rarchie propos e en sept niveaux au second chapitre de cet ouvrage R sumons l essentiel plus l mentaire est niveau 1 et plus lev 7 est celui de l expert le niveau 2 requiert des gestes simples le 3 des proc dures le 4 permet d affronter les situations courantes le 5 des situations complexes et difficiles le 6 est celui du sp cialiste 7 celui de l expert chapitre 2 Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 95 Le tableau 5 1 ci dessus pr sent titre d exemple permet donc de comparer plusieurs candidats un m me poste d identifier les niveaux acquis par un candidat lors de l entretien de recrutement L examen de cette carte des comp tences fait appara tre clairement les carts par rapport la fonction cot e ici avec un total de 68 pour vingt domaines retenus ainsi que le candidat qui poss de le profil le plus adapt et dont les carts peuvent tre le plus facilement combl s par une action de formation L addition des carts donne en outre une indication chiffr e permettant de compl ter la comparaison Cet examen met en vidence un candidat surdimensionn par rapport au poste c est dire dans cet exemple ayant cote sup rieure 68 et qui cr era autant sinon davantage de prob
133. der les stages que vous avez effectu s Pour permettre la comparaison des candidats entre eux tous les th mes pr vus doivent tre abord s et approfondis Le recruteur s efforcera d viter de transformer les th mes en questions abruptes et de toute fa on il liminera toutes les questions alternatives ainsi que les questions Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 115 ferm es Vous pr f rez un travail autonome ou une activit sans responsabilit ou bien tes vous motiv 2 ces deux types de questions les r ponses attendues sont videntes et gu re d information Il vaudra mieux demander Comment vous repr sentez vous le travail qui vous attend 2 pour obtenir une information plus authentique et circonstanci e condition d utiliser les autres principes actifs de l coute active qui pars ment tout dialogue silence valorisation interrogation synth se effet miroir transformation des r ticences en formulations positives autant de r gles d velopp es au chapitre 8 6 3 1 Analyser la coop ration du candidat Le candidat parle et le recruteur se demande toujours ce qu il doit croire Souvent l inverse le recruteur pose une question laquelle candidat se demande ce qu il doit r pondre Or l analyse du comportement non verbal gestuelle associ e celle du contenu de l expression doit alerter
134. ditions 2006 La Communication positive objectif sant LEH ditions 2006 AFNOR 2007 ISBN 978 2 12 475541 7 Toute reproduction ou repr sentation int grale ou partielle par quelque proc d que ce soit des pages publi es dans le pr sent ouvrage faite sans l autorisation de l diteur est illicite et constitue une contrefa on Seules sont autoris es d une part les reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part les analyses et courtes cita tions justifi es par le caract re scientifique ou d information de l uvre dans laquelle elles sont incorpor es Loi du 1 juillet 1992 art L 122 4 et L 122 5 et Code p nal art 425 AFNOR 11 rue Francis de Pressens 93571 La Plaine Saint Denis Cedex T l 33 0 1 41 62 80 00 www afnor org Remerciements Introduction Tableaux de bord et comp tences 1 Tableaux de comp tences pour le management 11 Des tableaux de bord utiles au management 1 2 Pour cerner l volution des entreprises 1 3 Et stimuler les besoins fondamentaux des salari s M thodologie comp tences et tableaux de 2 1 Plan d action de la m thodologie EE 22 Les versions d un r f rentiel de comp tence Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences
135. document de r f rence en une demi journ e de travail Ensuite au fil du temps et lors des entretiens professionnels en particulier cette version pourra tre am lior e et enrichie pour constituer un r f rentiel utile au service en comportant l ensemble des domaines exig s par les diverses fonctions du service Ainsi si chaque manager se met en devoir d laborer r f rentiel propre son service et moyennant une homog n isation finale entre les services un r f rentiel complet des comp tences d un organisme peut tre tabli en un temps record Ainsi la formation cette version abr g e peut tre rapidement effectu e Elle peut tre tendue l ensemble de l encadrement d un tablissement managers chefs de service et dirigeants aux fins de g n ralisation moindre co t de temps et de moyens 22 1 La version compl te Pour comprendre sa construction nous avons choisi de pr senter une maquette qui peut servir de mod le l laboration de cette version ainsi qu un exemple de domaine technique issu d une pr c dente mise en place du r f rentiel au sein d un service d imprimerie d un organisme d enseignement sup rieur e Maquette de la version compl te Dans toutes les versions propos es la hi rarchisation des niveaux est effectu e de fa on croissante ou d croissante Chaque niveau est num rot de 1 7 selon des q paliers hi rarchis s de fa on croissante
136. dre puis un mois de r flexion de celui ci pour avertir sa famille et peser sa d cision nous atteignons le terme du neuvi me mois pour ce type d embauche Si entre temps le meilleur candidat trouv preneur ailleurs le d lai s tire encore de deux bons mois L ann e est quasiment coul e 98 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 5 14 Concevoir l annonce La conception attractive de l annonce de presse est d une extr me importance surtout si le budget allou est faible Les statistiques montrent en effet que le nombre de candidatures re ues est proportionnel quel que soit le support de presse la taille de Il faut donc r diger une annonce s ductrice pour attirer l il des candidats et augmenter taux de r ponses Ainsi une annonce d ing nieur pouvant rapporter 200 250 r ponses ce chiffre peut tre doubl en fonction de la qualit attractive de l annonce mais seulement une dizaine de dossiers de candida tures correspond ce qui est recherch Pour des postes moins all chants offre propos e par une PME poste de m canicien ou dont le format est r duit la rentabilit d une annonce peut tre multipli e par 5 ou 7 budget gal Il existe des normes d efficacit respecter auxquelles un sp cialiste pourra donc souscrire avec succ s dans des cr neaux d emploi peu pris s par des candidats 5 15 Trier les dossiers
137. du management Connaissances et comp tences 5 1 2 3 5 1 R f rentiel de comp tences 2 Mesure des comp tences 3 Carte des comp tences d une fonction 4 Carte des comp tences individuelle 5 Carte comparative fonction personne s 6 Carte des comp tences d un groupe ou d un service 7 Description d taill e de fonction 8 Infogramme 9 Pratiques d IRH ing nierie des ressources humaines 10 Proc dure de recrutement 11 Conduite d un entretien 12 Guide d entretien 13 Proc dure de recrutement 14 M thode de communication 15 Dossier entretien d valuation 16 Management relationnel 17 Motiver une quipe 18 Entretien professionnel 19 DIF et loi sur la formation du 4 mai 2004 20 Passeport formation SCORE sur 100 2 1 2 M thodologie comp tences et tableaux de bord 57 tu veux des r sultats durant une ann e s me des grains Si tu veux des r sultats durant 10 ans plante des arbres 57 tu veux des r sultats durant la vie d veloppe les hommes Kuan Chung Tzu VII si cle avant J C Plan d action de la m thodologie La m thodologie des tableaux de bord concernant les comp tences et plan d action qui en d coule sont fond s sur l laboration et l existence d un r f rentiel de comp tences Celui ci prend la forme d un document qui regroupe l ensemble des comp tences utiles un organisme la fois au plan te
138. e num rotation liste alphab tique des domaines de comp tences niveaux requis par la fonction finalis e par un total pour l ensemble des domaines requis qui servira de r f rence pour chaque candidat La colonne affect e chaque candidat est constitu e de trois informations niveau acquis le degr de ma trise l cart constat par rapport au niveau requis qui se traduit par moins 1 2 ou 3 d ficit est liminatoire pour des domaines essentiels de comp tences requis par la fonction car g n ralement impossible rattraper lors de l int gration du candidat Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 129 Cotation des tableaux 6 6 et 6 7 Pour chaque crit re notez si le crit re est en accord avec qui est requis dans la fonction s il est inadapt si vous ne savez pos r pondre spontan ment Cumulez chaque partie pour avoir un score diff renci pour B C D E et le score total donne un score par candidat Certains crit res absents ou une comp tence insuffisante peuvent p naliser compl tement la candidature 6 3 6 Comparer les candidats Il est possible d utiliser ces deux tableaux 6 6 et 6 7 pour chaque candidat puis de composer une grille synth tique permettant de comparer les diff rents candidats rencontr s selon la carte des comp tences comparative pr sent e au tableau 5 1 du chapitre pr c dent Voici le tableau 6 8 obtenu pour sou
139. e 4 Pratique d unit s de s adapter des situations nouvelles gr ce des normes et des proc dures connues puis de recourir des sp cialistes quand la difficult et la complexit s accroissent La comp tence permet d affronter et de ma triser des situations forte charge motion 5 Complexe nelle complexes difficiles voire conflictuelles en utilisant un ensemble de techniques de d marches ou de m thodes sp cifiques faisant l objet d un entra nement constant 58 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences D natur es en caract ristiques de personnalit immuables les comp tences rela tionnelles font donc l objet d un tiquetage quasi d finitif concernant la personne plus d valu e qu valu e Ainsi chacun de nous se voit ni dans son existence m me et r prim dans l essence de ses besoins fondamentaux expression infor mation reconnaissance progression Le jugement l emporte pi ce de ces carac t ristiques relationnelles est issu d une psychologie balbutiante et r ifiante qui n a gu re volu depuis l origine au tout d but du si cle dernier Ce jugement servait alors tiqueter une fois pour toutes et confiner chacun dans les cases construites par le taylorisme flamboyant comme des caissons tanches avec pour mission de conserver chacun dans le strict r le social et industriel qui lui tait d volu Depuis lors cette psychologie de soui
140. e sous le coup de motion Zidane sans r fl chir aux implications de son geste ass ne un coup de t te l auteur de l insulte Pouss par la col re r sultant Bouillerce Brigitte et Carr Emmanuel Savoir d velopper sa cr ativit Retz 2000 Amiel Roger Sivadon Paul Psychopathologie du travail ESF 1969 Damasio Antonio L Erreur de Descartes Odile Jacob 2000 Vincent Jean Didier Le C ur des autres Plon 2004 Sr Gg 8 60 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d une provocation un Premier Ministre perd son contr le et d clenche un incident avec le Premier secr taire du parti socialiste en l accusant de l chet L affectivit quant elle se situe dans une zone de contr le conscient qui enrichit l intelligence en favorisant l analyse de chaque situation et de leurs implications Cependant au del d un certain seuil et en l absence d apprentissage et de pr paration cette fronti re est vite franchie d vast e par un mot qui en fait n a aucune r alit puis je vraiment croire que ma m re ou ma s ur sont des prostitu es sur la seule affir mation d un provocateur Puis je encore me consid rer comme le souligne Georges Charpak prix Nobel de physique l poque n olithique le jouet de mes passions victime impuissante mais consentante et m me contente de mes motions L intelligence affective est donc une comp tence relationnelle qu
141. e bord pour la gestion des comp tences 2 DESCRIPTION DE FONCTION ABR G E INTITUL DE LA FONCTION Missions principales Service ou famille professionnelle Description synth tique des activit s Situation dans l organigramme Environnement relationnel Environnement physique Interne Externe Si ge social Direction g n rale Organismes Agence Saint Paul _DRH Administrations Terrain Est Nord Ouest Sud Chef de service lus Autres Collaborateurs di Domaines principaux Autres connaissances de comp tences techniques 15 Remplissez en fonction de votre vision de la fonction que vous occupez Le dialogue avec votre responsable compl tera cette description 16 Dessinez votre position dans l organigramme 17 Cf chapitre 2 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 157 Niveau de formation et ou exp rience exig s Verticale organigramme Passerelles de fonction possibles Horizontale dans m me service Transversale changement de service 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 158 IF SN D1OQD O mat 9110 D anol D om SIU9IP AJ UO S XXXX nuuo anbisoq 15105
142. e en accord avec le guide des tableaux 6 1 6 7 outre une formation sp cifique sur les r gles d coute active et la m thodologie g n rale de l entretien de suivre certain nombre de r gles pratiques comme le propose le tableau suivant Tableau 6 9 R gles de r ception d un candidat V rifiez Conseils suivre lors du d roulement de l entretien et cochez 1 Au d but situez le cadre g n ral par une phrase de pr sentation 2 Restez na f si vous voulez savoir et surtout comprendre ne vous contentez pas de g n ralit s et demandez des pr cisions suivant la trame d interrogation 000 3 Mettez votre candidat en confiance expliquez lui les grandes lignes de la fonction et que vous attendez fiche descriptive du poste 4 Faites pr ciser chaque fait dates noms lieux QQQOPCC 5 Analysez et notez la comp tence p dagogique li e aux explications fournies 6 Valorisez votre demande en expliquant l int r t et l enjeu en relation avec la fonction C est important que nous fassions le point sur cette question 7 Exigez des preuves de qui est dit attestations m moires documents r f rences permis de conduire 8 Valorisez les propos du candidat c est int ressant et acquiescez en reprenant le mot cl de chaque intervention du candidat 9 Conduisez le candidat dans la chronologie d taill e de s
143. e glorieuses qui ont sign l essor indus triel de la France sous l appellation de Gestion des Ressources Humaines ou Depuis lors marqu e par l anath me de l exploitation cher aux tenants de Karl Marx et par la langue de bois d un certain patronat qui se gargarisait de ce sigle ressources humaines pour mieux en trahir lapplication au service des hommes et femmes qui travaillaient sous ses ordres cette gorgone s est vid e de son sang comme de son sens pour devenir une chose inerte un machin comme disait de Gaulle propos de PONU Tour tour r fut e par ceux qui croyaient en l av nement de l entreprise du troi si me type asphyxi e l enflure du Code du travail et mise en doute par les hommes auxquels elle devait apporter panouissement et joie de travailler apr s enrichissement du travail am lioration des conditions de travail cogestion r mu n ration au m rite expression participation trente cinq heures et plus r cemment droit la formation tout au long de la vie la GRH se meurt Un exemple Selon la revue Personnel qui enqu t aupr s de ses adh rents de Association nationale des dirigeants et chefs de personnel 84 disent int ress s par la gestion des comp tences des plus de 50 ans mais une quinzaine seulement d entreprises ont engag des actions parcellaires pour ce faire L ambition ce chapitre est donc
144. e style de communication orale Propositions 1 Pour vous le fonds d un discours prime la forme 2 Ce qui se con oit bien s exprime clairement 3 Avoir le dernier mot n est pas n cessaire pour avoir raison 4 Un bon orateur est souvent silencieux 5 Le silence est un moyen fondamental d expression Tableaux de comp tences pour mieux communiquer Tableau 8 3 Votre style de communication orale suite 181 Propositions 6 Votre d bit moyen de parole se situe aux alentours de 100 mots minute soit dix lignes en une minute 7 L humour est un bon moyen de d rider un auditoire 8 Dans une assembl e il est n cessaire de projeter sa voix 2 m tres au del du dernier rang ou participant 9 Un discours bien pr par doit tre r sum au plan 10 Le principe de l expression est ternaire et bi modal ternaire annoncer que l on va dire le dire r p ter ce qui t dit bi modal deux moyens oral et crit t l phone et mail oral et sch mas 11 L impression donn e par un orateur se fait en 2 10 de seconde initialement 12 Les gestes et l intonation sont souvent plus importants que la parole 13 Un exemple concret un sch ma une image un graphique valent mieux qu un long discours 14 Un auditoire ne retient que 10 de ce qui est dit 15 L expressi
145. eaux de bord pour la gestion des comp tences 4 BILAN DE L ANN E COUL E Rappel des objectifs atteindre d termin s l ann e pr c dente Fonction Plan d action pr vu Niveau en terme d actions de donn es Actions men es D et r sultats Ecart temporelles organisationnelles Niveau atteint atteindre de formations etc Actions prioritaires pr vues Analyse des Actions men es des R sultats et des carts en termes de difficult s Date de l action de r ussites d v nements remarquables et significatifs Rappel des objectifs atteindre d termin s l ann e pr c dente Projet professionnel personnel Actions pr vues Plan d action pr vu Niveau atteindre Niveau atteint cart Actions men es des R sultats et des carts en termes de difficult s de r ussites Date de l action d v nements remarquables et significatifs Ressources disponibles 18 Rubrique qui permet de faire le point des actions r alis es du projet professionnel personnel pr vu l ann e que qui p D projet pr c dente Sera mis jour partir de 2007 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 161 5 PROJET PROFESSIONNEL Projet professionnel Fonction Ann e probable Conditions Avis du manager et validation Actions mener dans le cadre de l emploi Actions compl mentai
146. eaux de bord pour la gestion des comp tences 6 3 9 R diger le compte rendu de synth se Ce compte rendu reprend avec un style lapidaire travers les rubriques retenues dans le tableau 6 9 les caract ristiques marquantes analys es et dignes d int r t lors de l entretien et consign es l occasion des tableaux pr c dents Tableau 6 11 Avis de synth se Nom edel Pr nom 5 Qu RU ee Date et lieu de naissance e EE e ue e ge RE E L Ant c dents Professionnels Formation Perfectionnement Il Fonctionnement intellectuel Carte des comp tences IV l ments de personnalit V Motivations VI Remarques VII Avis de synth se Nom du r dacteur Diagnostic Pronostic et moyens d int gration 7 1 7 Tableaux de comp tences pour l valuation continue On ne devrait rien dire parce que tout blesse Jules Renard Journal L entretien professionnel comme mod le d valuation Les comp tences sont comme des plantes fragiles elles doivent tre cultiv es et soign es au quotidien pour cro tre Certaines ont suffisamment de vitalit pour survivre mais toutes ont besoin d un v ritable jardinier attentif et comp tent pour leur prodiguer des soins constants qui les conduiront l excellence C est r le
147. ec l objectif poursuivi 2 b Est il utile la prise de d cision c Est il facilement interpr table et pr cis d Est il fiable c est dire d pourvu de biais ou avec des biais connus port e limit e e Est il valide mesure t il effectivement ce qu il est cens mesurer f Est il disponible intervalles r guliers g pr te t il des comparaisons dans le temps dans l espace et entre acteurs h Est il solide c est dire ind pendant des changements d organisation 10 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences i Est il disponible un co t raisonnable par rapport l utilit des informations qui s en d gagent j Est il utilisable et compr hensible par tous les acteurs k Est il contr lable par un tiers D Permet il d laborer un plan d action en concertation E Un tableau de bord d di aux comp tences se sert d une mesure chiffr e comme point de rep re pour laborer une r flexion conduisant saisir l essentiel d un ph nom ne comportemental Celui ci pourra alors tre d crit en termes dynamiques de proc dures ou de modes d emploi afin den tirer les bases d un plan d action pour soi ou tabli en concertation avec et pour autrui Index des tableaux de bord pr sent s dans cet ouvrage Le lecteur trouvera ci dessous un r capitulatif de l ensemble des tableaux propos s dans cet ouvrage dans leur ordre d apparition premi
148. eins desserr s d autre part Le blocage de l action voulue ou de la r alisation de l objectif assign d coule de l insuffisance de l excitation de Pun des moteurs ou bien la trop grande pression exerc e par un frein L analyse de ce syst me motivationnel en concertation avec l int ress et en r f rence tableau conduit mieux jauger la pertinence des l ments du syst me et leur dosage afin d affiner les mesures correctives Cette analyse peut se faire lors d entretiens de r gulation ou l occasion de l entretien professionnel Stimuler les besoins fondamentaux Nous venons de constater que la motivation est r gie par un syst me bipolaire Elle peut tre d finie comme l nergie motrice la source de toutes nos actions La motivation est par ailleurs largement indicible dans la mesure o peu de personnes admettent r aliser une action pour exercer un pouvoir sur autrui ou par app t du gain encore moins dans l espoir d avoir des rapports sexuels avec un partenaire appartenant leur groupe de travail ou m me encore pour d truire un concurrent ou un coll gue 9 Vincent Jean Didier La Chair et le diable Odile Jacob 2000 10 C est pourtant l un des principaux endroits o les couples se forment de fa on l gale ou informelle 202 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Or les exemples abondent o il est possible d entrevoir la r alit de ces motivation
149. emerciement de Jacques 8 il continue le service avec la m me proc dure vis vis des autres convives L ambiance est alors la convivialit pour d guster nectar beaujolais vin de paille ou Saint milion au choix du lecteur Gr ce la connaissance et au respect de cette proc dure les relations sont pr serv es la communication s instaure entre les convives et peut ensuite se d velopper de fa on harmonieuse Ensuite des sujets plus ardus pourront tre trait s avec la m me rigueur proc durale Bien s r lors d une r union de travail la bouteille de Paul sera pleine d eau min rale Il est en effet tabli que d sinhibition provoqu e par l alcool provoque des d bats passionn s et une chute de la concentration car le cerveau est envahi par la dopamine En r sum l exp rience d montre que la connaissance et la pratique de protocoles et proc dures techniques sont l origine de la performance des savoir tre Chaque d faillance de ce dernier doit pouvoir tre diagnostiqu e en fonction d un talon de mesure qui en rend compte Parfois ces comp tences personnelles ou rela tionnelles sont susceptibles d tre traduites dans des comportements directement 8 C est une condition essentielle de toute pr paration comme nous l avons expliqu dans de nombreux ouvrages pr c dents et notamment dans Pour en finir avec le stress Chiron 2004 Voir aussi plus loin le
150. emps une anticipation et une estimation du temps de r alisation des t ches d l guer Elle est suivie par un contr le p dagogique r gulier et devient alors un moyen de progression et de faire prendre des responsabilit s 12 Motivation et implication des collaborateurs 12 1 La connaissance de chacun associ e la prise en compte des quatre besoins fondamentaux manifest e par des entretiens r guliers et des encouragements r guliers permet de maintenir la motivation 12 2 Anniversaires et f tes outre les pauses caf maintiennent la convivialit 218 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH suite Actions d IRH du management 13 R flexion strat gique de l encadrement 7 items 13 1 Un s minaire r sidentiel annuel est organis entre tous les cadres et la direction pour r fl chir sur la situation le discours b n ficier d une formation particuli re d terminer des axes strat giques pour l ann e venir 13 2 La r flexion se poursuit par les r unions hebdomadaires les discussions avec le personnel des lectures professionnelles un coach quelques heures par an pour aider fortifier l analyse strat gique et la vis e anticipatrice 14 Organisation et planificat
151. en Europe conduite de projet avec une quipe pluriculturelle ou coaching d un enseignant chercheur indien Cette progression est pr cis e de fa on discursive par une ou plusieurs propositions relat es dans le niveau 5 du r f rentiel domaine de comp tence anglais Le plan d action qui en d coule s effectue en fonction du niveau de difficult estim Introduction 5 seul ou en concertation avec un sp cialiste et du planning de travail r aliser par ailleurs Ce plan d bouche sur un programme de s quences quotidiennes d apprentissage jusqu ce que l objectif vis soit atteint dans un d lai d fini Ce sont autant de conditions sur lesquelles je m engage et que je contr le sur un tableau de bord sp cialement con u cet effet L essentiel de l valuation donc pour objectif d laborer des plans d action qui correspondent des proc dures relatives un ou plusieurs domaines de comp tences Les comp tences peuvent tre elles m mes d crites et hi rarchis es dans des tableaux lesquels renvoient des manuels compilant les proc dures corres pondant chacune des propositions tablies dans un r f rentiel de comp tences Dans tous les cas r f rentiels indicateurs de performances et tableaux de bord doivent tre con us construits et surtout valid s en concertation avec les personnels concern s Ceux ci tant partie prenante dans cette laboration sont alors en mes
152. ener bien Ce chapitre et suivant ont donc pour objectif de donner toute personne charg e d un recrutement les cl s essentielles du coffre fort qu elle doit ouvrir 5 1 1 tablir une carte des comp tences comparative L laboration de cette carte des comp tences souscrit un imp ratif celui de pouvoir comparer les candidats entre eux partir des principales comp tences d finies comme tant requises par la fonction et celles pr sent es par chacun des candidats Dans l exemple du responsable commercial pris comme mod le tout au long de ces lignes une vingtaine de domaines ont t choisis associ s des niveaux d exigences Tableau 5 1 Carte des comp tences comparative fonction candidats Exemple Chef de ventes concession automobile Domaines Niveaux requis Candidat Candidat Candidat Candidat de comp tence par la fonction A B N 1 Accueil 5 2 Anglais 3 Automobile secteur 5 4 Bureautique 3 5 Cr dit 5 6 Communication 5 7 Comptabilit 3 8 Concurrence 5 9 Conduite automobile 5 10 Expression crite 4 11 Expression orale 5 12 lectricit auto 2 13 Gestion stocks 3 2 Carr Emmanuel L entretien individuel aux concours des coles de commerce Ellipses Paris 2001 128 p 94 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 5 1 Carte des comp tences comparative fonction
