les grands principes du management
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1. a Le management de crise Face des situations de crise s est d velopp un corpus th orique et pratique nouveau le management de crise qui fait la fortune des cabinets de conseils et de certains gourous Une situation de crise se caract rise par des v nements in dits auxquels l organisation n est pas pr par e et qu elle doit r soudre dans un d lai rapide On s agit de risques commun ment appel s majeurs catastrophe naturelle crise alimentaire pollution importante accident industriel Face cette situation trois types d attitude sont possibles Le refus La strat gie du refus consiste affirmer qu il n y a pas de crise Quatre possibilit s s offrent l organisation dans ce sc nario Garder le silence d s le d but de la crise C est la strat gie choisie par les autorit s russes lors de l accident de la centrale nucl aire de Tchernobyl Cesser de parler partir d un moment pr cis et donc ne plus alimenter la crise par des informations qu on ne ma trise plus une fois distill e Avancer le principe du cha non manquant comme dans l affaire du Rainbow Warrior o nul ne sait qui a donn l ordre initial Minimiser les effets de la crise condition d tre le seul interlocuteur disposer des donn es C est la formule choisie par le gouvernement birman lors des inondations de 2008 Les cons quences d une telle strat gie peuvent s av rer extr2. LOLF G rer un budget pour le citoyen comme pour l Etat cela signifie prendre des d cisions majeures pour l avenir quels objectifs poursuit on Dans quel domaine investir Quelles d penses privil gier L ancienne pr sentation du budget de l Etat ne r pondait pas correctement ces objectifs Le Parlement aid des administrations financi res a donc d cid de r former le suivi du budget de l Etat en adoptant la loi organique relative aux lois de finances la Lolf v ritable constitution financi re de l Etat voir annexe 2 Cette r forme a t appliqu e pour la premi re fois en 2006 avec pour objectif de mieux d cider des cr dits affect s chaque politique publique Auparavant les deux approches budg taire et politique publique taient largement dissoci es Aujourd hui l Etat d finit d abord ses missions et ses objectifs puis d cide des cr dits y consacrer de rechercher une am lioration des r sultats et de la performance L action de l Etat est suivie et valu e gr ce des indicateurs concrets et un rapport annuel de performance d apporter plus de clart et de transparence au d bat d offrir au Parlement des informations et des pouvoirs tendus contr le investigation de mieux responsabiliser les gestionnaires publics Ces derniers doivent s engager sur des objectifs En contrepartie la gestion quotidienne des cr dits est si
3. cle Fayol Taylor et Ford Ing nieur fran ais Henri Fayol 1841 1925 a voulu analyser et formaliser la direction de l entreprise Il distingue cinq grandes fonctions propres au management et mettre en uvre dans toute organisation pr voir et planifier organiser c est dire allouer les diff rentes ressources indispensables au fonctionnement de l entreprise commander c est dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent l entreprise coordonner c est dire synchroniser l ensemble des actions de l entreprise Les grands principes du management enfin contr ler c est dire v rifier si tout se passe conform ment au programme adopt Henri Fayol a aussi d fini des principes de commandement au nombre de 11 que l on peut r sumer ainsi l unit de commandement la division du travail le principe d autorit le principe de discipline un syst me de r mun ration quitable la stabilit du personnel Ing nieur am ricain Frederick Wiston Taylor 1856 1915 est connu pour avoir jet les bases de l organisation scientifique du travail Celle ci se fonde sur des principes simples la s paration du travail de conception et du travail de r alisation la division verticale l analyse du travail et sa d composition en op rations l mentaires c est la division horizontale l institution d
4. infirmiers Le syst me scolaire peut s apparenter aussi la bureaucratie professionnelle Il est int ressant de voir que de nombreuses r formes actuelles dans les administrations publiques visent casser le mode de standardisation par les qualifications et le savoir pour le remplacer par la standardisation par les r sultats l organisation innovatrice ou adhocratie Il s agit par exemple de la jeune pousse entreprise de taille modeste et croissance rapide qui repose sur l enthousiasme et le charisme des fondateurs L ajustement mutuel y est pr pond rant l organisation missionnaire enfin telle une glise ou une association dans laquelle tous les acteurs adh rent des normes semblables un id al commun Mintzberg a ajout un dernier type d organisation l organisation politique Il ne s agit pas d une configuration sp cifique mais d une organisation en crise o pr valent des rapports de force instables f le temps des sociologues C est un prix Nobel d conomie inclassable Herbert Simon 1916 2001 qui a ouvert la porte la r flexion sur la prise de d cision dans l entreprise en contestant le mod le classique de d cision Ce mod le classique se d compose de la fa on suivante identification des objectifs recherche des solutions choix d une solution mise en uvre de la solution valuation de la solution Herbert Simon montre que la r al
5. rations morales et un sens de la justice L action sociale y compris dans l une de ses modalit s qu est l action conomique peut donc relever de diff rents principes de l gitimit Polanyi remet en cause ainsi les pr suppos s atomistes des conomistes classiques qui ne con oivent les individus que mus par leur seul int r t et n tablissant de relations que dans le cadre de contrats Ainsi s explique le sentiment de confiance qui peut se d velopper au sein d une organisation ou entre les organisations 5 Management de crise ou crise du management Il est int ressant de confronter le management aux situations de crise v cues par les organisations C est videmment dans ce cadre l qu il pourrait d montrer toute sa force et fonder une l gitimit nouvelle En effet lorsque l organisation dispose de ressources en exc s le slack organisationnel il est toujours possible de g rer les conflits en r tribuant d une fa on ou d une autre les diff rentes parties Cela est videmment plus difficile en cas de crise conomique o les ressources se font rares De m me l image de marque de l entreprise est pour cette derni re un capital qu il faut g rer Ce capital peut se trouver fortement entam lorsque survient un mouvement social une catastrophe cologique un accident industriel et les mesures prendre doivent allier c l rit et discernement 14 Les grands principes du management
6. Le mot vient du terme anglais manager qui veut dire g rer diriger mais qui viendrait lui m me de l italien maneggiare manier qui aurait donn en fran ais le mot man ge faire tourner un cheval dans un man ge Conduire diriger enseigner motiver sont devenus des ma tres mots pour un individu qui g re ou qui aspire g rer une organisation La premi re question que l on peut se poser est de savoir si le management est une science Le i sl z 2 Selon S Hunt cit par Pierre Louis Dubois une science se caract rise par quatre conditions une mati re distincte des autres disciplines la description et la classification de cette mati re indiquant son contenu et ses relations avec les autres disciplines existence de lois ou de principes observables impliquant une certaine r gularit et uniformit une m thode scientifique d approche et d analyse des principaux objets de la mati re en l occurrence les organisations On peut r pondre pour le management de fa on positive ces quatre conditions Le management est une science de l action appliqu e la conduite des organisations Les m thodes utilis es pour observer le fonctionnement des organisations sont des m thodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur g n ralisation videmment il s agit d une science humaine et rien ne dit qu un principe observ dans une situation sera reprodu
