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Partenaires dans le transfert d`apprentissage

1. Selon les superviseurs Section 5 Grains de sagesse de ceux et celles qui ont v cu le transfert e Comment peut on assurer le transfert d apprentissage e Quelle est l essence m me du transfert e Quels l ments jouent dans le succ s du transfert e Comment a lieu le transfert e Quels sont les indicateurs du transfert dans un programme en milieu de travail e Comment cr e t on un v ritable partenariat en transfert d apprentissage e Quelles autres questions entrent en jeu dans le transfert Section 6 Pour mieux comprendre le transfert e Comment tudie t on le transfert en termes concrets e Peut on g n raliser les r sultats des tudes de programmes de formation e Comment choisit on les caract ristiques tudier chez les apprenants et apprenantes e De quelle fa on le milieu de travail influe t il sur le transfert Section 7 Exercices de mise en application e Exercice 1 e Exercice 2 e Exercice 3 e Exercice 4 e Exercice 5 Section 8 R f rences ressources bibliographiques et remerciements e R f rences e Ressources bibliographiques e Remerciements Introduction Introduction Comment est organis le manuel La notion de transfert d apprentissage semble tr s simple de prime abord mais elle est a vrai dire tr s complexe Mis sous la loupe le transfert suscite bon nombre de questions et ce sont justement ces questions qui forment la base du pr sent manuel Parlons d a
2. l utilisation optimale des nouvelles comp tences au travail Broad M Newstrom J 1992 Transfer of training Action packed strategies to ensure high payoff from training investments Reading MA Addison Wesley Broad et Newstrom ont tabli un nouveau r le pour les professionnels en ressources humaines celui de gestionnaire du transfert d apprentissage Ce livre offre une direction pour exercer ce nouveau r le et donc assurer un rendement optimal au travail Les auteurs proposent une approche syst matique par laquelle les formateurs peuvent r pondre aux demandes d tablissements qui souhaitent obtenir un rendement plus lev de l investissement qu est la formation Le soutien des superviseurs et les partenariats de transfert entre les apprenants les formateurs et les gestionnaires sont de premi re importance Les outils pour ce faire comprennent un sommaire des strat gies visant soutenir et g rer le transfert de l apprentissage chaque tape de la formation Butterfield E et Nelson G 1980 Theory and practices of teaching for transfer Educational Technology Rescarch and Development 3 7 3 5 38 Dans cette tude annuelle du ERIC Educational Research Information Centre Butterfield et Nelson d crivent en d tails l volution de la th orie du transfert de l apprentissage Ils examinent les origines intellectuelles de la th orie des l ments communs abordent le b haviorisme et pour conclure pr sentent les
3. un dernier obstacle soit l attitude des apprenants et des apprenantes qui influe sur leur capacit transf rer et mettre en pratique les comp tences acquises Parfois chez les apprenants et apprenantes adultes les perceptions n gatives de l apprentissage et de leur propre personne durent et sont renforc es depuis longtemps Ils doivent donc non seulement apprendre mais aussi apprendre qu ils peuvent apprendre Ces appr hensions peuvent se manifester sous forme de peur ou de r sistance L attitude des apprenants et des apprenantes peut aussi traduire leur manque de de compr hension quant l utilit imm diate et future des nouvelles comp tences Un des superviseurs qualifie tout cela comme l incapacit de comprendre pourquoi il est important d apprendre alors qu un autre y voit des attitudes n gatives face au succ s intangible Les entreprises et les gestionnaires peuvent surmonter cet obstacle en tablissant une vision pour le programme de formation au travail en la partageant avec l entreprise et en encourageant les apprenants l adopter et y contribuer En bout de ligne l attitude au sein de l entreprise est la vraie plaque tournante de tous ces obstacles et en repr sente donc aussi la solution si les formateurs les apprenants et les superviseurs travaillaient ensemble ils peuvent cr er le milieu de travail id al o comme le dit un des superviseurs on offre un tel soutien et o les apprenants et appre
4. d apprentissage le manque de confiance en soi et la peur de l chec et de la moquerie d Programmes de formation au travail tremplins d une culture d apprentissage Les programmes de formation au travail posent vraiment les bases d une culture d apprentissage dans un tablissement Dans certains cas le programme faisait partie d une initiative a plus grande chelle visant a encourager la cr ation d une culture de formation Sanctionn et encourag par les hauts gestionnaires le programme de formation cr ait un milieu s r et rassurant o le personnel pouvait relever le d fi du transfert d apprentissage L attention personnalis e que les apprenants recevaient dans le programme a fait naitre un sentiment de confiance et un d sir d en apprendre plus Au cours des entrevues tous les apprenants et toutes les apprenantes ont r v l que leur succ s dans le programme de formation leur a donn non seulement les comp tences et la confiance pour poursuivre leur apprentissage par voie de la formation courante mais aussi le go t de le faire Par formation courante on compte les cours un coll ge ou une cole secondaire les activit s de formation de l entreprise et les le ons priv es Les apprenants partageaient ensuite leur int r t pour l apprentissage avec les autres dans l entreprise Comment cr e t on un v ritable partenariat en transfert d apprentissage Aucun des formateurs interview s pour ce projet n a inclus les
5. e Laura Farres Universit d Ottawa Ottawa Ontario e Julie Caron Universit d Ottawa Ottawa Ontario Une note sp ciale d appr ciation a Brigid Hayes du Secr tariat national a l alphab tisation pour son int r t infatigable et ses id es novatrices NOTE DU TRADUCTEUR Les commentaires originaux sont en anglais
6. employer les id es qui y sont pr sent es Cette section donne au manuel un caract re pratique comme celui d un cahier de travail La section 8 pr sente sous forme de bibliographie annot e une s rie de lectures recommand es Celles ci vous permettront de recueillir d autres renseignements sur les strat gies du transfert d apprentissage La section comprend en outre la liste des r f rences dans le manuel ainsi que les remerciements aux coordonnateurs sur le terrain En effet ce sont ces personnes cl s qui ont propos le contenu et le format du manuel Comment a t on recueilli l information Nous avons utilis trois m thodes de base cette fin des entrevues sur le terrain des analyses de documents et des entrevues avec des sp cialistes La premi re m thode de fait la plus importante aussi consistait puiser dans l exp rience des personnes sur le terrain pour savoir comment pourquoi et quand le transfert d apprentissage se r alisait dans les programmes de formation au travail Les 11 programmes dont le contenu du manuel s alimente repr sentent diverses cat gories d emploi diverses r gions et divers mod les de fonctionnement Le profil des programmes figure la section 2 intitul e Le contexte du transfert d apprentissage Les coordonnateurs sur le terrain ont assur la liaison parmi les programmes participant au projet Vous trouverez les noms des personnes cl s et des programmes dans la section S Les coordonn
7. en outre au lancement d un programme de mentorat qui servait de point central pour l organisation de ressources et de services d appui a l ext rieur du programme Encore d autres formateurs puisaient dans les ressources communautaires lorsqu il n y avait pas de m canismes int gr s pour l aide compl mentaire Dans un programme par exemple nombre d apprenants ont demand du tutorat 4 leurs frais dans d autres on tablissait des liens avec les conseils d alphab tisation b n voles par voie des annonces pour le programme LEARN Et dans les programmes anim s par des formateurs de l entreprise m me le suivi se faisait plus facilement souvent dans le cadre de s ances organis es un mois apr s la fin du cours Enfin certains formateurs se mettaient la disposition des apprenants par un simple change de num ros de t l phone ou d adresses lectroniques Le jumelage avec un coll gue a beaucoup aid Nous nous sommes encourag s au travail et en salle de classe Liens entre les apprenants et les pairs dans le cours Pour favoriser le transfert au moyen de liens entre les apprenants et les pairs on avait le plus souvent recours aux deux m thodes suivantes tablissement de l appui des pairs il l int rieur de la salle de classe et tablissement de l appui des pairs l ext rieur de la classe La plupart des formateurs estimaient que les camarades de classe nouaient des liens d encouragement tr s forts selon u
8. enseign s au quotidien des apprenants Dans certains cas on ne demandait pas les avis des apprenants parce que la structure du programme tait bien tablie Ces programmes visaient surtout l atteinte de niveaux de scolarit comme le dipl me d tudes secondaires ou le General Education Diploma L employ pouvait g n ralement choisir le genre de formation mais pas le contenu de chaque s ance La plupart des apprenants s taient fix des objectifs pour le programme de formation au travail Les uns venaient y am liorer leurs techniques de lecture de communication de r daction ou de calcul Les autres cherchaient parfaire des habilet s professionnelles ou des habilet s personnelles pour leur vie priv e De dire un des apprenants Je voulais bien lire pour mieux comprendre les affiches de s curit et les annonces de poste par exemple au travail et la maison a me permettait de lire mon courrier lire pour le plaisir magasiner sans aide voyager et lire les menus au restaurant Certains apprenants esp raient accroitre leurs possibilit s de promotion ou de mutation grace au programme Selon un apprenant J avais besoin de cours d appoint pour d crocher un meilleur poste D autres apprenants ont ajout que le programme leur donnerait la base n cessaire pour suivre d autres cours et d autres exp riences d apprentissage Enfin plusieurs apprenants misaient sur les possibilit s de perfectionnement per
9. gies de transfert suivantes apr s le programme e Revoir le mat riel du cours e Etablir une relation de mentorat e Rester en contact avec les co apprenants Les effets du programme Pour pouvoir d terminer si le programme a bel et bien r pondu aux besoins des apprenants et de l employeur il faut comprendre la fagon dont le programme a influenc les apprenants Ces derniers ont nomm trois grandes sph res d influence efficacit au travail confiance personnelle et attitude Le programme semblait avoir influenc davantage la fa on dont les apprenants per oivent leur efficacit au travail bon nombre se disant plus l aise et plus efficaces Ils accomplissaient mieux leurs t ches et absorbaient plus facilement le mat riel r gle g n rale Ils estimaient en outre que leur approche au travail et la qualit de celui ci s taient am lior es Je pense plus maintenant avant de r agir Je pr pare mieux mes r unions et je fais du remue m ninges avant de r diger nous a r v l un participant Cette confiance et cette nouvelle approche les encourageaient tenter de nouvelles exp riences et pr ter main forte leurs coll gues J ai plus le go t d essayer de nouvelles choses et de faire des t ches plus difficiles affirmait un apprenant J essaie de r soudre des probl mes sans trop de nervosit parce que je sais que j en ai les moyens je pose moins de questions et le parle plus avec mes coll gues Les ap
10. les D abord il y a celui des formateurs qui se r v le souvent critique Les formateurs aident les apprenants de maintes fa ons directes et indirectes notamment gr ce leur enseignement pertinent et de haute qualit Par contre les publications r v lent que la contribution des formateurs n a pas toujours t reconnue ou accept e De fait selon Broad et Newstrom les apprenants sont souvent le point de mire dans ce processus car ce sont eux qui d cident ou non de proposer l o 1ls doivent s am liorer d assister aux ateliers ou cours d accepter un nouvel apprentissage de prendre des engagements envers le changement et de bel et bien donner suite ces engagements De plus les apprenants apportent aux ateliers une vari t de comp tences de motifs et de motivations et d objectifs de carri re dont 1l faut tenir compte Voil pourquoi les apprenants jouent toujours un r le cl dans le transfert d apprentissage Le troisi me r le appartient la direction superviseurs et gestionnaires R gle g n rale la direction est pour beaucoup dans la mise en oeuvre ou le rejet du changement Rappelons aussi que gestionnaires et superviseurs sont la plaque tournante du contr le outre le r le m me du superviseur ou gestionnaire beaucoup d autres facteurs influent sur le processus de transfert le milieu externe les conditions conomiques la structure de l tablissement la haute direction les pairs la culture et le r
11. long terme D abord sachez rattacher le contenu du programme au v cu des apprenants au travail ou la maison En effet dans les programmes qui donnent lieu au transfert les formateurs et formatrices pr parent des mat riels directement li s au travail Par exemple ils organisent le genre de r union qui aurait lieu dans l usine et les apprenants s exercent en r diger le proc s verbal Autre exemple lorsqu un nouvel appareil entre en fonctionnement les formateurs en utilisent le mode d emploi pour expliquer les pi ces et les applications Cela permet de pr senter de nouveaux termes et de nouvelles expressions dans un contexte bien connu Les formateurs font en outre appel des outils de la maison et aux exp riences en salle de classe situations r elles dans les comit s b n voles mat riel de gestion domestique documents juridiques tats de compte et information sur les REER D autres formateurs ont eu de bons r sultats en rattachant la mati re a des taches et activit s pr cises du poste des apprenants Voici ce qu en dit un des formateurs L analyse des fonctions du poste m a vraiment permis de comprendre ce que les appranants faisaient Un autre foramteur ajoute Lorsqu on aide les apprenants trouver dans quelles situations et de quelle fa on utiliser les nouvelles comp tences la maison ou au travail ils reconnaissent plus facilement les occasions de mise en pratique de ces comp tences Encore d autres
12. Weissbein 1997 Le recours ces mesures influence non seulement la fa on dont on interpr te les r sultats d tudes mais aussi la mesure dans laquelle on peut appliquer g n ralement ces r sultats d autres tablissements et d autres m thodes de formation Chose certaine cela ne permet pas de tirer de solides conclusions propos du transfert d apprentissage Toutefois la recherche plus r cente fait appel une plus grande gamme de mesures et de p riodes d intervention pour valuer le transfert mesures comportementales plus objectives valuations des superviseurs et des pairs auto valuations etc Dans certaines tudes on a demand des valuateurs d observer le rendement post formation dans un milieu contr l Smith Jentsch Jentsch Payne et Sala 1996 Ces tudes ont permis de d terminer dans quelle mesure les apprenants ont retenu leurs comp tences et ont pu les appliquer plus g n ralement d autres situations D autres tudes ont mis sur les observations de superviseurs et de pairs pour valuer le transfert Cette approche t moigne d efforts plus soutenus pour concevoir des fa ons de comprendre le transfert de connaissances cl s au lieu de compter uniquement sur une valuation globale du rendement ou du transfert Bien que certaines tudes utilisent encore les rapports personnels comme indices du transfert elles sont plus rigoureuses que par le pass Par exemple Tracey Tannenbaum et Kav
13. a port fruit 5 Reconnaissance d un travail plus efficace apr s la formation Comment reconnaitra t on les efforts de l apprenant dans l application des nouvelles habilet s Exercice 3 Facteurs influant sur le transfert d apprentissage dans le milieu de travail 1 D crivez bri vement un programme de formation au travail que vous avez labor ou enseign Genre d valuation de besoins Buts du programme Groupe cible Contenu M thode d enseignement Strat gies d valuation 2 La colonne de gauche contient cing facteurs qui influent sur le transfert La rang e sup rieure pr sente trois l ments catalyseurs obstacles pouvoir de d cision Enum rez des choses qui ont tant t favoris tant t emp ch le transfert dans le programme que vous avez d crit auparavant Indiquez ensuite le pouvoir de d cision dont vous avez jouit pour chacun des facteurs num r s Pouvoir de d cision Catalyseurs beaucoup moyen peu aucun Participants Conception et enseignement Contenu Changements requis pour l application de la formation Contexte organisationnel Obstacles Pouvoir de d cision beaucoup moyen peu aucun Exercice 4 D tails sur la strat gie de transfert Consultez les tableaux sommaires de la Section 3 pour cet exercice Les tableaux pr sentent plus de 50 strat gies de transfert selon la p riode de
14. apprenants Jumelez les apprenants avec leurs pairs v Tenez compte des valuations du programme pour votre planification future V Communiquez avec les superviseurs et les apprenants pour savoir comment les changements de connaissances de comp tences et d attitudes ont eu lieu 4 Organisez des s ances d appoint V4 Reconnaissez l ach vement de la formation par les apprenants Partenaires dans le transfert apprentissage Le r le des formateurs et formatrices dans le transfert d apprentissage Qu est ce que les formateurs entendent par transfert d apprentissage La d finition peut varier selon les formateurs Pour certains il s agit de fixer d abord les objectifs personnels des apprenants et d int grer ensuite ces objectifs ceux que l on fixe pour le transfert comme tel Pour d autres il faut assurer avant tout la pr sence de diverses attitudes pour que le transfert ait lieu ensuite confiance en soi estime de soi motivation affirmation de soi entre autres Ces attitudes sous tendent l aptitude appliquer les nouvelles connaissances apr s le retour au travail Un formateur le r sume comme suit Si on tablit les bonnes conditions en salle de cours les apprenants peuvent faire du transfert divers niveaux Il faut s attendre une divergence ce chapitre certains plus d autres moins Tous les gens trouveraient de quoi transf rer leur travail quotidien Pour la plupart des apprenants il semble que plus
15. apprenants doivent jouir d un encouragement et de commentaires positifs constants propos de leur transfert d apprentissage et ce du plus grand nombre de sources possibles formateurs superviseurs membres de la famille et pairs b Des difficult s d apprentissage D abord les formateurs et formatrices doivent absolument en prendre conscience Ensuite ils doivent y r pondre en utilisant une vari t de m thodes d enseignement qui misent sur les meilleures capacit s d apprentissage de chacun c Des probl mes personnels et motifs Un programme d aide au personnel offert au travail peut aider combattre ces probl mes d Un manque de soutien de la part de la famille et des pairs il est possible d tendre le programme de formation aux membres de la famille des apprenants Sur le plan professionnel e Le mat riel de formation les manuels de s curit les annonces de postes et les notes de service dont le niveau de langue d passe celui des apprenants et des apprenantes Les gestionnaires doivent veiller a ce que le vocabulaire et le contenu de cette documentation soient adapt s au personnel f Les formateurs et formatrices ayant un acc s limit la documentation propre au milieu de travail Donner le programme sur les lieux et durant les heures normales de travail permettrait aux formateurs d utiliser la documentation li e au travail et ainsi favoriser le transfert Si les superviseurs et les formateurs d partement
16. de suite le premier de 13 h 15h et l autre de 15 h 30 17 h 30 Chez Boeing les employ s travaillent deux semaines le jour et deux semaines en soir e L arrangement leur permet donc de changer de cours lorsqu ils changent de quart de travail Dans le programme de formation chez Boeing on met continuellement au point des modules en lecture et en math matiques Le mod le comprend des s ances d introduction des mat riels d appui et de mise en application ainsi que l analyse et l explication approfondies des strat gies d apprentissage Bien que ces modules soient destin s pour l instant l enseignement en salle de classe on compte les offrir la longue sous forme de programmes d auto apprentissage Le personnel chez Boeing a une grande vari t de besoins et il est parfois difficile d incorporer les projets de particuliers aux horaires de cours Cela dit on tente d organiser des groupes de soutien des modules d tude domicile des trousses de pr paration aux tests et un centre de ressources d apprentissage o il est possible d utiliser le tutorat par ordinateur et d autres techniques d apprentissage audio visuelles Par exemple environ trente personnes suivent un cours de cinq mois et on permet l inscription continue jusqu mi chemin dans le cours De plus le programme permet d offrir de la formation de base au personnel malentendant la mati re et les r sultats sont essentiellement les m mes mais on enseigne l
