Home

MANAGEMENT DE L`APPRENTISSAGE DU MANAGEMENT ET

1. et comment partir d une liste Queens d instruments de management des apprentis et de leur Apprentissage 6 ma tres d apprentissage MAP habitu s 2005 gt 2009 10 2 MAP d entreprises configuration adhocratique Participants 2 MAP d entreprises configuration professionnelle 1 MAP d entreprises configuration bureaucratique 1 MAP d entreprise configuration entrepreneuriale Focus 19 Avril 2010 E mails d but mars 2010 Rappels fin mars 2010 Modalit s Lieu Caf La D fense Paris Dur e 1 heure 30 Support papier lettre de mission mode d emploi de l apprenti livret de l apprenti Prise de notes Apports Syst me de management de l Apprentissage approuv actualis et compl t Echantillon ventuellement partisan car s tant appropri le syst me de gestion Limites Repr sentativit faible de l chantillon de 6 acteurs sur un total moyen de 90 acteurs comme population m re et g n ralisabilit galement r duite 15 3 2 Des Apprentissages exp rientiels de manager r sultats de recherche La recherche intervention a abouti la co construction d des trois acteurs Les r sultats de notre travail sont donc d abord de nature pratique puisque nous proposons l Entreprise l Ecole et aux Jeunes un dispositif vou entretenir entre eux une relation durable Au niveau m thodologique la recherche intervention a comport une dimension exp
2. et d velopp un syst me de co management de la relation formation emploi dont nous pr sentons ici la m thodologie et les r sultats En effet nous avons r uni des employeurs des enseignants et des apprentis impliqu s dans un Master qui se fait en apprentissage pour mener des ateliers r flexifs sur le travail dans lesquels taient r guli rement impliqu s 3 responsables de formation 10 tuteurs p dagogiques 15 responsables d entreprises et 20 apprentis des enqu tes prospectives sur les m tiers par des entretiens semi directifs men s aupr s de 50 employeurs et une analyse des postes occup s par 91 ma tres d apprentissage et leurs 93 apprentis Cette recherche intervention a abouti la co construction d un syst me de management contingent de la relation formation emploi qui inclut des d marches et des outils d change d enqu te d accompagnement et d valuation propres concilier les attentes des trois acteurs Gr ce un focus group r alis en avril 2010 aupr s des acteurs repr sentant les parties prenantes impliqu es nous avons pu appr cier l impact de ce syst me Les r sultats de notre travail sont donc d abord de nature pratique puisque nous proposons l Entreprise l Ecole et aux Jeunes un dispositif vou entretenir entre eux une relation durable Au niveau m thodologique la recherche intervention a comport une dimension exp rimentale et une perspective multi acteurs innovantes
3. un syst me de co management de la relation formation emploi dont nous pr sentons ici la m thodologie et les r sultats En effet nous avons r uni des employeurs des enseignants et des apprentis impliqu s dans un Master qui se fait en apprentissage pour mener des ateliers r flexifs sur le travail dans lesquels taient r guli rement impliqu s 3 responsables de formation 10 tuteurs p dagogiques 15 responsables d entreprises et 20 apprentis des enqu tes prospectives sur les m tiers par des entretiens semi directifs men s aupr s de 50 employeurs et une analyse des postes occup s par 91 ma tres d apprentissage et leurs 93 apprentis Cette recherche intervention a abouti la co construction d un syst me de management contingent de la relation formation emploi qui inclut des d marches et des outils d change d enqu te d accompagnement et d valuation propres concilier les attentes des trois acteurs Gr ce un focus group r alis en avril 2010 aupr s des acteurs repr sentant les parties prenantes impliqu es nous avons pu appr cier l impact de ce syst me Les r sultats de notre travail sont donc d abord de nature pratique puisque nous proposons l Entreprise l Ecole et aux Jeunes un dispositif vou entretenir entre eux une relation durable Au niveau m thodologique la recherche intervention a comport une dimension exp rimentale et une perspective multi acteurs innovantes Du point de v
4. Du point de vue th orique nous recommandons un processus de co management de la relation formation emploi par l apprentissage qui contribue la co construction de managers du futur conciliant les visions des parties prenantes impliqu es Mots cl s relation formation emploi apprentissage manager exp rimentation focus group Introduction En France dans un contexte de p nurie de personnel qualifi de fuite des cerveaux et de guerre pour les talents la formation et l emploi des Jeunes susceptibles d tre les managers de demain pr sente un d fi tout particulier que l Etat s attache relever en encourageant r guli rement l Ecole et l Entreprise tablir des partenariats Il s agit donc de construire une relation formation emploi qui puisse durablement concilier les exigences conomiques et sociales qu expriment l Entreprise l Ecole et les Jeunes notamment envers la fonction de manager que chacun va respectivement employer former ou devenir 1 Dans le cadre d une recherche intervention men e au sein d une formation sup rieure au management qui se fait en apprentissage nous avons construit un syst me de management contingent de la relation formation emploi qui inclut des d marches et des outils d change d enqu te d accompagnement et d valuation propres concilier les attentes de ce triptyque de parties prenantes 2 A l issue de ce processus constructif et de c
5. R A Coll M thodes de recherche en management Paris Dunod M haut P 2001 Gouverner les syst mes de formation professionnelle planification march coordination Formation Emploi 76 225 234 Meirieu P 1992 La logique de l apprentissage dans l alternance Actes du colloque les jeunes et l alternance Ecole Entreprise Lyon MAFPEN 22 Meirieu P amp Tardif J 1996 Strat gie en vue de favoriser le transfert de connaissances Vie p dagogique 98 Mintzberg H 1973 Le manager au quotidien les 10 r les du cadre Paris Ed d organisation Mintzberg H 1989 Le management victime des business schools Le Monde Jeudi 16 novembre 1989 p 18 Mintzberg H 2005 Des managers des vrais Pas des MBA Paris Ed d organisation Monaco A 1993 L alternance cole production Paris Presses Universitaires de France Noiville F 2009 J ai fait HEC et je m en excuse Paris Stock Observatoire de la Formation de l Emploi et des M tiers 2000 Avril P nuries de main d uvre et difficult s de recrutement dans l industrie Note de synth se Paris OFEM Pelpel P amp Troger V 2001 Histoire de l enseignement technique Paris L Harmattan Perrenoud P 1999 Gestion de l impr vu analyse de l action et construction de comp tences Education Permanente 140 123 144 Perrenoud P 1999 Gestion de l impr vu analyse de l action et construction de comp
6. R A amp Casey M A 2000 Focus groups a practical guide for applied research Thousand Oaks London New Delhi Sage publications Le Boterf G 2000 Construire les comp tences individuelles et collectives Paris Ed d Organisation Lemattre P 2006 Avril Les comportements face au travail Actes de la conf rence SEPL Soci t d Economie Politique et d Economie Sociale de Lyon Lichtenberger Y 1995 In Poupard R Lichtenberger Y Luttringer J M amp Merlin C Construire la formation en alternance Paris Editions d organisation Malglaive G 1996 Apprentissage une autre formation pour d autres ing nieurs Formation emploi n 53 janv mars 1996 pp 85 99 Malglaive G 1994 Alternance et comp tences Cahiers p dagogiques n 320 janv 1994 pp 26 28 Malglaive G 1990 Enseigner des adultes Paris Presses Universitaires de France 90 Malglaive G 1988 Formation et entreprises chronique d une rencontre Actualit de la formation permanente n 93 mars avr 1988 pp 55 63 Malglaive G amp Weber A 1983 Th orie et pratique approche de alternance en p dagogie Revue Fran aise de P dagogie 61 Mauduit Corbon M amp Martini F 1999 P dagogie de l alternance analyse de situations de travail et travail formateur Paris Hachette Education Mbengue A amp Vandangeon Derumez I 2007 Analyse casusale et mod lisation Dans Thi tart
7. ce type de prise de conscience sur l exp rience En revanche seul l apprentissage permet de vivre une exp rience r elle impliquant une responsabilit et une prise de risque personnelles Gosse et alii 2009 Pla ant l apprenant dans des situations en vraie grandeur l apprentissage instaure une v ritable relation d emploi qui am ne l apprenti exercer l gitimement des responsabilit s Boulet 1992 Decomps Malglaive 1996 Cette prise de responsabilit s et l implication qu elle induit constituent des ingr dients qui am nent l apprenti construire du sens sur l exp rience v cue 3 L apprentissage des managers Une recherche intervention L Apprentissage du management semble impliquer deux conditions majeures un certain pragmatisme acquis par l exp rience de situations impliquant des responsabilit s d une part Mintzberg 2005 une certaine mise en relation de l Ecole et de l Entreprise et de la formation et de l emploi d autre part Institut de l Entreprise 2010 En l occurrence le dispositif de l apprentissage tel qu il est mis en uvre dans l enseignement sup rieur peut de nombreux gards constituer le socle d un syst me de management qui associe ces conditions pour favoriser l Apprentissage du management A ces deux points communs s ajoute le serment professionnel recommand pour les managers constitu s en communaut Khurana 2007 qui n est pas sans r
8. doivent tre consid r s C est pourquoi l usage d instruments de mesure tels que les tests de personnalit ou autres assessments pourraient nous rendre plus m me d appr cier l impact potentiel du syst me de management de l Apprentissage propos Tableau n4 Caract ristiques et ou comp tences librement consid r es comme tant en croissance parmi les apprentis managers Etude partir de 91 grilles d valuation remplies par les ma tres d apprentissage en 2008 Autonomie Relationne Int gration i Conscience professionnelle Adaptabilit R activit dynamisme Ecoute Rigueur org du travail Ouverture d esprit nitiatve Capacit d analyse critique Pugnacit T nacit Imagination cr ativit Compr h ent produit sens effort capa travail Sens du client ccial Respect hi rarch Reporting Esprit d quipe Esprit de synth se Ma trise de soi SV en comce intemational 0 0 2 0 40 60 80 19 0 12 0 14 0 L apprenti type tel que d crit au travers des 93 grilles d appr ciation des comp tences et 93 grilles d appr ciation des performances compil es soit 186 grilles au total est appr ci pour son autonomie librement cit e comme comp tence la plus appr ci e concurrence de 11 5 parmi d autres comp tences sa capacit d int gration et son aisance relationnelle concurrence de 10 9 et sa consci