7. avec trois principes fondamentaux prendre en compte dans toute th orie du management l importance de l int r t que l on porte aux salari s l importance des relations interpersonnelles au sein d un groupe l existence au sein d un groupe de normes auxquelles les individus se conforment D autres types de travaux conduits principalement par Kurt Lewin 1890 1947 ont port sur les styles de commandement et la dynamique des groupes Kurt Lewin distingue trois types de leadership le leadership autoritaire qui se tient distance des individus et use des ordres pour diriger le leadership de type laisser faire qui ne s implique pas dans le groupe Les grands principes du management le leadership d mocratique qui s appuie sur les propositions du groupe et qui cherche faire partager le point de vue retenu C est videmment ce dernier type de leadership qui a la pr f rence de Kurt Lewin Kurt Lewin est aussi l inventeur en 1943 du terme dynamique des groupes Les gens adh rent d autant plus une opinion ou une attitude qu ils en ont discut entre eux y compris en s y opposant Ainsi a t il pu convaincre les citoyens am ricains de consommer des abats pendant la seconde guerre mondiale On peut aussi citer R Likert 1903 1981 qui a d montr l issue d une longue enqu te l importance des relations int gr es prenant en co
8. entre les diff rentes fili res est en COUTS une r flexion sur le mode de formation des ma tres conform ment aux orientations de la lettre de mission du ministre de l ducation nationale Quels sont les avantages attendus L ensemble des r formes engag es et des r flexions en cours sont de nature am liorer les performances du syst me ducatif diminuer les in galit s revaloriser la condition enseignante autoriser des gains de productivit tout en affirmant les ambitions de la Nation pour son cole Quel est le calendrier de mise en oeuvre Les travaux de la r vision g n rale des politiques publiques se poursuivent jusqu au prochain Conseil de modernisation des politiques publiques pr vu en mai 2008 25 Les grands principes du management 26
9. et surtout qui expliquent la nature de son d veloppement En effet l entreprise pourra cro tre si elle poss de certaines ressources en exc s qui lui permettront d investir de nouveaux march s ou de d velopper de nouveaux produits L exc s de ressources s explique en particulier par l indivisibilit de certains quipements machines b timent ou par la nature de certains contrats de travail emploi temps plein et dur e ind termin e C K Hamel et G Prahalad 1990 vont approfondir cette analyse en distinguant comp tences g n rales et comp tences distinctives Ce sont les comp tences distinctives de l organisation qui favorisent son succ s Donc l objectif de l entreprise doit tre d acqu rir ces comp tences distinctives et surtout de les conserver R Nelson et S Winter 1982 ont d velopp quelques ann es plus tard un courant majeur de l conomie de l entreprise le courant volutionniste Pour eux l entreprise est d finie par un ensemble de comp tences qu elle accumule au fur et mesure de son histoire Comp tences individuelles bien s r mais aussi comp tences collectives de l ensemble du personnel qui d passent la simple agr gation des comp tences individuelles La plupart de ces comp tences sont tacites c est dire non codifi es elles sont au c ur de la comp titivit de l entreprise Ne pouvant tre codifi es et transmises elles s inscrivent dans le mode de f
10. la carte scolaire et l adoption de crit res clairs et quitables dans l attribution des d rogations offrent une libert nouvelle aux familles tout en favorisant une plus grande mixit sociale au sein des tablissements la refonte de l enseignement primaire passe par la r organisation du temps d enseignement dans la semaine et dans l ann e ainsi la suppression des cours du samedi matin compter de la rentr e 2008 va permettre d offrir des heures de soutien personnalis aux l ves en difficult la refonte de l enseignement primaire passe galement par de nouveaux programmes plus clairs et plus concis ils sont recentr s davantage sur l acquisition des connaissances fondamentales ils renforcent la place du sport et de l ducation artistique et culturelle au sein de l cole primaire corolaire de la libert p dagogique garantie par ces programmes un nouveau syst me d valuation du niveau des l ves de CE1 et CM1 en lecture et en criture sera mise en place compter de l ann e scolaire 2008 2000 Dans les lyc es la reconqu te du mois de juin va permettre de rompre avec l interruption anticip e des cours en raison de l organisation des preuves du baccalaur at Un dispositif exp riment d s cette ann e sera g n ralis en 2009 De nouveaux services seront rendus aux familles le d veloppement d un service minimum d accueil dans les coles primaires en
11. nomme des injonctions paradoxales et provoquer un profond malaise des agents concern s Des outils nouveaux ont t mis en place pour essayer d atteindre cet objectif d efficience 7 Les nouveaux outils du management public Le plus ancien est la rationalisation des choix budg taires RCB introduite dans les ann es 70 Il s agit de d terminer le rapport co t avantage de toute d cision publique C est ainsi que l on a pu d terminer le prix d une vie humaine en calculant l investissement n cessaire pour s curiser un carrefour dangereux Mais cette approche tr s technocratique n a pas connu le succ s attendu Les principales innovations dans le domaine public sont r centes 17 Les grands principes du management a Les agences un outil de gestion du service public Les agences sont des structures autonomes d di es la mise en uvre d une politique pr cise Il s agit de dissocier les responsabilit s strat giques conserv es par l administration centrale et les fonctions op rationnelles confi es aux agences La finalit est de combiner le dynamisme de l esprit d entreprise et la capacit d impulsion de l tat Ainsi la loi de 1998 sur les agences sanitaires a transf r vers les agences l ensemble des capacit s d intervention de l tat de sorte que la direction g n rale de la sant se limite quelque 250 fonctionnaires b la loi organique relative aux lois de finances
12. r compense aura d autant plus de valeur pour l individu qu elle r pondra ses besoins de l instant on voit ici le lien avec les th ories des besoins Principe de la th orie Ces trois notions forment un syst me d ensemble le syst me VIE pour qu il y ait motivation il faut que ces trois param tres valeur instrumentalit et expectation fonctionnent ensemble car si l une de ces attentes est absente ou nulle c est la motivation qui sera inexistante Motivation Valence x Instrumentalit x Expectation M VxIXxE Il y a d motivation dans les exemples ci dessous car les trois conditions ne sont pas remplies simultan ment o Je peux r ussir une mission qui m est demand e mais la promotion est de m exp dier Belfort alors que je ne veux pas quitter la r gion condition de valence non respect e o On me demande de m investir dans la r daction d un rapport mais je sais qu il va finir au tiroir condition d instrumentalit non respect e o Je me sens incapable de suivre la formation qui me permettrait d obtenir la promotion que je vise condition d expectation non respect e 21 Les grands principes du management Annexe 2 l architecture de la LOLF Missions programmes actions trois niveaux structurent le budget g n ral e 34 missions qui correspondent aux grandes politiques de l tat Le Parlement vote le budget par mission Une mission est cr e l ini tiative du Go
13. 2006 Mission ville et logement e Programme r novation urbaine e Objectif 3 concentrer la mise en uvre du programme de r novation urbaine sur les secteurs les plus fragiles e Indicateur 1 part des cr dits mobilis s pour la r novation urbaine des 188 zones prioritaires e R sultats 61 2005 et 70 2006 22 Les grands principes du management Annexe 3 D cision du conseil de modernisation des politiques publiques du 4 avril 2008 LA MODERNISATION DU SYSTEME EDUCATIF Quelles sont les missions exerc es Le syst me ducatif fran ais de l cole primaire la fin de l enseignement secondaire vise transmettre aux l ves les valeurs et savoirs fondamentaux qui leur seront n cessaires la poursuite de leurs tudes ainsi qu la r ussite de leur vie professionnelle et personnelle L cole est au coeur du projet de la Nation car elle se donne pour ambition de former tous ceux qui seront demain les citoyens charg s des destin es de la Nation L ducation et la formation des enfants constituent une mission fondamentale de l tat De fait celui ci emploie l ducation nationale la moiti de ses fonctionnaires et y consacre le premier de ses budgets 58 milliards d euros Pourquoi changer Alors m me que le budget de l ducation nationale a fortement progress depuis quinze ans des tudes r centes nationales ou internationales ont mis en lumi re la d