17. des conclusions Demandez aux apprenants d valuer leur propres r dactions d un oeil critique Examinez les sujets cl s tels que les styles d apprentissage les probl mes tir s du milieu de travail et les objectifs divers de la lecture Le mat riel p dagogique que vous utilisez en tant que formateur peut grandement influencer le transfert d apprentissage Voici une liste de mat riels que d autres formateurs ont utilis s pour diverses cat gories d emploi et dans divers programmes Dictionnaires personnels Livrets d expressions communes au travail Manuels pour la maison ou d autres imprim s Pi ces m caniques utilis es dans l usine Trousses d tudes domicile missions t l vis es sous titr es Outils de calcul employ s chaque jour au travail Graphiques d apprentissage rattach s ce que les participants font au travail S ries de r gles fondamentales Tableaux de conversion Feuillets de conseils pratiques Exercices de formulation des id es ou opinions Fiches de travail sur mesure et dialogues rattach s aux situations de travail Formulaires et lettres con us par les apprenants Quant aux obstacles au transfert on les contourne plus facilement si les apprenants peuvent les pr voir et en orchestrer la r solution Les formateurs jouaient un r le critique ce chapitre dans les programmes tudi s En effet au moyen de discussions ouvertes les formateurs peuvent aider les apprenants surmonter divers obs
18. deux fa ons formelle et informelle Dans le contexte plus formel on employait des valuations orales et crites des questionnaires et des sondages Certains superviseurs ont m me dit qu il fallait recueillir les commentaires autant pendant le programme qu apr s celui ci id alement il faut faire des sondages aux troisi me sixi me et neuvi me mois du programme D autres superviseurs pr conisaient une approche plus informelle discussions sans formalit s sur le tas Selon un superviseur On peut le faire par une bonne communication des petits entretiens rapides d s que l occasion se pr sente Peu importe la forme du feedback des apprenants selon la plupart des superviseurs il fallait surtout qu il se donne Offrir un bon soutien aux apprenants Les superviseurs ont nomm plusieurs strat gies a cette fin reconnaitre les efforts des apprenants souligner leurs progr s ou r alisations les encourager en paroles leur demander de partager leur exp rience et de faire valoir leurs besoins Bon nombre de superviseurs ont dit en outre qu il fallait donner aux apprenants la chance de mettre en pratique leurs nouvelles habilet s comme moyen d appui Un des superviseurs proposait des m thodes comme le renforcement des nouvelles approches positives le recours des communications orales et crites qui favorisent l application des nouvelles habilet s et l assistance aux apprenants qui tentent de parfaire leurs nouvelles comp
19. formateurs jugeaient bon de reprendre des exemples d anciens participants l aide d entrevues post cours avec ces personnes on d couvrait de bons exemples de t ches en calcul et en lecture il tait donc plus facile de faire le lien entre ce qu elles connaissaient d j et ce qu elles avaient besoin d apprendre Une personne r sume ainsi la fa on dont les formateurs et formatrices peuvent favoriser le transfert en cours de programme Si vous comprenez bien ce que font les apprenants mettez en valeur leurs exp riences en salle de classe et coutez bien leurs conversations vous rattacherez le contenu du programme aux t ches quotidiennes Les formateurs employaient diverses m thodes d enseignement pour faciliter le transfert pendant leurs programmes notons entres autres la r troaction vari e les discussions de toutes sortes et les exercices de r flexion critique Voici quelques exemples d application de ces m thodes en cours de programme e A la fin de chaque s ance demandez aux participants Comment allez vous appliquer ces connaissances votre travail e R digez des rapports sur ce que les participants ont appris et comment cela am liorera leur travail e Tenez des entrevues post programme pour voir comment la formation aide les participants au travail e Signalez les travaux de lecture au travail que la formation rend plus faciles e Faites des contre v rifications aupr s des superviseurs du bureau des ress
20. formation et le genre de participant Choisissez au moins trois strat gies et d crivez comment il conviendrait de les appliquer dans votre milieu de travail 1 Strat gie de transfert 2 Strat gie de transfert 3 Strat gie de transfert Exercice 5 Evaluation des strat gies de transfert par le formateur ou la formatrice Comment proc der Pensez au role que vous jouez habituellement dans le transfert a titre de formateur ou formatrice Lisez chacune des strat gies de transfert suivantes pour lesquelles vous exercez une certaine autorit Selon l chelle de 1 5 1 tr s faible 5 tr s forte encerclez le niveau actuel d autorit colonne 1 que vous pensez exercer pour l activit et le niveau potentiel d autorit colonne 2 que vous pourriez exercer AVANT LE PROGRAMME Engagez les apprenants et les superviseurs dans la planification du programme Visitez les lieux de travail Elaborez des objectifs de transfert Parlez du transfert d apprentissage pendant la s ance d information Faites participer le superviseur la gestion du programme Observez les employ s dans l ex cution de leurs t ches Organisez un syst me de partenaires PENDANT LE PROGRAMME Rattachez le contenu du programme de v ritables t ches Organisez des s ances de r troaction sur l application des nouveaux acquis V rifiez les progr s aupr s des superviseurs Tenez des disc
21. foyer pour personnes g es au centre ville de Halifax Par suite d une rencontre entre le personnel la direction et un agent itin rant du Department of Education and Culture le foyer s est joint vers la fin de l hiver 1995 un programme d alphab tisme et de rattrapage sur mesure pour son personnel Les membres de l quipe St Vincent s ont accept le concept et ont commenc le mettre en oeuvre On a d abord recrut une quipe de coordination compos e de l agent itin rant de formation au travail qui appuie et encadre l quipe tout au long du processus des formateurs qui con oivent et enseignent les cours et de porte parole de la direction du syndicat des superviseurs et du personnel qui apportent l clairage particulier de leurs fonctions au processus Ensuite on a valu formellement les besoins organisationnels de St Vincent s C est la lumi re de cette valuation que l quipe de coordination a d cid de mettre en place un cours de communications et un cours pr paratoire GED de formation g n rale Le cours de communications abordait les comp tences en lecture en r daction et en communication orale La direction de l tablissement a fourni les salles de cours et a accept de payer le personnel pendant la moiti du temps qu il passait en classe Le syndicat a fourni les stylos le papier et les manuels de cours Les superviseurs s assuraient d offrir au personnel l occasion de parfaire les habilet s
22. interpr tations cognitives actuelles Par la suite les auteurs puisent dans diverses recherches pour r pondre trois questions importantes de la pratique 1 comment les apprenants choisissent ils les connaissances et les comp tences transf rer 2 qu est ce qui d termine l utilit des connaissances et des comp tences retenues et 3 comment pr parer les apprenants l chec ventuel du transfert d apprentissage Butterfield et Nelson concluent par un examen approfondi des enjeux p dagogiques Friedman B 1990 Six ways to make it work Training and Development journal 12 17 19 Dans ce court article pratique destin aux formateurs Friedman d crit une fa on syst mique d assurer le transfert il identifie l employ comme joueur cl la responsabilit tant quand m me partag e galement par l employ le superviseur le gestionnaire et le service de formation il recommande en outre des initiatives aux formateurs comme des interventions strat giques et la communication avec toutes les parties concern es Fox R Sleezer C Nolan R Cheek G et Campbell C Kiener M Swanson R Nijhob W et Hoit M 1994 Transfer of learning process Before during and after educational programs Aduit Learning mars avril 24 29 Cette s rie d articles explore les aspects pratiques du transfert d apprentissage avant durant et apr s un programme ducatif La s rie commence par l examen de trois tapes dans la pl
23. les concepts sont rattach s aux probl mes courants au travail plus il y a possibilit de transfert Bref on s en sert ou on le perd Si les apprenants ne voient pas une application directe leur t ches apprenants doivent leur capacit de r tention et de transfert des connaissances sera ES faible Le succ s du programme de formation au travail se n di 3 mesure donc par le ieee d utilisation des concepts dans l usine ee ou le bureau D autres formateurs estiment que m me si le transfert n est que l application de la mati re du cours a des situations r elles au travail ce transfert se r v le tr s difficile mesurer Lorsque des documents de travail complexes exigent des comp tences plus lev es en lecture et en r daction de la part d apprenants de niveau moins lev ce que l on transfert bel et bien au travail de tous les jours varie norm ment Parlons ensuite des occasions uniques d apprentissage De dire un formateur Ce genre d apprentissage donne rarement de bons r sultats sur le plan de la r tention il sert plut t d initiation une nouvelle comp tence ou un ensemble de comp tences il ne faut pas s attendre au transfert d apprentissage dans ce cas Ce n est pas automatique Pour qu il y ait transfert les de la pertinance des concepts enseign s par rapport leur poste et leur int r ts et analyser le travail des autres ainsi que leur propre travail Dans un programme organis pa
24. les employ s cl s et suivez lez dans leur poste pour comprendre le d roulement du travail e Analysez les valuations de besoins personnels et les chantillons de r daction de chaque apprenant pour ensuite tablir un ou deux objectifs de transfert e Analysez les auto valuations et les valuations de rendement par les superviseurs pour cerner des th mes communs pouvant servir d objectifs de transfert e Notez ce quoi les apprenants s attendent dans le programme et leurs attitudes l gard de l apprentissage e Fixez des objectifs de transfert partir des objectifs personnels d apprentissage e Demandez aux apprenants d aider b tir le cours Avec les superviseurs e Invitez les superviseurs la s ance d information initiale o vous discuterez du transfert d apprentissage e Demandez aux superviseurs de vous montrer les lieux de travail pour vous en faire une image claire e Demandez leur des chantillons de travail pour alimenter le contenu du cours e Demander leur qui doit s am liorer et dans quel domaine e Encouragez les appuyer le programme en parlant eux m mes des avantages aux employ s e Demandez leur d aider b tir le cours e Donnez leur la chance de participer la gestion du cours inscription location de la salle commandes de fournitures etc Parmi vos tapes cl s avant le d but du programme figure l tablissement de ce qu on veut en effet transf rer La plupart des formateurs
25. non seulement faire accro tre la productivit au travail mais aussi de renforcer la confiance personnelle et l estime de soi des employ s De plus les participants augmenteraient leurs possibilit s de promotion et de formation crois e Notons que l h tel avait d j une solide culture de formation avant le lancement de ces programmes Plusieurs participants ont obtenu ou sont en voie d obtenir leur agr ment comme pr pos aux chambres Les personnes qui ont particip s int ressaient vivement obtenir l quivalent du dipl me d tudes secondaires leurs superviseurs les a donc encourag s et appuy s cette fin Ce mod le de programme est fond sur la participation volontaire sur la confidentialit et sur de solides principes d andragogie Le contenu a t labor en collaboration avec les apprenants et l quipe de coordination Une valuation personnelle des besoins de chaque participant a permis de fixer leurs objectifs et de choisir leurs outils de travail de plus on a incorpor des situations v cues au contenu En bout de ligne la classe a form une quipe coh sive dont les membres s entraidaient et s appuyaient volontiers Quant aux formateurs ils travaillaient de pr s avec les participants pour les encourager prendre en main leur propre apprentissage Enfin la direction a employ divers outils pour valuer le succ s du programme valuation du contenu des formateurs des horaires et de la transf r
26. personnel qui suit une formation technique Les gestionnaires et superviseurs pr chent par l exemple en acceptant d y participer eux m mes Nimporte quel employ peut passer l valuation pour le cours et ceux et celles dont les habilet s se situent dans l chelle du programme peuvent s y inscrire ERIC compte quatre cat gories d apprentissage analyse de textes synth se de textes g n ralisation de textes et lecture aux fins d apprentissage L atelier habituel dans le programme ERIC dure 28 heures soit quatre heures par jour pendant sept jours Le formateur d crit d abord une technique de lecture en illustre l application et demande ensuite aux apprenants de faire des exercices leur permettant de prouver qu ils la comprennent et la maitrisent On enseigne divers concepts au moyen d applications pratiques li es directement des lectures exig es par les fonctions L enseignement met l accent sur la participation des apprenants Par exemple ils et elles font de l enseignement en quipe et animent m me certaines s ances surtout lorsque le sujet tombe dans leur sp cialit Les valuations comprennent des discussions informelles un journal quotidien sur la technique de lecture et son application au travail et une analyse crite de deux pages en fin de programme o les apprenants r pondent des questions ouvertes La St Vincent s Guest House Programme de formation au travail Halifax Nouvelle Ecosse il s agit d un
27. peu du travail normal aux coll gues Participez a la planification du transfert Reconnaissez la participation des apprenants Pr voyez des occasions pour la mise l essai des nouvelles comp tences Apr s le programme Donnez aux apprenants l occasion de pratiquer leurs nouvelles comp tences Faites une analyse post programme avec les apprenants Servez de mod le Offrez un renforcement positif F tez m me les petits progr s Agissez comme mentor Le r le des superviseurs dans le transfert d apprentissage Avant le programme Chose certaine les superviseurs jouent un r le critique dans le transfert d apprentissage car ils et elles ont des contacts soutneus avec les apprenants Avant le programme les superviseurs contribuent a la pr paration des employ s de plusieurs fa ons e Aider les employ s fixer des objectifs d apprentissage r alistes e Offrir aux employ s un renforcement positif ou diverses formes d encouragement e Pr senter et vendre les avantages du programme aux employ s pour y donner un bon essor e Traiter des pr occupations des employ s pour les mettre bien l aise quant leur participation Bon nombre de superviseurs ont dit que les coll gues et les pairs taient des alli s de taille dans la pr paration des employ s Les anciens apprenants peuvent r pondre aux questions des futurs participants et peuvent faire du mentorat qui encourage ou facilite l assistance aux cours Le
28. pour le transfert les apprenants peuvent mieux s auto encadrer et mieux valuer leur emploi des comp tences apprises Un apprenant nous a dit Un bon plan pour l application pratique des comp tences nous aiderait rester vigilants et des lignes directrices pr cises nous aideraient valuer l impact de notre mise en application Pour d autres apprenants un tel plan sert de motivateur ils et elles auraient des buts pr cis atteindre ce qui les inciterait revoir le mat riel r guli rement De plus le plan leur servirait de guide ou de point de rep re pendant le transfert Comme l a dit un des apprenants Notre formule d valuation du transfert m aide pers verer et bien cibler mon apprentissage Les apprenants doivent aussi ressentir l appui de ceux et celles qui les entourent au travail pour bien appliquer les connaissances ils doivent penser que l employeur soutient leur formation et qu il les aidera la mettre en oeuvre Gr ce justement ce genre d appui les apprenants voudront tenter des exp riences qu ils n auraient pas envisag es auparavant faute de confiance et faute de comp tence Voici les personnes et les situations cit es par les apprenants comme sources d appui cl s dans l application des nouvelles connaissances la maison ou au travail e Famille e Coll gues et pairs e Formateurs e Superviseurs e Cours compl mentaires On a dit en outre qu il fallait absolument faire appel aux strat
29. rences et de ressources bibliographiques d abord une liste de r f rences qui ont t utilis es pour appuyer le contenu du manuel la plupart de ces r f rences se trouvent dans les p riodiques sur le d veloppement des ressources humaines Ensuite des ressources bibliographiques sur le transfert d apprentissage Cette bibliographie d taill e tient compte tant des aspects pratiques que de certains aspects th oriques sur le sujet La liste de ressources peut servir approfondir vos connaissances et largir votre cadre de r f rence Pour une liste plus d taill e voir Walker G et Perri M 1997 selected descriptive bibliography on transfert of training Performance Improvement Quarterly 10 2 156 168 On retrouve dans la page de remerciements le nom de il coordonnateurs sur le terrain de membres du comit consultatif du projet ainsi que le titre des programmes Leur d vouement et leur participation ce projet novateur ont t inestimables Baldwin T amp Ford 1988 Transfer of training review and directions for future research Personnel Psychology 41 1 63 105 Baldwin T 1992 Effects of alternative modeling strategies on outcomes of interpersonal skills training Journal of Applied Psychology 77 147 154 Barrick M et Mount M 1991 The big five personality dimension and job performance A meta analysis Personnel Psychology 44 1 26 Brinkerhoff R et Montesino M 1995 Part
30. s l heure dans un cours de calcul qui passait en revue les comp tences de base en math matique op rations avec nombres entiers calculs avec d cimaux fractions et pourcentages mesures selon les syst mes m trique et imp rial Les s ances mettaient l accent sur les comp tences avanc es en r solution de probl mes et comportaient une activit d chauffement une r vision et un survol de la mati re tudier On assurait la compr hension par la suite au moyen d exercices deux par deux qui approfondissaient les aptitudes pour le travail en quipe tout en augmentant la r tention et la capacit de transfert des acquis Les concepts taient tudi s ensuite dans un contexte r el Les participants apportaient volontiers des probl mes du milieu de travail m me D autre part on s attendait ce que tous les participants fassent des devoirs D autres genres d valuation ont t employ s r guli rement pendant le programme test initial et de fin de cours notation des devoirs et valuation individuelle continue Le jumelage des r les et de la p riode d intervention dans le transfert d apprentissage Les 11 programmes d crits ont donn lieu au transfert d apprentissage Selon les entrevues des formateurs et formatrices des employ s et des superviseurs les programmes faisaient appel certaines combinaisons de r les et de p riodes d intervention dans le transfert plus souvent qu d autres Cette information figur
31. se font par crit oralement et par des interventions pratiques Boeing Canada Technology Winnipeg Division Programme de formation au travail Winnipeg Manitoba Boeing exploite des programmes de formation au travail depuis au moins quatre ans Les programmes originaux comprenaient la communication orale les math matiques la lecture la r daction et l anglais langue seconde Au fil des ans mesure que la compagnie cernait et comprenait davantage les besoins pr cis de formation au travail on a entam la mise au point des programmes En 1996 l unit de formation et de perfectionnement a dress une grille de r sultats pr cis pour ses programmes de formation au travail La compagnie Boeing a tabli les habilet s en lecture et en math matique n cessaires la compr hension efficace des manuels de formation technique Le programme d habilet s de base servait de programme fondamental et permettait aux employ s de parfaire leurs comp tences et lecture et en math matiques cela leur ouvrait donc la porte d autres choix de formation et des promotions Depuis 1996 la compagnie offre des programmes de formation continue en lecture et en math matiques Les cours comptent 80 heures en tout r parties en tranches de quatre heures maximum par semaine on consacre 40 heures la lecture et 40 heures aux math matiques Les groupes se composent d un maximum de 15 personnes Pour tenir compte des quarts de travail on offre deux cours
