Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge
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1. d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 Quelle articulation entre intelligence conomique et knowledge management au sein de l entreprise Fr d rique BLONDEL Maitre de conf rences PESOR Pilotage Economique et Social des ORganisations Universit Paris Sud 11 Facult Jean Monnet 54 Boulevard Desgranges 9233 Sceaux France T l 336 83 04 77 83 blondel g isi u psud fr Serge EDOUARD Maitre de conf rences PESOR Pilotage Economique et Social des ORganisations Universit Paris Sud 11 Facult Jean Monnet 54 Boulevard Desgranges 92331 Sceaux France T l 331 69 15 56 22 edouard isi u psud fr Mohamed Nabil EL MABROUKI Allocataire moniteur PESOR Pilotage Economique et Social des ORganisations Universit Paris Sud 11 Facult Jean Monnet 54 Boulevard Desgranges 92331 Sceaux France T l 336 22 34 82 66 elmabroukinabil aol com R sum L intelligence conomique et le knowledge management se sont formalis s avec la prise de conscience de la dimension strat gique de l information et de la connaissance et rencontrent un essor consid rable depuis le d but des ann es 90 Il s agit de deux d marches dont l objet essentiel est l am lioration de la comp titivit par une meilleure gestion de l information et de la connaissance Cet article consiste tudier l articulation possible entre ces deux pratiques Actuellement un consensus2. la fois la faiblesse des conclusions que nous pourront en tirer somme toutes particuli rement fragiles et temporaires mais aussi l int r t de ce terrain plus long terme d marrage simultan tude qui porte sur le commencement Ceci nous permet en parall le d appr hender les obstacles que chaque d marche rencontre au cours de sa mise en place les m thodes d velopp es par chacune d elle et leur impact sur la prise de d cision La compl mentarit entre KM et IE doit reposer sur une triple compatibilit technique humaine et organisationnelle a Technique technologies de l information partag es afin de r cup rer stocker produire diffuser de l information et des connaissances Ce sont d abord des techniques de gestion des bases de donn es datamining entrep ts de donn es de collecte et de s lection des connaissances moteurs de recherche de leur diffusion intranet workflow et des outils collaboratifs g n rateurs de nouvelles 15 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 connaissances groupware Ce sont aussi des m thodes de collecte d extraction de partage et de protection des connaissances best practices a Humaine l importance des comp tences individuelles et de l implication des acteurs dans cette d marche On doit y ajouter les r seaux de ses acteurs taille fronti re structuration niveaux hi rarchiques organisation tran
3. tude porte sur l articulation entre l intelligence conomique et le knowledge management par le biais d une approche du processus de gestion de la connaissance Les deux litt ratures tendent affirmer la convergence des deux pratiques L IE et le KM s inscrivent effectivement dans un m me processus de transformation de l information en connaissance actionnable dans le but d am liorer la comp titivit de l entreprise Cependant les premiers r sultats de notre tude de cas invitent relativiser cette convergence th orique En effet les deux d marches divergent amplement sur le plan humain et organisationnel leurs fonctions et leurs pratiques diff rent elles interviennent des phases diff rentes du processus de gestion de la connaissance et mobilisent des acteurs diff rents La cellule de l IE intervient plut t dans le passage de la connaissance l action et reste centr e sur les Top et les Middle managers La cellule du KM se focalise sur les phases de cr ation de la connaissance et 21 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 mobilise davantage le niveau op rationnel Une compl mentarit d s lors s impose Pour revenir l id e de Knip 2004 PIE sans le KM ou le KM sans l IE peut s av rer inefficace pour l organisation voire m me dangereux Cela reviendrait priver l IE de son support ou le KM de son gouvernail Cette tude pr sente un cl
4. c est dire de saisir ou de capturer en vol une r alit en train de se produire Pettigrew 2001 cit par Charreire Petit 2003 p 7 Autre que l tude des documents nous avons opt pour des entretiens semi directifs qui ont dur en moyenne deux heures Ces entretiens ont fait l objet d une prise de note crois e de trois chercheurs qui se rendaient sur le terrain A cette date nous avons interrog plusieurs reprises trois responsables du service du KM et de PIE Il s agit du directeur intelligence conomique du responsable du service KM ainsi que d un ancien directeur qui jusqu en septembre 2005 taient en charge de mettre en place un seul et unique service IE KM D autres entretiens avec des acteurs cl s de l entreprise concernant ces deux d marches sont l ordre du jour Les premiers regards crois s sur les pratiques de l IE et du KM suite une analyse th matique des entretiens nous ont permis en partie de mettre en lumi re forces de convergences et points d achoppement L int r t de ce terrain tient au fait que la volont de la direction g n rale d introduire officiellement des pratiques de KM et d IE au sein du groupe s op re simultan ment en septembre 2004 Cependant ce n est qu partir de septembre 2005 que ce processus d institutionnalisation s ach ve avec la cr ation d un service d di et nomination d un responsable Ce sont donc des processus extr mement r cents condition qui est
5. re d urgence Il s agit donc d un instrument d aide la prise de d cision de l organisation en ce qu elle actionne des informations cl s en provenance de l ext rieur de l organisation La surveillance est la base de toute veille strat gique comme de l intelligence conomique et comprend trois op rations distinctes la recherche la collecte et la diffusion Dans cette d finition de Jakobiak 2004 le KM et l IE auraient les m mes finalit s au sein du syst me d information Or l activit de filtrage de l information apparait cruciale pour l intelligence conomique qui permet aux managers face aux flux normes d informations qu ils ont g rer de s lectionner les informations pertinentes c est dire celles qui ont du sens pour leur activit A l inverse le KM n ambitionne pas n cessairement de remplir cette fonction de filtrage il en laisse le soin via des outils et des proc dures l utilisateur final e Comment L IE a besoin d informations finalis es objectifs sp cifiques tandis que le KM fournit des moyens pour capitaliser toutes les informations susceptibles d tre utiles pour l entreprise un moment ou un autre Les deux d marches fonctionnent selon une d marche double de push pull 11 XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 D marche push la connaissance est laiss e la disposition des acteurs int ress s Il s agit des
6. XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 Marengo L 1995 Apprentissage comp tences et coordination dans les organisations in N Lazaric et J M Monnier eds Coordination conomique et apprentissage des firmes Economica pp 3 22 Marschak J et Radner R 1972 Economic Theory of Teams New Haven CT Yale University Press May re A 1995 La gestion des savoirs face au nouveau mod le industriel Revue francaise de Gestion Septembre Octobre pp 8 16 Nelson R et Romer P 1996 Science Economic Growth and Public Policy in Smith B L R and Barfield C E eds Technology R amp D and the Economy Washington D C Brookings Institution Nonaka I et Takeuchi H 1995 The knowledge creating company how Japanese companies create the dynamics of innovation New York Oxford University Press Prahalad C K amp Hamel G 1990 The core competence of the corporation Harvard Business review 68 3 pp 79 91 Prescott J E 1995 The Evolution of Competitive Intelligence International Review of Strategic Management vol 6 pp 71 90 Prusak L 1997 Knowledge in Organizations Butterworth Heinemann Boston MA Rallet A 2000 Les deux conomies de l information R seaux n 100 Sanchez R Heene A et Thomas H 1996 Dynamics of Competence Based Competition Theory and Practice in the New Strategic Management London Elsevier Pergamon Pr
7. informations qui sont diffus es aux acteurs parce que qu ils sont concern s par celles ci Le KM cherche en ce sens promouvoir des m thodes et des connaissances l int rieur des espaces fonctionnels de l entreprise D marche pull la connaissance est remont e la demande des acteurs L IE est davantage concern e par cette d marche de s lection des informations par rapport des objectifs pr cis dossier sur les produits similaires d velopp s par les concurrents la demande du responsable marketing par exemple 2 2 LA BOUCLE KNOWLEDGE MANAGEMENT INTELLIGENCE ECONOMIQUE Force est de constater qu il existe bon nombre d arguments qui militent en faveur d un rapprochement du KM et de l IE o le KM se mettrait au service de l IE elle m me tant destin e gouverner le KM Une premi re conception d un syst me global ou int gr du syst me de gestion de la connaissance consiste remarquer que l IE en collectant des informations dans l environnement externe de l entreprise alimente le processus de KM Une seconde conception fait du KM le syst me d information support de l IE permettant d extraire les informations pertinentes disponibles au sein de l entreprise bases de donn es personnes bases documentaires pour la prise de d cision strat gique 2 2 1 KM support de PIE En termes d objectifs le KM est destin favoriser le travail de groupe en am liorant la communication entre les membres d
8. semble se dessiner entre praticiens et th oriciens pour consid rer ces deux d marches comme tant le coeur d un syst me intelligent de gestion de la connaissance au sein des entreprises C est cette hypoth se que nous souhaitons questionner partir d une recherche exploratoire d marr e dans un grand groupe industriel fran ais Les premiers r sultats semblent indiquer l inverse de ce qui pouvait tre attendu que ces deux d marches d intelligence organisationnelle restent tr s autonomes l une par rapport l autre sauf au niveau technique o leur int gration apparait plus avanc e Mots cl s connaissance intelligence conomique intelligence organisationnelle knowledge management d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 Quelle articulation entre l intelligence conomique et le knowledge management au sein de l entreprise R sum L intelligence conomique et le knowledge management se sont formalis s avec la prise de conscience de la dimension strat gique de l information et de la connaissance et rencontrent un essor consid rable depuis le d but des ann es 90 Il s agit de deux d marches dont l objet essentiel est l am lioration de la comp titivit par une meilleure gestion de l information et de la connaissance Cet article consiste tudier l articulation possible entre ces deux pratiques Actuellement un consensus semble se dessiner entre p
9. transforme l information en connaissance qui pr sente un caract re la fois tacite et codifi r sultat d apprentissages vari s tant individuels que collectifs Rallet 2000 Ici le syst me de gestion de la connaissance qu imagine l entreprise se doit de produire partager prot ger entretenir ou abandonner les connaissances devenues obsol tes Bref il ne doit plus g rer la p nurie de connaissance et tous les probl mes de coordination qui en d coulent mais bien la surabondance et les probl mes qu elle g n re myopie arbitrage en faveur de l exploitation de la base de connaissances existante plut t que l exploration de XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 nouvelles connaissances r fraction l innovation etc En ce sens l entreprise est un processeur de connaissance Fransman 1994 Cohendet 2000 A c t de cette volution des repr sentations th oriques des syst mes de gestion des connaissances ces m mes syst mes se sont aussi adapt s au sein des entreprises Aujourd hui deux types de pratiques nous semblent embl matiques d une telle volution d un c t la d marche d Intelligence Economique not e par la suite IE qui regroupe l ensemble des pratiques de veille technologique strat gique des pratiques de diffusion et de protection de la connaissance externe en interne voire sa manipulation vis vis d un tiers de l autre la
10. une m me entreprise En ce sens il favorise l IE en fournissant des outils de circulation des informations entre les experts intra et inter entreprise Le KM est un ensemble d outils de gestion de la connaissance qui sert de support aux activit s de l entreprise d s lors qu elles n cessitent la captation de l information L IE apparait donc comme un utilisateur particuli rement friand de ces techniques pour capitaliser l information strat gique qui facilitera les prises de d cision des managers I nous semble que le KM en agissant comme une gigantesque m moire interne de l entreprise sert de support m thodologique et de r servoir de connaissances pour l IE entre autres d partements de l entreprise qui s lectionne celles qui lui sont utiles pour ses activit s afin de ne pas r inventer ce que l on sait d j Ceci est d autant plus crucial que 12 XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 l essentiel des informations externes ont d j t capt es par l entreprise stock es en interne mais ni capitalis es ni diffus es Pourquoi l IE irait rechercher des informations dans son environnement externe alors qu elles sont d j disponibles en interne Ainsi une innovation b n ficiera des exp riences pass es rat es ou r ussies et des savoirs des acteurs concern s rep rage d experts gr ce au KM Les responsables de l IE ont besoin d une base de
