Les fiches outils du consultant
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1. ee s5s ee20e ePf 08700 66 Pierre Michel do Marcolino 138 fiches op rationnelles 250 sch mas explicatifs 130 conseils personnalis s 85 cas pratiques Compl ments t l chargeables Mod les fiches pratiques check lists D EYROLLES DU CONSULTANT Pratique et bas sur l exp rience ce guide op rationnel complet propose 138 fiches qui abordent de fa on exhaustive tous les aspects cl s de la fonction de consultant Amener son client exprimer clairement son besoin D fendre sa proposition se d marquer de ses concurrents d fendre son prix et signer un contrat Faire le diagnostic de la situation recueillir et analyser l information Cr er ses propres outils d analyse Conduire le changement organisationnel et humain O Pr senter les r sultats et faire un rapport de synth se Faire le bilan de chacune des missions et capitaliser l exp rience acquise En t l chargement 200 sch mas personalisables utiles tant pour former que pour se former au m tier du consultant PIERRE MICHEL DO MARCOLINO est consultant formateur sp cialis en ressources humaines et management II est la t te de son entreprise de conseil depuis 1998 apr s un parcours professionnel de pr s de 20 ans en entreprise Il a sp cialis ses interventions en entreprises dans la valorisation de l humain la transmission de la comp tence et la facilitation du changement Configuration2. m OF E http www st1 eyrolles com 55989 consultant zip Mention l gale le service de t l chargement propos ci dessus est d livr titre gratuit Les metteurs se r servent le droit de retirer ou de modifier cette possibilit sans pr avis et en cas d utilisations qui s av reraient sans commune mesure avec les ventes du livre Les documents disponibles sur le CD Rom ou a t l charger restent la propri t de l auteur qui les met la disposition du lecteur pour son usage personnel en retour celui ci s engage ne pas les diffuser ou en faire un usage commercial sans l accord de l auteur et de I diteur Sommaire Introduction et mode d emploi de l ouvrage 13 Fiche 1 Identifier le contexte d intervention 21 Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24 Fiche 3 Les tapes d une mission de conseil 29 Fiche 4 La dynamique d une mission de conseil 32 Fiche 5 Cr er un climat de confiance 35 Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38 Fiche 7 Obtenir un rendez vous avec le d cideur Al Fiche 8 Le premier rendez vous avec le prospect 44 Fiche 9 Les questions poser lors du premier rendez vous 47 AI les situations difficiles lors d un premier rendezvous 50 MALE Pr senter son cabinet son champ de comp tences 53 HE Les aspects mat riels du premier rendezvous S56 KRAKA Se situer par rapport ses concurrents 60
3. facile d achever une mission Risque de routine O CONSEIL Pour viter de tomber dans ce pi ge programmez quelque temps avant la fin de la mission une r u nion au cours de laquelle seront examin s et pla nifi s dans le d tail les travaux terminer Insistez sur chacune des actions et balisez ces derni res dates respecter relances t l phoniques signaux d alarme en cas de d passement Pour le client tout d abord 95 des r sultats sont acquis et port s sa connaissance m me s ils ne sont pas formalis s Il y a toujours des activit s urgentes qui vont venir perturber voire remplacer les t ches qu il faudrait effectuer pour achever les 5 restants Parfois surtout dans le cas de longues missions la lassitude s est install e Le ou les consultants sont rentr s dans le paysage de l entreprise se sont fondus en elle On en vient oublier qu ils sont rede vables d un rapport de synth se d un dossier finalis Cela peut para tre tonnant mais les consultants habitu s aux longues missions chez 39 FICHE 4 LA DYNAMIQUE DUNE MISSION pe conser lil un m me client ont d ja v cu ce genre de situa tion Passage du relais Pour le consultant qui devra en quelque sorte faire le deuil de ses travaux c est a dire accepter qu ils soient repris par d autres accepter de ne plus s en occuper Hormis bien s r la prestation d apr s vente qu il convient d
4. est jamais un bon calcul La satisfaction imm diate sera vite remplac e par une insatisfaction durable de toutes les parties impliqu es POUR ALLER PLUS LOIN e Y A Perez Le grand guide du m tier de consultant Maxima Laurent Du Mesnil 2011 e J Simonet J P Bouchez Le conseil le livre du consultant et du client Eyrolles 2009 31 A LA DYNAMIQUE D UNE MISSION DE CONSEIL Rares sont les missions qui se d roulent avec r gularit sans coups ni perturbations Dans la plupart des cas le cours de la mission n est pas lin aire et le consultant sera confront plusieurs types de difficult s souvent li es au comportement du personnel impact par la mission L ENGAGEMENT DU PERSONNEL On peut distinguer trois grandes phases dans l engagement psychologique du personnel concern par la mission la phase de r sistance la phase de performance optimale la phase de lassitude Conscient de ces comportements caract ris tiques le consultant peut se pr parer afin d intervenir de mani re ad quate et optimiser l engagement du personnel durant toute la mission PHASE 1 MOBILISER LE PERSONNEL Des personnels convaincre La direction de l entreprise a command au consultant un certain travail Mais elle n a pas forc ment pens ou eu le temps d expliquer en interne l objectif qu elle lui a fix et les r sultats qu elle en attend Il est tr s probable que de n
5. l un des Big Five les plus grands cabinets de conseil au niveau mondial 44 on ne peut esp rer obtenir un entretien de deux heures avec le P DG d une grosse soci t un horaire que l on aura soi m me choisi O CONSEIL Proposez un horaire matinal Les dirigeants directeurs d entreprise et hauts responsables sont souvent plus libres le matin t t avant 9 h 00 ou le soir apr s 18 h O0 Mais ils ne pensent pas forc ment vous proposer ces cr neaux lorsqu ils ont accept l id e de vous recevoir parce qu ils r servent ces p riodes des travaux personnels mais aussi par habi tude les r unions n tant jamais ou rarement programm es ces heures Cela permet sou vent d avancer un rendez vous qui sans cela serait repouss un deux mois voire plus Annoncer la dur e de l entretien Le consultant doit savoir qu il disposera d un temps limit D s le d but de l entretien surtout si l on sait que le prospect est tr s occup et ils le sont tous il est conseill d annoncer la dur e dont on aura besoin en la respectant en suite Cela vitera au prospect de se demander tout moment combien de temps durera l entre tien et lui permettra de mieux se concentrer sur celui ci Soigner sa pr sentation Mieux vaut donner de soi une image un peu trop s rieuse que pas assez Des signes de laisser aller sont assez peu compatibles avec l image traditionnelle qu
6. D URGENCE DU BESOIN Il faut savoir que dans 90 des cas lorsqu un consultant intervient le besoin a t identifi Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire we Bonne reformulation ee a a Le consultant ne reformule que ce qu il entend Mauvaise reformulation Le consultant comble les lacunes avec d autres informations issues de son exp rience LES ERREURS LI ES L INTERPRETATION 26 Analyser les besoins du demandeur ill Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles FICHE 2 LES BESOINS DU DEMAND Besoin r el observation Pr occupation mergence du probl me pr misses Dysfonctionnement av r ayant des cons quences qu il faut maintenant corriger ou att nuer LE DEGR D URGENCE au moins partiellement il y a d j longtemps Mais nul n a alors jug utile de faire appel au consultant Le temps passant le besoin se fait de plus en plus urgent Lorsque le dossier arrive finalement sur la table d un d cideur et que le choix de recourir un consultant est fait celui ci une fois termin es les phases d appel d offres et de s lection n a que fort peu de temps pour remplir sa mission Le consultant intervient malheureusement trop souvent comme un pompier lorsque le besoin s est transform
7. assurer et qui peut constituer un tremplin pour de futurs march s gt fiche 132 Mais attention ne pas tomber dans l exc s Un appel t l phonique d un ancien client qui veut se faire r expliquer un point particulier ou une recommandation cela est normal Mais deux r unions de quatre heures pour pr senter une nouvelle fois le r sul tat de la mission des personnes qui n taient pas l lors de la premi re pr sentation non A moins que cela ne soit le d but d un nouveau partenariat chacun de juger POUR RESUMER e l adh sion des personnels la mission est rarement imm diate et volue au fil des tapes Le consultant devra adopter des pos tures diff rentes afin d impliquer et de motiver toutes les personnes concern es d un bout l autre de la mission e En d but de mission face une certaine m fiance g n rale il devra s investir avec nergie pour mobiliser et motiver le personnel autour de lui notamment au cours de la r union de d marrage e Si le milieu de mission se caract rise par une adh sion optimale des personnels durant laquelle le consultant peut rel cher un peu la pression la fin de mission elle est souvent marqu e par un sentiment de lassitude e ce moment l le consultant devra remo tiver l quipe puis pr parer le client afin qu il s approprie les r sultats de la mission POUR ALLER PLUS LOIN P Stern P Tutoy Le m tier de consultant Editions