32. ANT APRES formateur apprenant superviseur a Sije compte intervenir comme partenaire dans le processus de transfert avant pendant ou apr s la formation quel ensemble de strat gies devrais je envisager b Quelles combinaisons de r les et de p riodes d intervention emploie t on le plus souvent comme strat gies dans votre tablissement c Quelle combinaison de r les et de p riodes d intervention favoriserait le plus le transfert Exercice 2 Cet exercice permet au superviseur et l apprenant de participer l laboration d un plan de transfert Choisissez le meilleur moment pour faire faire ce travail Vous voudrez peut tre encadrer certains apprenants dans l utilisation efficace de cet outil Date Nom du superviseur Nom de l apprenant 1 Exploration de la formation avant le cours Quel genre d apprentissage avant le cours vous permettra de mieux conna tre le mat riel pr vu dans le cours 2 Utilisation de votre formation au travail D crivez les taches auxquelles vous pourrez appliquer votre formation 3 P riodes de mise en pratique Combien de temps avez vous pr vu pour la mise en pratique l ext rieur des heures de travail 4 Evaluation du succ s de la formation au travail Comment saurez vous que la formation aide le travail de l apprenant Qu utiliseriez vous pour montrer d autres que la formation
33. PARTENAIRES DANS LE TRANSFERT D APPRENTISSAGE manuel l intention des formateur et formatrices en milieu de travail Maurice Tayler Les partenariats au service de l apprentissage Juillet 1998 Table des Mati res Section 1 Introduction Comment est organis le manuel Comment a t on recueilli l information ue veut dire transfert d apprentissage Qui participe au transfert et quel moment Section 2 Le contexte du transfert d apprentissage Le contexte du transfert d apprentissage Le jumelage des r les et de la p riode d intervention dans le transfert d apprentissage Section 3 Partenaires dans le transfert d apprentissage Sommaire des strat gies cl s en transfert d apprentissage pour les formateurs et formatrices Le r le des formateurs et formatrices dans le transfert d apprentissage o Avant le programme o Pendant le programme o Apr s le programme Sommaire des strat gies de transfert cl s pour les apprenants et apprenantes Le r le des apprenants dans le transfert d apprentissage o Avant le programme o Pendant le programme o Apr s le Programme Sommaire des strat gies de transfert cl s pour les superviseurs Le r le des superviseurs dans le transfert d apprentissage o Avant le programme o Pendant le programme o Apr s le programme Section 4 Obstacles au transfert d apprentissage Selon les formateurs et formatrices Selon les apprenants et les apprenantes
34. Un des formateurs nous a dit Les r sultats nous indiquent quelles m thodes d enseignement r ussissent le mieux et entra nent le transfert des connaissances au travail et la vie de tous les jours Dans certains programmes o l on avait dress des objectifs on a fait faire des valuations par les apprenants et les superviseurs pendant et apr s le programme Les formateurs ont d ailleurs fait une pierre angulaire de la v rification de la pertinence de l apprentissage pour les apprenants De dire un des formateurs J ai appris que si le garde mes distances les apprenants acceptent d valuer les choses honn tement et de proposer des moyens pratiques d utiliser leurs nouvelles connaissances au travail chaque jour Parmi les m thodes d valuation figurent les entrevues questions ouvertes avec les apprenants et les superviseurs les statistiques de d pistage et de contr le les listes de contr le et les s ances de r troaction hebdomadaires ax es sur les objectifs de transfert Le changement des connaissances des comp tences et des attitudes Les formateurs ont remarqu que pendant et apr s le programme l objet du transfert l ext rieur de la salle de cours changeait dans une certaine mesure Ces changements touchaient surtout trois l ments cl s les connaissances les comp tences et les attitudes Certains formateurs ont dit que les strat gies de lecture employ es en salle de classe taient utilis es ensuite au tra
35. a communaut et dans leur famille Les cours du programme WEST e sont fond s sur les besoins et les int r ts des travailleurs e sont ax s sur le travail et le syndicat e favorisent l apprentissage au moyen de discussions et de la r solution de probl mes e font usage d outils et de mat riels li s la mati re enseign e et la vie quotidienne des travailleurs e sont con us individuellement de sorte r pondre aux besoins des participants et aux besoins sp ciaux de chaque milieu de travail Les cours deux s ances de deux heures chacune chaque semaine comptent de quatre dix participants et sont anim s par des employ s de m me niveau De plus sur le plan de l andragogie le programme se distingue ainsi de plusieurs autres on parle vraiment de participants dans les cours pas d apprenants ou de stagiaires Quant celui ou celle qui donne le cours c est un animateur ou un facilitateur on s efforce beaucoup au d part de mettre tout le monde sur un pied d galit notamment en disant que chaque personne aura l occasion d apprendre soi m me et de faire apprendre aux autres Une fois l ambiance favorable ou optimale cr e les participants commen ent donner une orientation au cours Ils et elles d terminent le contenu et l animateur en r gle g n rale fournit outils et ressources pour faciliter l apprentissage De cette mani re les participants prennent compl tement en main leur apprentissage Ce program
36. a pr sence de principes g n raux que les apprenants peuvent d une part bien saisir et d autre part bien appliquer des probl mes nouveaux ou novateurs Un mod le pour les r les et pour les p riodes propices l appui du transfert Vu l importance des r les cl s et des p riodes critiques dans l appui au transfert Broad et Newstrom 1992 ont con u une matrice de transfert deux dimensions R LE P RIODES CRITIQUES AVANT PENDANT APR S formateur apprenant superviseur La matrice comprend neuf cellules qui pr sentent les multiples strat gies de transfert tir es du terrain Les strat gies peuvent ensuite servir aux trois partenaires ou intervenants formateur apprenant superviseur pendant chacune des p riodes d intervention critiques au transfert Vous remarquerez la lecture d une des sections ult rieures qu il y a chevauchement des strat gies travers les p riodes d intervention il y a chevauchement en outre des r les Cela veut dire qu une certaine strat gie se r v le particuli rement efficace lorsque plus d un partenaire y a recours Mentionnons enfin que plusieurs facteurs viennent assurer l application efficace de ces strat gies e Travaillez de pr s avec vos apprenants et vos superviseurs pour appuyer le partenariat du transfert e Maitrisez bien toute la gamme de strat gies pour chacun des intervenants cl s et chacune des p riodes critiques de fa on acqu rir une vue d ensemble du p
37. ab tisation La plupart croient que ce ne sont que les idiots qui s inscrivent ce genre de programme Dans certains cas m me les superviseurs imm diats n gligeaient d encourager convenablement les apprenants reproduire au travail ce qu ils avaient appris dans le programme D ailleurs dans un des programmes le superviseur de production rejetait compl tement la formation Un des formateurs a constat Le superviseur n appuyait pas du tout le projet Par cons quent les apprenants se sentaient mal l aise de tenter des choses de leur propre chef Un autre obstacle au transfert est la famille des apprenants et des apprenantes Certains des formateurs ont not que l engagement des apprenants terminer un programme avait parfois caus des tensions la maison Les membres de la famille qui ne pouvaient pas comprendre ce qui se passait voyaient le programme d un mauvais oeil Un des formateurs a affirm La famille n apportait pas beaucoup de soutien surtout si les apprenants entraient au travail plus t t que pr vu pour assister un cours obstacles li s aux apprenants et aux apprenantes Cette derni re cat gorie d obstacles est centr e sur les apprenants et apprenantes Des formateurs ont signal que certains des apprenants craignaient mettre en pratique les nouvelles comp tences une fois de retour au travail Ces derniers avaient l impression que leurs coll gues et superviseurs les percevraient de fa on n gativ
38. abilit tant les gestionnaires et l quipe de coordination que les participants m mes ont fourni des commentaires cette fin Syncrude Canada Ltd Programme de formation au travail Fort McMurray Alberta Cette compagnie est le plus grand producteur mondial de p trole brut partir des sables bitumineux et fournit 12 pour 100 du p trole dont le Canada a besoin Situ e environ 45 kilom tres au nord de Fort McMurray la compagnie figure comme un des plus importants employeurs d autochtones et du secteur priv en Alberta elle compte en effet 3500 employ s directs regroupe 1000 entrepreneurs sur place et cr e environ 10 000 emplois indirects En 1988 Syncrude s est jointe au Keyano College pour mettre sur pied le programme Effective Reading in Context ERIC Le programme tait con u pour les employ s qui peuvent lire mais qui veulent le faire plus habilement ou veulent parfaire des strat gies dont 1ls ont perdu l habitude Il s agit d enseigner des techniques efficaces de lecture au personnel l aide de documents courants au travail cette fin on leur montre comment la lecture fonctionne pour ensuite leur enseigner des strat gies pr cises servant la lecture au travail Le groupe cible se compose d employ s qui veulent mieux comprendre le mat riel lire au travail et donc mieux y donner suite On tablit les besoins personnels l aide de l entrevue d valuation avant le cours On apprend entre autres d
39. aide du langage gestuel En 1997 on a form 67 employ s et trois sur quatre ont r ussi par la suite montrer les comp tences n cessaires pour bien r ussir au travail H pital pour enfants de l est de l Ontario programme de formation au travail Ottawa Ontario Le programme de cet tablissement a t lanc le 15 octobre 1996 Comme la plupart des grands tablissements de sant financ s par le gouvernement cet h pital subit le contre choc de compressions budg taires et vit une grande restructuration administrative Le besoin d un programme de formation au travail s est fait sentir au moment o l h pital a reclassifi bon nombre des postes de service et en a augment les exigences au chapitre de la formation et de la scolarit Le personnel de divers secteurs entretien m nager soins infirmiers pr pos s aux d placements di t tique radiologie et autres sp cialit s d partmentales se retrouve dans une nouvelle cat gorie d emploi g n rale soit le soutien aux services aux patients SSP la suite d une s ance d information anim e par la direction des ressources humaines et organis e pour plusieurs formateurs du Algonquin College ainsi que pour 30 40 employ s de diverses unit s de l h pital on a fait passer un test crit et des entrevues au personnel pour d terminer qui avait besoin de formation suppl mentaire pour soumettre sa candidature ces nouveaux postes mieux r mun r s l automne tr
40. aient galement 1l vaut peut tre mieux que les superviseurs agissent comme conseillers lors de la conception du programme et que le choix d finitif de la mati re revienne aux formateurs et aux apprenants Quelles autres questions entrent en jeu dans le transfert Le milieu de travail peut favoriser le transfert mais les r glements les structures et les politiques internes peuvent y nuire De plus les obstacles peuvent parfois provenir de situations particuli res Parmi les probl mes li s au milieu de travail on compte des conflits d horaire en raison du travail par roulement dans certains secteurs de l entreprise un grand nombre d employ s sous une seule personne le manque de formation pr alable dans les discussions en t te t te et des appr hensions personnelles d coulant par exemple de pr jug s quant la formation requise Le processus utilis pour cerner les besoins de formation peut nuire la pertinence et l efficacit du transfert Souvent les superviseurs utilisent entre autres la performance dite non conforme pour d terminer les besoins de formation Toutefois cette approche implose si le besoin cern fait l objet de pr jug s Certains membres du personnel vitent la formation en travaillant tr s fort refouler les sympt mes rattach s au besoin vis Les superviseurs doivent donc tablir une relation de confiance avec leur personnel pour pouvoir laborer un plan de transfert suite la form
41. ail b Que les apprenants et apprenantes comprennent qu ils acqui rent des comp tences et des connaissances pouvant tre utilis es au travail Les apprenants doivent comprendre cet objectif afin de se cr er l aide des formateurs et des superviseurs un plan de transfert d apprentissage qui permet de d celer et surmonter les obstacles au transfert D ailleurs sans l appui de tous les partenaires du programme de formation l limination des obstacles risque bien d chouer D o l importance d assurer que toutes les parties int ress es comprennent l objectif du programme et participent sa planification c Que les apprenants et les superviseurs du milieu de travail communiquent leurs commentaires aux formateurs durant la planification du programme Les apprenants peuvent renseigner les formateurs sur leur style d apprentissage leurs besoins leur motivation et leurs objectifs Cette information permet de concevoir un programme davantage taill sur mesure qui ainsi facilite un peu plus le transfert d apprentissage Les superviseurs au travail peuvent indiquer aux formateurs les types de comp tences n cessaires au travail et donc utiles a pr senter dans le cours Les apprenants et les superviseurs peuvent encore aider les formateurs en leur fournissant de la documentation propre au milieu de travail formulaires manuels rapports et en leur communiquant des situations qui alimentent le contenu du cours et l adaptent plus au mil
42. anaugh 1995 ont con u un rapport personnel sur le contenu m me du programme de formation plut t que sur des nonc s g n raux d intention visant l application des nouvelles comp tences Dans une autre tude Tasser Haccoun et Kadish 1991 ont eu recours aux rapports personnels des apprenants et aux valuations des superviseurs sur l application des comp tences Dans leurs rapports les apprenants disaient utiliser plus de comp tences dans leurs valuations les superviseurs reconnaissaient cette utilisation mais non pas au degr qu estimaient les apprenants Les r sultats de telles tudes soulignent le besoin de mesures multiples au dela des rapports personnels pour approfondir en termes concrets la compr hension du transfert d apprentissage En bout de ligne le transfert d apprentissage revient aux apprenants mais les formateurs le milieu et l organisme de formation y sont pour quelque chose aussi Chacun contribue au succ s de l apprentissage Peut on g n raliser les r sultats des tudes de programmes de formation Autre probl me des tudes empiriques sur le transfert le genre de taches observ es En effet beaucoup de la recherche avant le milieu des ann es 80 visait de simples habilet s motrices et de m moire ex cut es par des coll giens en laboratoire On mesurait donc la r tention court terme Kraiger 1995 estime que la complexit mineure de t ches comme la r citation de noms et l
43. anification de programmes la participation de l apprenant cette planification pour que le programme r ponde ses besoins l valuation pr cise de ce que l apprenant estime tre ses besoins et l tablissement des obstacles freinant l am lioration du rendement Sleezer d crit ensuite les grandes lignes et l efficacit relative de deux approches au transfert d apprentissage il pr conise le transfert dit dirig au transfert non dirig car ce premier transfert d pend d un programme visant tant les besoins du milieu que ceux des personnes qui y travaillent Sleezer d crit ensuite diverses phases de l approche dirig e dont l tude du contexte de mise en application la transposition des besoins g n raux des comportements sp cifiques et l num ration des caract ristiques d apprentissage de l apprenant Pour la p riode d intervention pendant le programme Nolan pr conise deux facteurs p dagogiques pour le transfert En premier lieu il souligne l importance du groupe de discussion comme un moyen efficace d int grer les connaissances et de donner l occasion aux apprenants d valuer de fa on critique les concepts pr sent s en classe En deuxi me lieu il encourage la tenue de stages pratiques ou d internants dirig s qui donnent aux apprenants un milieu favorable la mise en pratique de leurs nouvelles comp tence Par ailleurs Cheek et Campbell soulignent l importance d laborer un plan de transfert au cours du pr
44. ascension d chelles ne s approche pas assez de celle que l on associe aux t ches v ritables exig es des employ s Par contre selon Ford et Weissbein 1997 les toutes derni res tudes analysent des t ches plus complexes et diff rents genres d apprenant de plus elles laissent passer plus de temps entre la formation comme telle et le recours certains indices pour valuer le transfert Par exemple Baldwin 1992 a tudi les effets d un mod le de comp tence sur le transfert d habilet s de communication Ces habilet s taient utiles aux participants de l atelier et les six l ments dont elles se composaient leur donnaient la complexit n cessaire clart de l expression honn tet pers v rance r action la manipulation acceptation de ses torts sans se d nigrer et assurance d une conclusion efficace L tude a montr en outre que les apprenants ont pu appliquer g n ralement leurs techniques d affirmation de soi des situations pertinentes et ce apr s une p riode de r tention de quatre semaines D autres recherches ont vis les dimensions particuli res du transfert Gist Bavetta et Stevens 1990 ont tudi le processus m me du transfert Ils ont valu le genre d habilet qu il fallait appliquer au travail apr s la formation le moment auquel il fallait l appliquer et la s quence dans laquelle les habilet s devaient tre manifest es Comment choisit on les caract ristiques tudier che
45. ateurs sur le terrain ont utilis des calendriers d entrevue soigneusement labor s pour recueillir des renseignements de la part des formateurs des apprenants et des superviseurs On a utilis autant les entrevues personnelles que les groupes de discussion a cette fin En bout de ligne plus de 110 personnes nous ont parl du transfert d apprentissage et leur sagesse collective se retrouve dans les pages du pr sent manuel Pour organiser les renseignements tir s du terrain nous avons utilis un logiciel qualitatif intitul NUD IST qui a produit plus de 400 pages de donn es A la suite d une analyse comparative de contenu constante et un processus de v rification aupr s d tudiants de deuxi me et troisi me cycle en ducation des adultes plusieurs sections du manuel ont commenc voir le jour Nous avons en outre consult la documentation scientifique en mati re de transfert Par exemple les tudes empiriques les documents et les revues savantes nous ont guid s dans la mise au point des calendriers d entrevue critiques du mod le permettant de comprendre le transfert et de l analyse des publications Nous avons interview aussi des sp cialistes am ricains et canadiens du transfert pendant le rassemblement et l analyse des donn es Un comit consultatif du projet a valu le manuel dans ses derni res tapes Que veut dire transfert d apprentissage Aux fins du manuel on d finit transfert d apprentissage comme sui
46. ation exig e Pour mieux comprendre le transfert Pour mieux comprendre le transfert Les publications et le transfert d apprentissage questions l tude Cette section pr sente un survol des publications en mati re de transfert d apprentissage Elle vous indique un peu les orientations de la recherche et certaines des limites dans l tude empirique de ce ph nom ne On aborde quatre questions cl s Comment tudie t on le transfert en termes concrets Peut on g n raliser les r sultats des tudes de programmes de formation Comment choisit on les caract ristiques tudier chez les apprenants et apprenantes De quelle fa on le milieu de travail influe t il sur le transfert Chacune des questions est tudi e dans un contexte historique C est donc dire que pour mieux comprendre l orientation de la recherche actuelle il faut prendre conscience des questions rest es sans r ponses dans les tudes empiriques ant rieures Comment tudie t on le transfert en termes concrets Probl me de taille les tudes empiriques ant rieures n ont malheureusement pas tenu compte du caract re multidimensionnel du transfert la concr tisation des l ments th oriques du transfert en a donc t limit e consid rablement Par exemple les premi res tudes taient fond es sur des mesures comme la r tention court terme ou les rapports personnels signalant l intention d employer les nouvelles habilet s et connaissances Ford et
47. au alors que d autres avaient meilleur moral Les apprenants se permettaient peut tre une attitude plus positive parce qu ils estimaient avoir maintenant plus d options Selon un des apprenants On voit les choses plus favorablement et on se sent mieux orient n auraient pas au la confiance d entreprendre auparavant On sait plus ce qu on veut faire et comment s y prendre Les liens entre les attitudes positives la confiance personnelle et le sentiment de succ s au travail nous portent croire que les programmes misant sur les strat gies de transfert ont une influence remarquable et durable Pour que cet effet se maintienne les apprenants doivent s engager incorporer leur apprentissage dans leur travail quotidien Cela peut se faire de diverses fa ons voici notamment comment bon nombre des apprenants ont donn suite au contenu du programme e Appliquer chaque jour les nouvelles connaissances au travail e Prendre plus conscience des connaissances et de leur application optimale e Aider les coll gues et les encourager suivre une formation e Revoir les travaux du cours et les notes e Aider ses propres enfants reconna tre l importance de l ducation et de l apprentissage Facteurs favorisant le transfert Les participants et leurs attitudes ne sont pas seuls influer sur le transfert leur impact vient s ajouter celui des strat gies p dagogiques des formateurs et formatrices Plusieurs apprenants ont
