La conduite des projets collaboratifs au sein des pôles de
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1. De la justification Les conomies de la grandeur Paris Gallimard BODDY D MACBETH D 2000 Prescriptions for managing change a survey of their effects in projects to implement collaborative working between organisations International Journal of Project Management vol 18 ed 5 pp 296 306 BROWNING L D BEYER J M SHETLER J C 1995 Building cooperation in a competitive industry Sematech and the semiconductor industry Academy of Management Journal 38 1 113 151 CM INTERNATIONAL et al 2008 Recueil de bonnes pratiques de gouvernance pour les p les de comp titivit rapport r alis pour la Direction G n rale des Entreprises du Minist re de l Economie des Finances et de 1 Emploi janvier www competitivite gouv fr 118 p CULIE J D 2008 Les p les de comp titivit ouvrent ils des perspectives de carri res aux chercheurs Le cas de Minalogic Cahiers de recherche du CERAG avril 20 p DARMON D 2006 P les de comp titivit des acc l rateurs de croissance Annales des Mines R alit s industrielles f vrier pp 13 19 DATAR 2004 La France puissance industrielle Une nouvelle politique industrielle par les territoires R seaux d entreprises vall es technologiques p les de comp titivit rapport de la DATAR 131 p DAUDE B 2007 Par la ma trise des m canismes de partenariat Les ateliers de l intelligence conomique et de l innovatio2. art invite les consid rer comme une bo te noire ouvrir largement L analyse concr te du pilotage de ces projets collaboratifs et de leur fonctionnement est entreprendre et ce d autant plus que les partenariats d une mani re g n rale supposent des techniques manag riales sp cifiques Segrestin 2004 Au sein des p les comment se constituent les quipes en charge de ces projets collaboratifs Quelle est la r alit et la qualit de ce travail en commun au carrefour de valeurs et de cultures professionnelles diverses Les acteurs engag s d veloppent ils r ellement cette posture d apprentissage qui est visiblement n cessaire En somme quelle est la r alit de la collaboration au sein des projets et que peut on faire pour la d velopper Ces questions se posent pour tous les p les de comp titivit mais ont une force encore plus grande pour les p les dits de taille mondiale sur lesquels la pression des pouvoirs publics pour gagner la bataille de l innovation est forte et dans lesquels les diff rents financeurs engagent des fonds tr s importants En g n ral ces p les mondiaux correspondent des territoires d j engag s depuis longtemps dans des projets collaboratifs ils ont d s 2006 lanc des dizaines de projets labellis s devant faire travailler ensemble des salari s d organismes diff rents Notre regard s est ainsi port sur l un des six p les mondiaux Minalogic d
3. conomie partir de cinq p les de comp titivit L tat des connaissances est encore embryonnaire sur cette exp rience volontariste de r seaux organisationnels Les quelques tudes disponibles s int ressent aux p les en tant que structures organisationnelles et leurs conditions d mergence Schaer 2006 KPMG 2007 leur ancrage territorial Fen Chong 2006 Daud 2007 Dherment Fer re et Bidan 2007 ou discutent leur r el potentiel d innovation Darmon 2006 Duranton et al 2008 Arzeni et al 2008 Nous ne disposons pas encore de recherche ciblant ce qui se passe l int rieur m me des p les alors que plusieurs observateurs s interrogent sur la r alit de la collaboration entre salari s relevant de relations d emploi diff rentes La gestion des ressources humaines au sein d un p le de comp titivit n est pas simple les populations en pr sence ont des statuts et des cultures tr s diff rents chercheurs entrepreneurs salari s la plupart des personnes associ es au p le ne sont ni dirig es ni r mun r es par le p le CM international et al 2008 p 105 1 2 Un tat des connaissances alertant cependant sur d importants enjeux humains Bien que les p les de comp titivit ne soient encore que peu tudi s du fait de leur caract re r cent il existe une litt rature relative au management des collaborations inter organisationnelles Les contributions disponibles su
4. fi du projet A piloter un collectif clat Dans le projet A si la perspective de recherche d veloppement et le d bouch ultime le tableau lectrique intelligent sont bien tablis les objectifs n ont pas t imm diatement clairs pour l ensemble des participants ce projet et ce m me si GEL appara t en premi re analyse proche de la firme amirale au sein des r seaux industriels Le Boulaire et Leclair 2003 Tout cela tait extr mement flou au d but confie l un des membres chaque partenaire avait d fini les moyens qu il pouvait y donner mais personne n avait r fl chi au d but sur quoi on travaillait Le responsable du projet confirme de son c t que le projet a volu dans le temps et que la recherche de financement a orient la nature m me des objectifs On est dans des projets d anticipation et non de d veloppement d offre commerciale qui eux ne peuvent pas tre subventionn s A cette difficult des premiers mois consistant passer d une vision des objectifs op rationnels s en est vite ajout e une autre du fait de la pr sence d objectifs sp cifiques chaque partenaire certains tant explicites d autres non chacun a des objectifs diff rents Clairement les travaux du projet n ont pas seulement la finalit du projet on d veloppe aussi des composants pour nous sur des sujets connexes Les responsables d une soci t de ser
5. de bonnes pratiques de gestion des comp tences dans ce cadre CM international et al 2008 C est en particulier au niveau le plus concret et visible des p les de comp titivit que le r le ventuel de la GRH doit tre envisag et questionn celui des projets collaboratifs r unissant des salari s relevant d employeurs diff rents mais devant travailler ensemble plusieurs ann es afin de co innover Comment se conduisent de tels projets collaboratifs dans ce contexte Quelles sont ou peuvent tre les pratiques de management et de gestion des ressources humaines aptes faciliter cette collaboration Un tat de l art nous invite tout d abord notamment gr ce la litt rature disponible sur la co innovation ouvrir la bo te noire des projets collaboratifs 1 Une enqu te de terrain aupr s de deux projets en cours au sein d un p le de comp titivit permet ensuite de saisir la diversit des situations et des modes de pilotage 2 L analyse et l interpr tation conduisent enfin plaider pour un n cessaire renforcement du r le de la GRH au service de l innovation collaborative sur une longue dur e 3 Nous pensons qu une recherche centralis e dans un seul pays ne fonctionne plus aujourd hui Nous voulons tre pr sents l o sont les talents l o l on peut trouver les grands scientifiques les meilleurs ing nieurs c est dire aux quatre coins du monde propos d un responsable d
