7e édition GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD
Contents
1. Au d but de chacun des onze chapitres les objectifs pr sentent ce que vous devrez avoir assimil l issue de la lecture Les sch mas donnent une vision claire et synth tique des id es fondamentales Tous les concepts cl s sont d finis dans la marge Ces d finitions sont reprises dans un glossaire la fin de l ouvrage la fin de chaque chapitre un r sum synth tise les id es essentielles CHAPITRES LES STRAT GIE PAR DOMAINE D ACTIVIT R sum La segmentation strat gique consiste subdiviser l organisation en domaines d activit strat gique DAS qui correspondent des combinaisons sp cifi ques de triplets march s concurrents technologies auxquelles il est possible d allouer o retirer des ressources de mani re ind pendante L identification des DAS est un pr alable indispensable la d finition des strat gies concur rentielles mais c est pourtant une tape complexe largement intuitive et tou jours contestable Les strat gies par domaine d activit consistent obtenir un avantage concur rentiel Les choix fondamentaux qui s offrent aux domaines d activit strat gique en termes de construction d un avantage concurrentiel sont La strat gie de prix qui consiste proposer une offre comparable celle des concurrents mais un prix inf rieur par exemple en jouant sur un accrois sement du volume de production Obtenir un avantage de co ts2. Les processus politiques Comprendre comment ces processus peuvent prendre diff rentes formes selon le contexte Expliquer certains des probl mes auxquels les managers peuvent tre confront s lors du d veloppement de la strat gie notamment Le risque de d rive strat gique Le d veloppement d une organisation apprenante Le d veloppement de la strat gie dans l incertitude et la complexit W E introduction Il est important de faire la distinction entre d une part les concepts et les id es qui permettent d expliquer ce que sont les strat gies et d autre part les processus par lesquels elles sont labor es dans les organisations Jusqu ici dans cet ouvrage nous avons principalement d taill le premier point Ce chapitre est consacr au second La section 11 2 pr sente quelques concepts fondamentaux permettant de mieux comprendre les processus strat giques Elle distingue notamment les stra t gies d lib r es celles qui sont con ues et planifi es et les strat gies mergentes Selon le point de vue orthodoxe les strat gies sont d lib r es La section 11 3 Les illustrations sont des mini cas agr ment s de questions qui mettent les concepts en pratique la fin de chaque chapitre un d bat expose une question controvers e PARTIE2 LES CHOIX STRAT GIQUES CHAPITRE 6 LA STRAT GIE au NIVEAU DE L ENTREPRISE ET LA STRAT GIE INTERNATIONALE Zodiac gonfle
3. 9 11 9 12 9 13 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 LISTE DES SCH MAS Deux mani res d am liorer accessibilit d un r seau Les six configurations organisationnelles de Mintzberg Deux exemples de cycles de renforcement Quelques dilemmes organisationnels Les leviers strat giques Strat gie et ressources humaines L avantage concurrentiel gr ce aux ressources humaines Strat gie et information Les nouveaux mod les conomiques Strat gie et finance Les g n rateurs de valeur actionnariale Le financement dans diff rents contextes L avantage concurrentiel par l innovation technologique Strat gie et technologie D velopper ou acqu rir la technologie Le financement et la localisation de la R amp D XVII 515 519 521 523 538 540 549 551 556 561 562 564 571 573 578 580 L int gration des ressources dans le lancement d un nouveau produit Les l ments cl s de la conduite du changement strat gique Les types de changements strat giques L influence du contexte sur le changement strat gique L analyse de champ de forces Les styles de conduite du changement strat gique Les formes de leadership strat gique La r duction de co ts et la g n ration de chiffre d affaires Les rites organisationnels et le changement culturel Les m canismes politiques dans les organisations 10 10 Man uvres politiques et changement 10 11 Communiquer efficaceme
4. R sum 585 Lectures recommand es 586 Travaux pratiques 586 Exercices de synth se 587 R f rences 587 tude de cas Benetton ou le maillage des ressources 590 1 0 G rer le changement strat gique TABLE DES MATI RES 555 599 EDEN Introduction 599 D A Le diagnostic de la situation de changement 600 D A Les types de changements strat giques 601 D A L importance du contexte 603 AH Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte AE L analyse de champ de forces 607 D E La conduite du changement styles et r les 611 EEE Les styles de conduite du changement 611 D A Les r les dans la conduite du changement 613 Le leader strat gique 613 Les managers interm diaires 616 Les intervenants ext rieurs 617 606 TABLE DES MATI RES 11 W E Les leviers de changement strat gique 618 EE Le redressement reconstruire rapidement la strat gie 618 Ing nierie 620 Production 620 Acquisitions 620 Culture 620 Strat gie de croissance 620 D A Contester les sch mas de pens e tablis 621 I H Changer les routines organisationnelles 622 D A Les processus symboliques 623 D A Les jeux de pouvoir et les processus politiques 627 La succession 630 Les fusions 630 Les acquisitions 630 WA Communiquer et piloter le changement 631 EEE Les tactiques de changement 633 La chronologie 633 La suppression d emplois et de niveaux hi rarchiques 634 Les succ s court terme 634 D E Les pi ges potentiels du
5. changement 635 R sum 639 Lectures recommand es 640 Travaux pratiques 640 Exercices de synth se 641 R f rences 641 tude de cas La Compagnie des Services P troliers 644 Commentaires sur la partie 3 651 La strat gie en action 651 Le d ploiement strat gique au travers du prisme de la m thode 651 Le d ploiement strat gique au travers du prisme de lexp rience 652 Le d ploiement strat gique au travers du prisme de la complexit 655 Notre point de vue 657 R f rences 659 Conclusion Comprendre les processus strat giques 665 E E Introduction 665 W A Strat gies d lib r es et strat gies mergentes 667 ELE Les processus strat giques d lib r s 670 D E Les syst mes de planification strat gique 670 DAA Les ateliers strat giques et les groupes de projets 676 TABLE DES MATI RES W E E Les consultants en strat gie 677 D A La strat gie impos e par l externe 679 E E Les processus strat giques mergents 680 D A L incr mentalisme logique 680 D A Les routines d allocation de ressources 681 H E I Les processus culturels 683 D A Les processus politiques 685 W A La multiplicit des processus strat giques 689 HE Les enjeux de l laboration de la strat gie 691 D A Le risque de d rive strat gique 691 DAHA L organisation apprenante 692 D O Le management strat gique dans les situations complexes et incertaines 693 D A G rer les processus d laboration de la strat gie 695
