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Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et

1. Dispositions l gislatives et r glementaires GPEC l employeur est tenu d engager tous les trois ans une n gociation portant sur les modalit s d information et de consultation du comit d entreprise sur la strat gie et ses effets pr visibles sur l emploi ainsi que sur les salaires La n gociation porte galement sur la mise en place d un dispositif de GPEC extrait article L 2242 15 Se reporter aussi aux articles suivants art L5121 4 D 2241 3 unifa Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 32 UNIFAF Poitou Charentes 2 E g g 5 E a 3 E 5 z ps Z 5 Partie introductive GUIDE GPEC Est il utile de lancer une GPEC dans votre structure La d marche de GPEC n est pas anodine S y lancer m rite r flexion et cette d cision ne doit en aucun cas tre une concession aux id es la mode La GPEC doit avoir une r elle utilit pour votre structure et nous vous proposons de r pondre au questionnaire suivant afin de faire une premi re valuation de sa n cessit De nombreux professionnels vont ils partir en retraite dans les prochaines ann es Les recommandations des financeurs demandent elles de professionnaliser et de mi modifier les services rendus Les publics dont nous assurons la prise en charge voluent ils et requi rent ils une adaptation des pratiques professionnelles Une certaine lassitude se manifeste t elle chez une parti
2. Le Fonds d Assurance Formation de la Branche sanitaire P CS CH D A ne Poitou Charentes sociale et m dico sociale priv e but non lucratif FOITOU CNarentes Guide Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications Ensemble anticiper et se pr parer l avenir Avec le soutien financier de la Direction r gionale du travail de l emploi et de la formation professionnelle EE UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Avant propos GPEC Ensemble anticiper et se pr parer l avenir Anticiper les besoins en mati re de ressources humaines devient un imp ratif dans une branche professionnelle confront e des volutions majeures une acc l ration de l volution des m tiers une r organisation des services et structures assurant les prestations un renouvellement g n rationnel effet papy boom gt op rer un effort continu de qualification et de professionnalisation des salari s assurer Dans ce contexte les administrateurs de la D l gation R gionale Paritaire ont d cid d agiren menant une politique volontariste pour inciter les structures s engager dans des politiques anticipatives C est ainsi qu est n le projet Gestion pr visionnelle des emplois des comp tences et des qualifications El ment cl de l organisation et de la qualit des prestations fournies par le secteur associatif s
3. la formalisation des savoirs demande une prise de recul par laquelle un professionnel questionne ses mani res d agir devenues routini res et peut ainsi les faire voluer Encourager les situations d apprentissage il n y a pas d galit devant l apprentissage Certains acqui rent imm diatement les astuces et subtilit s du travail D autres mettront plus de temps Au del des capacit s individuelles des dispositifs organis s favorisent les situations d apprentissage changes de pratiques m thodes de r solution de probl mes analyse de dysfonctionnements constitution de bin mes mobilit professionnelle Reconna tre l acquisition de comp tences et de savoirs nouveaux d une mani re ou d une autre valorisation volution de carri re unifa Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 67 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE accompagner le d veloppement des comp tences individuelles CPEC Impliquer le salari dans la d marche comp tences Une d marche de d veloppement des comp tences doit s appuyer n cessairement sur l adh sion et la participation des salari s Ces derniers peuvent tre associ s la d marche depuis l valuation de ses comp tences jusqu l identification d un projet professionnel Nous proposons ici deux supports qui rendent possible cette implication Le premier vise aider un salari identif
4. 10 Etendre les supports des volutions possibles Le lecteur attentif aura remarqu que les initiales de ces dix commandements forment le mot COMPETENCE Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 23 Poitou Charentes GU ID E GPEC Imaginer demain et construire un plan strat gique TEMPS ND Cette seconde tape vise fournir les m thodes et moyens pour d finir des axes d un futur d veloppement de la structure Introduction Fiche 6 Dresser un tableau de synth se en tablissant la grille Forces Faiblesses Opportunit s Menaces Fiche 7 Diagnostic interne Forces Faiblesses Fiche 8 Diagnostic interne Analyser l organisation Fiche 9 Les principes du diagnostic externe Fiche 10 Se projeter dans l avenir Evolution de l activit Fiche 11 Se projeter dans l avenir Evolution des ressources humaines Ensemble anticiper et se pr parer l avenir me GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Imaginer demain constitue le c ur de l activit d une Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications op ration d licate par nature en raison d une fraction irr ductible d incertitude Il s agit de rechercher l ad quation entre les besoins venir en RH et les ressources en comp tences et en effectif de mani re adapter les ressources aux besoins progressivement et
5. Accompagnement aux personnes dans les actes de la vie quotidienne Aider la personne dans sa vie quotidienne hygi ne repas rythme de vie Effectuer certains soins Associer de l change aux actes quotidiens Accompagnement dans la relation l environnement Assurer le suivi individuel des personnes Assurer le suivi collectif accompagnement des groupes intervention dans les situations de conflit Participation la mise en place et au suivi du projet personnalis dans le cadre du projet institutionnel Echanger et observer la personne dans sa vie quotidienne Participer l quipe pluri professionnelle Participation la vie institutionnelle Accueillir informer des visiteurs assurer la gestion mat rielle Participer l laboration d outils d valuation et de petits budgets N B Les activit s d velopper peuvent tre d tect es l aide du sch ma de positionnement des comp tences voir fiche 17 et discut es lors de l Entretien Annuel d Evaluation partir des besoins du service et identifier la personne susceptible de prendre en charge de nouvelles t ches voir fiche 33 Le d veloppement de la polyvalence sera d autant plus facilement entrepris qu il correspond des besoins Int r ts Pour les salari s l int r t est de limiter la routine varier le travail et d velopper ainsi leur employabilit capacit tenir un emploi si un salar
6. partir de cette bo te outils il appartient chaque structure de cr er son propre chemin Les outils que nous proposons et qui permettent d identifier les impacts de la strat gie sont centr s sur des objets diff rents les effectifs la d mographie de la structure les emplois susceptibles d voluer les comp tences l organisation du travail UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 30 Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE GPEC sur les effectifs Tableau pr visionnel des effectifs Exemple 1 Situation actuelle de l emploi Besoins futurs Secteur Nbre de Re Inn que Evolution Recrutements D parts en esain e ns Poste 22 Hommes rotation du i AEN formation d activit salari s de l emploi envisag es retraite Femmes personnel EA coek Faible et Administration Assistants 2 1H 1F Faible Maintien 2 personnes 1 personne localis Education Soin M dical Encadrement Pour pouvoir remplir ce tableau il faut avoir envisag l avenir de la structure Ce tableau est int ressant quand l avenir imagin de la structure se caract rise surtout par des mouvements d effectifs et par peu de changements de contenu d emplois dans le cas contraire il s av re peu utile Pour aller plus loin MALLET L Gestion pr visionnelle de l emploi Ed Liai
7. r aliser puisqu il suppose au pr alable d avoir identifi les comp tences des salari s d avoir d termin les comp tences cibles Cet outil pourra tre li l EAE Entretien Annuel d Evaluation Enfin le pr requis initial est de conna tre les principes de l analyse de poste et de comp tences voir fiches 3 et 4 temps 1 Pour aller plus loin COHEN A et SOULIER A Manager par les comp tences Ed Liaisons 2004 LE BOTERF G Construire les comp tences individuelles et collectives Editions d organisation 2004 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 63 Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur l organisation du travail GPEC R aliser l organigramme pr visionnel L organigramme pr visionnel permet de visualiser rapidement les changements qui pourraient affecter l organisation en termes d effectifs comme de comp tences En s y r f rant il est possible la fois de d cider des actions n cessaires pour combler d ventuels d calages et aussi de communiquer sur les changements venir Organigramme en N Exemple d un changement d organisation effectif inchang Param dical Soin Animation Services g n raux Effectif 5 Effectif 20 Effectif 15 dont cuisine Effectif 5 Organigramme en N 1
8. La perte de motivation au travail est plus li e des facteurs organisationnels absence de mobilit et de perspective d volution peu de changement dans le travail qu des facteurs biologiques Par contre le vieillissement biologique entra ne une plus grande fragilit articulaire Dans le secteur social sanitaire et m dico social cela expose celles et ceux qui doivent porter des personnes Mode d emploi pour tablir une pyramide des ges R aliser un tableau sous Excel en indiquant des valeurs n gatives pour une cat gorie Par exemple les femmes de moins de 20 ans sont not es ici 2 dans le tableau qui a servi r aliser cette pyramide On op re la r alisation graphique en suivant les onglets insertion gt graphique puis barre Pour aller plus loin GILLES M et LOISIL F La gestion des ges Pouvoir vieillir en travaillant Anact 2e d 2006 UNIFAF Poitou Charentes unifa Poitou Charentes 6 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 4 UNIFAF Poitou Charentes Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les emplois GPEC Evolution des postes Vision globale Nous proposons pr sent une s rie de tableaux dont l objectif est de visualiser les emplois dont le contenu est susceptible d voluer compte tenu de la strat gie de la structure Selon les cas chacun pourra utiliser l un ou l autre des trois tableaux qui vont de l analyse la plus
9. le personnel devient c ur de m tier d une entreprise sous traitante de l autre ses conditions d emploi peuvent s en trouver d grad es Limites L externalisation peut aussi soustraire la structure des marges de man uvre Par exemple un cuisinier salari d une structure ducative peut co animer un atelier cuisine Cette solution peut dans certaines conditions tre co teuse car elle g n re une coexistence de personnels statuts diff renci s dans la structure UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 8 unifa Poitou Charentes 01 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE percevoir et r aliser des ajustements externes GPE Recourir au partenariat au travail en r seau Le travail en r seau s entend plusieurs niveaux salari s emploi dans le cadre d un groupement d employeurs recrutement de salari s temps partag fonctions dans le cadre d une mutualisation de services Par exemple l entretien des espaces verts ou encore l dition de document d information peuvent tre mutualis s entre plusieurs structures activit s conclusion de partenariats avec d autres structures par exemple pour couvrir un plus grand territoire proposer des services plus vari s Le travail en r seau sous toutes ses formes n cessite de clarifier les r gles de travail par divers moyens contrat de d l gation comit de pilotage