11. Juin 2006 Le partage des informations est troit pour l IE puisqu il se situe par d finition au niveau strat gique de l entreprise Il est large pour le KM puisqu il concerne l ensemble des acteurs de l organisation Le KM repose sur des outils de gestion de la connaissance qui permettent l entreprise d accro tre la valeur qu elle cr e en permettant la transformation d informations brutes en connaissances capitalis es diffus es et activ es Il permet le partage du savoir objectif que n a pas l intelligence conomique qui conserve et prot ge ce savoir l int rieur d une sph re bien d finie de l entreprise les dirigeants L intelligence conomique destin e capter les informations strat giques pour l entreprise a un p rim tre dont les contours sont pr cis s par les managers de l entreprise concurrents r els et potentiels innovations dans les activit s d velopp es par l entreprise volution technologique dans les domaines pr sents voisins ou potentiels de l entreprise gestion des risques Elle a des objectifs plus pr cis que le KM en raison de son historique li la veille L objet de l IE est de transformer l information brute en information utile pour la prise de d cision strat gique Cela n cessite de rep rer dans l environnement conomique les informations et des signaux pr curseurs de les trier et de les s lectionner en fonction des objectifs propres de l organisation et de leur caract
12. Shell Services International Competitive Intelligence Review 11 4 pp 12 24 Charreire Petit S 2003 L tude empirique longitudinale e theque Onnaing Cohen W et Levinthal D 1990 Absorptive capacity new perspective on learning and innovation Administrative Science Quaterly 35 pp 128 152 22 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 Cohendet P 2000 La firme comme processeur de connaissances S minaire ARC II CEPREMAP 5 juin Davenport T H et Prusak L 1998 Working knowledge How organizations manage what they know Boston MA Harvard Business School Press Drucker P 2000 Knowledge work Executive Excellence April pp 11 12 Favereau O 1994 R gle organisation et apprentissage collectif in A Orl an ed Analyse conomique des conventions Paris Puf pp 113 37 Feldmann M S et March J G 1991 L information dans les organisations un signal et un symbole in D cisions et organisations Paris Les ditions d Organisation pp 255 275 Foray D 2000 L conomie de la connaissance Paris La d couverte coll Rep re Fransman M 1994 Information knowledge vision and theories of the firm Industrial and Corporate Change 3 3 Guilhon B et Levet J L 2003 L intelligence conomique et l conomie de la connaissance quelques l ments de r flexion in B Guilhon et J L Levet eds De l in
13. a cellule du KM se contente des services corporate donc de l Europe Elle s adresse donc prioritairement aux op rationnels Cette finalit pose des probl mes de l gitimation vis vis de la direction g n rale comment mesurer les gains de performance A l inverse l IE vise am liorer les d cisions strat giques des dirigeants elle est rattach e la direction strat gique Ces finalit s diff rentes loignent donc les deux cellules d une 19 XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 collaboration humaine et organisationnelle plus troite A ce jour le KM se d finit comme un simple prestataire de service technique et m thodologique de l IE au m me titre que n importe quel autre service qui y aurait recours Par contre chacun travaille de son c t Direction g n rale du groupe Direction Corporate gouvernance Direction Contr le strat gique business MOE Cellule d intelligence conomique Portail client Knowledge management Portail intranet Figure 4 Le positionnement organisationnel de l intelligence conomique et du knowledge management chez BAL Enfin KM et IE n emploient pas la m me d marche d intervention La cellule de KM intervient dans l organisation comme des coachs Il s agit d intervenir la demande d un service pour les accompagner dans la mise en place d une nouvelle organisation et d une nou
14. airage sur une probl matique mergente en management strat gique et contient certaines limites pr cis ment li es au caract re r cent de l opportunit de notre travail de terrain Les prolongements de l tude devraient permettre d am liorer la validit de nos r sultats la fois par un approfondissement du cas pr sent et par la comparaison d autres cas afin d affirmer ou d infirmer certaines de nos propositions R f rences bibliographiques Achard P et Bernat J P 1998 L intelligence conomique mode d emploi ADBSEEdition Argyris C 1995 Savoir pour agir Paris InterEditions Arrow K J 1974 Les limites de l organisation Paris PUF Bartoli J A et Le Moigne J L 1996 Organisation intelligente et Syst me d information strat gique Paris Economica Baumard P 1991 Strat gie et surveillance des environnements concurrentiels Masson Bender S et Fish A 2000 The transfer of knowledge and the retention of expertise the continuing need for global assignments Journal of Knowledge Management Vol 4 N 2 pp 125 137 Boersma J et Stegwee R 1996 Exploring the issues of Knowledge Management Proceedings of the Information Resources Management Association International Conference pp 127 135 Bournois F et Romani P J 2000 L intelligence conomique et strat gique dans les entreprises fran aises Paris Economica Breeding B 2000 CI and KM Convergence A Case Study at
15. ant des objectifs qui leur sont propres quoi pour qui comment e Quoi quelles informations Le KM et l IE transforment tous deux l information en connaissance Pour le premier l information concerne essentiellement l environnement interne de l entreprise tandis que la seconde recherche plut t l information pertinente dans l environnement externe de l entreprise Cela peut poser le probl me de la gestion simultan e des informations et des connaissances internes et externes leur mise en coh rence travers par exemple la gestion coordonn e des connexions ext rieures vari es en installant des r seaux de correspondants des alliances des partenariats des relations de march diversifi es Le KM est destin collecter les informations et les capitaliser en les transformant en connaissances explicites potentiellement disponibles pour un grand nombre d utilisateurs Cela n cessite de trouver un quilibre entre les connaissances tacites qui assurent un avantage concurrentiel durable car les comp tences sont faiblement imitables et appropriables et les connaissances explicites ou codifi es facilement transmissibles mais aussi disponibles pour l ensemble des acteurs de l entreprise Kogut et Zander 1992 Le KM est un syst me d information qui participe d finir pour chaque entreprise cet quilibre e Pour qui 10 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16
