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Management des systèmes d`information

1. 161 G Bonnes pratiques pour les actions transversales 161 7 Les facteurs clefs de succ s sssiinsrsiirtrrrrrtrrrrrtrrrrrrrrrrrerrrrnt 164 A Au lancement du projet s sssssssrssissrrrrsrrsrrerrerrsrrtrrntntrerrnrrntrnt 164 B Lors de l organisation du projet sssesissresrerrsrrrrrerrrrerrrrrrrrent 164 C Lors de la planification du projet s ssseseerrssrsrrrrrsrerrrerrrrerrene 165 D Lors de la r alisation du projet scrscnsnscecieiraei aicci inini eiiie 165 E Lors du d ploiement du projet scsisicsiisnsrirstniirere iik irni ii Eriin 165 F Lors de l valuation du projet ssssssssesissrerrerrsrrrrrrrnrrrrrnerrrrent 165 8 Le processus Gestion des projets 166 A Conduite d un projet et gestion des projets s ssssssssrerrsrrerrerre 166 B Les enjeux de la gestion des projets s sssesserseresrrrrrrrerirrrerreen 167 C O l on retrouve l urbanisation sssssssisrsiieieisisisirersrtisirrrisiersrrret 168 9 Exemples de projets de migration dans le secteur bancaire 169 Chapitre 5e Etude de cas sur la conduite de projet 171 1 Pr sentation de l entreprise 172 A So MareN heinien t A E OEA EE LO ERTEN R E 172 B Ses M LIBRS ikonatrus ra i NRS E EE E E EE NE AA 173
2. ditions Foucher Fournisseurs Entreprise Distributeurs De multiples interfaces g rer vers les clients N cessit de respecter De multiples interfaces les confidentialit s g rer en provenance entre acteurs des fournisseurs du m me rang Figure 6 33 e La structure maill e des cha nes logistiques Dans le secteur des biens de consommation courante il est vrai qu un nombre limit de grandes cha nes de distribution est aliment par un nombre limit de grands industriels qui ont eux m mes un nombre limit de fournisseurs pour les produits de base et le packaging La concurrence est f roce mais les r gles de la cha ne logistique peuvent s appliquer avec une bonne lisibilit C est beaucoup plus difficile lorsque l un des niveaux comporte un tr s grand nombre de petits acteurs comme c est le cas pour un brasseur qui s adresse un vaste r seau de tr s petits distributeurs comme les bars caf s et restaurants C est aussi le cas pour un grand de l industrie laiti re qui collecte au sein d un tr s vaste r seau de producteurs et de coop ratives Pour viter chaque acteur de multiplier les interfaces et pour assurer la neutralit et la confidentialit des changes dans ce contexte de collaboration concurrence il faut casser ce maillage n p chaque industriel travaille avec n fournisseurs et p clients et le ramener un e
3. 44 4 dus 194 L informatique d cisionnelle nsssisseesrsrrerrerrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrerne 196 D finitions iii non aasre a o dettes enr EREE a 196 B R le de l entrep t de donn es rarnicrirreiiretretinin n inn i EEN a 197 C Les donn es de leEntrep t sssssssissisrrsrrerrorrerrtrrrrnrrnernrrnrrnrrrnn 198 D Les traitements de l entrep t de donn es sssssssessrrsrrrrererrrerreen 200 E Application au domaine du marketing 820 203 Fo T ndancest amine bonds EE E rentes an ne 206 G Les acteurs de l informatique d cisionnelle 206 L informatique collaborative sssssissrsrrsrrrrrerrrrrrrrsrrrrrrrnrrrrrsnt 207 A Enjeux E E E A diuen mens carmbrateneiednesehori eee teete 207 B Usages 6t OUTIS ess a detente M en nette 207 C Construire l informatique collaborative s ss sssesrsrssrsrrnererrerrens 210 901 D Une nouvelle dimension de l informatique collaborative RTE hondrar i E E CE ED a 215 4 L informatique structurelle et l int gration des syst mes de gestion 218 A Mod lisation du SI une vision statique pour le d coupage en syst mes de gestion 4 idees 218 B Mod lisation du SI une vision dynamique pour identifier les PROCESSUS einen te Mi it A E orne n E N beam ton 229 C Les solutions de l informatique structurelle des logiciels Sp cifiques aux PGI ERP iii sasirusniiihenasetuluntecnethen ete Eo E
4. ditions Foucher 280 De Ses CASE de Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s Une p riode critique est la fin du d ploiement Il ne faut surtout pas d manteler le centre de comp tences cet instant Il doit permettre de bien g rer les trois phases de stabilisation de synth se et de synergie On peut alors proc der un bilan froid un PGI ERP ne fournit des b n fices qu moyen terme et s av re tr s rentable lorsqu on int gre par croissance externe d autres entit s Un PGI ERP fournit souvent des avantages inattendus H PGI ERP et PME PMI Du c t de la demande les PME PMI ont des objectifs semblables ceux des grosses entreprises acc l rer les flux viter les ressaisies r duire les co ts d int gration Elles ne peuvent se permettre une construction sur mesure Elles doivent opter pour le pr t porter en s adaptant aux r gles port es par le progiciel Un grand nombre des PME fran aises sont adoss es un grand groupe qui a lui m me opt pour un PGI ERP et fait pression pour que les syst mes d information soient compatibles Du c t de l offre les diteurs sont contraints d tendre leur march en dehors de celui satur des grands comptes mais ils ne peuvent contraindre ce nouveau segment de client le au r glage de centaines de param tres Les diteurs de PGI se sp cialisent et adoptent alors une strat gie d
5. G S65 VAIBUS ire annrn radins a a G E EE EA IE EI ae se 176 Oy Les chifres significatifs 4 4 43fiissueueesanrene eee s EErEE ERLE Ea Ti oik 176 E Organisaatio EE da reste ce cie 176 F S65 certifications scene o EE ana or AN O EN 177 2 Le SI d AERO BREIZH iii 177 Situation At E ionnann enter hante se E ZZ B be futu ST a ra E E E E E R Ea 178 C La contribution du SI la nouvelle strat gie 179 Chapitre 6 e 2 gt Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion INtEOrES ore e e e A 185 1 Dimension fonctionnelle du syst me d information hi rarchisation des ServiCes oarenien ria E a E E EAA N F EN NA 186 A Les technologies n ont de sens qu au service des usages 186 B R pondre aux besoins de l entreprise l informatique structurelle 187 C R pondre aux besoins individuels l informatique personnelle 188 D R pondre aux besoins du groupe de travail l informatique collaborative ou coop rative ss ssssssssrsrrsrrerrsrrerrerrsrnrrnrrnrrnne 189 E R pondre aux besoins de l entreprise tendue 190 F Supporter la prise de d cision l informatique d cisionnelle 191 G R pondre des attentes universelles ssisssssrerrsrrrrsrrerrerrerrer 192 H R capitulation des besoins eisrsriserirsncedeisoriiiainanirorsniii iniii 193 l Notre derni re trajectoire
6. rale doit participer au Comit de Pilotage pour s assurer qu on obtiendra bien les b n fices attendus Elle doit prendre les d cisions en fonction des enjeux Piloter par les enjeux carter les sp cifiques non reli s aux enjeux diff rer les am nagements accessoires s assurer de l implication de l encadrement et prendre les d cisions d organisation qui s imposent ditions Foucher 277 v Management des syst mes d information 3 Cr er une quipe de projet motiv e Nous avons insist sur les comp tences de l quipe projet et en particulier sur le choix du directeur de projet Celui ci est un utilisateur pas un informaticien ni un prestataire Il doit tre disponible temps plein Sa l gitimit doit tre suffisante Il faut viter de prendre M ou Mme X simplement parce qu il ou elle est disponible Il doit tre personnellement int ress au succ s du projet et savoir sur quoi il va tre jug Il doit avoir la confiance du Comit de Pilotage et de son pr sident agissant en tant que sponsor du projet cf 1 F 2 du Chapitre 4 Enfin exigence souvent oubli e son avenir apr s le projet doit tre clair 4 Ne pas faire de cahier des charges Cette recommandation peut sembler paradoxale mais un cahier des charges d crit en g n ral l existant Il n est utile que si on a d cid un d veloppement sp cifique La mise en place d un PGI E
7. un progiciel de management de la cha ne logistique 265 F L s acteurs du MAPCh inerte a Eiaa 267 G Un r seau plus complexe qu il n y parait ssssssssissrsrrsererrerrerrees 267 H Pour une cha ne logistique optimis e sssssssrssrsrrerrrrrerrrrrsrrren 272 l Gestion de la Relation Client essssesissssssisisisisrrrrrrsinirrrrrtrersrneea 273 8 Le cycle de vie des PGI ERP aen ssniesnisiiueirsineriresirerrrerirerreen 274 A Les tapes nement annees terrain ent u te 274 B CS contrats rase ie E E te nes E E ee eines 275 Co TUDES ESTHER ee na ian han ip AGAAT EE EOIS 275 DE ES TISQUeS sereine ea EA E EE AEE E 276 E Les facteurs clefs d SUCC S aninisrr inasra aene araa 276 F Les co ts d un PGIERP crerrroni raa err a E EN 279 G Evaluation dun PGIZERP 2 rent iderun iden iee AEUR NEE E AANER ER 280 Pe PGZERP 6t PME PMI caror dira ii E E E aa 281 l L histoire d un grand projet Nestl ssssssesssrisrerrerrrrrrrrrrrsrrrene 283 9h Bilan de l int gration 284 A Aspects positifs et aspects critiquables ssssrssserisrrerrsrrrrrerre 284 B Le PGI est il au c ur des syst mes d information sssseseesrsereee 289 C Quel impact pour la profession comptable sssssssssssrsrrerrerrerree 289 102 Tendances 11 88 2050608 0000 arod0e ce m rsenno nette ons s mene r iE Einni 287 A APERITECEUPES ss merente deniers dns
8. unissant 150 collaborateurs et effectuant un chiffre d affaires de 17 M Le d ploiement concerne 35 postes de travail dont 20 sont utilis s simultan ment Le petit tableau des ratios que nous avons construit la fin est particuli rement int ressant I met en vidence un ratio co t exploitation ERP C A de 0 3 parfaitement coh rent avec le fait que ERP ne couvre pas tous les besoins informatiques de l entreprise il faut rajouter toutes les applications m tiers li s la gestion technique des chantiers et avec les ratios de la profession Budget informatique 0 6 du C A Il confirme le ratio de 20 des co ts de maintenance du logiciel par rapport au co t de licence Il propose un co t par utilisateur de 4 200 qui s inscrit bien dans la fourchette 3 500 15 000 des PME de plus de 100 personnes Il propose une r partition des co ts d investissement relativement en phase avec ceux propos s plus haut Budget Investissement Assistance ma trise d ouvrage 37 000 25 Syst me et r seau 30 000 20 Licence progiciel 42 500 29 Param trage d veloppement 6 000 4 Formation 20 500 14 Prestations diverses 11 000 7 Total investissement 147 000 Budget annuel de fonctionnement Maintenance syst mes et r seaux 13 500 Renouvellement syst mes et r seau 5 000 Maintenance progiciel 8 500 Maintenance p ri
