Théorie des écosystèmes & Corporate Venture Capital (CVC)
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1. Revue francaise de gestion N 84 Gompers P A 1994 The rise and fall of venture capital Business and economic history 23 2 1 26 Hardymon G F DiNinio MJ amp Salter M S 1983 when corporate venture capital doesnt t work Harvard Business Review mai juin Honeyman K F 1992 Corporate venturing as a development toolfits pitfalls and strategy for success Undergraduate dissertation Middlesex Business School Joffre P amp Koenig G 1985 Strat gie d Entreprise antimanuel Economica Lachmann J 1997 Capital Risque Encyclop die de gestion sous la direction de P Joffre amp Y Simon Economica p 286 article 17 Moore J 1998 the rise of a new corporate form The Washington Quarterly winter Nedo 1986 Corporate venturing A strategy for innovation and growth Report GPB 8008 London HMSO Ormerod J amp Burns I 1988 Raising venture capital in the UK London Butterworths Ouziel J CD ROM sur la Nouvelle Economie 2001 publi par la CNCEF amp divers articles sur le Capital Risque amp le Financement des Start up publi s dans Pratiques Financi res et la Revue du Financier 1998 2002 Peterson R W 1967 New venture management in a large company Harvard Business Review mai juin Porter M 1985 Competitive advantage Free press New York Rind K W 1981 The role of venture capital in corporate development Strategic management journal n 22. Aventis Air Liquide etc et aux Etats Unis Intel Exxon Xerox etc Capital Risque informel type Business Angels amp Love Money des petites structures ind pendantes comme certaines associations d anciens l ves des grandes coles associations de chefs d entreprises amp de consultants Nord Entreprendre L onardo Finance Les Business Angels sont des personnes physiques et de grandes familles fortun es Exemple en France Dassault Lacoste M rieux et bien d autres anonymes qui ont souvent financ sans qu on le sache toujours de nombreuses Start up Combien de Business Angels En France quelques centaines au Royaume Uni quelques milliers des regroupements type EBAN European Business Angels Network s op rent en Europe aux USA quelques millions 2 2 3 Capital Risque mythe et r alit Bob Zider un homme d affaire californien nous raconte le mythe et la r alit du Capital Risque aux Etats Unis dans son article paru dans la Harvard Business Review en 1998 Il nous explique que le succ s fulgurant de la Silicon Valley a marqu les esprits L invention et l innovation sont au c ur de l conomie am ricaine L entrepreneur est consid r aujourd hui comme le modern day cow boy le nouveau cow boy de l conomie le nouveau h ros clamant haut et fort prosp rit pour tous travail pour tous Le Capital Risqueur est l associ de ce h ros il est l pour l aider mon
3. Nedo 1986 d finit ECV comme tant une relation structur e entre une grande compagnie et des PME non cot es en bourse souvent fort potentiel d innovation Ce terme est utilis aux Etats Unis pour d crire toute forme de partenariat strat gique entre grandes et petites entreprises G B Baty 1990 K W Rind 1994 En revanche le terme CVC n est utilis que lorsque cette relation entre la petite et la grande entreprise se mat rialise par une prise de participation en actions Par opposition P ECV mis en place uniquement pour des raisons strat giques le CVC peut tre destin des consid rations de gain financier ou de responsabilit sociale K F Honeyman 1992 G F Hardymon 1983 d crivent le CVC comme tant a middle route to diversification il se positionne mi chemin entre I acquisition et le d veloppement interne L Extrapreneurship regroupe la venture financi re la venture nourrici re la venture d essaimage la venture coop ration et la venture fusion Roberts 1980 voir sch ma 2 Ces pratiques seront d finies plus loin lil TYPOLOGIE DU CORPORATE VENTURE CAPITAL La pratique du Corporate Venture Capital peut tre mise en uvre de plusieurs mani res selon les objectifs de la firme le degr d implication souhait ainsi que sa politique g n rale Les fronti res entre ces diff rentes formules ne sont pas toujours claires d autant plus que beaucoup de firmes recourent si
4. We ventured on this nous avons entrepris cela nous nous sommes lanc s Ce terme v hicule donc un double sens L action d entreprendre et le risque Ce qui repr sente la caract ristique principale de cette activit savoir les projets risqu s Le Venture Capital repose sur un apport de capitaux propres et de comp tences techniques ou strat giques des entreprises en cr ation ou en d veloppement qui appartiennent en grande majorit des secteurs de technologie nouvelle P Geoffron 1984 Rappelons que les possibilit s de financement propos es par les march s financiers sont peu favorables aux PME en raison des taux d int r ts r els positifs l alternative est apport e par le Capital Risque qui assure ce r le d interm diaire financier et qui peut favoriser la substitution de l conomie d endettement l conomie de fonds propres n cessaires au financement des investissements incorporels ou immat riels J Lachmann 1995 Le Capital Risque est donc un mode de financement qui ne se contente pas d alimenter les PME en capital il propose aussi une assistance manag riale et un suivi strat gique l entreprise Pour P Battini 1998 huit points caract risent le Capital Risque un financement en fonds propres des apports financiers sans garanties risque sous forme de prises de participations en capital des participations minoritaires pour une dur e l
5. thique du business En effet l int r t commercial vise la signature d un maximum de contrats de vente et l augmentation du chiffre d affaires il s agit d une logique agressive de vente La firme participe au capital de la Start up afin de d crocher un statut de fournisseur exclusif C tait le cas par exemple de la soci t de presse et d audiovisuel de S Berlusconi qui a investit dans le capital de la cinqui me une nouvelle cha ne de t l vision l poque pour avoir un statut de fournisseur privil gi de films et de s ries t l vis es L int r t de veille du march est le fait d identifier de nouveaux march s qui sont beaucoup trop petits et marginaux pour que la firme s y int resse mais qui peuvent pr senter une grande opportunit dans le futur Ainsi le fait de s int resser a des Start up qui essayent de croitre en m me temps qu un march mergent permet la firme de mener une v ritable veille active C est le cas de Thales Corporate Ventures qui se positionne comme un observateur actif de nouveaux march s de nouveaux besoins et de nouveaux clients pour le compte de sa soci t m re Identifier les opportunit s d absorption est une strat gie pratiqu e notamment par Cisco et qui consiste rep rer les Start up int ressantes avant de les int grer dans le groupe C est une v ritable absorption de talents Cela mobilise ainsi toutes les forces cr atr