10. Photos J Grison M Poussier PhotoAlto Fotolia Istockphoto Septembre 2008 unifa Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir UNIFAF Poitou Charentes UNIFAF Poitou Charentes GUIDE GPEC Sommaire Partie Introductive La d marche de GPEC GPEC de quoi Parle ADM Ps einer enentee cet routine cents 1 Quel est l int r t d engager une GPEC 2 Le secteur m dico social sanitaire et social est il concern par la GPEC 2 Est il utile de lancer une GPEC dans votre structure 3 Comment initier une d marche GPEC 7 3 Quels sont les points cl s de la d marche sssssisssiissiisssrissirissirssssrrsstrrsstissssresnnrrssntrssn ntesa trr ar rrearen 4 Quelle est la d marche propos e par UNIFAF et le CREAHI siisii 4 Comment est organis le guide GPEC 7 5 Temps 1 R unir les conditions de r ussite Introduction einen 7 A E E e 8 24 Temps 2 e Imaginer demain et construire un plan strat gique IN FOAUCTION 2 2 8 AARAA A E RA E R E E E 25 OR 27 38 Temps 3 e Identifier les impacts de la strat gie sur les Emplois Comp tences et Qualifications 2 IN TOAUCTIONL ae E E R E E E E E E E 39 TR nan an a ia aA 41 56 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action ntro ducti ON T 57 RSS AA RETE TAEA E EEEE 59 92 Conclusion Et pour ne pas conclure ssssissssssii
11. annuels d valuation De plus chaque structure a ses particularit s li es son histoire son domaine d intervention ses contraintes la diversit des hommes et des femmes qui le composent Les situations comme la nature des changements venir sont divers Par cons quent les outils pour les analyser et les actions mettre en place demandent tre choisis et tudi s au cas par cas KERLAN F Guide de la GPEC Editions d organisation 2004 GILBERT P La gestion pr visionnelle des Ressources Humaines Paris d couverte collection Rep res 2006 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes aie Pour aller plus loin GUIDE GPEC Partie introductive Quel est l int r t d engager une Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications Plus qu une question d outils la Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications repose avant tout sur une volont d anticiper et de se pr parer aux changements C est une d marche initi e pour faire voluer les organisations avec leurs acteurs Elle pr sente plusieurs int r ts sp cifiques Donner un horizon son action de sa structure Pourtant chacun sait que l avenir ne sera pas la reproduction du pass La GPEC n cessite de se projeter dans l avenir pour mieux se pr parer des changements plus ou moins pr visibles S engager dans une telle d marche ce n e
12. de mises en uvre Deux crit res apparaissent comme l indique le sch ma ci dessous P rim tre de la GPEC P rim tre large Repr sentations courantes de la GPEC Horizon Horizon pr visible incertain Le p rim tre de la GPEC l horizon de la GPEC m p rim tre large c est la structure dans son ensemble qui est pris m horizon pr visible la d marche int gre les donn es connues en compte et qu on cherche faire voluer ou pr visibles de l volution de l activit ou des personnes qui composent l organisation d parts en retraite changement m p rim tre troit seul un domaine localis c est dire un gs k i d activit lancement abandon de certaines prestations service une activit ou une population donn e est concern par la d marche m horizon incertain la d marche vise anticiper les volutions venir sans avoir de certitude leur sujet financement r glementation demandes des publics pris en charge gt La GPEC se pratique avec des ampleurs et des niveaux diff rents lt Des pratiques et outils communs tous Tant au niveau des m thodes d analyse que des pratiques mettre en uvre la GPEC se caract rise par une grande diversit d outils pyramide des ges tableau pr visionnel d effectif analyse des emplois susceptibles d voluer mise en place d un tutorat plan de formation int gration d objectifs de moyen terme dans les guides des entretiens
13. e un individu r le prescrit votre r le est de gt soit donn par l individu r le construit mon r le est de gt Quand le r le prescrit est difficilement compatible avec le r le construit on parle de conflit de r les qui se traduit par une perturbation du sujet qui le vit Statut Traduction de la position sociale de l emploi le statut d finit des droits et obligations Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 07 UNIFAF Poitou Charentes R 2 GUIDE Index de quelques sources d information possibles cpgc AFORTS Association Fran aise des Organismes de formation et de Recherche en Travail Social AGEFIPA Association de Gestion du Fonds pour l Insertion Professionnelle des Personnes Handicap es ANESM Agence Nationale d Evaluation et de la qualit des tablissements Sociaux et M dico Sociaux ANPE Association Nationale Pour l Emploi APEC Association pour l Emploi des Cadres ARACT Association R gionale pour l Am lioration des Conditions de Travail ARFtlv Agence R gionale de la Formation tout au long de la vie ARH Agence R gionale de l Hospitalisation portail des ARH www parhtage sante fr re7 site nsf ASH Actualit s Sociales Hebdomadaires site internet 19 fiches m tiers Centre Inffo www centre inffo fr fiches de postes notamment CFDT Conf d ration Fran aise D mocratique du Travail CFE CGC Conf d ration Fran aise
14. marche qualit proc dure de certification d p t d un projet de cr ation d tablissement en CROSMS A cet gard le travail demand par les Contrats Pluriannuels d Objectifs et de Moyens CPOM est un exercice d anticipation dont un volet porte sur les moyens humains Les d marches de GPEC et de CPOM se rejoignent sur ces points 1 Les sigles sont d velopp s et expliqu s dans le glossaire plac la fin du guide Ensemble anticiper et se pr parer l avenir Si vous ne savez comment r pondre une r flexion sur le plan strat gique Temps 2 du guide vous indiquera des moyens d y parvenir et d approfondir votre diagnostic Comment initier une d marche GPEC GPEC GRH quelle articulation Sch matiquement la GRH Gestion des Ressources Humaines consiste veiller l ad quation entre les besoins et les ressources d une structure au quotidien La GPEC quant elle cherche cette m me ad quation mais dans un horizon plus lointain en utilisant les m mes outils et dispositifs Ces derniers ne sont donc pas sp cifiques la GPEC Si les outils sont les m mes ils s inscrivent cependant dans une d marche d anticipation qui caract rise la GPEC Par exemple un plan de formation peut tout fait tre construit en fonction des besoins futurs de la structure De m me l entretien annuel d valuation et l entretien professionnel peuvent int grer des objectifs de moyen terme Entreprend
15. pend aussi des marges de man uvre qu on octroie un salari lacomp tence est volutive on peut acqu rirune comp tence mais on peutaussi perdre ses comp tences si une situation de travail ne permet plus de les entretenir Pour aller plus loin MASSON A et PARLIER M Les d marches comp tences coll Agir sur ed ANACT 2004 UNIFAF Poitou Charentes unifa Poitou Charentes 5 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 10 Fe nue GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Les bases de la GPEC l analyse d emploi de poste 5a et l analyse des comp tences 5b M me si elles s articulent l une l autre l analyse d emploi et l analyse des comp tences ne proc dent pas de la m me d marche D marche Analyse d emploi Analyse de comp tences Objet de l analyse Le poste de travail La personne qui occupe le poste Fiches de comp tences pour d tecter des besoins de formation identifier Fiches de postes des potentiels pour recruter organiser le nr gt Grille de comp tences travail pr parer l valuation P pour organiser le d veloppement Finalit s R f rentiel des emplois de la polyvalence pour cartographier les emplois d une organisation identifier A denat R f rentiel des comp tences pour mettre en uvre une mobilit professionnelle r pertorier les comp tences individuelles Dans un d sir
16. tences collectives UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes spie UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE produire des ajustements internes GPEC Trouver les leviers adapt s Dans la perspective d une GPEC et d une mutation des emplois venir on peut jouer sur plusieurs leviers d action Le triangle des actions de GPEC Ressources personnelles 2 Axe s XE Organisation Strat uen du travail 4 Outils de GRH 1 Axe s strat gique s C est partir des axes strat giques qu on choisira d utiliser ou non des leviers d action selon un principe de renforcement mutuel si chaque levier est coordonn aux autres cela renforce le poids de chacun d entre eux 2 Ressources personnelles Les savoir faire qualit s potentiels capacit s d apprentissage comp tences sont diff rents d un individu l autre s appuyer sur les ressources personnelles affectation de dossiers postes t ches e relais et points d appui mettre contribution des comp tences acquises dans des activit s ext rieures recens es ex sport arts talents manuels stimuler les ressources personnelles e valorisation et reconnaissance des contributions individuelles e introduction de nouveaut s dans le travail alternance de t ches enrichissement polyvalence m
17. 1 Diminution programm e Activit 2 de l effectif dans cette cat gorie compens e Educateur sp cialis par l augmentation d AMP Recentrage des missions sur des t ches ducatives Activit 1 Renforcement du travail Moniteur ducateur Activit 2 en quipe aa Activit 1 Former l quipe pour Aide M dico ve equipe pou 3 Activit 2 prendre en charge Psychologique 7 de un public plus vari Activit 1 A d velopper capacit s aia Activit 2 adaptation la vari t Animateur socio ducatif S F PEL eE Activit 3 des publics E Peu de changements Changements Changements profonds UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 49 UNIFAF Poitou Charentes Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie sur les emplois GUIDE GPEC Un zoom sur le m tier d Aide M dico Psychologique AMP Internat Contenu actuel du poste Activit 1 P le Enfance Jour Activit 2 Activit 1 P le Enfance Nuit Activit 2 internat Activit 1 R Activit 2 P le Handicap Jour Activit 3 P le Handicap Nuit Activit 1 E Peu de changements Changements Evolution pr visible du contenu du poste Commentaires Exemples Mieux former les quipes faire face aux troubles du comportement Nombreux d parts pr vus les plus jeunes devront prendre des res
18. GPEC Se projeter dans l avenir Evolution des ressources humaines Quel est le renouvellement Quelle est l volution Combien de d parts en pr visible de professionnels pr visible des effectifs retraite dans les ann es R venir Quelles sont les causes LES RESSOURCES des d parts HUMAINES Vers quels emplois pourraient voluer 7 les salari s Comment les m tiers et Quelles comp tences les cultures professionnelles faudra t il acqu rir vont ils voluer am liorer ou renouveler Quels salari s pour quelles volutions Conclusion Quel pourrait tre le futur de l entreprise mise en conformit court terme volution plus profonde moyen terme Quels mots clefs pour l exprimer Dans le sch ma ci dessus on peut distinguer les mouvements d effectifs partie haute du sch ma des changements du contenu des emplois partie basse du sch ma Selon la taille de la structure l analyse des mouvements d effectif pourra tre consolid e par des outils appropri s voir temps 3 alors que les changements du contenu des emplois sont plus difficilement pr visibles Pour anticiper ce type de chan gement il peut tre utile d engager une r flexion collective telle que pr sent e dans la fiche 9 Construction du plan strat gique Synth se COMPTE TENU POINTS MARQUANTS DU DIAGNOSTIC INTERNE Forces amp Faiblesses DE L EVOLUTION DE L ACTIVIT DE L VOLUTION DES RESSOURCES HUMAIN
