L`arrivée de la génération Y : quelles conséquences managériales
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1. Conclusion Plusieurs articles s taient montr s alar mistes sur ces jeunes qui semblaient r tifs l autorit et prompts au changement de carri re et ou d organisa tions Si ce catastrophisme semble exag r la g n ra tion Y en raison d attentes diff rentes des g n rations pr c dentes pourrait tre m me de transformer le management et les organisations dans le secteur de la sant Si la g n ration Y n en est pas la cause premi re elle pourrait en tre le d clencheur Prat Organ Soins 2012 43 1 25 33 Mots cl s Management g n rationnel administration hospitali re culture organisationnelle g n ration Y h pital syst me sanitaire et social France 1 Professeur de management l European Business School Paris France 2 Professeur de management au Groupe ESC Troyes France Summary Aim Generation Y applies to individuals born between 1977 and 1995 The emergence of this generation has brought new rules and values to society Our intellec tual contribution is to examine how this generation is likely to fundamentally change hospital management and hospital itself Methods This research is based on qualitative datas 31 managers belonging to the french health care orga nizations have been interviewed 14 of them form the basis of our sample Results Our study is examining the various genera tions currently working in hospitals to better understand the particular c2. 44 Eisner S Managing generation Y SAM Advanced Mana gement Journal 2005 70 4 45 Reynaud B Suivre des r gles dans l organisation Revue d conomie industrielle 2001 97 53 68 46 Pichault E Pleyers M Pour en finir avec la g n ration Y Enqu te sur une repr sentation manag riale Actes du XXIe congr s de l AGRH 2010 47 Galbreath J Succes in the relationship age Buiding qua lity relationships assets for market value creaton The TOM Magazine 2002 14 1 48 Ohana M Pauget B Les incitations dans les organisa tions but non lucratif Le cas d un r seau de sant Revue Sciences de gestion 2009 73 75 94 49 Hurstel P L entreprise r paratrice ou le nouvel panouis sement Paris ditions Maxima 2002 50 Yee KC Bermuda Triangle or three to tango generation Y e health and knowledge management Stud Health Technol Inform 2007 129 Pt 2 1184 8 51 Dejoux C Wechtler H Diversit g n rationnelle impli cations principes et outils de management Management et Avenir 2011 3 43 Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 33
3. des paradoxes d passer Lyon Rapport de l IAE 2009 32 Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 Pauget B et al 24 Mehan H Structuring school structure Harvard business Review 1978 48 1 132 4 25 Deslandes R Par C Parent G Relation entre les valeurs des futurs enseignants membres de la g n ration Y et celles de leurs parents Revue des sciences de l ducation 2006 32 3 593 621 26 Liakopoulos A Recruting Generation Y American agent amp Broker Magazine 12 janvier 2010 27 Meister JC Willyerd K Mentoring mill delivering the feedback Gen Y craves is easier than you think Harvard Busi ness Review Mai 2010 28 Shacklock K Brunetto Y The intention to continue nur sing work variables affecting three nurse generation in Aus tralia J Adv Nurs 2011 68 36 46 29 Hills L Being part of multi generational medical practice team J Med Pract Manage 2010 26 94 8 30 Schilkus LL Schnearts KD Schnearts PJ Journal of Sur gery Education 2010 67 2 108 11 31 Lampe K Stratton L Welsh JR Evaluating orientation preferences of the generation Y new graduate nurse J Nurses Staff Dev 2011 27 4 E6 9 32 Yee KC Miils E Airey C Perfect Match Generation Y as change agents for information communication technology implementation in healthcare Stud Health Technol Inform 2008 136 496 501 33 Kodatt S Proceedings of the European Conference on Man
4. Pauget B La connaissance relationnelle comme aide la structuration d une organisation Th se de troisi me Cycle Troyes France Universit de Technologie de Troyes 2006 3 Kimberly J Are you ready for the next generation of wor kers Hampshire Business Review 2009 January 2 15 4 Reisenwitz TH Rajesh I Differences in generation X amp Y implications for the organization and marketers The Marke ting Management Journal 2009 19 2 91 103 5 Murphy EE Jane Whitney JR Greenwood RA Analyzing generational values among managers and non managers for sustainable organizational effectiveness SAM Advanced Management Journal 2010 janvier http www allbusiness com population demographics demographic groups genera tion y 14738102 1 html 6 Yin R Case study research Design and methods 2nd ed Beverly Hills CA Sage Publishing 1994 7 Hlady Rispal M La M thode des cas Application la recherche en gestion Paris De Boeck 2002 8 Mannheim K Das Problem der Generationen 2e ed Ber lin Wissensoziologie Neuwield Luchterhand 1964 Ire dition 1928 9 Eisenstadt SN From generation to generation age groups and social structure New York Free Press 1956 10 Mead M Le foss des g n rations les nouvelles rela tions dans les ann es 1970 Paris Denoel Gonthier 1979 UETE 11 Tulgan B Generation X slackers Or the workforce of the future Employment Relations Today 19
