La définition d`une stratégie pertinente ne suffit pas à assurer le
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1. Le BSC permet donc aux managers de capitaliser sur les enseignements des actions men es en suivant et en ajustant l ex cution de la strat gie et le cas ch ant d en modifier les postulats La m thode 5 steps assure galement un apprentissage strat gique dans deux dimensions En premier lieu comme le BSC si les r sultats op rationnels ne concordent pas avec l valuation donn e par les roadmaps il faut envisager de revoir les roadmaps et leur pertinence ou bien les ambitions strat giques En second lieu la m thode fournit un cadre formel pour le dialogue sur la performance au sein de l organisation La roadmap est un moyen simple et compr hensible par tous pour mesurer en permanence son avancement vers l objectif C est chaque responsable op rationnel d une roadmap qui indique lui m me son niveau d avancement en pr cisant les livrables fournis et les exigences remplies Ainsi la mesure de l avancement de la t che est elle la m me partout et pour tous La roadmap permet d appr cier l avancement de chaque entit et par cons quent de toute l organisation dans l ex cution de ces plans Les difficult s rencontr es par une majorit d unit s op rationnelles sont donc facilement d tect es et peuvent tre corrig es En se concentrant essentiellement sur le suivi des exigences et des livrables afin d identifier le plus pr cis ment possible les difficult s du terrain la Direction g n rale p2. s clairement dans leurs diff rentes publications que le BSC serait d voy s il ne servait que de syst me de mesure de la performance il doit tre un outil de management De m me les concepteurs de 5 Steps pr cisent ils que les roadmaps et leurs l ments constituants sont con us dans une optique ouverte malgr le caract re tr s formalis du dispositif En particulier une fonction feedback est pr vue et plus g n ralement les roadmaps sont faites pour voluer au fur et mesure que les entit s atteignent les niveaux 5 Dans aucune des d marches la conception du dispositif et son utilisation ex cution ne sont donc enti rement s par s M me si on est loin d un processus de co conception la logique g n rale n est pas enti rement top down Le probl me est alors de savoir si les b n fices attendus pour chacune des deux m thodes sont obtenus automatiquement m caniquement lorsque les utilisateurs les appliquent poursuivent les objectifs mesurent et valuent leur performance suivent les tapes des roadmaps sans avoir besoin d tre conscients de la strat gie qu ils contribuent d ployer ou si au contraire une bonne conscience de la strat gie et des performances globales attendues est n cessaire pour une utilisation vertueuse avertie vigilante des dispositifs A cet gard Kaplan et Norton sont tr s clairs sur le fait que les 4 axes et les indicateurs associ s sont des points de rep r
3. sur leur entit Ils ont conscience de leur contribution aux objectifs g n raux gr ce la d clinaison du BSC en objectifs locaux op rationnels La structure syst matique en quatre axes fournit une vision homog ne de la strat gie tous les acteurs de l entreprise les objectifs sont syst matiquement class s dans les quatre axes avec des liens de cause effet Dans la m thode 5 steps la Direction g n rale diffuse la vision des priorit s de la strat gie par le choix des diff rentes roadmaps d ploy es aupr s des directions des entit s op rationnelles Les th mes de la m thode 5 steps jouent un r le comparable aux axes du BSC ils offrent la Direction G n rale un cadre homog ne et souple pour classer les leviers d actions de toutes les roadmaps Une logique de pilotage strat gico op rationnelle Ces deux m thodes s inscrivent dans la m me logique de pilotage strat gico op rationnelle Lorino 2003 Il s agit en effet de partir des objectifs strat giques pour aboutir des objectifs op rationnels locaux par le biais de la recherche des causes de la performance Dans le cas de 5 steps les causes de la performance sont les leviers d action qui se situent dans la dimension verticale de la roadmap Ces leviers d action sont les facteurs ayant une influence sur l objectif strat gique vis par la roadmap et sur lesquels on a d cid d agir Dans le BSC le d ploiement de la strat g
4. Convention Series n 57 American Management Association New York Cauvin E et Bescos P L 2005 Les d terminants du choix des indicateurs dans les tableaux de bord des entreprises fran aises une tude empirique Finance Contr le Strat gie Vol 8 N 1 David A 1998 Outils de gestion et pilotage du changement Revue Fran aise de Gestion septembre octobre David A 2001 Model implementation European Journal of Operational Research 134 pp 459 480 David A et Hatchuel A 2007 From actionnable knowledge to universal theory in management research in Handbook of Collaborative Research SAGE D ry R Landry M Banville C Oral M 1993 Revisiting the issue of model validation in OR an epistemological view European Journal of Operational Research 66 p 168 183 Drucker P 1957 La pratique de la direction des entreprises Editions d Organisation Gorsolkhi D 2006 sous la direction de La fabrique de la strat gie Une perspective multidimensionnelle Vuibert collection Vital Roux Fall I 2008a La capacit comme objet de gestion gen se mode d emploi et enjeux a travers une exp rience pionni re de mise en gestion syst matique des capacit s organi sationnelles ACFAS Fall I 2008b Approche gestionnaire de la capacit organisationnelle et pilotage du progr s Apports d un dispositif pionnier de gestion des capacit s organisationnelles dans une
5. de la strat gie Ces deux syst mes de pilotage d coulent de la strat gie L laboration et la mise en uvre de ces outils reposent sur un processus d terministe et formalis Le BSC et la roadmap sont labor s et d ploy s partir d une strat gie d finie a priori par la direction de mani re traduire le plus fid lement cette strat gie Mais le p rim tre d application de ces outils diff re En effet le BSC traduit la strat gie globale d une unit op rationnelle Ainsi chaque unit op rationnelle dispose de son propre BSC qui traduit sa strat gie particuli re Un BSC global peut cependant tre mis en uvre mais celui ci n a pas pour r le de d finir la strat gie d ensemble mais plut t de la rendre coh rente op rationnelle et de favoriser un consensus autour de ses orientations notamment les valeurs communes de l organisation et les actions men es au niveau du groupe afin de cr er des synergies La roadmap est d finie pour r pondre un objectif strat gique puis d ploy e par toutes les unit s op rationnelles concern es par la probl matique Pour conna tre l ensemble des objectifs strat giques d une unit op rationnelle avec la m thode 5 steps il faut s int resser au portefeuille de roadmaps qu elle g re Contrairement au BSC toutes les unit s op rationnelles de l organisation sont donc soumises aux m mes objectifs strat giques dans la mesure o l objectif leur est
6. des capacit s organisationnelles XII me Conf rence de l Association Internationale de Management Strat gique Waring S P 1991 Taylorism transformed Scientific management theory since 1945 The University of North Carolina Press