9. histoire de l apprentissage en France nous allons tenter de montrer en quoi les Apprentissages exp rientiels constituent une cl de r ussite de la formation des managers Mintzberg 2005 recommande que la formation des managers soit le r sultat n goci d une co construction qui parte des besoins contextualis s des dirigeants et de leurs entreprises qui fasse l objet d une traduction par les formateurs en regard des caract ristiques individuelles des apprenants et qui repose sur des partages et des changes d exp riences de cas et de comp tences clair s par les analyses offertes par une diversit de th ories Aux yeux de Mintzberg 2005 cette r flexion exp rientielle est d autant plus n cessaire pour les apprenants qu elle conditionne leur acquisition de savoir faire manag riaux sp cifiques tels que la r flexion strat gique le leadership la n gociation A nos yeux les pr conisations de Mintzberg 2005 s accordent avec celles de Kerjean 1997 ou de Zarifian 2001 pour citer des r f rences europ ennes qui consid rent que les comp tences manag riales que nous venons d voquer ne s acqui rent que par l exp rience et que les interventions de formation efficaces doivent partir de l analyse des t ches dans les situations de travail et privil gier parall lement l Apprentissage par l action sur le lieu de travail et la simulation de situations de travail en f
10. la crise financi re des ann es 2008 2009 qui a remis en cause le paradigme d une conomie globalis e de nombreuses critiques se sont lev es Outre Atlantique l encontre de managers qui bien qu ayant t certifi s par leurs fameux MBA n taient en d finitive gu re capables ni d user d un esprit critique ni d assumer leurs responsabilit s Khurana Nohria 2008 En France la presse s est attaqu e aux grandes coles de management jug es incapables de former des esprits autonomes et responsables les unes et les autres tant exhort s r pondre de l accusation d avoir contribu la crise Ainsi dans le cadre d une r flexion sur le r le des managers face la crise conomique r cente une trentaine de responsables et cadres d entreprise et de repr sentants d institutions l Apr s la crise des subprimes l industrie financi re doit repenser ses mod les Le Temps 19 novembre 2008 Haro sur la finance Le Monde 5 novembre 2008 2 Noiville F 2009 septembre J ai fait HEC et je m en excuse Paris Stock Florence Noiville a enqu t aupr s d anciens l ves rencontr des tudiants en cours de scolarit tudi les r formes de la Harvard Business School pour consid rer qu il est urgent selon elle de repenser les coles du capitalisme de formation au management se sont r unis pour repenser le management A l issue de leurs changes ils ont dress
11. rimentale et une perspective multi acteurs innovantes Du point de vue th orique nous recommandons un processus de co management de la relation formation emploi par l apprentissage qui constitue un facteur de r ussite d une gestion des talents Pour Mintzberg 2003 ce n est qu en travaillant sur le terrain en rencontrant les acteurs en exp rimentant par eux m mes que les managers deviennent des managers profonds et responsables Or c est bien ce type de confrontation au r el que conduit l alternance par d finition Dans le cadre d ateliers de retour d exp rience l alternance permet en outre l apprenti d avoir une pratique r flexive au sens de Perrenoud 1999 en associant le regard de ses camarades et de ses accompagnateurs au sien pour analyser son v cu et sortir son exp rience de son contexte Gr ce un accompagnateur qui facilite les processus de distanciation Kolb 1984 et de mise en confrontation Le Boterf 2002 ils vont donc d contextualiser collectivement leurs propres exp riences pour les recontextualiser ensuite Tardif et Meirieu 1996 en s appuyant sur leurs livrets d apprentissage pour op rer leur mise en mots Champy Remoussenard 1999 A MASTAPP les livrets de suivi et d valuation des comp tences et performances ont t labor s conjointement avec les entreprises et les apprentis Les processus d int gration en entreprise de mise au travail et
12. tences Education Permanente 140 123 144 Piaget J 1997 Recherches sur l abstraction r fl chissante Paris Presses Universitaires de France Pougnet S 2010 La gestion des apprentis en entreprise levier de d veloppement de la GRH Une approche contingente et politique Th se de Doctorat en Sciences de Gestion soutenue le 9 novembre 2010 Grenoble Universit sous la direction du Professeur Christian Def lix Poupard R 1995 Le D bat In Poupard R Lichtenberger Y Luttringer J M amp Merlin C Construire la formation en alternance Paris Editions d organisation Regnault G 2009 Les mal aim s en entreprise jeunes et seniors Paris L Harmattan Remy J 1990 Le travail et la formation des ing nieurs face aux mutations du monde industriel Universit de Provence Aix Marseille I APST Recherche Rouche M Queniart J Lebrun F Venard M Mayeur F amp Prost A 1981 Histoire g n rale de l enseignement et de l ducation en France Paris Editeur Nouvelle Librairie De France Sauvage F 2000 L insertion organisationnelle des futurs cadres par l apprentissage Pour une approche en termes de construction et d valuation des comp tences Th se de doctorat en Sciences de Gestion Universit et IAE de Lille Lille Sch n D A 1994 Le praticien r flexif la recherche du savoir cach dans l agir professionnel Montr al Les Editions Log
13. amp Louart P 1998 Aspects psychosociologiques d un d veloppement des potentiels humains Peut on potentialiser l aptitude diriger Dans BOURNOIS F amp Roussilon S Dir 1998 Pr parer les dirigeants de demain Paris Editions d organisation 19 Bergada 1990 Gestion et p dagogie une approche nouvelle illustr e par la m thode des cas New York McGraw Hill Bernard A 2004 Insertion sociale et dipl me In Encyclop die de gestion des ressources humaines Paris Vuibert Bolle De Bal M 1996 Voyage au c ur des sciences humaines De la reliance Paris L Harmattan Bouffartigue P 1994 De l cole au monde du travail la socialisation des jeunes ing nieurs Paris L Harmattan Boulet G 1992 L Enjeu des Tuteurs Accueillir et Former les Jeunes en Milieu Industriel Paris Les Editions d Organisation Bourgeois E amp Nizet J 1997 Apprentissage et formation des adultes Paris PUF Bourgeois E amp Nizet J 1999 Regards crois s sur l exp rience de formation Paris L Harmattan Bourgeon G L 1979 Socio p dagogie de l alternance Maur court Paris UNMFREO Boyer L 2004 Avenir du Management et Management de l Avenir la place du m tier Management et Avenir Management Prospective Editions N 1 p 7 21 Brabet J 1993 Repenser la gestion des ressources humaines Paris Economica Brabet J 1999 Janvier Peut on en
14. cole ibid M haut 2001 sugg re la co r alisation par l Ecole l Entreprise et l Etat d un cahier des charges en mati re de formation qui prenne en compte ses aspects processuels dynamiques et multiples et qui tienne compte des jeux de pouvoir et des contradictions induites en la mati re Il s agit donc de repenser et retrouver la relation formation emploi 2 2 Une exp rience et un lien Ecole Entreprise gr ce l apprentissage D s les ann es 1950 en France les politiques ducatives de l Etat ont contin ment t labor es dans le but de faire de la formation un outil de r solution des probl mes d emploi Tanguy 1998 Barbier 1996b L Etat recherchait une ad quation formation emploi conformant les flux de form s aux besoins quantitatifs de main d uvre des entreprises qu il fallait statistiquement chiffrer Ceci a conduit la cr ation du CEREQ d un r pertoire national des emplois d un observatoire de l entr e des jeunes dans la vie active et une action toujours plus centralis e et planifi e M haut 2001 A nos yeux cette qu te reposait sur une vision m caniste et sur l id e d une causalit lin aire mettant en sc ne en amont de l offre et de la gestion d inputs le fournisseur qu tait l Ecole et en aval l Entreprise demandeuse de produits finis cliente en attente des outputs de la formation Ce que nous d signons comme un paradigme ad quationn
15. d int gration et bilan de satisfaction statistiques d apprentissage sch ma d int r ts partag s grille d appr ciation des comp tences de l appentis et grille d appr ciation des performances de l apprenti informations l gales Un livret d apprentissage de l apprenti Comporte statistiques apprentissage grille d valuation int gration d finition de r les extraits de Code du Travail bilans d int gration et de satisfaction grille d appr ciation des comp tences et grille d appr ciation des performances Statistiques d apprentissage Sur les comp tences des apprentis les missions accomplies employeuses les projets d velopp s suite l apprentissage etc les entreprises 10 Entreprises concern es Anderman Ceramic Arpege Consulting Auchan Alstom Benedicta B H V Bouygues Telecom Blue Valley Canal C E Carrefour Clarins Chambre de Commerce Portugal Coca Cola Computype DEBMOD Rouge Baiser Danone De Viris Disney Hachette Dun and Bradstreet E D F Figaro Free Com First telecom International France Telecom France Loisirs Full Prod Juva Sant Konica Bureautique Levi Strauss Manpower Mapa Spontex Monoprix Nemeco Objectware L Or al Garnier L Or al Gemey Maybeline L Or al Cosm tique O too Be Nestl Waters Peugeot Citro n Proximity BBDO Publicis Renault Sagem Steelcase Strafor Texas Instrument Total Gaz La Tribune Unilever Xerox 13 Tablea
16. de bilan d exp rience ont galement t con us de sorte que les apprentis managers puissent confronter la conscience de leur v cu celle de leurs tuteurs entreprise et cole Diff rents ateliers permettent aux alternants de comparer leurs exp riences et de s apporter mutuellement des solutions contextualis es et multiples Ceci concourt l objectif de distanciation sugg r par Vignon 2005 Le travail r alis avec les entreprises se mesure diff rents niveaux puisque nous avons sollicit les tuteurs autant que leurs hi rarchiques ou RRH ce qui permet de d multiplier les repr sentations pour en appr hender la complexit Les apprentis se voient munis d outils leur permettant de s auto valuer de se faire valuer de faire valuer leur formation et de l valuer eux m mes Au cours des ateliers d tude de lancement retour bilan et investigation les apprentis gt identifient titre individuel formalisent et mettent des mots sur les activit s qui leur sont confi es gt dressent collectivement et par grands p les d activit s management n gociation achats marketing communication chacun d clin l international une cartographie des activit s et des comp tences n cessaires l exercice des fonctions qui leur sont confi es cette construction collective impliquant n cessairement une distanciation par rapport au contexte et sollicitant la r flexion sur le tr