6. 169 180 Rind K W 1994 Dealing with the corporate strategic investor in S E Pratt ed Pratt s guide to venture capital sources Boston MA venture economics Roberts E B 1980 New ventures for corporate growth Harvard Business Review n 57 Schumpeter J A 1912 The theory of economic development Harvard University Press Silver D A 1993 strategic partnering New York McGraw Hill Tarondeau J C 1994 Recherche amp D veloppement Vuibert Taurins S 1992 Internal corporate venturing a guide for practitioners UK venture capital journal Nov D c Torres Blay O 2000 Economie d entreprise organisation et strat gie a l aube de la nouvelle conomie Economica Winters T E amp Murfin D L 1988 Venture capital investing for corporate development objectives Journal of business venturing n 3 Zider B 1998 How venture capital works Harvard Business Review Nov D c 19 LA REVUE DU FINANCIER Sch ma 3 Typologie organisationnelle r capitulative Corporate Venturing ou Corporate Entrepreneurship Internal corporate venture ou Intrapreneurship Corporate venture capital ou Extrapreneurship Fonds Soci t de d investissement interne Investissement Essaimage Spin Off jumel au coup Division interne Capital Risque par coup Direct Corporate Venture Capital Indirect Corporate Su Venture Capital LA REVUE DU FINA
7. Indirect CVC Lors de notre quatri me partie on voquera les b n fices potentiels du CVC pour la Grande Entreprise GE pour la PME et pour les Soci t s de Capital Risque SCR En dernier lieu nous pr senterons la conclusion et les apports de la recherche Notre analyse permettra de sortir de l ombre la pratique du CVC encore assez peu connue en Europe et dans le reste du monde Cette forme d alliance a avait pourtant fait ses preuves aux Etats Unis jusqu au d but du XXI me Si cle Une bonne mise en uvre d une telle pratique permet en principe aux diff rents partenaires de r colter des b n fices consid rables Ce th me en liaison avec les FIT Fonds d Investissements Territoriaux et les FIP Fonds d Investissement de Proximit fera l objet d une prochaine publication de Jacky Ouziel Le lecteur pourra en cas d int r t pour ce th me se reporter l article de Cyrille Mandou amp Jacky Ouziel paru dans le N 136 de la Revue du Financier l article Le march fran ais des Start up Le financement en capital risque et volution conjoncturelle Un tat des lieux sur la p riode 2000 2001 4 Cf l article de Jacky Ouziel publi dans le N 122 de la Revue du Financier sur Les nouveaux modes de Financement des Start up I LES ECOSYSTEMES D AFFAIRES Les chercheurs en gestion imaginent r guli rement de nouveaux concepts pour mieux d crire les nouveaux comportements des ent
8. Le CVC a connu jusqu en 2001 un grand succ s aupr s des grands groupes C est d sormais un s rieux concurrent pour le Capital Risque traditionnel Il traduit l effort des grandes entreprises en mati re d Entrepreneuriat et de cr ation d entreprises En effet les investissements des programmes am ricains de CVC sont pass s de 1 7 billion de dollars en 1998 6 3 billions de dollars en 1999 ce montant a quelque peu stagn en 2000 avant de retrouver en 2001 un niveau sensiblement identique 1998 Quid de l exercice 2002 Les groupes les plus innovants de nos jours ne se contentent pas de d velopper de nouveaux projets l int rieur de l organisation leur croissance se base galement dans le cadre d un shopping plus large d id es et d opportunit s Dans une premi re partie les auteurs d criront la th orie des cosyst mes d affaires pour faire ressortir in fine ses liens avec le CVC Ensuite en seconde partie la pratique du CVC appel e aussi participations minoritaires a risque sera situ e par rapport a trois grandes cat gories les alliances technologiques le Capital Risque et le Corporate Venturing Ce positionnement permettra de mettre la pratique dans son contexte et d assimiler ses caract ristiques et son tendu th orique Puis dans une troisi me partie une typologie r capitulative de la pratique sera propos e pour distinguer finalement deux grandes formules le Direct CVC et l
9. de la strat gie d ensemble de la firme et permet de r pondre trois questions Quelles technologies d velopper Quel degr d avance technologique choisir Quel r le donner l octroi des licences Les strat gies technologiques permettent donc la firme de garder une certaine supr matie sur un secteur ou une activit pr cise gr ce aux innovations produits ou proc d s qui en d coulent et qui repr sentent de s rieuses menaces pour les concurrents et des barri res l entr e pour les entrants potentiels Dans de nombreux cas une seule innovation parvient elle seule mettre en place une technologie de substitution pour tout un secteur exemple l avion r action qui a boulevers le paysage concurrentiel de l industrie a ronautique civile et qui a fait la gloire de Boeing au d triment de Douglas autre exemple l apparition du DVD qui rend obsol te la cassette vid o Parmi les moyens la disposition des firmes pour gagner la guerre technologique on trouve le Corporate Venture Capital Cette pratique permet la firme de se pr munir contre les perc es technologiques ext rieures en mettant en place une sorte de veille technologique Le d veloppement interne de la R amp D ne pourra pas lui seul prot ger l entreprise Le CVC tente alors de mettre en place un cercle suppos vertueux les Start up apportent leurs innovations tandis que les firmes apportent leurs expertises pour va
10. e par une pre concurrence et par la rapidit des mutations d o la r duction des cycles de vie des produits Il est indispensable donc de tenir compte de la dimension technologique dans l analyse strat gique de l entreprise La technologie est d sormais une arme anti concurrence surtout pour les industries fond es sur la science opto lectronique biotechnologie nouveaux mat riaux technologies de l information etc Pour ces industries les effets des technologies sur les facteurs de comp titivit sont consid rables Ainsi plusieurs auteurs se sont int ress s la technologie notamment P Dussauge et B Ramanantsoa 1987 qui proposent d articuler les strat gies technologiques en trois tapes le diagnostic technologique les choix technologiques et la formulation des strat gies Ainsi parall lement aux analyses en terme de portefeuilles d activit s on assiste aussi des r flexions en terme de portefeuilles de technologies Certaines entreprises cherchent classer les technologies qu elles utilisent en trois cat gories technologies cl s technologies de base et technologies mergentes Ces entreprises veulent s assurer qu tout moment leur portefeuille est quilibr en termes technologiques Il ne suffit pas de ma triser les technologies cl s encore faut il se pr occuper de d velopper les technologies mergentes Pour M Porter 1985 la strat gie technologiques est un l ment important