7. entreprise mondialis e Th se de doctorat Ecole des Mines de Paris Hamel G et Prahalad C K 1994 Competing For The Future Harvard Business School Press Boston Massachusetts Hargrove E C 1975 The missing link The story of implementation process The Urban Institute Washington D C Hatchuel A 1994 Apprentissages collectifs et activit de conception Revue Fran aise de Gestion Hatchuel A 1995 Coordination and control International Encyclopedia of Business and Management Thomson Business Press 1996 p 762 770 Hatchuel A et Weil B 1995 Experts in Organizations Walter de Gruyer version fran aise originale L expert et le syst me Economica 1992 Kaplan R Norton D 1992 The balanced scorecard measures that drive performance Harvard Business Review janvier f vrier Kaplan R Norton D 1996 Linking the Balanced Scorecard to strategy California Management Review 39 1 Kaplan R Norton D 2001 Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management part I amp II Accounting Horizons Mars Kaplan R Norton D 2003 Le tableau de bord prospectif Editions d Organisation nouvelle pr sentation Landry M Banville C Oral M 1996 Model legitimisation in Operations Research European Journal of Operational Research 92 p 443 457 Lemasson P Weil B et Hatchuel A 2006 Les processus d innovation
8. et exigences qui sont r dig es sous forme de r sultat attendu Mais toutes les entit s de l organisation doivent atteindre les m mes objectifs d une mani re similaire La m thode 5 steps s inscrit donc dans l id e que la performance et la capacit de l organisation d velopper un avantage concurrentiel repose sur sa capacit transf rer en interne les meilleurs pratiques La d finition et la comparaison du BSC et de 5 steps ont permis de mettre en avant les caract ristiques de ces deux m thodes qui en font des v ritables outils de pilotage de management des organisations Mais ces deux m thodes peuvent tre mal utilis es et ne pas remplir alors leur r le de m thode de management On peut consid rer qu elles sont expos es des risques sym triques Le BSC peut se r duire un syst me de mesures et non tre d velopp comme syst me de management La m thode 5 steps centr e sur la d finition de roadmaps peut tre utilis comme un outil de rationalisation des comportements autour de la d finition de bonnes pratiques g n riques sans lien clair avec la strat gie de l entreprise Quelle gestion des capacit s organisationnelles La m thode 5 steps est aujourd hui consid r e comme une d marche qui assure le d ploiement et le d veloppement des capacit s organisationnelles sur l ensemble de l organisation Fall 2008a et b Rauffet et al 2009 La comparaison pr c dente a mis en av
9. levier particulier et chaque niveau correspond un degr de ma trise sup rieur au pr c dent Ces leviers d actions sont les composantes cl s sur lesquels les op rationnels doivent focaliser leur attention pour parvenir vers l excellence op rationnelle Les leviers d action sont regroup s en th mes qui correspondent des domaines transversaux d actions et de management La roadmap g re ainsi les multiples facettes d un plan hommes techniques finances qualit Au croisement de ces deux axes se situent les exigences Celles ci r sument les actions que doivent mener les op rationnels pour atteindre un niveau de performance donn sur un levier d action pr cis Ces exigences sont d taill es par une liste de livrables qu il convient de fournir afin de r pondre aux exigences Un livrable est un r sultat concret que l op rationnel doit r aliser Les livrables servent donc rendre les exigences op rationnelles Son libell contrairement celui de l exigence doit tre pr cis Un livrable d crit un r sultat attendu mais pas la mani re d taill e de l obtenir En partant des documents d aide les op rationnels vont mettre en uvre leurs propres id es et leurs fa ons de faire pour fournir le livrable Ces livrables peuvent tre de plusieurs natures une assertion un document un lien vers une autre roadmap ou encore un indicateur Ces indicateurs sont soit des indicateurs d avancement qui permet
10. non financiers le BSC traduit la strat gie en un ensemble de mesures qui d finissent la fois les objectifs strat giques long terme et les m canismes permettant de les atteindre Le BSC doit donc contenir la fois des mesures de r sultats mesures a posteriori qui annoncent les objectifs strat giques et illustrent les effets des efforts court terme et des d terminants de la performance indicateurs avanc s qui d finissent pour les acteurs les moyens d atteindre les objectifs Les premiers sont des mesures g n riques utilis es par un grand nombre d entreprises tandis que les seconds sont sp cifiques chaque entreprise Les deux types d indicateurs doivent tre associ s ils permettent de s assurer d une part que la strat gie se met en uvre correctement et d autre part que cette am lioration de la performance op rationnelle se traduit par une am lioration de la performance financi re La m thode 5 steps La m thode 5 steps est une m thode de pilotage qui vise selon ses concepteurs l alignement de l excellence op rationnelle sur les priorit s strat giques Cette m thode a t con ue en 2004 par la soci t MNM Consulting en partenariat avec Valeo groupe international dans le secteur de l quipement automobile La performance de Valeo repose sur un quilibre entre l autonomie et la standardisation Les entit s op rationnelles sont autonomes pour mettre en uvre la strat gie du group
11. pas un bon pilotage de la strat gie Il est n cessaire de les compl ter par des indicateurs non financiers d terminants de la performance future A nsi en 1992 sur la base d tudes empiriques Kaplan et Norton formalisent le BSC qui mesure la performance de l entreprise selon quatre axes quilibr s l axe financier l axe clients l axe processus internes et l axe apprentissage organisationnel Kaplan et Norton 1992 Depuis leur premier article cet outil a volu con u l origine comme un ensemble de mesures donnant aux dirigeants une vision synth tique Monomakhoff dirige le cabinet MNM Consulting Blanc est le DSI du Groupe Valeo de la performance actuelle et future il s est enrichi pour devenir un v ritable outil de management strat gique Kaplan et Norton 2001 On peut donc d finir le BSC comme un outil qui permet de traduire la mission et la strat gie de l entreprise en un ensemble d indicateurs de la performance qui constituent la base d un syst me de pilotage de la strat gie Kaplan et Norton 2003 Le BSC traduit une strat gie et une seule il est con u au niveau d une unit op rationnelle dont les activit s dans l id al couvrent une cha ne de valeur compl te de l innovation au service apr s vente Cette strat gie est traduite par le biais des quatre axes quilibr s Le premier axe l axe financier d finit la performance financ
12. strat giques de l organisation par le biais du d ploiement Une fois r dig e la roadmap g n rique va tre d ploy e dans les unit s op rationnelles concern es par le plan d action strat gique A nsi les objectifs moyens et m thodes d finis par le sommet hi rarchique dans la roadmap sont connus et respect s par les niveaux op rationnels Les op rationnels apr s avoir pris connaissance de la roadmap fixent les dates d atteinte des niveaux de la roadmap La planification op rationnelle est le premier contact entre la roadmap et la r alit du terrain L analyse des premiers r sultats permettra de confronter le management sur l atteinte des objectifs finaux L apprentissage strat gique Enfin ces deux m thodes favorisent la capitalisation du le retour d exp riences et prennent en compte les enseignements du terrain de nature enrichir la r flexion strat gique Le BSC va permettre un apprentissage strat gique par le biais des retours d exp rience partir des r sultats obtenus pour chaque mesure de r sultat et d terminant de la performance Les dirigeants peuvent tester les hypoth ses sur lesquelles repose la strat gie et l adapter au fur et mesure qu ils constatent les effets de sa mise en uvre et de son efficacit Ainsi ils peuvent s assurer que les hypoth ses et les principes qui guident l action sont conformes aux r sultats et adapt s aux observations et l exp rience