16. capacit d analyse et de synth se tourn e vers l action Dans un sens g n ral il s agit de la capacit appr hender les interrelations entre les faits disponibles de mani re guider l action vers un but d sir Levinthal et March 1993 d finissent l intelligence d une organisation comme l activit cognitive permettant d am liorer les fondements analytiques et informationnels de l action organisationnelle L exercice de l intelligence cr e donc de nouvelles capacit s collectives d action d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 2 QUELLE COMPLEMENTARITE ENTRE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE La capitalisation des connaissances fournit un avantage concurrentiel l entreprise puisque le savoir est une ressource fondamentale de l entreprise Both CI competitive intelligence and KM knowledge management are premised on turning information into knowledge that is strategically valuable and decision relevant Knip 2004 Il nous reste tudier la facon dont s articulent les d marches d IE et de KM au sein de l entreprise afin de r pondre tous les enjeux de l entreprise cognitive ins r e dans l conomie de la connaissance 2 1 LES SPECIFICITES DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ET DE L INTELLIGENCE ECONOMIQUE Si les deux concepts suivent effectivement une logique semblable de transformation de l information en connaissance ils le font suiv
17. chercheurs du groupe Ceci constitue la fois une force on sait faire de l IE m me si les pratiques n taient gu re formalis es et tr s localis es mais aussi une faiblesse l impossibilit actuelle de reprendre en main cette activit imparfaite d IE du d partement R amp D et de transformer ses pratiques Cependant les r sistances sont fortes de la part des diff rents services qui pratiquaient s par ment la veille en ce qui concerne la mise en commun des ressources adoption du m me outil de KM le partage des ressources humaines la cellule de veille technologique comprend 6 personnes soit quatre de plus que celle d IE pour le groupe et leur inscription dans le m me processus de remont e de l information vers la direction strat gique En outre la direction g n rale n a pas cherch institutionnellement parlant rapprocher les deux fonctions Si elles servent toutes deux le groupe les filiales et la direction g n rale le KM a la particularit d tre rattach un service technique en charge du d veloppement des outils intranet et internet Ceci tient d abord une raison historique c est l e business qui a convaincu la direction g n rale de l int r t d une telle d marche Mais cela refl te surtout des finalit s diff rentes attribu es chacune le KM vise rendre plus performante la gestion de la connaissance pour am liorer le fonctionnement interne du groupe D ailleurs faute de moyens l
18. connaissance partag e pour y conserver leurs informations strat giques ce en quoi le KM peut les aider la fois en capitalisant et en diffusant ces informations aux personnes concern es Tous les outils du KM peuvent d s lors tre mobilis s workflow groupware datawarehouse Les acteurs de l intelligence conomique peuvent ainsi utiliser les techniques du KM pour viser une utilisation optimale des informations qu elles soient internes ou externes publi es ou informelles Jakobiak 2004 On peut dire que l IE s appuie sur le KM pour cr er des r seaux et pour d tecter les acteurs cl s d tenteurs de l information L IE utilise galement des connaissances internes l entreprise capitalis es par le KM lorsque celles ci d c lent une importance strat gique pour l organisation 2 2 2 L IE gouvernail du KM Comment arbitrer entre exploitation des connaissances accumul es plus facilement transmissibles et favorisant la coordination interne et exploration de nouvelles connaissances remettant n cessairement cette belle coh rence interne March 1991 Marengo 1993 V Knip introduit une diff rence li e la temporalit des deux d marches le KM est orient vers le business model pr sent de l entreprise tandis que l IE concernerait la capacit de l entreprise se projeter dans le business model futur L IE permettrait ainsi l entreprise d int grer sa strat gie des informations nouvelles en provenanc
19. d marche de Knowledge Management not KM qui vise la coh rence et la disponibilit de la connaissance produite en interne sa capitalisation et diffusion l ensemble des membres de l organisation Ces pratiques constituent actuellement le coeur m me du syst me de gestion de la connaissance abondante produire partager entretenir rafraichir et prot ger les connaissances issues de l environnement externe l IE et de l environnement interne le KM Notre recherche porte sur l articulation de ces deux types de pratiques au sein de l entreprise Elle part du consensus apparent d une convergence voire d une int gration de ces pratiques au sein des entreprises sans trop savoir s il s agit d un v u pieux d un r sultat th orique solide ou simplement d une r alit d entreprise Pour ce faire nous appuierons notre r flexion sur une tude de cas exploratoire d une grande entreprise industrielle fran aise L enjeu est pour nous de comprendre une situation de gestion originale comment s articulent ou se coordonnent deux d marches de gestion de la connaissance au sein d une entreprise le KM et l IE en partant de l hypoth se th orique qui merge actuellement de la litt rature th orique et des praticiens de leur convergence voire de leur int gration La premi re partie reviendra sur l mportance de l intelligence organisationnelle dans le processus de transformation de l information en connaissance pour l action Il s agi
20. e de son environnement et faire ainsi progresser ses activit s Simply put CI competitive intelligence determines the next generation of knowledge that the firm will have to manage Knip 2004 Le KM g re les connaissances pass es et pr sentes de l entreprise tandis que l IE d tecte les informations strat giques vitales pour l avenir de l entreprise informations qui seront l origine du KM de demain Elle sert ainsi de gouvernail au KM pour limiter le risque d obsolescence des connaissances qui seraient focalis es sur l environnement interne de l entreprise En ce sens il nous semble que le KM est plus focalis sur l exploitation de connaissances existantes alors 13 XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 que l IE fournit un cadre cognitif l exploration de nouvelles connaissances plus adapt es des ruptures de tendance Pour r sumer l articulation entre la d marche de KM et la d marche d IE objet de notre recherche prend la forme id ale ou th orique d une compl mentarit double sens Ces compl mentarit s rel vent de plusieurs domaines elles sont aussi bien techniques humaines qu organisationnelles Ces trois dimensions devront tre explor es tout comme la question que devra clairer notre tude de cas de savoir si ces compl mentarit s sont pens es a priori par les initiateurs du changement en recherchant des synergies ou si elle