11. n ficier du r seau de distribution de la firme et acc der donc de nouveaux march s acc der une vaste gamme de technologies b n ficier de ressources financi res b n ficier de l exp rience manag riale et commerciale de la firme obtenir des garanties et une cr dibilit aupr s des banques et des organismes qui soutiennent l innovation comme Eur ka et Esprit am liorer sa r putation et sa l gitimit aupr s de ses clients et partenaires actuels et potentiels Concernant les ressources financi res le CVC repr sente une occasion unique pour les Start up en phase de cr ation vu la r ticence des SCR investir pendant cette phase En effet les responsables du CVC ne cherchent pas forc ment le profit rapide mais visent aussi des int r ts strat giques M amp A commerciaux et technologiques Il para t patent qu il s agit l d un tender trap pour les Start up en effet un partenaire industriel de ce type comprend mieux qu un VC classique le challenge L effet turbo indiqu qu il apporte permet la jeune pousse de gagner du temps donc de l argent A contrario cela vite g n ralement d autres lev es de fonds propos es des tiers ce qui emp che donc de proc der une nouvelle valorisation de la Start up inversement s il faut injecter du capital le groupe verra alors une occasion soit de diluer les fondateurs soit de les remercier selon des modalit s convenues d embl e et de les r
12. Doorley 1992 pr cisent qu en prenant part au processus de Capital Risque les multinationales peuvent gagner jusqu deux ans d avance dans la d couverte de nouvelles tendances du march et d opportunit s technologiques nouvelles L Am ricain Intel num ro un mondial des microprocesseurs constitue une r f rence Il a investi la fin des ann es 90 dans plus de 150 Start up pour un montant de l ordre d un milliard de dollars Pour illustrer notre propos se r f rer l article para tre prochainement dans la Revue du Financier LES ACHATS DE BIENS ET SERVICES DANS L ENTREPRISE FER DE LANCE DE LA COMPETITIVITE de Dominique Manchon et Jacky Ouziel Suppl ment au n 136 Pour d autres raisons que le lecteur comprendra ais ment la C I A elle m me poss de sa propre division de Capital Risque In Q It cr e en 1999 avec pour objectif investir dans le secteur high tech La division a t pourvue par le congr s am ricain d un budget de 28 millions de dollars pr lev sur l enveloppe globale de la CIA II s agit selon nous d un nouveau type d acteurs les Government Venture ponctuellement associ s des industriels de secteurs sensibles D fense informatique qui se d veloppe de par le monde pour les m mes motifs savoir s approprier des technologies essentielles type cryptage encodage s curis s et viter qu elles ne tombent dans les mains d organisations maffieuses
13. LA REVUE DU FINANCIER Th orie des cosyst mes amp Corporate Venture Capital CVC par BEN HAJ YOUSSEF Allala Doctorant en Gestion et Jacky OUZIEL Associ de Business Models et Administrateur de la CNCEF Chambre Nationale des Conseils Experts Financiers Revue du Financier n 136 novembre 2002 pp 33 47 INTRODUCTION Dans un monde o les cycles de vie des produits se mesurent en mois et non plus en ann es et ou la concurrence est de plus en plus rude deux styles de direction coexistent le style conservateur et le style cr ateur novateur de Start up high tech Les conservateurs passent l essentiel de leur temps baisser les co ts chercher l efficience sp culer en bourse vendre des activit s en d clin etc Les novateurs quant eux sont obs d s par la cr ation de nouvelles richesses Arm s d imagination d audace et de passion ils innovent et d veloppent continuellement de nouvelles applications techniques et ou manag riales Les dirigeants cr ateurs inventent et imaginent en permanence de nouvelles pratiques de gestion pour am liorer la performance et la comp titivit de leurs entreprises en saisissant toutes les opportunit s de l environnement Ainsi 1ls ont invent les cosyst mes d affaires un nouveau comportement de gestion bas sur les coalitions et les alliances La concurrence prend alors de nouvelles formes ce ne sont plus des entreprises seules mais des coalitions
14. NCIER Suppl ment au n 136
15. ative de deux compagnies 3M et DuPont Plusieurs firmes ont adopt cette pratique par la suite Hewlett packard Motorola Corning General Electric Monsanto IBM Texas Instruments Rank Xerox General Motors etc D autre part S Taurins 1992 distingue plusieurs objectifs possibles cette pratique la diversification l am lioration de la comp titivit des fournisseurs internes de la firme le d sinvestissement des activit s auxiliaires la r partition des co ts et des risques de l innovation la cr ation des synergies technologiques et humaines Pour Kevin McNally 1997 cette pratique permet de r duire l aversion de la grande entreprise pour le risque Pour R W Peterson 1967 elle permet la firme de combiner les avantages des PME simplicit de communication rapidit d action flexibilit avec ses propres avantages capacit s de financement et de commercialisation 2 3 3 Extrapreneurship ou Corporate Venture Capital CVC Contrairement l Intrapreneurship on a affaire ici des entit s juridiquement autonomes L Extrapreneurship est donc un processus de croissance de cr ation et de revitalisation de l entreprise men a l ext rieur de celle ci Il a pour mission d aider la cr ation et au d veloppement d entit s juridiquement autonomes Par la suite il convient de distinguer deux termes qui pr sentent aussi une source de confusions External Corporate Venture ECV et CVC
16. dans les groupements de fonds communs sa marge de manceuvre est plus importante European Venture Capital Journal 1990 Le recours a des SCR pr sente plusieurs avantages D abord de nombreux probl mes de culture et d organisation qui vont de pair avec une activit interne se trouvent cart s Ensuite il permet a la firme de b n ficier d un effet de levier en r partissant les risques et augmentant le nombre de participations possibles Cependant cette pratique ne permet pas toujours la firme de mettre en place la veille technologique souhait e Lorsque la firme g re elle m me son programme de CVC gr ce une division interne ou un fonds d investissement interne cela lui permet d tablir une meilleure relation d change avec les PME sp cialement lorsqu elle applique une venture nourrici re Z Block et I C MacMillian 1993 Ainsi elle peut en tirer des b n fices strat giques souvent plus rares si l investissement est confi une SCR H B Sykes 1990 3 1 4 le fonds d essaimage C est un fonds destin a concr tiser des projets propos s par les salari s de la firme en les essaimant a l ext rieur de celle ci Pour stimuler l apparition des id es certaines entreprises organisent des s ances de r flexions en faisant participer tout le personnel sans exception Les id es nouvelles sont alors soumises un comit d valuation pour se prononcer sur leur faisabilit Convaincu de
