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LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE

1. V RY Ph 1995 Diff rences culturelles dans les acquisitions internationales in A NO L PH V RY et M WISSLER ds Perspectives en Management Strat gique Paris Economica p 199 223 G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 CHRISTOPH BARMEYER ET ULRIKE MAYRHOFER 33
2. avec renvoie l importance de la coop ration dans la culture allemande le membre d un groupe s appelle Mitglied employ Mitarbeiter la co gestion Mitbestimmung l inverse le syst me d ducation fran ais met l accent sur la comp tition La motivation se fait donc de fa on diff rente et vient plut t de lex t rieur du groupe De m me les conceptions fran aise et allemande du leadership pr sentent de nombreuses diff rences Ainsi les attentes envers le r le d un bon chef envers lauto rit et aussi envers ce qui est un bon travail divergent Un regard sur la d notation et la connotation du mot autorit en fran ais et en allemand souligne la diver gence des deux concepts Barmeyer 1996 L autorit fran aise est orient e vers des l ments paternalistes affectifs et un pouvoir personnalis tandis que l autori t allemande est orient e vers la fonction le respect fac tuel fachlicher Respeki et la comp tence professionnel le de la personne Fachmann L acceptation de l autorit d pend de l acceptation de la hi rarchie Les travaux en sociologie industrielle dans les entreprises fran aises et allemandes ont d j voqu ce ph nom ne en insistant sur le fait que les diff rences entre la hi rarchie fran aise et la hi rarchie allemande ne peu vent Sinterpr ter qu en r f rence aux processus complexes et multiples de socialisation et d organi
3. management interculturel au sein du groupe sera expli qu e Les donn es empiriques analys es sont essentiel lement fond es sur des sources secondaires rapports annuels d activit s des soci t s A rospatiala Matra DASA CASA et EADS documents internes d EADS fn nn Convergence Divergence Postulat Les diff rences vont dispara tre Les diff rences restent ou augmentent Cons quence Homog n it culturelle H t rog n it culturelle La n gation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits La surestimation de la culture peut constituer le principal l ment d explication dans les probl mes rencontr s Fusions acquisitions Les m thodes de management sont universelles et peuvent tre transf r es et appliqu es dans des contextes diff rents Les cultures vont s entrem ler et se diffuser Par cons quent la culture de plus forte influence va tre mise en application Tableau 1 Convergence et divergence dans le management international Source Barmeyer 2000 p 38 Les m thodes de management sont fortement marqu es par leur culture d origine et rencontrent des r sistances lors de leur application dans d autres contextes Les cultures r sistent au changement Par cons quent il faut g n rer des adaptations et trouver des compromis interculturels G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 CHRISTOPH BARMEYER ET ULRIKE MAYRHOFER 27 z M BRNEUMES DES EA
4. t s Dornier Messerschmitt B lkow Blohm MBB MTU M nchen et Telefunken Systemtechnik TST une grande partie de l industrie a rospatiale allemande est int gr e au sein de la DASA En 1997 les activit s de Siemens Sicherungstechnik y sont gale ment incorpor es La comp ti tivit internationale de DASA a pu tre assur e gr ce la consolidation nationale de l industrie a rospatiale allemande DASA r alise les trois quarts de son chiffre d affaires dans le cadre de coop rations europ ennes et transatlantiques Depuis la cr ation d EADS le fabricant d avions MTU M nchen est g r directement par la soci t Daimler Chrysler AG Tableau 2 L historique d A rospatiale Matra de DASA et de CASA G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 e N 70 Construcciones Aeron uticas SA CASA Fond e en 1923 la soci t CASA Construcciones Aeron uticas SA est le num ro 1 de l industrie a rospatiale et de d fense en Espagne Elle participe depuis de nombreuses ann es aux programmes europ ens lanc s dans ce secteur Dans le cadre de sa privatisation CASA a t incorpor e au sein d EADS Auparavant les parts sociales du groupe a rospatial taient d tenues par le holding d tat SEPI Sociedad Estatal de Participaciones Industriales La soci t CASA est l une des entreprises leaders sur le march des avions l gers et de moyenne grandeur destin s au transport militaire E
5. 7 GOCHENOUR T d Beyond Experience The Experiential Approach to Cross Cultural Education Yarmouth Maine Intercultural Press 101 112 BOLLINGER D et HOFSTEDE G 1987 Les dif f rences culturelles dans le management Comment chaque pays g re t il ses hommes Paris Editions d Organisation CHANLAT J F 1990 ZLindividu dans l Organisation Qu bec Les Presses de l Universit de Laval CHATTERJEE S LUBATKIN M SCHWEIGER D et WEBER Y 1992 Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers Linking Equity and Human Capital Strategic Management Journal Vol 13 p 319 334 CHILD J 1981 Culture Contingency and Capitalism in the Cross National Study of Organizations in L L CUMMINGS et B M STAW ds Research in Organizational Behavior vol 3 JAI Press p 303 356 CNUCED 2000 Rapport sur l investissement dans le monde Les fusions et acquisitions internationales et le d veloppement Gen ve Nations Unies DATTA D K et PUIA G 1995 Cross border Acquisitions An Examination of Relatedness and Cultural Fit on Shareholder Value Creation in U S Acquiring Firms Management International Review Vol 35 No 4 p 337 359 DEMEURE B 2000 Fusion mode emploi Revue Fran aise de Gestion N 131 p 119 125 DUPRIEZ P et SIMONS S ds 2000 La r sis tance culturelle Fondemenents applications et implica tions du management inte