5. g n ration Y se fera mais au d triment de l optimi sation de son potentiel car les organisations dans les quelles elle s ins re ne lui correspondent que peu La r putation de ces organisations est plus volatile et fluctuante au gr des projets de l organisation e Enfin certaines organisations devraient devenir rela tionnelles par opposition celles qui sont bureaucra tiques et adopter de nouvelles valeurs et priorit s pour l organisation Cette perspective s appuie sur l id e que nous entrons dans une re relationnelle 47 L aspect relationnel est un facteur d terminant de la r ussite des organisations Le succ s de ces organisations se mesure par l assiduit la cr ativit le bien tre des salari s etc Il y a un d sir d indivi dualisation qui se traduit par un d sir d identit de m tier ou d organisation 48 et que les managers doivent prendre en compte Dans ce cas de figure la motivation l implication devient plus que par le pass intrins quement li e aux qualit s des relations mises en place par les managers de proximit qui sont revaloris s C est l re de l occu passion 49 terme qui montre l indistinction de la fronti re entre la sph re publique et la sph re priv e Les fron ti res de l organisation sont d termin es par les per sonnes et non plus les fronti res juridiques ou les statuts notamment en raison de l utilisation massive des ou
6. 97 24 2 55 64 12 Stauffer D For generation Xers what counts isn t all work or all play Management Review 1997 86 11 7 19 13 O Bannon G Managing our future The generation x fac tor Public Personal Management 2001 30 95 109 14 Chauvel L Le destin des g n rations Paris PUF 2010 15 Strauss W Howe N The eourth turning what the cycles of history tell us about Americas next rendezvous with des tiny New York NY Broadway Books 1997 16 Weber M Le savant et le politique Paris Union g n rale d ditions 1963 17 Rosanvallon P La crise de l tat providence Paris Le Seuil collection Points essais 1995 18 Attias Donfut C Sociologie des g n rations l empreinte du temps Paris PUF 1988 19 Pr el B Les g n rations mutantes Belle poque Krach Mai 68 Internet quatre g n rations dans l histoire Paris La D couverte 2005 20 Ollivier D Tanguy C G n ration Y mode d emploi int grez les jeunes dans l entreprise Bruxelles De Boeck 2008 21 Amirou R Pauget B La Nature comme sacralit postmo derne Illustrations partir du tourisme en France 5th Isrich conference 5 6 mai 2011 22 Baldonado Spangenburg J Leadership and the future Gen Y workers and two factor theory Journal of American Academy of Business 2009 15 1 23 Fatien P Glee C De Bovis C L int gration de la G n ration Y en entreprise un paysage contrast
7. Recherche originale L arriv e de la g n ration Y quelles cons quences manag riales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales fran aises The arrival of the generation Y the managerial and organizational implications for french health and social organizations Pauget B Dammak A R sum Objectif La g n ration Y d signe les personnes n es entre 1977 et 1995 Elle arrive avec d autres codes et valeurs que les personnes actuellement en postes L ob jectif de cet article consiste voir en quoi la g n ration Y est susceptible de modifier le management et au del les organisations sociosanitaires fran aises M thodes Notre tude empirique est bas e sur une m thode qualitative et exploratoire Nous avons interrog 31 managers dans les organisations sociosanitaires La base de notre chantillon a t constitu e par 14 d entre eux R sultats Notre tude s attache clarifier la notion de g n ration avant de voir les sp cificit s de la g n ra tion Y Les caract ristiques sont coh rentes par rapport la litt rature Les difficult s se situent au niveau orga nisationnel o les organisations peinent int grer les jeunes et tirer parti de leur potentiel Nous g n rali sons avec trois cas de figure le d ni face au change ment l adaptation entre les jeunes et l organisation et la cr ation d une organisation relationnelle adapt e leurs besoins
8. agement Leadership amp Governance 2009 p 61 5 34 Saba T Les diff rences interg n rationnelles au travail Faire la part des choses Gestion 2009 31 3 25 35 Hewlett SA Sherbin L Sumberg K How Gen Y and Boo mers will reshape your agenda Harv Bus Rev 2009 87 7 8 71 6 36 Padosch SA Schmidt CE Sp hr FA Retention manage ment by means of applied human resource development les sons from cardiovascular anaesthesiology Anasthesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther 2011 46 364 9 37 Shangraw RE Whitten CW Managing intergenerational differences in academic anesthesiology Curr Opin Anaesthe siol 2007 20 558 63 38 Schlitzkus LL Schenarts KD Schenarts PJ Is your resi dency program ready for Generation Y J Surg Educ 2010 67 108 11 39 Schmidt CE M ller J Schmidt K Gerbershagen MU Wappler E Limmroth V et al Generation Y recruitment retention and development Anaesthesist 2011 60 517 24 40 Mintzberg H Le management voyage au centre des organisations Paris Les ditions de l organisation 1995 41 Hills L Being part of a multi generational medical prac tice team J Med Pract Manage 2010 26 2 94 6 42 Hadders H Pauget B Measuring corporate sustainability with relational footprinting Southern Management Academy 12 novembre 2011 43 Smida A Gomez Mejia A Entreprise stress e Un essai de conceptualisation et une typologie Management amp Avenir 2010 5 35 130 48