14. Les grands principes du management LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT Par Pierre VINARD Inspecteur g n ral de l ducation nationale Groupe conomie et gestion Les grands principes du management Introduction Le management est une discipline relativement r cente mais qui prend dans nos soci t s une place de plus en plus importante A l origine tourn e vers les entreprises elle s applique d sormais toutes les cat gories d organisations dans les secteurs les plus vari s des formations universitaires existent en management public en management culturel en management sportif M me la vie priv e n chappe pas cette emprise puisqu on parle de manager sa vie professionnelle ou bien les tudes de ses enfants L objet de ce document est de donner un aper u des grands principes du management ses origines son d veloppement historique son champ d application et ses apports pour les organisations Un regard critique sur une discipline que certains r duisent trop des recettes au service d une finalit exclusive celle de l efficacit manag riale est aussi n cessaire ce quoi se sont employ s aussi de grands penseurs du management La fin de cet expos sera consacr e une forme particuli re de management le management public 1 D finition du management Le management est l ensemble des connaissances concernant l organisation et la gestion des organisations
15. ampleur pour inverser la tendance de ces derni res ann es et ramener la France vers le mod le qu elle doit incarner Quelles sont les orientations de la r forme La refonte du syst me ducatif passe par un recentrage de l cole sur les apprentissages fondamentaux Ainsi la ma trise de la langue et des principes essentiels du calcul et des math matiques sont les conditions n cessaires au bon d roulement d une scolarit r ussie car elles sont les conditions d acquisition de tous les autres savoirs que transmet l cole La r ussite des l ves passe galement par une plus grande diff renciation des parcours qui permet d offrir un soutien et accompagnement personnalis ceux qui rencontrent des difficult s 23 Les grands principes du management La refonte du syst me repose sur l engagement des enseignants qui sont l origine de la r ussite des l ves La r novation de leurs conditions de travail et la diversification de leurs missions permettra l augmentation de leur pouvoir d achat L autonomie des tablissements sera d velopp e afin que ceux ci disposent de leviers plus importants pour mieux adapter l offre aux besoins Quelles sont les premi res d cisions adopt es et les pistes d am lioration retenues Parmi les r formes d j engag es et qui se rattachent aux objectifs de r vision de la politique d enseignement scolaire peuvent tre cit s l assouplissement de
16. ation doit donc aller vite et tre en mesure de d terminer rapidement si elle est comp tente par rapport au moteur de la crise Ce moteur peut tre interne par exemple li aux produits de l entreprise ou externe par exemple li un contexte politique Dans chacun des cas l axe de communication ne sera pas le m me De mani re g n rale la strat gie de la reconnaissance s appuie sur une communication claire et ferme Selon le contexte plusieurs alternatives s offrent l entreprise reconna tre compl tement la situation et sa responsabilit Dans ce cas assumer les r parations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique mais aussi m diatique exprimer son incompr hension si l entreprise ne conna t pas les raisons l origine de la situation largir la responsabilit des acteurs externes comme les autorit s de r gulation dissocier les choses en se d lestant des responsables s il le faut Cette option avait t choisie par Elf dans le cadre de l affaire Loic le Floc Prigent son PDG contingenter la crise sur un objet un lieu un temps Le but est alors d viter d largir le ph nom ne d autres produits d autres marques d autres usines Cette strat gie de la reconnaissance semble pourtant l une de celles qui fonctionnent le mieux Difficile en effet d avouer sa responsabilit pour une organisation Mais le faire c est jouer la carte de la transparence et acq
17. cas de gr ve l accompagnement ducatif orphelins de 16 h mis en place depuis novembre 2007 dans tous les coll ges de l ducation prioritaire sera tendu l ensemble des les coll ges et des coles volontaires la rentr e 2008 avant d tre largi toutes les coles primaires en 2009 Pour lutter contre les sorties sans qualification le bac professionnel se pr parera d sormais en trois ans apr s la classe de troisi me et sera ainsi rapproch des cursus d enseignement technique et g n ral et permettra de limiter l chec en cours de scolarit Dans le cadre de la dynamique du Plan espoir banlieues port e par le gouvernement l ducation nationale d veloppe des internats de r ussite ducative met en place une banque de stage destin e mettre en relation les l ves des quartiers d favoris s avec les entreprises garantit aux meilleurs l ves de tous ces lyc es un acc s aux classes pr paratoires aux grandes coles Cette modernisation du syst me ducatif sera prolong e dans le prolongement du livre vert de la commission Pochard le minist re de l ducation nationale entreprend la r daction d un livre blanc de la condition enseignante pour adapter le m tier d enseignant recrutement formation emploi r mun ration carri res aux temps pr sents 24 Les grands principes du management une r flexion sur l offre ducative au lyc e et l quilibre
18. ctible une autre situation En tant que science le management oscille entre plusieurs p les qui le caract risent et lui donnent ses sp cificit s une alternance entre th orie et pratique C est dans cet aller retour entre ces deux p les que le management a acquis progressivement le statut de science sociale Les premiers Le marketing fondements et pratiques Economica Les grands principes du management th oriciens du management taient le plus souvent des anciens dirigeants d entreprises ou encore des conseillers d entreprise une it ration entre connaissance et prescription Le management se veut une science de l action Bien peu de th oriciens du management ne souhaitent pas voir leurs th ories mises en pratique au sein des organisations De m me le manager alterne entre plusieurs tentations que l on peut r sumer l aide des postures suivantes celle du praticien pour lequel le management est un art qui ne s apprend pas qui est d une certaine fa on inn celle du technicien pour lequel le management est un ensemble de techniques qu il faut bien conna tre pour r ussir celle enfin plus rare du th oricien qui r fl chit sur le fonctionnement des organisations et la mani re de les diriger 2 De l action collective aux organisations L action collective suppose la constitution d un groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui s organise
19. d ajustement qu il convient d optimiser dans une logique d efficacit Une autre approche qualifi e de proactive et constructiviste serait mettre en uvre 16 Les grands principes du management il faut analyser et mobiliser les ressources que l organisation poss de Celles ci ne doivent pas tre consid r es comme des contraintes ou des variables d ajustement il faut pr ter attention toutes les parties prenantes de l organisation y compris ses salari s et ses clients ou ses usagers si on est dans une organisation publique les solutions sont labor es de fa on inductive et heuristique avec la participation de l ensemble des acteurs 6 Les sp cificit s du management public et ses capacit s d volution Les organisations publiques se caract risent par des missions sp cifiques dites de service public dans un cadre contraint Les caract ristiques du service public Trois principes permettent de d finir les missions de service public l galit la continuit l adaptation aux mutations technologiques L galit impose l acc s de tous au service public et interdit toute discrimination tant du point de vue des droits que de celui des charges La continuit oblige r pondre de fa on continue aux besoins des clients sans conna tre d autres interruptions que celles pr vues par la r glementation Enfin la notion d adaptabilit suppose que l