48. aux participaient au cours les formateurs engag s auraient un meilleur acc s la documentation du site g Des superviseurs et des formateurs qui tardent aider les apprenants et apprenantes il faut sensibiliser les superviseurs et les formateurs aux objectifs de chaque apprenant afin qu ils comprennent mieux l importance et la pertinence des demandes d aide h Un faible moral au travail Les employ s doivent comprendre les objectifs de l entreprise et voir quel point leur travail est essentiel l atteinte de ces objectifs C est ainsi qu ils et elles sentiront davantage que les gestionnaires les appr cient comme personnes Comment a lieu le transfert Le programme doit int grer l application des nouvelles connaissances des l ments du milieu de travail Les apprenants et les autres intervenants au travail gestionnaires syndicats et superviseurs doivent recommander comment adapter le programme au milieu de travail Lors de la conception du programme ces m mes personnes devraient fournir la documentation qui alimente le cours C est une erreur de croire qu une personne sp cialiste de la lecture puisse aussi tre experte dans la lecture requise dans une usine productrice d lectricit Le secret du transfert d apprentissage c est un programme bien con u ax fortement sur le milieu de travail Parce que le transfert d apprentissage se produit durant le programme la formation doit venir de formateurs chevronn s qu
49. bord du titre Partenaires dans le transfert d apprentissage Tout au long du manuel vous retrouverez le th me du partenariat et de ses trois membres cl s c est a dire les formateurs les apprenants et les superviseurs Par apprenants on veut dire les employ s en formation Chaque partenaire contribue largement au processus d apprentissage et ensemble tous les partenaires peuvent favoriser au maximum l application de nouvelles connaissances et habilet s au travail En employant au bon moment diverses strat gies de transfert les partenaires peuvent ainsi faire mousser l apprentissage au sein d entreprises et d organismes La Section 1 d crit l organisation du manuel explique comment on a recueilli l information et propose une d finition de l expression transfert d apprentissage Elle nous aide aussi mieux rep rer les personnes cl s dans le transfert et d terminer les moments les plus propices l application de certaines strat gies de transfert La Section 2 pr sente les 11 programmes tudi s dans le cadre du projet Il s agit donc d illustrer divers contextes et divers des mod les de formation auxquels on a appliqu des strat gies de transfert Chaque programme a en effet donn lieu au transfert d apprentissage mais ce des moments vari s et par selon une combinaison de r les Mis ensemble ces programmes et leurs r sultats au chapitre du transfert sont les pierres angulaires de la Section 3 le coeur m me du p
50. citation suivante illustre bien le lien entre l attitude et la motivation ainsi que les d fis que devaient surmonter les apprenants J ai beaucoup de responsabilit s l gard de mon pouse de mes enfants et de ma m re qui est assez g e alors c est difficile de faire mes travaux d s que je mets les pieds chez nous a m oblige souvent de rester debout jusqu onze heures pour finir mes devoirs Malgr a l assiste tous les cours et je participe autant que possible m me si le suis fatigu Rappelons ici le r le critique des formateurs dans la participation des apprenants le traitement des apprenants l ambiance cr e en salle de clase l attitude l gard de l apprentissage Les participants l ont bien confirm et le commentaire suivant d un apprenant r sume bien le concept Le formateur fait toute la diff rence Il voulait vraiment y tre il voulait nous enseigner et il voulait vraiment qu on en retire quelque chose Il est possible d apprendre de diverses fa ons Id alement le programme de formation emploie une approche quilibr e l apprentissage qui fait place diverses strat gies En entrevue les apprenants ont nomm surtout les cinq modes d apprentissage suivants e pratique et m morisation e mise en application e observation e r troaction constructive e remises en question Pendant le programme tous les apprenants ont acquis les comp tences vis es et cherchaient a les int gre
51. ctent pas la confidentialit comme nous le faisons en classe c est alors tout le succ s du programme qui est en jeu Le manque d occasions Un dernier obstacle est le manque d occasions au travail pour mettre en pratique les comp tences ce qui les fait dispara tre Un des apprenants a soulign Nous crivons peu au travail Si nous avions la chance d crire de temps en temps cela nous aiderait garder nos comp tences Ce commentaire indique bien l importance de l engagement de toute l entreprise quant aux programmes de formation Il faut concevoir le programme en vue de cultiver des comp tences particuli res qui servent la fois l entreprise et les apprenants Dans certains cas il s agit de comp tences de base telles que la lecture l criture et le calcul Dans d autres cas il s agit des strat gies davantage li es l emploi comme la communication ou l utilisation de documents de travail Dans tous les cas il doit y avoir une possibilit au travail naturelle ou planifi e de mettre pleinement en pratique les comp tences et ainsi en faire profiter l entreprise au maximum l apprentissage ne se fait pas tout seul C est la somme du programme des formateurs des apprenants de l entreprise enti re et de l interaction complexe de ces facteurs et du milieu Afin d am liorer l efficacit du programme et d inciter l engagement de toutes les personnes concern es on se doit de consid rer tous ces facteurs dans la mise sur
52. dans certains comp tences cl s telles que la confiance en soi les aptitudes pour la communication orale et crite et la r solution de probl mes Selon un des superviseurs Les apprenants ont maintenant assez d assurance pour se proposer pour des aM t ches qu ils auraient vit es carr ment par le pass D autres superviseurs ont remarqu des changements au chapitre de la croissance personnelle et de la conscience de soi par exemple une plus grande fiabilit une plus grande ouverture d esprit et un respect accru d autrui Un superviseur nous a confi ce qui suit Si le poste leur permet d utiliser les nouvelles connaissances les apprenants font mieux leur travail D autres finissent tout simplement par se d velopper personnellement par suite du programme de formation au travail Retenir l information nouvelle La superviseure a favoris le transfert ae Un grand nombre de superviseurs croyaient que les habilet s et connaissances se d apprentissage en offrantaux maintiendraient assez longtemps parce qu elles sont li es directment au travail apprenants Un superviseur a dit que les apprenants utilisaient les habilet s imm diatement KESON ag parce qu elles faisaient partie int grantes du poste R gle g n rale on estimait leurs nouvelles que si on appliquaient les nouvelles habilet s on les retenait connaissances et habilet s au travail Il reste que l apprenant y est pour beaucoup selon les s
53. du rendement fixer un montant annuel et d terminer la valeur annuelle Phillips J 1996 ROI The search for best practices Training and Development f vrier 42 47 Cet article vise galement les professionnels des ressources humaines et pr sente les meilleures pratiques de 18 compagnies pour l valuation du rendement des investissements RI L auteur y a relev six approches communes Premi rement certains employeurs ont fix des cibles pour chacune des tapes du mod le d valuation de Kirkpatrick Cette approche pr sente des objectifs mesurables pour valuer le progr s de toutes les activit s de formation et elle met l accent sur l imputabilit Deuxi mement les m thodes d valuation visaient habituellement un seul programme ou un nombre restreint de programmes troitement li s Troisi mement les compagnies tudi es faisaient appel une vari t d approches pour recueillir les donn es d valuation Quatri mement les compagnies ont tent d isoler les effets de la formation Cinqui mement pour des raisons d ordre pratique nombre d employeurs n ont valu qu une ou deux s ances du programme de formation le plus en demande Phillips J 1996 Was it the training Training and Development mars 28 32 Dans cet article l auteur recommande diverses approches pour isoler les effets de la formation groupes t moins analyse de courbes de tendances pr visions estimations de la part des participants des su
54. duits en cuir meubles pour bureau domicile etc Les produits sont export s bon nombre de pays et r pondent aux demandes de haute et de basse gamme Palliser emploie environ 3200 personnes ce qui en fait le plus important employeur priv au Manitoba L quipe du projet se compose des gestionnaires des superviseurs cl s des chefs d quipe du coordonnateur provincial des coordonnateurs de la formation et du formateur Ce dernier fait partie du projet depuis ses tout d buts Le programme de formation a pour but de faire accro tre les comp tences en math matique du personnel superviseurs chefs d quipe et personnel g n ral Cette division de Palliser compte environ 80 personnes Quarante sept d entre elles sont pass es en entrevue et sont inscrites aux cours de math matique Les s ances de formation qui font usage de calculs li s au processus de fabrication des planches particules commencent par l tude de concepts fondamentaux addition soustraction et passent graduellement des concepts plus complexes pourcentages fractions La premi re heure est consacr e la th orie du concept math matique tudi les apprenants ayant travailler les nombres La deuxi me heure est r serv e la r solution de probl mes narratifs auxquels les apprenants s attaquent en quipe Chaque quipe pr sente sa solution au groupe complet Une fois les deux s ances termin es on demande aux apprenants de faire un tra
55. e Il faut tudier beaucoup plus en profondeur la mesure dans laquelle les diff rences individuelles touchent le transfert et l apprentissage Comme l indiquent Barrick et Mount 1991 la conscience professionnelle l ouverture aux nouvelles exp riences l extraversion la stabilit motionnelle et la convivialit peuvent non seulement indiquer le rendement futur au travail mais aussi influencer la motivation d apprendre et le le choix des strat gies pendant l apprentissage et le transfert Il se peut que les personnes mieux dispos es aux nouvelles exp riences soient aussi plus aptes transf rer leur apprentissage de nouvelles situations et de nouveaux milieux De quelle fa on le milieu de travail influe t il sur le transfert Bien que les premi res tudes sur le milieu de travail aient analys des facteurs comme le climat de transfert et les occasions d ex cuter les nouvelles habilet s la plupart des r sultats empiriques taient fond s sur des correlations Dans les ann es 80 on n avait toujours pas essay de montrer comment un changement dans le milieu de travail pouvait pouvait influencer le transfert Dans les ann es 90 cependant on a rem di cette lacune Par exemple Rouiller et Goldstein 1993 ont labor un sondage d taill sur l ambiance de transfert fond sur la th orie de l apprentissage social Ils ont rep r une s rie de signaux et de r troactions L tude en bout de ligne montre que le transf
56. e Un des formateurs a confirm Les apprenants craignent que leurs superviseurs ne reconnaissent pas ce qu ils ont appris durant le cours Aussi l attitude de certains apprenants pendant le cours s est av r e un obstacle Dans quelques cas des id es pr con ues sur l apprentissage ont emp ch les apprenants de transf rer le contenu du programme leurs t ches Un des formateurs a confirm Certains apprenants viennent au cours avec une attitude ferm e face a l apprentissage et partent avec cette m me attitude Ils disent qu ils sont l seulement parce qu on les oblige ou ils se demandent pourquoi ils doivent apprendre telle ou telle chose parce que leur retraite aura lieu dans deux ou trois ans Selon les apprenants et les apprenantes Pour que le programme de formation au travail favorise davantage le transfert il est important de reconnaitre non seulement les points forts et les avantages du programme mais aussi les facteurs qui nuisent a son efficacit Les programmes de formation au travail ne servent a rien s lis sont isol s car leur r ussite repose sur le soutien et le d vouement des chefs des gestionnaires des superviseurs et des apprenants En se basant sur leur exp rience de ces programmes les apprenants et apprenantes ont cern certains obstacles au transfert que nous vous pr sentons ci dessous Attitude face l apprentissage D abord de nombreux apprenants et apprenantes se consid rent comme l obstac
57. e W WEBS La formation qui s est donn e sur deux ans dans les locaux m mes de l entreprise tait con ue rigoureusement sur mesure pour tenir compte des besoins d apprentissage des horaires et de la situation particuli re de chaque apprenant et apprenante Brunswick Smelting Division BSD Programme de formation au travail Belledune Nouveau Brunswick Cette usine une divison de la compagnie Noranda inc exploite un haut fourneau compl tement int gr et une affinerie dans le nord de la province Elle compte 130 employ s salari s et 430 employ s r mun r s l heure Sa capacit annuelle d affinage est de 100 000 tonnes Parmi ses produits figurent les composants de plomb et d alliages de plomb coul s selon les pr cisions le la client le Six personnes cl s font partie du programme de formation au travail chez BSD le directeur des communications de l entreprise le coordonnateur des relations avec le personnel les coordonnateurs du programme de formation au travail et les formateurs en milieu de travail L entreprise veut pr senter un programme ducatif pertinent mais non mena ant L objectif consiste donc aider les membres du personnel et leurs conjoints et conjointes am liorer leur niveau d alphab tisme et ainsi mieux composer avec les exigences du travail de la maison et de la vie de tous les jours Au travail Il s agit d augmenter le niveau d alphab tisme des employ s pour les aider lire correc
58. e dans le tableau 1 qui est suivi d une courte explication Tableau 1 jumelages les plus fr quents des r les et p riodes d intervention pour les strat gies de transfert ROLE PERIODES D INTER VENTION AVANT PENDANT APRES Formateur 2 1 9 Apprenant 5 3 4 Superviseur 7 6 8 L gende 1 lev 9 faible la lumi re du tableau 1 on remarque que le classement le plus lev 1 et le classement le plus faible 9 visent le r le du formateur avant et apr s la formation Les formateurs ont dit que leurs efforts pour favoriser le transfert taient davantage intenses pendant l atelier Souvent en raison de leurs ententes contractuelles les formateurs quittaient l employeur une fois le programme termin ce qui les emp chait d appuyer le transfert Les troisi me quatri me et cinqui me rangs montrent que les apprenants ont bien essay d appliquer ce qu ils ont appris notamment en employant des strat gies de transfert avant pendant et apr s le programme Ces classements semblent confirmer la notion selon laquelle les apprenants reconnaissent le besoin de travailler avec les formateurs pour favoriser le succ s du transfert Les classements les plus faibles 6 7 8 s appliquent au r le du superviseur Cela ne veut pas dire que les superviseurs n appuient pas les besoins de transfert d apprentissage R gle g n rale ils et elles veulent bien offrir leur appui mais les conditions de travail souvent ind pendantes de leur volon
59. econnaissaient qu ils taient tous gaux Leurs attitudes l gard du travail de leurs coll gues et d eux m mes se sont ainsi am lior es Une autre attitude transf r e assez r guli rement veut que l apprentissage soit un processus continu qui voit le jour pendant un cours ou un atelier et se poursuit ensuite au travail Cette joie de l apprentissage de toute une vie s alimentait en outre d une croyance en ses propres capacit s d agir Les formateurs nous ont dit aussi que les apprenants prenaient davantage de risques au travail et faisient ainsi valoir les comp tences qu ils apportaient a l tablissement Nous avons demand aux formateurs quelles strat gies de transfert doivent tre mieux rod es apr s un programme de formation au travail ils et elles en nomment quatre e meilleure aide compl mentaire ou meilleur suivi e d autres sortes d valuations non menagantes pour les apprenants et les superviseurs e reconnaissance plus vidente de l ach vement de la formation e s ances d appoint Avant le programme Sommaire des J se Participez une activit pr cours strat gies de transfert cl s pour les apprenants et apprenantes Parlez votre superviseur Participez la planification du programme v Prenez conscience des grands objectifs de votre tablissement J Participez aux activit s pr liminaires Pendant le programme v Tenez un journal d id es et d applications Pr voyez
60. en communication pendant les heures de travail L annonce du cours a attir 12 personnes pour qui on a fait ensuite une valuation personnelle des besoins afin de cerner leurs int r ts leurs objectifs et leur niveau de comp tence Cette valuation a servi l laboration du cours qui tirait son contexte directement du milieu de travail Le mat riel du cours comprenait des manuels des formulaires de demande des lettres des notes de service des bordereaux de paye ainsi que des rapports d incidents au travail c est l aide de ces mat riels que l on travaillait la compr hension la lecture et les comp tences en communications orales et crites La strat gie d valuation comprenait pour sa part l analyse des besoins organisationnels les rapports des formateurs une valuation de mi session et des valuations en fin de programme de la part des apprenants de la direction de l quipe de coordination et du syndicat Les r sultats de ces valuations formatives et sommatives ont contribu non seulement la mise au point du programme et son am lioration en cours de route mais aussi l valuation de son succ s et la conception du cours suivant Waltec Plastics Programme de formation au travail Midland Ontario Ce programme s est d roul dans une usine de mati res plastiques qui emploie environ 250 personnes syndiqu es et non syndiqu es Waltec a lanc un programme W WEBS Workplace Workforce Empl
61. ert est un processus assez complexe et que l on peut changer l ambiance au travail dans certains cas pour mieux favoriser le transfert Dans une autre tude Ford Quinones Sego et Sorra 1992 ont analys la mesure dans laquelle les apprenants ont re u ou ont activement convoit des exp riences li es directement aux habilet s qu ils avaient apprises L tude a r v l que des traits personnels comme I auto efficacit et des facteurs environnementaux comme l appui des superviseurs d terminaient en grande mesure les occasions d appliquer les nouvelles habilet s au travail Pareillement Brinkerhoof et Montesino 1995 ont essay de faire changer l appui des superviseurs dans un certain milieu Dans leur tude les superviseurs rencontraient les apprenants avant la formation pour discuter le contenu du cours les attentes en mati re d application etc On discutait aussi des pr occupations post formation notamment la ma trise de la mati re et les obstacles son application au travail Les r sultats soulignaient l utilit de telles mesures d intervention comme catalyseurs du transfert d apprentissage Exercices de mise en application Exercice 1 Ci dessous figure le mod le r le et p riode d intervention dont on se sert le plus souvent pour classifier les strat gies de transfert dans le manuel Etudiez le a nouveau et r pondez aux questions suivantes en vue du processus de transfert ROLE PERIODES CRITIQUES AVANT PEND
62. es strat gies sup rieures de compr hension qui jouent dans les trois tapes suivantes de la lecture la g n ralisation la synth se et l analyse Le cours comprend en outre une unit sur les techniques d tude Les mat riels de cours sont la fois courants pertinents et li s l entreprise Les formateurs emploient aussi des mat riels que les participants leur fournissent des revues de toutes sortes et des publications commerciales d actualit Dans le cours la compr hension se mesure ou se manifeste lorsque les participants ont recours divers processus pour partager leurs connaissances et l information dans le texte Le niveau et la facilit de compr hension varient selon la mesure dans laquelle l information dans le texte correspond aux connaissances des lecteurs Les r sultats en mati re de compr hension sont intimement li s la fa on dont les lecteurs utilisent l information qu ils et elles lisent Les groupes se composent d un maximum de huit personnes L enseignement qui est adaptable et ax fortement sur la participation se fait surtout au moyen de le ons magistrales de discussions d exercices d application et de s ances prolong es de lecture silencieuse L valuation des apprenants commence par une entrevue permettant d tablir leur acquis connaissances et besoins pr alables ensuite l aide de conversations r guli res d chantillons de r dactions et de commentaires pendant la r vision des strat
