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PMI diag - Les anciens sites web de la DGE

1. P Travail de groupe avec BE externe quipe interne et association de clients Sondage GUIDE V2c 1 Page 26 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Offre 3 c CAPACIT d VOLUTION Sourcing et processus d industrialisation d veloppement international Avez vous pr vu de modifier vos processus de sourcing et ou d industrialisation des produits prestations Oui Non au regard des volutions de march Avez vous pr vu de d velopper une offre destination de l international Si ces processus sont amen s voluer pourriez vous indiquer Pourquoi Les changements dans votre organisation de sourcing et ou d industrialisation qui vont apparaitre v L horizon de ces changements En cours de recherche et de d finition CdC Non pr cis pour le moment GUIDE V2c 1 Page 27 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Offre 3 4 DIAGNOSTIC appr ciation du consultant L entreprise a une gamme tendue d offre sur ses segments mais elle ne sait pas anticiper les volutions qui sont venir Synth se des forces faiblesses de l entreprise FORCES gamme tendue bien
2. Formahs e Formalis e Intuitive Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra d gager avec l Entreprise une dominante majeure Valeur reporter en fiche 9 a 0 Commentaires du consultant Un syst me d information peu fiable en cours de red finition Une strat gie formalis e mais non structur e GUIDE V2c 1 Page 37 sur 39 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 5 ANALYSE CONCURRENTIELLE PR SENTATION DU MODULE Dep Objectif de ce module v Mieux appr hender les positionnements et volutions des concurrents v Evaluer les performances de l entreprise par rapport un r f rentiel pertinent Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union Liste des concurrents par grands domaines d activit s Bases de donn es financi res et commerciales uds Responsable Commercial Indicateurs chiffr s par concurrents Responsable Production Responsable Financier Contr le de gestion Responsable Logistique La d marche D finir le champ d investigation concurrentiel code champs g ographique Identifier dans ce champ les principaux concurrents D finir les indicateurs critiques d analyse Comparer la situation de l entreprise par rapport ses principaux concurrents Les l
3. S GRSR EG R GRGR E SR RS RR RSS RS EE GUIDE V2c 1 Page 43 sur 78 MINEFI tous droits r serv s D j 7 A 72 Formaliser et anticiper pour agir 6 ORGANISATION PR SENTATION DU MODULE 112 5167 Objectif de module Donner un outil permettant d analyser l organisation de l entreprise en s appuyant sur sa structure d cisionnelle Les informations n cessaires pour atteindre ces Les personnes au minimum pr sentes cette objectifs r union v Une interview du Dirigeant et si possible de ses principaux collaborateurs v informations collect es sur la strat gie Responsable Marketing Les ressources n cessaires Disponibilit d une salle de r union Responsable Financier Contr le de gestion Disponibilit ventuelle d un vid o projecteur Un outil pour la repr sentation graphique de la grille GRAI La d marche v Collecter les informations n cessaires pour construire une grille d cisionnelle GRAI l aide d une interview du dirigeant et de ses principaux collaborateurs v Principales fonctions de l entreprise Horizons de prise de d cision et des p riodes de remise en cause de ces d cisions v Principales activit s de gestion li es aux fonctions de l entreprise d crites chacun des niveaux de prise de d cisions v Flux majeurs d information qui relient les activit s de gestion identi
4. Fiche suiveuse Magasin 7 Composants Pr parer les bacs Bacs pr par s Containers sales Magasin 7 B Pr assembler les Contdiners sous ensembles Fiche suiveuse P1 Visserie MENS Roulgment P Poste 1 3 We Outillage sous ensembles pr par s Ajusteur rebuts suite auto contr le Souder les corps de vannes sur les sots ensembles Fiche suiveuse P2 Magasin 7 plan produits B PR 4 Tube Corps de vannes tout diam tre Fabriquer les corps pm Postes de distribution mont s de vannes Poste 5 Rebut sur fuite Soudage Magasin gt Corps Contr ler les Ajusteur pressions de s curit e PR 5 E Postes de distribution contr l s pss Magasin gt Ajusteur Poste 6 barom tre GUIDE V2c 1 Page 60 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs 7 FORMALISER les PROCESSUS 5 5 Exemple 2 2 Exemple d un processus de prise de commandes Ce processus d crit un mod le simplifi de prise de commandes qui se d compose en quatre activit s 1 La premi re activit consiste identifier le client partir des r f rences client port es sur la commande 2 Une fois le client identifi il faut rechercher l adresse de livraison Si celle ci est inhabituelle le renseignement est pris directement sur la commande sinon on consulte la fiche informatique du client 3 Le prix de vente est ensui
5. Synth se des forces faiblesses de l entreprise TITTEN FORCES Processus simples ma triser Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES Pertes de production et de qualit PPORTUNIT S R organisation globale ad quation avec le SI et modernisation des outils de Production AND NN aa LEVIERS Rentabilit prix revient et qualit D AM LIORATION Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d information Solutions existantes M russsssesesesuasesesuasesesuasesesuasesesuasesesuesesesuesesesuesesezesesesessUsuasesesseseseszaseses sal en es SERES RS SERES RS SES EEE GUIDE V2c 1 Page 63 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs 7 4 SCORE Crit res d appr ciation Notation mettre une croix dans la case correspondante R ponse de votre syst me d information sur les processus majeurs Les informations n cessaires la r alisation de cette fiche sont en interne imm diatement dispon
6. Be Acceptable MEN REES CS EE EE REES Op rationnel Qualit du pilotage de la fonction Commerciale du pore de la fonction Production X Synthese Grille d cisionnelle Scoring nombre de croix par colonne nbre total de lignes remplies 1 10 1 10 8 10 Commentaire du consultant Absence de coh rence dans la structure et dans le pilotage Synth se des forces faiblesses de l entreprise FAIBLESSES Centres de d cisions en nombre limit et impr cis d cisions prises dans l urgence manque de coh rence globale La strat gie n est pas d ploy e dans l organisation Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES importants de perturbation au niveau de la production oroni Profiter de Ee engag e oder dur _ LEVIERS Renforcer K saes eicae es messages D AM LIORATION Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d information Solutions existantes y GR S RER ER Gg G VI Y Gg G 3 Gg G Gg G RE S E SR R E GS ERR E GR RER ENEE GUERRE GN GER E S RE GUERRE GG GUN E S UE GUERRE GU GORGE S E GUN RR RE GU ENER ER EREE RER EE R E GUN RR RER GR RR RS RSRR RS RS RR RS RS RSS RS SS SS y y S Z RS y SG y Gg SG y y SY S
7. TOTAL de croix 1 3 Utilisation des informations Le lien avec les d cisions est E Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure du SI u SI d information Valeur reporter en fiche 9 a 4 0 Niveau de formalisation de la strat gie Capacit d innovation structur e id ormalis e intuitive formalis e Adaptation des processus TOTAL de croix Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Fate Formalis e d gager avec l Entreprise une dominante majeure Valeur reporter en fiche 9 4 2 Commentaires du consultant Des informations peu fiables et qui n cessitent un retraitement Une strat gie intuitive qui ne permet pas de consolider la mise en oeuvre d un plar de diversification des produits GUIDE V2c 1 Page 29 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 4 CLIENTS DE L ENTREPRISE PR SENTATION DU MODULE Objectif de ce module Y Comprendre les attentes actuelles et futures des clients et prospects de l entreprise et notamment sur les volutions du syst me d information Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union Dirigeant v Fiches clients
8. l export p bie Liga doi Exemples de facteurs cl s de succ s Comp titivit co t Couverture g ographique du r seau de Normes Savoir faire technologique distribution e R f rencement Notori t de la marque Accompagnement des clients l export Certification GUIDE V2c 1 Page 17 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Marches 2 MATRICE de POSITIONNEMENT M thodologie Formaliser et anticiper pour agir Cette matrice permet de positionner les diff rents segments de march s de lentreprise d identifier leur contribution au d veloppement g n ral de l entreprise ATOUTS de l entreprise valu e par les Facteurs Cl s de Succ s sur ses segments valuation des atouts de l entreprise sur ses diff rents segments de march est appr hend e en fonction de l analyse du degr de maitrise de l entreprise des t Facteurs Cl s de Succ s requis pour chaque segment For de march Activit s historiques Les investissements sont faibles le niveau de rentabilit est moyen et la croissance stable Recommandations Ne plus investir mais chercher rentabiliser HEN HEN Activit s poids mort Ces activit s sont en d clin constant ou sans d marrage r el et leur d veloppement est compromis par une faible croissance du march Recommandations Se d sengager Faible Fa
9. d une salle de r union Disponibilit ventuelle d un vid o projecteur Un outil pour la repr sentation graphique des processus La d marche En s appuyant sur les r sultats des trois modules module 2 facteurs cl s de succ s module 3 les m tiers de l entreprise module 6 l organisation choisir 2 ou 3 processus consid r s comme majeurs par les dirigeants puis les mod liser en identifiant les principaux flux constituant les processus flux de produits et flux d information les principaux supports pour chaque processus mat riel informatique supports logiciels ressources humaines et technique les flux de pilotage objectifs quantifi s planning respecter indicateurs de performance La synth se Evaluer si les processus strat giques identifi s sont correctement support s par le syst me d information Plan du module a Formaliser les processus b Evaluer les processus Diagnostiquer les processus majeurs Un PC quip d un logiciel sp cialis en BPM Business Process Modelling facilite la repr sentation graphique des processus majeurs mais on peut galement y parvenir par tout autre moyen classique un progiciel graphique ou de bureautique voire le traditionnel couple papier crayon GUIDE V2c 1 Page 56 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs 7 FORMALISER les PROCESSUS 1 5 M thodologie
10. MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir bandeau figure en haut de chaque page porte des indications destin es faciliter la navigation dans le guide notamment la place du module en cours dans l ensemble des 8 modules d analyse our 1 titre du module 2 3 45 6 7 8 Les huit modules et leur r partition th orique dans le temps Une pr sentation est propos e dans la page de t te de chacun des 8 modules 1 Vision du dirigeant PRESENTATION Objectif de cette s quence exprimer e disant sur a d ar Les informations n cessalres pour remplir Les personnes au minimum pr sentes ces objectifs cette r union Cette partie repose essentiellement change Dirigeant avec le dirigeant Responsable Marketing test fourni dans le livret de sensibilisation rempli Responsable Cornmeraal par le dimgeant uri support discussiani Raspansahle Production Responsable FinancieriCiantr le d gestion Responsable Logistique La d marche en evidence le ou les m tiers de l entreprise Identifier avec le dnoeant en fonction de vas connaissances sur les march s les volutions majeures Survienues et venir dans les m tiers Comprendre la situation personnese du dirigeant is 15 de son entreprise situation patrimoniale Identifier las grandes oprafe ques de l antren
11. Tel 33 5 4000 6530 Fax 33 5 4000 6644 M l jean paul bourrieres laps u bordeaux1 fr GUIDE V2c 1 Page 78 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Vous tes chef d entreprise ou cadre dirigeant dans une entreprise de 25 250 personnes Le guide Pmi diag a t mis au point pour vous aider mieux orienter vos choix relatifs l volution de votre syst me d information Bas sur un r f rentiel pr cis tabli l initiative de la direction g n rale des Entre prises en liaison avec des entreprises et des consultants il vous aidera aborder en peu de temps l essentiel des aspects de votre activit afin d analyser la coh rence entre la strat gie l organisation et le syst me d infor mation Destin e tre mis en oeuvre par un consultant ext rieur Pmi diag est une m thodologie en huit modules per mettant de r aliser en deux jours et demi une analyse de la situation de l entreprise Pour en savoir plus www telecom gouv fr pmidiag Direction g n rale des Entreprises 12 rue Villiot 75572 Paris CEDEX 12
12. cisions est x TOTAL de croix Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure partielle du SI d information Valeur reporter en fiche 9 a 2 0 Niveau de formalisation de la strat gie Mod le d cisionnel strat gique formalis e intuitive i Formalis e 2 D Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra d gager avec l Entreprise une dominante majeure Valeur reporter en fiche 9 a 4 Commentaires du consultant Organisation et ensemble du dispositif d cisionnel revoir GUIDE V2c 1 Page 55 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 7 PROCESSUS MAJEURS PR SENTATION DU MODULE AM M Tam 11213 2 5 6 8 Objectif de module Etablir un tat des lieux des 2 ou 3 processus majeurs et valuer l efficacit du syst me d information pour les supporter Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre cet objectif cette r union Cette partie s appuie sur une interview du Dirigeant et si possible des principaux collaborateurs Responsable Marketing informations collect es sur la strat gie de l entreprise seront utilis es Responsable Financier Contr le de gestion Les ressources n cessaires Disponibilit
13. di la d finition des strat gies par fonction garantit l identification des buts et objectifs pour chaque fonction de l entreprise et assure une certaine coh rence Les niveaux de d cision Tactique et Op rationnel Tact et Op r assurent d identifier respectivement v Les moyens mettre en uvre pour r pondre aux objectifs strat giques notion de Programme Directeur v Les actions d clencher pour remplir les missions propos es notion de planning ou d ordonnancement GUIDE V2c 1 Page 46 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 CREER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI Exemple de grille d cisionnelle de r f rence Informations Externes IE Evoution March Evolution technologique Informations sur les march s et sur les fournisseurs 4 3 mois i 1 semain Informations sur les Clients G rer le Commercial et le Marketing F Plan Strat gique Commercial et Marketing Plan Industriel et Commercial Programme Commercial G rer la Conception Produit Plan Strat gique de d veloppement Produit Programme de D veloppement Produit Planning des diff rents Projets G rer les Achats Approvisionnement Plan Strat gique Achat Programme d Achat articles fournisseurs Gestion des Approvisionnement G rer la Planification Plan Strat gique de Fabrication Programme Directeur de Production Plan