6. des clients distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93 La menace des substituts 95 La menace des entrants potentiels 97 L intensit concurrentielle 102 Le r le de l tat 104 Questions cl s sur le mod le des 5 1 forces 105 AH La dynamique de la concurrence 110 Les concurrents et les march s 112 AE Les groupes strat giques 112 A B Les segments de march 115 AA H L identification des clients strat giques 118 AAA L analyse de la valeur per ue par les clients 119 Les menaces et opportunit s 121 AE Les cr neaux strat giques 121 Investir les industries de substitution 121 Rep rer les nouveaux groupes strat giques 122 Diss quer les fili res d achat 122 Enrichir les offres compl mentaires 123 Renverser les valeurs tablies 123 Anticiper les volutions 123 A H Les facteurs cl s de succ s FCS 123 AH LeSWOT 125 R sum 127 Lectures recommand es 130 Travaux pratiques 130 Exercices de synth se 131 R f rences 132 tude de cas Jurassic Toys 134 La capacit strat gique TABLE DES MATI RES 139 B E Introduction 139 EBA Les fondements de la capacit strat gique 141 A A Les ressources et comp tences 142 BAHA Les capacit s seuil 143 EA H Les ressources uniques et les comp tences fondamentales EE La r duction des co ts 145 EE Les capacit s strat giques et l avantage concurrentiel 151 EEE La valeur des capacit s strat giques 151 AB La raret des capacit s strat gi
7. gie dans diff tents types d organisations il est possible de se reporter l analyse coordonn e par H Mintz berg J B Quinn et S Ghoshal The Strategy Process Concepts contexts and cases 4 dition Prentice Hall 2003 Travaux pratiques e sinse es erercices un niveau phus avanc 1 En utilisant les l ments tudi s dans la sec tion 1 1 1 d crivez la strat gie d une organi sation qui vous est famili re En vous inspirant du sch ma 1 2 et de l illus tration 1 2 relevez et expliquez des exemples de vocabulaire strat gique utilis s dans le rapport annuel d une entreprise de votre choix i En utilisant des rapports annuels des arti cles de presse et des sites Internet r digez une tude de cas semblable celles portant sur Dell ou Electrolux qui d crit le d veloppe ment strat gique d une organisation En vous inspirant du sch ma 1 3 identifiez les composantes du management strat gique dans une organisation de votre choix En vous inspirant du sch ma 1 3 montrez en quoi les composantes du management Strat gique diff rent dans a Une PME b Une grande multinationale Une organisation de service public la fin de chaque chapitre des lectures recommand es permettent d approfondir votre connaissance des concepts cl s Une bibliographie francophonefigure la fin de l ouvrage la fin de chaque chapitre des travaux pratiques organi
8. l industrie informatique 686 11 5 Comment orchestrer la strat gie 688 D bat Strat gie d lib r e ou strat gie mergente Le cas de Honda 698 Cas l int rieur d Intel 703 Cr dits photographiques Carrefour p 456 Corbis p 333 eBay p 190 Electrolux p 42 Getty Images p 258 Helbert Olivier p 590 Intel p 702 LEGO p 134 Micro Mobility Systems p 530 palmOne p 331 Reuters p 4 p 72 p 138 p 194 p 282 p 340 p 410 p 478 p 536 p 598 p 664 1 1 1 2 1 3 1 4 Li iii iiii Liv i v Li 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 2 10 2 11 2 12 2 13 3 1 3 2 3 9 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 Liste des sch mas Les d cisions strat giques Le vocabulaire de la strat gie Les composantes du management strat gique Le risque de d rive strat gique Le r le du paradigme dans la formulation de la strat gie Les conditions de la tension adaptative Les r gles simples R sum des trois prismes strat giques Les trois prismes strat giques Le syst me strat gique Les strates de l environnement Le mod le PESTEL Les facteurs de globalisation Le diamant de Porter les d terminants de lPavantage national Le mod le des 5 forces de la concurrence Le mod le du cycle de vie L hexagone sectoriel les consoles de jeux vid o en 2002 Les cycles de concurrence Indicateurs permettant de construire des groupes strat giques Qu
9. les organisations internationalis es 7 1 Les orientations de d veloppement strat gique la matrice de Ansoff 7 2 Les enjeux de la strat gie au niveau de l entreprise 7 3 Formes des alliances et partenariats 7 4 valuer la pertinence gr ce aux outils du diagnostic strat gique 7 5 Quelques exemples de pertinence 7 6 valuer la pertinence relative des options strat giques 7 7 valuer l acceptabilit des options strat giques 7 8 L valuation de la rentabilit des options strat giques 7 9 L analyse des options r elles 7 10 Le d ploiement des ressources quelques questions cl s Ilii Les phases de la prise de d cision strat gique 8 1 Les configurations organisationnelles structures processus de coordination et interactions 8 2 Une structure fonctionnelle 8 3 Une structure divisionnelle 8 4 Deux exemples de structures matricielles 85 Les structures multinationales 8 6 Comparaison des structures 8 7 Les processus de coordination 8 8 La planification bas haut 8 9 Un exemple de tableau de bord prospectif 8 10 Interactions internes et externes 8 11 La planification strat gique 8 12 Le contr le financier 8 13 Le contr le strat gique 363 376 381 383 387 389 389 390 390 393 395 414 420 429 432 433 434 437 439 443 449 465 480 482 485 487 489 493 495 500 505 506 509 510 511 8 14 8 15 8 16 8 17 9 1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7 9 8 9 9 9 10