13. unit op rationnelle Les relations de cause effet permettent galement de v rifier l efficacit de ces capacit s sur la performance Le BSC offre donc une vision g n rique de l ensemble capacit s organisationnelles n cessaires la r alisation d objectifs strat giques Cependant il ne pr cise pas leur d veloppement possible La capacit est un potentiel de performance Elle est li e l action qui la transforme en performance exprim e Le passage d un quatre axes repr sente pour Kaplan et Norton un r quilibrage fondamental Tout se passe comme si le BSC corrigeait un biais instrumental les managers ne g rent que ce qui est reconnu dans les crit res explicites de la performance et ne voient pas ou n gligent le reste Les trois nouveaux axes constituent une expansion de ce qui est int grable dans le processus strat gique qu il s agisse de la conception de la strat gie ou de son d ploiement Autrement dit le BSC rend concevables et actionnables des strat gies qui auraient t impossibles concevoir ou envisag es mais cart es avec les tableaux de bord classiques raisonnant uniquement sur la dimension financi re Le BSC conf re donc l entreprise qui le met en place et aux unit s qui l utilisent de nouvelles capacit s de d ploiement de la strat gie Ces nouvelles capacit s peuvent tre cr es l entreprise ne les poss dait pas ou tre la r v lation de capacit s l
14. veloppant ce qui avait d j t en partie conceptualis chez General Motors dans les ann es vingt Brown 1927 Waring 1991 David et Hatchuel 2007 D une mani re g n rale l invention et la diffusion de nouveaux mod les de management peuvent tre consid r s comme un changement radical dans la fa on dont les strat gies sont traduites en action et en amont dont les strat gies sont labor es fabriqu es Golsorkhi 2006 Les r volutions qui ont fait l histoire du management et de ses mod les de m me que les innovations manag riales qui ont pu pr tendre si elles taient adopt es changer les choses en profondeur interrogent les couplages conception mise en uvre Taylor 1911 Hatchuel 1994 strat gie structure Chandler 1962 structure outils Hatchuel et Weil 1995 Moisdon 1997 Les syst mes de pilotage doivent assurer le d ploiement de la strat gie dans l organisation Pour Lorino 2003 le pilotage est une boucle continue de deux fonctions piloter c est d ployer la strat gie en r gles d actions op rationnelles et capitaliser l exp rience acquise dans l action p 11 Depuis quelques ann es dans le champ de la strat gie dans la filiation des travaux de Penrose 1959 et du courant resource based view et relativement ind pendamment des travaux sur les comp tences fondamentales Hamel et Prahalad 1994 Leonard Barton 1995 certains auteurs s inscrivent dans une lo
15. ACFAS 2009 Colloque Management des Capacit s Organisationnelles Emilie Canet Allocataire de recherche Universit Paris Dauphine emilie canet mlab ens cachan fr Albert David Professeur Ecole Normale Sup rieure de Cachan albert david mlab ens cachan fr M Lab DRM ENS Cachan 61 av du pr sident Wilson 94235 CACHAN Cedex STRATEGIE EN ACTION ET CAPACITES ORGANISATIONNELLES UNE COMPARAISON ENTRE LE BALANCED SCORECARD ET LA METHODE 5 STEPS Des recherches r centes ont montr que la m thode 5 steps et ses roadmaps de management adressaient directement les capacit s organisationnelles L objectif de cet article est de nous concentrer sur la question suivante de quelle mani re des m thodes et outils qui semblent partager certains des l ments constituants de la m thode 5 steps adressent elles elles aussi les capacit s organisationnelles Nous partons pour cela d une comparaison entre les roadmaps de management m thode 5 steps de Blanc et Monomakhoff et le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton La d finition d une strat gie pertinente ne suffit pas assurer le succ s d une organisation Il faut v rifier qu elle est correctement mise en uvre et traduite en actions Plusieurs courants de la recherche en strat gie se sont depuis longtemps int ress s ces questions de mise en uvre D s les ann es soixante dix en recherche op rationnelle Ackoff 1979 David 2001 en planification
16. Herm s Science Publishing Lindblom C E 1959 The science of muddling through Public Administration Rev 19 2 pp 79 88 Lorino P 2003 M thodes et pratiques de la performance Editions d Organisation 3 me dition Mintzberg H 1980 Beyond implementation An analysis of the resistance to policy analysis Infor 18 pp 100 138 Mintzberg H 1994 The Rise and Fall of Strategic Planning Free Press and Prentice Hall International Moisdon J C 1997 Dir Du mode d existence des outils de gestion S li Arslan Penrose E T 1959 The Theory of Growth of the Firm John Wiley New York Pettigrew A M May 1972 Implementation control as a power resource Sociology 6 2 pp 187 204 Rauffet P Bernard A et Cunha C 2009 Le pilotage de l entreprise par les capacit s organisationnelles tude de l approche roadmapping et de la m thode 5 steps Journ e doctorante Journ e nationale du groupe de recherche mod lisation analyse et contr le des syst mes complexes Angers Mars St Amant G E 2003 D marche de d veloppement des capacit s organisationnelles Secr tariat du Conseil du Tr sor du Qu bec St Amant G E et Renard L 2003 Capacit capacit organisationnelle et capacit dynamique une proposition de d finitions Les cahiers du Management Technologique 13 1 St Amant G E et Renard L 2004 Proposition d un mod le de gestion du d veloppement
17. an et Norton 1996 Ainsi le BSC offre aux employ s de l entreprise une vision coh rente et logique de la strat gie ils comprennent de quelle mani re les objectifs strat giques peuvent tre atteints Ces liens insistent donc sur le fait que plusieurs aspects organisationnels doivent tre pris en compte pour assurer la performance financi re Cette cha ne de relations de cause effet souligne galement que cette m thode est orient e vers les r sultats financiers L objectif ultime du BSC est l atteinte des objectifs financiers L axe financier est le fil conducteur de l ensemble du BSC les objectifs des trois autres axes sont d finis afin de r pondre au besoin de la performance financi re d termin e La grande nouveaut introduite par le BSC est la place reconnue l apprentissage organisationnel dans l atteinte des objectifs strat giques par son introduction dans le syst me de pilotage En effet l axe apprentissage organisationnel est per u comme le socle de la performance puisqu il d finit les capacit s n cessaires l entreprise pour am liorer ses processus internes satisfaire ses clients et in fine augmenter sa performance financi re La r alisation des objectifs des trois autres axes est donc conditionn e par la performance de l entreprise dans le domaine de l apprentissage Enfin il est important de pr ciser qu au del d un simple m lange d indicateurs financiers et