14. gie du dirigeant et sa mise en oeuvre au sein de l organisation et des processus majeurs Ce guide apporte un cadre m thodologique simple d limitant clairement la d marche d analyse strat gique et l orientant vers des choix tr s concrets quant l volution du syst me d information Bas sur un r f rentiel pr cis afin d aborder en peu de temps l essentiel des aspects de l entreprise le pr diagnostic Pmi diag simple et rapide est plus particuli rement destin aider les employant entre 20 250 salari s Il vise notamment leur apporter qualit d une m thodologie formalis e et mise au point par le cabinet Ernst amp Young sous l gide d un comit de pilotage repr sentatif et apr s validation sur la base d interventions tests r alis es par une dizaine de consultants pilotes la transparence d coulant du caract re public du r f rentiel avant de s engager dans une intervention Pmi diag la direction de l entreprise b n ficie de ce fait d une description tr s d taill e de son contenu de ses objectifs et de ses modalit s Avec le pr diagnostic strat gique Pmi diag les responsables d entreprise b n ficieront ainsi d une vision claire des principaux enjeux actuels et venir sur leurs march s dune compr hension de leur positionnement en termes de forces et faiblesses notamment en regard des march s et de la concurrence d une analyse de leur portefeuill
15. me d Information et le niveau de formalisation de la strat gie de l entreprise Y Visualiser l quilibre entre le potentiel des moyens informatiques et l usage qui en est fait v Formaliser la synth se et les recommandations du consultant Pour chacune des fiches 2f 4f 5d 6d 7d Y identifier la colonne dominante en nombre de croix Rappel En cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra d gager avec l entreprise une colonne dominante majeure v Reporter dans le tableau les valeurs 4 2 ou 0 de chacune des fiches cot es selon les conventions de la grille ci dessous Colonne dominante en nombre de croix Valeur R ponse du syst me d information Niveau de formalisation de la strat gie reporter Bonne r ponse du SI Formalis e et structur e pos a R ponse du Syst me Niveau de formalisation de la dis d Information de l entreprise strat gie NOTES G N RALES sur 24 Permettent de positionner l entreprise dans la grille fiche 9 b NOTE sur 4 reporter en fiche 9 c plateau de droite de la balance GUIDE V2c 1 Page 73 sur 74 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Bilan et Conclusion 9 b MATRICE DE POSITIONNEMENT SYSTEME D INFORMATION V S STRAT GIE A Positionnement de l entreprise 24 Niveau de formalisation de la strat gie Pour positionner l entreprise utilisez la matrice correspondante en
16. seau La circulation de donn es entre collaborateurs b n ficie des moyens modernes de communication L archivage et l acc s aux donn es de l entreprise sont optimis s Le syst me permet d optimiser la recherche de donn es sur la concurrence l tat de la R amp D internationale sur les sujets cl s de l entreprise et les nouveaux brevets d pos s Le syst me permet une optimisation dans la gestion des projets de R amp D interne X b x c 29 Nbre de lignes renseign es colonne a EM Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 c Moyenne Moyenne gt Moyenne Total Nbre de lignes renseign es 3 2 ech GUIDE V2c 1 Page 67 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Moyens et Ressources Informatiques 3 5 8 a APER U DU PATRIMOINE APPLICATIF Importance Maitrise Exprim e par actuelle l entreprise Exprim e par Avis de l exper Nota l entreprise c balance finale x Si la case sans objet est coch e passez directement Peu important 1 b SSES b Faible 1 la ligne suivante 4 Strat gique 4 Tr s bonne 4 APER U DU PATRIMOINE APPLICATIF Gestion commerciale Sans Objet L quipement informatique permet de traiter l information de l amont jusqu la livraison et de suivre les prestations ult rieures de l entreprise qui s y rattachent Les donn es de l entreprise
17. Commercial r sultat acceptable G H 2 3 0 66 G GC10 30 soit 2 centres de d cision H 3 niveaux d cisionnels Remarque absence de cadres de d cision entre les niveaux Il faut donc v rifier sr Ie terrain ce r sultat le pilotage des activit s pourrait en tre affect Activit Bureau d Etude pilotage insuffisant G H 1 3 0 33 GBE30 Activit G rer la Pr paration pilotage insuffisant G H 1 3 0 33 G GPR30 Activit G rer les achats les approvisionnements et les stocks pi oiaoe insuffisant G H 1 3 0 33 GP30 Activit G rer la Planification pilotage insuffisant G H 1 3 0 33 G PL30 Remarque PL10 et P20 ne sont pas des centres de d cision mais des centres de collecte d informations Activit G rer les Ressources pilotage insuffisant G H 1 3 0 33 G GR20 Activit G rer le Qualit aucun pilotage ce qui a t confirm sur le terrain G H 0 3 G Aucun centre de d cision Remarque GQ10 n est pas un centre de d cision mais un centre de collecte d informations GUIDE V2c 1 Page 53 sur 78 MINEFI tous droits r serv s et anticiper pour agir Organisation DIAGNOSTIQUER l ORGANISATION appr ciation du consultant HRANA 7 18 Notation diagnostic Grille d cisionnelle par rapport l analyse et compte tenu des remarques sur l exemple Grille d cisionnelle GRAI Score 70
18. D finitions processus est un ensemble d activit s inter reli es qui transforme dans le temps des entit s d entr e entit s de sortie Ces transformations sont r alis es l aide de supports qui peuvent tre de nature technique humaine ou informationnelle et selon des r gles d finies Les processus majeurs sont les processus qui couvrent les m tiers et les principales fonctions de l entreprise et qui ont un impact direct sur les facteurs cl s de succ s Ces processus majeurs ont en commun notamment les caract ristiques suivantes v ils contribuent la d termination de la politique et au d ploiement des objectifs dans l entreprise v ils sont plac s sous la responsabilit totale de l quipe dirigeante ils permettent d orienter et d assurer la coh rence de l ensemble des processus de l entreprise Formalisme de repr sentation des processus Les sch mas de la page suivante donnent l essentiel des l ments graphiques permettant de repr senter les processus de l entreprise GUIDE V2c 1 Page 57 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs T a FORMALISER les PROCESSUS 2 5 M THODOLOGIE Formalisme type de repr sentation de processus Les processus sont repr sent s l aide des l ments graphiques et des conventions ci apr s D cision Entr e 1 Source externe rce intern z Source intern
19. Journ e 2 R union de cadrage 2 z R union de restitution 3 Offre T Processus majeurs SES 4 Clients de l entreprise 8 Moyens et ressources informatiques GUIDE V2c 1 Page 7 sur 78 MINEFI tous droits r serv s EE 1 VISION DU DIRIGEANT Pr sentation du module Ls per 2 s 4 sIe 7 e Objectif de ce module Faire exprimer le dirigeant sur sa strat gie 3 5 ans Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union v Cette partie repose essentiellement sur un change Responsable Marketing avec le dirigeant Responsable Commercial Responsable Production Responsable Financier Contr le de gestion Responsable Logistique La d marche Mettre en vidence le ou les m tiers de l entreprise Identifier avec le dirigeant et en fonction de vos connaissances sur les march s les volutions majeures survenues et venir dans les m tiers Comprendre la situation personnelle du dirigeant vis vis de son entreprise situation patrimoniale Identifier les grandes orientations strat giques de l entreprise dans les 3 5 ans venir v Strat gie de maintien et de restauration des marges v Strat gie de croissance en France et l international Y Strat gie de diff renciation et de diversification sur de nouveaux march s Les l ments collecter Cette partie est essentiellement
20. bulle sera proportionnelle au poids conomique du segment dans le CA de l entreprise GUIDE V2c 1 Page 19 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Marches 2 d VEILLE INFORMATIONNELLE Veille march et notamment li e au syst me d information Avez vous une id e de vos besoins d informations ex connaissance des habitudes de consommation en Allemagne Fort besoin de connaissance des habitudes et des motivations des acheteurs pour les secteurs export Remise jour du fichier des contacts services achats des grandes surfaces turn over important Avez vous mis en place une d marche structur e afin de collecter les informations dont vous avez besoin Y Pour la France NON Pour l Europe NON Y Pour le grand export hors Europe NON Lister les sources d information journaux salons Y Pour la France Contacts directs salons professionnels Y Pour l Europe Journaux salons professionnels Y Pour le grand export Non r pertori es et m connues GUIDE V2c 1 Page 20 sur 78 MINEFI tous droits r serv s for aur Formaliser et anticiper pour agir Marches 2 e DIAGNOSTIC appr ciation du consultant March du jouet plastique en hausse avec les distributeurs sp cialis s conforter avec les grandes surfaces poursuivre sans investir avec les petits magasins sp cial
21. commercial et le marketing quel type de d cisions sont prises dans l entreprise Qui est impliqu A partir de quelles informations externes ou internes v R p ter ces questions pour chacune des cases de la grille d cisionnelle GRAI chacun des niveaux v Noter sur la grille d cisionnelle GRAI les principaux changes entre les centres de d cisions v Indiquer les changes d information et les missions de cadres de d cision entre centres de d cisions On trouvera en page suivante un exemple concret de grille d cisionnelle GUIDE V2c 1 Page 48 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Organisation 6 a CR ER une GRILLE DECISIONNELLE GRAI 5 5 M thodologie Exemple concret de grille d cisionnelle GRAI G rer les activit s G rer le Bureau G rer la G rer les Achats G rer la G rer les Informations G rer la Qualit Info Int Externes commerciales d Etude Preparation Appros et Stocks Planification Ressources OQ Tb S GC GBE GPR 1 1 Commandes Potentielles du Strat gique groupe 10 Suivi Production Progiciel PSC Budget CA Section Faire pr visions commerciales R sultats objectifs qualit r sultats budget H 4 mois Carnet de cdes Prospections Progiciel PSC Budget 1 mois Reporting R ception Appros Commercial Tactique 2 H 1 semaine P 1 jour Proposition D
22. de lignes renseign es 1 75 Nbre de lignes renseign es en colonne a OH 1 PLM Product Life cycle Management gestion du cycle de vie d un produit GUIDE V2c 1 Page 68 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Moyens et Ressources Informatiques 4 5 8 a OUTILS DE PILOTAGE ET INT GRATION GLOBALE DU 1 Importance Maitfise Exprim e par actuelle Importance Pour la balance l entreprise Exprim e par Avis de l expert finale Nota a l entreprise c b x c Si la case sans objet est coch e passez directement Peu important 1 b la ligne suivante Strat gique 4 Tr s bonne 4 5 OUTILS DE PILOTAGE Objet Le suivi budg taire est g r Le suivi de la tr sorerie est assur Le contr le de gestion industriel est g r Le syst me informatique int gre une comptabilit analytique L acc s aux donn es de l entreprise permet d tablir des tableaux de bord prospectifs L acc s aux donn es de l entreprise permet d tablir des tableaux de bord op rationnels La mise jour des tableaux est centralis e p riodique et automatique accessible aux Nbre de lignes renseign es en colonne a Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 c gt Moyenne Total Nbre de lignes renseign es INT GRATION GLOBALE DU SI oe Int gration Les applications et les donn es sont int gr es en un syst me global L ensemble des fonctions l entreprise com
23. du 888888888888 21 DR SCORE Re 22 OFFRE PR SENTATION DU MODULE eetet esee e PSSS E EEES EEEEEEE EEEE E EEEE e eee eeeeeeereeeeeernt 23 d CRD de EE 24 3 b EVOLUTION d L a ra AE EAEN ini i 26 CAPACITE d EVOLUTION m 27 3 d DIAGNOSTIC appr ciation du consultant 88 26 CRE 29 CLIENTS DE L ENTREPRISE PR SENTATION DU MODULE nh sisse ai i ase eese annee risen anra 30 4a JSLRUCIUREUPORTEREUIDDE 31 4 EVOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS ee 32 CSUDI Bo 34 dou desRISOQUES eege 35 4 DIAGNOSTIC appr ciation du 36 E e GE WEE 37 ANALYSE CONCURRENTIELLE PR SENTATION DU MODULE 38 TEN das 39 3 6 POSITIONNEMENT par rapport aux CONCURRENTS see 41 2 0 DIAGNOSTIC A appr ciation du consultant 42 NAMES CS ONE rou 43 ORGANISATION PR SENTATION DU 00 00 0 nnn esse 44 C
24. du tout informations multiples crois es et qualifi es lien vident lien partiel pas de lien TOTAL de croix Utilisation des informations Le lien avec les d cisions est E Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure partielle du SI d information Valeur reporter en fiche 9 a 2 0 Niveau de formalisation de la strat gie 2 formalis e Intuitive La vision des march s est Valeur reporter fiche 9 a 4 0 SERES RS y G y S 4 S EG g S 4 y Gg SG g y GGG GGG GgGUESR SR S SG GR GR ERR GR S GG GOUSR S GS UE GR GR GS E GR GR S UE GR S S E GR EG GR S RSRR S RR SS S RS RR S y y S y GGG GG ULSR S GG GESER SG GGUSR E UE SR SG S RER ER EE ENER EE E SR R E S UE SR RR Su Su gu ga uH ge gag usse segue seges uesesesuesesesuesesesuesesesuesesessesesessesesessesesessesesessesesessessheresusenuununennususensususessesesessesesessese Commentaires du consultant L entreprise connait bien son march et son positionnement Elle sait formaliser sa strat gie mais sa d marche n est pas encore structur e GUIDE V2c 1 Page 22 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticipe
25. fiables r actualis es En revanche il ne sert pas aujourd hui alimenter une r flexion strat gique absente de l entreprise ll est prioritaire pour le dirigeant de construire son plan de d veloppement en s appuyant fortement sur les donn es recueillies et contenues dans son systeme d information 0 12 24 Niveau de r ponse du Syst me d Information GUIDE V2c 1 Page 74 sur 74 MINEFI tous droits r serv s pour agir Bilan et Conclusion 9 c SCORE DE COH RENCE MOYENS INFORMATIQUES v s USAGE Objectif de ce module Cette balance repr sente l quilibre entre le potentiel des moyens informatiques et le niveau de support dont aurait besoin le syst me d information v Reporter dans les carr s ci dessous v Plateau de gauche la note pond r e des Moyens et Ressources Informatiques fiche 8 a 5 5 v Plateau de droite la note g n rale de la r ponse du Syst me d Information fiche 9 a le potentiel les besoms MOYENS ET RESSOURCES REPONSE DU SYSTEME INFORMATIQUES D INFORMATION Commentaires du Consultant constate un d calage entre la capacit de r ponse du syst me d information et les moyens et ressources informatiques dont dispose l entreprise l informatique est sous dimensionn e par rapport aux besoins du SI GUIDE V2d Page 75 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Forma liser et anticiper pour agir Bilan et Conclusion 9 d SYNTH SE ET RE
26. niveaux strat gique tactique et op rationnel 4 Qualit du pilotage des principales fonctions On d signera chaque centre de d cision cd par ses coordonn es exemple GR20 d signe le cd ajuster capacit s 1 Diagnostic sur la coh rence organisation strat gie Outil utilis La grille d cisionnelle GRAI de l entreprise M thode d valuation Evaluer dans la grille d cisionnelle de l entreprise le nombre de centres de d cisions clairement formalis s A par rapport au nombre total de centres de d cisions B On rappelle que par d finition un centre de d cision est situ l intersection d une colonne Fonction ensemble d activit s ayant une m me finalit et d une ligne niveau de d cision li e au type de d cision strat gique tactique op rationnel d crit l ensemble des d cisions prendre pour cette partie gt 75 75 gt gt 40 lt 40 Bonne structure d cisionnelle Structure d cisionnelle acceptable Structure d cisionnelle Bon Acceptable insuffisamment formalis e Insuffisant Dans l exemple propos la coh rence est insuffisante A B 7 21 0 33 GC10 GC30 GBE30 GPR30 GP30 PL30 GR20 soit 7 centres d cision B nombre total de centres de d cision 7x3 21 Remarque Les quatre centres de d cision GC20 PL10 PL20 GQ10 ne pas cans faits des centres de d cision mais des centres