10. permet soit d augmenter temporairement les marges soit de r duire les prix et ainsi de conqu rir des parts de march La strat gie de diff renciation qui consiste soit proposer une offre plus la bor e que celle des concurrents mais un prix sup rieur strat gie de sophis tication soit proposer une offre moins labor e que celle des concurrents mais un prix inf rieur strat gie d puration Dans les deux cas il s agit d accro tre le diff rentiel entre le co t et le prix La strat gie hybride qui consiste proposer pour un prix r duit une offre dont la valeur per ue est sup rieure celle des concurrents La strat gie de focalisation qui consiste se concentrer sur une niche de mar ch dont les besoins sont sp cifiques Pour conserver un avantage concurrentiel il est g n ralement n cessaire de d tenir une combinaison de comp tences organisationnelles difficilement imitables par les concurrents Il est galement envisageable de verrouiller un march en devenant le standard de l industrie reconnu par les fournisseurs et les clients Dans un environnement hypercomp titif il est tr s difficile de maintenir un avantage concurrentiel La vitesse la flexibilit l innovation et la volont de changer les strat gies gagnantes sont les conditions du succ s Dans de telles circonstances les comp tences requises pour obtenir le succ s r sident dans les caract ristiques struct
11. son portefeuille d activit s En jouant sur diff rents pivots permettant des diversifications li es successives une entreprise peut constituer un portefeuille d activit s vari touten maintenant dind niables synergies L entreprise Zodiac fut fond e Boulogne Billancourt en banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet apr s que celui ci eut effectu sa premi re ascension en bal lon L activit consistait alors fabriquer des dirigeables ce quifait de Zodiac la plusancienneentreprisea ronau exteme vers les piscines hors sol structure rigide les Prix tique au monde encore en activit la suite de l explo syst mes de nettoyage et de purification d eau gr ce Ci sion du zeppelin Hindenburg pr s de New York en 1937 des technologies galement utilis es dans les avions et S te Zodiac d cida de s carter de la production de dirigea les articles gonflables de sport et de jeux nautiques bles jug s trop dangereux par le grand publi pourse cette derni re activit fut revendue en 2004 recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques Cels Au total le chiffre d affaires consolid du groupe lui permettait d exploiter sa technologie des structures Zodiac d passa les 1 56 millard d euros en 2004 pour un gonflables Cette diversification tait particuli rement r sultat net de 125 milions avec une tr s forte pr sence Judicieuse puisqu en 1996 l entreprise c l bra la vente l international not
12. 2002 Le Far co Lastrat giede tablis proposent une offre trop labor e pour la plupart des clients d euros l Am ricain MAG Aerospace leader mondial des normie 24 mal 2004 sophistication l inverse la diff renciation vers le haut ou strat gie de sophistication SNe aOR NAE DESS ai D ou consiste proposer un produit ou service dont les caract ristiques sont jug es avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en un produit ou gt PEN 2002 Zodiac acc da un portefeuille d quipements 1 Identifiez sur quels pivots a repos chacune des diver service dont la sap dieures celles des offie can nrenteg at valotis es comm tallas par l cian a ronautiques actifs comme la gestion de l oxyg ne cations de Zodiac lar est jug e t le En utilisant ce surcroit de valeur on peut soit trajectoire 4 augmenter la de la puissance lectrique ou des syst mes de freinage et 2 En utilisant des synergies avec les activit s existantes sup rieure celles Part de march et ainsi r duire les co ts en jouant sur un ventuel effet d exp d arr t d urgence Ces nouvelles comp tences lui permi proposez de nouvelles pistes de diversification pour des offres rience soit trajectoire 5 accro tre les marges en pratiquant des prix sup rent de se diversifier dans les quipements automobiles Zodiac concurrentes rieurs Dans les deux cas le profit est sup rieur celui obtenu parles concurrents
13. 9 EH Les individus comme ressource 539 EH Le comportement des individus 542 B A E L organisation des ressources humaines 546 La fonction RH 546 Les responsables hi rarchiques interm diaires 546 Les structures et les processus 547 B A Les implications pour les managers 548 B E Le management de l information 549 EH L information et la capacit strat gique 550 L information et la cr ation de valeur pour les clients 550 L information et l avantage concurrentiel 551 L information et la robustesse 554 L information et la strat gie concurrentielle 554 JAA L information et les nouveaux mod les conomiques BAE L information et les structures 557 HE Les implications pour les managers19 559 EE La gestion des ressources financi res 560 EEE Le management de la valeur actionnariale 560 G n rateurs de valeur et g n rateurs de co ts 562 EH Le financement du d veloppement strat gique 564 EH Les attentes financi res des parties prenantes 569 EE Le management de la technologie 570 EEE La technologie et le contexte concurrentiel 572 OH La diffusion de l innovation 574 B H E La technologie et la capacit strat gique 575 Les comp tences fondamentales 575 D velopper ou acqu rir les technologies 577 B A Z Organiser l innovation technologique 580 La localisation et le financement de innovation technologique 580 Les processus comme leviers strat giques 581 Implications pour les managers 581 EM L int gration des ressources 582
14. E DES MATI RES B E Introduction 283 BA La segmentation strat gique Pidentification des DAS 284 A A Une m thode pratique de segmentation strat gique 286 Les crit res de segmentation externes 286 Les crit res de segmentation internes 287 A A H Limites et utilit de la segmentation strat gique 288 EE Les strat gies g n riques 290 A A H La strat gie de prix trajectoire 2 291 EH Les strat gies de diff renciation trajectoires 1 4et5 295 ElH La strat gie hybride trajectoire 3 302 A A Les strat gies vou es l chec trajectoires 6 7 et 8 303 A A H Les strat gies de focalisation 303 ELLE Conserver l avantage concurrentiel 306 ELA Conserver un avantage de prix 307 EH Conserver un avantage de diff renciation 308 EE Le verrouillage du march 311 EE Les strat gies concurrentielles en environnement hypercomp titif 312 EEE Le repositionnement 312 BAHA Surmonter les man uvres des concurrents 314 AAE Surmonter les barri res des concurrents 315 EE R ussir une strat gie hypercomp titive 316 EM Comp tition et collaboration 317 EH La th orie des jeux 319 EEE Les jeux simultan s 320 EF Les jeux s quentiels 323 EH Les jeux r p titifs 324 EME Changer les r gles du jeu 325 R sum 327 Lectures recommand es 328 Travaux pratiques 328 Exercices de synth se 329 R f rences 329 tude de cas Palm dans le grand bain 331 VII VIII TABLE DES MATI RES 6 La strat gie au niveau de l ent