8. d Organisation 2003 gt fiche 44 Rep rer les interlocuteurs cl s les freins et les opposants gt fiche 45 La r union de d marrage de la mission kick off meeting gt fiche 105 Relancer p riodiquement l quipe projet Groupe Eyrolles 34 Analyser les besoins du demandeur ill O Groupe Eyrolles CR ER UN CLIMAT DE CONFIANCE La confiance entre le consultant et son client est avec la comp tence une condition indispensable si l on veut qu une mission r ussisse La confiance se gagne plut t qu elle ne se d cr te Elle peut mettre des mois parfois des ann es s tablir mais une seconde suffit pour qu elle disparaisse LES PHASES DE D VELOPPEMENT Raisons extrins ques la mission DE LA CONFIANCE Des modes de fonctionnement diff rents entre Le contrat ne fait pas la confiance Celle ci est le consultant et ses interlocuteurs la d cou d une tout autre nature gt sch ma ci dessous verte d un syst me de valeurs trop diff rent des divergences au niveau des croyances QUAND LA CONFIANCE EST MISE MAL Autant de raisons qui peuvent alt rer les rela Que quelqu un me trompe une fois et s insi tions entre le client et le consultant nue en moi le doute qu il me trompe toujours y Lorsque le consultant change en cours de Kant mission la confiance est alors bien souvent a Plusieurs raisons peuvent remettre en cause la reconstruire En r gle g n rale et sauf c
9. en n oubliant pas que le consultant repr sente le lien entre deux mondes distincts d une part celui des th oriciens et sp cialistes qui parlent concepts et mod les et d autre part celui des managers qui voluent entre plan nings r sultats et marges Comment en tirer les enseignements pour pr parer l avenir La fin des travaux ne signifie pas la fin de la mission Il faut assurer le transfert de ce qui a t r alis afin que tout ce travail survive au d part du consultant Quoi de plus d so lant en effet que ces missions parfois 15 INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE brillantes qui sombrent dans l oubli Le re cours un consultant repr sente un co t qu il convient d amortir et de rentabiliser La plupart des missions de conseil se d roulent dans des environnements complexes Les para m tres sont nombreux Le consultant essaiera bien s r de ma triser au mieux les projets dont il a la charge Mais il devra galement savoir se remettre en cause en raison de multiples l ments ext rieurs sur lesquels il ne peut agir mais qui influent sur ses travaux L un des objec tifs de ce livre est d aider le lecteur mettre un peu d ordre et d organisation dans ce syst me en mouvement La ma trise totale est une utopie et une mission n est pas et ne sera jamais simple Tout au plus peut on essayer de la simplifier Les outils que nous vous proposons sont l pour vous y
10. mes et les dysfonctionnements 291 Fiche 84 Qu est ce qu une situation anormale 293 GAA Lo r solution de probl mes 296 Fiche 86 La description des situations anormales 299 Fiche 87 Les outils de recherche et de hi rarchisation des causes 301 RREA Lo confirmation des hypoth ses 305 Fiche 89 Des actions pour r soudre un probl me 307 Fiche 90 Module 10 Construire un plan d action 818 o o ARE Lo prise de d cision 315 Fiche 92 Arbre me Mg le diagramme de notation III ne Fiche 97 Construire un plan d action 332 Animer un groupe de travail 337 AUREZ Manager une quipe projet 339 Fiche 100 valuer ses forces et faiblesses E 341 Fiche 101 La conduite des r unions en cours de mission 343 8 es oO Fiche 102 Utiliser un paperboard 346 n O gt mm Fiche 103 Fiche 104 Fiche 105 Fiche 106 Fiche 107 Module 12 Fiche 108 Fiche 109 Fiche 110 Fiche 111 Fiche 112 Fiche 113 Fiche 114 Fiche 115 Module 13 Fiche 116 Fiche 117 Fiche 118 Fiche 119 Fiche 120 Favoriser la coh sion du groupe projet Animer des quipes de sp cialistes ou la culture du compromis Relancer p riodiquement l quipe projet Si les ressources internes ne suivent plus Lorsque la crise survient Accompagner le changement Qu est ce que le changement Les acteurs du changement Le regard externe du consultant et la conduite du changement D velopper
11. raissent tellement videntes qu il aura le plus fait incomplet de la situation grand mal en parler dans leur globalit et a Il arrive que le demandeur n ait pas conscience avec impartialit Ce sont pourtant deux ca qu il exprime mal son besoin et reporte alors Les besoins exprim s ne repr sentent souvent qu une petite partie des besoins r els et des pr occupations des interlocuteurs du consultant Groupe Eyrolles UEFFET ICEBERG DES BESOINS EXPRIM S 24 Analyser les besoins du demandeur 4 O Groupe Eyrolles o Cas pratique FICHE COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR Au cours du premier rendez vous il peut arriver malgr de longs changes que le consultant ne parvienne pas comprendre le vrai besoin du demandeur Celui ci ne sait pas exprimer son probl me et encore moins i les objectifs qu il souhaite atteindre Son discours n est absolument pas structur Il faut abandonner le questionnement puisqu il ne donne pas de r sultats et proposer un certain nombre i d exemples en demandant au prospect dans lequel il se reconna t Souvent lorsqu elle entend le consultant lui d crire plusieurs situations la personne retrouve une aisance de parole qui lui permet d expliquer en quoi f certaines situations pr sentent des points communs avec ce qu elle vit Et en quoi certaines autres ne sont pas du tout comparables Sa r ponse se structure et par approximat
12. s par une personne ind pendante parfois on attend du consultant un arbitrage Dans certaines entreprises syndicats et direc tion s entendent pour confier des dossiers un consultant externe Il arrive que syndicats et direction fassent chacun appel leur propre conseil Cette situation est bien videmment haut risque pour le consultant qui joue son r le de fa on tout fait objective face un confr re acquis la cause de son client et pr t laisser les aspects politiques l emporter sur les aspects techniques plus rationnels et objectifs Besoin d innovation Certaines solutions innovantes ne peuvent merger en interne Souvent en effet la culture d entreprise est tellement pr sente qu elle finit par emp cher les personnels de penser diff rem ment COMMENT REAGIT LE PERSONNEL On n ach te pas une prestation de conseil comme on pourrait acheter un produit ou Une soci t a ronautique face une probable baisse de charge dans les trois ann es venir a fait appel un consultant pour d finir une strat gie Alors que cette soci t tait convaincue que la seule solution envisageable tait une r duction des effectifs le consultant responsable de la mission a r ussi convaincre les dirigeants qu il existait une deuxi me voie trouver de la charge compl mentaire Ce qui i pouvait para tre vident dans la grande majorit des soci t s tait dans ce cas pr cis inim
13. DEI Recevoir un appel d offres 8 Fiche 15 Faites moi une proposition 66 Fiche 16 Les propositions spontan es 69 Groupe Eyrolles SOMMAIRE S Module 2 Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 2O Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 Module 3 Fiche 27 Fiche 28 Fiche 29 Fiche 30 Fiche 31 Fiche 32 Fiche 33 Fiche 34 Module 4 Fiche 35 Fiche 36 Proposer un contenu de mission r pondant parfaitement aux besoins La structure g n rale de la proposition R diger une proposition Combien de temps doit on consacrer la r daction de la proposition RARES nes La lettre d accompagnement de la proposition D crire la mission et valuer la charge de travail au moyen d un organigramme technique Le logigramme un outil indispensable Les diagrammes PERT et la planification de la mission Calculer et respecter la date de fin d une mission Le planning barres ou planning de Gantt Convaincre le demandeur Comment le prospect s lectionne il les propositions 2 Lorsque le consultant n est pas retenu Pr senter oralement une proposition Rassurer le demandeur argumenter et r pondre ses interrogations Les situations difficiles lors de la pr sentation orale Pr senter plusieurs Se mettre d accord sur les fournitures et les r sultats attendus Rendre plus visible sa mission tablir le contrat et
14. accepte de laisser passer S adapter selon le type de mission Le consultant devra r agir au cas par cas en fonction de la nature de la mission qui lui est confi e m Ainsi un consultant appel pour mettre en place un dispositif de formation au poste de travail des personnels de faible qualification pourra t il se rapprocher de la commission formation et travailler main dans la main avec elle Un autre consultant appel pour pr parer une r organisation avec la cl des licenciements des mutations ou des changements d affecta tions devra se retrancher derri re le secret et l accord de confidentialit qu il aura sign gt fiche 1 Identifier le contexte d intervention 40 e La venue d un consultant n est pas vidente pour tous certains acteurs de l entreprise vont se sentir menac s dans leurs propres comp tences personnes proches du d cideur quand d autres exprimeront de prime abord de la m fiance personnel technique e I est pourtant imp ratif d entretenir de bonnes relations avec tout le monde afin d obtenir les informations n cessaires pour r ussir la mission e Le consultant doit tr s t t parvenir r duire les tensions li es son intervention et tre capable de se rapprocher suffisamment de tous les acteurs tout en restant discret La dynamique d une mission de conseil Analyser les besoins du demandeur ill gt fiche 4 Groupe Eyrolles O Groupe Eyro
15. assurance et de l assertion Pour passer le barrage de l assistante il ne faut pas trop h siter la mettre dans l embarras en l amenant se poser la question Dois je transgresser la consigne de faire barrage Cet interlocuteur a l air de bien conna tre monsieur C est peut tre tr s important E Analyser les besoins du demandeur Une m thode consiste faire preuve de fer met Je souhaite parler monsieur pr nom nom propos d un sujet dont nous avons d j parl et qui le pr occupe actuelle ment Passez moi pr nom nom s il vous pla t Dites lui que c est de la part de Y CONSEIL Comment obtenir les noms des responsables 2 En pr textant la mise jour d un annuaire vous obtiendrez tr s facilement aupr s des standar distes et h tesses d accueil le pr nom et la fonction exacte de la personne que vous cher chez contacter Une autre technique consiste faire r f rence une recommandation pr nom nom m a demand d appeler pr nom nom Pouvez vous me le passer s il vous pla t Ou bien jouer la complicit Je n arrive pas joindre pr nom nom Pouvez vous m aider et me dire quand il sera joignable O CONSEIL Le savez vous T t le matin ou tard le soir on tombe souvent directement sur les personnes dont l assistante n est pas encore arriv e ou est d j repartie De plus ces h