17. emplacer par ses hommes 4 3 B n fices potentiels pour les fonds ind pendants de Capital Risque Les fonds ind pendants de Capital Risque ont rencontr dans la derni re d cennie de fortes pressions de la part de leurs actionnaires en ce qui concerne leur rentabilit court terme P A Gompers 1994 ce qui les a pouss n investir que dans les entreprises en phase de d veloppement faible probabilit d chec Les pressions les loignent ainsi de leur objectif de d part et de leur vocation de p pini re pour les nouvelles entreprises L industrie commen ait alors perdre confiance en ces fonds et le processus entrepreneurial se retrouve alors bloqu Pourtant la situation n est pas aussi grave qu il para t et cela gr ce l indirect CVC Ainsi les firmes investissent massivement dans ces fonds ind pendants de Capital Risque et d tiennent souvent une part cons quente de leur capital ce qui diminue largement la pression de rentabilit court terme r clam e g n ralement par les actionnaires institutionnels et permet aux fonds d investir dans les Start up d s la phase de d marrage K McNally 1997 et de remplir efficacement leur mission de co cr ateurs des entreprises CONCLUSION ET APPORTS En guise de conclusion on notera trois points essentiels Cette nouvelle vision de l univers conomique th orie des cosyst mes accorde une grande importance aux alliances et aux coalitions comme tan
18. er un navigateur d exploration sur Internet 3 la bataille entre l cosyst me Java et l cosyst me ActiveX le langage Java a t d velopp par une coalition d entreprises Sun Oracle Netscape IBM C est un langage de programmation qui permet aux applications de tourner sur n importe quelle machine Ainsi un logiciel d velopp sur Java est op rationnel sur Mac Windows ou Unix Microsoft quant elle refuse que Java devienne un standard par crainte de perdre sa domination sur le secteur informatique Afin de minimiser l importance de Java Microsoft a con u l alternative le langage ActiveX ne fonctionnant que sous Windows enjeu de la concurrence dans la nouvelle conomie est de conqu rir la place de leader d cosyst me O Torres Blay 2000 L entreprise qui r ussit r unir autour d elle une forte coalition d acteurs peut imposer son standard technologique ou ses valeurs et crase en peu de temps les autres cosyst mes concurrents ce niveau on peut donner l exemple d Intel et de Microsoft qui ont r ussi imposer Wintel comme standard en informatique au d triment de celui de Apple car ils ont su r unir autour d eux les diteurs de logiciels et les constructeurs de Hardware dans un cosyst me proposant aux clients plus de valeur de diversit d options Les cosyst mes concurrents n ont gard que des niches p riph riques comme la musique ou les art
19. es Enfin la responsabilit sociale et la contribution au bien tre g n ral de l conomie D A Silver 1993 K McNally 1997 Il faut noter qu ce niveau il y a un v ritable d bat sur la sup riorit des motivations strat giques par rapport aux motivations financi res A l inverse de Silver plusieurs sp cialistes de Capital Risque affirment que c est surtout la forte rentabilit des investissements qui pousse les firmes s aventurer dans le CVC K McNally 1997 L European Venture Capital Journal s interroge sur la compatibilit d une application simultan e des objectifs strat giques et financiers La classification pr c dente comporte trois lacunes principales la premi re est que la motivation dite d int r t strat gique est trop vague elle englobe des motivations tr s diff rentes les unes des autres La deuxi me est que toutes les motivations sont cit es au m me niveau sans distinction entre les motivations principales et les motivations secondaires Troisi me lacune est l absence de trois autres motivations possibles une motivation implicite mais non moins importante telles qu int r t commercial veille du march et l opportunit d absorption Bien qu implicite la motivation int r t commercial nous semble tr s int ressante Elle n est pas cit e par les responsables des programmes CVC parce qu elle ne valorise pas le prestige de la firme elle est contraire a l
20. h t rog nes d entreprises relevant de secteurs diff rents qui se livrent concurrence Selon de nombreux sp cialistes nous passons d une conomie tourn e vers le produit une conomie fond e sur la relation donnant ainsi plus de poids aux organisations en r seaux et aux strat gies d alliances Les entreprises cherchent de plus en plus s allier pour pouvoir faire face la comp tition Parmi les strat gies d alliances actuelles une nouvelle pratique strat gique est en train de percer il s agit du Corporate Venture Capital CVC qui se d finit de la mani re suivante Processus d investissement risque entrepris par des soci t s non financi res essentiellement industrielles ou et de services high tech qui se mat rialise par des prises de participation plut t minoritaires dans des entreprises prometteuses et innovantes Ce concept permet souvent aux groupes de s ouvrir ainsi une fen tre sur les technologies naissantes En France depuis quelques ann es des grands groupes comme Vivendi Dassault PPR France T l com Air liquide Thales Aventis investissent dans des petites entit s l image des professionnels du Capital Risque Jacques Vall e un des p res du Capital Risque en France explique que les grands groupes apportent leurs expertises scientifiques financi res et juridiques en contrepartie les Start up apportent leurs innovations Dans ce sens T M Collins amp T L
21. ices dans son secteur au service de sa technologie Plut t que de miser exclusivement sur leurs quipes ce groupe pr dateurs tente de capter syst matiquement les meilleurs talents sur le march Les dirigeants et les chercheurs en gestion utilisent des termes et des phrases diverses pour exprimer finalement la m me motivation Les motivations peuvent alors tre regroup es en sept cat gories cinq cat gories principales et deux secondaires Les cinq cat gories principales sont l int r t technologique qui permet lui seul de r sumer les motivations suivantes assurer une veille technologique compl ter la R amp D interne d velopper une nouvelle technologie l ext rieur nouer des coop rations avec les Start up d velopper de nouveaux produits etc l int r t financier englobe les motivations suivantes gagner globalement de l argent en r duisant les co ts de R amp D obtenir des dividendes ou d gager in fine des plus values Enfin l int r t commercial l int r t de veille du march et l int r t d opportunit s d absorption d j voqu s Les deux motivations secondaires sont la responsabilit sociale entreprise citoyenne et la cr ation d un esprit entrepreneurial 4 2 B n fices potentiels du CVC pour la PME Cette alliance permettra la Start up d acc der plusieurs ressources tangibles et intangibles de la grande firme Ainsi la PME peut gr ce cet effet turbo b