153. enguin Books 1978 7 Vincent Jean Didier Le C ur des autres Plon 2004 8 Sondage CSA La Tribune France Info r alis en avril 2006 Tableaux de comp tences pour motiver 199 convient donc d valuer les responsabilit s support es par le titulaire d une fonction Il est imp ratif d utiliser tableau de bord suivant 9 1 comme un guide permettant de stimuler par des actions appropri es les diff rentes motivations en jeu Il faudra alors choisir des actions motrices adapt es tout en d sactivant les freins qui d coulent de l analyse de la situation propos e Le manager gardera l esprit que les entretiens d valuation pr sent s au chapitre 7 de cet ouvrage sont des moments exceptionnellement fructueux pour d terminer cette conomie des motivations avec chacun des collaborateurs comme le pr sente le tableau suivant Tableau 9 1 Diagnostic du syst me motivationnel et des actions Exemples Impact de 1 nul Motivation Moteur Frein D nul de stimuli positifs 4 fort Responsabilit s Soumission Projet innovant Prestige Absence de d cision Titre 1 Pouvoir ER Notori t Non participation et avantages associ s Possession Argent Trop pas assez Prime 2 Int r t Gains Augmentation Avantages de salaire Relations sexy Isolement Accueil du public 3 S duction Charme D valorisation Mixit des quipes Autocri
154. ent des acteurs metteur et r cepteur se fondent dans un r le d acteurs Dialogue 11 jouant une m me partition en miroir faisant intervenir et m langeant partage de donn es et d affects 12 La logique formelle c de la place la logique floue et Intimit l information dispara t au profit de l motion L gende Le tableau ci dessus pr sente la hi rarchie des syst mes d information en fonction de leur complexit leur degr d inter action jusqu l introduction de l motion dans le syst me qui op re une rupture radicale entre le monde m canique lectrique ou informatique pour acc der une dimension proprement humaine 5 La Publigande est constitu e par l ensemble des moyens utilis s par les medias pour exciter l attention et stimuler l int r t du r cepteur transformation de l information mise en sc ne tirement ou r traction du sujet angle de prise de vue ou du discours excitation des motions 6 Ce type de r union est d Lewin qui inaugur pour que les Am ricains acceptent de manger tout dans le b uf lors de l entr e en guerre des USA 1942 8 2 178 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Avec la r gulation de cette motion et le contr le de la r ception puis de la compr hension du message s effectue alors le passage de l information la communication tandis que la distinction d metteur r cepteur dispara t au profit de celle d acteurs
155. ent en quatre niveaux distincts qui traduisent fois un degr de ma trise du savoir ou du savoir faire ainsi que des paliers de progression Ces paliers conduisent un apprentissage un perfectionnement ou un entra nement sp ci fique pour atteindre le palier sup rieur niveau ou degr Les degr s de ma trise de chaque unit de comp tence sont au nombre de quatre au degr 1 le savoir ou savoir faire valu est faiblement ma tris il se traduit par des h sitations des erreurs une approximation ou une maladresse d nonciation pour le savoir ou de r alisation pour le savoir faire au degr 2 le savoir est encore h sitant et le savoir faire se traduit par une ex cution malhabile ou peu agile au degr 3 savoir et savoir faire sont acquis et d montr s avec aisance fluidit et agilit au degr 4 savoir et savoir faire sont parfaitement ma tris s automatis s et savoir faire est mis en uvre les yeux ferm s les savoir faire sont pr c d s par une visualisation pr cise de la proc dure ex cuter d coulant de la mise en uvre de sch mas mentaux parfaitement op rationnels Un domaine de comp tence concerne une entit compl te de connaissances th o riques et de pratiques concr tes associ es Chaque domaine est hi rarchis en sept niveaux dans la version compl te qui repr sentent autant de paliers d appren tissage Chaque niveau compor
156. ersion d part la retraite 44 5 Pr cisez votre degr de ma trise de 1 difficile 4 tr s facile Si vous h sitez beaucoup dans le mode d emploi ou dans l nonc th orique votre ma trise se cote 1 si vous savez sans h siter vous cotez 2 si votre savoir est d li vous cotez 3 si vous r citez par c ur ou ex cutez les yeux ferm s votre ma trise est parfaite vous pouvez coter 4 446 Compl tez et exploitez votre carte des comp tences Votre carte des comp tences doit se compl ter au fur et mesure de l volution de vos savoirs et savoir faire en fonction des perfectionnements d termin s par les lacunes que vous pouvez constater en fonction des objectifs d am lioration que vous vous assignez sur le plan personnel comme sur le plan professionnel du tableau obtenu des r v lations peuvent se faire pour acqu rir une nouvelle comp tence tiens j aimerais bien apprendre jouer du piano ou bien pour perfectionner un domaine d j connu et exerc maintenant je voudrais ma triser Excel Comp tences requises par une fonction 89 Tableau 4 6 Bilan individuel des comp tences professionnelles 3 Objectif EE 1 2 Domaine dela fonction 4 5 6 7 EE de comp tence traduit en unit SF ST OK Res de comp tence n Client difficile 5 2 5 3 5 2 Formation Bu
157. es interviews radio t l presse plateau de t l vision Pr pare minutieusement toutes ses interventions orales selon une d marche m thodique afin de leur donner une apparence de r flexion improvis e S entra ne r guli rement aux bases de l expression articulation respiration rythme d bit intonation modulation labore des plans de formation adapt s ses collaborateurs 3 5 Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 65 Tableau 3 5 Domaine expression orale en version normale suite Unit s de comp tence Je sais J utilise J affine Expression orale 1234 1234 1234 Niveau Intervient dans les conf rences de presse et aupr s des m dias en captant l attention et en faisant passer son message de fa on convaincante Capte et mobilise l attention de vastes auditoires et ma trise les 7 mouvements de foule Se perfectionne en vue d affronter et ma triser les situations les plus difficiles et notamment les mouvements sociaux ou populaires Publie des ouvrages de r f rence L gende L indicateur de comp tence expression orale met en vidence le niveau atteint de 1 7 ainsi que le degr de ma trise de 1 faible 4 fort Il peut tre pr cis de facon qualitative en rep rant parmi les propositions celles qui m ritent d tre reformul es en objectifs de progression en raison du degr de ma trise atteint estim provis
158. es pour l entretien de recrutement est ce que je vois et ce que j imagine aimant bon courageux discret empress fid le g n reux habile illustre jeune loyal modeste noble honn te prudent qualifi Michel de Cervant s Don Quichotte chapitre XXXIV Se fier aux apparences et imaginer le profil du candidat l affublant d une litanie de qualificatifs sont les cueils les plus courants lors d un entretien de recru tement Pour viter ce travers qui r jouissait tant Camille lorsqu elle coutait sa servante dresser le portrait de son chevalier la triste figure il est n cessaire que le management proc de avec plus de rigueur et de m thode en utilisant les outils sa disposition propos s dans ce chapitre et pr c dent 6 1 108 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Utiliser un guide d entretien L entretien de recrutement s inscrit dans la proc dure de s lection des candidats et concerne les diff rents membres du coll ge constitu pour recevoir examiner et choisir parmi les candidats le futur titulaire du poste Dans nombre cas les teurs occasionnels ne sont pas form s cet effet Nous avons voulu leur simplifier la t che l aide des tableaux de bord qui structurent le pr sent chapitre Lessentiel pour utiliser convenablement ces outils r side dans la pr paration personnelle En outre il ne s agit nullement de poser des ques
159. es personnes Les objectifs de progression identifi s par des propositions qualifi es dans le r f rentiel en termes de verbes actifs serviront d terminer les programmes de formation utiles pour la personne concern e Ces propositions constitueront autant d intitul s de formation et de proc dures ma triser lors de l apprentissage La matrice peut aussi tre transform e comme nous le proposons dans le chapitre du r f rentiel des comp tences du savoir tre en grille d auto valuation indi quant le savoir acquis la pratique correspondante et le degr de ma trise poss d M thodologie comp tences et tableaux de bord 49 degr de ma trise affine l valuation en indiquant quatre paliers d acquisition de 1 h sitant 4 parfaitement automatis En conclusion dans toute activit la performance attendue r clame en r alit la mise en uvre d un ensemble de comp tences qui se pratiquent de fa on conjointe en associant savoirs savoir faire et parfois savoir faire faire En outre ces comp tences conjuguent des comp tences techniques personnelles et relation nelles dont les tableaux de bord doivent pouvoir rendre compte pour analyser valuer et am liorer la performance 3 Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences Une comp tence se construit en mettant uvre un processus it ratif dans lequel l change entre pairs est capital ainsi que les alle
160. es peuvent tre s rieusement mis en doute 6 32 Savoir lire les gestes d autrui La coop ration du candidat passe aussi par l expression non verbale qu il distille L analyse qui d coule du tableau ci dessous sera pr cieuse soit pour revenir sur une question qui a entra n une r action inattendue soit pour conforter le jugement qu il est possible de tirer des propos d autrui Chacun de ces gestes doit tre consid r comme un signe d alerte pour fouiller les questions concomitantes ou pour demander l interlocuteur de pr ciser le sens de ses r ponses Dans certains cas il pourra tre judicieux de demander quoi il pense par exemple quand il regarde sa montre Une analyse plus d taill e est pr sent e par Desmond Moris Tableau 6 3 Gestes intempestifs lors d un entretien Votre interlocuteur Oui Fr quence Vous pouvez traduire 1 Est tr s immobile sur son si ge Indiff rence 2 Penche son buste vers l arri re gt 15 Rel chement ennui 3 Se tient avec le buste tr s droit Rigidit herm tisme 4 Se ronge les ongles ou les peaux Angoisse pathologique 5 Se gratte le nez Impolitesse 6 Tapote avec les doigts nervement 7 Ales mains tourn es contre moi en avant R ticence 8 des gestes de repli ou de n gation Refus d couter ou d saccord 8 Morris Desmond Le Langage des gestes Marabout 2003 118 60 tableaux de bord pour la gestion des
161. es tensions et se trouve l origine de conflits ult rieurs Permettre quelqu un de dire ce qu il lui passe par la t te et l accepter comme tel est donc la meilleure fa on en vitant de r pliquer pour clouer le bec d autrui videmment de pr venir voire de liquider un conflit L esprit du contestataire se trouve alors d charg d un poids et il peut ensuite raisonna blement poursuivre une conversation normale pour favoriser une expression plus convenable la convergence des points de vue et propice un plan d action 1 33 Savoir et information Acc der un savoir ou une information constitue le troisi me besoin fonda mental Or cette information attendue est souvent retard e parcellaire voire partiale Elle fait souvent l objet de strat gies de r tention ou de secret fort dommageables pour la motivation des salari s qui sont priv s d une source de connaissance utile la r alisation d un travail de qualit Ainsi en 2004 pour ce qui concerne ce besoin de savoir 83 des salari s fran ais n ont pas b n fici de leur droit la formation Dans beaucoup d entreprises les salari s ne savent pas quel sera leur avenir ni les perspectives de leur entreprise Un exemple remarquable et r cent EADS le grand patron de l poque jusqu en juin 2006 M No l Forgeard affirmait ne pas conna tre les difficult s de son entreprise r v l es moins de trois mois apr s une pr
162. essin vectoriel Photoshop traitement de la photo et de l image et celle des logiciels de bureautique Word traitement de texte Excel tableur Allume un ordinateur en appuyant sur un bouton 44 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 2 2 Domaine en version compl te suite Niveau Items ou Unit s de comp tence PAO Savoir Savoir faire Savoir faire faire Conna t les bases de la typographie de certaines polices Times ponctuation espacement italique gras et d finit l environnement de base le bureau et les diff rentes ic nes corbeille disque dur fichier dossier imprimante logiciel menu et peut le signaler un tiers D termine les diff rentes fonctions des touches du clavier Conna t Acrobat Reader Ins re une disquette un CD ou un ZIP dans l ordinateur D chiffre une partie du bon de commande quantit d lai format nature du travail identit du deng Retranscrit les informations d chiffr es sur la chemise de travail Conna t les bases de couleurs quadri Pantone Ouvre un document partir d une disquette d un CD ou d un ZIP nouveau document avec les logiciels de PAO un fichier natif Xpress Photoshop ou Illustrator Saisit un texte suivant les r gles de typographie respect des espaces de la ponctuatio
163. est compos d indicateurs r v lant des informations caract ristiques favorisant une prise de d cision fiable et des choix r fl chis Il doit sous crire un certain nombre de caract ristiques dont la premi re est de r pondre un r el besoin des managers qui en sont les principaux usagers dans leur mission de management relationnel 2 Norme FDX 50 171 in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR p 225 Introduction 7 gt Les managers doivent pouvoir facilement analyser le tableau de bord gr ce pr cision et sa validit dans toutes les situations d utilisation Le tableau de bord doit aussi pouvoir tre construit facilement pour devenir rapidement consultable adaptable et modulable en fonction des volutions constat es Sa construction et son utilisation doivent aussi tre rapides conomiques et chacun doit pouvoir en contr ler l efficacit et la validit Un tableau de bord peut galement regrouper un ensemble d indicateurs facilitant le contr le et la r gulation d une situation particuli re de travail ou de relation valuer l volution d une proc dure ou r v ler un incident critique Apr s m re r flexion et concertation l objectif est de prendre une d cision bas e sur l analyse des indicateurs qualitatifs ou chiffr s du tableau de bord puis de mettre en uvre un plan d action labor partir de crit res objectifs En outre un tableau de bord est toujours attach
164. et supports Management Salari s Cons quences de l EP Bilan de comp tences 20 ans d exp rience ou apr s VAE 40 ans 1 an d anciennet DIF Pour 3 nouveaux apr s 3 ans CET Exerce le tutorat 20 heures an 13 Tutorat Initie le dialogue cr dit cumulable Contrat et p riode Participation effective de professionnalisation au management des comp tences Communication interne Peuvent s exprimer GRH Management relationnel R union avec N 1 et N 2 Remont e et analyse Inform s du plan 14 des informations synth se du plan de formation d action et de formation L gende Surligner en orange ce qui est en cours en rouge ce qui est en retard ou non r alis et en vert ce qui est achev 7 2 4 Elle d coule d un certain nombre de r gles imp ratives pour s inviter la rencontre La pr paration du manager dans les meilleures conditions mat rielles intellectuelles et affectives Il s agit de mettre en place une proc dure de pr paration puisant dans une s rie de techniques mentales pr cises visualisation incrustations mentales relaxation analyse des scenarii et de la strat gie d entr e en relation Ces techniques favorisent l abord de l entretien dans des conditions de s r nit propices un dialogue constructif dont tous les aspects auront t envisag s et m ris au pr alable avec m thode pour tre conjugu s dans une d marche alliant rigueur et subtilit anticipation mentale
165. etien qui vise faire le point avec quelqu un pas toujours ni forc ment dispos s exprimer clairement et pr cis ment devant un tranger ni pr par cette situation La technique s inspire de la m thodologie g n rale de la communication positive de ses outils 1 Labruffe Alain Pour en finir avec les probl mes de communication la communication positive Chiron Paris 2004 Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 109 d coute active les principes actifs des formulations d amortissement de relation et de grilles d analyse de comportement Cet entretien doit suivre un canevas rigoureux permettant de comparer les candidats entre eux Ce guide doit servir passer au crible une vingtaine de th mes pour lesquels il est important d obtenir des r ponses pr cises et circonstanci es Elles vont permettre moyennant r flexion de dresser le profil du candidat et d appr cier son ad quation avec les caract ristiques requises pour la fonction 6 1 2 tablir la confiance R dig e au pr alable l introduction est formul e de fa on peser chaque mot pour que la relation s engage sur une base de coop ration et de confiance Par rapport un candidat sur la r serve et anxieux de son sort le responsable du recrutement doit assurer un accueil chaleureux pour aider son interlocuteur se d tendre puis se sentir en confiance gage de la sinc rit des informations exprim es
166. ffec tivement r alis s mis en vidence de fa on objective par la formulation des propositions identifiant chaque niveau d un domaine de comp tence doivent tre transform s en programmes de formation adapt s pour les combler en fonction d objectifs pr cis ment identifi s Ces programmes doivent aider constituer des groupes de niveaux adopter un rythme p dagogique cal sur les connaissances effectives valu es au fur et mesure des nouvelles acquisitions 3 5 3 D terminer des besoins et des objectifs de formation Ils d coulent de la d termination des carts mis en vidence par les cartes de comp tences personnelles tablies lors des entretiens d valuation effectu s l occasion des diff rentes situations o celui ci s av re utile embauche accueil entretien professionnel mutation promotion reconversion Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 67 354 Appr cier l tat et la valeur des ressources humaines disponibles Cette appr ciation dans un tablissement dans un secteur d activit ou dans un service conduit constituer un inventaire des comp tences disponibles Il sert dans diff rentes situations pourvoir des postes animer des formations d signer des chefs de projets qualifi s promouvoir des personnes pr voir des promotions transf rer des comp tences 3 5 5 Former des valuateurs internes l organisme Ces valuateurs pourront pil
167. i montrez le mode d emploi Un de vos coll gues vous rend un objet en mauvais tat a vous lui dites son fait b vous lui empruntez votre tour un objet pour lui rendre dans le m me tat vous vous promettez de ne plus rien lui pr ter d vous le lui rendez en souriant en lui demandant de le remettre en tat Total sur 50 8 7 Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 191 L gende Cotation 8 0 1 0 5 Au del de 45 vous tes vraiment un excellent communicant Entre 44 et 35 vous faites un effort pour viter les probl mes Entre 34 et 25 vous devez progresser vers l excellence Moins de 24 vous cherchez avec d lectation les probl mes de communication Une comp tence pour mieux communiquer Nous proposons une m thode pour am liorer cette comp tence primordiale pour le management comme pour l ensemble des acteurs d un organisme la commu nication positive Nous l avons implant e et d velopp e dans de multiples secteurs d activit et notre modestie nous emp che de t moigner de son efficacit aupr s des milliers de salari s de tous niveaux qui elle a t enseign e La communication positive est constitu e par l ensemble des connaissances et des pratiques qui permettent de s exprimer de fa on affirmative dans toute situation relationnelle et de mener bien pour les deux parties concern es la relation inter personnelle qui s est e
168. i vise canaliser l motion pour la mettre au service de la raison dans toutes les situations o l autre essaie de nous faire sortir de nos gonds pour chapper ses responsabilit s fuir le dialogue ou avoir une bonne raison pour ne pas r aliser la t che qui lui tait assign e Elle se mesure l aide d un indicateur r sultant du tableau suivant quotient d intelligence affective Insistons enfin sur le fait que chaque comp tence relationnelle peut tre mesur e par un niveau de 1 7 et un degr de ma trise de 1 4 Moyennant un entrai nement sp cifique concernant chacune des propositions estim es d ficientes il est possible de s entra ner afin de parvenir un degr de ma trise plus lev puis de parvenir au niveau croissant suivant Il devient donc capital de poss der des tableaux de bord pour mesurer le niveau atteint dans chacune de ces comp tences relationnelles afin d inciter autrui ou de s engager soi m me progresser par l assignation d objectifs clairement d crits par les propositions identifi es chaque niveau Tableau 3 4 valuation de l intelligence affective Unit s de comp tence Utilise Affine Intelligence affective 1234 123 1234 Niveau Conna t les situations qui contrarient l affectivit Conna t les motions de base et les situations qui y pr sident Pratique la respiration abdominale Anticipe les
169. ier La premi re concerne les renseignements classiques et g n raux propres tout dossier de renseignements signal tiques La seconde est consacr e l historique professionnel depuis l origine de l insertion dans le monde professionnel 10 Labruffe Alain Comp tences relationnelles AFNOR 2005 pour l identification et La Pratique de l entretien professionnel AFNOR 2005 pour la mesure Tableaux de comp tences pour l valuation continue 153 Tableau 7 7 Structure du dossier de l entretien professionnel suite V rifiez que chaque rubrique est renseign e de 1 4 Principales rubriques du dossier La deuxi me page sch matise la description de fonction partir de sept points essentiels indiquant a intitul et r sum synth tique de la fonction b place dans l organigramme c responsabilit s principales d finalit s majeures e difficult s principales f dimensions ou l ments quantitatifs g r seau relationnel dans lequel volue le titulaire indiquant sa place et ses relations au sein du r seau clients fournisseurs La troisi me page est d di e au profil des comp tences partir de la 4 liste des diff rents domaines de comp tences utiles l organisation sous forme d un tableau comportant cing colonnes La quatri me page propose de comparer l aide d un tableau les q page prop p 5 objectifs d fin
170. ion des comp tences Tableau 8 7 Compr hension des attitudes suite La r ponse n 10 est loin de ce qu un collaborateur peut attendre d un manager la n gation pure et simple du probl me C est une attitude compl tement d motivante par le sentiment d abandon qu elle provoque La r ponse n 11 manifeste votre soutien mais elle ne fait pas davantage progresser la r flexion de votre interlocuteur car cette position n est pas assortie d un plan d action C est l attitude du parent nourricier qui r conforte certes mais laisse l enfant d pendant et sans solution Elle est parfois utile pour remonter le moral d faillant dans les cas limites La r ponse n 12 est typique de la domination du chef autocrate et accusateur r clamant avec plus ou moins d agressivit l ob issance aveugle et la soumission de ses subordonn s c est la r ponse d un gamin col rique qui exerce son pouvoir mais ne manage pas ne m nage ses troupes Les collaborateurs r agissent a minima por la passivit quand ils ne pr f rent pas les deux autres r actions typiques fuite ou d mission L origine des probl mes de communication L autre est toujours le grand fautif quand nous avons un probl me avec lui C est tellement plus facile En r alit si une situation conflictuelle est analys e selon les proc dures qualit traditionnelles FMEA AMDEC par exemple il appara t que dans la majorit des cas notre c
171. ion du degr de ma trise exerc indique l objectif de progression qui doit tre inclus dans le projet professionnel et le plan d action tabli en 7 7 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 169 Tableau 7 11 Carte individuelle des comp tences Exemple Financial manager Carte des comp tences individuelles de Robert Watson Fonction Financial manager Soci t Copperfield Date entretien N 1 Jean Voigt Visa N 2 1 2 3 4 5 6 7 8 Domaine ltem 5 SF Poste cart Pen d action A Acueil Client difficile 52 53 52 Formation B Bureautique Texte 3 1 33 3 1 Excel Comptabilit Analyse bilan 44 42 41 Tutorat D Droit fiscal Soci t 53 52 44 1 e tutorat Petit groupe 43 43 42 Forum F Financement Cr dit auto 43 43 43 Nouvelles formules M Management quipe 42 42 41 Motivation Q Qualit Normes 21 21 21 150 9001 V Vente Produit 2 1 2 1 2 1 Connaissance La constitution de la carte des comp tences du service Elle d coule de l tablissement des cartes individuelles de comp tences de chacun des membres du service r dig es l occasion des diverses rencontres qui permettent d en faire tat recrutement accueil valuation promotion recon version pr paration la retraite entretien professionnel ou d valuation annuelle L tablissement de ce
172. ion du temps de travail 14 1 L organisation du travail de chacun a t mise plat par petites quipes a conduit r partir le travail en fonction des imp ratifs du service et des souhaits des personnels 14 2 Les pr sences et absences de chaque quipier sont affich es dans chaque bureau et atelier la vue de tous afin de trouver facilement l interlocuteur recherch et faciliter les circuits d information et l efficacit du r seau relationnel 15 Perfectionnement personnel du management 15 1 Fait l objet d une n cessit absolue de progression et de mise jour permanente 15 2 Elle implique une planification d cid e lors de l entretien professionnel avec la direction un fort investissement personnel la fois sur le plan technique et sur le plan relationnel 16 valuation de la satisfaction et traitement de linsatisfaction 16 1 Toutes les relations formelles et informelles sont des occasions de conna tre l tat de chacun et de renforcer le moral 16 2 Les insatisfactions d tect es ces occasions peuvent faire l objet d entretiens o l appui et l coute active sont de pr cieuses comp tences du management relationnel 16 3 Un tableau de bord sp cifique peut tre labor et tenu r guli rement jour Tableaux de comp tences et pour le management Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques m
173. ire ainsi reconstitu e lors de l entretien Cette histoire pass e du candidat est garant de son avenir car ce pass a d pos les germes de ce que la personne est capable de faire La relation de son exp rience pass e s exprime en termes de comp tences objec tives d j mises en uvre et prouv es dans des situations pass es Elles sont donc reproductibles dans de futures situations L enregistrement de ces comp tences et du niveau atteint dans une carte de comp tences pourra alors tre ais ment r alis et valid l issue de l entretien La narration de ces exp riences et situations constitue la trame th matique de l entretien Elle sert aussi cerner personnage la pr cision et la structuration de la pens e l id ation et le dynamisme intellectuel la pertinence du raisonnement les caract ristiques principales de l Adulte pr sent au tableau 6 4 de ce chapitre le rythme la qualit de l expression orale En outre la pertinence des propos et l nergie qui les anime sont tout autant r v latrices du personnage autant 4 Labruffe Alain Les comp tences relationnelles AFNOR 2005 5 Ce qui correspond la d finition d une comp tence par AFNOR dans Mise en uvre des ISO 9000 page 51 et la pr conisation du management des comp tences d fini page 56 Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 111 d l ments qui pourront tre transcrits en termes de comp te
