"Quand on travaille pour demain et pour l`incertain, on
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1. C est parce que l on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu il faut des phares qui clairent plus loin En ce sens la prospective n est pas la pr vision La pr vision est une technique quantitative fond e sur des hypoth ses d volution des comportements des agents conomiques et acteurs sociaux sur l analyse des relations et la mise en vidence des liaisons de causalit entre variable ces relations pouvant tre formalis es sous forme de mod le c est dire d un syst me d quations qui repr sente les liens de cause effet entre les variables La pr vision associe une analyse quantitative s appuyant sur des mat riaux statistiques et un travail d expertise La pr vision la plus courante extrapole les tendances constat es Plus son horizon est lointain moins elle est fiable Commissariat G n ral du Plan Outils pour une prospective des qualifications 1996 Elle utilisera essentiellement les mod les mod les de simulation b tis sur l observation du pass et tournant partir d hypoth ses souvent frustres parfois arbitraires ou mal argument es m me si ces mod les sont de plus en plus sophistiqu s et donnant donc des r sultats d cevants La prospective terme invent par Gaston Berger vers 1955 est une interrogation sur les futurs possibles un horizon assez lointain et une r flexion sur les actions mener pour construire l avenir Il faut consid rer l avenir non plus comme une c2. Quand on travaille pour demain et pour l incertain on agit avec raison PASCAL DE LA PROSPECTIVE DE L EMPLOI ET DES COMPETENCES INTRODUCTION Quand il est urgent c est d j trop tard TALLEYRAND Les m tiers changent voluent naissent se d veloppent et souvent disparaissent Il n y a plus de pupitreurs bient t plus de programmeurs ou d analystes informatique mais on a vu appara tre des sp cialistes r seaux des gestionnaires de base de donn es Sans parler de m tiers de la fabrication qui subissent des transformations consid rables en fonction des investissements mat riels importants et des r organisations li es des fusions des concentrations des sp cialisations par centres de comp tences Plus de la moiti des m tiers sont inventer dans les 30 ans qui viennent Alors est ce un pari impossible que de chercher imaginer le futur des comp tences dont nous aurons besoin Ne faut il pas se contenter du concept de r activit devant la rapidit du changement son impr visibilit croissante d faut d y voir clair soyons adaptables Le concept est s duisant mais l adaptabilit instantan e est une vaste illusion lorsqu on a la charge d une organisation la responsabilit d une quipe dont le savoir faire ne peut tre renouvel en un instant dont la mobilisation implique un minimum de projets s inscrivant dans la dur e Hugues de JOUVENEL Il n tait pas besoin de prospective ou d antici
3. critiques et strat giques en se donnant un temps d avance afin d obtenir une plus grande efficacit dans la r ponse la demande des clients dans la mise en uvre d investissements nouveaux et co teux dans l innovation indispensable etc La prise en compte du futur devient une n cessit car la comp tence est un des rares l ments stables de l entreprise elle est peu flexible et se modifie lentement Il a fallu pr s de 10 ans pour transformer les qualifications de base des personnels de la sid rurgie de l automobile sans y parvenir totalement les besoins et niveaux de comp tences requis continuant d voluer En effet les hommes n voluent pas au m me rythme que la technique Il faudra parfois retarder des op rations parce que la comp tence n est pas encore au rendez vous des volutions du march de la technologie l expertise dont les entreprises auront de plus en plus besoin devient un point d incertitude majeure pour l entreprise car elle est rare dans certains cas et elle est aussi co teuse les ressources humaines sont pour la plupart des entreprises le premier poste d investissement L anticipation devient alors une n cessit afin de se donner des marges de man uvre plus importantes et choisir de fa on clair e entre recruter former promouvoir reconvertir A l inverse l absence d anticipation peut avoir pour cons quence des surco ts importants li s des sureffectifs permanents des pertes