9. capables de comprendre et d expliquer leurs interactions avec les personnes et l institution qui les entourent Dans une logique explo ratoire les personnes suivant une formation de niveau master en management nous semblaient engag es dans une attitude r flexive par rapport leurs m tiers et leurs pratiques Le risque tait de rencontrer des personnes trop cri tiques vis vis du management ou de leurs organisa tions car cherchant travers leur dipl me quitter leur organisation Ces personnes existent au sein de notre chantillon mais elles ne se sont pas montr es plus cri tiques que d autres chaque tape du questionnaire semi ouvert nous avons laiss l opportunit aux per sonnes de s exprimer sur les diff rents th mes abord s ce que plus de 90 des r pondants ont fait Notre chantillon est de 36 personnes au total sur 37 possibles Trois personnes appartenaient la g n ra tion Y Nous avons modifi notre questionnaire la marge Elles n taient pas repr sentatives car deux d entre elles n avaient encore jamais travaill Trois personnes ont t manag es par la g n ration Y Ceci aurait pu amener une vision du management dif f rent mais l encore le faible nombre de r pondants sur cet item nous a amen s ne pas tenir compte de leurs r ponses Il restait 31 personnes Parmi celles ci quinze avaient entendu parler de la g n ration Y et elles taient les p
10. des ann es soixante dix vivent une p riode privil gi e en raison d une croissance conomique particu li rement forte C est une g n ration volontiers h doniste qui d couvre la consommation de masse li e au d veloppement du fordisme Cette g n ration est la derni re grande h riti re de l id al de la philosophie des lumi res Elle croit en l id e de progr s de l Humanit Celui ci se r alise au travers d un contrat li au d veloppement de l id al type bureaucratique 16 Un mot est invent pour d si gner ce choix il s agit du service public 17 Mais cette g n ration est dans le m me temps rebelle l autorit comme en t moignent les manifestations g antes de 1968 contre le pouvoir en place et plus individualiste que ses devanci res 18 e La g n ration X fait figure de g n ration de transi tion Elle a souvent t mal trait e dans les crits On l a qualifi e de bof g n ration ou g n ration cynique La g n ration X s ins re entre deux g n rations plus nombreuses et plus influentes 19 Elle voit les id aux nationaux et europ ens conna tre des difficult s elle conna t la crise conomique m me pour ses membres les mieux form s Sur le plan priv elle d couvre en m me temps que ses pre miers mois amoureux le virus du sida Plus nomade individualiste elle ouvre la voie la g n ration Y e La g n ration Y est la
11. e traduit par une augmentation du travail mobile et distance Accroissement du contr le Acceptation forc e des r gles v cues comme un mal n cessaire La structuration par projet limite les aspirations des Y mais ne tire pas tout le parti de leurs potentiels La r putation des projets a un impact sur la r putation globale qui devrait tre plus volatile Les fronti res de l organisation notamment via les NTIC sont d sormais associ es aux professionnels de sant Les d sirs de m tier d identit et d organisation se confondent Dit autrement l identification la motivation etc l organisation sont effectu es de mani re tr s diff rente Les ressources humaines sont r organis es il y a une individualisation des carri res pens es en termes de comp tences et moins de statuts Le management de proximit est un relai essentiel Investissement important en termes de ressources notamment de temps pour accompagner les individus Les aspects relationnels du management sont valoris s des professionnels de sant g n ration Y Il faudrait plus parler ici d adaptation conjointe et forc e entre l organisation et la g n ration Y L int gration de la g n ration Y est r alis e mais les difficult s structurelles de fonctionnement des orga nisations bureaucratiques sont minor es voire igno r es 46 Dit autrement l int gration des jeunes de la
12. ellement la g n ration Y c est dire les personnes n es entre 1977 et 1995 comme rev che l autorit Or les organisations sanitaires et sociales fran aises se sont b ties comme des bureaucra ties professionnelles bas es sur une autorit forte et un management souvent directif 1 2 L arriv e de la g n ration Y devrait challenger la mani re dont se fait le management hospitalier ne serait ce que num rique ment En effet selon les chiffres de l Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques OCDE la g n ration Y repr sentera en France 50 de la main d uvre d ici la fin de la d cennie Cet article cherche comprendre la nature de l impact manag rial de la g n ration Y sur les organisations sociales et sani taires fran ais Toutefois il ne s agit pas ici d adopter une posture radicale que l on rencontre par exemple dans la litt rature professionnelle 3 4 Les jeunes de la g n ration Y semblent plus simples manager que pr vu 5 Des st r otypes se sont peu peu form s sur la g n ration Y g n ration rev che l autorit contes tatrice exigeante voulant tout et tout de suite mais aussi g n ration interconnect e innovante et flexible Elle s oppose ainsi une g n ration plus nombreuse les baby boomers Mais qu entend on par g n ration L encyclop die Hachette consid re qu il s agit d un espace de temps compris entre deu