21. e valeur ajout e Dans ce sens elle est consid r e comme le support des connaissances De son c t la connaissance peut tre d finie comme l ensemble des croyances d tenues sur des relations causales entre diff rents ph nom nes Sanchez Heene et Thomas 1996 Elle se construit partir de l information de l exp rience pass e de la culture et de l esprit humain Bender et Fish 2000 Davenport et Prusak 1998 Nelson et Romer 1996 la d finissent par tout ce qui est humain En effet il n existe pas de connaissance en dehors de l homme Selon Manfred Mach 1995 la connaissance peut tre obtenue selon l quation suivante Connaissance Information Interpr tation Humaine La connaissance est la fois m moire et processus de construction d une repr sentation d o la distinction entre la connaissance comme stock et comme flux Par ailleurs il existe une traditionnelle dichotomie de la connaissance selon sa forme tacite ou explicite et selon sa dimension ontologique individuelle ou collective Nonaka et Takeuchi 1995 L action est fond e sur la connaissance de l environnement elle consiste en la combinaison des ressources pour constituer des comp tences essentielles Le passage de l information la connaissance et la transformation de la connaissance en action s op rent gr ce un processus cognitif dont le r sultat est une construction personnelle soumise aux influences de son environnement
22. es comp tences convergent vers une repr sentation de la firme comme entreprise cognitive Guilhon et Levet 2003 ou processeur de connaissance Fransman 1994 entendue comme une organisation du processus de transformation de l information en connaissance et en savoirs dans l action ou comp tences Ces processus sont gouvern s par des capacit s cognitives collectives certains pr f rent parler de routines de capacit s dynamiques ou de r gles qui orientent les apprentissages individuels et collectifs et l mergence de nouvelles comp tences organisationnelles Favereau 1994 Marengo 1995 Informations connaissances et comp tences constituent donc l essentiel du capital d une entreprise en t moigne l importance croissante des actifs immat riels et fondent son avantage concurrentiel L entreprise s assimile donc un syst me complexe de gestion de l information et de la connaissance production accumulation appropriation obsolescence XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 L information peut tre d finie comme ce qui forme ou transforme une repr sentation dans la relation qui lie un syst me son environnement May re 1995 C est un moyen de r duire l incertitude elle r sulte d un traitement rationnel gr ce une organisation humaine et technique Boersma et Stegwee 1996 Elle est n cessaire pour l action et doit tre maitris e pour tre source d
23. ess Simon H A 1980 Cognitive Science The Newest Science of the Artificial Cognitive Science vol 4 pp 33 46 Simon H A 1983 Administration et processus de d cision Economica Paris Spender J C amp Grant R M 1996 Knowledge and the firm overview Strategic Management Journal 17 special issue pp 5 9 Von Hayek F A 1945 The Use of Knowledge in Society American Economic Review 35 4 septembre pp 519 30 Wilensky H 1967 Organizational Intelligence Knowledge and Policy in Government and Industry New York Basic Books 24
24. et gr ce l apprentissage Ce processus requiert des capacit s dynamiques Teece et al 1997 notamment la capacit d absorption qui permet de valoriser une nouvelle information de l assimiler et de l appliquer dans un but pr cis Cohen et Levinthal 1990 Il s appuie sur la m moire organisationnelle et s affirme autour d un syst me d information Ce processus peut tre individuel il se base sur la boucle d apprentissage classique qui part d abord des signaux ensuite de l interpr tation pour arriver donner une r ponse Il peut tre collectif et se base alors plut t sur la construction de XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 r f rences partag es qui r side dans les lois les proc dures et les routines et qui guide les activit s de r solution de probl me et les modes d interaction entre les acteurs Le processus de gestion de la connaissance permet de soutenir un avantage concurrentiel et d apporter une valeur ajout e des facteurs de production d une mani re relativement unique Dans ce sens de nouvelles formes de management strat gique se sont d velopp es Il s agit de l intelligence conomique et du knowledge management 1 23 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET KNOWLEDGE MANAGEMENT L intelligence conomique est une gestion de l information et de la connaissance dans le but d am liorer la comp titivit Elle a pour missions d apporter en temps voulu des i
25. figure du manque consid rant que la connaissance tait une denr e rare qu il fallait s approprier et r partir mais parce qu elle manquait induisait des probl mes de coordination au sein de l organisation ou sur le march Ici l organisation tentait de pallier le d ficit d information et de connaissance travers la probl matique de la centralisation versus d centralisation des relations entre acteurs Par exemple pour Hayek la connaissance est intrins quement dispers e attach e aux individus qui la produisent et l utilisent et aucune organisation aussi centralis e soit elle ne peut rassembler cette connaissance Hayek 1945 D un autre c t l instar de la th orie des quipes de Marschak et Radner 1972 ou des r flexions d Arrow 1976 sur l organisation il existe un design organisationnel optimal qui assure une circulation efficace de l information et de la connaissance Le syst me de gestion de la connaissance vise donc atteindre une r partition optimale de connaissances dispers es entre agents pour la prise de d cision A c t de cette repr sentation de la gestion de la connaissance travers la figure du manque merge depuis les ann es 1980 une conception par le trop plein de connaissances par leur abondance dans l organisation Ici la connaissance n est plus une denr e rare dispers e appropri e de fa on privative par les acteurs mais une substance surabondante r sultat d un processus qui
26. gration des deux d marches m me si cela y participe forc ment Bref ces constats ont conduit certains consultants fusionner les termes de KM et d IE en parlant cette fois de competivitive intelligence knowledge management Knip 2004 comme pour d signer une m me activit L tude du cas BAL nous loigne de cet id al 3 1 UNE CONVERGENCE TECHNIQUE Le point de d part d une volont sur laquelle nous reviendrons par la suite d introduire une d marche globale d intelligence organisationnelle via le KM et l IE part d un constat technique le syst me d information de l entreprise BAL est historiquement tr s d centralis par exemple l existence de plus d une centaine d intranets Le choix strat gique d une centralisation du syst me est fait en 2003 avec d un c t l introduction du progiciel de 16 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 gestion int gr SAP pour piloter l ensemble des fonctions de comptabilit de gestion des achats et de gestion commerciale du groupe et de l autre le choix de l application Livelink d Open Text comme plate forme documentaire partag e Ce type d application offre un moteur de recherche documentaire unique afin de localiser l information plus rapidement de d finir des communaut s de partage autour de projets etc Chez BAL la m thodologie de KM capitaliser les connaissances favoriser la collaboration a guid a
