GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELLE RELATION
Contents
1. la position initiale 8 Selon cet auteur la r fication du mod le newtonien a laiss la discipline une s rie d ins truments analytiques inappropri s face aux r alit s complexes de l volution conomique 236 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPH E l exception mais la r gle renversant les liens qui existaient entre stabilit et quilibre L volution vers le changement ne requiert aucun effort particulier la stabilit reste plus improbable que le changement Pour voluer dans ce changement permanent et continu les entreprises se dotent de structures en d autres termes elles s organisent Ce principe s nommen guentropie M orin 1977 L organisation n a de sens que par rap port au changement Au final comme le souligne P Lorino 1991 on passe du chan gement contrainte au changement objectif o de contrainte le changement devient finalit Face ce changement continu il est n cessaire de d velopper une ing nierie du changement o la GRH a un r le important jouer c t de ses r les tradi tionnels celui d orchestration des comp tences et des connaissances Le vrai message que nous ont apport le D eloppement Organisationnel et le regard renouvel du changement est celui de la complexit des situations g rer N anmoins le recours la complexit ne doit pas tre envisag comme une entrepri se de d mission intellectuelle qui consiste affirmer que tout est complexe Weinbe2. Figure 1 GRH ET CHANGEMENT D APR S STACE ET D UNPHY 1991 Style de gestion caract ristiques du changement duchangement ineur volutif radical local radical global Collaborationniste GRH paternaliste Consultatif GRH int grative GRH op rationnelle Directif GRH Coercitif reconfigur e 224 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE Un style unique pr domine parfois M ais on assiste souvent une r partition des r les dans les grandes entreprises notamment la hi rarchie op rationnelle d cr tant le changement et les services de GRH manageant sa mise en uvre ou plus simplement encore g rant ses cons quences La dur e tant une variable essentielle du processus de changement l urgence conduit souvent privil gier le r sultat recherch et l accomplissement de la mission Pour Quinn 1978 la r alit processuelle du changement oblige cependant les res ponsables du changement composer avec le temps et incr menter par corrections successives un mouvement qui une fois lanc chappe largement au contr le direct Cette gestion incr mentale du processus consiste de phase en phase d cider de nou velles actions et m thodes ce qui s accompagne souvent dans les faits d une alternan ce de style de management Les efforts de revitalisation des entreprises en difficult ambitieux dans leur but ont souvent chou cause de responsables de projet qui vou laient aboutir
3. dans les ann es 80 GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 233 l LE RENOUVEAU DE LA RELATION ENTRE GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL D ans cette deuxi me partie nous aborderons tout d abord les fondements d un regard renouvel de la relation entre GRH et changement organisationnel Comme nous le verrons dans le second point ce renouveau passe par des notions telles que les connais sances et les comp tences qui permettent d aborder cette relation de fa on plus dialec tique Enfin dans le dernier point nous reviendrons sur les d fis relever pour la G RH dans cette perspective de changement continu Les fondements d un regard renouvel de la relation GRH et changement organisationnel Le renouvellement de ce regard trouve ses origines dans des approches largement origi nales par rapport aux corpus th oriques et pratiques mobilis s pr c demment Les ori gines de ces approches se situent autant dans la GRH que dans le changement Cela se caract rise pour l aspect RH par les apports du management participatif et plus pr ci s ment le D veloppement O rganisationne et pour l aspect changement par la d fini tion de sa place dans l organisation C es deux approches ont en commun d envisager la relation entre RH et changement organisationnel sous l angle de la complexit Le D veloppement Organisationnel D 0 Outre sa contribution cette th orie de la r sistance le D veloppement Organisationnel a donn sur le
4. es avec d autres personnes Tsuchiya met l accent sur la fa on dont la connaissance organisationnelle la connaissance collective est cr e au travers du dialogue Pour qu il y ait cr ation des connaissances organisationnelles indispensables la d cision et l action il est n cessaire que les sch mas d interpr tation de chacun des membres de l organisation poss dent un minimum de repr sentation commune qu il appelle com mensurabilit 9 Ains nous sommes amen s penser que la connaissance n est pas objectivable Cette id e est apparemment contradictoire avec l id e de connaissances objectivables port e par l in g nierie des connaissances qui conduisent des techniques et des m thodes de mod lisa tion et de repr sentation des connaissances Cependant pour les applications de ce champ de recherche implant es sous forme de syst mes informatiques on peut dire que ces r ali sations sont des projections cod es de la connaissance acquise formalis e et repr sent e Ces projections par nature r ductrices ne sont que des informations sources de connais sances pour l individu ou l artefact capable de les interpr ter GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 239 Proposition d un approche dialectique de la relation GRH changement organisa tionnel Force est de constater dans la litt rature li e la GRH et au changement organisation nel que ces deux notions ont t globalement envisag es de fa on dison
5. nent cette m thode une certaine cr dibilit Sur l intervention dans le domaine du changement en g n ral Burke 1976 M elcher 1976 ou encore Zimmerman 1978 estiment d ailleurs ou affirment parfois nettement que les participationnistes ont peut tre pris cette poque leurs d sirs et leur id al pour des r alit s quand ils consi d rent comme acquises l ouverture au changement des personnes cibl es et leur appro priation des situations nouvelles Entre l imp ratif strat gique du changement voulu et d cid par la hi rarchie op rationnelle et la gestion des tenants et aboutissants humains et sociaux confi s aux res ponsables des services de GRH une division du travail a souvent confin ces derniers dans un r le ingrat de liant humain et de ciment social GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 223 Face la modernisation une GRH la recherche d une identit professionnelle Les services de GRH les DRH en personnes test rent souvent que la m thode par ticipative ne constituait pas une panac e et qu ele posait au surplus des probl mes ambi gus qui touchent l thique des relations de travail Lawrence prenait d j dans un article c l bre de la H arvard Busnes Review de 1954 le contre pied des participationnistes de cette poque qui pr tendaient r soudre le probl me de la r sistance en associant le per snnel aux d cisions ou la mise en oeuvre non seulement cela ne suffit pa
6. treprise en terme de GRH et leur d pendance face au changement En d autres termes les actions ne sont pas d termin es En fonction des situations g rer et des acteurs qui ont les g rer les actions seront diversifi es C e principe essaie de rompre avec le d ter minisme contextuel li l approche de la contingence seule 240 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE Figure 4 APPROCHE DIALECTIQUE DE LA RELATION GRH CHANGEM ENT ORGANISATIONNEL Processus Construit social contingent f g Dynamique le prindpe de procesus RH et changement sont souvent envisag s comme des r sultats bien souvent comme nous avons pu le constater la RH est le r sultat du changement U ne approche moderne de la relation RH changement ne peut s limiter uniquement l aspect r sultat mais doit aussi tenir compte du processus Lorino et Tarondeau 1998 U ne lecture piag tienne montre que cette relation constitue le r sul tat jamais achev d un processus d interaction entre RH et changement D ans cette perspective il est impossible de dire qui est l origine A ce stade de la r flexion il est possible de parler d un dialogue incessant entre la RH et le changement organisation nel l un se nourrit de l autre et inversement D ans cette perspective il est n cessaire de faire merger un langage commun et notamment autour du changement Au del des activit s traditionnelles de la GRH il est important de mettre en place des outils pour fa
7. voluer par rapport son environnement Par sa capacit d innovation d autocontr le ou encore d initiatives et de prise de d cision l acteur participe la construction et au d veloppement de l organisation L objectif du management est donc de responsabiliser et de favoriser les coop rations en d autres termes de mobi liser les ressources humaines de l entreprise face au changement Ainsi on passe d une logique de contr le une logique de participation ayant pour cons quence de gommer peu peu la dichotomie instaur e par Taylor et concernant non seulement la division des t ches mais aussi la s paration entre l op rationnel et le strat gique entre la r alisation et la conception Actuellement un certain nombre d auteurs proposent de d passer cette double dua lit entre changement donn changement construit et GRH fondamentaliste GRH contingente au profit d une approche plus dialectique Ces auteurs rel vent autant du champ de la gestion D avid 2000 Lorino 1997 Bouchikhi 1990 Bayad et al 2002 que de champs connexes M orin 1977 Piaget 1968 et Giddens 1987 La seconde partie de notre r flexion propose donc de d passer ces oppositions afin de fournir un autre cadre et des pistes de r flexions par rapport notre probl matique portant sur la relation entre GRH et changement organisa tionnel 4 Ontrouveici une des raisons des checs de la mise en place des cercles de qualit en France
