les outils
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1. 12 Rama p 18 LA BO TE OUTILS DU MANAGEMENT 8 DOSSIER 8 LE MANAGER ET LA DIMENSION DU CHANGEMENT EN La m thode de progr s continu PDCA La repr sentation visuelle de l outil Pourquoi l utiliser Objectif gt Contribuer mettre en place des am liora tions continues avec des progr s chaque DUR UN PROCESSUS D AM LIORATION CONTINUE A cycle gt Identifier de nouvelles solutions et am liora 1 Plan tions pour des processus qui se r p tent sparer gt Explorer un spectre tendu de solutions pour r soudre un probl me les essayer et les am liorer avant de les g n raliser gt viter des gaspillages de ressources qui tien nent l utilisation grande chelle de solu tions inadapt es Contexte Promu au Japon apr s la fin de la Seconde Guerre mondiale par l Am ricain William Edwards Deming le cycle de l am lioration continue PDCA appara t encore aujourd hui comme un principe de conduite manag riale simple et d application entendue Comment l utiliser 3 Check V rifier Une vid o ou un lien direct tapes gt Plan Pr parer planifier ce que l on va r a liser Elle consiste planifier la r alisation e se d roule g n ralement en trois tapes identification du probl me Source W E Deming 59 gt Act Agir r agir L tape Act co iste met tre en uvre et r agir c est dir torriger et am liorer la so2. thodologie inspi r e de la psychologie freudienne a le m rite d avoir un langage simple facilement compr hensible et applicable Comment l utiliser tapes Rep rer l tat Parent qui contient l ensem ble des attitudes principes pr jug s valeurs enregistr es d s la petite enfance C est la sph re de l appris de l acquis gt Le parent nourricier cherche prot ger tre aim jouer de l affectivit Son attitude paternaliste est rassurante pour la personne mais l emp che de devenir adulte gt Le parent critique ou normatif juge value en bien mal il semble tout savoir a toujours raison met en avant ses propres valeurs etne croit qu en elles Rep rer l tat Adulte celui de la personne qui sait traiter objectivement les probl mes Il fonctionne sur le plan rationnel sph re de la logique de la pens e l affectivit n intervient pas Seuls l information et l change d infor mation comptent Rep rer l tat Enfant celui de l motion de la joie de la peur de la tristesse de l en thousiasme du sens du jeu Berne distingue gt L enfant soumis ou adapt il r agit par la soumission un environnement qui lui para t malveillant dangereux Sa compr hension de la situation et l analyse du rapport de force font qu il adopte une attitude de renoncement gt L enfant spontan ou rebelle sa r action est souvent vive il agit suivant ses impulsions Il se lais
3. r pondre ces questions ni m me celles qui pourtant nous interrogent quelle utilisation le manager va t il faire de tous ces outils et m thodes que nous lui proposons travers ces huit dossiers Va t il les utiliser pour valoriser son quipe Pour se promouvoir Pour mieux manipuler les uns et les autres voire m me sa hi rarchie Dans ce dossier le manager face lui m me nous abordons la connaissance de soi nous semble en effet indispensable que chaque manager connaisse le mieux possible ses modes d action se connaisse le mieux possible Les m thodes d analyse de soi Ce dossier propose quatre types d analyse Se conna tre par l approche transactionnelle labor e par ric Berne cette approche permet d tablir un diagnostic de son comportement dans la plupart des situations de la vie quotidienne qu elles soient personnelles o professionnelles Se conna tre par l analyse de ses m canismes de d fense La vie sociale qui vous confronte aux autres est cr atrice par elle m me de frustrations Devant ces frustrations l individu r agit par des m canismes de d fense Conna tre ces m canismes de d fense nous semble une tape primordiale Se conna tre par la compr hension de son mode de pens e Conna tre son mode de pens e permet de mieux conduire son raisonnement de mieux construire ses argumenta tions et de comprendre pourquoi son message est compris ou non Cela permet galement