4. de savoir faire pour lequel le transfert d autres collaborateurs ou encore le remplacement n a pas t pr vu une insatisfaction des clients qui se d tournent de certains produits la remise en cause de projets porteurs par manque de comp tences des tensions sociales li es des politique d emploi pr caire dans l entreprise deux vitesses 3 LES FINALITES DE L ANTICIPATION ET DE LA PROSPECTIVE DES METIERS ET DES COMPETENCES D velopper la prospective des m tiers d finir la structure cible des m tiers c est se donner les moyens de 31 Identifier les requis professionnels futurs afin de mettre jour les contenus des formations professionnelles des concours d une profession Il rel ve des missions de ceux qui pratiquent la veille prospective sur les comp tences d alerter les responsables de l offre de formation initiale ou continue de l volution de ces requis futurs car l offre est tr s souvent en retard en d calage A la fois par absence de r flexion prospective mais aussi par manque de coordination entre les op rationnels qui r fl chissent et b tissent le futur et les organismes ou services de formation internes et externes produisant de fa on souvent tr s autarcique des programmes et des catalogues Le plan de formation annuel n est bien souvent que l addition des demandes individuelles des salari s ou de son encadrement direct Il se r sume dans la plupart des cas un plan d adaptation
5. En facilitant une r flexion collective inter entreprises prenant en comte la diversit des cultures et des organisations en formalisant des sc narios d volution la Branche joue son r le de vigie l entreprise tenant le gouvernail A celle ci de s approprier une d marche prospective sp cifique sur ses m tiers en coh rence avec ses choix sp cifiques Et mettre en place les moyens d une gestion efficace de ses comp tences la fois pour celles qu elles estiment sp cifiques et rares le risque de perte ou d obsolescence est alors important tout autant que pour celles plus r pandues qui concerne des populations plus larges concernant en particulier ses m tiers de base EN GUISE DE CONCLUSION La comp tence devient un crit re pertinent de diff renciation et de r ussite des entreprises dans un champ concurrentiel mondialis Plus qu autrefois elle demandera tre g r e c est dire identifi e et d crite anticip e mise en oeuvre valu e et sanctionn e Les entreprises vivent une mutation de leur gestion de l emploi La prise en compte de la gestion des comp tences par rapport au moyen et long terme devient par la force des choses une n cessit au regard de l innovation et de la qualit des produits et services ainsi que de la ma trise des d penses
6. N CONSTANTE EVOLUTION La veille sur la comp tence ne doit pas tre confondue avec la planification op rationnelle ni la gestion pr visionnelle Entamer un travail de prospective d anticipation sur les comp tences dont on aura besoin n est pas un acte de planification encore moins de gestion Ces tapes sont post rieures la prospective et en fondent l int r t et le r alisme Une fois admise cette n cessit d anticiper pour mieux g rer il importe de d terminer la nature des comp tences et des m tiers dont les entreprises auront besoin pour r aliser leurs activit s futures peut permettre de concevoir des solutions alternatives et mettre en oeuvre des actions qui aient un sens pour elles comme pour les salari s Il s agit avant tout pour les branches professionnelle comme pour les entreprises d viter des ruptures pr visibles en mati re d emploi dont les cons quences conomiques et sociales pourraient tre fortement n gatives La planification de la ressource humaine est d j le fait d un certain nombre d entreprises mais le plus souvent celle ci n est d ordre que quantitatif et d mographique ge anciennet formation de base flux d entr es et de sorties et leur simulation certaines ch ances Il faut aller vers un champs plus qualitatif ne concernant pas seulement la ressource mais le besoins en volume mais surtout en comp tences Ce n est pas une utopie que de confronter des facteurs lourds de chan
