LA « GENERATION Y » AU TRAVAIL : UN PERIL JEUNE ? Jean
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1. Sage Weick K E 1996 Enactment and the boundaryless career organizing as we work in ARTHUR M B ROUSSEAU D M ds The boundaryless career Oxford Oxford University Press Weick K E 2007 Nowhereleads to somewhere The conferenceboardreview mars avril 21 Annexe 1 liste des items D OL EAN ON CO EE COR a N N D nn mm me ee D e D D I NN A A D mm g rer sa carri re c est construire des opportunit s viter le ch mage est le but prioritaire de toute carri re toute entreprise attend avant tout d un salari une expertise technique on ne peut compter que sur les coll gues que l on conna t bien on subit les d cisions de son patron On travaille l o on veut de vous des opportunit s bien saisies influencent plus une carri re qu une vocation acqu rir des comp tences permet avant tout de se prot ger du ch mage chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien circonscrit la plupart des coll gues ne sont pas honn tes entre eux un salari qui ne se plie pas l autorit de son patron n est pas indispensable Le march du travail est fait de r gles rationnelles tout le monde a une vocation apprendre et d velopper ses talents sont les buts prioritaires de toute carri re une entreprise attend d un salari avant tout une attitude d entrepreneur on ne peut tre efficace que si on a des r seaux dans l entrepris2. rationnelle n a pas d influence sur les sch mas concernant l emploi et la carri re H2 La transition du groupe des tudiants celui des cadre sa une influence sur les sch mas concernant l emploi et la carri re M thodologie Construction des cartes cognitives La technique des cartes cognitives Les cartes cognitives ont pour ambition de repr senter les sch mas cognitifs Construire une telle carte revient proposer une description des r seaux cognitifs d un individu ou d un groupe d individus Cossette 2004 Allard Poesi Drucker Godard amp Ehlinger 2004 Une carte est donc compos e de n uds id es ou cogn mes et des liens qui les associent Il existe une grande vari t de cartes en fonction du type lien tudi quivalence causalit etc Parmi ces liens la causalit est particuli rement pertinente Elle permet de d crire des relations de cause effet A donc B expliquant les ph nom nes auxquels les individus se confrontent il se passe B parce qu il s est pass A Ces r gles ne sont pas qu explicatives elles sont aussi anticipatrices s il se passe A alors il va se passer B Elles ont donc une valeur explicative forte pour comprendre autant comment les individus interpr tent que comment ils choisissent d agir Il existe aussi une grande vari t de techniques permettant la construction de cartes cognitives La technique utilis e ici garantit que les cogn me
3. important c est d avoir une vue globale de la strat gie de l entreprise aux trois m diations et deux items du cadre de r f rence p riph rique acqu rir des comp tences permet de se prot ger du ch mage et on travaille l o on veut de vous A un item pr s on retrouve le sentier opportunit s pr sent chez les salari s de la g n ration Y G rer sa carri re Eviter 5 ter le ch mage c est construire a A pa des opportunit s prioritaire de toute pp carri re Apprendre et i On ne peut compter que d velopper ses Chaque salari sur les coll gues qu on doit avoir un Fe talents sont les p rim tre conna t bien buts prioritaires d activit bien On ne peut tre efficace de toute carri re circonscrit que si Bh q Les des On ne choisit pas r 6 cn e ue seaux dans l entreprise son patron mais professionnelle on peut construire Aali une relation c est r aliser sa A ni ti un salang AUNE Se plie partenariale avec RSR pas l autorit de son lui patron n est pas L important c est indispensable d avoir une vue i EN On travaille l o globale de la strat gie de l entreprise on veut de vous Tableau 8 Carte cognitive moyenne des salari s pr c dant la g n ration Y Apr s cette analyse descriptive des cadres de r f rence de nos trois chantillons nous allons comparer deux deux e les matrices cognitives le nombre d items communs et
4. jeunes ing nieurs vont engager leur insertion dans l entreprise permet aux managers d anticiper et d optimiser leur int gration En premier lieu 1l est possible que le clivage entre vocation et emploi se radicalise On a vu que la constitution d une sph re d activit s dans l entreprise o d velopper ses comp tences et r aliser sa vocation se concevait comme un rempart contre les coll gues et le march Nous avons observ ce ph nom ne sur d autres populations et constat ses cons quences tant pour les entreprises que pour les carri res individuelles Pralong 2008 Le risque n est sans doute pas le p ril 18 jeune annonc par la litt rature manag riale Les jeunes tudi s sont moins menac s par le mercenariat cynique que par le d sengagement Les pratiques des managers mais aussi des politiques de GRH permettant de r concilier la trajectoire individuelle et les enjeux collectifs de l organisation devraient permettre d viter cet obstacle 19 R f rences Allard Poesi F Drucker Godard C amp Ehlinger S 2004 Analyses de repr sentations et de discours in Thietard R A M thodes de recherche en management Paris Dunod Ashforth B E amp Saks A M 2002 Feeling yourway Emotion and organizational entry In R G Liord R J Limoski amp R Kanfer Eds Emotions in the workplace Understanding the structure and role of emotions in OrganizationalBehavior New York Jo
5. LA GENERATION Y AU TRAVAIL UN PERIL JEUNE Jean PRALONG Rouen Business School D partement Management amp Strat gie 1 rue Mar chal Juin BP 215 76825 MONT ST AIGNAN CEDEX jean pralong gmail com R sum Les comportements au travail des jeunes de la g n ration Y font l actualit dans la presse manag riale et dans les media destin s au grand public Mais aucune recherche en gestion n est venue caract riser cette population et ses diff rences avec ses a n es R soudre ce d calage et tenter de d crire les sp cificit s des jeunes de la g n ration Y dans ses relations l emploi sont les objectifs de cette recherche Le concept de sch ma cognitif est utilis s pour d crire comment les individus organisent leurs connaissances sur la carri re et l emploi Le processus de sense making est utilis pour mod liser l ajustement des individus aux exigences des contextes de travail Les sch mas cognitifs des individus sont tudi s gr ce la technique des cartes cognitives Les cartes de trois groupes d individus sont compar s des jeunes de la g n ration Y avant N 160 puis apr s leur premier recrutement N 127 et des salari s de la g n ration pr c dente N 113 Les r sultats montrent que les sch mas cognitifs des salari s de la g n ration Y ne diff rent pas de ceux des membres de la g n ration pr c dente Ils diff rent en revanche de ceux des tudiants
6. ages fran ais ou anglais qui traitent de la g n ration Y mais aucun n est sign d un chercheur ou ne fait r f rence des recherches scientifiques sur le sujet Les comportements au travail de la g n ration Y demeurent donc notre connaissance des r cits de managers ou des recommandations de consultants Il n existe pas de recherche qui se proposerait de v rifier qu il existe bien une sp cificit des membres de la g n ration Y dans leur relation au travail Ce travail se propose de contribuer r sorber ce d calage Il mobilise un paradigme socio cognitif ainsi que les concepts de cadre de r f rence et de sch mas cognitifs pour d crire comment les individus organisent leurs connaissances et leurs comportements sur la carri re et l emploi Il cherche caract riser les sp cificit s des membres de la g n ration Y en comparant les sch mas cognitifs des trois groupes d individus des jeunes de la g n ration Y avant puis apr s leur premier recrutement et des salari s de la g n ration pr c dente Les r sultats montrent que les sch mas cognitifs des salari s de la g n ration Y ne diff rent pas de ceux des membres de la g n ration pr c dente Ils diff rent en revanche de ceux des tudiants membres de la g n ration Y On montre donc comment les sch mas des membres de la g n ration Y sont moins d pendants de l appartenance g n rationnelle que