9. APO Advance Planner and Optimizer n est pas mature Il faut donc recourir une offre tierce et on mesure mal l poque la r partition des t ches de gestion de la demande et du disponible entre les modules du PGI ERP et ceux de l outil de management de la cha ne logistique La deuxi me difficult na t du manque de clart sur les objectifs du projet Celui ci est apparu aux yeux de nombreux utilisateurs comme la solution au probl me du passage l an 2000 Le recours un progiciel r solvait implicitement cette difficult mais la confusion dressait artificiellement une contrainte de planning qui n avait pas lieu d tre Une fois pass ce cap alors que le d ploiement est loin d tre termin un sentiment d chec s installe qui ne fait qu exacerber le principal obstacle la r ussite du projet Le d ploiement est s rieusement menac La difficult majeure d un tel projet et la r gle est valable pour toutes les entreprises internationales est que le d ploiement d un ERP est toujours le pr texte id al pour 283 ditions Foucher Management des syst mes d information r aliser le grand r ve des si ges sociaux savoir uniformiser au sein d un corpus de r gles unique les pratiques d une multitude de filiales et de d partements jusqu ici ind pendants Une telle mutation ne peut qu engendrer des r sistances et s op rer dans la douleur Jeri Du
10. gestion int gr s L volution vient des nouvelles g n rations la fameuse g n ration Y et des usages Grand Public Cette tendance pousse l usage des outils personnels dans le p rim tre professionnel C est le fameux BYOD Bring Your Own Device qui ravit les directeurs financiers moins d investissements mais effraie les DSI Risque pesant sur la s curit des SI et la coh rence du parc Le tableau suivant d montre comment on passe des nouveaux usages aux applications Sc nario d utilisation Terminal adapt Application typique Utilisation plein temps pour Ordinateur portable t l phone Acc s permanent aux ceux dont la fonction exige le et ou PDA fournis par applications de gestion nomadisme commerciaux l entreprise messagerie lectronique inspecteurs de maintenance intranet extranet VOIP visioconf rence Utilisation occasionnelle pour les Outil du m me type que ci dessus Messagerie lectronique intranet managers qui voyagent fourni par l entreprise outil et quelques applications pisodiquement personnel ou terminal public Travail la maison Outil personnel Messagerie lectronique pr paration et r vision d un rapport Continuit des affaires depuis Tout moyen de communication Permettre l acc s aux l indisponibilit temporaire d un encore disponible applications vitales pour garder salari jusqu la catastrophe les processus de gesti
11. int gration verticale par march Le param trage devient alors plus facile du fait du verrouillage d un grand nombre de param tres dans le cadre d une logique m tier Voici l exemple de d coupage sectoriel de SAP All in One e Boisson e cosm tique e b timents et travaux publics e services e distribution e automobile e produits de grande consommation alimentaires e produits de grande consommation non alimentaires e industrie discr te Cette tendance est partag e par les autres diteurs Peoplesoft JDE Oracle Microsoft Navision Sage Adonix Intentia Lawson infor Exercice Acc dez aux sites de ces diteurs et comparez les segmentations m tiers de leurs offres pour PME Les solutions des exercices sont sur le site www expertisecomptable foucher com L implantation co ncide avec un n cessaire effort de structuration et de formalisation des processus Les PME PMI ne doivent pas prendre le r le de ma tre d uvre parce qu elles n en ont pas les comp tences mais elles ne doivent pas abandonner la 281 ditions Foucher Management des syst mes d information responsabilit de ma tre d ouvrage t che aussi difficile si elles veulent garder la ma trise du projet Pour conclure nous pouvons rapporter une analyse des co ts d investissement et d exploitation relatifs au d ploiement d un ERP par une PME du secteur du b timent r
12. le march des v hicules d occasion mais qui aurait imagin que 50 des acheteurs de voitures neuves allaient fait leur choix sur le r seau avant d entrer chez le concessionnaire D Quel avenir pour ces places de march Aujourd hui CpgMarket a disparu apr s avoir t repris par Accenture en 2005 Transora a fusionn dans ISYNC qui ne se pr sente plus comme une place de march mais comme un r seau global de synchronisation des donn es optimisant l efficacit des cha nes d approvisionnement Les prestations offertes par ISYNC permettent d liminer les co ts li s aux changes de donn es erron es d augmenter l efficacit de la supply chain et de favoriser l avancement de standards tels EPC Electronic Product Code Mais le concept est loin d tre mort le premi re place de march au monde est www alibaba com qui r alise 300 M de transactions chaque jour Fond e en 1999 Hangzhou en Chine Alibaba com op re sur trois march s une plate forme de commerce international www alibaba com pour les importateurs 600 000 entreprises am ricaines inscrites et les exportateurs une plate forme locale www 1688 com pour le commerce int rieur en Chine et une plate forme www aliexpress com orient e pour les acheteurs qui cherchent une exp dition rapide de petites quantit s de marchandises Ensemble ces march s forment une communaut de plus de 79 7 millions d utilisateurs enregistr s dans plus de 240 p
13. pen ne Renan RENTOA EE 287 B M des de FOUPNIEUNS ssas se sega cerinane demie Er degrendes nent meri ne dura 289 Ci Mobilit stars sans aiana no a tirante te EEEN REAS 290 Chapitre 7e Etude de cas sur les progiciels int gr s 293 1 Annexe 1 Pr sentation de l entreprise 296 A SON MARON 22 enr craie teen cest Mae ve 296 B SOS m tiers seine nn aarene Ada eT ane nd dt entente 296 902 ditions Foucher ditions Foucher Table des mati res SA Strat gi osre etonantenst anna ne ina anee one daisens D S VAl URS int NA Ant Nestes 965 Chiffres SignifiCatifS zass ss ramener nent annees DOM OPJANISAbIQN esise io hum SEE ts cerner ARE S Le syst me d information actuel de EH amp R ssssssrsssrrsrrrrrrrrrrrrree Le TUEUR Si ass seems snssonmans dhancoaniaasneenetansrrene sentais Ionmoun Chapitre 8e Gestion de la performance informatique 1 D finition d indicateurs ss ssssieesssirrrrrirtrrrrrtrrrtrtrrrrr errre rrrn A Le r le des indicateurs dans l volution des pratiques de management srs bnie nan irun T uE AARE ER EEE EEA REEE B Les indicateurs oissncrnrrirenaseri enen E ee EA ANTRETENI T C Difficult s potentielles et facteurs de succ s 2 Infog rance et contrat de service As LINO TANCE EL AN ouest e
14. rue Paul Bert 92240 Malakoff 2012 ditions Foucher Sommaire P PrEIACE nan en nr aa de lon dune 3 gt Mode demploi 2srmrunininininnmansnnnnteimmnmnanaiiiun 5 Programme ne nent A 7 Chapitre 1 Introduction sise 11 Chapitre 2 Gouvernance des Sl sise 21 Chapitre 3 tude de cas sur l alignement strat gique et sur la d finition d une architecture s s s 65 Chapitre 4 La conduite des projets ss 79 Chapitre 5 tude de cas sur la conduite de projet 171 Chapitre 6 e Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion iINt gr s sirsipaisnsiares redentora 185 Chapitre 7 tude de cas sur les progiciels int gr s 293 Chapitre 8 Gestion de la performance informatique 305 Chapitre 9 tude de cas sur la performance informatique 357 Chapitre 10 e Architectures et s curit des syst mes d information s s eeesressresrereesrnrenen 359 Chapitre 11 L auditeur en environnement informatique 453 Chapitre 12 tude de cas de synth se ss ssssrrssssrrressrrreeesen 467 Chapitre 13 Corrig type pour l tude de cas de synth se 487 gt 115 ER RU 493 gt Table des mati res msisinrnnrnesnerreneeesneesnnsnnnnns 499 ditions Foucher Les progiciels de type Supply chain management interviennent au niveau de l optimisation de la cha ne logistique compl te de la coordination avec les fournisseurs de l ordonnancement de la product
15. sera riaan es mr Popow nmouo Chapitre 4e La conduite des projets s nsssiirserrirrrrrrrerrrrrrrrrrrrrrne 1 gt 2 gt 3 gt 4 gt 5 gt 6 gt Enjeux des projets SI 2 242 22000 hnnbsetenend tunis heraiepenneneameens A Qu est ce qu un projet syst me d information B Exigences de la conduite d un projet sp cification de Management sasserasesanannteimennimnantmeiisemaneinensesentataneain Qu lques d finitions sciret eaa A A de EOS L apport d s normes orn iaa E EEE E E E EENS EEEREN M thodologie de conduite de projet s sssssssssrrrrsssrrrrrrrnrrerrrrneres Agte rs et organiSatioNS sirdir konei ea E EA o cycle de vie d un projet sssssssississrsrrrrrsrrerrrrrrrerrsrrrrrsrrerren Le processus Conduite d un projet identification des tapes d UM DROJE srrrtastretaiatenatnnnaraia ntm a a a Les l ments transversaux 2 entina N EaR E E unes Les trois l ments clefs du pilotage sssssssssrssrrsrrrsrrrnrrrsesrrrrrnus Pilotage op rationnel Ar eirioes rn naor aN E E TEGENS E iei pr nmoo e gestion des risques ss ssissisersrrsrrerrsrrrrrrrrtrrtrrrrntrnrrrrrerrernt Nature des risques dans un projet SI ssicsmiriensrireinmareniririiu ani Typologies d s TNSQUeS Ares Reese ere din een GEDE G rer l risqu proj tizsssssss sanatnsnnnanminesremnom anantiemann sns L analyse quantitative du FISQUE 2
16. D Expertise comptable DSCG 5 Management des syst mes d information Manuel amp applications 4e DITION Sous la direction d Alain Burlaud Philippe Germak Jean Pierre Marca Le photocopillage c est l usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des diteurs Largement r pandu dans les tablissements d enseignement le photocopillage menace l avenir du livre car il met en danger son quilibre conomique Il prive les auteurs d une juste r mun ration En dehors de l usage priv du copiste toute reproduction PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE totale ou partielle de cet ouvrage est interdite ISBN 978 2 216 12122 9 nouvelle dition ISBN 978 2 216 10575 5 premi re dition Toute reproduction ou repr sentation int grale ou partielle par quelque proc d que ce soit des pages publi es dans le pr sent ouvrage faite sans autorisation de l diteur ou du Centre fran ais du Droit de copie 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris est illicite et constitue une contrefa on Seules sont autoris es d une part les reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part les analyses et courtes citations justifi es par le caract re scientifique ou d information de l uvre dans laquelle elles sont incorpor es loi du 1 juillet 1992 art 40 et 41 et Code p nal art 425 ditions Foucher 11
17. I ERP celui ci labore une requ te pour le module de gestion du disponible de l outil supply chain Ce dernier analyse si cette demande peut tre satisfaite dans le cadre du stock existant ou du plan d fini pour le court terme Si ce n est pas le cas la demande exige de modifier les programmes de fabrication L ordre passe alors dans le module Planification et ordonnancement de la production et une date de livraison est fix e qui tient compte de toutes les contraintes envisageables Les r sultats sont ensuite communiqu s au syst me de gestion des ventes du progiciel int gr Le pilotage de l ensemble est assur par le module Pilotage du r seau logistique qui regroupe les tableaux de bord et permet de mod liser de contr ler et de naviguer travers toute la cha ne logistique L ensemble est compl t par des outils de repr sentation graphique de la cha ne et des outils d interfa age avec le syst me d cisionnel ditions Foucher 266 ditions Foucher Les acteurs du march Les promoteurs des progiciels de gestion de la cha ne logistique sont des soci t s comme Chesapeake i2 Manugistics Numetrix Red Pepper Les pionniers ont t rapidement menac s par les g ants du progiciel int gr de type PGI ERP qui ont souhait tre pr sents sur le march naissant de la cha ne logistique Avant d tre repris par Peoplesoft J D Edwards avait acquis Numetrix SAP a d velopp