13. haracteristics of generation Y Their characteristics are coherent compared to the literature The difficulties lie at the organizational level Organi zations are struggling to integrate young people and take advantage of their potential Three cases could happen the denial to change the adaptation between young people and the organization the creation of a relational organization adapted to their needs Conclusion Several items have been shown to alarm young people who appear rebellious to authority and can rapidly change their careers or companies If this future appears exaggerated generation Y might be able to transform management and organizations in health because of expectations that are different than those of previous generations If the generation Y is not the main cause it could be the release about it Prat Organ Soins 2012 43 1 25 33 Keywords Generational management hospital admin istration organizational culture generation Y hospital health and social systems France Adresse pour correspondance Bertrand Pauget Professeur de management l European Business School EBS 37 boulevard Murat F 75016 Paris E mail bertrandpauget ebs paris com Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 29 L arriv e de la g n ration Y quelles cons quences manag riales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales fran aises INTRODUCTION On d crit traditionn
14. ires fran aises encore tr s bureaucratiques sont amen es voluer de plusieurs fa ons e Le management de proximit devrait tre revaloris Le manager est celui qui challenge ses quipes en les cadrant celui qui ma trise les changements de codes relationnels celui qui d place les routines etc e Les ressources humaines devraient porter une atten tion particuli re la trajectoire des individus dans les organisations Il semble d sormais plus difficile de raisonner en termes de statut ou de m tier alors que la g n ration Y r clame plus d individualisation dans sa prise en charge e Les organisations devraient tre plus transversales Or il n existe que peu d outils capables de comprendre et d int grer ces nouvelles innovations de type rela tionnel Il faut inventer et investir sur des outils per mettant de prendre en compte la valeur individuelle et collective relationnelle des salari s l organisation Cela sera t il adopt partout Nous pensons que non en raison de la sp cificit de certaines organisations du type du CHU ou de la difficult de certaines organisations int grer ces changements Si la g n ration Y ne constituera pas la cause premi re de ces changements elle devrait en tre le d clencheur R F RENCES 1 Grenier C Apprentissage de la coordination entre acteurs professionnels le cas d un r seau de sant Revue G rer et Comprendre 2006 83 25 35 2
15. it pour les g n rations pas s es les autres adoptent une posture r solument rela tionnelle Nous constatons que les probl mes sur le terrain manent d un probl me plus global de fonction nement des organisations qui peinent int grer les jeunes L apport de cet article consiste questionner l impact manag rial et organisationnel d l arriv e des jeunes dans les organisations sociosanitaires 1 De quoi parle t on lorsque l on voque la notion de g n ration a Notion de g n ration dans la litt rature Plut t que de pr f rer le terme de cohorte utilis en biologie et en m decine le XX si cle a vu l adop tion du terme g n ration pour d signer la s dimen tation d une tranche d ge autour d v nements jug s fondateurs et la symbolique puissante mai 68 crou lement du mur de Berlin en 1989 attentats du 11 sep tembre 2001 etc Cr au XIX si cle par Auguste Comte le terme de g n ration r appara t dans les ann es 1920 8 puis dans les ann es 1930 o la crise conomique cons cutive l effondrement des cours Wall Street pose le probl me de l int gration des jeunes Ceux ci sont alors d crits dans une perspective fonctionnaliste ils font partie du cycle de la vie 9 Chaque g n ration se succ de pour former la destin e humaine Le terme de g n ration devient incontournable partir des ann es 1960 lorsque les jeune
16. l impact sur le management et l organisation Pour construire ce questionnaire nous avons repris les trois items fran ais sur la g n ration Y questionnement identitaire questionnement de l auto rit recherche de flexibilit Le premier item a t interrog sous l angle des relations avec le sup rieur hi rarchique et les coll gues le second pose la ques tion du rapport l autorit et des fonctions de contr le et de d cision traditionnelles du management le troi si me regroupe la fois le besoin de flexibilit person nel horaire salaire etc et organisationnel par les outils technologiques les circuits d informations le travail en quipe etc Nous avons contact les personnes r pondantes dans le cadre d une formation sanitaire et sociale Nos interlo cuteurs taient principalement des directeurs ou direc teurs adjoints de maisons de retraite des cadres de sant l h pital et des responsables d associations sani taires et sociales accompagnement de malades de per sonnes handicap es etc Ceci nous a conduits administrer au cours du mois d avril 2011 des ques tionnaires qualitatifs et exploratoires Nous avons aussi fait par la suite une restitution des r sultats des ques tionnaires nos r pondants pour v rifier la pertinence de nos analyses Nous avons fait en sorte que les per sonnes deviennent des informateurs au sens ethnogra phique 25 c est dire