22. imit e trois cinq sept ans rarement plus gt Voir article de Jacky Ouziel sur la Valorisation du Capital Intellectuel paru dans le N 135 de la Revue du Financier des projets tr s ambitieux en terme de croissance et de rentabilit assistance manag riale et commerciale en plus du financement relation qui se termine par une cession d gageant les plus values qui r mun rent les risques pris Le CVC est donc un processus d investissement risque entrepris par des soci t s non financi res Il correspond la d finition de P Geoffron et il remplit les huit caract ristiques num r es par P Battini C est donc une forme de Capital Risque 2 2 2 Les types du Capital Risque Le CVC figure parmi les trois types du Capital Risque identifi s par les sp cialistes financiers Capital Risque institutionnel celui qui est li d une fa on ou d une autre des institutions financi res ou publiques disposant ou pas selon le cas de fonds captifs filiales de banques assurances ou devant lever des fonds aupr s de fonds de pension ou de fonds de fonds Corporate Venture Capital c est l intervention des groupes industriels et ou de services dans le Capital Risque En 1990 l European Venture Capital Journal identifie 138 firmes investissant dans le secteur du Capital risque Ce chiffre a beaucoup progress tout au long des ann es 90 Exemple en France France T l com Vivendi
23. isque Ce mode d investissement est extr mement flexible Les soci t s peuvent choisir d investir dans des fonds sans orientation sp cifique ou bien dans d autres sp cialis s dans des secteurs troitement d finis Certains fonds optent pour une politique internationale d autres se fixent un secteur g ographique limit Certains se sp cialisent dans des investissements en phase de d marrage d autres dans des Start up d j tablies Les SCR tentent d attirer les firmes en investissant dans des technologies et des secteurs attrayants K McNally distingue deux formes d investissement indirect Pooled funds ou groupement de fonds communs C est un fonds cr en commun entre plusieurs compagnies dans le but d investir dans un secteur particulier Les investisseurs d l gueront sa gestion une quipe ind pendante sp cialis e en Capital Risque et recevront tous les mois un rapport sur l activit et les r sultats du fonds Client based funds ou fonds orient client le le fonds correspond une SCR qui investit dans tous les secteurs possibles et cela suivant les besoins de ses clients La SCR demande ses clients d exprimer leurs strat gies de d veloppement ainsi que leurs secteurs cibles et la lumi re de ces informations elle se charge de constituer un portefeuille de participations a risque pour chaque client L investisseur joue un r le peu actif dans ce genre de fonds alors que
24. l importance de cette pratique France T l com a cr e un fonds d essaimage Technocom Ventures en partenariat avec Newbridge Networks Ainsi EdF dispose d une v ritable panoplie de fonds focalis s et diversifi s dans de multiples zones g ographiques 3 1 5 investissement jumel au coup par coup C est un investissement occasionnel pratiqu par l entreprise en s associant d autres investisseurs en Capital Risque ou d autres soci t s sponsors L entreprise n a pas d quipe de CVC mais elle compte sur ses responsables pour lui proposer de temps en temps une opportunit d investissement risque L entreprise investit donc d une mani re al atoire et risque de perdre les meilleures opportunit s au profit des fonds d investissement durables qui eux sont totalement d vou s cette activit De plus elle aura du mal mettre en place les m canismes de prise de d cision et de d blocage des fonds ce qui entrave la rapidit d action et la r ussite de l investissement C est la raison pour laquelle le nombre d investissements r alis s par un tel proc d reste assez limit 3 2 Direct CVC et Indirect CVC Deux grandes cat gories de CVC peuvent tre ressorties a partir de ces formules le Direct CVC et l Indirect CVC voir sch ma 3 Le Direct CVC regroupe les formules suivantes division interne d investissement risque fonds interne d investissement
25. lider et adapter les projets et leurs capitaux pour les financer Certes certaines innovations ne sont que des piph nom nes technologiques mais d autres pourraient s av rer les bases technologiques de l activit future de la firme La gestion d un portefeuille d investissements minoritaires dans les Start up est donc quasi indispensable surtout pour les secteurs de haute technologie elle permet d anticiper l volution des technologies cl s de s offrir des champs d exp rimentation et de d veloppement pour les technologies internes et de garantir un potentiel de croissance lev pour la firme On peut citer ce niveau la phrase de JC Tarondeau Employer des strat gies financi res pour atteindre des objectifs technologiques 2 2 Le CVC Une pratique de Capital Risque Avant de placer le CVC parmi les autres formules de Capital Risque il convient de d finir ce dernier et de distinguer ses principales caract ristiques 2 2 1 Que faut il entendre par Capital Risque L quivalent en anglais du terme Capital Risque est le Venture Capital En se r f rant au Petit Robert le terme Venture peut tre soit un nom soit un verbe Venture Nom Entreprise projet action It was a risky venture C tait une entreprise risqu e Venture verbe Risquer To venture to do something oser faire quelque chose Nothing ventured nothing gained Qui ne risque rien n a rien
26. multan ment plusieurs mani res d action tels qu Exxon et Olivetti Le choix d une formule au d triment d une autre repr sente une d cision strat gique difficile prendre P Joffre amp G Koenig 1985 en se basant sur les travaux de E B Roberts 1980 distinguent quatre formules identifi es par rapport au degr d implication financi re et humaine consenti venture financi re venture nourrici re venture essaimage et venture coop ration la venture financi re Elle apparait comme un processus de simples prises de participations au capital des petites entreprises prometteuses Son application suppose le recours une SCR Soci t de Capital Risque A la fin des ann es 60 beaucoup de grands groupes telles que Dupont Exxon Ford General Electric Singer d cid rent de se m nager un acc s aux nouvelles technologies en investissant dans des entreprises de pointe nouvellement cr es La pratique des ventures financi res s est av r e d cevante pour les entreprises qui esp raient en tirer des avantages technologiques mais elle est suffisante pour les entreprises qui visent seulement un gain financier E B Roberts 1980 K W Rind 1981 la venture nounici re La venture nourrici re ne se limite pas aux investissements strictement financiers L investisseur fournit galement son partenaire une assistance dans les domaines suivants marketing amp commercial production ou et R amp D L ap