18. ant le fait que le BSC et 5 steps assurent de mani re proche le pilotage et la mise en uvre de la strat gie en remplissant des fonctions similaires La mise en avant des diff rences permet donc d alimenter des interrogations sur la place des capacit s organisationnelles dans le d ploiement de la strat gie et dans la performance mais aussi sur la gestion de ces capacit s organisationnelles Les capacit s organisationnelles sont d finies comme le d ploiement la combinaison et la coordination de ressources de comp tences et de connaissances travers diff rents flux de valeurs pour mettre en uvre les objectifs strat giques St Amant et Renard 2004 Les capacit s organisationnelles correspondent donc un savoir agir issu des leviers d action de l organisation combin s et coordonn s afin d atteindre un objectif d termin La mise en uvre de la strat gie n cessite le d veloppement des capacit s organisationnelles identifi es comme n cessaires pour atteindre les objectifs strat giques Celles ci font donc le lien entre la d finition des objectifs strat giques issus de la strat gie et les activit s op rationnelles Elles assurent ainsi le d ploiement de la strat gie en termes d action Il est cependant important de pr ciser certaines caract ristiques des capacit s organisationnelles qui participent une meilleure compr hension de ce concept Tout d abord la capacit organisationnelle p
19. applicable Il est galement important de noter que le passage de la strat gie sa formalisation dans les outils ne se fait pas de la m me mani re dans chaque m thode Le BSC traduit la strat gie par le biais des indicateurs et mesures class s en quatre axes et reli s par des relations de cause effet La Direction g n rale doit donc dans un premier temps traduire sa strat gie en objectifs financiers qui repr sentent les objectifs long terme de l unit op rationnelle A partir de ceux ci le formalisme du BSC incite une r flexion sur la mani re d atteindre ces objectifs et sur les actions strat giques prioritaires mettre en uvre dans ce but vis vis des clients des processus et de l apprentissage organisationnel La traduction de la strat gie se fait donc de mani re logique et progressive Au contraire dans la m thode 5 steps rien n est impos quant aux choix des plans d actions strat giques traduits par les roadmaps La m thode ne d taille pas le passage de la vision de la strat gie globale aux plans d actions strat giques Ainsi il est laiss aux r dacteurs le soin de faire le lien entre les diff rentes roadmaps d ploy es par une m me unit et il est pos en principe qu elles concourent la r alisation d une m me strat gie Au niveau de chaque unit comme au niveau de l organisation on dispose d un portefeuille de roadmaps d ploy es La mise en uvre de la m thode 5 step
20. atentes Dans ce dernier cas les acteurs avaient les capacit s de d ployer et m me de concevoir des strat gies plus vari es mais le syst me de mesure et de contr le de la performance ne le permettait pas La m thode 5 steps ne promet pas d embl e une expansion du m me type les diff rents th mes qui composent les roadmaps ne sont pas pr sent s comme un r quilibrage de situations dans lesquelles seuls certains th mes taient explicit s et retenus comme importants L expansion port e par 5 steps est d un autre ordre la m thode rend actionnables des intentions de progr s en regard d objectifs atteindre Elle rend les diff rentes entit s mises sous roadmap mieux capables d atteindre certaines performances Elle conf re donc elle aussi aux unit s concern es de nouvelles capacit s de d ploiement de la strat gie Concevoir les roadmaps dans 5 steps c est expliciter la strat gie faire le lien entre cette strat gie et les capacit s qu elle suppose dont faire la th orie de ce qu est une organisation performante en regard de l objectif de r alisation de cette strat gie puis laborer des chemins en cinq tapes pour parvenir cette organisation capable La vari t des termes de l action court terme moyen terme long terme est prise en compte la fois dans le rythme pr vu pour chaque roadmap et dans la nature de la roadmap selon qu elle est une roadmap strat gi
21. d ployer une strat gie et assure le lien entre les objectifs strat giques et les activit s Il aboutit d finir les capacit s organisationnelles n cessaires par ce m canisme Il est int ressant de d terminer o se situent ces capacit s dans la structure du BSC et de voir de quelle mani re elles permettent leur gestion L axe apprentissage organisationnel d finit la fa on dont on g re les infrastructures qui permettent d am liorer la performance de l organisation Autrement dit cet axe pr cise les comp tences connaissances et ressources indispensables l atteinte des objectifs strat giques des objectifs d finis par les axes financier et clients L axe processus interne met en avant les processus d velopper pour r aliser la strat gie processus qui mobilisent les infrastructures de l axe apprentissage organisationnel pour tre efficace On peut donc en d duire que les capacit s organisationnelles sont d finies ou plus exactement r v l es par le biais de ces deux axes Cependant la s paration infrastructures processus pose une difficult quant la perception pr cise de ces capacit s organisationnelles puisque le processus correspond la fois la mise en uvre d une capacit et son expression La structure globale de cet outil permet de faire le lien entre les diff rentes capacit s organisationnelles d velopper mais aussi avec la strat gie globale de l
22. dmaps Dans le cas du BSC seuls les objectifs d finis dans les axes processus internes et apprentissage organisationnel peuvent tre consid r s comme des objectifs op rationnels issus de la recherche des causes de la performance Le BSC de chaque unit op rationnelle est ensuite d ploy tous les niveaux de l organisation selon un processus descendant Ainsi le BSC et la strat gie sont traduits en objectifs locaux et en mesures sp cifiques qui orientent les actions personnelles En effet suite un programme de communication et de formation aux objectifs et indicateurs strat giques du BSC les salari s peuvent leur niveau les traduire en objectifs allant dans le sens de la strat gie globale Le BSC qui s appuie sur un mod le de performance identifiant les d terminants de la strat gie au plus haut niveau facilite cette traduction La cha ne de relations de cause effet peut guider le choix d objectifs et de mesures compatibles avec la strat gie pour les niveaux suivants Le mod le de performance refl t dans le BSC est le point de d part d un processus en cascade permettant de d cliner verticalement les mesures en objectifs op rationnels locaux Les deux m thodes assurent donc la traduction des objectifs strat giques en objectifs op rationnels L une des questions centrales est celle de la limite entre conception et utilisation ex cution pour chacune des m thodes Kaplan et Norton indiquent tr
23. e processus ou solution Utiliser une roadmap c est r aliser les progr s indiqu s et en m me temps confirmer ou infirmer la pertinence des tapes et des livrables associ s comme permettant et indiquant effectivement une augmentation de capacit Concevoir le BSC c est partir d une vision g n rique de la performance en 4 axes au lieu d un seul laborer un syst me de pilotage de l entreprise qui permette la mise en uvre effective de strat gies plus quilibr es et articulant mieux la vari t des crit res de performante et des diff rentes termes de l action La n cessit pour l entreprise d apprendre et de se d velopper en particulier gr ce au le ons que l on tire des r sultats de l action tels qu valu s sur le syst me d indicateurs est sp cifiquement prise en compte nous l avons dit par l axe 4 Learning and growth La dimension pilotage du progr s n est pas davantage explicit e alors qu elle constitue la philosophie sp cifique et l armature concr te de 5 steps Conclusion L analyse que nous avons propos e et qui s appuie sur les crits des concepteurs des m thodes et sur leurs exp riences au sein des entreprises pionni res partenaires d innovation manag riale permet de soulever un certain nombre de questions importantes sur la mani re de g rer les capacit s organisationnelles Alors que le BSC offre une vision globale et unifi e de la st