6. de ces responsables en phase de lancement consiste s assurer des financements et mettre en place une feuille de route certes on s est mis en ordre de marche avec un cahier des charges mais les accords de consortium n ont pas t sign s avant le projet et ne le sont pas encore aujourd hui et on manque de temps sur la gestion de projet et cela se ressent sur le report d informations le suivi de certaines actions propos de pilotes de sous projet chez A M me cho du c t du projet B o l essentiel de la coordination ne vient pas des responsables du projet eux m mes mais des financeurs un expert vient auditer en examinant les ventuels carts sur objectifs pilote de sous projet chez B En revanche le fait de travailler en mode collaboratif a g n r sur comme sur B une coop ration spontan e et relativement forte Outre la motivation intrins que que les participants trouvent relever des d fis technologiques l int r t travailler avec l ext rieur est souvent soulign On a vraiment trouv dans cette association une richesse nouvelle Cela rend visibles des partenaires qu on n aurait pas vus spontan ment cadre d un partenaire de GEL Les projets cr ent des liens qui perdurent durables chercheur universitaire C est une relation long terme qui sort de la relation client fournisseur On apprend plus sur ces projets le travail n est pas de m m
7. 3 Le cas du projet B atouts et difficult s d une collaboration int gr e Le projet B repr sente un cas de figure sensiblement diff rent du pr c dent Ce qui frappe c est d abord le nombre beaucoup plus r duit des partenaires trois contre douze dans le projet ainsi que leur proximit en termes de secteur d activit En effet m me si B r unit une grande entreprise une PME et un centre de recherches il se trouve que la PME est filiale de la grande entreprise laquelle est une manation historique du centre de recherches Contrairement aux partenaires du projet A dont beaucoup ne se connaissaient pas auparavant les trois partenaires du projet B partagent donc une histoire en commun avant l mergence du p le de comp titivit et travaillaient d j ensemble pour d velopper des substrats innovants dans le domaine des semi conducteurs La grande entreprise du projet B en effet a toujours travaill l dessus mais avec le projet du p le de comp titivit on a un cadre et un financement pour continuer Maintenant il faut justifier le partenariat c est pourquoi on a fix de nouveaux objectifs avec plus de ressources responsable du projet B Alors que les partenaires de A se sont en quelque sorte assis autour d une table pour faire merger partir de la vision de la soci t GEL un projet commun les trois partenaires du projet B taient donc d j engag s dans du travail collabo
8. La conduite des projets collaboratifs au sein des p les de comp titivit l insoutenable l g ret du management et de la GRH Christian DEFELIX Universit Pierre Mend s France de Grenoble CERAG IAE BP 47 38040 Grenoble Cedex 9 Christian defelix iae grenoble fr Ingrid MAZZILLI Universit Pierre Mend s France de Grenoble CERAG Thierry PICQ Ecole de Management de Lyon Didier RETOUR Universit Pierre Mend s France de Grenoble CERAG R sum Dans la tradition internationale des clusters les p les de comp titivit fran ais se mettent en place depuis l t 2005 et ont lanc depuis cette date leurs premiers projets d innovation Leur ambition est de permettre aux territoires de d velopper des produits et services forte collaboratifs font travailler ensemble des salari s de PME de grands groupes et de laboratoires publics sur une m me zone g ographique autrement dit des acteurs relevant d objectifs de cultures professionnelles et de syst mes de GRH tr s diff rents Comment se conduisent de tels projets collaboratifs dans ce contexte Comment s tablissent la coordination voire la coop ration Quelles sont ou peuvent tre les pratiques de management et de gestion des ressources humaines propres faciliter ce travail collaboratif et la co innovation La communication part d un tat de l art sur les r seaux et le management des projets collaboratifs pour en d duire un mod l
9. TIN B 2004 Les partenariats d exploration Des pratiques in dites en qu te d outils et de statuts Actes du colloque de PAIMS SHORE B CROSS B J 2005 Exploring the role of national culture in the management of large scale international science projects International Journal of Project Management vol 23 ed 1 pp 55 64 SKANDER D PREFONTAINE L REMONJAVELO V 2006 La collaboration dans le cadre des PPP une perspective constructiviste Actes de PAIMS ULRICH D 1996 Human resource champions The next agenda for adding value and delivering results Havard Business School Press 281 p WINTER M SMITH C COOKE DAVIES T CICMIL S 2007 The importance of process in rethinking project management The story of a UK Government funded research network presentation at University of Vaasa 26 April
10. derniers se connaissent et ont initi de longue date des collaborations en mati re de recherche ils se per oivent encore comme tant tr s diff rents selon la responsable du projet le centre de recherches a une culture de la satisfaction client mais qui correspond un engagement de moyens son objectif est de chercher comprendre La grande entreprise partenaire elle a un engagement de r sultat beaucoup plus fort Je pense que la compr hension du milieu concurrentiel est la m me mais l appr hension du temps et des r sultats ne l est pas Il nous faut apprendre prendre en compte ce qui est important pour l autre Cette difficult interculturelle se double d une autre plus institutionnelle au sujet des modes de r tribution J y a un petit probl me quand l entreprise attribue des primes sur projets ses collaborateurs Elles existent du c t centre de recherches mais c est tr s rare une ou deux tous les dix ans Agence pour l Innovation Industrielle 3 Analyse et interpr tation un pilotage qui r pond des d fis voluant dans le temps Les projets collaboratifs ce sont des personnes qui se rassemblent pour r soudre un probl me Il ne s agit pas d une relation entre un donneur d ordres et des sous traitants cette phrase du responsable de A r unit en quelques mots derri re l apparente simplicit du concept toute la complexit des projets collaboratifs Leur p