63. gies on partage des renseignements d importance cl Les participants remplissent une valuation du cours la toute fin On recueille en outre des commentaires informels apr s le cours lorsqu on organise l assistance post cours et lors de conversations sur le tas avec d anciens participants Ces changes permettent ensuite le perfectionement continu Decoustics Programme de formation au travail Etobicoke Ontario Decoustics est une petite entreprise productrice de tuiles acoustiques qui compte 70 employ s syndiqu s pay s l heure et 30 salari s non syndiqu s Pour lancer le programme de formation on a tenu des entrevues avec le personnel et on a labor un rapport d valuation des besoins pour la compagnie Des cours de formation en habilet s de base ont t recommand s pour les employ s de production de premiere ligne il fallait am liorer les comp tences fondamentales du personnel avant de lui enseigner des comp tences techniques Un coordonnateur de programme et un formateur ont rencontr les employ s pour les renseigner a propos des s ances de formation envisag es De plus on a valu le niveau d alphab tisme ainsi que les comp tences en calcul et en r solution de probl mes des employ s ventuels Cela fait on a constat que les besoins les plus pressants taient en calcul et en r solution de probl mes Donc la lumi re de l valuation pr liminaire on a plac 14 participants tous employ s pay
64. gime de r compenses Di dire Broad et Newstrom 1992 P 51 Au risque de r duire l unicit de chacun de ces facteurs nous les avons regroup s dans une m me cat gorie Ensemble ces trois intervenants formateur apprenant et superviseur forment le partenariat du transfert Quelles sont les p riodes critiques pour l appui du transfert D apr s les publications les strat gies de transfert se font bien a diff rents moments Plusieurs organismes n intervenaient que lorsque les employ s revenaient au travail d autres misaient davantage sur la p riode de formation comme telle d autres encore songeaient au possibilit s de transfert bien avant le d but de cette formation Broad et Newstrom ont donc mis au point une classification qui r partit les strat gies dans trois p riodes avant la formation pendant la formation et apr s la formation Tout aussi populaire dans les publications mais non retenu comme moyen de classification dans ce manuel est le travail de Laker 1990 sur le transfert normal et le transfert novateur Par transfert normal on entend la mesure dans laquelle les personnes appliquent leur formation des situations bien semblables celles du milieu de formation Par transfert novateur on entend la mesure dans laquelle les apprenants appliquent leur formation des situations nouvelles ou des situations qui diff rent de celles du milieu de formation Le succ s du transfert novateur repose souvent sur l
65. i d ailleurs savent tablir le lien entre la mati re et l application ils d crivent un concept ou une strat gie le mod lent ou l adaptent puis demandent aux apprenants de faire une activit qui leur permettra de le mettre en pratique au travail Pour en tre vraiment capables et pour renforcer l apprentissage les apprenants doivent appliquer le concept plusieurs fois Et en rapportant leurs connaissances au travail pour les int grer aux t ches quotidiennes ils doivent compter sur des superviseurs qui leur donnent vraiment le temps de le faire on peut s attendre ce que les superviseurs agissent comme mentors seulement s ils ont suivi la formation Cela dit le transfert d apprentissage pourrait tre davantage renforc si on organisait un suivi au programme Comme suivi rien de plus simple par exemple que de r inviter les formateurs dans trois six mois pour discuter du programme avec les apprenants Un des apprenants a r sum l exp rience comme suit On m a donn les outils on m a montr comment m en servir alors je m en sers Quels sont les indicateurs du transfert dans un programme en milieu de travail a Grand d vouement Au cours des entrevues un l ment ressortait davantage que les autres quel point les apprenants formateurs et superviseurs li s aux programmes de formation au travail taient d vou s Les apprenants et apprenantes se concentraient sur leurs objectifs d apprentissage et les connaissaien
66. ieu de travail Gracee cette adaptation les apprenants et apprenantes verront mieux le lien direct entre ce qu ils apprennent en classe et leur rendement au travail d Que les apprenants et apprenantes puissent mettre en application au travail leurs nouvelles comp tences et connaissances Les superviseurs et les apprenants ont indiqu qu une des parties essentielles au transfert d apprentissage tait l occasion d utiliser les nouvelles comp tences et connaissances Dans un des programmes une superviseure a utilis plusieurs strat gies a cette fin Elle a demand aux employ s de se porter volontaire pour faire des taches qu ils ne faisaient pas habituellement dresser le proc sverbal d une r union du personnel lire un texte une messe comm morative remplir un rapport d incident commander des produits de nettoyage etc Ces t ches ont facilit le transfert d apprentissage en liant le cours l volution des apprenants au travail Quelle est l essence m me du transfert Le transfert d apprentissage entre la salle de classe et le lieu de travail d pend vraiment d un seul facteur au d part l attitude on doit percevoir l apprentissage comme une occasion et non un obstacle Toutes les parties int ress es c est dire les gestionnaires les syndicats les apprenants et les formateurs doivent croire en la formation donn e Il faut saisir clairement le r le du programme les r sultats qu on attend de la formation et la con
67. indiqu que l ambiance tablie par les formateurs favorisait leur aptitude utiliser les nouvelles connaissances au travail et la maison En salle de classe les apprenants se sentaient bien l aise de poser des questions s ils ne comprenaient pas la notion ou avaient besoin de clarifications On leur a montr en outre que les erreurs taient tout fait normales et qu il fallait en tirer plut t des le ons pour la prochaine fois Inspir s par cette atmosph re les participants ont r alis que l apprentissage exige beaucoup de pratique de patience et de travail Selon un des apprenants L animatrice nous demandait tout le temps si nous comprenions Au d but l avais peur de dire que le ne comprenais pas mais l animatrice posait sans cesse cette question et en bout de ligne j ai pu prendre mon courage a deux mains et avouer que je ne saisissais pas le concept Maintenant le fait de ne pas comprendre ne m embarasse pas du tout Un autre apprenant a ajout ce qui suit L animatrice renfor ait notre confiance elle nous traitait comme des gaux et nous pouvions poser des questions Tout le monde peut apprendre peu importe leur scolarit ou leur intelligence Je peux confirmer a a mes enfants Les apprenants ont dit en outre que le recours a des exemples ou travaux li s directement au travail renfor ait bien l apprentissage En s exer ant sur le genre d activit qui les attendait au travail les apprenants comprenaie
68. interview s aiment commencer par l analyse de l information recueillie dans les valuations personnelles les chantillons de lecture et de r daction les valuations des besoins au travail les tests pr liminaires et les analyses de poste Un formateur nous a confi ce qui suit Pour cerner ce qu il fallait transf rer j ai tudi le questionnaire rempli par les employ s avant le cours Ce sont eux qui m ont dit ce qu ils voulaient rapporter au travail ou ce qu ils voulaient am liorer pour se rendre plus efficaces ou mieux qualifi s pour un nouveau poste Une autre fa on de d terminer ce qu on doit transf rer consiste comprendre le fonctionnement des postes en question vous le faites par simple observation en parlant d autres formateurs en analysant du mat riel de travail ou en tudiant des documents de travail dont les employ s se servent r guli rement Les superviseurs peuvent aussi vous donner un fier coup de main pour d terminer les objectifs de transfert Dans certains programmes les superviseurs ont pu revoir des rapports de productivit avec les formateurs pour mettre la main sur ce que les employeurs esp raient accomplir De dire une formatrice J ai d couvert ces besoins en demandant aux superviseurs ce qu ils souhaitaient voir comme contenu je leur demandais aussi qui ne leur parlait pas et les messages qui ne passaient pas quand ils parlaient ces personnes Vous jouez un r le critique aussi lorsq
69. ives avec le personnel cl l num ration d habilet s par les apprenants et la recherche de ce dont ces personnes ont besoin Toutes ces id es indiquent que les employ s devraient pouvoir d finir bon nombre des obstacles leur apprentissage et donc les comp tences transf rer du cours au milieu de travail Ce qui frappe le plus c est l attitude des superviseurs l gard du programme ils reconnaissent la valeur de cette formation et dans certains cas ils ont pris la rel et accept de rester plus tard pour que le personnel puisse assister aux ateliers Les apprenants viennent donc au cours sans remords de conscience a propos de la production dans leur secteur Les superviseurs estimaient qu il fallait en outr observer les apprenants dans leur poste pour mieux comprendre les besoins de transfert Si une superviseure remarque par exemple que les employ s vitent telle ou telle t che ou n gligent d en compl ter d autres en raison d un manque d habilet s elle peut recommander des sujets de perfectionnement Un superviseur notait que si un chef d celait des d ficiences en lecture il lui tait possible de recommander l am lioration de cette habilet Donc en comprenant les exigences du poste en parlant avec les employ s et en observant leurs habilet s les superviseurs peuvent faire d importantes recommandations pour le contenu du programme Avant le d but du programme les superviseurs peuven
70. l application de vos nouvelles connaissances Pr voyez une r vision de vos nouvelles connaissances Jumelez vous un coll gue Apr s le programme v Relisez votre mat riel de cours v Etablissez une relation de mentorat v Restez en contact avec vos co apprenants Le r le des apprenants dans le transfert d apprentissage Avant le programme Les programmes de formation ax s sur les besoins et les int r ts des apprenants favorisent mieux le transfert d apprentissage que les programmes qui ne le sont pas Avant le d but du programme la plupart des apprenants ont dit qu ils ont pu contribuer au curriculum au moyen d une valuation des besoins En r gle g n rale cette valuation se faisait de deux fa ons une entrevue personnelle avec les employ s et un questionnaire Selon un apprenant Avant de suivre ces cours on m a demand de venir passer une entrevue avec une formatrice Elle m a demand ce que le voulais apprendre tout particuli rement en anglais pourquoi l avais besoin de l apprendre et comment le comptais utiliser mes nouvelles connaissances programes pour me perfectionner En faisant participer les apprenants a la planification du programme les formateur saisissent mieux ce qu il faut transf rer et comment cela peut se faire En prenant conscience des postes des int r ts et des objectifs de vie des apprenants les formateur peuvent puiser dans cette information pour rattacher les concepts
71. le le plus imposant Leur motivation leur attitude leur confiance et le temps qu ils investissent ont une incidence sur l incorporation ou non du mat riel au milieu de travail Un des apprenants a remarqu Si l apprenant ne veut pas appliquer les connaissances la vie de tous les jours a ne fonctionnera pas Il a besoin de motivation Il doit aussi revoir les notions de temps en temps Certains des apprenants ont trouv que les aspects pouvant tre transpos s tels quels taient plus faciles utiliser tandis que ceux qu ils devaient revoir dans leurs notes passaient moins bien Ces cas sont pour beaucoup dans le manque de motivation et d objectifs pr cis qui nuit au transfert Attitude des coll gues de travail De nombreux apprenants consid rent l attitude n gative de leurs coll gues de travail comme un obstacle Tout comme l attitude en classe du formateur ou de la formatrice le climat que cr ent les coll gues est important au transfert des nouvelles comp tences Un des apprenants a admis Lorsque nous revenons des cours bon nombre de EPP RTE nos coll gues canadiens se moquent de nous parce que nous allons l cole sortes d obstacles au Ces remarques nous font un peu mal parce que nous voulons seulement transfert Ils se apprendre ce qu eux savent d j Je ne veux pas mettre en pratique ce que j ai retouvent le plus appris lorsqu ils sont l parce que le sais qu ils se moqueront encore plus de souvent dans la m
72. les aux analogies et aux exercices d chauffement pendant les cours Garavaglia propose galement des m thodes d valuation dont les comptes rendus personnels les comptes rendus des superviseurs et les rapports d observation King M 1996 Strat gies for transferring training Performance Improvement 35 8 30 32 Pour les intervenants cherchant am liorer le transfert King r sume cinq strat gies et offre des suggestions pratiques pour chacune d elles Afin de faciliter le transfert la formation doit tre 1 pertinente 2 continue 3 ax e sur l emploi 4 opportune et 5 int ressante King r sume les responsabilit s des employ s des gestionnaires et des services de formation pour que tous et toutes saisissent bien leur responsabilit en mati re de transfert d apprentissage Kirkpatrick D 1994 Evaluating training programs The four levels San Francisco Berrett Koehler Ce livre met jour la description que propose Kirkpatrick du mod le d valuation fondamental quatre niveaux qui a longtemps servi de norme dans le domaine Dans ce mod le le troisi me niveau aborde le comportement ou l application des nouvelles comp tences et peut alimenter les discussions sur le transfert d apprentissage Noe R 1986 Trainees attributes and attitudes Neglected influences on training effectiveness Academy of Management Review 11 4 736 749 L auteur analyse les ouvrages th oriques sur le comportement organisati
73. me a vu le jour Creighton en 1993 Il fonctionne surtout du mois de mai au mois d octobre raison d une fois par semaine sauf si les incendies ne permettent pas aux participants de quitter leur poste Le Prince George Hotel Programme de formation au travail Halifax Nouvelle cosse Les porte parole du personnel de l h tel ont rencontr l agent de formation au travail l hiver de 1995 pour explorer les programmes de formation et voir comment ceux ci pourraient b n ficier l h tel On a donc form une quipe de coordination regroupant des gestionnaires et des employ s d entretien m nager d entretien g n ral des services de restauration et des services la client le Il n y avait pas de syndicat l h tel L agent de formation a organis une valuation des besoins de l tablissement dont les r sultats soulignaient le besoin de cours de r daction administrative et de pr paration au GED formation g n rale La premi re option s est donn e en janvier 1996 et la pr paration GED l automne et l hiver 1996 1997 Les programmes ont t offerts tout le personnel de l h tel Le premier comptait des participants de l entretien m nager de l entretien g n ral des services d alimentation des services la client le et des services administratifs Dans le programme de pr paration au GED tous les participants sauf un venaient de l entretien m nager et des services de buanderie La direction esp rait
74. n des ces formateurs Nous encourageons la formation de groupes et la philosophie d quipe dans le programme Notre exp rience nous montre d ailleurs que si nous renfor ons les amiti s existantes dans un cadre d apprentissage les chances de transfert augmentent On avait souvent recours en outre l aide entre pairs apr s le cours Dans certains programmes les participants devenaient des apprenants partenaires tant au travail que dans la salle de classe D autres programmes incorporaient un r seau de tutorat par les pairs qui favorisait la r tention des nouvelles connaissances L appui de pairs l ext rieur de la salle de classe se faisait sous diverses form s coll gues du milieu de travail qui offraient leur aide aux autres apr s le programme appui de la part d amis ou de membres de la famille pour favoriser le transfert le programme Canadian Friends Tous les formateurs s entendent pour dire que l appui externe et interne des pairs favorise davantage le transfert lorsqu il est entam en cours de programme Utilisation des valuations dans la mise au point de futurs programmes Les formateurs ont plus ou moins tous dit que les valuations peuvent les aider norm ment comprendre pourquoi et comment le transfert s est r alis Lorsqu on offre un programme plusieurs reprises dans un tablissement les r sultats d valuation jouent un r le de premier plan dans le perfectionnement des strat gies de transfert
75. nantes ont une telle motivation qu il semble n y avoir aucun obstacle Grain de sagesse de ceux et celles qui on v cu le transfert Grains de sagesse de ceux et celles qui ont v cu le transfert Dans cette section du manuel on vous pr sente de nombreux commentaires des collaborateurs Au cours des entrevues pour ce projet bien des formateurs apprenants et superviseurs ont comment le transfert d apprentissage Pr sent en simple format questions et r ponses le texte cite mot mot les formateurs except quelques l g res r visions Les questions sont celles que l on pose le plus souvent sur le transfert d apprentissage et les r ponses viennent des personnes ayant l exp rience des programmes Comment peut on assurer le transfert d apprentissage Pour faciliter le transfert d apprentissage dans la formation au travail il faut les quatre l ments de base suivants a Que les parties int ress es du programme comprennent et appuient l objectif du transfert d apprentissage Les gestionnaires les superviseurs les syndicats et les formateurs doivent comprendre que les membres du personnel cherchent acqu rir des comp tences et des connaissances de base pour am liorer le milieu de travail Ces intervenants doivent encourager le personnel en lui apportant un appui au chapitre du financement des fournitures de l espace d enseignement du temps partag et des occasions d utiliser les nouvelles connaissances au trav
76. nership for training transfer Lessons from a corporate study Human Resources Development Quarterly 6 263 274 Broad M 1997 Transferring learning to the workplace Alexandria VA American Society for Training and Development Broad M et Newstrom 1 1992 Transfer of training Action packed strategies to ensure high payoff from training investments Reading MA Addison Wesley Facteau J Dobbins G Russell J Ladd R et Kudisch 1 1995 The influence of general perceptions of the training environment on pretraining motivation and perceived training transfer Journal of Management 21 1 25 Ford J Quinones M Sego D et Sorra J 1992 Factors affecting the opportunity to perform trained tasks on the job Personnel Psychology 45 511 527 Ford K et Weissbein D 0 997 Tansfer of training An up dated review and analysis Performance Improvement Quarterly 10 2 22 41 Gist M Bavetta A et Stevens C 1990 Transfer training method its influence on skill generalization skill repetition and performance level Personnel Psychology 42 501 523 Kraiger K ao t 1995 Paradigms lost Applications and misapplications of cognitive science to the study of training Allocution pr sent e lors du 103 congr s annuel de l American Psychological Association New York Rouiller J et Goldstein 1 1993 The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of t
77. nt le programme comme tel C est une bonne fa on de b tir la confiance Un formateur nous a dit ce qui suit Nous les habituons transporter des notes dans leur poche de chemise et des calculatrices dans leur poche de pantalon Nous incitons aussi les superviseurs a s int resser ouvertement au programme et a reconnaitre les apprenants dans le milieu de travail Apr s le programme Comme formateurs vous pouvez entreprendre bon nombre de d marches apr s le programme pour favoriser le transfert d apprentissage aide compl mentaire aux apprenants liens entre les apprenants et les pairs dans le cours et dans le milieu de travail utilisation des valuations dans la mise au point de futurs programmes Aide compl mentaire aux tudiants Certains formateurs jugeaient bon de discuter du suivi avant m me que le cours commence pour que cela puisse tre int gr leur contrat de travail initial Puisqu ils entreprennent directement une autre affectation la fin d un pragramme de formation au travail il importe de pr voir au d part l aide compl mentaire dans l horaire et dans les honoraires D autres formateurs et formatrices tentaient d encourager le suivi autrement Par exemple certains programmes comprenaient la mise en place graduelle d un centre d apprentissage o les apprenants pouvaient facilement se pr senter l improviste pour se renseigner sur des probl mes scolaires li s au travail Le centre d apprentissage a men