18. RP consiste surtout rechercher les meilleures options et les meilleurs param tres pour satisfaire les besoins Plut t que de r diger un cahier des charges il faut dresser un tableau des crit res de choix Vous trouverez dans l ouvrage compl mentaire Le meilleur du DSCG 5 une tude de cas compl te S Foud qui inclut un exercice sur la constitution d un tableau de crit res et sur la s lection d un PGI ERP 5 Travailler par processus Un projet PGI ERP est plus qu un ensemble de projets cloisonn s Il permet de rationaliser des processus transversaux dans l entreprise en s inspirant des meilleures pratiques de la profession Il vaut mieux faire l analyse des processus avant l implantation plut t que pendant l implantation 6 Rester standard sauf raison s rieuse Les d veloppements sp cifiques autour des PGI ERP rendent difficiles les change ments de version et g nent la mise en uvre des nouveaux modules Il vaut mieux utiliser les fonctions standards quitte modifier les proc dures de travail Si le syst me existant offre des services qui manquent dans le PGI ERP et qui donnent un avantage strat gique l entreprise il faut les d velopper Il faut essayer de ne pas modifier la base de donn es et les fonctions interactives 7 Prototyper Mettre tr s vite l utilisateur face au produit vite l effet tunnel d mystifie le produit et permet de r fl chir en termes d options et pa
19. ar des pertes records pour les pionniers Ariba et CommerceOne Le concept a t reformat par les grands acteurs de l industrie sous forme d une plateforme mutualis e d achet e procurement C est le cas de CPGMarket construite sur l initiative de Danone Nestl et Henkel de Transora avec Coca et Pepsi Procter et Unilever de Covisint avec DaimlerChrysler Ford General Motors Renault Nissan et PSA Peugeot Citro n d Elemica avec les 22 acteurs principaux de l industrie chimique C est aussi parfois sous la forme d un extranet priv comme c est le cas pour General Motors et ses 3 000 fournisseurs GMSupplyPower L alliance sur ce point pr cis de grands acteurs de l industrie connus pour se combattre avec acharnement pr s des gondoles des distributeurs Danone avec Nestl Pepsi avec Coca Procter amp Gamble avec Unilever est un gage de neutralit et de transparence propre rassurer les autres acteurs Ces places de march ont eu une mont e en charge plus lente que l esp raient leurs promoteurs mais que le d ploiement a exig de d ployer d intenses efforts d int gration combinant progiciels et d veloppements sp cifiques ditions Foucher 36 CPGMarket peut tre traduit par march des produits de grande consommation CPG Consumer Packaged Goods 270 DR See GAS de Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s Ces plates formes ont engendr le
20. ays Autres places de march du m me type www bridgat com www china cn Enfin pour terminer de boucler la boucle notons que SAP a annonc le 22 mai 2012 le rachat d Ariba inventeur de concept pour 4 3 milliards de dollars ditions Foucher 271 Management des syst mes d information H Pour une cha ne logistique optimis e En recherchant les synergies entre les diff rents acteurs le management de la cha ne logistique est une clef pour r duire des stocks am liorer les rendements r duire les gaspillages et l obsolescence diminuer les co ts et augmenter le chiffre d affaires Les organisations qui r ussissent la mise en place d un tel dispositif peuvent en attendre un pay back de 6 mois deux ans Nous verrons le concept de pay back dans le Chapitre 8 Les exemples de Coca cola Dell et WallMart sont les plus souvent cit s Toutes les tudes montrent les facteurs clefs pour la r ussite r duction de la longueur de la cha ne logistique planification et r alisation bas es sur une collaboration troite avec les partenaires processus de conception bas sur la r activit La s curit reposait sur des stocks de ressources personnel d lais confortables ressource temps stocks de mati res stocks de produits etc Elle va d sormais reposer sur des flux d information Mais cette int gration horizontale bien que virtuelle pose e
21. cc der au syst me d information pour tout ce qui concerne la connaissance du client La mise en place de solutions de GRC dans une entreprise ne consiste pas uniquement d ployer un progiciel mais faire voluer l organisation de l entreprise tout enti re Ici encore le sous projet de conduite de changement a une importance 273 ditions Foucher v Management des syst mes d information capitale La mise en place d une strat gie de CRM GRC impose de faire voluer les structures les comp tences et les comportements La GRC a donc de multiples facettes ce qui a parfois brouill les pistes et conduit bien des checs Nombre d entreprises ont t amen s diff rer leur projet Une tendance sensible la reprise a t enregistr e d s 2005 mais la crise de la fin de la d cennie risque de la mettre mal La Gestion de la Relation Client Customer Relationship Management couvre tous les aspects des relations avec les clients d une organisation outils des forces de vente centres de contact techniques de personnalisation appliqu es l interaction avec un site web exploitation des bases de donn es marketing etc 8 P Le cycle de vie des PGI ERP A Les tapes Le cycle de vie d un projet PGI ERP se pr sente comme tout cycle de vie d un projet SI Nous avons pr sent ce cycle de vie dans la Section 2 du Chapitre 4 et avons d ailleurs so
22. cir les d lais logistiques e r duire les co ts administratifs e faciliter la communication interne e favoriser l innovation e faciliter l acc s l information pour la prise de d cision Les finalit s du projet doivent tre exprim es en termes clairs bien connus bien compris et souvent r p t s Une communication sp cifique du projet est souhaitable pour faire adh rer l ensemble de l organisation au projet Le succ s du projet ne peut donc normalement se v rifier qu apr s le d marrage M me si les enjeux sont clairs tous les participants vont provoquer des d rives Les utilisateurs vont chercher reproduire l existant et vont demander des am liorations de confort Les informaticiens vont chercher un d marrage rapide et seront tent s par le sur mesure Les consultants vont essayer de faire durer leurs prestations Une fois d finis les enjeux il faut les traduire en objectifs concrets facilement mesurables Par exemple e monter 98 le niveau de service de la distribution e ramener 2 jours le d lai de livraison moyen des mati res premi res e limiter 4 jours le stock de produits finis dans l entreprise e ramener le d lai de cl ture 5 jours ouvr s e r duire de 50 le temps pass dans les d placements e ramener 6 mois le d lai entre le lancement d un projet de d veloppement et la mise du produit sur le march 2 Le management doit s impliquer La Direction G n
23. concept d e Supply Chain qui a pour ambition de rendre plus efficients les changes de donn es entre fournisseurs et industriels afin de permettre une am lioration des performances dans le cadre du management des inventaires de la gestion des approvisionnements et de l optimisation des transports Des processus et des protocoles standards sont propos s par la place de march pour r pondre aux attentes des diff rents acteurs Les acheteurs en esp rent un large panel de fournisseurs l opportunit de cr er un prix historique une meilleure connaissance de la structure des co ts des fournisseurs la r activit face aux changements du march et des facilit s de consolidation Ces places de march constituent une tonnante r alit conomique mais certains cabinets annon aient qu elles repr senteraient plus de 50 du commerce inter entreprises en 2005 alors qu elles ne repr sentent aujourd hui qu une proportion bien moindre Cette histoire d montre bien ce que valent les pr dictions des soi disant experts auto proclam s Mais si les choses ne se r alisent pas comme pr vu elles n en voluent pas moins vers des situations nouvelles Les experts avaient pr vu il y a 25 ans que les r seaux transporteraient des livres lectroniques mais qui avait pr vu qu ils transporteraient des millions de commandes pour des livres papiers Il y a 10 ans on croyait que le commerce lectronique toucherait exclusivement
24. d emploi nunsnsnsnieiriririrrrrrrrrtrrirrrrtrrtrtrtrtrtrrrtttttrtrtttttttttttrett ttrt rtt Programme 40 ERE EERE E RaRa Ee Eriein LS 6 DA 12 a e E EEE E TEE E E A AAEE AES Chapitre 146e Introduction 1 Le m tier l outil et le syst me 2 gt te nouveau Contexte siriarren nirai ona ia oo i E a TORE L outil Informatique 2eme votent E EA noutil po r quel m tier Z dise ireameninnnniiNniendilns REREN RET Un outil pour les comptables sisi sonsiesasrbe gerer Un outil comptable int gr dans un ensemble plus vaste es th mes abord s 44 4i4uidi tentes mis tiens alias amants Gouvernance des syst mes d information sssssssssrsrsessrrrrsesrrrresus La gestion des projets de syst mes d information Les progiciels de gestion int gr s ssssssssssssrirrrrrnrrnrrrrnrrerrrnrerne Gestion de la performance informatique Architectures et s curit des syst mes d information L auditeur en environnement informatique nmopmpr mpppp Chapitre 2 Gouvernance des SI 0a annannnsssiinerrreerrrrerrrrrrrrrrrrrrrrret 1 Comprendre le Syst me d Information A Les outils postes de travail serveurs et r seaux B Au del d s a tils leS S PVICRS i
25. d information Fournisseurs Entreprise Distributeurs Consommateurs Fournisseurs Entreprise Clients Distributeurs D finition strat gie D finition strat gie D finition strat gie Gestion Gestion Gestion des ressources humaines des ressources humaines des ressources humaines Gestions des actifs Gestions des actifs Gestions des actifs Gestion des achats Gestion des achats Gestion des achats Gestion de ld production de Id production de Id production Marketing ob rationnel et gestion les ventes Marketing ob rationnel Marketing ob rationnel et gestion es ve enbis160l euIe49 U0Ns29 Gestion de la distribution Gestion de la distribution Gestion de la distribution Gestion des flux financiers Gestion des flux financiers Gestion des flux financiers BeC champ de la gestion de la relation B2B Champ de la gestion de la cha ne logistique client SR Management de la Supply Chain p q m L industriel recherche aussi le contact avec le consommateur Figure 6 32 e Les champs de B2B et celui du B2C Le syst me de gestion des ventes et de la distribution va devoir mettre en ligne des sous syst mes d di s deux populations bien diff rentes le client distributeur dans le champ du B2B et le client consommateur dans