7. bre Erikson T J 2009 HBR Case Study Gen Y in the workforce Harvard Business Review F vrier Getz I 1996 L expertise cognitive aux checs Paris PUF Ibarra H Deshpande P H 2007 networks and identities reciprocal influences on career processes and outcomes in GUNZ H amp PEIPERL M ds Handbook of career studies Sage Thousands Oaks Kimberly J 2009 Are you ready for the next generation of workers New Hampshire Business Review 2 15 avril 18 Laroche H Nioche J P 1994 L approche cognitive de la strat gie d entreprise Revue Fran aise de Gestion 99 p 81 105 Laize C amp Pougnet S 2007 Un mod le de d veloppement des comp tences sociales et relationnelles des jeunes d aujourd hui et managers de demain Actes du XVIII me congr s de l AGRH Fribour g octobre Mahoney C 2009 Talk Generation Y slanguage HR Magazine janvier 25 20 Minsky M 1975 A framework for representating knowledge in WINSTON P E Psychology of computer vision New York McGraw Hill Ollivier D amp Tanguy C 2008 G n ration Y mode d emploi int grez les jeunesdansl entreprise Bruxelles De Boeck Pralong J 2009 Entre souhaitable et probable Projet de mobilit interne et sensemaking L orientation scolaire et professionnelle para tre Pralong J 2008 Etudier le sens des carri res gr ce la
8. cartographie cognitive une proposition m thodologique Actes duXIX me congr s de l AGRH Dakar novembre Rascol Boutard S Briole A 2004 L approche des comp tences dans la performance interorganisationnelle par l utilisation des cartes cognitives Actes du XV congr s de l AGRH Rodhain F 2003 Peut on approcher les repr sentations mentales gr ce la cartographie cognitive Workingpapers Centre de Recherche en Gestion des Organisations Universit de Montpellier Schank R amp Alberson R 1977 Scripts plans goals and understanding Hillsdale Erlbaum Sheahan P 2005 Generation Y Thriving and Surviving with Generation Y at Work Hardie Grant Books Sujanski J amp Ferri Reed J 2009 Keeping the Millennials why companies are losing billions in turnover to this generation and what to do about it J Wiley para tre TRAN V amp PRALONG J 2008 Emotional socialization to fit or not to fit Workshop on ResearchAdvances in OrganizationalBehavior HumankResources Management and Corporate Social Responsibility Toulouse Vygotski L S 1997 Pens e et langage Paris La Dispute Weick K E Berlinger L R 1989 Career improvisation in self designing organisations in ARTHUR M B HALL D T LAWRENCE B S ds Handbook of career theory Cambridge Cambridge University Press Weick K E 1995 Sensemaking in organisations Thousand Oaks
9. contextes l action la cr ation de sens et les sch mas cognitifs y forment une boucle La confrontation d un individu avec un nouveau contexte l occasion d une transition professionnelle par exemple est un d fi aux sch mas elle met en p ril leur capacit prolonger l action avec succ s Afin de d passer ces difficult s les sujets vont puiser dans les connaissances dont les autres protagonistes de l action disposent C est ainsi qu une socialisation se construit par l acquisition des connaissances collectives Ces savoirs sont autant de solutions construites dans le pass pour penser des difficult s communes Ils ne sont pas toutes relatifs une organisation Devenir cadre dans une grande entreprise par exemple soul ve plusieurs questions dont les solutions sont communes une grande vari t d individus et caract risent le groupe social symbolique des cadres Boltanski 1982 Cousin 2004 Bouffartigue 2001 Quels que soient les sch mas des tudiants ils vont tre transform s par la transition vers le premier emploi dans ces nouveaux environnements ils vont se r v ler insuffisants Pour d passer l ambig it et la pression l action de leurs nouveaux contextes de travail les tudiants vont acqu rir et utiliser les ressources communes pr sentes dans la culture de leurs pairs Ce n est pas l appartenance une g n ration qui d termine les sch mas HI L appartenance g n
10. d appartenance Ces groupes coll gues managers ou collaborateurs sont d tenteurs d un patrimoine de connaissances capables de penser et de solutionner les difficult s auxquelles l individu fait face Etre jeune cadre dans l industrie par exemple impose de se confronter des questions li es la carri re au management op rationnel ou aux exigences li es aux process La d couverte de ces fonctions va conduire une recrue construire des solutions ces probl mes partir des solutions que ses pr d cesseurs ont labor es et qui sont d pos es dans les connaissances et les paradigmes communs aux membres des m mes cultures organisationnelles des m mes groupes professionnels des m mes secteurs d activit Kelly 1955 Laroche et Nioche 1994 Les cadres de r f rence caract risent l histoire mais aussi les insertions sociales des individus C est leur origine socio historique Les origines socio historiques et interactionniste font l effet de la socialisation dans des groupes de r f rence sur les sch mas cognitifs Probl matique et hypoth ses Les sch mas cognitifs organisent les relations entre les individus et ses contextes de travail Analyser ces sch mas permet donc de comprendre la relation l emploi des individus Les sch mas sur l emploi et la carri re des membres de la g n ration Y diff rent ils de ceux des autres salari s Les sch mas sont individuels mais d pendent aussi des
11. de l appartenance au groupe des tudiants ou des cadres Une approche socio cognitive des contextes de travail L approche socio cognitive prend appui sur une description des contextes de travail elle mobilise les notions de sensemaking et de sch mas cognitifs pour analyser les ressources qu utilisent les individus pour agir dans ces contextes Les caract ristiques des contextes de travail Les individus au travail se confrontent des contextes qui pr sentent trois caract ristiques l ambig it la pression l action et l valuation L action se d ploie dans des environnements ambigus quivoques et faiblement pr visibles Weick 1989 1995 1996 L cole l tat ou l entreprise ne fournissent plus de mod les normatifs permettant d interpr ter les comportements de fa on univoque Les attentes et les fins des protagonistes imm diats coll gues manager ou distants concurrents sont incertaines Mais malgr leur ambigu t les contextes sont toujours fortement orient s vers l action et la production de r ponses comportementales imm diates Les individus sont engag s dans des interactions qui les poussent agir C est videmment le cas du travailleur qui interagit avec ses coll gues autour d un probl me commun que cette interaction soit imm diate ou non sur une cha ne de montage ou par mail interpos hi rarchis e ou non coll gues ou manager collaborateur Il n y a pas de
12. e On ne choisit pas son patron mais on peut construire une relation partenariale avec lui C est facile de comprendre les r gles du march du travail g rer sa carri re c est r aliser sa vocation acqu rir des comp tences permet avant tout de se prot ger de l ennui l important c est d avoir une vue globale de la strat gie de l entreprise On peut toujours trouver des arguments pour demander n importe quel coll gue de vous aider avec son manager presque tout est toujours n gociable La concurrence pour le travail est d loyale 22
13. e de toute carri re chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien 12 circonscrit et l important c est d avoir une vue globale de l entreprise Ces trois cogn mes constituent aussi les sch mas centraux des salari s de la g n ration Y Les trois m diations on ne peut compter que sur les coll gues qu on conna t bien on ne peut tre efficace que si on tiss des r seaux dans l entreprise et un salari qui ne se plie pas l autorit de son patron n est pas indispensable sont aussi les m mes que celles salari s de la g n ration Y Les cogn mes qui constituent les sch mas p riph riques sont g rer sa carri re c est construire des opportunit s apprendre et d velopper ses talents sont les buts prioritaires de toute carri re on ne choisit pas son patron mais on peut construire une relation partenariale avec lui et on travaille l o on veut de vous Les items tout le monde a une vocation et le march du travail est fait de r gles rationnelles sont consid r s comme exclus sch mas p riph riques M diations G rer sa carri re c est construire On ne peut compter que sur les des opportunit s coll gues qu on conna t bien D pendance Apprendre et d velopper ses talents On ne peut tre efficace que si on a sont les buts prioritaires de toute tiss des r seaux dans l entreprise carri re PA Un
14. e travail est d loyale et de la recherche de satisfactions personnelles l acquisition de comp tences pour se prot ger de l ennui Enfin les id es li es l entreprenariat et plus g n ralement aux clients ou aux attentes de l employeur et de l entreprise semblent exclues La figure du manager est elle aussi absente sch mas p riph riques viter le ch mage est le but M diations prioritaire de toute carri re ve On travaille l o on veut de vous D pendance la concurrence pour le travail est ie d loyale Chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien circonscrit acqu rir des comp tences permet de se prot ger de l ennui h m ntraux Exclus sch mas centrau des opportunit s bien saisies influencent plus une carri re qu une vocation Onne peut compter que sur les coll gues qu on conna t bien toute entreprise attend de ses a i le mon ne vocation salari s une attitude d entrepreneur toute mondo anne g rer sa carri re c est construire des opportunit la plupart des coll gues ne sont pas honn tes entre eux Influence Tableau 3 Matrice cognitive moye nne des tudiants de la g n ration Y Analyse des sentiers cognitifs Les sch mas cognitifs des tudiants s organisent selon deux sentiers cognitifs Le premier concerne le conflit entre l opportunisme et la vocation Le second articule l opportunisme et les compor
15. es de d pendance faibles Ils se situent tr s en amont dans les sch mas causaux des individus ce sont des valeurs des r gles g n rales etc et donc des sch mas centraux Les items en haut et gauche ont un rang positif donc des scores d influence faibles et des scores de d pendance forts Ils se situent tr s en aval dans les sch mas causaux des individus ce sont des modalit s d action des r gles op ratoires etc et donc des sch mas p riph riques Les items en haut et droite ont un rang moyen donc des scores d influence et de d pendance forts Ce sont des id es charni res des m diations Rascok Boutard amp Briole 2004 Enfin les items dispos s en bas et gauche se caract risent par des scores d influence et de d pendance nuls Ils sont exclus des sch mas cognitifs des individus membres du groupe sch mas p riph riques M diations Modalit s d action o Z a D Z o Q SO Q Items exclus sch mas centraux Id es g n rales valeurs identit objectifs Influence Tableau 2 exemple de matrice cognitive En outre il est possible de comparer plusieurs groupes en comparant le rang centr r duit des m mes cogn mes Pour chaque paire d item dans chaque matrice nous avons calcul un score de causalit moyen et un cart type Un score moyen et un cart type par matrice a t calcul Ces indicateurs permettent de reconstituer des sentiers cognitifs c
16. est dire le r seau des items les plus fortement li es par un lien de causalit On a consid r comme forts les scores de causalit sup rieurs la somme de la moyenne et de l cart type des scores moyens de la matrice consid r e R sultats Nous avons suivi la m thode pr sent e plus haut Les matrices cognitives qui figurent crapr s contiennent des cogn mes s lectionn s par leur rang relatif centr r duit on a retenu les cogn mes dont les rangs sont sup rieurs 1 soit m On a consid r comme faibles des rangs inf rieurs 1 soit m Nous proposons de d crire par leur statut cognitif de chaque cogn me sont ils structurants et appartiennent ils aux sch mas centraux Sont ils souples et ajustables et appartiennent ils auxsch mas p riph riques On analysera ensuite les sch mas des sujets d amont vers l aval c est dire en reconstituant les sentiers cognitifs qui associent les id es g n rales et structurantes les sch mas centraux aux r gles d action qui en d coulent les sch mas p riph riques Cette analyse permet de comprendre comment des sujets diff rents mais semblant partager des id es se distinguent par les sch mas dans lesquels ces id es sont ins r es de quels cogn mes sont elles proches Quel est leur environnement cognitif Echantillons statistiques descriptives 7 des ing nieurs tudi s travaillent dans des entreprises de moins de vingt salar
17. fet de cohorte c est dire qu un des trois groupes tudi s se distingue par des sp cificit s qui ne rel vent pas des ph nom nes tudi s R duire cette difficult passe par deux d marches le choix des sujets et la r alisation d une enqu te destin e identifier d ventuels v nements ayant pu influer sur la population Pralong 2009 Les sujets ont t recrut s parmi les tudiants et les anciens d une cole d ing nieurs de chimie et de physique Ils partagent donc tous le m me pass scolaire la classe pr paratoire le concours les trois ann es de scolarit le dipl me et disposent des m mes esp rances de carri re Les cursus scolaires varient peu Les options se limitent des choix techniques chimie physique Il n existe pas de fili re conduisant des m tiers de gestion comme la finance dans cette cole Les types d opportunit s offertes la sortie sont limit s dans leur diversit En revanche le taux d emploi des jeunes dipl m s est excellent 95 des dipl m s sont en emploi six mois apr s leur sortie de l cole Les conventions collectives imposent que tous les ing nieurs sont recrut s avec le statut de cadre Un premier chantillon compos des membres de la g n ration Y avant leur premier emploi a t constitu avec des l ves en Master 2 Les donn es ont t recueillies en mars donc trois mois avant la fin de leur scolarit et apr s leur sta
18. ge Les deuxi me et troisi me chantillons ont t compos s de membres de la g n ration Y en poste Ils ont t recrut s parmi les dipl m s de l cole gr ce l association des anciens Les sujets de ces deux groupes ne se distinguent que par leur ann e de naissance les membres du deuxi me chantillon sont n s apr s 1979 ils appartiennent donc la g n ration Y Les membres du troisi me groupe sont n s avant 1979 Ils appartiennent donc la g n ration ant rieure Les r pondants travaillant l tranger ont t limin s de l enqu te Une enqu te a t conduite par 14 entretiens demi directifs aupr s d l ves de dipl m s de professeurs et de parties prenantes de l cole Les questions ont investigu les volutions possibles de la scolarit de la direction de l cole du march du travail ou des acteurs conomiques Elle n a pas permis d identifier de faits qui auraient pu modifier sp cifiquement les sch mas cognitifs des membres des premier et deuxi me groupes Des v nements pouvant agir sur les sch mas des membres du troisi me chantillon ont t recueillis On discuterait leur influence si les diff rences s av raient d mont es entre les deuxi me et troisi me chantillons G n ration Y G n ration ant rieure Tableau 1 effectifs et ges moyens des trois groupes tudi s Analyse des cartes cognitives L application
19. i s 28 travaillent dans des entreprises dont l effectif est compris entre vingt et cinq cents salari s Toutes g n rations confondues la population salari e tudi e est donc compos e typiquement d ing nieurs salari s de grandes entreprises industrielles o ils occupent des emplois de cadres en production 37 ou en bureau d tudes 46 Cette homog n it constat e est importante pour l interpr tation des r sultats Analyse des cartes cognitives des membres de la g n ration Y tudiants Analyse descriptive Les sch mas centraux des tudiants mettent en avant les th mes de la vocation mais aussi de l opportunisme Ils consid rent que tous ont une vocation mais que la carri re se construit par des opportunit s Ces opportunit s s opposent au th me de la vocation des opportunit s bien saisies influencent plus une carri re qu une vocation Enfin l id e que la plupart des coll gues ne sont pas honn tes entre eux compl te les sch mas centraux des tudiants Les m diations rec lent des id es relatives au march du travail l int rieur et l ext rieur des entreprises on travaille l o on veut de vous et chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien circonscrit Les sch mas p riph riques apparaissent en miroir des sch mas centraux ils reprennent les th mes du ch mage viter le ch mage est le but prioritaire la concurrence pour l
20. informatique permet de traiter s par ment chaque carte puis de calculer des scores agr g s par groupe pour chaque paire d item Pour chaque item de chacune des cartes avons calcul les indicateurs suivants La moyenne et l cart type Le score d influence RascokBoutard amp Briole 2004 ou outdegree Bougon Weick amp Binkhorst 1977 le nombre de liens sortants Le score de d pendance ou indegree le nombre de liens entrants Le score de domaine somme entre scores de d pendance et d influence Le rang relatif r diff rence entre d pendance et influence Cet indicateur permet de situer chaque item dans le flux de causalit Pour obtenir des rangs comparables on a calcul des rangs relatifs centr s et r duits r r m On a v rifi au pr alable que les distributions taient normales gr ce au calcul des coefficients d asym trie et d aplatissement de chaque item Nous avons ensuite pu obtenir les m mes indicateurs moyenn s pour chacun des trois groupes Tous les cogn mes sont donc caract ris s pour chacun des trois groupes par un rang dont la moyenne par individu est 0 et l cart type 1 Cet indicateur permet de construire une matrice de causalit par groupe Cette matrice classe les cogn mes dans quatre quadrants en fonction leur rang relatif centr r duit Les items en bas et droite ont un rang centr r duit n gatif donc des scores d influence forts et des scor
21. isme et coll gues On travaille l o on veut de vous est une cons quence des comportements d loyaux des coll gues et du primat de l opportunisme sur la vocation Dans ces conditions l vitement du ch mage est une priorit Il a pour corollaires une faible confiance accord e l entreprise et aux coll gues La comparaison de ces deux sentiers montre un paradoxe que l on pourrait r sumer ainsi les tudiants justifient de s investir dans leur travail et d y d velopper une expertise mais ils justifient paradoxalement de ne pas s investir et de se m fier des organisations que ce travail 10 aura pour cadre Signalons que ce constat emp re d ores et d j les observations sur les comportements d loyaux attribu s la g n ration Y par la litt rature grand public Sheahan 2005 Analyse des cartes cognitives des membres de la g n ration Y en activit Analyse descriptive L vitement du ch mage est un l ment central des sch mas des ing nieurs en activit Il cohabite avec la n cessit de construire un domaine d expertise circonscrit mais aussi de conna tre et d appr hender la strat gie de l entreprise Les m diations mettent en avant des individus les coll gues proches le manager et l ensemble de la communaut des salari s de l entreprise Enfin les sch mas p riph riques d veloppent le th me de l opportunisme dans tous les domaines acqu rir des com
22. it pas de sens pour certains sujets Les scores 1 et 2 expriment l existence d un lien de causalit entre les items item A donc item B Le score 1 indique un lien r el mais faible Le score 2 indique un lien fort Cette gradation permet de relativiser la place qu occupent les liens dans l univers mental des individus Les donn es ont t collect es gr ce une application informatique en ligne d velopp e sp cialement pour la construction de cartes cognitives Les sujets ont re u par email une invitation se connecter Ce mail exposait les consignes et les enjeux de la recherche Nous avons donc recueilli pour chaque individu participant une matrice de 24x24 scores compris entre 0 et 2 d crivant les liens de causalit entre 24x24 cogn mes Ce tableau est appel matrice de causalit Strat gie de recherche et choix des chantillons L objectif de cette recherche est de comparer les sch mas cognitifs de trois populations des membres de la g n ration Y avant leur premier emploi des membres de la g n ration Y en poste et une population de r f rence constitu e de cadres en activit appartenant la g n ration ant rieure Le design de la recherche est donc semi longitudinal On conna t les difficult s que pose ce type de recherche Il est difficile de s assurer que les diff rences recueillies entre les deux groupes ne d pendent que d une seule variable On craint en particulier l ef
23. le nombre d items communs et occupant les m mes positions cognitives p riph rique central m diations Cette comparaison sera objectiv e par la comparaison des moyennes des rangs des cogn mes communs e Jes cartes cognitives les sentiers qui apparaissent sont ils compos s des m mes items organis s dans le m me ordre ont ils le m me sens Effet de l appartenance g n rationnelle comparaison entre les tudiants et les cadres en activit appartenant la g n ration Y Les matrices cognitives Plusieurs diff rences apparaissent En premi re analyse l volution entre les deux groupes prend la forme d une apparition et d une disparition Les cogn mes concernant la vocation ont disparu D autres concernant la strat gie de l entreprise et le r le du manager ont apparu On constate aussi la modification de l emplacement de plusieurs cogn mes L opportunisme et l vitement du ch mage ne sont plus des fins en soi ils deviennent des solutions au service d autres objectifs 14 Les tudiants de la g n ration Y et les salari s de la g n ration Y partagent sept cogn mes mais aucun n occupe de position comparables dans les sch mas cognitifs des deux chantillons rangs relatifs ANOVA valeur de F tudiants Salari s G rer sa carri re c est construire des 285 94 opportunit s viter le ch mage est le but de toute carri re 373 60 Des oppor
24. leur structure Les deux sentiers des tudiants sont cliv s ils ne partagent aucun cogn me Ceux des salari s au contraire partagent les m mes m diations C est sans doute une cons quence des op rations de sensemaking qui ont eu lieu durant l int gration dans l entreprise que de d passer la contradiction entre les enjeux li s l emploi long terme sentier menaces et ceux li s la performance court terme dans l organisation sentier opportunit s La r duction des dissonances et une harmonie cognitive sont certainement dues la capacit de mobiliser les m mes cognitions au service de ces deux enjeux disjoints En synth se provisoire retenons que les cadres de r f rence des tudiants et des salari s de la g n ration Y semblent significativement diff rents L hypoth se 1 est confirm e Effet de la transition de tudes l emploi de cadre comparaison entre les salari s de la g n ration Y et ceux la g n ration pr c dente Les matrices Les cadres de r f rence des salari s des deux g n rations tudi es partagent dix cogn mes Tous ces dix items se situent dans les m mes positions cognitives 15 L analyse de variance confirme l absence de diff rence significative entre les positions des cogn mes communs Cogn mes Rangs relatifs G n ration G n ration ANOVA Y ant rieure valeur de F G rer sa carri re cest construire des 0 45 NS
25. membres de la g n ration Y On montre donc comment les sch mas des membres de la g n ration Y ne d pendent pas de leur appartenance g n rationnelle Mots cl s g n ration Y sensemaking sch mas cognitifs carte cognitive tudiants La g n ration Y fait l actualit dans la presse manag riale et dans les media destin s au grand public Nombreux sont les textes consacr s aux comportements de ces jeunes qui partageraient outre la m me tranche d ge n s entre 1979 et 1999 des attitudes et des comportements au travail diff rents de ceux de leurs pr d cesseurs Ici on s enthousiasme pour leur adaptabilit aux nouvelles technologies Kimberly 2009 Mais leur arriv e dans les organisations serait la cause de bouleversements dans les quipes la patience des seniors et les talents des managers seraient mis rude preuve par leur indiscipline L on d plore leur faible loyaut Mahoney 2009 un Y serait destin changer d employeur 29 fois au cours de sa carri re sa dur e moyenne dans l emploi n acc derait pas 1 1 an DeFelice 2008 Pourquoi cette g n ration Y qui ressemble tant un p ril jeune int resse t elle tant les managers C est qu au temps de guerre des talents les jeunes efficaces et agiles constitueraient un mal n cessaire Les s duire et les fid liser seraient des d fis strat giques adress s aux managers et aux gestionnaires de ressou
26. nt r ts de l entreprise Il ne s agit pas de dire que les individus et leurs employeurs aient des int r ts strictement embo t s o le succ s de l un ferait celui de l autre Ici la compatibilit porte sur les moyens La performance professionnelle et la strat gie de carri re utilisent les m mes ressources comme la cr ation d un r seau et la construction d une relation efficace avec le manager L volution des sch mas appara t donc comme une r solution des conflits ou des dissonances qui taient latentes chez les tudiants Cette caract ristique t moigne des deux racines des sch mas fournissent des solutions la cr ation de sens mais ils sont aussi le t moignage des r arrangements que les contextes leurs ont impos s Les sch mas des tudiants se sont r v l s insuffisants pour agir Prolonger l action c est alors r am nager les sch mas et construire une nouvelle intelligence des contextes qui permette d agir Or ces moments la cr ation de sens emprunte une partie de ses ressources aux organisations Notre perspective socio cognitiviste consid re que les cadres de r f rences des individus sont construits et reconstruits socialement Les groupes Ibarra amp Deshpande 2007 et les cultures fournissent des solutions des visions du monde bref des paradigmes Laroche amp Nioche 1994 qui nourrissent les sch mas cognitifs individuels Ils se composent des connaissances que les g n rati
27. ons pass es ont construites dans la confrontation aux m mes difficult s Une jeune recrue confront e aux difficult s de l int gration dans l entreprise et aux dissonances entre ses cadres de r f rence et les exigences de l action va trouver dans les contextes de travail gr ce ses coll gues des id es capables de d passer ses difficult s C est ainsi que les sch mas des jeunes ing nieurs de la g n ration Y convergent vers ceux de leurs a n s Les id es initiales ne sont pas effac es et remplac es par des nouvelles tout se passe comme si ks sch mas se reconstruisaient diff remment partir des m me id es L am nagement des sch mas est ainsi un red ploiement de cogn mes une reconstruction de r seaux partir des m mes l ments de base Comme un cal idoscope qui produit des images infiniment nouvelles partir des m mes cristaux la cognition produit des r seaux nouveaux partir des m mes id es Ce principe une efficacit pragmatique il est le produit de n gociations entre les connaissances ant rieures et les exigences de l action Comme on l a vu certains sch mas centraux sont structurants pour les individus Y renoncer est co teux Les r am nagements par d placement et r association des id es permettent de conserver ces sch mas tout en leur donnant une efficacit renouvel e dans les contextes de travail Commentaires m thodologiques La technique de cr ation de car
28. opportunit s On ne choisit pas son patron mais on peut construire une relation partenariale avec 1 92 1 76 1 98 NS lui On travaille l o on veut de vous travaille l o on veut de vous ee 1 28 NS On ne peut compter que sur les coll gues 1 64 NS qu on conna t bien On ne peut tre efficace que si on a tiss 0 89 0 01 NS des r seaux dans l entreprise Un salari qui ne se plie pas l autorit de 0 1 1 64 NS son patron n est pas indispensable Chaque salari doit avoir un p rim tre 1 08 1 21 2 12 NS d action bien circonscrit L important c est d avoir une vision globale 1 8 1 89 0 04 NS de la strat gie de l entreprise Eviter le ch mage est le but de toute 2 93 NS carri re Tableau 9 comparaison des moyennes des rangs des neuf cogn mes communs hors exclus des salari s des deux g n rations tudi es NS non significatif Les cartes et les sentiers Les deux g n rations de salari s tudi es partagent deux sentiers cognitifs d crits plus haut menaces et opportunit s On consid re que les diff rences relev es sont mineures un cogn me est absent et n affectent pas le sens des sentiers En outre les sentiers de ces deux populations partagent les m mes m diations On retient que les cadres de r f rence des salari s de la g n ration Y et des salari s de la g n ration ant rieure ne sont pas significativement diff rents L hypoth se 2 es
29. p tences permet de se prot ger du ch mage des opportunit s bien saisies influencent plus une carri re qu une vocation on travaille l o on veut de vous g rer sa carri re c est construire des opportunit s et on ne choisit pas son patron mais on peut construire une relation partenariale avec lui Les cogn mes li es la vocation sont exclus sch mas p riph riques M diations G rer sa carri re c est construire On ne peut compter que sur les des opportunit s coll gues que l on conna t bien D pendance Des opportunit s bien saisies On ne peut tre efficace que si on a influencent plus une carri re qu une tiss des r seaux dans l entreprise vocation ee k Un salari qui ne se plie pas On ne choisit pas son patron mais l autorit de son patron n est pas on peut construire une relation indispensable partenariale avec lui Acqu rir des comp tences permet de se prot ger du ch mage On travaille l o on veut de vous Sch mas centraux Tout le monde a une vocation viter le ch mage est le but prioritaire de toute carri re chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien circonscrit l important c est d avoir une vue globale de la strat gie de l entreprise Influence Tableau 5 Matrice cognitive moyenne des salari s de la g n ration Y Les sentiers cognitifs des cadres menaces et opportunit s Deux sentiers ap
30. paraissent Le premier que l on pourrait intituler menaces concerne la gestion du risque du ch mage Puisqu viter d tre sans emploi est un objectif prioritaire il importe de se prot ger en vitant les coll gues que l on conna t mal et en se m fiant de l autorit du manager La carri re para t alors moins gouvern e par les opportunit s que par la 11 fatalit on travaille l o on veut de vous ou la n cessit de s adapter acqu rir des comp tences permet de se prot ger du ch mage G rer sa carri re c est construire Eviter le ch mage des opportunit s est le but e prioritaire de toute Des opportunit s carri re bien saisies On ne peut compter que influencent plus Chaque salari sur les coll gues qu on une carri re doit avoir un conna t bien qu une vocation US On ne peut tre efficace On ne choisit pas circonscrit _que si on a tiss des son patron mais r seaux dans l entreprise on peut construire une relation partenariale avec Un salari qui ne se plie lui pas l autorit de son patron n est pas Acqu rir des L important c est indispensable comp tences d avoir une vue permet de se globale de la prot ger du strat gie de ch mage l entreprise On travaille l on veut de vous Tableau 6 Carte cognitive moyenne des salari s de la g n ration Y Le second sentier est celui de l opportunisme strat gique et de l efficacit profe
31. pause dans l action et encore moins de position de repli permettant une r flexion purement tactique Autrui est en permanence pr sent pour catalyser et co construire l action Enfin les comportements des individus sont valu s les contextes de travail sont porteurs de finalit s socialement valoris es et accept es On pense d abord aux objectifs explicites de performance qui organisent et contraignent Pactivit des cadres Mais il existe aussi toute une gamme d attentes normatives moins explicites qui contr lent et r gulent les comportements des individus La culture organisationnelle peut tre d finie comme cet ensemble de r gles informelles l aune desquelles les attitudes les comportements et m me l expression des motions sont valu es Ashforth amp Saks 2002 Tran amp Pralong 2008 L influence de ces contextes contraint et organise l action de ses protagonistes L action et la cognition y forment une boucle ininterrompue La cognition est d abord un ensemble de connaissances qui sont la fois substrat la mati re premi re et le produit de l action C est ensuite un processus individuel mais aussi partag de cr ation de sens de construction de sens sensemaking La cr ation de sens entre contextes et sch mas cognitifs Les ressources de la cognition La compr hension des situations et des v nements ne s impose pas Elle est au contraire construite par l activit cognitive de
32. ption d taill e Pralong 2008 Des entretiens semi directifs ont conduits gr ce une technique d velopp e p cialement la technique des entretiens critiques de carri re Cette technique permet d identifier les sch mas cognitifs d un individu partir d une tude minutieuse des moments cl de son parcours La diversit de l chantillon tudi a permis de garantir la repr sentativit des items pour la population qui nous int resse La s rie d entretiens a pris fin quand la saturation a t atteinte Les entretiens retranscrits ont t soumis une analyse de contenu ad hoc cumulative Une liste de 24 id es a t dress e Elle est repr sentative de celles que peuvent mobiliser les individus de tous ges pour expliquer les v nements li s l emploi et la carri re Chaque id e a enfin t reformul e sous la forme d une phrase affirmative de fa on obtenir les 24 items qui figurent en annexe 1 Les items ont ensuite t soumis par paires aux sujets de l tude la population tudi e est d crite infra avec la consigne de d crire les liens de causalit entre les deux items de chaque paire Les sujets ont r pondu en ndiquant un score de causalit de 0 1 ou 2 Le score 0 indique l absence de lien de causalit puisque nous testons syst matiquement tous les couples d items 1l est possible que plusieurs d entre eux soient per us comme ind pendants ou m me que leur association n a
33. rces humaines tant aux Etats Unis Sujansky et Ferr Reed 2009 qu en France Ollivier et Tanguy 2008 C est pourquoi ces nouveaux venus semblent pouvoir l gitimement faire l objet d une des tudes de cas de Harvard Business Review Erickson 2009 L offre de formation n est pas en reste le catalogue du salon professionnel Focus RH proposait en 2007 des s minaires aux titres vocateurs Le kit de survie face la G n ration Y ou tes vous pr t pour le recrutement hostile Paradoxalement l abondante litt rature qui s int resse la G n ration Y ne provient pas de la communaut acad mique La base de donn es scientifique EBSCO r f rence 816 articles en gestion sur la g n ration Y mais seuls 98 ont t publi s dans une revue acad mique class e par le CNRS Aucune de ces 98 recherches ne s est int ress e aux comportements des membres de la g n ration Y dans l entreprise il s agit de recherches en marketing qui s int ressent aux comportements des jeunes consommateurs Aucun papier pr sent un congr s de l AGRH ne s int resse sp cifiquement la g n ration Y Les articles qui traitent des jeunes g n rations expliquent les comportements par d autres variables que l appartenance une g n ration le capital scolaire Dufour et Peretti 2008 ou les valeurs Laiz et Pougnet 2007 Quant la librairie en ligne Amazon elle r f rence 23 ouvr
34. s Les r sultats et les comportements des protagonistes de l action se r v lent plus ou moins conformes aux pr dictions Les individus interpr tent et justifient l action qui s est d roul e C est interpr ter les effets sur soi et sur autrui des connaissances pr alables s lectionn s Une nouvelle compr hension de la r alit est promulgu e Elle incorpore de nouvelles connaissances n cessaires au prolongement de l action Le terme de promulgation fait r f rence au vocabulaire juridique Un syst me juridique permet de promulguer de nouvelles lois qui vont le compl ter pour r gir les comportements dans un type nouveau de contextes Mais ces nouvelles lois incorpor es au syst me juridique vont permettre leur tour de produire de nouvelles lois De m me dans la vie cognitive l action mobilise des connaissances qui vont permettre la cr ation de nouvelles connaissances plus adapt es aux contextes Cadrage le prolongement de l action est cadr l aide des nouvelles connaissances produites La boucle se reproduit Promulgation d veloppement et appartenance contextuelle L tape de promulgation m rite qu on s y attarde C est un acte cr atif de d veloppement et de socialisation destin au d passement de l ambigu t par la red finition d un mod le de compr hension des v nements en cours Les connaissances mobilis es par le sujet ne ressortent pas indemnes des contextes elles
35. s et les liens recueillis soient bien ceux des individus r pondants tout en introduisant une standardisation rendant possible des comparaisons interindividuelles Bougon Weick et Binkhorst 1977 Pour cela les cogn mes sont d termin s a priori dans une phase initiale de la recherche On interroge les sujets dans une seconde phase sur la nature des liens de causalit qui les unissent En soumettant les m mes cogn mes aux sujets on recueille des donn es qu il est ensuite possible de comparer On peut ainsi par exemple comparer la place qu occupe un cogn me en comparant ses scores de domaine et de centralit chez plusieurs sujets ou groupes de sujets D autres outils quantitatifs sont utilisables nous y reviendrons L interpr tation du chercheur n intervient pas avant la quantification Cette technique a t d velopp e par ailleurs dans ses d tails Pralong 2008 L analyse des cartes mobilise quelques indicateurs classiques Il s agit toujours de situer un cogn me parmi les autres On peut ainsi calculer entre autres des scores de domaine nombre de cogn mes auxquels un cogn me est li directement et de centralit nombre de cogn mes auxquels un cogn me est li directement et indirectement Constitution d une liste des cogn mes et recueil des donn es de l tude Nous avons utilis une liste de 24 items Ces items ont t g n r s par un processus en trois tapes qui a fait l objet d une descri
36. s individus Cette construction utilise des connaissances pr alables des frames nous traduisons par sch mas cognitifs Un sch ma est un r seau de connaissances li es entre elles Getz 1996 Minsky 1975 ils constituent la connaissance d un individu concernant un aspect de la r alit Cette connaissance ne cherche pas l exhaustivit elle proc de par g n ralisation ou st r otypie mais plut t l action ce sont des r pertoires de rep res pour agir Allard Poesi 2004 Ils d finissent entre autres les r gles r gissant les ph nom nes observ s mais aussi les comportements possibles et ceux attendus par les protagonistes Ils permettent ainsi aux sujets de construire une compr hension des situations sociales qu ils vivent orient e vers l action Les sch mas peuvent diff rer par leur statut Les sch mas centraux associent des id es abstraites et g n rales Ces id es sont structurantes pour les individus leur stabilit fournit le sentiment d invariance identitaire dont les individus ont besoin Au contraire les sch mas p riph riques se composent de r gles de comportement et de principes d action A l inverse des pr c dents ils sont souples et ajustables Leurs contenus sont n gociables en fonction des besoins de l action Ils jouent donc un r le interm diaire entre les sch mas centraux et les situations d interaction dans lesquelles les individus s engagent La distinction en
37. salari qui ne se plie pas On ne choisit pas son patron mais l autorit de son patron n est pas on peut construire une relation indispensable partenariale avec lui On travaille l o on veut de vous sch mas centraux Tout le monde a une vocation viter le ch mage est le but prioritaire de toute carri re Le march du travail est fait de r gles rationnelles chaque salari doit avoir un p rim tre d activit bien circonscrit l important c est d avoir une vue globale de la strat gie de l entreprise Influence Tableau 7 Matrice cognitive moyenne des salari s pr c dant la g n ration Y Les sentiers cognitifs Deux sentiers se d gagent Tous ks deux mobilisent le m me groupe des trois m diations Le premier associe les objectifs d vitement du ch mage de la d finition d un p rim tre d activit circonscrit et de la r alisation de la vocation aux m diations cit es ci dessus Les modalit s op rationnelles qui en d coulent sont le primat de l opportunisme sur la vocation dans la relation la carri re et du pragmatisme dans la relation au manager Ce premier sentier est identique un item pr s au sentier menaces d crit chez les salari s de la g n ration Y Le cogn me r ussir sa vie professionnelle c est r aliser sa vocation est absent chez les membres de la g n ration Y Il ne change pas le sens du sentier 13 Le second sentier relie l
38. sont remani es par l activit de cr ation de sens Il est banal que l action fasse merger des dissonances entre les connaissances mobilis es et l action r elle L ajustement qui va s op rer peut prendre plusieurs formes qui s tendent sur un continuum du renforcement des connaissances pr alables Pralong 2008 la cr ation d une nouvelle compr hension du contexte Mais ce d veloppement n est pas solitaire Es contextes dans lesquels se construit l action sont aussi doublement sociaux D une part ils constituent une interaction entre plusieurs protagonistes D autre part ces interactions sont organis es socialement par les cultures d appartenance des acteurs Ces cultures sont diverses puisque les individus appartiennent des groupes sociaux h t rog nes Dubet 2009 mais certaines ont une efficacit symbolique forte C est le cas des la culture des cadres Boltanski 1982 Cousin 2004 qui transcende les appartenances organisationnelles La promulgation apporte donc un nouveau regard sur la socialisation Les interactions la confrontation l activit d autrui sur un m me contexte r v lent des d calages entre les connaissances de chaque protagoniste Ces d calages sont porteurs de d veloppements La zone de d veloppement prochain Vygotski 1997 d signe l activit que l un des protagonistes ne saurait mener seul mais qu il peut conduire avec un autre L activit d un protagonis
39. ssey Bass Boltanski L 1982 Les cadres la formation d un groupe social Paris Editions de minuit Bougon M Weick K Binkhorst D 1977 cognition in organizations an analysis of the Utrcht Jazz Orchestra Administrative Science Quarterly vol 22 p 606 636 BouffartigueE P 2001 Les cadres fin d une figure sociale Paris La Dispute Joule R V amp Beauvois J L 2004 Petit trait de manipulation l usage des honn tes gens Grenoble Presses Universitaires de Grenoble Joule R V amp Beauvois J L 2006 La soumissionlibrementconsentie comment amener les gens faire librementcequ ilsdoivent faire Paris Presses Universitaires de France Castra D 1995 Th orie de l engagement et insertion professionnelle Connexions 65 159 176 Clot Y 2002 Avec Vygotski Paris La Dispute Cossette P 2004 L organisation Une perspective cognitiviste Collection Sciences de l administration Qu bec Les Presses de l Universit Laval Cousin O 2004 Les cadres grandeur et incertitude Paris L Harmattan De Felice A 2008 DemystifiyingGen Y AccountingTechnology d cembre Dubet F 1992 Sociologie de l exp rience Paris Seuil Dufour L amp Peretti J M 2008 Comportement organisationnel et conception du travail des jeunes faible capital scolaire proposition d une typologie Actes du XIX me congr s de l AGRH Dakar novem
40. ssionnelle Il prend source l importance de conna tre la strat gie de l entreprise et utilise les m mes m diations que le sentier pr c dent Les cogn mes p riph riques concernent l enjeu de l opportunisme tant pour la r ussite d une carri re que dans la relation au manager C est aux cadres de mobiliser toutes les ressources disponibles pour construire des opportunit s acqu rir des comp tences et maintenir son employabilit cr er des r seaux parmi ses coll gues construire une relation partenariale avec son manager Il est tonnant et int ressant de constater que ces deux sentiers dont les tonalit s sont tr s diff rentes menaces ou opportunisme strat gique partagent les m mes m diations Les objectifs de r ussite et d implication professionnelle mobilisent les m mes id es que l vitement eu ch mage C est une des vertus de la technique utilis e de mettre en vidence comment des individus organisent leurs id es et les articulent dans un espace cognitif pluridimensionnel Un m me cogn me peut ainsi tre articul des r seaux cognitifs diff rents et prendre sens de diff rentes fa ons Cette observation appelle d autres commentaires cf infra Analyse des cartes cognitives des salari s appartenant la g n ration pr c dant la g n ration Y Analyse descriptive Les sch mas centraux de ces cadres rec lent trois items viter le ch mage est le but prioritair
41. t confirm e Discussion Synth se des r sultats Les deux hypoth ses semblent confirm es par les donn es Dans l chantillon tudi les sch mas concernant l emploi des tudiants membres de la g n ration Y sont significativement diff rents de ceux des salari s appartenant aussi cette g n ration Les sch mas concernant l emploi des salari s de la g n ration Y ne diff rent pas significativement de ceux des salari s membres de la g n ration ant rieure Deux conclusions s imposent Il ne semble pas exister de sch mas cognitifs li s l emploi communs aux 16 membres de la g n ration Y tudiants et salari s C est donc que l effet des contextes l cole ou l entreprise est plus fort que l effet g n rationnel La transition vers l entreprise provoque des r arrangements dans Es sch mas cognitifs Ces changements poss dent deux caract ristiques Premi rement les cadres de r f rence int grent de nouvelles composantes un nouvel acteur le manager et une nouvelle donn e la strat gie d entreprise Secondement les sch mas des cadres ont volu vers la r duction de la dissonance entre vocation et emploi La recherche de protection se mue en strat gie en comp tences g rer sa carri re et son employabilit La m fiance envers les coll gues devient savoir faire et gestion de r seaux Enfin la gestion des int r ts individuels est compatible avec celle des i
42. te peut tre comme prise en remorque par celle d un autre Cette zone psychologique est celle du d veloppement par l acquisition de nouvelles connaissances C est aussi celle de la socialisation se confronter l activit d autrui c est s exposer aux pratiques et aux normes de son groupe d appartenance Ces connaissances sont autant de solutions r elles ou symboliques aux probl mes que pose l action C est ainsi que s acqui rent les normes connaissances et autres paradigmes qui structurent les cultures Laroche amp Nioche 1994 C est aussi ainsi que la promulgation est dans le m me mouvement un d veloppement et une socialisation Les sch mas sont donc le produit des interactions au cours desquelles un individu face une situation et ses protagonistes a construit du sens et a proc d un recadrage Tout cadrage est un recadrage un enrichissement une complexification du r pertoire des sch mas et donc un d veloppement de l individu C est l origine interactionniste des cadres de r f rence Pralong 2008 Mais cet ajustement cognitif aux exigences des contextes de travail n est pas une adaptation endog ne La construction de sch mas plus efficaces se fait aussi par l acquisition de certaines connaissances des protagonistes de l action gr ce la zone de d veloppement prochain Les individus reconstruisent leur r alit gr ce des ressources cognitives fournies par leurs groupes
43. tements d loyaux des coll gues Des opportunit s bien saisies influencent plus une carri re qu une vocation Tout le monde a une vocation G rer sa carri re c est construire des opportunit s On travaille l o on veut de vous Eviter le ch mage est le but prioritaire de toute carri re La concurrence pour le travail est d loyale La plupart des Chaque salari Acqu rir des PAR doit avoir un comp tences coll gues ne sont RS as honn tes p rim tre permet de se Ba eux d activit bien prot ger de circonscrit l ennui Tableau 4 Carte cognitive moyenne des tudiants de la g n ration Y Un premier sentier cognitif prend source dans l opposition entre la vocation et les n cessit s du march du travail d loyal et concurrentiel Les sujets r solvent cette contradiction par le recours un champ d activit circonscrit pour se prot ger de la concurrence ou des coll gues mais aussi pour pr server ses sources de satisfaction il faut d limiter son domaine L expertise appara t ici comme un actif concurrentiel sur le march et l expression de la vocation C est l int rieur de cette sph re que vont pouvoir se construire l autonomie et les comp tences capables d viter l ennui Ce premier sentier met en avant l investissement dans le travail comme solution contre les p rils du march et de l entreprise Un second sentier cognitif met en sc ne le conflit entre opportun
44. terindividuelle qui m rite d tre appr hend e en tant que telle Peut tre m me nos cartes moyennes n ont elle pas d autre r alit que statistique Il faudra lever cette ambigu t en introduisant une approche diff rentielle Deuxi mement le recours un design semi longitudinal soul ve plusieurs ambigu t s et notamment la difficult attribuer les diff rences observ es d autres facteurs que ceux qui sont tudi s Une approche longitudinale o les m mes sujets sont suivis plusieurs ann es sera plus pertinente Elle permettra aussi de prendre en compte plus de variables comme l influence de l alternance Enfin les donn es recueillies ici demandent tre mise en relation avec des typologies de carri re et des variables de succ s objectif ou subjectif de fa on observer comment des parcours diff rentiels se construisent d s la recherche d emploi en fonction des cadres de r f rence de carri re Enfin la difficult d passer concerne la population retenue M me si elle pr sente des qualit s d homog n it quant ses origines et ses destin es l chantillon consid r ne saurait videmment pr tendre repr senter toute une g n ration La population des ing nieurs est minoritaire dans chaque classe d ge Elle pourrait m me rec ler certaines sp cificit s atypiques la m fiance envers les coll gues par exemple semble tre un h ritage des concours et de la s lection t
45. tes cognitives utilis e permet de d passer les deux probl mes classiques li s aux cartes cognitives les biais d interpr tations provenant du chercheur et l absence de quantification permettant des comparaisons entre sujets Elle donne un acc s la dynamique des sch mas en permettant de diff rencier de qui rel ve du cadre de r f rence central du cadre p riph rique Cette distinction est clairante pour comparer des sujets et des groupes Certaines id es peuvent tre structurantes pour certains individus et n tre que des principes d action adaptables pour d autres Ceci nous semble tre une avanc e par rapport aux techniques qui utilisent des chelles dont le principe est d observer comment des individus s opposent en poss dant des id es diff rentes La technique utilis e montre 17 d sormais son utilit dans une approche d veloppementale elle donne acc s aux volutions des statuts des cogn mes L analyse que nous proposons permet de comprendre comment des individus font voluer leurs sch mas cognitifs en conservant les m mes id es Si la cr ation de sens op re comme un cal idoscope en produisant de nouveaux sch mas partir des m mes id es alors la technique des cartes cognitives utilis e ici est particuli rement adapt e son exploration Ce travail est imparfait au moins pour trois raisons m thodologiques Premi rement nos matrices cognitives moyenn es cachent une diversit in
46. tre ces deux niveaux est fondamentale Elle explique la labilit de la cognition face aux imp ratifs d engagement des contextes la rationalisation de D Castra 1995 ou de J L Beauvois et R V Joul 2004 2006 mais aussi la constance et la permanence de l individu Le processus de sensemaking Les individus mobilisent les sch mas pour produire le sens n cessaire prolonger les actions collectives dans lesquelles ils sont engag s Cr er ce sens c est mobiliser des connaissances des sch mas au service d un contexte Mais c est aussi remanier ces sch mas en fonction des contingences des contextes La construction d une compr hension de la r alit et l action forment une boucle ininterrompue selon les quatre tapes suivantes Weick 1995 Cadrage la r alit est cadr e intuitivement et sommairement par un va et vient analogique entre des connaissances pr alables et une s lection d indices extraits de l environnement C est faire des hypoth ses sur les besoins du contexte en s lectionnant par analogie parmi les connaissances stock es en m moire celles qui semblent adapt es Les questions que se passe t il que dois je faire qu attend on de moi trouvent des solutions de type a ressemble la situation v cue X o l action Y avait t efficace Engagement d une action sugg r e par le cadrage C est mettre en action ces connaissances pr alables s lectionn e
47. tunit s bien saisies influencent 1 23 1 92 332 871 plus qu une vocation i Chaque salari doit avoir un p rim tre 0 08 1 08 35 896 d action bien circonscrit f h On travaille l o on veut de vous os 18 6 746 Tableau 9 comparaison des moyennes des rangs des cinq cogn mes communs hors exclus entre les tudiants et les salari s de la g n ration Y p lt 0 001 p lt 0 01 L ANOVA confirme que les moyennes des rangs de ces cinq items sont significativement diff rentes Les items exclus des cadres de r f rence d un chantillon ou d un autre n ont pas t mobilis s pour ce calcul Leur rang centr et r duit n a pas de sens Les cartes cognitives et les sentiers Des modifications structurelles sont intervenues Comme on l a vu les sch mas des tudiants s organisent selon deux sentiers disjoints Le premier oppose la vocation et h rigueur du march du travail Le second concerne les coll gues et les moyens de s en prot ger Les sch mas des salari s prennent aussi la forme de deux sentiers mais ils ne mobilisent pas les m mes cogn mes et ne traitent pas des m mes th mes Le premier sentier des cadres concerne l influence du manager et des coll gues dans la menace du ch mage Le second d crit les opportunit s strat giques accessibles Outre qu ils sont diff rents par leur contenu les sentiers des salari s et des tudiants diff rent aussi par
48. ypiques des parcours des l ves ing nieurs R pliquer la m me tude sur des populations plus diverses permettrait r ellement de confirmer les hypoth ses Conclusion La g n ration Y d crite par la litt rature manag riale existe t elle r ellement Nos r sultats laissent penser que non Ils montrent que l influence de l appartenance g n rationnelle est moindre que celle de l appartenance au groupe des cadres L effet de la socialisation est plus puissant que l effet g n rationnel Il conduit une normalisation des connaissances et des comportements Cet effet qui ressemble une socialisation au niveau tr s macro auquel nous l avons observ est en r alit plus h t rog ne La cr ation d sens emprunte des ressources plusieurs groupes sociaux plus ou moins embo t s les salari s d une entreprise les cadres etc En cons quence ces emprunts sont incomplets l acquisition de connaissances issues d environnements divers signe l absence de socialisation ou d acculturation totale dans l un d entre eux Dubet 1992 Reste que l tude rapport e ici montre combien les connaissances sur l entreprise des tudiants sont paradoxales Le groupe des salari s sond s a d pass ces paradoxes mais la transition qui semble r ussie en moyenne est sans doute plus difficile selon que les entreprises fournissent ou non un accompagnement efficace L analyse des sch mas cognitifs par lesquels les
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