27. qu incompl te en mat riaux Une quipe soud e et habitu e travailler avec un BE externe Une r activit importante FAIBLESSES Une certaine m connaissance des volutions venir Je march et des d sirs des clients Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration OPPORTUNIT S Profiter de la saison creuse pour tudier le march et faire de la veille Profiter de l opportunit d ouverture du march sud am ricain pour tester le march l export LEVIERS Revoir certaines gammes de produits D AMELIORATION Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d information Solutions existantes GUIDE V2c 1 Page 28 sur 78 MINEFI tous droits r serv s 3 e SCORE A Notation T Crit res d appr ciation mettre une croix dans la case correspondante R ponse de votre syst me d information sur l offre Les informations n cessaires la imm diatement retraiter absentes Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en ERR interne Les informations utilis es par moins de 6 mois environ 1 an plus de 1an Actualisation des informations l entreprise datent de Fiabilit et suivi des Les sources d informations sont globalement en partie pas du tout informations multiples crois es et qualifi es E lien vident lien partiel pas de lien
28. qui suit propose une synth se qui peut tre utilis e afin de comparer l entreprise ses principaux concurrents Vous pouvez utiliser les lignes pr d termin es ou choisir des facteurs cl s de succ s sp cifiquement adapt s au secteur ou un segment sp cifique Il faut noter l Entreprise dans l absolu mais galement en la comparant ses 4 principaux concurrents selon la cotation suivante 1 non maitrise du facteur cl de succ s 3 ma trise correcte du facteur cl de succ s 2 maitrise tr s partielle du facteur cl de succ s 4 bonne maitrise du facteur cl de succ s Image de marque notori t 3 3 1 Etendue 2 ANS 2 s jx 2 a _ L Entreprise On remarque x la bonne position des concurrent 1 et 3 la position int ressante du concurrent 2 qui pourrait devenir un partenaire int ressant par son bon positionnement en terme de comp titivit par les co ts et la mise en ceuvre de technologies de production performantes le d crochage du concurrent 4 GUIDE V2c 1 Page 41 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Analyse concurrentielle 5 DIAGNOSTIC appr ciation du consultant 9 Points cl s de la situation reprendre les l ments marquants du diagnostic concurrentiel L entreprise conna t bien ses concurrents Elle a tous les l ments lui permettant d
29. s bonne 4 CONFIGURATION G N RALE ae Le syst me informatique est moderne et volutif Le niveau d quipement des collaborateurs est satisfaisant La r partition physique des sites est g r e d une mani re optimale par le syst me informatique Les ressources informatiques sont optimis es par un r seau adapt L quipement en p riph riques est suffisant Total 7 enn gt b x 26 Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 c Moyenne Moyenne gt Moyenne Total Nbre de lignes renseign es 1 4 3 8 Nbre de lignes renseign es colonne a GUIDE V2c 1 Page 66 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Moyens et Ressources Informatiques 2 5 8 a ORGANISATION ET FLUX D INFORMATION Importance Ma trise Exprim e par actuelle ts Pour la l entreprise Exprim e par vis de Nota balance finale b Peu important 1 b X c Si la case sans objet est coch e passez directement Peu important 1 la ligne suivante ORGANISATION ET FLUX D INFORMATION Faible 1 Strat gique 4 rat gique Tr s bonne 4 Le syst me informatique utilise au maximum le potentiel de l EDI Echange de Donn es Informatis es La gestion de tr sorerie utilise les interfaces de communication bancaires automatis es Les co ts de communication sont optimis s par l usage des moyens modernes de communication Internet Fax en r
30. sont accessibles distance Les donn es du syst me informatique sont utilis es pour la cr ation de nouveaux produits et pour acc der de nouveaux march s Gestion de production L quipement informatique permet de traiter l information pour la gestion des achats de la demande initiale jusqu la r ception Les stocks sont suivis de mani re optimale et leur mise jour est aliment e automatiquement par la gestion des achats de la production et des ventes La gestion des gammes et des nomenclatures est g r e avec le syst me informatique Le lancement des ordres de fabrication OF est optimis en fonction des contraintes de l outil de production Conception Fabrication et PLM 5 Le bureau d tudes BE est quip de syst mes de CFAO Le BE est quip de progiciels de calcul et de simulation num rique Le BE peut changer des documents techniques par voie lectronique s curis e La gestion des donn es techniques est assur e par le syst me informatique La liaison entre la conception et la fabrication est assur e par des progiciels adapt s de FAO Qualit Les manuels de proc dure et les fiches techniques des produits sont accessibles par toutes les personnes habilit es La tracabilit est g r e su E D 7 Les donn es la qualit sont g r es X b x 71 Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 c Moyenne gt Moyenne Total Nbre
31. utilis es par moins ae mois enuron 1 an plus ae tan Actualisation des informations l entreprise datent de ER Fiabilit et suivi des Les sources d informations sont globalement en parde au tout informations multiples crois es et qualifi es E gt 1 p Litilisation des informations Le lien avec les d cisions est TOTAL de croix 3 I 1 Heporee Uenat 2 cas a galit au nombre croix ans plusieurs colonnes le Consultant epo S 1 eu sl partielledu SI d information d gager avec l Engepdse une aominanoe majeure Valeur reporter en Ache 9 a 21 Hiveau de formalisation de la strat gie req alor absentes E Fom alls P romalls e La vision des march s est Valeur en Ache 2 a 41 L Zou HA ares du consukar amp L entreprise conna t bien son march et son positionnement Elle sait formaliser sa strat gie mais n a pas encore structur e sa d marche GUIDE V2c 1 Page 6 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 2 2 sch ma d une intervention type La dur e totale de l intervention du consultant est typiquement estim e 3 jours Une r union de cadrage une demi journ e permet au consultant d acqu rir un premier sentiment sur ce qui fait la r alit de l entreprise et de rencontrer les personnes cl
32. y GG SY Gy 3g S 3 S y G y G GG D g ERR SUGGG4 GULS y S G GUESR S GG B ESRB UE GRUSS S S ES REG UE GUERRE GS UE SR GG S S E SR SG RR GE GUN E GR GUN EG UE GRUSS RR S GR GR RR S RS RSS S SES RR RS RSRSSSZSRSRS RS RSRS SS SRSRR RS RS RSS SG yG gs S SS ys gs gas ys se sss ya sesessesesessesesesseseses sese senses AA oPo GUIDE V2c 1 Page 54 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Organisation SCORE Notation M Crit res d appr ciation mettre une croix dans la case correspondante R ponse de votre syst me d information sur votre organisation Les informations n cessaires la imm diatement Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en s interne lt Les informations utilis es par moins de 6 mois environ 1 an plus de 1an Actualisation des informations l entreprise datent 8 retraiter absentes d L Fiabilit et suivi des Les sources d informations sont globalement en partie pas du tout informations multiples crois es et qualifi es u gt TN lien vident lien partiel pas de lien Utilisation des informations Le lien avec les d
33. 9 SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS appr ciation du consultant A 76 DE KT EN E CN TTI 78 GUIDE V2c 1 Page 77 sur 78 tous droits r serv s rae Ford d Y Formaliser et anticiper pour agir CONTRIBUTIONS CONSULTANTS Ce r f rentiel a t labor par les consultants suivants par ordre alphab tique G rard CLARAC ERNST amp YOUNG ADEPA MINEFI DGE Bruno PRALY ERNST amp YOUNG COMIT DE PILOTAGE Le Comit de pilotage rassemblait les personnes suivantes par ordre alphab tique MINEFI DGE responsable du projet D l gu g n ral adjoint de SYNTEC INFORMATIQUE DRIRE Aquitaine M THODOLOGIE GRAI La m thodologie GRAI appartient au domaine public son nom a t d pos par l Universit Bordeaux 1 Elle a t utilis e par le cabinet Ernst amp Young au chapitre 6 pour valuer l efficacit de l organisation ainsi qu au chapitre 7 pour cartographier les processus majeurs On pourra obtenir des renseignements compl mentaires pour la mise en oeuvre de cette m thodologie aupr s du laboratoire qui l a cr e et d velopp e depuis une vingtaine d ann es Groupe de Recherche GRAI LAPS UMR CNRS 5131 Universit Bordeaux 1 351 Cours de la Lib ration 33405 Talence cedex Contact Professeur Jean Paul BOURRIERES
34. ANNEXES graphiques 8 IN AN NONE ES KS Ee LLL LLL LLL LLAANNANN EL NSA LLL AN CL LLLLI LIT RG ANRT CTT 2 AN YP KNS III TT Hiller EN 411414 6 12 24 Niveau de r ponse du Syst me d Information 24 Niveau de formalisation de la strat gie L entreprise a une vision construite et structur e de son d veloppement horizon 3 ans En revanche son syst me d information ne peut fournir les r ponses n cessaires pour alimenter informations fiables et actualis es la strat gie de l entreprise Il est donc souhaitable de mener en priorit une r flexion action sur le systeme d information de l entreprise L entreprise ne poss de pas de vision construite structur e de son d veloppement Son syst me d information peu d velopp n alimente en rien une r flexion strat gique Il est prioritaire pour l entreprise de construire avant toute chose son plan de d veloppement horizon 3 ans L entreprise a une vision construite et structur e de son d veloppement horizon 3 ans De plus son syst me d information lui permet pleinement de prendre les d cisions relatives ses orientations sur la base d informations fiables et actualis es L entreprise peut cependant ce stade s interroger sur les leviers lui permettant de consolider cette position Le syst me d information est structur avec des informations
35. COMMANDATIONS appr ciation du consultant f Points cl s de l tat des lieux 0 2 Un potentiel de d veloppement important pour une entreprise sur un march qu elle connait depuis sa cr ation Une possibilit de nouer un partenariat pour assurer la p rennit de l entreprise Un syst me d information riches en donn es la plupart du temps de qualit mais disparates et mal utilis es Un outil de production et une informatique qui n cessitent une remise niveau importante Synth se des forces faiblesses WORDS OR EE Une r activit satisfaisante pour de grandes s ries Une strat gie formalis e bien que non structur e FAIBLESSES Fragilit financi re qui n cessite de trouver rapidement des partenaires et des actionnaires Un outil moderniser pour s engager dans la mise au point de nouvelles gammes de produits int grant des technologies lectroniques A WE GE H D Synth se des menaces opportunit s et leviers d am li
36. ENS RESSOURCES INFORMATIOUES 001010010000 000000000000 65 9 BILAN CONCLUSIONS SYNTH SE DES DIAGNOSTICS 73 SOMMAIRE 5 5 9 9 9 9 9 1 9 77 CONTRIBUTIONS RE TS 78 GUIDE V2c 1 Page 3 sur 78 tous droits r serv s MU diag Formaliser et anticiper pour agir GEN SE ET MODE D EMPLOI DE LA M THODE Pmi diag 1 Pourquoi une m thode de pr diagnostic L ensemble des analyses converge pour identifier comme un facteur cl de comp titivit de l entreprise sa capacit se doter d un syst me d information performant et bien adapt sa strat gie Cet objectif ne peut tre atteint que dans le cadre d une d marche bien L exp rience montre en effet qu une r flexion structur e sur les objectifs strat giques de l entreprise constitue un pr alable la d finition du syst me d information le mieux adapt Avec le d veloppement du travail en r seau et de la mutualisation des moyens le choix et le d veloppement du syst me d information ne peuvent plus aujourd hui tre appr hend s sous le seul angle technique L entreprise doit pr parer ce choix en formalisant sa strat gie et en anticipant les changements L outil Pmi diag permet ainsi de r aliser un tat des lieux sur la coh rence entre le syst me d information la strat
37. INEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Moyens et Ressources Informatiques 1 5 8 a DU SYST ME INFORMATIQUE 1 2 3 4 516 7 8 Ma trise du syst me informatique Y L entreprise dispose d une vision long terme du syst me informatique Les besoins informatiques sont g r s ponctuellement la demande des utilisateurs Certaines grandes orientations ont t d finies type de mat riel type de logiciels mais les utilisateurs restent libres de leurs choix aM L entreprise dispose d un Sch ma Directeur Informatique r guli rement mis jour Y Le budget informatique est ma tris et fait l objet d une politique bien d finie Aucun budget informatique ni de formation n est identifi annuellement Seules les phases d investissement renouvellement sont budg tis es Un budget est identifi les d penses ne font cependant pas l objet d un suivi pr cis aM Un budget ainsi qu une politique sont clairement d finis L entreprise a t jusqu tudier l opportunit de sous traiter la gestion de son parc Importance Maitrise Exprim e par actuelle l entreprise Exprim e par vis de Nota xd l entreprise c balance finale b Peu important 1 b X c Si la case sans objet est coch e passez directement Peu important 1 Faible 1 a 5 la ligne suivante Strat gique 4 Strat gique 4 Tr
38. IVI de la CLIENT LE RAR INR 11 12 3 415 6 71 8 Fid lisation des clients v Quels sont les moyens utilis s pour fid liser les clients Avez vous une politique sp cifique de clients privil gi s Analyse des bonnes pratiques commerciales transf rables Y Quelles sont les pratiques remarquables transf rables d un m tier l autre Suivi des clients et de leurs attentes v Comment l entreprise est elle per ue par ses clients sur les points cl s de la cha ne de valeur Ne sait pas le dire actuellement Le taux de satisfaction du client n est pas mesur d une mani re objective pr cision RRSRRRRRRRR S RS RR Gg GG RSS GG GE S GG GG S G GU SR UE BG GG SG E GS ER GG GN ER SR S Gg GER RR GG ES RSS y GR S Gg G GE GG gUGG R Gg GgUGSR SR GGG R SR GGUESE SR GG GG RS ES Mon pas suffisamment GUIDE V2c 1 Page 34 sur 39 MINEFI tous droits r serv s Clients de l entreprise 4 4 ANALYSE des RISQUES CLIENTS Analyse des risques clients et notamment li s au syst me d information De l analyse pr c dente des 5 principaux clients de l entreprise Y Noter chacun des indicateurs de 1 5 en fonction des th matiques suivantes Niveau de d pendance client Intensit concurrentielle Rentabilit moyenne Ma trise des facteurs cl s de succ s FCS client syst me d information SI et impa