26. des au cas o ces d rapages surviendraient malgr tout les r parations s ils ont caus des d g ts Il faut dissocier deux contrats l un pour l tude pr alable et le d ploiement de la solution standard l autre pour les ajouts sp cifiques si elles s av rent vraiment n cessaires L infrastructure Lors du choix du progiciel il faut v rifier la compatibilit avec l infrastructure en place Il est parfois n cessaire de proc der de nouveaux investissements voire d int grer de nouveaux standards mais il faut viter d avoir recours des techniques mal ma tris es Nouvelles plates formes nouveaux outils de d veloppement nouveaux Syst mes de Gestion de Bases de Donn es Si on ne peut viter le recours ces techniques il faut apprendre les ma triser dans le cadre d un projet plus petit et moins strat gique Il faut tester en charge r elle et g n ralement plut t sur dimensionner car les PGI ERP sont gourmands Il faut se rappeler que les performances baissent avec le remplissage des bases de donn es et il faut anticiper un upgrade pour garantir d excellents temps de r ponse au d marrage 38 Augmentation des capacit s de traitement de stockage et de communication Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s 275 Management des syst mes d information D Les risques Les principaux risques identifiable
27. e calcul bas sur la valeur 888 vou E F 6 Autres crit res d valuation A Des mod les permettant de mesurer la performance sur les crit res autres que financiers 2 iisrescsameeininne nt i Peeran annain B Le r r renti l ls fssesiefhisiendies riina E EE EEE ETAS ES C Le r f rentiel CobiT ss Chapitre 9e tude de cas sur la performance informatique Chapitre 10 e Architectures et s curit des syst mes d information 1 Architectures des syst mes d information Des technologies aux architectures sssssssssrrrrrrrsrrerrrrnrrerrrrreere Au sein d une architecture coh rente 2 Technologies de base pour traiter l information et architectures de MACHINES re miser marmite en tement en Technologies de base pour stocker l information volution des architectures de syst mes volution des architectures de r seau volution des architectures de donn es volution des architectures de traitement volution des architectures globales Composants des architectures globales 2010 sssscessssrrsessrrrses ronmo O K L int gration au niveau du poste de travail sssesssrssre
28. e gestion sont bien d finies Comparabilit Ais si les fonctionnels ma trisent les outils d cisionnels associ s Les PGI ERP restent encore aujourd hui au c ur des syst mes d information compl t s par les outils de gestion de la Cha ne Logistique et de la Relation Client Ils ont profond ment modifi les pratiques comptables ditions Foucher 286 ditions Foucher 10 gt Tendances A Architectures Nous verrons au Chapitre 10 l volution des architectures qui met en concurrence plusieurs formes d int gration int gration applicative int gration via EAJ ESB int gration via BPM L architecture des PGI ERP du march d montre bien cette volution La poursuite de l int gration applicative a conduit tendre les fonctionnalit s des progiciels pour prendre en charge les processus de la Gestion de la Cha ne Logistique GCL ceux de la Gestion de la Relation Client GRC ainsi que de nouveaux processus dans le champ de la gestion du Cycle de Vie des Produits PLM pour Product Life Cycle Management de la gestion de la Relation Fournisseur SRM pour Supplier Relationship Management ou de la gestion des documents Enterprise Content Management L architecture du logiciel J D Edwards aujourd hui int gr dans l offre Oracle d montre bien cette tendance Comparez avec la liste des fonctions pr sent es dans le 6 C de ce chapitre e Management du cycle de vie des ac
29. e menace conduit au n cessaire d veloppement d un syst me de contr le fiable qui assure que l organisation reste conforme l architecture du syst me int gr d veloppement de l audit interne et de guides de proc dures e une absence de formation et d accompagnement des acteurs peut annihiler l ensemble des objectifs du projet PGI ERP et induire des effets n fastes pour l organisation e la d finition du projet doit tre particuli rement pr cise pour viter les conflits interpersonnels et les conflits de contenu e un risque fournisseur l diteur du PGI ERP plus critique Le Conseil Sup rieur de l Ordre des Experts Comptables a d fini 9 crit res pour assurer la qualit de l information comptable Chacun de ces crit res est impact par le d ploiement d un PGI ERP ainsi que le d montre le tableau suivant Crit re Impact PGI Pertinence Oui si les r gles de gestion et les codes clefs sont bien d finis au d part Fiabilit Report e vers les op rationnels qui saisissent les informations de base D lai Plus rapide si les utilisateurs se sont appropri l outil Clart Forme du reporting choisie par les utilisateurs Flexibilit Oui mais dans un cadre restreint les param tres choisis l initialisation Verifiabilit Disponibilit des outils de reporting et d analyse Conformit Li la capacit d auditabilit offerte par le produit Neutralit Oui si les r gles d
30. ement des quipes e manque de communication Cette caract ristique vaut aussi pour la d marche d valuation des co ts et des gains Les co ts v ritablement informatiques sont ais s comptabiliser Les co ts li s au temps pass dans des r unions vang liser et assister les utilisateurs sont plus difficiles identifier Un des int r ts de l externalisation est de rendre ces co ts plus ais ment discernables car ils s inscrivent dans une relation client fournisseur E Les facteurs clefs de succ s L exp rience a permis d identifier les points clefs de succ s d un projet PGI ERP Nous retrouvons bien videmment les facteurs recens s dans le Chapitre 4 auxquels s ajoutent quelques points sp cifiques la nature int gr e du progiciel l D finir les enjeux Impliquer le Management ditions Foucher 2 3 Cr er une quipe de projet d di e et motiv e 4 Ne pas faire de cahier des charges 276 De See GAS E T Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s Travailler par processus Rester standard sauf raison s rieuse Prototyper Planifier avec soin CR N OE Accompagner le changement 10 Savoir s arr ter 1 D finir les enjeux La mise en place d un PGI ERP s inscrit dans un projet d ensemble qui poursuit un ensemble d objectifs strat giques e am liorer le service client e accro tre la performance des achats e raccour
31. ement des syst mes d information 2 L effet web 2 0 Encore jug s futuristes et peu assimil s par les entreprises les principes du web 2 0 assurant l interactivit du web et la transformation d internautes passifs en acteurs devraient favoriser la multiplication des r seaux sociaux nouvel avatar du collaboratif pour le grand public le ph nom ne Facebook a marqu 2007 Du c t des entreprises c est probablement dans le domaine de la gestion des RH ou de la relation commerciale qu ils devraient s imposer au sein des ERP nouvelle g n ration Comment concilier deux visions aussi oppos es que l informatique structurelle autour de l ERP et l informatique collaborative autour du web 2 0 L ERP structure le travail impose des processus formalis s force la discipline de travail selon une approche top down Le web 2 0 vise faire appara tre une intelligence collective en stimulant la cr ativit et l interactivit des utilisateurs Si l on consid re que l h misph re gauche du cerveau d compose les probl mes et analyse alors que le droit s int resse au tout et innove on peut alors tablir la relation cerveau de gauche ERP alors que cerveau de droite Web 2 0 Le grand challenge des ann es 2010 2020 sera de concilier les deux approches et de tirer de chacune ce qu elle a de meilleur Les outils ou modules GRC CRM sont en avance sur ce point On note d j le coupla
32. ent e comme une plate forme d int gration Celle ci permet de mettre en place une architecture de services d entreprise ESA le sch ma directeur de SAP pour toutes les solutions orient es web services Il devient ainsi possible de communiquer avec des offres tierces ou avec des solutions sp cifiques d velopp es par l entreprise Allons nous alors vers le concept de PGD Programme de Gestion D sint gr e Ce n est peut tre pas qu un gag Ecoutons Christophe Raymond Directeur Technique de l diteur Cegid L ERP du futur devra donc mettre en uvre trois dimensions op rationnelle pour r pondre aux exigences de gouvernance d cisionnelle pour que les dirigeants puissent prendre les bonnes d cisions pour l avenir collaborative afin d accentuer les liens avec l cosyst me L orchestration de ces trois dimensions suppose la d sagr gation de l ERP traditionnel et le recours la notion de service Modulaire et bas sur une architecture orient e services SOA l ERP nouvelle g n ration selon Cegid est flexible simple installer et son co t total de possession TCO r duit Gr ce des capacit s lev es d int gration il se compose se d compose et se recompose l infini Cette d sint gration n a bien s r qu un but permettre l int gration par BPM Business Process Management au niveau du poste de travail telle que nous la d finirons au Chapitre 10 ditions F
33. estion au sein de 200 soci t s r parties sur 80 pays Ces soci t s emploient 225 000 employ s pilotent 479 usines et engendrent un chiffre d affaires de 53 6 milliards d euros Lorsque Nestl lance Globe il peut s appuyer sur le bilan d un projet lanc en 1997 par la filiale am ricaine le projet Best Business Excellence through Systems Technology Cette filiale 15 500 employ s et fait un chiffre d affaires de 8 5 Md Lorsqu il atteindra son terme dans le premier trimestre 2003 le projet Best aura englouti 6 ann es d effort et plus de 200 millions de dollars C est l quivalent du contrat sign avec SAP pour le projet global ce qui montre bien que le contrat logiciel ne repr sente qu une partie du co t du projet mais c est un montant qui ne repr sente apr s tout que 2 5 du CA annuel de la filiale am ricaine soit 0 4 par an pendant le cycle de d ploiement Le projet revient 12 900 par employ Le d ploiement de Best aurait pu cependant co ter moins d efforts moins de larmes et moins d argent La filiale reconna t des mauvais choix et des erreurs co teuses dont le Groupe devra tirer les le ons La premi re difficult r side dans l articulation ERP Supply Chain C est un probl me classique car il constitue un crit re d terminant dans l atteinte des objectifs conomiques l poque o Nestl USA fait son choix 1997 la solution de management de supply chain de SAP
34. ge de la GRC avec la messagerie l int gration de certaines techniques issues des centres d appels telles que le lancement automatique ou les enregistrements des communications puis leur indexation louverture des outils GRC vers les plates formes applicatives Oracle Siebel CRM vers Microsoft Sharepoint le d veloppement de Chatter panoplie d outils type Facebook et Twitter dans SalesForce com C Mobilit 1 Pourquoi la mobilit Il y a trois motivations pour d velopper des solutions nomades e Tirer avantage du mode interactif dans un plus grand nombre de situations e Homog n iser ou s curiser les processus pour qu il n y ait plus d interruption dans la cha ne de traitement e Engendrer de nouveaux revenus Nous allons progressivement passer d une logique o la mobilit est l exception vers une approche o le nomadisme est la normalit Les solutions technologiques ne manquent pas Le frein a souvent t le facteur humain d o l importance de la conduite du changement Il a fallu dix ans pour diffuser la technologie Blackberry n e en 1998 au Canada alors qu une tude psos avait d montr que l utilisation de cette technologie ou d une technologie voisine dans diff rents segments de m tiers et diff rents niveaux hi rarchiques engendrait un gain de pr s d une heure par jour ditions Foucher 290 TEETE E TEE E TT Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de