11. e Google cit dans Google ouvre ses nouveaux bureaux de recherche Zurich Les Echos 7 mars 2008 p 23 1 Etat de l art et probl matique au sein des p les de comp titivit des projets collaboratifs entre coordination et coop ration Forme d organisation r cente dans le paysage europ en et notamment fran ais les p les de comp titivit sont aujourd hui peu tudi s 1 1 En revanche l tat de l art sur la gestion de projet collaboratif permet d entrevoir une s rie d enjeux humains prendre en compte 1 2 C est en particulier la bo te noire de la collaboration qui fait ici l objet de notre attention 1 3 1 1 Des p les de comp titivit encore peu tudi s Les p les de comp titivit et plus g n ralement les clusters peuvent tre abord s dans la perspective g n rale des r seaux organisationnels caract ris s par l interaction d au moins deux entreprises juridiquement distinctes Heitz 2000 A la fois diff rents du march et de la hi rarchie Powell 1990 les r seaux se caract risent par le fait que des organisations capitalistiquement ind pendantes sont rassembl es au sein d une m me cha ne de valeur ajout e Fr ry 1996 De nombreux cas diff rents de r seaux ont t d crits et ont fait l objet de classifications Leclair et Le Boulaire 1999 Rorive 2005 Parmi tous ces cas possibles Ebers et Jarillo 1997 ont attir l attention sur les
12. e d analyse pertinent de la collaboration dans ce contexte sp cifique Son apport r side en particulier dans l tude de deux projets en cours dans un m me p le de comp titivit qui met en lumi re la vari t possible des situations les pratiques de pilotage mises au point par les acteurs eux m mes et les besoins encore non satisfaits en la mati re Une s rie de points de vigilance th oriques et pratiques en mati re de management et de gestion des ressources humaines est d s lors propos e Mots clefs P le de comp titivit innovation pratiques de GRH projet collaboratif Introduction Notre monde est fait d organisations en paraphrasant la c l bre maxime d Henry Mintzberg 1983 il serait facile mais justifi d avancer que notre monde conomique contemporain est fait d innovation Nouvelles technologies travail distance et ou asynchrone recherche de valeur ajout e pour l utilisateur que ce soit dans les processus de production l organisation du travail ou la d finition m me des services l innovation est au rendez vous tant dans le secteur public et associatif que dans le secteur priv Si cette innovation est recherch e et mise en uvre dans bien des contextes conomiques diff rents l actualit de ces derni res ann es montre sa d clinaison toute particuli re et de mani re croissante au niveau des territoires g ographiques D un c t les entreprises sont de plus en pl
13. e nature partenaire soci t de services informatiques Chez B on souligne lors de cette phase d marrage le fait qu il n y a pas de gros point noir le programme fonctionne de fa on tr s satisfaisante et que les partenaires sont tr s compl mentaires Avec une telle coop ration quoi servirait la GRH Celle ci n est absolument pas mentionn e lorsque nos interlocuteurs voquent le lancement des projets comme le pr cise le chef du projet A rien ne concerne la GRH dans les accords entre partenaires et c est donc l ajustement mutuel Mintzberg 1983 qui pr vaut et semble suffire amplement entre ces partenaires relevant de la m me culture technologique 3 2 Le retour d exp rience d une premi re ann e de fonctionnement des modalit s de pilotage humain qui voluent Nous avons pu lors des entretiens distinguer ce qui s tait pass lors de la phase de d marrage et confronter ce r cit des origines l exp rience que les acteurs exprimaient eux m mes au moment de l entretien soit au bout de presque un an de fonctionnement Il appara t de mani re claire que le pilotage humain de la collaboration a d ores et d j volu la coordination se d veloppe et se structure tandis que des alertes sur la coop ration se font jour et que les premiers soucis ressources humaines se manifestent Il est d abord notable que la coordination se renforce dans les deux projets au fil des m
14. et bas e sur des recherches empiriques donne voir trois grands points de vigilance sur le pilotage humain de la collaboration inter organismes tout d abord la constitution de l quipe Barnes et al 2002 soulignent la prise en compte de la compatibilit culturelle dans le choix des partenaires Winter et al 2007 insistent sur l importance du processus social entre les acteurs qui est selon eux la base de la r ussite de ces projets et qui doit tre facilit De leur c t Kadefors et al 2007 partir de l observation de dix cas de projets collaboratifs dans le domaine de la construction concluent galement l importance de la phase de s lection des bonnes comp tences techniques avec les moyens appropri s ensuite la coexistence et la qualit du travail en commun D s 2000 Boddy et Macbeth partir d une enqu te par questionnaire aupr s de cent entreprises engag es dans des projets de collaboration mettaient en t te des conditions de succ s l accord des parties sur les objectifs Dans la liste d ingr dients critiques dont il faut assurer la pr sence Hinkin et al 2007 retrouvent cette congruence des objectifs mais y ajoutent le respect mutuel le temps et la confiance Cette attitude collaborative n est pas forc ment naturelle Skander et al 2006 alertent pr cis ment sur les mondes qui sont en jeu et les valeurs diff rentes voire contradictoires qu ils v hiculen