6. Si les accords transfrontaliers associaient dans un premier temps principalement les grandes entreprises multina tionales de la Triade le ph nom ne s tend progressive ment un ensemble plus vaste d entreprises et de pays 24 G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 Urban 1999 En 2000 la valeur des fusions acquisi tions internationales d passe les mille milliards de dol lars dont plus de la moiti a t r alis e par les entre prises europ ennes CNUCED 2000 Si celles ci ont pendant longtemps privil gi des formes coop ratives de rapprochement alliances strat giques soci t s com munes etc elles manifestent d sormais galement un int r t grandissant pour les op rations de fusion acqui sition Garrette et Dussauge 2000 Les tudes disponibles montrent que le taux d chec des fusions acquisitions est relativement lev environ une op ration sur deux est consid r e comme un chec Demeure 2000 Habeck et al 2001 Les risque Fond e sur l analyse de la fusion EADS issue du regroupement d A rospatiale Matra de DASA et de CASA cette recherche vise d montrer comment certaines pratiques du management interculturel peuvent contribuer la r ussite des fusions acquisitions internationales d chec sont accentu s dans les op rations transfronta li res o les diff rences culturelles entre les acteurs ren dent le processus d int gration particuli rement diffici l
7. entit s r unies Feldman et Spratt 2000 Habeck et al 2001 Marion 2000 La r alisation para t d autant plus dif ficile que op ration associe des acteurs de nationalit s diff rentes Guth 1998 Mayrhofer 2001 Dans les alliances transfrontali res le processus d int gration est souvent d licat notamment en raison des diff rences culturelles entre les acteurs Celles ci influencent les pratiques de management des entre prises et accentuent les diff rences entre les cultures organisationnelles V ry 1995 Dans cette optique il convient de pr ciser que les probl mes d incompatibili t culturelle ont un impact n gatif sur les r sultats des fusions acquisitions Chatterjee et al 1992 et que les acquisitions internationales ne cr ent g n ralement pas de valeur pour les investisseurs Ceci concerne plus par ticuli rement les op rations caract ris es par une gran de distance culturelle entre les acteurs Datta et Puia 1995 La r ussite d une fusion acquisition est g n ralement fond e sur l existence d un projet de d veloppement commun et sur une gestion des ressources humaines efficace Ainsi il est important que les parties prenantes comprennent les avantages associ s au regroupement et s efforcent d atteindre ensemble les objectifs fix s Au niveau de la gestion sociale et humaine il convient d anticiper et de d finir les changements n cessaires la r ussite de l op ration
8. l quipe manag riale Cette sym trie se tra duit par la nomination de deux pr sidents ex cutifs le Fran ais Philippe Camus et Allemand Rainer Hertrich Deux divisions op rationnelles sont dirig es par des Fran ais Airbus et Espace deux divisions sont pilot es par des Allemands A ronautique et Syst mes civils et de d fense enfin une division est confi e un Espagnol Avions de transport militaire La nouvelle soci t est dot e d un si ge unique r parti sur deux sites la strat gie et le marketing dirig s par des Fran ais sont localis s Paris la finance et la commu nication dirig es par des Allemands Munich Afin d viter des doublons au sein du groupe chaque fonc tion et chaque division op rationnelle est pilot e par un seul responsable Le respect de l quilibre des nationali t s et des comp tences a entra n des mouvements de personnel relativement importants cette fin le grou pe a mis en place des conditions de d placement sp ci fiques des primes des s minaires de formation etc Confront des cultures d entreprise assez diff rentes le groupe EADS a mis en uvre une politique des res sources humaines qui vise construire un esprit EADS L adoption de l anglais comme langue de travail peut premi re vue faciliter ce processus La culture d entre prise de la soci t est fond e sur l esprit d quipe cette fin de nombreux chantiers d int grat
9. le troisi me groupe mondial de l industrie a ronautique spatiale et de d fense apr s Boeing et Lockheed Martin La r partition du chiffre d affaires selon les diff rents domaines d activit est la suivante Airbus 59 A ronautique 19 Syst mes civils et de d fense 11 Espace 10 et Avions de transport militaire 1 Si l Europe consti tue le principal march d EADS 53 du chiffre d af faires le groupe vise galement renforcer sa position sur les march s nord am ricain o il r alise 28 de son chiffre d affaires en 1999 et asiatique 9 du chiffre d affaires en 1999 Dans les ann es venir le groupe envisage de poursuivre la consolidation indus trielle et commerciale en Europe d tablir des liens transatlantiques et de lancer de nouvelles initiatives dans les services cl s en main et l e business La mise en uvre du management interculturel au sein d EADS Afin de r ussir le processus d int gration le groupe EADS a mis en place de nombreuses mesures destin es g rer les diff rences culturelles entre les soci t s ainsi r unies Elles concernent plus pr cis ment l organisa tion structure organigramme la culture d entreprise et la gestion des ressources humaines coop ration et travail en quipe leadership formation et carri res Pour respecter la parit franco allemande du capital le groupe EADS a adopt le principe de sym trie au niveau de