39. L G N RAL Total de c X 6 Total des pages 8 a 1 5 Moyenne pond r e reprendre pour le plateau de gauche de la balance en fiche 9 c 285 162 1 76 TOTAL GENERAL 5 b x c SOMME Total de GUIDE V2c 1 Page 70 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Moyens et Ressources Informatiques 8 b DIAGNOSTIC appr ciation du consultant AL2L314L51617 Un outil informatique sous dimensionn Un patrimoine applicatif la mesure de l outil Une organisation et des flux d information am liorer Un pilotage difficile par manque d outils performants et fiables Une int gration globale du SI dans la moyenne mais un manque de s curit pr occupant Une bonne volont pour la mise en place de moyens adapt s donnant satisfaction aux utilisateurs internes mais un d ficit de formation par rapport aux besoins Synth se des forces faiblesses de l entreprise FORCES Une ER EC CU WEIT informatique venir FAIBLESSES Un manque de disponibilit et de culture informatique Un correspondant informatique interne l entreprise est pr voir Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES Peries de temps oi mawas 7 Risque majeur au niveau des sauvegardes connaissance le savoir faire technique de l entreprise sont en dangers OPPORTUNIT S Une baisse
40. R ER une GRILLE D CISIONNELLE 45 6 b INTERPR TER une GRILLE D CISIONNELLE GRAL 50 c DIAGNOSTIQUER l ORGANISATION appr ciation du consultant 54 E ET EE 29 PROCESSUS MAJEURS PR SENTATION DU MODULE 56 Lu PORMALDISER TeS PROGCESS eee ne i eee ces Mo aut rut eo cn 57 7 b VALUER les trennt tenete 62 720 DIAGNOSTIC appreciation du CORSULIUILD ada quaes eo ee ERAEN 65 RE 64 MOYENS ET RESSOURCES INFORMATIQUES PR SENTATION DU MODULE 65 8 a MA TRISE DU SYST ME IDNFOBMATIOUE treten tent 66 ORGANISATION ET FLUX D INFORMATION eiae epe RR RE essence son 67 Dd AP RCODUIPADIRIMODNEPPUDICALIE epit n 66 8 a OUTILS DE PILOTAGE ET INT GRATION GLOBALE DU SI 69 8 RESSOURCES HUMAINES EITEFORMATION ense mese hse ee rese ese 70 8 b DIAGNOSTIC appr ciation du 88 71 e EE 72 A BILAN ET CONCLUSIONS SYNTH SE DES DIAGNOSTICS 73 9 b MATRICE DE POSITIONNEMENT SYST ME D INFORMATION v s STRAT GIE 74 9 c SCORE DE COH RENCE MOYENS INFORMATIQUES v s USAGE A 75
41. Seege et anticiper pour agir Le pr diagnostic strat gique par l exemple L utilisation de cette m thodologie est libre elle pourra toutefois faire l objet d aucune adaptation transformation ou traduction sous peine de poursuites Toute commercialisation de la m thode sous quelque forme que ce soit est interdite Toute reproduction ou repr sentation de la m thode devra tre accompagn e de mention suivante MINEFIT tous droits r serv s A MINIATRRE DE L ECONGMIE L USTUPETRTIE Formaliser et anticiper pour agir Le pr diagnostic Strat gique par l exemple L utilisation de cette m thodologie est libre elle ne pourra toutefois faire l objet d aucune adaptation transformation ou traduction sous peine de poursuites Toute commercialisation de la m thode sous quelque forme que ce soit est interdite Toute reproduction ou repr sentation de la m thode devra tre accompagn e de la mention suivante MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir PR FACE Il n y a pas de bon vent pour qui ne sait pas o il va disait S n que Cette sentence de sagesse prend aujourd hui tout son sens car l ensemble des experts identifie comme un facteur cl de comp titivit la capacit d une entreprise se doter d un syst me d information performant qui soit v ritablement au service de sa strat gie En effet l v
42. airage de votre exp rience Six rubriques avec notation de 0 4 La colonne de gauche a repr sente l avis du dirigeant sur l importance de la question pos e pour son entreprise de 1 peu important 4 strat gique Elle ne sert pas pour un calcul mais apporte des informations pour tayer le diagnostic du consultant en fiche 8 b La colonne b repr sente la d claration du dirigeant sur la ma trise actuelle par son entreprise de la question pos e de 1 faible ma trise 4 tr s bonne maitrise La colonne repr sente votre avis d expert sur l importance que devrait avoir pour l entreprise la question pos e de 1 peu important 4 strat gique Elle sert pond rer les d clarations du chef d entreprise colonne b sur sa maitrise actuelle des sujets abord s Les ventuelles dissonances entre les deux avis seront d velopp es dans la fiche diagnostic 8b La colonne de droite en gris sert calculer ligne par ligne le r sultat b x c de mani re construire le score des ressources informatiques mises en uvre fiche 8 a 5 5 qui sera utilis en fiche 9 c plateau de gauche de la balance La synth se v Comparaison entre les services rendus par le syst me informatique et les enjeux fiche 8 c v Coh rence entre les moyens informatiques mis en uvre et l utilisation qui en est faite pour servir les besoins du SI de l entreprise fiche 9 c GUIDE V2c 1 Page 65 sur 78 M
43. astique Recherche des partenaires pour r aliser des conomies d chelle 3 YOYOSHUI Tr s bonne qualit Bonne couverture commerciale en Asie Produits innovants 20 000 Ne sait pas Forte croissance agressifs Cherche s implanter en Europe Jouets lectroniques 4 Connait de grosses difficult s BALOBOND D ficit chronique de renouvellement de gamme 4 000 Faible Mauvaise pr sence marketing et commerciale Jouets trop traditionnels en bois Va passer sous le seuil critique n cessaire pour maintenir son activit 1 ll s agit bien ici d estimations sur la rentabilit des concurrents de l entreprise que exprimera par forte moyenne faible ne sait pas La r f rence peut tre par exemple le r sultat net le CA ou la rentabilit des capitaux propres GUIDE V2c 1 Page 40 sur 40 MINEFI tous droits r serv s Analyse concurrentielle 5 b POSITIONNEMENT par rapport aux CONCURRENTS Comparaison de la position de l entreprise par rapport ses principaux concurrents s agit ici de formuler un tat des lieux sur la position concurrentielle de l entreprise et d en mesurer les implications strat giques Cette analyse permet de mettre en vidence les domaines prioritaires d volution et de progr s de l entreprise Cette tape n cessite de positionner l entreprise dans ses march s et par segment ses concurrents par le filtre de facteurs cl s de SUCC S Le tableau
44. ation de centralisation L ensemble des plans est r alis en g n ral par la direction et notamment les responsables des services concern s La principale donn e d entr e est le plan de la p riode pr c dente GUIDE V2c 1 Page 59 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Processus majeurs 7 FORMALISER les PROCESSUS 4 5 Exemple 1 2 DII ac gr Formaliser et anticiper pour agir Exemple d un processus de fabrication de corps de vannes Cet exemple de mod le de processus repr sente un processus de fabrication de vannes compos es d un sous ensemble soud un corps de vanne Ce processus comporte cinq activit s 1 Tout d abord les bacs contenant le n cessaire pour l assemblage des sous ensembles sont pr par s huile de graissage composants 2 Une fois les bacs pr par s on pr assemble les sous ensembles 3 Parall lement ces activit s la fabrication des corps de vannes est r alis e partir des mati res premi res suivantes des tubes et des corps venant du magasin 4 L op ration suivante est l assemblage par soudure des corps de vannes avec les sous ensembles 5 Suivant le r sultat des activit s pr c dentes les produits mont s sont soit envoy s au rebut soit envoy s au contr le des pressions de s curit Puis les produits sont envoy s au magasin ou en cas de fuite envoy au Processus Support PS Magasin gt OF valid Huile de
45. bjectifs dans les 3 5 ans venir Quel est votre moteur dans les 5 ans venir Conforter l entreprise sur son march du jouet plastique Monter en gamme vers les jeux et jouets en bois pour adultes gadgets cadeaux d entreprises Ouvrir une filiale de production en Am rique du sud D un point de vue familial successoral Non concern actuellement D un point de vue financier et ou patrimonial Am liorer les fonds propres D un point de vue qualit de vie Engager une r flexion au niveau d une participation aux r sultats pour l ensemble du personnel Autres Synth se des menaces opportunit s pour votre entreprise dans les 3 5 ans NE ee Augmentation impr vue des mati res premi res OPPORTUNITES Certains concurrents bien connus sont en passe de cesser leur activit par manque de repreneur Ouverture du march Am rique du sud par contacts au niveau familial GUIDE V2c 1 Page 11 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 2 MARCH S PR SENTATION DU MODULE Objectif de ce module v Comprendre la structure et les volutions des grandes activit s produits march s de l entreprise Y Identifier les forces et les faiblesses de l entreprise sur ses march s Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union v La d composit
46. ches 2 b SEGMENTATION et FACTEURS CL S de SUCCES M thodologie Matrice de positionnement 2 c L objectif du travail sur la segmentation est de construire la matrice de positionnement des activit s de l entreprise chaque segment sera repr sent par une bulle sur la matrice Cet outil permettra de visualiser en fiche 2 c les activit s structurant le d veloppement de l entreprise un horizon moyen terme et sur lesquelles il sera n cessaire d allouer des ressources Sa lecture permettra galement d identifier les activit s non prioritaires dans le projet de d veloppement Tableaux 2 b Pour construire la matrice il est n cessaire pour chacun des m tiers de mener avec le dirigeant un change sur 3 points fiches 2 b 1 D marrer l analyse par la d termination du poids conomique de chaque segment contribution au CA et la marge Vous pourrez jouer sur la taille des bulles pour repr senter ce poids conomique sur la matrice Les autres appr ciations seront port es selon la convention suivante Croissance ou favorable Stabilit ou ni favorable ni d favorable D croissance o d favorable 2 Identifier pour chaque segment les facteurs d attractivit c est dire les facteurs qui vont apporter une r elle valeur au segment A titre d exemple on peut retenir le niveau de croissance le niveau de rentabilit les risques encourus sur ce segment L appr ciation s effec
47. ct SI sur activit client SSRS Y La m thodologie de notation de chacun des indicateurs vous est explicit e ci dessous Niveau de Intensit Rentabilit Ma trise FCS Impact SI d pendance concurrentielle moyenne client client SI sur activit Client 1 2 3 TOYS BOYS AU CLERC BABY JOUET LEFOUR LE TRAIN VERT Les informations n cessaires pour la construction de ce tableau sont principalement reprendre des feuilles 4 a et 4 b 1 Le niveau de d pendance de l entreprise par rapport son client est appr ci par le consultant partir de l analyse des rapports de force client fournisseur et du potentiel de d veloppement notion valu e en fiche 4a partir du taux de p n tration et des marges de man uvre possibles Notation de 5 avantage pour le client 1 avantage pour le fournisseur notre entreprise 2 L intensit concurrentielle est appr ci e en comparant la proportion de CA r alis e par l entreprise chez ce client la valeur totale des d penses du client sur ce segment de march Notation de 5 fort 1 faible 3 Larentabilit moyenne du client est un indicateur simple repris du tableau 4 a Notation de 5 fort 1 faible 4 Ma trise des FCS per us par le client au niveau du SI s agit d valuer si l entreprise ma trise tout ce qu attend le client en terme de services offerts par un SI CRM e commerce vente ligne s curis e travail collabo
48. d activit permet actuellement de se pencher sur le projet de m ET TE SI et les outils mettre en place Un plan de formation et de sensibilisation est pr voir EVERS Constituer des groupes de travail sur le projet 1 D AMELIORATION Remotiver les quipes avec un outil de pilotage adapt aux contraintes du march GUIDE V2c 1 Page 71 sur 78 MINEFI tous droits r serv s A partir des fiches 8 a 1 5 afin de positionner leur performance actuelle par rapport l importance strat gique qu ils repr sentent pour l entreprise reportez dans le tableau ci dessous les moyennes des colonnes I gd d L j d d Jg CC FM gg TI GU Formaliser et anticiper pour agir Moyens et Ressources Informatiques 8 SCORE 1234 5 6 7 Ma trise b et Importance GUIDE V2c 1 fiches 8 a 1 5 Maitrise exprim e par l entreprise b Importance avis de l expert c Moyennes Moyennes y ORGANISATION ET FLUX D INFORMATION 32 OUTIL DE PILOTAGE RESSOURCES HUMAINES ET FORMATIONS EN EN _ LL LL LI ILLI EMEN OL LL LL LI LLLI ddi 111414 LL 6 12 18 b MAITRISE 24 Page 72 sur 78 tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 9 BILAN ET CONCLUSIONS SYNTH SE DES DIAGNOSTICS Objectif de ce module v Repr senter l ad quation existante entre la r ponse du Syst
49. de Charge G rer les Investissements Humains et Mat riels Plan Strat gique Investissement Recrutement Programme Investissement Recrutement Planning Investissement Ressources Humaines G rer la Logistique Plan Strat gique Logistique Programme Directeur de Logistique Planning des Logistique G rer le Syst me d Information Plan Strat gique du Syst me d Information Programme d investissement Syst me d Information Planning des action du Syst me d Information G rer le Qualit Plan Strat gique Qualit Programme des Acteurs Qualit Planning des actions Qualit G rer la Maintenance Plan Strat gique Maintenance Programme Directeur de Maintenance Planning des actions Maintenances Informations Internes Synth se des Performances sur l ann e Synth se des Performances sur le mois Synth se des Performances sur la semaine saisie des informations _ RE RE GUIDE V2c 1 MINEFI tous droits r serv s Page 47 sur 78 Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 a CR ER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI 4 5 4 5 M thodologie 1 2 4 5 6 7 Guide d interview Les interviews ont pour but de constituer la grille d cisionnelle GRAI propre l entreprise en trois tapes 1 Faire valider le choix des fonctions retenues donner une d
50. de collectes d informations v rifi par les intervzievws GUIDE V2c 1 Page 50 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 b INTERPR TER une GRILLE D CISIONNELLE 2 4 M thodologie 1T2 T4 5 T8 z 2 D ploiement de la strat gie dans l organisation Outil utilis La grille d cisionnelle GRAI de l entreprise M thode d valuation Evaluer dans la grille d cisionnelle GRAI de l entreprise le nombre de cadres de d cision formalis s C mis depuis le niveau strat gique vers les niveaux tactique ou op rationnel par rapport au nombre de centres de d cisions strat giques existants On rappelle qu un cadre de d cision est formalis lorsqu il d crit pr cis ment les objectifs atteindre et qu il fournit les moyens mettre en ceuvre gt 75 75 gt gt 40 lt 40 Bon d ploiement strat gique D ploiement strat gique acceptable D ploiement strat gique absent Bon Acceptable Insuffisant S Dans l exemple propos le d ploiement de la strat gie da s or anisation est insuffisant C D 1 7 0 141 GC10 soit 1 centre de d cision D nombre de centres de d cision strat giques 7 correspondant toute la ligne 10 Remarque PL10 et GQ10 ne sont pas suffisamment voir pr c demment de plus le nombre de centres de d cision formalis s au niveau sir amp