19. P le Enfance Sevices g n raux P le Adolescence Effectif 5 amp Soin Animation Effectif 20 Animation Effectif 8 Effectif 7 Param dical Param dical Effectif 3 Effectif 2 UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 55 unifa Poitou Charentes EE cure GUIDE GPEC PENSE Concevoir et mettre en uvre des plans d action X Pour cette quatri me tape les outils propos s visent d velopper les comp tences et faire voluer les emplois de fa on adapter les ressources actuelles de l association ses besoins futurs Introduction Produire des ajustements internes Fiche 20 Trouver des leviers adapt s Fiche 21 Trouver des leviers adapt s Un exemple Fiche 22 Enrichir les t ches et encourager la polyvalence Fiche 23 Exemple de tableau des comp tences Emploi d Aide M dico Psychologique Fiche 24 D velopper les capacit s d apprentissage e Accompagner le d veloppement des comp tences individuelles Fiche 25 Impliquer le salari dans la d marche comp tences Fiche 26 N gocier un projet individuel de professionnalisation Fiche 27 Etablir un portefeuille individualis des comp tences Fiche 28 Inventorier des possibilit s d volution e Percevoir et r aliser des ajustements externes Fiche 29 Diff rencier l embauche ouvrir de nouveaux m tiers Fiche 30 Envisage
20. Poitou Charentes 88 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE cultiver les comp tences collectives TES Encourager les quipes projet Le travail en gestion de projet permet de mobiliser des personnes sur un objectif pr cis et dans un laps de temps limit le plus souvent la date d ach vement est annonc e sa cr ation Les objectifs d une quipe projet r soudre des probl mes uniques et organiser un travail sur mesure concevoir de nouveaux services g rer des op rations exceptionnelles non r currentes complexes et d une certaine envergure mobilisation de personnes La gestion de projet demande un minimum d autonomie et d auto contr le Elle permet d exp rimenter de nouvelles formes d organisation du travail construites par l quipe projet elle m me UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 89 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE cultiver les comp tences collectives TES Mettre en commun les savoirs les exp riences I s agit pour les professionnels d changer sur leurs propres pratiques et sur celles des autres en rendant accessible des exp riences parfois r alis es seul ou en petit groupe Si le principe est simple les modalit s de mise en uvre sont multiple
21. activit s r p titives des activit s d analyse de bilan ou de transmission d information qui am liorent la qualit de l emploi d un salari et lui permettent de prendre du recul sur son travail Exemple d un poste d un AMP Enrichissement approfondissement Mettre en place des mesures d hygi ne Pr venir la d shydratation Etre associ aux r gimes prescrits teneur raridperate fussent URSS prise des repas A d hygi ne psychologique Intervenir en cas d urgence Polyvalence plus de vari t alasi unifa Poitou Charentes x 63 UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action produire des ajustements internes GUIDE cpec FICHE 22 Mode d emploi pour enrichir les t ches et encourager la polyvalence l peut y avoir au moins deux points de d part une d marche de d veloppement de la polyvalence partir du travail du salari et identifier des possibilit s d extension de ses t ches Par exemple on pourra facilement confier un travail de statistiques quelqu un l aise avec les chiffres Exemple d une d marche de d veloppement de la polyvalence Poste d AMP base r f rentiel activit ASH 2006 Activit s d velopper dans le futur Activit s Activit s mises en uvre polyvalence ou enrichissement
22. bien fond de la d marche l implication des salari s est ensuite fondamentale pour entreprendre avec succ s une d marche de GPEC Nous attirons l attention sur ce point dans le premier temps gt de ce guide Partager un vocabulaire commun Un accord sur la signification de certaines notions emploi comp tences qualification postes de certains outils et plus simplement du champ couvert par la GPEC est un pr alable n cessaire avant un engagement collectif dans la d marche Organiser la d marche Nombre de structures ont d j mis en place des l ments de GRH qui int greront une d marche GPEC Il s agira alors d organiser la d marche en rassemblant les outils de mani re coh rente C est le sens du guide de GPEC qui vous est propos Quelle est la d marche propos e par UNIFAF et le CREAHI unifa Poitou Charentes Une d marche pour anticiper Changement d activit s Modification du cadre r glementaire Accroissement des contraintes Modes de financement qui requi rentuneprofessionnalisationdespratiquesprofessionnelles Changements profonds des attentes comportements des publics Nombreux d parts en retraite programm s Autant d l ments qui bouleversent la vie et le fonctionnement des structures La d marche GPEC labor e par UNIFAF et le CREAHI propose quelques outils simples pour envisager l avenir et tablir des sc narii de ce que pourrait tre le futur de la structure ll s agit d
23. c t les facilit s de lecture que cela procure et de l autre les interpr tations qui peuvent en tre faites sur le terrain par exemple totalisation du nombre de points et comparaison entre salari s r aliser le tableau Usages Ce tableau a plusieurs utilisations parmi lesquelles on peut citer organiser des quipes de travail de mani re ce que chaque quipe dispose d un minimum de comp tences identifier des tuteurs qui pourraient transmettre d autres des connaissances acquises planifier les cong s en tenant compte des comp tences indispensables pour le service ou la structure UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 6 unifa Poitou Charentes 65 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GPEC produire des ajustements internes D velopper les capacit s d apprentissage L un des premiers enjeux de la GPEC est de d velopper les capacit s d apprentissage des salari s de mani re leur permettre d voluer ensuite quelle que soit l orien tation de la structure Selon les modalit s p dagogiques la formation professionnelle peut permettre d atteindre cetobjectif Ilestaussipossible de d velopperlescapacit s d apprentissage en examinant de plus pr s les situations de travail Nombre d entre elles fournissent des occasions d apprendre Type de situation Mode Travail quotidien d appre
24. constituer des points d ancrage pour tablir le portefeuille de comp tences UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 73 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE accompagner le d veloppement des comp tences individuelles P EC Inventorier des possibilit s d volution Les tableaux de remplacement et d avancement sont des moyens d identifier les possibilit s d volution des salari s Tableau de remplacement Salari Fonction Possibles Fonctions Points forts Points am liorer remplacer du salari remnlicant des salari s pour tenir pour tenir le poste p remplacer p a LETE TILG le poste de X de X Ex Sait Ex Est mis en A AMP Enfance s adapter des difficult en situation publics vari s de tension Ex Capacit Ex M connaissance Ex AMP monter des partenaires i Adolescents B AMP Adultes des projets et dispositifs personnalis s pour mineurs Ex ne C recrutement Ex Personnalit Ex Pas d exp rience int ressante externe D W E F Mode d emploi 1 Un salari va quitter l entreprise Convenons qu il s agit du salari X ou Y 2 faut ensuite identifier des rempla ants potentiels A B ou C dans la partie sup rieure du tableau 3 Pour chaque rempla ant potentiel on identifie ses points forts et ceux am liorer pour occuper le poste pour
25. cultiver les comp tences collectives TES Favoriser l adoption de m thodes de r solution de probl mes Le point commun entre les m thodes d crites ci dessous est qu elles sont destin es associer les salari s la r solution de probl mes qu ils connaissent et qu ils vivent Elles demandent tre anim es selon les principes du brainstorming pas de non pas d objection la parole des autres Analyse de probl me Cette approche permet d allonger la liste des causes premi res d un probl me partir de questions Qu est ce qui a r v l le probl me Pourquoi le probl me existe t il O le probl me a t il commenc et d o vient il Pourquoi ne dispara t il pas ou ne se r sout il pas de lui m me Qu est ce qui a chang avant l apparition du probl me Analyse des forces positives et n gatives On examine ce qui concourt att nuer la port e d un probl me ou ce qui le fait dispara tre forces positives et inversement ce qui produit son apparition et le d veloppe forces n gatives Analyse chronologique Elle permet de remonter aux origines profondes du probl me Analyse r p titive du pourquoi On cherche distinguer les causes les plus fondamentales de leurs effets imm diats Arbre des causes diagramme PARETO partir d un v nement ou d un probl me on dresse la liste des causes possibles et on les classe par ordre d importance et ordre chronologique causes directe
26. d finir des axes d un futur d veloppement Temps 3 identifier les impacts sur les Emplois Comp tences et Qualifications Dans cette phase les outils d analyse propos s permettent d identifier les carts entre besoins futurs et ressources futures Identifier les impacts sur Effectif Comp tences Emplois susceptibles Organisation C D mographie d voluer Temps 4 concevoir et mettre en uvre des plans d action Nous proposons ce niveau une s rie d outils qui visent d velopper les comp tences et faire voluer les emplois de fa on adapter les ressources actuelles de l association ses besoins futurs Concevoir des plans d action pour D Cultiver les Produire des comp tences ajustements internes collectives Accompagner le d veloppement les comp tences individuelles R aliser des Ajustements externes Ainsi pr sent e la d marche peut para tre lin aire avec un d but et une fin En r alit cette pr sentation r pond surtout des finalit s pratiques c est dire faciliter l appropriation de la d marche Dans les faits l environnement ne se stabilise pas un moment de la d marche La Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications devrait plut t tre consid r e comme une d marche qui fonctionne en boucle dont les r sultats r interrogent les pratiques existantes dans un mouvement d adaptation permanente comme repr sent ci des
