Propager le changement
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1. CHANGEMENT DOSSIER Propager le changement Le pouvoir des r seaux CHANGEMENT Viral Change POINT DE VUE Anticonformiste dans l criture comme dans les id es Viral Change est part dans la litt rature sur le changement Un auteur psychiatre l pid miologie au c ur du changement et une promesse bien t m raire la fin du changement long douloureux et inefficace Rien de tel pour susciter la curiosit eandro Herrero campe le d cor avec une histoire Andrew est un jeune Pdg talentueux tout juste nomm la t te d une entreprise pharmaceutique Il remplace le Dr Peter dont le style de leadership tait on ne peut plus diff rent l o Dr P multipliait les r unions en grand comit Andrew pr f rait les interactions de personne personne L ancien Pdg adorait communiquer par e mail tandis qu Andrew s en tenait deux lignes maximum sans bonjour ni merci enfin l ancien dirigeant un brin pr cheur visitait les filiales d s que possible Pour Andrew rien de tel qu une simple t con Ni pire ni meilleur que son pr d cesseur Andrew tait juste diff rent Deux mois plus tard le trafic d e mails avait chut de 25 le nombre de r unions de 30 et pour la premi re fois le bud get voyages ne d passait pas ses limites Feedback des mana gers Andrew a bien expliqu qu il nous fallait tre plus agiles et rapides et viter les gaspillages Pou2. Les histoires voyagent plus vite que les KPIs remarque Herrero Elles sont aussi plus faciles retenir et imiter Contrairement aux best practices par ailleurs elles sont v hicul es tous les jours et se diffusent en permanence pro duisant un courant continu de ces choses qui se passent main tenant qui n avaient pas lieu avant Un v hicule du leadership distribu En mode viral le changement a besoin du soutien de champions capables de diffuser de nouveaux comportements L organisation s enrichit avec chaque champion d un nouveau leader Le lea dership top down lui a pour r le de faciliter leur travail invisible Le processus d infection est informel et cach pas de work shops o les managers briefent les champions Pas de grande d claration pour pr senter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date Plus le changement viral est visible et formalis moins il a de chances d aboutir insiste Herrero Les champions uvrent au changement au gr de leurs ren contres informelles Mais l invisibilit ne signifie pas l opacit Les objectifs peuvent tre clairement nonc s par les dirigeants au d but du projet de changement Ensuite moins on en parle mieux on agit Et l informalit ne signifie pas le chaos Un certain degr de planification de coordination et de facilitation est n cessaire pour identifier les champions et les solliciter les r unir leur pr senter le
3. de lignes de reporting d organigrammes et de d par tements a le grand avantage d tre visible Donc mesurable Donc g rable L approche traditionnelle du changement ob it semble t il au m me p ch de rationalit de lin arit et de statisme m l s comme en t moignent un certain nombre d id es re ues largement partag es sur la conduite du changement voir Les grandes id es re ues sur la gestion du changement p 8 Or l entreprise ressemble plus un r seau monumental et d sordonn de relations de flux d informations de rapports de pouvoir et d influence qu un syst me hydrom canique bien liss LLC D cembre 2007 N 180 Business Digest 3 eeo Ces r seaux pr cise l auteur peuvent tre soit officiels ou construits quipes task forces comit s soit mergents autog n r s par des interactions informelles et non structu r es C est dans cette seconde cat gorie de r seaux que se cr ent 75 de la valeur issue des interactions humaines dans l entreprise r solution informelle de probl mes transfert de savoirs mergence de nouvelles id es innovation flux d infor mations et de communications Contrairement l approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 d interactions visibles le changement viral lui se fonde sur les forces l uvre dans cette partie cach e et pourtant si riche des composantes vivantes de l organisation
4. des ressources gt Comment arriver ce niveau de d finition En faisant preuve de jugement et d imagination Demandez Imaginez que eee CHANGEMENT DOSSIER eeo tout le monde fasse comportement atomique que cela soit devenu la norme Quel type d organisation serions nous alors en train de construire Ce test Imaginez si permet de cartographier le petit ensemble de comportements capables d impulser de grands changements gt Enfin choisissez entre quatre et six de ces comportements Attention choisir et non prioriser Il faut opter pour les id es r ellement prometteuses et non pour celles qui semblent les plus r alistes Car souligne l auteur en mode compor temental par opposition au mode processuel on peut accomplir beaucoup m me sans contr ler certaines ressources Comment ce petit ensemble de comportements peut il provo quer des changements de grande ampleur Diffuser les comportements identifi s le pouvoir des r seaux Comme nous l enseigne la th orie des r seaux un nombre res treint d individus peut influencer le reste de l organisation Si ces personnes tr s influentes acceptent de diffuser cet ensemble de comportements en les adoptant et en les encourageant lors qu elles les voient adopt s par d autres personnes alors un cer tain moment une phase de transition sociale tipping point se produira les comportements seront devenus des habitudes t
5. DES R SEAUX AU CHANGEMENT VIRAL Pour Leandro Herrero un changement digne de ce nom doit s ac compagner d un changement de culture Or pas de changement culturel dans l organisation sans changement r el et p renne des comportements individuels Le changement viral capable de transformer les comportements voir partie Changement viral mode d emploi consiste utiliser ces collaborations sponta n es au sein des r seaux pour cr er et diffuser le changement Le fonctionnement des r seaux permet de comprendre celui du vrai changement La recherche sur les r seaux sociaux et l ARS Analyse des r seaux sociaux qui permet de les visualiser ont mis jour les grandes r gles de leur fonctionnement e Un seul petit groupe cluster peut avoir beaucoup de connexions les r seaux ne sont pas galitaristes II est dot d un norme potentiel d influence positive ou n gative sur le reste de l organisation Ce petit groupe peut tre constitu de mani re artificielle e Ceux qui d tiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus les r seaux ne sont pas d mocratiques II est possible de gagner toute l organisation via l influence virale de quelques uns Ce ph nom ne peut tre facilit par le management e Les nouveaux comportements habitudes ou id es diffus s au sein des r seaux sous l influence de ces quelques acteurs appa ra tront plus ou moins soudainement tipping points Selo
6. a blies Les personnes qui ont t influenc es peuvent leur tour contaminer les autres Le changement ressemble une pi d mie interne de nouveaux comportements loin des programmes de formation et de communication d clin s hi rarchiquement grand renfort de pr sentations et de workshops Les champions du changement viral Qui sont ces personnes d influence Comment les trouver et les solliciter L ARS permet de visualiser les personnes les mieux connect es dans l organisation celles qui a fortiori jouissent d un fort pouvoir d influence Mais une technique bien plus simple permet de les identifier demandez vos managers qui leur connaissance est particuli rement cout et respect de ses pairs quel que soit son niveau hi rarchique Vous obtien drez une liste de noms dans la minute estime Herrero Tout changement viral commence par l acception des compor tements vis s par ces champions du changement qui seront les premiers les adopter et par imitation et influence capables de les diffuser Diffusion du virus le r le du storytelling Au niveau microsocial la propagation s op re par imitation Au niveau macrosocial son v hicule principal est le storytelling raconter les succ s et les checs Par exemple le champion racontera un de ses coll gues comment l quipe X a surmont son probl me de bureaucratie ou comment John a su convaincre un client sceptique
7. n Herrero il est possible de provoquer cr er et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonc tionnement de ces r seaux Le tsunami et le papillon deux gestions oppos es du changement La gestion traditionnelle du changement explique l auteur ressemble un tsunami il est visible les causes et les effets sont proportionnels grand changement grandes actions et il est tr s inclusif tout le monde doit tre impliqu Ce mode est rationnel le changement est mesurable l approche est lin aire mais la r alit de l entreprise elle ne l est pas 4 Business Digest N 180 D cembre 2007 L auteur Leandro HERRERO Espagnol a exerc comme psychiatre avant de devenir senior manager dans de grandes entreprises europ ennes et am ricaines Il est co fondateur et CEO de The Chalfont Project Ltd une entreprise de conseil internationale qui accompagne les entreprises dans leur conduite du changement Il est l auteur de The Leader with Seven Faces Meetingminds juin 2006 Le changement en mode viral lui op re comme un papillon invisible il permet par quelques petites actions de provoquer de grands changements Le changement viral n est pas lin aire Il est capable pourtant de provoquer des changements radicaux il se diffuse par imitation par influence et connectivit et non en fonction d une majorit ou d une minorit de personne
8. n ou la mise en place du nouveau process Les trois raisons d un fiasco 1 Pour Herrero seuls 15 des checs peuvent tre imput s des enjeux technologiques ou de processus mais qui engouffrent g n ralement 85 des budgets assign s Les 85 restants eux sont riv s la vision et aux personnes ces aspects soft qui juge l auteur sont n glig s parce que naviguer dans les eaux troubles de la sociopsychologie rebute les managers voire leur fait peur 2 Nous pensons tort que c est partir de nouveaux processus ou syst mes que d coulent de nouveaux comportements qui ent rinent le changement C est tout l inverse il faut tablir de nouveaux comportements pr alables pour soutenir les nouveaux processus et syst mes explique l auteur 3 L environnement organisationnel est embouteill de nouvelles initiatives d clin es en arborescence de dizaines de missions L alignement tant pr n avec la strat gie corporate ressemble une coquille vide Le scepticisme r gne Comment fonctionnent vraiment les organisations L ensemble de ces probl mes selon Herrero tient une conception m caniste de l organisation et de sa gestion du chan gement Conventionnelle et ancienne elle est compl tement inappropri e l environnement actuel La conception m caniste de l organisation est confortable cette tuyauterie impeccablement architectur e de structures de syst mes
9. rquoi pas autres temps autres m urs II veut une communication directe que cha cun s adresse la bonne personne pour un besoin sp cifique C est beaucoup mieux comme a Moins de r unions Il a raison l tat d esprit est bien plus dynamique Pourtant Andrew n avait rien orchestr pas de d finition d objectifs pr cis et clairement nonc s pas de plan pas d quipe de changement Et apprenant qu il avait gagn la r pu tation de leader transformationnel il fut le premier en rire et d clarer avoir juste fait preuve de bon sens Mais transformationnel ou non il avait chang son organisa tion en deux mois Quels m canismes taient l uvre Peut on les orchestrer Si c est le cas serait ce la fin de la lenteur de la complexit et de l arm e de consultants externes fatale ment associ s au changement Bienvenue dans l univers du changement viral POURQUOI TANT DE CHANGEMENTS CHOUENT Les intentions sont bonnes le plan de communication soign les consultants sollicit s d excellent niveau l objectif est sans ambi gu t les r les clairement assign s Pourtant la mise en uvre du changement n a pas chapp l explosion du budget et des d lais pire l tiolement du projet voire son rejet par ses des tinataires Pour Herrero les raisons du fiasco n ont rien voir avec la description des sp cifications la planificatio
10. s nouveaux comportements et la mission qu on souhaite leur confier Cette communaut sera r unie p riodiquement pour partager les histoires recueillies et estimer les progr s accomplis Le changement viral propose donc un cadre diff rent pour conduire le changement D un point de vue th orique il dispose de fondements solides dans les sciences sociales comportemen tales et dans la th orie des r seaux D un point de vue pratique de multiples entreprises l ont test avec succ s comme en t moignent les deux interviews de notre dossier E D apr s Viral Change Leandro Herrero Meetingminds d cembre 2006 Et vous tes vous d accord E grand changement grands moyens Le changement culturel est lent et difficile Les grandes id es re ues sur la gestion du changement L Herrero en fait le pari apr s la lecture de Viral Change vous n aurez plus les m mes certitudes sur le changement E Tous les collaborateurs doivent tre impliqu s dans le changement E Communication et formation sont des composantes vitales du changement E Les comportements requis d couleront des nouveaux processus et syst mes mis en place E Les sceptiques et ennemis du changement doivent tre cart s E La vision du changement doit venir du top et se d rouler en cascade etc D cembre 2007 N 180 Business Digest 5 mm
11. s qui seraient favorables ou r ticentes au changement CHANGEMENT VIRAL MODE D EMPLOI Comment mettre en uvre un changement viral Qui en sont les acteurs principaux Comment est il capable de d ployer dans l organisation de nouveaux comportements stables et accept s D finir les comportements requis Sous certaines conditions un petit ensemble de compor tements a le pouvoir de cr er un changement significatif r sume Herrero pour d finir le changement viral gt Tout comportement pour tre stable doit tre correctement renforc reconnaissance r compense gt Impossible de renforcer les comportements de ce petit ensemble cl sans les avoir d finis de mani re d taill e concr te et univoque La collaboration est un comportement Mais deux personnes peuvent en avoir une interpr tation diff rente Herrero parle de concept macromol culaire pour reprendre l analogie biologique ce niveau conceptuel difficile de renforcer le comportement qui n est pas clairement d fini Deuxi me niveau le niveau mol culaire Pour X la collaboration consiste au partage de l information entre quipes pour Y il s agit du partage spontan de ressources Troisi me niveau le niveau atomique Les membres de l quipe devront envoyer un e mail hebdomadaire ceux de l quipe B pour mettre jour leurs informations clients les chefs d quipes eux se r uniront tous les lundis pour se pr ter
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