27. ifie durablement sa conception du monde ses interactions avec l environnement et conduit la r organisation de ses intentions strat giques afin de r duire la diff rence entre l environnement r el et l environnement per u dans la strat gie Baumard 1991 Dans un second temps l intelligence remplit la fonction de production de la connaissance En traitant l intelligence organisationnelle Wilensky 1967 met l accent sur la connaissance et pose deux grandes probl matiques gt les strat gies collectives et la coop ration entre gouvernements et entreprises dans la production d une connaissance commune pour la d fense de l avantage concurrentiel gt l importance de la connaissance dans l conomie et l industrie comme moteur strat gique du d veloppement et du changement En effet l intelligence de l organisation se r sume par les comp tences d interpr tation et devient par cons quent un v ritable levier concurrentiel et strat gique Dans ce m me prolongement d id es Achard et Bernat 1998 expliquent que le concept d intelligence tient aussi bien la capacit analyser des probl mes complexes plus ou moins rapidement et la capacit synth tiser et cr er de nouvelles connaissances Par ailleurs l intelligence d une organisation ne se limite pas la facult de s informer et de comprendre son environnement mais la d passe pour inclure la capacit d agir Elle peut ainsi tre r sum e comme la
28. le gt la cr ation d espaces d changes bases de connaissances gestion documentaire diffusion lectronique de documents aux personnes concern es worflows portail collaboratif intranet extranet d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 L IE et le KM consistent en une gestion strat gique de l information et de la connaissance fond e sur une diffusion transversale et un d cloisonnement des relations par la connaissance des jeux d acteurs Ils regroupent un ensemble d activit s reli es entre elles par des flux d information organis es dans le temps et dont la combinaison permet d obtenir des informations et des connaissances actionnables au sens d Argyris 1995 p 257 qu il d finit comme un savoir la fois valable et pouvant tre mis en action dans la vie quotidienne En effet PIE s inscrit dans un processus syst matique de collecte de traitement de diffusion et de protection de l information et de la connaissance sur l environnement en vue de prendre des d cisions Bournois amp Romani 2000 Ce processus se rapproche largement de celui du KM dont l objectif est la d tection la cr ation la protection et l exploitation de la connaissance Prahalad amp Hamel 1990 Prusak 1997 Spender amp Grant 1996 La finalit de ces deux processus est de tirer un avantage concurrentiel durable pour faire face un environnement mouvant et fortement concur
29. lus une secr taire L n est pas l essentiel des moyens humains utiles la r ussite de telles pratiques L IE comme le KM s appuient sur le d veloppement d un r seau de correspondants Mais au del de cette correspondance apparente certaines diff rences doivent tre marqu es L IE recherche avant tout un r seau de correspondants capables de collecter de l information l ext rieur ou impulser localement des pr occupations d IE comme la protection des connaissances Sont donc mobilis s les commerciaux les ing nieurs lorsqu ils se rendent des salons des s minaires et des colloques etc mais aussi les fournisseurs les clients voire 17 XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 les partenaires industriels Bref le r seau de correspondants de l I particuli rement dense se Wem FREUE partage entre l organisation et son environnement externe A l inverse le r seau du KM vise introduire des bonnes pratiques aupr s des op rationnels pr cher aussi de l avantage collectif d utiliser les nouveaux outils collaboratifs de partager ses informations etc Ici le r seau de correspondants se situe exclusivement en interne et mobilise moins d acteurs Par exemple chez BAL l IE s appuie sur un r seau de plus de 600 correspondants alors que le KM ne peut compter que sur un r seau de quelques dizaines de personnes principalement situ es dans les ser
30. nformations et des connaissances sur ses principaux concurrents afin de d terminer la mani re dont ils peuvent nuire aux int r ts de l organisation et d informer continuellement l entreprise sur le systeme technologique politique conomique l gal et social pouvant affecter sa position concurrentielle Elle devient par cons quent primordiale pour mener bien ses d cisions strat giques et ses actions d influence et de protection Bournois et Romani 2000 Prescott 1995 Le knowledge management KM d signe la gestion gr ce un support informatique des informations pertinentes autrement dit des connaissances qui sont acquises par une entreprise et qui y circulent Le KM traduit capitalise et transmet les connaissances l int rieur de l entreprise C est pourquoi il est associ des supports informatiques collaboratifs qui permettent le partage et la diffusion de ces connaissances Le KM est une m thodologie pour partager le savoir mobiliser l information utile aux collaborateurs la g rer la r utiliser et capitaliser sur cette information ou encore il s agit de capter l expertise de la maintenir et de la r utiliser IBM Global Services dans KM forum 2002 Le KM permet gt la capitalisation des connaissances retours d exp riences et de bonnes pratiques best practises ainsi que la gestion des comp tences connaitre ses experts pour avoir recours eux si besoin est l occasion de projets par exemp
31. on quasi oblig e pour l IE Il est clair que les deux r seaux du KM et de l IE ne se recoupent qu en de rares occasions Il arrive parfois que le KM indique PIE telle ou telle personne cl capable de fournir une information vitale Mais l s arr te la zone de recoupement N anmoins l IE mobilise une infrastructure technique de type KM pour animer son r seau de 600 correspondants 18 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 3 3 LES DIVERGENCES ORGANISATIONNELLES Reconnaissons ce stade de l exploration du terrain que l origine m me du KM diff re de celle de l IE au sein de l entreprise BAL Pour le KM il s agit clairement d une exp rimentation accept e par la direction sur proposition d un service technique de la Direction Corporate Gouvernance et plus particuli rement de sa responsable actuelle qui a tent de vendre son id e patiemment et sans rel che L IE l inverse r sulte d une volont de la direction elle m me du groupe soucieuse de pouvoir mieux appuyer ses d cisions strat giques Les actions de sensibilisation des autorit s publiques fran aises l IE ne sont pas innocentes cette nouvelle orientation Ceci est d autant plus vrai que les pratiques m me informelles d IE sont anciennes chez BAL se localisant exclusivement au sein du d partement Recherche et D veloppement et se r sumant une veille technologique conduite par les