17. disposition de tous les acteurs pour toutes questions mobile personnel Une valuation de m moire de soutenance et de mission en individuel puis en concertation avec bilan collectif r ciproque Une valuation de m moire faite sur la base d 1 fiche comportant 1 2 crit res sur le m moire crit not par le tuteur p dagogique 1 2 crit res sur la soutenance not e par tuteur et MAP Evaluation de la mission en entreprise sur GAP par le tuteur p dagogique et par le ma tre d apprentissage en individuel d abord puis en concertation D briefing collectif sur le m moire la soutenance et la mission Bilan oral collectif de l Apprentissage et du syst me d apprentissage sur la base des bilans de satisfaction remplis La recherche intervention se composait donc de la co construction puis de l exp rimentation et enfin de l valuation d un syst me de management contingent de la relation formation emploi pour MASTAPP qui incluait des d marches et des outils d change d enqu te d accompagnement et d valuation propres concilier les attentes des trois acteurs L exp rimentation des instruments de gestion au sens de David 1996 a eu lieu en 2004 2005 Or l enjeu crucial de la m thode exp rimentale est de neutraliser les sources de variation autres que celles que lon souhaite mesurer Mbengue et Vandangeon Derumez 2007 p 378 En dehors du facteur tester qu il faut faire
18. en remettre qu des tudes de cas d sincarn s et standardis s Khurana 2007 En l occurrence d s les ann es 19804 et toujours depuis Mintzberg 1973 2005 pr conise lui aussi dans une perspective proche que les formations au management soient r serv es aux post trentenaires potentiel et en milieu de carri re qui auraient prouv leurs capacit s de leadership et qui auraient acquis des connaissances paisses au cours d exp riences professionnelles v cues de mani re intensive dans une m me organisation si possible industrielle Au travers de ce cursus il s agit d exp rimenter et de confronter sens et valeurs Khurana 2007 qui plaide aussi pour un retour des valeurs et la possibilit 4 Au Royaume Uni les critiques adress es la formation des managers se d veloppent depuis les ann es 70 Burgoyne 1973 Easterby Smith 1986 Elles ont t notamment relay es au Canada par Mintzberg 1989 et en France depuis le d but des ann es 90 Bergada 1990 Dubois 1993 HEC 1994 Dans leur ouvrage collectif les professeurs de HEC posent notamment la question de savoir si les formations des Grandes Ecoles de management correspondent bien aux besoins des entreprises exposant alors les attentes des grands patrons moins de technique et plus de comportemental moins de sp cialit et plus de culture g n rale HEC 1994 d exp riences partag es parmi les managers en devenir consid re que les
19. la g n ration Y voire m me ces hauts potentiels qui seront amen s remplacer des dirigeants baby boomers dont il faut pr parer la rel ve et ce tout en conservant leur capital de savoirs et de comp tences avantage concurrentiel dont ils sont incit s faire une priorit De nombreux responsables de gestion des ressources humaines avouent rencontrer des difficult s pour d finir des politiques efficaces et adapt es ces futurs comportements des jeunes face au travail Ils seraient notamment confront s au d fi de devoir faire passer l id e aux jeunes qu il existe une continuit et un engagement dans le temps les faire voluer d une philosophie de l individu une philosophie collective et faire de l entreprise un lieu de projets leur offrir des projets Lemattre 2006 Quelles comp tences les employeurs recherchent ils pour leurs managers de demain Il semble que les employeurs recherchent aujourd hui des travailleurs capables de s int grer de s investir S adapter et voluer en coh rence avec les exigences de performance de leurs entreprises OFEM 2000 M me si les aspects comportementaux caract risent le travail des managers depuis longtemps 1l semble que l on soit toutefois r cemment pass d un paradigme fond sur la commande et le contr le un paradigme bas sur la responsabilisation Kerjean 1997 avec d un point de vue historique un passage de la notion de chef ce
20. la formation des managers Paris Les notes de l Institut Ipsos ESLSCA 2002 Entreprise recherche d butant exp riment Le pr actif nouveau profil de jeune dipl m id al Enqu te r alis e du 18 au 22 novembre 2002 sur un chantillon repr sentatif de 300 entreprises fran aises de plus de 100 salari s voluant dans 21 les secteurs de la Grande Consommation de la Distribution de la Banque Finance Assurance du Conseil et de la Communication Disponible via http www ipsos fr ipsos public affairs actualites entreprise recherche debutant experimente Kerjean A 1997 La formation exp rientielle pour adultes et le d veloppement des aptitudes sociales et cognitives Actualit de la formation permanente 148 Khurana R Nohria N 2008 Octobre It s time to make management a true profession Harvard Business Review Khurana R 2007 From Higher Aims to Hired Hands The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession Princeton Princeton University Press Khurana R Nohria N 2010 Handbook of Leadership Theory and Practice Harvard Harvard Business Press Kolb D A 1984 Experiential Learning Experience as the source of learning and development Englewood Cliffs Prentice Hall Kolb D A 1984 Experiential Learning Experience as the source of learning and development Prentice Hall Englewood Cliffs Krueger
21. managers du futur ont d sormais la responsabilit de contribuer au bien tre de la soci t soci t dont ils doivent gagner la confiance et devant laquelle ils doivent entretenir leur l gitimit Pour ce faire les managers devraient institutionnellement s organiser dans le cadre d une profession d un ordre pour lequel on pr terait serment l instar de ce qui se fait pour les m decins ou les avocats Khurana 2007 Cette vision bien que fortement ancr e dans un contexte am ricain de formation avec la culture de performance du self made man qui s y rattache s accorde toutefois d une certaine fa on avec le propos de Brabet qui s exprimant plus pr cis ment sur la gestion des ressources humaines GRH estime difficile de l enseigner des jeunes n ayant pas connu au pr alable d exp rience professionnellef A la suite de ces consid rations nous pensons aussi qu en mati re d enseignement du management l Ecole persiste bien souvent proposer des recettes pr matur es et universelles Certes des mod les du type gestion des contradictions se d veloppent en particulier en France o l on nourrit la tradition de l esprit critique Brabet 1993 Mais ces mod les qui acceptent les contradictions inh rentes aux syst mes humains se diffusent plus au plan de la recherche acad mique que des discours et des pratiques de professionnels ou de formateurs Brabet 1999 qui continuent de diffu
22. riment s Tableau n2 Les instruments relatifs au syst me de management de l A apprentissage pour 2004 2005 D nomination Description sommaire Base de donn es partag e Fichier Excel acc s r glement avec cellules de saisie r serv es renseign par le Charg Relations Entreprises CRE les tuteurs p dagogiques et les apprentis coordonn par la Responsable apprentissage Rapp Dispositif de CRE prospecte les entreprises remplit une base de donn es partag es consult es par prospection les apprenants aide les entreprises trouver leurs apprentis Atelier d tude des Coordonn par la Rapp et co anim avec les tuteurs p dagogiques constitution de liste entreprises des employeurs potentiels recherches documentaires explorations primaires par t l phone et e mail renseignement de la base de donn es des entreprises Dispositif Anim par Rapp lors d une r union de tuteurs pr c d s de discussions informelles d appariement mariages tuteurs apprentis suivant sp cialit s professionnelles et affinit s Dispositif d aide Le tuteur parraine les apprenants auxquels il est appari dans leur recherche d emploi l offre de services aide pour aborder les entreprises exercices sur profil personnel et projet professionnel DAOS conseils pour CV et entretien etc Validation lettre de Lettre informatis e Appel t l phonique ou e mail du tuteur avec fichier
23. un profil du manager id al Ainsi la fonction du manager requiert aujourd hui une extr me souplesse d adaptation aussi bien qu un grand sens des rep res un m lange subtil d ob issance et d esprit critique un sens affirm de l coute et du dialogue ainsi qu une conscience claire de son impact sur la collectivit de ses responsabilit s et de ses devoirs Institut de l Entreprise 2010 7 Pour pouvoir former ce manager de l apr s crise dont le sens des responsabilit s sera berc d thique et dont l esprit critique sera enrichi de comp tences relationnelles ces acteurs de l Entreprise et de l Ecole ont aussi trac la voie d une r forme n cessaire de l enseignement au management suivant cinq axes bid 29 1 Renforcer la transversalit des enseignements 2 Promouvoir la culture g n rale dans les enseignements 3 Favoriser l esprit critique 4 Repenser la formation des managers en mati re de communication 5 Repenser les enseignements relevant des soft skills A leurs yeux toutefois une telle volution dans la formation des managers de demain passe par une totale proximit mais non identit des analyses et des propositions entre les business schools et les entreprises Ibid 52 De plus il semble qu une troite synergie doive aussi se construire avec les Jeunes qui vont remplir les rangs des formations au management En effet lorsqu ils int grent des coles de ma
24. uni des employeurs des enseignants et des apprentis pour contribuer a trois ateliers r flexifs sur le travail de l apprenti manager et son valuation d une dur e de 2 heures en moyenne anim s en octobre 2003 en f vrier 2004 puis en juin 2004 dans lesquels taient impliqu s 3 responsables de formation 10 tuteurs p dagogiques 15 responsables d entreprises et 20 apprentis et qui ont abouti l laboration d instruments de gestion des apprentis Cf Tableau n 2 12 b l exp rimentation du syst me et des instruments de gestion des apprentis ainsi con us Cf Tableau n 2 au sein de MASTAPP qui s est accompagn e d enqu tes prospectives sur les m tiers r alis es gr ce des entretiens semi directifs d une dur e moyenne d une heure men s aupr s de 50 employeurs une analyse des postes occup s par 91 ma tres d apprentissage et leurs 93 apprentis managers ge moyen 23 ans r partition homog ne des genres pour identifier les contenus et les comp tences relatifs aux m tiers exerc s et une tude des grilles d appr ciation des comp tences et des performances et des bilans de satisfaction de l Apprentissage remplies par les 91 ma tres d apprentissage les tuteurs et leurs 93 apprentis eux m mes pour 2004 2005 c une valuation par focus group men e en 2010 vocation d actualisation des r sultats de 2004 2005 et d valuation du syst me et des instruments exp