174. ires aux siens changer Pointe tout de suite S arr te sur la faille S arr te Fait d abord un 10 la faille dans un ou un d tail des d tails sans effort pour tenir raisonnement n gligeant le fond prendre en compte compte des Compr hension et critique avec toute la pens e arguments d lectation d autrui d autrui Ne retient que Centr sur coute de fa on Prolonge son coute l apparence l apparence s lective et par un silence pour E la forme les tics a une coute hyper it rative analyser ce qui est les redites et zappe affective et dit et choisir une le contenu valuatrice r ponse en miroir Rel ch e comme Aucun effort pour Effort sensible pour Diction daire et 12 au plan physique articuler tre clair tre dair et vivante alli e un Expression ou aimable regarder autrui effort constant pour tre empathique Votre score Cumulez les points obtenus pour obtenir un total allant de 120 120 Soit 120 Cotation De 60 120 C est pas gagn certains peuvent vous trouver massacrant De 60 0 la route sera longue vous tes encore beaucoup trop n gatif De 0 60 vous faites un effort pour tre ouvert et indulgent Au del de 60 vous pouvez servir de mod le et les gens viennent facilement vers vous l aide du tableau de synth se suivant chaque responsable d quipe peut valuer son compor
175. irmier H pital Local de Date entretien N 1 Jean Voisin Visa N 2 1 2 3 4 5 6 7 8 Domaine Unit 5 SF Poste cart Plan d Action de comp tence de comp tence Accueil Patient difficile 5 2 53 5 Formation Bureautique Texte 31 33 3 Excel Communication Entretien amp r unions 53 5 5 S D veloppement difficiles personnel D Droit hospitalier Entr e patients 23 123 2 e tutorat Petit groupe 4 3 43 3 1 Forum Formation Animation 53 53 4 formateurs M Management quipe 4 2 142 4 Motivation Q Qualit Normes 21 21 4 2 Iso 9001 Soins infirmiers Formation 64 63 5 1 Conf rences L Gestion du temps Plannings 33 3 E EE L gende Signification des colonnes pour les tableaux 7 10 et 7 11 M SO A classe les domaines de comp tence par ordre alphab tique identifie le domaine de comp tence concertation l issue de l entretien professionnel identifie le savoir faire de fa on identique que pr c demment identifie le niveau de comp tence requis par le poste ou la fonction indique les carts entre le niveau du titulaire et le niveau requis par le poste identifie le niveau acquis par le titulaire en indiquant l unit principale de comp tence connue identifie le savoir en fonction du niveau premier chiffre et en fonct
176. is lors de la pr c dente rencontre d appr ciation avec ceux qui ont t effectivement atteints au cours et la fin de l ann e coul e La cinqui me page comporte un tableau con u sur le mod le du pr c dent et concerne le plan d action de l ann e venir La sixi me page concerne la formation action prioritaire dans le plan d action qui se d gage de l entretien d appr ciation 8 L volution professionnelle moyen terme du titulaire Des souhaits de mobilit professionnelle peuvent utilement compl ter cette page La derni re page est d di e aux condusions et engagements d termin s 10 sous forme d un plan d action o des espaces distincts seront r serv s au titulaire et au sup rieur hi rarchique Score L gende Le score r sulte du renseignement des rubriques dont 7 pour 3 Moins de 16 vous allez au devant de graves difficult s pendant et apr s l entretien 154 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Entre 17 et 32 vous devez encore faire mieux Entre 33 et 48 l essentiel est fait vous aurez quelques h sitations Plus de 49 c est s r vous visez l excellence et devenez un mod le Exemple de dossier d appr ciation Pour ceux qui souhaitent disposer d un dossier cl s en mains nous devons notre collaboration avec Sylvie Desqu et Benjamin Chaminade le mod le ci dessous qui associe ce document directemen
177. it Herv S rieyx lors d une conf rence de l AFCI Paris en mai 2004 il est n cessaire de donner un contenu renouvel et une autre d finition au sigle maintenant bien connu de tous GRH En effet cette fonction de gestion des 1 est l Association fran aise de communication interne charg e de promouvoir la GRH et la commu nication interne Elle organise chaque ann e un concours aupr s des tudiants de second et troisi me cycles des grandes coles pour r compenser les travaux les plus originaux et les mieux m me de promouvoir cet objectif sur le terrain des organismes Nos tudiants de ma trise et DESS de communication sociale Bordeaux 3 ont t r compens s en 2003 et 2004 196 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences ressources humaines est essentiellement mise en uvre pour se mettre en conformit avec les dispositions l gales du Code du travail g rer le contrat de travail et r pondre une question lancinante comment tablir ledit contrat pour prot ger l employeur des frasques du collaborateur qu il choisit Nous avons donn un d but de r ponse en termes de comp tences dans les chapitres 3 et 4 Au fil du temps et des lois sociales de ces 40 derni res ann es c est dire quand gestion du personnel t passag rement occult e par le mouvement des relations humaines ce ph nix a pu rena tre des cendres chaudes des contestations de 1968 et des Trent
178. l mes qu un candidat sous dimensionn dont le score est inf rieur 68 Un autre l ment de consiste aussi d tecter les carts gaux et surtout sup rieurs 2 qui seront difficiles combler lors de la p riode d int gration allou e au candidat retenu En outre les domaines de comp tences essentiels la fonction et consid r s comme tels par le comman ditaire ou chef de service cinq ou six g n ralement devront tre parfaitement acquis par le candidat retenu 5 1 2 Planifier la proc dure La d cision de recrutement s inscrit dans le temps une embauche doit tre pr vue longtemps l avance de trois mois pour un poste courant secr taire op rateur pr s d un an pour un poste de direction Beaucoup d erreurs de recrutement proviennent de la pr cipitation dans laquelle cette op ration t r alis e Quand l urgence commande les checs sont certains Le domaine de comp tence gestion du temps doit donc tre ma tris par le commanditaire de ce type d op ration pour que le r sultat soit satisfaisant et r ponde l optimi sation de l ensemble des param tres co t d lai moyen candidat retenu Dans la pr cipitation le candidat est choisi par d pit ou par d faut faute de mieux en esp rant un possible miracle Autant confier ses dents un gyn cologue parce que le rendez vous est plus rapide Dans un organisme de quelque importance la d
179. lable de comp tences techniques proprement professionnelles li es un m tier Elles d coulent aussi pour une large part des explications et de l aide prodigu e par le management dans cadre d une description de fonction Un 2 Jean Ch teau cr l Institut de psychologie la Facult des lettres de Bordeaux et a publi de nombreux ouvrages auxquels nous avons particip notamment La culture g n rale chez et L intelligence ou les intelligences aux ditions Mardaga Cette facult t un haut lieu des sciences sociales depuis mile Durkheim Jean Stoetzel fondateur de Jean Bourricaud Roger Daval jusqu Raymond Boudon Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 59 manuel d assurance qualit peut aussi participer cette clarification en pr cisant qui est attendu lors de chaque proc dure par le tenant du poste D autres caract ristiques de personnalit attendues d un salari peuvent aussi avoir des correspondances en termes de comp tences relationnelles identifiables et passibles d un apprentissage Ainsi le charisme attendu d un chef d un formateur ou d un lu r sulte de l apprentissage des diff rentes techniques proc dures et pratiques identifi es dans la comp tence d nomm e leadership associ e l exercice d autres comp tences apprises et perfectionn es de multiples occasions expression orale affirmation de soi
180. labo rateurs qui sont condamn s justifier les reproches qui leur sont faits Nous avons engag leur identification dans un ouvrage pr c dent et esquiss leur transfor mation en comp tences objectivement rep rables et passibles d un apprentissagef l aide de ces r f rentiels toute manifestation d une comp tence et des divers 5 Le Boulaire Marine Entreprise et personnel d cembre 2002 6 Comp tences relationnelles AFNOR 2005 18 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences niveaux qui la composent doit pouvoir tre d crite dans autant de proc dures dont la pratique conduit au changement voulu en termes d objectifs pr cis ment d finis Analysons un cas simple pour servir d illustration cette assertion Au cours d un repas Paul sert boire Jacques un de ses invit s Il renverse quelques gouttes sur la table voire sur la chemise de son convive Il sera aussit t tax de maladresse avec plus ou moins de virulence par celui ci et m me par les autres observateurs de cette sc ne Tr s vite le ton monte entre les acteurs de cet incident D s lors Jacques se voit affubl d un ensemble d tiquettes il est irascible intol rant collet mont et il manque vraiment d humour tandis que Paul est maladroit incomp tent irresponsable et il n en fait jamais d autres D autres qualifi catifs beaucoup moins am nes parfois aussi des invectives ou des
181. lative une exigence qui elle m me d pend des circonstances d ex cution du contexte organisationnel et de multiples autres facteurs Toute mesure introduit un biais dans le ph nom ne qu elle pr tend appr cier En mati re humaine domaine privil gi de l action du management celle ci meurt avec sa mesure Objectif d un tableau de bord Selon AFNOR le but d un tableau de bord est de mettre en vidence les actions qui s imposent pour atteindre les objectifs et am liorer les processus ici la gestion des comp tences par management C est aupr s de personne qui s adresse le tableau de bord qu il convient donc de s enqu rir des indicateurs qu elle souhaite voir appara tre dans un tableau de bord en fonction des objectifs Courbes sch mas graphiques sociogrammes symboles et jeu de couleurs peuvent aussi tre utilis s pour mettre en vidence des changements d tat des tendances des positions et des actions par rapport un seuil ou un degr de r alisation concernant une proposition indicative d un tat d un comportement ou d un objectif Le tableau de bord peut reprendre directement des indicateurs bruts ou combiner plusieurs indicateurs pour pr senter l infor mation selon la n cessit ou le besoin du management afin de prendre les d cisions qui s imposent apr s r flexion et concertation Des informations accessibles d un coup d il Un tableau de bord
182. le on dirait que vous le faites expr s R ponse n 9 Ce n est tout de m me pas ma faute je vous ai d j pr venue que je suis pas responsable de votre pagaille R ponse N 10 D brouillez vous toute seule ce n est pas mon probl me R ponse n 11 crois qu il ne faut pas vous en faire c est la fatalit Faites au mieux que vous pouvez R ponse n 12 Je ne supporte pas un tel comportement de votre part J en ai assez Arr tez de vous plaindre sans arr t et remetfez vous au travail c est un ordre Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 187 Le tableau 8 7 pr sente la douzaine d attitudes couramment d ploy es dans nos relations Nous attirons l attention sur les attitudes de rejet d autrui qui manifestent les origines autocratiques du comportement manag rial bien loin de souscrire la stimulation des quatre besoins fondamentaux Tableau 8 7 Compr hension des attitudes Si vous avez choisi les r ponses 4 ou 5 bravo vous avez compris l essence de la communication positive propice motiver autrui et faire avancer le dialogue La r ponse n 1 est une simple reformulation qui fait pas avancer la situation car elle n apporte aucun l ment de r flexion suppl mentaire La r ponse n 2 est un conseil inutile qui a toutes les chances d amplifier le ressenti n gatif Elle entra ne autrui dans un jeu transactionnel classi
183. leaux de bord pour la gestion des comp tences L gende Moins de 12 vous allez au devant de graves difficult s pendant et apr s l entretien Entre 13 et 24 vous devez encore faire mieux Entre 25 et 36 l essentiel est fait vous aurez quelques h sitations Plus de 37 c est s r vous visez l excellence et devenez un mod le L ensemble de ces savoir faire constitue une v ritable comp tence que nous pouvons d velopper et perfectionner par un apprentissage appropri Elle constitue l intelligence affective que nous avons identifi e et mesur e l aide du quotient d intelligence affective QIA tableau 7 6 La constitution du dossier Voici les diverses rubriques qui structurent dossier de l entretien professionnel support peut aussi servir pour l entretien d valuation dans les organismes qui l appli quent Sa r daction finale conjointement r alis e entre le manager et chacun de ses collaborateurs constituera le compte rendu individuel qui sera conserv par le manager et son collaborateur puis transmis en tout ou partie la direction des ressources humaines Pour chaque item du tableau ci dessous indiquez l exhaustivit de l information de 1 faible 4 totale Tableau 7 7 Structure du dossier de l entretien professionnel V rifiez que chaque rubrique est renseign e de 1 4 Item Principales rubriques du dossier Deux rubriques composent la premi re page du doss
184. ler sans d lai toute modifi cation survenue quant aux renseignements fournis 1 tat civil E ere OS Photo d identit conseill e Pr ciser si double nationalit Are au service recrutement Code Postal EEEE ANA net Te T l phone Domicile Buren 2 Situation de famille C libataire Mari e Autre pr ciser Situation Enfants n s le scolaire professionnelle Conjoint e Nationalit Pr ciser si double nationalit Profession Cette profession est elle actuellement exerc e oui 2 non Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 105 3 Situation militaire R form C1 Exempt Service national effectu du AN AD A 4 Parcours de formation Ann es Dipl mes Ann e Entr e Sortie obtenus d obtention Formation tablissement Primaire Apprentissage Secondaire Technique Sup rieure Continue 5 Exp rience professionnelle Dates Nom et activit Fonctions Motif entr e d part de l employeur occup es de d
185. lis s pour l affectation des seniors et pr retrait s dans ces missions particuli res 19 4 Un plan de recrutement des plus de cinquante ans est mis en place pour suppl er des d parts la retraite 20 D marche globale qualit de 5 g n ration 5 items 20 1 Une d marche globale a t entreprise dont il faut savoir qu elle met cinq ans s implanter 20 2 Ensuite il faut la volont constante et l implication de chaque manager pour porter ses fruits en manifestant sa volont de formaliser des proc dures par une concertation constante 20 3 l issue de cette revue des actions d IRH le lecteur est en mesure d valuer son niveau de comp tence en management relationnel dont l ensemble int gr dans une pratique globale constitue le Total Quality Management ou Management global de la qualit 20 4 Le totale qualit et communication de 5 g n ration permet d envisager les r percussions de la r alisation du produit ou du service dans le temps et dans l espace 20 5 Il applique dans l action quotidienne les pr conisations de l Agenda 21 Votre score d IRH sur 300 L gende Rappel de la cotation A vaut 1 point B 2 C 3 D 4 Ce tableau comporte 75 items et la cotation s tablit sur un total possible de 300 points Si vous comptez plus de 250 points l excellence de votre management doit tre reconnue par t
186. llarde comme la nommait le professeur Jean Ch teau est colport e l envi par les medias avides de sensationnalisme dans des recueils et magazines qui envahissent les halls de gare et par les gourous qui hantent les plateaux de t l vision Selon elle les caract ristiques de personnalit appartiennent au domaine de l tre un en soi mythique acquis une fois pour toutes Les inventaires de personnalit ainsi que les profils qui en d coulent sont tout fait propices entretenir cette cat gorisation binaire je suis ou ne suis pas ouvert dynamique ambitieux autonome d vou scrupuleux rigoureux sociable assur susceptible en compagnie d un zeste de raton laveur Il appartient donc aux r f rentiels de comp tences relationnelles lors de leur laboration et de leur utilisation d identifier des comportements passibles d apprentissage et de perfectionnement Cette t che implique de hi rarchiser chaque domaine de ces comp tences en niveaux croissants comme pour la construction des r f rentiels de comp tences techniques Il s agit aussi de trouver en amont de certaines caract ristiques de personnalit r fractaires en premi re analyse cette identification objective en termes de faits une comp tence dont l apprentissage retentit sur la caract ristique de comportement qu il s agit de faire voluer Ainsi par exemple l autonomie comme l adaptation r sultent de l apprentissage pr a
187. madaire Marianne n 484 du 29 juillet 2006 p 11 22 Saul John La Mort de la globalisation Seuil 2006 26 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences clan il s agit de savoir valuer les domaines de comp tences ainsi que les niveaux acquis par chacun des acteurs d un organisme de la fa on la plus objective possible Le r f rentiel de comp tences et les tableaux de bord qui en d coulent deviennent alors les outils privil gi s de comparaison et de progression de chaque acteur En effet pour prendre un cas que nous avons eu conna tre les diff rents dipl mes d infirmier attribu s dans les divers pays de l Union europ enne recouvrent des r alit s de connaissances tr s variables d un pays l autre Il est m me possible d affirmer suite notre exp rience d enseignant dans plusieurs universit s et grandes coles que ceci est valable pour tous les dipl mes entre un candidat re u avec tout juste la moyenne et tel autre re u avec une mention tr s bien il existe un gouffre Il se traduit dans des carts de comp tences qu il s agit de mesurer afin de propulser ces derni res au niveau requis par la fonction En outre des dipl mes portant le m me intitul recouvrent des programmes d apprentissage bien diff rents et d bouchent sur des connaissances des pratiques et des proc dures tr s h t rog nes Enfin les diff rences concernant les crit res d valuation
188. maines de comp tences dans lesquels ils excellent Il leur suffit de r diger sous forme d une proposition unique pour chaque niveau quel est l l ment essentiel de connais sance qu il faut d velopper en se servant des mod les propos s dans cet ouvrage Il est aussi possible de se limiter pour chaque niveau l nonc de quatre items laconiques mais essentiels pour d finir le savoir ou savoir faire de r f rence La version abr g e est ainsi constitu e par un tableau qui servira d valuation concert e lors d une rencontre avec un collaborateur pour mesurer des carts entre le niveau requis par une fonction et celui pr sent par une personne Par la suite en fonction du temps cette version abr g e pourra tre transform e en version compl te gr ce un travail de groupe plus cons quent 3 32 Version r duite Nous pr sentons comme mod le une comp tence relationnelle qui identifie un savoir tre Comme pour les comp tences techniques formelles ou profession nelles chaque niveau est d fini par quatre six propositions ou items commen ant 1 Nous en avons identifi une trentaine dans Comp tences relationnelles du savoir tre au savoir agir AFNOR 2005 56 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences par un verbe actif Chaque item permet d identifier l exigence requise ou l objectif op rationnel atteindre en termes de savoir de savoir faire et de sa
189. male Unit s de comp tence Je sais J utilise Expression orale 1234 1234 1234 Niveau S exprime avec un vocabulaire simple limit 500 mots usuel utile dans les situations de la vie quotidienne Relate un fait simple transmet des consignes Comprend un ordre simple et le verbalise pour l ex cuter comprend et utilise correctement un vocabulaire de base 500 mots et des formulations syntaxiques courantes Exprime et comprend un vocabulaire sp cialis technique par exemple Effectue un compte rendu oral pr dis d crivant une t che particuli re 9 Utilise des phrases simples structur es et concises pour transmettre des informations et expliquer des modes op ratoires simples faire une piq re une sauce mettre en marche une machine Rep re ses points faibles et agit pour les am liorer Explique un ou plusieurs interlocuteurs le d roulement d une puq p proc dure les principales tapes d un proc d les phases d un processus les points cl s d une d marche Expose avec un vocabulaire vari devant un auditoire ou en r union un sujet pr par S exprime partir d un plan de fa on fluide claire et pr cise en s adaptant aux r actions de son auditoire et en apportant des pr cisions et darifications r pondant aux demandes de ses interlocuteurs Utilise une grille d analyse pour valuer son expression et le d roulement d une sit
190. management relationnel commu nication interpersonnelle intelligence affective La cr ativit esp r e d un colla borateur est d cupl e par l apprentissage des diff rentes m thodes combina toires associatives analogiques oniriques qui favorisent son closion assise sur l excellence de ses comp tences proprement techniques Nous pouvons donc affirmer que si les comp tences techniques sont facilement rep rables puis identifi es de fa on hi rarchis e dans un r f rentiel les comp tences relationnelles doivent faire l objet des soins les plus attentifs de la part des managers Leur n gation ou leur n gligence est la source de tous les dysfonction nements des organismes Elles constituent alors une v ritable psychopathologie mise en lumi re depuis longtemps qui se traduit en conflits absent isme gt ee turnover sabotage d motivation et non qualit 3 33 L exemple de l intelligence affective titre exemplaire voici comment l motivit et la ma trise motionnelle se traduisent en une comp tence identifiable et passible d apprentissage que nous d nommons intelligence affective Suite aux travaux d Antonio Damasio et Jean Didier Vincent il faut insister sur le fait que l motion constitue une irruption d vastatrice dans champ de la conscience et d truit ou inhibe la meilleure des intelligences En 2006 lors de la finale de la Coupe du monde de football contre l Itali
191. mateurs par exemple en groupe ou en tutorat Les comp tences relationnelles ont g n ralement deux caract ristiques remar quables Elles se traduisent dans un comportement qui a tendance tre valu de fa on binaire En second lieu elles sont presque toujours valu es en termes de manque et de reproche vous avez ou pas de l initiative vous tes ou non cr atif vous ma trisez mal vos motions Tableau 3 3 Hi rarchisation d un domaine de comp tence relationnelle gt D 1 D ce 5 Connaissance Proposition g n rique Les savoirs et savoir faire sont intuitifs et empiriques souvent insuffisants pour faire Intuitive face aux situations l mentaires impliquant le savoir tre ou la caract ristique de personnalit adapt e Ce manque est reconnu par l int ress et ou son entourage La mise en uvre du savoir tre est assise sur des connaissances th oriques ou des 2 Th orique analyses pr alables qui permettent d aborder des situations simples limit es dans le temps Elle est partielle et discontinue Le savoir tre comporte la connaissance op rationnelle de plusieurs unit s de comp 3 Op ratoire tences qui permettent d affronter une palette de situations et d y faire face de fa on satisfaisante mais la r sistance l motion la pression de temps et d enjeu est limit e La comp tence permet de ma triser des situations diversifi es faisant appel un ensembl
192. mesurer des carts par rapport ce qui est requis l aide de 1 Pradier Jean Marie Le T l spectateur face la publicit Nathan 2003 2 Mennechet Armand Le Capital comp tences AFNOR 2006 103 Conclusion 227 propositions objectives et de proc dures circonstanci es qui en garantissent la fiabilit L objectif d une telle valuation est de mettre en uvre des apprentissages capables de faire progresser les savoir agir qui le n cessitent Seule cette double traduction du savoir tre au savoir faire puis du savoir faire au savoir agir est susceptible de transformer des crit res subjectifs en r elles comp tences mesurables et perfectibles Aux tableaux de bord que nous proposons pour valuer les divers comportements utiles l entreprise il faut viter d ajouter des indicateurs quantitatifs qui an an tissent la relation et la mesurent dans un chiffre qui fleure mal la note scolaire comme constat Armand Mennechet dans le cas des entretiens d valuation L utilisation de chaque tableau de bord doit tre l occasion de fonder et de renforcer une v ritable rencontre entre un manager l coute et chacun de ses quipiers Ce nouveau manager avide d excellence cherche comprendre par le dialogue tandis que sa comp tence communicationnelle incite chacun de ses collaborateurs s engager dans un plan d action d fini en commun pour progresser sur les chelles de comp tences
193. mparatif entre les niveaux requis et les niveaux acquis constitue l int r t majeur d une carte de comp tence comparative Dans cet exemple le total des carts entre ce qui est exig par la fonction et ce qui est poss d par le titulaire s l ve un d ficit de 13 points Dans le cas de la compa raison fonction titulaire il s agit de convenir d un plan d action qui conduit le titulaire combler les carts les plus critiques ceux situ s 2 en particulier Quand cette carte des comp tences est utilis e pour un recrutement notamment elle permet de comparer plusieurs candidats entre eux et de mettre en vidence des l ments quantitatifs de comparaison Ces l ments facilitent une r flexion approfondie sur le profil de comp tences pr sent par chaque candidat d une part et de ses motivations r elles d autre part Remarquons qu il est certainement plus facile et plus rapide de combler un cart de 2 en lectricit auto ou en gestion du temps quen management est aussi plus facile de combler un cart en d but d apprentissage d un domaine de comp tence que d atteindre le niveau n cessaire pour r soudre des probl mes difficiles ou parvenir un niveau de sp cialiste Ainsi une infirmi re en cardiologie dont la comp tence dans ce domaine est mesur e au niveau 5 apr s une pratique de plusieurs ann es dans un tel service devra entreprendre de longues tudes afin d
194. mparer les candidats entre eux partir de supports partag s 43 Chaque fonction pourvoir fait l objet d une pr vision et d un planning de recrutement allant de 4 12 mois selon les fonctions 5 Accueil des personnels dont int rimaires et stagiaires 51 Est tablie une proc dure labor e pour tous badge fournitures personnelles livret pot de bienvenue entretien approfondi s minaire parrainage visite des locaux remise d une documentation sp cifique et de la description de fonction 52 D termine un plan de formation lors de l entretien d accueil 216 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH suite Actions d IRH du management AB CID 6 Tutorat et formation initiale des nouveaux salari s Un plan d insertion est associ des actions de formation en fonction des carts constat s et des demandes formul es par le nouvel embauch lors de l entretien d accueil 7 Formation continue des collaborateurs et information sur le DIE 71 Elle est d termin e chaque ann e par un entretien annuel approfondi qui en fonction des nouvelles comp tences requises ou des carts constat s permet de d cider en commun un plan annuel de formation 72 Chaque retour de formation fait l objet d un bilan et d un plan d application concret dont la pr