10. ou tranges Comportemental enfin les collaborateurs doivent faire un transfert du savoir affectif et cognitif dans la sph re du travail quotidien tout en d veloppant et en inventant des strat gies de comportement ad quates et efficaces 1 affectif 2 cognitif Prendre conscience de la relativit des valeurs pens es sentiments et comportements largir la connaissance et la compr hension sur le fonctionnement des syst mes culturels Comp tences N interculturelles 3 comportemental Adapter le comportement en situation interculturelle en vue d atteindre l objectif plus facilements Figure 1 Les composantes du processus d apprentissage interculturel La r ussite d une fusion transfrontali re et le mariage de plusieurs cultures comme dans le cas d EADS supposent de ne pas se contenter d une conception simpliste des diff rences mais d acc der la compr hension d un niveau sup rieur de complexit Une fusion d entreprises s effectue travers le rapprochement des hommes qui G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 doivent coop rer dans le but d atteindre des objectifs strat giques et financiers Comprendre les personnes c est comprendre leurs origines partir desquelles on peut mieux pr voir leur comportement actuel et futur Le management interculturel comme outil strat gique aide cr er une reconnaissance des diff rences et com pr
11. parti culi rement trois domaines l organisation la culture d entreprise et la gestion des ressources humaines Dans l analyse qui suit nous nous int resserons l approche utilis e par le groupe EADS pour g rer les diff rences culturelles entre les entit s associ es EADS COMMENT R USSIR UNE FUSION INTERNATIONALE PAR L INT GRATION DES DIFF RENCES CULTURELLES Pour travailler ensemble il faut se faire confiance et pour se faire confiance il faut se comprendre commente Philippe Camus Pr sident du Directoire d A rospatiale Matra au cours de ses rencontres avec Rainer Hertrich Pr sident du Directoire de Daimler Chrysler Aerospace DASA filiale du groupe DaimlerChrysler Cette philosophie guide la cr ation d EADS European Aeronautic Defense and Space Company issue de la fusion de la soci t fran aise A rospatiale Matra de la soci t allemande DASA et du groupe espagnol Construcciones Aeronauticas CASA Avec un chiffre d affaires de vingt quatre mille deux cent huit millions d euros en 2000 et quatre vingt huit mille huit cent vingt neuf salari s EADS devient le premier groupe europ en de l industrie a ro nautique spatiale et de d fense Comment le groupe a t il r ussi l int gration de trois soci t s concurrentes marqu es chacune par une culture nationale et une cul ture d entreprise diff rente Apr s une pr sentation de la fusion EADS la mise en uvre des pratiques du
12. LE MANAGEMENT Z INTERCULTUREL 2 FACTEUR DE R USSITE DES FUSIONS 5 ACQUISITIONS 2 INTERNATIONALES l heure o les fusions acquisitions se multiplient l chelle europ enne et mondiale cette recherche examine le processus d int gration des diff rences culturelles au sein des op rations transfrontali res La litt rature relative aux fusions acquisitions r v le effectivement que de nombreuses alliances internationales chouent en raison des diff rences culturelles entre les partenaires associ s L analyse du processus d int gration mis en uvre par EADS European Aeronautic Defense and Space Company montre que le management interculturel constitue un important facteur cl de succ s des fusions acquisitions internationales PAR CHRISTOPH BARMEYER MA TRE DE CONF RENCES ET ULRIKE MAYRHOFER MA TRE DE CONF RENCES LE C S STRASBOURG UNIVERSIT ROBERT SCHUMAN C E S A G CENTRE D TUDE DES SCIENCES APPLIQU ES LA GESTION epuis le d but des ann es 1980 les op rations D de fusion acquisition se sont consid rablement d velopp es l chelle europ enne et mondia le Apr s la hausse spectaculaire du nombre de fusions acquisitions durant la seconde moiti des ann es 1980 Angwin et Savill 1997 Mertens Santamaria 1997 la d cennie 1990 est marqu e par une progression rapi de des rapprochements transfrontaliers et une augmen tation significative de la valeur des op rations
13. La cr ation de la nouvelle entre prise n cessite la constitution d quipes mixtes et le maintien d un certain quilibre dans la composition des groupes de travail la r partition des responsabilit s et les affectations des salari s Compte tenu des int r ts des diff rents acteurs la communication joue un r le important elle doit tre progressive suivre et faciliter l avancement du projet Enfin il convient d amorcer les changements culturels car chacune des parties cherche g n ralement valoriser ses m thodes ses outils de tra vail et son style de management Mutabazi et al 1994 La cr ation d une nouvelle culture d entreprise qui int gre les points positifs de chaque culture organi sationnelle permet d viter des conflits Dans cette optique l association d entreprises de nationalit diff rente constitue une source suppl mentaire de difficul t s Aux diff rences de cultures internes viennent ainsi s ajouter les diff rences culturelles entre pays Egg 2000 Si la culture est souvent consid r e comme un obstacle la r ussite des fusions acquisitions une gestion effica ce des diff rences culturelles peut aussi contribuer au succ s de ces op rations Feldman et Spratt 2000 L utilisation efficace des outils de management inter culturel est en effet susceptible d am liorer la perfor mance des fusions acquisitions G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 Les concepts et le