27. d s la phase de conception de la d marche UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 7 ue w PAN GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Inscrire la GPEC dans le projet associatif Peut on r fl chir l volution des emplois sans se pencher sur l volution des activit s Est il utile de faire voluer les comp tences et qualifications des salari s si on ne r fl chit pas ce que seront les m tiers dans l avenir Quelle perspective va t on donner la GPEC s il n y a pas de vision ou de pr vision s du futur d une structure Autant de questions qui montrent l int r t si ce n est la n cessit d ancrer la GPEC au c ur du projet de la structure Parce que la GPEC est intimement li e la strat gie de l association les instances dirigeantes doivent y tre impliqu es De nombreuses voies permettront d atteindre cet objectif cr ation d un comit de pilotage associant un des dirigeant s s minaire sur la strat gie de la structure pr sentation du projet et de l avancement des travaux lors de s ances du Conseil d Administration UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes ss UNIFAF Poitou Charentes w ne GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Laisser une place chacun dans la GPEC La GPEC est l opportunit d un
28. de synth se la fiche de poste propre un individu comprend souvent un volet relatif ses comp tences individuelles comme l illustre la fiche de poste pr sent e ci apr s fiche 5b UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 17 UNIFAF Poitou Charentes Temps 1 R unir les conditions de r ussite GUIDE GPEC Que fait le salari e Lister les t ches qu il ex cute Discerner les t ches les plus fr quentes des t ches plus rares Eventuellement mesurer le pourcentage de temps consacr chaque t che dont le temps de trajet Comment le salari ex cute t il son travail D crire les m thodes les proc dures les outils employ s Indiquer le temps qu il y consacre Prendre en compte les normes rythmes ou r f rentiels institutionnels textes de lois ou projet de structure De mani re g n rale on s attache ici valuer son niveau d autonomie et de responsabilit dans le poste ou l emploi Qualification M thodes pour analyser les activit s et les t ches Int r ts et limites M thodes Caract ristiques Int r ts R aliser une analyse de poste G n ralement une analyse d emploi de poste r pond quatre grandes questions Identifier les ressources personnelles qu il met en uvre Par exemple inventivit ing niosit Mettre en vidence les relations existant dans le trav
29. diagnostic partag entre les acteurs de la structure et d engagements dans des actions et projets En effet la p rennit des emplois et le d veloppement des comp tences et des qualifications repr sentent l enjeu commun aux dirigeants et aux salari s des structures Cependant si l enjeu est partag chacun doit pouvoir trouver sa place dans la d marche Administrateurs ils d cident de la politique et des axes prioritaires de l association et ce titre doivent adh rer et tre moteurs de la GPEC Repr sentants du personnel sensibles l emploi et l employabilit des salari s qu ils repr sentent il serait judicieux de les impliquer en profondeur dans la d marche de GPEC de mani re ce que les diff rents acteurs s engagent en synergie les uns avec les autres De plus les repr sentants du personnel disposent d une pr cieuse connaissance du terrain Ils peuvent ainsi apporter une plus value la d marche GPEC Dans tous les cas de figure ils doivent tre inform s de la d marche Partenaires sociaux un travail de GPEC en liaison avec les partenaires sociaux est aussi une opportunit de renforcer le dialogue social sur des th mes importants pour une structure Cadres ils seront les rouages de la GPEC dans la mesure o ils relaient les outils de GPEC transmettent l information animent des quipes de travail Salari s l association des salari s la GPEC est importante pour faire remonter l inf
30. principe de secret partag UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 8 unifa Poitou Charentes TER Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE cultiver les comp tences collectives PES Permettre l laboration des repr sentations de langages et d objectifs partag s Le collectif de travail conjugue des comp tences individuelles et peut les inscrire e dans une dynamique de renforcement capacit d coute mutuelle au sein du groupe d auto organisation recours l quipe pour r soudre des COnTAte dans une dynamique d appauvrissement absence de dialogue d nigrement delkautie S Nous cherchons dans cet axe proposer des moyens concrets de d veloppement des comp tences collectives Permettre l laboration des repr sentations de langages et d objectifs partag s Parler avec les m mes mots le m me langage est un pr alable toute action collective r ussie Pour ce faire les moyens sont nombreux temps de discussion avec la hi rarchie groupes d changes de pratiques d finition conjointe des objectifs annuels r flexion commune sur les bonnes pratiques et par voie de cons quence de ce qui ne constitue pas des bonnes pratiques UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes m 8 5 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE
31. sans rupture brutale Cette d marche peut recouvrir quatre cas de figure 1 Les besoins vont voluer car les activit s vont voluer cr ation transformation volution suppression 2 l activit restera stable mais les ressources humaines vont voluer d parts en retraite effets du vieillissement de la population salari e rotation du personnel habituel turn over d sirs de mobilit 3 Activit s et ressources vont voluer ce qui pr sage des changements importants 4 l organisation de l ad quation besoins ressources va voluer changement dans la couverture du territoire nouvelle r partition du travail d veloppement de l autonomie de certaines structures Pour envisager les quatre cas de figure il est utile d envisager l volution de l activit l volution des ressources humaines l volution de l organisation du travail UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 26 UNIFAF Poitou Charentes l i GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Dresser un tableau de synth se en tablissant la grille Forces Faiblesses Opportunit s Menaces FORCES FAIBLESSES Diagnostic interne Outils de travail comp tences actuelles organisation r sultats localisation g ogra Diagnostic interne Outils de travail comp tences actuelles organisa tion r su
32. scolaires centres socioculturels notamment pour rechercher de l information sur le comportement de l enfant impose plus d interventions dans des lieux parpill s entra ne une moins grande ma trise des activit s des enfants modifie la nature du soutien psychologique la relation l autre change quand l autre est un enfant valide Par ailleurs l association va enregistrer 7 d parts dans les trois ans sur les 20 personnes charg es du suivi des enfants AMP ducateurs ou animateurs l quipe d encadrement agit sur plusieurs leviers Ressources personnelles d velopper la polyvalence de chacun par une rotation des postes de mani re ce que chaque intervenant quel que soit son statut ou sa fonction connaisse une exp rience de suivi d enfants en milieu scolaire lancement de groupes de travail sur la r alisation d un guide lt l accompagnement d enfants handicap s en milieu scolaire Un des effets indirects souhait tant de valoriser les participants ce projet Outils de GRH objectif prioritaire du plan de formation mieux conna tre le milieu scolaire annualisation du temps de travail de mani re renforcer le suivi sur le temps scolaire cr ation d un parcours professionnel pour les futurs embauch s qui passeront progressivement dans les diff rentes structures de l Education Nationale cole coll ges lyc es professionnels ou d enseignements g n raux CFA Organi
33. un probl me donn La comp tence ne s observe qu en situation r elle c est dire l occasion du travail ou de l activit gt RFE CEREQ RESSOURCES Situations RESSOURCES ACQUISES gt detravail lt PERSONNELLES savoir faire ET COGNITIVES techniques qualit s modes connaissances de r flexion COMPETENCES a Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 15 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE GPEC FICHE 4 Temps 1 R unir les conditions de r ussite Parler un langage commun La notion de comp tence fait l objet de nombreux d bats dans lesquels nous n entrerons pas ici Cependant la repr sentation sch matique de la construction des comp tences impose quatre pr cisions la comp tence se cr e et volue en situation de travail Par cons quent elle ne s observe et ne s value que dans l action la comp tence ne se r sume pas la connaissance aux savoirs Elle int gre galement les savoir faire op rationnels techniques ou relationnels Les connaissances deviennent des comp tences quand elles sont mis en uvre en situation de travail les ressources personnelles mode de raisonnement aisance relationnelle sont prendre en compte dans la mesure o elles concourent l activit professionnelle Elles peuvent aussi tre d velopp es par l organisation du travail par exemple la capacit prendre des initiatives d
34. volont sont elles valoris es A l inverse comment est trait e la mauvaise volont et comment est pr venue l incomp tence R sultats e Les publics accueillis expriment t ils une satisfaction globale par rapport aux prestations fournies Ya t ileu des audits des habilitations r cemment Qu ont ils r v l e L quilibre financier est il assur UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 20 UNIFAF Poitou Charentes pa GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Diagnostic interne Analyser l organisation Les modes d organisation de travail m ritent d tre analys es C est ce que propose cette fiche L analyse de la structure permettra d alimenter le diagnostic interne Chacun pourra tablir son organigramme r alisation graphique des liens de subordination et de la distribution des activit s D pouill des noms de personnes l organigramme donne une structure qui pourra tre compar e aux principales structures types fonctionnelle divisionnelle et matricielle qui sont expliqu es ci dessous avec leurs caract ristiques et leurs int r ts limites Qu en est il dans votre structure Votre structure est elle fonctionnelle divisionnelle ou d une forme hybride Cette structure est elle adapt e au d veloppement de votre organisation Aux grandes volutions qu elle conna tra Structure fonc
35. ES PA U y O En s appuyant sur les volutions rep r es on pourra imaginer des sc narii par exemple changement de public Chacun d entre eux sera ensuite un l ment important pour d terminer les axes de la strat gie de la structure DE L ORGANISATION Analyse de la structure Exemple Evolutions possibles Cons quences Sc nario 1 volution non ma tris e Proc dures de travail revoir Renforcement des normes de travail D veloppement de nouvelles pratiques professionnelles Sc nario 2 volution d cid e De nouveaux besoins apparaissent Changement de public cible d autres disparaissent Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes mer Poitou Charentes GU ID E GPEC s op m ft g re Identifier les impacts de la strat gie sur les Emplois Comp tences et Qualifications Les outils d analyse mettre en uvre au cours de cette troisi me tape permettent d identifier les carts entre besoins futurs et ressources futures Introduction Fiche 12 Fiche 13 Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Tableau pr visionnel des effectifs exemple 1 Tableau pr visionnel des effectifs exemple 2 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 Tenir compte de la d mographie de la structure Pyramide des ges Evolution des postes Vision globale Un zoom sur le secteur ducatif p dagogique et social Un zoom sur le m tier d Aide M d
36. NIFAF POITOU CHARENTES Parc de l Ebaupin 3 rue de l Ang lique 79000 Bessines T l 05 49 77 11 33 Fax 05 49 77 11 39 e mail poitou charentes unifaf fr