195. n Effectue une mise en page simple justification sous titre paragraphes alin as en noir et blanc Utilise la correction orthographique et conna t quelques signes de base de correction espacement plus important diminuer l espace Enregistre un document sur le disque dur et le place l endroit ad quat fichier dossier Envoie via le mail ouvre tout type de fichier et l imprime M thodologie comp tences et tableaux de bord Tableau 2 2 Domaine en version compl te suite 45 Niveau Items ou Unit s de comp tence PAO Savoir Savoir faire Savoir faire faire Utilise tous les logiciels de PAO et s adapte aux situations nouvelles ou difficiles avec l aide d un manuel ou des conseils d un technicien R gle les param tres d impression s lection d imprimante et param tre l imprimante format type de papier installation Utilise les raccourcis clavier Pomme ou Ctrl S V Conna t les diff rents formats d enregistrement doc pd ep pdf et d termine quand les utiliser Conseille l usager afin d obtenir un document utilisable bon format d enregistrement bon mode couleur bonne police bonne taille de l image Utilise toutes les r gles typographiques Num rise les donn es la bonne taille bonne r solution l aide d un scanner Conna t tous les signes de correction Proc
196. n gligence nonchalance fatigabilit Dans le tableau 9 2 ci dessous nous avons pris comme exemple parmi les autres situations au cours desquelles un manager se retrouve en face face avec un de ses collaborateurs le cas de l entretien professionnel supposer que les initiales YL correspondent aux pr nom et nom de la secr taire le signe dans la case corres pondante indiquera quel type de stimulation lui a t accord ou l inverse un YL indiquera un oubli lors de la rencontre ainsi valu e En fonction des situations 13 Loi du 4 mai 2004 voir les d tails de la loi et de la proc dure d entretien dans Labruffe Alain L entretien professionnel AFNOR 2005 et les accords de branche dans www droitdelaformation com Tableaux de comp tences pour motiver 205 de travail chaque collaborateur pourra faire l objet d une analyse 4 posteriori de relation engag e afin de rectifier le tir lors de la prochaine s quence relationnelle Utopie penseront certains Voyons donc comment peut tre con u un tableau d indicateurs plus global pour rendre compte de l ing nierie des ressources humaines mises en uvre par le management Le tableau 9 2 prend en compte l ensemble des situations de rencontre entretiens et r unions avec un collaborateur de son entr e en fonction entretien d accueil son d part la retraite Il peut faire partie du dossier personnel que le manager constitue pour mieux
197. na t et d finit la cha ne graphique et toutes les r gles de typographie Forme et encadre un groupe aux techniques de la PAO Suit et contribue l volution des techniques de PAO D cide des choix du mat riel et value les co ts Dirige des recherches visant l am lioration et l optimisation des techniques et proc d s de PAO Ma trise l informatique et le syst me r seau Mo trise les techniques des arts graphiques nombre d or perspective cr ation de police Met au point r dige et publie des manuels de r f rence usage interne ou externe M thodologie comp tences et tableaux de bord 47 e Grille d analyse d un domaine de comp tence Elle est pr sent e ci dessous pour r diger chaque domaine de comp tence en tenant compte de la hi rarchisation du plus facile au plus complexe d une part et de distinction en termes de savoir savoir faire et savoir faire faire d autre part En l absence de mat riel bureautique un format double page est conseill ainsi que l emploi d un crayon et d une gomme dans temps la r daction en groupe Ensuite la r daction sur ordinateur facilitera l apport de toutes les pr cisions utiles transformation ou l am lioration des formulations puis les validations n cessaires Tableau 2 3 Matrice d un domaine de comp tence e D 2 BS
198. nces relationnelles d montr es lors de l entretien affirmation de soi cr ativit communication interpersonnelle intelligence affective Ces caract ristiques font l objet d un rep rage l aide d un canevas pr alable et permettent de comparer les candidats entre eux partir de crit res pr cis ment rep r s et cot s par comparaison avec les niveaux tablis dans r f rentiel de comp tences propre l organisme La technicit de l entretien et le savoir faire du management doivent aider bien comprendre le fonctionnement et l itin raire psycho professionnel du candidat analyser ses capacit s d adaptation et comparer ses comp tences rep r es dans les faits avec les exigences du poste mettre en lumi re ses lacunes et ses ressources Toutes ces caract ristiques vont servir d gager les formations indispensables qui conduiront le candidat retenu terme pourvoir efficacement le poste Manager les comp tences d s l embauche c est pr voir un programme d insertion pour le candidat choisi Notre exp rience de rencontre avec pr s de 20000 candidats nous conforte dans l id e qu il neiste pas de candidat id al vouloir tout prix chercher la perle rare est utopique Il faut choisir et mettre en uvre un programme d accueil d int gration et de formation con u pour le candidat poss dant les niveaux de comp tences les plus proches les motivations et les caract ristiques de pe
199. ncourage d termine des responsabilit s value des comp tences et des besoins de formation r unit et s entretient avec ses collaborateurs Il se montre en tout un mod le de comportement que chacun s efforce d endosser Pour toutes ces actions typiques de gestion des comp tences r f renc es au tableau 10 1 de ce chapitre et dont le mode d emploi est d taill dans le tableau 10 2 c est le manager qui op re en premi re ligne Le service RH impulse parfois encadre le plus souvent mais n intervient que de loin en loin sur le terrain Un salari peut passer des ann es voire toute une carri re sans rencontrer son si celui ci ne prend aucune initiative en ce sens Il appartient donc au mana gement de mettre en uvre ces actions d ing nierie des ressources humaines qui sont la base de la performance des salari s et des r sultats obtenus par l organisme les personnels d encadrement sont souvent mal pr par s cette mission de management relationnel Rares sont les grandes coles qui associent leur programme technique un enseignement actif suffisant et pratique concernant les modalit s et les actions li es la responsabilit humaine du management En outre le taylorisme flamboyant fond sur la r pression des quatre besoins fonda mentaux impuls e par un encadrement traditionnellement autocrate et plus soucieux de rentabilit conomique et de productivit que d panouissement du perso
200. ndidature suite L gende Vingt crit res de tri ont t retenus et consign s dans la premi re colonne Les adjectifs qualifient chaque crit re Crit res de s lection Adapt 5 M dian 1 Inadapt 0 15 Stages ant rieurs Pr paratoires Diversifi s Inexistants 16 Style de l expression Clair pr cis Vague ampoul Confus 17 criture Harmonieuse Hach e ratur e Illisible 18 Pression criture Ferme Rel ch e Filandreuse 19 Projet professionnel Pr cis Vague inexistant 20 Impression g n rale Favorable R serv e N gative SCORE TOTAL sur 100 Observations D cision de convocation Imm diate revoir N gative L adaptation est cot e 5 quand elle est parfaite 3 quand elle est approximative 0 quand elle est inexistante Le total obtenu est cot sur 100 et permet de comparer les dossiers entre eux l aide d un tableau compl mentaire double entr e reprenant les 20 crit res en ligne et les candidats en colonne selon le mod le du tableau 5 4 Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 101 Tableau 5 4 Cotation des dossiers de candidature Dossier des candidats Crit res de s lection A B c D N 1 Intitul de la fonction indiqu 5 0 5 5 2 Fonction pr c dente 3 0 5 3 3 tudes et formation 3 3 5 5 4 Disponibilit 3 5 3 5 5 ge 5 5 3 5 6
201. ngag e pour atteindre un objectif de convergence puis un plan d action dans lequel les protagonistes s engagent Le tableau suivant permet d valuer votre niveau de comp tence ainsi que celui de votre entourage dans ce domaine La d tection des items am liorer doit conduire mettre en place un programme de perfectionnement quotidien item apr s item jusqu obtenir r flexe de r flexion n cessaire s adapter en toutes circonstances surtout quand l affectivit principal ressort de la non communication et du conflit est puissamment contrari e En effet cest par l entra nement quotidien sur un point particulier que chaque item de ce domaine de comp tence peut s am liorer et augmenter avec l exercice continu le niveau global de votre excellence communicationnelle 10 Labruffe Alain La Communication positive objectif sant LEH ditions 2006 192 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 8 9 La communication positive comme m thode Version r duite du domaine de comp tence Unit s de comp tence Niveau L CC Communication positive Utilise Affine 1234 1234 Adopte un tat d esprit positif et optimiste par autosuggestion si n cessaire Choisit un vocabulaire affirmatif pour s exprimer l oral comme 1 l crit Garde le silence deux ou trois secondes avant de r pondre une question Acquiesce tout propos d autrui Conna
202. nnel encore appauvri les comp tences humaines du management Par ailleurs la formation continue dans ce domaine du management a re u moins de 7 des form s en 2005 ce qui para t peu propice combler ce handicap initial Mission voulue par la nouvelle loi sur la formation pour chaque manager aupr s de trois nouveaux collaborateurs La nouvelle loi sur la formation tout au long de la vie du 4 mai 2004 les qualifie d sormais entretien professionnel ils sont d taill s dans notre ouvrage L Entretien professionnel AFNOR 2004 10 Un peu plus d un million de salari s sont partis en formation en 2005 Sur ce chiffre 70000 d entre eux sont all s dans des formations non techniques management langues bureautique Les chiffres fournis par PINSEE ne sont pas plus pr cis et l on peut estimer seulement 30000 personnes les salari s qui ont b n fici d une formation manageriale Tableaux de comp tences et pour le management 223 Les tableaux de bord pr sent s dans cet ouvrage devraient aider chaque manager dans cette t che de prise en charge et de d veloppement des comp tences des collaborateurs de l entit qu il dirige Cette nouvelle pratique devrait viter que les dirigeants se lamentent d plorant que leur personnel ne soit pas motiv Ils se r soudront peut tre alors abandonner de gentils soldats sous pay s l autre bout de la plan te pour faire confiance des hommes et de
203. nnelles et que leur perfectionnement est orchestr au plus haut niveau et d clin tous les chelons du management le comportement de tous devient moteur central de la performance du syst me organisationnel Ces th ories et ces pratiques correspondent une conception humaniste de Phomme au travail co ncidant avec l volution des m urs des soci t s occidentales 3 S rieyx Herv Boussoles pour temps de brume Village mondial 2002 4 Ghoshal Sumantra et Bartlett Christopher L entreprise individualis e Une nouvelle logique de management ditions Maxima 1999 Tableaux de comp tences pour le management 17 Il y a fort parier que cette conception va se r pandre peu peu dans les pays faible co t de main d uvre Chine et Inde en particulier Elle correspond d s maintenant avec les attentes des millions de salari s pour lesquels le travail n est plus ni la r f rence ultime ni fatal ripalium originel mais plut t une parenth se insipide dans une vie de loisirs un moyen d obtenir en dehors de lui mais gr ce lui des satis factions h donistes une reconnaissance sociale par les signes ext rieurs qu il permet d acheter maison voiture tudes des enfants plaisirs loisirs et vacances La mise en uvre pratique d une telle conception montre ses r sultats av r s par des enqu tes r centes Par exemple un indice de capital humain ICH t tabli ent
204. normalement motiv mais cette moti vation ne se d clenche que si le management utilise la bonne cl Celle ci est actionn e quand il fait exprimer quand il informe suffisamment quand il reconna t et valorise quand il permet la progression de chaque collaborateur Cette cl doit tre actionn e de fa on permanente pour tre efficace les besoins psychologiques comme les besoins naturels faim soif sommeil etc sont des constantes vitales dont les composantes se renouvellent de fa on cyclique Concr tement chaque jour le manager peut accorder un encouragement chacun de ses collaborateurs pour une activit en cours le solliciter pour obtenir son avis s informer de l avancement sa mission l couter pour pouvoir donner des conseils utiles Il peut aussi laisser sa porte ouverte pour que chacun puisse venir s entretenir avec lui Il doit aussi s efforcer d appliquer une r gle imp rative de communication interpersonnelle en m nageant deux temps distincts dans toute rencontre une premi re phase d coute sollicitant et encourageant l expression d autrui Ensuite apr s s tre efforc de comprendre et de valider qui a t dit il doit poursuivre par une phase d analyse et de construction d un plan d action qui aide autrui progresser dans son activit 210 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 9 4 Actions principales du management pour motiver
205. ns tenir compte du nom doit permettre aux membres du coll ge de recrutement de se mettre d accord sur cette op ration de tri afin de ne conserver finalement que des candidats qui correspondent aux cinq Tableaux de comp tences pour choisir le personnel crit res essentiels qui repr sentent en quelque sorte le c ur de la fonction Tableau 5 3 Tri des dossiers de candidature Nom du candidat ge Situation de famille Fonction Tri par Date Service Valid par Crit res de s lection Adapt 5 M dian 1 Inadapt 0 Intitul de la fonction indiqu Pr cis ment Vaguement Inexistant 2 Fonction pr c dente Dans le poste Proche Sans rapport 3 tudes et formation Pr paratoires Proches Sans rapport 4 Disponibilit Imm diate Indiqu e Non pr cis e 5 Compatible Trop jeune Trop vieux 6 Domicile Proche loign Tr s loign 7 Application criture Oui M diocre Non 8 Pr cision Qui M diocre Non 9 Pr sentation du dossier Soign e B c e Sale 10 Siruciuration Rigoureuse Approximative D sordonn e 11 Information Compl te Manques Incoh rente 12 Date de candidature Tr s r cente Un mois d un mois 13 D tail des motivations Personnalis e Impr cise Banale 14 Exp rience professionnelle Compatible Ind termin e Inexistante 100 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 5 3 Tri des dossiers de ca
206. nsions qui alt rent la performance d une activit le r sultat d une n gociation la bonne fin d une production ou d un service N anmoins de plus en plus d organismes souhaitent fonder leur politique de gestion des ressources humaines sur des crit res de savoir tre comme le souligne Armand Mennechet respect d autrui sens du client interne et externe int grit morale adaptabilit sens du r sultat durable et de l efficacit proactivit initiative disponibilit Philip Morris France recherche dans le comportement de ses commerciaux huit crit res structurants int grit professionnelle travail d quipe et coop ration exigence de r sultats cr ativit compr hension interper sonnelle pens e analytique orientation client et capacit d influence cette liste digne de la servante de Camille la fianc e mythique de Don Quichotte ne manque qu un raton laveur En clair quelle est l utilit de ces caract ristiques vanescentes brandies comme les pales d un moulin vent si elles ne sont pas pr cis ment d finies et accompagn es par une grille d analyse tableau de bord ou r f rentiel de comp tences qui facilite leur mise en vidence par des comportements observables et mesurables Ces caract ristiques doivent tre transform es en autant de savoirs et savoir faire rigoureusement rep r s et d taill s afin que chacun puisse les valuer de fa on tangible et factuelle
207. nt grandement la r daction d un ouvrage qui sort enrichi par des id es des conseils des confrontations de pratiques et de r flexion De ce fait cet opus doit beaucoup l exp rience et aux talents conjugu s d Emmanuel Carr Benjamin Chaminade Sylvie Desqu G rard Landy St phane Mathieu et Armand Mennechet Au fil des pages Laurence B arnais Yolaine Maudet Denisa Pascu Isabel Rodrigu s et milie Roy retrouveront aussi leur contribution tandis que Abder Amsidder Vincent Beurrier Pierre Cavoli H l ne et S bastien Cl ment Mathieu Cuchet Jean Baptiste Delorge Alain et Christophe Deluc Fr d ric Despujols Thierry Giffard Laurence Harribey Jean Claude Papi Alain Vignau parmi bien d autres utilisateurs retrouveront des outils con us leur intention Rendons galement gr ce nos ditrices Dominique Cohen et Catherine D Duc q pour la cr ativit et soin qui ont conduit la pr sentation finale que le lecteur appr ciera certainement Introduction Tableaux de bord et comp tences Recourir aux m thodes rationnelles pour d cider c est chercher pr ciser tout ce qui peut tre mesurable ou valu stimuler l imagination et mieux peser les risques Rien ne remplacera l intuition le jugement le courage Denys Brunel La th orie des jeux et les tests statistiques Des tableaux de bord pour piloter les comp tences Un tableau de bord a pour fon
208. nt la ma trise de la relation interpersonnelle et du compor tement personnel sy perfectionnant intelligence affective communication expression leadership sont parmi les domaines de comp tences les plus urgents r f rencer afin de parvenir ce double objectif d lucidation et d am lioration 7 Selon la d finition de Robert Escarpit Th orie g n rale de l information et de la communication Hachette 1986 Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 179 Tableau 8 2 La hi rarchie des niveaux du processus de communication Types de relation Situations Retentissement motionnel 1 Autisme Rupture totale avec autrui et impossibilit d exprimer et de communiquer manifest e dans des maladies comme la d pression la schizophr nie De nul paroxystique 2 Retrait Situations extr mes que l on affronte pour se d fier et d fier Paroxystique pour soi extr me autrui inexistant avec autrui 3 Repli Situations dans lesquelles on se retranche pour viter la relation Moyen pour soi passager avec autrui lecture du journal jeu vid o sport la t l Inexistant avec autrui 4 Rituel S quence individuelle r gl e comme un protocole immuable Fort pour soi personnel toilette rasage maquillage petit d jeuner isol Nul avec autrui 5 Rituel Protocole immuable chang avec un tiers Minimal social Bonjour
209. nt perfectionner Or un tiers des cadres d clarent ne pas adh rer aux orientations strat giques de leur entreprise et 54 des salari s se sentent peu li s celle ci Pour renverser ces tendances seule la pratique quoti dienne de la communication interpersonnelle rig e en m thode d montr e par le top management apprise par l encadrement d velopp e par tous les acteurs du r seau clients fournisseurs de l organisme constitue la cl d terminant la r ussite de cet assaut pour entra ner la majorit du personnel vers des pics d excellence Sur cette route pentue les tableaux de bord labor s pour la gestion des comp tences et leurs clignotants sont les principaux rep res m thodologiques pour permettre au management de et de progresser par la concertation afin de promouvoir un engagement r solu de tous les acteurs impliqu s 6 Sondage C gos Liaisons sociales octobre 2004 7 Barom tre Manpower CSA de 2004 AFNOR Mise en uvre des ISO 9000 2002 Amiel Roger Entreprise et sant Maloine 1998 Azzopardi Gilles Guide du recrutement Marabout 2001 Bella che Michel Les Exigences de management de 1150 9001 AFNOR 2001 Berne Eric Que dites vous apr s avoir dit bonjour Tchou 1972 Blake Robert S Mouton Jane S Les Deux dimensions du management ditions d Organisation 1970 Buckingham Marcus et Coffman Curt Manager contre vents et mar es Village mondial
210. ntrer leur entourage cette nouvelle comp tence lors de l entretien professionnel 72 2 Les pr alables l valuation L entretien doit tre pr c d d une pr paration des documents favorisant ciation de la part du collaborateur et de son manager et pr voir une dur e de 3 ou 4 heures pour instaurer un v ritable dialogue Le document d appr ciation constitue un excellent canevas d entretien quand il est tay par la description de fonction et le r f rentiel de comp tences La r alisation des 18 tapes de cette pr paration se contr le partir du tableau suivant 4 H ros d un roman de Miguel Angel Asturias prix Nobel de litt rature Monsieur le Pr sident Albin Michel 5 Seron Xavier La modification du comportement Desart et Mardaga 1995 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 143 Tableau 7 1 Plan d action pr alable l entretien professionnel g Manager Etape Action Salari 9 Remarques 1 Lectures et recherche Internet accords de branche d information sur la loi 75 et syndicats sont la source 1 A Utiles Imp ratif et son actualit de cette information dans la branche Formation au dialogue Devrait tre un pr alable 2 et la communication Utile d velopper pour tous interpersonnelle Formation la m thode Se La formation pour les salari s 5 3 Imp ratif 3 l entretien Utile j
211. obtenir une reconnaissance de sp cialiste en cardiologie doctorat en m decine et sp cialit Ainsi plus le perfectionnement progresse dans un domaine de comp tence plus l effort exig devient intense et prolong pour atteindre la ma trise du niveau suivant Dans tous les cas d cision du plan d action de progression dans un domaine de comp tence d coule d une concertation entre le manager et son collaborateur pour d cider qu il convient de perfectionner en priorit Il leur appartiendra ensuite d examiner en fonction de la disponibilit de la personne concern e et de H son niveau culturel de base quel effort elle est pr te consacrer dans quel domaine et dans quel d lai pour parvenir se mettre au niveau requis par la fonction le projet personnel ou la mission professionnelle Nous reverrons l utilisation de la carte des comp tences de multiples reprises comme l instrument privil gi de l valuation des personnes et de la mesure des Comp tences requises par une fonction 83 comp tences tout au long de la carri re d une personne au sein d un organisme en nous effor ant de prendre des cas diff rents pour illustrer ces tableaux de bord Ainsi l exemple suivant dans un autre secteur d activit la sant est tabli partir de 30 comp tences jug es importantes pour la fonction d assistant communication d un grand h pital psychiatrique Tableau 4 4 Mod le de car
212. ociale PUF Le psychologue Paris 1989 Martin Jean Claude Guide de la communication Marabout 2000 McGregor Douglas La Profession de manager Gauthier Villars 1969 Martory Bernard Gestion des ressources humaines Dunod 2002 Mathieu St phane Comprendre les normes ISO version 2000 AFNOR 2002 Mi ana Marcel Conduite de projet 2 vol AFNOR 2002 Mintzberg Henry Le Management voyage au centre des organisations ditions d Organisation 2000 Morris Desmond La Cl des gestes Marabout 2000 Northway Mary L Initiation la sociom trie Dunod 1963 Oger Stefanink Annick La Communication c est comme le chinois cela sapprend Payot 2006 Peretti Jean Marie Gestion des ressources humaines Vuibert 2002 Peters Tom Austin Nancy La Passion de l excellence Inter ditions 1985 Petitdemange Claude Conduire un projet avec le management de la valeur collection savoir AFNOR 2001 S rieyx Herv Boussoles pour temps de brume Village mondial 2003 Bibliographie 231 Seron Xavier et alii La Modification du comportement Desart et Mardaga 1995 Target Christian Manuel de pr paration mentale Chiron 2004 Th venet Maurice Le Plaisir de travailler favoriser l implication des personnes ditions d Organisation 2000 Turgeon Bernard La Pratique du management McGraw Hill 1985 Vincent Jean Didier Le C ur des autres Plon 2004
213. ogression est r guli rement valu e l aide du r f rentiel de comp tences 73 Un memento du DIF a t r alis et remis chaque collaborateur lors de l entretien annuel 8 Stimulation du P LR E besoins fondamentaux 81 Toutes les situations tableau 9 2 chapitre 9 sont propices pour faire s exprimer chacun et l couter afin de tirer le meilleur profit de cette expression qui apporte des l ments constructifs sur l am lioration du travail de chacun et du service 82 Les situations de r unions et d entretiens voire les rencontres impromptues permettent d exercer les comp tences d coute active favorisant l expression 83 Des s ances de brainstorming sont organis es en guise d tude pr alable un nouveau probl me au lancement d un projet ou pour recueillir des avis sur une question nouvelle ou difficile 84 Des tableaux de bord concernant la stimulation des besoins et les motivations des salari s sont utilis s tableaux 9 1 et 9 2 du chapitre 9 2 nouvelle loi sur la formation de mai 2004 insiste sur la mission d information sur le Droit individuel de formation DIF que le personnel d encadrement doit d dier chacun de ses collaborateurs Tableaux de comp tences et pour le management Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH suite 217 Actions d IRH du management BIC
214. oi aux niveaux basiques tout en conduisant celui qui la poss de un niveau 4 consistant savoir pr senter des expos s un niveau 5 pour savoir garder son calme dans des r unions houleuses ou des rencontres de face face difficiles L expression orale comporte l ensemble des connaissances des pratiques et des techniques utiles et n cessaires pour prendre et ma triser la parole se faire comprendre et convaincre ses interlocuteurs toute occasion de la vie professionnelle entretiens r unions expos s passation de consignes explications Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 63 t l phone comptes rendus oraux annonces par haut parleur prise de parole lors d une assembl e visite guid e d monstrations compliments allocutions oraisons Le tableau ci dessous est organis de fa on utiliser hi rarchisation du domaine en version normale afin de fournir soit une auto valuation de l utilisateur soit l valuation d un collaborateur du management C est typiquement un tableau utili sable lors des diff rentes situations d appr ciation un jour de recrutement 4 dans une fonction d analyse des besoins de formation d entretien annuel ou de promotion Il peut servir aussi dans les autres circonstances de transfert de connaissances valuation des plus de cinquanteans d parts la retraite reconversion Tableau 3 5 Domaine expression orale en version nor