24. e mais doivent respecter un certain nombre de pratiques et de standards formalis s par la Direction du groupe Pour am liorer la visibilit et l efficacit de ces principes Valeo souhaitait d ployer un dispositif de progr s permettant de d crire de d ployer et d avoir une vision r aliste de la progression des sites sur les standards de l entreprise La m thode 5 steps normalise la mesure du progr s de O 5 standardise la formalisation les sujets strat giques sous forme de roadmap g n ralise le pilotage et le dialogue autour de la performance de l entreprise via le feedback et la gestion des diff rentes g n rations de roadmaps Au del de la formalisation de la strat gie en roadmaps la m thode s accompagne d une d marche compl te de management Les roadmaps sont utilis es pour g rer les enjeux strat giques essentiels de l organisation ainsi les managers les int grent dans leur pratique de management Elles sont utilis es par les op rationnels pour organiser le progr s r gulier de leur organisation et par les directions m tier pour enrichir les standards par la capitalisation des meilleures pratiques Les roadmaps de la m thode 5 steps sont donc un outil de management et non pas uniquement un moyen de rendre compte de l avancement des t ches Blanc et Monomakhoff 2008 La m thode 5 steps est fond e sur l utilisation de la roadmap pour d crire le progr s sur les sujets strat giques Trois types d
25. e qui irriguent l ensemble de l entreprise Dans le cas de 5 steps ce partage des repr sentations prend une forme diff rente moins vidente en premi re analyse Cela interroge directement la nature et les modalit s de l alignement strat gique ainsi que les apprentissages l uvre L alignement strat gique Ces deux m thodes qui assurent la mise en uvre de la strat gie concourent donc un alignement strat gique vertical c est dire la mise en coh rence des objectifs individuels avec ceux de l entreprise L alignement strat gique est un processus long et complexe qui peut toucher plusieurs milliers de personnes Pour ces deux m thodes une premi re phase de communication est essentielle pour favoriser cet alignement La diffusion de la strat gie aupr s des employ s permet la direction de partager son projet et sa strat gie Cette communication est un acte important D une part c est le moment o le management s engage officiellement sur la strat gie les objectifs et les moyens n cessaires la mise en uvre de la strat gie Ce r le de l outil est coh rent avec les conclusions de plusieurs recherches sur les outils et techniques de gestion qui distinguent les r les contraignant constraining et d apprentissage enabling D ry et al 1993 Landry et al 1996 ou encore le r le de conformation d une part et les trois r les de r v lation du fonctionnement organisatio
26. e roadmap sont formalis s Les roadmaps solution sont utilis es pour d ployer une solution technique ou un nouveau mode de travail ex d ploiement de la gestion de projet ou d un nouveau r glement Les roadmaps processus ont pour objectif de mettre sous contr le un processus pour l am liorer ex refonte des pratiques d achat ou mise en uvre d un service apr s vente Enfin les roadmaps strat gie permettent de mener un plan d action strat gique qui vise atteindre un objectif op rationnel 3 5 ans ex repositionnement sur un march ou passage d une organisation g ographique une organisation par lignes de produits On peut donc constater que le formalisme de la roadmap se pr te la description de plans d actions strat giques de diff rentes natures Cependant il convient d en limiter l usage aux enjeux essentiels de l organisation pour ne pas disperser les ressources La roadmap formalise un plan d action strat gique sous la forme d une matrice deux dimensions et qui liste les r sultats concrets attendus Elle d crit sur cinq niveaux d exigences le progr s vers l excellence La dimension horizontale est la dimension volution qui d finit les niveaux de performance et la dimension verticale liste les leviers d actions qui contribuent la r alisation du plan strat gique Chaque ligne indique la mani re d atteindre les niveaux successifs de performance pour un
27. ermet d atteindre les objectifs qui sont d finis a priori le r sultat doit donc tre conforme l intention initiale De plus la capacit organisationnelle est syst mique elle correspond une combinaison de ressources comp tences et connaissances mais elle n est pas d finie par cette combinaison Ainsi disposer des ressources et comp tences d finissant la capacit organisationnelle ne suffit pas assurer la mise en uvre efficace de la strat gie mais il est n cessaire de les organiser les coordonner et les int grer ensemble St Amant et Renard 2003 Enfin l tude des capacit s organisationnelles se fait ais ment par le biais de l analyse des processus La r alisation d un processus qui correspond la mise en uvre de comp tences connaissances et ressources pour atteindre un objectif fix l avance correspond donc la fois la mise en uvre d une capacit organisationnelle mais galement son expression L action tant le r v lateur de la capacit elle est donc indissociable du processus La roadmap 5 steps structure les ressources comp tences et connaissances en leviers d actions Chaque niveau d finit ensuite la combinaison de ces l ments un niveau de maturit ad quat afin d atteindre un objectif strat gique sp cifique Ainsi chaque niveau de la roadmap l organisation am liore le d ploiement la coordination et la combinaison des ces l ments c est dire
28. eut am liorer le contenu lancer des formations cibl es ou encore adapter les livrables Plus g n ralement la m thode 5 steps s inscrit dans une d marche d am lioration continue Les roadmaps peuvent et doivent toujours s am liorer et les acteurs de l organisation quelque soit leur niveau hi rarchique proposent des am liorations Ces propositions sont int gr s dans la roadmap soit en la modifiant soit en compl tant les livrables De plus en raison des progr s de l organisation ou des volutions des m thodes et des techniques un changement de g n ration c est dire un changement niveau d exigences et ou de pratiques de ces roadmaps est in vitable La m thode 5 sert donc de support l am lioration continue Cette capitalisation est fondamentale d une part pour garantir que les roadmaps pr sentent toujours l tat de l art dans tous les domaines fonctionnels et d autre part pour viter les pertes de savoir in vitables lors des mouvements de personnels Les deux m thodes favorisent donc l apprentissage strat gique cependant on peut constater que l analyse des causes d checs de la mise en uvre de la strat gie ne se fonde pas sur les m mes logiques Dans le cas du BSC la r flexion sur la strat gie est men e uniquement par la Direction g n rale qui cherche v rifier la pertinence des relations de cause effet d finies entre les objectifs et les mesures Ainsi si un indicate