17. lus critiques Apr s v rification il est apparu que le fait de se renseigner sur la g n ration Y tait une cons quence de leurs difficult s rencontr es sur le terrain Sur ces quinze personnes quatorze avaient des fonc tions d encadrement dans le secteur sanitaire et social fran ais et ont eu manager la g n ration Y Ce sont elles qui ont servi de base nos r sultats Leur ge correspond la pyramide des ges fran aise la suite de ce questionnaire nous avons labor nos premiers r sultats et nous sommes revenus sur le terrain pour les pr senter Nous avons ensuite compl t notre questionnaire par des donn es secondaires sur les organi sations auxquelles appartiennent les acteurs r pondants R SULTATS ET G N RALISATION Parmi l chantillon s lectionn les trois items que nous avions retenus sont v rifi s savoir la flexibilit le positionnement le travail en quipe semblent poser probl me 1 Observations quant aux caract ristiques attribu es la g n ration Y Selon la majorit des r pondants les Y ont bien les caract ristiques suivantes ils investissent dans leur vie priv e parfois au d triment de leur vie professionnelle ils sont plus flexibles y compris en terme de pr sence ils respectent moins que par le pass l autorit tradi tionnelle Il s agit d observations concordantes avec la litt rature tableau I 28 Pratiques et Organisation des Soins volu
18. me 43 n 1 janvier mars 2012 Pauget B et al Tableau I R capitulatif des caract ristiques de la g n ration Y observ es ou non sur le terrain 2011 Caract ristiques de la g n ration Y D apr s la litt rature Observation sur notre terrain d tude La vie priv e est consid r e comme plus importante que la vie professionnelle Forte demande en terme de flexibilit Horaires flexibles dans les conditions de travail rationnelles 27 Non respect de la hi rarchie Cette caract ristique est souvent soulign e dans la litt rature 26 Absences possibles sans explications Contestation de l autorit traditionnelle 28 Caract ristique v rifi e L investissement au travail est moins important le temps libre et de loisirs beaucoup plus importants r pondant 4 Caract ristique v rifi e Ils sont s rs d eux supportent mal les contraintes horaires r pondant 6 Ou encore le fait qu ils soient attir s par les aspects attractifs cong s peu de ch mage Caract ristique v rifi e Les rapports hi rarchiques sont compliqu s r pondant 2 Tableau II La r action des managers et de l organisation face la g n ration Y 2011 Caract ristiques de la g n ration Y D apr s la litt rature Observation sur notre terrain d tude Rev che l autorit La g n ration Y est inno
19. ment tr s segment e on est sp cialiste d une discipline et recrut ce titre De ce fait l or ganisation reste par essence bureaucratique En cons quence le respect des r gles des horaires etc m me rendus plus contraignants pourrait donc moins poser de probl mes car cela devrait tre v cu comme un mal n cessaire y compris par les membres de la 30 Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 Pauget B et al Tableau II Synth se sur la g n ralisation de l tude 2011 Caract ristiques de la g n ration Y et impact attendu sur les organisations sociosanitaires Organisations traditionnelles s adaptant peu aux changements Organisations structur es autour de projets exemple la recherche Organisations relationnelles La vie priv e est consid r e comme plus importante que la vie professionnelle Forte demande en mati re de flexibilit dans les conditions de travail Non respect de la hi rarchie Non respect de l organisation Raidissement de l organisation pour obliger les nouvelles g n rations adh rer aux r gles Accroissement du contr le L autorit est contest e Apparition de ph nom nes de d couragement ou encore de mal tre y compris au niveau organisationnel L organisation est d consid r e et pilot e par des proc dures pour pallier le manque d investissement Caract ristique compatible si elle s
20. n ration Y lorsque c est effectivement le cas 2 G n ralisation sur le management et le design des organisations tableau II Une premi re g n ralisation li e au management semble congruente avec la litt rature internationale La g n ration Y souhaite davantage un management de proximit qui ait du sens 34 et davantage de flexibilit 35 Les baby boomers sont moiti moins que la g n ration Y r clamer un leadership participatif 36 voire du mentorat 37 Mais ce management est consommateur en temps et ce au d triment du soin comme nous le disent certains de nos r pondants Adopter une telle posture n est elle pas un luxe alors que les organisations sociosanitaires doivent faire face des pressions budg taires constantes et durables La r ponse est n gative moyen terme selon nous Comment recruter des jeunes de la g n ration Y Que co te leur remplacement s ils quittent l organisation Voil les questions auxquelles les organisations socio sanitaires devront bient t r pondre car certains m tiers infirmi res etc connaissent d importantes p nuries de personnel Dit autrement les professionnels de sant auront le choix de quitter leur organisation si celle ci leur appara t ne pas r pondre leurs attentes 38 Adopter un tel questionnement aura pour cons quence de changer la mani re dont se pratiquent les ressources humaines dans les organisations sociosanitaires fran ai