14. NIINTES 28 revue de presse compl t es par des entretiens avec des responsables d EADS concern s par le processus d int gration Pr sentation de la fusion EADS Le groupe EADS r unit les activit s de la soci t fran aise A rospatiale Matra de la soci t allemande DASA et de la soci t espagnole CASA chacune d te nant une position de leader sur son march domes tique L entr e en Bourse du nouvel ensemble s effec tue en juillet 2000 Sa pr paration a t particuli rement difficile notamment en raison des caract ristiques intrins ques des trois soci t s cofon datrices et des enjeux politiques Le groupe fran ais A rospatiale Matra n est form qu en 1999 suite la fusion de la soci t d tat A rospatiale et de la soci t priv e Matra L tat fran ais est actionnaire hauteur de 48 de ce nouvel ensemble qui r alise en 1999 un chiffre d affaires de douze milliards neuf cents mil lions d euros avec un effectif de cinquante deux mille trois cent quatre vingt sept salari s Le groupe alle mand DASA est issu du regroupement des soci t s allemandes Dornier Messerschmitt B lkow Blohm MBB MTU M nchen et Telefunken Systemtechnik TST intervenu en 1989 En 1997 les activit s de Siemens Sicherungstechnik y sont ga lement int gr es En 1999 le chiffre d affaires de DASA s l ve neuf milliards deux cents millions d euros et la soci t emploie au total quar
15. ante six mille cent sept salari s Enfin Construcciones Aeronauticas CASA est une soci t d tenue par P tat espagnol En 1999 son chiffre d affaires est d un milliard deux cents millions d euros et son effectif de sept mille quatre cent trente salari s Le tableau 2 r sume l historique des trois entreprises A rospatiale Matra S A L entreprise A rospatiale Matra est n e en 1970 de la fusion des soci t s d tat Sud Aviation Nord Aviation et Soci t d tudes et de R alisation d Engins Balistiques Sereb Depuis les ann es 1960 le groupe indus triel priv Matra a tendu ses activit s aux secteurs a rospatial et de d fense En juin 1999 la soci t d tat fusionne dans le cadre de sa privatisation avec la soci t Matra High Technology du groupe priv Lagard re pour former la nouvelle soci t Aerospatiale Matra dans laquelle l tat fran ais d tient directement et indirectement 48 et le groupe Lagard re 33 des parts sociales 19 du capital social tant d tenus par d autres actionnaires 17 sont g r s en Bourse et 2 sont d tenus par le personnel du groupe Daimler Chrysler Aerospace AG DASA La soci t Daimler Chrysler Aerospace AG DASA a t cr e en 1989 sous le nom Deutsche Aerospace AG Elle r unit les activit s a ronautiques et spatiales du groupe Daimler Chrysler qui d tient 100 de ses parts sociales Avec la fusion des soci
16. ds de coop ration les fusions acquisitions conduisent l int gration des entit s associ es avec pour cons quence la perte d ind pendance pour au moins un des acteurs Dans le cadre d une fusion les acteurs r unissent leur patrimoine au profit d une soci t nouvelle dans celui d une acquisition une firme prend le contr le majoritaire d une autre entit et l int gre en son sein Les fusions acquisitions peuvent associer des firmes concurrentes mais aussi des entre prises reli es verticalement dans le processus de pro duction ou des entreprises appartenant des champs concurrentiels diff rents De m me elles peuvent asso cier des acteurs de m me nationalit accords domes tiques ou des acteurs d une autre nationalit accords internationaux Mayrhofer 2000 Les fusions acquisitions sont des op rations puissantes tant sur le plan capitalistique que sur le plan op ration nel Les entit s r unies doivent ainsi d terminer les parts attribu es aux anciens actionnaires le si ge de la nouvelle entit et l quipe dirigeante Sur le plan op G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 Gilles ROLLE REA CHRISTOPH BARMEYER ET ULRIKE MAYRHOFER 25 z AERREWMESDESSENITS 26 rationnel les diff rentes activit s de l entreprise doivent tre harmonis es et coordonn es Comme dans toute forme de rapprochement la recherche de synergies n cessite souvent une r organisation des
17. e Franck 2000 Il para t d s lors n cessaire de d velopper des outils qui facilitent l int gration des dif f rences culturelles dans le cas des rapprochements transfrontaliers Fond e sur l analyse de la fusion EADS European Aeronautic Defense and Space Company issue du regroupement d A rospatiale Matra de DASA et de CASA cette recherche vise d montrer comment certaines pratiques du management interculturel peu vent contribuer la r ussite des fusions acquisitions internationales Dans une premi re partie les fusions acquisitions internationales sont caract ris es et les pra tiques du management interculturel expliqu es La deuxi me partie est consacr e l analyse de la fusion EADS et de la mise en uvre des pratiques intercultu relles dans le processus d int gration LES FUSIONS ACQUISITIONS INTERNATIONALES ET LE MANAGEMENT INTERCULTUREL Avant d examiner les concepts et les pratiques du management interculturel il convient de mettre en relief les sp cificit s des fusions acquisitions internatio nales Caract risation des fusions acquisitions internationales Les op rations de fusion acquisition peuvent tre d fi nies comme des accords caract re strat gique nou s entre deux ou plusieurs entreprises ind pendantes qui choisissent de partager leurs ressources technolo giques productives commerciales etc dans le but d atteindre des objectifs communs la diff rence des accor