25. varier en l occurrence le syst me de management des apprentis introduits tous les dispositifs doivent donc tre rigoureusement identiques Sans cela d autres facteurs pourraient tre consid r s comme tant l origine de la diff rence de r sultats avec le t moin D pelteau 2000 Comme le pr cise Grawitz 1993 le plan d exp rience a pour but de ne faire varier qu un seul facteur la fois ce qui implique d liminer ou de neutraliser les facteurs ext rieurs Dans le champ du management il est impossible pour le chercheur de neutraliser toutes les nombreuses autres variables d une situation par rapport la variable tudi e Mbengue et Vandangeon Derumez ibid p 381 sugg rent alors la voie de la quasi exp rimentation qui comporte des traitements des effets mesurables et des unit s exp rimentales mais pas de randomisation 14 Dans le champ des sciences sociales Grawitz 1993 voque en outre la m thode de l exp rimentation avant apr s En l occurrence l entreprise est observ e avant l introduction de la variable et apr s soit ici avant l introduction d instruments de management des apprentis et apr s partir de ce qu en disent les acteurs On r p te l enqu te sur d autres entreprises du m me type suivant un principe de r plication analogue dans les tudes de cas multiples Yin 2003 La m thode permet d tudier une volution retrouve t on la m me voluti
26. veille sur le march du travail et environ 30 d entre eux ont lanc ou vont lancer leur propre entreprise pour vivre une exp rience motionnelle Euro RSCG C amp O TNS SOFRES 2008 Ainsi ils seraient moins fid les et moins loyaux que les g n rations pr c dentes Leur objectif serait de trouver un quilibre entre vie professionnelle et vie priv e C est ce que r v le un sondage r alis en septembre 2008 aupr s de jeunes cadres ayant entre une et huit ann es d exp rience professionnelle Le Monde Economie 2008 Dans la m me veine d apr s une autre tude r alis e de janvier mars 2008 cette fois ci aupr s de plus de 14000 tudiants des grandes coles de commerce d ing nieurs et d universit s du secteur sant m decine l entreprise id ale est d abord celle qui offre un environnement de travail dynamique et cr atif pour 56 d entre eux et ensuite qui permet d avoir un quilibre entre vie professionnelle et vie priv e Regnault 2009 Troisi me caract ristique pl biscit e hauteur de 44 9 des sond s l entreprise id ale est celle dont les dirigeants encouragent le d veloppement du personnel Ibid Enfin lorsqu il s agit de s exprimer sur leurs principaux objectifs professionnels les jeunes sond s invoquent nouveau l quilibre entre vie professionnelle et vie priv e comme leur premier objectif cit par 65 2 des tudiants d coles de
27. Au c ur de politiques de mise en relation de la formation et de l emploi l apprentissage ressuscite aujourd hui gr ce au syst me p dagogique de l alternance dont il constitue l expression concr te la plus aboutie Certes il souffre encore dans l opinion publique de sa double image de voie de rem diation de l chec scolaire et de moyen de recours une main d uvre p riph rique pour les entreprises pr caires Fombonne 2001 Brucy 1998 Monaco 1993 Mais son volution quantitative et qualitative s est acc l r e ces trente derni res ann es Cf Tableau n 1 l apprentissage doublant quasiment ses effectifs entre 1987 et 2007 et faisant de plus en plus l objet de parcours complets de qualification notamment dans des familles professionnelles in dites Dares 2010 L apprentissage repr sente aussi dans les faits un syst me performant d insertion socio professionnelle Simonnet Ulrich 2000 De nombreux travaux partant du point de vue du formateur s attachent d montrer en quoi une formation en alternance peut tre productrice de comp tences Malglaive 1996 8 Dans un contexte de transformation rapide de l organisation du travail et du rapport salarial l alternance permet la construction de comp tences par et dans l Entreprise et l Ecole qui satisfont aux nouvelles professionnalit s exig es sur un march internationalis R my 1990 Bouffartigue 1994 Barbier Berton Bor
28. Le taux de transformation des contrats d apprentissage en contrat de travail dur e d termin e ou ind termin e de 40 en 2004 et pass 70 en 2009 ce qui peut attester d une relation formation emploi r ussie si tant est que ce type d augmentation est caract ristique de MASTAPP ce qui est le cas d autres formations n ayant pas connu en grand nombre de telles croissances Dares 2010 Conclusion La co construction puis le co d veloppement d un syst me de management de l Apprentissage du management men s entre Ecole Entreprise et apprentis diff rents niveaux d intervention semblent avoir permis une r conciliation des conceptions que les uns et les autres avaient des managers de demain Bien que discutable il para t en r sulter des profils qui sont plus soucieux de nourrir leur esprit critique pour d velopper leur autonomie qui ont un sens plus aigu des responsabilit s soci tales qui accompagnent leur int gration socio professionnelle et qui d veloppent une attitude plus propice aux Apprentissages partag s et plus favorable la prospective de leur future profession de manager Cette communication peut constituer un t moignage susceptible de nourrir les d bats actuels qui sont consacr s l avenir du management Boyer 2004 tant du point de vue de son enseignement aupr s des Jeunes qui exerceront alors le m tier de manager que du point de vue des interventions de recherche en management
29. MANAGEMENT DE L APPRENTISSAGE DU MANAGEMENT ET RELATION FORMATION EMPLOI St phanie POUGNET Professeur Chercheur en Sciences de Gestion PhD Ecole H teli re de Lausanne Institut IFSOM Universit de Grenoble Laboratoire CERAG UMR 5820 ED275 S velin 4B 1007 Lausanne Suisse stephanie pougnet ehl ch 00 41 78 66 3434 6 Depuis une soixantaine d ann es en France tandis que l Ecole est remise en cause dans sa capacit former les Jeunes et leur assurer une insertion socio professionnelle durable l Entreprise se voit critiqu e pour sa trop faible contribution la formation et la qualification de son personnel Devant le d fi de faire se d velopper une relation formation emploi qui puisse conjointement convenir aux Ecoles aux Entreprises et aux Jeunes l Etat fran ais a souvent avanc des solutions d ordre macro structurel Le dispositif de l apprentissage repr sente l une de ces solutions puisqu il repose sur l alternance d une formation et d un emploi en Entreprise et l cole Quel management de la relation Jformation emploi conciliant les exigences conomiques et sociales qu expriment l Entreprise l Ecole et les Jeunes pourrait il aboutir la formation et l emploi de futurs managers Dans le cadre d une recherche intervention men e sur le dispositif de l apprentissage en alternance nous avons labor et d velopp
30. ansfert futur d autres contextes gt construisent leurs propres outils d analyse puis d valuation des comp tences acquises et de mesure de leur progression en vue d une projection sur leur avenir Les apprentis apprennent ainsi se positionner reconna tre leur mission et leur r le dans un contexte donn puis largir leur r flexion d autres contextes envisag s dans leur futur Ils sont ensuite incit s croiser leurs analyses et leur auto valuation avec celles du ma tre d apprentissage et de l quipe tutorale qui les suivent en entreprise cette d marche favorisant la mise en confrontation Le Boterf 2000 des points de vue et la fh orisation de l exp rience Vignon 2005 Parmi les caract ristiques et ou comp tences consid r es par les ma tres d apprentissage comme tant en croissance parmi les apprentis managers qu ils contribuent former et employer chaque ann e les employeurs identifient l autonomie le 16 relationnel et la conscience professionnelle comme tant celles qui ont le plus cr au fil des ans et come tant celles qui distinguent le lieux ces apprentis managers d autres jeunes travailleurs En l occurrence ces caract ristiques font cho celles que r clament de leurs v ux Mintzberg 2005 ou Khurana 2007 Bien entendu les biais inh rents l aspect d claratif de ces constats et au fait que les employeurs se retrouvent finalement juges et partis
31. appeler le v u professionnel prononc par les membres des corporations Sewell 1980 C est en tous cas partir de ces consid rations th oriques venues compl ter le tableau de donn es empiriques que nous avons r alis au sujet des visions que l Entreprise l Ecole et les Jeunes avaient du manager que nous avons b ti un syst me d Apprentissage du management par l apprentissage fond sur l troit entretien d une relation formation emploi et sur l intense exploitation des Apprentissages exp rientiels Le terrain d exp rimentation de ce syst me de management de l Apprentissage au management est celui d un Master en Commerce que nous d nommerons MASTAPP et dont la 2 ann e se fait en apprentissage 3 1 Management et A apprentissage protocole m thodologique Dans le cadre d une recherche intervention c est au titre d enseignant chercheur stagiaire MASTAPP que je devais produire un savoir actionnable et agir la fois comme concepteur animateur et valuateur d une d marche d optimisation de l apprentissage Chanal Lesca Martinet 1997 Wacheux 1996 Argyris 1995 Le syst me propos repose d abord sur l tude des besoins et attentes pr visionnels de l Ecole l Entreprise et les Jeunes eux m mes puis combine formation exp rientielle attitude auto valuative et r flexive et regards crois s afin de pr parer un avenir professionnel commun En effet nous avons r
32. ces issues de le pratique et des comp tences sociales et relationnelles 6 Dans son article Peut on enseigner autre chose que le mod le instrumental en GRH 1999 Brabet qui regrette la domination dommageable du mod le instrumental a historique a contextuel simplificateur dans les formations au management se rapproche nos yeux de Mintzberg 2005 qui reproche l instrumentalisation et l universalisation excessive du management En l occurrence la suite de la crise des subprimes Khurana 2010 a pr cis ment fait partie de ceux qui ont sugg r l laboration d un serment et d un rite de passage au cours duquel s effectuerait la profession de foi des futurs managers sortis de Harvard Ceci attesterait d une prise de conscience morale qui permettrait un tudiant consciencieux de devenir un manager bienveillant et responsable Profession ordre et serment pour certains experts Institut de l Entreprise 2010 ce nouveau cadre dans lequel former puis employer les managers serait trop loign de nous Europ ens Pourtant l Europe n est elle pas le berceau des corporations de m tiers qui ont forg leur institutionnalisation sur la base de l apprentissage comme dispositif d entr e dans une profession ritualis e par un serment A la suite de ces consid rations et sur la base de r flexions th oriques plac es au c ur du management de la relation formation emploi et relatives l