29. gique de capacit d montrant que le d ploiement de la strat gie et donc l atteinte des objectifs strat giques de l organisation n cessite le d veloppement des capacit s organisationnelles un niveau de maturit ad quat Les capacit s organisationnelles se d finissent comme le d ploiement la combinaison et la coordination de ressources de comp tences et de connaissances travers diff rents flux de valeurs pour mettre en uvre les objectifs strat giques St Amant et Renard 2004 L approche par les capacit s organisationnelles a t test e sur plusieurs terrains notamment l administration lectronique au Qu bec Saint Amant 2003 Parall lement au d but des ann es quatre vingt dix des syst mes dits de gestion int gr e enterprise resource planning voyaient le jour dans une logique assez diff rente en premi re analyse de l int gration par les objectifs et l auto contr le par C est le nom complet que donne Drucker seule la premi re partie tant couramment utilis e aujourd hui alors que la dimension auto contr le est fondamentale Voir Waring 1991 David et Hatchuel 2007 exemple Ces outils de pilotage et de contr le pr tendent g rer l entreprise dans ses diff rents processus et fonctions SAP en est l exemple le plus souvent cit Au cours de ces m mes ann es quatre vingt dix Kaplan et Norton ont d velopp le tableau de bord quilibr ou p
30. i re attendue de la strat gie Les objectifs et les indicateurs sont donc choisis en fonction de la strat gie particuli re de l unit op rationnelle Mais le BSC ne se limite pas d finir les objectifs financiers puisqu il permet de pr ciser non seulement les param tres selon lesquels la performance long terme est valu e mais aussi les variables consid r es comme essentielles pour d finir et piloter les objectifs long terme Ainsi l axe financier sert il de fil conducteur aux objectifs et indicateurs des autres axes du BSC L axe clients permet d identifier les segments de march sur lesquels l entreprise souhaite se positionner car ces segments g n rent les chiffres d affaires n cessaires la r alisation des objectifs financiers Cet axe traduit donc la mission et la strat gie de l unit en objectifs pr cis sur les segments des march s cibl s Les indicateurs doivent permettre de cerner et d valuer explicitement l offre dont les caract ristiques les facteurs de diff renciation sont les d terminants de la performance L axe processus internes doit identifier les processus de l unit dans lesquels celle ci doit exceller pour atteindre la performance et les objectifs fix s dans les deux axes pr c dents Dans ce cadre le BSC ne se contente pas d am liorer les processus existants mais permet galement de mettre en lumi re des processus nouveaux Enfin l axe appren
31. ie en indicateurs et objectifs op rationnels se fait par le biais de la recherche des relations de cause effet entre les objectifs et les mesures des quatre axes Ces deux m thodes s appuient donc sur une vision multidimensionnelle de la performance en consid rant qu il est n cessaire de prendre en compte ces multiples facettes pour atteindre les objectifs strat giques Cependant on peut constater qu alors que les th mes qui structurent les leviers des actions des roadmaps sont d finis sp cifiquement par chaque organisation la structure du BSC en quatre axes est g n rique Ce formalisme syst matique de la performance en quatre axes permet difficilement de traduire les encha nements sp cifiques d une strat gie donn e Ainsi certains auteurs pensent que les quatre axes du BSC doivent tre consid r s seulement comme un exemple de relations possibles dans les causes de la performance et non comme un mod le de performance syst matique adopter sans adaptation au contexte de l organisation Cauvin et Bescos 2005 Les leviers d action dans la roadmap sont cens s permettre d accomplir l objectif strat gique en prenant en compte toutes les facettes organisationnelles du plan Pour cela ils sont coordonn s chaque niveau de la roadmap En effet la m thode 5 steps d finit chaque niveau une combinaison sp cifique des ressources et connaissances d termin s par les leviers d action De plus la m thode im
32. nnel accompagnement du changement exploration des comp tences techniques Moisdon 1997 David 1998 D autre part cela permet d obtenir la participation active des salari s la mise en uvre de la strat gie mais aussi leur concours par des suggestions sa d finition son adaptation et son am lioration Dans l id al chaque acteur de l entreprise connait ainsi la strat gie et la place qu il tient dans sa r alisation La communication doit s inscrire dans la dur e pour favoriser l ancrage de la m thode dans toute l organisation Mais la communication n est pas suffisante pour assurer cet alignement Comme nous l avons vu le BSC permet l alignement par la traduction des objectifs et mesures strat giques en actions individuelles susceptibles de contribuer la r alisation de ces objectifs Les BSC des unit s op rationnelles sont coordonn s par un BSC global qui fixe le cadre d action de chaque unit Puis chaque BSC est traduit tous les niveaux en mesures et objectifs locaux qui guident les op rationnels Cet outil permet d aligner les comportements op rationnels sur les objectifs strat giques selon une logique top down Kaplan et Norton 1996 Il demande n anmoins que tout le p rim tre strat gique soit couvert et tous les niveaux ce qui peut s av rer long et difficile La m thode 5 steps assure un alignement strat gique des objectifs individuels des sujets prioris s sur les objectifs
33. pose que pour valider un niveau de la roadmap toutes les exigences du niveau soient remplies Les ressources connaissances et comp tences sont donc chaque niveau synchronis es ce qui permet d assurer une progression coh rente dans la mani re d atteindre l objectif Cependant se pose la question des liens de cause effet entre ces leviers d action Une fois ces causes de la performance d termin es les deux m thodes peuvent traduire les objectifs strat giques en objectifs op rationnels Dans le cas de 5 steps chaque roadmap concerne un objectif strat gique particulier Chaque levier d action est d clin en exigences et livrables qui rendent visibles compr hensibles et actionnables les objectifs op rationnels qui concourent au succ s du plan strat gique Cette roadmap g n rique r dig e au niveau de la hi rarchie est ensuite transmise mise en uvre et adapt e par chacune des entit s de l organisation concern e par l objectif strat gique La m thode sugg re ensuite une d clinaison de ces roadmaps en plans d actions locaux pour les op rationnels Il faut cependant noter que dans cette m thode comme pour d autres la place du middle management est fondamentale puisque c est lui qui sont destin es les roadmaps Il doit donc assurer cette d clinaison des roadmaps en plans d actions locaux et faire remonter les suggestions du terrain vers la hi rarchie pour une am lioration continue des roa
34. pp es dans une grande proximit avec les besoins d organisations partenaires Leur conception et leur formalisation se sont enrichies gr ce l observation de leur mise en place concr te dans les situations et les probl matiques propres aux organisations Ainsi m me si les probl mes initiaux auxquels devaient r pondre les m thodes apparaissent comme tr s diff rents une meilleure vision et mesure de la performance dans le cas du BSC et un dispositif de progr s de l alignement strat gique reposant sur la mise en place de standards dans le cas de la m thode 5 steps elles se sont r v l es tre des m thodes de pilotage g n ral de l entreprise v ritable point central du management strat gique des organisations Elles pr tendent ainsi assurer des fonctions similaires la traduction et la communication de la strat gie l alignement strat gique vertical la mise en coh rence des moyens et des initiatives et enfin l apprentissage organisationnel et strat gique Ces deux m thodes sont donc comparables dans leur pr tention d outil global de management strat gique Notre comparaison va plus particuli rement se concentrer sur l tude des fonctions communes assur es par ces deux m thodes la traduction de la strat gie la logique de pilotage strat gico op rationnelle l alignement et l apprentissage strat gique mais aussi les philosophies dans lesquelles elles semblent s inscrire La traduction