20. de ces th ories int ress s la hausse du cours de l action lui m me d pendant Les strat gies absurdes Comment faire pire en croyant mieux faire Maya Beauvallet dition du Seuil Les grands principes du management des perspectives de profit de l entreprise les dirigeants sont incit s augmenter la valeur pour l actionnaire de cette derni re Ronald Coase 1937 est le premier s int resser la raison d tre de la firme Pour lui les m canismes de march supposent pour fonctionner une information suffisante des diff rents agents en termes de prix de qualit des produits de garanties offertes par les fournisseurs ou de solvabilit des clients Or la collecte et l exploitation de cette information pr sentent des co ts qui seront appel s ult rieurement co ts de transaction Ces co ts peuvent tre tellement lev s que les individus sont alors conduits pr f rer une autre forme de coordination que R Coase nomme l organisation et qui repose sur des relations hi rarchiques entre individus La firme sera pr f r e au march quand les co ts d organisation interne seront moins lev s que les co ts de transaction Ainsi s explique l int gration verticale de certaines entreprises en amont dans la ma trise de leurs mati res premi res en aval dans la ma trise de la distribution de leurs produits C est un disciple de R Coase O Williamson 1975 qui va ap
21. e la production de richesses la distribution de b n fices mais aussi la place qu elle occupe dans le syst me social Et son d veloppement devient l affaire de la soci t dans son ensemble Ce que la grande entreprise perd en flexibilit elle le gagne en l gitimit et en soutien De fa on plus radicale encore K Polanyi 1983 et ult rieurement M Granovetter 1991 ont montr comment l action conomique est encastr e dans un r seau de relations personnelles et de r gles sociales culturelles et politiques M me si le mouvement naturel du capitalisme pousse une atomisation de la soci t et un clatement de ses cadres traditionnels un mouvement inverse de la soci t est perceptible qui lutte malgr tout pour la mise en place d institutions r gulatrices Par ailleurs Polanyi rejoint M Mauss 1923 dans une commune critique de l int r t mat riel comme seule motivation individuelle dans la sph re conomique De m me que Mauss postule que les changes conomiques rel vent du don inextricable m lange d int r t et de d sint ressement Polanyi insiste sur l id e que les motivations mat rielles ne sont pas les seules intervenir dans l activit conomique Si l individu est susceptible d actions rationnelles entendues comme actions op rationnels ou strat giques guid es par l int r t il est aussi capable d actions raisonnables impliquant des consid
22. e profit et ceux qui penchent une responsabilit sociale et m me soci tale de l entreprise Les administrations publiques leur finalit est de produire des services non marchands assujetties pour la plupart aux contraintes du service public Les administrations publiques sont financ es par l imp t Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des lecteurs C est la th se de Milton Friedman et des conomistes lib raux confort e dans un ouvrage r cent du philosophe Compte Sponville Le capitalisme est il moral Livre de poche 2004 3 Voir le r sum de ce d bat dans Les fondements de l entreprise de Pierre Bachet ditions de l Atelier 2007 Les grands principes du management Les administrations priv es associations fondations leur finalit est la satisfaction de leur objet social Elles sont financ es par les cotisations de leurs membres ou par des dons Les administrations priv es peuvent se voir confier une mission de service public dans le cadre d une d l gation de l tat Elles sont alors subventionn es ou r pondent un cahier des charges pr cis 3 Les l ments du management a la d marche manag riale Le management n cessite la mise en uvre d une d marche rigoureuse qui comprend trois tapes la fixation des objectifs la mobilisation des ressources humaines mat rielles financi res pour atteindre ces objectifs l valuati
23. e service public soit r actif et volue en fonction de changement d existence de l int r t g n ral Il peut donc tre modernis Les missions de service public sont d termin es par le pouvoir politique au terme d un processus qu aucune organisation publique ne ma trise Ses objectifs sont donc donn s Les ressources financi res des organisations publiques sont essentiellement le produit des pr l vements obligatoires L aussi elles sont attribu es sur des crit res avant tout politiques c est le budget de l Etat ou de la collectivit territoriale vot par l assembl e concern e Les ressources humaines lui sont le plus souvent impos es l issue de r gles tr s contraignantes recrutement par concours mutation selon un bar me progression l anciennet L organisation publique doit satisfaire des usagers et non des clients C est la fois un avantage l usager n a parfois pas le choix et ne peut voter avec ses pieds et une contrainte l organisation publique ne choisit pas sa cible selon des crit res commerciaux Malgr toutes ces contraintes les organisations publiques sont soumises par le pouvoir politique de fa on l gitime un devoir d efficacit c est le minimum et de plus en plus d efficience On lui demande m me d tre g r e comme une entreprise priv e Et on exige du dirigeant qu il se comporte en manager Ce qui peut cr er ce que l on
24. el s facteurs d hygi ne Leur satisfaction ne suffit rendre l homme au travail heureux et motiv En revanche leur absence est un motif de m contentement Il en est ainsi des conditions de travail ou de la r mun ration en revanche d autres facteurs r alisation de soi reconnaissance int r t au travail responsabilit sont indispensables la r ussite de l homme au travail Ce sont les facteurs de satisfaction Herzberg pour favoriser ces derniers facteurs a propos l enrichissement des t ches la polyvalence et la formation d quipes mobiles sur les postes de travail Les grands principes du management Argyris n en 1923 pense que tout individu a des potentialit s que l organisation peut d velopper ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accord e Argyris d veloppe aussi le concept de l apprentissage organisationnel Les organisations efficaces seront les organisations qui sauront d velopper leur capacit d adaptation gr ce la capacit d apprentissage de leurs membres Ceux ci doivent apprendre r soudre des probl mes routiniers mais aussi r soudre des probl mes complexes qui n cessitent la modification des proc dures traditionnelles C est ainsi que l organisation deviendra son tour apprenante Les travaux d Argyris ouvrent la voie aux th ories volutionnistes de la firme Winter et Nelson Richardson Aoki L approche psychologique a t p
25. elle des organisations montre que la fronti re entre management strat gique et management op rationnel est t nue En effet il est demand de plus en plus aux cadres interm diaires de prendre des initiatives pour anticiper l volution des march s et desserrer les contraintes de l entreprise Ce qui rel ve normalement du niveau strat gique D o le d veloppement du management par projet dans les organisations ou le succ s de la notion d intrapreneuriat dans les entreprises Les grands principes du management 4 Les th ories du management a Max Weber et le fondement de l autorit Sociologue allemand Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur l thique du protestantisme et l origine du capitalisme Mais il a aussi crit en 1922 un ouvrage fondateur conomie et soci t Dans cet ouvrage il analyse d abord le fondement de l autorit Il distingue trois grands types d autorit l gitimes l autorit traditionnelle Celle ci est li e la personne qui se voit en g n ral confier son mandat par son pr d cesseur Cette forme d autorit repose sur l habitude sur des valeurs transmises de g n ration en g n ration sur ventuellement des principes religieux ou des r gles coutumi res On pense videmment la royaut mais aussi aux entreprises familiales Weber souligne le caract re scl rosant de ce type d autorit l autorit charismatique Celle ci repose