51. deux segments de march les jouets bois Le jouet en bois activit historique depuis les origines ne repr sente plus que 30 du alors que le jouet plastique repr sente actuellement 7096 d un CA total de 8 M pour un effectif de 105 personnes DUPOND JOUETS Fabrication de jouets en plastique Fabrication de jouets en bois 40 Distributeurs sp cialis s d Grandes surfaces gt petits magasins TOYSBOYS ALIBABA BABYJOUET SINOTOYS AUCLERC CARRECHAN LAGRANGE LEFOUR LENAIN PIONJAUNE Informations obligatoires 4 Identifier les m tiers de l entreprise et indiquer la part du CA r alis e pour chacun de ses m tiers Exemple diteur de logiciel fabricant de jouets quipementier automobile 5 Identifier les segments d activit sur lesquels l entreprise intervient et indiquer la part du CA Exemple diteur de logiciel sur le segment de march de l ducation fabricant de jouet sur le segment de march junior 6 Identifier les clients dont le CA repr sente une part importante de ce segment d activit ou des typologies de clients si le nombre est important Exemple diteur de logiciel sur le segment de march de l ducation destination d int grateurs fabricant de jouet sur le segment de march junior destination des grandes surfaces sp cialis es GUIDE V2c 1 Page 14 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Mar
52. e Entr e 2 Sorties Entr es Le Logicie Ordinateur Ressource humaine L gende des symboles Source interne Indique l origine du flux du processus Activit Transforme l entit entr e en entit sortie Contr le d clencheur Source Indique l origine du flux du processus externe Flux mati re ou information Activit Op rateurs OU P Activit Entit transformer Mc Sorti Op rateurs Activit M Entit r sultat de la transformation Activit Ressource utilis e pour la Comp tence transformation Ressource huma Ressources moyen technique personnel information n cessaires pour r aliser la transformation Logiciel Indique la destination du flux de sortie Ordinateur GUIDE V2c 1 Page 58 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs FORMALISER les PROCESSUS 3 5 M THODOLOGIE Exemple d un processus majeur courant le Plan Strat gique Industriel PSI PSI est le processus majeur le plus important qui enclenche les autres processus permet de d terminer les orientations en termes L ensemble domaines Capacit industrielle exprim e en termes de types d entit s g rer de quantit s et volumes de r partition dans le temps et dans l espace Processus technologiques pour d crire les mat riels les niveaux d aut
53. e clients d une r flexion sur leur organisation au regard des contraintes internes et externes et donc d une analyse de la coh rence entre les moyens informatiques mis uvre et la r alit des besoins de l entreprise en termes de syst me d information 2 Mode d emploi de Pmi diag Ce guide pr sente la mise en ceuvre de la m thode Pmi diag partir d un exemple fictif celui de la soci t DUPOND fabricant de jouets Pour appliquer Pmi diag au cas d une entreprise donn e notamment afin de pr parer l intervention du consultant il existe par ailleurs une version vierge et pr te l emploi de ce guide t l chargeable tout comme la pr sente version sur www telecom gouv fr pmidiaq L utilisation de cette m thodologie est libre elle ne pourra toutefois faire l objet d aucune adaptation transformation ou traduction sous peine de poursuites Toute commercialisation de la m thode sous quelque forme que ce soit est interdite Toute reproduction ou repr sentation de la m thode devra tre accompagn e de la mention suivante MINEFI tous droits r serv s GUIDE V2c 1 Page 4 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Pour tous autres renseignements vous pouvez adresser un message pmidiag industrie gqouv fr La m thode Pmi diag t con ue pour tre conduite et anim e par un consultant selon un sch ma d intervention type de trois
54. e rechercher et d engager un partenariat Synth se des forces faiblesses de l entreprise FORCES Bonne notori t de ses produits Anciennet dans le m tier Bonne approche concurrentielle FAIBLESSES Un peu faible financi rement pour n gocier un partenariat en tantque leader Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES Mont e en puissance et arriv e sur le march Europ en du concurrent chinois YOYOSHUI LEVIERS Am liorer la tr sorerie et trouver un partenaire pour n gocier dans de bonnes conditions le D AM LIORATION rapprochement ou la fusion avec un confr re Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d information Solutions existantes TTT GUIDE V2c 1 Page 42 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Analyse concurrentielle 5 d SCORE Notation T E up is Crit res d appr ciation mettre une croix dans la case correspondante R ponse de votre syst me d information sur la concurrence Les informations n cessaires la imm diatement Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en disponibles interne Les informations utilis es par moins de 6 mois environ 1 an plus de 1an Actualisation des informations 4 l ntreprise datent de retraiter absentes I E Fiabilit et suivi de
55. entation repose sur l analyse des couples produits march s de l entreprise croisement entre les types de clients et l offre mise disposition Exemple de d composition segment de Segment de Segment de Segment de Segment de Segment de march 1 march 2 march 3 march 1 march 2 march 3 Client Client Client Client Client Client Client Client Informations obligatoires 1 Identifier les m tiers de l entreprise et indiquer la part du CA r alis pour chacun de ses m tiers Exemple diteur de logiciel fabricant de jouets quipementier automobile 2 Identifier les segments d activit sur lesquels l entreprise intervient et indiquer la part du CA Exemple diteur de logiciel sur le segment de march de l ducation fabricant de jouet sur le segment de march junior 3 ldentifier les clients dont le CA repr sente une part importante de ce segment d activit ou des typologies de clients si le nombre est important Exemple diteur de logiciel sur le segment de march de l ducation destination d int grateurs fabricant de jouet sur le segment de march junior destination des grandes surfaces sp cialis es GUIDE V2c 1 Page 13 sur 78 MINEFI tous droits r serv s FT TZ Formaliser et anticiper pour agir Marches 2 a D COMPOSITION DES ACTIVIT S de l entreprise bis Fond e en 1948 par la famille DUPOND l entreprise se positionne sur
56. entreprise Ces fonctions seront choisies en accord avec le dirigeant et d pendront de la nature des activit s de l entreprise Y Horizontalement les niveaux de prise de d cision de l entreprise On se limitera trois niveaux strat gique tactique et op rationnel Le niveau strat gique d finit les objectifs o va t on Y Le niveau tactique d finit les moyens qui permettront d atteindre les objectifs Le niveau op rationnel d finit les activit s qu il faut ex cuter pour atteindre les objectifs avec les moyens d finis Chaque niveau est caract ris par un horizon H intervalle de temps pendant lequel les d cisions prendre ont une certaine validit et une p riode P intervalle de temps au bout duquel ces d cisions sont remises en cause Au d but de l interview une grille d cisionnelle GRAI peut se pr senter de la facon suivante c est dire sans aucune information s agira de remplir cette grille G rer le G rer les Achats G rer le Personnel Informations Planifier Informations Commercial et le et les et les Moyens Externes ar Production Marketing Approvisionnement Techniques Internes Dans cet exemple les fonctions suivantes ont t retenues v G rer le commercial et le marketing v G rer les achats et les approvisionnements v Planifier la Production v G rer le personnel et les moyens techniques Deux colonnes ont t ajout es v Informations externes
57. ertification GUIDE V2c 1 Page 16 sur 78 MINEFI tous droits r serv s pour agir Marches 2 b SEGMENTATION et FACTEURS CL S DE SUCC S bis u olu Tar DEER Contribution du m tier au Tableau des POIDS CONOMIQUES CA du segment Evolution dans l entreprise Rentabilit du segment Segments de march du CA Depuis 3 ans Dans le futur entreprise 21 21 Segment 1 Segment 2 Tableau d appr ciation de l ATTRACTIVIT Facteurs de Facteurs de Facteurs Segments de march croissance rentabilit de risques Synth se par segment 71 Segment 2 En forte croissance Demande tr s Vente par correspondance Y forte l export Tableau d valuation des ATOUTS les FACTEURS CL S DE SUCC S Segments de march Facteurs cl s de succ s Evaluation de Synth se par segment la maitrise par facteur Segment 1 Notori t et anciennet Consolider les acquis et renforcer Distribut scialis Savoir faire reconnu d l action de contact avec les clients SEI pour se faire r f rencer Pr sence dans les jeux et gadgets monter en gamme qualit amp prix pour adultes vers le march du jeu amp jouet pour adultes Trouver un moyen de distribution mar comamahidane R activit commandes unitaires rapide et mettre en place les moyens Visibilit commerciale l export de se faire connaitre
58. es futures n gociations avec les fournisseurs en donnant les volumes et les p riodes de commandes R aliser le plan strat gique qualit permet de mettre en place la politique qualit de l entreprise en termes de certification d audit interne d hygi ne de s curit des installations et du personnel et d environnement R aliser le plan strat gique marketing assure d identifier les principaux axes de d ploiement commercial les marketing mix les besoins clients les axes de communication R aliser le plan strat gique commercial permet de d finir le pr visionnel de vente des produits de l entreprise par famille de produits zone g ographique sous ensembles compte tenu de la strat gie marketing R aliser le plan strat gique de gestion industrielle le plan strat gique industriel permet de d velopper le plan industriel et commercial et le Programme Directeur de Production les orientations en termes de gestion des stocks d approvisionnements d organisation du syst me de production juste temps kanban R aliser le plan strat gique en investissements de production s appuie sur les r sultats des plans fournis par les processus pr c demment cit s pour d terminer pr cis ment les investissements en mat riels et technologies qui permettront de dimensionner l outil de production en coh rence avec les futurs besoins Ce plan a un impact fort sur l organisation de la production notamment en termes d int gr
59. evis Mise jour progiciel Op rationnel Info Clients O On remarque sur cette grille un vocabulaire propre l entreprise un nombre de centres de d cisions limit et des prises de d cisions peu significatives long et moyen terme un nombre important de d cisions court terme Par manque de visibilit ces d cisions peuvent engendrer des situations incoh rentes qui perturbent s rieusement la fabrication Attention sur cette grille les centres de d cisions suivants ne sont pas acceptables car ils ne correspondent pas une r elle activit d cisionnelle structur e PL10 comparer r sultats budget g rer la planification 6010 r sultats objectifs qualit g rer la qualit PL20 analyse retards planning g rer la planification GC20 reporting commercial g rer les activit s commerciales GUIDE V2c 1 Page 49 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 b INTERPR TER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI 1 4 M thodologie Objectif de ce module D crire l ensemble des r gles mettre uvre pour r aliser le diagnostic de l organisation l aide des grilles d cisionnelles GRAI Nous rappelons que ce diagnostic porte sur les 4 points suivants 1 Coh rence organisation strat gie 2 D ploiement de la strat gie dans l organisation 3 Compl tude des
60. f cique est beaucoup trop faible GUIDE V2c 1 Page 51 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Organisation 6 b INTERPR TER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI 3 4 M thodologie 3 Compl tude de chacun des niveaux d cisionnels Outil utilis La grille d cisionnelle GRAI de l entreprise M thode d valuation Pour chacun des niveaux d cisionnels strat gique tactique op rationnel nombre de centres de d cisions formalis s par rapport au nombre total de centres de d cisions F pour chacun des niveaux gt 75 7595 gt 40 40 Bonne structure d cisionnelle Structure d cisionnelle acceptable Structure d cisionnelle Bon Acceptable insuffisamment formalis e Insuffisant Dans l exemple propos Compl tude du Niveau Strat gique insuffisant E F 1 7 0 14 case GC10 soit un centre de d cision F z centres de d cision potentiels Compl tude du Niveau Tactique insuffisant E F 1 7 0 14 soit 1 centre de d cision F 7 centres de d cision potentiels Remarque PL20 et GC20 sont insuffisamment formalis s voir du Niveau Op rationnel bonne E F 5 7 0 71 E GC30 GBE30 GPR30 GP30 soit 5 centres de d cision F 7 centres de d cision potentiels Remarque le r sultat tant voisin de 7596 on peut dire que la structure d cisionnelle op rationnelle est bo
61. fi es pr c demment La grille d cisionnelle GRAI permet ensuite d valuer la coh rence entre les diff rents types de d cisions dans l entreprise et de donner des recommandations pour faire voluer l organisation Les l ments supports pour construire une grille d cisionnelle GRAI Y d cisionnelle GRAI de r f rence Y Guide d interview La synth se v Coh rence globale de la strat gie de l entreprise v Diffusion de la strat gie v Compl tude des niveaux strat gique tactique et op rationnel Le plan du module a Cr er une grille d cisionnelle GRAI fiches 6a 1 5 b Interpr ter une grille d cisionnelle GRAI fiches 6b 1 4 C Diagnostiquer l organisation fiche 6c Un PC quip du logiciel GraiTools aide fortement repr senter la grille GRAI on peut cependant y parvenir par tout autre moyen classique un progiciel graphique ou de bureautique voire le traditionnel couple papier crayon GUIDE V2c 1 Page 44 sur 78 MINEFI tous droits r serv s j q Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 a CR ER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI M AM M AM 1 5 M thodologie 1 I2 5 4 5 DS v s 6 7 8 Repr sentation d une grille d cisionnelle La grille d cisionnelle GRAI permet de collecter l information pour repr senter la structure d cisionnelle de l entreprise Elle comporte v Verticalement les principales fonctions de l
62. finition de ces fonctions pr ciser le r le des colonnes informations internes informations externes 2 D terminer la valeur de l Horizon H et de la P riode P pour chacun des niveaux d cisionnels Pour cela on pose les questions suivantes v Niveau strat gique quel est l intervalle de temps sur lequel l entreprise prend des d cisions c est l intervalle de temps le plus long pour l entreprise On obtient la valeur de l horizon Au bout de combien de temps remet on en cause ces d cisions On obtient la valeur de la p riode Y Niveau tactique quel est l intervalle de temps sur lequel l entreprise prend des d cisions pour r aliser ses investissements ou pour g rer ses pr visions commerciales On obtient la valeur de l horizon Au bout de combien de temps remet on en cause ces d cisions On obtient la valeur de la p riode v Niveau op rationnel quel est l intervalle de temps sur lequel les responsables op rationnels prennent des d cisions Ce niveau correspond en g n ral l horizon de r alisation des produits ou partie ferme du carnet de commande niveau court terme Au bout de combien de temps remet on ces d cisions en cause On obtient la valeur de la p riode 3 Renseigner la grille d cisionnelle GRAI v Poser des questions pour renseigner la grille du niveau strat gique au niveau tactique et au niveau op rationnel Exemple de questions niveau strat gique et fonction g rer le