8. adlutiors ectentiel csali des salaries T GRH wanmi genis Le cadran nord est renvoie une gestion hi rarchique des ressources humaines Bien que l on consid re que le changement soit un construit social c est dire que l on reconna t la pluralit des points de vue et des situations les solutions mises en place sont issues de personnes qui on reconna t une 232 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE certaine clairvoyance Cette clairvoyance dans la majeure partie des cas mane principalement de la position hi rarchique de la personne qui doit prendre la d cision Les outils favorisant la participation des salari s ne font qu illusion par rapport la position des responsables hi rarchiques La l gi timit de la d cision dans certains cas rel ve plus de la position hi rar chique de la personne que de sa connaissance de la situation Le quatri me et dernier cadran le cadran sud est englobe la compr hen sion des comportements des acteurs dans les entreprises Elle permet de redonner aux acteurs une place centrale au sein de l organisation Aux besoins d quit et la n cessite d efficience vient s ajouter l efficacit Le salari doit percevoir sa contribution au moins au fonctionnement de l en treprise et au plus au d veloppement de celle ci La GRH se doit de favori ser l utilisation du potentiel cr atif de chaque salari Ainsi l acteur joue un r le important dans la n cessit de l entreprise d
9. e par le fait qu ils agissent un moment donn dans le cadre de celle ci Rapport notre probl matique de d part cela signifie qu il est possible de d passer la dualit entre GRH et changement organisationna et d en visage lardation entre GRH et changement organisationnel de fa on plus dialectique Au final il est impossible de dire comme le faisait pr c demment la plupart des th ories qui de la GRH ou du changement organisationnel structure l organisation D ans cette pers pective il est possible de d cliner trois principes essenties Ces trois points doivent tre envisag s de fa on compl mentaire et non pas de fa on s par e leprindpe de congruit sodal contingent ou de c consruction Les situations envisag es sont non seulement des construits sociaux mais elles doivent aussi tre consid r es comme contingentes En effet il ne faut pas sous pr texte de rejeter l id e d une r a lit enti rement donn e et ext rieure tomber dans l autre extr me qui consisterait penser que la r alit est construite collectivement avec une coordination compl te entre les acteurs Pour un acteur ou groupe d acteur donn s la r alit est interm diaire David 1999 Ainsi les d terminants de la relation entre RH et changement seraient trouver dans l aspect construit et l aspect donn D e plus le fait d envisager la rela tion comme un construit social contingent refl te bien l autonomie des acteurs de l en
10. en fonction d une pano plie de facteurs de contingence Sa typologie invite les sp cialistes du changement orga nisationnel rep rer les facteurs structurants contingents essentiels et choisir un mode de configuration le plus adapt Proposition d une synth se de la relation entre GRH et changement organisationnel Force est de constater la lecture des diff rents auteurs que nous avons pu rencontrer queles notions de RH et de changement organisationnel sont travers es par des volu tions Ces derni res renvoient essentiellement l volution de ces notions au sein du champ de la gestion Par rapport cette abondance il nous a paru int ressant de four nir une grille de lecture Pour cela nous proposons une lecture paradigmatique de la GRH et du changement Plus pr cis ment la GRH se caract rise par une volution du paradigme dominant allant d une GRH ondamentaliste une GRH contingente De l autre c t on parlera de changement donn par rapport au changement construit En ce qui concerne le positionnement paradigmatique de la GRH la plupart des travaux pr sent s pr c demment s inscrivent soit dans le paradigme fondamentaliste soit dans le paradigme de la contingence D u point de vue de la GRH fondamentalis te il est important de souligner que la GRH n est envisag e que comme un moyen par rapport des d cisions et des actions qui lui sont ind pendantes Elle rel ve d une conception
11. et de repr sentations hypoth se t l ologique 11 s agit de reconna tre le r le central des acteurs dans le changement afin de permettre une convergence ou au minimum une coh rence entre leurs buts au sein de l entreprise et de l entreprise elle m me Au final il est possible de croiser ces deux axes l approche paradigmatique de la GRH et celle du changement La repr sentation qui en r sulte permet d affiner la pr sentation par les paradigmes pr sent s ci dessus Ainsi le premier cadran le cadran nord ouest renvoie aux fondements de la gestion actuelle l organisation taylorienne I1 est avant tout bas sur la pr dic tibilit et l efficience Le personnel est consid r comme un facteur de pro duction optimiser I1 correspond un co t qu il convient de minimiser La place des salari s dans l entreprise d pend essentiellement de la division verti cale et horizontale du travail D ans cette perspective la GRH doit organiser le contr le qui joue un r le essentiel dans la r gulation et l efficience de l orga GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 231 nisation Les salari s sont donc par rapport cette approche envisag s de fa on interchangeable D it autrement le changement n affecte pas le potentiel humain de l entreprise C ette fa on d aborder l apport des salari s trouve enco re aujourd hui une grande r sonance Le cadran sud ouest correspond celui d velopp par le courant des relations humain
12. la connaissance d tenue par un salari une valeur conomique au m me titre que toute autre ressource mat rielle faisant partie du capital Edith Penrose a ouvert la voie une nouvelle approche th o rique qui doit placer la connaissance au centre du processus de gestion du changement D ans le m me esprit les nouvelles th ories volutionnistes de l entreprise offrent une place importante aux RH travers les notions de r pertoire de connaissances et de rou tines organisationnelles nonc es par N elson et Winter 1982 Les nouvelles th ories GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 237 de l apprentissage nous montrent que l organisation est une action collective o les individus agissent cr ent du sens et construisent le changement C e dernier ne consti tue en rien un tat transitoire une d viation la norme c est un l ment central du jeu de l incertitude et du pouvoir des acteurs de toute organisation sociale Le change ment appara t donc comme un espace de chevauchement entre connaissances anciennes et connaissances nouvelles connaissances individuelles et connaissances col lectives De fait la probl matique de capitalisation des connaissances de l entreprise devient primordiale Prahalad et H amel 1995 N onaka et Takeuchi 1995 Drucker 1993 A partir de ces travaux il est n cessaire de pr ciser ce que nous entendons par com p tence et par connaissance U ne premi re observation des nouvelles bases th o
13. presque toutes les pro positions de strat gies d intervention et d impl mentation du changement qui ont fleuri vers la fin de ce xx si cle La prise en compte des ph nom nes de r sistance au changement Longtemps le probl me du changement organisationnel n apparut pas comme un probl me en soi qui m ritait l attention des th oriciens des organisations et du mana gement Taylor par exemple n voque pas directement le sujet bien que vivant au c ur d une mutation du monde industriel vers l re moderne En lisant entre les lignes on peut toutefois deviner sa conception du changement D ans une large mesure l aug mentation des r mun rations li es de meilleurs rendements du travail tait cens e faciliter l adh sion m me passive des formes nouvelles d organisation M ais il conce vait sans doute parfaitement que la division pouss e du travail et les dangers d une sp cialisation excessive pouvaient conduire des conflits du travail D o son souci de progresser vers une rationalisation de l organisation industrielle sur la base de lois scientifiquement tablies qui devait conduire une clarification et une objectiva tion de ce que nous appellerions aujourd hui le dialogue social En am liorant les conditions de n gociation entre partenaires sociaux on diminue les crises de rejet d un syst me Les exc s du syst me taylorien furent pourtant bien r els et conduisirent une bais s des motivatio
14. qu il y ait mise en cause des individus et des groupes Et parmi les causes possibles de changement des habitudes Lewin insiste sur la disponibilit et l ac cessibilit de l objet d un besoin ou d une d pendance L impossibilit de satisfaire cor rectement les attentes ou le risque d insatisfaction cr par une situation nouvale pro voque de l anxi t Jaques 1955 a aussi depuis fort longtemps trait ce th me il mit en vidence le r le s curisant que le groupe et l organisation dans son ensemble pouvaient jouer dans ces situations de d stabilisation et de tension3 1 II l a montr propos des habitudes alimentaires mais ce faisant il a jet les bases d une th orie de la r sistance au changement 2 S agissant d habitudes alimentaires le changement sera d autant facilit que les aliments nou veaux sont tout implement disponibles dit Lewin La le on de cet exemple et smple la dis ponibilit et l accessibilit d un bien d sir est pr pond rant dans le m canisme de r sistance ou de basculement des mentalit s Psychologie dynamique Paris PUF 1967 p 240 3 Intervention et changement dans l entreprise Paris D unod 1972 Voir aussi l article fonda mental Social system as a defence against persecutory and depressive anxiety dans ouvra ge collectif New directions in psychoanaly s Londres Tavistock Publications 1955 pp 478 498 Reproduit dans L vy A Psychologie sociale Textes fondamentaux a