16. ennemis de son ami se positionneront de facto en ennemis du consultant qui verra ses efforts son travail et m me ses r sultats rel gu s au second plan Comment alors faire la part des choses entre les vraies r actions n gatives certaines de ses propositions ou id es fond es sur des faits et les r actions n gatives i totalement artificielles et jou es l avance CONSEIL Soyez vigilant Ne vous faites pas utiliser par LES REPR SENTANTS DU PERSONNEL ET RESPONSABLES SYNDICAUX Trouver la bonne distance une des parties la direction ou les repr sentants Il s agit d une cat gorie tr s part avec laquelle du personnel pour agir contre l autre Le il convient d agir avec discernement Si le consultant sort rarement vainqueur et tout au consultant n a pas prendre parti il ne doit pas moins rarement grandi de ce jeu dangereux pour autant oublier qu il est pay par la direc tion et qu il en est donc en quelque sorte un repr sentant Mais si cette casquette de repr POUR R SUMER e Plusieurs personnes peuvent avoir recours un consultant mais toutes n ont pas le m me pouvoir de d cision ou de sanction Savoir qui seront ses interlocuteurs permettra au consultant d obtenir plus facilement de nouveaux contrats et de mieux valoriser sa prestation sentant de la direction est trop affirm e il n arrivera pas obtenir d autres informations que celles que chacun
17. la cr ativit du groupe projet Animer un brainstorming Favoriser la production d id es avec une carte mentale mind mapping La r sistance au changement Impulser conduire et accompagner le changement R diger des rapports d avancement et de synth se Le rapport de mission Compl mentarit entre rapport de mission et support de pr sentation orale R diger en temps r el Du concept au sch ma inclure des sch mas dans le rapport de mission La mise en forme finale du rapport de mission a ER Wi asoa a Ec E os ido A HE 379 FP tados Flee se es ei ss OP in Groupe Eyrolles ee SOMMAIRE Module 14 Pr senter les r sultats et faire des recommandations 409 MAE Le document de pr sentation orale de la mission A1 ieee Pr senter un tableau de chiffres 415 IGRAJ Si les conclusions du consultant sont contest es 418 HE Formuler une recommandation A Fiche 125 Convaincre du bien fond de ses recommandations r pondre aux objections 424 Fiche 126 Amener le client l autonomie 426 Module 15 Faire le bilan en fin de mission 429 HAA Quand peuton dire qu une mission de conseil est r ussie 431 HES Les principales causes d chec d une mission de conseil 4340 RRA l valuation de la mission par le client 437 HE Auto valuer la mission 440 Fiche 131 Classer le dossier 442 Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur l issue de la mission 444 Fiche 133 Capitaliser les exp
18. n gocier le prix R diger le contrat de mission Un canevas type de contrat de mission 2 lt a Groupe Eyrolles O 2 g gt 7O m Fiche 37 l accord de confidentialit 139 GA Fixer un prix de journ e LU DUR Evolver la rentabilit d une mission 145 Paiement au forfait en r gie au r sultat p nalit s 148 Fiche 40 Fiche 41 CURE le plan de paiement spt ication a Module 5 D marrer la mission 159 Cones equipa prio a Fiche 43 Fiche 44 Rep rer les interlocuteurs cl s les freins et les opposants 164 Fiche 45 La r union de d marrage de la mission kick off meeting 167 La documentation n cessaire la mission 170 Fiche 46 Fiche 47 Fiche 48 Les outils et mod les du consultant 176 Fiche 49 Intervenir plusieurs 179 Module 6 Rechercher des informations sur le terrain 183 MU Lo strat gie de recherche d informations 185 Fiche 51 Prendre contact avec les personnels de terrain 188 Fiche 52 La population interrog e et la notion d chantillon repr sentatif 191 Fiche 53 Les trois grandes cat gories d entretiens 194 Fiche 54 La dynamique d un entretien interpersonnel 197 Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens 200 Fiche 56 Les techniques de questionnement et de reformulation les relances 203 Fiche 57 La prise de notes pendant l entretien 206 Fiche 58 Les entretiens en groupe 209 Groupe Eyrolles Fiche 59 Les entretie
19. requise PC avec processeur Pentium 32 Mo de RAM syst me d exploitation Windows 9x ou sup rieur Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx 32 Mo de RAM syst me d exploitation MacOS 9 2 ou sup rieur e Avec le logiciel Microsoft PowerPoint ppt Couverture Studio Eyrolles Editions Eyrolles Shutterstock Rawpixel Code diteur G55989 ISBN 978 2 212 55989 7 LES FICHES OUTILS DUCONSULTANT Groupe Eyrolles 61 bd Saint Germain 75240 Paris Cedex 05 www editions eyrolles com En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire int gralement ou partiellement le pr sent ouvrage sur quelque support que ce soit sans autorisation de l diteur ou du Centre frangais d exploitation du droit de copie 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris Groupe Eyrolles 2008 2011 2015 ISBN 978 2 212 55989 7 Pierre Michel do Marcolino DU CONSULTANT EYROLLES Compl ments t l charger ous avez achet cet ouvrage et nous vous en remercions Vous pouvez titre gracieux b n ficier d un certain nombre de compl ments t l charger Riches en contenu ils ont t pens s comme un prolongemt pratique et directement op rationnel du livre papier Cet avantage est exclusivement r serv aux acqu reurs de cet ouvrage Pour b n ficier de ce contenu via le t l chargement il suffit de vous connecter l adresse suivante et de t l charger les fichiers
20. riences 447 Module 16 L efficacit personnelle du consultant AST MAES Mener plusieurs missions en parall le 453 RE La gestion du temps du consultant 456 Fiche 136 La documentation personnelle du consultant 459 Fiche 137 La formation continue du consultant 462 Fiche 138 Cultiver son image 465 Groupe Eyrolles 11 O Groupe Eyrolles Introduction et mode d emploi de l ouvrage QU EST CE QU UN CONSULTANT La d finition g n ralement donn e du m tier de consultant est la suivante un consultant est un sp cialiste qui les entreprises font appel pour les aider faire face un probl me qu elles sont incapables de r soudre seules Derri re ce terme g n rique on retrouve de nombreux profils et m me de nombreux m tiers On parle de galaxie du conseil et comme toutes les galaxies celle ci est vaste Dans cet ouvrage le terme consultant sera utilis dans son acception la plus large Le consultant tel que nous l entendons est quelqu un qui l on pourra confier des missions Prestation de services Organisation Qualit Strat gie Systemes d information Ressources humaines Optimisation de l outil de production Gestion des comp tences Achats D veloppement commercial R duction des co ts LES METIERS DU CONSEIL 13 INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE de conseil mais galement des missions d audit ou de prest
21. s r associer le questionnement Questionner sans avoir l air d interroger n est pas chose facile La r p tition de questions pos es maladroitement finira par lasser son interlocuteur qui en r action se renfermera ce qui est bien videmment contraire au but recherch Reformuler Enfin comprendre le besoin passe obligatoire ment par une reformulation de celui ci Il n est pas de proposition qui ne soit accept e sans qu il y figure une reformulation d taill e du A5 FICHE 8 LE PREMIER RENDEZ VOUS AVEC LE PROSPECT probl me pos C est d ailleurs la qualit de cette reformulation c est dire de la compr hension POUR R SUMER plus ou moins bonne des besoins exprim s qui Conme dans doutes cluatons de la fera que la proposition d bouchera ou non sur vie le consultant n aura pas deux fois l occa la signature d un contrat sion de faire une premi re bonne impression e Le premier rendez vous peut tre disqualifi catif si l on ne respecte pas quelques principes de base avoir pr par l entretien tenir des propos concis avec des objectifs r alisables tre flexible et ponctuel soigner sa tenue e Une fois sur place la priorit du consultant n est pas tant de vendre les services de son cabinet mais plut t de recueillir le maximum d informations pour se figurer la situation de fa on r aliste et tre ensuite en mesure de r diger une proposition e Savoir couter ques
22. t identifi En toute logique il peut r agir de fa on amplifi e la venue d un consul tant R action de m fiance Tout comme les membres de la direction le demandeur peut se sentir agress par la venue Directeurs Sp cialistes Prescripteurs Acheteurs Membres du comit de direction Demandeurs Repr sentants du personnel Utilisateurs LES DIFFERENTES CATEGORIES DE DEMANDEURS 38 Analyser les besoins du demandeur ill Groupe Eyrolles FICHE IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR O Groupe Eyrolles du consultant Quelqu un avec le soutien de la haute hi rarchie va venir mettre les pieds dans ses affaires peut tre d couvrir des dysfonction nements de mauvaises pratiques Et si une fois le consultant reparti la situation du service est meilleure ce sera la preuve clatante que le secteur tait mal g r R action de soulagement Mais l inverse il peut se sentir soulag par la venue du consultant Quand par exemple il doit faire face depuis de longs mois un pro bl me important et qu il n est pas parvenu a le r soudre Il y a alors un autre risque pour le consultant tre attendu comme un sauveur et ne pas arriver suffisamment vite redresser la situation LE PRESCRIPTEUR Le prescripteur est celui qui conna t le consul tant sa notori t et aimerait que son entrepri