26. ent l organisation long terme et le niveau op rationnel qui est constitu de l ensemble des d cisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fix s Le niveau strat gique serait le fait dans une entreprise de la direction g n rale dans une administration publique du haut encadrement ou du responsable politique Le niveau op rationnel serait celui de la hi rarchie interm diaire Le management op rationnel comprend de nombreux l ments la gestion financi re la gestion des ressources humaines la gestion des relations avec l environnement clients ou usagers la gestion de la production des biens ou des services offerts Cependant toutes les d cisions de la direction g n rale pour l entreprise ou du haut encadrement pour les administrations publiques ne rel vent pas du niveau strat gique l inverse des d cisions prises par les cadres interm diaires peuvent avoir des cons quences irr m diables pour l organisation D o la n cessit d introduire d autres crit res de distinction le management op rationnel se d roule dans un environnement contraint les ressources sont donn es il s agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fix s le management strat gique vise lever les contraintes actuelles de l organisation en modifiant ses domaines d activit ses structures ses modalit s de fonctionnement voire son identit La pratique actu
27. environnement stable et pr visible les structures organiques flexibles adaptatives et d centralis es qui voluent dans des environnements changeants Les structures m canistes correspondent bien la production de biens standardis s ou l univers bureaucratique d crit par Weber Elles s impr gnent des recommandations de Taylor et de Fayol Les structures organiques sont plus adapt es l conomie moderne des nouvelles technologies et de l adaptation continue aux besoins du client Dans ces organisations on observe une faible sp cialisation du travail et des syst mes de commandement bas es sur la consultation et l change Paul Laurence et Jay Lorsh 1967 vont approfondir ces relations entre l organisation et l environnement Pour eux le degr d instabilit de l environnement va influencer la structure de l organisation plus l environnement est instable plus l organisation se diff rencie en 10 Les grands principes du management segments autonomes quant leur fonctionnement Ce qui n cessite la mise en place de proc dures d int gration interne pour coordonner les actions des diff rents l ments Pour Joan Woodward 1916 1971 une des rares femmes avec Edith Penrose dans ce milieu de th oriciens du management c est en revanche le type de technologie qui va d terminer la structure de l organisation production unitaire ou en petite s rie qui justif
28. gradation des performances du syst me ducatif fran ais le rapport r cent du Haut conseil de l ducation HCE a r v l que 15 des l ves sortant de l cole primaire rencontrent des difficult s importantes notamment dans la ma trise de la lecture de l criture et du calcul 150 000 jeunes quittent chaque ann e le syst me ducatif sans dipl me ni qualification enqu te du Programme international de recherche en lecture scolaire PIRLS sur l apprentissage de la lecture dix ans classe la France au 17e rang sur vingt deux pays examin s enqu te du Programme international pour le suivi des acquis des l ves PISA portant sur la culture math matique et la compr hension de l crit quinze ans mesure le recul la France l g rement au dessus de la moyenne de l OCDE en 2000 505 points contre 498 elle se situe aujourd hui en dessous de cette moyenne 488 contre 492 L augmentation continue des moyens et des horaires n a pas t une r ponse adapt e De fait la France consacre des moyens sup rieurs la moyenne des pays de l OCDE sa politique ducative Les emplois du temps sont galement beaucoup plus charg s en France que dans les autres pays de l Union europ enne entre sept et onze ans ils exc dent de 101 heures la moyenne europ enne au coll ge de 122 heures et au lyc e de 182 heures Ces r sultats sont pr occupants et impliquent d engager des r formes d
29. ie des petites structures flexibles avec une faible hi rarchie production en grande s rie qui justifie des structures tr s hi rarchis es avec un taux d encadrement important production en continu qui justifie une organisation horizontale fond e sur un haut niveau de qualification de l ensemble des salari s Alfred Chandler 1918 2007 a plut t tudi l histoire des entreprises pour tablir un lien tr s fort entre la strat gie choisie par une entreprise et sa structure une strat gie de croissance doit correspondre une structure d centralis e en d partements mais fortement coordonn e D o l id e de planification strat gique Si de nombreuses entreprises ont adopt les principes de Chandler dans les ann es 70 il faut bien remarquer que le raccourcissement de l horizon des entreprises et l instabilit totale de leur environnement a mis mal le concept de planification strat gique Mais on ne peut conclure ce chapitre sans citer Henri MINTZBERG n en 1939 qui a magistralement synth tis l ensemble des th ories sur la structuration des organisations Dans ses recherches il mod lise le fonctionnement d une organisation avec 6 parties de bases le sommet strat gique la ligne hi rarchique le centre op rationnel la technostructure le support logistique id ologie de l organisation Il d finit par ailleurs diff rents types d ajustement dans
30. it est tout diff rente le d cideur n a pas une vision compl te de l environnement et ne peut traiter la totalit de l information sa disposition il n a pas de pr f rences claires hi rarchis s Il est fortement influenc par son environnement organisationnel par des r gles de gestion propres son entreprise il ne cherche pas maximiser les cons quences de son choix mais obtenir un certain niveau de satisfaction Face au mod le de la d cision classique Simon va opposer le principe de la rationalit limit e ou la rationalit proc durale face un probl me nouveau le d cideur va chercher dans un premier temps une solution connue et d j exp riment e S il n y arrive pas il va chercher la solution la plus proche possible il s arr te la premi re solution satisfaisante qui n est donc en aucun cas la meilleure Deux disciples de Simon Richard Cyert et James March 1963 donnent un caract re op rationnel ses id es dans un c l bre ouvrage intitul A behavioral theory of the firm 12 Les grands principes du management Ils vont mettre l accent sur le fait que l entreprise est un groupe de participants aux demandes disparates m me s ils soulignent que tous ont in fine int r t la bonne marche du syst me Il existe donc des n gociations entre coalitions qui conduisent aux prises de d cision Ainsi les buts poursuivis
31. l organisation ajustement mutuel la supervision directe la standardisation des proc d s de travail la standardisation des r sultats la standardisation des qualifications et des savoirs la standardisation des normes En croisant diff rents facteurs de contingence comme l ge et la taille des organisations les technologies mises en uvre les conceptions d organisation du travail et d exercice du pouvoir avec les modalit s de coordination existants au sein des organisations Mintzberg identifie un certain nombre de configurations organisationnelles la structure simple Il s agit de la petite entreprise caract ris e par une faible hi rarchie et o l ajustement se fait essentiellement gr ce la supervision directe du chef d entreprise la bureaucratie m caniste Cela correspond la grande entreprise fordiste ou pr vaut la standardisation par les proc d s de travail 11 Les grands principes du management la structure divisionnaire Il s agit de la grande entreprise d crite par Chandler compos e de structures d centralis es La coordination entre ses diverses entit s se fait essentiellement gr ce la standardisation des r sultats la bureaucratie professionnelle L exemple type est l h pital o pr vaut une certaine ind pendance entre les services les objectifs tant atteints gr ce la qualification et les savoirs du personnel chefs de service m decins