4. une ten dance Parent Nourricier Attitudes du Parent Critique gt Je suis partisan d une bonne ducation morale gt Je fais souvent des reproches aux autres sur leur comportement gt Mon jugement sur autrui est s r Deux r ponses positives indiquent une ten dance Parent Critique Attitudes de l Adulte gt J ai l habitude de d finir mes objectifs avant d agir gt Dans mes affaires je ne prends que des ris ques m rement r fl chis gt Je prends mes d cisions en ayant analys l ensemble des donn es re ues Deux r ponses positives indiquent votre ten dance Adulte Attitudes de l Enfant Soumis Adapt gt Je recule souvent l instant d affronter une situation nouvelle gt Le plus souvent je me tais devant les situa tions conflictuelles gt Je ne donne mon avis qu apr s qu on me l a demand Deux r ponses positives indiquent votre ten dance Enfant Soumis Adapt Al CH P d KS SH i _ ne we BS Ge P j D ER h Fa EI ao D D F er i Tei WW Ai La w Y 8 i Wo WW wb Attitudes de l Enfant Spontan Rebelle gt Dans une situation de conflit je fonce t te baiss e gt Dans ma vie professionnelle il m arrive de piquer des col res gt J essaye de plier les autres mon d sir Deux r ponses positives indiquent votre ten dance Enfant Spontan Rebelle Analyse des r sultats Comparez vos r sultats obtenus pour cha que tat du moi Regardez v
5. LA BO TE A OUTILS du Management 2 dition Avec 5 vid os d approfondissement M Patrice STERN M Jean Marc SCHOETTL DUNOD DES M MES AUTEURS La bo te outils du Consultant 2 dition Dunod 2012 Patrice Stern La bo te outils de la N gociation avec Jean Mouton Dunod 2011 tre plus efficace Eyrolles 4 dition 2012 Le M tier de consultant avec Patricia Tutoy ditions d Organisation 5 dition 2005 a d mAnage ditions ICS 2004 Faciliter la communication de groupe avec J P Gruere ditions d Organisation 2002 Le Management politiquement incorrect Mediaterra 1999 Le Management a ne s arrange pas Mediaterra 1997 Le Management sans m nagement Mediaterra 1996 Cas de consulting comment s avec Dani le Penneroux Eyrolles 2012 Jean Marc Schoettl Toute la Fonction Consulting avec Yves Labat Dunod 2013 Les outils de la strat gie avec Jacques Bojin ditions d Organisation 2005 R aliser un benchmarking Insep Consulting ditions 2003 L essentiel de la strat gie avec Jacques Bojin Eyrolles 2012 Les QR codes et liens hypertexte permettant d acc der aux sites internet propos s dans cet ouvrage n engagent pas la responsabilit de DUNOD EDITEUR notamment quant au contenu de ces sites leur ventuel dysfonctionnement ou leur indisponibilit d acc s DUNOD EDITEUR ne g re nine contr le en aucune fa on les informations produits o
6. Manager un vrai m tier Le m tier de manager de chef d encadrant est un vrai m tier qui demande outils et m thodes Ce sont ces outils et ces m thodes que nous pr senterons dans cet ouvrage Ce m tier comporte huit probl matiques D gt Le manager face lui m me il s agit de mieux se conna tre sinon de mieux se comprendre Saisir son propre mode de fonctionnement sa mani re d tre et d agir gt Le manager face l individu il s agit de comprendre toutes les relations de face face l entretien de recrutement l entretien d objectifs l entretien d valuation l entretien de confrontation dans une situation de confrontation et les ventuels conflits gt Le manager face son quipe il s agit de faire fonctionner l quipe d animer son groupe de travail de motiver ses collaborateurs de cr er une v ritable coh sion entre des personnes ayant des comportements ou des points de vue diff rents gt Le manager face aux probl mes outre les personnes et son quipe le manager est face l ensemble des probl matiques de son service Il faut savoir analyser les probl mes diff rencier l important l urgent trouver les causes et chercher les solutions tre l coute de l environnement interne et externe Un m tier dimensions multiples Outre ces face face le manager doit prendre en compte quatre dimensions gt L argent finances tablir un budget avoir son tableau de bord calculer la