7. RS DE LA PROSPECTIVE ET DE L ANTICIPATION DES METIERS ET DES COMPETENCES La cr ation le d veloppement le changement des comp tences demandent du temps et doit donc s inscrire dans une d marche de planification globale de l entreprise En effet on peut de moins en moins consid rer la ressource humaine comme une variable secondaire mais de plus en plus comme un facteur cl prendre en compte d s la formulation des orientations et choix strat giques de l entreprise Il est alors indispensable qu il y ait consensus du management sur les options possibles et les politiques d emploi entreprendre Planifier c est apprendre ensemble c est d velopper un langage commun une r flexion collective qui se confronte pour aboutir des choix concert s Il faut que le management soit capable de faire le choix du sc nario strat gique qui lui convienne afin de d finir les investissements n cessaires mat riels ou immat riels en m me temps que l organisation et la comp tence qui permettront de les rentabiliser l inverse du projet de la SNCF concernant le logiciel SOCRATE ayant pour but la r servation des billets Rien n est pire pour la mobilisation de l entreprise que l incertitude sans projet L anticipation est un passage oblig pour faire adh rer les salari s pour faire partager une vision commune de l entreprise du futur dans laquelle il pourra situer sa place condition d accompagner cette communication de m
8. ais ce n est pas parce que les lendemains ne sont plus exactement pr visibles que cela implique que le pr sent avec toutes ses contradictions soit inintelligible On peut donc dire que la prospective est la capacit veiller sur ces futurs possibles recueillir et interpr ter des indices pr figurant des changements lourds d finir des sc narios d volution sc narios de continuit ou de rupture analyser l interaction des diff rents facteurs qui influeront l entreprise et les m tiers qui la composent Ces sc narios ne sont pas des mod les et d faut d obtenir des r sultats fins pr cis et d taill s ils permettent de d gager des macro tendances des grandes options int ressantes et exploitables car tant r ellement une aide la d cision il vaut mieux une imperfection op rationnelle qu une perfection qui ne l est pas J N KAPFERER On parlera alors de sc narios exploratoires pour d fricher ce qui peut advenir Il y a bien une question compl mentaire celle qui est pos e par la prospective A que peut il advenir la suite logique c est bien que pouvons nous faire On ne parlera plus de prospective au sens troit du terme mais de pilotage d un projet de planification voire de programmation On parlera de sc narios strat giques pour explorer ce que l on peut faire Antoine RIBOUD l exprime ainsi dans son ouvrage Modernisation mode d emploi g rer par l anticipation permanente c est mobil
9. anglo saxon court terme au capitalisme industriel germano nippon long terme La vision long terme des pr sidents et directeurs g n raux sur le ou leurs m tiers de l entreprise le centrage sur les m tiers de base sont autant d l ments qui en permettent ensuite la d clinaison op rationnelle au niveau des diff rentes structures Les concepts eux m mes sont li s ces ch ances Une pr vision court terme permettra d identifier et de r aliser des changements concernant le poste l organigramme la structure Le concept de m tier est adapt au moyen terme mais sans utilit pour le long terme pour lequel sans tre capable de dire les m tiers l entreprise doit pouvoir d velopper l employabilit les capacit s d adaptation au changement et d apprentissage de ses salari s On conviendra donc que les d marches d anticipation des comp tences se situent par rapport au court et moyen terme Au del il serait vain de formuler les changements pr visibles en terme de comp tences requises 52 Le r le de la Branche le r le des entreprises Si la Branche est bien plac e pour identifier les facteurs g n raux d volution qui risquent de jouer sur les activit s dans l industrie pharmaceutique ce qui lui permet de d cliner ces changements en comp tences attendues et les diff rents m tiers par contre les choix strat giques et organisationnels sont le fait de chacune des entreprises qui en a la ma trise
10. aux postes l environnement court terme En quoi prend il en compte la pr paration du futur En quoi int gre t il une r flexion sur la prospective des m tiers des besoins de requalification long terme la n cessit de pr parer les successions de d velopper une culture commune 32 Evaluer les carts entre les futurs requis professionnels et les acquis des salari s Cette valuation n est jamais un but en soi mais le moyen de d finir des objectifs de progr s des formations collectives ou individuelles de fa on op rationnelle adapt es aux exigences de nouveaux m tiers ou aux nouvelles exigences des m tiers actuels 33 Actualiser les profils de recrutement autrement que sur des bases statutaires en pr cisant les requis indispensables les comp tences minimales d acc s 34 Clarifier et adapter l organisation du travail Car la r flexion sur l volution du contenu du travail am ne bien souvent r fl chir sur le positionnement d un m tier dans l organisation les conditions de r alisation des activit s les moyens pour les r aliser En tirer les cons quences aboutit des d cisions de modifications micro organisationnelles parfois des remises en cause plus importantes regroupement de plusieurs postes en un seul dans une optique de guichet unique remise en cause ou diminution des lignes hi rarchiques etc Dans le m me ordre d id es penser requalification d un m tier c est prendr