23. un DRH SAVOIR RECUEILLIR LES INFORMATIONS Etre l coute de l autre Une fois ces quelques principes de base mis en application le principal reste faire Comment recueillir les besoins des futurs clients Tout d abord en les coutant et en les aidant s exprimer Les premiers contacts doivent tre consacr s l coute et non pas la seule pr sentation de son cabinet et de ses activit s m me s il est difficile de ne pas tomber dans ce travers En effet parler de soi rassure On se dit plus ou moins inconsciemment que puisque l on est dans la place c est maintenant qu il faut convaincre le client qu il a devant lui la personne qui lui faut pour r soudre son pro bl me E Analyser les besoins du demandeur Or cette erreur fondamentale peut avoir comme cons quence la perte d une mission potentielle et de missions futures Combien de consultants apr s un premier rendez vous au cours duquel ils ont pr sent de fa on brillante leurs comp tences se sont aper us une fois rentr s leur bureau qu ils n avaient pas suffisamment d l ments pour r diger une proposition perti nente Et c est pourtant sur la base de cette proposition que s effectuera le choix du cabinet retenu O CONSEIL Dans un premier temps ne pensez plus a ce que vous venez offrir Mettez vous dans une position de pleine coute Savoir poser des questions cette coute du client il faut bien
24. EIL 3 Les missions de conseil sont souvent tr s diff rentes les unes des autres Le contexte les probl matiques l implication du personnel sont autant de variables qui rendent chaque mission unique N anmoins il est possible de d gager une trame tr s g n rale du d roulement d une mission gt sch ma page suivante DIAGNOSTIC Une mission de conseil commence le plus sou vent par un diagnostic au cours duquel le consultant essaie de cerner les probl mes aux quels est confront son futur client Ce diagnos tic ne peut tre que partiel car ce stade on ne parle pas encore de mission mais de prise de contact Souvent ce diagnostic prend la forme d un ou plusieurs entretiens parfois d une visite Quelques documents peuvent galement tre remis au consultant Dans d autres cas ce sera directement un appel d offres qui sera envoy par l entreprise PROPOSITION D INTERVENTION De retour son bureau le consultant va laborer une proposition d intervention partir des l ments r cup r s Ce n est pas toujours facile car la phase de diagnostic a souvent t tr s courte et le consultant manque d informations Le risque ou la tentation sont grands de puiser dans son capital exp riences pass es pour com pl ter les informations manquantes au risque de se tromper gt module 2 DISCUSSION ET FINALISATION DU CONTENU La proposition envoy e au futur client est ra
25. NTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR Si la d cision de recourir un consultant externe est souvent issue du plus haut niveau de la structure hi rarchique de nombreuses autres personnes gravitent autour de cette d cision et peuvent avoir une grande influence sur le d roulement de la mission De qui s agit il 2 LE DECIDEUR C est souvent au niveau du directeur P DG ou son repr sentant que se d cidera de recourir ou non un consultant externe C est notamment le cas lorsqu il s agit d une mission de conseil en strat gie en organisation ou bien d une mission dont l impact financier peut tre important LES AUTRES MEMBRES DU COMITE DE DIRECTION En allant droit au but on peut remarquer que bien souvent lorsque le directeur d cide de faire venir un consultant les membres du comit de direction ne l accueillent pas forc ment bras ouverts Ce n est pas syst matique bien s r mais correspond quand m me disons une fois sur deux un comportement des responsables qui inconsciemment ou non se sentent vis s par ce d sir de leur big boss de se faire aider par une personne ext rieure Apr s tout pourquoi ne leur a t il pas demand directement eux de faire ou faire faire le travail si ce n est parce qu il estime qu ils n en sont pas ou moins capables LE DEMANDEUR Le demandeur a un besoin ou est responsable direct du secteur de l entreprise dans lequel le besoin a
26. T MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE O Groupe Eyrolles commerce un vivier de t tes bien faites dans lequel elles peuvent aller puiser Non quand la soci t de conseil est une petite soci t qui n a pas les moyens d encadrer sur une p riode suffisamment longue le jeune consultant et qui tr s vite lui confie des t ches requ rant une grande autonomie Non gale ment lorsque l on d sire exercer ce m tier en ind pendant Dans ce cas sans une vingtaine d ann es d exp rience au pr alable dans diff rents secteurs le risque d chec sera important Au dela de cette maitrise d une technique et de ce r le d expert le consultant doit poss der des comp tences sp cifiques li es la relation client ma trise du processus g n ral de consultation du processus de vente m ses modes d intervention m thodologies d enqu te de r solution de probl mes l autonomie dont il doit faire preuve ges tion du temps capacit synth tiser Il est difficile de dresser une liste exhaustive des comp tences qui font un bon consultant La fi gure 2 est une tentative de synth se forc ment incompl te UN OUVRAGE QUI ANALYSE LES PRATIQUES DES MEILLEURS Le plan de cet ouvrage suit tr s exactement la trame g n rale de la d marche des consultants en se focalisant sur les aspects tr s concrets de leur vie quotidienne Comment analyser les besoins des deman deurs et d finir
27. aginable pour des raisons culturelles et historiques Deux ans apr s cette soci t avait r ussi diversifier ses activit s et se pr parait recruter Analyser les besoins du demandeur ill Groupe Eyrolles FICHE IDENTIFIER LE CONTEXTE D INTERVENTION O Groupe Eyrolles m me une autre prestation de services Il s agit d un achat qui suivant les personnes et leur position dans l entreprise sera ressenti comme un signe de faiblesse si l on fait appel un consultant c est que l on n a pas trouv en interne les comp tences n cessaires pour faire seul un risque de perte de contr le on remet son service son entreprise aux mains de per sonnes que l on conna t mal un signe de richesse le fait du prince une fa on d affirmer son pouvoir et son niveau de d cision CONSEIL Piqu s au vif voire vex s par la nomination d un cabinet conseil les personnels mettent souvent un point d honneur r agir et proposer leurs propres solutions Face cette situation vous devrez redynamiser les personnels les stimuler et cr er une mulation entre vous et eux gt fiche 3 Les tapes d une mission de conseil E Analyser les besoins du demandeur Ces diverses r actions auront un impact sur le travail du consultant POUR R SUMER e On peut recourir un consultant pour des raisons bien diff rentes d l gation d une d cision difficile besoin de
28. aider Ils sont n cessaires indispensables m me mais pas suffisants et il serait illusoire de penser que chaque mission peut se mettre en quation r pond des r gles strictes qu il suffit de suivre pour atteindre le but fix Dynamisme implica tion courage la quantit de travail est souvent importante pourront faire la diff rence entre une mission simplement men e son terme et un succ s clatant UNE LECTURE PLUSIEURS NIVEAUX Cet ouvrage est scind en seize modules chacun traitant d une tape diff rente du travail d un consultant 1 Analyser les besoins du demandeur ou donneur d ordre Proposer un contenu r pondant parfaitement aux besoins Convaincre le demandeur de nous choisir tablir le contrat et n gocier le prix y D marrer la mission 6 Rechercher des informations 8 Rester en contact sur le terrain avec le donneur d ordre y tout au long de la mission 7 Analyser les donn es recueillies 9 Analyser les probl mes et les dysfonctionnements Y 14 Pr senter ses r sultats et faire des recommandations R diger un rapport d avancement et un rapport de synth se 10 Construire un plan d action 11 Animer un groupe de travail y L efficacit personnelle 15 Faire le bilan du consultant en fin de mission 12 Accompagner
29. apr s avoir exprim son besoin i que le consultant lui donne d j quelques pistes Il convient alors de lui r expliquer qu il est fondamental de bien i comprendre le probl me avant d en chercher des solutions Un consultant qui est capable de reformuler avec i ses propres mots ce qu on lui dit est un consultant qui appr hende parfaitement la situation Il se met le temps de la mission dans la peau du demandeur mais en conservant un regard externe qui garantit la fois une i neutralit et une meilleure perspicacit Etre capable d apporter un clairage simplifi de la r alit du prospect est d j en soi un acte forte valeur ajout e dont la plupart des prospects peuvent tirer profit Plut t que de s en i offusquer ce prospect devrait s en r jouir c est la garantie que son probl me sera bien trait Enfin il convient que le prospect prenne conscience que ce n est qu au fur et mesure de son avancement que la prestation de conseil d montrera son efficacit Etre p dagogue En reformulant tr s clairement les propos qu il entend le consultant indique 4 son interlocuteur sous quelle forme il aimerait qu il s exprime Il l invite donc de fa on subtile faire preuve lui m me de p dagogie Par exemple s il sch matise les propos de son interlocuteur sur un paper board il est probable que cet interlocuteur utilise son tour le paperboard pour sch matiser ses id es IDENTIFIER LE DEGR
30. ari devrait pouvoir b n fi cier en 2015 d un compte p nibilit sur la a un besoin ponctuel hors de son champ de comp tences base de dix crit res qu il faudra savoir adapter a sa propre situation m Lentreprise envisage une op ration coup de poing qui devra mobiliser ponctuelle ment des ressources importantes dont on ne dispose pas Une enqu te par exemple ou une op ration de sensibilisation qui perdra de son impact si elle s tale sur de longs mois et se dilue dans l activit quotidienne Manque de temps Lentreprise croule sous une charge de travail importante et n a ni le temps ni l envie de s extraire de ce qui est conjoncturel pour se pencher sur des dossiers importants qui sont ainsi repouss s semaine apr s semaine ou mois apr s mois C est ainsi qu une soci t agroali mentaire a repouss de plusieurs mois sa veut d l guer une tache par manque detemps gt veut donner plus de poids a un projet Le demandeur a besoin d un regard innovant et ext rieur a besoin d une expertise avec garanties LES MOTIVATIONS DU DEMANDEUR E Analyser les besoins du demandeur veut d l guer une d cision difficile 21 FICHE 1 IDENTIFIER LE CONTEXTE D INTERVENTION d marche de qualification ISO 14 000 avant de s en remettre a un organisme sp cialis Valoris