7. a tres chefs d quipe tellement sup rieurs leurs chefs Puisse cet ouvrage convaincre tous les managers que la ressource humaine est vraiment la seule qui vaille Pour moi Jean Marc Schoett je tiens remercier gt tous ceux qui ont t mes mentors et plus particuli rement le coauteur de ce livre et mon ami Patrice Stern gt mes tudiants ceux de l ESC Monpellier de l ESCP Europe de Paris Dauphine ceux de Long Beach Lima Oslo gt tous mes clients dans mon activit de conseil et notamment ceux du secteur de l nergie EDE CDF SUEZ ETC Nos remerciements Jalil Kadiri pour la mise en sc ne des outils de ce livre Anne Pecassou pour la correction de nos imperfections grammaticales Serena Murdoch Stern pour la qualit de ses traductions Avant propos Encadrant chef de service ou de d partement directeur g n ral ou op rationnel leader de nombreuses nominations d signent la fonction Management Fonction o il s agit d encadrer des personnes de les motiver de les orienter pour atteindre des objectifs animer son quipe faire voluer les collaborateurs valuer les performances cr er une dynamique de groupe utile aux personnes Certains pensent que le management le leadership est inn On est ou on n est pas leader on na t ou on ne na t pas chef Rien de plus faux nos yeux et de plus ridicule que de vouloir ouvrir o r ouvrir un d bat sur l inn ou l acquis
8. d adapter sa communication au mode de pens e de son interlocuteur Se conna tre par la compr hension des valeurs qui guident le manager Chaque mana ger se r f re consciemment ou non un syst me de valeurs qu il a construit partir des diff rents cadres de r f rence qui ont agi sur lui Les valeurs expliquent ses d cisions ses comportements et sont bien s r en liaison avec les probl mes thiques que soul ve son m tier Ce dossier pr sente en synth se outil 5 les fonctions de manager Ces approches que nous proposons mettent le manager face lui m me Avancer dans la connaissance de soi pour que les comportements les messages les valeurs des personnes que nous sommes soient congruentes DOSSIER LES OUTILS L approche transactionnelle COMPRENDRE SON COMPORTEMENT L ACQUIS Nouricier Normatif La logique soutient critique La donn e En r sum Identifier la structure de sa personnalit par l outil de l analyse transactionnelle AT d ric Berne les tats du moi m Reconna tre son tat parent ce que l on a acquis depuis la petite enfance et qui donne soit le comportement nourricier soit le com portement critique m Reconna tre son tat adulte tout ce qui ressort de la logique du rationnel de l infor mation m Reconna tre son tat enfant tout ce qui est de la sph re du senti la joie la peur l motion et entra ne soit un c
9. e l entretien de recrutement 40 Outil 1 L int gration dutnouveaucollaborateur EE A2 Outil 12 rentree Ee E Le EE 44 OUPS M T O CIN RS ee Re ee 46 Le manager facealeoupe 48 Outils WR Reeg IER Kee 50 ounl IS LEa motivation sen e ge KEE 52 UI creer d Motiva Ee 54 Outil I7 Ee EIDEN 56 EMMER HTH EE Ee 58 ET d UL Ree OA EE te AE Ro ne 60 Outil 20L organi ationides id es RAR a ane 62 Le manager face aux probl mes et l environnement 66 Outil 21 Le diagnostic par l approche syst mique 68 Outil 22 L approche analytique le n ud borrom en NENNEN na Outil 23 er ee Eet E EE 76 GOERENS 80 Outil 25 La recherche des causes l outil d Ishikawa 82 Outil 26 La pr sentation d Un Belge elle 84 Outil 27 La compr hension de l environnement manag rial 86 Outil 28 Les dimensions de la veille strat gique EEN 88 Outil 29 gt a culture d entren se hie 92 BIISSEN 96 Le manager et la dimension du temps sss 98 outil 31 ee Eet le en gn e EE 100 Outil 32 Le rep rage de ses pertes de temps 102 outl 33 Lade la eet EEE RE A me 104 Outil 34 Le gain de temps par la s lection des causes 106 Dossier 6 Dossier 7 Dossier 8 LA BO TE OUTILS DU MANAGEMENT Outil 35 Le gain de temps par la recherche de solution 108 Outil 36 L aptitude EE EEN 110 Outil 37 Les principes della delegatione arr aoee aa AA Aan 112 Le manager et la dimension du pouvoir 114 Outil 38 Les zones de pouvoir selon EE 116 Ou