215. oirement insuffisant Par exemple pour le niveau 4 s exerce des silences plus fr quents au cours des dialogues ou encore dans la d perspective d une situation exceptionnelle plateau de t l vision allocution lors d un v nement extraordinaire qui m rite de progresser vers un niveau sup rieur comme l indique un des items du niveau 6 s entra ne l improvisation expos s et r ponses des questions inattendues Utilisation du r f rentiel Une fois r f rentiel labor il devient la source privil gi e des tableaux de bord servant l valuation et au perfectionnement des comp tences dans une double perspective D abord il s agit de jeter les bases d une gestion pr visionnelle des comp tences des personnels peu ou mal pratiqu e par les deux tiers des entreprises selon une enqu te r cente d Alain Meignant Selon cette enqu te trois lacunes ont t mises en vidence au sein de la majorit des organismes a les comp tences n cessaires pour mettre en uvre et maintenir le syst me de management de la qualit ne sont pas identifi es b les comp tences existantes ne sont pas recens es il n existe pas de m thode pour valuer les comp tences du personnel 8 Meignant Alain Comp tences management et nouvelles missions d encadrement in Cahiers th matiques journ e du 15 novembre 2002 du 66 60 tableaux de bord pour la gestion de
216. omp tences pour le management Qui se conna t conna t aussi les autres Montaigne Essais Des tableaux de bord utiles au management Depuis Blake et Mouton le management est con u en deux dimensions dans lesquelles ses comp tences les comp tences techniques d une part les comp tences relationnelles d autre part D s le milieu du si cle Edward W Deming avait insist sur le fait que l obtention de la qualit d un produit ou 1 Blake Robert et Mouton Jane Les deux dimensions du management ditions d Organisation 2 Deming Edward Hors de la crise Economica 16 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d un service d pendait d une comp tence majeure qu il d nommait management relationnel Pour sa part Douglas Mac Gregor avait mis en vidence la pr minence de la th orie faisant la part belle la relation conviviale d un chef sur la th orie X marqu e par la r primande la sanction et des ordres qui ne se discutent pas Dans son ouvrage Le Management Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg concluait que les managers de haut vol passaient 80 de leur temps discuter des dossiers qu ils traitaient avec leurs divers colla borateurs L exercice de ces comp tences interpersonnelles faites de flexibilit constante et d adaptation aux subtiles volutions du vivant tranche avec l organi sation bureaucratique et avec con
217. omportement un mot un geste une into nation t l origine du probl me de communication constat Nous Pavons foment plus ou moins sciemment comme plaisir ce qui d note la profonde perversit des relations que nous engageons g n ralement avec autrui Pourquoi Tout simplement parce que l autre repr sente une menace tellement forte pour l int grit de notre moi et notre confort psychologique que nous n avons qu une envie qu il disparaisse instantan ment de notre vue Pour ce faire nous inventons mille stratag mes pour nous en d barrasser en toute h te froideur mot blessant regard de c t interrogation un peu trop tonique et toutes ces remarques d plac es valuatives agressives d stabilisantes ou massacrantes dont nous sommes prodigues 8 G rard AMDEC AFNOR 2003 Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 189 Vis vis des propositions du tableau 8 8 concernant des situations de votre vie professionnelle quelle est votre r action dominante A B C ou D une seule r ponse par question Tableau 8 8 Provoquez vous les probl mes de communication N Questions Votre r ponse Votre voisin de bureau parle toujours haut et fort en r action a vous frappez violemment contre le mur mitoyen b vous apportez une radio dont vous montez le volume sonore d vous d cidez d aller faire un tour coll gues atelier service d vous allez
218. on orale doit tre doubl e et confort e par un autre support crit vid o film transparent 16 L improvisation est toujours plus percutante qu un texte lu nonn ou r cit 17 Quand deux questions sont pos es un auditoire seule la seconde fait l objet d une r ponse 8 4 182 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 8 3 Votre style de communication orale suite Propositions 18 Les capacit s d attention d un auditoire sont limit es 20 minutes 19 Vous utilisez l un de ces trois moyens de pr paration pour r ussir une inter vention orale notes ou documents crits enregistrement au magn tophone ou magn toscope s quence de visualisation 20 Toute intervention orale en tant que participant une r union ou inter venant dans une assembl e doit tre pr par e et formul e par crit Cotation 2 points pour tout fait OK et 1 pour 0 point pour les autres r ponses valuation de votre score Au del de 35 points ce chapitre ne vous concerne pos vous tes un chef communicant et un mod le de comportement Bravo Entre 25 et 35 vous devez faire attention chapitre certains tableaux peuvent vous aider dans les situations o votre affectivit est contrari e Entre 15 et 24 vous devez vous entra ner il en va de la motivation de vos collaborateurs En dec de 14 essayez
219. on parcours scolaire et professionnel 10 Efforcez vous de comprendre le candidat dans son histoire chronologique depuis le d but jusqu ce jour Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 133 Tableau 6 9 R gles de r ception d un candidat suite Conseils suivre lors du d roulement de l entretien V rifiez et cochez 11 Interrogez le candidat sur les activit s ext rieures passion int r ts ainsi que sur le secteur choisi 12 Cherchez conna tre les raisons des choix tudes emplois d cisions loisirs 13 Reprenez les autres l ments du CV pour les faire d tailler et mieux comprendre le candidat 14 Pr voyez un test oral de vente dur e trente secondes Vendez moi cet objet stylo cendrier trombone 15 Vous pouvez liminer les camelots et retenir ceux qui s int ressent vous d abord que vous faites et vos besoins 16 Utilisez une grille d enregistrement d entretien tableau 6 10 pr voyant les types de r ponse 17 Prenez des notes avec bloc et stylo en vous aidant d une grille d enregistrement 18 Dans tous les cas difficiles objections questions refus observez la r ponse et le comportement voix gestes Mais si mais non silence embarrass non pr paration rougeur b gaiement 19 Pr voyez des mises en situations analogiques aux t ches de la f
220. on to Information Theory Signals Symbols and Noise Dover publications 1980 Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 177 Tableau 8 1 La hi rarchie des niveaux d information Niveau Situations Exemple de syst me 1 Une source envoie un signal un destinataire machine Phare signe code morse t l graphe 2 Un metteur envoie un message un r cepteur pour M canique lectronique obtenir une r ponse d finie l avance 3 metteur et r cepteur s accordent pour interagir r troaction Robotique Informatique et cr er une s quence programm e d interaction 4 L metteur con oit son message pour influencer le R clame slogans destinataire opinion 5 L metteur adapte son message au destinataire P dagogie dassique pour qu il soit capt et compris et v rifie l impact 6 L metteur con oit son message pour mouvoir le Publicit destinataire Publigande 7 L metteur con oit son message pour entra ner une action Publicit pr d termin e du r cepteur Propagande 8 L metteur con oit son message pour entra ner un Apprentissage changement de comportement du r cepteur behavioriste 9 L metteur utilise le mensonge et la menace pour obtenir Manipulation une action d finie du r cepteur Intimidation 10 Une d monstration accompagne l information pour obtenir R union type Tupperware des changements durables de comportem
221. onction Exemple une lettre dict e pour une secr taire la description d une proc dure pour un technicien l analyse d un document comptable etc 20 Utilisez la carte des comp tences et des connaissances 21 Pour la question argent Combien voulez vous gagner gt privil giez la forme de la r ponse par rapport au contenu 22 Faites dresser un portrait prouv et original qualit s et d fauts 23 Cherchez identifier le projet imm diat et plus long terme personnel et professionnel ainsi que les autres pistes de recherche d emploi 24 la fin remerciez et faites analyser l entretien par le candidat 25 Apr s faites r diger un compte rendu de l entretien ou de la proc dure imm diatement ou envoyer dans les 48 heures et faites vous confirmer la candidature Ce document repr sente la vraie lettre de motivation du candidat Score total sur 100 134 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences L gende V rifiez que vous suivez ces r gles en notant chacune d elles de 1 pas du tout 4 totalement Vous pouvez aussi surligner en rouge celles que vous omettez en vert celles que vous r ussissez et en orange celles qui vous demandent un certain effort l issue de chaque entretien men enregistrez vos progr s gr ce cette double indication score et couleurs et programmez vous pour faire un effort sur les r gles
222. onction d un collaborateur 4 1 74 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences La panoplie des cartes de comp tences peut tre d ploy e et am nag e pour tablir des comparaisons entre des candidats ou des salari s pour une m me fonction pr voir des volutions de comp tences dans un service ou une fonction faire le point des ressources disponibles et des d ficits combler au sein d un service valuer des besoins et d terminer des objectifs de formation mesurer les r sultats d une formation et les progr s de chaque acteur de l organisme par rapport l ventail de ses comp tences _incr menter le portefeuille formation de chaque personne Les cartes de comp tences peuvent aussi servir de juges de paix chaque occasion de mise au point ou de conflit pour valuer des carts de comp tences la source potentielle des d faillances constat es La description de fonction Rappelons que toute fonction doit faire l objet d une description d taill e Cette description s labore en concertation entre un manager et le titulaire de la fonction et s actualise chaque ann e lors de l entretien d valuation Cette description suit le canevas en treize rubriques propos au tableau 4 1 et reprend la technique de l entretien que nous d taillons dans le chapitre consacr au recrutement La carte des comp tences tablie dans ce document de r f
223. ormation adapt s pour r duire ces carts Il en va de la performance d une quipe et les r sultats d un projet sourdent la fois des comp tences techniques r unies et des comp tences relationnelles exerc es leur meilleur niveau non seulement par les chefs de projet mais aussi par l ensemble des participants Ce diagnostic passe l encore par des tableaux de bord qui facilitent diagnostic et perfec tionnement de chacune des comp tences exig es au sein du groupe de travail 18 Mi ana Marcel Conduite de projet 2 vol AFNOR 2002 24 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 1 2 3 Invasion des nouvelles technologies de l information NTIC Cet envahissement des NTIC g n re dans toutes les activit s de nouvelles comp tences dont les acteurs de l organisation doivent s approprier les subtilit s Or la magie technicienne d nonc e en son temps par Jacques Ellul doit tre d pass e pour que ces techniques loin d tre exclues soient au contraire associ es au travail courant aux changes traditionnels aux rencontres de face face entretiens et r unions Il faut se rappeler cet gard deux th or mes qui fondent l efficacit pragmatique de la communication Le premier th or me 1 T indique que l efficacit de la communication est inversement proportionnelle aux moyens techniques mis en uvre pour parvenir ce but R f rons nous la pand mie de Power
224. os subordonn s en vacuant cette tendance retenir les donn es que vous d tenez comme si elles constituaient l unique preuve de votre pouvoir Sortez de cette strat gie r tive du secret pour donner l information dont chacun de vos collaborateurs besoin Vous pouvez aussi les r unir pour obtenir leur avis puis leur assentiment et pr ciser des points utiles Doublez cette information par des documents et r p tez la l occasion d entretiens ou de r unions auxquels vous participez ou que vous animez Ainsi aurez vous appliqu avec rigueur le th or me de base de I 2 3 L information pour tre capt e comprise et retenue durablement doit tre diffus e de fa on ternaire et bimodale L information pour tre per ue et accept e doit s appuyer sur un processus de communication interpersonnelle facilitant la redondance Elle doit aussi tre doubl e par plusieurs modes de transmission crit oral poste internet H Reconnaissez l unicit de chacun par un mot d encouragement chaque occasion de rencontre de remise d un dossier ou d un travail Nommez chaque collaborateur par son nom et ne vous permettez pas de tutoyer s il ne peut en faire autant votre gard Valorisez chaque action qui le m rite et traitez vos colla borateurs en ayant fait un effort pr alable pour conna tre leurs ABC l instant T attentes psychologiques besoins particuliers contraintes s
225. ote ce qu elle appris dans quel lieu quel moment quels sont les objectifs de progression qu elle se d finit et dans quel d lai Ce sont autant d indications que le mod le du tableau 7 14 ci dessous reprend titre exemplaire Le guide d entretien Une fois l ensemble de cette pr paration r alis e avec soin et rigueur les tableaux de bord constitu s et adapt s il convient d laborer un guide d entretien qui servira de canevas la rencontre d valuation entre le manager et chacun de ses collaborateurs Un entretien d valuation est une rencontre exceptionnelle qui n cessite une demi journ e il s agit d une v ritable r union de travail dont les diff rents documents doivent tre renseign s et affin s en concertation puis actualis s au fil des ans 23 Le lecteur trouvera sur internet un mod le de passeport formation www boutique afnor org ou www socra temanagement fr 174 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 14 Guide d entretien d valuation Lancement Pour faire le point de cette ann e de travail j aimerais que nous abordions e les activit s de l ann e e puis nous en analyserons les r sultats e fonction de nos points de vue nous construirons le plan d action pour l ann e prochaine Nous pouvons commencer par la chronologie Auparavant je suis pr t r pondre vos questions concernant le DIF et c
226. oter et g n raliser la r daction des divers domaines de comp tences utiles l organisme Ils veilleront aussi enrichir le r f rentiel g n ral consignant l ensemble des domaines de comp tences dans un r f rentiel affin comportant l ensemble des versions compl tes des divers domaines de comp tences tant au plan technique qu au plan relationnel 3 56 D velopper les apports du r f rentiel La m thodologie peut tre appliqu e tous les domaines de la gestion des ressources humaines et du management qui peuvent en tirer des enseignements pratiques pour motiver faire voluer les fonctions recruter et former toutes les cat gories de personnel L laboration et l utilisation des tableaux de bord qui en d coulent constituent un apport notable de ce d veloppement 3 5 7 Am liorer l organisation et l efficacit des services Cette am lioration est fonction de l ad quation hommes fonctions Cette ad quation et surtout les carts constat s peuvent tre mis en vidence par des tableaux de bord que nous avons choisi de d velopper dans cet ouvrage Ces tableaux peuvent servir de base de travail pour les adaptations que les services des ressources humaines et le management pourraient juger utiles de r aliser afin d optimiser la gestion des comp tences comme la motivation des salari s 68 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 3 5 8 D tecter et am liorer la qualit des proc dures
227. ous vos collaborateurs Entre 200 et 249 points vous tes sur la pente ascendante l assaut de l excellence Entre 151 et 199 points la pente est encore rude En dessous de 150 points vos collaborateurs attendent encore beaucoup de vous Pour progresser surlignez chaque proposition de ce tableau e en vert ce que vous pratiquez e en rouge ce que vous n gligez e en orange que VOUS essayez e jaune voire plan d action pour la prochaine semaine 3 Nous avons d taill dans Communication et qualit AFNOR 2003 cette cinqui me tape de l histoire de la qualit la premi re est ax e sur le contr le final la deuxi me sur l auto contr le la troisi me sur les cercles de qualit la quatri me sur le TQC contr le total de la qualit la cinqui me prend en compte les r percussions dans le temps et dans l espace Tableaux de comp tences et pour le management 221 10 3 Exigences normatives et IRH La mise en pratique de l ing nierie des ressources humaines est l affaire de tous les responsables en concertation avec le service d di la fonction RH comme l indique Jean Marie de Peretti dans un de ses ouvrages c l bres T us La GRH n est pas exclusif de ce service car le management a la mission principale et quotidienne d panouir la richesse humaine dont il dispose et aupr s de laquelle il est en permanence en contact Le sempiternel Comment a
228. outer votre projet personnel R ponses aux questions concernant le DIF Expos par le salari de son projet professionnel Suivi des rubriques du document d valuation IV Mise en vidence des points forts V Analyse des processus de d faillance VI D termination des objectifs de progression int grant les n cessit s de la fonction et le projet personnel VII laboration du plan d action et des modalit s de suivi VIII Finalisation et remise du document final Notons que la loi donne huit jours de d lai de r flexion au salari pour signer ou non le document final dans lequel ont t consign s les diff rents l ments constitutifs de l entretien professionnel Tableaux de comp tences pour mieux communiquer La communication c est comme le chinois cela s apprend Annick Oger Stefanink Un nouvel clairage du couple information communication La conception de communication et l utilisation de ce terme depuis plus d un demi si cle font l objet de nombreux contresens le gouvernement votre banque ou la centrale nucl aire du Blayais communiquent et de d rives s mantiques publicit propagande publigande Il est donc grand temps de la penser autrement et 1 Labruffe Alain La publigande in Cinq th ses de communication sociale PUB 1998 2 Galinon M l nec B atrice Penser aut
229. ovidentielle liquidation de ses stocks options de concert avec les cadres de 24 haut niveau 24 En tout ce sont plus de 540000 titres qui ont t vendus en mars 2006 30 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Chez Ford lorsque les salari s furent convi s conduire un v hicule quip de la bo te de vitesses qu ils contribuaient fabriquer qualit du produit fit un bond extraordinaire L absence d information peut tre encore plus dommageable que dans ce dernier exemple qui co tait cependant un million d euros par jour l unit de production concern e avant la mesure d information qui fut donn e sous la forme indiqu e ci dessus Autre situation dommageable dans cas o l information concernant l ven tualit de la fermeture d une entit mest pas divulgu e de fa on labor e et circonstanci e les rumeurs qui en d coulent peuvent tre d sastreuses Ainsi dans ce grand groupe p trochimique implant dans le sud ouest de la France les diri geants avaient pr vu dix ans l avance la fermeture d un site Ils avaient voulu garder l information secr te Les salari s la connurent tr s t t et inquiets de cet avenir manifest rent leur m contentement qu ils exprim rent par saccage r it r d un centre ville et des trains arr t s Au fil du temps ils s aigrirent et en l absence de toute formation pour leur donner de nouvelles comp tence
230. oxystique tout peut s exprimer en pleine confiance 8 3 180 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences L gende Le tableau ci dessus met en vidence le fait que la communication inclut dans ses niveaux les plus bas un comportement de non communication absolue Cette hi rarchisation permet donc de d passer le clivage habituel en montrant que la communication n est pas binaire et que sa conception inclut son contraire comme des modalit s possibles de sa pratique videmment les niveaux les plus lev s de la pratique communicationnelle visant l harmonie et la convergence n cessitent la possession et l exercice d une m thode de dialogue pour les atteindre L intimit est au del de la m thode pour atteindre un tat qui se d finit par l harmonie et la fusion de ceux qui la vivent La prise de parole Une des conditions de la communication r side dans la ma trise d une comp tence primordiale la prise de parole en public qu elle soit duelle ou plurielle Le tableau suivant doit permettre au manager d valuer sa comp tence ainsi que celle de ses collaborateurs dans ce domaine afin de transformer les points qui le m ritent en objectifs de progression n cessaires l am lioration Quel est votre avis sur les propositions suivantes indiqu es dans le tableau 8 3 tout fait d accord B plut t d accord plut t pas d accord D en parfait d saccord Tableau 8 3 Votr
231. p cifiques c est dire leur dictionnaire personnel qui s gr ne Z comme zeste de fantaisie Vous devez aussi tre l aff t des gestes intempestifs vus dans chapitre pr c dent notamment des signes particuliers qui manifestent leur identit et leur existence Ils constituent autant de caract ristiques qui leur permettent de s identifier comme des tres uniques Vous conomiserez ainsi au moment de f ter leurs vingt ans de maison un stylo ou un briquet en or et vous viterez le co t d un pot lors de leur anniversaire ou de leur d part la retraite Quoique Ces manifestations peuvent constituer des signes de reconnaissance suppl mentaires aux marques quotidiennes un bravo emphatique un merci empathique un sourire sympathique que vous distillerez avec autant de prodigalit que de subtilit 204 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d Favorisez la progression de chacun de vos collaborateurs La nouvelle loi sur la formation tout au long de viel vous y incite d ailleurs puissamment L entretien professionnel est d sormais rendu obligatoire dans le cadre de nombreux accords de branche pour aider le d veloppement personnel de chaque salari gr ce un projet dont manager devient le grand ordonnateur via un plan d action labor en concertation au cours de l entretien professionnel Or ce besoin de progression a besoin d tre constamment encourag D s lo
232. part D crivez ci dessous vos deux derniers emplois responsabilit probl mes trait s 106 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences R f rences Indiquer le nom de vos pr c dents employeurs qui peuvent se porter garants de vous 6 Renseignements compl mentaires Nature de la candidature Emploi demonter tn AS a a r a Indiquer ce qui explique votre candidature Quels sports pratiquez vous Conditions de l engagement R mun ration annuelle brute ER EE souhait e Se SR ne en Date de disponibilit dont pr avis de disponibilit Indiquer ici tous renseignements utiles l examen de votre candidature Loi du 6 janvier 1978 Informatique et Libert s Un d faut de r ponse une question vous ferait perdre les droits qui y sont attach s Ces informations ne sont transmises qu aux services express ment habilit s les conna tre pour les besoins de noire gestion La loi vous ouvre un droit d acc s et de rectification pour les informations nominatives vous concernant Je soussign e certifie que les renseignements ci dessus sont exacts et m engage fournir sur simple demande toutes pi ces justificatives CL r ER EE AE Signature 6 Tableaux de comp tenc
233. particulier Cette mission qui n cessite le savoir faire particulier ling nierie des ressources humaines doit devenir la mission du management au quotidien dans tout ce qui touche aux aspects relationnels valuation encouragement motivation alors que le versant administratif est laiss la responsabilit du service 24 hoc concernant la gestion du contrat de travail Cependant une question demeure les dirigeants consentiront ils cette formation indispensable source d une remise en question fondamentale de leur strat gie de communication interpersonnelle et de leur mission de management Les chiffres relatifs aux actions de formation pour l ann e 20047 apportent un d but de r ponse Un peu plus d un million de salari s sur 28 millions sont partis en formation et dans ce contingent seuls 7 ont particip des formations non techniques dans lesquelles la communication interpersonnelle et le management relationnel 3 Source centre Inffo 142 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences repr sentent une faible part Pourquoi une telle r ticence ce type de formation Sans doute parce que le fondement de la nouvelle loi sur la formation tout au long de la vie n est pas pass dans les m urs En outre beaucoup de salari s croient comme la femme du docteur Barrenos que les dipl mes servent ne plus apprendre De fa on beaucoup plus profonde si la remise en cause des connaissances
234. portant aux th mes de l entretien annuel dossiers et projets en cours 2 Planning de l ann e coul e Liste des r alisations marquantes recherches tudes formations et projets r alis s Difficult s rencontr es R ussites obtenues 4 5 6 Rappel des incidents de parcours 7 Brouillon de r daction co ncidant avec les rubriques du dossier Statistiques tableaux et graphiques mettant en vidence l activit de l organisme du service de la fonction de l int ress 9 Aides et soutiens sollicit s obtenus et refus s Canevas de synth se sous forme d un memento rappelant les 10 points essentiels traiter le protocole et le guide de l entretien les informations essentielles concernant la loi Carte des comp tences du service et de chaque collaborateur la 11 maquette du passeport formation 12 Aide m moire de la loi rappelant les dispositions du DIF Score Tableaux de comp tences pour l valuation continue 149 L gende Moins de 12 vous allez au devant de graves difficult s pendant et apr s l entretien Entre 13 et 24 vous devez encore faire mieux Entre 25 et 36 l essentiel est fait vous aurez quelques h sitations Plus de 37 c est s r vous visez l excellence et devenez un mod le 7 26 Les informations et arguments Il s agit de r fl chir sur les diff rents aspects de l entretien professionnel d finis ci
235. positive Sait 1234 Utilise 1234 193 Affine 1234 Anticipe mentalement les relations difficiles d entretien de r union ou de n gociation Pr vient tout conflit par une attitude des gestes et des mots de conciliation vacue la tension et les motions n gatives dans les situations diffi ciles gr ce notamment la ma trise de la respiration S exprime avec calme et r flexion dans les situations tendues ou conflictuelles en structurant ses propos avec des phrases courtes et relationnelles Nous Je vous Vous L gende Surlignez chaque proposition de ce tableau en vert ce que vous pratiquez en rouge ce que vous n gligez en orange QUE VOUS essayez en jaune votre plan d action pour la prochaine semaine Cette m me cotation vous permet aussi de rep rer chez vos collaborateurs ce qui m ritera d tre examin et perfectionn l issue d un entretien d appr ciation 12 Cette pr paration renvoie la comp tence anticipation mentale vue au chapitre sur l entretien prep P 9 1 9 Tableaux de comp tences pour motiver Les mani res d agir de penser et de sentir exercent leur contrainte parce qu elles se pr sentent nous sous la forme de r gles de normes de mod le Xavier Seron La modification du comportement social L ing nierie des ressources humaines Comme le souhaita