32. mement dommageables aux niveaux juridique et m diatique si les faits ressurgissent plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des v nements Concr tement ce sc nario du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte de cr dibilit Le d tournement Cette strat gie cherche modifier l angle de vue de la crise Pour mener bien un projet lat ral diff rentes tactiques sont possibles contre attaquer et dire qui profite les faits soit le plus souvent au concurrent Cette strat gie est utilis e notamment par les grandes entreprises fran aises qui trouvent alors dans la concurrence internationale une justification de leur action reporter la responsabilit l ext rieur en orientant les faits vers l administration le politique minimaliser sa communication ou communiquer plus fortement sur un autre registre souligner le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre largement plus grave si l entreprise n avait agit de telle ou telle mani re Le d tournement qui consiste d porter la crise en dehors du champ de l organisation doit imp rativement s appuyer sur des l ments tangibles Dans le cas contraire son utilisation peut s av rer aussi dangereuse que le d ni 15 Les grands principes du management La reconnaissance Cette strat gie consiste accepter la crise et ce le plus rapidement possible Pour mener l op ration l organis
33. mplifi e Dans le cadre de la LOLF le budget n est plus pr sent par nature de d penses de fonctionnement investissement intervention mais par politiques publiques s curit culture sant justice d sormais appel es missions Le Parlement et le citoyen sont ainsi en mesure d appr cier la totalit des moyens d ploy s pour mettre en uvre chaque politique de l tat voir annexe 2 c la r vision g n rale des politiques publiques RGPP Le gouvernement a annonc en juin 2007 le lancement d une revue ou r vision g n rale des politiques publiques Conseil des ministres du 20 juin 2007 Elle s inspire notamment des recommandations du rapport P bereau sur la dette publique Selon le communiqu du Conseil des ministres cet exercice se distingue de toutes les exp riences ant rieures en la mati re plus d un titre 18 Les grands principes du management les r formes seront d cid es par un Conseil de la modernisation des politiques publiques qui r unira autour du pr sident de la R publique l ensemble des ministres Le ministre du Budget des Comptes publics et de la Fonction publique en sera le rapporteur g n ral le pr sident de la R publique et le Premier ministre ont demand tous les ministres de s investir personnellement dans cet exercice et de mobiliser leurs services Un travail compl mentaire d investigation et de documentation des r formes sera conduit par u
34. mpte l ensemble des valeurs des individus pour favoriser l efficacit dans le travail Likert a jet ainsi les bases de ce qu il est convenu d appeler le management participatif par objectif D autres sociologues ont marqu l cole des relations humaines comme Maslow 1908 1970 inventeur de la fameuse pyramide des besoins Maslow distingue 5 cat gories de besoins hi rarchis s les besoins physiologiques les besoins de s curit les besoins d appartenance et d affection les besoins d estime et de prestige enfin les besoins de r alisation ou d accomplissement L hypoth se de Maslow est qu une fois les besoins de premier niveau satisfaits l individu aspire aux besoins sociaux sup rieurs Douglas Mc Gregor 1906 1964 a d velopp la th orie X et la Th orie Y la th orie X largement dominante consid re que l homme prouve une aversion inn e au travail qu il doit tre contraint qu il a peu d ambitions la th orie Y consid re que l homme aspire l autonomie l engagement et la satisfaction de ses besoins sup rieurs Evidemment les managers doivent s appuyer sur la deuxi me conception de l homme au travail s ils veulent faire progresser leur organisation Herzberg 1923 2000 est l origine de la th orie des facteurs de satisfaction et des facteurs d insatisfaction les facteurs d insatisfaction sont aussi app
35. ne quipe d auditeurs compos e de sp cialistes des secteurs public et priv en lien avec les administrations concern es et le minist re du Budget les objectifs sont tr s ambitieux Ainsi en mati re d effectifs la r vision devra donner un mode d emploi pour mettre en uvre de mani re appropri e l engagement d embaucher un fonctionnaire pour deux partants la retraite Mandat s par le pr sident de la R publique et le Premier ministre le secr taire g n ral de la pr sidence de la R publique et le directeur de cabinet du Premier ministre co pr sideront deux fois par mois un comit de suivi de la r vision g n rale des politiques publiques Outre chacun des ministres pour les politiques publiques de son ressort seront galement membres de ce comit de suivi le ministre du Budget des Comptes publics et de la Fonction publique le secr taire d tat charg de la Prospective conomique et de l Evaluation des politiques publiques les rapporteurs g n raux des commissions des finances de l Assembl e nationale et du S nat ainsi que M P bereau pr sident du conseil d administration de BNP Paribas et M Parini receveur g n ral des finances A l issue de la premi re r union du Conseil de modernisation des politiques publiques le 12 d cembre 2007 une s rie de r formes s appuyant sur les travaux d audit des quatre mois pr c dents est annonc e Le rapport du ministre du Budget des Com
36. ne sont pas rationnels mais repr sentent le meilleur compromis possible Cela est d autant plus facile que l entreprise dispose de ressources qui ne sont pas totalement employ es ce que Cyert et March appelle le slack organisationnel et que de fa on plus triviale certains syndicalistes nomment le grain moudre Il revient Michel Crozier et Erhard Friedberg 1977 d avoir complexifi encore le mod le d Herbert Simon en montrant que l organisation est travers e par des rapports complexes chaque acteur du syst me disposant d une certaine marge d autonomie et donc de pouvoir La d cision est donc le produit de n gociations et de compromis d termin s par la place de chacun dans l organisation Et la d cision prise peut ne pas appara tre comme rationnelle m me si elle est le fruit de comportements rationnels de l ensemble des acteurs g Th orie des comp tences et th orie volutionniste Ces th ories analysent l organisation comme peut le faire un biologiste avec un tre vivant L organisation est bien s r d termin e par ses relations avec son environnement mais aussi par ses caract ristiques propres qui lui permettent de s adapter cet environnement et parfois de pouvoir le dominer Pour Edith Penrose 1959 l entreprise est caract ris e par la ma trise d un certain nombre de ressources d autres parlerons de comp tences qui conditionnent son insertion sur le march
37. nt pour l atteindre Des probl mes particuliers doivent tre aussi r solus coordination information d cision conflits ventuels Dans les soci t s modernes l action collective s inscrit le plus souvent dans des organisations Une organisation peut tre d finie comme un ensemble humain organis et finalis L organisation se caract rise par une structure et une finalit La structure est en g n ral le reflet de cette finalit des organisations Il est donc n cessaire de s interroger sur la finalit des organisations En biologie la finalit est l adaptation des tres vivants une fin La notion de finalit d passe donc celles d objectif ou de but De m me elle transcende les diff rentes parties d une organisation On peut donc d finir la finalit comme le processus qui tend adapter l ensemble des moyens une fin ultime ce titre on peut distinguer trois types d organisation Les entreprises L entreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le march L entreprise cherche donc satisfaire ses clients en r pondant un besoin solvable Au cours de cette activit l entreprise cr e des richesses qui doivent tre partag es entre les diff rents participants au processus de production actionnaires dirigeants salari s Cette notion de finalit donne lieu de nombreux d bats entre ceux qui pensent que la finalit de l entreprise est exclusivement l
38. on des r sultats obtenus Les objectifs doivent tre en coh rence avec la finalit de l organisation De m me les actions engag es par l organisation doivent tre conformes aux r gles que celle ci se donne L valuation permet de d terminer si les objectifs fix s par l organisation ont t atteints et d engager le cas ch ant des actions correctives Dans l valuation des r sultats obtenus on distingue efficacit et efficience l efficacit qui consiste atteindre l objectif fix l efficience qui consiste atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilis es Il est vident que plus encore que l efficacit l organisation recherche l efficience En effet toutes les ressources mobilis es ont un co t salaires pour les ressources humaines charges d int r t pour les ressources financi res emprunt es dividendes pour les capitaux lev s sur le march financier Cela est aussi vrai pour les administrations publiques b le management strat gique Le management strat gique est l ensemble des actions men es par la direction g n rale pour assurer la survie et le d veloppement d une organisation dans un environnement changeant Ces actions engagent l organisation sur le moyen et le long terme Le management strat gique se d cline en plusieurs composantes le choix des domaines d activit s le choix des fronti res entre les activit s qui