21. ncept d horaires et de contraintes doit terme tre am nag des situations bien plus diff renci es que par le pass On peut s attendre ce que la g n ration Y s adapte plus facilement Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 27 L arriv e de la g n ration Y quelles cons quences manag riales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales fran aises En prenant acte de ces caract ristiques nous cherchons savoir si ces caract ristiques de la g n ration Y se v rifient plus g n ralement comprendre la nature de l impact manag rial et organisationnel de la g n ration Y sur les organisations sociales et sanitaires fran aises M THODES L id e de cette recherche est issue du terrain Ce sont les coles d infirmi res trois au total qui ont contact l un des chercheurs pour organiser des conf rences autour de la g n ration Y et de son impact sur l orga nisation Les personnes en place disaient avoir affaire une g n ration tr s diff rente d l ves infirmi res avec lesquelles elles avaient du mal composer Nous avons cherch v rifier ce ressenti Nous avons construit un questionnaire b ti en trois temps Dans un premier temps nous avons cherch faire la part entre les st r otypes sur la g n ration Y et les perceptions des personnes travaillant avec elle Nous avons cherch en mesurer
22. pe de manager reste dans une posture traditionnelle en se centrant sur le rappel et l incorporation des r gles il faut des rap pels constants des objectifs pr cis avec un bon suivi sinon il peut y avoir du rel chement r pondant 5 La g n ration Y serait elle donc une g n ration qui serait juste int grer et dont il faudrait juste prendre la mesure Pas seulement Car la g n ration Y semble poser des probl mes sp cifiques aux managers comme en t moigne trois de nos r pondants L accompagnement des collaborateurs est plus important que par le pass r pondant 1 Il faut plus de contr le des actions plus de r u nions plus d coute r pondant 8 Il faut plus de conciliation concernant le travail effectuer lors de la tranche horaire r pondant 10 Nous constatons l apparition d un second type de manager qui essaye de s adapter au besoin d coute et de personnalisation de la g n ration Y La g n ration Y a besoin de cadrage mais diff rent de celui bas sur une simple forme d autorit hi rarchique Ceci ne constitue pas une exception fran aise mais une tendance de fond au niveau international 29 Ce type de manager est aussi celui qui est le plus enthousiaste quant aux potentialit s de cette g n ra tion La g n ration Y s impose d elle m me par l en thousiasme dans la d fense de sa profession mais aussi pour la d poussi rer
23. premi re g n ration totale ment interconnect e 20 Elle n est plus une g n ra tion de l image mais de l ordinateur et de l lectronique tous supports confondus Cette g n ration prend pour acquis la chute du mur de Berlin Pour elle le monde est relatif et instable il n a pas de fronti res et cette g n ration a d j beaucoup voyag 21 Dans le m me temps l individualisme pouss son paroxysme a amen de nouvelles consid rations de la place de Homme dans lunivers int r t marqu pour le d veloppement durable respect de toutes les cultures retour du religieux mais un religieux bricol au gr des exp riences personnelles etc 22 Cette g n ration approfondit tous les traits de ses devan ci res elle d fie volontiers l autorit elle a t habi tu e plus que les soixante huitards changer les codes et les habitudes c Impact de la g n ration Y sur le management d apr s la litt rature Rares sont les articles de recherche avoir travaill l impact de la g n ration Y sur le management 23 Trois items la recherche identitaire et de liens avec les autres le questionnement de l autorit et la flexibilit des organisations semblent merger au regard du contexte fran ais que nous d taillons ci dessous 24 e La g n ration des baby boomers a grandi dans un monde peupl de deux milliards et demi d tre humains Nous sommes en 2010 plus de six milliards h
24. r pondant 6 En revanche tous nos interlocuteurs constatent un manque de suivi de l organisation face ces initiatives Les bonnes id es donn es par les Y sont abandonn es faute de suivi car il y a un freinage de l initiative de Y et en particulier sur l informatique l inverse Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 29 L arriv e de la g n ration Y quelles cons quences manag riales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales fran aises l utilisation des nouvelles technologies de l information et de la communication s av re parfois probl matique l une des personnes interrog es ressentait une g ne face un de ses subordonn s qui devenait ami avec un patient sous le r seau social Facebook Au total le probl me li au questionnement de l auto rit oblige les managers se positionner Ils sont toute fois plus pond r s par rapport ce que l on trouve dans la revue de la litt rature o la g n ration Y est d crite moins attach e au m tier 30 ou l organisation Il semble au contraire qu il y ait sur notre terrain une una nimit interg n rationnelle autour de l investissement dans les organisations sociosanitaires Ceci peut laisser penser que le management doit vo luer mais que c est autour du fonctionnement des orga nisations que se situent les difficult s int grer les jeunes de la g