27. on de revitalisation de diversification au sein de la grande entreprise mais souvent avec un haut niveau de risque et une incertitude quant aux r sultats futurs Le CV permet d identifier les nouvelles opportunit s qui se pr sentent la firme pour les transformer en projets innovateurs et lucratifs Il n cessite cependant un management entrepreneurial flexible En effet le management traditionnel ne peut pas tre appliqu ce genre d activit s Exemples de programmes de CV les groupes pharmaceutiques font du CV en essayant de d velopper de nouveaux m dicaments les nouveaux projets des groupes de t l communications concernant le d veloppement de produits et services li s l Internet Le CV englobe une vari t de techniques utilis s par un grand nombre de compagnies pour s accro tre et se d velopper Z Block 1982 European Venture Capital Journal 1990 Cette vari t de techniques est remarquablement abord e par E B Roberts 1980 sous le terme spectrum of venture strategies l ventail des projets strat giques voir sch ma 2 Il distingue six techniques class es par ordre croissant d implication financi re et humaine ainsi que par niveau de risque consenti Cinq techniques illustrent la relation de la firme avec son environnement ext rieur la sixi me concerne uniquement l organisation interne de la firme in house Les cinq premi res techniques entrent donc dans le cadre de l E
28. oncerne les ressources humaines il est difficile de trouver une quipe g rante dot e des comp tences manag riales et financi res requises d autant plus que les cadres sont r ticents occuper de tels postes haut risque En effet des cadres de niveau lev pr f rent diriger des divisions dont les retomb es commerciales sont plus imm diates que des divisions dont les retomb es sont long terme et dont le niveau de risque peut s av rer tr s lev T M Collins amp T L Doorley 1992 J C Tarondeau 1994 En ce qui concerne la culture de la firme une difficult majeure appara t quant aux proc dures de management en effet il est souvent imp ratif d agir vite lorsqu il s agit d op rations d investissements risque alors que la complexit administrative de la firme s accommode mal des d cisions rapides La division se retrouve ainsi bloqu e en raison de sa faible autonomie Aussi la perception du risque par les grandes firmes freine le travail de la division Cette derni re doit au contraire adopter le risque comme variable in vitable ses op rations 3 1 2 le fonds d investissement interne En ce qui concerne le contr le ce fonds est similaire la division interne dans la mesure o la firme garde un contr le exclusif sur les activit s de CVC La diff rence toutefois est que le financement du fonds ne se limite pas la soci t m re Plusieurs investisseurs institutionnels ou priv
29. plication de cette pratique n cessite la mise en place d une division interne d investissement a risque ou plut t d un fonds d investissement interne la venture d essaimage Il arrive que les cadres de l entreprise produisent des id es ou des technologies qui sont en fait les produits secondaires de projets plus importants Dans la mesure o ces retomb es sortent du domaine d int r t prioritaire de l entreprise et pr sentent des risques importants ou bien encore semblent pouvoir tre d velopp es de mani re plus satisfaisante l ext rieur il arrive que ces produits secondaires fassent l objet d essaimage et donnent lieu la cr ation d entit s distinctes la venture coop ration Ce que les auteurs anglo saxons E B Roberts 1980 nomment new style joint ventures est la rencontre d une petite et d une grande entreprises apportant chacune leurs contributions sp cifiques un projet distinct qui notamment ne se confond pas avec l activit de la Start up Deux difficult s caract ristiques menacent ce type de coop ration La premi re peut provenir de l inad quation du dispositif commercial de la grande entreprise au produit qui sera mis sur le march La seconde tient au fait que des entreprises de taille diff rente ont tendance vivre un tout autre rythme ce qui est de nature produire des tensions et aboutir des incompr hensions La venture fusion La fusion d un groupe a
30. reprises Ainsi James Moore imagina le concept d cosyst mes d affaires business ecosystem pour permettre une nouvelle vision de l univers conomique 1 1 D finition L cosyst me est l origine un terme utilis par les Verts qui correspond au syst me cologique Ainsi un syst me cologique est un syst me d interactions entre les populations de diff rentes esp ces dans un m me site et entre ces populations et le milieu physique S Frontier 1999 L cosyst me d affaires est donc une m taphore qui assimile les interactions entre les entreprises des interactions entre des l ments naturels et physiques Les alliances les partenariats les accords de coop ration de commercialisation et de R amp D les franchises les contrats de sous traitance ou de co traitance contribuent faire merger des m ta r seaux entre des entreprises appartenant des secteurs vari s Ces r seaux ne correspondent ni au concept d industrie ni celui de fili re ce sont les cosyst mes d affaires Les entreprises de l cosyst me s affrontent et coop rent a la fois d o le concept de coop tition illustrant le caract re paradoxal des interactions Ces entreprises rev tent souvent une forte culture entrepreneuriale L cosyst me d affaires est d fini par James Moore comme une coalition h t rog ne d entreprises relevant de secteurs diff rents et formant une communaut stra
31. ression qui permet de t l charger de la musique est le r sultat de la convergence de l industrie de la musique avec l industrie informatique Cette technologie a brutalement remis en cause le processus de distribution de la musique Autre exemple la convergence entre l Internet et les r seaux logistiques mondiaux a donn naissance a Amazon com le premier libraire mondial Sa force r sulte d un assemblage de comp tences provenant d industries de cultures et d organisations diff rentes Les cosyst mes d affaires b n ficient des progr s des technologies de l information et de l Internet qui facilitent la mise en r seau et la communication entre les diff rents acteurs Selon James Moore chaque cosyst me d affaires n cessite un leader qui g re et coordonne les autres entreprises du syst me Le r le du leader n est pas fond sur l autorit ni le contr le mais plut t sur la coordination et la motivation des acteurs Le leader cherche imposer travers l cosyst me une offre nouvelle un standard technologique ou une innovation Ainsi plusieurs entreprises se sont battues pour imposer leurs propres normes et standards technologiques dans le march A titre d exemple on peut voquer trois cas 1 la bataille entre l cosyst me fond sur le standard technologique VHS et l cosyst me Betamax pour le march des magn toscopes 2 la bataille entre Netscape et Microsoft pour impos