15. ilotage doit r pondre des d fis qui voluent avec le temps du projet au d marrage ce pilotage repose sur une dynamique mergente de coop ration 3 1 Puis l exp rience d une premi re ann e de fonctionnement conduit les acteurs structurer de v ritables actions de coordination 3 2 Plusieurs points de vigilance peuvent en tre retir s pour la suite du travail collaboratif 3 3 3 1 Au d marrage une dynamique mergente de coop ration La comparaison entre les projets A et B nous l avons vu fait ressortir des diff rences frappantes de p rim tre et de logique d un c t chez A nous avons des partenaires nombreux vari s n ayant pas tous l habitude de fonctionner ensemble de l autre chez B il n y a que trois partenaires relevant du m me secteur d activit et poursuivant depuis plusieurs ann es des travaux de recherche en commun Les p les de comp titivit rassemblent ainsi des projets collaboratifs l image de ces deux cas de figure plus ou moins clat s ou int gr s Pour autant l analyse de leur phase de d marrage permet de rep rer trois caract ristiques communes au d part une coordination plut t faible mais une coop ration l inverse tr s forte et une GRH non prise en compte Dans les projets A et B la coordination au sens des actions d lib r es des responsables en charge de ces projets est relativement r duite En fait l essentiel du travail
16. ion d embauche aux salari s du partenaire des primes collectives harmonis es les membres d une m me quipe m me s ils rel vent d employeurs diff rents toucheront le m me montant au m me moment ou encore une prise en compte officielle de l avis du responsable de sous projet avec lequel travaille en partie le salari valuer Ce type d actions d fensives a t test au cours des ann es r centes dans certains cas de recherche d veloppement partenariale Une autre s rie d actions de GRH utiles peut s organiser dans une optique proactive un volet offensif de GRH peut viser contribuer la performance des projets collaboratifs en cr ant des conditions favorables au d veloppement de la coop ration Dans beaucoup de p les de comp titivit les phases de lancement de projet se bornent r unir les membres dans une salle en pr sence d un repr sentant d un financeur et distribuer les l ments d un cahier des charges pourquoi ne pas organiser cette occasion des s quences de coh sion d quipe permettant chaque partenaire d identifier le monde de l autre et d imaginer avec lui les modalit s de compromis Par ailleurs la co activit g n re forc ment chez certains salari s des projets alternatifs de carri re Culi 2008 on peut imaginer que chaque projet collaboratif soit suivi par un responsable mobilit et carri res effectuant des entretiens r gu
17. la standardisation des proc d s En parall le l exp rience d une ann e de fonctionnement montre quelques signaux d alerte sur la coop ration initiale M me sur le projet B o les partenaires peu nombreux se connaissaient d j et partageaient ainsi un r f rentiel commun Retour et Krohmer 2006 les diff rences de cultures se voient de plus en plus et ne se vivent pas forc ment de mani re harmonieuse Elles se focalisent d abord sur des points mineurs tels que les habitudes des uns et des autres en mati res d horaires de travail On est agac par les remarques des autres sur les horaires du laboratoire public elles ne sont pas justifi es cela nous fait mal chercheur public Les diff rences de mondes et de grandeurs Boltanski et Th venot 1994 apparaissent ensuite au grand jour le partenaire laboratoire public est per u comme voulant aller plus loin dans la compr hension aller au fond des choses Ils veulent faire plus d exp riences pour mieux comprendre alors on doit parfois les freiner car on n a pas toujours besoin de mieux comprendre partenaire grande entreprise La diversit des cultures de rafra chissante l origine est galement per ue comme un vrai d fi relever au quotidien dans le projet A qui aurait d faire l objet d une plus grande attention d s le d but Il faudrait sensibiliser les entreprises sur la diversit des cultures profe
18. les partenaires de repr sentations vari es Beaucoup appr cient ce travail d orchestration C est bien men par GEL au niveau global reporting mais certains mentionnent que cela ne se fait pas toujours dans le consensus I y a des probl mes de frottement De fait le retour d exp rience d une premi re ann e de fonctionnement tel que les entretiens l ont fait appara tre fait ressortir trois r alit s du terrain La premi re est ce que les membres appellent eux m mes le choc des cultures On a d passer beaucoup de temps partager les comp tences et les d finitions Un ing nieur industriel rel ve ainsi une difficult qu il per oit avec les centres de recherches universitaires La recherche consid re que ce n est pas noble si c est commercialisable Une deuxi me r alit est le caract re d licat et nouveau pour certains du travail collaboratif selon un pilote de sous projet On ne m a pas donn d explication sur la mani re de travailler avec les partenaires s il existe une m thodologie pour tre plus efficace Troisi me r alit les pratiques de stimulation des ressources humaines restent sp cifiques chaque employeur et diff rent sensiblement sans que ni le responsable global ni les pilotes de sous projet puissent intervenir dessus Chacun effectue son recrutement de son c t Je ne suis pas consult par les hi rarchiques des partenaires 2
19. liers pour recueillir les ventuels souhaits de mobilit et en discerner l int r t pour l individu et pour l employeur Enfin l coute des pilotes de sous projet interrog s faisant tat d un manque de mode d emploi du projet collaboratif les services ressources humaines des partenaires pourraient mettre disposition un outillage minimum au service de Dossier Strat gies d alliances quels d fis pour les RH HR Lab Review n 9 2005 p 8 27 Entreprise et carri res 13 septembre 2005 5 A l image de la pratique des p les de mobilit r gionaux La mobilit la mode grenobloise Liaisons sociales magazine f vrier 2008 pp 20 22 ceux qui conduisent ces quipes socialement mixtes m thodes de diagnostic des sources de diversit techniques de r solution de conflit formation l entretien de suivi ou de recadrage etc L analyse des comp tences requises ainsi qu une valuation fine des comp tences r ellement disponibles au sein de l quipe n cessitent notamment des m thodes et outils sp cifiques des apports et un soutien dans ce domaine pourraient s av rer tr s utiles pour le chef de projet non seulement afin de rep rer et r duire les carts mais aussi pour cr dibiliser les sollicitations de nouvelles ressources qu il adresse aux entreprises partenaires C est sans doute ce prix que la GRH de simple administrateur au sein des partenaires pourra v