63. gauche toute information issue de l ext rieur de l entreprise v nformations internes droite toute information produite en interne par l entreprise Les valeurs des horizons et des p riodes d pendent des activit s de l entreprise et de ses m thodes de gestion GUIDE V2c 1 Page 45 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Pit diag Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 a CR ER une GRILLE DECISIONNELLE GRAI 2 5 M thodologie 1 2 5 87 e Notion de centre et de cadre de d cisions Un centre de d cisions est l intersection d un niveau de prise de d cision et d une colonne fonctionnelle En g n ral dans une PMI le Dirigeant ou un collaborateur couvrent plusieurs centres de d cisions Un centre de d cision repr sente les activit s d cisionnelles relatives une fonction donn e un niveau d cisionnel donn strat gique tactique ou op rationnel centre de d cisions met un cadre de d cision repr sent par une fl che en gras vers un autre centre de d cisions est int ressant d identifier ce type de relation entre centres de d cisions pour s assurer qu il existe une coh rence entre les diff rentes d cisions prises dans l entreprise m me un centre de d cisions peut mettre un flux d information repr sent par une simple fl che destination d un autre centre de d cisions Mode op ratoire pour construire la grille GRAI Y D fin
64. historique CA r alis donn es Responsable Marketing qualitatives sur le client Articles de presse Responsable Production v Enqu te de satisfaction ou rapport fait Responsable Financier Contr le de gestion r guli rement par le commercial en charge de ce Responsable Logistique client La d marche v Identifier travers l analyse du portefeuille clients les l ments critiques du processus de vente Aborder les notions de taux de fid lit de la client le clients perdus clients gagn s Analyser le risque clients notamment au regard du syst me d information Les l ments collecter v Structure du portefeuille client v Evolution de la client le v Synth se risques clients La synth se v Forces faiblesses sur le processus de vente Menaces et opportunit s sur le processus de vente v Leviers d am lioration sur le processus de vente GUIDE V2c 1 Page 30 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Clients de l entreprise 4 a STRUCTURE du PORTEFEUILLE CLIENTS Structure du portefeuille clients Remplir cette fiche pour chacun des 5 principaux clients de l entreprise CA annuel en du total Nombre Taux d ass 1 Segment de march Client achats du moyen de MAG PP M tier 3 avec le client client commandes 9 1 3 n AU CLERC BABY JOUET LEFOUR 10 12 4 2 Eveil Plastique LE TRAIN VERT 1 Le poten
65. hoix des notes est ici volontairement discontinu de mani re pond rer implicitement les crit res d valuation Les points valuer pour chaque processus majeur oui non Sa mission est claire et non ambigu 3 07 Un responsable est identifi 2 Ses r gles de fonctionnement sont pr cises liaison avec le centre de d cision le pilotant 1 y a au moins un acteur pour r aliser le processus 1 0 Pour chaque processus majeur de l entreprise on comptabilise le nombre de points obtenus et l on reporte le score dans le tableau de la fiche 7 c DIAGNOSTIC selon la convention suivante De 6 7 points De 3 et 5 points De 0 2 points processus formalis et structur processus formalis mais processus insuffisamment Bon insuffisamment structur formalis et structur Acceptable Insuffisant 9 voir chapitre 6 sur l utilisation de la grille GRAI GUIDE V2c 1 Page 62 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs 7 DIAGNOSTIC appr ciation du consultant Ceres Cappreeinton cocher d une X l appr ciation correspondante eme neat e mea eee mme X LL er aa _ Formalisation du Processus majeur 3 SAV X ER ET Notation Commentaire du consultant Conforter le service commercial revoir le processus de production qui permettra d am liorer le SAV
66. ial D AMELIORATION Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d information Solutions existantes Mise en place d un site Internet pour les clients amp fournisseurs et d un intranet a nomade avec les commerciaux O Plan d investissement de moyens de production en cours Plan global de formation du personnel Etude d un SDI sch ma directeur d int gration pour mise niveau du SI syst me d information avec refonte du syst me informatique de gestion actuel GUIDE V2c 1 Page 21 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Marches 2 f SCORE A Notation mettre une croix dans la case correspondante Crit res d appr ciation R ponse de votre syst me d information sur les march s Les informations n cessaires la imm diatement retraiter absentes Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en sISponibies Interne E Les informations utilis es par moins de 6 mois environ 1 an plus de 1 an Actualisation des informations l entreprise datent de X _ _ Fiabilit et suivi des Les sources d informations sont globalement en partie pas
67. ible Moyen mm GUIDE V2c 1 MINEFI tous droits r serv s Activit s fort potentiel Les investissements sont importants pour se maintenir Ce sont les activit s d avenir de la soci t Recommandations Renforcer son positionnement Activit s dilemmes Ces activit s ont un fort potentiel de d veloppement mais la soci t ne maitrise pas les comp tences n cessaires pour entrer sur ces march s Le niveau d investissement requis est important Recommandations Investir ou se d sengager Fort ATTRACTIVITE des segments de l entreprise L valuation de attractivit des segments est issue de l analyse volution de ces march s en terme de croissance de marges intensit concurrentielle Page 18 sur 78 CC CC Formaliser et anticiper pour agir Marches 2 MATRICE DE POSITIONNEMENT ATOUTS de l entreprise par les Facteurs Cl s de Succ s Fort Grandes surfaces Distributeurs sp cialis s Jouets en plastique Distributeurs sp cialis s Jouets en bois Moyen Aoc qoe DS ON Uv TIER Vente par correspondance Petits magasins D T nm EM Faible I Faible Moyen Fort ATTRACTIVITE des Segments pour l entreprise Repr sentez chaque segment de march par une bulle dans un quadrant d fini par la synth se des cotations ATTRACTIVITE ATOUTS La taille de la
68. ibles umm Disponibilit des Processus 1 commercial prise commandes informations Processus 2 production Processus 3 SAV Les informations utilis es par l entreprise sont mises jour syst matiquement Actualisation des Processus 1 commercial prise commandes informations Processus 2 production Processus 3 SAV DI HI E e S o Les sources d informations sont multiples crois es et qualifi es globalement en partie du tout TD o Fiabilit et suivi des Processus 1 commercial prise commandes informations Processus 2 production Processus 3 SAV Le lien avec les d cisions est lien vident de li D o M Processus 1 commercial prise commandes Utilisation des informations Processus 2 production Processus 3 SAV US TOTALdecok 1 8 3 Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure du SI j SI d information Valeur reporter en fiche 9 a 4 0 Niveau de formalisation de la strat gie Pour les processus majeurs LX Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Formalis e Intuitive d gager avec l Entreprise une dominante majeure HERE Valeur reporter en fiche 9 a 4 0 Commentai
69. ion du de l entreprise et historique Dirigeant sur 3 ans v Les indicateurs de performance conomique v tudes ou informations sur les tendances de march Responsable Commercial Responsable Production Responsable Financier Contr le de gestion Responsable Logistique La d marche v Faire une d composition du Chiffre d Affaires de l entreprise par segment d activit Identifier les diff rents march s actuels et futurs de l entreprise et comprendre leurs volutions Synth tiser les facteurs cl s de succ s requis sur ces diff rents march s D duire la position relative de l entreprise sur ses march s en valuant le degr de maitrise de ces facteurs cl s de succ s Les l ments collecter v Un support de formalisation de la segmentation strat gique v Une matrice de positionnement des activit s de l entreprise La synth se v Grandes orientations strat giques sur les march s v Am liorations dans le processus marketing et commercial v Projection des principaux indicateurs conomiques et financiers horizon de 2 ans GUIDE V2c 1 Page 12 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Marches 2 a D COMPOSITION des ACTIVIT S M thodologie Cet outil a pour objectif d identifier et de d composer les activit s principales de l entreprise et de mettre en vidence la contribution de chacune d elles dans le Chiffre d Affaires global Cette segm
70. ipements peuvent recevoir des automatismes simples D autres devront tre recherch s et achet s neufs conviendra de regarder comment un partenariat peut tre engag avec la soci t concurrente TIROPIGEONS fiche 5 a pour b n ficier d conomies d chelle au niveau des moyens en R amp D jeux et gadgets en bois pou march des adultes des moyens de production des forces commerciales l export et pour l largissement de gamme de produits GUIDE V2c 1 Page 76 sur 78 MINEFI tous droits r serv s PREEACE 2 DS PE A 3 G N SE MODE D EMPLOI DE LA M THODE 4 EE ee 1 VISION DU DIRIGEANT PR SENTATION DU 9 1 Les M TIERS et l OFFRE A 9 OBJECTIFS STRAT GIQUES A 10 ME EE 11 MARCH S PR SENTATION 12 2 DECOMPOSITION des ACTTITES 13 2 b SEGMENTATION et FACTEURS CL S de 15 SNE ERT OS ON RE 18 ERT E 20 2 e DIAGNOSTIC appr ciation
71. ir le cadre de l interview pr senter les objectifs du module et les informations qui seront collect es Y Expliquer rapidement les principes de la mod lisation GRAI on se focalisera sur les principes de pilotage Y D crire une grille d cisionnelle GRAI remplir les fonctions identifi es selon la nature des activit s de l entreprise fabrication bureau d tudes conception n goce et les trois niveaux d cisionnels strat gique tactique op rationnel Y Collecter les informations pour renseigner la grille d cisionnelle GRAI v En notant les activit s d cisionnelles pour chacune des fonctions retenues et pour chacun des trois niveaux v En d terminant les horizons de prises de d cisions de chacun des niveaux et les p riodicit s de remise en cause Effectuer une synth se des r sultats obtenus lors de la r union Exemple d une grille d cisionnelle GRAI v La grille d cisionnelle de r f rence pr sent e ci apr s comporte toutes les fonctions que l on peut rencontrer Y S inspirer de cette grille de r f rence pour b tir une grille adapt e l entreprise Repr senter les centres de d cision qui existent dans l entreprise ainsi que les cadres de d cision v Pr senter les principaux changes d information Colonne informations externes elle recense les principales informations fournies par l environnement de l entreprise n cessaires au bon fonctionnement de son organisation On retrouve c
72. is s March du jouet en bois surveiller et d velopper Le jeu ducatif se vend bien distance monter en gamme vers le march des adultes M FORCES Notori t respect des normes juste prix pour une qualit per ue par le client comme excellente FAIBLESSES Service commercial largirle potentiel clients Outil de production Vieillissant syst me d information qui manque de moyens et de coh rence au veau des outils informatiques Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES march 222202 Difficult de mise en conformit avec normes de qualit et de s curit pour l export Concurrence des prix des pays extr me orientaux OPPORTUNITES Arr t d activit de certains confr res Elargissement de l Europe Ouverture du march sud am ricain Vente distance par correspondance et e commerce adapt e une gamme de produits bois r nov e et repositionn e EREDRREERERSENENEENENEREEEERESRRREREeRRtereest es GUN GR SR SG G GER eee LEVIERS Modernisation outil productif et structuration du service commerc
73. jours En effet ce n est que par l intervention d un consultant exp riment que l entreprise tirera le meilleur profit du pr diagnostic gr ce deux apports essentiels un regard ext rieur une pratique de l outil Pmi diag acquise par le consultant au fil de ses interventions Cependant il est utile que les dirigeants de l entreprise recourent directement au pr sent guide de mani re se familiariser avec la d marche Pmi diag Cela leur permet notamment de d cider de faire intervenir un consultant en toute connaissance de cause de pr parer cette intervention par exemple en commen ant renseigner les tableaux des chapitres 2 5 de suivre tape par tape le d roulement de l intervention 2 1 l organisation du guide Pmi diag propose de mener une analyse br ve limit e 3 jours mais suffisamment approfondie pour tre capable de converger vers une synth se pertinente Le pr sent guide se compose de 8 modules d analyse incluant des outils de synth se la fois qualitatifs les fiches diagnostic et quantitatifs les fiches score Ces fiches not es par le symbole A constituent la base du document de synth se final Ce guide se voulant autant que faire se peut g n rique se trouve tre naturellement trop complet dans de nombreux cas il faut donc le consid rer comme une base de ressources d o la comp tence du consultant saura extraire les
74. lassiquement les informations clients telles les commandes les r clamations les fonctionnalit s produits attendues mais galement les informations retourn es par les fournisseurs Colonne informations internes elle recense l ensemble des informations que l entreprise g n re stocke et r utilise pour son propre fonctionnement en cours niveau de stocks temps de cycle retards v Pr senter les principales activit s de l entreprise Colonne G rer Activit une fonction de gestion regroupe l ensemble des activit s ayant une m me finalit On retrouve g n ralement les fonctions suivantes gestion des activit s commerciales et marketing gestion des investissements humains et mat riels gestion des activit s conception produit ou process gestion des activit s logistiques gestion des achats et approvisionnements gestion du syst me d information gestion de la planification gestion de la qualit gestion de la maintenance Le premier niveau d cisionnel permet de d finir la strat gie g n rale de l entreprise Strat lorsqu on d cline la strat gie de l entreprise on positionne un centre de d cision Elaborer le plan strat gique industriel dans la colonne G rer la Planification A partir de cette r flexion les diff rentes strat gies sont d clin es par fonction on retrouve ainsi les strat gies commerciale et marketing strat gie logistique Le niveau de d cision d
75. lients Grandes surfaces Distributeurs sp cialis s Divers petits magasins de jeux et jou ts Quels sont vos principaux partenaires fournisseurs prestataires de services Fabricant de moules et mod les Fournisseurs de mati re premi re Cabinet d tude en design et ergonomie Les donn es conomiques Evolution du Chiffre d Affaires En progression r guli re depuis 10 ans Evolution de la rentabilit et du r sultat Stable mais en l g re r gression depuis 1 an Evolution des effectifs Stable sur les cinq derni res ann es R partition du capital i Actionnaires priv s Sans distribution de dividendes GUIDE V2c 1 Page 9 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Vision du dirigeant 1 b OBJECTIFS STRAT GIQUES Les objectifs strat giques sur le ou les m tiers les march s et les produits prestations de l entreprise Anticipez vous des volutions de votre ou de vos m tiers dans les 5 ans venir pr cisez Oui Baisse du march sur les petits magasins de jeux et jouets stabilisation du march grandes surfaces progression des distributeurs sp cialis s et de la vente distance Envisagez vous des d veloppements sur de nouveaux march s dans les 3 5 ans venir Pr cisez d veloppement sectoriel ou g ographique Oui D velopper le march des distributeurs sp cialis s Stabiliser e