39. onctionnement de l organisation c est dire ce qui est r p t jour apr s jour au sein des ateliers des bureaux des magasins et qui oriente l activit quotidienne de l entreprise Les volutionnistes nomment ces modes de fonctionnement des routines Dans une organisation efficace les routines s am liorent progressivement gr ce l apprentissage de ses membres Richardson 1972 Cela est particuli rement vrai pour la recherche le d veloppement et l innovation Ainsi chaque entreprise d veloppe une trajectoire technologique qui lui est propre et qui lui permet de s adapter son environnement et d accro tre son efficacit Mais c est aussi une 13 Les grands principes du management contrainte un sentier de d pendance qui d termine son volution C est la raison pour laquelle une entreprise ne peut se d velopper avec succ s dans n importe quelle direction h les th ories socio conomiques Les n o institutionnalistes en particulier W W Powell et P J DiMaggio 1991 analysent l entreprise comme une institution c est dire une organisation porteuse de valeurs qui symbolise les aspirations de son environnement et dont les int r ts ne sont pas limit s ceux de ses actionnaires mais de l ensemble de ses parties prenantes R E Freeman 1984 Dans ce cadre la finalit de la grande entreprise n est pas simplement li e la r alisation de sa fonction techniqu
40. oyant faire mieux ditions du Seuil 2009 Revues Probl mes conomiques du 13 avril 2005 Les nouvelles tendances du management La documentation fran aise Probl mes conomiques du 28 f vrier 2007 L entreprise d fis et enjeux La documentation fran aise Probl mes conomique du 18 mars 2009 Le service public demain La documentation fran aise 20 Les grands principes du management Annexe 1 La th orie des attentes de Vroom Selon V Vroom la motivation d un individu r sulte de la r ponse trois s ries d attentes E Le niveau d expectation probabilit que l on porte sur ses chances de r ussite chances de r ussite que l on s attribue compte tenu de ce qu on pense de ses propres capacit s Exemple Suis je capable de suivre cette formation I L instrumentalit utilit probabilit pour un individu qu un effort permette d acc der ou non une r compense Exemple Je pense tre capable de suivre cette formation mais est ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise V La valence valeur Valeur attribu e par l individu la r compense Il ne suffit pas qu il y ait une r compense il faut que l individu souhaite r ellement l obtenir Exemple Je pense tre capable de suivre cette formation qui est le bon moyen pour obtenir telle promotion mais cette promotion a t elle vraiment de la valeur pour moi La
41. produit elle en son sein les m canismes de march travers de multiples de relations contractuelles entre les salari s et les dirigeants Pour A Alchain et H Demetz 1972 l entreprise est d finie par la nature des droits de propri t qui pr vaut en son sein Le mod le de l entreprise priv e en opposition l entreprise publique ou l entreprise coop rative est le plus efficace car il r partit sans ambig it les responsabilit s entre les propri taires de l entreprise et les salari s et permet de mettre en place un syst me clair d incitations La th orie de l agence de M C Jensen et R W H Meckling 1976 compl te la th orie des droits de propri t On parle de relation d agence quand une personne le principal confie ses int r ts un tiers appel l agent C est le cas typique de la relation qui se noue entre les actionnaires et les managers salari s de l entreprise Dans cette situation 1l peut exister une divergence d int r t entre le principal et l agent ce qu avait constat Galbraith et cela d autant plus que l agent dispose d informations que ne poss de pas le principal c est le probl me de l asym trie d information Pour Jenson et Meckling il s agit donc de mettre en place un contrat entre le principal et l agent qui assure que les int r ts du principal sont bien sauvegard s La distribution massive de stock options aux dirigeants est une application concr te
42. profondir cette th orie en recherchant les variables qui d terminent le niveau des co ts de transaction ou des co ts d organisation Pour lui c est en fonction de la nature des actifs engag s par les partenaires dans une relation combin e avec les notions de fr quence et d incertitude de cette relation qui peuvent expliquer soit la pr f rence pour le march soit le recours l int gration Quand les actifs sont tr s sp cifiques on pense un sous traitant qui doit faire l acquisition d une machine d di e la commande de son donneur d ordre et que de plus la relation est marqu e par une grande fr quence et une dose incertitude risque de comportement opportuniste de la part du partenaire l int gration sera pr f r e au march l inverse pour des actifs peu sp cifiques le recours au march sera privil gi et cela d autant plus que la relation est ponctuelle et que le risque d opportunisme long terme est faible e Les th oriciens de la contingence Burns et Stalker 1966 sont les premiers montrer l importance de l environnement technologies march s institutions dans la structuration et la conduite des organisations C est le principe de la contingence Pour Burns et Stalker les organisations adoptent deux types de structure en fonctions de l environnement les structures m canistes complexes formalis es et centralis es qui voluent dans un
43. ptes publics et de la Fonction publique ric Woerth les pr sente ainsi La plupart des minist res ou p rim tres minist riels ont d j donn lieu un premier examen par le comit de suivi Des premi res d cisions concr tes sont prises sur certains d entre eux Services du Premier ministre minist re de l cologie du D veloppement et de l Am nagement durables minist re de l Int rieur de l Outre mer et des Collectivit s territoriales minist re de l Immigration de l Int gration de l Identit nationale et du Co d veloppement minist re de la Justice minist re de la Culture et de la Communication minist re de l Agriculture et de la P che minist re de la D fense Des propositions de modernisation sont galement formul es sur des fonctions transversales Le Conseil les a valid es et le gouvernement va imm diatement travailler leur application Elles reposent toutes sur la conjonction d une am lioration de la qualit du service public et d un moindre co t Les axes de modernisation qui pr sident ces premi res d cisions sont les suivants des administrations recentr es sur le c ur de leurs missions des proc dures plus modernes au service des usagers un Etat r organis et all g un Etat mieux g r qui valorise le travail des fonctionnaires et qui utilise au mieux les ressources publiques Les travaux de la RGPP doivent se poursuivre jusqu a
44. rofond ment enrichie par la th orie des attentes de Vroom formul e en 1963 Alors que la plupart des th ories expliquent par quoi les individus sont motiv s on cherche ici expliquer le processus comportemental qui conduit la motivation c est dire comprendre POURQUOI les individus sont motiv s ou non voir annexe 1 L id e de base est qu un individu ne fournira un effort que s il lui permet d obtenir une r compense et que cette derni re soit valorisante ses yeux Tout comportement motiv est donc un choix b ti selon certaines probabilit s d atteindre des r compenses souhait es Chaque individu aura tendance entreprendre une action partir du moment o il la per oit comme susceptible de lui permettre d atteindre les objectifs qu il s est fix s et notamment les r compenses qu il attend d o le nom de th orie des attentes qui a t donn cette approche La th orie de Vroom permet de comprendre les raisons pour lesquelles certains indicateurs de performance impos es des salari s ou des dirigeants d entreprise provoquent des r sultats inverses ceux que l on souhaite obtenir ce que Maya Beauvallet nomme les strat gies absurdes d le temps des conomistes Pour les conomistes n o classiques l entreprise est une boite noire r duite une fonction de production o sont combin s diff rents facteurs pour l essentiel le capital et le travail Tout au plus re