20. m mes du projet leur envie ou non de travailler ensemble que nous appellerons coop ration dans la lign e des travaux de Picq et Retour 2001 en effet alors que la coordination est hi rarchique obligatoire et bas e sur des proc dures la coop ration se fait par ajustement mutuel et est volontaire Les ressources humaines engag es dans le projet manifestent elles ainsi le souhait de travailler ensemble malgr les diff rences de m thodes et de cultures Enfin un troisi me facteur est celui des ventuelles actions de support pouvant tre mises en place pour constituer l quipe g rer les contributions et les r tributions d velopper les comp tences y a t il un r le per u ou r el pour la GRH en la mati re Gabrielle Serraz P les de comp titivit Grenoble Minalogic totalise d j 65 projets de recherche labellis s Les Echos lundi 15 janvier 2007 p 5 2 Une enqu te de terrain deux projets en qu te de collaboration Les deux projets de Recherche et D veloppement s lectionn s pour l observation correspondent deux cas de figure diff renci s pour le travail collaboratif 2 1 Le projet A doit faire face la n cessit de piloter un collectif clat 2 2 Le projet B rel ve davantage du pilotage d une collaboration int gr e 2 3 2 1 Deux figures diff rentes du projet collaboratif Avec l aide de responsables Recherche et D veloppement et de praticiens des Ressou
21. n Besan on mai DEFELIX C CULIE J D RETOUR D VALETTE A 2006 Les p les de comp titivit laboratoire d innovation en ressources humaines Revue Fran aise de Gestion Industrielle vol 25 n 3 p 69 86 DHERMENT FERERE I BIDAN M 2007 Entre vocation extra territoriale et ancrage local quelle gouvernance pour les p les de comp titivit Actes du colloque Prospective et Entreprise 6 d cembre 2007 Paris DURANTON G MARTIN P MAYER T MAYNERIS F 2008 Les p les de comp titivit que peut on en attendre Cahiers du CEPREMAP Editions ENS Rue d Ulm EBERS M JARILLO J C 1997 The Construction Forms and Consequences of Industry Networks International Studies of Management amp Organization vol 27 n 4 p 3 21 FEN CHONG S 2006 Trois r ponses r gionales un processus national Annales des Mines R alit s industrielles f vrier 2006 pp 38 41 FRERY F 1996 L entreprise transactionnelle Annales des Mines G rer et comprendre septembre 1996 pp 66 78 GOSSET P LAURENCE G 2005 Les d fis des managers interm diaires l re de l entreprise distribu e et l preuve des r seaux Revue Fran aise de Gestion Industrielle vol 24 n 4 pp 71 98 HEITZ M 2000 Les coop rations interentrerprises une grille de lecture Finance Contr le Strat gie vol 3 n 4 p 57 81 INGHAM M MOTHE C 2007 App
22. nous appara t que certaines dimensions de la gestion de projet classique se retrouvent accentu es telles que l quilibre construire entre contributions et r tributions ou les cultures faire coexister Plusieurs pr conisations s imposent alors clarifier les objectifs le plus t t possible multiplier les r unions et les occasions d changes informels se former au mode d emploi collaboratif Par d autres aspects l inverse cette gestion de projet collaboratif ouvre des opportunit s nouvelles d abord pour les organisations qui apprennent en faisant avec ensuite pour les salari s qui y trouvent de nouveaux espaces de coop ration dans un contexte de relations sociales appauvries Philippon 2007 mais aussi des possibilit s de carri re horizontales jusqu ici insoup onn es La co innovation et son pilotage sont peut tre ainsi les vecteurs d un renouvellement des pratiques et processus du management Au sens du c l bre mod le de D Ulrich 1996 12 Bibliographie ARZENI S ROUSSEAU L VERDIER H VELTZ P 2008 Les p les de comp titivit une d marche paradoxale Le journal de l Ecole de paris du Management n 70 mars avril BARNES T PASHBY I GIBBONS A 2002 A Effective University Industry interaction a multi case evolution of collaborative R amp D projects European Management Journal vol 20 ed 3 pp 272 285 BOLTANSKI L THEVENOT L 1991
23. ois de leur premi re ann e de fonctionnement D abord bas e sur le cadrage essentiellement impos par les financeurs cette coordination est peu peu d velopp e par les responsables du projet eux m mes Cela correspond d ailleurs une demande de leurs collaborateurs sur le projet A un pilote de sous projet a insist pour que l on g n re des rapports que l on documente et clarifie ce qu on fait et un autre propose de mettre en place un tableau de bord collectif Du c t de B on note qu on pourrait mieux faire sur l organisation en prenant de la hauteur en se mettant d accord sur les outils Chemin faisant les pilotes de sous projet inventent eux aussi peu peu les modes de coordination pour pallier ce d faut initial dans le projet ils identifient d sormais des leaders par workpackage et leur demandent de faire remonter un suivi pr cis ils exigent que les comptes rendus de toutes les r unions soient mis en ligne et ils ajoutent aux r unions d j pr sentes des r unions en t te t te avec chacun des membres du sous projet Dans le projet B on a fait le diagnostic au bout de quelques mois que les outils de reporting interne aux projets taient h t rog nes il y a autant de rapports que de personnes et on travaille les harmoniser On passe en quelque sorte du seul ajustement mutuel des compl ments de coordination que sont la supervision directe et
