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ameliorer le systeme d`evaluation des performances

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1. ann e Christine ALGLAVE amp Al Paris Ed Hachette Education 2008 224 pages SITES INTERNET L entretien annuel d valuation quelles sont les r gles conna tre En ligne Disponible sur www editions tissot fr actualit droit du travail page consult e le 03 novembre 2013 Pr parez votre entretien d valuation dossier de la r daction En ligne Disponible sur wwWw journaldunet com management ressources humaines entretien d valuation page consult e le 03 novembre 2013 Sachez valuer vos collaborateurs sans les stresser En ligne Disponible sur www capital fr carri re management conseil quide du manager Philippe caval page consult e le 03 novembre 2013 Fiche pratique l entretien annuel d valuation mode d emploi En ligne Disponible sur www publications medef com page consult e le 03 novembre 2013 32 RAPPORTS DE STAGE Organisation des Ressources Humaines au RSI C te d Azur Abdelkader ABDENOUR CESGOS 18 promotion Optimisation de la gestion des carri res et des comp tences des ressources humaines Maroba CESGOS 19 promotion L enjeu du r f rentiel d emploi et des comp tences DJIHED Labri CESGOS 19 7e promotion Optimisation des performances des quipes outils et enjeux Nedjoua SEBBAGH BELGACEM CESGOS 19 promotion AUTRES DOCUMENTS Guide du syst me d appr ciation du personnel de la CNPS Protoco
2. et par le chef de d partement comptabilit de la Direction Financi re et Comptable 1 2 6 Le renforcement de l importance des entretiens sp cifiquement en ce qui concerne la formation La DRH doit b tir son plan de formation partir des besoins exprim s sur les fiches d valuation Sauf cas exceptionnel aucune demande de formation ne doit se faire en dehors de cette instance 22 Par ailleurs il nous semble opportun d ajouter a la fiche d valuation comme dans le compte rendu de l EAEA de la Caf une rubrique sur l valuation a froid des formations suivies au cours de l ann e coul e Mais nous proposons de renforcer cette valuation froid faite par le collaborateur par l appr ciation du responsable quant la port e de cette formation pour l ensemble du service et l application qu en a faite le collaborateur Ceci nous semble enrichissant pour l entretien et r soudre l pineuse question relative aux valuations des formations 1 2 7 Le recueil automatis de toutes les donn es de production Le souci d avoir des donn es objectives surtout pour celles qui sont quantifiables et rel vent de la production peut tre r solu par la capacit du syst me d informations produire les statistiques individuelles comme le fait l applicatif NIMS au service prestations de la Caf GRH pour la paye MAGIC pour les critures comptables etc IIS ressortent non seulement le nombre de dossiers tra
3. actions labor par vous Le Responsable hi rarchique MOYENS Fait Abidjan le VISAS L Agent Evalu ANNEXE IV ANNEXE V pr sent dans l organisme sur le bilan de la p riode coul e quelle que soit sa dur e responsable est nomm un autre poste c est qui conduit l entretien d appr ciation de ses collaborateurs apr s avoir eu un change avec son pr d cesseur sur le bilan de la p riode coul e quelle que soit sa dur e 2 6 Chaque valuateur effectue son entretien d appr ciation avec son Sup rieur hi rarchique avant de mener les entretiens de ses collaborateurs Cependant si tes conditions le permettent le sup rieur hi rarchique peut effectuer l valuation de ses collaborateurs avant le sien 2 7 lorsque les conditions exigent absence prolong e indisponibilit du N 1 le responsable N 2 assure les entretiens de tous les collaborateurs du N 1 2 8 La note attribu e doit tre valid e par le N 2 avant sa communication au collaborateur 2 9 La fiche d appr ciation est Sign e par l valuateur et le collaborateur pour prouver que ce dernier effectivement particip l entretien 2 10 Une copie de fa fiche sign e est obligatoirement remise au collaborateur 2 11 Une autre copie est transmise par voie hi rarchique au responsable de la structure qui l adresse a Direction des Ressources Humaines iANISATION en individuel d appr ciation est fa
4. de l agent Commentaires de l valuateur P riode souhait e pour la r alisation ANNEXE IX wer GUIDE DE PREPARATION A ALLOCA TIONS L ENTRETIEN ANNUEL D EVALUATION FAMILIALES ET D ACCOMPAGNEMENT Ce guide m thodologique vous a t remis par votre responsable pour pr parer votre entretien annuel d valuation et d accompagnement Voici quelques indications pour vous aider dans votre pr paration D finition L entretien annuel d valuation et d accompagnement est avant tout une occasion de dialoguer entre le titulaire d un poste et son responsable hi rarchique direct Il permet de faire le point sur l activit du titulaire dans son poste de rechercher en commun des sources de progr s personnels L entretien annuel d valuation et d accompagnement poursuit trois objectifs essentiels donner chacun le moyen de se situer par rapport sa fonction et aux objectifs de la CAF et du Service faire de chacun un acteur essentiel de sa propre appr ciation permettre un dialogue constructif COMMENT SE DEROULE L ENTRETIEN ANNUEL D EVALUATION ET D ACCOMPAGNEMENT La pr paration Les deux interlocuteurs doivent convenir de la date de l entretien afin de le pr parer de fa on approfondie Le r f rentiel emploi est utilis lors de l entretien Le titulaire du poste et son responsable tablissent s par ment la description du role et des actions exerc es du niveau de ma tris
5. grer comme cela se fait la Caf du Lot le contrat d objectif la fiche d valuation cf compte rendu EAEA annexe VIII La fusion du contrat d objectifs et de la fiche d valuation permet non seulement de respecter la proc dure mais galement d avoir dans un m me document l ensemble des points abord s au cours de l entretien 1 1 2 Veiller ce que les responsables des structures aient leurs objectifs avant la p riode des entretiens Par exemple la Caisse Nationale d Allocations Familiales Cnaf envoie une lettre circulaire avant la p riode des entretiens dans laquelle les objectifs des directeurs de Caf sont connus Ainsi m me si le calendrier ne permet pas de signer le contrat personnel des directeurs avant qu ils ne signent celui de leurs collaborateurs ceux ci connaissent d j leurs objectifs dans leurs grandes lignes Des ajustements peuvent se faire ult rieurement mais ils sont en r gle g n rale minimes Cette disposition a pour avantage de n accuser aucun retard dans le planning des entretiens puisque ceux ci doivent se faire en cascade descendante 19 1 1 3 D mat rialiser la fiche d valuation La fiche d valuation peut tre con ue sur un support word afin que chaque responsable puisse l utiliser en lieu et place du support papier qui n cessite une commande sp ciale chaque ann e Cette pratique qui a cours la Caf du Lot permet l valuateur d imprimer facilement la copie
6. trise requis initiation 1 pratique courante 2 maitrise 3 expertise 4 Ainsi le responsable peut analyser avec son collaborateur les comp tences d ja maitris es et celles qui sont encore 20 perfectibles Ceci participe la personnalisation des contrats d objectifs et rend plus objective l appr ciation li e l ex cution de la fiche de poste 1 2 3 La distinction entre objectifs de service et objectifs personnels Le compte rendu de pr voit dans la rubrique ann e venir une sous rubrique objectifs de service et une autre objectifs personnels La premi re sous rubrique permet de rappeler l ensemble des agents du service tous les objectifs du service c est donc un outil de communication Rappelons que l entretien doit faciliter les informations sur l entreprise Un autre avantage de ce rappel des objectifs de service est la facilit avec laquelle le responsable peut solliciter l ensemble de son quipe sur un objectif plus difficile atteindre La deuxi me sous rubrique quant elle rel ve v ritablement de la personnalisation des objectifs Le responsable identifie les objectifs de service qui concernent effectivement la fonction de l agent et son niveau de comp tence et les traduit en valeurs plus concr tes pour ce dernier Si cette mesure s applique aux prestations la CNPS par exemple l on pourrait avoir comme objectif de service traiter 90 des dos
7. CNPS et a proc der a un examen critique du syst me d valuation FAISONS CONNAISSANCE AVEC L IPS CNPS Connaitre la CNPS du point de vue de son statut et de son organisation peut aider a mieux comprendre le d roulement de son syst me d valuation 1 1 SON STATUT ET SA MISSION La CNPS de C te d Ivoire est une personne morale de droit priv de type particulier r gie par la loi 99 476 du 02 Ao t 1999 Elle a pour mission de recouvrer les cotisations sociales et de g rer le service public de la pr voyance sociale en fournissant aux travailleurs salari s du secteur priv et assimil des prestations l effet de palier les cons quences financi res de certains risques savoir l accident du travail et maladies professionnelles la maternit la retraite l invalidit d c s et la famille La CNPS administr e par un conseil tripartite est plac e sous le contr le de l Etat de C te d Ivoire qui exerce sur elle une double tutelle la tutelle administrative et technique au travers du Minist re des affaires sociales et la tutelle financi re par le Minist re de l conomie et des finances A ce titre l Etat signe avec elle tous les trois ans un contrat d objectifs pour mieux valuer la r alisation de la mission de service public qui lui a t conc d 1 2 SON ORGANISATION La CNPS compte 862 agents r partis entre 16 structures d concentr es appel es agences de pr voyance sociale et le si g