18. en France Dans les fusions acquisitions internationales des conceptions divergentes concernant le leadership peuvent compli quer le processus d int gration dans la mesure o les acteurs sont susceptibles d adopter des strat gies diff renci es dans la poursuite des objectifs Afin de faciliter le processus d int gration plusieurs niveaux hi rarchiques de l organisation le groupe EADS a galement mis au point un dispositif de for mation interculturelle Meier 2001 Celui ci se tra duit par la cr ation d une universit d entreprise appe l e Corporate Business Academy CBA Ses activit s sont centr es sur les programmes de formation le conseil et l intranet La CBA a pour mission de fournir aux managers des comp tences et des services permettant d am liorer la performance mais aussi de combiner dif f rents styles de management et d exercer la fonction d une t te de r seau Les s minaires de management G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 CHRISTOPH BARMEYER ET ULRIKE MAYRHOFER 31 z M BRNEUMESDIESSE AIN 32 interculturel portent sur des th mes comme Intercultural Awareness destin sensibiliser les cadres aux diff rences culturelles et Intercultural Mediation pour aider r soudre des difficult s exis tantes au sein des quipes internationales La fusion EADS montre qu il est important de g rer la diversit culturelle ce qui n cessite la reconnaissance d
19. endre l intelligence de chaque syst me Par leurs dif f rences les acteurs sont compl mentaires puisque des approches diff rentes de projets conduisent souvent des solutions diff rentes o dans le cas id al chaque cul ture apporte ses comp tences et ses forces CONCLUSION Sous l impulsion de la mondialisation conomique et de la construction d espaces conomiques int gr s les entreprises sont contraintes de sceller des alliances avec des acteurs localis s dans le monde entier Or le proces sus d int gration des fusions acquisitions transfronta li res s av re souvent difficile notamment en raison des diff rences culturelles entre les entit s ainsi r unies Le grand d fi de toute fusion acquisition internationale consiste int grer les forces de chaque culture et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour ta blir une coh rence entre les strat gies les cultures les formes d organisation les styles de management et les modes de communication Ce processus peut permettre de passer d une coexistence parfois conflictuelle de plu sieurs cultures une v ritable interculture L analyse de la fusion EADS montre que les pratiques du mana gement interculturel peuvent constituer un vecteur de r ussite des fusions acquisitions internationales Les strat gies et outils d velopp s pourraient servir de mod le d autres rapprochements transfrontaliers L analyse r alis e su
20. es diff rences une r partition ad quate des t ches et le res pect mutuel Il convient de prendre en consid ration les avantages de chaque culture et les comp tences de chaque membre d une organisation La mise en valeur des compl mentarit s peut d clencher des performances sup rieures et des effets de synergie Ces synergies peu vent tre tiss es par des comp tences oppos es la cr ati vit et le flux d id es originales qui rencontrent un feed back constructif pour les structurer et les mettre en uvre Le processus d apprentissage interculturel peut tre d compos en plusieurs l ments affectif cognitif et comportemental cf figure 1 Affectif tout d abord les collaborateurs impliqu s dans les fusions internationales doivent prendre conscience des enjeux des diff rences culturelles ce qui va engen drer une certaine curiosit et un certain int r t Les rap ports troits avec des coll gues d autres pays vont spon tan ment d clencher cet int r t Cognitif ensuite les collaborateurs doivent prendre davantage connaissance du fonctionnement des sys t mes culturels et de management en utilisant des grilles d orientation d velopp es par la recherche et la formation en management interculturel comme la relation autorit au temps et l information Ainsi les collaborateurs vont mieux comprendre certains comportements de leurs coll gues souvent consid r s comme bizarres
21. eur Gestion des entreprises et traditions nationales Paris Seuil MARION G 2000 Totalfina Elf comment lutter contre l vidence G rer et Comprendre N 61 p 43 60 MAYRHOFER U 2000 Fusion acquisition ou alliance Gestion des risques et formes de rapproche ment Revue Fran aise de Gestion N 131 p 53 64 MAYRHOFER U 2001 Les rapprochements d entre prises une nouvelle logique strat gique Une analyse des entreprises fran aises et allemandes Berne Peter Lang MAURICE M SELLIER F et SILVESTRE J J 1982 Politique d ducation et organisation industrielle en France et en Allemagne Paris Presses Universitaires de France MEIER G 2001 Die Handhabung der interkul turellen Problematik bei internationalen Mergern am Beispiel der Bildung der European Aerospace Defense and Space Company EADS in V GU RIN SEN DELBACH d Interkulturelle Kommunikation in der deutsch franz sischen Wirtschafiskooperation Bonn Zentrum f r Europ ische Integrationsforschung p 23 40 MERTENS SANTAMARIA D 1997 Entreprises europ ennes et mondialisation 1978 1996 Etat des lieux et strat gies La Documentation Fran aise Paris MUTABAZI E ALTMAN Y KLESTA A et POIRSON P 1994 ds Management des ressources humaines l international Paris Eyrolles URBAN S 1999 d Relations of Complex Organizational Systems A Key to Global Competitiviry Wiesbaden Gabler
22. gg re plusieurs pistes de recherche Ainsi il serait int ressant de comparer les choix effec tu s par les dirigeants EADS aux strat gies men es par d autres acteurs Pour valider la d marche suivie par EADS il para t n cessaire de tester les paradigmes de la convergence et de la divergence sur un chantillon plus large d entreprises Il conviendrait notamment de dis tinguer les regroupements entre des cultures relative ment proches de ceux o la distance culturelle entre les acteurs est plus marqu e Enfin il serait tentant d ana lyser le management des diff rences culturelles sur une p riode plus longue et de mesurer ses effets sur la per formance de la fusion BIBLIOGRAPHIE ADLER N J 1991 International Dimensions of Organizational Behavior Boston PWS Kent AMMON G 1989 Der franz sische Wirtschafisstil M nchen Eberhard Verlag ANGVWIN D et SAVILL B 1997 Strategic Perspectives on European Cross Border Acquisitions A View from Top European Executives European Management Journal Vol 15 No 4 p 423 435 BARMEYER Ch I 1996 Interkulturelle Qualifikationen im deutsch franz sischen Management kleiner und mittelst ndischer Unternehmen St Ingbert R hrig BARMEYER C I 2000 nterkulturelles Management und Lernstile Studierende und F hrungskr fte in Frankreich Deutschland und Qu bec Frankfurt New York Campus BATCHELDER D 1993 Using Critical Incidents