24. oluer vers une posture de partenaire strat gique des projets de co innovation Conclusion A l heure o dans de nombreuses conomies se multiplient les r seaux organisationnels et les processus d innovation collaborative la prise en compte r elle des exigences du pilotage humain de ces processus appara t comme une condition de leur performance Au sein des p les de comp titivit fran ais la plus grande attention doit tre port e au del de la coordination apport e par le reporting aupr s des financeurs ou les m thodes classiques de gestion de projet la dynamique de coop ration qui a sinon toutes les chances de s essouffler au fil des ann es C est l que la GRH peut servir la performance des p les et de leurs projets la fois en pr venant les probl mes qui pourraient surgir de pratiques d emploi trop diff rentes mais aussi en imaginant des pratiques propres faciliter cette coop ration L innovation technologique par sa modalit collaborative invite donc de l innovation sociale Le recul qu apportera le suivi continu et longitudinal des formes de travail collaboratives permettra d enrichir et d orienter cette connaissance encore r duite sur le pilotage des projets inter organisationnels Ce dernier n est il que la duplication sur un autre p rim tre de la gestion de projet intra Ou g n re t il des probl matiques fondamentalement diff rentes En premi re analyse il
25. ont la presse a r cemment soulign la dynamique et le nombre de projets d velopp s Minalogic signifie Micro NAnotechnologies et LOgiciel Grenoble Is re Comp titivit l ambition est de construire un centre de dimension internationale pour les solutions miniaturis es intelligentes gr ce la mise en commun de moyens en micro nanotechnologies et en technologies du logiciel D s sa constitution pas moins de 47 acteurs ont d cid de s associer formellement dans ce p le de comp titivit 28 entreprises de la micro electronique et du logiciel 6 organismes de formation et de recherche et une dizaine de collectivit s locales Deux ans plus tard Minalogic regroupe 116 membres dont une trentaine de PME aux c t s des poids lourds de l innovation technologique comme le Commissariat l Energie Atomique ou de grandes entreprises comme Schneider Electric ou STMicroelectronics La litt rature disponible alertant sur une collaboration non naturelle mais construire au sein de ces projets nous avons forg une grille d analyse identifiant trois facteurs de collaboration Le premier facteur correspond aux actions d lib r es que nous regroupons sous le vocable de coordination comment le chef de projet structure t 1l et agence t il les diff rentes contributions des partenaires De quels modes de coordination se dote t 1l Un deuxi me facteur r side dans la posture et l attitude des membres eux
26. r seaux industriels qui rassemblent des organismes diff rents firmes syndicats agences tatiques ayant des liens r currents et desservant un march particulier La vari t des membres et les logiques de constitution de ces r seaux industriels varient Def lix et al 2006 pour se concr tiser en districts industriels syst mes productifs locaux ou clusters l am ricaine Dans cet ensemble ce que la France a labellis sous le nom de p les de comp titivit correspond des r seaux tablis et suscit s par les pouvoirs publics contrairement aux districts industriels qui eux sont mergents et rassemblant structurellement des partenaires vari s l oppos des syst mes productifs locaux centr s sur les seules entreprises La DATAR les a d finis ainsi 2004 une combinaison sur un espace g ographique donn d entreprises de centres de formation et d unit s de recherche publiques et priv es engag es dans une d marche partenariale destin es d gager des synergies autour de projets communs au caract re innovant Soixante six p les ont t labellis s par le gouvernement en 2005 partir d un appel d offres ils sont depuis charg s de stimuler et d accompagner des projets de Recherche et D veloppement et d innovation sources d avantages concurrentiels En Belgique la r gion wallonne a eu une d marche similaire dans le cadre de son Plan Marshall destin relancer l
27. r GRH et r seaux notamment pointent une remise en cause des pratiques traditionnelles dans le cadre des r seaux organisationnels d placement majeur du r le d encadrant vers celui du management Gosset et Laurence 2005 n cessit de nouveaux outils de formation et de d veloppement des ressources humaines Pichault 2000 possibilit de deux mod les de GRH possibles Le Boulaire et Leclair 2003 p 51 N anmoins cette litt rature est plus normative que descriptive la contribution de la fonction RH peut tre consid rable mais pr cis ment elle n appara t pas en premier plan du partenariat Hunter et al 1996 p 250 En outre ces recherches restent focalis es le plus souvent sur un type de r seau particulier celui de la firme amirale et de ses co traitants or cette configuration est assez diff rente de la r alit des mises en r seau suscit es par les p les de comp titivit o il s agit moins de co produire grande chelle des produits et services industriels que de co concevoir des solutions innovantes dans une perspective de Recherche et D veloppement Une autre litt rature peut alors tre mobilis e celle qui tudie les conditions et les pratiques de la gestion de projet forme de travail courante au sein des p les de comp titivit La recherche en gestion de projet s est en effet int ress e r cemment la gestion des projets collaboratifs Cette litt rature essentiellement anglophone
28. ratif que le p le de comp titivit a stimul et d velopp Une stimulation qui s accompagne d une autre mani re de faire du reporting pr sent dit la responsable du projet On travaille avec davantage de rigueur On est oblig de suivre des r gles de reporting par exemple a nous apporte d tre plus carr On a moins de libert car on a des engagements vis vis de VAIP On fournit un rapport mensuel l AI selon leur format Comme dans le projet A B est structur en sous projets six en l occurrence et l unit de travail est le workpackage Mais alors que les membres du projet A travaillent dans leur organisme respectif et se coordonnent distance ou en r union ad hoc ceux du projet B travaillent physiquement ensemble notamment en raison des quipements machines et salles blanches n cessaires Pour autant beaucoup de r unions et d ajustement mutuel apparaissent n cessaires Il y a au moins deux r unions par semaine une pour le suivi du projet une pour le planning l organisation pratique Plus des r unions en fonction des besoins sp cifiques qui peuvent concerner la d marche qualit l volution de l activit R et D les r unions de suivi AIT la pr paration du transfert d activit Cette activit intense de communication et de r union se veut la hauteur d une difficult ressentie et exprim e de travailler entre partenaires Car si ces