78. nt mieux l utilit de la formation L exp rience de la technique ou de la comp tence en salle de classe donnait aux apprenants la confiance de la mettre en pratique au travail De dire un apprenant J ai acquis la confiance d essayer des choses au travail tout simplement parce que l avais eu la chance de les essayer dans le cours Ils et elles acceptent f ne plus facilement le Plusieurs employ s ont fait remarquer qu apprendre r fl chir concept de un tait une strat gie efficace Selon un employ l apprentissage de L animatrice nous faisait r fl chir et nous faisait chercher les toute une vie r ponses En faisant mousser l autonomie et l aptitude pour la r solution de probl mes li s au travail les formateurs incitaient les employ s prendre en mains leur propre apprentissage de plus les formateurs renfor aient la notion que les apprenants pouvaient bel et bien comprendre les choses eux m mes Sommaire des strat gies de transfert cl s pour les superviseurs Avant le programme Faites participer les superviseurs l analyse des besoins Organisez des orientations pour les superviseurs Montrez aux superviseurs comment agir comme mentor Aidez cr er un milieu de formation positif Expliquez clairement le but du programme aux apprenants Soulignez aux apprenants que l tablissement investit dans leur potentiel Pendant le programme v v Pr venez les interruptions D l guez un
79. ogramme ducatif afin d aider l apprenant se concentrer sur le processus de transfert Ils donnent ensuite un exemple de plan de transfert ainsi que les conditions qui en facilitent la mise en application services de facilitateurs du transfert valuation sur place projets sp ciaux plans d encadrement et programmes de suivi Kiener aborde l importance du r le soutenu et des responsabilit s de du formateur apr s la tenue du programme Elle mentionne le besoin d un appui soutenu et recommande plusieurs strat gies post programme comme les occasions de renforcer les habilet s et l tablissement de r seaux entre les participants Swanson et Nijhob rappellent quant eux le besoin d valuer efficacement le transfert d apprentissage Pour ce faire ils recommandent le mod le d valuation du niveau de satisfaction d apprentissage et de rendement qui offre une vue d ensemble de ces l valuation des r sultats li s au transfert Pour la p riode d intervention apr s le programme Holt pr sente un article qui propose quelques questions d valuation du transfert pour les participants Elle reconna t qu une valuation efficace doit reposer sur divers facteurs les besoins et les objectifs nonc s la structure ou formule d valuation la collecte et l analyse de donn es et la diffusion appropri e des r sultats Gaines Robinson D et Robinson 1 1989 Training for impact San Francisco Jossey Bass Ce livre adress aux inter
80. oi Je crois que c est la seule raison pourquoi je n utiliserai pas au travail mes culture m me du nouvelles connaissances milieu de travail et dans la fa on dont L attitude n gative des coll gues peut aussi emp cher les apprenants de les apprenants partager leurs nouvelles connaissances Un des apprenants a dit J h site r agissent cette partager de l information Je connais la strat gie mais quand j ai essay de culture l expliquer quelqu un d autre pour le convaincre a ne s est pas bien pass En salle de classe on montre aux apprenants se respecter travailler ensemble et se soutenir afin d atteindre leurs objectifs d apprentissage En milieu de travail ce genre d ambiance n existe pas toujours Donc malgr la confiance en soi et la coh sion du groupe tant encourag es en classe l attitude des coll gues peut influer consid rablement sur les apprenants et sur l utilisation de leurs nouvelles comp tences Si le climat au travail ne miroite pas celui des programmes de formation le transfert sera difficile Cet effet n gatif peut tre amplifi si les superviseurs ou les gestionnaires n appuient pas les initiatives du programme D ailleurs certains des apprenants ont confirm que l attitude n gative de leurs superviseurs non seulement leur nuisait mais les emp chait de transf rer les nouvelles comp tences Un des apprenants a d clar Si les superviseurs et les coll gues de travail ne respe
81. ois cours ont eu lieu un pour les d butants un pour les interm diaires et un pour les employ s avanc s Chaque niveau comptait au plus douze participantes et participants Les cours se donnaient les mardis et jeudis de 14h 16 h Le contenu de chaque cours tait fonction du niveau des id es des comp tences et des besoins des apprenants de sorte faire mousser leur productivit leur responsabilit et leur d vouement Les formateurs essayaient de faire varier le mat riel selon les besoins des apprenants Chaque classe traitait des quatre comp tences fondamentales parler crire couter et lire et faisait appel diverses m thodes d enseignement Dans le cours interm diaire o les nombres permettaient le travail en tandem on a accompli beaucoup des travaux sous forme de questions et r ponses A la demande des apprenants surtout ceux et celles ayant peu de confiance personnelle on a fait des exercices de vocabulaire et de r daction de dialogue Cependant les participants travaillaient individuellement visionnement de films r ponses des questions de d veloppement r daction de compositions libres et impos es pr sentations orales recherche d information pour des travaux pr cis etc Pour valuer et corriger les devoirs et le travail de tous les jours les formateurs se fient avant tout leur sens d observation cette fin ils tiennent des entrevues individuelles et des discussions pour tout le groupe pou
82. onnel et labore un mod le d crivant l influence des facult s et attitudes de l apprenant sur l efficacit de l apprentissage Le mod le des motivations propos par Noe comprend les variables suivantes 1 le locus de contr le 2 les attentes 3 l attitude l gard de la carri re et de l emploi 4 la r action l valuation des comp tences acquises 5 le d sir d apprendre 6 le d sir de r ussir le transfert d apprentissage et 7 la pr disposition favorable du milieu de travail La recherche empirique aidera d terminer dans quelle mesure ces variables aident changer les comportements ou am liorer le rendement apr s la formation Phillips J 1996 How much is the training worth Training and Development avril 20 24 Dans cet article pratique destin aux professionnels des ressources humaines Phillips offre plusieurs strat gies qui permettent de d terminer les avantages financiers li s la formation En premier lieu il pr sente une formule de base pour calculer le rendement de l investissement En deuxi me lieu il tablit une distinction entre les donn es objectives et les donn es subjectives y compris la valeur financi re diff rente qu on peut donner chacune Par la suite il d crit cinq tapes franchir pour convertir en argent les donn es objectives ou les donn es subjectives se concentrer sur une seule unit d terminer la valeur de chaque unit calculer les changements au chapitre
83. ources humaines et d autres formateurs e Employez le feedback tous azimuts 360 degree dialogue Est ce qu on r pond vos besoins Faites vous le transfert des comp tences ou habilet s e Faites faire des valuations formelles et informelles par les apprenants Genres de discussion Parlez de l application des habilet s et comp tences au travail Discutez de strat gies servant a am liorer la r daction au travail Augmentez les capacit s de g n ralisation en appliquant l exp rience de formation a l exp rience au travail Rattachez l apprentissage au milieu de travail Reconnaissez les acquis et liez les l apprentissage actuel Explorez la fa on dont l apprentissage am liore le travail des apprenants Examinez l attitude et le comportement du personnel et de l tablissement Posez des questions en petits groupes Explorez la r solution de probl mes cinq tapes pour faciliter l application des nouvelles habilet s tudiez les obstacles au transfert R flexion critique Encouragez la tenue d un journal personnel Rencontrez d autres formateurs Pr parez des rapports d observation et organisez des s ances de compte rendu avec les participants Pr voyez des lectures silencieuses prolong es de documents de travail et encadrez ces lectures de questions directrices Comparez les anciennes comp tences aux nouvelles tudiez les liens entre la formation et le travail faites y allusion et tirez en
84. oyment Basic Skills en f vrier 1996 et celui ci se poursuit toujours La compagnie a utilis le programme pour compiler avec le coll ge communautaire local Georgian College des donn es exhaustives sur le milieu de travail Ces donn es ont ensuite permis aux autorit s d laborer des descriptions de postes et d analyser les fonctions pour ensuite d terminer les qualit s essentielles tel ou tel poste L analyse des fonctions a eu lieu sous forme d ateliers intensifs auxquels ont particip des porte parole de la direction des superviseurs et du personnel effectuant le travail en question Les descriptions de poste et l analyse des comp tences ont constitu la pierre angulaire du programme de formation ISO 9000 de Waltec et ont fini par faire partie int grante du processus de dotation Comme composante cl du programme l laboration d une strat gie de formation l chelle de l entreprise a permis au personnel d acqu rir les comp tences n cessaires l ex cution et au perfectionnement de leur travail Une fois les descriptions et les analyses de fonctions termin es on a mis au point des r gimes de formation individualis s pour chaque employ Ces r gimes ont servi d terminer les comp tences techniques et fondamentales n cessaires l ex cution efficace du travail On a estim qu environ 40 employ s auraient besoin une formation en comp tences de base dans leur programme individualis d o le recours au programm
85. perviseurs et des gestionnaires etc Chaque strat gie fait l objet d une description assez d taill e et est accompagn e par un exemple pratique L auteur souligne galement les d savantages et les avantages de chacune des approches quiconque choisit une approche Phillips conseille de tenir compte de facteurs comme la faisabilit l exactitude la cr dibilit le co t et le temps Rosset A 1997 That was a great class but Training and Development juillet 19 24 Dans son article Rosset souligne que la formation a perdu sa raison d tre et a cr des apprenants cyniques parce qu elle ne jouit pas de l appui de l entreprise et ne fait pas partie int grante des buts et objectifs de cette derni re Afin de rem dier cette situation l auteure pr conise une approche qui renforce le lien entre l activit d apprentissage et le contexte de travail et entre l activit d apprentissage et le rendement Elle encourage les formateurs jouer un plus grand r le en incitant les participants et les gestionnaires mesurer la r ceptivit de leur milieu la formation De plus elle recommande l tablissement de relations d aide dans l tablissement qui permettent la fois de pr voir et d enlever les obstacles au rendement Rummier G et Brache A 1995 Improving performance How to manage the white space on the organization chart San Francisco Jossey Bass Les auteurs emploient une perspective syst mique pour am liore
86. pied d un programme Selon les superviseurs Les superviseurs et superviseures ont aussi remarqu des obstacles au transfert d apprentissage que l on peut classer comme suit contraintes de temps influence des pairs occasions limit es et attitude des apprenants et des apprenantes Contraintes de temps Les superviseurs ont mentionn deux contraintes li es au temps En premier lieu quelques uns des superviseurs sentaient que l entreprise exer ait des pressions sur le personnel quant aux co ts li s une formation prolong e Un des superviseurs a d clar que l entreprise d sirait voir les apprenants de retour au travail le plus t t possible car les remplacer co te cher Cette attitude peut donner aux apprenants l impression que l entreprise ne croit pas vraiment la formation ou n accorde pas d importance leur croissance Elle peut aussi nuire aux occasions d apprentissage si elle se traduit par des s ances de formation court es ou par le d couragement de suivre d autres cours En second lieu certains des superviseurs ont constat que les apprenants et apprenantes manquaient de temps pour mettre en pratique les comp tences si celles ci d passent les exigences imm diates du travail Un des superviseurs a indiqu Les apprenants et apprenantes n ont pas toujours le temps de mettre en pratique les comp tences au travail Si la formation n y est pas li e l attitude est que le cours est termin et que c est le re
87. poste et s il existe des m canismes pour r compenser les connaissances du personnel Le transfert serait encore plus efficace si on pr voyait un suivi de la formation par exemple le Pour certains programmes les formateurs ont indiqu que la restructuration organisationnelle et les changements de poste qui en d coulaient n taient pas clairs aux yeux du personnel les apprenants ne savaient donc pas s ils devaient vraiment mettre en pratique leurs nouvelles connaissances De plus les formateurs et formatrices ont d termin qu un manque de vision de la part de l entreprise en ce qui a trait la formation constituait aussi un obstacle au transfert d apprentissage Certains des formateurs ont indiqu que lorsque l entreprise n offrait pas de s ances de suivi ou d appoint les acquis n taient pas consolid s galement si un programme est offert une seule fois il est difficile de cr er une culture d apprentissage et de ce fait on mine la cr dibilit du programme formateur pourrait tout simplement rencontrer la classe trois six mois plus tard pour discuter du programme et en faire l analyse Obstacles li s au programme Des l ments tels que la dur e des s ances le nombre de personnes dans une classe l endroit o le cours se d roule et l heure a laquelle il se donne peuvent devenir des obstacles au transfert Certains des formateurs et des formatrices remarquent qu avant de pouvoir effectuer le moindre
88. pprenants 6 inclure des techniques sur la fa on d apprendre et 7 mousser la motivation des apprenants Bloom M Burrows M Lafleur B et Squires R 1997 Les avantages conomiques du renforcement de 11alphab tisme en milieu de travail Ottawa Ontario le Conference Board of Canada Dans cette tude la combinaison de conclusions tir es de sondages men s aupr s de 40 employeurs et de donn es rassembl es dans l Enqu te internationale sur l alphab tisation des adultes vient soutenir les avantages de l alphab tisme accru en milieu de travail Les avantages tant pour les employeurs que pour les employ s sont cit s Voici cinq avantages que les employeurs ont class comme les plus importants parmi une liste de quinze ressortant du sondage une meilleure aptitude pour la formation au travail un meilleur rendement d quipe de meilleures relations syndica les patronales une augmentation de la qualit et de meilleurs r sultats dans la formation visant un poste pr cis Pour les employ s les avantages relev s taient la possibilit de gagner un revenu plus lev le risque diminu de ch mage une plus grande estime de soi et une plus grande confiance en soi Brinkerhoff R et Montesino M 1995 Partnership for training transfer Lessons from a corporate study Human Resource Development Quarterly 6 3 263 274 Cette tude empirique men e en entreprise montre que le soutien offert par la direction avant et ap
89. pprenants ont dit que leur participation a t tr s interactive notamment par voie des discussions en classe et de leur contribution l ambiance g n rale Ils ont en outre pos un grand nombre de questions et en ont r pondu autant De plus 1ls remettaient en question les choses qu ils et elles ne comprenaient pas De dire une apprenante J essaie de r pondre au plus grand nombre de questions possible a me donne la chance de pratiquer beaucoup ma prononciation Un autre a affirm ce qui suit D s que le ne comprends pas le demande des clarifications Ensuite on signalait la motivation comme l ment de participation Pour encourager les apprenants bien prendre en mains leur propre apprentissage il faut inclure la motivation dans la recette Bon nombre d apprenants ont dit avoir travaill tr s fort et avoir t motiv s faire les travaux et devoirs Certains ont r alis que leurs efforts joueraient beaucoup dans leur progr s ultime J ai fait ce que j avais faire et l ai essay de retirer le plus de choses possibles du cours nous a confi un participant L attitude des apprenants tait intimement li e leur motivation Plusieurs ont dit que le cours tait pour eux un projet s rieux et qu il importait d y assister r guli rement D autres d bordaient d enthousiasme l gard du contenu et se r jouissaient de l occasion d apprendre ainsi Cette attitude positive alimentait bien s r leur motivation La
90. prenants ont en outre cit la confiance personnelle comme impact cl du programme Encore une fois la confiance accrue les incitait tenter plus de choses et faire du travail plus cors Cette confiance les aidait aussi se voir autrement comme personnes et comme apprenants Pendant le programme ils d couvraient qu ils taient comp tents et habiles et capables d apprendre Un apprenant qualifiait cette d couverte comme un meilleur estime de soi Quand j ai su que le pouvais apprendre mon estime de moi a augment je ne me frustrais pas facilement et j avais plus le go t d essayer de nouvelles choses Un autre apprenant nous a d crit sa lutte contre les sentiments d inf riorit Au d but le me sentais b te et inf rieur dans le cours Mais comme l apprenais le grandissais Ma confiance a augment et j ai commenc me sentir mieux dans ma peau J ai m me commenc mieux manger et mieux m habiller Je m affirme aussi plus facilement maintenant Ils se portent Bon nombre d apprenants ont soulign enfin la fa on dont leur maintenants attitude et leurs actions avaient chang L attitude influe videmment volontaires pour sur leur fa on d aborder le travail leur famille et leur apprentissage des t che qu ils En cultivant une attitude positive l gard de l apprentissage on favorise norm ment la sant et la satisfaction des employ s Certains apprenants ont dit se sentir tout simplement mieux dans leur pe
91. r leur poste Il faut donc se demander comment ils et elles utilisent leurs nouvelles connaissances au travail ou la maison On semblait favoriser deux fa ons d abord on utilisait la lecture la maison On semblait favoriser deux fa ons d abord on utilisait la lecture la r daction et le calcul pour augmenter la productivit et pour conomiser le temps Par exemple les employ s ont utilis a bon escient les techniques de feuilletage et d examen pr liminaire des documents pour les travaux volumineux A la maison ils nous ont dit que ces comp tences les aidaient faire leurs t ches quotidiennes banque lecture du journal devoirs des enfants etc Ensuite les nouvelles connaissances semblaient enrichir l interaction avec les autres au travail Plusieurs apprenants ont remarqu qu ils posaient maintenant plus de questions et parlaient davantage aux r unions Nombre d entre eux ont commenc communiquer avec plus d assurance parce qu ils saisissaient mieux la situation en question Cela les incitait adopter une attitude nouvelle au moment de communiquer Un des apprenants nous a dit Aux r unions je n ai pas peur de parler le comprends beaucoup mieux les discussions et ce qui se passe en g n ral Quand je parle des gens d un niveau plus lev je soigne mon choix de mots et j utilise m me de nouveaux mots a me donne un bon sentiment Les apprenants ont dit qu il serait utile d employer les strat gies de
92. r s une formation favorise le transfert Les auteurs recommandent que les superviseurs et les formateurs forment des partenariats qui puissent aider les gestionnaires laborer des interventions pour les grandes tapes de la formation avant durant et apr s Broad M L 1997 Transferring learning to the workplace Alexandria VA American Society for Training and Development Dans le suivi de son livre Transfer of training Mme Broad pr sente le cas de 16 organismes travers le monde qui ont mis en oeuvre des strat gies de transfert coop ratives Les deux livres visent d abord les sp cialistes de la formation et de l am lioration du rendement mais s adressent aussi aux gestionnaires et aux superviseurs qui examinent les moyens d am liorer le rendement Les cas visent des organismes de tous les genres et toutes les tailles industries manufacturi res industries de vente au d tail gouvernements services de soins de sant industries d ing nierie et du transport Parmi les intervenants qui ont mis en application ces strat gies on compte des gestionnaires de tous les niveaux des apprenants des formateurs professionnels internes et externes des compagnons de travail des clients et d autres personnes voulant favoriser le transfert complet des nouvelles comp tences au travail Ces cas illustrent bien comment l usage de diverses strat gies de transfert peut assurer que la formation se r v le un investissement rentable qui m ne
93. r sent manuel et sa partie la plus pratique Elle d crit la vaste gamme de strat gies de transfert employ es par les apprenants les formateurs et les superviseurs avant pendant et apr s le programme de formation au travail Organis e tout simplement selon le r le et la p riode d intervention cette section du manuel illustre la fa on dont le transfert d apprentissage se r alise chez 11 employeurs l chelle du Canada Chacune des sous sections cl s commence par un tableau sommaire La section 4 traite des obstacles au transfert dont les formateurs les apprenants et les superviseurs font tat De fait c est en cernant ces obstacles que l on peut commencer les transformer plut t en occasions d apprentissage au travail La section 5 Grains de sagesse de ceux et celles qui ont v cu le transfert raconte en d tail ce que les formateurs estiment tre les questions fondamentales du transfert d apprentissage Organis e sous forme de questions et r ponses la section met pleins feux sur les personnes au coeur de l action La section 6 s adresse aux personnes qui veulent explorer le transfert plus en profondeur dans l optique de la recherche Ainsi la section pr sente les r sultats empiriques de recherches sur l valuation des crit res la conception de la formation les caract ristiques des apprenants et le milieu de travail La section 7 rassemble plein d exercices fond s sur le reste du manuel et destin s vous aider