33. commerce et 70 7 des tudiants d coles d ing nieurs bid La vie personnelle du MOI devrait donc primer l avenir encore et encore Les Jeunes de la g n ration Y font bel et bien passer le travail au second plan Finalement avec 45 5 de score l objectif de devenir manager n est plus la premi re des motivations professionnelles des Jeunes Regnault 2009 Etant habitu s aux jeux en r seaux ils aiment travailler en quipe projet distante et ne cherchent pas faire carri re en gravissant les chelons d un management hi rarchique dont ils remettent tout en cause Les Jeunes suppos es devenir les managers de demain n auraient donc ni les comp tences ni les motivations que l Entreprise a identifi es comme requises pour tre manager demain en termes de sens des responsabilit s de prise en compte du long terme et de capacit s relationnelles Par cons quent pourquoi et comment l Ecole pourrait elle former des Jeunes devenir les managers que l Entreprise veut employer ou aider l Entreprise employer les managers que les Jeunes voudraient devenir Comment peut on amener l Entreprise l Ecole et les Jeunes d velopper une relation formation emploi qui leur permette de co construire les managers de demain 2 La formation des managers Les consid rations th oriques Rompant avec la vision ad quationniste macro institutionnelle selon laquelle l Etat fran ais a longtem
34. comprendre des opinions des motivations et des comportements Afin d actualiser nos r sultats nous cherchions effectivement recueillir les opinions et les attentes vari es des acteurs du dispositif de management de l Apprentissage du management Gr ce la dynamique de groupe qu elle induit la technique du focus group permet par la discussion d explorer et de stimuler diff rents points de vue sur un sujet cibl En effet la discussion incite chaque participant pr ciser et clarifier ses pens es aussi bien sur le comment que sur le pourquoi afin de mieux d fendre ses priorit s ses pr f rences ses valeurs et son v cu L expression sans tabou de certains peut lever les inhibitions des autres Le collectif surtout quand il r unit des personnes aux profils h t rog nes g n re plus de points de vue divergents et de confrontations que l entretien individuel Templeton 1994 L exp rience commune partag e peut entra ner des solidarit s En l occurrence les participants se sont entendus pour consid rer que le focus group constituait une occasion de d bats utiles la gestion des apprentis et plus largement la gestion des ressources humaines Tableau n3 Le focus group vocation d actualisation une vue d ensemble Evaluer la pertinence du syst me de management de l Apprentissage du management LEE MASTAPP Commentaires j aime je n aime pas et pourquoi
35. d hui seraient des hommes instant Aubert 2007 D s lors ce type de profil appara t en opposition avec le portrait de manager id al que nous avons pr c demment dress partir des attentes et pr dictions des employeurs Mais de quelles g n rations ces acteurs de l Entreprise et de l Ecole qui entendent former et employer les managers de demain sont ils 3 Rapport r alis par un groupe de travail r unissant des membres de l Institut de l entreprise du Cercle de l Entreprise et du Management et de la FNEGE Repenser la formation des managers juin 2010 Rapporteur Hugues Schmitt consultant en communication chez DGM Conseil Pr face sign e des trois pr sidents des d bats Michel BON Pr sident de la FNEGE Pr sident du conseil de surveillance de Devoteam et Pr sident d honneur de l Institut de l entreprise Bertrand COLLOMB Pr sident du conseil d orientation strat gique de ParisTech Pr sident d honneur de Lafarge Pr sident d honneur de l Institut de l entreprise Jean Pierre HELFER Directeur g n ral d Audencia Nantes School of Management Pr sident du Cercle de l Entreprise et du Management Voir aussi Red finir le r le du manager dans l entreprise sous la pr sidence de Daniel Chaffraix IBM France et Pierre Mongin pr sident directeur g n ral de la RATP janvier 2010 Quoiqu il en soit alors m me qu une synergie de visions entre Entreprise Ecole et Jeunes constitue une condi
36. e 1830 1990 Paris Vuibert Geay A 1998 L cole de l alternance Paris L Harmattan Gosse B Alves S amp Sprimont P A 2009 Test d un mod le de d terminants et de cons quences de la satisfaction des salari s apprentis su sup rieur Dans Actes du Congr s de l AGRH Toulouse Grawitz M 1993 M thodes des Sciences Sociales Paris Pr cis Dalloz GDR Cadres 2002 La formation des cadres Actes de la journ e du 22 novembre 2002 Rouen Universit de Rouen Hahn C Coord Alexandre Ba lly F Geay A amp Vignon C 2008 Former les managers quand l alternance s invite au d bat Paris Vuibert Hahn C Coord Besson M amp Geay A 2005 L alternance dans l enseignement sup rieur Enjeux et perspectives 33 56 Paris L Harmattan Hahn C Besson M 2004 juillet ao t L alternance dans l enseignement sup rieur au management Revue Fran aise de Gestion 151 vol 30 69 80 HEC 1994 L cole des managers de demain Ouvrage collectif des Professeurs du Groupe HEC en coll avec J Quintallet Paris Economica Huguet J M 2004 janvier f vrier La formation des chefs des p riodes qui font histoires Actualit de la formation permanente 188 Huguet J M 2010 8 juillet La g n ration Y Conf rence l ANA Association des agences de communication v nementielle Paris Institut de l entreprise amp FNEGE 2010 Juin Repenser
37. eiss D Dir 2003 Les Ressources Humaines Paris Editions d organisation Yin R K 2003 Case study research Design and methods Newbury Park CA Sage Zarifian P 2001 Le mod le de la comp tence Paris Ed Liaisons 24
38. ence professionnelle exprim e comme un sens des responsabilit s concurrence de 10 4 r ponse l unique question ouverte pos e sur la comp tence le plus appr ci e quelle est la comp tence que vous avez le plus appr ci e chez votre apprenti manager Il est jug capable de s adapter facilement son environnement concurrence de 9 5 ce qui pour les employeurs augure de capacit s manag riales importantes d apr s les commentaires qu ils ont ajout s la suite de leur r ponse libre C est notamment pour son aptitude respecter l organisation et la culture de l entreprise qui l accueille et pour ses capacit s travailler et donc communiquer avec autrui que l apprenti type tel que d fini par les 93 ma tres d apprentissage et employeurs sond s se rapproche du futur manager id al par ailleurs identifi par des entreprises en qu te de profils plus loyaux l avenir ou tel que recommand par Khurana 2007 et finalement des experts en France Institut de l Entreprise 2010 dans sa conception d une figure de managers professionnels guid s par des valeurs relationnelles et communautaires 17 3 3 Profils d apprentis managers issus d une convergence de regards Lors des ateliers r flexifs organis s avec les entreprises et les ma tres d apprentissage un regard critique a t port sur les outils de gestion de l Apprentissage sur les outils d valuation d
39. es comp tences des apprentis et sur le travail que nous avions faire ensemble pour que convergent aspirations des jeunes et besoins des entreprises Dans une perspective prospective et dans le but de favoriser l employabilit des apprentis managers les trois acteurs que sont l entreprise les apprentis et l cole ont coop r ainsi l analyse des comp tences que les apprentis doivent encore d velopper pour le futur et l identification des probl matiques qu ils souhaitent approfondir en lien avec l volution du milieu et de la pratique professionnels Ce travail s est poursuivi par un accompagnement personnalis sous forme de coaching et par une adaptation de l offre p dagogique aux attentes des entreprises A la suite du focus group r alis en avril 2010 il est permis de conclure une satisfaction de la part des employeurs Ces derniers ont par ailleurs constat que leurs apprentis managers avaient d velopp une maturit plus intense que les pr c dentes promotions ce qui certes peut aussi tre d au courant thique g n ral qui traverse notre soci t Plus significative est leur satisfaction vis vis des profils de managers qui se forment et sont employ s dans leurs entreprises Pr cisons qu au moment o nous proc dons au focus group nous avons quitt MASTAPP depuis 2 ans ce qui de fait et au c ur des perceptions des acteurs impliqu s dans le focus group a mis de la distance entre nous
40. et le syst me de management que nous avions mis en place Les six ma tres d apprentissage si peu repr sentatifs soient ils ont toutefois bien soulign quelles intentions ils avaient de conserver des apprentis managers qui pr sentaient les profils qu ils esp raient Les apprentis managers en question exprimaient eux aussi leur satisfaction quant aux missions et responsabilit s de management qu on leur destinait En effet l examen des bilans de satisfaction de l Apprentissage contenus dans les livrets d apprentissage au nombre de 91 permet d identifier que les apprentis managers ont eu diff rentes opportunit s de discuter voire n gocier leurs missions avec leurs ma tres d apprentissage ou responsables hi rarchiques avec l accompagnement du tuteur p dagogique et notamment lors des visites en entreprise participant ainsi la red finition des contours de leurs responsabilit s et des Apprentissages exp rientiels escompt s Des petits d jeuners et autres occasions de r unions en centres de formation qui soient instructifs du point de vue d une veille sur les m tiers les secteurs et les projets furent pl biscit s avec vigueur Ces moments d changes de pratiques sont vues par les participants du focus group comme des opportunit s privil gi es d entretien de la relation formation emploi Une suggestion suppl mentaire est ressortie du focus group un m mento pour r ussir l accueil du tuteur p dagogique au
41. ette exp rience partag e qui ont permis l expression d une co responsabilit co soci tale des acteurs de l Entreprise et de l Ecole et des Jeunes impliqu s nous aboutissons des solutions pratiques r unies dans un syst me de management de l apprentissage qui permet l Apprentissage du management 1 Le manager du futur Un bilan des donn es empiriques disponibles En mati re d emploi face l arriv e d une g n ration Y de e natives qui se montrent avides de progression rapide et assez peu enclins aux compromis l attraction et la r tention des talents est une priorit absolue pour les DRH Barom tre RH CSC Liaisons sociales Entreprise amp Personnel 2008 En mati re de formation au management on recommande le d veloppement d Apprentissages exp rientiels bas s sur l analyse des besoins contextualis s des employeurs et des caract ristiques individuelles des apprenants Mintzberg 2005 Sur le march de la formation comme sur le march de l emploi il s agit alors de d crypter les attentes et les comportements des acteurs en pr sence pour tisser des compromis b n fiques 1 1 L Entreprise en qu te de quels managers L Entreprise a de nombreux d fis relever exhort e par la soci t assumer ses responsabilit s notamment en mati re d emploi des jeunes mais galement soucieuse d attirer les meilleures jeunes pousses parmi les e natives de