29. rces Humaines relevant des entreprises engag es dans ce p le nous avons choisi de porter notre recherche sur deux projets collaboratifs lanc s d s les premi res heures de Minalogic mais pr sentant des profils assez diff rents appel s ici projet A et projet B Au sein du p le Minalogic le projet A rel ve de la famille des logiciels embarqu s et vise laborer des composantes technologiques pour davantage d efficacit nerg tique Dans le contexte europ en des objectifs de r duction d nergie l ambition est de g rer intelligemment l nergie lectrique et de mieux comprendre sa distribution et son utilisation Le projet A se donne notamment comme objet le d veloppement d un tableau lectrique intelligent communiquant capable de s interfacer avec son environnement et d voluer rapidement gr ce de l lectronique miniaturis e et du logiciel tr s int gr Une grande entreprise leader dans le domaine des appareillages lectriques que nous appellerons GEL ici a r uni onze partenaires dans cette perspective cinq autres grandes entreprises relevant des secteurs de l informatique des t l communications et de la distribution lectrique mais aussi trois PME et trois laboratoires de recherche Avec un budget de 20 5 millions d euros sur 4 ans le projet A rassemble ainsi 127 personnes ann es et a d marr en janvier 2007 Le second projet tudi appel ici projet B appartien
30. re ann es et que l apprentissage y est continu Mais d ores et d j une le on importante se d gage un d fi sous estim des projets collaboratifs est de conserver l lan coop ratif des premi res semaines sur fond de coordination n cessairement renforc e En d autres termes il s agit d viter que la coordination d lib r e instrument e par ceux qui conduisent les projets ne fonctionne en vases communicants avec la coop ration mergente et informelle des d buts Nous pensons que c est pr cis ment ce quoi peut servir la GRH dimension oubli e du lancement de ces projets collaboratifs mais qui comme nous l avons vu se rappelle au bon souvenir des acteurs au bout d un an de fonctionnement Deux s ries de points de vigilance peuvent tre propos es sources de pratiques et d initiatives possibles au sein des p les de comp titivit l une est r active et l autre proactive Un volet r actif ou d fensif d actions utiles correspondrait tout d abord l ambition d viter que la GRH ne pose probl me C est l optique qui pr vaut au moment de l observation chez B o l on veut viter que les d calages de r tribution ne g n rent des tensions et en viennent freiner la coop ration On peut ainsi imaginer des chartes de non agression entre partenaires pour ce qui est du recrutement chaque organisme s engage pendant la dur e du projet ne pas faire de proposit
31. rentissage organisationnel et coop ration en R amp D Actes de l AIMS HINKIN T HOLTOM B C KLAG M 2007 Collaborative research developing mutually beneficial relationships between researchers and organizations Organizational Dynamics vol 36 ed 1 HUNTER L BEAUMON P SINCLAIR D 1996 A partnership route to human resource management Journal of Management Studies vol 33 n 2 pp 235 257 KADEFORS A BJORLINGSON E KARLSSON A 2007 Procuring service innovations contractor selection for partnering projects International Journal of Project Management May vol 26 ed 4 375 KPMG 2007 P les de comp titivit en France prometteurs mais des d fauts de jeunesse corriger KPMG Entreprises LE BOULAIRE M et LECLAIR P 2003 Entreprise r seau et gestion des ressources humaines entre le mod le de la surclasse et celui des solidarit s Encyclop die des ressources humaines Paris Vuibert pp 1284 1296 LECLAIR P et LE BOULAIRE M 1999 Portraits de groupes avec ou sans personnel Quelle GRH dans les entreprises r seaux tude Entreprise amp Personnel LEEDE J LOISE J K 2005 Innovation and HRM towards an integrated framework Creativity and Innovation Management vol 14 n 2 pp 108 117 MEUNIER M C 2007 L volution de l emploi des cadres en r gion Rh ne Alpes sous l effet de la cr ation des p les de comp titi
32. ssionnelles pour mieux se comprendre il y aurait quelque chose mettre au point au d but du projet du team building cadre GEL La GRH non convi e au d part la table des projets collaboratifs fait ainsi son entr e au bout de quelques mois de fonctionnement en l occurrence sur un mode n gatif les acteurs per oivent qu il manque quelque chose pouvant soutenir cette dynamique de collaboration Ce quelque chose n est cependant pas de m me nature dans les deux projets car leur profil et leurs besoins respectifs diff rent Chez A o les partenaires sont nombreux et tr s diff rents dans leurs secteurs d activit c est un processus ressources humaines d int gration et de socialisation mutuelle qui appara t r trospectivement n cessaire Chez B o la 10 connaissance commune est plus grande et la co activit r elle c est une plus grande harmonisation des modes de r tribution qui est per ue comme importante Aujourd hui les pratiques de r mun ration et de primes sont propres chaque entreprise et c est l opportunit de mettre en place des pratiques communes responsable du projet B 3 3 Des points de vigilance pour la suite du travail collaboratif et la dynamique humaine des p les de comp titivit L analyse et l interpr tation de ces deux cas de figure du mode collaboratif sont poursuivre de mani re longitudinale puisque ces projets sont conduits sur quat