76. men e sur la base d un change de 2 heures avec le dirigeant Elle permet de v Faire un tat des lieux de l entreprise v Identifier les forces et faiblesses de l entreprise per ues par le dirigeant ce volet est compl ter lors du module 2 sur les march s Mettre en vidence avec le dirigeant les incidences attendues de l volution de son secteur d activit sur le d veloppement de l entreprise La synth se v La synth se reprend les l ments cit s pr c demment GUIDE V2c 1 Page 8 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Vision du dirigeant ER 1 Les M TIERS etl OFFRE Valls 21314151617 8 Pr sentation des m tiers et de l offre de l entreprise Quel est votre ou vos principaux m tiers citez le ou les codes Fabrication de jouets en mati re plastique et en bois Code NAF 205A Fabrication d objets divers en bois Code NAF de l activit actuelle 365Z Fabrication de jeux et jouets Quelles sont les comp tences qui y sont associ es Travail des mati res plastiques Designer et ergonome pour adapter les jouets aux enfants Connaissance indispensable des r glementations au niveau de la s curit et des normes Sur quels march s tes vous positionn March national et international Quels sont vos principaux produits i Jouets et jeux ducatifs pour enfants Mati re plastique et bois Quels sont vos principaux c
77. ments collecter Y Bases de donn es financi res et commerciales v Fiches concurrences v Synth se positionnement entreprise concurrence La synth se v Identification des forces et faiblesses de l entreprise au regard de la concurrence Identification des menaces et opportunit s ainsi que des leviers d am lioration issus de l analyse concurrentielle GUIDE V2c 1 Page 38 sur 39 MINEFI tous droits r serv s LES SSES SES DES E CZ H Formaliser et anticiper pour agir Analyse concurrentielle 5 IDENTIFICATION des CONCURRENTS 111213 4 467 Identifier les principaux concurrents D terminer une premi re liste des 4 principaux concurrents Y Qualifier le secteur d activit de chacun des concurrents mots cl s d finissant l activit ou les diff rents m tiers de l entreprise et estimer leur rentabilit D finir les indicateurs critiques d analyse v D finir en interne avec le Dirigeant les indicateurs cl s de surveillance de la concurrence v Ces indicateurs peuvent a priori porter sur v Profils de l entreprise M tiers activit s taille e Zone g ographique d influence e Situation industrielle positionnement dans la cha ne de valeur niveau d int gration v El ments financiers e Chiffre d affaires niveau et croissance R sultats financiers niveau et croissance v Historique et faits marquants v Strat gie d clar e Les s
78. mse dans les 5 ans Des formulaires en texte libre permettent de recueillir les l ments utiles lors des entretiens 1 a Vision du dirigeant LES METIERS et L OFFRE c CREE 5 zr uj Pr sentation des m tiers et de l offre de l entreprise Quel est votre ou vos principaux m tiers le ou les codes Fabrication de jouets mati re plastique et en bois Code NAF 205A Fabncation d objets divers en bois c Code de l activit actuelle 3657 Fabrication de jeux et jouets 5 sont les comp tences qui y sont associ es des maneres plastiques pour adapter les jouets aux enfants Conna ssance indispensable des r glementations aux niveau de la s cunt et des normes Designer et er eur quels march s tes vous positionn March nations et international Quels sont vos produits Jouets et jeux ducanfs pour enfants Mati re plastique et bois Des formulaires num riques alimentent l analyse quantitative et construisent le scoring final 2 f March s SCORE 7 11 141516 718 Crit res d appr ciation mettre une croix dame la case correspondante R ponse de votre syst me d information sur les march s Les informations n cessaires amp la immeatacemenc Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en TES BE E Te Les informations
79. munique par le syst me informatique S curit Les supports de sauvegarde sont conserv s et accessibles tout moment Les proc dures de restauration sont existantes et test es X b x 76 Nbre de lignes renseign es en colonne a Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 Moyenne Moyenne gt Moyenne Total Nbre de lignes renseign es 2 0 3 8 GUIDE V2c 1 Page 69 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Moyens et Ressources Informatiques 5 5 8 a RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION Importance Ma trise Exprim e par actuelle Importance Pour la balance l entreprise finale Nota a entreprise c b Si la case sans objet est coch e passez directement Peu important 1 b Peu important s 1 b x c la ligne suivante Faible 1 RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION _ Strat gique 4 Strat gique 4 Tr s bonne 4 Les utilisateurs sont p riodiquement interrog s sur les besoins fonctionnels non satisfaits pour am liorer la performance Les utilisateurs sont p riodiquement interrog s sur les besoins en formations compl mentaires sur l outil informatique la technique ou l usage Total 14 Nbre de lignes renseign es en colonne a Valeurs reporter au tableau de la fiche 8 c Moyenne gt Moyenne Total Nbre de lignes renseign es 2 0 Calcul pour le plateau de gauche de la balance en fiche 9 C SOMME TOTA
80. nne pour ce niveau Ceci confirme le diagnostic g n ral gr ce cette bonne structuration au niveau op rationnel on pallie l absence de d cisions aux deux autres niveaux mais quel co t GUIDE V2c 1 Page 52 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Organisation 6 b INTERPR TER une GRILLE D CISIONNELLE GRAI 4 4 M thodologie 4 Qualit du pilotage des principales fonctions Outil utilis La grille d cisionnelle GRAI de l entreprise M thode d valuation Une activit est correctement pilot e lorsqu il existe au moins un centre de d cision pour identifier les buts strat gique un centre de d cision pour mettre en place les moyens tactique et un centre de d cision pour activer les moyens op rationnel Lorsqu il manque un ou plusieurs centres de d cisions alors l activit est pilot e soit 1 de fa on incoh rente vis vis de la strat gie d entreprise 2 avec un manque d anticipation sur les moyens et les flux 3 dans l urgence pour pallier le manque d anticipation On caract rise la qualit du pilotage de chaque fonction de la grille d cisionnelle par le ratio G H nombre de centres de d cisions dans la fonction G sur nombre de niveaux d cisionnels H gt 75 40 9o lt 75 lt 40 Pilotage coh rent Pilotage manquant d anticipation Pilotage dans l urgence Bon Acceptable Insuffisant Activit du
81. olution de son syst me d information ou informatique constitue pour une entreprise un des domaines o le risque est tr s important Les exemples sont nombreux d entreprises p nalis es par une d finition du syst me d information inadapt e la r alit des besoins ou par une mise en uvre non ma tris e sous la pression des solutions toutes faites A contrario il existe au sein des PME de tr s nombreux succ s dans la mise en uvre de syst mes d information en coh rence avec la strat gie et l organisation Par ailleurs parler de r flexion strat gique fait parfois peur certaines PMI qui pensent que ces notions sont r serv es aux grandes entreprises et craignent de se perdre dans des d marches complexes et excessivement th oriques Le chef d entreprise a besoin d une r flexion m thodologique simple d limitant clairement la d marche d analyse strat gique de sa soci t et l orientant vers des choix tr s concrets quant l volution de son syst me d information C est dans cet esprit que le r f rentiel Pmi diag a t mis au point dans le cadre d une tude confi e Ernst amp Young sous le pilotage de la Direction G n rale des Entreprises d entreprises t moins et de repr sentants de l industrie et de la profession du conseil Apr s avoir t test avec succ s dans une dizaine de PMI ce guide de pr diagnostic est aujourd hui mis la disposition des responsables d entre
82. omatisation les liaisons entre les entit s Personnel pour valuer les niveaux de savoir faire la politique de r mun ration les conditions de travail et la s curit de l emploi Infrastructures et Installations en vue d estimer les tailles les emplacements les sp cifications des installations et des infrastructures Int gration verticale pour mettre en place les principes de management en termes de lieux de d cision d tendue des champs d cisionnels d quilibrage et de consolidation des actes de management Qualit pour mettre en place les politiques de pr vention des d fauts la surveillance et les modes d intervention Gestion de production afin de d terminer la politique d approvisionnement les r gles de d cision les r gles de gestion Organisation pour identifier la structure les contr les les r les des diff rentes entit s les missions et les responsabilit s des ces orientations servira ensuite de base la formalisation des strat gies sur chacun des R aliser le plan strat gique RH vise d finir la politique d embauche de formation et de gestion des comp tences sur la base du PSI Les sorties du plan RH doivent contribuer au dimensionnement du syst me de production notamment en termes de capacit humaine R aliser le plan strat gique achat permet d identifier pr cis ment les produits mati res et composants approvisionner l ext rieur servira base pour l
83. on oolutions existantes GUIDE V2c 1 Page 36 sur 39 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Clients de l entreprise 4 1 SCORE 11213 45 161718 Notation mettre une croix dans la case correspondante Crit res d appr ciation R ponse de votre syst me d information sur vos clients Les informations n cessaires la imm diatement Disponibilit des informations r alisation de cette fiche sont en Sispanibiss interne mM NN Les informations utilis es par moins de 6 mois environ 1 plus de 1an Actualisation des informations l entreprise datent de Fiabilit et suivi des Les sources d informations sont globalement en partie pas du tout informations multiples crois es et qualifi es IN lien vident lien partiel pas de lien Utilisation des informations Le lien avec les d cisions est TOTAL de croix Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure du SI i SI d information retraiter absent s V 2 Valeur reporter en fiche 9 a 4 0 Niveau de formalisation de la strat gie structur e S intuitive formalis e Analyse du portefeuille clients Perception du risque clients Perception des attentes clients
84. oration MENACES Un secteur difficile conjoncture g n rale et des effets d mode Arriv e d un coricurrent chinois qui affiche clairement sa volont de prendre une part du march europ en OPPORTUNIT S Des opporiunit s de engager Une possibilit d ouvrir un march en Am rique du sud M 98 E LEE LEVIERS Refonte du Syst me d information r organisation D AMELIORATION Modernisation de l outil de production L entreprise doit b tir rapidement un plan de modernisation bas sur une structuration de la strat gie formalis e par son dirigeant L ensemble ce projet passe par une analyse globale la situation de mani re mettre uvre un sch ma directeur d int gration du syst me d information qui 5 d une modernisation de l outil de production Les outils informatiques actuels ne permettent pas d envisager en l tat d assurer leur fonction L ensemble parc sera repenser en int grant le perspective de mettre en place un intranet Pour ce qui concerne l outil de production certains qu
85. ources de donn es utilisables sont Les donn es internes recueillies au pr alable v revue documentaire et notamment l analyse d taill e d un annuaire professionnel ou base de donn es type Amadeus Kompass Diane GUIDE V2c 1 Page 39 sur 39 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Analyse concurrentielle IDENTIFICATION DES CONCURRENTS 2 2 D finir les indicateurs critiques d analyse v La grille permet d tablir une synth se de l information recueillie sur les 4 principaux concurrents identifi s Identification des 4 principaux concurrents Indicateurs d analyse Tendance Rentabilit B a d volution DES d volution estim e du concurrent TT SI et description de leur activit du CA forte moyenne de la Appr ciation forces faiblesses d veloppements venir E MEE pig rentabilit faible ne sait pas 1 Prix attractifs D lais tr s courts CAMJOUETS 10 000 Produits bas de gamme en qualit mais vari s y Gammes fr quemment renouvel es colle la mode Loisirs tous ges en plastique Cherche se repositionner sur du haut de gamme 2 Prix tr s bas Bonne qualit Mauvaise rentabilit TIROPIGEONS 8 500 Faible A tent sans succ s de se battre sur les prix bas Vient d investir fortement pour moderniser son outil de production Traditionnels en bois et en pl
86. parties strictement n cessaires l analyse d une situation donn e La granularit du recueil d information doit ainsi tre ajust e au cas particulier de l entreprise C est pour cela que la m thode ne vise pas aller trop loin dans une quantification dont la pr cision finale serait illusoire Dans cet esprit Pmi diag propose une m thode de scoring aboutissant une valuation quantitative synth tique du positionnement de l entreprise repr sent e graphiquement pour les aspects suivants comparaison entre la strat gie et le syst me d information matrice 9b le tableau de synth se propos par la fiche 9a permet ensuite d approfondir l analyse en pointant l origine des d s quilibres march s offre clients concurrence organisation ou processus comparaison entre les moyens informatiques et les usages diagramme 9c La synth se qualitative des fiches diagnostic permet par ailleurs au consultant d exprimer son appr ciation sur la situation de l entreprise en termes forces faiblesses comme de menaces opportunit s et de proposer des eviers d am lioration L ensemble de ces observations permettra de d tecter l origine ventuelle du manque de coh rence entre la strat gie le syst me d information et l organisation de faire des recommandations sur les points qui seraient approfondir avant toute action en termes simplement informatiques GUIDE V2c 1 Page 5 sur 78
87. prises pourront ainsi s engager facilement dans cette d marche d analyse strat gique de leur entreprise et de mise en place d un syst me d information adapt et performant leur donnant un avantage comp titif significatif Cependant c est par l intervention d un consultant exp riment ext rieur l entreprise que celle ci en tirera le maximum de b n fices Je souhaite que le guide Pmi diag con u dans une perspective essentiellement pratique puisse contribuer aider les dirigeants des PMI francaises s engager dans une telle d marche et la mener terme Vs N Fran ois LOOS Ministre d l gu l Industrie GUIDE V2c 1 Page 2 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir SOMMAIRE EE 2 OMR 3 GEN SE ET MODE D EMPLOI DE LA M THODE 0 4 1 VISION DU 4 2 22 20000000 000 0 000000000000050501001320000000 8 2 MARCHE 12 FOP 23 4 CLIENTS DE UENTREPRISE SEINA EAA S A OSEI EAE A A SAEI EI EISES DAES ES EEE RAAS E E anana 30 5 ANALYSE 2 2 2 2 00 110010000000 38 6 ORGANISATION 44 7 PROCESSUS MAIEURS 600000100000 000000000 56 8 MOY