15. Institut g ographique britannique 152 3 2 La capacit strat gique de Plasco 156 3 3 La r fection des routes et le management des connaissances organisationnelles 162 3 4 La cha ne de valeur de Pr t Manger 166 3 5 Alcatel l entreprise sans usines 168 3 6 L talonnage des h pitaux 173 3 7 L analyse SWOT de Renault 177 D bat L approche par les ressources est elle inutile 185 Cas eBay l coute 190 4 1 Les actionnaires prennent le pouvoir 202 4 2 La charte du malade hospitalis 210 4 3 Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212 4 4a La cartographie des parties prenantes le cas de Tallman GmbH 220 4 4b La cartographie des parties prenantes le cas de Tallman GmbH 225 4 5 Starbucks un capitalisme charitable 230 4 6 Les dilemmes thiques 232 4 7 Culture et strat gie 236 4 8 Le tissu culturel de Canal au milieu des ann es 2000 244 49 Lesintentions AXA 246 D bat Les managers sont ils dignes de confiance 251 Cas Le Manchester United hors jeu 258 5 1 La segmentation strat gique chez Valeo 290 5 2 Les strat gies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe 293 5 3 La strat gie d puration de easyJet 297 5 4 Une strat gie de sophistication r ussie BMW 299 5 5 Des biscuits dentel s comme avantage concurrentiel 301 5 6 Free bouscule l Internet fran ais 304 5 7 Conserver une diff renciation les vins fran ais ripostent l assaut des vins du Nouve
16. R sum 697 Lectures recommand es 699 Travaux pratiques 699 Exercices de synth se 700 R f rences 700 tude de cas l int rieur d Intel 703 Commentaires de conclusion 707 L laboration de la strat gie dans les organisations 707 Les processus d laboration de la strat gie 707 La planification strat gique 707 Les ateliers strat giques 708 L utilisation des consultants 708 L incr mentalisme logique 709 Les routines d allocation de ressources 709 Les processus culturels 709 Les jeux politiques 710 La personnification de la strat gie 710 Le r le des outils analytiques 711 Retour sur la strat gie 712 R f rences 713 Glossaire 715 Bibliographie francophone 721 Index des noms 725 Index des notions 729 Liste des cas et illustrations 1 1 Quels relais de croissance pour Dell 8 12 LVMH et le vocabulaire de la strat gie 16 1 3 La strat gie dans diff rents contextes 26 1 4 Le choix d une nouvelle voiture 37 Cas Electrolux 42 2 1 Exemples d influences environnementales 76 2 2 Pilkington et la globalisation 82 2 3 La construction de sc narios 86 2 4 Labioinformatique 90 2 5 Les barri res l entr e 100 2 6 L industrie du t l phone mobile en France 106 2 7 Les cycles de concurrence 110 2 8 Les groupes strat giques des programmes MBA aux Pays Bas 113 2 9 Les crit res de segmentation des march s 117 D bat Quel est l impact de l industrie 129 Cas Jurassic Toys 134 3 1 L
17. Strat gique 7 dition GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD WHITTINGTON FR D RIC FR RY www strategique biz PEARSON Education Le pr sent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition publi par Financial Times Prentice Hall Copyright Simon amp Schuster Europe Limited 1998 Pearson Education Limited 2002 2005 This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited United Kingdom Publi par Pearson Education France 47 bis rue des Vinaigriers 75010 Paris T l 01 72 74 90 00 ISBN 2 7440 7089 0 2005 Pearson Education France Aucune repr sentation ou reproduction m me partielle autre que celles pr vues l article L 122 5 2 et 3 a du code de la propri t intellectuelle ne peut tre faite sans l autorisation expresse de Pearson Education France ou le cas ch ant sans le respect des modalit s pr vues l article L 122 10 dudit code Table des mati res Liste des cas et illustrations Liste des sch mas Strat gique mode d emploi Introduction 1 Introduction la strat gie XIV XVI XVII A DE HE HE DE Qu est ce que la strat gie 6 EEE Les caract ristiques des d cisions strat giques 6 ERA Les trois niveaux de strat gie 12 EEE Le vocabulaire de la strat gie 13 Le management strat gique 15 EF Le diagnostic strat gique 19 H A Les choix strat
18. amment aux tats Unis L action tait de son milioni me canot Ce produit remarquablement cot e a Bourse de Paris et des rumeurs d OPA de la part pratique et peu co teux moins de 10000 euros tat de groupes am ricains taient r currentes Le capital res iii devenu tr s populaire tant aupr s des militaires que des plaisanciers au paint de devenir un nom commun Pour autant face une concurence de plus en plus active notamment en provenance d italie Zodiac avait tenu ne pas s enfermer dans cette seule activit En 1978 Fentreprise racheta Aerazur sp cialis dans les gilets de sauvetage et les radeaux de survie gonflables deux pro duits coh rents avec l activit marine mais galement dans les parachutes Cette acquistion suivie en 1979 de cell de EFA un autre sp cialiste des parachutes permit Zodiac derevenir enforcesur le march de a ronautique En effet les compagnies a riennes taient les premiers cients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de survie Cette r orientation fut confirm e en 1987 par le rachat de Air Cruisers un fabricant de tobogans d va cuation gonfiables Zodiac devint ainsi un fournisseur de premier plan de Boeing McDonnell Douglas et Airbus Cette position fut encore renforc e par l acquisition des deux principaux fabricants mondiaux de si ges d avions le Fran ais Sicma Aero Seats en 1987 et l Am ricain Weber notamment les airbags et dans les syst mes de
19. ant tout d astuces permettant de mieux utiliser le site de signalement de probl mes techniques o de campagnes de lobbying visant obtenir certaines volutions Le directeur de l exploitation Brian Swette d clarait ainsi Le truc c est d tre la hauteur de ce que veu lent les acheteurs et les vendeurs Nous avons d constamment changer nos mani res de faire Nous sommes partis du principe que s il y a du Commentaires sur la partie 3 La strat gie en action Dans le chapitre 1 nous avons pr sent la structure g n rale de cet ouvrage voir le sch ma 1 3 Nous avons successivement d taill le diagnostic strat gique voir la partie 1 les choix strat giques voir la partie 2 et enfin le d ploiement strat gi que voir la partie 3 Cependant nous avons galement soulign dans le chapi tre 1 que m me si ces th mes sont d roul s de mani re s quentielle tout au long de l ouvrage il s agit d une distinction artificielle utilis e pour des raisons p dago giques et non par souci de vraisemblance Ce commentaire se focalise sur la partie 3 afin de r interpr ter les chapitres consacr s l organisation aux leviers strat giques et au changement au travers des trois prismes prisme de la m thode prisme de l exp rience et prisme de la complexit Cependant il convient de se demander si la traduction de la strat gie en actions doit tre consid r e comme une tape distincte et comme
20. at gique la r flexion pr c de n cessairement l action Ce processus repose sur une stricte r partition des r les Les dirigeants sont en charge de la formulation de la strat gie Ils d terminent les orientations de d velop pement gr ce une analyse minutieuse de l environnement et du contexte organisa tionnel valuent pr cis ment les options strat giques et enfin les traduisent en la fin de chaque partie des commentaires soulignent les liens entre les concepts tudi s et les interpr tent selon plusieurs perspectives Pour aller plus loin vous trouverez sur www strategique biz de nombreux compl ments p dagogiques Strat gique
21. au Monde 310 5 8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313 D bat tre ou ne pas tre diff renci 326 Cas Palm dans le grand bain 331 6 1 Zodiac gonfle son portefeuille d activit s 345 6 2 Migration vers laval dans l industrie automobile 351 6 3 Bollor un conglom rat florissant 355 64 L internationalisation de la Deutsche Post 361 6 5 Le r seau global de R amp D de Boeing 366 6 6 Adaptation locale et standardisation globale chez Hindustan Lever 369 6 7 France Telecom d croche 374 6 8 Unilever nettoie son portefeuille 396 D bat L entreprise n est elle qu une d faillance du march 399 Cas Le groupe Virgin 404 7 1 Risques d indigestion pour McDonald s 413 7 2 General Electric se branche sur l Europe 425 7 3 Le classement des options La Poterie P rigourdine 435 7 4 L arbre de d cision strat gique d un cabinet d experts comptables 436 7 5 Un projet de r seau d gouts 441 7 6 L analyse de sensibilit 446 7 7 L analyse des flux de financement un exemple pratique 448 D bat qui profitent les fusions 451 Cas Carrefour la crois e des chemins 456 8 1 Electrolux Home Products en Europe 483 8 2 La structure par quipes chez Saab Training Systems 492 8 3 La mise en place d un PGI chez Bharat Petroleum 498 8 4 Les r seaux de la Silicon Alley 502 85 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504 8 6 Bertelsmann se d centralise 507 8 7 Le syst me ferroviaire britannique d ra
22. cteur g n ral de eBay Le mod le conomique de eBay Le principe de eBay consistait fournir une place de march Internet l chelle mondiale et pr lever une taxe sur chacune des transactions Le mod le conomique s appuyait avant tout sur les clients qui se chargea ent la fois du d veloppe ment de produits de la force de vente du marke ting de la publicit et m me de la s curit L organisation avait t fond e en 1995 par un Fran ais vivant en Californie Pierre Omi dyar dont la petite amie souhaitait vendre sa col lection de distributeurs de bonbons Pez Pour cela il cr a un premier site relativement basique baptis Auction Web Cependant l ambition de Pierre Omidyar allait bien au del il voulait donner aux consommateurs la possibilit de faire du commerce sans passer par l interm diaire de puissantes entreprises Il voulait que les utilisa teurs prennent en charge la vie de leur commu naut et d cident eux m mes de la mani re de faire voluer le site Internet qui en tait le sup port Cela fonctionna Rapidement il passa ses nuits modifier le site en fonction des sug gestions que les acheteurs et les vendeurs lui faisaient parvenir par courrier lectronique cor rection d erreurs dans le programme mais aussi ajout de nouvelles cat gories de produits En 2004 pr s de 100 000 messages d utilisateurs taient ainsi publi s chaque semaine sur Le site Il s agissait av
23. elques crit res de segmentation des march s La valeur per ue par les clients dans l industrie lectrotechnique La hi rarchie des 5 1 forces d termine les FCS L analyse SWOT La capacit strat gique et l avantage concurrentiel Le vocabulaire de la capacit strat gique Les sources de l efficience La courbe d exp rience Les quatre sources de la robustesse de la capacit strat gique La cha ne de valeur La fili re Une cartographie des activit s Les processus de cr ation des connaissances 11 15 18 30 54 60 62 64 64 71 74 78 81 83 91 103 108 109 111 116 119 124 126 141 143 147 149 155 164 167 170 183 4 1 4 2 4 3 44 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 4 10 4 11 4 12 Lii Ili Jl 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 57 5 8 5 9 5 10 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6 Attentes et intentions La cha ne de gouvernement Forces et faiblesses des syst mes de gouvernement d entreprise Quelques exemples d objectifs contradictoires La cartographie des parties prenantes la matrice pouvoir int r t Les sources et les signes de pouvoir Quatre types de positions thiques Quelques questions sur la responsabilit sociale des entreprises Les cadres de r f rence culturelle Les quatre niveaux de la culture organisationnelle Le tissu culturel L analyse du tissu culturel quelques questions utiles Le syst me strat gique de Kindercare Les c