42. eureux dans leur travail s ils y trouvent du sens Regnault 2009 Une autre tude r alis e en 2008 par Euro RSCG C amp O et TNS SOFRES en partenariat avec 7 entreprises aupr s de DRH et de plus de 2560 jeunes salari s de 3 5 ans d exp rience montre que ces derniers attendent peu des entreprises consid rant qu ils ne devront compter que sur eux m mes et revendiquent le droit de donner la mesure de ce qu on leur donnera Nous notons donc de leur part des comportements de plus en plus individualistes consommateurs et nomades Lucides plus qu inquiets les jeunes sond s s attendent vivre l instabilit professionnelle chronique et changer d entreprise ne les effraie pas leurs mots cl s sont volution et mobilit Fortement marqu s par l ins curit ambiante et l ayant compl tement int gr e comme une donn e incontournable du contexte de la vie professionnelle ils ne remettent pas fondamentalement en cause le syst me mais entendent l utiliser l exploiter leur profit en cr ant leur propre mod le en construisant eux m mes leur propre chelle de valeurs Ils veulent un travail int ressant volutif formateur mais refusent la routine l ennui et les contraintes Etant 37 consid rer que leur entreprise ne leur offre pas des valeurs dans lesquelles ils peuvent se reconna tre ils sont 31 dire vouloir quitter leur entreprise dans un futur proche et 80 se d clarer tre en
43. iques Sch n D A 1996 Le praticien r flexif A la recherche du savoir cach dans l agir professionnel Traduit de l anglais par Heynemand J amp Gagnon D 1983 The reflexive practioner How professionnals think in action Montr al Ed Logiques Schwartz B 1977a Une autre cole Paris Flammarion Sewell W H 1980 Gens de m tier et R volution Le langage du travail de l Ancien R gime 1848 Paris Aubier Montaigne 25 Simonnet V amp Ulrich V 2000 La formation professionnelle et l insertion sur le march du travail l efficacit du contrat d apprentissage conomie et statistique 337 338 81 95 Tanguy L 1998 Du syst me ducatif l emploi la formation un bien universel Dans Cahiers Fran ais 285 98 107 Paris La documentation fran aise Templeton J F 1994 The focus group a strategic guide to organizing conducting and analyzing the focus group interview New York NY McGraw Hill Tijou R 2003 L alternance au c ur du management des comp tences Personnel 440 27 30 Vignon C 2005 Propositions pour une p dagogie alternative du management S minaire Enseigner autrement les sciences de gestion Universit Senghor en collaboration avec la CIDEGEE Alexandrie d cembre 2005 Vignon C 2008 Former les managers par l alternance Paris Vuibert Wacheux F 1996 M thodes qualitatives et recherche en gestion Paris Economica W
44. iste comportait donc une dimension d terministe r ductrice de la complexit des interactions entre Ecole et Entreprise N gligeant aussi la capacit formatrice des situations de travail une th se que l on va d fendre partir des ann es 1980 Malglaive 1988 puis d velopper dans les ann es 1990 et qui va s accompagner d une d centralisation institutionnelle Lichtenberger 1995 cette vision ad quationniste a conduit d nier les singularit s de l apprentissage En puisant dans une litt rature relative l histoire de la formation aux m tiers nous constatons que la gen se de l apprentissage date du temps de la fondation des communaut s de m tiers au Moyen Age Constituant le socle de l institutionnalisation des corporations l apprentissage se r v le tre une modalit d organisation essentielle pour la Soci t de l poque Sewell 1980 Reposant sur un principe alors per u comme naturel de fusion entre formation et emploi il est con u comme un syst me de socialisation de qualification et de mobilisation professionnelles des membres des corporations Dubar et Tripier 2005 Autrement dit il est au c ur de la p rennisation des professions ce que nous rapprochons des conceptions de Khurana 2007 concernant la profession de manager aujourd hui D s le XVI me si cle et jusqu au XIX me si cle cependant ce parangon de l apprentissage traditionnel va d p rir cause de la di
45. lle de manager et des exigences accrues en mati re de gestion des comportements et des attitudes des individus et des groupes Huguet 2004 Les exigences se seraient donc accrues en mati re de savoir tre le comportement et le relationnel tant devenus cruciaux pour manager autrui et soi m me Une enqu te men e par Ipsos ESLSCA en 2002 aupr s de 300 entreprises indique que les employeurs cherchent recruter des jeunes cadres dipl m s qui seraient capables de s int grer rapidement dans l op rationnel des pr actifs ayant d j fait des stages ou tant pass s par l alternance faisant montre par ce biais d un projet personnel et professionnel construit et coh rent On retrouve dans cette enqu te un double visage du manager impliqu la fois dans l Entreprise qui l emploie et dans sa propre entreprise de vie Ipsos ESLSCA 2002 Une autre enqu te sur les qualit s du bon manager corrobore l id e d un double investissement en soulignant l importance des capacit s relationnelles et comportementales dans le travail et la r ussite professionnelle des managers ECP ANDCP 2003 En effet selon cette enqu te les comp tences attendues d un manager tiennent son charisme et son leadership c est dire sa capacit d entra ner les autres et leur donner une vision un sens des r ves avoir la t te dans les nuages tout en gardant les pieds sur terre Ces comp tences son
46. nagement leur motivation premi re renforc e par celle de leurs parents n est pas tant de devenir des futurs cadres et dirigeants d entreprises autonomes et responsables capables de vision transversale et d esprit critique que de favoriser leur primo insertion dans emploi 1 2 Devenir manager ce que veulent les Jeunes Pour de nombreux sociologues et observateurs de notre temps parmi lesquels William Strauss et Neil Howe la plupart des Jeunes n s entre 1978 et 1994 soit g s aujourd hui de 17 33 ans appartiendraient la G n ration Y Ces e natives qui se seraient d velopp s dans le Web 2 0 repr senteraient aujourd hui plus de 20 de la population fran aise et constitueront en 2011 40 de la population active notamment en occupant des positions de middle management Huguet 2010 La technologie constitue leur principal mode de communication et ils excellent chatter sur le Net ce pour quoi ils prouvent un besoin visc ral Jbid Mais ils redoutent les relations en face face et sont pauvres en comp tences relationnelles individuelles Vivant dans l instantan it ils prouvent de la difficult s inscrire dans le long terme En effet ils cultivent l ph m re et souffrent de devoir se projeter dans un avenir qu ils jugent incertain ils ont finalement peur de s engager et d tre face des responsabilit s durables Jbid La majorit des Jeunes d aujour
47. on dans les m mes conditions De quelle volution s agit il et comment est elle provoqu e Quasi exp rimenter l impact du syst me de management des apprentis et de leur Apprentissage sur les acteurs impliqu s a donc consist comparer leurs perceptions entre avant l existence du syst me en question et apr s sa mise en place Afin d actualiser ces perceptions telles que recueillies puis analys es fin 2005 nous avons conduit un focus group en avril 2010 avec 6 repr sentants d entreprises ayant pratiqu l avant et l apr s syst me de management de l apprentissage et ce avec un recul inh rent aux 5 ans pass s depuis leur premi re exp rimentation Le focus group ou Groupe d expression est une technique d entretien de groupe qui permet de produire des informations et de g n rer des d bats sur un sujet cibl Dans le contexte de l apr s guerre aux tats Unis s inspirant des principes de dynamique de groupe utilis es par Kurt Lewin ou Carl Rogers cette technique a t d velopp e dans le champ du marketing dans le but de recueillir les attentes des consommateurs et de rendre ainsi un produit plus attractif Krueger Casey 2000 Depuis les ann es 1980 elle est aussi utilis e dans la recherche universitaire dans des domaines divers ducation sant environnement sciences sociales La technique du focus group permet d valuer des besoins des attentes des satisfactions ou de mieux
48. ormation avec des jeux de r les et des projets d velopper dans les entreprises d entra nement Cit par Weiss 2003 p 407 Zarifian consid re que ces attitudes sociales ne peuvent r ellement s apprendre et se d velopper qu en assumant des situations professionnelles qui les sollicitent Seules les situations de production sont propices de tels Apprentissages issus de l exp rience en train de se vivre et donc envisag e en tant que processus dynamique Argyris et Sch n 1978 Kolb 1984 Barbier 1996b La caract ristique essentielle de ces Apprentissages exp rientiels tient ce qu ils ne s effectuent pas en situation de formation En outre les acquis des exp riences de vie doivent tre explicit s verbalis s formalis s et soumis une analyse multi r f rentielle au travers d ateliers d changes d exp riences et d un accompagnement tutoral qui sache poser les bonnes questions permettant aux acteurs concern s de comparer de critiquer et de reconstruire conceptuellement ce qu ils ont v cu et en ressentir la responsabilit Il sagit d en tirer une science et une conscience Sch n 1996 Aubret 2001 Concernant la co construction de la formation au management par l Ecole l Entreprise et les apprenants nous rapprochons les recommandations de Mintzberg 2005 de la proposition de M haut 2001 fond e sur l id e d une boucle de r gulation entre Ecole et Entrepri
49. ps trait les probl matiques de transition de la formation l emploi nous proposons d envisager l Apprentissage du management au regard du dispositif de l apprentissage qui est pr cis ment caract ris par une alternance entre formation et emploi D un point de vue th orique nous posons donc les bases d un syst me de management de la relation formation emploi Ce syst me se base sur le dispositif de l apprentissage se fonde sur un partage de responsabilit s co soci tales parmi les parties prenantes que seraient l Entreprise l Ecole et le Jeunes et suppose des Apprentissages exp rientiels pour les acteurs impliqu s Ce syst me qui vise la formation et l emploi des managers de demain nous l avons mis en pratique dans le cadre d une recherche intervention comprenant une phase d exp rimentation puis une phase d valuation par focus group 2 1 Devenir manager par l exp rience gr ce au lien Ecole Entreprise Le manager assumait ou devait assumer au moins dix r les diff rents ceux de symbole leader agent de liaison observateur actif diffuseur porte parole entrepreneur r gulateur r partiteur de ressources n gociateur Mintzberg 1973 D s aujourd hui et demain 1l devrait m me incarner un onzi me r le celui de manager bienveillant Il devrait d velopper cette bienveillance au travers de valeurs professionnelles acquises au fur et mesure de l exp rience au lieu de ne s