37. a t co construit par le CREAHI Poitou Charentes et des professionnels de terrain la demande de la D l gation r gionale d Unifaf Son laboration a t supervis e par le comit de pilotage cr par UNIFAF GMT CREAHI Intervenants et animateurs de la d marche St phane BELLINI CREAHI Universit de Poitiers Ma tre de conf rences e Alain GEORGEL CREAHI Accord Formations Consultant Participants au R f rentiel Qualit Annabelle AURIAU Foyer Gabrielle Bordier APF Sylvie BARRET APSA Jo l DOITE ITEP Brises marines PEP 17 Patrice GHERARDI P le adultes ADAPEI 17 Maryline NALIN EHPAD Le Rameau d or e Thierry PITAUD MECS Le manoir de Bois Charente Dominique ROCHE ADSEA 17 EA Comit de pilotage d UNIFAF Administrateurs r gionaux Philippe BEAUMATIN Xavier DONDEY e Marie H l ne FOURNAT e Christian MARTIN e Liliane PERRIN Service technique Estelle BACHER CHAUVIN Gilles ROCHER Note l attention du lecteur par convention le terme de structure est employ pour d signer la fois l tablissement et l association appr hend e dans sa globalit OUNIFAF 2008 Le contenu de ce Guide est la propri t d Unifaf et tout ou partie des textes sch mas ou rep res m thodologiques ne peuvent tre repris ou reproduits sans l autorisation expr s des auteurs sur demande motiv e Cr ation R alisation DAGRAPHE 05 46 34 02 46
38. ail et les circonstances de ces relations Pourquoi le fait il e Lister les finalit s atteindre au travers des activit s Caract riser les liens entre les activit s et les person nes n cessaires l atteinte de l objectif Quelles sont les exigences du travail e Capacit s professionnelles Aptitudes techniques et ou relationnelles e Exp rience requise Limites Permet de recueillir les donn es sur les postes aupr s de leurs titulai res pour r f rencer les pratiques r elles et pas seulement les pratiques prescrites Entretien avec le salari et ou sa hi rarchie partir d une grille sur le contenu des t ches effectu es Entretien Agenda des op rations du poste Comit s d analyse Analyse documentaire Auto analyse du travail le salari doit r sumer p riodiquement ses acti vit s et les inscrire dans un carnet ou un agenda Confrontation entre dif f rents titulaires du poste ouentre des titulaires et leurs superviseurs pour harmoniser les analyses Recours des fiches de poste tablies dans d autres structures des lt emplois rep res des conventions collectives ou encore des fiches ta blies dans des r pertoires existants RFE ou ROME voir glossaire Permet d identifier faible co t et en peu de temps les activit s les t ches et le temps qui leur est consacr Evite les biais d une auto valuation du travail Permet d obtenir
39. aminons en d abord le principe avant d en voir les int r ts et limites Le principe Csomme l indique le sch ma ci dessous l externalisation repose sur le constat de la coexistence d un noyau dur dans l effectif de la structure le personnel jug strat gique ll coexiste avec le personnel dit p riph rique c est dire dont on estime qu il est plus loign du c ur de m tier La segmentation de la population de l tablissement Noyau dur P riph rie at c ur de m tier Cat gorie qui pourra faire l objet d une externalisation Cette segmentation de la population existe souvent dans les faits m me quand elle n a pas t d cid e explicitement Cela traduit une diff renciation entre le personnel qu on tente de mobiliser de fid liser qu on forme pour assurer son volution professionnelle et celui qui se trouve d laiss sans formation L externalisation repose sur ce constat et vise le plus souvent faire appel la sous traitance pour le personnel dit p riph rique sous des formes plus ou moins douces par exemple une mani re douce d externaliser une activit consiste ne pas remplacer les d parts en retraite d une population g e Int r ts R flexion sur ce qui consistu le c ur de m tier concentration des efforts de GRH sur la population c ur de m tier Pour le personnel externalis le bilan est nuanc d un c t
40. anitaire et social la qualification constitue un enjeu majeur qu il est imp ratif de prendre en compte dans toute d marche prospective Par souci de simplification le sigle GPEC toutefois continue d tre utilis La finalit de ce projet est simple faciliter l engagement des structures dans une d marche anticipative en mettant disposition des adh rents un guide pratique et une formation d appropriation La D l gation R gionale Paritaire d Unifaf a command et financ la conception de ce guide et de la formation associ e Nous tenons remercier l ensemble des acteurs qui ont contribu laborer ce guide le CREAHI Poitou Charentes et l ensemble des professionnels qui ont t associ s sa r alisation Nous avons en effet souhait que le guide soit le fruit d une co production entre une expertise technique et une exp rience de terrain Nous remercions galement la Direction r gionale du travail de l emploi et de la formation professionnelle qui nous a apport un pr cieux concours financier Que votre guide soit corn annot surlign compl t et enrichi ce sera la meilleure preuve qu une d marche de GPEC est en mouvement Et c est la seule raison d tre de ce projet Liliane PERRIN Marie H l ne FOURNAT Pr sidente de la D l gation R gionale Paritaire Pr sidente adjointe Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes GUIDE GPEC Le pr sent guide
41. ans l avenir Evolution de l activit 35 Fiche 11 Se projeter dans l avenir Evolution des ressources humaines 37 TEMPS 3 Identifier les impacts de la strat gie sur les emplois comp tences et qualifications Fiche 12 Tableau pr visionnel des effectifs exemple 1 41 Fiche 13 Tableau pr visionnel des effectifs exemple 2 43 Fiche 14 Tenir compte de la d mographie de la structure Pyramide des ges 45 Fiche 15 Evolution des postes Vision globale s n0sss1110051111105s1111s5s111rrsssontrrsnsntnrrsnontnrnsnnenerrsnnnternss 47 Fiche 16 Un zoom sur le secteur ducatif p dagogique et social 49 Fiche 17 Un zoom sur le m tier d Aide M dico Psychologique AMP 51 Fiche 18 Appr cier les d calages entre comp tences actuelles et comp tences requises 53 Fiche 19 R aliser l organigramme pr visionnel nens 55 TEMPS 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action Produire des ajustements internes Fiche 20 Trouver des leviers adapt s neee 59 Fiche 21 Trouver des leviers adapt s Un exemple ss 1155s111551115511115s11rsto1rrsttrsntnrrstnrsnetrrnnnrren nrnna nne 61 Fiche 22 Enrichir les t ches et encourager la polyvalence 63 Fiche 23 Exemple de tableau des comp tences Emploi d Aide M dico Psychologique 65 Fiche 24 D velopper les capacit s d apprentissage s sssssisssiisssiiissiiisssiirsnrrssnirrssntrsonrrsn
42. aussi tre impliqu s plus fortement Il appartiendra chaque structure de d finir les modalit s de cette implication A titre d exemple elle peut prendre les formes suivantes r le d information au CE et de communication aux salari s de la d marche GPEC participation un groupe de r flexion sur l volution des m tiers consultation sur les tapes cl s de la d marche association des repr sentants du personnel la r alisation de documents types fiches de postes trame de l entretien annuel attribution de certaines t ches pyramide des ges par exemple pr sentation des repr sentants du personnel comme personnes ressources lancement d une commission GPEC au CE UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 13 EN T AA GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Parler un langage commun Travailler sur l emploi les comp tences et les qualifications n cessite un minimum de langage commun Cette fiche a pour but de clarifier les principales notions utiles un travail de GPEC e Le poste d signe une situation de travail sp cifique d finie dans le temps et l espace et qui se caract rise par une mission et un ensemble de t ches pr cises S kiou Ex infirmi re Un m me poste se d compose en plusieurs activit s elles m mes d coup es en plusieurs t ches et ainsi de suite comme r s
43. cat gorie de personnes comme dans l exemple ci dessus ou encore la couverture d une zone g ographique Hormis dans les structures effectif important o on retrouve dans chaque p le une structure fonctionnelle cette structure permet une meilleure communication entre chaque fonction de la division parce que c est une n cessit dans ce type d organisation Limites Cette structure g n re des postes en doublons et n cessite une capacit des personnes travailler en quipe Structure matricielle exemple P le Enfance Administration Sant Animation y QO O O O O P le Adultes Int r ts La structure matricielle maintient une division du travail par fonction mais la compl te par une dose de transversalit Dans l exemple ci dessus le responsable du p le enfance garantit la coh rence et la bonne coordination des prestations offertes aux enfants Limites Cette structure brouille les rep res habituels Pour que le p le soit l l ment structurant il est important que le responsable de p le ait un poids quivalent aux responsables de fonction Enfin d ventuelles rivalit s entre responsable de p le et responsable de fonction peuvent fortement perturber le fonctionnement de ce type d organisation unifa Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 32 UNIFAF Poitou Char
44. de conclusion auquel on peut aboutir le changement de l gislation peut entra ner une professionnalisation des m tiers du service la personne e lt l arriv e de r sidents de plus en plus g s modifie le travail des professionnels de maisons de retraite e la loi sur le handicap va modifier la nature du travail des animateurs ducateurs sp cialis s et enseignants techniques le d part annonc de N salari s anciens coupl la difficult de recrutement impose un travail sur l usure professionnelle pour maintenir dans l emploi des professionnels les modes de financement exigent une nouvelle organisation du travail Le diagnostic m rite d tre r interrog r guli rement en fonction des volutions de la loi des usages des priorit s des financeurs Rester ouvert aux volutions de l environnement permet aussi de saisir des ventuelles opportunit s C est le principe m me de la veille strat gique Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 33 l l E GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Se projeter dans l avenir Evolution de l activit Les prestations Les m tiers Demandes de service des financeurs Demandes des Demandes du public ou placeurs Quels changements pr visibles de ses repr sentants prescripteurs dans les m thodes et outils de Ky n et de l opinion travail vont mod
45. de l Encadrement Conf d ration G n rale des Cadres CFTC Conf d ration Fran aise des Travailleurs Chr tiens CGT Conf d ration G n rale du Travail CGT F0 Conf d ration G n rale du Travail Force Ouvri re Conseils g n raux Conventions collectives de la branche professionnelle CREAHI Centre R gional Poitou Charentes d Etude et d Action pour le Handicap et l Insertion CRF Croix Rouge Fran aise DRASS DDASS Direction R gionale D partementale des Affaires Sanitaires et Sociales FEGAPEI F d ration Nationale des Associations de Parents et Amis Employeurs et Gestionnaires d tablissements et services pour Personnes Handicap es Mentales FEHAP F d ration des Etablissements Hospitaliers et d Aide la Personne priv s non lucratifs FNCLCC F d ration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer GNI Groupement National des Instituts r gionaux du travail social INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques LEGIFRANCE site internet www legifrance gouv fr Minist re des Affaires Sociales Prospective Formation Emploi dont www travail gouv fr www metiers santesolidarites gouv fr Missions locales Points d Accueil pour l Information et l Orientation ODAS Observatoire De l Action Sociale ONISEP Office Nationale d Information Sur les Enseignements et les Professions RFE R pertoire Fran ais des Emplois dit par le CEREQ ROME R pertoire Op rationnel des M tiers et d