24. giques 20 EA H Le d ploiement strat gique 21 HAE Comprendre les processus strat giques 21 La strat gie comme objet d tude 22 Le management strat gique dans diff rents contextes 24 EEE La petite et moyenne entreprise 24 AAA L entreprise multinationale 25 EE Les producteurs de biens ou de services 25 EEE La strat gie dans le secteur public 28 HAE Les organisations but non lucratif 29 Les d fis du management strat gique 29 EEE La d rive strat gique 30 EE Les probl mes contemporains qui influencent la strat gie 32 La mondialisation 32 Les technologies de l information 33 Le rapprochement public priv 33 Le management des connaissances et l apprentissage 34 EE Les prismes strat giques 35 IV TABLE DES MATI RES R sum 38 Lectures recommand es 39 Travaux pratiques 39 R f rences 40 tude de cas Electrolux 42 Commentaires sur lintroduction 47 Les prismes strat giques 47 Introduction 47 Le prisme de la m thode 47 Le prisme de l exp rience 51 Le prisme de la complexit 55 Un r sum des prismes strat giques 63 R f rences 65 Partie 1 Le diagnostic strat gique 2 L environnement 73 AE Introduction 73 212 BE BE 285 Le macro environnement 75 A A H L analyse PESTEL 75 A A Les tendances structurelles 78 A A H Le diamant de Porter 81 A A Les sc narios 85 L industrie 88 A EJ El Les sources de la concurrence le mod le des 5 forces 89 Le pouvoir
25. hoix strat giques Les tapes des choix strat giques par domaine d activit Les crit res de segmentation strat gique Les strat gies g n riques l horloge strat gique La diff renciation sophistication ou puration La robustesse de l avantage concurrentiel Mouvements strat giques et construction de barri res Comp tition et collaboration Un dilemme du prisonnier Un jeu simultan Un jeu s quentiel Les enjeux de la strat gie au niveau de l entreprise L entreprise multi activit Les options d int gration pour une entreprise industrielle Quelques motivations de l int gration verticale Quelques motivations de la diversification conglom rale La diversification et la performance 196 199 207 216 218 223 228 231 234 238 240 241 269 280 285 287 292 296 309 314 318 321 322 323 342 343 349 350 356 357 6 7 Avantages et inconv nients des modalit s d internationalisation 6 8 Trois logiques de groupe 6 9 Les trois logiques de groupe et la cr ation de performance 6 10 La matrice BCG 6 11 La matrice de portefeuille dans le service public 6 12a Indicateurs des atouts de l entreprise et des attraits du march 6 12b La matrice attraits atouts 6 12c Recommandations strat giques fond es sur la matrice attraits atouts 6 12d L internationalisation fond e sur la matrice attraits atouts 6 13 La matrice Ashridge 6 14 Le r le des filiales dans
26. ies ou volutionnisme 468 Notre point de vue 470 R f rences 471 Partie 3 Le d ploiement strat gique Strat gie et organisation 479 EE Introduction 479 EH Les types structurels 481 E BA EI La structure fonctionnelle 482 BAHA La structure divisionnelle 484 TABLE DES MATI RES E A E La structure en holding 485 HA La structure matricielle 486 HAH La structure transnationale 488 EH Les structures par quipes 490 EH Les structures par projets 491 E A E Choisir une structure 493 EH Les processus de coordination 495 E A E La supervision directe 496 EH Les syst mes de planification 496 E H H L autocontr le et la motivation personnelle 499 EH Les processus culturels 501 EH Les objectifs de performance 502 EH Les m canismes de march 504 EE Lesinteractions 506 EE Les interactions internes 507 L arbitrage entre centralisation et autonomie 507 Les trois styles strat giques 508 AA Les interactions externes 511 L externalisation 512 Les alliances strat giques 512 Les r seaux 514 Les organisations virtuelles 516 EF Les configurations 517 EEE Les st r otypes 517 EH Les cycles de renforcement 520 E H H Les dilemmes organisationnels 522 R sum 525 Lectures recommand es 526 Travaux pratiques 526 Exercices de synth se 527 R f rences 527 tude de cas La galopade de la trottinette 530 9 Les leviers strat giques 537 ELLE Introduction 537 EH La gestion des ressources humaines 53
27. ille 513 D bat La strat gie et la structure l uf et la poule 524 Cas La galopade de la trottinette 530 9 1 Les syst mes de management de la performance 542 9 2 Quand la qualit de service contredit la strat gie un exemple chez KLM 545 9 3 Dabs com la conqu te du monde r el 553 9 4 Les 5 1 forces de la concurrence et les technologies de information 558 LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS AU 9 5 Le management de la valeur actionnariale chez Cadbury Schweppes 565 9 6 Les entreprises de haute technologie luttent pour payer leurs dettes 568 9 7 Evoke 1 le r cepteur DAB de Pure Digital 576 9 8 Le management de l innovation technologique chez Merck 579 D bat Les ressources ou la r volution 584 Cas Benetton ou le maillage des ressources 590 10 1 Le management la russe 605 10 2 Le r le du contexte culturel dans la conduite du changement le cas d une collectivit locale 608 10 3 Les styles de conduite du changement 614 10 4 Le redressement de Cisco 620 10 5 La modification des routines et des symboles 626 10 6 Les processus politiques selon Machiavel 630 10 7 Tisser le changement chez Pringle 636 D bat Peut on piloter le changement 638 Cas La Compagnie des Services P troliers 644 11 1 La planification strat gique chez Shell et chez ENI 672 11 2 Les ateliers strat giques chez ESB Power 678 11 3 Une vision incr mentaliste du management strat gique 682 11 4 Innovation et inertie dans
28. le r sultat des autres composantes du management strat gique En fait le dia gnostic strat gique qui consiste comprendre l influence des forces de l envi ronnement de la capacit strat gique de l organisation et des attentes des parties prenantes peut ainsi r sulter du d ploiement strat gique bien plus que de m thodes d analyse rigoureuses De m me les choix strat giques sont sou vent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession d exp rimentations Le d ploiement strat gique au travers du prisme de la m thode Pour certains managers l approche s quentielle est la seule mani re logique de concevoir le management strat gique Le prisme de la m thode cautionne cette vision lin aire dans laquelle le d ploiement strat gique est consid r comme une extension du processus de planification une strat gie est d abord formul e puis elle est mise en uvre L important est alors de bien veiller la logique intrins que de la strat gie d en persuader les individus de concevoir les structures et les syst mes de contr le appropri s afin de les utiliser comme outils de changement d allouer les ressources n cessaires et enfin de planifier la chronologie du d ploie ment Des syst mes de v rification et des boucles de r troaction peuvent tre mis en place afin d affiner la strat gie mais tout cela s inscrit dans une s quence lin aire Selon cette repr sentation du management str
29. mesure et de transmission Parall lement Zodiac conforta sa position dans les canots gonflables en rachetant plusieurs concurrents Bombard Angevini re en 1980 Sevylor en 1981 Huri cane et Metzeleren 1987 Enfin Zodiac d veloppa partir de 1981 une division de fabrication de piscines Si les premi res tentatives reprenaient la technologie de la structure gonflable le groupe s tendit par la suite l encore par croissance tait d tenu 25 9 par des actionnaires familiaux 40 des droits de vote qui avec les participations des investis seurs institutionnels des dirigeants et des salari s rassem baient plus de 55 des droits de vote Par ailleurs tant donn que pr s de 25 du chiffre d affaires du groupe taient r alis s dans des activit s de d fense une OPA hostile tait interdite par le droit fran ais Sur les trois p les a ronautique civile et militaire technologies automobile syst mes de transmission et de mesure et marine qui incluait les piscines le premier tait largement dominant avec les deux tiers du chifre d affaires total Zodiac d tenait plus de 40 du march mondial de certains quipements des avions de ligne avec notamment La fourniture du syst me de distribution lectrique des nou veaux Airbus A380 et Boeing 7E7 Enfin d but 2004 les deux sondes am ricaines Spirit et Opportunity se pos rent sur la plan te Mars gr ce des parachutes Zodiac Seule l activit d origi
30. ne les dirigeables semblait encore cart e m me sides projets de r habiitation de ce moyen de trans port existaient notamment en Alemagne La diff r phistication ou puration lev s per ue par le client mais r duire le prix l puration s appuie sur la r duction simultan e mais dissym trique du prix et de la valeur Plus ou moins consciemment l puration n est pas consid r e comme une strat gie noble en particulier par les ing nieurs qui pr f rent g n ralement perfectionner leurs produits plut t que les simplifier l extr me ou par les financiers qui sont plus rassur s par une marge unitaire lev e que par la pro messe de volumes importants C est pourtant une approche qui peut permettre des succ s clatants comme le montre le cas de Bic qui a r ussi l appliquer suc cessivement pour les stylos les briquets et les rasoirs mais en chouant il est vrai dans le parfum De plus comme le montre l illustration 5 2 l puration peut tre utilis e par une entreprise afin de p n trer sur un march et constituer une t te de pont ce qui lui permet de r aliser des volumes de vente suffisants pour financer son volution vers d autres strat gies L ilustration 5 3 montre que l puration peut galement se r v ler pertinente dans une industrie o de gros concurrents Aircraft en 1992 En 1997 Zodiac racheta pour 150milions Sauce zodiac com Les Echos 9 novembre
31. nt le changement 11 1 11 2 11 35 11 4 11 5 11 6 11 7 11 8 Les processus d laboration de la strat gie Les trajectoires d laboration de la strat gie Les d cisions pass es peuvent orienter la strat gie Un cycle de planification strat gique La dynamique du changement de paradigme Quelques configurations des processus strat giques La perception des processus strat giques par managers L laboration de la strat gie selon le contexte environnemental 582 601 602 604 609 610 615 619 624 628 629 631 666 667 668 669 685 690 91 694 Strat gique mode d emploi Au d but de chacune des trois parties des pages d ouverture pr sentent bri vement les questions trait es avec le diagramme correspondant Chapitre 11 Comprendre les processus strat giques RES OO Apr s avoir lu ce chapitre vous serez capable de Comprendre la diff rence entre la strat gie d lib r e et la strat gie mergent Expliquer diff rents processus d lib r s de d veloppement d une strat gie Les syst mes de planification strat gique Les ateliers strat giques et les groupes de projet Le r le des consultants en strat gie Les strat gies impos es par l externe Expliquer diff rents processus mergents de d veloppement d une strat gie L incr mentalisme logique Les routines d allocation de ressources Les processus culturels
32. osition actuelle 412 La consolidation 412 La p n tration de march 415 HF Le d veloppement de produits 416 H FH H Le d veloppement de march s 418 TABLE DES MATI RES A A La diversification 419 UAH La matrice TOWS 420 EJ E Les modalit s de d veloppement strat gique 420 EEE La croissance interne 421 EE Les fusions et acquisitions 421 Les motivations des fusions et acquisitions 422 Les fusions et acquisitions et la performance financi re 424 Les conditions de succ s des fusions et acquisitions 424 EH La collaboration alliances et partenariats 426 Les alliances 426 Les partenariats 427 Les formes d alliances et partenariats 428 Les facteurs influen ant les formes d alliances et partenariats 430 Les conditions de succ s des alliances et partenariats 430 ME Les crit res de r ussite d une strat gie 431 MENEN La pertinence 431 HE L acceptabilit 437 L analyse des gains 437 Le risque 444 HEIE La faisabilit 447 La faisabilit financi re 447 Le d ploiement des ressources 449 R sum 450 Lectures recommand es 452 Travaux pratiques 452 Exercices de synth se 453 R f rences 453 tude de cas Carrefour la crois e des chemins 456 Commentaires sur la partie 2 463 La s lection des strat gies 463 La s lection des strat gies au travers du prisme de la m thode 463 La s lection des strat gies au travers du prisme de l exp rience 464 Le prisme de la complexit s lection des strat g
33. ques 151 EEE La robustesse des capacit s strat giques 154 La complexit 154 La culture et Phistoire 157 L ambigu t causale 157 EEE La non substituabilit 158 A A H Les capacit s dynamiques 159 EE Les connaissances organisationnelles 160 EH Le diagnostic de la capacit strat gique 163 EG La cha ne de valeur et la fili re 163 La cha ne de valeur 163 La fili re 165 ABOA La cartographie des activit s 169 ABBE L talonnage 171 Les types d talonnage 172 L int r t de l talonnage 175 EG Les forces et faiblesses 176 El Le management de la capacit strat gique 178 El EA E Les limites du management de la capacit strat gique 178 EH L exploitation et le renforcement des capacit s 179 EH G rer les ressources humaines pour le d veloppement des capacit s 180 EEE La construction des capacit s dynamiques 181 R sum 184 Lectures recommand es 186 Travaux pratiques 186 Exercices de synth se 186 145 Vv VI TABLE DES MATI RES R f rences 187 tude de cas eBay P coute 190 4 Attentes et intentions 195 EE 4 2 EE 4H 6 Introduction 195 Le gouvernement d entreprise 197 EF La cha ne de gouvernement 197 EH La r forme des syst mes de gouvernement d entreprise 201 E H H Le r le des instances de gouvernement d entreprise 203 Les diff rentes structures de possession 203 Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204 L influence des instances de gouve