236. professionnel est con u comme un moyen d actualiser les cartes de comp tences personne service et de centraliser les donn es au service GRH 19 Prise en compte des plus de 50 ans 7 items 19 1 Capitale pour la survie de nombre d organismes cette prise en compte comporte un audit des comp tences d s le cap des 50 ans l laboration d un plan d action pour le transfert de leurs comp tences l laboration d un plan d aci le transfert de l utilisation des comp tences qui peuvent tre mises au service de la collectivit ou mises profit dans les projets auxquels ils peuvent participer afin de stimuler leur motivation et e transmettre aux nouveaux leur exp rience et leur savoir faire det tl f 19 2 Les seniors peuvent utilement servir leur organisme dans des missions de tuteurs aupr s des nouveaux notamment les contrats de professionnalisation et formateurs pour transf rer les comp tences qu ils ont prouv es au fil du temps conduire des projets qui demandent de l entregent et une bonne connaissance de l organisme 220 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales suite Actions d IRH du management AB CID 19 Prise en compte des plus de 50 ans 7 items 19 3 Les cartes de comp tences constituent des tableaux de bord pouvant tre uti
237. que non je ne peux pas La r ponse n 3 est une prise de d cision la place d autrui Elle le conduit au jeu pr c dent ou s il applique la d cision autrui aura toutes les raisons de reprocher qu elle ne marche pas puisque ce n est pas lui qui a d cid La r ponse n 6 est une interpr tation contre productive qui ne fait pas avancer la r flexion La situation est expliqu e en fonction d un a priori th orique les psys sont tr s forts ce jeu Elle passe c t de l explication r elle que peut fournir chacun La r ponse n 7 est une interrogation qui porte sur une situation exprim e en n gatif et va donc amplifier le probl me Elle va enfermer l autre dans toute une s rie d impossibilit s exprim es et actualis es rendant la situation encore plus difficile La r ponse n 8 est un jugement moralisateur teint de reproche qui a toutes les chances d entra ner la culpabilit et le repli de votre interlocuteur qui ne supporte pas ce sentiment d avoir mal fait La r ponse n 9 est typique de l autojustification n est pas ma faute Or c est tout le contraire la responsabilit d un chef vanescent qui laisse faire et contr le peu ou pas le travail de ses collaborateurs entra ne par contrecoup la d mission d autrui et les d rives qui l accompagnent non qualit absent isme d motivation 8 6 188 60 tableaux de bord pour la gest
238. que manager doit donc pouvoir profiter des tableaux de bord propos s pour les adapter sa situation particuli re Tout tableau de bord est une approximation par rapport la r alit qu il est cens r v ler et ce titre il doit pouvoir tre la base d une analyse plus approfondie et non pas tre carcan touffant cette r alit conomique Contrairement des tableaux de bord statistiques de production financiers ou commerciaux les tableaux de bord relatifs aux comp tences sont instantan ment r alisables partir des rencontres habituelles que le manager effectue avec ses colla borateurs ou exceptionnelles lors des entretiens annuels notamment Tous les autres moments de rencontre de travail peuvent aussi y concourir en particulier les entretiens qui pars ment la carri re d un collaborateur embauche accueil envoi et retour de formation d l gation contr le et r gulation de l activit r unions promotion reconversion reclassement pr paration la retraite Dans ces situations les donn es sont imm diatement disponibles et l ensemble des exemples propos s dans cet ouvrage constitue un r f rentiel de tableaux de bord pr cieux la fois pour les utiliser directement les d velopper ou en cr er de nouveaux R fl chi La construction et l utilisation de chaque tableau de bord doivent tre pr c d es des questions suivantes Le tableau de bord a A t il un lien direct av
239. quence toute action manageriale utilisant une proc dure se d cline ainsi a Faites exprimer chacun des membres d une quipe de travail individuellement de pr f rence pour donner ses id es ou son avis sur un probl me ou un projet De m me que tout mouvement consomme de l nergie vous r colterez proba blement des contestations des objections voire des id es apparemment farfelues si vous arrivez r primer la r plique cinglante qui sort d habitude de vos l vres Ah C est amusant a comme id e ne m tonne pas de vous Duval ma s je vous croyais plus intelligent et si en outre vous r ussissez encourager place de la r probation qui vous vient Pesprit Mais o va t on comme 2 ce flot en acceptant des id es qui ne vous plaisent gu re alors vous parviendrez stimuler puissamment le syst me motivationnel dans son int gralit 11 acronyme pour progression information reconnaissance et expression 12 Pour plus de d tails voir Labruffe Alain Management des comp tences AFNOR 2005 et socratemanagement fr Tableaux de comp tences pour motiver 203 Ceci compris et r alis vous constaterez des r sultats surprenants en termes d impli cation de performances de r sultats et de satisfaction Inutile de taper sur l paule de vos collaborateurs ils peuvent tre contents sans cette preuve de gratitude b Informez v
240. qui vous ont pr c demment chapp 6 3 8 Noter et comparer les d clarations du candidat Pour enrichir la trame du guide 6 1 le recruteur surtout s il d bute dans cette mission pourra se servir de la grille d enregistrement pr sent e dans le tableau suivant 6 10 dans lequel il pourra noter les diverses informations recueillies en explorant la succession des th mes du guide d entretien Ce document permet de confronter les informations recueillies dans le dossier de candidature et dans la fiche de candidature effectivement r dig e par le candidat lors de sa r ception Cette confrontation permet d liminer les tricheurs qui trafiquent leur curriculum vitae o font r diger leur lettre par un tiers ainsi que ceux qui sont incapables de se souvenir de leur histoire quand ils remplissent la fiche de candidature Tout hiatus pourra tre facilement rep r et explor lors de l entretien de recru tement m me men par un n ophyte Il suffira au recruteur d enregistrer les d clarations du candidat suite aux diff rents th mes qui lui sont propos s Le candidat sera alors incit avec candeur et d termination justifier sa candidature par rapport la fonction propos e d en expliquer en les d taillant les raisons ainsi que les l ments concrets de son projet professionnel ses caract ristiques personnelles et ses comp tences prouv es par l exp rience ant rieure Tableaux de comp tences pour l en
241. r actualisons tout au long de L id e centrale de l analyse transactionnelle est de pouvoir adapter notre compor tement en int grant ces diff rentes structures lors d une situation relationnelle gr ce au contr le permanent de Adulte Cette structure de contr le f d re et lisse ces comportements bruts de fonderie en mettant en uvre sa rigueur d analyse dans un creuset qui constitue la richesse adaptative de notre personnalit en relation avec autrui ou face une situation de travail Dans la r alit d un entretien plusieurs tats du Moi sont associ s dans le m me instant du dialogue En effet le comportement forme un tout et int gre plusieurs facettes en r action la stimulation fournie par autrui et par la situation un instant donn Dans l entretien comme dans toute relation avec chacun de ses collaborateurs le manager s efforcera de laisser son Adulte au contr le tout en faisant s exprimer son interlocuteur Ainsi il pourra canaliser les exc s provenant de son Enfant ou de son Parent afin de mieux stimuler l Adulte d autrui tout en tenant compte des plaintes l Enfant et des propositions du Parent critique Les signes r v l s par autrui lui permettront de savoir si la coop ration est en bonne voie quand le comportement le vocabulaire et l expression seront majori tairement sous contr le de l Adulte Ils apparaissent alors de fa on congruente l inverse
242. re les performances boursi res et les pratiques de ressources humaines Cet indice montre que pour l actionnaire la rentabilit des entreprises ayant encourag les comp tences relationnelles du management comme celles de l ensemble des salari s s tablit 64 contre 21 pour des entreprises qui n en font que peu de cas Il convient donc de consid rer que la performance d un organisme comme celle de chacun de ses acteurs d pend troitement de l excellence des comp tences techniques mises en uvre dans leur association avec exercice des comp tences relationnelles Les premi res concernent un savoir faire technique constitu par un ensemble de proc dures parfaitement rep rables et d crites g n ralement dans des manuels d assurance qualit Les secondes mettent en jeu un savoir tre un comportement dont la description est moins ais e elles sont g n ralement tiquet es de fa on binaire et parfaitement arbitraire en termes de caract ristiques de personnalit plus ou moins intangibles Lors des entretiens de recrutement ou d appr ciation annuelle ces crit res de personnalit font souvent l objet de la part des managers d un jugement morali sateur d finitif et mortif re vous manquez d autonomie d initiative ou charisme ou bien vous tes individualiste grognon ou maladroit Dans tous les cas ce sont autant d anath mes auto validants jet s la t te de col
243. reautique 3 1 3 3 3 1 Excel C Comptabilit Lire un bilan 3 3 3 2 3 1 D Dialogue N gociation 5 4 5 3 5 2 Training E E tutorat Petit groupe 4 3 43 42 Forum F Formation valuation 4 3 42 41 Lecture G Gestion RH R f rentiels 42 4 1 4 1 Coaching Z L gende des colonnes du tableau ci dessus 1 identification alphab tique du domaine de A Z N A N domaine de comp tence intitul de l unit dans le domaine de comp tence idem pour le savoir faire mode d emploi identifi SF niveau et degr de ma trise atteints pour le savoir identifi 5 idem pour le savoir faire faire d monstration ou savoir transmettre ST appr ciation de la satisfaction OK satisfaisant mitig insuffisant indication de la formation mettre en uvre par un niveau ou un intitul d item 5 1 5 Tableaux de comp tences pour choisir le personnel G n ralement les gens qui savent peu parlent beaucoup et les gens qui savent beaucoup parlent peu Jean Jacques Rousseau mile Le choix des comp tences Premier acte de management dans l histoire du salari au sein d un organisme et enjeu consid rable pour l entreprise comme pour la personne choisie l embauche requiert une proc dure m ticuleuse pour appr cier un candidat et op rer un choix D D 1 D D D D D scientifique parmi tous les postul
244. recruteur sur un point capital celui de la coop ration r elle du candidat Celle ci doit conduire d masquer des comportements peu propices l lucidation de l nigme repr sent e par candidat Tableau 6 2 Appr cier la coop ration d un candidat Lors de l entretien de recrutement le candidat manifeste une attitude de coop ration par a la pr paration manifeste de son dossier b l explication circonstanci e de ses actions l analyse d taill e des faits d la d termination de son engagement expliquer son parcours la pr cision des raisons de ses choix f la clart son projet professionnel g l aisance relationnelle avec laquelle il r pond aux questions et objections Pour acc der l expression vidente de ce haut degr de coop ration des paliers croissants peuvent tre pr sent s par les manifestations ci apr s Degr 1 Comportement global de fermeture et de blocage expression laconique r ticente agressive ou en opposition Absence manifeste de pr paration Balbutiements et silences prolong s 7 Une question alternative comporte dans sa formulation un choix inductif Vous pr f rez un poste s dentaire ou itin rant et la question ferm e est encore plus inductive avec une r ponse offrant un choix restreint qui n apporte pas d information Etes vous motiv Une question ne donne que l information qu
245. relationnelles 12 D velopper le r f rentiel comp tences techniques et relationnelles versions compl tes valuation de l avanc e du r f rentiel L gende Ce tableau doit mettre en vidence pour chaque cat gorie du personnel concern o en est l utilisation du r f rentiel de comp tences en indiquant de 1 inusit 4 avanc le degr d utilisation Un code couleurs peut aussi permettre de visualiser les actions les plus en avance vert et celles qui sont en retard rouge L utilisation de tableau d bouche donc sur des plans d action prioritaires 3 6 70 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Les cartes de comp tences atout ma tre des managers Le management pour devenir relationnel doit poss der des outils qui lui permettent la r alisation ais e de cette mission qui se conduit quotidiennement avec une quipe et chacune des personnes qui la composent C est l objectif des tableaux de bord pr sent s dans les chapitres suivants de faciliter cette nouvelle mission du management aussi d licate que subtile ax e sur l valuation des comp tences la mise en uvre de proc dures relationnelles et le perfectionnement de chacun pour affiner l adaptation de chaque domaine de comp tence au niveau requis par la situation Parmi ces tableaux de bord les cartes de comp tences constituent donc un rep re capital chaque occasion d une d cision importante dans la vie d un s
246. rement la communication L Harmattan 2007 176 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences surtout de avec m thode Dans le domaine interpersonnel sa pratique approximative partielle ou partiale entra ne de nombreux quiproquos Dans le champ d organismes totalitaires elle est uniquement envisag e comme une pratique manipulatoire pour faire faire autrui qu il nullement envie d ex cuter Tout d abord il convient de distinguer clairement l information de communi cation En premi re approximation pour r sumer et aller l essentiel information est le contenu du message tandis que la communication est le processus qui le v hicule dans le contexte interpersonnel qui est celui des organismes au sein desquels le management se la question centrale du comment faire Or l information pour tre re ue puis comprise et enfin accept e doit correspondre un certain nombre de conditions dont le processus de communication est le garant L infor mation seule n existe pas et souscrit au fameux principe d Heisenberg que nous pour rions d tourner ainsi pour qu une information soit capt e il faut qu il y ait quelqu un pour diriger le processus a Un communicant s impose pour informer Tel est donc l objectif assign aux deux tableaux suivants qui hi rarchisent des degr s d intensit et de complexit dans les diff rents niveaux de l information comme dans
247. rence permet d objec tiver pr cis ment ce qui est requis par la fonction et exig du titulaire Nous en pr sentons plusieurs exemples L infogramme traduit la r alit du r seau de relations du titulaire avec les diff rents acteurs avec lesquels il est en contact Notons que la description de fonction souscrit des r gles de r daction pr cises Chaque rubrique d finit des activit s l aide de verbes actifs r diger lire tourner d cider v rifier etc la 3 personne du singulier se rapportant au titulaire de la fonction La description est transcrite sur un document apr s un travail d laboration et une vali dation conjointe entre le titulaire et son sup rieur hi rarchique direct Il est actualis chaque ann e lors de l entretien annuel en fonction des volutions pr visibles Comp tences requises par une fonction 75 Tableau 4 1 Les rubriques d une description de fonction Intitul des rubriques Objectifs et contenu des rubriques R f rencer les caract ristiques signal tiques de la fonction et des r dacteurs 1 Identification Se dater la mise jour D finir de fa on synth tique 3 5 lignes la mission globale par les flux prin 2 R sum cipaux d information qu elle recoit traite et diffuse avec des verbes actifs la 3 personne du singulier K Visualiser la position hi rarchique par des encadr s situant le titulaire ses 3
248. res possibles service Changement Nouvelles comp tences Actions de formation de responsabilit acqu rir possibles Projet Professionnel Personnel Ann e Nouvelles comp tences souhait es probable Actions de formation envisag es d cid es Action en terme de Formation conforme Loi Faire le point d terminer ses besoins de formation d finir les conditions d envoi en formation conform ment 19 Faire le pi d b def d finir 1 d d son Droit la formation cf Loi sur la formation professionnelle tout au long de la vie de mai 2004 Il est envisag et construit par l int ress en pr cisant les actions missions responsabilit s d veloppement des 5 D comp tences et actions de formation souhait s qui d une part sont en rapport la fonction actuelle et d autre part sont en rapport avec un m tier une fonction ou un poste convoit s en interne ou en externe Exemple reprendre des tudes pour valider ses exp riences sous forme d un dipl me reconnu de niveau sup D P P rieur et obtenir une fonction de statut sup rieur dans un d lai d un an apr s l obtention du dipl me ou pour obtenir de nouvelles comp tences et changer plus tard de service ou de soci t 162 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 6 PLAN D ACTION et FORMATION mener cette ann e Objectifs atteindre et formation en rapport a
249. rie plus large et pertinente de tableaux de bord pour g rer l ensemble des informations qui vont lui permettre de prendre les d cisions ad quates en toute responsabilit 122 Mixit des r les En particulier le producteur d un produit ou d un service est aussi le consom mateur dudit produit ou service Le salari est aussi le client de l entreprise dans laquelle il travaille actionnaire est aussi salari les acteurs de l entreprise se retrouvent acteurs de la Cit dans des r les souvent invers s voire antagonistes Ainsi par exemple le pr pos des Postes est le premier se plaindre que le courrier envoy sa fille loign e n est pas parvenu destination Il en d coule un certain flou dans les r les responsabilit s et comp tences de chacun Cette tendance n cessite que au sein de l organisme ces r les soient 17 Cf l ouvrage paru chez Chiron Pour en finir avec le stress 2004 Tableaux de comp tences pour le management 23 clairement identifi s et d finis la fois par des descriptions de fonctions circons tanci es et par des cartes de comp tences Les unes et les autres deviennent alors des outils majeurs de diagnostic et de progression par l interm diaire des tableaux de bord qu ils d terminent Si dans l espace se manifeste cette mixit des r les elle se d clare aussi dans le temps Les divers projets qui se succ dent appellent de la part de tous les parti cipan
250. rs un expert du domaine concern et par un garant de la m thodologie Ce document constitue au fur et mesure du travail des groupes le th saurus du r f rentiel Les domaines labor s doivent tre tenus disposition de tous et enrichis au fil du temps gr ce leur utilisation conjointe lors des entretiens annuels d appr ciation notamment une formalisation adapt e aux buts de l appr ciation selon les divers mod les pr sent s tout au long du pr sent ouvrage en fonction des objectifs atteindre et des situations prendre en compte l issue de ce travail l homog n it est r put e atteinte quand chaque niveau est identifi par un minimum de quatre ou cinq items chaque item commence par un verbe actif viter est capable de s occupe de assure travaille sait conjugu la 3 personne du singulier r dige indiquant la connaissance d tenue par le tenant de la fonction ou ventuellement par le substantif pr sent r daction de il y a continuit de l apprentissage en passant d un niveau un niveau imm diatement sup rieur M thodologie comp tences et tableaux de bord 43 chaque item identifie la fois une connaissance th orique un savoir faire pratique une transmission de savoir ou de savoir faire codifi e dans l une des trois colonnes dans lesquelles chacune de ces d clinaisons est op r e Cette pha
251. rs il devient un puissant ressort de la motivation Chacun tient faire mieux aujourd hui qu hier et demain encore mieux qu aujourd hui Ces quatre besoins fondamentaux au plan psychologique justifient pour chacun de nous notre existence tant social appartenant une commu naut et dont la stimulation se fait par le truchement de la communication tablie entre les personnes d une m me communaut de travail Ces besoins doivent tre stimul s au quotidien par ceux qui sont en charge d obtenir des performances et des r sultats de la part d une quipe de travail La stimulation de ces besoins fondamentaux r pond une proc dure dont l valuation peut tre op r e l aide d un tableau de bord sp cifique Il peut donc tre constitu cet effet en se demandant dans telle situation comment ai je simultan ment stimul les quatre besoins fondamentaux de chacun de mes collaborateurs De m me l organisme doit s interroger pour savoir au cours d une p riode ou dans une situation donn e comment chaque salari pu s exprimer t inform a t reconnu et encourag et quelles opportunit s lui ont t fournies de progresser Toute action destination d un collaborateur peut tre consign e en v rifiant que chaque besoin bien t stimul Elle simpose dans le cas o le syst me motivationnel para t bloqu absent isme conflit passivit retards
252. rs retours entre pratiques et r flexions analyses th orisation de ces pratiques AFNOR Mise en uvre des ISO 9000 p 54 31 Construction du r f rentiel Une fois m thodologie connue puis la d cision prise haut lieu de implantation du r f rentiel de comp tences la condition essentielle de son d veloppement r side bien s r dans volont des dirigeants concern s Il exige leur engagement ind fectible dans une action qui n cessite un investissement en temps et en moyens humains 3 2 52 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences La proc dure est consign e dans le tableau 3 1 qui permet de conna tre la progression en douze tapes du r f rentiel ainsi que les modalit s pratiques de conception r alisables par le manager seul ou par un groupe de travail tat des lieux Il sagit de r aliser une analyse de la situation existante et de reformuler les objectifs de d part afin a proc der l tat des lieux audit du service ou de l tablissement concern en termes de fonctions de structure et d organisation b recensement des besoins des secteurs concern s en termes de comp tences c pr vision des volutions technologiques et de leur impact sur les fonctions et les comp tences requises 321 Constitution d un groupe de projet Il s agit de constituer un ou plusieurs groupes de travail de personnes volontaires dans des services repr sentatifs des secteurs
253. rsonnalit lui permettant de s adapter au mieux Le plan d action d insertion prioritaire consiste alors r duire les carts de comp tences apprendre conna tre l organisme et ses rouages ses objectifs son contexte son syst me normatif de production de biens et de services ainsi que le r seau clients fournisseurs internes et externes dans lequel il est appel voluer l inverse il est des paris ne pas engager et des risques viter En aucun cas il ne doit y avoir de d cision fig e la fin d un entretien Il faut r fl chir ce qui a t dit comparer son point de vue avec celui des coll gues et des experts puis comparer les candidats entre eux et enfin et surtout envisager les moyens r el lement offerts par l organisme pour contribuer l adaptation des candidats avant de choisir l lu 112 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 6 14 la rencontre Cette conclusion constitue le troisi me volet de une fois que tous les th mes auront t abord s et que la d cision finale ne fait plus aucun doute dans la t te des protagonistes L ensemble de ces trois points formalis dans guide d entretien crit puis m moris par l interviewer favorise la ma trise de l entretien dans la perspective d un authentique dialogue fait d coute active et de respect d autrui Il para t important de souligner que la trame historique est fondamen
254. rutement nth se comparative fonction candidats suite 131 Facteurs intellectuels Analyse Id ation Acuit Synth se Pr cision de la pens e Plasticit Bon sens pragmatisme Int r ts culturels Siructuration Ampleur de la r flexion Carte des comp tences Exemple vendeur auto Requis Accueil Automobile Cr dit Communication Conduite automobile Un Un Un Un Un Expression crite orale L gislation auto Management alu N gociation _ Vente techniques de ki s Ur Score Total 132 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Sur le mod le des cotations pr c dentes des tableaux quivalents un score peut tre tabli pour chaque caract ristique majeure D E ainsi qu un score global pour chaque candidat Les candidats peuvent donc tre compar s entre eux et choix fait non seulement en fonction du score global des scores particu liers mais aussi en fonction de crit res stop Par exemple pour un vendeur automobile l exemple choisi ici une pr sentation approximative est r dhibitoire ainsi qu un d ficit de 2 en technique de vente 6 3 7 Suivre quelques conseils pratiques La conduite d un entretien n cessite dans son d roulement chronologiqu
255. s l uvre Ainsi l affaire Clearstream a pu r v ler des comportements dans lesquels l argent et la haine apparaissent au grand jour Il est possible d imaginer que l app t du gain a constitu une motivation puissante pour No l Forgeard d barqu de la direction d EADS apr s avoir tiss tapis dans lequel il sest pris les pieds Lo c Le Floch Prigent PDG de Elf avait connu la m me avanie quelques ann es auparavant Dans la sph re politique chacun pourra exercer ses talents d observateur avec la Commedia dell arte de la prochaine course la pr sidentielle 2007 et des suivantes Si la motivation reste le plus souvent cach e et indicible le besoin psycho logique peut alors tre d fini comme une manifestation tangible du syst me moti vationnel admis socialement et d terminant de fa on plus explicite nos actions Nous avons vu dans le premier chapitre de cet ouvrage que quatre besoins fonda mentaux demandent tre stimul s pour lib rer l nergie positive des motivations progression information reconnaissance et expression Retenons l usage des managers qui s int ressent d velopper la richesse humaine qui les entoure un aphorisme facile retenir et ais appliquer dans chaque situation relationnelle Stimulez le pire pour avoir le meilleur des hommes et femmes qui travaillent avec vous D D D D D 12 L excitation de ces besoins d clenche la motivation En cons