25. s n s apr s la Seconde Guerre mondiale plus nombreux que leurs a n s se retrouvent moins encadr s que par le pass G n ration plus individualiste que ceux n s avant guerre les baby boomers expriment parfois violem ment leurs souhaits aspirations etc 10 26 Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 Pauget B et al b Caract ristiques des diff rentes g n rations La g n ration Y est un ph nom ne tr s tudi notam ment dans la litt rature professionnelle Une recherche dans les bases bibliographiques d EBSCO montre que plus de cent r f rences s attachent comprendre la g n ration et ses cons quences sur l organisation Rien que la Harvard Business Review a consacr dix articles au cours de l ann e 2008 2009 ces sujets Cet engouement n est pas nouveau puisqu l arriv e sur le march du travail de la g n ration X un nombre impor tant d articles sur le sujet avait t crits 11 13 Il y a trois g n rations actuellement au travail 14 15 les baby boomers g n ration n e entre 1945 et 1964 la g n ration X g n ration n e entre1965 et 1977 la g n ration Y g n ration n e entre 1978 et 1995 e Les baby boomers naissent apr s la Seconde Guerre mondiale Num riquement bien plus nombreux que la g n ration pr c dente la g n ration dite silen cieuse les jeunes des ann es soixante et du d but
26. ses cela suppose de raisonner moins en terme de statuts qu en terme de trajectoires individualis es et centr es autour de leurs comp tences 39 Une deuxi me g n ralisation est de nature organisa tionnelle La g n ration Y pousse cr er des organisa tions plus transversales Or sur ce point les tudes sur l impact de la g n ration Y sont rares Rappelons que les organisations se sont b ties sur une vision de bureaucratie professionnelle et non pas de mani re adhocratique c est dire flexible 40 Qu est ce qui emp che d aller vers des organisations plus flexibles alors que les nouvelles g n rations le r clament Tout d abord l inertie des managers m mes 41 Ensuite cela est sans doute d au fait qu il n existe que peu d outils capables de comprendre et d int grer ces nouvelles innovations de type relationnel 42 Pourquoi Sans doute car il faut changer de paradigme manag rial et admettre que l investissement dans les quipes est aussi cr ateur de valeur que l investisse ment dans le soin Cette tendance relationnelle s impo sera t elle partout Cela n est pas certain Car on pourrait partir du postulat inverse savoir comment interpr ter le fait que pour une organisation sur deux la g n ration Y ne pose pas de probl me En extrapolant les difficult s de fonctionnement provo qu es par l arriv e des personnes de la g n ration Y on pourrait assister
27. tant simples La bureaucratie repr sente la forme organisationnelle privil gi e pour les activit s de production en grande s rie qui sont reproductibles Par extension le terme bureaucratique d signe dans cet article ce mode d organisation Il n est pas utilis dans un sens p joratif mais descriptif Le terme de bureaucratie est oppos celui d adhocratie forme d organisation moins parcellis e et bas e sur la volont des individus s engager dans une t che identification l entreprise et croyance en une mission de service public pour la premi re jeunes tourn s vers le projet et moins vers l entreprise centr s sur la satis faction et la r tribution imm diate mais des individus constituant dans le m me temps une g n ration inno vante et ouverte l alt rit Ceci a des cons quences sur le management Notre d marche inductive consiste en une s rie de questionnaires et d entretiens 6 7 Nous avons cher ch comprendre si les effets de la g n ration Y sur le management se v rifiaient et quels taient les attitudes des managers face cette situation Nous constatons que si l effet de la g n ration Y se v rifie dans toutes les organisations elle a provoqu des difficult s notam ment dans le management Face cette situation les managers ont deux attitudes contrast es les uns se contentent souvent de socialiser les jeunes de la m me mani re qu ils l auraient fa
28. tils informatiques 50 Ce type d organisation accepte de consacrer une partie de ses ressources l aspect relationnel au d triment de son c ur de m tier le soin Au total nous synth tisons les caract ristiques de la g n ration Y avec leur impact organisationnel escompt tableau II CONCLUSION Nous avons men une recherche pour comprendre l im pact de la g n ration Y sur le secteur sociosanitaire fran ais Trois items ont t v rifi s le besoin de flexi bilit des attentes diff rentes en termes de relation principalement avec le management et un impact sur les organisations Ceci constitue une premi re tude que nous sommes en train d tendre afin de v rifier ces Pratiques et Organisation des Soins volume 43 n 1 janvier mars 2012 31 L arriv e de la g n ration Y quelles cons quences manag riales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales fran aises premiers r sultats Nous constatons globalement une coh rence des caract ristiques de la g n ration Y avec les r sultats internationaux Le conflit des g n rations n aura pas lieu mais il am nera des volutions majeures pour le management 51 et les organisations Citons parmi celles ci l adoption de nouvelles valeurs comme le bien tre l importance du relationnel comme partie int grante de la contribution des professionnels de sant l organisation Les organisations sociosanita