23. ie allemande est comp tente pour les grandes pi ces de fuselage ainsi que les installations sanitaires des l ments moins complexes et co teux puisqu ils sont produits en s rie On retrouve ici la diver gence des syst mes de valeurs et de pr f rence telle que la d crivent d Iribarne 1989 et Ammon 1989 la logique de l honneur tourn e vers la strat gie et la cr ativit qui a ten dance pr dominer en France a logique de rentabilit orient e vers les co ts et le profit qui caract rise plut t l Allemagne Chaque partie s est ainsi montr e satisfaite de sa contribution L exemple de l A340 illustre comment une synergie des approches peut permettre d obtenir de meilleurs r sultats La recherche en psychologie sociale r v le que le travail en groupe peut mener une hausse mais aussi une baisse de la productivit Ceci vaut plus particuli re ment pour le travail en quipe multiculturelle o diff G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 Les dirigeants d EADS consid rent que la diversit culturelle des quipes constitue un atout majeur pour la nouvelle organisation Ainsi de nombreux groupes de travail montrent que la diversit des origines des valeurs et des formations aboutit effective ment des id es et des solutions tr s vari es aux probl mes pos s All gorie de l Europe Gravure extraite de la Cosmographie de Sebastian M nster 1488 1552 rent
24. int gration des diff rents syst mes cette fin le chef de personnel fran ais confie au diri geant allemand la t che d laborer un cadre conceptuel pour une pr sentation devant le directoire L Allemand se met au travail durant plusieurs semaines sans consul ter son sup rieur Quelques jours avant la pr sentation devant le directoire il vient voir le sup rieur fran ais celui ci ne semble pas du tout satisfait du concept pro pos et souhaite d autres suggestions tout en restant assez flou sur sa critique Le dirigeant allemand se montre furieux car il estime avoir fourni un bon travail Il a le sentiment d tre trait comme un enfant voire puni comme tel par son sup rieur fran ais Cet exemple montre que l attente du chef fran ais est d tre consult constamment par ses collaborateurs Son r le de chef consiste justement dans la manifesta tion de son autorit et de son pouvoir M me s il ne donne pas de conseil sur le contenu souhait il va don ner un avis g n ral pour justifier sa fonction de sup rieur Dans une perspective allemande ce comporte ment nest pas justifi car dans la conception allemande le chef remplit avant tout une fonction de comp tence professionnelle et beaucoup moins une fonction de pouvoir Il s agit d une forte d l gation des t ches La r partition in gale du pouvoir et la d pen dance personnelle de ce pouvoir sont beaucoup moins bien accept es en Allemagne qu
25. ion ont t instaur s Au total quatre vingt personnes ont travaill sur l harmonisation de la gestion des ressources humaines au sein du groupe L embauche de mille cinq cents salari s en 2001 a contribu l mergence d une culture d entreprise propre EADS Les dirigeants d EADS consid rent que la diversit cul turelle des quipes constitue un atout majeur pour la nouvelle organisation Ainsi de nombreux groupes de travail compos s de collaborateurs de nationalit diff rente ont t instaur s Ces groupes montrent que la G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2002 N 70 CHRISTOPH BARMEYER ET ULRIKE MAYRHOFER 29 z M DRNEUMESDIESS EAN 30 diversit des origines des valeurs et des formations aboutit effectivement des id es et des solutions tr s vari es aux probl mes pos s La diversit culturelle ali mente ainsi le dynamisme du groupe la cr ativit le flux d id es originales rencontrent un feedback constructif pour les structurer et les mettre en uvre Un exemple de cette compl mentarit des comp tences et des int r ts financiers et strat giques est la production de P Airbus A340 A rospatiale la partie fran aise est respon sable du cockpit et du caisson central de voilure Ces deux l ments sont d une importance strat gique majeure et ex tr mement co teux en raison de leurs mat riaux et du d fi technologique qu ils repr sentent DASA la part
26. n outre elle a acquis une solide exp rience dans le domaine des mat riaux composites fibres de carbone CASA r alise 90 de son chiffre d affaires l exportation L annonce officielle de la cr ation d EADS par les chefs de gouvernement fran ais et allemand le 15 octobre 1999 Strasbourg fut pr c d e de longues n gocia tions entre les trois partenaires qui avaient d j t ame n s collaborer par le pass dans de nombreux domaines par ex dans le cadre d Airbus ou pour la fabrication des avions de combat Eurofighter Ces n gociations ont galement impliqu des repr sentants des gouvernements fran ais allemand et espagnol Malgr une forte volont politique et industrielle de r aliser l op ration et de consolider ainsi l industrie a rospatiale europ enne la question de la r partition du pouvoir dans le nouvel ensemble a n cessit de nombreuses rencontres entre les partenaires concern s Comme l tat fran ais tait actionnaire hauteur de 48 du groupe A rospatiale Matra son accord condi tionnait la r alisation du projet Les interlocuteurs alle mands craignaient notamment que le pouvoir exerc par l tat fran ais sur le nouvel ensemble ne soit trop important Un compromis fut finalement trouv limi tant la participation financi re de l tat fran ais dans la nouvelle soci t 15 et r duisant le pouvoir de P tat fran ais dans les d cisions strat giques