256. s Explique ses projets S engage facilement verbalement plus r ticent vis vis d objectifs crits mais a tendance luder les modalit s pratiques du plan d action Degr 7 Coop ration vidente active et efficace en prenant des notes R aliste sur ses performances et comp tences pr t se remettre en cause Propose lui m me des actions concr tes des objectifs auxquels il a r fl chi et pour lesquels il manifeste sa d termination avec des points de contr le et des moyens r alistes Pr sente aussi des propositions et des objectifs inattendus pertinents et utiles Expose clairement et avec d termination ses projets ainsi que les moyens de les atteindre Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 117 Ce tableau peut tre utilis comme un moyen de rep rer quel niveau de coop ration se situe le candidat Ensuite le niveau de coop ration rep r sert amener le candidat gr ce une attitude encourageante et des interventions valorisantes 2 amp gt H D 55 repr cisant l objectif de l entretien et l int r t qui lui est port un niveau sup rieur de coop ration La r ticence constat e peut tre due au trac et pression de l entretien Si le candidat persiste dans l un des cinq premiers niveaux pronostic d insertion harmonieuse dans une quipe de travail ainsi que l authenticit des informations recueilli
257. s ils devinrent inemployables Dans ce cas comme dans bien d autres l laboration de cartes de comp tences aurait pu permettre de diagnostiquer les besoins de comp tences d velopper pour pr parer le personnel occuper de futurs emplois et attirer ainsi des repreneurs ou d autres industriels vers une main d uvre maintenue qualifi e et motiv e l information doit tre distill e de fa on strat gique Par cons quent avant de faire circuler une information il convient d analyser son niveau de confidentialit ainsi que les implications qu elle peut avoir sur ceux qui elle est destin e L encore l laboration d un tableau de bord s impose pour d tecter travers diff rents crit res qui quand et comment informer 1 3 4 Progression et am lioration continue Le quatri me besoin fondamental qui doit tre pris en compte par le mana gement au cours de son action continue d encadrement concerne le besoin de progression inextinguible viss au c ur de chacun de nous ou plut t inscrit dans nos cartes mentales comme une n cessit absolue faisant partie de l volution de notre humanit Nous voulons mieux faire aujourd hui et beaucoup mieux encore demain qu aujourd hui Ce besoin s exprime dans toutes les sph res Tableaux de comp tences pour le management 31 de l activit humaine car il sagit d une v ritable norme int rieure int gr e par chacun quand il ex cu
258. s comp tences En outre il s agit de prendre compte la prise en charge effective des besoins fondamentaux des salari s pour les satisfaire et les conduire panouir leurs talents D s lors et vis vis de ces deux objectifs r f rentiel des comp tences devient support principal de l valuation de tous les acteurs d un organisme aussi utile et indispensable pour les managers que pour l ensemble des salari s En effet comme chaque proposition qui le compose sert d intitul un objectif de formation il permet de mesurer pr cis ment son degr de finalisation tout au long du processus d valuation de la formation entreprise Le r f rentiel au del de cet objectif principal souscrit de multiples autres objectifs dont la liste ci dessous peut tre compl t e en fonction des situations v cues au sein d un organisme et des besoins de la direction 3 5 1 valuer les personnels concern s Le r f rentiel devient un talon de mesure pour graduer le niveau et le degr de ma trise d un ou de plusieurs domaines mis en uvre lors de la r alisation d une t che Cet talon de mesure conduit valuer les comp tences de chaque salari tous les moments de de sa fonction et d cider partir des carts constat s des objectifs de perfectionnement engager 3 5 2 Mesurer les carts Ces carts issus de l valuation entre des niveaux atteindre et des niveaux e
259. s comp tences e laboration de la version compl te Pour r aliser cette version qui vise l exhaustivit il convient de constituer sur du volontariat et d une formation m thodologique initiale un ou plusieurs groupes de travail au sein de l entreprise repr sentatifs du ou des secteurs choisis pour laborer un r f rentiel des comp tences Cette composition peut tre d cid e et r alis e l issue du r f rentiel abr g con u par le management ou directement mise en uvre l initiative de la direction via la direction des ressources humaines Ces groupes sont constitu s par des agents volontaires motiv s et repr sentant diff rentes fonctions Ils doivent tre anim s par un chef de projet d sign par l tablissement Leurs travaux sont centralis s et harmonis s au fur et mesure de leur avancement pour parvenir un recensement de l ensemble des domaines de comp tences n cessaires au service ou au secteur r f renc une hi rarchisation de chaque domaine en niveaux rep r s par des crit res objectifs et unanimement identifi s en termes de savoirs savoir faire et savoir faire faire une r daction synth tique de chacun de ces crit res sous forme d une propo sition commen ant par un verbe actif la troisi me personne du singulier renvoyant un protocole pr cisant les modalit s d application une r daction homog ne de chaque domaine par recou
260. s femmes dont la richesse aura su tre d cel e prise en charge mise en valeur et bonifi e de fa on conjointe par le service RH et par chaque responsable d une quipe d un service d un tablissement de production de service d ducation ou de sant Il convient donc de fixer des exigences normatives et de mettre en uvre les proc dures d IRH qu Edward W Deming appelait de ses v ux quand il pla ait en premier principe de l obtention de qualit Phomme au centre du syst me de production et de service 11 Deming Edward W Hors de la crise Economica 1988 Conclusion La mesure de tous les savoirs Les managers d aujourd hui sont rarement satisfaits d eux m mes Tom Peters La Passion de l excellence Bas s sur le r f rentiel de comp tences qui repr sente un talon de mesure des savoirs savoir faire savoir faire faire et savoir tre disponibles pour tous les acteurs de l entreprise comme pour ceux requis par l organisme les carts qui en d coulent doivent pouvoir tre appr ci s et combl s l aide des tableaux de bord dont nous avons commenc la construction dans cet ouvrage Ces instruments de gestion des comp tences doivent tre facilement utilisables par le management pour servir de guide et d clairage tous les moments de carri re des collabora teurs et dans toutes les situations o l analyse et le perfectionnement des comp tences de tous les acteurs d une
261. s importants mentionner Signature Signature N 2 Commentaires DRH Commentaires Date Signature 7 5 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 165 Savez vous r pondre aux questions concernant le DIF Lors de l entretien professionnel la loi dispose que les salari s doivent obtenir des informations concernant leur droit individuel la formation Le tableau 7 9 pr sente les questions principales auxquelles le manager doit pouvoir r pondre L essentiel de ces r ponses se trouve dans cet ouvrage et notamment dans le premier et le pr sent chapitre Cotez chacune des r ponses de 1 ignorant 4 savoir d taill en fonction du degr de vos connaissances Tableau 7 9 La loi du 4 mai 2004 Votre r ponse Questions relatives la loi de 1 2 4 1 Quels sont les changements par rapport la loi de 1971 Qu est ce que le CET Qu apporte le contrat de professionnalisation Quel est le montant l gal du budget formation en pourcentage de la masse 4 salariale 2 Dans votre organisme 5 Quelles sont les modalit s d acc s la VAE 2 6 Combien co te une VAE 7 Combien dure l obtention d une 8 9 Quels sont les syndicats qui ont sign l accord de branche Comment laborer un projet professionnel 10 Qui peut tre tuteur 2 11 Combien de personnes peuvent tre prises en charge par un tuteur 12 Q
262. s utiles chaque fonction Gr ce la hi rarchisation des niveaux tablis dans chaque domaine l aide de propositions d finissant le savoir et ou la proc dure concern e par une pratique il donne la mesure des niveaux de comp tence et ma trise atteinte par une personne dans chaque domaine mis en uvre dans une activit Cette laboration doit s effectuer en concertation avec les personnels concern s car leur implication issue de leur exp rience rend incontestables les r dactions et d finitions obtenues 2 1 2 Comp tence domaine et unit de comp tence Ce terme de comp tence est un fourre tout un mot poubelle dirait Herv S rieyx Il doit donc tre replac dans cadre normatif FDX 50 183 qu AFNOR lui consacre Dans cette d finition la comp tence m rite un claircissement et lecteur doit faire la distinction avec les termes voisins d aptitude et de capacit La comp tence correspond l actualisation effective d un potentiel d une aptitude ou d une capacit Ces deux derni res notions d finissent des virtualit s possibles et th oriques mon automobile est capable d atteindre 220 km h La comp tence 1 S rieyx Herv Boussoles pour temps de brume Village mondial 2002 M thodologie comp tences et tableaux de bord 37 d crit et mesure en termes de savoir faire de savoir faire faire et de savoir tre le niveau op rationnel r ellement atteint et
263. scrire cet objectif de vision synth tique et comparative Les principes de cotation pr c dents pour les l ments comportementaux comme pour la carte de comp tences sont repris int gralement afin d tablir les l ments d analyse Tableau 6 8 Carte de synth se comparative fonction candidats Candidats A B D Crit res d valuation A Comportement manifeste 1 Pr sentation 2 Aisance relationnelle 3 Coop ration 4 coute 5 Ouverture 6 Anxi t 7 motivit 8 Dynamisme 9 D termination 10 Enthousiasme Score 130 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 6 8 Carte de synth se comparative fonction candidats suite l ments de personnalit Confiance en soi Go t des responsabilit s Leadership Intelligence sociale Go t de l effort Travail en quipe Valeurs morales T nacit um Autonomie Adaptabilit Score Motivations Argent Pouvoir S curit quilibre personnel professionnel Esprit de revanche Comp tition Avantages mat riels sociaux Oblativit don de soi Formation Lou ou a Estime de soi Score Tableau 6 8 Carte de sy Tableaux de comp tences pour l entretien de rec
264. se de travail doit se conclure chaque ann e par une restitution l ensemble des personnels de l organisme afin d entra ner l adh sion de nouveaux services tandis que le r f rentiel est mis disposition de l ensemble du management qui peut l utiliser toute occasion de la gestion des comp tences Version compl te d un domaine de comp tence l exemple la La publication assist e par ordinateur PAO regroupe l ensemble des connaissances et des pratiques qui permettent la cr ation et la mise en page de documents d information sur divers supports papiers Web r pondant un projet ditorial Dans cette version l valuation consiste noter de 1 faible 2 h sitant 3 ais 4 fort degr atteint pour chaque item en termes de savoir savoir faire et savoir faire faire Tableau 2 2 Domaine en version compl te Items ou Unit s de comp tence PAO Niveau Savoir Savoir faire Savoir faire faire Mo trise l orthographe et la syntaxe Conna t de fa on approfondie le vocabulaire requis Pr Conna t le vocabulaire de base li la r alisation de documents informatiques PAO pr presse mise en page Identifie et signale un tiers le mat riel utilis pour r aliser un document ordinateur scanner imprimante lecteur Conna t l existence des logiciels de PAO et leur r le Xpress ou InDesign mise en Illustrator d
265. si que la plus ou moins grande pr cision de l intitul de fonction postul e Le recruteur peut s interroger en effet sur un candidat qui ne pr cise pas l intitul de la fonction laquelle il pr tend Il en est de m me pour projet professionnel souvent absent des dossiers de candidature Ces deux tableaux ont t exp riment s et valid s partir de milliers de dossiers re us et analys s Leur construction repose sur un postulat plus l information donn e est pr cise et actuelle plus la motivation de l int ress et la probabilit de l ad quation entre le candidat et la fonction sont lev es Les proc dures classiques de test et retest effectu es pour la validation montrent qu un candidat convoqu malgr un score faible obtenu lors de ce tri confirme le pronostic initial sauf exception 3 Le test v rifie que tous les candidats convoqu s sont int ressants pour la fonction le retest v rifie que les candidats cart s sont effectivement incompatibles avec fonction Tableaux de comp tences pour choisir le personnel 103 NT ee ee eg af D autres mentions peuvent tre indiqu es sur cette fiche en fonction du circuit pr vu pour la proc dure de recrutement les personnes qui ont particip au tri le visa du chef de service la suite donn e au dossier utilisation de ce tableau constitue donc un tr s net gain de temps pour trier le flot de candidatures qui succ de au passage d
266. sse pens es divagantes prise de notes absente ou s lective par une majorit d apprenants qui se repose sur un fort en th me se d vouant pour transf rer ensuite ses notes l ensemble du groupe Dans les r unions d apr s une enqu te r cente r alis e en Grande 19 Ellul Jacques Le Bluff technologique Hachette 1988 20 Eco Umberto La Production des signes LGF 1992 Tableaux de comp tences pour le management 25 Bretagne les participants seraient principalement occup s par des r veries connotations sexuelles des plans de vacances et des menus gastronomiques Le second th or me 3 x 2 s nonce ainsi Pour qu une information soit capt e comprise et crue il faut qu elle se d veloppe dans un processus de commu nication dans lequel l information est annonc e d taill e et r sum e selon au moins deux modalit s crite et orale moyen technique et change mail et t l phone consignes verbales et document crit L application pratique de ces th or mes dans les situations quotidiennes v cues dans un organisme exige la mise en uvre de comp tences sp cifiques qui supposent un apprentissage et un perfectionnement continu tant les chausse trappes sont importantes dans la circulation de l information et l efficacit de communication Celle ci se d cline en autant de domaines laborer et consigner au sein d un r f rentiel plus global concernant le management rela
267. st m me de comprendre plus concr tement la m thodologie d identification des comp tences en distinguant celles ci des protocoles Par la suite il pourra construire une carte de comp tences compa rative soit pour lui m me soit pour chacun de ses collaborateurs l occasion de la pr paration du prochain entretien annuel ou d une future embauche par exemple Comp tences requises par une fonction 85 La carte suivante propose une analyse pr visionnelle entre une fonction et le titulaire en tenant compte des volutions pr visibles de la fonction Les carts qui en d coulent n cessitent donc un plan d action de perfectionnement en estimant les temps de mise niveau pour chaque domaine de comp tence impact par l volution pr vue Nous avons choisi l exemple d un commercial dans le secteur automobile Tableau 4 5 Mesure pr visionnelle des carts entre une personne et la fonction occup e Commercial concession automobile Soci t Date Titulaire N l Requis Acquis es volution Objectifs de par la par le B A fonction progression R Fonction titulaire B 3 du titulaire Accueil 5 Anglais Domaines de comp tence Automobile Cr dit auto Bureautique Communication Comptabilit Concession Doc Auto eu gt Ga Expression crite A
268. t autant de moyens de reconnaissance qui servent d nergie motrice un collaborateur Ce sont aussi des actions qui peuvent servir de trame un tableau de bord utile au manager pour piloter son action 1 32 coute et expression couter correspond une seconde attente primordiale permet comprendre la pens e d autrui sans contredire ni contester la validit de son point de vue par de massacrants ne vous autorise pas dire ou vous ne pouvez pas dire que La parole se lib re dans tous les lieux habituels o elle Tableaux de comp tences pour le management 29 avait t jusqu alors r prim e famille l cole la caserne et bien entendu l entreprise Dans celle ci la parole est d autant plus bienvenue que la r solution des probl mes ardus auxquels elle est chaque jour confront e exige de plus en plus de discussion et de cr ativit La parole ainsi lib r e implique une expression totale pour r colter une p pite d innovation ou un angle prometteur au probl me auquel un groupe de travail s attelle Pour couter et accepter parole d autrui il faut bien comprendre l effet cathar tique que cette expression lib re Chaque parole exprime en effet un message explicite mais aussi une forte dose d affectivit voire une motion d vastatrice L expression correspond donc essentiellement la lib ration de cette charge affective dont l inhibition provoque d
269. t les principes de l coute active Pratique l empathie 2 Valorise son interlocuteur surtout suite une question difficile ou un propos agressif S efforce d adopter une attitude bienveillante tout le long du dialogue Transforme les propos n gatifs d autrui en formulations positives Rep re les mots cl s dans les propos d autrui et les r utilise dans ses interventions en r ponse Respire amplement quand son affectivit est contrari e Exprime une id e la fois dans une phrase courte sujet verbe compl ment silence attente de r action Garde la ma trise de soi dans les situations courantes et pendant tout le temps d une relation entretien r union Encourage autrui s exprimer totalement par l attitude bien veillante le silence des formules incitatives interrogation effet 4 miroir valorisation Pratique la synth se tous les trois ou quatre changes r sum valorisation approfondissement du sujet ou nouveau th me Garde le cap de l objectif de convergence lors de toute relation l aide de recentrages et de synth ses structur es 11 Ce comportement renvoie la comp tence intelligence affective d taill e au chapitre 2 Niveau Tableaux de comp tences pour mieux communiquer Tableau 8 9 La communication positive comme m thode suite Version r duite du domaine de comp tence Unit s de comp tence Communication
270. t les proc dures essentielles qui composent les pratiques indiqu es dans le tableau 10 1 Chaque proposition se r f re au manager qui peut indiquer son degr de pratique de A faible D labor e dans le tableau 10 2 Rep rez pour chacun de ces indicateurs en fonction des actions principales qui les caract risent au degr optimal D quelle est votre pratique manageriale identifie de belles paroles mais une r alisation inexistante B identifie une r alisation partielle ou ponctuelle C identifie une r alisation qui m riterait d tre pr cis e D identifie une r alisation optimale que vous pratiquez d j ou que vous souhaitez pratiquer Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH Actions d IRH du management CID 1 Communication interpersonnelle 5 items 11 Poss de et diffuse une m thode de dialogue qu il d montre dans son action quotidienne 12 Perfectionne r guli rement sa communication et son comportement 13 Organise et anime une r union de mise au point matinale ainsi qu une r union hebdomadaire de management avec son quipe 14 Pratique des entretiens r guliers avec tous ses collaborateurs 15 Pratique la politique de la porte ouverte Tableaux de comp tences et pour le management Tableau 10 2 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH suite 215
271. t utilisable les d finitions n cessaires pour comprendre les diff rents termes utilis s Tableau 7 8 Un dossier exemplaire SOCI T Date Service Entretien men par Fonction IDENTIFICATION et HISTORIQUE PROFESSIONNEL 1 RENSEIGNEMENTS G N RAUX IDENTIT du TITULAIRE Adresse Nom Pr nom Date de naissance e mail t l phone FONCTION Intitul Date d entr e dans l entreprise Niveau de fonction Anciennet dans l entreprise Cat gorie Anciennet dans le service chelon Indice Anciennet dans la fonction Pour une fonction de management Nom du N 2 Visa date Nombre de collaborateurs Nom du N 1 Visa date Anciennet en encadrement de personnes DRH Visa date Description de fonction disponible Date de mise jour de la description de fonction Oui C Non 11 Desqu Sylvie et Labruffe Alain Manager le kit minute AFNOR 2006 12 Chaminade Benjamin Attirer et fid liser les bonnes comp tences AFNOR 2006 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 155 2 HISTORIQUE PROFESSIONNEL depuis l origine de l insertion professionnelle par ordre chronologique Dates Soci t s Fonctions Comp tences principales Niveau atteint 13 D finition du terme comp tence 2 1 2 14 Explication Carte des Comp tences chapitre 3 156 60 tableaux d
272. tale explorer dans ce type d entretien Elle constitue le r servoir de tout ce que le candidat fait et contient en germes ce qu il est capable de faire Sachant que chaque histoire personnelle se r p te partir des cycles qui ont programm des comportements et des savoir faire il convient de retrouver quelques l ments cycliques pour estimer au plus pr s comment autrui peut r agir et s adapter dans telle ou telle situation Que penser d un candidat qui affirmant son go t pour les voyages et se disant pr t l expatriation en fait jamais circul au del des fronti res de son d partement et d clare en outre souffrir de la s paration d avec ses parents Le dernier point important signaler dans ce type d entretien concerne les conditions de la coop ration entre un manager malhabile ou peu form aux entretiens et un candidat tendu eu gard l enjeu Cette situation est extr mement p nible pour les deux parties car il faut cependant arriver un minimum de coop ration pour faire s exprimer le candidat Ensuite il agit d encourager autrui pour progresser au del de ses mots afin de rep rer ses motifs argumentaires acc der ses mobiles puis toucher ses motivations dominantes et enfin cibler son Moi Il faut d ployer des tr sors de patience et de d contraction les principes actifs du dialogue trouvent pleinement tout au long de cette progression leur vocation et
273. tations qui attendent le monde du travail un constat d importance appara t dans leur philosophie et surtout dans leurs pratiques la fonction personnel comme le management doivent voluer Ces deux fonctions sont en effet confront es des secousses sociales de plus en plus aigu s qui manifestent la puissance de revendications non satisfaites malgr tous les discours incantatoires sur l entreprise du troisi me type l coute participative du troisi me mill naire Ces aspirations fondamentales demandent s exprimer sans jamais tre v rita blement prises en compte par tous ceux qui pr tendent s occuper de la gestion des ressources humaines et par ceux qui doivent prendre en charge au quotidien les collaborateurs qui leur sont confi s Cette prise en charge se complique encore quand l entreprise est confront e la tourmente de comp tition mondialis e 25 Alain Propos sur l ducation PUF 2005 26 Pour le d tail de ces mutations et s impr gner de l esprit scientifique qui doit y pr sider lire Charpak Georges et Omn s Roland Soyez savants devenez proph tes ditions Odile Jacob 2005 32 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences car les objectifs atteindre sont encore plus difficiles et n cessitent une perfor mance plus fine de tous les acteurs Malgr sa mort annonc e la globalisation est encore bien vivante et excite bien davantage les craintes des salari s fr
274. te comparative fonction titulaire Assistant communication interne h pital tablissement Date Titulaire N 1 Domaines de comp tence Fonction Titulaire B carts A 1 Accueil 6 6 2 2 Anglais 4 41 3 2 22 4 Aide relation 3 43 1 5 Bureautique 4 3 2 1 6 Communication interpersonnelle 5 53 7 Comptabilit 2 23 8 Documentation 4 5 2 9 Dossier de soins 2 32 1 10 Expression crite 5 53 11 Expression orale 5 5 12 lectricit 2 22 13 Gestion mat riel 2 12 1 14 Gestion personnel 3 32 15 Gestion financi re 4 23 2 16 G riatrie 2 3 3 17 Hygi ne des locaux 4 2 2 2 18 Information techniques 6 6 2 Ok 19 Informatique 2 23 20 L gislation 4 33 21 Organisme connaissance 6 42 2 84 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 4 4 Mod le de carte comparative fonction titulaire suite Domaines de comp tence Fonction Titulaire B carts B A 22 P dagogie 4 43 23 Psychiatrie 2 3 2 l 24 Qualit d marche 4 3 1 1 25 Recrutement 3 41 1 26 S curit 5 3 1 2 27 Soins infirmiers 2 2 1 Ok 28 Temps gestion 4 3 1 1 29 Techniques et moyens de communication 6 5 3 30 Veille sanitaire 5 41 1 SCORE TOTAL 113 103 L gende
275. te des unit s de comp tences relatives un savoir et un savoir faire Chaque unit peut tre rep r e de fa on distincte ou par une m me formulation repr sent e par un verbe actif r dige anime soude et non pas sait r diger sait lire sait animer ou sait souder Le verbe d action fait r f rence une situation d j prouv e et ma tris e alors que ce m me verbe pr c d de savoir fait r f rence une situation connue certes mais pas forc ment rencontr e et exp riment e concr tement Il en est ainsi par exemple de conna t les soins palliatifs qui indique une connaissance th orique alors que l item exerce les soins palliatifs aupr s de canc reux fait r f rence une pratique et un mode op ratoire r ellement d j v cus et une situation exp riment e et plus ou moins ma tris e De m me conna t la DAO voque un savoir th orique alors que pratique Autocad 2 2 M thodologie comp tences et tableaux de bord 39 installe nonciation dans une exp rience concr te Dernier exemple litem sait accueillir des clients difficiles est plus th orique que la formulation accueille des clients difficiles qui indique une pratique toujours d actualit y donc loin du savoir la recette de la mayonnaise proche de l aptitude la r alisation de cette m me
276. te quelque action que ce soit Or ce besoin est souvent d natur par un entourage malveillant ou peu encourageant qui doute nie ou d valorise une prestation approximative sans donner ni les moyens ni les modes d emploi appropri s pour souscrire la progression r v e C est pour cette raison que les managers doivent comprendre qu ils ont pour mission d encourager des prestations qui m me si elles ne sont ni exceptionnelles simplement au niveau requis doivent tre prises en compte dans ce que nous appelons une p dagogie de l chec Cette p dagogie est susceptible de trans former une tentative en une r ussite en s inspirant du propos d Alain qui d clarait L chec est mi chemin de la r ussite Philosophe et p dagogue il ajoutait le mode d emploi suivant sous forme d un conseil minemment stimulant pour souscrire cette n cessaire progression Continue ce que tu fais mais mieux Ce besoin de progression bien t d tect par la Commission europ enne en 2002 quand elle proposa que chaque Europ en b n fici t d une formation tout au long de sa vie La r cente loi sur la formation reprend cet objectif en octroyant chaque salari un droit individuel de formation qui autorise chacun gr ce une dotation de vingt heures par an perfectionner les comp tences correspondant aux objectifs de son projet professionnel En r sum pour faire face l ensemble des mu