94. r le rendement organisationnel cette finm ils d crivent le rendement humain comme une fonction trois niveaux 1 le niveau Poste employ 2 le niveau processus et 3 le niveau organisationnel Ce concept souligne que les trois niveaux doivent appuyer la formation De plus il offre un cadre int gr pour mieux comprendre toutes les questions li es au transfert d apprentissage Remerciements e Saint Vincent s Guest House Halifax Nouvelle Ecosse Shannon Kelly e Noranda Brunswick Mining and Smelting Division Charlo Nouveau Brunswick Angela Young Scott e Prince George Hotel Halifax Nouvelle Ecosse Elaine Casey e H pital pour enfants de l Est de l Ontario College Algonquin Ottawa Ontario Alexandra Bolotenko e Waltec Plastics Newmarket Ontario Marla Metson Marnoch e Decoustics Toronto Ontario Judith Bond e Boeing Canada Technology division du Manitoba Winnipeg Manitoba Deb Blair e Pallisser Furniture usine de panneaux de particules Winnipeg Manitoba Angela Tessier e Denair Beach WEST Program Regina Saskatchewan Sinda Ermel e Syncrude Saint Paul Alberta Tamara Topolnisky e Alberta Power Red Deer Alberta Marilyn Luft e Paul Temple Department of Education and Culture Halifax NouvelleEcosse e Sue Turner Adult Literacy and Basic Skills Winnipeg Manitoba e Lloyd Campbell Syncrude Canada Ltd Fort McMurray Alberta e Diane Scharf Universit d Ottawa Ottawa Ontario
95. r recueillir des id es sur les difficult s les attitudes les int r ts et les objectifs d apprentissage des participants On a eu recours en outre l auto valuation un franc succ s car les apprenants se rendaient compte eux m mes de leurs forces et faiblesses et tentaient de corriger ces derni res pour accro tre ensuite leur confiance personnelle On fournissait des chelles d valuation aux apprenants pour leur permettre de mesurer leur propre rendement ou leurs propres comp tences Enfin divers test ont permis de constater si oui ou non les apprenants ont pu retenir et faire ressortir la mati re enseign e Workers Education for Skills Training WEST Creighton Saskatchewan WEST est un programme de formation pour travailleurs syndiqu s Il offre des cours en lecture en r daction et calcul de base en technologie et en anglais langue seconde Bien que les habilet s en lecture calcul et r daction soient les pierres angulaires du programme on accorde une grande importance en outre la prise de d cisions l analyse critique la r solution de probl mes et l application des connaissances dans la vie quotidienne Le programme WEST aide les travailleurs parfaire leurs habilet s en fonction de leurs besoins leurs objectifs et leurs propres strat gies d apprentissage Ainsi le programme vise augmenter leur confiance personnelle leur autonomie et leur niveau d engagement au travail dans le syndicat dans l
96. r une petite entreprise d lectronique de fine pointe le transfert d apprentissage semblait vident apr s un certain temps Le personnel avait au d but une connaissance limit e de l anglais Voici les r sultats selon un formateur Apr s environ un an de formation on a remarqu des changements les employ s pouvaient communiquer avec leurs coll gues et leurs superviseurs et ils faisient moins de fautes au travail parce qu ils pouvaient lire les plans les directives les commandes et les autres messages Cette am lioration dans leurs habilet s a bien aid leurs attitudes aussi ils taient plus assur s s appr ciaient plus et se liaient plus facilement d amiti avec les coll gues d origine ethnique diff rente L ambiance dans l usine a chang beaucoup parce que les employ s s exprimaient plus r agissaient mieux aux probl mes et commentaient davantage les questions de plus grande importance J ai vu moi m me que le transfert d apprentissage fonctionne vraiment Avant le programme Le transfert d apprentissage peut se faire m me avant le d but du programme On peut entreprendre cette fin diverses activit s avec les apprenants et les superviseurs au moment de planifier le programme Avec les apprenants e Parlez du transfert d apprentissage la premi re s ance d information e Visitez les lieux de travail pour comprendre le genre de travail qu on y fait et la fa on dont les choses se passent e Interviewez
97. raining Human Resources Development Quarterly 4 377 390 Smith Jentsch K Jentsch F Payne S et Salas E 1996 Can pretraining experiences explain individual differences in learning Journal of Applied Psychology 8 110 116 Tracey J Tannenbaum S et Kavanagh M 1995 Applying trained skills on the Job Journal of Applied Psyghology 80 239 252 Tziner A Haccoun R et Kadish A 1991 Personal and situational characteristics influencing the effectiveness of transfer of training improvement strategies Journal of Occupational Psychology 64 167 177 Warr P et Bunce D 1995 Trainee characteristics and the outcomes of open learning Personnel Psychology 48 347 375 Bibliographie s lective sur le transfert d apprentissage Annett J et Sparrow J 1985 Transfer of Training A review of the literature and practical implications Programmed Learning and Educational Technology 22 2 116 124 Dans l une des premi res revues de la documentation publi e sur le transfert d apprentissage les auteurs traitent des r percussions des progr s en psychologie cognitive et de la psychologie des diff rences entre individus Annett et Sparrow y proposent des moyens pour favoriser le transfert 1 pr coniser l apprentissage significatif 2 int grer la th orie et la pratique 3 utiliser une grande vari t d exemples 4 int grer l apprentissage par la d couverte 5 faire appel aux habilet s des a
98. renants suivre l volution du plan de transfert pour augmenter leur conscience de soi Un superviseur estimait qu il fallait rench rir sur ce point Les superviseurs participent au plan en valuant les habilet s de l employ selon les exigences du poste L valuation du superviseur est en suite compar e l auto valuation de l employ Les deux analysent les r sultats et s entendent sur les besoins de perfectionnement Quelques uns des superviseurs ont dit aussi qu on pouvait contribuer au plan de transfert en collaborant avec les coordonnateurs ou les formateurs du programme En fournissant des documents critiques aux formateurs et en leur r v lant le niveau d apprentissage requis les superviseurs peuvent beaucoup favoriser la conception du plan de transfert Selon les superviseurs les strat gies de transfert cl s suivantes peuvent aider pendant le programme et dans le contexte actuel du milieu de travail e vitez les interruptions e Assignez les t ches au travail d autres e Reconnaissez la participation des apprenants e Aidez laborer le plan de transfert d apprentissage Apr s le programme Apr s le programme les superviseurs peuvent demander les commentaires des apprenants propos de la formation offrir un bon soutien aux apprenants cr er des occasions d apprentissage continu et servir de mentor aux apprenants Demander les commentaires des apprenants On semblait obtenir ces commentaires de
99. renants en leur donnant de bons commentaires et en se montrant enthousiaste l gard de la formation Selon un superviseur Notre unit est tr s petite alors je pouvais parier informellement aux apprenants pour savoir comment le cours se passait et comment ils s y d brouillaient La communication et l encouragement r guliers sont importants parce que les employ s en d duisent que le cours m int resse vraiment De plus bon nombre de superviseurs ont dit qu ils et elles pouvaient faciliter le transfert en permettant aux apprenants de pratiquer au travail leurs nouvelles habilet s Cela en favorise la r tention et en souligne l importance dans le perfectionnement de l employ Un des superviseurs a propos des discussions personnelles avec l apprenant pendant lesquelles le superviseur donnait des exemples d application de l apprentissage au travail et des occasions qui se pr tent cette fin Pendant le programme les superviseurs peuvent en outre aider laborer un plan de transfert pour les apprenants Par plan de transfert on d signe un outil con u par l employ et le superviseur et destin d finir ce qu on cherche apprendre comment on doit le faire et quand Pour un grand nombre de superviseurs le succ s ultime d un tel plan d pendait de leur communication avec l apprenant Les superviseurs doivent demeurer disponibles pour offrir de l aide aux apprenants et pour les encourager Il faut en outre encourager les app
100. rocessus e Choisissez les strat gies qui fonctionneraient le mieux dans votre propre programme ou entreprise Le contexte du transfert d apprentissage Le contexte du transfert d apprentissage Ou se produit le transfert d apprentissage Quels programmes de formation au travail ont connu ce transfert Comment d crirait on ces programmes Voila des questions qu il faut bien saisir pour vraiment comprendre le processus du transfert d apprentissage Les strat gies de transfert pr sent es dans ce manuel sont tir es de 11 programmes l chelle du Canada qui ont d une mani re quelconque donn lieu au transfert d apprentissage Avant d expliquer comment le transfert s est produit il importe de d crire les programmes en question Cette section contient donc les sommaires de programmes r dig s par les coordonnateurs sur le terrain on y trouve le nom de l entreprise l industrie les intervenants cl s les buts du programme le groupe cible le contenu les m thodes d enseignement et les strat gies d valuation la fin de la section vous retrouverez la combinaison r les p riodes d intervention critiques employ e le plus souvent dans les 11 programmes sous forme de tableau Palliser Furniture Ltd Usine de planches particules Programme de formation au travail Winnipeg Manitoba Il s agit d un programme dans le secteur de fabrication des meubles chaises tables armoires tag res ensembles de chambre coucher pro
101. rs formateurs euxm mes Un autre superviseur voyait dans le mentorat une occasion de responsabiliser d autres personnes au travail La responsabilisation c est la cl Le coaching consistait essentiellement montrer aux apprenants qu ils peuvent prendre de bonnes d cisions eux m mes En faisant preuve d ouverture et en encourageant la cr ativit on montre aux employ s que c est correct de faire des choses diff rentes Dans l ensemble les superviseurs ont dit que les strat gies de transfert suivantes taient importantes une fois le programme termin e Offrez la chance de pratiquer les nouvelles habilet s e Faites un compte rendu de la formation avec les apprenants e Servez de mod le e Offrez un renforcement positif e Soulignez m me les petits progr s Application des nouvelles connaissances La plupart des superviseurs ont soulign que les apprenants appliquaient leurs nouvelles connaissances ou habilet s dans divers contextes au travail r unions de gestionnaires situations de travail courantes ou nouvelles r unions d quipe De dire un des superviseurs Ils et elles pourront utiliser les nouvelles connaissances pour faire de la formation pour postuler d autres emplois et pour inscrire leurs heures suppl mentaires et leurs vacances dans l ordinateur Ils se fieront de plus en plus eux m mes et de moins en moins aux autres au travail Plusieurs superviseurs ont constat une nette am lioration
102. s Un des superviseurs a affirm Les autres peuvent se sentir menac s et avoir l impression qu ils vont perdre leur emploi s ils ne r ussissent pas bien dans ces cours ils n en suivent donc pas Un autre des superviseurs a indiqu que la fiert peut jouer dans l attitude et les actions n gatives des coll gues Il semblerait que le manque de comp tences g ne le personnel il ne veut donc pas en parler ni chercher s am liorer Les occasions limit es Bon nombre de superviseurs ont not que le manque d occasions cr ait un obstacle L obstacle de base au transfert d apprentissage est que les apprenants et apprenantes manquent d occasions dans leur travail actuel pour utiliser les connaissances S ils n ont pas besoin de lire du tout avec le temps cette comp tence diminuera Il semblerait que les gestionnaires contribuent ce probl me Un des superviseurs croit que le manque d occasions est li l attitude des gestionnaires L attitude des gestionnaires est de se concentrer uniquement sur le travail et non sur l acquisition et l utilisation de nouvelles comp tences Parfois il n y a pas de soutien quant la qualit de l apprentissage et de ses avantages long terme Une fois de plus on voit l importance d un milieu de travail qui encourage le personnel int grer ses nouvelles connaissances et qui appuie ses initiatives dans ce sens L attitude des apprenants et des apprenantes Des superviseurs ont d cel
103. s chefs d quipe peuvent aussi jouer un r le ce chapitre D autres superviseurs estiment que les gestionnaires aussi sont pour beaucoup dans la pr paration du personnel notamment lorsqu ils renseignent les employ s vis s propos du programme et en font la promotion en g n ral La mati re transf rer est d une importance capitale pour les superviseurs Pour d terminer exactement ce qu il faut transf rer il faut absolument comprendre et savoir d cortiquer les exigences du poste C est ainsi que l on peut cerner les habilet s cl s et les mettre en vidence dans le programme Par contre le poste comme tel n volue pas en isolement car le titulaire finit le plus souvent par en d finir les exigences de perfectionnement Selon un des superviseurs il est possible de d terminer la mati re transf rer si on d finit ce que l apprenant a besoin d apprendre tout en d terminant ce qui doit tre accompli dans le poste a se fait si on comprend la fois le poste et la personne qui l occupe Cela souligne donc le besoin de parler avec les apprenants pour vraiment comprendre ce qu on doit transf rer de la salle de classe au milieu de travail De dire un superviseur La meilleure fa on de savoir ce qu il faut transf rer c est de parler aux apprenants C est comme a qu on r ussit vraiment reconna tre leurs difficult s et leurs int r ts Parmi les autres suggestions des superviseurs notons les entrevues exhaust
104. sonnel dans le cours Dans certains cas par exemple il s agissait d am liorer sa confiance personnelle ou de se convaincre qu on pouvait bel et bien apprendre Un apprenant nous a dit que Je voulais mieux comprendre mon image de moi Pour d autres il importait d utiliser la formation pour mieux contribuer leur vie la maison et au travail et ainsi augmenter leur satisfaction personnelle Bon nombre de ces attentes taient li es directement aux objectifs originaux des apprenants Les r sultats souhait s peuvent se classer ainsi e Am liorer des comp tences servant au travail et la vie priv e e Atteindre un plus haut niveau de scolarit e Accroitre les possibilit s d avancement ou de promotion e Accroitre la confiance en soi Les apprenants ont dit qu il serait utile d employer les strat gies de transfert suivantes avant le d but d un programme r gle g n rale e Participez une activit pr cours e Parlez votre superviseur e Participez la planification du programme e Prenez conscience des grands objectifs de votre tablissement Pendant le programme Lorsque les apprenants jouent un r le tr s actif dans l apprentissage le transfert des connaissances au milieu de travail se fait mieux La plupart des apprenants ont d ailleurs signal qu ils ont particip troitement au programme leur engagement pouvant se d finir par l interaction la motivation et l attitude D abord la plupart des a
105. superviseurs imm diats des apprenants dans la planification du programme or les entrevues ont r v l que les superviseurs et les formateurs du d partement pouvaient admirablement bien aider a fixer la mati re du programme ils pouvaient en outre fournir aux formateurs des documents de travail dont l emploi favorise le transfert d apprentissage De plus si les superviseurs connaissaient les objectifs de transfert de chacun et chacune ils pourraient leur donner plus de temps et d occasions au travail pour mettre en pratique leurs nouvelles connaissances De plus ils pourraient leur offrir une r troaction et un encouragement ou les jumeler avec un mentor qui les met vraiment a l aise Le fait d inclure les superviseurs dans l valuation des besoins donnerait s rement l impression aux apprenants que les gestionnaires s int ressent eux en tant que personnes En retour les apprenants se sentiraient davantage importants et donc plus attach s l entreprise Toutefois les superviseurs ne doivent pas participer la s lection des candidats et candidates pour le programme de formation car les employ s oseraient moins se proposer et ceux qu on ne choisit pas perdraient de la confiance en soi De plus les entrevues ont r v l que la planification r alis e strictement par les apprenants et leurs superviseurs n est pas id ale Les apprenants se pr occupaient de se faire dicter le contenu par leurs superviseurs et ces derniers s en pr occup
106. t Le transfert d apprentissage est l application constante et efficace par les apprenants de connaissances et d habilet s acquises pendant des activit s de formation le tout dans l ex cution de t ches aux fins d autres responsabilit s individuelles organisationnelles ou communautaires Broad 1997 p 2 Qui participe au transfert et quel moment Quelles personnes doivent se charger du transfert Quand convient il d appuyer ce processus Voila les deux grandes questions dont traite cette section On reconnait trois intervenants cl s soit le formateur l apprenant et le superviseur et trois p riodes d intervention cl s c est a dire avant pendant et apres la formation Ce mod le pose la base de presque tout le manuel surtout en ce qui concerne les diverses strat gies de transfert dont il est question dans la section 3 Quels sont les r les cl s dans l appui au transfert En cherchant un bon mod le qui permettrait de faire la distinction entre les ensembles de strat gies de transfert Broad et Newstrom 1992 ont remarqu que diverses personnes et divers groupes peuvent favoriser le transfert Au moyen d entrevues de rapports et de documentation ils ont d couvert que les pairs les coll gues les superviseurs l tablissement dans son ensemble les formateurs les apprenants les concepteurs de programmes et m me d autres personnes contribuaient tous au transfert efficace Cette information a permis de cerner trois r
107. t les en emp chent On peut donc en conclure qu il faut tudier de plus pr s les fa ons de faire participer directement les superviseurs au partenariat du transfert Partenaires dans le transfert d apprentissage Sommaire des strat gies cl s en transfert d apprentissage pour les formateurs et formatrices Avant le programme v Engagez les apprenants et les superviseurs dans la planification du programme Visitez les lieux de travail Elaborez des objectifs de transfert Parlez du transfert d apprentissage pendant la s ance d information Faites participer les superviseurs a la gestion du programme Observez les employ s dans l ex cution de leurs t ches Organisez un syst me de partenaires Pendant le programme v Rattachez le contenu du programme a de v ritables taches Organisez des s ances de r troaction sur l application des nouveaux acquis V rifiez les progr s aupr s des superviseurs Tenez des discussions en classe pour rattacher l apprentissage au travail et pour clarifier les obstacles au transfert Enseignez une m thode de r solution de probl mes a cinq tapes pour la mise en application des nouvelles connaissances Faites r guli rement des exercices de r flexion critique sur les anciennes comp tences et sur les comp tences actuelles Cr ez des outils p dagogiques novateurs pour les apprenants au travail Avant le programme v Donnez de l assistance post cours aux
108. t bien Ils ont investi beaucoup de temps ont inclus les membres de leur famille et ont fait preuve d une grande fiert quant leurs activit s d apprentissage Les formateurs et formatrices ont tabli des relations de confiance avec les apprenants ce qui leur a permis de comprendre davantage les besoins de ces derniers et d y r pondre Les superviseurs ont cr de nouvelles occasions enrichissantes pour ceux et celles qui voulaient se d passer Les entrevues ont souvent r v l que ce d vouement jouait norm ment dans le transfert d apprentissage b Beaucoup de personnalisation La relation entre les apprenants et les formateurs est d une importance capitale Les apprenants ont souvent mentionn que sans le soutien et l encouragement des formateurs ils n auraient pas pu atteindre leurs objectifs de transfert De m me les formateurs faisaient preuve d un d sir sinc re de voir leurs tudiants r ussir Ce d sir s est traduit par des efforts constants d adapter et personnaliser la formation selon le style d apprentissage la personnalit et la situation particuli re des apprenants Ces adaptations et cette personnalisation ont t essentielles la r ussite du transfert d apprentissage c Effets marquants chez les apprenants La nouvelle confiance en soi et l attitude positive face l apprentissage engendr es par les programmes de formation se sont av r es des armes de taille contre le plus grand obstacle au transfert