32. risque et essaimage La firme intervient directement aupr s des PME qu elle finance L adoption d un programme de Direct CVC suppose la mobilisation d un bon nombre des cadres de la GE Le Direct CVC n cessitera plus de moyens financiers que l Indirect CVC Il permettra l tablissement de relations directes et personnalis es entre les partenaires L Indirect CVC suppose le recours une soci t de Capital Risque qui sera l interm diaire entre la firme et les PME la recherche de financement Les SCR sont g r es par des cadres exp riment s totalement d vou s au Capital Risque Cette formule vite la GE une lourde implication dans de tels programmes haut risque L investissement occasionnel demeure l exception Sa mise en place s av re de plus en plus rare Pour simplifier le raisonnement on a choisi donc de ne pas l int grer dans les grandes cat gories IV LES BENEFICES POTENTIELS DU CVC Le CVC mis en place d une mani re rigoureuse permet aux investisseurs tout comme aux entrepreneurs d en tirer une multitude de b n fices 4 1 B n fices potentiels pour la GE La plupart des auteurs classent les motivations des firmes en trois cat gories D abord des motivations strat giques acc der de nouveaux march s d velopper de nouveaux produits recruter de nouveaux talents diversification innovation organisationnelle esprit entrepreneurial Ensuite des motivations financi r
33. s co participent au financement Ces investisseurs ont pour unique objectif la performance financi re et commerciale des entreprises financ es alors que la soci t m re vise en priorit des objectifs strat giques Elle proc de en g n ral au recrutement d une quipe de Capital Risque qui sera charg e de g rer le fonds en gardant une autonomie suffisante C est le cas d Innovacom un fonds d investissement risque cr par France T l com A travers diff rents fonds Innovacom g re pr s de 200 millions de dollars qui ont vocation tre investis dans des entreprises innovantes dans les domaines d Internet des logiciels de communication et de l lectronique d di e aux t l communications D autre part le fonds d investissement interne pargne la firme les lacunes de la division interne en ce qui concerne la r ticence des cadres la culture de la firme la complexit administrative la perception du risque et de l autonomie du programme 3 1 3 le fonds d investissement externe la Soci t de Capital Risque Le recours une soci t de Capital risque SCR repr sente la forme la plus simple d engagement en CVC pour les firmes qui ne souhaitent pas s impliquer lourdement dans ces programmes venture financi re Les compagnies investissent indirectement par l interm diaire de ces soci t s financi res qui sont g n ralement g r es par des cadres totalement d vou s au Capital R
34. s 80 les industries de l nergie Les ann es 90 les t l communications le multim dia la g n tique Les ann es 2000 Internet les biotechnologies En revanche le CVC cherche atteindre plut t des objectifs strat giques veille technologique et initiation au Capital Risque et ne vise pas en premier lieu le profit rapide Les responsables CVC n h sitent pas investir en Capital Amor age Cela repr sente donc une source de financement id ale pour les entrepreneurs en phase de d marrage seed 2 3 Le CVC Une pratique de Corporate Venturing Corporate Entrepreneurship Corporate Venturing CV Intrapreneurship Extrapreneurship Internal Corporate Venture ICV Corporate Venture Capital CVC Sch ma 1 CV ICV et CVC La confusion entre ces trois concepts est fr quente surtout en langue anglaise o les mots se ressemblent J Ormerod et I Burns 1988 affirment que le Corporate Venturing est un terme vague qui ne veut pas dire la m me chose d un auteur l autre Pour surmonter ce probleme il convient de d finir chaque terme avec pr cautions 2 3 1 Le Corporate Entrepreneurship ou Corporate Venturing CV Le Corporate Venturing est le nom donn l activit entrepreneuriale des firmes qui financent pour des raisons strat giques des Start up en sus de leur propre business Le CV regroupe les processus de cr ation d extensi
35. s graphiques 1 3 Le CVC et les cosyst mes d affaires Dans les cosyst mes l innovation n est jamais le fait d une entreprise isol e elle est plut t le r sultat d une combinaison d efforts entre plusieurs entreprises qui participent faire merger les nouveaux produits les nouveaux standards et les nouvelles formes de consommation de demain Cette combinaison d efforts est rendue possible gr ce aux alliances Nouer des alliances solides est la cl de r ussite pour mettre en place un cosyst me comp titif Parmi les moyens la dispositions des firmes pour s allier on trouve le CVC Le CVC est une forme particuli re d alliances entre des firmes et des Start up innovantes En constituant des portefeuilles de participations risque dans des secteurs multiples domaines sp cialis s pour certains fonds diversifi s pour d autres le CVC permet aux firmes d augmenter le nombre de leurs partenaires et donc de consolider et d enrichir leurs propres cosyst mes Il LE POSITIONNEMENT THEORIQUE DE LA PRATIQUE DU CORPORATE VENTURE CAPITAL Un triple positionnement th orique nous aidera comprendre les sp cificit s et les caract ristiques de cette pratique 2 1 Le CVC Une alliance technologique L int gration de la dimension technologique dans la probl matique des choix long terme de l entreprise s av re de nos jours une n cessit de premier ordre dans une conomie mondiale marqu
36. t gique d int r ts ou de valeur structur e en r seau autour d un leader qui arrive imposer ou faire partager sa conception commerciale ou son standard technologique L cosyst me d affaires se forme le plus souvent suite la convergence d une grande vari t d industries qui se restructurent autour des technologies de l information de communication et de l Internet pour atteindre un but commun Exemple l cosyst me d affaires autour du standard technologique Windows de Microsoft En mati re de valorisation boursi re les analystes n observent plus l entreprise comme unit s par e de son environnement ils prennent de plus en plus en compte ses connexions et ses partenaires autrement dit son cosyst me c est d sormais autour de la notion de relations qu on cr e de la valeur O Torres Blay 2000 1 2 Caract ristiques des cosyst mes d affaires Les cosyst mes d affaires pr sentent cinq principales caract ristiques Ce sont des coalitions forte culture partenariale et entrepreneuriale qui s articulent souvent autour d innovations majeures Exemples d innovations qui bouleversent les quilibres pr tablis le langage de programmation informatique Java et le standard technologique VHS pour les magn toscopes La convergence entre secteurs tr s vari s pour proposer de nouvelles offres aux consommateurs Par exemple le format MP3 nouveau standard de comp