35. ic88421rm rarement ann ttes L analyse qualitative du PISQUE 2225srasaantrianvreineonmiinrees e eiri eres Ma triser l risque projet i sesisisienisrennanne delire nude nmoowpr vou Conduite du changement sssisssssissisrrsrrerrsrrtrrrrrrrnrrnrrnrrnrrnrrrn A Principes de la conduite du changement B L projet lat ral 5 issues sranesrihiissatemaannnans AA E EAA EA EEN G CommunicatiO M asne oa aaiae r A OELE n e asetunes ces ds ren eee Les outils de la conduite de projets sisssssrsrrrrerrrrrrrrererrrerrren A Ces outils de pilotage pker sem pinasri e AEN EATER B Les outils de mod lisation mod lisation des processus C Les outils de mod lisation mod lisation des donn es D Outils collaboratifs runs Reine nn ea here nine Les bonnes pratiques de la conduite de projet A Bonnes pratiques pour l tape n 1 Identification et faisabilit B Bonnes pratiques pour l tape n 2 Analyse des sc narios ditions Foucher ditions Foucher Table des mati res C Bonnes pratiques pour l tape n 3 Solution d taill e 159 D Bonnes pratiques pour l tape n 4 R alisation 160 E Bonnes pratiques pour l tape n 5 D ploiement sscssrcerrerreen 160 F Bonnes pratiques pour l tape n 6 valuation
36. iciels de gestion int gr s 287 v Management des syst mes d information gestion des immobilisations Fixed Asset Accounting comptabilit g n rale General Ledger e Gestion du Capital Humain interface avec les progiciels de paie nationaux nterface with national Payroll l personnalisation du service aux collaborateurs Employee Self service l recrutement par Internet eRecruit Human Resources Management personnalisation du service aux d cideurs Manager Self service l suivi d activit Time and Labor l e Gestion de la Cha ne Logistique gestion des commandes Customer Order Management sp cificit s industries agroalimentaires Food and Beverage Producers logistique de production Logistics Manufacturing SCP Supply Chain Planning e Achats espace acheteur Buyer Workspace recherche de fournisseurs Operational Sourcing gestion des achats et des approvisionnements Procurement and Subcontract Management personnalisation du service aux fournisseurs Supplier Self service M me tendance chez SAP o le sigle R 3 dispara t Une offre globale SAP Business Suite regroupe MySAP ERP la composante PGI MYSAP SCM la composante Cha ne Logistique MySAP CRM la composante Gestion de la Relation Client et d autres modules La communication inter applications est assur e par Netweaver pr s
37. if fix Cette planification a pour objectifs l optimisation de la r partition des ressources disponibles entre les diverses activit s ainsi que la recherche de la meilleure utilisation des moyens ainsi affect s un programme donn Le module Pr vision des ventes et planification de la demande g re le d marrage du processus en supportant les pr visions faites par les commerciaux optimistes Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s 265 Management des syst mes d information par nature et consolidant les programmes tablis par les planificateurs pessimistes par vocation partir de ces pr visions Le module Planification et ordonnancement de la production est le c ur du syst me C est lui qui contient le moteur de programmation qui est en charge de r actualiser les plannings et d ordonnancer les ressources de production sur la base des capacit s effectives et non infinies et la lumi re des v nements notifi s en temps r el par le r seau Ce moteur s appuie sur une biblioth que d algorithmes d optimisation Le module Planification du r seau logistique g re les flux de produits au travers du r seau logistique Il permet l laboration de plans tactiques plans mati res plans d achats plans de r approvisionnement plans de transport et la prise de d cisions qui tiennent compte de la situation s
38. iia us 240 5 La d marche Best of Breed le cas des progiciels comptables 242 A Informatisation du SG des flux financiers csccccccecercerrrerrreen 242 B Progiciels comptables 44 24 enmnnnenpiannenntasettemeneteennt s 243 C Autres progiciels de l informatique structurelle 249 D Progiciels M tiers 22 uusririessisnerenannranmenttecennmionnentresenmonteat ts 250 6 La d marche d int gration les PGI ERP 250 A Une int gration par tapes sesseneimtensdiai n nenio AN N SP NEER 250 B a solution PG ERP SES nee na a ta aao Endeks 254 C Cexemple JDE maicena narena rana EE EEEE EEA 255 D Un autre exemple SAP R 3 iii 256 E Mod le d entreprise sses snora eitearen a ane EEE ENA 257 F Avantages d s PGIZERP simen ierioieinase e inen Ern nE A V E RONN ETETA 259 G Inconv nients des PGL ERP 3248 cape duentneneteptatnen the EG EEEE een 259 H s acteurs dU MARCA 2442 anna escorte ects 259 7 L int gration horizontale les enjeux de la cha ne logistique et de la relation client 5 5 smnteramaneenrtanemgieenentues 260 A L mergence d un nouveau besoin 2 260 B Le management de la cha ne logistique sssssesssssrerrerrerrrrrerrren 261 C Visualisation de la cha ne logistique s sssisssssssisrrerrsrrrrrerrrrrer 262 D Un progiciel pour une optimisation compl te de la cha ne logistique ssassn en ne en de ee 264 E Architecture d
39. ion et de la planification de la distribution Architecture d un progiciel de management de la cha ne logistique Le sch ma de la Figure 6 31 montre l architecture type d un tel progiciel Pilotage du r seau logistique Supply Chain Command and Control Pr vision des ventes et planification de la demande Demand Planning VU Gestion Planification Planification du disponible global et ordonnancement du r seau logistique de la production Avaible to promise Advanced Planning Supply Network and Scheduling system Planning ERE Prise de commandes Gestion production stocks Figure 6 31 o Architecture progiciel de Supply chain management Pr voir c est consid rer un v nement futur comme probable Pr voir implique une phase de description une phase d explication et une phase de pr vision proprement dite D crire suppose de d finir les variables conomiques de les d composer et de les comparer Expliquer conduit rechercher l encha nement des causes et des effets Pr voir implique de mod liser en se fondant sur des hypoth ses vraisem blables Planifier c est faire en sorte qu un futur proche soit certain Les pr visions ayant permis la d finition d un cadre il est alors possible de passer la phase de planification Planifier c est organiser selon un plan c est dire selon une suite ordonn e d op rations destin e atteindre un object
40. ion int gr s 279 v Management des syst mes d information L effet d chelle semble jouer l envers propos du co t par utilisateur e 15 000 30 000 dans les grands comptes Exemple Nestl USA avec le Projet Best Nestl Monde avec Globe Danone avec Themis Total avec Unitop e 3 500 15 000 dans les grosses PME e 2 000 3 500 dans les PME de moins de 100 salari s Pourquoi le d ploiement s av re t il tr s co teux dans les grandes structures La premi re cause est m canique la dur e des projets est de 6 24 mois dans les organisations importantes alors qu elle varie entre 2 6 mois dansles petites structures Ces projets ont t caract ris s par l importance du consulting le volume du temps pass en r unions internes avec le surco t quipes multiculturelles et le poids de l accompagnement Pour ces grands comptes le d ploiement de l ERP a t la pr texte une profonde mutation qui par ailleurs avait souvent t mal anticip e Le co t normal de d ploiement d un progiciel dans ce type de structure tait de 2 000 8 000 par utilisateur En qui concerne la r partition des natures de co ts on peut prendre pour base de d part la r gle dite des quatre quarts dont les intitul s manquent de pr cision mais qui a le m rite d tre simple m moriser et qui compte tenu du degr d incertitude caract ri
41. ire des manipulations faciles Si l analyse est de la responsabilit de l informatique d cisionnelle c est l enjeu de la Gestion de la Relation Client Customer Relationship Management de pouvoir collecter ces donn es malgr la diversit des sources et des supports de les r affecter un client donn Le probl me de p rim tre surgit d ailleurs souvent d s qu il s agit de fournir les outils d analyse pour en tirer parti DSS ou CRM Le champ de la GRC couvre aussi ele marketing Analyse des march s et des comportements client les op rations cibl es e l avant vente support du d marchage des prospects e la gestion des forces de ventes SFA pour Sales Forces Automation gestion des prises de contact des rendez vous des relances aide l laboration de propositions commerciales gestion proactive des clients r activit et efficacit sur le terrain e la R amp D et la production Recherche et fourniture de produits et services bien adapt s aux attentes des clients e le SAV support clients Retours des sollicitations clients interventions sur sites e le Helpdesk Sollicitations clients et tra abilit des suites donn es e l Assurance Qualit Pilotage d indicateurs pertinents L objet de la GRC est d am liorer l coute du client afin de mieux r pondre ses besoins et de le fid liser Un projet de GRC consiste donc permettre chaque secteur de l entreprise d a
42. le champ B2C La cha ne logistique se situe clairement dans le champ du B2B Nous verrons que la Gestion de la Relation Client pourra se situer dans le champ du B2B comme dans celui du B2C La relation d exclusivit absolue comme celle qui liait autrefois Citro n Michelin n est plus de mise Un quipementier automobile n est plus la seule source d approvisionnement pour une pi ce donn e d un mod le particulier de voiture d un constructeur On voit ainsi se tisser une gigantesque toile d araign e puisque les constructeurs ont plusieurs mod les que chaque mod le int gre plusieurs quipements et que ces quipements sont fournis par plusieurs fournisseurs En aval les canaux de distribution peuvent tre aussi vari s concessionnaires exclusifs grandes surfaces march s publics d quipement exportateurs non exclusifs etc Cette toile d araign e des cha nes logistiques ne v hicule donc pas que de la coordination et de la compl mentarit Elle v hicule aussi de la concurrence et de la comp tition De plus dans une structure compl tement maill e comme celle repr sent e dans la Figure 6 33 chaque entit doit mettre en place de multiples interfaces avec des partenaires qui ne sont pas obligatoirement quip s des m mes syst mes respectant les m mes standards La taille et la complexit de cette toile d araign e varient consid rablement selon les secteurs d activit ditions Foucher 268