33. t l autre sous famille des projets du p le Minalogic les semi conducteurs Il s agit en l occurrence de d velopper de nouveaux substrats pour le fonctionnement des circuits int gr s dans les syst mes lectroniques Bas sur un travail en salle blanche impliquant des contraintes de mat riel et d quipements le projet B r unit formellement trois partenaires seulement une ancienne jeune pousse de la micro lectronique devenue grande entreprise du secteur une PME se trouvant tre sa filiale et un grand centre de recherches public Avec un budget de 207 millions d euros sur 4 ans le projet B pr voit de faire travailler une centaine de personnes dont beaucoup temps plein les deux tiers relevant de la grande entreprise et un tiers du centre de recherches Pour tudier les premiers mois de fonctionnement de ces deux projets nous avons men entre octobre et d cembre 2007 dix neuf entretiens semi directifs comme l indique le tableau ci dessous Ces entretiens ont port sur le lancement initial du projet son volution et sur les modes de pilotage tout au long de cette premi re ann e d histoire Projet collaboratif A Projet collaboratif B Responsable du projet 1 2 Responsables des sous projets 4 sur 5 au total 3 sur 6 au total Participants aux projets 6 1 Autres personnes rencontr es 2 salari s ayant l exp rience des projets collaboratifs Total 13 6 2 2 Le d
34. t dans certains cas Au del des seules valeurs Shore et Cross 2005 ont relev que la dimension RH peut freiner la collaboration en cas d carts de salaires et de r mun rations trop importants enfin la posture d apprentissage Dans un article de 1995 Browning et al relataient d j le retour d exp rience du consortium Sematech dans l industrie des semi conducteurs malgr les ambigu t s et les d sordres initiaux dus des objectifs quivoques et des diff rences de cultures une communaut morale avait pu merger sur la base d un don sans condition d une r ciprocit visible et d actions de communication R cemment Ingham et Mothe 2007 partir de l observation de plusieurs coop rations en Recherche et D veloppement ont confirm l importance d une telle posture chez les diff rentes parties de la motivation collaborer et d un engagement dans les processus d apprentissage 1 3 Une bo te noire ouvrir la collaboration au sein des projets Tant la litt rature sur les r seaux que celle en gestion de projet soulignent donc la r alit des enjeux humains que l on risque de d couvrir dans les p les de comp titivit alors m me que ces enjeux b n ficient d une attention encore r duite l heure actuelle En particulier les projets collaboratifs sont pr sent s au sein des p les comme une forme de travail vidente et naturelle alors que l tat de l
35. us nombreuses multiplier sur la plan te leurs centres de recherche et d veloppement avec le souci de les mettre en r seau avec les ressources de l environnement local de l autre les politiques industrielles focalisent leur attention vers une alternative la comp titivit par la seule r duction des co ts en favorisant sur des territoires les synergies entre acteurs locaux capables de combiner leurs ressources pour innover Ainsi dans la perspective des clusters d finis par Porter 1998 la France a mis en place en 2005 ses p les de comp titivit pour stimuler l innovation sur les diff rents d partements et engendrer de nouveaux avantages comp titifs Les f es qui se sont pench es sur le berceau de cette nouvelle forme d organisation ont d abord t celles des experts en technologie des financeurs ou des sp cialistes de la propri t intellectuelle A quoi servirait en effet la gestion des ressources humaines GRH dans ce qui est d abord une affaire de gestion de projet technologique Pourtant les signaux se multiplient aujourd hui pour alerter et sensibiliser au n cessaire accompagnement humain de cette mise en r seau au service de l innovation Apr s les chercheurs qui r clament d int grer davantage les processus d innovation et ceux de GRH Leede et Looise 2005 les praticiens eux m mes pointent les impacts humains et sociaux des p les Meunier 2007 et appellent au d veloppement
36. vices informatiques partenaire du projet indiquent m me un tiraillement potentiel On a une double strat gie entre le leader GEL qui tire le projet vers sa strat gie mondiale et les autres partenaires avec leurs propres enjeux Le pilotage du projet A a t structur par son responsable ing nieur exp riment de la soci t GEL ayant d j conduit des projets collaboratifs Apr s un r le tr s actif dans la recherche de financement une de ses premi res actions a t le d coupage du projet en cinq sous projets tous ind pendants mais qui contribuent l objectif global dont les pilotes respectifs sont aussi des ing nieurs de GEL Ces sous projets sont r alis s par des intervenants plus ou moins nombreux relevant des diff rents organismes qui coop rent sur A L unit de travail est le workpackage morceau de d veloppement dont la r alisation et la livraison sont suivies et assur es par le pilote du sous projet Le travail est soutenu par un espace de travail collaboratif virtuel permettant de partager des documents et les acteurs du projet travaillent chacun dans leur entreprise La coordination se fait par des r unions r guli res au moins toutes les trois semaines ou lorsque le besoin se fait sentir Des r unions ont galement lieu par sous projet Je coordonne le tout pour assurer la coh rence responsable global du projet A Cette structuration et cette coordination font l objet chez
37. vit D partement Etudes et Recherches de l APEC novembre 2007 58 p MINTZBERG H 1983 Le management Voyage au centre des organisations Paris Editions d Organisation PHILIPPON T 2007 Le capitalisme d h ritiers La crise fran aise du travail Paris Seuil PICHAULT F 2000 Caill centers hi rarchie virtuelle et gestion des ressources humaines Revue fran aise de gestion septembre octobre 2000 n 130 pp 5 15 PICQ T et RETOUR D 2001 La coop ration dans les organisations par projet Personnel n 417 f vrier pp 29 39 PORTER M 1998 Clusters and the new economics of competition Harvard Business Review Boston Nov Dec POWELL W W 1990 Neither Market Nor Hierarchy Networs Forms of Organization Research in Organizational Behavior B Staw and L L Cummings Jai Press 12 pp 295 336 RETOUR D et KROHMER C 2006 La comp tence collective maillon cl de la gestion des comp tences in Def lix C Klarsfeld A Oiry E Nouveaux regards sur la gestion des comp tences Paris Vuibert pp 149 183 RORIVE B 2005 L entreprise r seau revisit e Une tentative d ordonnancement des nouvelles formes d organisation G rer et comprendre n 79 pp 63 75 SCHAER J P 2006 Marketing politique ou nouvel lan pour l industrie fran aise Point de vue sur le premier forum des p les de comp titivit R alit s industrielles f vrier SEGRES
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