32. ra cette occasion de pr ciser les r les des deux syst mes d information que sont le KM et l IE dans ce processus Puis dans une seconde partie nous dresserons le profil de l articulation id ale entre ces deux d marches leurs l ments de compl mentarit Ce profil nous servira d talon de point de r f rence dans la troisi me partie pour notre tude des d marches d IE et de KM au sein d un grand groupe industriel frangais d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 1 L INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET LE KNOWLEDGE MANAGEMENT DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE LA CONNAISSANCE L IE et le KM interviennent sur le m me processus de transformation de l information en connaissance actionnable et s appuient sur les m mes capacit s cognitives collectives En revanche chacune de ces d marches suivent des m thodologies et visent des finalit s bien diff rentes dans l organisation Ici le KM et l IE se comprennent comme des syst mes d information ensembles d outils et de proc dures collectives orient s vers les processus d apprentissage qui transforment l information en connaissance actionnable EL IU Qu PEL o Figure 1 Processus de gestion de la connaissance par PIE et le KM 1 1 LE PROCESSUS DE GESTION DE LA CONNAISSANCE L conomie des organisations travers l approche volutionniste de la firme et le management strat gique travers son approche par l
33. raticiens et th oriciens pour consid rer ces deux d marches comme tant le coeur d un syst me intelligent de gestion de la connaissance au sein des entreprises C est cette hypoth se que nous souhaitons questionner partir d une recherche exploratoire d marr e dans un grand groupe industriel fran ais Les premiers r sultats semblent indiquer l inverse de ce qui pouvait tre attendu que ces deux d marches d intelligence organisationnelle restent tr s autonomes l une par rapport l autre sauf au niveau technique o leur int gration apparait plus avanc e Mots cl s connaissance intelligence conomique intelligence organisationnelle knowledge management XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 INTRODUCTION Aujourd hui dans la litt rature en management strat gique il existe un large consensus pour affirmer qu un avantage concurrentiel p renne s appuie sur un syst me de management de la connaissance intelligent au sein de l entreprise au sens o Simon 1980 parle de comportement ou de syst me intelligent capable de s adapter un environnement complexe L entreprise s appr hende comme un syst me collectif de traitement de l information pour la prise de d cision et organise la connaissance pour l action Cette vision partag e n a pas toujours t dominante Traditionnellement l analyse de la connaissance dans l entreprise s appuyait sur la
34. rentiel ils participent l intelligence organisationnelle 1 3 LA MOBILISATION DE L INTELLIGENCE ORGANISATIONNELLE D une mani re g n rale l intelligence se d finit comme l ensemble des fonctions mentales ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle C est aussi l aptitude de l tre vivant s adapter des situations nouvelles et d couvrir des solutions aux difficult s qui se pr sentent Dans ce cadre d analyse l intelligence se pr sente comme le lien it ratif entre information connaissance et action en vue de d tecter de nouveaux probl mes et de les r soudre Intelligence organisationnelle Intelligence Knowledge conomique managemen Figure 2 Processus de gestion de la connaissance par la mobilisation de l intelligence organisationnelle d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 Dans un premier temps l intelligence remplit la fonction de production de l information pour d crire une situation percue comme complexe Il s agit de l aptitude tablir des rapports signifiants entre des signes Bartoli amp Le Moigne 1996 Dans ce sens Feldmann amp March 1991 consid rent l intelligence d une organisation comme la capacit de se procurer d analyser et de retrouver les bonnes informations en temps voulu L intelligence d une organisation est un processus qui fournit l information strat gique l organisation Il mod
35. s mergent spontan ment dans une logique d optimisation progressive de pratiques s par es d intelligence organisationnelle Figure 3 La compl mentarit entre le knowledge management et l intelligence conomique Nouvelles informations R seaux d acteurs Orientation cognitive ORGANISATION Outils de geMion de l information dataw arehousw workflow groupware Informations pa es Knowledge management 3 L ETUDE DU CAS DE L ENTREPRISE BAL Nous pr sentons ici les r sultats d une tude exploratoire sur l articulation des pratiques d IE et du KM au sein d une grande entreprise fran aise industrielle d nomm e BAL au chiffre d affaires de pr s de 9 milliards d euros compos e de plus de 30 000 salari s et pr sente dans 65 pays Notre objectif a t de pr ciser quels liens pouvaient exister entre ces deux d marches qui participent l intelligence organisationnelle Notre r flexion s inscrit dans une d marche qualitative Cette d marche m thodologique mobilis e repose sur une analyse fine 1 is NC oq PAL LL r Pour des raisons videntes de confidentialit nous avons d lib r ment donn un nom imaginaire cette entreprise 14 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 de la litt rature et sur une tude d un cas unique en profondeur et terme longitudinale afin de pouvoir rendre compte des transformations
36. sversale ou verticale etc a Organisationnelle selon quels processus et proc dures pour quelles finalit s quelle structure commune quelle place dans l organigramme quel r le de l quipe dirigeante etc La litt rature technique insiste aujourd hui sur l importance d int grer ces syst mes de les fonder en un seul Ce diagnostic repose pour l essentiel sur une analyse de la compatibilit des syst mes techniques datamining entrep ts de donn es moteurs de recherche intranet groupware workflow etc mais n glige notre sens les dimensions humaines et organisationnelles qui rendent cette convergence ou int gration moins vidente qu il n y parait Cody et al 2002 Breeding 2000 En t moigne ainsi la vision d velopp e par Jacobiak 2004 Certaines techniques actuelles du knowledge management pr sentent de l int r t pour l intelligence conomique tant pour son implantation que pour son utilisation p 201 En particulier il y a l id e qu une fois les contraintes techniques lev es le KM pourrait se mettre au service d une d marche d IE vocation plus strat gique Il y a l id e l gitime de concevoir le KM comme fournissant l infrastructure technique de l IE en s attachant la gestion des bases de connaissances au sein desquelles l IE pourrait puiser les connaissances pertinentes l laboration d une analyse strat gique Pour autant partager un m me outil ne suffit pas conclure l int