8. LA DESCRIPTION DU SYSTEME ACTUEL Le processus d valuation comporte les tapes suivantes Signature du contrat programme triennal entre l Etat et la CNPS objectifs indicateurs ch ances de l Institution Signature des contrats d objectifs annuels individuels chaque niveau de l organisation hi rarchico fonctionnelle Ex cution des activit s de chaque acteur au cours de l ann e Ex cution des entretiens individuels sur la base des contrats d objectifs N 1 apr s une note de lancement de pr cisant les d lais A l issue des entretiens des fiches d valuations sont sign es par l valuateur et l valu Validation des fiches d valuation par les sup rieurs hi rarchiques N 2 de l valu et gestion des droits de recours Transmission des fiches d valuation pas structure la direction des ressources humaines Examen des fiches par la direction des ressources humaines r clamation d l ments de preuves compl mentaires n cessaires laboration des synth ses et classement des fiches dans les dossiers du personnel L animation de ce syst me se fait au travers de trois principaux documents D abord le contrat d objectifs individuels cf annexe IV qui ressort les diff rents objectifs les indicateurs et cibles associ s et les moyens mis ou mettre disposition Ensuite le guide du syst me d appr ciation cf extraits annexe V qui est quant lui la description d taill
9. Organisation et de personnes ressources 28 11 2 2 Organiser un s minaire sp cialement d di la fixation des objectifs individuels 28 11 2 3 Accroitre les capacit s de l applicatif SECU 28 11 2 4 Renforcer la politique de communication et de sensibilisation 29 11 2 5 Faire fixer des objectifs aux coordonnateurs qualit et aux agents comptables par leurs hi rarchies matricielles 29 CONCLUSION 30 LISTE DES SIGLES 31 LA BIBLIOGRAPHIE 32 ANNEXES xxxiii INTRODUCTION Dans un environnement socio conomique de plus en plus comp titif la recherche perp tuelle de performances est le leitmotiv de nombreuses entreprises qu elles soient du secteur priv ou public la performance tant un r sultat optimal obtenu par l utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en uvre L une de ces ressources sinon la plus importante est la ressource humaine Le philosophe fran ais Jean Bodin 1529 1596 en a d ailleurs donn toute la teneur a travers le c l bre aphorisme il n est de richesse que d hommes Aussi les grandes entreprises conscientes que le niveau des performances de leurs organisations est fortement corr l aux performances individuelles des hommes qui composent lesdites organisations n ont t elles cess de d velopper des outils pour valuer ces performances individuelles La CNPS de C te d Ivoire a fait le choix de comme outil de mise uvre de s
10. collaborateur se sentir en confiance par une attitude ouverte et chaleureuse De plus une coute active assure un v ritable dialogue et am ne le collabora teur exprimer ses id es et donner son opinion L appr ciateur proc dera par tapes comme suit Commencer par les l ments positifs poser des questions couter et reformuler fonder son appr ciation sur les faits s Montrer ouvert et accepter les d saccords favoriser l change conclure par un contrat d objectifs Voici quelques exemples de questions poser par l valuateur pour changer durant l entretien et qui justifient les notes donn es l agent ies objectifs fix s ont ils t Compris poursuivis atteints quel pourcentage par l agent les formations suivies par l agent ont elles t utilis es en situation de travail les activit s du poste r pondent elles bien aux missions Sont elles susceptibles d voluer quelles ont t les principales r alisations de l agent ce poste les priorit s du service sont elles clairement per ues par l agent depuis ce poste 9 u nn L appr ciation des performances se fera par un dialogue bas sur les points suivants 3 2 1 L appr ciation Elle se fait selon la d marche Suivante pr senter et commenter les r sultats de l ann e N comparer ces r sultats avec ceux de la p riode pr c dente gt amener le
11. collaborateur saura ainsi avec pr cision tout ce qu il doit faire pour mettre en uvre son programme et comment le sup rieur hi rarchique va l y aider 11 2 partie LES CRITERES D APPRECIATION Dans le pr sent syst me d appr ciation des performances tous les crit res d valuation sont communs l ensemble du personnel Cependant des pond rations diff rentes sont appliqu es chaque crit re selon le coll ge auquel appartient le collaborateur Le syst me d appr ciation Comprend trois 03 crit res subdivis s en 10 sous crit res LU crit re Les r sultats de gestion la r alisation des objectifs l volution du rendement 2 me crit re L ex cution des activit s de la fiche de poste le respect des proc dures le respect des d lais le reporting le pr sent isme 3 crit re Le management des Ressources Humaines l esprit d initiative l esprit d quipe le partage par fe retour d exp rience le management d une l quipe Chaque sous crit re est not de 1 5 La note du crit re est obtenue par la moyenne des notes des SOUS crit res Les notes sont interpr t es comme suit i la note 1 5 performances tr s insuffisantes ou mauvais r sultats la note 2 5 performances insuffisantes ou r sultats insuffisants la note 3 5 performances satisfaisantes ou r sultats satisfaisants la note 4 5 bonnes performances ou bons r sultats la note 5 5 ex
12. de diagnostic contribution des projets transverses utilisation de technologies sp cifiques r solution des probl mes et aptitudes au conseil et l assistance IMPLICATION Engagement professionnel coop ration avec les autres adaptation au contexte en volution transmission des savoirs professionnels son environnement EFFICIENCE Productivit individuelle optimisation des moyens dont dispose le salari ma trise des risques sens du service client AUTONOMIE Capacit s du salari d cider sans recourir syst matiquement sa hi rarchie ou un r f rent anticipation esprit d initiative aptitude g rer les al as et le savoir faire en terme d organisation du travail DIMENSION RELATIONNELLE Capacit s de communication maitrise de l expression crite et orale capacit convaincre faire adh rer DIMENSION MANAGERIALE Fixation des objectifs et des d l gations pilotage de l activit des collaborateurs d veloppement du travail d quipe efficace d veloppement des comp tences de ses collaborateurs et accompagnement de leur volution professionnelle Niveau requis pour la tenue de l emploi Niveau A Tr s satisfaisant Niveau Satisfaisant Niveau C Perfectible Niveau D Point de vigilance Niveau pour lequel une comp tence est attendue Niveau A C Exemple Indiquer le niveau suivi du degr d appr ciation
13. de l valu d adapter le nombre de pages au contenu de chaque agent de transmettre par mail le compte rendu aux ressources humaines et de ne faire suivre que la page vis e pour attester que l valuation a bien eu lieu Si cette proposition ne rencontre pas l assentiment de la Direction alors nous proposons qu a la r ception des fiches papier valid es a la DRH elles soient num ris es et rendues disponibles dans l espace confidentiel et individuel des agents sur le portail GED au m me titre que les bulletins de salaire 1 2 AMELIORER LA QUALITE DE L ENTRETIEN PAR 1 2 1 La formalisation de l tape de pr paration de l entretien Pour les valu s en laborant et diffusant un document qui non seulement reprend tous les points num r s par le guide mais comme celui de la Caf du Lot intitul guide de pr paration l entretien annuel d valuation et d accompagnement annexe IX permet de repr ciser certains aspects et les objectifs de l entretien la phase de pr paration sera plus efficace 1 2 2 L laboration et la mise a disposition de r f rentiels d emplois et de comp tences Ce r f rentiel permet d harmoniser ce qui est attendu en termes de ma trise d une fonction donn e Les r f rentiels cf annexe X en cours dans les Caf comprennent le d tail des comp tences a avoir en terme de savoirs savoirs faire et savoir faire relationnels et pour chaque comp tence le niveau de ma
14. dessous des performances attendues de lui La note 3 5 correspond au collaborateur qui a fait le travail qui lui a t demand ou celui qui a r alis strictement ses objectifs avec la qualit exig e taux d erreurs non conformit La note de 3 5 5 5 5 correspond au collaborateur qui a fait au del de ce qui lui a t demand avec la qualit exig e taux d erreurs non conformit et dont le travail aurait une influence v rifiable sur son quipe ou sur la structure enti re 15 Tableau 2 Grille de notation des r sultats li s au respect des d lais ou l conomie des moyens Interpr tation priori L abus d conomie est justifier R sultats excelle Equivalent sur 5 0 75 0 80 0 81 0 86 0 87 0 92 0 93 0 97 0 98 1 02 nts Bons r sultats R sultats satisfaisants R sultats am liorer R sultats insuffisants La note de 3 5 5 5 5 correspond au collaborateur qui a atteint ses objectifs en r duisant les d lais qui lui ont t impartis ou en conomisant les moyens qui ont t mis sa disposition Ces r sultats ont un impact positif sur l quipe ou sur la structure La note 3 5 correspond au collaborateur qui a atteint ses objectifs conform ment ce qui lui a t demand dans l exercice de sa mission La note de 1 5 2 5 5 correspond au collaborateur qui pour atteindre ses ob
15. entretiens semi directifs avec des petits groupes d valuateurs et d valu s Il est important apr s trois ann es de pratique de recueillir le ressenti des acteurs d valuer le niveau d appropriation et surtout de mieux appr hender les difficult s rencontr es dans l animation C est aussi l occasion de recenser les suggestions d am lioration Cette tape doit pr c der toute d marche de modification 1 1 2 Planifier les actions r aliser Cette planification va consister consid rer l am lioration du syst me d valuation comme un projet Aussi serait il important de bien identifier les actions prioritaires de les hi rarchiser dans un enchainement optimal d en fixer les d lais impartis d en valuer les moyens humains financiers mat riels n cessaires et d en identifier les livrables 1 1 3 Impliquer les repr sentants du personnel au processus d am lioration du dispositif d valuation En France le code du travail pr voit que le comit d entreprise soit inform et consult avant la mise en uvre des moyens et techniques permettant un contr le de l activit des salari s Le CHSCT doit galement tre consult lorsqu il s agit de la mise en place d un nouveau syst me d valuation dont les modalit s sont de nature avoir des r percussions sur les conditions de travail Bien que de telles dispositions n existent pas dans le droit ivoirien il n en demeure pas moins que le