31. as de confiance entre le demandeur et le consultant force majeure maladie ou recentrage de la mission impliquant un besoin en comp Raisons intrins ques la mission tences nouvelles il est bien videmment d Quand le contrat sign entre le client et le conseill de changer de consultant en cours consultant n est pas respect un climat de m de mission fiance va s installer progressivement Les raisons peuvent tre les suivantes Cons quences Lorsque la confiance est entam e le client erreur du consultant m me tr s en avant dans la mission risque de r sultats d cevants 2 Ne x 3 r agir en multipliant les contr les en exigeant contenu superficiel des rencontres des rapports des bilans partiels m retards r p t s multiples Confiance Confiance A Le temps passant la confiance s accro t car chacun A Mais cette confiance reste fragile apprend conna tre et travailler avec l autre le moindre cueil non respect du d lai pour Ce n est que lorsque les premiers r sultats une tape interm diaire oubli non suivi strict seront obtenus que le client aura du programme accept par le client la confirmation de son bon choix peut remettre tout en question N or Au d part le capital confiance est suffisant lt lt pour que l entreprise d cide de faire appel un consultant plut t qu un autre p ase gt gt Dur e
32. ation d un projet En confiant un dossier un consultant l entre prise peut envoyer un signal fort au personnel et aux instances repr sentatives elle veut donner du poids un projet et montrer qu on n h site pas y mettre les moyens Mission d expertise avec garanties Le chef d entreprise veut que les d cisions prendre soient cautionn es par une personne externe la soci t Parfois il exigera un engagement ferme du cabinet conseil une garantie afin de se prot ger lui m me Rentrent dans cette cat gorie les classiques missions de cl ture des comptes en fin d exercice mais aussi des missions plus strat giques comme des choix d investisse ments ou d orientations long terme Certains chefs d entreprise consid rent aussi que la m thodologie est affaire de sp cialiste Ainsi recruter un nouveau cadre de direction requiert une exp rience une expertise un carnet d adresses et une m thodologie que peu de structures poss dent D l gation de d cisions difficiles On veut externaliser ce que l on n arrive pas a faire faire en interne o Cas pratique en particulier lorsque les d cisions prendre sont douloureuses traitent de l organisation ou de r organisation ont pour cons quence une diminution des effectifs ou une remise en cause des habitudes les changements souhait s peuvent tre plus facilement accept s en interne s ils sont propo s s ou initi
33. ation de services LES CONSULTANTS FONT APPEL DES COMP TENCES MULTIPLES Un bon consultant est d abord un professionnel qui ma trise parfaitement une ou plusieurs techniques qui a appris les mettre en valeur et les transposer dans diff rents domaines C est cette facult de valoriser une exp rience qui cro t chaque mission qui fait les bons les tr s bons consultants Ceux qui sont suivis par leurs clients lorsqu ils changent de cabinet ceux qui d cident de voler de leurs propres ailes et de cr er leur propre structure pour propager les messages et les m thodes dont ils sont porteurs Il conna t et sait mettre en uvre dans des contextes vari s des m thodes prouv es d velopp es par ailleurs ou bien qu il a cr es lui m me et poser les bonnes questions M thodologue Il donne sa vision un clairage nouveau et ind pendant il fournit un diagnostic en faisant la synth se de ses observations et de ses exp riences on Il s adapte des situations vari es propose des solutions des rem des des axes de progr s ll impulse le changement catalyse les bonnes volont s internes n gocie Analyste Cr atif Peut on d s la fin de ses tudes devenir consultant y Cette question fr quemment po s e m rite une r ponse de Normand Oui sans aucun probl me c
34. d cider de ne pas travailler avec un consultant m me si par ailleurs les qualit s et l expertise de celui ci ont t reconnues CONSEIL Demandez r guli rement votre interlocuteur de valider et de compl ter vos reformulations Cette n cessaire interactivit est facilit e par l utilisation d un certain nombre de mots ou phrases cl s Si j ai bien compris Vous voulez donc dire Dites moi si je me trompe Vous dites que mais encore c est bien cela 2 viter l extrapolation LE pi ge viter reformuler en pensant d autres situations d autres clients et donc combler les vides c est dire les zones encore floues et qui devraient tre pr cis es par des l ments tir s de son propre v cu gt sch ma page suivante Toutes les suppositions n ont pas lieu d tre et seules les informations qui ont t r ellement entendues par le consultant seront reformul es 25 FICHE 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR o Cas pratique Lorsqu un consultant reformule le besoin de son futur client afin de v rifier qu il a bien saisi tout ce qui lui a t dit il peut tre confront une remarque du type C est bien ce que je pensais le conseil c est prendre i ce que l entreprise dit et le r p ter autrement en lui facturant Cela traduit la forte attente du prospect d s le premier rendez vous Il voudrait
35. d cideur 41 Le premier rendez vous avec le prospect 44 Les questions poser lors du premier rendez vous 47 Les situations difficiles lors d un premier rendez vous 50 Pr senter son cabinet son champ de comp tences 53 Les aspects mat riels du premier rendez vous 56 Se situer par rapport ses concurrents 60 Recevoir un appel d offres 63 Faites moi une proposition 66 Analyser les besoins du demandeur ll Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles IDENTIFIER LE CONTEXTE D INTERVENTION Le recours un consultant peut avoir de multiples raisons dont certaines d ailleurs peuvent tre tr s discutables Il est important que le consultant sache avant de d marrer une mission quelles sont les motivations de l entreprise et dans quel contexte se situera son intervention QUAND A T ON BESOIN D UN CONSULTANT Il s agit d abord d identifier les raisons pour lesquelles une entreprise a recours un consul tant gt sch ma ci dessous Chacun pourra essayer de resituer ses missions dans les cas de figure pr sent s ci apr s Besoin ponctuel Les comp tences n existent pas dans l entre prise ou n ont pas t r actualis es L urgence ou la ponctualit du besoin fait que tout re crutement d un sp cialiste est impossible Un des meilleurs exemples que l on puisse don ner est la nouvelle r forme sur la p nibilit qui pose de nombreux probl mes aux entre prises Chaque sal
36. de la mission Dur e de la mission VOLUTION DE LA CONFIANCE DURANT LA MISSION E Analyser les besoins du demandeur 35 FICHE 5 CREER UN CLIMAT DE CONFIANCE Tous ces contr les deviennent vite contre productifs pour le consultant O CONSEIL Mieux vaut exprimer votre d saccord qu ap prouver une action que vous ne partagez pas Ce silence vous sera un moment ou un autre reproch QU EST CE QUI FAVORISE LA CONFIANCE La disponibilit tre joignable rapidement et facilement est le moyen le plus simple de maintenir un niveau de confiance optimal Que penser d un consul tant que l on n arrive pas joindre parce qu il n a laiss que le num ro de sa ligne fixe et qui n est bien s r jamais son bureau De cet autre qui ne r pond jamais aux messages qui lui sont laiss s sur son r pondeur 24 heures est le d lai maximal de r ponse au del duquel la confiance commence in vitablement s mousser Des objectifs court terme Scinder les missions longues et complexes en plusieurs missions plus courtes et plus simples permet l entreprise de garder une vue d ensemble du projet o Cas pratique Un des plus grands cabinets de conseil applique le principe suivant une mission de conseil ne doit jamais exc der deux mois Si les travaux sont de plus grande ampleur un nouveau contrat sera tabli au bout des deux mois et ainsi de suite Il s agit d une pratique tr s ef
37. e consultant les confrontera aux mod les dont il dispose comparera ses 29 FICHE 3 LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL Le consultant Le client Diagnostic pr alable y Proposition d intervention Yy Discussion et finalisation du contenu y Planification et chiffrage y R daction du contrat Signature du contrat k y Recueil d informations v Analyse et traitement des informations Vv R unions interm diaires d avancement y Recommandations et proposition de plan d action Acceptation des recommandations I Vv Mise en ceuvre recommandations Yy Evaluation de la mission LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL Groupe Eyrolles 30 Analyser les besoins du demandeur 4 FICHE 3 LES ETAPES Groupe Eyrolles observations 4 d autres observations faites par lui m me dans d autres contextes REUNIONS INTERMEDIAIRES D AVANCEMENT Surtout si sa mission est longue le consultant r unira p riodiquement le demandeur de la mission et les diff rentes personnes impliqu es pour leur faire part de l avancement de son tude RECOMMANDATIONS PROPOSITION DE PLAN D ACTION Le travail d un consultant ne s arr te pas aux seuls constats Il devra proposer des axes de progr