37. telligence conomique l conomie de la connaissance Economica Paris pp 1 12 Hlady Rispal M 2002 La m thode des cas Application la recherche en gestion De Boeck Universit Bruxelles Jakobiak F 2004 L intelligence conomique Editions d Organisation Knip V 2004 What is the relationship between competitive intelligence and knowledge management in Fleisher G S et Blenkhorn L D eds Controversies in competitive intelligence The enduring issues London Praeger Publishers pp 98 109 Kogut B et Zander U 1992 Knowledge of the Firm Combinative Capabilities and the Replication of Technology Organization Science 3 3 pp 383 97 Lam A 2000 Tacit knowledge organizational learning and societal institutions an integrated framework Organization Studies Vol 21 N 3 pp 487 513 Levinthal D A et March J G 1993 The myopia of learning Strategic Management Journal 14 pp 95 112 Mach M 1995 L organisation apprenante comme syst me de transformation de la connaissance en valeur Revue Francaise de Gestion septembre octobre pp 43 55 March JG 1991 Exploration versus exploitation in organizational learning Organization Science vol 2 pp 71 87 Marengo L 1993 Knowledge distribution and coordination in organizations On some social aspects of the exploitation vs exploration trade off Revue internationale de syst mique 7 5 pp 553 71 23 d
38. uction de connaissances actionnables Pour conclure sur ce travail de terrain liminaire dont le principal objectif est d explorer des activit s de gestion de la connaissance novatrices et leur coordination certaines limites videntes apparaissent dont nous avons conscience 1 Les activit s de KM et d IE institutionnalis es dans l organisation sont extr mement r centes avec moins de deux ans d anciennet Nos conclusions ne peuvent tre ce stade que tr s prudentes Notre ambition est de continuer observer l volution de ces pratiques Peu de compl mentarit s sont apparues mis part techniques Ceci nous indique que l instauration de ces deux d marches n a pas t pens e au d part par la direction g n rale comme pouvant utiliser des synergies Ce premier constat nous loigne donc de notre profil type d articulation tabli dans la seconde partie A nous d observer dans le futur l mergence ou non de compl mentarit s de nature plus humaine et organisationnelle 2 Les cellules du KM et d IE au sein du groupe BAL n puisent pas l ensemble des d marches de KM et d IE au sein de cette entreprise Elles les initient les animent les d veloppent les rationalisent Mais quid des pratiques au sein des services qui y ont adh r Cette dimension reste explorer comme par exemple le degr d appropriation par les op rationnels des outils du KM qui reste sans r ponse pour la cellule de KM CONCLUSION Notre
39. vant tout les options techniques Pour autant l IE s est cal e sur ces choix techniques et ces outils informationnels implant s Bref la r flexion sur les choix d infrastructure technique a t du ressort du KM l IE n apparaissant que comme un utilisateur parmi d autres services Il y a donc ce jour un partage troit de l infrastructure technique pour la gestion de l information et la production de connaissances Cette restructuration du syst me de gestion de la connaissance initi par BAL s est impos e aux dirigeants pour faire face certains d fis venir importance des actifs immat riels ou intangibles pour le groupe devenir hyper r actif dans un environnement concurrentiel de plus en plus difficilement pr visible et faire face aux pertes de connaissances associ es aux licenciements et d parts la retraite Il apparait videment que cette prise de conscience de ces cueils tant internes qu externes explique largement le choix d institutionnaliser les d marches de KM et d IE 3 2 LES DIVERGENCES HUMAINES Au niveau des moyens humains chacune de ces deux cellules disposent de ressources peu pr s quivalentes la diff rence se faisant au niveau technique cinq personnes pour la cellule de KM en plus du responsable 1 designer fonctionnel un consultant fonctionnel un technicien informatique et un responsable de la formation et de l accompagnement au changement deux pour celle de l IE le responsable p
40. velle m thodologie de gestion de la connaissance Elle accompagne le changement dans le service phase de six mois en g n ral Parall lement des sessions de formation sont organis es pour informer sur les b n fices de la m thode A l inverse l intervention de la cellule d IE se veut plus durable dans le temps en mobilisant r guli rement et long terme les directeurs de filiale En bref si la cellule de KM se borne intervenir localement pour mettre en place une infrastructure qui favorise la transformation de l information en connaissance par les acteurs partage capitalisation d cision l IE intervient plus en profondeur sur ce processus de transformation allant jusqu la formation de connaissances actionnables pour les dirigeants Pour revenir sur le processus de transformation des donn es en connaissances actionnables il nous semble qu au sein de BAL la cellule du KM intervient en amont de ce processus mais laisse le soin aux utilisateurs de transformer des informations de plus en plus disponibles en connaissances au regard de leurs probl mes A l inverse la cellule d IE se borne faire remonter des informations cl s filtrage et les transformer en prescriptions 20 d XV Conf rence Internationale de Management Strat gique Annecy Gen ve 13 16 Juin 2006 strat giques via des rapports r guliers d alerte de la direction g n rale Elle intervient donc directement plus en aval du processus dans la prod
41. vices corporate vs filiales Sur cette question des r seaux l IE a largement h rit d un ensemble de r seaux existants mais fragment s mis en place l occasion des veilles commerciale et technologique activit s anciennes chez BAL et principalement localis es au d partement de Recherche et D veloppement Ici la probl matique que doit r soudre le responsable de la cellule d IE est clairement la coordination de ces r seaux dispers s leur regroupement puis dans un second temps leur d veloppement pour remplir des objectifs de veille strat gique et de protection des informations tous les niveaux du groupe A l inverse la cellule de KM est partie de rien elle vise constituer un r seau de correspondants au fur et mesure de ses interventions dans les diff rents services M me si chez BAL les deux responsables de l IE et du KM mettent l accent sur leur fonction d animation de ces r seaux leur mode d animation est l aussi diff rent L IE fonde son animation sur l implication exhaustive des acteurs principalement les responsables de filiales Elle s appuie sur une relation d autorit hi rarchique classique A l inverse le KM anime sa d marche sur la base du volontariat des services et des correspondants Comme sa responsable l indique elle cherche pr cher la bonne parole dans les diff rents services L implication des acteurs n est donc pas la m me entre adh sion volontaire pour le KM et adh si
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