16. gestion des incidences de l entretien 11 3 1 La non application de la proc dure en certains de ces points Les limites li es la non application de la proc dure sont de deux ordres Les contrats d objectifs de l ann e N ne sont pas sign s au cours des entretiens En effet non seulement la fiche d valuation et le contrat d objectifs sont deux documents distincts mais la direction des ressources humaines ne demande pas qu il soit joint aux fiches d valuation les contrats d objectifs de l ann e N Cette situation favorise que les valuateurs ne respectent pas cette exigence de la proc dure et que bien des fois des contrats d objectifs soient sign s tr s tard au cours de l ann e 13 Une copie de la fiche sign e et valid e n est pas remise l valu Cette situation cr e une suspicion de modification des notes par les valuateurs et les sup rieurs hi rarchiques N 2 Si le souci qui guide cette pratique est relatif la minimisation des co ts dition de plus de 800 fiches en trois exemplaires une pour le service une pour la DRH et une pour l valu pour un besoin de transparence cette question m rite d tre r solue 1 3 2 Limites organisationnelles Les limites li es l organisation du syst me d valuation sont certes externes l entretien d valuation mais elles ne sont pas moins importantes du fait qu elles impactent la qualit de celui ci Elles sont galement les
17. gt 3B ou 2C etc ANNEXE VIII 2 L ANNEE A VENIR Objectifs de service Chaque salari se voit fixer de 1 a 3 objectifs qui portent sur des points essentiels gt enjeux de l Organisme ou du service gt incitation d velopper certaines comp tences gt prise en charge d un projet Objectifs de progr s personnels Objectifs Indicateurs de r alisation ANNEXE VIII 3 PERSPECTIVES D EVOLUTION Les volutions dans l emploi ce qui chang ce qui devrait changer missions confi es comp tences acqu rir Les volutions souhaitables en terme d organisation Remarques du salari Signatures Le Responsable Le Collaborateur nom pr nom nom pr nom ANNEXE VIII 4 EVALUATION DES FORMATIONS SUIVIES AU COURS DE L ANNEE ECOULEE Intitul de la formation EVALUATION DE LA Insatisfaisant Tn Satisfaisant a FORMATION satisfaisant satisfaisant Contenu de la formation programme dur e documents C C C remis Animation prestation de l animateur en terme de contenu et de ma trise E O pr dagogie Apports de la formation coh rence entre les attentes et le contenu apport de nouvelles connaissances A l issue de la formation les connaissances acquises ont elles t mises en application L Oui L Non Lesquelles Pourquoi Observations
18. A 24 ECOLE DES DIRIGEANTS DE LA PROTECTION SOCIALE eee ALLOCATIONS FAMILIALES AN 14 PROMOTION CIFOCSS AMELIORER LE SYSTEME D EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES Etude r alis e par Mme GOLLY pouse N DRI Amoin Philom ne Lieu de stage CAF DU LOT CAHORS Responsable de stage Mme Virginie MONTI Directrice Adjointe AMELIORER LE SYSTEME D EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES LA CNPS DE C TE D IVOIRE Etude r alis e par Mme GOLLY pouse Amoin Philom ne Les opinions exprim es dans cette tude n engagent que leurs auteurs Conform ment la d cision du Directeur de l organisme le rapport peut faire l objet d une diffusion ou publication ext rieure 04 D cembre 2013 REMERCIEMENTS Nos remerciements vont l endroit de Mme Elise Palus Directrice de la CAF du Lot pour l accueil et l organisation professionnelle de notre stage Mme Virginie MONTI Directrice Adjointe qui par sa disponibilit et son accompagnement a rendu possible la r alisation de ce projet Tout le Comit de Direction Elargi compos e de l quipe de Direction et l ensemble des Responsables de service qui ont accept de nous donner de leur temps toutes les fois que nous les avons sollicit s L ensemble du personnel de CAF quelque niveau que ce soit Du personnel de l EN3S et particuli rement notre r f rent Julie Kamal
19. ANNEXE VIII Intitul de la formation EVALUATION DE LA Insatisfaisant Satisfaisant Tr s FORMATION satisfaisant satisfaisant Contenu de la formation programme dur e documents C C C C remis Animation prestation de l animateur en terme de contenu et de maitrise O E 1 O pr dagogie Apports de la formation coh rence entre les attentes et le contenu apport de nouvelles connaissances A l issue de la formation les connaissances acquises ont elles t mises en application L Oui C Non Lesquelles Pourquoi Observations ANNEXE VIII 5 EXPRESSION DES BESOINS DE FORMATION Nom Pr nom Emploi Service Formation souhait e Objectif et contenu Avis de l valuateur favorable LC d favorable Demande l initiative de valuateur C de l agent Commentaires de l valuateur P riode souhait e pour la r alisation Formation souhait e Objectif et contenu Avis de l valuateur favorable d favorable Demande l initiative de l valuateur L de l agent ANNEXE VIII Commentaires de l valuateur P riode souhait e pour la r alisation Formation souhait e Objectif et contenu Avis de l valuateur favorable C d favorable Demande initiative de valuateur L
20. LIORER LA QUALITE DE L ENTRETIEN PAR 20 1 2 1 La formalisation de l tape de pr paration de entretien 20 1 2 2 L laboration et la mise a disposition de r f rentiels d emplois et de comp tences 20 1 2 3 La distinction entre objectifs de service et objectifs personnels 21 1 2 4 La simplification de l valuation des r sultats 21 1 2 5 La prise en compte dans le syst me d valuation de la particularit des fonctions relevant de l organisation matricielle 22 1 2 6 Le renforcement de l importance des entretiens sp cifiquement en ce qui concerne la formation 22 1 2 7 Le recueil automatis de toutes les donn es de production 23 1 2 8 La culture du suivi des faits marquants au cours de l ann e 23 1 2 9 Le renforcement des crit res d valuation des managers responsables de structures d concentr es ou centrales 24 1 3 DISSOCIER LA PRIME D INTERESSEMENT DE LA NOTE INDIVIDUELLE ET REPENSER L INCIDENCE DE LA NOTE 25 Il LES CONDITIONS DE MISE EN UVRE 26 11 1 LES CONDITIONS GENERALES 26 11 1 1 Faire le bilan de la mise en uvre de l entretien individuel d valuation 27 11 1 2 Planifier les actions a r aliser 27 11 1 3 Impliquer les repr sentants du personnel au processus d am lioration du dispositif d valuation 27 11 2 LES CONDITIONS SPECIFIQUES 28 11 2 1 Mettre en place un groupe de travail compos d agents de la DRH de la Direction Qualit et de l
21. RIME D INTERESSEMENT DE LA NOTE INDIVIDUELLE ET REPENSER L INCIDENCE DE LA NOTE A la Caf la prime d int ressement est octroy e pour un montant gal et proportionnel au temps de pr sence tous les salari s d une caisse donn e Cette prime se calcule en pourcentage du taux d atteinte des objectifs globaux de la caisse et la branche famille Cette disposition est pertinente de notre point de vue parce qu elle repr sente levier pour la promotion du travail collectif d quipe C est tr s souvent que les responsables des structures essaient de faire partager cette valeur de solidarit de syst me sans forc ment y parvenir vraiment Avec cette mesure tous nous gagnons ou tous nous coulons De plus cela est tr s motivant pour les agents qui ont un faible niveau de r mun ration et qui parfois prouvent un sentiment d injustice lorsque la prime est proportionnelle aux salaires comme c est le cas CNPS Parall lement a cette mesure collective le r sultat de l entretien annuel qui est un r sultat individuel permet l octroi de points de comp tence assimilables aux chelons et la proposition ventuelle de parcours professionnels c est dire les promotions 25 Ces mesures sont encadr es par des lignes budg taires pr d finies ce qui facilite leur respect Il faut indiquer par ailleurs que le protocole d accord relatif au dispositif de r mun ration et la classification indi
22. SERVATIONS DE L APPRECIATEUR Date Nom et Pr noms Fonction Appr ciation Globale Signature AVIS DU COLLABORATEUR Date Nom et Pr noms Fonction Commentaires Signature ANNEXE VII TABLEAU RECAPITULATIF DES NOTES OBTENUES SUR TROIS ANS Notes sup rieures a 1 et strictement inf rieures 2 De 2 strictement inf rieurs 3 De 4 strictement inf rieures 4 5 Source DRH CNPS ANNEXE VIII 5 MON oF Rep COMPTE RENDU DE L ENTRETIEN ALLOCATIONS ANNUEL D EVALUATION ET D ACCOMPAGNEMENT ANNEE SERVICE RESPONSABLE ENTRETIEN DU COLLABORATEUR Nom Pr nom Emploi Niveau de Qualification REFERENTIEL EMPLOI UTILISE Une copie du pr sent compte rendu sera remis au salari et au service GRH par messagerie Lotus L original est conserv dans les services si ANNEXE VIII 1 BILAN DE L ANNEE ECOULEE 1 1 OBJECTIFS L valuation sera effectu e objectif par objectif un tableau par objectif OBJECTIF PERSONNEL N Attendu Obtenu Ecarts Causes Remarques ANNEXE VIII 1 2 LA TENUE DE L EMPLOI ET DES COMPETENCES MISES EN UVRE APPRECIATION CRITERES FAITS SIGNIFICATIFS LIBELLE COMPETENCE Niveau Points forts entre A et D Points am liorer TECHNICITE Savoirs techniques et professionnels n cessaires dans l emploi savoir faire
23. UX DERNIERES NOTES E II APPRECIATION DES RESULTATS Rappel des objectifs de l ann e NOTE FINALE Total des notes Nombre d objectifs Taux de r alisation Interpr tation NOTES de 76 97 Partiellement atteint de 98 110 I APPRECIATION DES FACTEURS DE PERFORMANCE FACTEURS DE PERFORMANCE NOTE TOTAL COMMENTAIRE 1 Appr ciation des r sultats de gestion Se _ 1 R alisation des objectifs 12 Evolution du rendement S Total4 2 Ex cution des activit s de la fiche de poste _ 1 Respect des proc dures oe X 2 Respect des d lais EZ 3 Reporting pes 2 3 Management des Ressources 1 Esprit d initiative 3 Partage par le retour d exp rience pee 4 Management d une quipe S Total 3 TOTAL NOTES S Total 1 S Total 2 S tal NOTE FINALE TOTAL NOTES 20 1 ce crit re ne concerne que les agents ayant au moins 2 ans d anciennet 2 ce crit re ne concerne que le personnel d encadrement Il APPRECIATION DES FACTEURS DE PERFORMANCE FACTEURS DE PERFORMANCE r NOTE COEFF TOTAL COMMENTAIRE 1 Appr ciation des r sultats de gestion 1 R alisation des objectifs 12 Evolution du rendement SN 1 Respect des proc dures 3 Pr sent isme 3 Management des Resso