10. ense La vie sociale qui vous confronte aux autres est cr atrice par elle m me de frustrations Devant ces frustrations l individu r agit par des m canismes de d fense Conna tre ces m canismes de d fense nous semble une tape primordiale Se conna tre par la compr hension de son mode de pens e Conna tre son mode de pens e permet de mieux conduire son raisonnement de mieux construire ses argumenta tions et de comprendre pourquoi son message est compris ou non Cela permet galement d adapter sa communication au mode de pens e de son interlocuteur Se conna tre par la compr hension des valeurs qui guident le manager Chaque mana ger se r f re consciemment ou non un syst me de valeurs qu il a construit partir des diff rents cadres de r f rence qui ont agi sur lui Les valeurs expliquent ses d cisions ses comportements et sont bien s r en liaison avec les probl mes thiques que soul ve son m tier Ce dossier pr sente en synth se outil 5 les fonctions de manager Ces approches que nous proposons mettent le manager face lui m me Avancer dans la connaissance de soi pour que les comportements les messages les valeurs des personnes que nous sommes soient congruentes L approche Transachonnelle Les m canismes de d fense Les modes de pPENS E sens mag riale D 22 PR p 24 Les sept habitudes de l efficacit Les fonctions du Manager uc 1 Un menu d roulant des outils DOSSIER D DE p
11. he fol lowing sequence Plan prepare plan Ady a problem and define the solution Do test test a sou m Crack verify e TOD assess the results which are acnieved m Act improve take into account the results in order to reassess different solution if the latter is not satisfactoky or on the other hand if it is satisfactory tu it into a permanent standard and general lution Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit recherche des causes racines par eem l aide d un diagramme de Pareto d diagramme d Ishikawa ou de la m thode de 5 pourquoi recherche de solutions avec r daction du cahier des charges et tablissement d un planning gt Do tester essayer L tape Do consiste tester le plan d action d fini gt Check Contr ler v rifier L tape Check consiste contr ler que la solution mise en place r sout effectivement le probl me ren contr Cette tape utilise des moyens de contr le divers tels que des indicateurs de performance Pr cautions pre T et innovation radicale L outil en synth se L essentiel en anglais ile J DOSSIER 4 LE MANAGER FACE AUX PROBL MES ET L ENVIRONNEMENT 23 Lemonte de r gulation Commert tre plus efficace 23 Un cas pratique Recueillir s informations L efficacit di eur avec laquei on identifiera l ensemble d l ments qui Sox ne dr Le manager doit LL er reew
12. itations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite art L 122 4 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constitue rait donc une contrefa on sanctionn e par les articles L 335 2 et suivants du Code de la propri t intellectuelle Remerciements Ne faut il pas beaucoup d inconscience pour proposer aux managers aux chefs une bo te outils s ils sont chefs ne savent ils pas d j tout Et pourtant notre exp rience montre qu il en existe des excellents comme des tr s m diocres Nos remerciements tous ces dirigeants qui nous ont fait confiance et sans qui nous n aurions pas pu laborer cet ouvrage Pour moi Patrice Stern mes hommages appuy s gt Fran ois Kourilsky qui fut directeur g n ral du CNRS et son ambition de vouloir former ces directeurs scientifiques gt Jacques Levy directeur monde de Sephora pour son habilet g rer positivement les situations de face face gt Jacques Levy Etam Lanvin Kooka pour la confiance et l imaginaire qu il sait cr er gt aux directeurs de l ESCP Europe V ronique de Chanterac pour son engagement 120 Pascal Morand pour son imagination qui ne se laisse pas intimider par la contrainte de la r alit Hommages pleins d anonymes contrem