27. politique d alliances fermeture d usines etc La mise en place de la fusion a entra n une r organi sation des filiales divisions et alliances des trois soci t s autour de cinq p les d activit ou divisions op ration nelles Airbus A ronautique Syst mes civils et de d fense Espace et Avions de transport militaire Compte tenu du poids des soci t s A rospatiale Matra et Dasa la fusion a t essentiellement construite par tir d un axe franco allemand Elle est fond e sur une parit actionnariale entre la France et l Allemagne qui peut tre expliqu e par l influence des pouvoirs publics dans ce secteur d activit et plus sp cifiquement dans les domaines de la d fense et de l a ronautique Depuis sa naissance le groupe EADS a r alis plusieurs projets de grande envergure ainsi la soci t int gr e Airbus a t constitu e d tenue 80 par EADS et 20 par British Aerospace Systems un tr s gros avion commercial a t lanc sous le nom A380 et des accords de coop ration ont t sign s dans les domaines des avions militaires des missiles et de l lectronique de d fense En 2000 EADS a r alis un chiffre d affaires de vingt quatre milliards deux cents millions d euros 80 dans le domaine civil et 20 dans le domaine militaire avec un effectif de quatre vingt huit mille huit cent soixante dix neuf salari s Le groupe est devenu le pre mier groupe europ en et
28. rculturel Bruxelles De Boeck Universit EADS 2000 Rapport annuel d activit EADS 2001 Driving and Shaping by Learning Corporate Business Academy EGG G 2000 Les principes plus importants que les outils Revue Fran aise de Gestion N 131 p 108 113 FELDMAN M et SPRATT M 2000 Fusionner Agir vite pour r ussir les transitions Paris Village Mondial FRANCK G 2000 Acquisitions am ricaines le management fran ais en question Revue Fran aise de Gestion N 131 p 136 144 GARRETTE B et P DUSSAUGE P 2000 Alliances Versus Acquisitions Choosing the Right Option European Management Journal Vol 18 No 1 p 63 69 GUTH J P 1998 B risseurs d Alliances La pratique Paris Editions d Organisation HABECK M M KROGER E et TRAM M R 2001 Apr s la fusion Sept cl s pour r ussir l int gration Paris Dunod HARRIS P et MORAN R 1993 Managing cultu ral difference Houston Gulf Publishing HOFSTEDE G 1980 Cultures Consequences International Differences in Work Related Values London Sage Publications HOFSTEDE G 2001 Cultures Consequences Comparing Values Behaviors Institutions and Organizations Across Nations London Sage Publications HOLZM LLER H 1995 Konzeptionelle und methodische Probleme in der interkulturellen Management und Marketingforschung Stuttgart Sch ffer Poeschel D IRIBARNE Ph 1989 La logique de l honn
29. rsaliste de la mondialisation En mati re de management ce syst me culturel procure aux individus des capacit s cognitives et des m thodes sp cifiques pour r soudre des probl mes Par cons quent des col laborateurs issus d autres pays sont susceptibles de trou ver des solutions diff rentes face un m me probl me La recherche en management interculturel s attache tudier les interactions d acteurs venant de syst mes diff rents Elle s int resse aux incidents critiques qui sont dus aux diff rences culturelles Barmeyer 2000 Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de coop ration o les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent des conflits interculturels Batchelder 1993 Les enjeux li s au management interculturel sont consi d rables dans le cadre des fusions acquisitions interna tionales o des collaborateurs de plusieurs pays sont amen s travailler ensemble Pourtant les diff rences entre les syst mes qui peuvent engendrer des malen tendus et des conflits sont fr quemment sous estim es Cette sous estimation du facteur culturel peut para tre surprenante dans la mesure o un regroupement d en treprises est avant tout un rapprochement entre les hommes Ce sont les tres humains qui cr ent suivent ou d tournent les r gles et les structures des entreprises et qui font que l organisation vit travaille et r alise de
30. s b n fices ce sont leurs id es strat gies pens es et d cisions qui se transforment en actions Chanlat 1990 et qui contribuent au succ s ou l chec de Pen treprise Ceci vaut plus particuli rement pour les op rations de fusion acquisition Depuis plusieurs d cennies la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers s int resse la question de la convergence ou de la divergence puisqu elle d termine dans une large mesure la stra t gie d alliance Adler 1991 Child 1981 Une strat gie qui part de l hypoth se de la convergence pr conise une diffusion voire une forte harmonisa tion de diff rents syst mes Les diff rences entre les organisations et les acteurs tant peu importantes ceux ci vont se rapprocher par le biais d une cul ture commune et donc trouver un compromis pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constitu e l inverse l approche strat gique mar qu e par la conception de la divergence prend en compte la pluralit culturelle et la stabilit des par ticularit s des syst mes Selon cette perspective la diversit des cultures r siste m me si l exp rience d une internationalisation effective s approfondit Dupriez et Simons 2000 Il devient d s lors essen tiel de g rer l interculturel Le tableau 1 illustre les deux conceptions Dans les fusions acquisitions internationales la dialec tique convergence vs divergence concerne plus