11. e en compte l interaction entre l organisation et le m tier sans pouvoir toujours dire qui pr c de l autre qui en est l origine 35 Rep rer les passages nouveaux entre des m tiers les nouvelles accessibilit s Ou l inverse la rupture entre des passerelles qui autrefois taient possibles La cartographie des m tiers change certes lentement mais elle change comme la surface terrestre des proximit s de m tiers se font jour des transferts de comp tence autrefois possibles et permettant des mobilit s et volution professionnelles deviennent de plus en plus ardus 36 D finir pr ventivement les alternatives possibles dans le cas o les ressources actuelles sont incompatibles avec le devenir des emplois et des qualifications r orientations reclassement au sein de l entreprise prenant en compte la d qualification probable du m tier entra nant m me terme sa suppression par automatisation progressive des t ches par externalisation li e la diminution ou la perte de sa valeur ajout e Dans ce cas l anticipation permet un traitement froid pr f rable un tat de crise toujours pr judiciable au climat social 37 Alerter les diff rents acteurs internes et externes de fa on suffisamment rapide afin de leur permettre de faire des choix d orientation et de parcours de carri re prenant en compte ces informations tout autant que ses propres int r ts et aptitudes 4 LES ACTEU
12. essages propres fournir la garantie d une plus grande s curit d une plus grande autonomie celle que procure la ma trise d un professionnalisme actualis En effet plus les savoir faire deviennent professionnels et plus il faut avoir un temps d avance Cette anticipation permet alors pour le salari d imaginer un futur probable et de se mobiliser individuellement ou collectivement pour s y pr parer 5 CONDITIONS ET LIMITES DE LA DEMARCHE PROSPECTIVE 51 Les ch ances et les diff rentes dimensions du temps L anticipation des volutions doit se donner un cadre de r f rence sur l chelle du temps pr voir un changement un an dans un cadre budg taire n implique pas les m mes prises de d cisions la m me gestion des ressources humaines qu une planification strat gique cinq ans Mais la prospective doit permettre de prendre court terme des d cisions prenant en compte cette dur e en fonction du sc nario choisi avec toutes les r serves que l on a pu faire pr alablement lors de la d finition de ce que l on peut appeler prospective Il n y a de d marche prospective m tiers que pour des entreprises qui ont une strat gie de m tier comme le montre l enqu te du cabinet AT KEARNEY cherchant identifier et d crire les crit res de r ussite des entreprises les plus performantes au monde C est ce que montre Michel ALBERT dans le capitalisme contre le capitalisme opposant le capitalisme financier
13. gements avec la r alit des m tiers actuels et d imaginer leur transformation possible terme l impact social moyen terme des d cisions prises est un excellent crible des d cisions strat giques A RIBOUD Nous pouvons d j avoir un regard sur ce futur rep rer certaines tendances en prenant en compte le pass et son volution Les situations de travail sont de moins en moins standardis es et il faut d velopper une plus grande autonomie et une mobilisation de savoir faire multiples afin de r agir de fa on efficace des situations vari es o les t ches ne seront plus prescrites d avance Les activit s de plus en plus complexes en interaction entre elles n cessiteront des expertises de plus en plus pointues dans les diff rents domaines d excellence sp cifiques l entreprise Mais aussi des comp tences de coordination de gestion transversale de projets inter structures Notons encore que l l vation de la qualification des personnels entra nera encore plus qu aujourd hui de nouvelles attentes des motivations au travail diff rentes une plus grande exigence sur l int r t des activit s des modes de reconnaissance de la comp tences et des performances plus personnalis s individuellement ou collectivement par rapport une organisation encore tayloris e des activit s parfois fortement parcellis es Il s agit alors d imaginer et de pr parer les comp tences et en particulier les comp tences