43. lle m me de nombreuses questions essentiellement tourn es vers l animation d un processus permanent d am lioration du partenariat entre les acteurs pour que celui ci atteigne le seuil critique cr ateur de synergie et pour renforcer les bases de la confiance mutuelle sur lesquelles repose le travail en partenariat Cette volution doit tre soigneuse ment pr par e par un important effort d information de formation et d accompa gnement La r ussite relative des plates formes B2B et le d lai n cessaire au succ s des plateformes B2C d montrent bien l importance d une certaine maturation Les proc dures EDI malgr leurs limites avaient bien pr par le terrain aux changes lectroniques entre les organisations Pour la majorit des individus en situation de consommateur la transition tait trop brutale Seule une minorit famili re des technologies de l information a franchi imm diatement le pas La mauvaise qualit du service logistique fourni par nombre de plates formes a t aussi un facteur d terminant dans les checs Le secteur a acquis aujourd hui 2009 2012 cette maturit qui explique ses forts taux de croissance Au premier trimestre 2009 malgr la crise le total des d penses en ligne avait progress de 28 sur un an pour 36 d achats en ligne de plus C est sur le panier moyen baisse de 5 4 que l effet la crise s tait fait sentir Les ventes en ligne en France ont atteint en 2011 un v
44. ment Un prestataire SaaS est h bergeur il g re les mises niveau la s curit syst me le support technique et d autres services partir d un site distant des locaux des utilisateurs e L exploitation du service sur les serveurs et le support aux utilisateurs m tier classique d infog rance Le prestataire charge les donn es de l utilisateur et la logique m tier de son business dans une application packag e puis personnalis e dans le champ de la flexibilit des param tres du logiciel Il exploite l ensemble au sein un centre d op ration loign DataCenter e La diffusion travers le r seau m tier d op rateur Les r ticences du march s effacent la vue de la r ussite du pionnier Salesforce com Le cabinet Gartner pr dit ce mod le qui s duit les fournisseurs par son caract re r current une croissance deux chiffres au cours des prochaines ann es En proposant leurs clients en mode SaaS un socle commun d applications avec tout un panel de modules ERP tendu CRM Supply chain d cisionnel qui peuvent tre exploit s avec des int grations par processus en fonction des besoins un co t n exc dant pas 150 par utilisateur et par mois les diteurs vont bouleverser le mod le conomique habituel de l ERP ditions Foucher 41 Nous repositionnerons l offre SaaS par rapport aux autres offres du mode cloud dans le 1 M du Chapitre 10 289 v Manag
45. n mens B Le march de l infog rance fiissssirsssernaemgeuaneasreenmenennanennts G Les facteurs cl fs de SUCC S is sassninemesnnesennseetaeneanietnimnnte D Un DSI devenu acheteur iii tmenistansemratnrueievtnledineeremenses E Gontr ts de ServViCES virrei tra SA N OBATE REREN ones DD Les co ts erraria An nene EREE EAEEREN T E EERE ERRARE A Les co ts du mat riel informatique ssssssssssrrssssrrrrrnerrrrnrnrrerenn B Les co ts de d veloppement de production et de maintenance G Les co ts CACh s oidor scusnnmsemeceusennsemae te AE PERLE EAEOI debate ess D Mesurer les CO TS 222asscsnsesersacstanmannumensantasensiunensesnmennee 4 Les budgets informatiques M LE AV LE I CEE inae aar a a AEREN O E E B Cas de l Administration publique resssrarosdrero sineru C Cas des entreprises industrielles 2 D Cas des tablissement financiers ssssssssssssssrrrrrrsrrrrrrrnrrrrrrnreree 5 valuation des projets informatiques le crit re financier conomie d un projet Syst me d information La mesure de la rentabilit d un projet SI D terminer les g8inS nn caen nine Ras Vers l approche Valeur une nouvelle vision de la d cision INVESTISSEMEN Lu nn ee de Le tendre EED Exemple de calcul du TIR d un projet sssssssssssssserrrrerrrrrrrererrrrens Exemple d
46. nn le VP et CIO de Nestl USA a reconnu r trospec tivement que les responsables avaient largement sous estim les difficult s impliqu es par le changement de culture au niveau local et par le bouleversement de processus de gestion tablis de longue date 9 gt Bilan de l int gration A Aspects positifs et aspects critiquables Cet engagement vers l int gration sur la base de la trilogie FRP SCM CRM PGI GCL GRC en fran ais a t il tenu ses promesses La r ponse est mitig e Pourquoi En ce qui concerne les aspects positifs nous pouvons recenser l unification des outils et des processus la facilitation de la consolidation pour toutes les entreprises qui souffraient de l h t rog n it des syst mes de gestion Nous pouvons aussi citer l identification et la diffusion de bonnes pratiques de gestion les fameuses best practices Parmi les aspects critiquables e nivellement par le bas qui a conduit la disparition sur certains sites d outils m tiers sp cifiques dont les utilisateurs appr ciaient l ad quation et qu ils s taient appropri s e mauvaise adaptation l e business e complexit plus grande du r seau interentreprises e apparition de nouveaux besoins e architecture encore trop marqu e par un d coupage en fonctions plut t qu en processus e prise en compte un peu lente des technologies web Cette automatisation des flux entre acteurs conomiques
47. nsemble de relations 1 2 Les changes se feront au travers de plates formes d interm diation qui relieront chaque industriel ses n fournisseurs et ses p clients mais par le biais de 2 connexions seulement Ces plates formes d interm diation sont les places de march lectroniques electronic marketplace Nous retrouvons ainsi d un point de vue fonctionnel un concept que nous avons introduit d un point de vue architectural dans le 8 J 3 c du Chapitre 2 Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s 269 Management des syst mes d information Fournisseurs Entreprise Distributeurs Consommateurs Place de march Place de march B2B B2C Figure 6 34 Le r le d interm diation des places de march L int gration verticale avait conduit aux PGI ERP L exigence d un nouveau syst me d information pour supporter l int gration horizontale le long de la cha ne logistique a conduit une nouvelle gamme de logiciels int gr s et du fait du maillage au concept de place de march lectronique qui joue le r le de plate forme d interm diation 2 R alisation de places de march De multiples projets ont t lanc s en 2000 4 000 recens s par Accenture mais le bilan s est traduit par une multitude d checs Markets Industry Suppliers Tabadol B2Build Business village etc et p
48. ntre comptabilit financi re et comptabilit de gestion partir de la m me source d information e simplification des op rations de collecte par une saisie unique des v nements d crits dans toutes leurs dimensions Le d ploiement d un PGI ERP apporte de multiples avantages la profession comptable e limination des t ches sans valeur ajout e ressaisie d informations et contr le d interface entre le syst me comptable et les syst mes op rationnels e r duction des erreurs de saisie et information plus fiable e contr le continu en place d une int gration comptable par interface en fin de p riode juste avant la cl ture de comptes Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s 2895 Management des syst mes d information e facilitation des t ches de contr le de l information financi re e int gration de toutes les donn es de gestion au sein de bases communes coh rentes et partag es par tous les modules fonctionnels e gestion des risques client plus r active e reporting financier et pilotage de la performance plus efficace Mais elle est aussi porteuse de risques e l automatisation et l int gration permettent tout moment et dans un d lai tr s court de modifier supprimer cr er s lectionner ou reconstituer un volume important d informations voire l int gralit d une comptabilit CNC 1992 e cett
49. olume de 37 7 milliards d euros soit 22 de plus qu en 2010 l extr mit de la cha ne le management de la supply chain c de la place la Gestion de la Relation Client Quelle rupture justifie l apparition d un concept nouveau ditions Foucher 37 Source Journal du Net Avril 2009 272 TEET EA EE E Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s l Gestion de la Relation Client Les fichiers qui r sultent de l accumulation et de l archivage de multiples donn es sur les clients qu ils soient consommateurs ou distributeurs constituent une mine d informations dans laquelle les sp cialistes du marketing peuvent trouver de nombreuses p pites Ces donn es sont multidimensionnelles client zone de vente produit canal de distribution p riode Elles sont multi sources interne terrain administration des ventes logistique finance enqu tes consommateurs Elles sont multi statuts pr visions objectifs r el Elles sont multim dias et multi supports changes de courriers fax commandes factures relances r glements avoirs contentieux appels t l phoniques mails forum navigation web Enfin elles sont multiformes quantitative qualitative Sur ces donn es les sp cialistes du marketing doivent tre capables e de faire des zooms drill down e de faire des analyses e de rechercher des corr lations e de fa
50. on aux ateliers pilotes tests de jeux d essai etc Savoir arr ter le projet et passer en production Il faut r soudre les pannes de jeunesse du nouveau syst me Il faut arr ter le projet et passer en production pendant plusieurs mois avant d entreprendre une vague de retouches car les retouches qui s encha nent engendrent une instabilit permanente Il est souvent constat que beaucoup de demandes de modifications disparaissent spontan ment avec une utilisation du produit Les co ts d un PGI ERP Beaucoup de chiffres contradictoires sont publi s concernant le co t du d ploiement d un progiciel int gr Les revues professionnelles ont d crit des grands projets pharaoniques qui atteignaient plusieurs dizaines de millions d euros alors que le discours marketing des acteurs du march se voulait rassurant Le paysage est brouill parce qu on rencontre en fait des contextes tr s diff rents selon les entreprises Il faut ajouter la d pense logicielle la seule dont font tat les diteurs la mise jour mat rielle l intervention de consultants externes le param trage et la personnalisation du progiciel la formation et l accompagnement des utilisateurs ainsi que divers co ts internes Tentons d identifier quelques ratios acceptables en ce qui concerne le co t par utilisateur puis en ce qui concerne la r partition des natures de co ts Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gest