29. trois cas de figures e Le premier cas de figure est le d ni face aux demandes de changement en g n ral et de la g n ration Y en particulier ce qui conduit une augmentation du stress 43 L organisation demeure bureaucratique mesure que les jeunes arrivent massivement sur le march du travail Incapable de prendre la mesure des transformations en cours l organisation se raidit et le management adopte une extr me rigidit des r gles Pour ajouter de la flexibilit l organisation multiplie les gestions de projets 44 Mais croire qu il est pos sible de faire fonctionner les organisations sociosani taires uniquement sous forme de gestions de projet ou des processus pour satisfaire la g n ration Y revient esp rer que pr ner de mani re incantatoire une meilleure coop ration sans changer en profon deur la culture des organisations peut tre efficace On a ici un croulement possible de certaines organi sations qui devraient fonctionner a minima par l ins tauration de r gles 45 de plus en plus contraignantes voire piloter l organisation par des proc dures strictes e Le second cas de figure pourrait tre celui des centres hospitaliers universitaires CHU L les demandes de changements sont v cues comme moins impor tantes pour ses membres que le fait de participer une activit structurante la recherche Or m me si des quipes transversales se font jour l activit reste structurelle
30. uit cent millions d habitants La chose pourrait appara tre anecdotique si elle ne for ait la jeune g n ration se poser la question de sa place Qui suis je parmi ces presque sept milliards d autres La question de l alt rit et de la reconnaissance par des individus voire un syst me est d importance e Ce questionnement identitaire pousse questionner les rapports d autorit traditionnels Au fil des g n rations les diff rences ont cr Alors que les baby boomers d fiaient l autorit tablie cherchant leurs marques pour cr er une autre soci t la g n ration Y va consid rer comme acquis qu il est possible voire l gitime de contester l autorit Plus exactement le rapport l autorit change de nature e La g n ration Y n a pas de mal malgr son inexp rience se consid rer comme l gal des sup rieurs Seule la preuve par l exemple compte l autorit n est pas don n e elle s acquiert par l exemple donn et pour un temps donn La g n ration Y est int ress e par des trajectoires de vies diff rentes de la sienne Toute exp rience m me si elle n est pas forc ment li e son c ur de m tier est bonne prendre La g n ration Y m tisse de nouvelles id es et des pratiques en asso ciant des univers diff rents et apparemment contra dictoires La g n ration Y est aussi plus curieuse que ses devanci res elle cherche voire se disperse Le co
31. vante communication 32 Il y a un manque d investissement des jeunes dans l organisation La litt rature est volontiers normative insistant sur l coute et le dialogue 31 La g n ration est interconnect e et manie volontiers l innovation par les nouvelles technologies de l information et de la Ces id es viennent de la litt rature professionnelle principalement et parfois Caract ristique en partie v rifi e L coute et le dialogue ne sont qu une partie des activit s des managers Il y a aussi le rappel des r gles Caract ristique v rifi e Les managers en reconnaissent le potentiel mais limit par les pesanteurs de l organisation et les limites Cette caract ristique est infond e d apr s nos donn es relay es dans les recherches acad miques 33 L analyse des donn es fait ressortir que la difficult principale est la contestation du management Sur les quatorze personnes qui constituent le c ur de notre chantillon 8 ont le sentiment que l autorit est ques tionn e Pour 11 sur 14 le monde de contr le est diff rent de ce quoi ils avaient affaire par le pass tableau IT Deux profils de managers mergent face ces difficul t s Le premier se concentre surtout sur le rappel des r gles il y a un rappel des r gles de travail impor tant effectuer d clare ainsi le r pondant 14 S il a des difficult s g rer la g n ration Y ce ty
32. x degr s de filia tion environ 30 ans la g n ration ne proc de pas de donn es biologiques mais bien de processus socio logiques Une g n ration se d finit par des habitudes des idoles ou encore des actes fondateurs par exemple mai 68 distincts de ses pr d cesseurs On trouve donc de par la nature m me des g n rations des contrastes et des oppositions jeunes vieux modernistes conformistes etc qui permettent chaque g n ration de se situer Pourtant bien des gards la rencontre entre la g n ration des baby boomers et la g n ration Y semble provoquer des difficult s se situant au del de la traditionnelle querelle entre g n rations Les valeurs que chacune de ces g n rations associe la notion de travail semblent loign es culture du devoir 1 La bureaucratie professionnelle d signe une forme d organisation dont les activit s sont parcellis es et hi rarchis es Dans le premier tiers du XX si cle elle tait consid r e comme un progr s par rapport aux formes d organisations ant rieures dans la mesure o les r gles apparaissaient explicites pour tous ses membres ce qui vitait un pouvoir arbitraire Cette forme organisationnelle s est r pandue avec l av nement du fordisme Elle est aujourd hui fortement contest e Il lui est reproch une trop grande rigidit dans les prises de d cisions voire un exc s de r gles propres compliquer des activit s jug es pour
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