35. qui soutient l apprentissage strat gique On peut n anmoins remarquer que la co conception des objectifs op rationnels et des m thodes par les managers et par les op rationnels n est pas vraiment affirm e dans le BSC La mani re de traduire les objectifs strat giques en objectifs locaux n est pas explicit e mais est laiss e l initiative de chaque entreprise Le BSC conserve n anmoins un aspect top down important La m thode 5 steps repose sur une philosophie de standardisation des comportements au sein des unit s op rationnelles assur e par la d finition et le transfert intra organisationnel de bonnes pratiques En effet chaque roadmap pr sente de mani re concr te et sur cinq niveaux successifs d exigence les meilleures pratiques mettre en uvre et les objectifs l mentaires atteindre pour r aliser au mieux le plan d action strat gique La d finition d une roadmap r sulte d une recherche des meilleures pratiques dans l organisation pour atteindre les objectifs La roadmap ainsi r dig e et ensuite d ploy e c est dire diffus e et appliqu e par toutes les unit s op rationnelles concern es par le sujet strat gique On peut toutefois nuancer notre propos en rappelant que chaque entit dispose d une marge de man uvre concernant des exigences ou livrables qui ne peuvent pas tre appliqu es dans leur contexte ou encore d une certaine libert dans la mani re de remplir les livrables
36. rat gie en pr cisant les capacit s organisationnelles d ployer et d velopper sans apporter de support sur leur valuation 5 steps propose une d finition et une gestion dans le temps de ces m mes capacit s mais avec des modes d explication et de partage des strat gies diff rents Deux hypoth ses peuvent tre avanc es ce stade de notre r flexion on peut consid rer 5 steps comme une d marche la fois concurrente et compl mentaire d autres m thodes comme le BSC mais aussi l Activity Based Costing la Qualit Totale les syst mes de contrats d objectifs par exemple Kaplan et Norton proposent d ailleurs un ordre dans lequel il serait plus pertinent d encha ner BSC ABC et Total Quality selon la situation de l entreprise L hypoth se compl mentaire est que 5 steps pourrait tre utilis e pour g rer sp cifiquement l axe 4 du BSC on aurait alors un dispositif beaucoup plus puissant de gestion des capacit s que le BSC utilis seul R f rences bibliographiques Ackoff R 1979 The future of Operational Research is past Journal of Operational Research Society 30 93 pp 104 1979 Argyris et al 1985 Action Science Jossey Bass Barnard Ch 1938 The Functions of the Executive Cambridge Harvard University Press Blanc F et Monomakhoff N 2008 La m thode 5 steps Editions AFNOR Brown D 1927 Decentralized Operations and Responsibilities with Coordinated Control Annual
37. re qui se veut rigoureux et multidimensionnel pour traduire la strat gie et la d cliner en actions op rationnelles Il permet galement le suivi d indicateurs assurant un retour d exp rience sur les r sultats des actions retour d exp rience qui alimente la r flexion sur la strat gie Il fonde la performance globale sur l apprentissage organisationnel et les ressources La comparaison des deux m thodes permet d alimenter la r flexion sur les capacit s organisationnelles En effet l analyse des points communs et diff rences de ces m thodes de pilotage dont l une est consid r e comme g rant effectivement des capacit s devrait permettre d approfondir la probl matique de gestion des capacit s organisationnelles comme mani re d atteindre les objectifs strat giques d une organisation Nous pr senterons dans un premier temps chacune de ces m thodes de mani re d taill e puis nous nous appliquerons les comparer l issue de cette comparaison le lien avec les capacit s organisationnelles sera tabli Pr sentation des m thodes de management Le Balanced Scorecard Le Balanced Scorecard BSC est n des travaux de Kaplan et Norton qui souhaitaient cr er un nouveau syst me de mesure de la performance remettant en cause les mod les traditionnels centr s sur le suivi des seuls r sultats financiers Les indicateurs financiers qui expriment la performance pass e d une organisation tablie n assurent
38. res pratiques Les meilleures pratiques correspondent tr s souvent aux pratiques reconnues et admises dans le secteur d activit Ainsi pour la plupart des personnes que nous avons interrog es quelque soit leur fonction dans le dispositif le contenu des rodmaps est transposable dans une autre entreprise du secteur d activit On peut dire qu chaque niveau assesment level atteint l entit cible de la roadmap augmente ses possibilit s de d ploiement de combinaison et de coordination de ressources de comp tences et de connaissances donc ses capacit s si l on suit les d finitions du type de celle de St Amant et Renard La roadmap de management permet donc d exprimer les capacit s organisationnelles dans le sens de St Amant et Renard Elle offre une structure qui permet de d ployer de combiner et de coordonner des ressources des comp tences et des connaissances donc des capacit s On peut galement dire qu chaque tape de la roadmap s accro t le montant total des services qu une source est susceptible de fournir sur une p riode donn e c est dire la capacit au sens de Marchesnay On peut aussi dire qu chaque tape s accro t la capacit de l entit garantir en permanence un certain niveau de qualit c est dire sa capabilit au sens industriel classique de garantie de production l int rieur de marges de tol rance sp cifi es Le BSC quant lui permet de
39. rospectif en collaboration avec quelques entreprises pionni res notamment celle dirig e par Norton Une dizaine d ann es plus tard Monomakhoff et Blanc concevaient la m thode 5 Steps fond e sur les roadmaps de management avec une entreprise pionni re celle dont Blanc est le DSL Les deux m thodes partagent l ambition de permettre un d ploiement efficace des strat gies Des recherches r centes ont montr que les roadmaps de management adressaient directement les capacit s organisationnelles Fall 2008a et b Nous allons nous concentrer dans cet article sur une question pr cise de quelle mani re des m thodes et outils qui semblent partager certains des l ments constituants de la m thode 5 steps substrat technique philosophie gestionnaire vision simplifi e de l organisation modes de raisonnement Hatchuel et Weil 1995 David 1998 Lemasson Hatchuel et Weil 2006 adressent elles elles aussi les capacit s organisationnelles Nous partirons pour ce faire d une comparaison entre les roadmaps de management m thode 5 steps de Monomakhoff et Blanc 2008 et le BSC de Kaplan et Norton 1996 La m thode 5 steps d velopp e par MNM Consulting en partenariat avec Valeo est un syst me de pilotage strat gique qui assure le d ploiement et le d veloppement des capacit s organisationnelles dans l entreprise Fall 2008 Rauffet et al 2009 Le Balanced Scorecard d finit un cad
40. s n cessite donc de la part de la Direction g n rale une tr s bonne connaissance de ses priorit s strat giques Si l on prend l exemple du d ploiement d une roadmap processus qui vise la mise sous contr le d un processus pour l am liorer la m thode ne d termine pas comment la Direction g n rale a d cid de la priorit strat gique de cet objectif Au contraire en utilisant le BSC la d cision d am liorer ce processus se prend suite la d finition des axes financier et client qui permet de r v ler les processus sur lesquels l entreprise doit exceller pour atteindre ses objectifs Les diff rences de p rim tre d application des m thodes et l existence de relations de cause effet dans le cadre du BSC font de cette m thode un mod le plus directement int grateur avec une vision globale et unifi e de la strat gie Pour sa part la m thode 5 steps permet une mise en uvre progressive adapt e aux besoins de l organisation et aux priorit s de la Direction g n rale En effet seuls les objectifs strat giques prioritaires sont mis sous roadmaps pour les entit s souhait es Ces deux m thodes forment un mod le repr sentatif de l ensemble de l entreprise Mais ce mod le n est pas accessible tous les acteurs de l entreprise de la m me mani re Dans le cas du BSC les acteurs prennent connaissance de la strat gie globale de l entit lorsqu il est d ploy
41. strat gique Mintzberg 1980 en syst mes d information Hargrove 1975 ont tudi les processus d impl mentation et cherch analyser les raisons des r sistances Lindblom 1959 recommandait d j de ne pas tout expliciter il tait selon lui plus efficace de progresser couvert sans d voiler ses raisons d agir l oppos d Argyris 1985 qui consid rait que seule la mise en place d organisations capables d apprentissage en double boucle permettait d laborer des connaissances actionnables c est dire permettant la mise en uvre effective des intentions Pettigrew 1972 montrait aussi comment le contr le des processus d impl mentation conf rait du pouvoir au sein des organisations Les syst mes de pilotage et de contr le jouent videmment un r le central ils constituent la concr tisation des principes g n raux de pilotage et de contr le retenus et en retour ils conditionnent la capacit de l organisation penser des trajectoires possibles Ce d bat entre strat gie et structure a t abord par Chandler 1962 mais aussi par Drucker 1954 la forme M est l invention d une r ponse structurelle un imp ratif de changement des r gles de coordination et de contr le Barnard 1938 Hatchuel 1995 pour piloter des organisations devenus trop vastes pour rester centralis es le management par objectifs et auto contr le compl te ces volutions de structure en d
42. tent de savoir comment une action progresse soit des indicateurs de performance qui permettent de suivre les impacts sur l organisation Il est imp ratif que chaque roadmap d finisse un ou plusieurs indicateurs de performance pour mesurer son impact r el sur l organisation En effet si une roadmap n est pas capable d identifier et de faire voluer un indicateur op rationnel physique ou financier il est n cessaire de se poser la question de son utilit Les roadmaps permettent donc la traduction des objectifs strat giques en r sultats concrets et am nent les op rationnels engager les actions n cessaires pour les atteindre Leur structure et leur formalisme permettent au responsable d un plan d action de d finir clairement exhaustivement et de fa on ordonn e les actions concourant au succ s du plan En d autres termes la roadmap pr sente de mani re concr te et sur cinq niveaux successifs d exigence les meilleures pratiques mettre en uvre et les objectifs l mentaires atteindre pour r aliser le plan d action strat gique La m thode r concilie donc les objectifs avec la mani re de les atteindre et de mesurer leur accomplissement En effet le management ne se contente pas de d finir des objectifs strat giques il propose une mani re d y parvenir Ses objectifs deviennent cr dibles Deux m thodes de pilotage aux fonctions communes Ces m thodes de pilotage ont toutes les deux t d velo
43. tissage organisationnel learning and growth correspond aux infrastructures que l entreprise doit mettre en place pour am liorer la performance et g n rer la croissance long terme Kaplan et Norton 2003 Les infrastructures sont les hommes les syst mes et les proc dures Il s agit donc de d finir la mani re dont doivent tre g r s les moyens humains les connaissances et les comp tences afin d atteindre les objectifs strat giques d finis pr c demment Le BSC pr sente donc un syst me global de mesure de la performance qui prend en compte de fa on quilibr e les diff rents aspects qui concourent la performance Mais le BSC ne se limite pas m langer des indicateurs financiers et non financiers il inclut ces mesures et indicateurs dans un syst me de liens de cause effet dont l objectif final est d atteindre la performance financi re d finie En effet Kaplan et Norton d finissent la strat gie comme un ensemble d hypoth ses de relations de cause effet Un BSC bien construit fait donc appara tre clairement le rapport entre les objectifs des quatre axes Chaque mesure s lectionn e doit tre un l ment de la cha ne de relation de cause effet exprimant l orientation strat gique choisie par l unit Dans cette relation de cause effet il est essentiel que tous les objectifs et les indicateurs du BSC soient articul s un ou plusieurs objectifs de l axe financier Kapl
44. une capacit organisationnelle Cette synchronisation des leviers d action chaque niveau favorise la synergie Ainsi chaque roadmap est en mesure de g rer une capacit organisationnelle particuli re Plus pr cis ment une roadmap 5 steps assure la fois le d ploiement des capacit s organisationnelles au sein de l organisation mais aussi leur d veloppement L op rationnalit des livrables permet l auto valuation par les op rationnels et la structure en 5 niveaux favorise l am lioration progressive de la performance Cette structure permet la gestion d une capacit organisationnelle dans le temps facilite l apprentissage individuel et organisationnel la capacit volue chaque niveau sur les bases du niveau pr c dent On peut montrer que les roadmaps de management g rent directement les capacit s organisationnelles Reprenons ici les grandes lignes du raisonnement de Fall 2008a On peut dire que chaque ligne d une roadmap th me item donne le chemin suivre pour atteindre les niveaux successifs de progr s chaque niveau indiquant un degr de ma trise sup rieur au pr c dent le passage d un niveau 2 un niveau 3 formalise le fait que l on maitrise mieux l objet de la roadmap D s lors que chaque roadmap regroupe un ensemble coh rent d items la progression sur une roadmap repr sente le franchissement d tapes successives vers le niveau 5 qui indique temporairement les meilleu
45. ur cause volue mais que l indicateur effet lui n volue pas la Direction g n rale va remettre en cause la pertinence de cette relation de causalit L apprentissage se fait de mani re m canique en s appuyant sur le formalisme du BSC Au contraire dans le cas de 5 steps l apprentissage strat gique r sulte la fois de l tude par la Direction g n rale des r sultats obtenus par les entit s mais aussi des suggestions et des remarques des op rationnels Nous sommes donc dans une dimension plus explicitement collaborative La compr hension des difficult s dans la mise en uvre de la strat gie devrait tre plus fine puisque qu elle prend en compte la r alit du terrain rapport e par les op rationnels et elle capitalis e en permanence Les philosophies Apr s avoir compar les l ments techniques des m thodes ainsi que leur mise en pratique et les fonctions qu elles assurent il peut tre int ressant de comparer les philosophies dans lesquelles elles semblent s inscrire Le BSC s appuie sur un m canisme de d clinaison des objectifs g n raux de l unit op rationnelle en objectifs op rationnels locaux partag s par les acteurs Kaplan et Norton 2003 conseillent de lier les programmes de management par objectifs classiques aux indicateurs et mesures du BSC La mise en uvre de la strat gie est valu e par le syst me de mesures du BSC qui permet ensuite le feedback
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