13. lution mise en plan voire standardiser cette solution Elle aM donc L DCA un nouveau projet r aliser donc Viz K e cycle P velle planification tablir II s agit donc o 7St tue D t i une roche cycle que l on repr sente l aide d une roue meen puue Une signal tique claire M thodologie et conseils Chaque tape entra ne l autre et un cercle vertueux Sa mise en p mettre d am liorer sans cesse l produit ou d un processus Le cycle du PDCA sugg re qu l issue du contr le des r sultats si l objectif n est pas atteint il y a lieu d interpr ter les ji de comprendre les tendances Le c Les a p p O rts d H de l outil gage alors une seconde fois jusqu nouveaux objectifs soient atteints m D D et ses limites Avantages http Yr8ssg7SYkIR En r sum e a La conduite d un projetyu une action d am lioration s organise auur de la s quence suivante Plan pr parer pla bl me et d finir la son Do agir tester solution a Deen anime Contr ler valuer les r sul tats obtenus ms Act am liorer tenir compte des r sul tats pour r t dier une autre solution si celle essay e n st pas satisfaisante ou au contraire si ellekest satisfaisante la rendre permanente la sndardiser la g n raliser nier tudier un pro da sight EE The implementation of project or improve ment action is carried o based on t
14. martphone Les outils sont class s par dossier DOSSIER portements ou des valeurs Quelles sont les valeurs v hicul es par le manager que N ous n avons pas l intention dans ce dossier d tre sur le plan des attitudes des com Le e t r t me valeur digne de sa fonction et clairant son action Dans ce chapitre nous nepuvons r pondre ces questions ni m me celles qui pourtant nous interrogent quelle uilisation le manager va t il faire de tous ces outils et m thodes que nous lui proposons ravers ces huit dossiers Va t il les utiliser pour valoriser son quipe Pour se promouPir Pour mieux manipuler les uns et les autres voire m me sa hi rarchie Structure de la personnalit M canismes de d fense Manager Se conna tre Valeurs thiques Fonctionnement de son mode de pens e L int r t de la th matique vu par un expert Dans ce dossier le manager face lui m me nous abordons la connaissance de soi II nous semble en effet indispensable que chaque manager connaisse le mieux possible ses modes d action se connaisse le mieux possible Ce dossier propose quatre types d analyse Se conna tre par l approche transactionnelle labor e par ric Berne cette approche permet d tablir un diagnostic de son comportement dans la plupart des situations de la vie quotidienne qu elles soient personnelles ou professionnelles Se conna tre par l analyse de ses m canismes de d f
15. omporte ment spontan rebelle soit un comporte ment adapt soumis LE RATIONNEL D LE SENTI L enfant Adapt Spontan se soumet se rebelle Insight Identify the structure of one s personality using the transactional analysis tool Eric Berne s TA the three ego states m Recognise one s parent state that which has been acquired since childhood and gives either nurturing or controlling behaviour m Recognise one s adult state which emerges from all that is logical rational from information m Recognise one s child state all that is within the sphere of feelings joy fear emo tions etc and which brings about either spontaneous rebellious or the right submis sive behaviour 12 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 LE MANAGER FACE LUI M ME Pourquoi l utiliser Objectif Toute personne fonctionne partir des trois tats du moi le Parent l Adulte l Enfant Chaque tat se traduit par un comportement caract ristique L analyse structurale permet d tablir un diagnostic de son comportement dans toutes les situations de la vie quotidienne et professionnelle Elle permet de modifier son comportement et ses actions et constitue pour le manager un outil pr cieux pour une meilleure commu nication avec ses collaborateurs Contexte labor e par ric Berne aux tats Unis dans les ann es 1960 cette m