277. te rendu st rilise les instruments de chirurgie planifie l emploi du temps programme les param tres du robot soudeur La comp tence est elle m me d finie par un ensemble de propositions constituant des unit s th oriques et pratiques concr tement mises en uvre et faisant l objet d une description ou d une manifestation en termes de savoirs et de savoir faire c est dire en termes de connaissances ou de techniques Ainsi chaque proposition ou item d crivant une unit de comp tence trait un niveau pr cis ment rep r dans le tableau hi rarchis pr sent ci dessous Ce tableau 2 1 constitue la trame d labo ration et de mesure de tout domaine de comp tence technique ou relationnel En outre chaque unit de comp tence indique un acquis th orique et ou pratique qui implique que l int ress valu sait et ou sait faire l nonc de la proposition concern e Lun et l autre sont identifi s par un verbe d action corres pondant au niveau de savoir r diger lire conduire pr parer organiser animer souder composer 2 maquette des niveaux Tableau 2 1 38 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 2 13 Les degr s de ma trise d un niveau de comp tence Pour affiner l valuation il convient de pr ciser si ce savoir et ce savoir faire sont poss d s et d montr s de fa on plus ou moins ais e Cette analyse conditionne un affinem
278. tement dialogique et analyser celui de chacun de ses collaborateurs lors d un entretien d valuation par exemple ou m me en r union de travail ou de discussion Il pourra ainsi d terminer des objectifs de progression qui auront t m ris par une observation transcrite dans une appr ciation chiffr e et argument e 8 5 Tableaux de comp tences pour mieux communiquer 185 Lors des r unions de service ou de projet ce tableau peut tre tenu tour de r le par chacun des participants pour parvenir une am lioration sensible de la communication de l quipe Tableau 8 5 Synth se d quipe Score Score Score Signes 1 Accueil 2 Attitude 3 Comportement 4 M thode 5 Diff rences 6 D tachement 7 Pr jug s 8 Affectivit 9 Influence 10 Compr hension 11 coute 12 Expression Score final l attitude communicante Apr s la distinction op r e entre l information et la communication clarifi cation concernant l expression orale et le dialogue il convient de mieux appr hender l attitude fondamentale qui anime un manager dans sa relation avec autrui Pour atteindre cet objectif nous avons construit le tableau suivant partir d une situation v cue que chacun pourra reconna tre ais ment Elle concerne la brutale irruption d un collaborateur dans le bureau d un
279. ternet 30 Quels sont les plus de l accord dans votre branche loi Score L gende Moins de 30 vous allez au devant de graves difficult s pendant et apr s l entretien Entre 31 et 60 vous devez encore faire mieux Entre 61 et 90 l essentiel est fait vous aurez quelques h sitations Plus de 91 c est s r vous visez l excellence et devenez un mod le En ce qui concerne la gestation de la loi qui remplace la premi re loi du 17 juillet 1971 rappelons qu elle trouve son origine dans la volont de la Commission europ enne manifest e en 2002 Elle fut suivie par une d claration du chef de l tat fran ais puis par une concertation des partenaires sociaux tout au long l ann e 2003 qui donn lieu aux accords de accord national interprofes sionnel Les accords de branche ont ensuite t conclus depuis le 4 mai 2004 7 6 Tableaux de comp tences pour l valuation continue 167 Enfin le ministre de la Fonction publique Christian Jacob a promis que ses ressor tissants pourraient en b n ficier avant la fin 2006 gr ce aux d crets application idoines Le parlement examinera le projet de loi de modernisation de la fonction publique 11 permettra aux fonctionnaires de b n ficier du droit individuel la formation de la reconnaissance des acquis de l exp rience professionnelle et du d veloppement de la validation des acquis de l exp rience VAE
280. tionnel expression orale communication interpersonnelle anticipation mentale La formation comme le e tutorat ou la d l gation constituent des exemples d monstratifs pour la mise en pratique de ces th or mes En effet l efficacit d un apprentissage d pend autant voire plus de la relation engag e avec le tuteur que de la structure et du contenu formel du programme L int r t port l acquisition d une connaissance d pend davantage de la qualit de la relation instaur e avec le formateur que du contenu En g n ralisant le message est d autant mieux compris accept et retenu que la relation interpersonnelle qui le v hicule est affec tivement attractive Cela suppose en particulier que les quatre besoins fonda mentaux soient activ s par la relation qui autorise et stimule l expression savoir la reconnaissance et la progression de l apprenant 1 24 Internationdlisation des quipes La globalisation toujours vivante malgr l annonce pr matur e de John Saul entra ne la quatri me caract ristique majeure li e l volution des entreprises un foisonnement de nationalit s doit se conjuguer pour coop rer au sein d un orga nisme Outre la n cessit de partager un m me langage d tablir des normes et proc dures communes et d apprendre communiquer ensemble alors que cette pratique est d j extr mement difficile au sein d un groupe de base la famille un 21 Hebdo
281. tions mais de susciter l expression du candidat partir de th mes propos s par le recruteur d velopp s gr ce l encou ragement de son expression amplifi e par l apparente na vet de celui qui conduit l entretien Celui ci garde cependant en t te la s rie d interrogations qui doit lui permettre de comprendre chaque sujet abord puis d velopp par le candidat de quoi s agit il De qui est il question Quand l action a t elle lieu Comment se passe t elle Pourquoi Quels en sont les l ments quantitatifs En quels lieux Ce questionnement doit tre syst matis pour tous les th mes abord s et pour tous les candidats afin d obtenir des informations fiables et des comparaisons valides entre candidats sur tous les sujets du guide d entretien De la part du recruteur comme de la part du candidat il est n cessaire de pr parer un guide d entretien et de l utiliser selon les consignes op ratoires suivantes D autres documents compl teront la panoplie du recruteur grille d enregistrement des informations obtenues lors de l entretien carte des comp tences comparative des candidats entre eux par rapport la fonction grille d analyse des caract ristiques du comportement manifeste compte rendu de synth se permettant de prononcer un avis tay sur des faits et des crit res objectifs 611 Conduire l entretien L entretien de recrutement se conduit comme tout autre entr
282. tique Objectifs Anomie valuation Di Rivalit Manque d affirmation D fi 4 Comp tition e D passement de soi Mode d emploi Planning Aide Repli Formation 5 Oblativit Ge Don de soi Tutorat Cr ation Routine Voyage nergie D pression Diversit 6 Vitalit Activit r duite des engagements Nouveaut L gende Cotation Le tableau 9 1 peut s appliquer un collaborateur comme l ensemble d un service et s actualiser au fil du temps en fonction des valuations et des r quilibrages effectu s Pour chaque param tre chaque collaborateur sera d sign par ses initiales affect es d un chiffre de 1 4 pour noter le degr d efficacit obtenu 200 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Un tableau personnalis peut aussi tre r alis en notant l action appliqu e pour chaque param tre Noter l volution de son efficacit au fil du temps ainsi que les r ajustements op r s Au fil de ces rencontres et gr ce l analyse instantan e qui en d coule chaque ingr dient devra tre choisi en r ponse aux attentes de l int ress puis soigneu sement Ce dosage est particuli rement sensible pour l attribution de respon sabilit s et il conviendra den mesurer l impact au fil du temps pour ventuel lement r quilibrer le dosage la prochaine occasion Ceux qui entretiennent leur piscine eux m mes comprendront la d licatesse de la man
283. tretien de recrutement 135 Tableau 6 10 Enregistrement de l entretien Fonction LU 1 TAT CIVIL Enfants Adresse Code postal T l phone domicile 2 FORMATION INITIALE Niveau Dipl mes Lieux Dates 3 PERFECTIONNEMENT 4 PERMIS DE CONDUIRE Date d obtention du permis de conduire Nombre de points jour a nee NE 12 5 SERVICE NATIONAL 6 STAGES PRATIQUES O Quoi Lieu Dur e 136 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences 7 EMPLOIS O Quoi Lieu Dur e 8 Carte des CONNAISSANCES ET COMP TENCES Domaine Intitul du niveau Domaine Intitul du niveau 9 INT R TS ET LOISIRS Bricolage Informatique Sports Association Voyages Culture Autres 10 FAMILLE 11 PORTRAIT 12 RAISONS CANDIDATURE ET ATTENTES Si OUI r serve SINON point stop Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement 137 14 PRONOSTIC ET MOYENS D INT GRATION Permis de conduire Casier judiciaire Bulletins de salaire Dipl mes 17 L MENTS R DHIBITOIRES Tr s favorable L Favorable Tr s favorable 0 R serv C1 Fortes r serves C1 O 19 AVIS DE SYNTH SE VISA du recruteur Fonction Date 138 60 tabl
284. ts des comp tences diversifi es de haut niveau qui doivent tre clairement d finies Or les exigences voluent en fonction de la difficult mais aussi en fonction de la diversit des projets dans lesquels chacun est impliqu soit en tant que sp cialiste d un domaine ou d un ensemble de domaines de comp tences soit en tant que chef de projet Dans ce dernier cas le flou est souvent de mise nous ne pouvons parler de rigueur car cette responsabilit de direction d encadrement ou de management selon les sensibilit s de chacun requiert des comp tences relationnelles sp cifiques du m me niveau d excellence que les comp tences tech niques requises de la part des sp cialistes qui y participent Les auteurs ayant travaill cette question de la conduite de projet sont unanimes d clarer que la r ussite du projet d pend de ces comp tences relationnelles Ces auteurs sont tout aussi unanimes pour viter d aborder le sujet et de donner un mode d emploi pour exercer ces comp tences relationnelles afin de diriger le groupe et de motiver chacun de ses participants par exemple cette fonction d encadrement doit faire l objet de tableaux de bord sp cifiques qui d terminent pr cis ment les niveaux requis par une telle mission ainsi que les niveaux acquis par les chefs de projet pressentis et d sign s Les carts g n ra lement constat s doivent inciter les organismes mettre en place des plans de f
285. tte carte des comp tences est capitale pour g rer de fa on pr visionnelle les comp tences disponibles dans un service et proc der aux affec tations n cessaires lors de la constitution d un groupe de projet pour d l guer une t che ou utiliser les comp tences d un collaborateur pour former ou tutorer d autres salari s C est une v ritable boussole qui s actualiser en permanence pour optimiser l efficacit d un service 170 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 12 Carte de comp tences d un service Exemple d un tablissement psychiatrique Carte des comp tences d un SERVICE H pital R gional de Service m decine Date valuation 15 06 05 Chef de service Martin Pavie Transmis DRH le 1 07 05 1 2 3 4 5 Domaines Meilleur Ressources Temps de mise Agent former de comp tence niveau atteint et d ficits niveau en priorit utiles au service dans le service 1 Accueil 6 Nathalie 2 Anglais 5 Lisa 3 Asepsie 6 Julien 4 Aide relation 6 Marie 5 Bureautique 4 1 Claire 6 Communication 6 Nestor 7 Comptabilit 5 Georgette 8 Documentation 4 1 3 ans Julien 9 Dossier de soins 5 1 10 Expression crite 3 2 Julien 11 Expression orale 5 Alex 12 lectricit 3 Julien 13 Gestion mat riel 4 Sandra 14 Gestion personnel 5 Carole 15
286. uateurs s accordent sur l appr ciation de leur objet de mesure et quand un m me valuateur prononce le m me avis des poques diff rentes sur un objet identique Compr hensible par 1095 Un tableau de bord est destin au pilotage de l activit et l valuation de tous les acteurs de l organisme ce titre il doit tre ais ment lisible et compr hensible par chaque int ress moyennant une l gende claire et pr cise et un mode d emploi facile suivre Par ailleurs il doit pouvoir faire l objet d une interpr tation univoque afin de faciliter des analyses qui elles m mes d bouchent sur des d cisions accept es parce que concert es puis sur des plans d action pr cis consign s par crit dans lesquels des partenaires s engagent r solument Facile construire La construction doit r pondre deux questions essentielles quelle information dois je obtenir 2 et quel changement dois je favoriser Le tableau de construit partir de ces interrogations peut l tre aussi sur les mod les que nous proposons tout au long de cet ouvrage Il s agira alors d adapter chacun d eux la mouvance et la subtilit toujours renouvel es requises par les actions d ing nierie des ressources humaines qu ils se proposent d initier d clairer d analyser d valuer et de conforter dans une dynamique visant la progression des performances de tous Introduction 9 Cha
287. uation de communication 64 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 3 5 Domaine expression orale en version normale suite Niveau Unit s de comp tence Expression orale Je sais 1234 J utilise 1234 J affine 1234 Improvise un expos de 10 15 minutes sur un sujet connu et pr par et r alise un expos pr par de 30 minutes S exprime en toute occasion discussion intervention en r union avec une voix respir e articul e modul e au d bit r gulier tonique Utilise les silences pour rythmer son expression retenir l attention et faire r fl chir ses interlocuteurs Intervient dans toutes situations orales entretien expos r union n gociation avec aisance chaleur et conviction en ayant pr par le contenu de son expression Ma trise son expression en utilisant un vocabulaire nuanc dans les situations difficiles et conflictuelles opposition n gociation d bat contradictoire provocations conflit R pond aux objections avec calme et pond ration en structurant son intervention et valorisant son interlocuteur Adapte ses interventions en fonction de l auditoire notamment dans le cas de la pr sentation d un projet ou d une id e complexe blue toutes ses prestations orales gr ce une grille d analyse Improvise dans les situations exceptionnelles et devant des auditoires hostiles r unions conf renc
288. uelle est la diff rence entre CIF et DIF 13 Qu est ce que l ANI 14 Quelle a t son inspiration 15 Quelles sont les dispositions relatives au DIF 21 Les r ponses ce quiz peuvent galement tre recherch es dans Labruffe Alain L Entretien professionnel AFNOR 2005 et les sites internet centre inffo fr et legifrance fr 166 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 7 9 La loi du 4 mai 2004 suite Votre r ponse Item Questions relatives la loi de 1 2 4 16 Qui a droit au tutorat 2 17 Quelle est la dur e de la p riode de professionnalisation 18 Comment est ventil le financement de la formation 19 En quoi consiste un bilan de comp tences 20 Qui a droit un bilan de comp tences 21 Combien co te et qui paie le bilan de comp tences Quel est le temps de cong accord par l entreprise pour r aliser un bilan de 22 comp tences 23 Quelle doit tre la formation du personnel d encadrement 24 Quelles sont les dispositions particuli res pour les plus de cinquante ans et les pr retrait s 25 Dans quels cos l employeur peut il refuser l exercice du DIF 26 Quelles nouvelles populations sont concern es par la loi 27 En quoi consiste le passeport formation 28 Comment construire le passeport formation 29 Quels sont les sites consultables sur in
289. une annonce dans les supports tradi tionnels Il nous permis de comprendre que g n ralement moins de 10 des candidats qui r pondent une offre d emploi poss dent les comp tences requises pour la fonction L entretien conduira un chiffre bien inf rieur tandis que des motivations r elles qui en d coule limite encore choix possible Signalons enfin que ce tableau peut aussi aider le tri quand les candidatures sont peu nombreuses et permet de choisir et de convoquer rapidement les meilleures candidatures 5 16 Faire renseigner une fiche de candidature Lors de la r ception de chaque candidat la fiche de candidature pr sent e au tableau 5 5 permettra d enregistrer les renseignements spontan s et de les comparer ceux qui ont t consign s dans le dossier de candidature L valuation propos e au tableau pr c dent s applique aussi pour les renseignements transcrits par le candidat dans cette fiche et confirmera ou invalidera la cotation effectu e partir du dossier de candidature Notons que cette fiche peut aussi tre remplie avant la rencontre avec le candidat suite l envoi de son dossier 104 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 5 5 Fiche de candidature Toute fausse d claration pourra entra ner des sanctions pouvant aller jusqu au licenciement imm diat sans indemnit s et le cas ch ant des poursuites judiciaires Vous vous engagez signa
290. ur de proc dure Or 51 est extr mement difficile de changer un compor tement il est parfaitement possible d apprendre une proc dure laquelle retentira alors sur comportement observ faisant l objet d un jugement souvent d finitif L objectif de cet ouvrage est donc de fournir chaque acteur de l organisation au management en particulier des tableaux de bord et des indicateurs dynamiques qui facilitent le diagnostic et la mesure d un domaine de comp tence afin de mettre en uvre les apprentissages et perfectionnements n cessaires pour son am lioration et l volution du comportement en situation professionnelle travers ce qui pr c de le lecteur aura pu approcher ce que recouvre le terme de comp tence il d signe g n ralement dans un domaine particulier et pour une situation singuli re la connaissance d un savoir et la pratique op ratoire d un ensemble de proc dures et de modes d emploi pr cis Chaque proc dure est organis e dans un ordre croissant de difficult au sein d un m me domaine de comp tence et chaque proc dure est d crite par une proposition qui l identifie 12 Toutes ces techniques se retrouvent dans Comp tences relationnelles AFNOR 2005 13 Selon la norme FDX 50 183 c est la capacit mettre en uvre des connaissances savoir faire et comportements en situation d ex cution in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR 2002 p 51 1 2 Tableaux
291. ure de comprendre l utilit de ces instruments d valuation et acceptent d autant mieux de s engager atteindre les objectifs de progression qui en d coulent Un tableau de bord performant En ce qui concerne l valuation et comparaison des comp tences les tableaux de bord que nous proposons sont essentiellement d ordre qualitatif Ce n est que de fa on imag e que l on peut parler de mesure dans ce domaine de gestion des ressources humaines d volu au management En effet ces tableaux de bord ont pour mission de analyser des performances humaines en termes de proc dures appr cier des niveaux de comp tences et des degr s de difficult analyser des r alisations plus ou moins compl tes tablir des comparaisons concernant la r alisation de protocoles respect de modes d emploi et l atteinte d objectifs d cider d objectifs de progression pr cis ment d finis favoriser l engagement dans des plans d action tablis en concertation partir de proc dures de protocoles de modes d emploi r f renc s par des unit s de comp tences clairement d crites et pouvant faire l objet d un apprentissage structur en paliers hi rarchis s 6 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Quand peut on dire qu une n gociation est r ussie alors qu elle aboutit des compromis Quand est on comp tent dans un domaine si ce n est de fa on re
292. ut tre pr cis e avec des chiffres des quantit s des adjectifs L entretien annuel devient alors un moment privil gi pour cette actualisation et pr ciser ce qui est attendu en termes de comp tences de protocoles pour progresser dans la tenue d une fonction d termin e 3 3 Choix et utilisation des r f rentiels de comp tences 55 Choisir une version du r f rentiel Si la version compl te du r f rentiel de comp tences repr sente l objectif id al de sa r alisation d autres versions dites abr g e r duite normale peuvent tre des tapes interm diaires qui permettent d amorcer le processus de sa constitution Leur laboration peut donner lieu la construction des tableaux de bord que nous proposons dans la suite de cet ouvrage afin de faciliter la t che du management Insistons d ailleurs sur l importance de cette mission humaine relationnelle selon la d nomination des auteurs cit s dans l introduction Douglas Gregor et Edward Deming du management qui lui permet de s approprier et de d velopper sa comp tence primordiale Le management relationnel est constitu par un ensemble de comp tences n cessaires pour encadrer des quipes et motiver chacun des collaborateurs dont le manager la charge 3 3 1 Version abr g e Pour le manager la version abr g e repr sente une aide pr cieuse pour valuer ses collaborateurs lesquels peuvent d ailleurs laborer pour eux m mes les do
293. ux puis rep rer des unit s simples de 3 comp tences distinguant des savoirs savoir faire et savoir faire faire donnant lieu X une formule abr g e X une formule compl te X 4 R diger chaque unit de comp tence en termes objectifs et contr lables de savoirs X savoir faire et savoir faire faire 5 Faire valider la r daction par les sp cialistes ou experts des domaines concern s X puis classer dans un document centralisateur le r f rentiel de comp tences 6 Analyser et rep rer tous les domaines de comp tence utiles une fonction ainsi X que chaque niveau requis par une fonction 7 Anticiper l volution des niveaux requis dans chaque fonction et secteur 3 ou X 5 ans R diger partir des items faisant l objet d carts entre niveaux requis et niveaux X pratiqu s des programmes de formation pour 8 combler les carts faire r diger les protocoles correspondants perfectionner les comp tences de chacun 9 Diffuser aux autres services partenaires sociaux et formateurs les r f rentiels X r alis s 10 Utiliser le r f rentiel toute occasion d appr ciation recrutement valuation X reclassement promotion et de formation 11 Utiliser le r f rentiel pour du service et tout au long de la carri re des X personnels 12 Faire voluer et mettre jour le r f rentiel chaque ann e l occasion X des entretiens annuels d appr ciation 54 60
294. veau 1 notions de base au niveau 5 situations difficiles D s lors les domaines de comp tence peuvent tre labor s selon quatre versions principales Une version compl te en sept niveaux qui constitue l aboutissement ultime de la m thodologie en pr sentant un inventaire d taill des savoirs et savoir faire composant chaque niveau de comp tence concern une version normale en sept niveaux et au moins quatre propositions par niveau qui repr sente une utilisation courante de la mesure des comp tences pour une fonction ou une personne e une version r duite en cinq niveaux et quatre propositions par niveaux qui correspond davantage au besoin quotidien d un service ou d un tablissement 40 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences une version abr g e en cinq ou sept niveaux comportant une seule proposition synth tique par niveau qui constitue le premier stade d laboration et de r daction d un r f rentiel Cette version poss de l avantage consid rable de constituer une initiation la m thodologie Elle peut tre r dig e par nimporte quel manager en un temps extr mement court pour identifier les domaines de comp tences utiles son service Dans ce dernier cas la r daction de chaque domaine peut tre effectu e en moins d une demi heure et une dizaine de domaines vitaux pour l efficacit d un service peuvent alors tre r dig s et consign s dans un
295. vec l emploi Au plan prioritaire du fonctionnement dans l emploi Niveau Niveau R sultat tangible Actions mener Plan d action pr vu Dr actuel vis attendu Moyens mettre en place Disposition en terme de Formation Au plan du d veloppement Moyens mettre en place Disposition en terme de formation 20 Les objectifs professionnels et actions de formation en rapport avec l emploi ou la fonction sont d cider en accord avec le responsable Les objectifs professionnels personnels sont en rapport avec projet professionnel et peuvent tre formul s selon les axes de la Loi dans la limite de l acceptable pour les dirigeants de la soci t dans laquelle le salari travaille Toute formation sans aucun rapport avec la fonction ou les m tiers de l entreprise est transposer dans un Passeport Formation cf loi et peut tre demand e aupr s des organismes paritaires OPCA et FONGECIF Tableaux de comp tences pour l valuation continue 163 Objectifs professionnels personnels de formation Actions Plan d action Niveau Objectif R sultat tangible actuel vis attendu Moyens mettre en place Disposition en terme de Formation 164 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences CONCLUSIONS Collaborateur Responsable Commentaires sur l entretien Commentaires sur l entretien Faits importants mentionner Fait
296. voir faire faire Tableau 3 2 Version abr g e du tutorat Caract ristiques majeures Type de tutorat du tutorat Niveau de comp tence Con oit des th mes innovants anime des groupes exp rimentaux forte 7 Supervision charge motionnelle groupes th rapeutiques par exemple et supervise des animateurs chevronn s et anime de nouveaux programmes sur tous types de groupes 9 Anime des groupes visant des changements d opinions et de comportements Prend en charge et anime des groupes inconnus avec des programmes exp riment s 5 Tutorat ardu Ma trise la dynamique d un groupe difficile voire confliduel Improvise la conduite d un groupe sur des th mes fort contenu affectif manant spontan ment des participants Anime des groupes sur des programmes pr c demment r alis s en co 4 Tutorat solo animation sur des groupes connus et des th mes cognitifs avec des supports formalis s SS Anime des s quences p dagogiques discussion sur un th me exercice Co animation encadr e 3 formel supervision de travaux en petits groupes apport interactif d un par un tuteur principal e module d information d une demi heure W Pr pare de courts modules d apport d information ou de r gulation Co animation 2 lancement d un th me pr sentation d un tableau graphique ou sch ma ponctuelle Ne 5 module d valuation
297. xpliqu e aux non scientifiques Calmann L vy Paris 2001 et par Maurice de Montmollin Les Psychopitres PUF 1972 12 Une loi de d cembre 1992 oblige les recruteurs professionnels poss der un dipl me de psychologie du travail de niveau bac 5 et personne ne devrait pouvoir pratiquer la psychotechnique sans ce passeport 126 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 6 6 valuation du comportement d ensemble d un candidat gt Comportement manifeste Remarques Pr sentation Aisance relationnelle Coop ration coute Ouveriure Anxi t motivit Dynamisme alu D termination Enthousiasme Score l ments de personnalit Remarques Confiance en soi Go t des responsabilit s Leadership Intelligence sociale Go t de l effort Travail en quipe Valeurs morales T nacit S um dal Ga Autonomie _ Adaptabilit Score Tableaux de comp tences pour l entretien de recrutement Tableau 6 6 valuation du comportement d ensemble d un candidat suite 127 Motivations Remarques Argent Pouvoir S curit quilibre personnel professionnel Esprit de revanche Comp tition Avantages mat riels sociaux

60 tableaux de bord pour la gestion des compétences - Maroc

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