50. qui peuvent tre envisag es Notre r flexion sur le management de l Apprentissage du management peut tre envisag e comme une tentative de d finition de ce que pourrait tre un management de l avenir R f rences Argyris C amp Sch n D A 1978 Organisational learning a theory of action perspective Reading Mass Addison Wesley Publishing Company Argyris C 1995 Savoir pour agir surmonter les obstacles l apprentissage organisationnel Paris InterEditions Aubert N 2007 Automne L av nement de l homme instant Newsletter ESCP EAP Aubret J 2001 Le portefeuille de comp tences Paris EAP Bachelard P 1994 Apprentissages et pratiques d alternance Paris L Harmattan Barbier J M Berton F amp Boru J 1996 Situations de travail et formation Paris L Harmattan Barbier J M 1996 b Les volutions de la formation et leurs enjeux In Barbier J M amp Ruano Borbalan J C 1996 Savoir former 35 46 Paris Editions Demos Barel Y amp Mitanchey N 1990 Paradoxe et p dagogie Dans Actes du colloque AFIRSE les nouvelles formes de la recherch en ducation Paris Matrice ANDSHA Barom tre RH CSC Liaisons sociales Entreprise amp Personnel 2008 Le diagnostic et les volutions de la fonction RH Disponible via http www csc com fr insights 10608 barom C3 A8tre_csc_liaisons_sociales_e_and_p_enqu C3 AAte_annuelle_2008 Beaucourt C
51. rche d une recherche en sciences humaines Laval Les presses de l Universit de Laval Dubar C amp Tripier P Sociologie des professions Paris Armand Colin 20 Dubois P L 1993 Propos sur les sciences de gestion en g n ral et sur leur enseignement en particulier In M langes en l honneur d Andr Page p 121 133 Grenoble Presses Univeristiares de Grenoble ECP ANDCP 200 Mai L importance du facteur humain dans le travail et la carri re d un ing nieur ou d un cadre dirigeant Personnel 439 21 38 Easterby Smith M 1986 Evaluation of Management Education Training and Development Aldershot Gower Euro RSCG C amp O et TNS SOFRES 2008 G n ration donnant donnant Les nouveaux d fis de l entreprise pour fid liser ses jeunes salari s En partenariat avec 7 entreprises aupr s de DRH et de plus de 2560 jeunes salari s 3 5 ans d exp rience Disponible via http www lesechos fr medias 2008 0916 300293216 pdf Falcoz C 2002 Bonjour les managers Adieu les cadres Paris Editions d Organisation Falcoz C 2010 Les figures contemporaines du manager Pour une approche critique du management par les activit s de carri re et le genre au sein des grandes organisations implant es en France Habilitation Diriger des Recherches 9 avril 2010 Grenoble Universit Fombonne J 2001 Personnel et DRH l affirmation de la fonction personnel dans les entreprises Franc
52. rnance comporte l apprenant acquiert des comp tences notamment utilisables et mobilisables par l Entreprise Malglaive et Weber 1983 L exp rience v cue doit aussi tre conscientis e abstraite par l apprenant 8 L alternance productrice de comp tences fait l objet de nombreux travaux centr s sur langle de vue du formateur de l enseignement sup rieur Cf Gosse Alv s et Sprimont 2009 ou Hahn 2004 2005 2008 9 Voir aussi Mauduit Corbon et Martini 1999 Bachelard P 1994 Monaco 1993 et Bourgeon 1979 sur ce mod le id al typique de l alternance et son processus p dagogique de construction de comp tences 11 Piaget 1997 Geay 1998 d contextualis e puis recontextualis e par le fait de changer le cadre de compr hension qui s y rattache peut tre l aide de regards ext rieurs distanci s et puis par le fait de reconstruire l exp rience via des outils et des pratiques renouvel s Tardiff et Meirieu 1996 dans une posture r flexive Sch n 1994 Perrenoud 1999 Cl net 2003 telle qu elle est suscit e par l usage d un livret d apprentissage Le fait de remplir ce livret am ne les acteurs de l apprentissage crire reconstituer puis utiliser une forme de connaissance issue de l exp rience v cue en situation pour la transf rer sur les nouveaux objets qu une future exp rience va g n rer La plupart des situations d alternance sont propices
53. s de l int gration l offre de formation continue de la CCIP etc Un petit d jeuner de formation et de r seautage 20 minutes de rassemblement avec bref expos sur la formation pr sentation des entreprises en pr sence et domaines professionnels et statistiques soulignant ce que l employeur peut tirer de l apprentissage 50 minutes de 3 ateliers s par s sur 3 th matiques les m tiers de anim s par les apprentis sous forme de prospectives m tiers et fonctions sur lesquelles ils suscitent du d bat de la part des MAP en pr sence 20 minutes de pl ni re compte rendu par apprentis 15 minutes de discussions informelles Une visite d investigation d valuation de mission et de suivi de m moire en entreprise ou d faut un contact t l phonique Une visite de la part du tuteur p dagogique pour s assurer aupr s de l apprenti d une part et du ma tre d apprentissage d autre part que la relation d emploi est b n fique aux deux parties pour recueillir des informations sur l entreprise et ses besoins futurs en personnel ou ses projets de d veloppement et pour fournir des informations sur MASTAPP en regard de ces perspectives d entreprise pour valuer l apprenti dans sa mission et dans son avancement de travail de m moire 1 heure 1heure 30 Contacts mensuels de suivi Hotline Anim s par la Rapp contacts t l phoniques de suivi en cas de difficult s rep r es hotline
54. s joints destin s mission par contact t l phonique ou e mail et ou courrier au Ma tre d APprentissage MAP officiel plaquette sur le master lien Internet sur vid os apprentissage et plateforme du gouvernement plaquette sur l offre de formation continue et conseil aux entreprises Le tuteur identifie les coordonn es du MAP officieux Ateliers de lancement retour et bilan d exp rience Anim s par Rapp avec pr sence facultative des tuteurs exercices et d bats avec les apprentis sur les attentes et r les prochains les satisfactions et performances obtenues les contraintes et opportunit s identifi es les pr conisations et best practices propos es Petits groupes pl ni re 1h30 p riode cole Ateliers X 3 exploration probl matisation investigation r alis s distance par change d e d investigation sur mails et forums lectroniques entre les apprentis et la Rapp pour guider la recherche entreprise relative au m moire r aliser sur l entreprise ses projets et leur r solution Courrier Lettre d engagement dans une relation tripartite avec pr sentation de l interlocuteur d engagement privil gi le tuteur p dagogique documentation incluant un mode d emploi de r ciproque l apprenti et un livret de l apprenti Lettre envoy e aux MAP officiel et officieux Mode d emploi de l apprenti Disponible en 2 versions papier et PDF informatique Comprend bilan
55. se et bas e sur le concept de r f rentiel d action commun En effet dans un syst me concurrentiel in dit 7 MBA Oath Legacy Version As a manager my purpose is to serve the greater good by bringing people and resources together to create value that no single individual can build alone Therefore I will seek a course that enhances the value my enterprise can create for society over the long term I recognize my decisions can have far reaching consequences that affect the well being of individuals inside and outside my enterprise today and in the future As I reconcile the interests of different constituencies I will face difficult choices Therefore I promise Source http mbaoath org mba oath legacy version les coles de management sont aujourd hui amen es se mesurer entre elles ce qui par effet de mim tisme tend les loigner de leurs clients les entreprises et provoquer une surproduction de managers st r otyp s et une inad quation entre l offre et le demande n fastes l employabilit de jeunes pourtant form s pour l Entreprise Jolivet amp alii 2005 p 65 Pour viter cette inad quation une boucle de r gulation entre Ecole et Entreprise doit tre instaur e partir des enqu tes aupr s des anciens l ves des changes propos des probl mes de l entreprise des contacts r guliers entre le dirigeant de l entreprise et le dirigeant de l
56. seigner autre chose que le mod le instrumental en GRH Revue Fran aise de gestion 122 Brucy G 1998 Histoire des dipl mes de l enseignement technique et professionnel 1880 1965 Paris Belin Burgoyne J 1973 An action research experiment in the evaluation of a management development course Journal of Management Studies n 10 p 8 14 Champy Remoussenard P 1999 De la mise en mots du travail l analyse des pratiques professionnelles Recherche et formation 32 Chanal V lesca H Martinet A 1997 Vers une ing nierie de la recherche en sciences de gestion Revue Fran aise de Gestion Novembre D cembre pp 41 51 Chandler A 1992 Organizational capabilities and the economic history of the industrial enterprise Journal of Economic Perspectives vol 6 n 3 79 100 Charlot B amp Figeat M 1985 Histoire de la formation des ouvriers 1789 1984 Paris Editions Minerve Cl net J 2003 L ing nierie des formations en alternance Paris L Harmattan DARES 2010 Avril L apprentissage en 2008 hausse des entr es et du niveau de dipl me pr par DARES Analyses 024 Minist re de l conomie de l industrie et de l emploi Decomps B amp Malglaive G 1996 Comment asseoir le concept d universit professionnelle In Barbier J M Dir Savoirs th oriques et savoirs d actions 56 72 Paris Presses Universitaires de France D pelteau F 2000 La d ma
57. sein de l entreprise en fonction de diff rents objectifs plus ou moins reli s l apprenti fut aussi sugg r dans l id e de nourrir de mani re plus m thodique la relation formation emploi La formalisation qui fait suite aux changes qui ont lieu entre ces acteurs de l Entreprise de l Ecole et le Jeune ne fait certes pas office de serment tripartite mais peut tre interpr t e comme la marque de ce qui se rapproche d un rite professionnel tel que pr conis par Khurana 2007 Les grilles d appr ciation des comp tences et des performances qui sont d battues et donnent donc l occasion aux acteurs de confronter leurs points de vue parfois contradictoires repr sentent des supports qui permettent de formaliser un accord quelque peu ritualis aussi provisoire et n goci soit il En l occurrence le focus group a permis d identifier une demande manant des employeurs mais galement relay e par les apprentis managers dans leurs bilans de satisfaction de leur Apprentissage une c l bration pour l obtention du dipl me tait pl biscit e par les participants afin que la contribution des ma tres d apprentissage et que le passage de l identit d apprenti celle de futur manager soient publiquement reconnus 18 Les retours d exp rience apparaissent donc encourageants et tendent permettre un regard positif sur le syst me de management de l Apprentissage du management mis en place