88. r pour agir 3 OFFRE PR SENTATION DU MODULE Objectif de ce module v Analyser l offre actuelle de l entreprise la croiser avec les volutions de march Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union Catalogue offres produits services Dirigeant Documentation des offres concurrentes Responsable Marketing Enqu te de satisfaction aupr s des clients et rapports d taill s faits par les commerciaux Responsable Production Responsable Financier Contr le de gestion Responsable Logistique La d marche Mener une analyse historique du portefeuille produits prestations Comprendre les volutions attendues par les clients en fonction de l analyse pr c dente des march s Mesurer la capacit de r ponse innovation am lioration process service de l entreprise au regard des volutions attendues Les l ments collecter v Structure de l offre v Evolution des attentes clients v Capacit d volution La synth se v Forces faiblesses sur les processus de production et de commercialisation v Menaces et opportunit s sur les processus de production et de commercialisation v Leviers d am lioration sur les processus de production et de commercialisation GUIDE V2c 1 Page 23 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Offre Pour chacun des m tiers concern s renseignez les points suivants dupliquer et renseigner cette fiche a
89. ratif catalogue lectronique etc Cet indicateur est obtenu en croisant l analyse faite auparavant sur les FCS avec la capacit de l entreprise mettre en place les services li s au SI qu attendent les clients Notation de 5 excellent 1 faible 5 Impact du SI sur l activit s agit d valuer le caract re critique du SI par rapport au domaine d activit L impact du SI est appr cier en fonction de la connaissance des contraintes du secteur ex la tra abilit des produits dans le secteur agroalimentaire ou des livraisons en flux tendus sont noter 5 Notation de 5 fort 1 faible GUIDE V2c 1 Page 35 sur 39 MINEFI tous droits r serv s TT TT AIEN et anticiper pour agir 6 Clients de l entreprise 4 e DIAGNOSTIC appr ciation du consultant S 11213 BA 5161718 Points cl s de la situation reprendre les l ments marquants du diagnostic Synth se des forces faiblesses de l entreprise FORCES Stabilit des clients Bonne r partition des CA par client FAIBLESSES Pas d anticipation et de suivi pr cis Synth se des menaces opportunit s et leviers d am lioration MENACES Risque de d gradation des relations Manquer une saison et perdre un client fid le o SEGRIUNTESTM D AM LIORATION Quelles sont les solutions li es l volution du syst me d informati
90. res du consultant Structurer l information pour am liorer fiabilit et sa bonne utilisation GUIDE V2c 1 Page 64 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir 8 MOYENS et RESSOURCES INFORMATIQUES PR SENTATION DU MODULE Objectif de ce module Y R aliser un diagnostic des moyens et ressources disponibles du syst me d informatique v Positionner leur performance actuelle par rapport l importance strat gique qu ils devraient repr senter pour l entreprise Les informations n cessaires pour Les personnes au minimum pr sentes atteindre ces objectifs cette r union Cette partie repose essentiellement sur un change avec le Dirigeant et les principaux collaborateurs si ceux ci ont t associ s aux phases de collecte de l information La d marche v Mettre en vidence les caract ristiques du syst me d informatique actuel v Identifier les risques et opportunit s Les l ments collecter Cette partie est men e sur la base d un change de 2 heures l aide des questions suivantes Deux questions choix multiples prendre en compte dans la synth se en fiche 8 b avec l cl
91. s A cette occasion il explique la d marche et pr cise au dirigeant les fiches tir es du pr sent guide qu il conviendrait de remplir afin de faciliter les entretiens ult rieurs Le coeur de l intervention est ensuite concentr sur deux journ es en entreprise D coup es en modules de 2 heures dont la synth se est formalis e dans des fiches marqu es d un signe A ces demi journ es sont anim es par le consultant en pr sence du chef d entreprise ou de ses collaborateurs proches comme il est indiqu en t te de chacun des modules La premi re journ e d coup e en 4 modules de 2 heures sera consacr e formaliser vision du dirigeant sur le m tier de l entreprise et les objectifs strat giques les march s de l entreprise d composition et segmentation facteurs cl s de succ s l offre les produits et leur volution les clients structure et volution du portefeuille valuation du risque client La deuxi me journ e structur e sur la m me base de dur e sera consacr e l tude du positionnement concurrentiel l analyse de la coh rence entre l organisation et la strat gie la mod lisation des processus majeurs le diagnostic des moyens et ressources informatiques disponibles Une derni re demi journ e consacr e la restitution pr sentera au dirigeant et l encadrement les r sultats du pr diagnostic afin d esquisser les pistes d actions entreprendre Journ e 1
92. s Les sources d informations sont globalement en partie pas du tout informations multiples crois es et qualifi es lien vident lien partiel pas de lien TOTAL 3 1 Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Bonne r ponse R ponse D ficit d gager avec l Entreprise une dominante majeure ic partielle du SI d information Valeur reporter en fiche 9 a 2 0 Niveau de formalisation de la strat gie Utilisation des informations Le lien avec les d cisions est E structur formalis e intuitive formalis Vision de la concurrence Nota en cas d galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra Formalis e Intuitive Structur e d gager avec l Entreprise une dominante majeure C a e Commentaires du consultant L information est disponible fiable et actualis e Par contre le lien avec le syst me d information est assez flou Une bonne structuration de la strat gie doit permettre d engager les contacts vue de la mise en place d un partenariat pour faire face la menace que repr sente le concurrent chinois Valeur reporter en fiche 9 a 4 y G y GGG g Gg G GGG Y y S 3 SR S S 3 GGG o GS S R GG GGG
93. sins GUIDE V2c 1 tous droits r serv s Axes d volution envisag s par l entreprise Int gration d l ments lectroniques Etoffer le service commercial Page 25 sur 78 Formaliser et anticiper pour agir Offre 3 b VOLUTION de L OFFRE Analyse du processus d volution et d innovation Existe t il une fonction Y Chef de produit dans l entreprise Oui Y Marketing Oui Non Y Quel est le processus de cr ation et d volution de l offre Y nterne qui participe par fonction OOOO NP M OMM A A A GOA En coop ration avec le BE externe de cr ation Les participants sont le DG le responsable commercial Le chef de production OOOO MtQr JOO
94. sques Synth se par segment 31 21 21 Segment 1 Tr s attractif secteur porteur dans les Grandes surfaces d achat avec risques notables Segment 3 En r gression mais conserver sans Petits magasins sp cialis s d ployer d efforts particuliers Tableau d valuation des ATOUTS par les FACTEURS CL S DE 5 5 Segments de march Facteurs cl s de succ s Evaluation de Synth se par segment la ma trise par facteur Segment 1 Notori t de la marque Renforcer l action commerciale Distributeurs sp cialis s Couverture g ographique Evaluer l impact de la couverture nationale du r seau g ographique du r seau un peu juste Accompagnement possible Etudier la strat gie mettre en place l export pour augmenter et d velopper l export Segment 2 Comp titivit et co t Revoir les n gociations de marges avec les services achats Couverture g ographique du r seau logistique Segment 3 Notori t de la marque rien faire de plus Petits magasins sp cialis s Couverture g ographique R activit sur petites commandes NEN Coller la mode par l innovation en cr ation image marketing et en production co ts Exemples de facteurs cl s de succ s Comp titivit co t Couverture g ographique du r seau de Normes Savoir faire technologique distribution R f rencement Notori t de la marque Accompagnement des clients l export C
95. t conforter le march grandes surfaces D velopper le march l exportation Am rique du sud Pays de l est Maghreb Europe du nord Les enjeux au niveau de votre organisation Quel est l impact de ces volutions sur votre organisation et plus particulierement sur les points suivants Processus de production Modernisation de l outil de production Processus commercial Renforcement de l quipe commerciale Trouver des agents et des modalit s pour d velopper rapidementla pr sence l export mergence de concurrents chinois Processus marketing communication Mieux conna tre les contraintes d achats des grandes surfaces Respecter les r glementations et normes exports Processus Recherche et d veloppement tudier en relation avec le partenaire cabinet d tude et de design Processus ressources humaines Augmentation de l effectif commercial Plan de formation pour les op rationnels en coh rence avec les investissements de production Syst me d information Mise en place d un site Internet de pr sentation et de vente distance Etude d un syst me d information permettant aux commerciaux d tre plus efficaces d une mani re nomade Autres GUIDE V2c 1 Page 10 sur 78 MINEFI tous droits r serv s pour agir Vision du dirigeant 1 c OBJECTIFS du DIRIGEANT 21314151617 8 Les objectifs personnels du dirigeant en tant que dirigeant quels sont vos o
96. te fix en fonction de trois crit res le lieu de livraison valid le prix de vente n goci lors de la commande et la quantit de pi ces command es 4 reste d terminer la date de livraison en fonction de la quantit de pi ces et du d lai demand par le client sur la commande Un Accus de R ception de la Commande ARC reprenant la date de livraison et le prix de vente est envoy au client Ant c dents de paiement Identifier le client Coordonn es clients R f rence client P1 Ant c dents de paiements nu Gestionnaire PLC RI MFGPRO Gest Com Identifier le site de livraison Site valid Site Habituel MFGPRO MFGPRO Gest Com Commandes fermes Prix de vente de n goci Identifier le prix de vente Prix valid Quantit demand e Quantit demand e RI MFGPRO Gest Com Calculer la date de livaison et mettre l ARC Date de Accus r ception Quantit demand e D lai client Proc GUIDE V2c 1 Page 61 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Processus majeurs 7 b VALUER les PROCESSUS M thodologie Objectif de ce module Evaluer chacun des 2 ou 3 processus majeurs pour s assurer qu ils sont formalis s et structur s La notation se fait partir de la table suivante le c
97. tiel de d veloppement s appr cie par la capacit d velopper les ventes chez un client d termin peut s valuer partir de deux facteurs le taux de p n tration actuel repr sent par le ratio suivant valeur ou volume de produit s que je lui fournis actuellement Valeur globale ou volume des achats de mon client sur le s produit s concern s l existence de marges de man uvre pour me permettre de faire voluer positivement ce taux de p n tration Les informations fournies par les commerciaux permettent de coter le potentiel de d veloppement de 0 pour nul 5 pour excellent est int ressant ensuite de croiser ce ratio avec le taux de marge par client afin d identifier les clients les plus rentables cibler en priorit dans une d marche commerciale clients o l entreprise a un fort potentiel de d veloppement et sur lesquels elle poss de un niveau de marge sup rieur 2 Sp cifier l volution pr vue en et pr cisez sur quel produit 3 Identifier pour chaque client le segment de march et le m tier concern GUIDE V2c 1 Page 31 sur 31 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Clients de l entreprise 4 b VOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS Analyse des clients perdus gagn s Clients TERR perdus Export Total Activit s concern es prioritairement rincipales raisons invoqu es L entreprise n a perdu auc
98. tue ainsi Signe CROISSANCE RENTABILITE Faible Ni favorable ni d favorable Ni favorable ni d favorable Moyen D favorable D favorable Par segment analys d gager ensuite la tendance majeure partir de la somme des 3 Recenser et valuer pour chaque segment identifi les facteurs cl s de succes ou atouts que l entreprise doit maitriser pour r ussir l s agit des facteurs exig s par la demande et non pas uniquement ce que sait faire l entreprise Chaque facteur cl de succ s fait l objet d une appr ciation Lorsqu il est ma tris par l entreprise Pourune ma trise moyenne Pour un facteur non ma tris Par segment analys faire la somme des GUIDE V2c 1 Page 15 sur 78 MINEFI tous droits r serv s Marches 2 b SEGMENTATION et FACTEURS CL S DE SUCCES Pour chacun des segments de march concern s par ce m tier renseignez les points suivants dupliquer cette fiche par m tier Tableau des POIDS CONOMIQUES CA du segment Evolution dans l entreprise Rentabilit du segment du CA Depuis 3 ans Dans le futur entreprise m o ORAN c Segments de march Segment 1 Distributeurs sp cialis s Segment 2 Grandes surfaces Segment 3 Petits magasins sp cialis s Tableau d appr ciation de l ATTRACTIVIT Segments de march croissance rentabilit de ri
99. un client sur ce Nombre de m tier depuis 4 ans clients perdus aucun dans l ann e Montant des pertes de aucune CA Clients gagn s Export Total Activit s concern es prioritairement Principales raisons invoqu es Nombre de clients OA Emergence march chinois et sud GEN 1 1 Jouet ducatif l ann e Montant des gains an KE de 100 100 CA GUIDE V2c 1 Page 32 sur 39 MINEFI tous droits r serv s Formaliser et anticiper pour agir Clients de l entreprise 4 b bis VOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS Analyse des clients perdus gagn s Clients perdus France Export Total Activit s concern es prioritairement Principales raisons invoqu es Nombre de clients perdus dans l ann e Jouets ducatifs de 18 mois 10 ans Cessation d activit d un revendeur et perturbation de la zone de chalandise pour l autre ins curit Montant des pertes Clients e gagn s Export Total Activit s concern es prioritairement Principales raisons invoqu es Nombre de m clients Jouets ducatifs de 18 mois 10 ans Nouveaux produits et nouvelle zone de gagn s 2 2 prospection client le dans l ann e Montant des gains 75 75 CA GUIDE V2c 1 Page 33 sur 39 MINEFI tous droits r serv s d 4 TT 7 TT i Formaliser et anticiper pour agir Clients de l entreprise 4 SU
100. utant que de m tiers Gamme de produits Clients Attente du march en terme Axes d volution envisag s par d innovation technologique l entreprise marketing service Gamme 1 Magasins sp cialis s R duction des co ts SAV Modernisation outil de production Grandes surfaces Premier ge Petits magasins Jusqu 6 mois Magasins sp cialis s R duction des co ts SAV Modernisation outil de production Grandes surfaces Petits magasins Gamme 2 Deuxi me ge De 6 18 mois Magasins sp cialis s R duction des co ts SAV Modernisation outil de production Petits magasins Gamme 3 Eveil De 18 mois 4 ans Magasins sp cialis s Marketing Nouveaux produits Renforcer commercial am liorer Gamme 4 Petits magasins D lais Qualit produits production Soci t Au del de 4 ans Et adultes GUIDE V2c 1 Page 24 sur 78 tous droits r serv s 3 a bis STRUCTURE de L OFFRE Pour chacun des m tiers concern s renseignez les points suivants dupliquer et renseigner cette fiche autant que de m tiers Gamme de produits Clients Attente du march en terme d innovation technologique marketing service Gamme 1 RR Nouvelle technologie pour Eveil Magasins sp cialis s gie p De 18 mois 4 ans Grandes s rfac s automatisation des jouets Petits magasins Gamme 2 Educatif Magasins sp cialis s Marketing et SAV De 18 mois 10 ans Grandes surfaces Petits maga

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