14. hose d cid e et qui petit petit se d couvrirait nous mais comme une chose faire C est une d marche pluri disciplinaire d inspiration syst mique Elle cherche int grer des facteurs qualitatifs des tendances mergents des faits jug s porteurs d avenir des effets de saturation ou de seuil des possibilit s de rupture et surtout le jeu des acteurs C est une d marche qui prend en compte des dimensions temporelles plusieurs termes l analyse sur le long terme permet d liminer les effets de p riode le moyen et long terme de fournir suffisamment de libert de manoeuvre pour engager de r elles transformations C est une m thode de travail alliant rigueur et imagination La d termination de sc narios est une d marche m thodologique privil gi e de la prospective Les sc narios exploratoires sont destin s faire d couvrir le champ des possibles prendre en compte des ph nom nes de ruptures effets de seuils innovations volont des autres de modifier les r gles du jeu et clairer les d cideurs sur ce qu ils consid rent tre au c ur de leurs pr occupations Il ne s agit plus seulement de calculer des trajectoires d envisager un futur probable mais de d terminer le champ des diff rents possibles La possibilit n est certes pas encore la r alit mais elle est d j une part du r el qui peut advenir La d tection de ces parts du r el ne constitue certes pas une science exacte m
15. iser assez d informations pour construire une organisation flexible qui ne se laisse pas surprendre par les changements de l environnement L anticipation est une sorte d entretien pr ventif de l organisation c est une assurance vie pour l entreprise Anticiper ne peut pas vouloir dire figer une vision du futur L anticipation est un exercice de conception d une organisation interne de l entreprise assez flexible pour s adapter en permanence La crise de confiance dans l approche prospective touche ceux parmi les managers qui gardent comme pour le pass l id e d un futur certain confondant reconduction du pass ou extrapolation du pr sent avec prospective et anticipation La d marche prospective Ce n est pas l objet de cette note mais on peut rapidement reprendre les cinq tapes que dresse Hugues de JOUVENEL dans son article sur la d marche prospective FUTURIBLES 09 93 N 179 et auquel nous vous renvoyons pour plus de d tails La d finition du probl me et le choix de l horizon le plus souvent l horizon des ruptures La construction du syst me et l identification des variables cl s et leur interaction Le recueil des donn es des indicateurs permanents et l laboration des hypoth ses La construction des sc narios exploratoires ou pr visionnels qu est ce qui peut advenir Les choix strat giques les sc narios normatifs qu est ce que l on peut faire tenant compte de l objectif ERREUR 2 DES METIERS E
16. pation quand 95 des effectifs des entreprises se situait un niveau d O S L volution de l environnement est en forte mutation et ne permet plus de g rer au coup par coup L acc l ration du changement rend aussi la pr vision plus n cessaire Il est de plus en plus indispensable de g rer le professionnalisme dans cet environnement nouveau o les qualifications sont de plus en plus lev es les comp tences de plus en plus changeantes il faudra donc tre capable d anticiper en s informant sur l environnement pour d finir une strat gie d entreprise mais en anticipant aussi les moyens n cessaires dont les ressources humaines tant en volume qu en comp tences Les dirigeants justifient bien souvent leurs d cisions en disant qu ils n avaient pas le choix qu ils agissaient sous la contrainte La v rit portant est toute diff rente ils devraient dire qu ils n avaient plus le choix ayant laiss d riv la situation jusqu un point tel qu ils ne disposaient plus d aucune libert pour infl chir le cours des choses Hugues de JOUVENEL 1 LA PROSPECTIVE UN ESSAI DE DEFINITION Certains auteurs en donnent la d finition suivante Science ayant pour objet l tude des causes techniques scientifiques conomiques et sociales qui acc l rent l volution du monde moderne et la pr vision des situations qui pourraient d couler de leurs influences conjugu es Ce qu on pourrait famili rement commenter par cette phrase
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