46. e des salari s Faut il r fl chir de plus en plus aux moyens de fid liser les personnels OUI NON Les lois et r glements r cents handicap formation professionnelle qualit m vont ils modifier nosmodes op ratoires L offre de services sur le territoire va t elle nous inciter ajuster nos prestations Eprouvons nous des difficult s recruter Devons nous nous pr parer accompagner le changement quel qu il soit activit cultures professionnelles renouvellement des salari s A l avenir devrons nous nous r organiser pour une meilleure r partition du travail i e parce que nous changeons d activit Devons nous faire face un besoin de qualification de diff rents professionnels e Si vous avez une majorit de OUI la GPEC vous sera profitable Si vous avez une majorit de NON vous pouvez h siter la mettre en uvre S appuyer sur l existant pour aller plus loin Les actions d j impuls es par exemple les fiches de postes ou autres moyens pour mieux rep rer les activit s et comp tences la d marche qualit et les informations d j collect es par la structure par exemple le document unique de pr vention des risques professionnels peuvent int grer une d marche GPEC Il s agit donc bien de s appuyer sur l existant En outre le travail entrepris pour la GPEC constitue un investissement qui sera utile pour d autres dossiers et d autres demandes d
47. e passer d une intuition de l avenir la d finition de sc narii probables Une d marche pour passer de la vision de l avenir l action dans le pr sent Si la GPEC repose avant tout et au pr alable sur une vision de l avenir il convient ensuite de traduire concr tement cette vision en des pratiques adapt es chaque structure C est ce que le guide vous aidera faire Une d marche pour identifier les enjeux RH Les changements qui touchent les structures affectent ou vont affecter les personnes qui y travaillent Notre d marche GPEC propose des outils pour structurer la r flexion Selon les cas la d marche pourra permettre de passer du ressenti au diagnostic d approfondir l analyse ou encore de prendre conscience de l importance de ph nom nes jusqu alors peu pris en compte Une d marche pour mettre en uvre des moyens d action appropri s Usure professionnelle Manque d attractivit des m tiers N cessaire accroissement des qualifications r organisation des services d veloppement de la polyvalence d veloppement du travail en quipe Chaque structure a ses particularit s li es son histoire son domaine d intervention ses contraintes la diversit des hommes et des femmes qui le composent Les situations comme la nature des changements venir sont divers Pour s adapter chaque cas la d marche GPEC que nous avons tablie propose un ensemble d outils Un fil rouge commun ant
48. emple est celui d une fiche basique qui pourra tre largement compl t e et d taill e en fonction des situations Pour aller plus loin LEVY LEBOYER C Evaluation du personnel quelles methode choisir Ed d organisation 1990 unifa Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 70 UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE accompagner le d veloppement des comp tences individuelles CPEC N gocier un projet individuel de professionnalisation Le projetindividuel de professionnalisation est un projet n goci entre le professionnel et sa hi rarchie Ce projet n est pas proprement parler un plan de carri re assur M s agit d un parcours qui peut tre planifi mais dont le d roulement reste r visable et actualisable Ses principaux l ments sont les suivants la raison d tre du projet les objectifs atteindre les l ments de portefeuille de comp tences fiche 26 et ou bilan de comp tences le r pertoire des opportunit s de professionnalisation e les actions de formation les mises en situation professionnelles les postes ou fonctions consid rer e les projets les initiatives les innovations d velopper les moyens et le cr dit temps attribu s l engagement de l int ress sur la r alisation du parcours l engagement de la hi rarchie et d autres personnes associ es les atte
49. emples informations d ex cution s lectionn es ponctuelles informations g n rales argumentaire en vue d une intervention Initiatives Part d initiative laiss e au salari et importance de la prise de d cision dans voir aussi le travail responsabilit s Importance quantitative des initiatives exemples travail sans initiative large autonomie autonomie circonscrite Objet des initiatives exemple adaptation des moyens Cadrage des initiatives par rapport la hi rarchie exemples respecter les consignes alerter d cider informer apr s coup Place de l emploi dans le processus de d cision exemple participation Cons quences techniques et conomiques des initiatives et d cisions exemples sans gravit cons quences limit es cons quences pr sentant un caract re de gravit Responsabilit capacit prendre des d cisions l gard des personnes des moyens des m thodes sans en r f rer pr alablement la hi rarchie La responsabilit est associ e la notion de gravit des cons quences des d cisions prises dans l ex cution du travail Crit res associ s D finition et valuation du crit re Niveau Importance des initiatives et des d cisions dans le travail on parle aussi de responsabilit de responsabilit de discernement voir aussi autonomie Fr quence des initiatives et des d cisions dans l emploi Notion souvent peu explicit e g n ralement par un
50. emples de GPEC relay s par les m dias concernent des entreprises devant s adapter la concurrence mondiale ou aux mutations technologiques Cet environnement n est pas celui du secteur associatif sanitaire social et m dico social Pour autant une simple attention l environnement des les demandes d une plus grande individualisation des structures suffit pour pointer les changements en cours prestations dans le secteur qui affectent les Ressources Humaines et l gitiment l engagement dans une d marche d anticipa Ces changements dans l environnement des associations tion et tout particuli rement montrent l int r t sp cifique d une GPEC dans le secteur qui s ajoute aux int r ts pr c demment d crits et aux obli gations l gales de mise en uvre d une GPEC pour les struc tures de plus de 300 salari s m les exigences croissantes des financeurs m le vieillissement d mographique des salari s comme des publics accueillis m le rapprochement entre structures similaires Enfin dans leurs prescriptions et demandes en vue de l ha m le d veloppement de formes de concurrence bilitation de nombreux valuateurs et financeurs deman m la rationalisation des co ts dent l appui des projets un volet GPEC ou GRH qui vise m la d marche pr visionnelle sous jacente aux Contrats valuer l ad quation entre le projet de la structure et les Pluriannuels d Objectifs et de Moyens CPOM ressources humaines
51. en uvre une id e suivante Analyse d un accident du travail par arbre des causes l exemple suivant est fictif et assez g n ral sert montrer que l arbre des causes tire son nom de l arborescence qui mat rialise l analyse des causes Arriv e r cente pas de Personne attitr e Manque de volontaires Personnel int rimaire qui temps pour tre inform l information en cong s pour faire ce travail n a pas le temps d acqu rir es une exp rience Manque d information PRE i sur les proc dures Exposition des risques Aucune habitude de l activit Accident Pour r aliser un diagramme PARETO il faut quantifier les donn es ici les causes des accidents des plus fortes aux plus faibles puis les r aliser graphiquement Diagramme PARETO des causes d accident 60 50 40 30 20 10 0 T T T Exposition Absence Manque aux risques d habitude d information Dans le cas d une forte imbrication des causes entre elles le diagramme PARETO a peu de sens C est pr cis ment l exemple utilis ci dessus d une analyse d accident o les trois causes sont li es ll convient dans ce cas d utiliser un arbre des causes Pour aller plus loin sur la mise en uvre d un diagnostic partag ROUILLEAUT H et ROCHEFORT T Changer le travail oui mais ensemble Ed de l Anact 2006 unifa
52. entes UNIFAF Poitou Charentes a GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Les principes du diagnostic externe Le diagnostic externe vise d une part se projeter dans l avenir et d autre part prendre en compte l environnement de la structure l gislation demandes du public Deux fiches faciliteront sa mise en uvre la fiche 10 permet de balayer les principaux l ments influen ant l volution de l activit 11 est impor tant que chacune d elles soit trait e en r sumant en quoi chaque l ment pourra modifier l activit la fiche 11 propose d aborder les principaux l ments influen ant l volution des Ressources Humaines l nous faut pr ciser ici que l tude des ressources humaines consid r es aujourd hui permet de d gager des forces et faiblesses et que l volution des RH laisse entrevoir des opportunit s et menaces pour l avenir L aussi chaque point gagnera tre trait En fonction de l actualit et ou des particularit s de la structure chacun pourra ensuite approfondir l un ou l autre de ces l ments par exemple en recourant la m thode QQOQCP Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi Pour les fiches 10 et 11 on pourra d gager en conclusion les points qui permettront d envisager ce que sera la structure dans le futur Les exemples ci dessous sont tr s larges et demanderaient tre pr cis s mais ils donnent une id e du type
53. es Emplois dit par l ANPE SNASEA Syndicat National Au Service des Associations du Secteur social et m dico social SOP Syndicat g n ral des Organismes Priv s sanitaires et sociaux but non lucratif UNIFAF Fonds d Assurance Formation de la branche sanitaire sociale et m dico sociale priv e but non lucratif www unifaf fr Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 90 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Index des fiches GPEC TEMPS 1 R unir les conditions de r ussite Fiche 1 Inscrire la GPEC dans le projet associatif 9 Fiche 2 Laisser une place chacun dans la GPEC 11 Fiche 3 D finir le r le des repr sentants du personnel 13 Hene4 Parler un langage COMMUN 5 then ne neutron 15 Fiche 5 Les bases de la GPEC l analyse d emploi de poste et l analyse des comp tences 17 Fiche 5a R aliser une analyse de poste 19 Fiche 5b L analyse de comp tences ateren e rnt 23 TEMPS 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique Fiche 6 Dresser un tableau de synth se en tablissant la grille Forces Faiblesses Opportunit s Menaces 27 Fiche 7 Diagnostic interne Forces Faiblesses 4 1191101isisirrrrerrsrirrerirrerirs 29 Fiche 8 Diagnostic interne Analyser l organisation 31 Fiche 9 Les principes du diagnostic externe siesiesuinsniceniceniccnicenienninnnineniiei 33 Fiche 10 Se projeter d