31. s concepts de communication et de collaboration coexistent La signification de certains concepts de management comme la coop ration jusqu quel point est on pr t s investir le contr le qui contr le et dans quelle mesure et la r compense qui gagne combien individuel lement ou en groupe peut varier sensiblement selon les cultures et les individus concern s L incident critique suivant illustre la divergence des postu lats fondamentaux l exemple du team building Pour harmoniser le processus d int gra tion le groupe EADS a d cid de changer la structure d organi sation ce qui a entra n la transfor mation de plusieurs quipes monocultu relles en groupes bi voire triculturels Au d but mis part de petites surprises le travail en quipe se passe bien La curiosi t est l ordre de jour on d couvre on s tonne on apprend et on collabore Mais apr s un certain temps un sentiment de frustration appa ra t Peu et peu les collaborateurs se retrouvent dans des groupes nationaux informels les Alle mands avec leurs homologues alle mands les Fran ais avec leurs homo logues fran ais La communication et la coop ration semblent bloqu es L analyse de cet incident critique r v le que ce blocage avait pour origine une interpr tation diff rente de la notion de coop ration Si pour un Allemand la notion de coop ration implique un tra
32. s pratiques du management interculturel La discipline du management interculturel s est d ve lopp e aux tats Unis la fin des ann es 1970 sur la base du management international et du management compar Harris et Moran 1993 L tude empirique men e par G Hofstede sur la culture nationale et la culture d entreprise a fortement contribu sa diffu sion dans le domaine des sciences de gestion Hofstede 1980 2001 la diff rence du management interna tional qui prend en compte toutes les activit s fonc tionnelles de l entreprise et du management compar qui compare les sp cificit s du management dans des syst mes diff rents le management interculturel est centr sur le comportement organisationnel et les res sources humaines Adler 1991 Holzm ller 1995 Le management interculturel s int resse plus pr cis ment l influence de la culture nationale et organisationnel le sur les perceptions les interpr tations et les actions des acteurs La culture est consid r e comme un syst me de significations et d orientations propre un groupe bas es sur des valeurs sp cifiques qui se tradui sent en comportements Ce syst me a t appris durant le processus de socialisation Comme cette socialisation a lieu dans un contexte sp cifique la culture nationale qui refl te les valeurs les pens es et les comportements d une soci t joue un r le primordial malgr le dis cours unive
33. sation dont les inter actions conditionnent finalement l identit des acteurs et la nature de leurs rapports Maurice et al 1982 p 190 De m me l tude de G Hofstede montre que la dis tance hi rarchique qui d signe la perception du degr d in galit du pouvoir entre celui qui d tient le pouvoir et celui qui y est soumis est plus lev e dans la culture fran aise que dans la culture allemande Cela signifie que dans les organisations fran aises le pouvoir est davantage centralis et le style de direction autocratique Bollinger et Hofstede 1987 L exemple suivant illustre les diff rentes conceptions du leadership Suite la fusion EADS le chef allemand du personnel d une entreprise allemande du secteur a ronautique avec plus de mille employ s devenue une filiale de la DASA se voit confront un nouveau leadership Lui m me directeur du personnel avec une solide exp rien ce se retrouve soudainement face un sup rieur fran ais Les d buts de la coop ration ne se passent pas trop mal le nouveau chef fran ais a souvent recours son collaborateur allemand pour se faire expliquer le fonc tionnement du syst me allemand de gestion des res sources humaines avec ses sp cificit s telle la cogestion Dans le cadre de la fusion il devient n cessaire d labo rer de nouvelles structures pour la gestion des ressources humaines plus adapt es au cadre europ en et permet tant une meilleure
34. vail en quipe dans l ob jectif d atteindre un objectif commun pour un Fran ais la m me notion pr suppose le concours d ap ports individuels afin de r soudre une t che commune Par cons quent le degr et la nature de limplication Collection Roger Viollet des membres d une quipe diff rent selon qu elle est compos e d Allemands ou de Fran ais Dans un grou pe mixte les Fran ais auront tendance se sentir priv s de leur libert d action et rebut s par l laboration d un consensus Les Allemands l inverse se sentiront confort s dans l id e que leurs partenaires fran ais sont individualistes et impr visibles Seul le recours syst ma tique l explication de ces diff rences culturelles per met de surmonter le blocage que provoque irr m dia blement l affrontement entre logiques de comp tition fran aise et de coop ration allemande Lorigine des deux concepts repose sur la socialisation et plus pr cis ment sur le syst me d ducation Les Allemands apprennent le travail en groupe avec un fort consensus pour que chaque membre du groupe puisse contribuer de fa on gale au r sultat Ce besoin d ho mog n isation et de d mocratisation se retrouve tous les chelons de la soci t allemande La motivation a une orientation intrins que elle vient de l int rieur du groupe Gemeinschaft communaut Lutilisation fr quente du pr fixe allemand mit qui signifie

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE

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