109. t dire aux apprenants qu ils appuient ce qu on vise transf rer Pour ce faire on doit passer du temps avec les apprenants c est dire leur parler et les encourager par nos gestes et nos paroles De dire une superviseure Les superviseurs peuvent r assigner les quarts de travail pour que les employ s assistent aux cours qui les int ressent Les employ s peuvent donc vraiment participer aux s ances parce qu ils savent que leur absence ne nuit pas la production Les actions et les paroles du superviseur en disent long aux employ s propos de l importance que l apprentissage rev t pour l employ et pour l employeur Les superviseurs contribuent fortement au transfert d apprentissage et voici les strat gies que l on dit employer le plus souvent avant m me que le programme ne d bute e Demandez aux superviseurs de participer l valuation des besoins e Organisez des s ances d orientation pour les superviseurs e Enseignez des techniques d encadrement aux superviseurs e Offrez un milieu de formation stimulant et positif e Expliquez clairement le but du programme aux apprenants e Soulignez aux apprenants que l employeur investit dans leur perfectionnement Pendant le programme Le transfert d apprentissage a lieu pendant le cours m me et les superviseurs peuvent jouer un r le cl a ce chapitre au moyen de techniques tr s simples D abord plusieurs superviseurs ont dit qu il fallait encourager et appuyer les app
110. tacles dans le milieu de travail comme tel Selon un formateur on parle souvent du besoin de pratiquer ces nouvelles comp tences Moi je parle des strat gies apprises en salle de classe comme si elles taient des outils Je dis aux apprenants que chaque poste exige des outils diff rents Dans certains postes il faut m me utiliser tous les outils Le jeu de r les a bien servi certains formateurs on commence par une discussion sur les obstacles possibles a l application des nouvelles comp tences ou connaissances Ensuite le groupe dresse un plan pour contourner ces obstacles En somme on d cortique l obstacle en tapes pour ensuite les r soudre une a une Par exemple les formateurs demandent souvent aux apprenants ce qu ils et elles diraient dans telle ou telle situation Les formateurs utilisent aussi la strat gie de la prise de risques D ailleurs certains formateurs estimaient que la peur d appliquer les nouvelles comp tences au travail constituait le plus grand obstacle au transfert pour les apprenants Dans ce cas on d mystifie d abord la situation pour ces personnes souvent par des exercices deux Ensuite on tient une s ance de remue m ninges pour num rer des endroits ou des situations qui se pr tent bien la mise en pratique des nouvelles comp tences Les formateurs combattent en outre les obstacles en tablissant des r seaux de soutien internes groupes ou clubs de lecture tutorat par les pairs etc penda
111. tement les panneaux de s curit les notes de service les manuels de formation les annonces de poste et d autres documents de travail De plus ils et elles pourront non seulement remplir les feuilles de route quotidiennes et les fiches pour les heures suppl mentaires les cong s annuels les cong s accumul s etc mais aussi entrer des donn es personnelles dans l ordinateur Un autre objectif consiste aider le personnel mieux comprendre accepter et appliquer les changements dans l usine Enfin on veut accro tre leur estime de soi et ainsi leur autonomie dans la lecture et la r daction de base A la maison Le programme vise permettre aux employ s de lire et d crire par plaisir et d aider leurs enfants faire des devoirs Dans la vie de tous les jours Le programme veut aider les employ s lire plus efficacement les cartes routi res le courrier les menus les journaux remplir les formulaires crire des ch ques magasiner et utiliser un annuaire t l phonique On emploie diverses m thodes pour atteindre ces buts Les formateurs rattachent les concepts tudi s des situations ou probl mes li s directement au travail ou aux int r ts des apprenants et apprenantes De plus les formateurs utilisent en salle de classe divers outils dictionnaires calculatrices annuaires t l phoniques ch quiers et panneaux de s curit qui aident les employ s tant la maison qu au travail Les valuations
112. tences Pr senter des occasions de transfert d apprentissage Parmi les occasions propos es par les superviseurs bon nombre sont ax es sur une responsabilit accrue au travail pour les apprenants Voici certaines des strat gies recommand es e Cr ez ou assignez des t ches exigeant de nouvelles habilet s e Faites lire des documents techniques e Fournissez du mat riel de lecture e Assignez plus de rapports crits e Confiez davantage de pr sentations e Assignez des t ches nouvelles ou plus exigeantes e Accordez du temps pour suivre d autres ateliers e Fournissez des renseignements sur les possibilit s de promotion Quand vient le temps d appliquer les concepts du cours au travail quotidien les superviseurs attentionn s savent pr voir le temps qu il faut pour cette mise en application Aussi on ne peut pas s attendre ce que les superviseurs agissent comme mentors s ils n ont pas suivi le cours eux aussi Agir comme mentor aupr s des apprenants Plusieurs des superviseurs se sentaient l aise dans ce r le et ils jugeaient bon de se garder la disposition des apprenants pour r pondre leurs questions ou pour leur montrer comment faire Certains estimaient qu il fallait aussi donner un exemple du comportement d sir Selon un des superviseurs Il y a toujours une occasion de pr ter main forte et de servir un peu comme mentor Le cours aide les apprenants aussi devenir de meilleu
113. tour au travail De toute vidence ce manque d occasions au travail devient un immense obstacle au transfert d apprentissage On doit donc donner la chance aux apprenants d appliquer leurs nouvelles connaissances et leur laisser le temps de le faire pour qu ils puissent bel et bien les garder Un des superviseurs a sugg r que l attitude des gestionnaires doit changer et que leur fixation envers la production doit laisser place a la reconnaissance des bienfaits de la formation a long terme L influence des pairs Bon nombre de superviseurs ont signal l influence des pairs comme tant un important obstacle dans le milieu de travail Souvent les coll gues de travail critiquent la participation aux programmes ce qui peut d courager les apprenants d utiliser leurs nouvelles comp tences En effet ce manque de soutien saupoudr de confrontation peut nouveau miner la confiance en soi et l estime de soi tir s de la formation Un des superviseurs a d clar que l atmosph re n faste provenait de l attitude n gative des autres membres du personnel qui ridiculisent les apprenants et se moquent d eux parce qu ils suivent des cours Certes cette attitude n gative n existe pas en isolement et pourrait bien tre le reflet de l attitude de l entreprise en g n ral C est pourquoi les superviseurs et les gestionnaires doivent d terminer clairement les objectifs et les avantages du cours afin d carter les peurs non fond es des coll gue
114. transfert les apprenants doivent avoir suffisamment de temps de pratique en salle de classe ce qui n est pas toujours le cas Un des formateurs a constat Si les apprenants doivent travailler des heures suppl mentaires et qu ils ratent le cours ils pratiquent moins Par cons quent le transfert ne se fait pas D autres trouvent que lorsqu il y a trop de personnes dans une classe il est difficile d atteindre des objectifs de transfert pr cis et de voir si chaque personne int gre vraiment la nouvelle information technique a son travail cela dit le programme en soi peut devenir un obstacle Un des formateurs soutient Le plus grand obstacle est lorsque le programme est offert ailleurs que sur place de travail Il est pr f rable de donner la formation sur les lieux et durant les heures de travail afin de faciliter le transfert et de le rendre plus agr able Les apprenants et le reste du personnel remarqueraient plus rapidement une am lioration tant au niveau du travail que de l estime de soi Obstacles li s au manque de soutien Le manque de soutien semble attribuable trois sources les coll gues de travail les superviseurs et la famille Certains des formateurs ont remarqu que les coll gues ridiculisent les apprenants qui s inscrivent un tel programme et les consid rent m me comme vantards lorsqu ils mettent en pratique une nouvelle comp tence au travail Un des formateurs a affirm Ici on stigmatise encore l alph
115. transfert suivantes pendant un programme r gle g n rale e Tenez un journal d id es et d applications e Pr voyez l application de vos nouvelles connaissances e Pr voyez une r vision de vos nouvelles connaissances pour mieux les retenir e Jumelez vous un coll gue Apr s le Programme Plus les apprenants ont l occasion d appliquer leurs nouvelles connaissances apr s le programme plus le transfert sera favoris En effet la majorit des apprenants ont dit avoir eu bon nombre d occasions d employer les connaissances au travail et la maison En voici quelques exemples Au travail e R diger des lettres et des notes de service e Lire des publications et des documents de travail e Filtrer et glaner l information e Communiquer avec le personnel et pendant les r unions e Parler devant une foule e Utiliser des ordinateurs e Postuler des emplois diff rents A la maison e Equilibrer le compte de ch ques e Lire un journal e Aider les enfants faire leurs devoirs e Communiquer avec les membres de la famille Plan de transfert d apprentissage Il s agit d un outil con u par l apprenant et le superviseur en vue de d terminer ce qu il faut apprendre et quand et comment cela doit se faire Bon nombre d apprenants y voyaient plusieurs avantages Par exemple pour certains le plan permettait d valuer si l apprenant utilisait les comp tences au travail En ayant une s rie d objectifs et de lignes directrices
116. tribution de ces r sultats aux objectifs de l entreprise du d partement et des employ s vis s La place de cette vision chez les intervenants influe lourdement sur l attitude globale envers le programme Car lorsque les gestionnaires appuient et reconnaissent le travail des apprenants ces derniers s aventurent davantage utiliser les connaissances et les comp tences acquises en classe Par exemple un apprenant peut devoir lire puis interpr ter un aspect d un processus en particulier et se trouver face un terme qu il ne comprend pas Comme on lui a enseigne en classe quoi faire pour comprendre un terme en contexte il peut choisir une strat gie Normalement l employ aurait choisi d aller voir le chef d quipe et de lui demander Qu est ce que a veut dire Cette approche va l encontre de ce que pr ne un d partement qui conna t et valorise l apprentissage en classe Dans ce cas l apprenant serait peut tre encourag prendre un peu plus de risque dans son interpr tation soit proposer au chef une d finition du terme Je pense que a veut dire Est ce bien a Quels l ments jouent dans le succ s du transfert Pour qu un transfert d apprentissage r ussisse il est essentiel de cerner les obstacles l utilisation de la nouvelle information et de les liminer si possible Voici des obstacles possibles au transfert et des correctifs envisager Sur le plan personnel a Une mauvaise estime de soi Les
117. u il s agit d inclure les l ments de transfert dans la conception m me du programme Voici quelques id es de conception e Prenez connaissance des habilet s exig es par le poste e Montez un syst me de partenaires pour les apprenants e Elaborez des objectifs de le on qui comprennent des strat gies de transfert e Elaborez des devoirs qui permettent aux apprenants d utiliser lors du prochain quart de travail le concept enseign en salle de classe e Dressez un tableau d observation qui pr sente les progr s des apprenants en mati re de transfert e Sachez faire reconna tre les nouvelles comp tences l ext rieur du cours e Monter un syst me d observation avec le superviseur pour voir si les changements sont bel et bien perceptibles Les formateurs au travail ont dit en outre qu il tait r aliste d utiliser les strat gies de transfert suivantes avant le d but du programme e Faites participer les apprenants et les supervisuers l laboration du programme e Elaborez des options p dagogiques adapt es aux divers styles d apprentissage e Mettez au point des activit s servant mieux pr parer les apprenants e D terminer les facteurs de succ s pour l ensemble du programme e Organisez des exp riences de mise en pratique Pendant le programme Le transfert d apprentissage se produit pendant le programme comme tel et vous pouvez y contribuer largement gr ce de simples techniques dont l effet porte fruit
118. uperviseurs Un des superviseurs a fait le point de cette fa on a d pend des apprenants comme tels a d pend de l effort qu ils y mettent du temps pass en salle de classe et a la maison parfaire leurs comp tences linguistiques et a d pend dans quelle mesure ils veulent vraiment retenir la nouvelle information Obstacles dans le transfert d apprentissage Obstacles au transfert apprentissagee Selon les formateurs et formatrices Si le transfert s est bel et bien produit dans les 11 programmes il en est tout autant pour les obstacles et les inhibiteurs On peut classer ces obstacles en quatre cat gories li s l entreprise li s au programme li s au manque de soutien et li s l attitude des apprenants et des apprenantes Obstacles li s l entreprise Certains des formateurs croient que le climat de l entreprise peut avoir un effet important sur la capacit des apprenants mettre en pratique leurs connaissances et attitudes une fois de retour au travail Une communication pauvre entre l employeur et le personnel un moral chancelant au travail et un manque d encouragement nuisent tous au transfert d apprentissage Un formateur a affirm Le transfert d pend de plusieurs facteurs si l entreprise est ax e sur l apprentissage si elle offre un appui constant au personnel dans son apprentissage si on y respecte la confidentialit s il existe une structure qui encourage la promotion et les changements de
119. ussions en classe pour rattacher l apprentissage au travail et pour clarifier les obstacles au transfert Elaborez une m thode de r solution de probl mes cinq tapes pour la mise en application des nouvelles connaissances Faites r guli rement des exercices de r flexion critique sur les anciennes comp tences et sur les comp tences actuelles Cr ez des outils p dagogiques novateurs pour les apprenants au travail NIVEAU ACTUEL 123435 12345 12345 12345 12345 12345 12345 NIVEAU ACTUEL 12345 12345 12345 12345 12345 123435 12345 NIVEAU POTENTIEL 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 NIVEAU POTENTIEL 123435 12345 12345 12345 12345 12345 12345 NIVEAU NIVEAU APRES LE PROGRAMME ACTUEL POTENTIEL Donnez de l assistance post cours aux apprenants 12345 12345 Jumelez les apprenants avec leurs pairs 12345 12345 Tenez compte des valuations du programme 12345 12345 pour votre planification future Communiquez avec les superviseurs et les apprenants pour savoir comment les 12345 12345 changements de connaissances de comp tences et d attitudes ont eu lieu Organisez des s ances d appoint Reconnaissez l ach vement de la formation par 12345 12345 l t es apprenants TETE 12345 R f rences ressources et remerciements R f rences ressources bibliographiques et remerciements R f rences Cette derni re partie pr sente un certain nombre de r f
120. vail Ils savent quelle strat gie utiliser avec quel travail de lecture une fois de retour au travail lis ont saisi les concepts cl s de leur poste et comprennent comment la lecture est li e intimement leurs t ches quotidiennes raconte un formateur Un autre a dit voir le transfert dans la fa on dont les apprenants employaient la terminologie du milieu de travail et dans la ponctuation et la structure de phrases dans leurs crits administratifs Le transfert avait lieu aussi selon certains formateurs par voie de connaissances largies du calcul et de certains proc d s de fabrication Quant aux habilet s les plus susceptibles de transfert les formateurs reconnaissent entre autres celles ci e recherche rapide de l id e principale e comp tences en r daction e comp tences en communications e recherche d information e laboration de questions e r solution de questions et r flexion critique e travail autonome e d bit plus rapide en parlant e cr ation d quipes e prise de d cisions e calculs pr cis e adh sion aux m thodes directives et r gles de s curit Les formateurs ont not en outre des changements d attitude mais surtout pendant le programme plut t qu apr s Selon un des formateurs Les apprenants sont devenus des porte parole parce qu ils peuvent s exprimer par crit au travail et la maison Un autre formateur a dit qu une fois le programme dans ses derni res tapes les participants r
121. vail intitul Measuring Your Progress Evaluez votre progr s Le travail dure environ une demi heure et demande aux apprenants de r soudre des problemes narratifs et de d crire comment le cours a influenc leur v cu On fait en outre des remarques informelles propos du comportement des apprenants assiduit attitude et disposition participer On demande r guli rement au superviseur imm diat si les personnes ayant particip au cours ont chang d une mani re quelconque Alberta Power Ltd Programme de formation au travail Red Deer College Alberta Alberta Power Ltd APL est une entreprise de services publics qui appartient ses actionnaires Elle fournit des services d nergie lectrique production transmission et distribution une client le albertaine Bien que son si ge social soit Edmonton la plupart de ses 1300 employ s vivent dans la r gion qu ils d sservent La direction de l entreprise en collaboration avec la Alberta Power Employ e Association a choisit d offrir le programme Effective Reading in Context ERIC Mis au point par Syncrude Canada le programme ERIC est dirig par le Keyano College a Fort McMurray Il s agit d un programme de lecture destin enseigner aux employ s des techniques de lecture qui les aideront lire plus efficacement au travail L inscription au programme est volontaire et est offerte tous les employ s qui veulent parfaire leur techniques de lecture et surtout au
122. venants examine comment mettre en oeuvre une approche de formation ax e sur les r sultats Une bonne part de cette approche consiste valuer le transfert de l apprentissage au milieu de travail Les auteurs d crivent en d tails comment concevoir des valuations qui 1 mettent l accent sur l application de comportements et 2 peuvent r pertorier le changement de valeurs de croyances et d aptitudes cognitives Ils examinent galement le contr le suivi des initiatives de formation sur le plan de l impact op rationnel Garavaglia P 1996 Applying a transfer model to training Performance amp Instruction 35 4 4 8 Les mod les de transfert offrent un cadre permettant de mieux comprendre le processus m me du transfert Ils facilitent l analyse des probl mes li s au transfert et le choix de mesures correctives Garavaglia r sume et compare quatre importants mod les et il s appuie ensuite sur leurs forces particuli res pour construire un nouveau mod le de transfert Ce mod le incorpore un l ment cl suppl mentaire une valuation qui permet d tablir dans quelle mesure le transfert corrige les probl mes de rendement Garavaglia P 1993 How to ensure transfer training Training amp Development 11 63 68 Garavaglia d crit des strat gies pratiques visant am liorer le transfert l accent tant mis sur le r le des superviseurs et des gestionnaires Parmi les strat gies d crites figure le recours aux exemp
123. z les apprenants et apprenantes La documentation originale sur le transfert soulignait l importance de consid rer la motivation des apprenants et le besoin d incorporer les th ories au moment de faire certains choix notamment la conception de la recherche mais on y trouvait peu de pr cisions De plus si les tudes avaient explor diverses charact ristiques onrestait sans mod les pour montrer comment elles devaient influer sur le transfert et dans quelles conditions cela devait se faire Plus r cemment toutefois on utilise plus efficacement les th ories pour arr ter le choix des caract ristiques tudier chez les apprenants Facteau Dobbins Russell Ladd et Kudisch 1995 ont fait appel des th ories du d velppement de carri re et de la motivation pour mettre au point un mod le de facteurs pr formation aptes influencer l apprentissage et le transfert Parmi ces facteurs figuraient l exploration de la carri re la planification de carri re le d sir d apprendre et la possibilit d obtenir des incitatifs la formation une tude men e par Warr et Bunce 1995 a servi valuer pour sa part comment la confiance personnelle l gard des habilet s enseign es influe sur le transfert d apprentissage S1 les tudes plus r centes ont approfondi notre compr hension des facteurs de motivation qui jouent dans le transfert elles ont pr t peu d attention aux l ments tels que la personnalit et l exp rienc

Partenaires dans le transfert d`apprentissage

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