54. es formules sont possibles Voici trois exemples de structuration de l information qu on pourra ensuite mettre en forme pour en faire un document facile comprendre Exemple 1 INTITUL DU POSTE Identification Service Statut Rattachement hi rarchique Responsabilit s Autorit Missions Activit s Relations Comp tences savoirs savoir faire savoir tre Moyens mat riels S curit et principaux risques encourus Conditions particuli res de travail Exemple 2 INTITUL DU POSTE Mission Organigramme Descriptif du poste Responsabilit s et activit s principales Activit secondaires Exemple 3 INTITUL DU POSTE Direction Service M tier Classe et niveau Niveau Raison d tre Activit s significatives Concr tement les activit s au quotidien Comp tences associ es UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 0 UNIFAF Poitou Charentes EN T AE GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC L analyse de comp tences L analyse des comp tences demande une proximit des personnes soumises l analyse En effet c est la fois par l observation du travail de l individu et de ses effets et par entretiens que les comp tences sont identifi es Quelques conseils pour r aliser une fiche d emploi comp tences 1 Comprendre les finalit s et les objectif
55. es stagiaires recours la sous traitance ou l externalisation voir fiche d di e Le recours ces formes d emploi permet d pouser les variations d activit mais il pr sente aussi des limites notamment en termes de fid lisation ou de partage de valeurs De plus une moindre compr hension du fonctionnement de l entreprise peut entra ner des dysfonctionnements op rationnels Enfin toutes les t ches ne peuvent tre r alis es facilement par des personnes totalement nouvelles dans la fonction et l organisation cet effet le tableau ci dessous permet d identifier les t ches plus ou moins faciles prendre en charge pour un nouveau venu qu il soit en int rim ou en CDD 2 see T ches dont la prise T ches difficiles prendre en T ches faciles appr hender SORER DA en charge n cessite charge sans un minimum de sous r serve d information are un accompagnement formation et ou d exp rience T che 1 X T che 2 T che 3 UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 70 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE percevoir et r aliser des ajustements externes GELL Externaliser certaines t ches emplois services Le d veloppement de l externalisation est une tendance de fond de la gestion de l emploi en France Il ne s agit ni d une pratique id ale ni d une pratique diabolique Ex
56. globale la plus fine Secteurs Contenu Evolution pr visible Commentaires actuel du poste du contenu du poste Exemples Activit 1 D velopper une attitude Secr tariat Accueil Activit 2 r ellement a accueillante de Renforcement Administration Activit 2 j des comp tences RH Activit 1 Former l quipe pour re Educatif et p dagogique Activit 2 nouveler les animations Activit 1 Pr voir une meilleure Soin Sant Activit 2 prise en charge de cas i lourds gt 7 Activit 1 REE M nage Propret Activit 2 Externalisation Entretien d activit s de m nage Activit 1 Former tout le personnel Cuisine Activit 2 de cuisine aux r gles d hygi ne Peu de changements Changements Changements profonds Commentaires 1 Le tableau peut tre affin par niveau dans chaque poste 2 Le tableau permet de d gager les postes susceptibles d voluer parce que menac s ou parce qu ils conna tront de profondes mutations Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 47 Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les emplois GPEC Un zoom sur le secteur ducatif p dagogique et social Secteur ducatif Contenu Evolution pr visible Commentaires p dagogique et social actuel du poste du contenu du poste Exemples Activit
57. h ories principes normes Doit on poss der des connaissances sp cifiques au domaine d activit d ordre juridique technique technologique Lesquelles Doit on poss der des connaissances particuli res li es l environnement professionnel politiques publiques choix de commanditaires Qualit s personnelles Pour cette activit je mobilise particuli rement quelques qualit s personnelles Lesquelles a Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 5 unifa Poitou Charentes 69 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE FICHE 2 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GPEC 5 accompagner le d veloppement des comp tences individuelles Exemple d une grille d entretien annuel d valuation Renseignements personnels Date de l entretien Nom Entretien men par Pr nom Fonction Faits marquants de l ann e N 1 Ce qui a chang ce qui n a pas chang lors de l ann e N 1 R sultats sur l ann e N 1 R sultats sur l ann e N 1 Points forts Points am liorer atteinte des objectifs professionnalisme travail en quipe atteinte des objectifs professionnalisme travail en quipe Evolution et formation pass e Souhaits de formation et d volution Engagement du collaborateur Engagements du responsable hi rarchique objectifs prise en charge d activit s comportement moyens disponibilit informations Cet ex
58. i est sp cialis sur une t che et que cette t che dispara t le salari risque de perdre son emploi S il est capable d exercer plusieurs t ches il pourra tre plus facilement r affect Pour la structure la polyvalence des salari s donne une flexibilit interne appr ciable soit lors des moments de surcharge soit quand il s agit de remplacer un salari absent cong s ou maladie Limites Une polyvalence excessive peut d grader les conditions de travail quand la multiplication des t ches le conduit b cler chacune d entre elles Dans certains domaines la polyvalence est limit e par la l gislation sur les m tiers par exemple pour le personnel de soin pour l attribution des t ches d infirmi res et d aides soignantes Enfin la polyvalence peut avoir pour cons quence de dissoudre l identit m tier et en ce sens engendrer une certaine r sistance Pour aller plus loin ANGER M et CUKIERMAN S Agir sur la polyvalence et le contenu du travail Editions de l ANACT 2001 unifa Poitou Charentes z 6 4 _ Ensemble anticiper et se pr parer l avenir UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE produire des ajustements internes GPEC Exemple de tableau des comp tences Emploi d Aide M dico Psychologique Contenu actuel des activit s emplois J
59. iciper analyser puis mettre en place des plans d action trace une ligne directrice mais avec une grande vari t d outils pour y parvenir Une aide la d finition de votre chemin de GPEC Les situations probl mes forces d une structure lui sont propres travers cette d marche GPEC nous vous proposons donc de vous engager dans un travail d artisanat de sur mesure l aide d une m thodologie donn e une d marche centr e sur des tapes incontournables de la d marche GPEC Ce sont les quatre temps de la GPEC pr sent s ci apr s une bo te outils que chacun pourra s approprier en fonction de son histoire de ses contraintes de ses ressources des outils valid s par des professionnels un mode d emploi associ aux outils Cela signifie qu partir d tapes rep r es chacun se construit son propre chemin de GPEC Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 2 E 5 5 e 3 F 5 z Es Z 5 GUIDE Partie introductive GPEC UNIFAF Poitou Charentes Comment est organis le guide GPEC Afin de donner un maximum de clart au guide nous avons organis la d marche GPEC en quatre temps Temps 1 r unir les conditions de r ussite Cette tape consiste principalement impliquer les diff rents acteurs de la GPEC dans la d marche Temps 2 imaginer demain et construire un plan strat gique lI s agit ensuite de fournir des m thodes et moyens pour
60. ico Psychologique AMP Appr cier les d calages entre comp tences actuelles et comp tences requises R aliser l organigramme pr visionnel Ensemble anticiper et se pr parer l avenir TEMPS CAD Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les Emplois Comp tences et Qualifications GPEC Pr cautions d usage La multiplicit des cas de figure et la particularit de chaque situation rendent d licates la pr conisation d une d marche unique pour identifier les cons quences de la strat gie Pour certains l encha nement de certains outils s imposera logiquement Pour d autres l utilisation de plusieurs outils en parall le sera n cessaire Prenons deux exemples Cas 1 une structure pr voit de d velopper une activit existante Les cons quences de cette strat gie de d veloppement entra nent surtout un besoin en effectif mais les contenus des emplois en sont peu affect s Cas 2 une association pr pare la cr ation de nouvelles activit s en parall le au maintien d activit s existantes et cherche organiser un transfert de certains personnels d une activit vers une autre Le changement se caract risera alors la fois par des mouvements d effectif et des changements de contenu d emplois Les outils d analyse seront diff rents du premier cas Plut t que de sugg rer un encha nement qui serait d cal des r alit s nous proposons un ensemble d outils d analyse
61. ier ses comp tences Le second est un exemple de support d entretien annuel d valuation Il en existe une multitude Celui ci reprend les items les plus fr quents Mode d emploi Les deux outils ci dessous sont des exemples d un guide d auto valuation des comp tences pour l un et d une grille d entretien annuel d valuation pour l autre Ces exemples sont indicatifs ils demandent tre adapt s chaque situation professionnelle ses contraintes et ses particularit s Ces deux outils s inscrivent dans une d marche participative de GPEC c est dire qui vise impliquer le salari Elles pourront tre renseign es par le salari seul dans un premier temps puis confront es et discut es avec son sup rieur hi rarchique Exemple d un guide d auto valuation des comp tences pour chaque activit Savoir faire techniques Quels outils dois je utiliser Quels sont les syst mes les d marches les techniques les m thodes les proc dures qu il faut ma triser Quel est mon niveau de ma trise de ces diff rents l ments Savoir faire relationnels Dans le cadre de cette activit quels sont mes partenaires internes et externes la structure Quelles sont les circonstances des relations avec ces partenaires Quel est mon mode de relation l autre communication attitude g n rale pour cette activit Savoirs connaissances Quelles sont les connaissances g n rales n cessaires t
62. ifficult s trouver du personnel Le filtre peut tre remis en question en mettant au c ur des crit res de s lection les comp tences r ellement n cessaires pour r aliser les activit s du futur professionnel Les exigences n cessaires ne correspondent pas forc ment aux comp tences des d tenteurs actuels du poste De plus le recrutement sur les qualit s tend normaliser les profils or on peut r ussir dans un m tier avec des qualit s diff rentes et tend filtrer les candidats sur des crit res subjectifs UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 77 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE percevoir et r aliser des ajustements externes TES Envisager le recours des formes d emploi atypiques Le recrutement en CDI s il demeure la r gle dans le secteur n est pas toujours possible pour tous les emplois et ce pour un certain nombre de raisons fluctuations impr visibles de l activit absence temporaire d un salari qu il faut remplacer travail ne n cessitant pas un salari permanent marges de man uvre limit es On pourra donc s interroger sur la forme d emploi privil gier emploi mutualis avec plusieurs entreprises par exemple sous forme de temps partag recours un groupement d employeurs recours l int rim ou aux CDD missions cibl es confi es des apprentis ou d