15. tr s unitaire voire unique de la fonction L objectif est de caract riser la GRH qui m ne de fa on universelle l entreprise au succ s D ans ces conditions on peut avancer que la GRH s inscrit dans une perspective temporelle court termiste et renvoie une op rationnalisation de la fonction Pour une grande part la place de l homme dans l organisation conditionne fortement le r le d volu la GRH Les 230 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE acteurs de l entreprise sont consid r s comme des ressources au m metitre que le mat ria ou la technologie La GRH n a d autre utilit que l accompagnement des actions de chan gement A l oppos les th ories dela contingence commel indique Rojot 1989 pr sentent l avantage norme de lib rer la r flexion th orique du postulat de l existence d un seul bon mode d organisation Autrement dit non seulement il n existe pas un type de situation g rer mais plut t une multitude de modes d organisation possible par rapport aunesituation Ainsi la GRH va d pendre norm ment de la diversit et de la vari t des modes d organisation et auss de la diversit du potentiel cr atif des acteurs Parall lement au positionnement paradigmatique de la notion de GRH il convient d envisager celle du changement L encore deux orientations peuvent tre retenues En ce qui concerne le changement donn il convient de souligner qu il est postul comme ind pendant des personnes qui le viv
16. trop vite Tichy 1983 pr vient juste titre que tout volontarisme dans ce domaine implique de tenir compte de la complexit des organisations Souvent d cr t le changement rappelle souvent aux managers les dimensions humaines et sociales de l entreprise Rarement invit s d cider ou partager la d ci son des transformations n cessaires les responsables des RH sont cependant engag s jouer au minimum tout leur r le de facilitateur de mobilisateur des nergies de n go ciateur et de m diateur social Cette division du travail de gestion du changement s ins crivit dans un contexte de relations de pouvoir parfois tendues entre la hi rarchie op rationnelle et les D RH La fonction RH v cut une crise d identit tiraill e qu elle tait entre la priorit accord e aux buts de l organisation et la construction esp r e d une professionnalisa tion autour de la ressource humaine enfin reconnue comme un actif de l entreprise L effort de modernisation des entreprises s est accompagn d une diversification des missions des RH en m me temps que les r f rentiels anciens se perdaient Entre le r le d acteur du changement pas d valorisant en soi et le r le instrumental dans lequel le confine souvent les d cideurs leD RH a v cu en premi re ligne les contradictions d une poque de transition Pour en sortir Peretti 1986 Gu rin et Wils 1992 en appel lent un renouvellement des pratiques de GRH qui sup
17. Capitaligne La m amorphos de cette fin de cle Paris Dunod Drucker P 1996 M anaging in a time of great chang traduction fran aise Structures et changements balises pour un monde diff rent Paris Village M ondidl Dunn W N Swierczek F W 1977 Planned organizational change toward grounded theory Journal of Applied and Behavioral Science 13 n 2 pp 135 157 Edvinsson L M alone M 1999 Le capital immat riel de l entreprise Identification M eure M anagement pr sent et comment par M azars Paris M axima Fors M 1989 L ordre improbable entropie amp procesus sciaux Paris PUF Frohman M A Sashkin M Savanah M J 1976 Action research as applied to orga nizational development Organization and Adminigrative Sciences 7 N 1 et 2 Summer pp 129 161 Giddens A 1987 La constitution dela soci t Paris PUF Girin J 2000 M anagement et complexit comment importer en gestion un concept polys mique in David A H atchuel A Laufer R Les nouvales fondations des sciences de gestion Paris Vuibert FN EGE Grundstein M 1995 La Capitalisation des Connaissances de l Entreprise Syst me de production des connaissances Actes du Colloque L Entrepris Apprenante amp les giences de la complexit Universit de Provence Aix en Provence 22 24 mai Gu rin G amp Wils T 1992 Gestion des Ressources Humaines du mod le tradi tionnel au mod le
18. GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL QUELLE RELATION A TRAVERS LES THEORIES DESORGANISATIONS BaAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPH E R sum Bien que le changement organisationnel ne soit pas en soi une question nouvel le il appara t qu au niveau de la litt rature de gestion il n est devenu un sujet de d bats th oriques que tardivement Pr cis ment l occasion du questionnement de la place que la GRH devait avoir dans le devenir ou dans le d veloppement des entreprises Souvent can tonn e un r le d accompagnatrice des transformations au sein de l organisation la GRH s est peu peu structur e dans une perspective de gestion des connaissances et des com p tences Dans ce contexte notre communication s attache travers les diff rentes th ories organi sationnelles caract riser la relation entre GRH et changement organisationnel Ainsi la premi re partie revient sur les approches traditionnelles du changement organisationnel et de la GRH afin de souligner qu elles s inscrivent dans une double dualit A partir de ce constat nous insisterons sur le renouveau de la relation entre GRH et changement organi sationnel Cette relation met en vidence le r le jou actuellement par la gestion des connaissances et des comp tences et peut tre qualifi e de dialectique INTRODUCTION Bien que le changement organisationnel ne soit pas en soi une question nouvelle il appara t qu au niveau de la litt ratu
19. Structure de Kilmann 1977 qui int gre les approches structure et culture dans une proc dure par tapes qui combine l usage de techniques statistiques sophistiqu es et le doigt humain et social des intervenants du D O Pour essentielle qu il soit dans l approche du changement organisationnel le D O r pondait aux besins d une poque o les entreprises am ricaines et euro p ennes S interrogeaient sur l art et la mani re de r duire le diff rentiel de comp ti tivit avec leurs homologues japonaises dans un contexte d conomie mondiale devenu nettement plus concurrentiel M aisil appara t vite que la vision du change ment du D O est insuffisante pour r pondre aux besoins de changement des entre prises C est une conception certes syst mique mais trop ferm e et localis e une entreprise voire un service un d partement une usine Les auteurs du D O par tent d un pr suppos selon lequel l entreprise a une culture et que celle ci consti tue un sous syst me sur lequel on peut agir Une vision qui correspond imparfaite ment aux organisations ouvertes voire clat es d aujourd hui ni aux mutations sociales qui ont chang significativement le rapport que les individus entretiennent avec l entreprise et plus g n ralement avec les institutions d un monde que certains auteurs qualifient volontiers de post moderne GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 235 Un regard renouvel du changement Le point
20. al dans le d veloppement de l entreprise C ela se tra duit notamment dans la litt rature par des travaux dans le domaine de l apprentissage organisationnel de la gestion des comp tences et des connaissances plus g n ralement regroup s sous le terme de pratiques de GRH innovantes A la lumi re de ces deux volutions l objectif de notre communication est de r pondre la question suivante quel type de relation existe t il entre la GRH et le changement organisationnel N ous faisons l hypoth se que la relation entre la GRH et le changement organisationnel volue dans le discours th orique pour passer d une relation disjonctive une relation plus conjonctive voire dialectique En effet l heure n est plus au one best way mais bien une compr hension stuationnelle de la com plexit laquelle les acteurs de l entreprise doivent faire face La relation entre la GRH et le changement organisationnel n chappe pas cette complexit C est dans cet esprit que Stace et D unphy 1991 sugg rent que l on peut en apprendre plus sur les strat giesRH pertinentes en connaissant le degr et letype de changement v cus par les indi vidus qu en essayant de comprendre les strat gies globales ou les strat gies d activit s poursuivies par les dirigeants de l organisation C est le degr de changement interne et le repositionnement requis qui d terminent fondamentalement quelles strat gies RH seront finalement retenue
21. champ devenu classique de la culture d entreprise la premi re th orie explicite et la premi re m thode de gestion du changement organisa tionnel Le D O est un mouvement qui r unit partir des ann es soixante des auteurs venant d horizons divers qui ont souvent construit une r putation sur d autres champs mais qui se rejoignent sur un certain nombre de points qui concernent la transforma tion des organisations Bennis 1969 l un des fondateurs d finit le D O comme une r ponse au changement une strat gie complexe con ue pour changer les croyances les attitudes les valeurs et la structure des organisations pour qu elles puissent mieux sadapter aux technologies march s et d fis nouveaux et la rapidit du changement lui m me U n autre auteur majeur Beckard 1969 pr cise que le D O est une action de changement planifi e qui concerne le syst me global mise en place depuis le sommet de la hi rarchie con ue pour am liorer l efficacit et la sant de l organisation en utilisant les sciences du comportement 5 Il s agit de la complexit issue de syst mes incluant des acteurs humains au sens de Girin 2000 234 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE L id e forte autour de laquelle convergent des auteurs aussi divers que Schein 1965 Argyris 1962 1964 M acGregor Likert peut se r sumer une proposition le changement est un processus planifi qui porte sur la culture de l organisat
22. courants d influence qui contribuent la propagation de ces concepts Lepremie d fi pour la GRH concerne les probl mes li s au rep rage des connais sances cruciales c est dire les savoirs connaissances explicites et connaissances tacites qui sont n cessaires aux processus de d cision et au d roulement des processus essentiels qui constituent le c ur des activit s de l entreprise il faut les identifier les localiser les caract riser en faire des cartographies estimer leur valeur conomique et les hi rarchiser Le deuxi me d fi pour la GRH concerne les probl mes li s la pr servation des connaissances il faut les acqu rir aupr s des porteurs de connaissances les mobiliser les formaliser et les conserver Letrois me d fi pour la GRH concerne les probl mes li s la valorisation des 10 L id e de construction est opposer celle d adaptation Elle sugg re que les situations ne sont pas donn es et que les comportements quoique contraints ne sont pas d termin s Koenig 1996 242 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE connaissances il faut les mettre au service du d veloppement de l entreprise c est dire les rendre accessibles selon certaines r gles de confidentialit et de s curit les diffuser les partager les exploiter les combiner et cr er des connaissances nouvelles Le quatri me d fi pour la GRH concerne les probl mes li s l actualisation des connaissances il faut le
23. ctive n gli geant par l m me la capacit combinatoire entre les deux C ette capacit combinatoi re s exprime actuellement dans le d bat de la gestion par ce qu il est convenu d appeler la gestion des comp tences et la gestion des connaissances Ainsi ces derni res agissent comme un lien entre RH et changement organisationnel A la lumi re des l ments pr c dents il convient d envisager la GRH et le change ment organisationnel dans une relation en volution constante La premi re cons quence est l volution de l hypoth se implicite sous jacente cette relation En effet si l on consid re que la relation entre GRH et changement organisationnel rel ve avant tout d une hypoth se implicite de s paration entre les deux cea sous tend que les acteurs de l entreprise doivent avant tout g rer des situations qui rd vent soit d un probl me de GRH soit d un probl me de changement organisationnel O r dans la r alit les situations g rer ne renvoient pas exclusivement des probl mes de GRH ou de changement mais aussi aux deux ains qu d autres d ments professionnels et personnels D ans cette perspective cela renvoie la notion de stuation c est dire l ensemble des circonstances dans les quelles une personne setrouve Schlanger 1990 A l instar de Bouchikhi 1990 on peut avance que les acteurs du changement ne per oivent pas forc ment pour le compte de l or genisation mais leur perception est influenc
24. dans cette relation dialec tique et la traduction de cette relation se concr tise par la mise en place d outils li s la gestion des connaissances au management de la coop ration la structuration des organisations ou encore la gestion des comp tences Ces diff rentes pratiques souli gnent bien que le changement a un impact ind niable sur la structuration de la GRH au sin de l organisation Stace et D unphy 1991 mais aussi inversement Dans ce contexte g n ral r el et acad mique il tait normal que la GRH pren ne une importance strat gique dans les entreprises oblig es ou d sireuses de se trans former M ais si la fonction b n ficie d une revalorisation si la professionnalit du sp cialiste de GRH appara t comme incontestable le partage des r les entre hi rar chiques op rationnels et sp cialistes de GRH montre cependant que les enjeux de pouvoir ont souvent maintenu ces derniers dans un r le subalterne II faut bien comprendre que le changement en cours qui pr pare l entreprise qui entre dans le 3e mill naire est global La mondialisation des changes la diffusion des technolo gies de l information ont provoqu une r volution sociale et sociologique qui sins crit dans les comportements de travail et dans les modes d organisation Aux calculs et sch mas rationalisants des managers r pondent les strat gies d acteurs plus indi vidualistes La recherche de flexibilit et de r activit conduit les
25. de Les marques L enseigne La donn es M anuels Livres publicit M anuels Guides L_ Archives Proc dures codifi es __utilisateurs Articles de presse Prix_ Connaissance T acite Savoirs faire Comp tences La derni re observation porte sur la formation de la connaissance tacite Elle est fond e sur les th ories de S Tsuchiya concernant la cr ation de la connaissance organisation nelle De son point de vue bien que les termes donn s information et connaissance soient souvent utilis s indistinctement il existe une distinction claire entre ces termes Although terms datum information and knowledge are often used interchangeably there exists a clear distinction among them When datum is sns given through interpreta tive framework it becomes information and when information is sns read through interpretative framework it becomes knowledge Tsuchiya 1993 La connaissance tacite qui r side au sein de notre cerveau r sulte du sens que nous donnons au tra vers de nos sch mas d interpr tation aux donn es que nous percevons partir des informations qui nous sont transmises En d autres termes nous consid rons que les connaissances n existent que dans la rencontre d un sujet avec son contexte Ces connaissances individuales sont des connaissances tacites explicitables ou non et peuvent tre transform es ult rieurement en des connaissances collectives car parta g
26. de d part du renouvellement du regard de la notion de changement trouve ses racines dans l affranchissement de l opposition manich enne de l ordre et du d sordre dans le courant du dix neuvi me si cle En introduisant la notion d en tropie la thermodynamique ouvre une br che dans la relation ordre d sordre Comme le souligne M Fors 1989 il sagit avant tout d hypoth ses qui ont une valeur heurisique Elles servent d finir un mod le nominal partir duquel la r alit peut tre analys e D ans cette perspective le changement n est plus l l ment supprimer au profit de la stabilit mais l l ment de base de l volution des syst mes dans la mesure o tout sys t me tend vers ce qu il est convenu d appeler l entropie c est dire l quilibre absolu amenant le d sordre maximum Longtemps le changement a t envisag comme un moyen pour aboutir l optimalit Le changement avait pour vocation de permettre aux entreprises de retrouver une situation stable s agissait d une variable discr te dont il convient de tenir compte lors de son apparition changement donn ou lors de sa perception changement construit L image qui peut tre utilis e ici est celle de la bille tout mouvement de la bille aura pour seule issue le retour la position initiale Cette conception du changement s inscrit dans l hypoth se de r versibilit Selon C Juma les m taphores newtoniennes utilis es se fondent sur un
27. e notion d quilibre sans tenir compte de son caract re irr versible Cela m ne aussi P Drucker 1986 souligner que l entreprise a t con ue et est g r e en fonction de postulats qui ne co ncident plus avec la r alit Ainsi l vidence ontologique de la stabilit et du changement se trouve renvers e C e renversement a pour cons quence directe de faire voluer la pro bl matique du changement qui n est plus pourquoi y a t il du changement dans l or ganisation bien qu il y r gne l ordre naturel M ais devient pourquoi y a t il de l ordre et de l organisation D ans les approches traditionnelles de l organisation le change ment tait un intrus maintenant il est d terminant Ainsi le changement n est plus 6 Lesrecherches qui sont la base de l hypoth se de r conciliation entre l ordre et le d sordre sont issues notamment des travaux de Fourier tudes sur la propagation de la chaleur Carnot et Clausius second principe de la thermodynamique ou encore Boltzman princi pe d ordre 7 Pour illustrer nos propos nous pouvons reprendre l image du cheval bascule propos e par R Frisch cit e dans Abraham Frois G Berrebi 1995 pour voquer le changement Tout changement peut se d composer en deux temps l impulsion le coup de b ton sur le cheval bascule la propagation la transformation du coup de b ton initial et unique en fluctuations amor ties mais r p t es jusqu au retour
28. e tel L auteur nonce clairement l id e selon laquelle le vrai probl me tait celui de savoir quoi les gens r sis taient ils r sistent un changement relationnel un changement de la position socia le r el ou suppos r pondait il La r sistance comme la douleur ne dit pas ce qui ne va pas mais que quelque chose est mal v cu Lewin 1947 avait pourtant montr tr s t t que les habitudes les clich s les pr jug s ont des racines culturelles et sociales profondest La r sistance ne saurait tre assi mil e selon lui la simple manifestation d un comportement irrationnel des indivi dus et des groupes qu il conviendrait de r duire par persuasion formation et duca tion C est au contraire l analyse complexe des forces motrices et des forces restric tives qui explique la naissance de r sistances ces forces prennent leur source che les individus du fait de l incertitude et de l anxi t suscit e par la situa tion nouvelle ou encore du risque per u de la perte d avantages de privil ges ou d l ments de statut dans le syst me environnant du fait des r gles formelles et informelles expli cites et implicites qui r gulent les actions des individus Lewin insiste encore sur lefait que la stabilit du comportement d un groupe ou d un indi vidu ne signifie pas qu il r siste Pour l affirmer il faut que les forces motrices et restric tives du syst me bougent amp
29. ent en l occurrence ici les acteurs de l en treprise Le changement en tant que r alit observable est reproductible et immuable dans l espace et dans le temps En plus de cela le changement donn est postul d ter ministe cela revient dire que si on conna t l tat d un syst me un instant initial on peut d terminer son tat un instant ult rieur Joras 1996 En d coule ainsi le r le de la GRH elle doit non seulement accompagner ce changement d tat mais aussi r duire les r sistances aux changements II en r sulte la possibilit de d crire le change ment r alit objectivable et de tout expliquer par des approches causalistes Les expli cations sont uniques et permanentes r ductionnisme Ainsi il est possible de d gager une typologie des actions mener en fonction du changement rencontr Face cette conception des auteurs proposent d envisager le changement comme un construit En s appuyant sur des pist mologies non positivistes le changement est postul construit c est dire relatif l observateur hypoth se ph nom nologique La relativit de la r alit explique non seulement que les donn es du changement ne sont pas fournies par la description du changement lui m me mais aussi que la repr sentation du change ment d pend du sens qui lui est donn de la finalit qui oriente le mod lisateur Le sujet ne conna t pas les choses en soi mais les construit partir d interactions
30. ep rer les connaissances cruciales les pr server et les p renniser tout en faisant en sorte qu elles soient partag es et utilis es par le plus grand nombre au profit de l aug mentation de richesse de l entreprise En fait il s agit de renforcer tout ce qui au del des t ches r p titives et automatisables peut am liorer les moyens de gestion des connaissances permettre de formaliser des pans de savoirs et partager les connaissances non structur es La GRH joue donc actuellement un r le d avantage concurrentiel majeur pour les entreprises CONCLUSION Sans jeu de mots le changement organisationnel a chang en trois d cennies peine D e probl me localis subalterne cons quent des d cisions strat giques de restructur ration derevitalisation de modernisation avec fr quemment des r ductions drastiques d effectifs il est progressivement devenu celui d une organisation qui se cherche dans un monde en mutation en qu te de sens et qui a perdu ses rep res et ses codes lin guistiques Du point de vue GRH la traduction en est une mutation quant sa fina lit mais aussi ses actions O n retrouve bien ici la dialectique de la relation entre GRH et changement organisationnel Au final les deux sont intimement li s Cette nouvel GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 243 le approche installe la GRH au c ur de la dynamique du changement La comp ten ce RH est dor navant un l ment cl de la comp tence di
31. es On trouve dans ce mod le les pr misses permettant de consid rer les acteurs de l entreprise comme une ressource part diff rente des ressources mat rielles Ainsi il est important de pouvoir concilier au sein de l entreprise besoins techniques et besoins humains M ais l organisation est envisag e sous contrainte En effet la fa on de l aborder s inscrit dans un sch ma b havioris te o les relations entre entreprise et environnement se caract risent travers le sch ma stimulus gt r ponse Les actions sont consid r es comme dict es par l environnement D ans ces conditions l environnement limite fortement le r pertoire de solutions Figure 2 GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL POSITIONNEMENT PARADIGMATIQUE GRH fondamentalista L changemam esi v cu gomme ume tait L objet Le iangement remo e la est de reohercher la tonne paepion du caonleie amp uri lion La GRH a cour m reni dammig La Sinon 851 misson pncpsement ja emue de patrinan cris pa rapport la daroyanes Le GRH sinsent aakuien Miss en plac dare une mabon de poor Chergamart Changement nina conetriit Le changement eat v cu comme uno baita Les aGlutions mistag Le changement rec la an place ressembrt ire p re on du crTiexie ur r cerss dot s par momant donn La sclution est erironrement La GRH a pour b s la construction du probl me r le d accompagner la miss an La GRH se dot de m biliser le agoa de cas
32. et changement organisationnel discours et r alit s Colloque La m tamorpho des organisations Design organisationnel cr er innover rdier 23 24 25 octobre V ittd Beckard 1969 Organization D wdopmeant trategies and models Addison Wesley Bennis W 1969 Organization Development its nature origins and prospects Addison W esley Pub Cy Ed fran Le d veloppement des organisations sa pratique ses perspectives et ses probl mes Paris Dalloz 1975 Bouchkhi H 1990 Structuration des organisations Paris Economica Burke W W 1976 Organization development in transition Journal of Applied and Busnes Sdence 12 pp 22 43 Burns et Stalker 1961 T he management of innovation Tavistock London Callon M Latour B 1991 La xiencestdle qu dle s fait Paris Editions La D couverte Chin R Benne K D 1969 General strategies for effecting change in human systems in W G Bennis K D Benne R Chin Eds Theplanning of change N ew York H olt Rinehard and W inston Crozier M 1964 Le ph nom ne bureaucratique Paris Seuil Le chapitre 4 Relation de pouvoir et situation d incertitude David A 2000 La recherche intervention cadre g n ral pour la recherche en manage ment in D avid A H atchuel A Laufer R Les nouvdles fondations des sciences de ges tion Paris Vuibert FNEGE pp 193 214 GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 245 Drucker P 1993 Au dd du
33. f the growth of the firm O xford U niversity Press Peretti J M et al 1986 T ous D RH Paris Les Editions d O rganisation Piaget J 1968 Le tructuralisne Paris PUF Que sais je Polanyi M 1966 T hetacit Dimenson Routledge and K egan Paul Ltd London Prahalad C K H ama G 1995 Comp ing for the future H arvard Business School Press Quinn J B 1978 Strategic change logical incrementalism Sloan M anagement Review Autumn 1978 20 1 pp 7 21 Rojot J Bergmann 1989 Comportement organisation Paris Vuibert Rouchy J C 1977 Intervenir dans le fil de l v nement Connexions n 21 1977 Sainsaulieu R 1988 L identit au travail Paris Presses de la Fondation N ationale des Sciences Politiques 3e dition Schein E 1965 Organizational Psychology Englewood Cliffs PenticeH all GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 247 Schlanger J 1990 La stuation cognitive Paris M ridiens Stace D A Dunphy D C 1991 Beyond traditional paternalistic and development approaches to organizational change and human resource strategies T he International Journal of H uman Resource M anagement vol2 n 3 Dec 1991 pp 263 283 Schmitt C Bayad M Leymarie S Pour un mod le dynamique de la valeur int grant la GRH Congr s Relations de travail et organisations Europe Am rique du N ord les dimensions transfrontali res M etz et Luxembourg 4 6 juin 2003 Sveib
34. ion chan ger l organisation c est agir sur le climat organisationnel sur la mentalit ambiante afin d infl chir les attitudes et de modifier le comportement des acteurs concern s que l on nomme les clients La richesse des contributions de ces auteurs n a pas seulement nourri un corpus important de concepts sur les rapports complexes qu entretiennent les individus avec la culture organisationnelle elle r side galement dans la proposition d un mode d emploi tr s diversifi fond principalement sur les T Groups sur diverses m thodes participatives sur l largissement et l enrichissement des t ches sur le d veloppement des groupes team building sur la r troaction d enqu te survey feedback etc Le D O voulait pendant un premier temps se d marquer des approches contin gentes dont le but tait de faire voluer les structures de l entreprise M ais il appa rut rapidement qu il tait illusoire de travailler au niveau de la culture des valeurs et des normes de l organisation sans prendre en comptele r le d terminant jou par la division formelle du travail par la r partition des t ches et des r les par les choix faits dans le domaine de la hi rarchie ou encore par le degr de standardisation et de formalisation du travail Le mod le de diff renciation int gration de Lawrence et Lorsch parut tr s compl mentaire de ce point de vue de m me que la m thode M APS Multivariate Analysis Participation and
35. les comp tences sont donc des moyens d interpr tation et de compr hension de la complexit des situations g rer Ces moyens sont en constante volution en fonction de l organisation et de son contexte Ains en participant au d bat sur la gestion des comp tences et des connaissances la GRH participe au changement organisationnel de l entreprise En d autres termes le r le de la GRH est son niveau tout comme les autres fonctions de l entreprise de favoriser l interpr tation et la compr hension de la complexit des situations g rer Zarifian 2001 Ainsi connaissances et comp tences font le lien entreGRH et changement dans le but de favoriser un quilibre dynamique Si l on reprend les termes de Piaget ce processus d aller retour entre GRH et change ment organisationnel se nomme l quilibration et le r le jou par la GRH se nomme accommodation appara t clairement que la place dela GRH dans la structure de l or ganisation joue un r le essentiel dans l quilibre et la structuration de celle ci Changement organisationnel et GRH les d fis relever Aujourd hui la gestion des comp tences dans une perspective de GRH confront e des changements continus passe par des concepts comme la capitalisation des connais sances et le management des connaissances Ce renouveau interpelle fortement la GRH D ans ce qui suit nous nous proposons de poser les d fis pour la GRH ind pendamment des diff rents
36. les de change ment Par exemple pourquoi une personne intelligente et jouissant d un statut lev puisse dans certaines situations se montrer servile Ou bien encore pourquoi le per sonnel d un service se soumet sans broncher un directeur outrageusement autocrate Comment enfin l attachement continu de certaines personnes un chef charismatique demeure alors m me que les cons quences n gatives de ses actes apparaissent aux yeux de tout le monde Cette s rie de paradoxes ne peut s expliquer qu en distinguant soi gneusement dans une relation de pouvoir entre ce qui rel ve de la domination et ce qui rel ve de la d pendance d un acteur L importance des structures formelles dans l adaptation de l organisation Les th oriciens de la contingence l instar de l cole des relations humaines ne sont pas proprement parler des sp cialistes du changement Et pourtant ils ont lar gement aliment la r flexion sur les changements de structures formelles au sein des entreprises En tablissant que celles ci tendent adapter leurs structures en fonctions des exigences de l environnement concurrentiel ils indiquent de quelle nature sont les leviers de l organisation formelle sur lesquels des responsables peuvent agir pour r us sir cette ad quation Pour J Woodward 1958 il peut s agir de la technologie car le progr s technique oblige les firmes s interroger contin ment sur la pertinence des choix de moyens de producti
37. modifient les sch mas de perception d stabilisent les croyances Les com portements sont perturb les acteurs du changement se remettent en question Perte de rep res accompagn e de sentiment d instabilit d ins curit La situation est jug e insatisfaisante et cr e un besoin de changement 2 me phas le mouvement moving vers le changement qui consiste en l exploration de nouvelles possibilit s ou opportunit s l apprentissage de comportements nouveaux D es ph nom nes de r sistance se manifestent Les acteurs en pr sence recherchent un nouvel quilibre des forces qui soit plus en accord avec les niveaux d aspiration res pectifs 3 me phas la recristalliation refrezing du changement sur une nouvelle position d quilibre entre forces motrices et freins Les comportements nouveaux s enracinent 226 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE de nouvelles normes culturelles mergent et se diffusent Les positions tendent se ta biliser La m taphore de la transformation de l eau en glace et vice versa est particuli re ment heureuse pour d crire ce qu est intimement le changement U neintuition confor t e beaucoup plus tard par les recherches sur le ph nom ne physico chimique de la per colation qui aboutirent la formulation de th ories et mod les des processus de tran stions de phases Le mod le processuel de Lewin a s duit beaucoup d analystes et auteurs Le plus remarquable c est qu il sous tend implicitement
38. nglais et am i cains Paris D unod 1968 chap 35 228 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE Il ressort des ces quelques rep res choisis que le ph nom ne de r sistance au chan gement est complexe D e nouvelles contributions viennent r guli rement enrichir les grilles d analyse en m me temps que les sciences humaines et sociales progressent On peut cependant estimer avec Crozier 1964 que le c ur de la r sistance d un acteur au changement r side dans l affectation de sa situation de pouvoir L acc s certaines res sources est il soudain compromis Son autonomie de d cision et sa capacit d agir subissent elles des restrictions La question centrale est en effet de savoir comment les acteurs sociaux tirent de leur place dans la structure les moyens de jouer un jeu qui leur soit personnel Tout ce qui peut restreindre la capacit d un acteur agir sur son envi ronnement le fera r agir estime Sainsaulieu 1988 car il est difficile de supporter une ali nation et une perte d identit O n peut aussi la suite nombreux auteurs estimer que tout ce qui peut d valoriser le statut d un acteur armera in vitablement des r sis tances Ceci conduit in vitablement au croisement de deux sortes de questionnements l acteur subit il une domination accrue Re oit il des contreparties de ressources mat rielles sociales ou encore symbo liques Ce double regard crois permet d expliquer certaines situations paradoxa
39. ns qui va devenir le sujet central du courant des relations humaines qui prend corps dans la foul e des travaux de M ayo Toutes les contributions de cette cole amorcent ce que l on pourrait appeler les bases d une th orie de la r sistance qui n est pas encore explicitement reli e une probl matique de changement Par exemple les concepts de satisfacteurs et de lt disatisfacteurs de H erzberg ou encore la clas sique pyramide de M aslow qui n ont pas t sp cifiquement labor s dans une pers pective de changement organisationnel permettent pourtant d expliquer pourquoi la transformation d un cadre de travail cr e des tensions ou smplement pour quelles rai sons cette modification n entra ne pas le changement souhait D ans le m me courant d id e et plus pr s de nous on peut interpr ter les th ories X et Y de M acGregor comme une alternative de styles de management qui selon les caract ristiques du milieu de travail concern par une r organisation sugg re qu il n y a pas plus de one best way pour conduire le changement qu il n y en a pour le mana gement en g n ral GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 227 Vers le d veloppement d une th orie de la r sistance C est peut tre Lawrence 1954 que l on doit la premi re contribution explicite une th orie de la r sistance au changement I1 affirme dans un article tr s ancien que les gens ne r sistent pas au changement technique en tant qu
40. ogie de la d monstration et qui s adresse la capacit de raisonnement et de calcul du public cible du changement la tratienormative qui axe le travail sur les traits culturels du milieu concer n et sur les normes qui r gissent les rapports interindividuels et intergrou paux la strat gie coercitive enfin qui s appuie sur le rapport de force pour obtenir le r sultat escompt en manipulant selon les besoins les sanctions et r com penses A l instar de nos deux auteurs le mode d intervention coercitif ne suscite pas de r el engouement dans la litt rature sur le changement L id al d mocratique ambiant trou ve en effet dans les modes participatif ou partag une affinit et une expression huma niste plus en accord avec le ton politiquement correct d une grande majorit d au teurs H autaluona et Gavin 1975 Frohman Sashkin et Savanah 1976 Dunn et Swierczek 1977 Rouchy 1977 en France sont repr sentatifs d une vaste courant qui montra que l troite participation entre le promoteur du changement et le public cible conduisait plus fr quemment au succ s Ce parti pris ne refl tait pourtant qu imparfaitement la r alit du management de cette p riode N utt 1987 observe par exemple propos de l impl mentation des chan gements de strat gie que le mode impos n est peut tre pas le plus efficace mais qu il reste tr s fr quent et que l urgence et l importance per ues du changement don
41. ogiques d action sp cifiques de l entreprise Cette observation conduit nous interroger sur la dimen sion collective et la dimension priv e des connaissances individuelles N ous reprenons ici la classification des connaissances de M ichael Polanyi Partant du fait que nous pou vons conna tre plus que nous pouvons dire we can know more than we can tdl il classe la connaissance humaine en deux cat gories les connaissances explicites se r f rent la connaissance qui peut amp re exprim e sous forme de mots de desins d autres moyens articul s notamment les m taphores les connaissances tacites sont les connaissances qui sont difficilement exprimables quelle que sit la forme du langage Polanyi 1966 Ainsi nous distinguerons figure 2 d une part les connaissances individuelles explicites articul es ou formalis es d autre part les connaissances individuelles tacites celles dont la personne a conscience ou non de poss der Comme le souligne Baumard 1996 C est ains quela personne pat savoir plus qu dle ne peut exprime ou avoir plus qu ale ne veut dire 238 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE Figure 3 CONNAISSANCES TACITES ET CONNAISSANCES EXPLICITES DE L ENTREPRISE Connaissances Internes Connaissances Externes j R putation Image Groupesde Histoires Mythes Valeurs consommateurs Bouche oreille La Communaut s valeur per ue Connaissance Explicite Brevets Copyrights Bases
42. on D e nombreuses recherches r centes montrent que l adoption de technolo gies de l information modifie en profondeur le rapport que les acteurs entretiennent avec ces techniques nouvelles ainsi que la configuration des syst mes d interaction d information et de communication entre les acteurs concern s GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 229 Il peut s agir aussi du rythme d innovation dans le secteur qui incite les entre prises selon Burns et Stalker 1961 passer d une structure m caniste une structure plus organique pour suivre l volution Plus g n ralement Lawrence et Lorsch 1973 estiment que le degr d incertitude du contexte constitue le facteur cl de la restructuration et deux principes logiques doivent guider une reconfigura tion de l organisation d une part diff rencier plus ou moins les d partements en fonction de leurs besoins respectifs d adaptabilit requise d autre part de veiller en compl ment ou en compensation int grer et coor donner les parties pour maintenir un haut niveau de coh sion et d unit de l organisation Ce mode d emploi de la restructuration le fameux couple diff rencier int grer demeure encore aujourd hui d une exceptionnelle pertinence pour tout organisateur confront une mission de restructuration M intzberg 1982 tentera une synth se de ces travaux sur la contingence en pro posant une typologie de cinq mod les possibles d organisation
43. organisateurs horizontaliser les structures autonomiser et responsabiliser les personnels r gu ler le travail en jouant sur la gestion des processus qui permet de mieux r pondre aux attentes du client Ces choix de changement sont majeurs et largement contre culture de ce que le xxe si cle a enseign en mati re d organisation On parle aujour d hui d entreprise clat e d entreprise r seau g om trie variable d entreprise 244 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE d montable sic Ces diff rents constats laissent un grand avenir ceux qui pen sent qu il n y a effectivement de richesse que d hommes BIBLIOGRAPHIE Abraham frois G Berrebi E 1995 Instabilit cycles chaos Paris Economica Argyris C 1962 Interpersonal competence and organizational effectiveness H omewood T 2 Irving D orsey Argyris C 1964 ntegrating the individual and the organization New York Wiley Autissier D Wacheux F 2000 Structuration amp management des organisations Paris L H armattan Baumard P 1996 Organisations d concert es La getion strat gique de la connaissance Paris M asson Bayad M Leymarie S Schmitt C 2002 Contribution dela GRH a la cr ation de valeur en entreprise dans D upuich Rabasse F coordination Gestion des comp tences e Knowledge Management renouveau de cr ation de valeur en GRH Editions Liaisons Sociales p 39 60 Bayad M Delobel B 2002 GRH
44. pose de red finir les rapports de pouvoir entre l organisation et les professionnels des RH Entre les certitudes strat giques li es la n cessit de se moderniser et les questions identitaires sur le r le de la GRH les pratiques du management du changement de cette poque refl tent l tat de la r flexion de la th orie des organisations dans laquel le la question du changement est encore majoritairement analys e comme un ph no m ne localis d adaptation des hommes et des structures aux exigences de l environ nement concurrentiel GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 225 Contextes et l ments th oriques du management de la modernisation des entreprises Pendant longtemps trois sortes de r f rences th oriques ont servi de support au mana gement du changement Tout d abord la th orie du champ psychologique de Lewin qui en distinguant les phases successives de d cristallisation d placement et recristal lisation a propos un cadre implicite bon nombre de th ories de l intervention et de l impl mentation du changement A ce cadre sociologique devenu classique il convient d ajouter les contributions parfois anciennes au th me toujours d actualit de la r sis tance au changement En tudiant comment les organisations adaptent leurs structures aux exigences de l environnement les th oriciens de la contingence initi rent de leur c t un autre axe fondamental de la r flexion sur le changement Les ba
45. range Paris Les Editions d O rganisation Leavitt H J 1965 Applied organizational change in industry structural technological and humanistic approaches in J G March ed Handbook of organizations Rand M acN ally Lewin K 1947 F rontiersin group dynamics H uman Relations n 1 p 2 38 Lewin K 1967 Psychologie dynamique Paris PU F Lorino P 1991 Le contr le de getion rat gique Paris D unod Lorino P 1997 M amp hodes amp pratiques de la performance le guide du pilotage Paris Les Editions d O rganisation Lorino P Tarondeau J C 1998 De la strat gie aux processus strat giques Revue Fran ai deGestion n 117 janvier f vrier pp 5 17 M acher 1976 Participation a critical review of research findings Human Resource M anagement 15 2 t 1976 pp 12 21 Mintzberg H 1982 Structure amp dynamique des organisations Paris Les Editions d O rganisation M orin E 1977 La m thode Tome 1 La nature de la nature Paris Seuil Nelson R R Winter S G 1982 An Evolutionary T heory of Economic Change H arvard University Press Cambridge M A Nonaka l Takeuchi H 1997 La connaissance cr atrice la dynamique de l entreprise appre nante D e Boeck Universit Bruxelles Nutt P C 1987 Identifying and appraising how managers install strategy Strategic M anagement Journal 8 Jan F v 1987 pp 1 14 Penrose E 1959 T he theory o
46. re de gestion il n est devenu un sujet de d bats th oriques que tardivement Pr cis ment l occasion du questionnement de la place 7 x Professeur des Universit s e mail M ohamed Bayad ensgsi inpl nancy fr M a tre de Conf rences Equipe de Recherche sur les Processus Innovatifs 8 rue Bastien Lepage 54010 N ancy Cedex Tel 03 83 19 32 00 email Schmitt Christophe ensaia inpl nancy fr 220 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE que la GRH devait avoir dans le devenir ou dans le d veloppement des entreprises D epuis que l homme organise les rapports de travail pour produire distribuer innover il a toujours confront ses techniques ses m thodes ses mod les aux crit res d effica cit de son temps Un regard sur un si cle de th orie des organisations montre bien l volution de l attitude des praticiens et des th oriciens face la question du change ment Cette question s est constitu e en tant que probl matique autonome que tardi vement dans la r flexion acad mique Parall lement ce constat la GRH a tenu diff rents r les en fonction de l poque consid r e Souvent cantonn e un r le d accom pagnatrice des transformations au sein de l organisation la GRH s est peu peu struc tur e dans une perspective de gestion des connaissances et des comp tences D ailleurs ces derni res ann es la litt rature s est faite largement l cho de l importance redon ner l acteur salari un r le centr
47. renouvel Les presses de l Universit de M ontr al H autaluona J E Gavin J F 1975 Effects of organizational diagnosis and interven tion on bluecollar blues Journal of Applied and Behavioral Science 11 pp 475 496 Jaques E 1955 Social system as a defence against persecutory and depressive anxie ty dans ouvrage collectif N ew directions in psychoanalysis Londres Tavistock Publications p 478 498 Reproduit dans L vy A Psychologie sociale Textes fonda mentaux anglais et am ricains Paris Dunod 1968 chap 35 Joras M 1995 Le constructivisme un mot en qu te de sens Revue M anagement France Edit e par le CN OF n 97 pp 12 13 Juma C 1996 Vers une conomie non newtonienne in La mort de Newton M aisonneuve et Larose Paris pp 69 106 Kilmann R 1977 Social Systems D esign N ormative T heory and the M APS D esign Technology N ew York Elsevier N orth H olland K nig G 1996 M anagement strat gique paradoxes interactions et apprentissages Paris N athan Lawrence et Lorsch 1973 Adapter les ructures de l entreprise Paris Les Edtions d Organisation 246 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE Lawrence P R 1954 Comment faire face la r sistance au changement H arvard BugnesReview 1e dition mai juin 2e dition avec commentaire retrospectif en janv f vr 1969 pp 3 11 Le Boterf G 1994 De la comp tence Esai sur un attracteur t
48. rg 1995 mais comme la possibilit de d velopper des modes de gestion bas es sur des ph nom nes continus Ces diff rents travaux servent de base au d veloppement d une approche renouvel e de la relation RH changement organisationnel Les comp tences et les connaissances comme lien de la relation GRH changement Envisager la relation entre RH et changement organisationnel sous l angle de la com plexit des situations g rer souligne la n cessit de d passer les approches duales au profit d approches d orientation dialectique Ces derni res se traduisent tant au niveau de l entreprise que de la recherche par la n cessit de g rer les comp tences et les connaissances pr s avoir pr sent succinctement ces notions nous essayons de mon trer que la gestion des connaissances et des comp tences permet de renouveler le cadre de r f rence afin d aborder la relation entre RH et changement organisationnel de fa on plus dialectique De nouvelles bases th oriques pour la GRH la gestion des connaissances et des comp tences Le d veloppement d un nouveau paradigme mettant en lien GRH et changement commence merger avec les travaux E Penrose 1959 Elle explique dans son ouvra ge Theory of the growth of the firm que l entreprise subit une perte de capital lors qu un salari capable c est dire un salari dont les connaissances interviennent dans le processus de production quitte la firme En conf rant
49. riques pour la GRH conduit diff rencier la notion de comp tence de la notion de connais sance En effet parler des savoirs utilis s et produits par l entreprise ne pr uge pas de la fa on dont ces connaissances sont mises en uvre au quotidien dans des situations op rationnelles soumises des contraintes techniques conomiques et psychosociolo giques D e ce point de vue on peut voquer la notion de comp tence comme la capa cit des personnes mettre en uvre les savoirs constitutifs des connaissances de l en treprise dans des conditions de travail contraintes donn es le poste de travail un r le d termin une mission sp cifique Ces conditions de travail doivent tre envisag es en interaction constante avec l environnement Ainsi la comp tence se r alise dans l ac tion c est un processus qui au del des savoirs fait appel aux comportements des per sonnes leurs attitudes thiques Grundstein 1995 Cependant s agissant de l entre prise la notion de comp tence devient ambigu selon que l on parle de comp tences collectives ou de comp tences individuelles Le Boterf 1994 La deuxi me observation porte sur les connaissances individuelles Si l on consid re les connaissances de l entreprise on peut penser qu elles reposent strictement sur des connaissances individuelles N anmoins certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des comp tences et des l
50. s crivait avec force Lawrence mais le stratag me psychologique pour obtenir des gens qu ilssimaginent vouloir ce qu on leur ordonne peut aller l encontre du r sultat recherch Il n en demeure pas moins que dans cette marche forc e vers la modernisation les responsables de GRH n ont gu re eu le choix des m thodes IIs h sitaient en fonction de l urgence de l importance strat gique de l enjeu de l horizon plus ou moins long de l effort du caract re localis ou global de la transformation Stace et D unphy 1991 r sument assez bien cette diversit quand ils distinguent quatre type de GRH sur la base de deux sortes de crit res le style de gestion du changement et le type de change ment recherch figure 1 La logique contingente de ce sch ma sur la fonction RH laisse entendre qu il y aurait une sorte de diagonale de pertinence ajout e par nos sins sur le tableau des auteurs du style de GRH adapt une situation de changement Plus celui ci rev t une importance strat gique et une port e organisationnelle large et profonde plus la main ferme et attentive des responsables est indiqu e pour assurer les ch ances et la bonne fin du changement D erri re cette diagonale se profile une alter native de choix entre deux grandes attitudes g n rales du management des RH une conception m caniste de la transformation organisationnelle et une conception ph no m nologique et auto organisatrice du changement
51. s valuer les mettre jour et les enrichir au fur et mesure des retours d exp riences de la cr ation de connaissances nouvelles et de l apport de connaissances externes Le dnqui me d fi pour la GRH concerne les interactions entre les diff rents pro bl mes mentionn s pr c demment C est l que s positionne le management des acti vit s et des processus destin s amplifier l utilisation et la cr ation des connaissances dans les organisations commun ment appel M anagement des connaissances En fait l expression M anagement des connaissances couvre toutes les actions de GRH visant r pondre la probl matique de capitalisation des connaissances dans son ensemble il faut aligner le management des connaissances sur les orientations strat giques de l organisation mobiliser tous les acteurs de l organisation les sensibiliser les former les encourager et les motiver organiser et piloter les activit s et les processus sp cifiques conduisant vers plus de ma trise des connaissances susciter la mise en place des conditions favorables au travail coop ratif et encourager le partage des connais sances laborer des indicateurs permettant d assurer le suivi et la coordination des actions engag es de mesurer les r sultats et de d terminer la pertinence et les impacts de ces actions Toute une nouvelle approche pour la GRH En r sum capitaliser les connaissances de l entreprise consiste pour la GRH r
52. s Aussi la th orie du changement semble bien tre le cha non manquant dans la relation entre la strat gie d activit s et la strat gie RH 1991 D ans cette perspective l articulation de notre r flexion se fera autour de deux par ties La premi re partie partir d une br ve anthologie revient sur les approches tra ditionnelles du changement organisationnel et de la GRH Elle montre aussi que les relations entre les deux ont souvent t abord es de fa on disjonctive Le dernier point de cette partie propose une synth se des diff rentes approches La deuxi me partie aborde le renouveau dela relation entreGRH et changement organisationnel D ans un premier point nous pr sentons les fondements d un regard renouvel pour s int resser ensuite aux d terminants de la relation GRH changement organisationnel Ce deuxi me point s int resse tout particuli rement aux connaissances et aux comp tences D ans une certaine mesure ils favorisent le lien entre GRH et changement organisationnel et GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 221 permettent d envisager cette relation de fa on plus dialectique Enfin dans un troisi me et dernier point nous pr sentons les d fis majeurs relever par la GRH dans un contexte de changement continu Au final notre travail de recherche doit tre envisag avant tout comme une construction conceptuelle par rapport aux limites des approches th oriques et par rap port aux carts constat
53. s au niveau du terrain BR VE ANTHOLOGIE DE LA RELATION ENTRE GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL L aggravation de la concurrence devenue mondiale au sortir des ann es de forte crois sance amena les entreprises engager des efforts de modernisation Au cours de cette p riode les actions de r organisation de restructuration de revitalisation exig rent des r ponses d accompagnement social de suivi des hommes avec le cas ch ant une externalisation des cons quences douloureuses laiss es aux bons soins de la soci t civi le II n est pas s r que la ressource humaine ait t au c ur des pr occupations des diri geants d entreprises de cette poque M ais il est certain que la GRH eut conna tre des cons quences humaines et sociales de ces transformations et que ses responsables le v curent parfois difficilement Le management des RH face la modernisation Avec des nuances selon les secteurs d activit le changement organisationnel est d ci d et mis en uvre par les managers op rationnels ou par la direction des entreprises lorsque l enjeu est nettement strat gique D ans ce contexte les services dits de GRH et les DRH se sont vus souvent confier une mission d accompagnement qui allait de la simple restructuration aux soins palliatifs pour pr parer le deuil d une certaine forme d entreprise et de culture Ce faisant ils ont jou alternativement le r le du p dagogue de l agent du changement e
54. ses th oriques le mod le du champ de forces de Lewin Le concept de force repose sur ce que l on appellerait aujourd hui les structures cognitives des individus Celles ci se construisent dans le champ de la psychologie de l individu en interaction avec les autres et dans un contexte qui influence aussi la per ception de la r alit v cue Le concept de champ voque l id e d un jeu de plusieurs forces qui sont antagonistes et qui se stabilisent autour d une situation d quilibre sta tique Un mode habituel de fonctionnement une r gle coutumi re du jeu collectif sont toujours le r sultat d un tat d quilibre tensionnel stabilis entre des forces appe lant le changement et des forces qui freinent toute volution de la situation C est vrai pour un individu pour un groupe pour une organisation dans son ensemble M ais l int r t du mod le de Lewin ne r side pas uniquement dans sa capacit de dia gnostic d une situation locale ou globale de changement 11 sugg re une m thodologie d intervention pour influencer cette volution en agissant selon les cas sur les forces motrices ou et sur les forces restrictives qui arment les r sistances Le jeu de ces forces pour ou contre le changement am ne l organisation dans un processus plus ou moins long d volution que Lewin d crit comme le passage par trois phases lee phas la d cristalliation unfre zing de l existant Les forces motrices d placent les barri res
55. stinctive de l organisation Elle responsabilise les dirigeants et la ligne hi rarchique Elle oblige au partage Elle autonomise les membres de l organisation dans la cr ation des connaissances organisa tionnelles Au final l approche dynamique du changement souligne le r le moteur de la GRH et admet que la qualit de l organisation la satisfaction des clients ou encore la capacit innover sont autant d l ments qui constituent le capital immat riel de l entreprise Edvinsson et M alone 1999 v ritable richesse invisible qui se situe au c ur de la cr ation de valeur Sveiby 2000 La GRH se voit d sormais confier la mis sion de construire les comp tences individuelles et collectives indispensables une cr a tion de valeur durable dans un contexte caract ris par sa mouvance Parall lement cela conscients des limites empiriques de notre recherche cette der ni re n en demeure pas moins une contribution th orique par rapport des travaux souvent la marge mais aussi un point de r flexion en ce qui concerne l actionnabili t de la relation entre changement et GRH II est clair que la mise en action de cette relation entre GRH et changement passe prioritairement par une traduction au sens de Callon et Latour 1991 D ans cette perspective la traduction devient un l ment central de la place et du r le de la GRH dans le processus de changement Actuellement un certain nombre d entreprises s inscrivent
56. t parfois les r les de m decin des urgences et d assistante sociale Bayad et Delobel 2002 De quelle mani re ces transformations ont elles t conduites El ments de typologies des strat gies et des modes de changement Aborder le probl me du management du changement am ne d cliner une s rie de quatre questions basiques sur quoi porte t il qui concerne t il quel projet l explique et le l gitime quel horizon doit il aboutir En r ponse aux deux premi res questions Leavitt 1965 distingue trois angles d approche possibles du changement organisa tionnel selon que le point d entr e est d ordre structurd technologique ou humain L auteur consid re en effet que le syst me collectif mis sous tension d pend de la natu re et des caract ristiques de l v nement qui d clenche le ph nom ne de changement Toucher aux structures formelles introduire une nouvelle technologie n excitent pas les 222 BAYAD MOHAMED SCHMITT CHRISTOPHE m mes zones de sensibilit s et ne mettent pas sous tension les m mes syst mes reala tionnels et groupes de r f rence C ette typologie incite au diagnostic pr alable des r ac tions en cha nes pr visibles Chin et Benne 1969 insistent plut t sur la question du comment et du public concern par les transformations IIs proposent de ces deux points de vue trois types de management du changement la trat ieempirico rationnale qui met l accent sur l information et la p da g
57. voriser le d veloppement de ce langage commun II s agit l du r le d animation des RH leprincipe de dynamique Force est de constater que les situations g rer sont sou vent envisag es de fa on statique A l oppos la relation entre RH et changement orga nisationnel peut tre envisag e comme structurante et structur e c est dire comme le m dium d interaction entre les acteurs de l entreprise et comme r sultat de cette inter action Si l on retient les l ments de la th orie de la structuration Autissier et Wacheux 2000 on peut postuler que la relation entre RH et changement organisa tionnel est co construite par la r cursivit dans les interactions des actions ce qui se fait et de la structure les moyens mobilis s dans l action Cette confrontation corres pond un ajustement perp tue entre les diff rentes repr sentations des personnes impliqu es dans les diff rents processus au sein de l organisation D ans cette perspecti GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 241 ve il convient au del des langages m tiers de favoriser et de d velopper un langage commun par rapport aux situations g rer Ce langage renvoie ce que P Zarifian 2001 appelle l intelligence pratique des situations c est dire les comp tences Au final la GRH appara t comme une construction des acteurs de l organisation par rapport au contexte dans lequel ils voluent D ans cette perspective les connaissances et
58. y K E 2000 Knowledge Management La nouvdle richese des entreprises Paris M axima Tichy N 1983 M anaging srategic change Wiley N ew York Tsuchiya S 1993 Amproving Knowledge Creation Ability through O rganizational Learning ISMICK 93 Proceedings International Symposium on the M anagement of Industrial and Corporate Knowledge UTC Compi gne O ctober 27 28 Weinberg A 1995 Les jeux de l ordre et du d sordre Sciences H umaines n 47 f vrier pp 16 18 Woodward J 1958 Management and Technology H SM O London Zarifian P 2001 Le mod le de la comp tence Paris Editions Liasons Zimmerman D K 1978 Participative management a reexamination of the classics Academy of Management Review O ct pp 896 901
Download Pdf Manuals
Related Search