16. otre ou vos tats dominants Vous sentez vous en accord avec les r sultats Vous pouvez galement analyser les paroles chang es avec vos collaborateurs Mes phra ses contenaient un jugement de valeur parent critique ce jugement tait il n cessaire Une phrase venant de l tat Adulte aurait elle t plus efficace Les comportements de vos collaborateurs sont ils induits par votre propre attitude phy sique ou et verbale Si votre collaborateur est d apr s vous trop Enfant Soumis est ce d votre propre Parent Critique trop affirm ou trop violent Finalement il faut apprendre accepter son Enfant Le manager ne doit pas se croire tout puissant mais accepter ses points faibles ses craintes ses joies Apprendre accepter le Parent ne pas nier les valeurs les normes que l on v hicule Donner son Adulte le temps d couter et de traiter r ellement les informations re ues avant de r agir 14 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 LE MANAGER FACE LUI M ME CAS Induction de comportement Le manager Comme l habitude je n ai pas re u votre rapport de temps Parent critique L N R ponse A Enfant soumis ee Excusez moi La prochaine fois Si vos donn es j essaierai de demandez taient plus justes faire plus vite quelqu un d autre cela irait plus vite Nous avons l t
17. r mun ration ad quate estimer les justes r compenses gt Le pouvoir comprendre la probl matique du pouvoir organiser la d l gation savoir affirmer son leadership g rer sa relation avec sa propre hi rarchie LA BO TE OUTILS DU MANAGEMENT gt Le changement savoir faire voluer son service valuer les changements n cessaires d finir ces diff rentes phases communiquer sur le pourquoi de ce changement et le comment gt Le temps savoir g rer son temps comprendre ce qui doit tre allou aux individus l quipe savoir garder du temps pour soi m me pour la r flexion et pour sa formation LES HUIT PROBL MATIQUES DU MANAGER Ces huit probl matiques seront le sujet des huit dossiers de celivre Chacun d eux d veloppera les outils et m thodes correspondants Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Dossier 5 Sommaire EES 4 Le manager face Iui M mMe sssi 10 O LS AD rOCNe Trans aAconnel ss en Re ter 12 O til 2 ES mecanismes d defense iona nn E E Es 16 outil 3 1 Ces modes de PENSEE nanne ana a AAI E 18 Outil 4 Les sept habitudes de l efficacit manag riale 22 outil D Le tonc ons IEN 24 Le manager face au collaborateur 26 Outil Les styles de communication l outilDISC 220220220200 28 Outil E ara e O M ae VUE 30 outil 8 Le management e Te nl CC E 32 Outil o A Latika mde Obje ES sa Sn rentes 36 Outil 10 La conduite d
18. rois r ponses bien diff rentes La r ponse C Si vos donn es taient plus une injonction du manager qui partait bien justes cela irait plus vite Le collaborateur se videmment d un Parent Critique place lui aussi en Parent Critique La r ponse A Excusez moi j essaierai de Deux Parents Critiques vont alors s affron faire plus vite place le collaborateur dans ter Ce n est pas de ma faute c est la tienne un tat d Enfant Soumis Adabpt II s excuse et Justification contre justification vont se mul aucune explication n est donn e Le dialogue tiplier jusqu au conflit est d ores et d j clos La phrase introductive du manager ne per La r ponse B La prochaine fois demandez mettait pas au collaborateur une attitude donc quelqu un d autre place le collabo vraiment constructive m rateur en phase de r bellion On imagine le collaborateur quittant le bureau ou le manager essayant de menacer du haut de son autorit 15 nnel Li dif
19. s objectifs atteindre 20 de nouveaux clients et obtenir une meilleure ambiance Les moyens d action sont une quipe sur le terrain et une action de formation team building pour l ensemble de l quipe Le march attaqu a touch des clients anciens et nouveaux Les r sultats capt s par la direction commerciale indiquent seulement 5 de nouveaux clients et un turn over de 20 On s interrogera sur les objectifs quantitatifs non atteints 5 au lieu de 20 et sur l objectif qualitatif meilleure ambiance qui donne 20 de turn over suppl mentaire Quelles sont les raisons de cet chec Les causes peuvent tre nombreuses motivation de l quipe team building rat e march mal attaqu un chef de la BU n ayant pas positionn ses produits ou mauvais manager On ne n dgligera pas l environnement qui indique un march du travail porteur celui ci aurait pu inciter certains tenter leur chance ailleurs m 79 comment tic gt regu ele DOSSIER LE MANAGER FACE LUI M ME C est au fruit que l on conna t l arbre l uvre on conna t l artisan La Fontaine portements ou des valeurs Quelles sont les valeurs v hicul es par le manager que NI ous n avons pas l intention dans ce dossier d tre sur le plan des attitudes des com ressort il comme valeur digne de sa fonction et clairant son action La connaissance de soi Dans ce chapitre nous ne pouvons
20. se aller ses humeurs sa joie son plaisir sa col re mais cet enfant rebelle apporte beaucoup l entreprise par sa cr ativit Identifier sa personnalit Cette tape cruciale doit vous permettre d identifier votre PAE de regarder l quilibre entre les trois dimensions En reconstituant les dialogues chang s avec vos collaborateurs identifiez l tat Parent Adulte Enfant que contenaient vos questions ou vos r ponses M thodologie et conseils Il n est pas facile d tre objectif avec soi m me Nous vous conseillons de pratiquer le test de l egogramme qui permettra de positionner plus objectivement votre PAE trouver dans un ouvrage d Analyse Transactionnelle Avantages Pr cautions prendre Comprendre partir de quel tat du moi fonctionne la personne L approche transactionnelle Comment tre plus efficace Caract ristiques des tats du moi L AT et ses tats du moi PAE ne sont pas une recette magique Il est n cessaire de r fl chir son positionnement Chaque tat a ses caract ristiques physiques et verbales Nous donnons ici quelques phrases qui permettent de mieux appliquer cette approche Attitudes du Parent Nourricier gt J ai tendance vouloir m occuper des affai res des autres II faut aider les gens faire leur bonheur gt Pour ne pas faire de mal autrui je suis capable de masquer la v rit Deux r ponses positives indiquent
21. silir le maximum d informations ue 1a part de tous les intervenants fant pu avoir une influence sur le r sultat Pour recueil ces informations il devra veiller viter taf jugement de valeur qui risquerait d aboutl a occulter de la part de ses collabo rate des donn es essentielles N oublions paf aue nous sommes ici dans l analyse d un de quelque chose Un approfondissement nme il aurait d Il pour tre plus op rationnel l analyse du mana imme la recherche comme un coupa mm permettant ce as se r p ter icun des l ments sera envisag comme cause possible du dysfonctionnement gt L objectif tait il r aliste Rationnellement fix gt L environnement dans son aspect socio conomique ou concurrentiel a t il jou un r le d terminant gt Le centre de d cision a t il une part de res ponsabilit dans les carts constat s Sa comp tence sa strat gie doivent elles tre mises en cause gt Le territoire le march sur lequel on a agi ont ils t bien identifi s bien choisis et bien trait s gt Le capteur des r sultats est il ad quat Peut on remettre en cause la fiabilit f son contr le L indispensable te mod le r sulte de la ou On notera l importance des aspects m tho dologiques il est primordial de ne pas aller trop vite de ne pas se projeter trop t t vers une solution qui pourrait para tre vidente L intuition peut jouer des tours il fa
22. til 39 La repr sentation dU ee 118 Outil 40 LES Gino peges dU POUVOIR marier reaa ner de 120 outil Amike E Ee 122 Outil 42 Te QUAlIt S ee lt Ar a a a a e 126 outil AS L empowerment E 128 Outil 44 La grille obi cits contiance EE 130 Outil 45 La m thode ATROCE la pr paration de la n gociation 132 EICH Ees roles CEET 136 EE EEN 138 Le manager et la dimension de l argent 140 Outil 48 L tablissement du Budget ee 142 outil 49 Ea conception du rabl au d tege EE 144 outil 30 Le caicukdi prix de revient EE 146 Outil 51 La d termination du seuil de rentabilit 148 ATTERT eg ee IER EE 150 Outil 53 Lallecture du compte d resultat siens Et Le manager et la dimension du changement 158 ounl SA Ea MiSs ometa Vi e rene 160 outil 55 Leposittonnement des EEN 162 Outil 56 Les huit tapes duchangements 164 outil 5S7 ee EE a Leien 166 Outil 58 La dynamisation duU COrps SOA eneeier irie ae nee nearen 168 Outil 59 La methode de progres continu PDCA EE 170 OUUIFGO LE NE E le E EE 172 Outil 61 Le pilotage du changement les indicateurs de r alisation 174 outil 62 alcommUnicaLon du et nenn EE 176 outl 63 AE MAMIE CAD ESS SR E A mn Re Tran 178 outil 6d Ligener aon GE 180 GCIOS UH 182 BID Or ei EE 186 La Bo te outils LG T l chargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l application de votre smartphone 2 Photographiez le QR code avec votre mobile 3 D couvrez les contenus interactifs sur votre s
23. u services contenus dans ces sites tiers d enseignement sup rieur provoquant une baisse brutale des achats de livres et de revues au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er des uvres nouvelles et de les faire diter cor rectement est aujourd hui menac e Le pictogramme qui figure ci contre m rite une explication Son objet est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit particuli rement dans le domaine de l dition technique et universi DANGER taire le d veloppement massif du photocopillage Le Code de la propri t intellec tuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photoco pie usage collectif sans autori sation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis e dans les tablissements LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE Nous rappelons donc que toute reproduction partielle ou totale de la pr sente publication est interdite sans autorisation de l auteur de son diteur ou du Centre fran ais d exploitation du droit de copie CFC 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris Dunod Paris 2013 ISBN 978 2 10 059402 3 Le Code de la propri t intellectuelle n autorisant aux termes de l article L 122 5 2 et 3 a d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes c
24. ut rester rationnel donc m thodique Chercher des solutions Il est important de ne pas raisonner dans l ab solu mais de mesurer l impact de la solution choisie notamment dans sa facilit de mise en place et dans l acceptabilit de la d cision par la hi rarchie et par l ensemble du person nel concern ll est possible que la solution choisie par exem ple modifier les moyens d action ne donne pas le r sultat escompt Cela signifie que l analyse du dysfonctionnement n a pas t correctement r alis e II sera donc n cessaire de choisir une autre piste de solution Celle ci peut tre l un des l ments du mod le le ter rain le capteur de r sultat l environnement Si aucune des solutions mises en place ne per met de r guler le syst me deux hypoth ses sont alors envisageables gt l une centr e sur l objectif il est irr aliste et on ne s en sortira pas sans r viser cet objectif gt l autre concerne le centre de d cision ses comp tences doivent tre valu es et en tout tat de ec wscemplacement devrait tre en 78 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit cas analyse de la busin ynit Objectifs ca Nouveaux clients 2 zu Turn over 20 R sultats Reponsable Capteurs terrain y Team building Moyens d action March Environnement march du travail porteur Dans ce cas le chef de la business unit a de
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