24. cellentes performances ou r sultats excellents Il y lieu de relever que l attribution des notes 1 4 et 5 doit obligatoirement tre justifi e par crits Les justificatifs doivent porter sur des preuves observables et v rifiables 12 1 RESULTATS DE GESTION 1 1 La R alisation des objectifs te D finition L objectif est l nonc aujourd hui d un r sultat pr cis produire dans le futur dans un d lai d termin L objectif peut tre quantitatif augmentation de flux en termes de co t de francs etc qualitatif am lioration d une situation d un comportement relationnel Toutefois qu il soit quantitatif ou qualitatif l objectif doit tre imp rativement exprim en termes de r sultats mesurables DEES Le contrat d objectifs est donc le document contenant les objectifs 4 atteindre par le collaborateur et n goci s avec sa hi rarchie C est un engagement crit par lequel le collaborateur s engage vis vis de sa hi rarchie de proximit r aliser des objectifs de gestion Cet engagement est conditionn par des moyens financiers mat riels et humains ad quats et disponibles dans les d lais convenus entre e collaborateur et sa hi rarchie de proximit 13 Fixation des objectifs Un objectif se formule toujours avec un seul verbe d action l infinitif une mesure en pourcentage ou en nombre un crit re de pr cision une ch ance jours mois ann e et tra
25. collaborateur expliciter comment et pourquoi les objectifs n ont pas t atteints Les causes sont elles Personnelles ou ind pendantes de sa volont avancer des chiffres et des faits concrets pour illustrer les l ments d appr ciation encourager et f liciter le collaborateur pour les objectifs atteints ou d pass s 3 2 2 Si les objectifs sont des priorit s le collaborateur a n anmoins une mission tenir pour laquelle il doit obtenir des r sultats Il est donc important d appr cier les r sultats sur l ensemble de sa mission partir d indicateurs mesurables et de faits observables portant sur la capacit rendre compte le respect des d lais de r alisation des travaux H le respect des proc dures le pr sent isme 4 2 L change sur les perspectives de d roulement de carri re L valuateur note les souhaits de l agent lui apporte des conseils lui donne son avis et l aide b tir un projet professionnel 10 Elle est le r sultat d une observation continue durant p riode valu e II s agit d appr cier le comportement professionnel la prise d initiatives l esprit d quipe la qualit de management des quipes le cas ch ant Conclusion de l entretien Elle porte sur le rappel du contenu de l entretien et l appr ciation sur le plan professionnel de l agent Conclure sur une note positive avec un programme d actions et un emploi de temps Le
26. cteur G n ral Inspection G n rale DGA charg de l Administration amp des Direction Financi re amp Comptable Cellule Moyens amp du Patrimoine ANNEXE III Finances S Direction 8 Direction S des du Contr le amp Ressources de l Audit S Humaines SS Cellule Se Cellule Juridique amp S Communication du amp Marketing Contentieux S IM2S S D partement Administration GED v Conseillers du DG Personnel rattach au D G DGA charg de l Exploitation Direction de l Exploitation E Direction Direction de la du Syst me Qualit et des ZS d Information Etudes Contr le M dical e Caisse Nationale de Pr voyance Sociale CONTRAT D OBJECTIFS 2013 EN MG 15 VERSION 2 NOM ET PRENOMS MATRICULE CATEGORIE classe et chelons FONCTION SERVICE SUPERIEUR HIERARCHIQUE MISSON DU POSTE ANNEXE IV e Caisse Nationale de Pr voyance Sociale CONTRAT D OBJECTIFS 2013 EN MG 15 VERSION 2 OBJECTIFS ANNUELS Au titre de l ann e 2013 il vous est assign les objectifs ci apr s OBJECTIFS INDICATEURS DE PERFORMANCE OBSERVATIONS Ce contrat d objectifs doit tre assorti d un plan d
27. d terminer un d lai de traitement par dossier par exemple et combiner cela un taux d erreur Toute cette complexit n tant pas prise en compte bien souvent le taux de r alisation indiqu sur la fiche d valuation ne traduit aucune r alit l essentiel tant pour l valuateur de donner la note qu il estime justifi e son agent La difficult de constitution des l ments de preuves faute d outils ad quats Tout au long de l ann e le d faut de recueil des donn es relatives aux objectifs de tenue du poste surtout tels que le respect des proc dures l esprit d quipe etc et le suivi manuel des donn es quantitatives et qualitatives peut att nuer l objectivit des notes 15 La non prise en compte dans le processus d valuation des fonctions relevant de l organisation matricielle Pour les fonctions qui rel vent d une organisation matricielle permanente seul le sup rieur hi rarchique traditionnel proc de a leur valuation Ce qui de notre point de vue ne repr sente pas une juste appr ciation de l ensemble des comp tences et des contraintes des personnels concern s L image du faible poids accord aux autres rubriques de l entretien renvoy e par la Direction des Ressources Humaines En effet il existe une rubrique sur la fiche d valuation pour l expression des besoins formation de l valu et de l valuateur Malgr cela chaque ann e pour labor
28. de v rifier nos hypoth ses En effet les principales limites constat es dans l animation actuelle de rel ve soit de la non application de la proc dure soit de probl mes organisationnels soit de l irr gularit de l octroi des chelons comme incidence de l EIA Aussi de l observation et de l analyse de l entretien annuel d valuation et d accompagnement EAEA tel que d ploy la Caisse d Allocations Familiales Caf du LOT avons nous pu faire les propositions d am lioration suivantes Mettre disposition des outils tels que le guide de pr paration l EIA un formulaire d mat rialis de compte rendu pour faciliter l application de la proc dure Am liorer l organisation depuis la d finition des objectifs individuels le recueil des donn es de suivi de ces objectifs les crit res d appr ciation des managers jusqu la modification du formulaire de compte rendu de Repenser l incidence de en distinguant une incidence collective prime d int ressement li e a l atteinte g n rale des objectifs et une incidence individuelle li e au r sultat de l valuation Ces propositions doivent tre consid r es comme une base de r flexion pour les d cideurs A cet effet les conditions de mise en uvre sugg r es reposent essentiellement sur un bilan valuation du syst me le dialogue avec les repr sentants du personnel la sensibilisation du personnel et la constitution de gr
29. duit soit une am lioration une progression poursuivre la r solution d un dysfonctionnement Chaque collaborateur doit avoir au maximum cing 05 objectifs atteindre au cours d une ann e Caract ristiques d un objectif L objectif doit tre SMART Sp cifique porte sur un objet clair et pr cis pour tre atteint Mesurable le r sultat est facilement observable Atteignable s adapte aux exigences du poste du collaborateur R aliste rel ve de la zone de maitrise du collaborateur Temporel_ sa r alisation est d limit e dans le temps ouCNPS Calculable mesurable en chiffres N gociable traduit l accord des parties le respect de la parole donn e Personnalis renforce la responsabilit du collaborateur Stimulant donne envie de le r aliser renforce la motivation L valuation des r sultats du contrat d objectif se fait par le ratio R alisations Pr visions Ces r sultats peuvent tre valu s en termes de d quantit s produites respect des d lais conomie de moyens mis disposition 14 Grille d valuation Tableau 1 Grille de notation des r sultats li s aux quantit s quivalent sur 5 Interpr tation 1 Le travailleur est interpell 0 51 0 65 R sultats insuffisants 0 76 0 90 R sultats am liorer 0 98 1 02 R sultats satisfaisants 1 11 1 15 Bons r sultats La note de 1 5 2 5 5 correspond au collaborateur qui travaille en
30. e de l entretien d valuation depuis ses diff rentes phases jusqu aux crit res d valuation Enfin la fiche d valuation cf annexe VI qui est le r capitulatif des points saillants de l entretien et qui permet l attribution de la note Ce syst me qui est encore jeune faut il le rappeler trois ans de pratique a le m rite de pr senter plusieurs points forts notamment 12 L existence d un guide d valuation diffus aupr s de chaque agent permet chaque acteur de comprendre exactement toutes les rubriques de la fiche d valuation ainsi que le mode de calcul de la note La d clinaison des objectifs de la structure en objectifs individuels est un canal de communication qui facilite l implication de chaque acteur dans l atteinte des objectifs globaux de la structure L valuation r guli re des agents constitue une base de donn es plus ou moins objective pour la Direction G n rale dans les d cisions de promotion et de mutation N anmoins force est de constater qu il existe encore plusieurs pistes de progr s 11 3 LES POINTS A AMELIORER L analyse critique du processus d valuation tel que mis en uvre la CNPS fait ressortir trois niveaux de limites Premi rement des limites portant sur la non application de la proc dure telle que consign e dans le guide Deuxi mement des limites organisationnelles qui impactent la qualit de l entretien d valuation Et troisiemement des limites li es la
31. e obtenu en examinant les modifications intervenues depuis la description la plus r cente Chaque partenaire pr pare galement le bilan de l ann e coul e Des questionnaires sp cifiques pourront tre labor s pour vous aider pr parer cet entretien ANNEXE IX A partir du 2 me entretien chaque interlocuteur se servira pour la pr paration du compte rendu de Entretien Annuel d valuation et d accompagnement de l ann e pr c dente Cette pr paration est indispensable la r ussite de l entretien Elle permet au titulaire du poste de faire un bilan complet et de pr parer les questions dont il d sirerait d battre avec son responsable lors de l entretien Pour faire porter l effort sur ce qui est pour vous le plus int ressant et emporter l adh sion et l appui de votre responsable pr parez votre entretien le plus soigneusement possible A cet effet vous trouverez des questions vous poser avant et pendant l entretien Des cadres ont t pr vus pour vous permettre de noter vos r flexions ce que vous souhaitez dire au cours de l entretien Ce guide ne fait pas l objet de diffusion Ce que vous y inscrivez ne regarde que vous Au fur et a mesure de l entretien votre responsable r digera avec vous un compte rendu Celui ci reprendra les points essentiels de vos changes Une fiche de compte rendu d entretien annuel d valuation et d accompagnement figure en annexe de ce dossier Pour vous et votr