45. seront r alis es par l organisation et les activit s qui seront confi es la sous traitance ou r alis es en coop ration le choix d une structure interne le choix des processus de d cision et de gestion internes Les deux premi res cat gories de d cision commandent l insertion de l organisation dans son environnement Les deux secondes d finissent le mode de fonctionnement interne de l organisation Les grands principes du management Ces choix sont videmment en interaction Le choix d un domaine d activit a des cons quences sur le choix d une structure ou d un mode de gestion de l organisation L ensemble d finit ce que l on pourrait appeler l identit de l organisation L identit est la s rie de caract ristiques qui permet de donner un caract re unique de l organisation et donc ses membres de s y identifier et l ext rieur de la reconna tre L identit concerne la fois l image interne et externe de l organisation Le management strat gique peut avoir pour effet et parfois pour objectif de modifier l identit de l organisation On pense IBM qui de fabriquant d ordinateurs s est transform en soci t de services informatiques ou encore BSN qui est pass du contenant le verre au contenu les produits laitiers c le management op rationnel Il est classique de distinguer le niveau strat gique celui des d cisions qui engag
46. sur les qualit s personnelles d un individu et elle ne peut se transmettre car elle tient exclusivement sa personnalit Weber souligne le caract re instable de ce type d autorit qui fonctionne sur le mode motionnel autorit rationnelle ou l gale Celle ci fonctionne sur un syst me de buts et de fonctions tudi de fa on rationnelle Les proc dures sont en g n ral crites Ce qui est investi de l autorit ce n est pas la personne mais la fonction Pour Weber c est le syst me le plus efficace car l autorit ne d pend pas des qualit s personnelles de l individu Ce dernier type d autorit lui permet de d finir ce qui est pour lui l arch type d une organisation rationnelle et efficace la bureaucratie Celle ci d ailleurs ne se trouve pas simplement dans les administrations publiques mais aussi dans les grandes entreprises Elle se caract rise par les l ments suivants les individus sont organis s dans une hi rarchie clairement d finie chaque emploi a une sph re de comp tences formellement d finie les candidats sont recrut s sur la base de leurs qualifications techniques ils sont r mun r s par un salaire fixe la promotion d pend de l anciennet et du jugement du sup rieur chaque agent est soumis un contr le strict et syst matique de son travail b Le temps des ing nieurs Plusieurs noms apparaissent qui ont model l entreprise du XX me si
47. u rir une cr dibilit aupr s des diff rents publics Cette strat gie permet galement d viter une remont e ult rieure d informations contredisant les premi res d clarations Une situation dans laquelle l organisation a norm ment perdre sur le plan de l image b La crise du management Pour d autres sp cialistes du management la situation de crise m me majeure est co substantielle l organisation Le recours aux sp cialistes du management de crise r v le plut t une crise du management c est dire des outils traditionnels pour g rer une organisation dans un environnement particuli rement instable Plus que des recettes les sciences de gestion peuvent apporter des m thodes pour r soudre les crises aigues d une organisation En analysant la strat gie du groupe Nestl lors de la reprise de l entreprise Perrier Roland Perez 1998 oppose donc les r ponses du management classique face la crise et la nouvelle approche privil gier L approche classique qualifi e d adaptative et positiviste se caract rise par trois points l environnement le march les institutions l opinion publique s impose ses contraintes l organisation qui doit s y soumettre le point de vue qui est privil gi est celui de la hi rarchie qui va dicter de fa on descendante ses solutions les ressources internes de l organisation sont vues comme des variables
48. u deuxi me Conseil de modernisation des politiques publiques pr vu au mois d avril 2008 Il devrait d boucher sur de nouvelles d cisions concernant les politiques publiques qui n ont pas encore fait l objet d examen Des d cisions compl mentaires seront galement prises pour les minist res ayant d j fait l objet 19 Les grands principes du management d un examen Le prochain Conseil sera aussi l occasion de faire un point sur l avancement des d cisions prises notamment en mati re d organisation de l Etat au plan local voir annexe 3 Conclusion On le voit le management est une discipline riche en perp tuelle volution et au sein de laquelle les d bats peuvent tre vifs Le management permet de mieux comprendre le fonctionnement des organisations avec lesquelles nous cohabitons et parfois de mieux les conduire afin qu elles r pondent de fa on plus efficiente aux objectifs qui leur sont assign s Pierre VINARD Bibliographie sommaire Ouvrages Benjamin Coriat et Olivier Weinstein Les nouvelles th ories de l entreprise ditions du Livre de Poche 1995 Olivier Bouba Olga L conomie de l entreprise ditions Points Seuil 2003 Jean Michel Plane Th orie des organisations ditions Dunod 2003 Pierre Bachet les fondements de l entreprise ditions de l Atelier 2007 Maya Beauvallet les strat gies absurdes comment faire pire en cr
49. une r mun ration au rendement la mise en place d un contr le rigoureux Henri Ford 1863 1947 dirigeant d une entreprise automobile a syst matis les principes de Taylor dans la grande entreprise On lui doit trois innovations d terminantes le travail la cha ne qui permet de contr ler le rythme de la production la standardisation des produits qui permet d en diminuer le co t la r mun ration des ouvriers un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de ces biens L application de ces principes a permis une croissance sans pr c dent de l conomie avec le d veloppement de la consommation de masse c Le temps des psychologues Tout a commenc avec les exp riences de M Elton Mayo 1880 1949 la Western Electric qui s int ressait plus particuli rement aux conditions de travail Apr s avoir am lior l clairage dans un atelier il s est aper u que la productivit des ouvriers augmentait Ce qui en soit n tait pas surprenant Mais plus original le retour aux conditions d clairage initiales n a pas entra n une baisse de la productivit Il en a d duit que c tait en fait l int r t port aux salari s qui avait t source de motivation et non l volution des conditions de travail bien entendu ce raisonnement a des limites partir de l Elton Mayo a jet les bases de ce qui est convenu d appeler la th orie des ressources humaines
50. uvernement et peut tre minist rielle ou interminist rielle Elle regroupe des programmes Le Parlement peut modifier la r partition des d penses entre programmes au sein d une m me mission e 132 programmes ou dotations d finissent le cadre de mise en uvre des politiques publiques Le programme est l unit de l autorisation parlementaire Il constitue une enveloppe globale et limitative de cr dits Il rel ve d un seul minist re et regroupe un ensemble coh rent d actions Il est confi un responsable d sign par le ministre concern Ce responsable de programme peut modifier la r partition des cr dits par action et par nature c est le principe de fongibilit En effet la r partition des cr dits indiqu e en annexe du projet de loi de finances n est qu indicative chaque programme sont associ s des objectifs pr cis ainsi que des r sultats attendus e 60l actions qui pr cisent la destination des cr dits D coupage indicatif du programme l action apporte des pr cisions sur la destination pr vue des cr dits Exemples de d clinaison de missions en programmes et actions concr tes Mission enseignement scolaire e Programme enseignement scolaire public du premier degr e Objectif 1 disposer d un potentiel d enseignants qualitativement adapt e Indicateur 1 proportion d enseignants inspect s au cours des cinq derni res ann es e R sultats 69 2005 et 80
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