51. on et les paralysant l entreprise processus m tiers op rationnels Nouveau service l intention des Toute innovation envisageable Toute innovation envisageable clients 2 Les solutions Autre probl me soulev par les terminaux mobiles la disparit des syst mes d exploitation Le monopole de Microsoft sur les ordinateurs personnels type PC avait l avantage de la quasi universalit de windows sur les postes de travail Une tude Gartner de 2008 avait pr vu pour 2012 le Top 5 suivant e Symbian 203 millions d appareils e Android 76 millions e iPhone 71 5 millions e Windows Mobile 66 8 millions e RIM OS 65 25 millions Il semble aujourd hui que ce Top 5 se r duise en fait un podium r unissant Android iPhone et Windows Mobile 3 La r alit augment e Parmi les couples usages technologies rendus possibles par le d veloppement des terminaux mobiles la r alit augment e place l internaute au centre de l application en l impliquant via la cam ra de son smart phone Il peut d tecter les offres immobili res en effectuant un panoramique sur un groupe d immeubles Application Layar de SPRXMobile voir l effet d une nouvelle paire de lunettes sur sa physionomie Application Virtual Mirror de Fitting box o d un nouveau meuble dans son salon Application Previznet ditions Foucher 291 ditions Foucher Table des mati res Pr face Mode
52. oucher 288 Dee de RU de Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s B Modes de fourniture 1 de ASP au SaaS Le mode FAH ASP Fournisseur d Applications H berg es Application Service Provider qui a volu r cemment en SaaS Offre Software as a Service combinant mode h berg tarification l abonnement et acc s 100 web avec l mergence du Cloud permet des utilisateurs d acc der un PGI ERP travers un r seau P au moyen d un navigateur jouant le r le de client sur le poste de travail Le progiciel doit d livrer ses r sultats sous forme de pages web architecture web computing Le prestataire qui souhaite fournir des services de bout en bout edge to edge au travers de multiples couches r seau doit ma triser des architectures complexes et des technologies pointues Il doit int grer sur ses plates formes des quipements mat riels serveurs routeurs commutateurs des logiciels et des services de support et exploiter le tout dans le respect des indicateurs de performances KPI pour Key Performance Indicators exig s par les clients en mati re de qualit QOS pour Quality Of Service et de s curit tre prestataire SaaS consiste fournir des services applicatifs au travers d un r seau IP Ceci implique e La conception du service en s lectionnant diverses solutions parmi les offres des diteurs voire en devenant diteur e L h berge
53. ph rique 11 500 change de donn es Internet 11 500 Total fonctionnement 50 000 Surco t par rapport au budget annuel avant ERP 32 Ratio budget fonctionnement CA 0 29 Ratio maintenance licence 20 00 Co t investissement salari 980 Co t investissement utilisateur 4 200 Co t investissement utilisateur actif 7 350 ditions Foucher 39 Cet exemple ainsi que l exemple Nestl qui suit sont repris de Dimension conomique des syst mes d information de J P Marca chez Herm s Science Publications Londres d apr s une source Delta SI 282 De D er GATE de Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s LL L histoire d un grand projet Nestl Au milieu de la d cennie 1990 Nestl SA est un conglom rat d entreprises ind pendantes en mati re de gestion op rationnelle En 1997 une tude d montre que ces entreprises paient 29 prix diff rents pour la m me vanille fournie par le m me producteur En Juin 2000 Nestl SA signe un contrat de 200 millions de dollars avec SAP et un contrat additionnel de 80 millions de dollars avec divers prestataires pour le conseil le d ploiement et la maintenance du nouveau syst me d information Ce syst me s appuie sur une nouvelle infrastructure de type datacenter d une valeur de 500 millions de Nestl compte sur le nouveau syst me d information b ti autour d un PGI ERP pour uniformiser les r gles de g
54. qui constitue ce qu on appelle aujourd hui l e business n est pas l apanage d un secteur particulier d une conomie Elle concerne toutes les entreprises en particulier les grandes entreprises traditionnelles qui ont su repenser l architecture de leur SI Une entreprise globale de la fin de la d cennie a 30 50 applications majeures et continue d penser 25 40 de son budget SI pour d finir une coh rence entre ces applications le PGI ERP ne couvre pas tous les besoins Les exigences de coh rence sont plus fortes encore avec les vagues de fusions et acquisitions avec les ph nom nes de d localisation Comment assurer la coh rence Est ce en poursuivant l int gration sur le mode ERP ou avec d autres moyens ditions Foucher 40 Nous vous rappelons que le CIO Chjef Information Officer est l quivalent du DSI cf 2 C 3 284 ditions Foucher Les diteurs de PGI ERP ont su s adapter en int grant les technologies web Peoplesoft et en mettant l accent sur les processus transversaux SAP Les architectures de la cha ne logistique ont su voluer vers les places de march La r partition des t ches entre PGI ERP et Gestion de la Cha ne Logistique est mieux g r e Ces outils d veloppent des composants front office en s interfa ant avec les outils CRM et Centres de Contacts ex Centres d Appels ou en int grant directement des fonctions de ce type configura
55. ram tres disponibles On peut ainsi commencer tr s vite les tests sur des donn es pertinentes ditions Foucher 278 ditions Foucher 8 10 Planifier avec soin La mise en place d un PGI ERP est un projet long et complexe Les d passements co tent cher S ils d passent leurs d lais c est souvent par manque de planification Certains aspects sont souvent oubli s ou sous dimensionn s comme la reprise des donn es des applications existantes l interfa age provisoire avec l existant lors des mises en place progressives l effet des cong s des fins de mois des cl tures des budgets Il faut investir dans des m thodes et outils de planification et on doit commencer tr s vite des tests sur des donn es r elles Accompagner le changement Adopter un PGI ERP oblige des changements organisationnels et humains Les utilisateurs doivent adopter des proc dures de travail diff rentes et parfois changer de vocabulaire Les managers doivent modifier l organisation des services Il faut donc s attendre une r sistance au changement Nous avons voqu dans le 4 B du Chapitre 4 consacr la conduite de projet comment s appuyer sur les synergies et comment faire face ces antagonismes La mise en place d un progiciel int gr engendre un travail suppl mentaire important pour tous les utilisateurs concern s formations r unions param trage initialisation des fichiers participati
56. rrere rrene 460 A Les logiciels de conduite de la MISSION s ssssssserssrerrerrerrsrrrrrrrr 460 B Les outils de contr le sp cifiques ssssisssesrsrerrerrerrrrrrrrrrrsrrene 461 C Les outils d analyse de donn es sssssisssesisrrrrrrrrrrnrrsrrnrrerrrrre 461 5 Le d roulement de la mission nssiinsrsiie errit tr rttr rrrrrrrrrrrr errre 463 A L enqu te pr alable iii 464 B L audit du syst me d information ss ssssesiseresrsrrrrerrerrrrrerrrrrsrrent 464 C Le rapport d audit opereres e E REEN ARES 465 Chapitre 12 o tude de cas de synth se l a 467 1 Executive Summary ssiesiusiiesiresirerireriitrirtrirerirrirrrrerirerirerrrn 468 2 Pr sentation de l tablissement 469 Ae LE CR E a E N 469 B Les m tiers di CHU Sn eeen e ore o Ea A EDE EE EREE 470 Co Lebe SON Aese aenn eE EE E E a AE EEES 470 SD Le contexte enoni rna EENI N en TE A a 471 A Accr ditation et valuation s sssssssesesserrrsrerrrsrrsrrtrrrrnresrrrrerrent 471 B Une nouvelle organisation des services s s sssssssrerierrerrrrrerrern 472 C L s Plans H pital 2012 28 orne e EO ES aS 472 D La mise en place d un PGI ERP siieisnanscaniriniiieni ioin re iei n raai 473 4 Le nouveau syst me d information 474 A Des exigences sp cifiques s sssssisrisrrrrrsrrrrrrrrrrrrrrrrnrrsrrrrre
57. rrn 474 B Le syst me d information de l h pital ssssssssssrssrerrsrrrrrsrirrrerrrene 474 C Conception du Syst me d Information de l h pital 475 D Identification et mouvement des malades s ssssssssrsrrsrrerrrrrerrren 476 E Strate des fonctions cliniques ss ssssssisrrerrsrrrrrrrrrrerrnrrrrrnrrerrn 476 F Structures d di es l information m dicale ssessesersrrerrrrrerreen 477 G ReSSOUrCeS sirterstiennce enr a E T e dent let EAE A EA 477 5 Exigences particuli res 478 Ai Intranet ae ae rE E E EN E TEO a CA EAE raies 478 B Imagerie Lisa e D ERE aE I EE AEE EE 479 6 gt Les projets des r seaux de sant 482 Chapitre 13 e Corrig type pour l tude de cas de synth se 487 Ae Plan eea E E E S 488 B Rappel du Contexte herioren isas ennan an r iana a E E Een 488 504 ditions Foucher ditions Foucher Table des mati res EE E E E 488 Description du projet MediSyS aseccserrarirenecasienrie n nn ni 489 Objectifs clefs du projet MediSys 0 489 Description du projet MediNet creinsrmingiisrirrapia anet a Enni aN 490 Objectifs clefs du projet MediNet 0 490 Factenrs clefs de SUCCES ss orreina ai an EA 490 Risques PriNGipaux saersi onnen Ea raa eo fon OE EE 491 Indicateurs mettre en place s ssssssssiesisrrerrsrisrrrrrsrn
58. rrnrrrrrerrernt 491 tude CONOMIQUE iii 492 Conclusion faut il lancer ces projets sssssissssssssrsrrererrrrrerrerrer 492 493 905
59. rrsrrrrrerreen 419 L Une architecture devenue tr s complexe ssssssssssrsrrsrrerrerrerreen 421 M Perspectives 2010 2020 irtsalensnhiansenenmanedeneauneiaaetentte 423 2 La s curit des syst mes d information 425 Les ctifs prot ger 224huvesumaitemnententenetenr ere E aain 426 Bi Les risques valuer 224 iicerssarereeebeidanneveitendimenenennndneelen ent 427 G Les menac s identifie 2322 dirtasenmeednanueimaninnanenenenereien 431 D Les politiques de s curit mettre en uvre ssssssessrsrrsrrrrrerrren 433 E Mettre en place une architecture de confiance 437 F Surveillance et pr vention 00 440 Chapitre 11 e L auditeur en environnement informatique 453 1 Audit des syst mes d information 454 A Deux modes d action iii 454 B Audit par leS asser annee late teen liteiu ns 454 C Audit de la fonction informatique le mod le CobiT 455 2 Un audit peut se situer dans des contextes tr s diff rents 456 A audit externe 24 25e du ranner ane doper ens ve E antenne auteur bte 457 B Caudit internes i a a E NE EEEREN FEEN EEEREN 457 3 Le cadre l gal et normatif 458 4 Les outils de l auditeur nsnnnneeiien terier er rrr rrrirrrrrrr te
60. s dans le cours de ce cycle de vie sont d passer le budget d passer les d lais ne pas atteindre les objectifs fix s ne pas aboutir Les statistiques publi es avant 2000 faisaient tat de chiffres calamiteux D pas sement du budget dans plus de 50 des cas avec une moyenne de d passement de pr s de 200 d passement des d lais quasi syst matique chec du projet dans 35 des cas mais la perspective de l an 2000 avait engendr beaucoup de pr cipitation et beaucoup de projets avaient t lanc s sans r elle pr paration D sormais le cycle de vie est mieux ma tris Les projets PGI ERP sont tr s significatifs cet gard Une tude parue en 2001 Robbins Gioia concernant 232 projets fait tat d un taux d chec de 51 Les causes d chec sont vari es mais on retrouve syst matiquement le facteur humain e incapacit formuler de mani re claire les enjeux objectifs et besoins satisfaire e sous estimation de la complexit du projet e sous estimation de la taille du projet e absence de r flexion sur l impact du logiciel sur les processus e mauvaise estimation des ressources du temps et du budget n cessaires e trop faible engagement du management g n ral de l entreprise e sous estimation du besoin de formation et d accompagnement des utilisateurs e r sistance au changement e attentes peu r alistes sur les b n fices et le ROI e mauvais manag