58. ser des mod les de pens e standardis s retirant une part d autonomie d cisionnelle aux managers Pour Vignon 2005 l enseignement du management peut se voir opposer au moins trois critiques d abord une faiblesse th orique des discours finalement transmis sans approfondissement critique une tendance la r duction paradigmatique qui ne tient gu re compte de la complexit et de la dynamique du r el ensuite et enfin une logique d enseignement par trop transmissive qui ne permet pas les op rations de contextualisation sociale et tend plut t faire appliquer des th ories fig es sur les situations de gestion par une sorte de copier coller lin raire Se basant sur les propositions de Bourgeois et Nizet 1997 1999 Vignon Jbid a mis en place un processus d enseignement du management qui comprend notamment un temps de distanciation cognitive et affective un temps de complexification des repr sentations puis un temps de th orisation de l exp rience Il s agit pour lui de permettre aux Jeunes apprenants managers d adopter un regard ethnographique afin d accompagner la construction identitaire qui marquerait leur entr e dans une nouvelle professionnalit Dans ce cadre Vignon 2008 plaide pour un enseignement du management par l alternance qui permet une construction d identit professionnelle marqu e par des approches p dagogiques de nature constructiviste et ainsi respectueuse d une posture critique telle q
59. slocation des corporations des nouvelles m thodes de travail li es l essor industriel et la scolarisation massive des enseignements Pelpel et Troger 2001 Poupard 1995 Charlot et Figeat 1985 L apprentissage est alors mis au ban du syst me productif et refoul dans une enclave du syst me ducatif Rouche ef alii 1981 Depuis la loi Astier de 1919 qui inscrit le principe de l alternance entre Ecole et Entreprise au c ur de l apprentissage afin de le r nover en passant par la loi de 1971 qui institue les centres de formation d apprentis et par la loi S guin de 1987 qui ouvre l apprentissage tous les niveaux toutes les fili res et toutes les organisations jusqu aux plans de relance institutionnelle qui sont d ploy s d s 1991 l apprentissage para t rena tre de ses cendres 10 Tableau n1 Les flux d entr es en contrats d apprentissage 1992 2008 Source Dares 2010 1992 1993 1994 T 1995 1996 T 1997 1998 T 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Flux de contrats enregistr s 129616 131668 165877 178080 198169 211880 218767 228422 237876 239806 236826 233361 246717 263138 274102 277691 298597 Niveau de formation l entr e l III BAC 2 et plus IV BAC V CAP BEP Vbis et VI Niveau de formation pr par e III BAC 2 et plus IV BAC Pro BP V CAP BEP Mentions compl mentaires
60. t alors suppos es servir la r ussite de l Entreprise et la r ussite du manager lui m me Dans le m me sens les travaux de recherche montrent que les managers sont de plus en plus sujets des exigences comportementales fortes GDR Cadres 2002 Leur identit de managers se construit sur la base de leur engagement de leur implication et de leur loyaut envers leur hi rarchie mais aussi au travers de leur qu te de r alisation de soi et de leur intrapreneurship Par leur position de marginaux s cants et d entre deux au c ur de champs de relations ils auraient aussi endosser des r les d agents du changement et de traducteurs des directives d une part et des contraintes op rationnelles d autre part On souligne alors leur capacit tre attentifs aux signaux faibles et pro agir sur leur environnement pour encadrer leurs quipes g rer leurs projets et contribuer l activit strat gique de leur entreprise et sa gestion quotidienne plusieurs niveaux GDR Cadres 2002 Savoir g rer l incertitude la diversit et les contextes savoir tablir des relations entre syst mes et acteurs et entre organisation et individus et savoir utiliser les interd pendances avec une certaine empathie culturelle font effectivement partie de la panoplie des comp tences que doit d tenir tout manager qui se veut tre identifi comme ayant le potentiel de futur dirigeant international Falcoz 2002 2010 Suite
61. tion jug e sine qua non pour faire voluer la formation et l emploi des managers de demain Institut de l Entreprise 2010 ces carts de perception tendent menacer la relation formation emploi esp r e par les employeurs et les formateurs A cette menace s ajoute le fait que les Jeunes semblent faire primer l motion sur la formation et le loisir sur le travail En l occurrence la g n ration Y manifeste un fort d sir de d veloppement de sa qualit de vie Ces Jeunes de la g n ration Y entendent bien garder du temps et de l nergie pour d autres activit s que le travail notamment les voyages et les loisirs qu ils estiment changer contre leur TCD Temps de Cerveau Disponible Ils ont constat en observant leurs parents et en coutant leurs grands parents X et baby boomers que travailler dur n avait pas t bon pour la sant et la vie personnelle Tandis que le travail ne semble pas obligatoirement apporter de garantie pour les individus ch mage licenciements retraites al atoires l entreprise ne para t pas forc ment contribuer s curiser la soci t fraudes crises performances incertaines Les Jeunes veulent donc mettre le travail et l entreprise au service de leur vie Une enqu te de l institut Trendence r alis e entre novembre 2006 et janvier 2007 aupr s de plus de 11000 tudiants d coles de commerce et d ing nieurs indique que 97 d entre eux se consid reront h
62. u 1996 Beaucourt et Louart 1998 Sauvage 2000 Tijou 2003 Bernard 2004 Hahn 2005 2008 Reprenant les travaux de diff rents experts en sciences de l ducation dont il utilise les concepts de savoirs en usage Malglaive 1990 et de transf rabilit des acquis Meirieu 1992 pour d signer le produit et les effets de l alternance et dont il int gre les notions de logique du tiers inclus Barel et Mitanchey 1990 ou de reliance Bolle de Bal 1996 pour en souligner le caract re syst mique et pol mique Schwartz 1977a Geay 1998 voit en l alternance une mise en relation de deux syst mes aux logiques oppos es sinon contradictoires mais potentiellement compl mentaires qui serait productrice de comp tences utiles aux entreprises L id al type de l alternance visant la r conciliation des valeurs professionnelles promues par l Ecole d une part et l Entreprise d autre part dans laquelle temps de production et temps de formation sont enchev tr s repose sur une n cessaire compl mentarit interactivit et transf rabilit de deux formes d Apprentissage l une ayant trait aux savoirs th oriques formels qui conf rent une capacit de r flexion critique et l autre aux savoirs pratiques de l action qui contribuent construire l expertise partir de l exp rience Malglaive 1994 Gr ce l Apprentissage exp rientiel que l alte
63. u n2 suite et fin Les instruments relatifs au syst me de management de l A apprentissage pour 2004 2005 D nomination Description sommaire Bilan d int gration en entreprise BIE Disponible sous 2 versions papier et informatique Rempli par apprenti tuteur et MAP quant la qualit d int gration de l apprenti dans l entreprise Grille d appr ciation Disponible sous 2 versions papier et informatique Rempli par apprenti tuteur et MAP des comp tences quant aux comp tences manifest es par l apprenti dans l entreprise et rep rage des GAC points am liorer en regard des missions confi es Grille d appr ciation Disponible sous 2 versions papier et informatique Rempli par apprenti tuteur et MAP des performances quant la performance globale de l apprenti dans l entreprise en regard des missions GAP accomplies et des projets d avenir ventuels Bilan de satisfaction d Apprentissage BSA Disponible sous 2 versions papier et informatique Rempli par apprenti tuteur et MAP quant leur satisfaction vis vis du syst me de l Apprentissage v cu Un contact t l phonique d valuation d int gration et e mail Tuteur compl te la grille d valuation tripartite pr remplie par l apprenti puis fait un e mail de compte rendu avec fichiers joints ou courrier postal en fonction de la demande du MAP officieux mais effectif sur par exemple les facteurs cl s de succ
64. ue recommand e aux futurs managers 5 A la fin du XIXe si cle face au d veloppement industriel et l essor de la grande entreprise un fort besoin de profils d administrateurs se fait ressentir aux Etats Unis Naissent alors les business schools coles de gestion professionnelles car centr es sur l apprentissage de connaissances pratiques Cependant apr s la seconde guerre modiale les fondations qui financent ces coles vont leur reprocher l empirisme qui y r gne et leur manque de recherche acad mique Ces fondations recommandent donc le d veloppement de disciplines th oriques et quantitatives afin que le manager devienne un solide sp cialiste technique Selon Khurana 2007 aujourd hui on ne fr quenterait plus gu re ces business schools pour b n ficier d une formation approfondie aussi bien sur le plan des connaissances que sur celui des valeurs sociales et des normes partag es par une profession Au contraire la plupart viendrait y rechercher des bo tes outils voire m me un pr t penser dirions nous mais surtout un capital social n cessaire pour acc der le plus rapidement possible aux postes de direction en vitant la progression exp rientielle qui tait le propre du manager Pour rem dier cela Khurana 2007 recommande donc de revenir au projet initial des business schools qui selon nous correspond une figure de manager construit par l exp rience du terrain les connaissan
65. ue th orique nous recommandons un processus de co management de la relation formation emploi par l apprentissage qui contribue la co construction de managers du futur conciliant les visions des parties prenantes impliqu es Mots cl s relation formation emploi apprentissage manager exp rimentation focus group MANAGEMENT DE L APPRENTISSAGE DU MANAGEMENT ET RELATION FORMATION EMPLOI Depuis une soixantaine d ann es en France tandis que l Ecole est remise en cause dans sa capacit former les Jeunes et leur assurer une insertion socio professionnelle durable l Entreprise se voit critiqu e pour sa trop faible contribution la formation et la qualification de son personnel Devant le d fi de faire se d velopper une relation formation emploi qui puisse conjointement convenir aux Ecoles aux Entreprises et aux Jeunes l Etat fran ais a souvent avanc des solutions d ordre macro structurel Le dispositif de l apprentissage repr sente l une de ces solutions puisqu il repose sur l alternance d une formation et d un emploi en Entreprise et l cole Quel management de la relation Jformation emploi conciliant les exigences conomiques et sociales qu expriment l Entreprise l Ecole et les Jeunes pourrait il aboutir la formation et l emploi de futurs managers Dans le cadre d une recherche intervention men e sur le dispositif de l apprentissage en alternance nous avons labor

MANAGEMENT DE L`APPRENTISSAGE DU MANAGEMENT ET

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents