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Gouvernance publique: (G -> g) intersection (G1 -> G2)

1. Freud Innerarity 2006 168 l id e qu il y a trois m tiers impossibles duquer gu rir et gouverner dans chaque cas le succ s ne d pend pas exclusivement de l agent mais exige la collaboration la complicit de l Autre Il s agit dans chaque cas d actions incertaines et risqu es qui sont vaines et m me destructrices quand elles sont inflig es de mani re autoritaire th rapies agressives endoctrinement colonisation et qui toutes r clament de Autre une certaine auto modification C est essentiel dans ce genre de situation pour les partenaires de r fl chir sur leur pratique et leur exp rience d tre capables d apprentissage La super vision dont on esp re qu on saura la faire merger se contente de rendre manifeste ce que les agents n ont pas vu de prime abord et de rendre possible une d marche r flexive autocritique et apprenante qui cherche par la coop ration l auto modification et l tablissement des conditions contextuelles communes aller bien plus loin que le marchandage conjoncturel Cette gouvernance inclusive et r flexive et l tat superviseur la Innerarity sont aux antipodes de l tat h g lien c l br par les jacobins celui qui pr tend incarner la volont g n rale et qui affirme sa transcendance par rapport aux volont s des individus On est avec l tat superviseur et l tat strat ge Paquet 1996 7 plus pr
2. instrumentale et du solutionnisme la r duction de notre repr sentation du monde une s rie de probl mes convergents r soudre Schumacher 1977 ch 10 Schumacher identifie deux familles de probl mes les probl mes convergents pour lesquels les diverses solutions offertes tendent graduellement et cumulativement converger jusqu ce qu merge une r ponse relativement stable temporairement au moins Il existe tout moment un ensemble de probl mes convergents r solus et non r solus dans lesquels on investit talents et ressources parce qu il n y a pas de raison de croire en principe qu on ne pourra pas les r soudre un jour 10 Mais il y a une autre famille de probl mes que Schumacher nomme divergents pour lesquels au contraire plus le probl me est clarifi plus les points de vue divergent et s opposent On peut croire que c est le cas pour les d fis pos s par les m tiers impossibles Schumacher utilise l ducation pour illustrer son propos et montre que plus on creuse la question de comment duquer nos enfants plus les points de vue divergents fleurissent L approche gouvernance force un d placement de la notion de rationalit du monde des probl mes convergents vers celui des probl mes divergents Or les probl mes divergents ne peuvent pas tre solutionn s assassin s dira Schumacher il n existe pas de solution finale Il faut r concilier les vues op
3. s de l exp rimentation sociale volontaire pas du tout utopique la Proudhon Proudhon 1850 Il faut reconna tre que le monde moderne et cette d marche r flexive au c ur de la gouvernance r clament beaucoup du citoyen Il lui faut se donner acc s un point de vue post moderne reconnaissance du pluralisme contemporain c l bration des diff rences etc Or voil qui n est pas anodin Non seulement il est difficile d agr ger un bagage de connaissances miett et mal formalis 1l est encore plus difficile de r clamer de la population une capacit de transcender ses int r ts mesquins pour se donner acc s un point de vue critique Robert Kegan a mis en lumi re les demandes exhauss es de la vie post moderne pour le citoyen Kegan 1994 ch 9 Elles r clament une capacit de prendre en compte la multiplicit des points de vue et de le faire d une mani re re constructive plut t que simplement d constructive Ferry 1996 En effet il ne suffit pas de faire le constat des diff rences et des oppositions entre perspectives Il faut aussi savoir mettre en place une capacit de r int gration ancr e fortement dans une perspective comparative et critique qui permette de contextualiser la situation Cette op ration de r int gration doit aboutir ce faisant a des exercices d architecture organisationnelle et institutionnelle qui permettent a des segments et morceaux de ces univers de se cristalliser en
4. De plus dans une soci t pluraliste comme celle o pr vaut la gouvernance il n y a pas de valeurs communes il existe une vari t de notions du bien et de valeurs l gitimes diff rentes 4 prendre en compte En raccourci on peut dire personne en charge et pas d toile polaire comme rep re universel Voila qui force a revoir et remanier bien des concepts fondamentaux J en retiens trois rationalit imputabilit et leadership Rationalit Le paradigme conventionnel en vogue en administration publique et en science politique met au centre de ses travaux une notion triqu e de la rationalit la rationalit instrumentale la Zweickrationalit t de Max Weber Il s agit d une rationalit technique qui est d finie par le calcul des moyens pour arriver aux fins C est la notion de rationalit sur laquelle Weber a construit ses analyses de la bureaucratie Pour que cette notion soit utile il faut videmment qu il y ait accord sur les fins poursuivre Or justement dans le monde complexe de la gouvernance les fins sont confuses et conflictuelles il n y a donc pas un simple probl me technique r soudre ce qui limite grandement l utilit de la rationalit instrumentale Et pourtant toutes fins utiles c est la seule notion de rationalit en vogue Pourtant Max Weber a aussi propos bien d autres notions de rationalit que le paradigme conventionnel a t port ignorer la Wert
5. e comme le pilier de administration publique et l on pr sume all grement que le fardeau de leur charge ne laisse pas de place au gris c est le noir ou le blanc la culpabilit ou l exon ration L administration publique conventionnelle met donc la transparence au centre du tapis une transparence parfaite promet que la logique de la reddition de compte va trouver des responsables Voil qui est dangereusement r ducteur Si de nombreux actes d l t res ne sont pas raisonnablement imputables des personnes pr cises vouloir les imputer tous prix ne peut mener qu un jeu de victime missaire La perspective gouvernance refuse d imputer l un ce qui est attribuable plusieurs C est une approche ouverte qui accepte qu un d sastre peut tre le r sultat de mauvaises habitudes d une confluence de causes qu on ne saurait honn tement attribuer des personnes pr cises le syst me a d rap sans que l on soit honn tement capable de dire qu un coupable existe 11 Dans le monde de la gouvernance petit g la collaboration intensive est n cessaire Cette coordination est tiss e de relations de communication et d interaction entre partenaires qui permettent aux diff rents intervenants non seulement de comprendre o ils sont dans le grand jeu mais d agir et de r agir de mani re cr atrice la fois aux changements dans l environnement et l volution des strat gies
6. guid par des normes guides bien tablies La gouvernance s me la confusion dans ce sch ma grossier elle sugg re que personne n est en charge compl tement que les normes guides ne sont pas claires et que les liens entre moyens et fins sont de toutes mani res peu fiables ou stables dans un monde o les d fis changent et o il faut inventer des moyens in dits pour faire face aux circonstances nouvelles Ceux qui ont exprim les plus fortes r serves propos de la notion de gouvernance sont ceux qui ont b ti leur vision du monde sur le postulat que dans toutes les organisations il faut quelqu un en charge sinon c est le chaos Quel que soit le fondement de ce dogme et la forme dans laquelle il s incarne dans le priv c est la mystique du leadership dans le public c est le r le central de l tat dans le monde de la solidarit c est l aura du bon samaritain c est la m me prison mentale Dans le monde de la gouvernance publique la centralit de l tat et existence de valeurs communes qui cens ment guideraient son action qui ont t au c ur de Vadministration publique traditionnelle sont remises en question De l la temp te soulev e la fois par les sp cialistes d administration publique traditionnelle fort ennuy s de voir les fondements m mes de leur discipline questionn s et par les praticiens de l administration publique politiciens et bureaucrates dont le
7. l ordre social par d lib ration intentionnelle mais par un processus de t tonnement trial and error et de conflits concours l int rieur d un ensemble de relations sociales h t rarchiques Ladeur 2004 Viellechner 2009 Ces r seaux de r seaux de relations engendrent leur propre rationalit relationnelle qui merge des situations qui se superposent et de l ensemble des expectatives et des contraintes qui en d coulent Cette rationalit cologique ne se r duit pas aux imp ratifs de coh rence interne mais cherche l arrimage entre strat gie et environnement Plus question de simple s paration absolue entre priv et public universel et sp cifique mais de construire une strat gie ad quate qui marche Or on y arrive rarement d un coup cet arrimage sourd d un processus de d approximations successives partir de prototypes imparfaits qu on raffine l usage Gigerenzer 2001 Il en ressort des arrangements in dits et m tiss s public priv social mais aussi multiniveaux qui s imposent exp rimentalement d o l id e de rationalit exp rimentale dans un contexte o les nouvelles formes de gouverne publique sont celles qui survivent parce que mieux arrim es l environnement Dans ces arrangements performants l tat joue un r le mais c est un r le fort diff rent de celui qu il avait dans la paradigme traditionnel Il n est plus le magister ludi parce qu il ne peut plus a
8. 96 L thique reconstructive Paris Les Editions du Cerf Flyvbjerg Bent 2001 Making Social Sciences Matter Cambridge Cambridge University Press Gigerenzer Gerd 2001 The Adaptive Toolbox in G Gigerenzer amp R Selten eds Bounded Rationality The Adaptive Toolbox Cambridge The MIT Press 37 50 Gilles Wim Paquet Gilles 1991 La connaissance de type Delta in Gilles Paquet amp Octave G linier sld Le management en crise pour une formation proche de l action Paris Economica 19 36 Heath Joseph 2003 The Myth of Shared Values in Canada Ottawa Canadian Centre for Management Development Hermet Guy et al 2005 La gouvernance un concept et ses applications Paris Karthala Hubbard Ruth Paquet Gilles 2010 The Black Hole of Public Administration Ottawa Invenire Books in press Innerarity Daniel 2006 La d mocratie sans l tat Essai sur le gouvernement des soci t s complexes Paris Flammarion Katouzian Homa 1980 Ideology and Method in Economics New York New York University Press 19 Kegan Robert 1994 In Over Our Heads Cambridge Harvard University Press 1994 Ladeur Karl Heinz ed 2004 Public Governance in the Age of Globalization Aldershot Ashgate Lefebvre Henri 1961 Utopie exp rimentale pour un nouvel urbanisme Revue Francaise de Sociologie 2 juillet septembre 185 193 Lefebvre Henri 1968 Le Droit a La Ville Paris Editions Anthropos L
9. Gouvernance publique G g N G gt G2 Gilles Paquet Universit d Ottawa www gouvernance ca Texte pr par pour pr sentation au Forum national sur le management sur le theme PROMOUVOIR L AVANTAGE COMPETITIF DU CANADA HEC Montr al du 29 septembre au 2 octobre 2009 governments are no longer in charge John Gray The clarity and simplicity of command and control make it irresistible It is easy to plan and easy to implement It is the perfect means to postpone the struggle over real shared accountability Peter Block Introduction La notion de gouvernance publique donne l urticaire tout autant aux sp cialistes d administration publique et aux politologues qu aux juristes C est que c est un concept subversif qui pose d embl e un casse t te ces experts en sugg rant d abord que l tat toujours avec une majuscule dans ce monde l n est plus le magister ludi comme le pr sument les premiers dans un monde o pouvoir ressources et information sont vastement distribu s et ensuite que la gouverne ne passe plus strictement par le seul droit formel comme le proclament les traditionnalistes du droit public mais par un ensemble plus vaste de r gles formelles et informelles beaucoup plus vari es Dans le meilleur des cas la notion de gouvernance leur est suspecte c est un concept en gestation qu on ne doit utiliser qu avec infinie prudence dans le pire des cas cela devie
10. Paquet 1999 Martin 2005 Hubbard amp Paquet 2010 La d rive conjointe de ces deux m ga processus les enchev tre mesure qu en r ponse la turbulence de l environnement la d rive de G vers g s acc l re le gouvernement traditionnel est forc d abandonner sa focalisation sur la simple fiabilit pour innover et inventer de nouvelles mani res valides de r pondre aux nouveaux d fis auxquels il doit faire face faire les choses diff remment devient le nouvel imp ratif Voil qui modifie en profondeur I interface du politique et du bureaucratique Cette d rive s est concr tis e dans des exp riences fort diff rentes selon les r gions et les secteurs mais elles n ont pas toujours pu s accomplir avec succ s cause des interventions de groupes d int r t et d acteurs tatiques et non tatiques dont le dynamisme de conservation a cherch activement soutenir pour des raisons diverses l ancien ordre institutionnel contre les pressions pour un ordre institutionnel davantage participatif inclusif et collaboratif Ce texte veut d abord d crire succinctement la dynamique qui a command ces d rives et ce faisant esquisser les contours de la nouvelle gouvernance publique en train de na tre on notera au passage l action d arri re garde pour combattre ce changement de paradigme Ensuite on arpente quelques zones de contestation autour de certains concepts cl s mis la mode par l ancien
11. ations portant sur la r alit ainsi que d une probl matique pos e par cette r alit La transduction suppose un feedback incessant entre le cadre conceptuel utilis et les observations empiriques Elle introduit la rigueur dans l invention et la connaissance dans l utopie Lefebvre 1968 1970 Martin 2004 Au lieu du protocole usuel partant de la construction d un mod le et d hypoth ses tester on a une forme de raisonnement qui part d un prototype pr liminaire et d un processus de r troaction qui permet de le raffiner Cette approche est aliment e par une d marche exploratrice l exploration du possible humain avec l aide de l image et de 15 l imaginaire accompagn e d une incessante critique et d une incessante r f rence la probl matique donn e dans le r el L utopie exp rimentale d borde l usage habituel de P hypoth se dans les sciences sociales Lefebvre 1961 192 Cette approche a saveur exp rimentale s ajuste bien au caract re mal structur des probl mes explorer Paquet 2009b 30ff Voila qui fait de la gouvernance un processus ancr dans la pratique et fondamentalement d lib ratif et exp rimentaliste Comme aucun potentat ne peut imposer ses vues les jeux de strat gie de chacun sont importants et c est souvent par un processus de tatonnement d exp rimentations o chacun est susceptible de participer comme producteur de gouvernance dans un univ
12. cipes m canismes et stratag mes susceptibles de contribuer assurer la coordination la meilleure possible L analyse doit garder un fort coefficient d improvisation dans ce qui ne saurait tre simple protocole de tests d hypoth ses Dans un contexte o les probl mes sont mal structur s on ne peut pas proc der comme si on faisait face des probl mes convergents et que des m thodes comme celles de la recherche op rationnelle pouvaient tre utiles Il faut se contenter de lancer l enqu te l aide d une formulation initiale provisoire l armer d un m canisme d apprentissage par r troaction robuste et construire une th orie locale plausible du ph nom ne sous tude Cette formulation saveur cybern tique est ax e bien davantage sur l intelligence au sens de service de renseignements et l innovation que sur une d finition a priori des objectifs et la mise en place de m canismes de contr le pour y parvenir Au c ur de cet appareil d analyse est une strat gie qui diff re consid rablement de celle adopt e par les tenants du paradigme conventionnel Un exemple illustrera notre propos le bon usage de la transduction et de l utopie exp rimentale La transduction ce que Roger Martin appelle abductive reasoning r f re une op ration intellectuelle qui diff re de l induction et de la d duction et qui labore et construit un objet th orique un objet possible et cela a partir d inform
13. des autres acteurs Ce faisant chacun aide le syst me se maintenir coordonner efficacement apprendre innover et donc est partie prenante au jeu et donc aux risques de d rapage S1 par imputabilit on entend 1 qu on doit s expliquer de sa conduite ou de la fa on dont on a accompli une t che et ii qu on doit le faire dans un langage de justification acceptable aux autres parties prenantes on se rend compte que dans le monde complexe qui est le n tre il existe 1 une multiplicit d interfaces avec d autres parties prenantes 2 une multiplicit de comptes demand s et rendus et 3 une multiplicit de contextes qui influent sur la nature des comptes rendre D finir le fardeau de la charge dans une seule direction ou dans un seul registre ou sans tenir compte du contexte est alors fort p rilleux Mais tenir compte des divers registres des divers intervenants du contexte changeant c est relativiser videmment l importance de n importe laquelle de ces dimensions c est adoucir la notion m me d imputabilit Voil qui remet en question le r gime des imputabilit s dites dures et sens unique sur lesquelles est construit le paradigme traditionnel Dans cet univers des superbureaucrates comme le Bureau du V rificateur G n ral ou les pr sidents de commissions d enqu te Gomery Krever etc voient leur r le comme celui de grand adjudicateur Grand Inquisiteur dira
14. des sous ensembles qui servent d instruments de coordination et constituent autant de sous espaces vivant en tension mais aussi plus ou moins en coexistence pacifique Voila pourquoi on peut parler de la production d cologies institutionnelles Pour intervenir efficacement dans ces ensembles g o socio techniques comme les appelle l OCDE le sp cialiste de gouvernance a besoin d une bonne appr ciation de toutes ces composantes la dynamique des r seaux les fondements et limites de la d lib ration une appr ciation de la dynamique d exp rimentation avec tous ses jeux d interd pendance et d mergence et ses surprises ainsi qu une ma trise de l ing nierie des cologies institutionnelles Benkler 2006 Paquet 2008a introduction La gouvernance est donc non seulement une nouvelle mani re de voir mais aussi un nouveau mode d acquisition de connaissance un nouvel appareil d op rations mentales et une invitation au design organisationnel Le nouveau paradigme et l tat Le paradigme de la gouvernance ne part pas du postulat na f d une communaut clair e qui s auto gouverne par les jeux de la d lib ration Il construit plut t sur une image de la communaut comme r seau de r seaux de relations sociales h t rarchiques engendrant un ordre collectif en tant qu effet d cho de la coop ration et de la coordination des individus dans des conditions d incertitude On ne construit donc pas
15. efebvre Henri 1970 Du rural l urbain Paris Editions Anthropos Leontief Wassily 1982 Academic Economics Science 217 9 July 104 105 Malone Thomas W 2004 The Future of Work Boston Harvard Business School Press Martin Roger 2004 The Design of Business Rotman Magazine Winter 7 11 Martin Roger 2005 Validity vs Reliability Implications for Management Rotman Magazine Winter 4 8 Paquet Gilles 1996 97 The Strategic State Ciencia Ergo Sum 3 3 257 261 Part I 4 1 28 34 Part 2 4 2 148 154 Part 3 Paquet Gilles 1999 Governance Through Social Learning Ottawa The University of Ottawa Press Paquet Gilles 2005a The New Geo Governance A Baroque Approach Ottawa The University of Ottawa Press Paquet Gilles 2005b Gouvernance une invitation a la subversion Montr al Liber Paquet Gilles 2008a Gouvernance mode d emploi Montr al Liber Paquet Gilles 2008b Superbureaucrates et contre d mocratie Canadian Government Executive June Paquet Gilles 2009a Projet Gouvernance dix ans apr s www optimumonline ca 39 2 35 75 Paquet Gilles 2009b Scheming Virtuously the road to collaborative governance Ottawa Invenire Books Paquet Gilles 2009c Crippling Epistemologies and Governance Failures Ottawa The University of Ottawa Press 20 Proudhon Pierre Joseph 1850 Confessions d un r volutionnaire Paris Vrin Rutgers Mark R Schreur
16. ers a code ouvert plus ou moins accessible que la gouverne et les orientations mergent La gouvernance s accomplit de plus en plus dans un monde a la Linux et Wikipedia c est louverture la multitude des acteurs et l exp rimentation qui alimente son jeu s rieux et la dynamique d interaction cr atrice d o va merger la gouverne nouvelle Schrage 2000 Finalement cette op ration d int gration doit aboutir ce faisant des exercices d architecture institutionnelle qui permettent des segments et morceaux de ces univers de se cristalliser en des sous ensembles d institutions qui servent d instruments de coordination et constituent autant de sous espaces vivant en tension mais aussi plus ou moins en coexistence pacifique Outil diagnostic et instrument d intervention clinique Tout cela ne d bouchera sur rien de nouveau moins de servir explorer des situations complexes y d busquer des sources surprenantes aux dysfonctions et sugg rer des strat gies de sortie de crise C est une avenue que nous avons explor e ailleurs Paquet 20055 ch 8 2008a ch 5 La gouvernance ouvre la voie une approche phron tique i e un travail qui se veut thiquement pratique Flyvbjerg 2001 Cette approche repose sur une d finition de l organisation comme l armistice entre valeurs et contexte et repose sur quatre questions o allons nous ces d veloppements sont ils d sirables que p
17. eut on faire et qui perd et qui gagne par quels m canismes de glissement de pouvoir Cette approche franchement politique examine la complexit du contexte la constellation des int r ts les fondements de l mergence et les fa ons subtiles d intervenir dans ce processus qu on ne peut que partiellement et bien imparfaitement contr ler Pour ce faire le plus souvent on peut seulement au mieux exciter le syst me l amener par des interventions subtiles se transformer mais en utilisant surtout les grandes forces sous jacentes et les m canismes d auto organisation des organisations Voila qui n est pas sans ressembler certains arts martiaux o on utilise le poids de l adversaire et les lois de la gravit pour le vaincre 16 Pas question donc de compter sur la simple persuasion Toute gouvernance est fond e sur un contrat moral de partage de pouvoir auquel on arrive pour viter la confrontation parce que si confrontation il y a le pouvoir aura l ascendant sur la rationalit comme l a sugg r Machiavel En exposant les rapports complexes entre valeurs et pouvoir dans les organisations et en montrant comment ils se vivent dans le concret et la pratique on peut en arriver d terminer comment on peut changer l organisation en changeant les mani res dont valeurs et pouvoir inter agissent Les tudes de cas saisissent cette r alit au ras du sol Elles posent constamment la question du comment e
18. ient certains de distributeurs des bl mes et des exon rations Or c est l un d r glement grave de l appareil d tat quand on fait face des situations complexes o les responsabilit s sont diffuses et que ce qui s impose n est pas de chercher des coupables mais de r parer le syst me d fectueux Paquet 2008b Les grands adjudicateurs de l ancien r gime ne savent pas faire autre chose que de distribuer le blame et prononcer des sentences Les d g ts normes caus s par les commissions Krever et Gomery montrent comment ces instances de l ancien paradigme ont fait faillite elles sont rest es prisonni res de sch mes d imputabilit v tustes et se sont montr es incapables de faire le travail de design organisationnel n cessaire qui s impose dans le nouveau paradigme Ces faillites ont montr que la notion m me d imputabilit doit tre fondamentalement repens e proportion que le monde de la gouvernance s installe Paquet 2008a ch 9 Leadership Le leadership est un concept qui s ancre dans la hi rarchie et l asym trie il prend son sens dans un contexte o il y a chef de file et file de suiveurs Cette notion consacre l id e qu il faut qu il y ait quelqu un en charge et qu une organisation ou institution sans leader est un corps sans t te Le leadership a une dimension mystique il conf re au leader des qualit s exceptionnelles dont la source reste myst rieuse et un pouvoi
19. l y a tendance la servitude volontaire parce que c est plus simple souligne un fl au abominable qui a des effets incurables Pour d autres et j en suis cet tat de chose est loin d tre irr versible Il faut cependant pour ce faire reconna tre que l ennemi r el prend deux formes d nonc es il y a bien longtemps par Proudhon 1850 la paresse des masses et le pr jug gouvernemental Or ces deux travers sont corrigeables et ces corrections sont d actualit les citoyens sont de moins en moins fatalistes et soumis et ont de plus en plus confiance dans leurs propres capacit s contre les tendances envahissantes de l autorit tatique En fait il existe d j des croquis pr liminaires de la gouvernance publique qui est en train d en sortir Innerarity 2006 235ss 18 Bibliographie Becker Theodore L ed 1991 Quantum Politics New York Praeger Benkler Yochai 2006 The Wealth of Networks New Haven Yale University Press Block Peter 1998 As Goes the Follower So Goes the Leader News for a Change July Boudon Raymond 2004 Pourquoi les intellectuels n aiment pas le lib ralisme Paris Odile Jacob Cleveland Harlan 2002 Nobody in Charge San Francisco Jossey Bass Cutting Bruce Kouzmin Alexander 1999 From Chaos to Patterns of Understanding Reflections on the Dynamics of Effective Government Decision Making Public Administration 77 3 475 508 Ferry Jean Marc 19
20. n mur psychologique bien plus important que la simple d fense id ologique du paradigme en place par les tribus qui y trouve le fondement de leur pouvoir Ce mur psychologique a t expos par Peter Block 1998 qui faisant rapport sur les r sultats de simulations de trois styles de leadership leadership patriarcal empouvoirement cosm tique honn te participation et empouvoirement observe que les r sultats ont t surprenants 1 ceux a qui on a impos un leadership patriarcal s en plaignent am rement ceux qu on a fait semblant d empouvoirer deviennent cyniques et ceux qu on a mis en situation d honn te participation face a ce qu implique participation et imputabilit accrues dans un avenir impr visible en arrivent penser apr s de longues tractations que le patriarcat a malgr tout certains m rites En fait il semble bien que le type de leadership qui merge d pend de l tat d esprit des suiveurs On a les leaders qu on m rite compte tenu du manque vouloir exercer leur libert ceux qui suivent se cr ent un potentat Comme c est plus simple ainsi on comprend pourquoi la solution du potentat est tellement attrayante 17 La question est alors de savoir si l h sitation des citoyens assumer pleinement le fardeau de leur charge et les risques attenants va faire que le r gime de gouverne par les potentats va se perp tuer Il en est pour qui cette d couverte d courageante qu i
21. ner le r gime en place et que la philosophie dominante est fond e sur la coordination efficace des ressources et des potentialit s r parties dans toute l organisation ou le syst me Autrement la philosophie de commandement contr le r duit le travail de coordination la simple logistique gestionnaire L approche gouvernance voit l organisation ou le syst me autrement comme des entit s essentiellement d centralis es Malone 2004 Cette lentille d centralisatrice a mis beaucoup de temps s accr diter dans tous les secteurs mais encore davantage dans le secteur public o hi rarchie et coercition sont demeur es la norme Voil pourquoi la science de la coordination n a pas une longue histoire Le premier programme dans ce domaine a t d velopp MIT il y a peine une dizaine d ann es En cons quence les perspectives traditionnelles fond es sur les fonctions manag riales et certaines dimensions institutionnelles ont continu de dominer les approches en science politique et en administration publique dans l ignorance d lib r e des questions de gouvernance All goriquement on peut dire que le changement de la mani re de voir sugg r e par l approche gouvernance ressemble la transition d une perspective newtonienne une perspective quantique Becker 1991 On continue dans le paradigme conventionnel vivre dans un monde newtonien d coupable en morceaux baignant dans la certitude conte
22. nstances de support d engendrer coordination r silience innovation d passement et accomplissement On comprendra pourquoi une approche de rechange qui propose de faire l conomie du leader ou de sugg rer des modifications 180 degr s de certains concepts de base du paradigme conventionnel ne pouvait que soulever une lev e de boucliers chez les traditionnalistes 13 Avenues explorer Le d fi est grand pour ceux qui croient que la nouvelle approche est davantage porteuse de progr s La gouvernance est un outillage mental important qui est tout la fois une mani re de voir un appareil d analyse un outil diagnostic et instrument d intervention clinique elle aide d tecter et pr ciser la nature des failles dans la gouverne sonder les fondements du syst me qui cr e probl mes comprendre d o viennent les d rapages et d velopper des correctifs appropri s Or dans chacun de ces quatre registres la gouvernance n offre pas de recette mais une approche un outillage mental l invitation une pratique qui ne va s approfondir qu avec l exp rience comme c est le cas dans les professions i e proportion que le praticien se fait la main Schon 1983 Mani re de voir La gouvernance comme mani re de voir met l accent sur la coordination comme dimension cruciale Or c est un probl me important de gouverne seulement quand la philosophie de commandement contr le cesse de domi
23. nt un concept voyou la fois polys mique inutile id ologique et toxique Hermet et al 2005 Paquet 2009a N emp che que la notion existe et que son utilisation g n ralis e montre l vidence qu elle a une grande valeur d usage elle appr hende bien une r alit floue et en volution celle de la gouverne des soci t s d mocratiques en train de se modifier a proportion que la turbulence dans l environnement fait que deux grands mouvements se combinent 1 celui par lequel on passe d un monde domin par Grand G gouvernement stato centrique hi rarchique autoritaire et coercitif vers des modes de gouverne petit g gouvernance plus horizontales pluralistes participatives et exp rimentalistes et 2 celui par lequel on glisse de G processus stato politiques mettant surtout l accent sur la fiabilit i e la production de r sultats consistants et pr visibles au nom d imp ratifs strictement logistiques vers G2 processus non plus strictement stato politiques cherchant surtout d velopper des r ponses in dites et innovatrices un environnement en volution et saisir les opportunit s en mergence 1 e la production de r sultats qui r pondent aux besoins des citoyens en faisant usage de toutes les formes de connaissances disponibles et en travaillant de mani re it rative partir de prototypes imparfaits et provisoires qu on soumet au test de la r troaction pour les raffiner
24. paradigme et qui r sistent mal l analyse critique de l approche gouvernance Enfin on fait un tour rapide de certaines avenues explorer que propose le nouveau paradigme et l on sugg re que ce qu elles annoncent n est rien de moins qu une refondation du domaine qu on a pris l habitude de nommer administration publique La nouvelle gouvernance publique Comme je l ai expliqu ailleurs Paquet 2008a la gouvernance est enfant de la complexit C est la complexit des interactions et r seaux qui fait que personne n est en charge et que le probl me de la coordination efficace quand pouvoir ressources et information sont vastement distribu s se pose Dans ce genre de monde chaque agent est ins r dans un enchev trement de relations qui d finissent un fardeau de la charge pluriel pour tous ceux qui ont prendre des d cisions le fardeau de la charge avec responsabilit s 360 degr s est d fini par les attentes l gitimes mais pas toujours compatibles d une constellation de personnes et de groupes avec lesquels interaction il y a Chaque preneur de d cision doit non seulement effectuer une r conciliation efficace de toutes ces attentes mais encore pouvoir expliquer ses choix dans un langage qui satisfasse tout le monde Dans ce monde de gouvernance pas question de pouvoir sur mais de pouvoir avec R volution dispersive Cette complexit a sa triple source dans les bouleversements importants d
25. pos es les transcender en arriver mettre en place des arrangements qui au nom d une super vision permettent de poursuivre simultan ment des activit s et des objectifs mutuellement oppos s Schumacher 1977 126ss Ceux qui sont r fractaires ces situations complexes cherchent y chapper en transformant all grement les probl mes divergents en probl mes convergents parce ce sont ceux avec lesquels ils se sentent l aise C est comme l ivrogne qui ayant perdu sa montre dans une ruelle sombre la cherche sous un lampadaire parce que l endroit est mieux clair La gouvernance refuse un tel r ductionnisme elle accepte le d fi des probl mes tels qu ils se posent m me si on ne peut pas les r soudre mais seulement grapple with them 134 Imputabilit Quand on tente d imputer des actions ou des situations des personnes on cherche le plus souvent a attribuer un blame Quand la situation est simple et les liens de cause a effet clairs imputer est simple aussi Mais quand le pouvoir les ressources et information sont vastement distribu s les sources et causes d une situation sont complexes et l id e d imputer le d rapage une personne est souvent bien t m raire Il existe des d rapages orphelins de cause personnalis e Dans le paradigme conventionnel o quelqu un est cens ment en charge on n a pas ce genre de difficult la reddition de compte est c l br
26. pouvoir s en remettre un leader ou un tat qui voudrait pr tendre tre le seul tout savoir tant dans les organisations priv es et publiques que sans but lucratif Cette complexit commande la dispersion organisationnelle et institutionnelle l affolement technique conomique social et politique r clame de nouvelles formes de coordination plus clat es parce que plus rapides mieux adapt es plus flexibles et plus innovatrices et m me une nouvelle fa on de penser En effet dans un tel monde le centre ne peut plus tout contr ler Cette r volution dispersive a amen les organisations priv es publiques et sociales s ajuster en effectuant une d sint gration des arrangements existants et des quasi r int gration selon des patterns plus diffus Paquet 2005a Comment assurer une coordination efficace dans ce monde fragment et dispers On peut videmment voquer certains principes plus vaste participation v rit des prix subsidiarit multistabilit m canismes forums contrats moraux m canismes s curit int gr e et stratag mes transparence persuasion incitatifs coercition qui semblent avoir r ussi dans nombre de chantiers Paquet 2005b ch 8 Cela est utile mais ne saurait suffire il faut r ussir l instanciation de ces directions D fi coordination malais e Pour aller plus loin il faut appr cier toute la difficult de cette t che de coordination On attribue
27. putabilit et la responsabilit qui deviennent moins pures et dures Hermet 2005 ch 1 Ces attaques sont utiles pour d fendre les institutions en place ce qui ne veut pas dire qu elles soient fond es Boudon 2004 La gouvernance conteste la pertinence de certains postulats cl s en science politique et en administration publique et r v le une crise des fondements de ces disciplines C est le d ni de cette crise qui est au c ur de l opposition au concept de gouvernance l accepter entra nerait automatiquement un r examen de certaines notions fondatrices Voil qui est trop d stabilisant et pourquoi ces disciplines se sont refus es cet exercice p rilleux les m canismes de d fense des disciplines se sont mis en marche Paquet 2009c Il ne fait aucun doute que c est dans la nature de tout paradigme en place que de mettre en place une contre attaque vigoureuse quand il est attaqu Voila qui ne veut pas dire que ce genre de blocage est intellectuellement d fendable ou socialement utile Dans l id al il existerait un march parfait pour les id es et la concurrence liminerait les id es les moins utiles Mais voil qui ne tient pas compte du stock de capital humain en place dont la valeur serait diminu e sinon an antie par un d placement de paradigme Une sociologie l mentaire des professions acad miques montre le caract re f roce de la r sistance aux id es nouvelles qui mettent en
28. question le paradigme en place et la loi d airain qui pr vaut pour que la discipline attaqu e dans ses fondements emp che l ennemi de gagner du terrain Katouzian 1980 119ff Le Nobel d conomie Wassily Leontief a compar le contr le impos par les seniors sur leurs jeunes coll gues dans les d partements de science conomique aux m thodes employ es par les Marines pour maintenir la discipline Parris Island Leontief 1982 Zones de contestation Pas question de faire un inventaire complet des zones de friction entre le paradigme conventionnel et ce que propose l approche gouvernance Mais il est important d en souligner quelques unes pour bien montrer jusqu quel point le nouveau paradigme est subversif et pourquoi son apparition a engendr des contre attaques tellement violentes Je ne m attacherai pas ici certains dogmes d molis ailleurs comme le mythe de la centralit incontournable de l tat ou celui des valeurs communes Cleveland 2002 Heath 2003 Paquet 2009b 57ff Mais ce sont l deux l ments cl s auxquels il faudra faire r f rence dans notre discussion des zones de contestation et qu il est n cessaire de rappeler avant de proc der Si on part de la d finition de la gouvernance sugg r e plus haut la coordination efficace quand le pouvoir les ressources et l information sont vastement distribu s on voit qu il s ensuit que personne n est totalement en charge
29. r de s duction qui chappe souvent aux explications rationnelles Paquet 2009b ch 5 12 Dans le mod le traditionnel une telle asym trie est fond e sur la pr somption que la personne leader incorpore un m lange de clairvoyance et d influence Or dans le monde complexe qui est le n tre il y a orientation et direction en l absence de personne leader clairvoyance et persona ne sont pas n cessairement pr sents quant l influence elle peut avoir des sources diverses confiance tromperie manipulation culture effet de syst me etc qui n ont rien voir avec un pr sum leader Clairvoyance et influence personnalis es ne sont que quelques sources parmi d autres des effets d entrainement qu on a pu noter et pas n cessairement les plus importants ou les plus efficaces dans la dynamique des organisations et institutions Ce qui plus est proportion que l on glisse d un monde Grand G vers un monde petit g l id e m me d un leader en charge devient de moins en moins cr dible Quand personne n est en charge il est difficile de comprendre comment on pourrait prendre au s rieux tant d tudes sur le leadership qui se situent au niveau d intelligence du conte des Fr res Grimm o les rats et les enfants sont obnubil s et embo tent le pas au joueur de fl te La gouvernance remet en question cette mystique le probl me est de comprendre comment merge un stewardship effectif dans le monde de peti
30. rationalit t par exemple une notion de rationalit ancr e non pas dans le simple arrimage myope des moyens aux fins mais dans la r f rence certaines valeurs ou principes Rutgers amp Schreurs 2006 ou encore d autres comme la rationalit l gale ou charismatique et on a montr comment ces diverses rationalit s se compl tent et s entrem lent dans l explicitation des d cisions collectives Cutting amp Kouzmin 1999 La gouvernance en multipliant les parties prenantes aux d cisions et les sources de r f rences complexifie s rieusement le probl me de la rationalit Plus question de simple rationalit instrumentale et poursuite d objectifs clairs par un d cideur qui a toutes les ressources le pouvoir et l information mais d une rationalit relationnelle mergeant d un r seau et fond e sur les interactions et d lib rations entre les divers acteurs Il y a d placement d une fixation sur les crit res de coh rence interne vers un int r t pour la coh rence externe l arrimage entre la strat gie et l environnement C est la rationalit cologique Gigerenzer 2001 En fait la complexification du jeu a permis l mergence d une vari t de rationalit s nouvelles correspondant aux diverses logiques qui peuvent pr valoir dans la r conciliation efficace ou non des forces en pr sence Ce vaste champ de rationalit s nouvelles a permis de relativiser grandement le r le de la rationalit
31. s Petra 2006 The Morality of Value and Purpose Rationality The Kantian Roots of Weber s Foundational Distinction Administration amp Society 38 4 403 421 Schon Donald A 1983 The Reflective Practitioner New York Basic Books Schrage Michael 2000 Serious Play Boston Harvard Business School Press Schumacher Ernst F 1977 A Guide for the perplexed New York Harper amp Row Viellechner Lars 2009 The Netrwork of Networks Karl Heinz s Theory of Law and Globalization German Law Journal 10 4 515 536
32. ssurer un cadre stable Il participe avec les autres acteurs une fonction d animation ou de facilitation pour aider l av nement de la super vision Il ne peut donc pas s agir d un tat qui impose son imp rium mais d un tat ouvert et perfor dans les op rations duquel tant les forces ext rieures que les pressions internes en provenance de la soci t civile et des autres pans de l organisation vont avoir l gitimement la capacit d interf rer Il ne s agit plus d un syst me sous la gouverne d un potentat mais d une polyarchie d o la d lib ration n est pas exclue mais o ce n est pas seulement le discours mais un ventail assez vaste de forces concurrentielles qui vont d finir l volution de l organisation ou du syst me L tat cesse d avoir le dominium sur quoi que ce soit il devient une partie prenante importante mais qui ne peut plus s arroger le r le pr pond rant sur tous les plans Sans tre simplement l instrument de certains groupes de pouvoir comme certains le caricaturent ou le simple barom tre des bouleversements internationaux c est un membre d quipage important mais certainement plus le capitaine Requiem pour les personnes en charge L ancien paradigme de Grand G gouvernement qu il s applique Alcan au minist re de l ducation ou a la Croix Rouge postule que quelqu un est en charge et que ce potentat plus ou moins omniscient et omnipotent est
33. statut particulier de seuls interpr tes accr dit s du bien commun est aussi par le fait m me remis en question Un certain obscurantisme et un int grisme certain Pas question de reprendre ici les critiques pr sent es ailleurs des arguments de cette arri re garde Paquet 2008a 2009a b si ce n est pour noter que les m mes facteurs qui expliquent le changement de paradigme expliquent aussi pourquoi l ancien paradigme ne peut plus suffire hyper turbulence de l environnement complexit du contexte pouvoir ressources et information vastement distribu s et connaissance limit e des acteurs La notion de gouvernance a t attaqu e parce qu elle est apparue subversive en remettant en question de nombreux potentats et leurs pr tentions se d clarer en charge Ces attaques on l a montr ailleurs Paquet 2009a ont souvent pris un tour cauteleux on a d nonc son caract re embrouill et h t roclite brouillard de mots son inutilit puisque l tat et ses bureaucrates les PDG et leurs technocrates etc sont en charge et les ajustements n cessaires l appareil administratif simplement des questions de gestion son caract re id ologique semi autoritarisme lib ral sans coup d tat simple attaque n o lib rale contre l tat ou attaque des progressistes contre la d mocratie des seuls actionnaires etc et son contenu toxique alternative la d mocratie qui tue l im
34. t g Or les th ories du mouton de Panurge en chef qu on colporte le plus souvent ne sont pas tr s clairantes sur ces questions La notion de stewardship connote 1 l ensemble des m canismes qui font que dans une organisation ou un syst me un attracteur merge 2 les forces qui font que ce pilote automatique re oive support et l gitimit et 3 ce qui fait que l organisation s oriente avec efficacit et ing niosit Or ce qui accomplit ce tour de force dans le monde petit g est le r gime de gouvernance pas un potentat personnalis L approche gouvernance commet ici un s rieux crime de l se majest en exposant toute la litt rature sur le leadership comme ne faisant rien de plus que d exploiter le vieux fond de servitude volontaire au c ur de l humain et ne promettant pas grand chose d autre le plus souvent que sp culations historiettes et amulettes susceptibles d inspirer les na fs On en reste trop souvent dans ce domaine au m me stade que la biologie quand elle classifiait les animaux en groupes selon le nombre de pattes Paquet 2008a ch 12 Le d fi qu impose la gouvernance est tout autre on doit expliquer comment se d ploie le stewardship 1 mergence de ce r gime focal qu est l attracteur 2 le processus par lequel il y a ralliement autour du r gime focal la dynamique par laquelle support et l gitimit se concr tisent et 3 la capacit partir de ce r gime focal et ses i
35. t montrent l importance d une connaissance tout aussi clectique et plurielle que la r alit la connaissance de type Delta ancr e dans la philosophie pratique l importance du local de l oral du particulier de l action au moment opportun C est le type de connaissance qui se trouve au c ur des professions et qu on ne peut apprendre vraiment que sur le terrain Gilles et Paquet 1991 Une approche phron tique aux organisations d bouche sur une r flexion dans l action Sch n 1983 et sur des interventions qui vont venir de la base c est dire de l intelligence collective et des habitus On a d j fait un inventaire provisoire des principes m canismes et stratag mes les plus porteurs ainsi que de certaines tudes de cas qui montrent bien comment la diffraction des organisations n est pas un blocage incontournable on peut mettre en place les conditions de coordination heureuse Cela appelle seulement un peu d imagination dans la mise en place d une gouvernance polycentrique Paquet 2008a Troisi me partie Conclusion Reste a savoir si la r volution de nature quantique qu implique l approche gouvernance et que j ai symboliquement r sum e d une formule bizarre G g N G Gz dans le titre de ce texte va se r aliser malgr l opposition farouche qu elle suscite Je suis personnellement convaincu qu elle est en train de s accomplir mais qu elle se heurte u
36. u contexte auquel les agents et groupes sont confront s dans la densit nouvelle des interactions entre agents et dans les limites des capacit s des agents et groupes prospecter et d velopper la connaissance des lieux et des moyens d intervenir utilement D abord l acc l ration des changements techniques sociaux conomiques et culturels et l abolition des distances ont fait que le tissu des v nements actions interactions r troactions est devenu beaucoup plus complexe Ensuite en r action ces pressions en provenance du contexte de nouvelles alliances et de nouveaux arrangements en r seaux ont merg comme moyens de coordonner anticipations perspectives et actions Ces r seaux ont amplifi dramatiquement la sensibilit de chacun aux actions de l autre Enfin la connaissance que nous pouvons construire de ce contexte externe et interne de plus en plus complexe est 1 imparfaite partielle et toujours incertaine 2 fragment e miett e saupoudr e entre les personnes et groupes selon leurs exp riences 3 plus ou moins tacite selon les cas et 4 son utilisation est grandement imparfaite cause de notre rationalit limit e Ce triple handicap de la turbulence et du pluralisme contemporain Innerarity 2006 et de nos capacit s mentales limit es r duites Kegan 1994 mal ajust es aux demandes de ce contexte trans syst mique se traduit par la n cessit d abandonner tout espoir de
37. xte pas d terminant causalit lin aire etc alors que la r alit est devenue beaucoup plus quantique plus fortement int gr e incertitude fondamentale contingence par rapport au contexte causalit non lin aire etc On peut comprendre pourquoi il a t tellement difficile pour les traditionnalistes de faire cette transition Le d fi est ici ph nom nal il faut recadrer la perspective et d velopper une mani re de voir de rechange une cartographie philosophique diff rence qui mette l accent beaucoup plus sur les processus le design et la r flexivit Paquet 2009b c 14 Appareil d analyse Il ne suffit cependant pas de recadrer la mani re de voir Il faut aussi mettre en place un appareil d analyse qui aide dans l exploration des sources et causes de d rapage et qui mette en lumi re des l ments in dits d explication laiss s dans l ombre par les analyses conventionnelles On a commenc d velopper cet appareil d analyse mais on en est encore aux pr liminaires C est qu il est difficile de mettre de l avant un appareil canonique quand le contexte de chaque intervention est fondamentalement important Tout ce qu on peut sugg rer pour le moment est une fa on 1 de d couper les ph nom nes qui part d une perspective aussi vaste que possible 2 de mettre en place une vision int gr e de l organisation ou du syst me en tant qu instance en apprentissage et 3 d utiliser prin

Gouvernance publique: (G -> g) intersection (G1 -> G2)

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