37. t une option incontournable pour pr server la comp titivit des entreprises Le cas particulier des alliances dites CVC permet d am liorer la performance et la comp titivit de l entreprise au sein de son cosysteme d affaires en constituant un portefeuille de participations risque dans des secteurs tr s vari s et en synergies Mais le contexte conomique actuel remet en cause cette pratique de financement En effet les groupes se recentrent sur leur c ur de m tier L heure est aux conomies et l abandon de pratiques jug es souvent tord comme hasardeuses BIBLIOGRAPHIE Battini P 1998 Capital Risque mode d emploi Ed d organisation p 52 Baty G B 1990 Entrepreneurship for the ninetie Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Block Z amp MacMillian LC 1993 Corporate Venturing creating new businesses within the firm Harvard Business School Press Block Z 1982 Can corporate venturing succeed Journal of business strategy Collins T M amp Doorley T L 1992 Les alliances strat giques Inter ditions Dussauge P amp Ramanantsoa B 1987 technologie et strat gie d entreprise Mc Graw Hill European Venture Capital Journal 1990 Focus on corporate venturing CVC Trends strategy and programms in Europe Mars Avril 3 12 Frontier S 1999 les cosyst mes collection que sais je PUF Geoffron P 1991 Le financement des PME innovatrices l exemple am ricain
38. t externe T M Collins amp T L Doorley recensent quatre formules La division interne le fonds d investissement interne le fonds d investissement externe et l investissement jumel au coup par coup Kevin McNally 1997 propose quant lui une typologie qui divise la pratique en deux direct CVC et indirect CVC Le direct CVC comporte deux types division interne et fonds d investissement interne L indirect CVC comporte deux types aussi pooled funds groupement de fonds communs et client based funds fonds orient client le 3 1 D finition des formules Grace aux travaux pr c demment cit s sur la typologie organisationnelle du CVC et a des entretiens exploratoires nous avons pu identifier cinq formules diff rentes 3 1 1 la division interne Cette division se charge de r aliser les investissements risque et d en suivre les r sultats La division est totalement int gr e dans l organisation interne de la firme qui en d tient le contr le exclusif Les managers de cette division ainsi que les fonds allou s proviennent directement de la firme Cette formule est souvent retenue lorsque l objectif prioritaire est d exp rimenter les technologies internes qui ne concernent pas l activit principale de la firme l ext rieur de celle ci Beaucoup de soci t s ont rencontr des difficult s utiliser cette approche purement interne et cela pour plusieurs raisons En ce qui c
39. ter l affaire et surmonter les obstacles de financement Et justement le mythe selon B Zider r side au niveau de ce dernier point 6 Cf l article de Cyrille Mandou amp Jacky Ouziel paru dans le N 136 de la Revue du Financier l article Le march fran ais des Start up Le financement en capital risque et volution conjoncturelle 7 Les Business Angels ont t pour l essentiel ass ch s financi rement en raison de leurs d boires r cents en bourse La r alit est que le Capital Risqueur de nos jours n est plus le bras droit du h ros mais un simple banquier qui cherche le profit rapide En effet en 1997 seulement 6 du capital investi par les SCR tait destin aux Start up les 94 qui restent alimentent les projets d j bien tablis Le Capital Risque ne joue vraiment un r le important que dans la derni re phase de l innovation c est la phase o l entreprise commence commercialiser son produit Bob Zider estime que 80 de l argent investi par les Capital Risqueurs est consacr mettre en place une infrastructure de d veloppement de la PME marketing vente production etc et non la cr ation pure Bob Zider d nonce donc le Capital Risque am ricain Selon lui les investisseurs ne cherchent pas les bonnes id es mais cherchent les bonnes industries qui ont le vent en poupe Chaque d cennie est marqu e par la sup riorit d une industrie par rapport aux autres Les ann e
40. vec une Start up est consid r e par E B Roberts 1980 comme un processus de revitalisation et de diversification externe Elle n cessite un investissement lourd pour acheter la totalit du capital de la PME La fusion ne peut pas donc faire partie du CVC car par d finition ce dernier suppose des prises de participations minoritaires dans le capital des PME afin d viter en cas d chec de la Start up que l actionnaire majoritaire plus fortun ne soit appel en comblement de Passif Cette typologie ne sera pas adopt e ici car elle ne se base pas sur la structure organisationnelle mise en place mais plut t sur les objectifs des d cideurs Ainsi la venture financi re exprime l objectif du gain financier la venture nourrici re exprime la volont d assister la PME dans tout les domaines la venture d essaimage vise l largissement des opportunit s de carri res pour le personnel la venture coop ration exprime la volont de profiter des avantages des joint ventures Plusieurs auteurs francophones et anglophones se sont int ress s aux typologies qui se basent sur la structure organisationnelle de la pratique du CVC au sein de la grande entreprise P Battini num re trois formules la division interne le fonds d investissement externe et l essaimage Spin Off en anglais JC Tarondeau num re lui aussi trois formules La division interne le fonds d investissement interne le fonds d investissemen
41. xtrapreneurship CVC la sixi me technique est attribu e l Intrapreneurship ou ICV 1 2 3 4 5 6 Venture Venture Venture Venture Venture Venture financi re nourrici re d essaimage coop ration fusion interne faible implication forte implication x KA ee ee We financi re et humaine financi re et humaine faible risque risque lev Externe Interne Sch ma 2 l ventail des projets strat giques adapt de Roberts 1980 Essaimage strat gique ou Spin off 2 3 2 L Intrapreneurship ou nternal Corporate Venture ICV C est une activit entrepreneuriale interne la firme venture interne caract ris e par Z Block et I C MacMillan 1993 la nouveaut activit inexistante auparavant un haut niveau de risque Sup rieur a celui support normalement par les activit s habituelles de la firme une direction interne des op rations une incertitude quant aux r sultats futurs une quipe de direction quasi autonome du reste de la firme L quipe responsable de cette activit regroupe probablement des intrapreneurs qui se distinguent par une forte culture entrepreneuriale mais qui ne veulent pas prendre le risque de d velopper ces projets ind pendamment de la firme T E Winters et D L Murfin 1988 L intraprise cr e alors n a pas une structure juridique autonome L Intrapreneurship est apparu la fin des ann es 60 par l initi
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