32. e qui comprend la Direction G n rale les structures centrales dont la Direction des Ressources Humaines DRH et les cellules Dans son fonctionnement la CNPS fait coexister deux styles d organisation une organisation hi rarchico fonctionnelle et une organisation de type matricielle 6 Source Rapport d activit 2012 1 2 1 L organisation hi rarchico fonctionnelle Ce type d organisation combine une ligne hi rarchique traditionnelle avec des fonctions en staff cf organigramme en annexe Ill Toutes les fonctions quelque soit la ligne hi rarchique ou staff on line a laquelle elles appartiennent sont regroup es en 9 classes dont les deux premi res concernent les employ s et les sept autres les cadres Chaque classe comporte 12 chelons La ligne hi rarchique principale se d cline de fa on d croissante dans le tableau ci dessous Tableau N 1 r capitulatif des niveaux de la ligne hi rarchique Niveau D signation 7 Directeur G n ral 6 Directeurs G n raux Adjoints 5 Directeurs Centraux Directeurs de structures d concentr es Chefs de 5 d partements responsables de structures d concentr es Chefs de service Chefs de section 1 Agents d ex cution 1 2 2 L organisation matricielle Elle est utilis e de fa on p riodique loccasion de la constitution des groupes projets Cependant certaines relations fonctionnelles bien que permanentes peuvent s assimiler ce type d organisation au sei
33. e responsable ce compte rendu sert de rep re tout au long de l ann e et de base pour l entretien annuel de l ann e suivante Pour r sumer ce compte rendu formalise votre bilan professionnel annuel au regard des 4 th mes aborder au cours de l entretien e LE BILAN DE L ANNEE ECOULEE L appr ciation avec votre responsable de votre professionnalisme dans emploi et l valuation de l atteinte des objectifs qui vous avaient t fix s pr c demment e LES OBJECTIFS POUR L ANNEE PROCHAINE L laboration du programme pour l ann e venir dans votre emploi e LES PERSPECTIVES D EVOLUTION Une r flexion avec votre responsable au plus pr s de votre quotidien professionnel Sur l volution de vos missions des comp tences acqu rir des propositions en terme d organisation et de vos souhaits en terme de mobilit professionnelle tant interne qu externe ANNEXE IX 1 LE BILAN DE L ANNEE ECOULEE FAITES VOTRE BILAN Rem morez vous votre mission et les objectifs que vous deviez atteindre pour cela vous pouvez utiliser le compte rendu de l entretien annuel de l ann e derni re Posez vous les questions Quels sont les objectifs prioritaires que mon service devait atteindre cette ann e Quelle est ma contribution l atteinte de ces objectifs Evaluez vos r sultats Ces r sultats ont ils t d pass s atteints atteints partiellement non atteints Qu est ce qu
34. ent Cette disposition sur la fiche d valuation va viter que les responsables tablissent des justificatifs d appr ciation s par s qui en r gle g n ral ne sont en r alit que les m mes expos s de faits significatifs ceci pr s qu ils ne concernent que les notes 1 4 et 5 Ainsi quelque soit la note attribu e la fiche retracera les faits marquants et la conservation de ses justificatifs s en trouvera plus ais e 1 2 9 Le renforcement des crit res d valuation des managers responsables de structures d concentr es ou centrales En attendant que les r f rentiels de comp tence et d emplois ne soient labor s et vulgaris s il nous semble opportun d apporter une modification au niveau des crit res de notation notamment en ce qui concerne le point 3 management des ressources humaines A part le crit re relatif au management de l quipe les autres crit res ne semblent pas relever du management des ressources humaines La preuve les trois premiers crit res a savoir esprit d initiative esprit d quipe partage par le retour d exp rience concernent tous les agents II faudra donc les s parer sous un vocable comme par exemple Niveau d implication dans le service La rubrique Management des Ressources Humaines devient donc le point 4 et pourra y retrouver des crit res comme capacit a d l guer capacit a d velopper les comp tences des collabo
35. er le plan de formation la DRH demande chaque agent de renseigner une fiche de demande de formations valid e par le sup rieur hi rarchique Pour nous cette pratique est de nature renforcer chez le personnel qu part la note les autres rubriques de la fiche d valuation sont de moindre importance et sans v ritable effet La diff renciation insuffisante entre les l ments d valuation des managers directeurs de structures centrales d concentr es et ceux des autres agents Parmi les crit res d valuation seul le crit re Management de l quipe est r serv au personnel d encadrement sans distinction Nous estimons que vue l importance la complexit les d fis de la fonction de manager elle ne peut tre appr ci e d une fa on aussi sommaire 1 3 3 Gestion des incidences de l EIA La difficult d application de deux incidences financi res syst matiques d cr dibilise la politique d avancement de la Direction G n rale Comme nonc dans l introduction la note obtenue l issue de l entretien d valuation permet d une part d obtenir imm diatement une prime d int ressement proportionnelle a celle ci et d autre part d acqu rir conform ment la p riodicit un chelon qui se traduit par une augmentation du salaire de base 16 A l analyse des notes obtenues pendant les trois derniers exercices annexe VII Ton peut ais ment estimer la charge importante que repr sente
36. f qui permet la r alisation de toute l activit de production de la CNPS devrait pouvoir ressortir la part de chacun des acteurs aussi bien en terme de quantit s produites mais galement de qualit rejet non conformit erreur etc Cette am lioration passe par une v ritable mod lisation des activit s de production 28 11 2 4 Renforcer la politique de communication et de sensibilisation Cette recommandation concerne surtout la proposition relative a la gestion des incidences de l entretien Seules la communication et la sensibilisation de toutes les parties prenantes au dela des seuls repr sentants du personnel pourront faciliter la mise en uvre d une proposition en relation avec l aspect r mun ration Par ailleurs en d but de chaque p riode les responsables de structures doivent par notes de service internes comme cela se fait a la Caf du Lot rappeler les objectifs de l entretien la proc dure et mettre a disposition les supports de pr paration 11 2 5 Faire fixer des objectifs aux coordonnateurs qualit et aux agents comptables par leurs hi rarchies matricielles Au cours de l ann e la hi rarchie matricielle de ces agents est amen e se prononcer sur leurs productions relativement la qualit des documents et informations fournis sans que cela ne soit mesur D sormais pour prendre en compte ce pan important de leurs activit s et de leurs contraintes la fixation d une
37. i explique les carts gt les facteurs de r ussite gt les difficult s rencontr es gt les probl mes qui se posent gt les solutions trouv es Quelles sont les activit s pour lesquelles je suis le plus l aise Quelles sont les activit s pour lesquelles je suis le moins l aise Professionnalisme Quelles connaissances ai je mis en uvre Qu est ce que je sais bien faire Qu est ce que je sais moins bien faire Quel comportement j ai manifest dans les domaines e du travail en quipe e de l adaptation e de l innovation Qu est ce que j ai suivi comme formation gt ce que j ai appris gt ce que j ai mis en application gt ce que je n ai pas mis en application pourquoi ANNEXE IX MON BILAN MA MISSION ET MES OBJECTIFS MES RESULTATS ANNEXE IX 2 QUELS OBJECTIFS POUR L ANNEE PROCHAINE Posez vous les questions Dans quels domaines je peux progresser Quels sont les objectifs que je peux me fixer pour l ann e prochaine en terme de comp tence de r sultats r alisations concr tes e quelles formations me seraient n cessaires MES OBJECTIFS ANNEXE IX 3 QUELLES EVOLUTIONS DANS MON EMPLOI Identifiez vos souhaits projets et contraintes Qu est ce qui a volu dans votre emploi R fl chissez sur leur faisabilit MON EMPLOI MON EVOLUTION PRECISION CONCERNANT LA SIGNATURE DU COMPTE RENDU DE L EAEA La signature du compte rendu ne va
38. it s mais galement le nombre de pi ces par dossier ou le nombre de faits g n rateurs ou d critures trait es et par qui Ce qui permet au responsable d appr cier le niveau de complexit des dossiers trait s Ils ressortent galement les taux de rejets et d erreur par agent Jusque l ce suivi se fait manuellement la CNPS Ajout la complexit relative de notre circuit de production o un seul dossier aux prestations par exemple est trait par plusieurs personnes il faut reconna tre que ce n est pas ais pour les responsables de tenir la production individuelle de leurs collaborateurs 1 2 8 La culture du suivi des faits marquants au cours de l ann e Pour les objectifs en relation avec la tenue du poste de fa on g n rale il est plus difficile de sen remettre au syst me informatique A la Caf du Lot chaque responsable note dans un calpin ou un fichier appropri tous les faits marquants positifs ou n gatifs intervenus dans la r alisation des activit s de son collaborateur Certains au cours de l ann e n h sitent pas changer des mails soit de rappel sur un point donn ou de f licitation pour objectiver le plus possible l valuation de ces l ments Et ceci est facilit encore une fois par le fait que sur le compte rendu il est 23 demand au responsable d inscrire les faits marquants qui justifient son appr ciation pour les objectifs de tenue de poste qui rel vent plus du comportem