38. e l on se fait du bon consultant Lors de la prise de contact avec un futur client tout n est qu affaire de sentiment Ne jamais Analyser les besoins du demandeur ll Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Cas pratique FICHE 8 LE PREMIER RENDEZ VOUS AVEC LE PROSPECT Voici pour illustrer l influence de l apparence sur les rapports client consultant un dialogue qui a eu lieu quelques minutes apr s le d but du premier rendez vous entre un consultant d une quarantaine d ann es et i le prospect Vous me paraissez bien jeune pour faire ce m tier vous n avez pas l exp rience n cessaire Ne vous fiez pas aux apparences mais merci tout de m me pour le compliment Pour ce qui est de l exp rience et donc de mes comp tences ce n est pas moi de vous convaincre mais mes anciens ou actuels clients Voici la i liste de mes derni res r f rences Pensez vous que ces soci t s auraient fait appel quelqu un d inexp riment 2 oublier que l on n aura pas deux fois l occasion de faire une premi re bonne impression gt fiche 138 Etre ponctuel Jamais en retard bien stir mais pas trop en avance non plus Le prospect pourrait penser que vos journ es sont peu remplies et douter de votre professionnalisme ou de vos r sultats Un consultant surbook est un consultant demand S il est demand c est tr s probable ment parce que c est un bon consultant disait
39. en probl me gt sch ma ci dessus E Analyser les besoins du demandeur Urgence probl me qui emp che l entreprise de fonctionner correctement La libert d action la marge de man uvre et le temps de r flexion du consultant sont souvent inversement proportionnels l urgence du besoin POUR R SUMER Il est important que le consultant obtienne de son client ses vrais besoins correctement exprim s et le degr d urgence de la situation Il ne doit subsister aucune ambigu t ou non dit C est un pr alable la r ussite de sa mission Pour cela il est n cessaire de savoir couter et faire parler le demandeur Le but est d obtenir un tableau pr cis complet et objectif de la situation adopter la bonne attitude qui encourage l interlocuteur s exprimer sans se sentir musel ou influenc reformuler et synth tiser les informations fournies La reformulation permet aux deux parties de s assurer qu elles sont sur la m me longueur d onde et qu il n y a pas de malentendus COMPRENDRE ET REFORMULER EUR 27 FICHE 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR gt fiche 3 gt fiche 9 Les tapes d une mission de conseil Les questions poser lors du premier rendez vous gt fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur Groupe Eyrolles 28 Analyser les besoins du demandeur ll O Groupe Eyrolles LES TAPES D UNE MISSION DE CONS
40. eures les responsables sont moins sollicit s r unions entretiens et acceptent plus facilement de s entretenir quelques minutes ou dizaines de minutes avec un consul tant qu ils ne connaissent pas encore Il ne s agit pas l de d magogie ou de manipu lation Trop souvent encore une secr taire moins d tre l assistante du P DG ou du directeur est d abord consid r e comme une ex cutante Al FICHE 7 OBTENIR UN RENDEZ VOUS AVEC LE DECIDEUR l La secr taire ou assistante Le consultant Monsieur X est absent I ne prend pas de rendez vous ce mois ci Monsieur X a demand ce qu on ne le d range pas Ecrivez nous on vous rappellera STRAT GIES POUR CONTOURNER LE FILTRAGE DES APPELS quelqu un dans l ombre de son chef qui n est l que pour r gler les probl mes mat riels t l phone mise au propre des documents photoco pies Recevoir un appel d un consultant fut qui plut t que de lui demander une fois encore 42 Vous pensez qu il passera son bureau aujourd hui Puis je le rappeler cet apr s midi Vous qui g rez son planning pouvez vous m indiquer le meilleur moment pour le joindre coutez cela m arrange car en ce moment je suis tr s peu disponible Dans un mois je serai plus libre Peut on fixer un rendez vous De quelle fa on po
41. ficace plusieurs titres le contenu de la mission reste une chelle humaine a des r sultats tangibles sont obtenus tous les deux mois De plus cette pratique rassure le client qui se dit mais dans la pratique ne le fait jamais que si la mission volue dans un sens non souhait il naura pas engager de proc dure longue et co teuse pour rompre la rela tion commerciale ou bien qu il pourra r o rienter facilement les travaux avant de s en gager sur une nouvelle p riode de deux mois Pour le consultant on notera galement que cette pratique peut lui permettre d viter de passer par la case appel d offres y qui pour lui n est pas sans risque car le co t factur pour chacune des p riodes est limit gt fiches 14 et 20 Lors du premier rendez vous certains prospects vont exprimer verbalement toute leur m fiance l gard du m tier de consultant et demander un d lai de r flexion avant de s engager Comment doit r agir le consultant i Une r ponse en deux temps peut tre faite Tout d abord lui expliquer ou r expliquer dans le d tail le sch ma i g n ral de l intervention propos e En profiter pour rappeler au client qu il devra s impliquer ce qui lui permettra de contr ler en temps r el le bon d roulement de la mission Ensuite lui proposer de scinder la mission en plusieurs tapes La prise de risque pour lui ou plut t son impression de prendre un ris
42. ions et comparaisons successives le consultant finit i par comprendre le probl me qu on veut lui soumettre sur le consultant qu il qualifiera d incom p tent ou de peu exp riment ses diffi cult s dresser un tat complet de la situation qui lui pose probl me CONSEIL Pour recueillir le maximum d informations adoptez le style Colombo Commencez par couter et dans un premier temps donnez l impression de ne rien comprendre Guider l autre sans s imposer Lattitude du consultant dans cette premi re phase va aussi influencer le r cit de l interlocu teur Le manque d coute de trop grandes certi tudes ou une trop grande affirmation de soi risque de museler le futur client et teindre toute vell it d expression Le consultant ne recueillera alors qu une infime partie des infor mations qui auraient d entrer en sa possession REFORMULER Int grer une situation La reformulation traduit la facult qu a le consultant d appr hender rapidement une nouvelle situation et d en comprendre les te nants et les aboutissants En ce sens elle rassure le demandeur lorsqu elle est bien faite Reformuler permet au consultant de repartir E Analyser les besoins du demandeur avec une vision exacte de la situation et des probl mes La r daction de la proposition n en sera alors que plus facile Mais attention Mal ma tris e elle peut conduire le demandeur
43. jectifs qui ont t donn s au consultant et fera tout pour lui permettre d aller au bout de son travail en la pr parant en invitant toutes les personnes concern es par la mission a au del de ces personnes en communiquant tr s largement sur le projet en expliquant en quoi consiste le projet et quelles en seront les cons quences pour chacun PHASE 2 REL CHER LA PRESSION La phase 2 est beaucoup plus facile pour le consultant qui peut rel cher quelque peu la pression Les activit s sont maintenant bien lanc es et les r sistances vaincues Chacun sait ce qu il a faire pourquoi il le fait et comment il faut le faire Parfois on observe durant cette phase une sur implication de certaines personnes qui peut avoir pour cons quences une trop grande dis persion et des carts par rapport au plan ini tial Ils veulent en faire trop Ces exc s d enthousiasme doivent tre frein s m me s ils sont souvent synonymes de richesse et de cr ativit Ce n est pas toujours facile et il existe un risque non n gligeable celui de vexer les personnes concern es et de les conduire adopter une attitude radicalement oppos e mutisme E Analyser les besoins du demandeur O PHASE 3 ATTENTION LA FIN DE MISSION Enfin et incontestablement quel que soit le degr de r ussite de la mission la phase 3 est souvent d licate Il west en effet pas toujours
44. le changement LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL Groupe Eyrolles 16 INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE O Groupe Eyrolles Chaque module contient un certain nombre de fiches qui constituent une deuxi me entr e de Vouvrage Chacune traite d un point particulier Enfin un index d taill permet une troisi me entr e ceux qui cherchent se documenter sur un point bien pr cis LA BIBLIOGRAPHIE Personnellement je n ai quasiment jamais re cours une bibliographie pour mener mes propres missions de conseil car je ne veux surtout pas reproduire ce qui a d ja t fait Lorsque le cas se pr sente c est apr s m tre assur que cela est parfaitement applicable et c est tr s rarement possible car chaque client est souvent unique Le point de d part de ma r flexion est son r el besoin En revanche je lis beaucoup afin de conforter ma culture g n rale de consultant C est dans ce sens qu il faudra comprendre et utiliser les r f rences bibliographiques propos s dans certaines fiches de cet ouvrage 17 O Groupe Eyrolles Module 1 ANALYSER LES BESOINS DU DEMANDEUR haque entreprise chaque dirigeant est unique Les pr occupations besoins et objectifs de chacun d entre eux sont rarement transposables En fait il n existe pas de r ponse universelle aux besoins des clients du conseil tant ceux ci sont vari s et multiples Recueillir les besoins les a
45. le contenu de la mission m La phase d analyse des besoins n est jamais facile notamment parce que les consultants disposent d une exp rience norme qui chaque fois qu un nouveau probl me leur est soumis refait instantan ment surface Qu un chef d entreprise aborde avec un consultant un probl me qui lui cause du souci et le consul tant verra d filer dans sa t te les dizaines de cas similaires qu il conna t et a v cus lui m me ou dont on lui a parl Il faut alors r sis ter la tentation de penser toutes les solu tions qui ont t mises en place ici et l plut t que d couter son interlocuteur La pr paration de la mission de conseil fera l objet de longs d veloppements dans cet ouvrage c est en effet d s ce stade que se forge la r ussite et on ne reprochera jamais un consultant de pr parer trop longuement ses missions si celles ci sont couronn es de succ s Comment mener la mission son terme Une fois le contrat sign on entre dans la phase de la r alisation par le consultant des travaux qui lui ont t confi s La nature de ceux ci peut tre tr s variable de la simple enqu te jusqu aux tudes les plus complexes N an moins un certain nombre de pr occupations communes l ensemble des consultants quels que soient leurs domaines de comp tences seront trait es Les aspects li s la communi cation entre le consultant et son client seront abord s
46. lles OBTENIR UN RENDEZ VOUS AVEC LE D CIDEUR Un dirigeant est d rang au bas mot toutes les cinq minutes Il est donc normal que sa secr taire ou son assistante fasse barrage afin de lui m nager des p riodes de calme Pour obtenir un rendez vous le consultant doit faire preuve d habilet FRANCHIR LE BARRAGE DE L ASSISTANTE Certains managers sont ainsi tr s difficilement joignables par t l phone Ils demandent leur assistante de noter tous les appels regus et ne rappellent alors que certaines personnes Que peut donc faire le consultant s il ne veut pas se retrouver dans la situation de celui qui passe un deux cing appels et s entend syst matiquement r pondre que la personne qu il cherche contac ter est absente ou occup e Beaucoup de temps perdu et surtout un sentiment de d courage ment qui risque de s installer m me chez les plus opini tres Le pi ge des questions ferm es La premi re chose faire est d viter autant que possible de prononcer lors d un premier contact t l phonique les quelques phrases suivantes a Est ce que monsieur X est 1a m Pouvez vous me passer monsieur X et autres Pourrais je parler monsieur X Les questions ferm es appellent en effet de la part de l assistante une r ponse tr s rapide et souvent n gative C est quel sujet ou Monsieur X est occup en r union Montrer de l
47. nalyser les faire pr ciser est la premi re des t ches du consultant appel dans une nouvelle entreprise Ce qui n est pas facile Les demandeurs trouvent bien s r que les besoins qu ils expriment sont vidents tellement vidents qu ils ne voient pas l int r t qu il peut y avoir en parler longuement Pour eux le consultant a l habitude il doit comprendre vite et bien D autant plus qu ils voudraient d s le d but de leur relation avec le consultant en tirer un maximum de profit Il faut que le consultant s exprime donne son avis diffuse ses m thodes soit un producteur y Un dirigeant n h sitait pas s adresser en ces termes ses collaborateurs Pressez leur le citron Nous les payons cher alors r cup rons un maximum d informations Sans le savoir cette personne tait en train de saborder la mission des consultants avant m me qu elle ne d bute Une mission r ussie commence syst matiquement par un recueil exhaustif des vrais besoins du demandeur 19 Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Fiche 9 Fiche 10 Fiche 11 Fiche 12 Fiche 13 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 20 Identifier le contexte d intervention 21 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24 La dynamique d une mission de conseil 32 Cr er un climat de confiance 35 Identifier les acteurs autour du demandeur 38 Obtenir un rendez vous avec le
48. nnes coordonn es la rappeler trois jours plus tard pour s assurer qu elle l a bien re ue gt fiche 8 Le premier rendez vous avec le prospect E Analyser les besoins du demandeur puis dix jours apr s pour recueillir l avis de son responsable et pour demander un rendez vous afin de compl ter l information envoy e Et ensuite ne plus insister Au risque de passer pour ce que l on n est pas et de n avoir plus aucune chance de signer le moindre contrat POUR R SUMER Les d cideurs sont toujours tr s pris et pourtant c est eux que le consultant doit convaincre de recourir ses services lui faudra franchir le barrage de l assistante qui souvent re oit la consigne d tre ferme Pour contourner ce premier barrage il est n cessaire d viter les questions ferm es Est ce que X est l 2 de se montrer ferme et assertif Je voudrais parler avec X avec qui je me suis d j entretenu de proposer des solutions pour contourner les excuses l objectif tant de parvenir au moins transmettre sa documentation POUR ALLER PLUS LOIN C Pompei R Br chot Consultants trouvez vos premi res missions Dunod 2012 43 8 LE PREMIER RENDEZ VOUS AVEC LE PROSPECT C est une vidence mais redisons le Le consultant doit d embl e faire bonne impression Il n y a pas de rattrapage possible car un premier contact rat signifie dans 99 des ca
49. ns t l phoniques 212 SOMMAIRE S 214 220 Fiche 60 Fiche 61 Fiche 62 Fiche 63 Fiche 64 Fiche 65 Fiche 66 Fiche 67 Fiche 68 Fiche 69 Module 7 Fiche 70 Fiche 71 Fiche 72 Fiche 73 Fiche 74 Fiche 75 Fiche 76 Fiche 77 Module 8 Fiche 78 Fiche 79 Faire parler et impliquer Savoir recueillir des faits pr cis l attitude des personnes interrog es La notion de biais cognitif Le questionnaire crit L approche mixte entretiens enqu te par questionnaire L observation des personnes en situation de travail L analyse des incidents l analyse de la documentation existante Faire le tri dans les informations recueillies G rer l exc s d informations Le risque de d sinformation les rumeurs Visualiser les donn es Analyser les discours gr ce l analyse de contenu Techniques simples de hi rarchisation Techniques de hi rarchisation par comparaison et discrimination Rester en contact avec le donneur d ordre tout au long de la mission Pourquoi faut il rester en permanence en contact avec le demandeur 2 Informer sur l avancement d une mission indicateurs et faits marquants 267 EL ONE Groupe Eyrolles O Pp 7 m Groupe Eyrolles Fiche 80 oe ee ae Nee M o ee i nn Se modificalos encours de Missi 2 Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne 288 Module 9 Analyser les probl
50. ombreux salari s n adh rent pas tout de suite ce projet qu ils connaissent mal gt fiche 2 Le consultant devra donc mobiliser une partie de son nergie pour motiver les personnes avec lesquelles il devra travailler Tr s concr tement il pourra rencontrer successivement quatre types de comportements gt tableau ci contre Limportance de la r union de d marrage Pour raccourcir la dur e de la phase 1 et arriver au plus t t dans la phase de performance opti male le consultant devra donc la fois motiver et informer ce qui se fera en portant une atten tion tr s particuli re la r union de d marrage de la mission gt fiche 45 R sistance au changeme de l environnement Performance optimale Routine lassitude D but de mission Fin de mission LES TROIS PHASES ON 32 Analyser les besoins du demandeur ill Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles FICHE 4 LA DYNAMIQUE D UNE MISSION DE CONSEIL La personne ne sait pas ne veut pas doute est m fiante r siste La personne ne connait pas encore n a pas tous les l ments en main est partante pour veut bien participer mais apr s avoir t inform e La personne connait commence tre convaincue mais n est pas encore proactive ne prend pas d initiatives La mobilisation de la personne est totale elle croit au projet partage sans r serve les ob
51. ondition que le jeune consultant soit encadr par un consultant exp riment On peut ici parler de tutorat ce qui pour un jeune repr sente une opportunit de progression tr s rapide une fa on de multi plier les exp riences tout en restant dans une m me structure Bien s r le contenu des mis sions confi es 4 un jeune consultant sera adapt des enqu tes des analyses de situation plut t que des perspectives et des prises de d cision On retrouvera de nombreux jeunes consultants dans les grosses structures de conseil qui voient dans les grandes coles d ing nieurs et de Il sait tre critique remettre en cause les habitudes et les pratiques Observateur Il fait preuve d empathie poss de une grande capacit d coute Il interroge observe recueille les faits I C est un sp cialiste en communication orale et crite qui sait s exprimer en utilisant diff rents registres et supports 7 d P dagogue Chef de projet Il sait motiver une quipe afin d atteindre les objectifs qui ont t fix s A LES COMPETENCES DU CONSULTANT 14 Pilote animateur planificateur le consultant est un v ritable chef de projet la t te d une quipe projet constitu e de personnes appartenant a la structure du client et de personnes issues de son propre cabinet O Groupe Eyrolles INTRODUCTION E
52. que s en trouvera att nu e Analyser les besoins du demandeur ll Groupe Eyrolles FICHE 5 CREER UN CLIMAT DE CONFIANCE Confiance A I l Phase 1 Phase 2 Mission en deux phases ou plus Le risque augmente avec la dur e de la mission La phase pr c dente s est elle bien pass e suis je satisfait du travail effectu par le consultant Je signe Je stoppe un nouveau contrat Une seule phase RISQUES LIES A LA DUREE DE LA MISSION POUR RESUMER gt Risque e Une entreprise choisit d engager un consultant parce qu elle a confiance en ses propositions et en l impression qu il donne Si la mission se d roule bien cette confiance se renforcera Mais le consultant doit rester vigilant m me quand elle semble tablie la confiance peut tr s rapidement retomber son plus bas niveau e Pour l entretenir et la renforcer il faut respecter les termes du contrat sign tre joignable facilement et r agir rapidement aux sollicitations du client et impliquer le demandeur dans le planning de sorte que celui ci garde toujours une vue d ensemble de la mission e Quand cette derni re est particuli rement longue il est vivement conseill de la scinder en plusieurs missions plus courtes gt fiche 107 Lorsque la crise survient Groupe Eyrolles E Analyser les besoins du demandeur gt fiche 138 Cultiver son image 37 IDE
53. re ment accept e sans quelques retouches ou compl ments Il s agit d ailleurs d un signal plut t favorable L entreprise accepte le projet propos mais souhaite quand m me y rajouter E Analyser les besoins du demandeur certains l ments C est une preuve de sa r elle implication PLANIFICATION ET CHIFFRAGE C est une tape indispensable le client veut savoir quand les premiers r sultats arriveront quand les travaux seront termin s et combien tout cela lui co tera R DACTION ET SIGNATURE DU CONTRAT Ces tapes sont la fois fondamentales et secon daires Fondamentales car il est important de donner un cadre juridique la relation entre les deux entit s que sont le client ou futur client et le consultant ou sa soci t Secondaires parce que ce qui importe pour que la mission soit r ussie n est pas contractualisable Qualit de la relation coute mutuelle ouverture cr ati vit transparence ne se d cr tent pas et se formalisent encore moins RECUEIL D INFORMATIONS Les premiers travaux r alis s par le consultant chez son client consistent le plus souvent en un recueil d informations aupr s des personnes ou secteurs impliqu s Ce recueil peut prendre des formes multiples comme l entretien l observa tion la distribution d un questionnaire ANALYSE ET TRAITEMENT DES INFORMATIONS Toutes les informations recueillies doivent tre analys es L
54. s et fera des recommandations C est d ailleurs ce niveau que se situe une grande partie de sa valeur ajout e MISE EN CEUVRE DES RECOMMANDATIONS Il pourra aider la mise en ceuvre des recom mandations Mais attention toutefois a la d rive possible le consultant qui met des recomman gt fiche 17 La structure g n rale de la proposition gt fiche 35 R diger le contrat de mission gt fiche 50 La strat gie de recherche d informations gt fiche 101 La conduite des r unions en cours de mission gt fiche 124 Formuler une recommandation gt fiche 127 Quand peuton dire qu une mission de conseil est r ussie 2 E Analyser les besoins du demandeur dations en pensant en premier lieu aux nou veaux contrats que ces recommandations pour raient g n rer VALUATION DE LA MISSION La derni re tape de la mission du consultant consiste valuer le travail effectu et les r sul tats obtenus Prendre en compte l avis que porte chacun de ses clients sur son travail est pour le consultant la meilleure fa on de progresser Pour le client c est une marque de respect et une incitation travailler nouveau sur d autres projets avec lui POUR RESUMER Une mission de conseil doit tre organis e structur e et doit ob ir une logique pr cise Il peut tre tentant par manque de temps ou par souci d conomie de faire l impasse sur une ou plusieurs tapes mais ce n
55. s un prospect irr m diablement perdu pour la mission qui aurait pu tre initi e mais aussi pour les autres missions potentielles Le premier rendez vous est donc fondamental LES R GLES DE BASE Une maladresse un cart verbal un geste mal assur et le prospect se fera du consultant une image n gative qu il n oubliera pas Il n est pas inutile de rappeler des r gles que tout bon vendeur conna t et sait appliquer Ces quelques principes pleins de bon sens gagnent tre connus des consultants qui ce stade de leur mission ne sont encore que des commerciaux Pr parer Ventretien Pr parer l entretien vite de donner l impression d arriver en terre inconnue sans oublier que tout ne se passera pas comme pr vu pour autant consulter par exemple le site Web de l entreprise que l on visite se procurer quelques documents commerciaux se renseigner sur les produits ou services qu elle propose Ces informations gla n es ici et la parfois incompl tes ou souffrant de quelques inexactitudes permettront au consultant de mieux comprendre certains des propos de son interlocuteur Fixer des objectifs raisonnables Avant de vendre ses services il faut commencer par vendre l id e d une collaboration Y parve nir lors d un premier rendez vous est d ja un succ s tre flexible Il est n cessaire de rester souple au niveau des horaires et de la dur e de l entrevue moins d appartenir
56. se travaille avec lui Il n en est pas d sint ress pour autant Si le consultant r ussit par exemple redresser une situation d licate il en tirera un b n fice Il n aura de cesse de faire savoir que c est gr ce lui que le consultant a t choisi Parfois il ira plus loin et de prescripteur de viendra partie prenante en s appropriant une partie du suivi de la mission L ACHETEUR DE PRESTATION INTELLECTUELLE Si la direction des achats est form e de bons professionnels leur approche sera tr s factuelle ils parleront cahier des charges r ponse au ca hier des charges Ils seront moins sensibles aux aspects humains aux liens et parfois la conni vence qui peut se former entre le consultant et un client Leur d cision sera multicrit re et ne reposera pas uniquement sur l expertise tech nique ou sur un pass fait de bonnes relations E Analyser les besoins du demandeur LE SP CIALISTE EN INTERNE C est celui qui aurait pu ou pourrait faire le travail du consultant Il peut repr senter la fois une aide ou une menace Un langage commun Il est tout d abord une aide car il parlera le m me langage que le consultant comprendra parfaitement son approche Entre sp cialistes ils partageront des id es des connaissances des exp riences et tout ceci les rapprochera encore Et un sentiment de concurrence Mais dans certains cas les sp cialistes internes s opposeront au con
57. solutions innovantes e Il est important que le consultant comprenne bien pour quelles raisons on lui demande d intervenir et dans quel contexte se d roulera sa mission e De plus acheter les services d un consultant n est pas un achat anodin et cette d cision sera jug e par les personnels de l entreprise Ces r actions vont aussi conditionner l intervention d un consultant e Suivant les personnes et leur position ils se montreront plus ou moins dispos s accueillir et collaborer avec un consultant POUR ALLER PLUS LOIN M Cousin Bernard Comprendre le m tier de consultant Nathan 2011 23 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR La mission du consultant commence par un diagnostic pr cis des besoins du demandeur Cette premi re tape est loin d tre vidente Une mission mal pr cis e est une mission rat e C est souvent au niveau de l analyse des besoins que tout va se jouer ECOUTER ET FAIRE PARLER ract ristiques importantes sur lesquelles s appuiera la future mission La difficult pr senter une situation o Parfois il en parlera trop rapidement en eh a Un besoin n est pas toujours correctement choisissant mal ses mots s imaginera que le ou totalement exprim cela pour diff rentes consultant comprend et prendra certains raisons raccourcis omettra des informations impor m Les pr occupations du demandeur lui appa tantes et finalement dressera un portrait tout
58. sultant Une des raisons les plus visibles est financi re comment ne pas jalouser quelqu un le consultant qui en deux ou trois journ es va facturer l quivalent d un mois de son salaire alors que l on estime pou voir faire la m me chose que lui Notons enfin que dans les tr s grandes soci t s il existe par fois des entit s internes compos es de sp cia listes qui sont directement en concurrence avec les consultants externes mandat s pour accom plir un travail CONSEIL Rester discret quant aux honoraires factur s est parfois une solution pr f rable pour viter d exacerber les jalousies des diff rents acteurs Discutez en avec les d cideurs L UTILISATEUR Les personnels de terrain concern s par la mis sion et les r sultats attendus seront souvent sur la d fensive parfois sceptiques en d but de mission Le consultant doit parvenir se rappro cher d eux car c est aupr s d eux le plus souvent qu il r cup rera les informations les plus impor tantes pour le bon d roulement de sa mission 39 FICHE 6 IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR o Cas pratique Pour r aliser une mission dans son entreprise un d cideur a fait appel un consultant avec qui il entretient des liens d amiti Il le pr sente ses subordonn s en termes tr s flatteurs i Ce n est pas forc ment une bonne chose en particulier si le d cideur ne poss de pas que des amis dans son entreprise Les
59. tionner et reformuler sont les trois qualit s requises pour r ussir ce premier change gt fiche 138 POUR ALLER PLUS LOIN Cultiver son image V M ot Les 7 tapes d un rendez vous client r ussi en ligne 2007 www actionco fr Action Commerciale Article Les 7 etapes d un rendez vous client reussi 21038 1 htm Groupe Eyrolles 46 Analyser les besoins du demandeur ill
60. urrais je le sensibiliser Que voulez vous que je vous envoie exactement Puis je remettre directement ma documentation quelqu un d ex cuter un ordre lui passer son chef lui demandera de l aider en essayant d organiser un rendez vous t l phonique repr sentera une t che plus valorisante dont elle cherchera s acquitter au mieux Analyser les besoins du demandeur ill Groupe Eyrolles FICHE 7 OBTENIR UN RENDEZ VOUS AVEC LE D CIDEUR Groupe Eyrolles SI LE BARRAGE RESTE INFRANCHISSABLE O CONSEIL Lorsque vous essayez d obtenir un rendez vous utilisez plut t un t l phone fixe qu un portable ne vous d placez pas et n appelez jamais dans un lieu public bruyant crivez votre argumentaire l avance le courrier lectronique peut tre efficace pour rentrer directement en contact avec une per sonne de haut niveau pensez y La structure des adresses lectroniques dans une entreprise est une information pr cieuse car une fois connue elle permet d crire directement toute per sonne dont on conna t le pr nom et le nom Il faut parfois s avouer vaincu Lassistante reste inflexible et la conversation t l phonique s ach ve sur un Envoyez nous votre documen tation nous vous rappellerons Dans ce cas m accepter bien s r en pr cisant qu on lui adressera directement ce qui permet de r cu p rer son nom et ses bo
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