61. s et les moyens Coordination des Applications snte n a pera a OENE rai Pr vision et ProgrammMatiQN issssnomectisntentiannntpehencennistaisetes Le plan op rationnelles sine a rN oria a PEA S nmonwpz 499 900 6 gt 7 gt La DSI de demain face ses clients nusosusurirrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr Urbanisation 25288 Da A RS a E a aa e a A Le principe fondateur de l urbanisation B Goncepts Clefa nenen E E T N ed ANa C Un exemple d urbanisation du SI d une banque Chapitre 3 tude de cas sur l alignement strat gique et sur la 1 gt 2 gt d finition d une architecture ecese Pr sentation de l entreprise nsssssisererrsrrrrrrrrrrrrrrrrrrrnrrrrrsrreent Ntr rOdUCtION assises nine E SEEE RERS ERA L CONCSPD ra E E E MuMateEne ins Nos ATOS 3522 anere aa RE E A a CEE CE a a a A OOTA Les chiffres significatifs cerdito irdi annpa a EO desire honte e NOUVEAU Sl yaa ai a A E AN O L CONTEXTES antennes AETA O domaine La refonte des applications de gestion et la d marche d INT ONAION ris rise rmenmnmennnn diner dti de han rte SPSUPONICMAINRE Reese i es nee ren ee ie tendant G rer les r glements et fid liser les clients L informatique d cisionn ll 225426284sa6reutenurehenthoneseienneenn annees Les Solutions d MObIlIt 4282 ccissiciisriiasiine
62. sa propre ligne de produit APO Advanced Planner and Optimizer devenue depuis mySAP SCM Sur le terrain les diff rences se mesurent sur les plans techniques et strat giques C est pourquoi les diteurs prennent un soin extr me choisir leurs alliances avec cabinets de conseil int grateurs et SSII Accro tre la fiabilit des processus tout au long de la cha ne logistique implique l limination des dysfonctionnements g n rateurs de retards et des pr cautions g n ratrices de stocks Ceci implique aussi une diminution sensible des retours clients D s lors s engage un cercle vertueux qui permet d am liorer les d lais la s curit et de r duire les co ts tout au long de la cha ne qui part du premier fournisseur et qui aboutit au consommateur Un r seau plus complexe qu il n y parait Retour sur le concept de place de march Les premiers projets ont travaill sur une base r duite n 1 p ou ainsi que le montre la Figure 6 32 Cette figure montre aussi les champs respectifs de ce que les Anglo saxons appellent le Business to Business dont nous avons retenu l acronyme B2B et le champ du Business to Consumer dont nous avons retenu l acronyme B2C 35 Nous avons vu dans la Section 8 du Chapitre 2 les architectures techniques d di es aux fonctions B2B et B2C Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et progiciels de gestion int gr s 267 Management des syst mes
63. ssus soiscsinos assises needs C Au del des services les syst mes 8 D Assister le syst me de pilotage erisririisinisiissiairsriiiaanidisdaneisei iai 2 Position de la fonction informatique au sein de l organisation A Manager les syst mes d information ssssssssrrrssssrerrrnsrrrrnrrserenna B Une action permanente tout au long du cycle de vie G Pilotage del fonction Si 5iigesseen gant anne nat vente 3 Du management la gouvernance A Le concept de gGouvernaMGE srra asiain eias B Plan d action pour mettre en place une gouvernance des syst mes Q INFOPMATION cssiiiirisisesiririei TEn EATR EOE EE REE EREET 4 D finir la strat gie SI et l aligner sur la strat gie de l organisation lt O1 y m Une strat gie SI en coh rence avec la strat gie de l entreprise nterrelatiOnS sirier enina E enn E E R EEEE E Er t nenneriaes Les syst mes et les technologies de l information savent ils r pondre l volution des doctrines strat giques Les syst mes et les technologies de l information savent ils r pondre aux enjeux strat giques 2 p ppp e Sch ma Directeur des Syst mes d Information SDSI Pourquor uM SDSI ierse ea A E aV A G Les objectifs du Sch ma Directeur des Syst mes d Information quilibre entre les objectif
64. stique de ce domaine n est pas trop loign e de la r alit e Licences logicielles 25 e Infrastructure mat rielle logiciel projet 25 e Projet fonctionnel 25 e Support et op rations 25 Certaines tudes r centes affinent ces proportions et proposent la partition suivante qui int resse le projet de conception et de d ploiement ind pendamment des t ches d exploitation et de maintenance e Pilotage et gestion de projet 10 e Licences logicielles 20 e Adaptation infrastructure mat riel 20 e Param trage et mise en place fonctionnelle 30 e Formation support et accompagnement des utilisateurs 20 Le PGI ERP ne cesse pas d tre source de co t une fois le projet de d ploiement termin m me si pendant la phase de maturit de son cycle de vie exploitation et maintenance on peut esp rer qu il rapporte plus qu il ne co te Pendant cette phase outre les co ts de production il ne faut pas oublier les charges associ es au contrat de maintenance qui repr sentent souvent pr s de 20 du prix avant remise G Evaluation d un PGI ERP Il est indispensable de capitaliser la connaissance au sein d un centre de comp tences qui apporte son soutien aux utilisateurs Le bilan chaud est souvent d cevant mauvaises performances exceptions mal trait es rejet des utilisateurs etc Il est d autant plus d cevant que la pr paration a t trop sommaire
65. tifs gestion des actifs du bilan Capital Asset Management maintenance pr ventive des quipements Condition Based Maintenance analyse des co ts Equipment Cost Analysis affectation des ressources Resource Assignments pr visions d investissements immobiliers Advanced Real Estate Forecasting analyse des co ts du parc immobilier Real Estate Analytics gestion des Actifs immobiliers Real Estate e Gestion de la Relation Client d termination des prix Advanced Pricing cr ation de scripts pour les r ponses aux sollicitations clients Branch Scripting gestion des cas clients Case Management personnalisation du service client Customer Self service planification de la demande Demand Scheduling Execution outils pour les vendeurs nomades Mobile Sales gestion des contacts via divers canaux Multichannel Interaction Manager outils informatis s pour les forces de vente Sales Force Automation traitement des commandes Sales Order Management gestion des niveaux de service Service Management conseil en solutions Solution Advisor e Gestion Financi re l gestion des comptes fournisseurs Accounts Payable gestion des comptes clients Accounts Receivable compabilit analytique Advanced Cost Accounting comptabilit des d penses Expense Management Chapitre 6 Dimension fonctionnelle des SI et prog
66. tion produit forces de ventes marketing op rationnel marketing comportemental Le PGI est il au c ur des syst mes d information Oui encore aujourd hui e parce que les investissements ont t et restent encore colossaux et qu il faut les dig rer e parce que le besoin d optimisation des processus internes reste prioritaire par rapport aux besoins d changes avec les partenaires qui restent couverts en majorit par les proc dures classiques de l EDI e parce que les axes d volution que nous avons voqu en divers points de l ouvrage places de march d veloppement du font office avec la GRC CRM int gration des fonctionnalit s et technologies web 2 0 architectures AOS ESB sont complexes ma triser et encore trop peu matures Mais ce sont des tendances qu il ne faut pas ignorer car elles permettront terme mais moins vite que certains l imaginent aujourd hui d imbriquer plus ais ment les meilleures briques logicielles dont peut tre certains modules des PGI ERP dans un tout coh rent Quel impact pour la profession comptable La logique du PGI ERP est en accord avec la logique v nementielle et multidi mensionnelle du processus comptable e int gration des tapes du cycle d exploitation achats fabrication exp ditions facturations paiement pour aboutir la comptabilisation automatique des critures traduisant les v nements de la vie de l entreprise e lien e
67. ur l ensemble de la cha ne Il assure le r quilibrage des lots de chargement et l optimisation du r seau en phase d ex cution Le module Gestion du disponible global Available to promise ATP permet le contr le de la disponibilit globale des produits finis sur l ensemble de la cha ne et assure l interface entre les syst mes de gestion op rationnels du PGI ERP Achats production et ventes et les autres modules de l outil de management de la cha ne logistique Dans la phase de Pr vision Planification les besoins bruts exprim s par le module Pr vision des ventes et planification de la demande sont communiqu s au module Planification du r seau logistique qui les transforme en un besoin net contraint en tenant compte des ressources disponibles sur l ensemble de la cha ne Ce besoin net est communiqu au module Planification et ordonnancement de la production qui va laborer le Plan Directeur de Production Ce plan est lui m me renvoy au module Planification du r seau logistique pour qu il puisse laborer les plans de mise disposition des produits finis Tous ces plans vont servir de r f rentiels pendant le cycle op rationnel et pourront tre r ajust s en fonction des v nements selon la fr quence et sur la base de crit res de d cision param tr s par les utilisateurs D s qu une demande d ordre de livraison est pr sent e au syst me de gestion des ventes du PG
68. uvent choisi des contextes de d ploiement de progiciel int gr pour nos exemples et exercices Rappelons les tapes du cycle de vie d un projet SI e identification et faisabilit e analyse des sc narios et choix fondamentaux e tude de la solution d taill e e r alisation e d ploiement e exploitation et maintenance avec une phase d valuation qui vient cl turer le projet en tant que tel Les diteurs proposent des d coupages qui se rapportent peu ou prou ce s quencement titre d exemple voici celui propos par J D Edwards ditions Foucher 274 ditions Foucher F ti us Sn Atelier Nouvelle de l quipe pilote version de projet 2 4 8 Finalisation Lancement formation D marrage des utilisateurs fl 6 Z Analyse R alisation Bilan des besoins technique p riodique 3 5 g Figure 6 35 o Cycle de vie d un projet PGI ERP D apr s Oracle J D Edwards L importance du projet PGI ERP pour l entreprise impose cependant quelques caract ristiques tr s fortes que nous allons recenser Le contrat Il faut apporter une attention particuli re au contrat qui lie les parties client diteur int grateur Le contrat doit pr venir les d rapages pr parer les rem

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