34. reprise et la strat gie internationale 341 GER Introduction 341 B A La diversification 344 GA La diversification li e 347 OBAH La diversification conglom rale 353 GHA H La diversification et la performance 356 O E La strat gie internationale 358 GER Les moteurs de l internationalisation 358 O A Le choix et l acc s aux march s 360 G A Les fili res internationales 364 O E B Les strat gies internationales 367 GH H L internationalisation et la performance 368 GE L impact du si ge sur la performance des DAS 370 A A H L ajout ou la destruction de performance par la direction g n rale 370 Les activit s g n ratrices de performance 370 Les activit s destructrices de performance 372 AAE Le gestionnaire de portefeuille 373 O Z E Le gestionnaire de synergies 377 O A Le d veloppeur 378 O H La gestion du portefeuille d activit s 381 GE La matrice BCG 382 GH H L quilibre de portefeuille dans le secteur public 386 O H E La matrice attraits atouts 387 GA La matrice Ashridge 391 A A H Le r le des filiales dans un portefeuille international 394 GE L volution des modes de gestion des portefeuilles d activit s 395 R sum 398 Lectures recommand es 400 Travaux pratiques 400 Exercices de synth se 401 R f rences 401 tude de cas Le groupe Virgin 404 Orientations et modalit s de d veloppement 411 EE Introduction 411 EM Les orientations de d veloppement strat gique 412 HF Le confortement de la p
35. rnement sur la strat gie 206 EE Les droits des cr anciers et des pr teurs 208 AH Les relations avec les clients et les usagers 209 AA Les structures de possession 211 EH Les fusions et acquisitions 213 E A H La diffusion de l information 214 Les attentes des parties prenantes 214 EEE La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir int r t 217 EH Le pouvoir 222 L thique des affaires et la responsabilit sociale 226 EEE La position thique 227 A A La responsabilit sociale de l entreprise 229 EEE Le r le des individus et des managers 231 Le contexte culturel 233 EEE Les cultures nationales et r gionales 234 EH Le champ sectoriel 235 AE La culture organisationnelle 237 AE Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 239 ABAH Le tissu culturel 239 La communication des buts organisationnels 247 ALGER Les valeurs 248 AG La mission 248 AGE Les objectifs 248 R sum 249 Lectures recommand es 252 Travaux pratiques 253 Exercices de synth se 253 R f rences 254 tude de cas Le Manchester United hors jeu 258 Commentaires sur la partie 1 267 G rer la complexit Le syst me strat gique 267 Le syst me strat gique 267 La complexit et le prisme de la m thode 268 La complexit et le prisme de l exp rience 270 Le prisme de la complexit 272 Notre point de vue 274 R f rences 276 Partie 2 Les choix strat giques Les strat gies par domaine d activit TABL
36. s s en deux niveaux de difficult permettent de v rifier votre ma trise des concepts Par ailleurs des exercices de synth se aident identifier les liens existants entre plusieurs chapitres la fin de chaque chapitre un cas de quelques pages permet de consolider votre ma trise des principaux th mes PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRAT GIQUE eBay l coute Au moins 30 millions de personnes ont achet et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur eBay en 2003 soit un montant sup rieur au pro duit national brut de 70 pays dans le monde Plus de 150 000 entrepreneurs ont r alis la tota lit de leur activit sur eBay en y vendant des produits aussi diff rents que des pilules pour maigrir des sacs main de grande marque des BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles Rien que pour les automobiles il s en vend plus sur eBay que dans le plus vaste r seau de distri bution des tats Unis le groupe AutoNation Au total eBay est une nouvelle mani re de faire du commerce Nous sommes en train de cr er quel que chose qui n existait pas Ce n tait pas pr vu mais au fur et mesure que les utilisateurs se sont lanc s dans l lectronique grand public les voitures ou les quipements industriels eBay a suivi Aujourd hui on trouve 27 000 cat gories de produits sur eBay dont huit d passent cha cune un milliard de dollars de chiffre d affaires Ainsi exprimait Meg Whitman pr sident dire
37. urelles et culturelles des organisations Dans certaines conditions la collaboration peut tre pr f rable la comp ti tion ou compatible avec elle La th orie des jeux permet d analyser les man uvres strat giques des concur tents afin de les devancer ou de les contrecarrer CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRAT GIE H Lectures recommand es Il est utile d approfondir certains des aspects fondamentaux voqu s ici en particulier en ce qui concerne la mani re dont les strat gies sont g r es en pratique et les le ons qu il est possible d en tirer Pour un tat de l art complet l ouvrage coor donn par H Laroche et J P Nioche Repen ser la strat gie fondements et perspectives Vuibert 1998 expose les diff rents fonde ments th oriques du champ strat gique On peut galement se r f rer J Kay Foundations of Corporate Success How business strategies add value Oxford University Press 1993 et R Whittington What is Strategy an Does it Matter 2 dition Routledge 2001 La meilleure source sur la recherche franco phone en management strat gique est indiscu tablement le site de l Association internationale de management strat gique wwwstrategie aims com Le lecteur est invit actualiser r guli rement sa connaissance des d veloppements strat gi ques par la lecture de journaux magazines conomiques et sites Internet Pour une discussion sur la strat
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