39. jectifs est all au del des d lais fix s ou qui a d pens plus que ce qui lui t octroy comme moyens 16 Exemple 1 Un collaborateur a r alis son objectif de recouvrer 30 000 000 FCFA de cotisations sociales en 12 mois Son valuation se fera comme suit 1 d terminer le ratio d valuation du r sultat li aux quantit s R alisation X 100 soit 30 000 000 X 100 100 Pr visions 30 000 000 2 d terminer le ratio d valuation du r sultat li au d lai R alisation 100 soit 12 X 100 100 Pr visions 12 3 d terminer le ratio moyen d valuation de cet objectif 100 100 100 2 La note Correspondant ce taux de r alisation est 3 5 Exemple 2 Un autre collaborateur a r alis le m me objectif mais en 10 mois Son valuation se fera comme suit 1 d terminer le ratio d valuation du r sultat li aux quantit s R alisation 100 soit 30 000 000 X100 100 Pr visions 30 000 000 2 d terminer le ratio d valuation du r sultat li au d lai R alisation 100 soit 10 X 100 83 Pr visions 12 3 d terminer le ratio moyen d valuation de cet objectif 100 83 91 5 2 La note correspondant ce taux de r alisation est 4 5 La note finale du sous crit re R alisation des objectifs est obtenue par la moyenne des notes attribu es chaque objectif 17 ANNEXE VI CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE DE COTE D IVOIRE RAPPEL DES DE
40. la connaissance des informations de l entreprise l aide tre efficace a l aise dans son travail et dans ses responsabilit s Pour ce qui concerne MORLET il s agit de permettre d acqu rir les comp tences les m thodes de travail c est de dire aux gens voil o vous en tes et on va aller de l avant parce qu ensemble c est possible L EIA peut donc tre consid r a juste titre comme ayant une fonction d accompagnement du collaborateur dans son parcours professionnel L enjeu pour nous est donc d analyser la mise en uvre de l outil EIA par PIPS CNPS d en ressortir les pistes de progr s et de faire des propositions d am lioration sur la base des exp riences transposables du mod le fran ais et sp cifiquement du systeme d valuation tel que mis en ceuvre a la Caf du Lot C est pourquoi le th me de notre rapport de stage s intitule am liorer le syst me d valuation des performances individuelles a la CNPS Le traitement de ce th me est organis en deux parties premi rement l analyse diagnostic du syst me d valuation deuxi mement les propositions envisag es et leurs conditions de mise en uvre 3 Dans comment valuer collaborateur de Nadia Aubin PREMIERE PARTIE ANALYSE DIAGNOSTIC DU SYSTEME D EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES ALA CNPS Cette analyse consiste a faire une br ve description de l organisation de la
41. le d accord relatif au dispositif de r mun ration et la classification des emplois branche famille Projet d annexe technique branche famille de l accord d int ressement 2011 2013 Mai 2013 Lettre circulaire 2007 024 EAEA Lettre circulaire 2013 043 EAEA 33 LISTE DES ANNEXES Vi VII VIII Questionnaire d auto diagnostic l intention de la DRH Incidence de l EIA Organigramme de la CNPS Mod le de contrat d objectifs CNPS Extraits guide du syst me d appr ciation Fiche d valuation CNPS Tableau r capitulatif des notes obtenues sur trois ans Compte rendu d valuation des agents de la CAF du Lot Guide de pr paration CAF du Lot R f rentiel emplois et comp tences technicien conseil PF CAF ANNEXE QUESTIONNAIRE D AUTO DIAGNOSTIC L INTENTION DE LA DRH Dans le but d tablir un bon diagnostic du syst me d valuation de la CNPS et de contribuer son am lioration th me de notre stage a la Caisse d Allocations Familiales du Lot Cahors en France je vous saurais gr de bien vouloir r pondre aux questions suivantes Merci 1 Quelle est la r partition des notes obtenues par l ensemble des agents sur les trois derni res ann es Nombre d agents AN TA ARE Notes 1 Notes sup rieures 1 et strictement inf rieures 2 De 2 strictement inf rieures 3 De 3 strictement inf rieures 3 5 De 3 5 strictemen
42. n de l Institution Il s agit notamment des responsables de la comptabilit dans les structures d concentr es et des coordonnateurs qualit Pour les premiers malgr le fait qu ils soient rattach s hi rarchiquement leurs responsables de structures c est le d partement comptabilit de la Direction Financi re et Comptable qui appr cie r ellement la justesse de leurs travaux dans le cadre notamment de la certification des comptes de l Institution 10 Pour les seconds leurs travaux sont supervis s tout au long de l ann e par les responsables coordonnateurs qualit de la Direction Qualit et de l Organisation alors qu ils sont galement rattach s hi rarchiquement a leurs responsables de structures d concentr es ou centrales 1 LE SYSTEME D EVALUATION THEORIQUEMENT BIEN FICELE MAIS UNE MISE EN UVRE PERFECTIBLE Avant de faire l examen critique du syst me d valuation nous en faisons un rappel historique et une pr sentation de son d roulement actuel 11 1 BREF HISTORIQUE DU SYSTEME D EVALUATION Quatre dates importantes peuvent tre rappel es 2003 Evaluation de l ensemble du personnel par un cabinet externe DRH conseils lt 2004 Premi res notations des collaborateurs effectu es par les responsables hi rarchiques 2007 Elaboration des premiers contrats d objectifs individuels 2010 D ploiement du syst me d appr ciation du personnel bas sur PEIA 11 11 2
43. ne d marche d am lioration continue La mettre en uvre permettrait de mettre en exergue certainement des aspects essentiels non pris en compte par la pr sente tude Par ailleurs au dela de notre theme ce stage a t pour nous une exp rience humaine et professionnelle enrichissante en ce sens qu il a t un rendez vous d changes et qu il a suscit en nous divers centres d int r t au regard des probl matiques et enjeux qui sont les n tres a la Caisse Nationale de Pr voyance Sociale de C te d Ivoire 30 LISTE DES SIGLES Caf Caisse d Allocations Familiales CHSCT comit d hygi ne de s curit et des conditions de travail Cnaf Caisse Nationale d Allocations Familiales CNPS Caisse Nationale de Pr voyance Sociale DRH direction des ressources humaines EAEA entretien annuel d valuation et d accompagnement EIA entretien individuel d appr ciation 31 LA BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES Les m thodes d valuation en ressources humaines BALICCO Christian Paris les Ed d Organisation 1997 342 pages Evaluation du personnel LEVY LEBOYER Claude 2 Edition Paris d Organisation DL 1998 247 pages L entretien d appr ciation individuel MARIN Armel Paris Gualino DL 1999 143 pages les Carr s pro Comment valuer un collaborateur AUBIN Nadia 2 Edition Paris les Ed d Organisation 2004 ISBN 253 pages Management des entreprises BTS 1
44. nt les augmentations chaque ann e Etant entendu que la masse salariale n est pas extensible a souhait relativement aux contraintes de ratios prudentiels sur les frais administratifs la DRH ne peut donc pas honorer r guli rement la promesse li e aux chelons Par ailleurs ce syst me n est pas tr s motivant individuellement puisqu il ne permet d obtenir qu un chelon De plus l on peut attendre sans trop d effort tous les trois ans quatre ans au pire des cas pour obtenir cet chelon Face ces limites que nous avons relev es quelles propositions d am liorations pouvons nous faire 17 DEUXIEME PARTIE LES PROPOSITIONS D AMELIORATION ET LEURS CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE L LES PROPOSITIONS D AMELIORATION Nos propositions d am lioration sont relatives a des dispositions qui visent faciliter l application des proc dures aux utilisateurs am liorer l organisation du syst me d valuation et repenser l incidence des entretiens individuels annuels 1 1 FACILITER L APPLICATION DE LA PROCEDURE EN METTANT A DISPOSITION DES OUTILS ET ENREGISTREMENTS ADEQUATS Les mesures qui suivent ont pour objectif de r soudre les limites relatives a la non application des proc dures Nous estimons que c est a la direction de prendre des dispositions qui encadrent les activit s de telle sorte que le respect des proc dures Sen trouve facilit aupr s des utilisateurs 1 1 1 Int
45. objectifs personnels des collaborateurs Ceci 14 affaiblit les changes portant sur la tenue du poste Tun des trois points du d roulement de l entretien cf annexe V La complexit dans la formulation des objectifs et des cibles que n cessite les grilles de notation des r sultats cf annexe V Selon le guide la notation des r sultats obtenus doit s analyser en termes d une part de quantit s et d autre part de respect des d lais ou d conomie des moyens Pour tre conforme aux mesures de performances telles qu indiqu es il faut qu un objectif soit libell de telle sorte qu il prenne en compte tous les l ments susceptibles d appr cier le fait qu un agent ait fait au del du travail qui lui a t demand ou pas savoir la quantit et la qualit taux d erreurs de non conformit de la production Par exemple au service recouvrement s il ait demand un agent moyen de recouvrer un milliard de cotisations ce serait th oriquement plus facile pour un excellent agent de recouvrer 1 2 milliards Ce qui dans la grille de notation 1 correspond 4 5 Par contre la section prestations familiales deux agents doivent liquider selon leurs contrats d objectifs 100 des dossiers IJ dans les d lais de 20 jours Les dossiers arrivent et sont trait s au fil de l eau le chef de section mettant tout en uvre pour que le r sultat global de service soit atteint Il faudra alors pour chaque agent non seulement
46. on syst me d appr ciation du personnel depuis 2010 A l issue de cet entretien l appr ci se voit attribuer note gale ou comprise entre 1 et 5 Cette note a deux incidences La premi re et la plus imm diate est l obtention d une prime d int ressement proportionnelle la note obtenue annexe 11 La seconde est l avancement cat goriel qui consiste acqu rir au bout de deux ou trois ans un chelon suppl mentaire toujours en fonction des notes obtenues annexe 11 Ce r sum de l entretien d valuation met en exergue le probl me central de l animation actuelle du syst me d appr ciation a savoir que cet entretien n est per u que comme une s ance de notation permettant d avoir une prime plus ou moins consistante Or la notion d valuation va bien au del d une simple d termination de donn e chiffr e instrument de management est avant tout la rencontre p riodique entre un responsable et son collaborateur dans le but non seulement de faire le bilan de l ann e coul e et de fixer les objectifs de l ann e venir mais galement d appr cier l volution a moyen terme du collaborateur re Selon le Directeur de PRODUCTIK page 37 Hachette livre Management des entreprises BST 1 ann e dition 2008 Alglave amp Al Nadia AUBIN et Daniel synth tisent bien chacun en ses propres termes le but de l exercice Pour AUBIN donc TEIA facilite l appr ci
47. onn es chiffr es issues des diff rents tableaux de bord et outils de pilotage les l ments permettant de pr parer l ann e venir projet de d veloppement mutation les formations dispens es les sanctions ventuelles l volution de sa carri re et de sa r mun ration e faire le point de l efficacit observ e dans l accomplissement des missions des r sultats enregistr s de la contribution aux r sultats de la structure A des r ussites des checs en mesurant les carts et en recherchant les explications du positionnement hi rarchique dans l quipe r fl chir aux avis et propositions pr senter sur le poste o la fonction organisation volution activit s le salari volution formation 3 2 Le d roulement de l entretien L accueil doit avoir lieu dans un endroit convenu Il doit tre cordial Dans tous les cas il est recommand de se situer dans une relation d change et de coop ration Le collaborateur pourrait tre anxieux ce qui le rendrait peut tre timide r ticent voire agressif alors le sup rieur hi rarchique doit le mettre l aise en transformant la m fiance en confiance L entretien proprement dit doit tre introduit par une phrase d accueil destin e mettre le collaborateur l aise car l atmosph re et l ambiance qui r gnent d s le d but sont d cisives pour un bon d roulement Aussi l valuateur am nera t il son
48. oupes de travail 1 2 Extrait du questionnaire r pondu par annexe 1 TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS 2 SYNTHESE 3 INTRODUCTION 6 PREMIERE PARTIE ANALYSE DIAGNOSTIC DU SYSTEME D EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES A LA CNPS 8 L FAISONS CONNAISSANCE AVEC L IPS CNPS 9 1 1 SON STATUT ET SA MISSION 9 1 2 SON ORGANISATION 9 1 2 1 L organisation hi rarchico fonctionnelle 10 1 2 2 L organisation matricielle 10 LE SYSTEME D EVALUATION THEORIQUEMENT BIEN FICELE MAIS UNE MISE EN UVRE PERFECTIBLE 11 1 1 BREF HISTORIQUE DU SYSTEME D EVALUATION 11 11 2 LA DESCRIPTION DU SYSTEME ACTUEL 12 11 3 LES POINTS A AMELIORER 13 1 3 1 La non application la proc dure en certains de ces points 13 11 3 2 Limites organisationnelles 14 11 3 3 Gestion des incidences l EIA 16 DEUXIEME PARTIE LES PROPOSITIONS D AMELIORATION ET LEURS CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE 18 L LES PROPOSITIONS D AMELIORATION 19 1 1 FACILITER L APPLICATION DE LA PROCEDURE EN METTANT A DISPOSITION DES OUTILS ET ENREGISTREMENTS ADEQUATS 19 1 1 1 Int grer comme cela se fait la Caf du Lot le contrat d objectif la fiche d valuation cf compte rendu EAEA annexe VIII 19 1 1 2 Veiller que les responsables des structures aient leurs objectifs avant la p riode des entretiens 19 1 1 3 D mat rialiser la fiche d valuation 20 1 2 AME
49. partie des objectifs par ces responsables va permettre la prise en compte compl te de l ensemble de leurs activit s 29 CONCLUSION L entretien individuel d appr ciation est l un des outils d valuation des performances du personnel les plus usuels en entreprises ces derni res ann es La CNPS en choisissant cet outil d montre une fois encore qu elle est une entreprise moderne ambitieuse dynamique et r solument tourn e vers l avenir Ayant per u l importance de l objectif assign PEIA qui faut il le rappeler doit permettre la mont e en comp tences des collaborateurs et partant l accroissement de la performance globale de l entreprise nous avons voulu par cette tude apporter notre contribution l am lioration du syst me actuel de la CNPS L immersion dans l environnement de la Caf du Lot nous permet d affirmer que fort heureusement le syst me n est pas reb tir mais gagnerait simplement tre renforc Aussi nos propositions concernent elles pour la plupart des outils mettre disposition et des m thodes reconsid rer Pour ce faire nous avons identifi plusieurs conditions de mise en uvre dont une nous parait primordiale et sur laquelle nous voulons insister le bilan du syst me Bien souvent cette tape de bilan d introspection d valuation dans la vie de bien de projets manque a nos organisations Et pourtant c est une tape indispensable si veut s inscrire dans u
50. partie dominante du syst me lation des performances Dans la mesure o il constitue un de communication qui diff re de la relation quotidienne sa ion et les conditions dans lesquelles il se d roule sont les d terminants de sa qualit et de sa r ussite 3 1 La pr paration de l entretien Pour ne rien oublier des sujets essentiels aborder lors de cette Occasion privil gi e d changes l entretien d appr ciation doit tre pr par aussi bien le collaborateur que par le sup rieur hi rarchique en charge de l valuation Le temps consacr l entretien varie de plus ou moins une heure Le sup rieur hi rarchique pr viendra son collaborateur au moins une Semaine l avance en lui indiquant la date l heure et le lieu de l entretien 3 1 1 La pr paration de l entretien par le collaborateur L entretien d appr ciation ne doit pas tre v cu par le collaborateur comme une preuve mais plut t comme une occasion d entamer un dialogue devant aboutir la recherche d une vision commune Pour ce faire il doit identifier les arguments permettant d clairer a r flexion et d fendre son point de vue en se posant les questions suivantes comment son travail est il organis 7 quel est son positionnement dans l quipe et dans l entreprise dispose t il de tous les moyens n cessaires quelle est la qualit de sa coop ration et de ses relations avec ses coll gues et avec son sup rieur hi ra
51. plus nombreuses La pr paration de l entretien b cl e parce que bien qu tant tr s d taill e dans le guide le manque d outil associ ne permet pas sa mise en uvre effective C est lune des tapes les plus importantes de l entretien et d elle d pend une part importante la r ussite de la s ance En l tat actuel la veille ou quelques heures avant la tenue de l entretien le sup rieur hi rarchique remet une photocopie de la fiche d valuation au collaborateur pour sa pr paration Etant entendu que les l ments de la fiche ne sont que le r sum des changes le constat cest que plusieurs questions sugg r es cf annexe V par le guide sont occult es Les contrats d objectifs bien qu individuels ne sont pas personnalis s pour retracer une v ritable progression de la comp tence des collaborateurs A l analyse des contrats d objectifs individuels se rend vite compte qu il ne s agit g n ralement que du reporting des objectifs de service Aussi pourrez vous voir dans le contrat d objectif d un agent de liquidation l objectif Liquider 100 tous les dossiers de prestations familiales complets re us du 02 01 2012 au 31 12 2012 dans les d lais Par ailleurs la diff renciation n est pas facile mettre en uvre pour les responsables d quipes d autant plus qu il n existe pas de r f rentiels d emplois et de comp tences comme outil d aide la d termination des
52. que un minimum de points accorder par cat gorie En mettant en application cette mesure a la CNPS deux agents qui ont 4 par exemple pour l atteinte de leurs objectifs ne sont pas forc ment propos s aux points de comp tence ou chelons pour une ann e donn e Le responsable peut utiliser ce levier comme un v ritable outil de motivation en relation avec la participation effective de l agent son volution l utilisation de ces capacit s ses efforts de faire mieux etc Bien sur les propositions des responsables de service sont motiv es et l agent qui au bout certain d lai inscrire dans les textes n a pas de points de comp tence peut demander un entretien au sup rieur N 2 Quelles sont les actions pratiques r aliser pour l effectivit de la mise en uvre des propositions sus num r es LES CONDITIONS DE MISE EN UVRE Pour mettre en uvre les propositions identifi es deux cat gories de conditions sont indispensables des conditions g n rales et des conditions sp cifiques ll 1 LES CONDITIONS GENERALES Elles sont au nombre de trois et sont soit pr alables toutes actions de modification du syst me d valuation ou n cessaires l acceptation de cette modification 26 1 1 1 Faire le bilan de la mise en uvre de l entretien individuel d valuation Ce bilan peut se faire par le biais de questionnaires types valuateurs et valu s ou par l organisation d
53. qui n a m nag aucun effort pour rendre notre s jour en France agr able Tous les enseignants de l EN3S au contact de qui nous avons renforc nos connaissances Des personnes ressources de la CNPS sollicit es pour le recueil des donn es savoir Mme Sanoussi DRH M Jean KOUADIO Chef de service la DRH M COULIBALY Brahima Directeur d Agence M Inza COULIBALY Mmes KOUAME Oura et KOUADIO Allangba de l Agence du Plateau Mme Posset N goan de le Direction Financi re et Comptable SYNTHESE La Caisse Nationale de Pr voyance Sociale CNPS pratique depuis 2010 l entretien individuel d appr ciation comme outil d valuation des performances de son personnel Mais trois ans apr s force est de constater que cet entretien n est malheureusement pas compris comme un outil de management g n ral et d am lioration continue des performances des agents mais il est encore per u comme un l ment de paiement de primes et d avancement Notre r flexion dans le cadre du traitement de cette probl matique s est appuy e sur trois hypoth ses le non respect de la proc dure d valuation affecte son efficacit la qualit de l organisation g n rale de l EIA impacte la qualit de ce dernier et une meilleure gestion de l incidence de est un moyen de renforcer l utilit de l outil Nous avons par cons quent proc d un examen critique du syst me actuel de la CNPS qui a permis
54. rateurs capacit a conduire le changement capacit favoriser la coh sion sociale etc La Caf va plus loin en ayant diff renci les supports de compte rendu de selon qu on soit directeur de Caf agent de direction ou autre cadre agent Ainsi sur le support du directeur il y a une rubrique contexte et v cu professionnel qui n existe pas sur les autres supports et qui permet au directeur d expliquer le contexte l environnement les particularit s de sa structure qui peuvent tre a l origine de certaines difficult s a atteindre des objectifs 24 Dans le support de l agent de direction par exemple l entretien commence par une rubrique sur les suggestions et remarques relatives lemploi et a son environnement pour lui permettre de donner son ressenti sur l ann e coul e Ce quoi le directeur peut donner certains l ments de r ponse dans la partie observations valuateur Par ailleurs ce qui chez les autres agents est appel simplement perspectives d volution a t nomm projet professionnel chez l agent de direction avec comme focus la mobilit fonctionnelle la mobilit g ographique l volution des responsabilit s souhait es Cette diff renciation a l avantage d adapter le contenu de l entretien la sp cificit de la fonction et partant participe faire de cet entretien un v ritable outil de management et d accompagnement 1 3 DISSOCIER LA P
55. rchique quelles sont ses forces et ses faiblesses Quelles sont les difficult s oul a rencontr es au cours de la p riode et comment s y est il pris pour y faire face quels r sultats a t il obtenus rapport aux objectifs qui lui ont t fix s ou qu il a n goci s que lui a t il manqu pour une meilleure r ussite quels sont les axes d am lioration qu il propose pour l ann e venir a t il des besoins de formation d informations envisage t il son volution dans le m me domaine d activit o dans un autre quelle est son analyse des r sultats de sa structure 7 e tablir dans l ordre d importance la liste des sujets qu il souhaite aborder la d finition et l tendue de sa fonction ses conditions de travail son volution Sa formation Sa motivation 3 1 2 La pr paration de l entretien par le sup rieur Hi rarchique Pour le bon d roulement l valuateur doit garder pr sent l esprit l objectif de l entretien d appr ciation l instauration d un dialogue Constructif pour am liorer la qualit d une collaboration Cela requiert qu il dispose de toutes les informations n cessaires pour argumenter ses avis et ses d cisions Pour ce faire il doit D rassembler les informations utiles concernant le collaborateur savoir la fiche de poste le contrat d objectifs les l ments du bilan de l ann e coul e les d
56. s syst mes d valuation ont des r percussions sur le climat de travail s ils ne sont pas bien compris et accept s 5 Article L 2323 32 du Code du Travail Fran ais Cass Soc 28 nov 2007 n 06 21 964 27 11 2 LES CONDITIONS SPECIFIQUES Elles concernent l organisation pratique pour l atteinte des r sultats nonc s dans nos propositions 11 2 1 Mettre en place un groupe de travail compos d agents de la DRH de la Direction Qualit et de l Organisation et de personnes ressources Toutes les propositions qui ont pour impact la modification ou la cr ation au besoin d une nouvelle fiche d valuation int gration du contrat d objectifs incorporation de l valuation des formations suivies diff renciation des fiches selon les responsabilit s dans l Institution etc l laboration des r f rentiels d emplois et de comp tences et la r alisation du support de pr paration l entretien doivent tre analys es par ce groupe de travail qui fera des propositions plus concr tes la Direction G n rale Il sera mis en place par note de service 11 2 2 Organiser un s minaire sp cialement d di la fixation des objectifs individuels Ce s minaire doit concerner tout le personnel d encadrement et s accompagner d ateliers pratiques Il peut int grer la probl matique de l valuation des crit res relatifs la ma trise du poste 11 2 3 Accro tre les capacit s de l applicatif SECU Cet applicati
57. siers en moins de 15 jours et comme objectif personnel sur la base des statistiques du service et de l agent traiter 10 dossiers par jour pour un agent d butant ou en difficult et 25 dossiers par jour pour un agent exp riment et excellent en partant de l hypoth se par exemple qu avec 35 dossiers liquid s par jour l objectif du service est atteint Cette personnalisation facilitera l application de la grille de notation des r sultats li s aux quantit s permettra de mettre en exergue les efforts personnels d ann e en ann e et la contribution r elle la r alisation des objectifs de service 1 2 4 La simplification de l valuation des r sultats Si l on s en tient au guide comme nous l indiquions l atteinte d un m me objectif doit tre analys e sous plusieurs angles quantit s respect des d lais conomie de moyens Pour notre part nous estimons qu un objectif est fix syst matiquement dans un intervalle de temps aussi au terme de l ch ance fix e l on constate si l objectif a t atteint non atteint ou d pass Il n est donc plus besoin de l analyser 21 de nouveau sous l angle du d lai Ainsi si l on regarde l exemple du guide un agent qui au bout des 12 mois indiqu s recouvre les 30 000 000 de FCFA environ 45 732 euros attendus aura une note de 3 et celui qui aura recouvr 30 000 000 au bout de 10 mois et qui les deux derniers mois de l ann e n aura m me rien recouvr a
58. t inf rieures 4 De 4 strictement inf rieures 4 5 De 4 5 strictement inf rieures 5 5 TOTAL 2 Les notes 1 4 et 5 doivent tre justifi es par crit Les justificatifs fournis par les responsables d quipe sont elles satisfaisantes Oui Non 3 Si quelles en sont leurs principales limites Le lien entre la note obtenue les primes de rendement et l avancement par chelons est il crit et diffus aupr s de l ensemble des agents Oui Non 4 Pourquoi l avancement par chelons n est il pas syst matique 5 Apr s trois ann es de mise en uvre du guide du syst me d appr ciation du personnel quel bilan pouvez vous en faire Un syst me d appr ciation bien compris de tous les agents Un syst me compris uniquement des agents d encadrement Un syst me complexe Autres constats a pr ciser 6 Quelles sont les perspectives du syst me d valuation envisag es par la Direction G n rale ANNEXE Il INCIDENCE DE LA NOTE OBTENUE A L ISSUE DE LEIA Correspondance Note Prime d Int ressement ll a pas de r gle formelle la mati re la Direction G n rale d cide chaque ann e la clef de r partition Mais le principe de base est De4a lt 5 1 5 De3a lt 4 1 Tableau de correspondance Note Avancement De3a lt 4 1 Source DRH CNPS ORGANIGRAMME GENERAL DE LA CNPS Dire
59. ura une note de 4 Ce qui de notre point de vue n est pas pertinent De plus la prise en compte des conomies de moyens dans une entreprise de service n est pas tr s ais e Il existe d autres leviers comme une d finition et une mise en uvre d une politique de d veloppement durable pour r soudre ces questions d efficience Par cons quent nous proposons que les objectifs soient simplement valu s au terme de l ch ance et qu ils soient plut t mis l accent sur la distinction au moment de la fixation des objectifs des objectifs de production et des objectifs de qualit Ce qui peut donner par exemple aux prestations un objectif de qualit en plus de l exemple pr c dent Ne pas d passer 2 de taux d erreur sur les dossiers trait s Ainsi chaque objectif est valu atteint non atteint ou d pass au terme de l ch ance fix e et donc une seule grille de notation nous parait suffisante 1 2 5 La prise en compte dans le syst me d valuation de la particularit des fonctions relevant de l organisation matricielle A la Caf par exemple l agent comptable est not pour 40 par l agent comptable national et pour 60 par le directeur de sa caisse Appliqu e la CNPS le coordonnateur qualit et le responsable comptabilit des agences seront not s 60 ou 70 par les directeurs d agences et 40 ou 30 respectivement par le responsable coordonnateur qualit de la direction qualit
60. urces Humaines lu Esprit d initiative 12 Esprit d quipe TOTAL NOTES S Total 1 S Total 2 5 otal 3 NOTE FINALE TOTAL NOTES 20 Visa valuateur 1 ce crit re ne concerne que les agents ayant au moins 2 ans d anciennet 2 ce crit re ne concerne que le personnel d encadrement IV POTENT IEL D EVOLUTION A RUBRIQUE A REMPLIR PAR L APPRECIE 1 Quelles difficult s rencontrez vous dans l exercice de votre emploi FEELER LOSE OME amp Tenge REENEN SNCs wees cep Kee L EE dee sata etes NEEN 0 Ow BERN He cee ASSES CNS CU hoe E6005 e Ses cused ees eds PR CT En PEU D LP PEL B RUBRIQUE A REMPLIR PAR L APPRECIATEUR 1 Quelles analyses faites vous des aptitudes professionnelles de votre collaborateur Ses points forts Ses points faibles Vos mesures d accompagnement 2 Quelles actions de formation envisagez vous pour am liorer son rendement DEET DEELER RHEE HEHE SHEER EEE ent nn en HERDER EEE EE EEE EERE EHO HEHE EEE SESE EEE EEE ED EERE SHEEP OHHH HEHEHE ESHER EEE S HEHEHE THERE ESHEETS ET 3 Quel est son niveau d adaptation au poste Appr ciations Propositions envisager une r orientation pour inaptitude OBSERVATIONS ET AVIS OB
61. ut que pour attester que l entretien a bien eu lieu ANNEXE X REFERENTIEL TECHNICIEN CONSEIL PRESTATIONS FAMILIALES LIBELLE DE COMPETENCE Niveau requis pour la tenue de l emploi Niveau de la comp tence o une progression est attendue 1 1 CONNAISSANCES ENVIRONNEMENTALES Probl matiques soci tales conomiques et culturelles Orientations strat giques et politiques de l institution et ou de la branche Orientations strat giques et politiques de l organisme Organisation de son environnement de travail du service et du processus concern R seau partenarial 1 3 CONNAISSANCES LEGISLATIVES REGLEMENTAIRES L gislation li e aux prestations familiales R glementation li e aux aides financi res individuelles R glementation li e aux aides financi res collectives L gislation et r glementation des partenaires R glementation aff rente la gestion financi re et aux contr les sp cifiques aux organismes de s curit sociale Droit Civil Droit public Droit de la S curit Sociale Droit Fiscal Droit de la Famille Droit du travail et relations sociales Droit des march s publics des assurances des baux et de la co propri t 05 12 2013

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