63. ifier l activit publique Comment les demandes pourraient elles vrai semblablement voluer Quelle est l orientation lt Exigences li es la politique de la structure r glementation De nouveaux concurrents arrivent ils sur le territoire L avantage concurrentiel les points forts de l tablissement et ou de l association peut il durer Doit il voluer Conclusion Quel pourrait tre le futur de l entreprise cr ation transformation volution maintien ou suppression d activit Ce sch ma peut servir de guide une r flexion collective de mani re confronter les points de vue et multiplier les sources d information On peut apporter une r ponse chaque question en partant des connaissances que chacun peut avoir de sa propre activit de l estimation des besoins du territoire ou des besoins non couverts par la structure actuellement des intuitions individuelles qui pourront tre confort es ou relativis es par le groupe des informations issues des r seaux plus ou moins formels dans lesquels sont ins r s les acteurs organisation professionnelle collectivit s territoriale participation des formations r seau d anciens dipl m s syndicats UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 35 UNIFAF Poitou Charentes l E GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique
64. interne Forces Faiblesses Afin de faciliter le diagnostic interne la liste de contr le ci dessous permet de passer en revue quelques l ments importants prendre en compte dans un diagnostic Pour chaque point on pourra se poser deux questions quelles sont nos forces et lt quelles sont nos faiblesses gt Cette liste n est pas exhaustive et pourra tre compl t e en fonction des sp cificit s de chaque structure Effectif Comp tences l effectif est il adapt la charge de travail e Les salari s ont ils la qualification n cessaire leur emploi Les salari s quittent ils ou restent ils dans la structure Combien de demandes de formation restent insatisfaites e Les proc dures de travail sont elles bien connues Est il facile de recruter un professionnel Organisation e Comment le travail est il r parti couverture g ographique r partition des types de public Quelle est la part du pr visible et de l impr visible dans le travail des professionnels Y a t il des monopoles de comp tences comp tences qui ne sont pas partag es Ya t il des temps d change de bilan d analyse de pratique Comment pallie t on les absences cong s maladie maternit Management Comment l information circule t elle Quels retours les salari s ont ils de leurs pratiques professionnelles Comment les bonnes pratiques sont elles encourag es La comp tence la bonne
65. ise en uvre de d marches participatives par exemple des M thodes de r solution de probl mes voir annexe 1 organiser le d veloppement des ressources individuelles en s appuyant sur les outils de GRH et ou l organisation du travail voir points 3 et 4 ci dessous a Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 59 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE FICHE 20 produire des ajustements internes GPEC 3 Outils de GRH les outils de GRH peuvent tre mobilis s au service des objectifs strat giques de la structure entretien annuel d valuation d finition des crit res d un point de r f rence l valuation gestion du temps de travail annualis ou non pointage ou auto r gulation plan de formation organisation du plan partir des objectifs strat giques de la structure La mise en application du DIF et du bilan professionnel mesures introduites par la r forme de la formation professionnelle gagnera aussi y tre li e crit res de r mun ration Sur les salaires les minimas conventionnels ne laissent gu re de marges de man uvre Par contre celles ci existent sur les autres l ments de r mun ration r cup ration ou paiement des heures suppl mentaires int ressement primes diverses mobilit professionnelle 4 Organisation du travail r partition des t ches et division du travail nivea
66. isons un exemple de ce que pourrait tre un tableau de bord GPEC Un exemple de tableau de bord GPEC Mode d emploi 1 Les l ments sont modulables Chaque structure d finit les l ments qui lui sont importants Par exemple l indicateur Accidents du travail n a pas t choisi ici pour illustrer le tableau de bord l pourrait l tre dans certains cas 2 Il convient ensuite de d terminer le niveau d alerte identifi pour l indicateur Dans le tableau de bord pr sent fiche 37 il y a trois niveaux BR Porter une attention particuli re Ex Etre vigilant BR Pas de probl mes particuliers 3 Un espace de commentaire permet de pr ciser ce qui explique le niveau d alerte identifi 4 La d finition des l ments et du niveau d alerte gagnent tre r alis s collectivement afin d avoir une vision commune des points d alerte Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 03 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Ensemble anticiper et se pr parer l avenir GPEC R aliser un tableau de bord Tableau de bord simplifi INDICATEURS Niveau Commentaires Exemples d alerte Exemples Turnover Rien signaler s Eventuels en cas de modifications organisationnelles Besoins en recrutement ex sant D parts en retraite Pas de d part avant plusieurs ann es N B les signaux d alerte sont destin s attirer l attention su
67. isssseiisssssitissssstrisssstrrsssntttrssnnttsssantt issn attr esn antres a ttres anane nsaan tenran aneneen an 93 SPONE t a a a e 95 96 Annexes S GIOSSAITE 2 AR Ne SR RU ER TR NU 97 Index des sources d information possibles rrean 99 Index des fiches outils 101 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes Poitou Charentes GU ID E GPEC LA DEMARCHE La d marche de GPEC y os ya Aujourd hui au niveau individuel comme au niveau collectif les comp tences des salari s sont li es la strat gie de la structure La GPEC ne s improvise pas mais s inscrit dans une d marche coh rente et organis e qui permet de mobiliser et f d rer l ensemble des acteurs concern s autour d un m me objectif atteindre au fil de diff rentes tapes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir en GUIDE Partie introductive GPEC GPEC de quoi parle t on UNIFAF Poitou Charentes La Gestion Pr visionnelle des Emplois des Comp tences et des Qualifications est une d marche d anticipation visant faire voluer les organisations avec leurs acteurs de mani re organiser une ad quation entre les besoins futurs d une structure et ses ressources humaines l anticipation est le ma tre mot de la d marche Une GPEC ou des GPEC On la pr sente habituellement au singulier alors que les pratiques et conceptions montrent une pluralit
68. lari et peut dans cette mesure le faire r fl chir sur des actes et gestes quotidiens qui ne sont plus questionn s force d tre r p t s il encourage une r flexion sur l volution professionnelle dans le poste ou dans le cadre de changements de postes ce qui donne des perspectives l action du salari Le portefeuille de comp tences n est fiable que s il est mis jour p riodiquement Son int r t r side dans un historique qui permet de suivre la capacit construire capitaliser dans le temps des comp tences r aliser des parcours de professionnalisation I peut contenir les informations suivantes un profil biographique et de carri re exp riences professionnelles et personnelles un profil de qualification dipl mes niveau de formation initiale formation continue un profil de comp tences valid es et prouv es en situation r elles de travail un profil de ressources de potentiels dont dispose la personne pour cr er de nouvelles comp tences un inventaire des motivations des aspirations professionnelles centres d int r t pr f rences projets d volution professionnelle un profil d apprentissage modalit s pr f r es d apprentissage de formation dur e rythmes souhaitables un inventaire des contraintes prendre en compte mobilit charges familiales Le passeport formation et l entretien professionnel pr vus par l accord de branche peuvent
69. ltats localisation g ographique phique Points positifs Pr sent Points n gatifs Pr sent OPPORTUNITES MENACES Diagnostic externe Diagnostic externe volution des modes de financement des attentes volution des modes de financement des attentes des des clients usagers concurrence clients usagers concurrence Points positifs Avenir Points n gatifs Avenir Mode d emploi 1 Ce tableau est la fois le point de d part et d arriv e du temps 2 Le diagnostic interne peut tre r alis partir de la connaissance de la structure la fiche 2 peut aider fixer les l ments importants et le diagnostic externe pourra tre compl t l issue du temps 2 En effet le diagnostic externe est plus prospectif Les fiches 7 8 9 et 10 pourront soit entrer en r sonnance avec le diagnostic externe soit permettre de le compl ter 2 Chaque case doit tre remplie afin de n occulter aucun aspect de la structure 3 La mise en uvre de la grille traduit un point de vue sur la structure plut t qu elle ne donne une photographie objective de sa r alit Un acteur optimiste la remplira diff remment d un professionnel pessimiste C est pourquoi il est int ressant de confronter les points de vue afin d tablir un diagnostic partag Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 27 nu GUIDE Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique GPEC Diagnostic
70. mmes O eam 5 o C ws o a ET C m o s DEE 5 C ems A VE EE C esms o s ET C sms o a was fr CO w AE ER TE es es N EN p Sa N Sa Es N gt 60 ans 55 60 ans 50 54 ans 45 49 ans 40 44 ans 35 39 ans 30 34 ans 25 29 ans 20 24 ans lt 20 ans Interpr tation de cette pyramide On voit tr s bien dans cette pyramide que les classes d ge les plus importantes sont celles sup rieures 40 ans Surtout cette pyramide laisse pr sager de nombreux d parts en retraite dans les ann es venir Si l effectif est appel rester constant il faudra donc recruter dans les prochaines ann es ventuellement anticiper via la cr ation d un vivier de candidats des formations par apprentissage professionnalisation organiser un transfert des comp tences De m me des d parts nombreux peuvent tre l occasion de r organiser les services d envisager une mobilit interne a Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 46 UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie sur les effectifs cpec FICHE 14 Les dangers d une sur interpr tation ll faut se m fier d attribuer des comportements st r otyp s des classes d ge Il est faux de dire syst matiquement que les anciens ont perdu toute motivation et que les plus jeunes sont dynamiques
71. ntes futures des contractants en mati re de contributions et de r tributions mutuelles les modalit s d valuation interm diaire et finale les processus de r vision et d actualisation Mode d emploi Le projet individuel de professionnalisation est une co construction de la structure et du salari La d marche sugg r e ici est lourde Elle sera plus facilement d velopp e dans certaines situations quand un salari ou une cat gorie de salari s risque de voir leurs emplois fortement voluer voir aussi dans le 3 temps Identifier les emplois susceptibles d voluer quand le projet professionnel est un argument pour fid liser des salari s quand certains salari s sont appel s prendre des fonctions importantes au sein de la structure UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 71 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE accompagner le d veloppement des comp tences individuelles CPEC Etablir un portefeuille individualis des comp tences Un portefeuille des comp tences est un document mi chemin entre le CV d taill et le bilan de comp tences Il est cr et aliment par le salari qui en conserve la propri t mais il peut tre impuls et encourag par les responsables d une structure pour plusieurs raisons ce type de document demande une prise de recul sur l activit quotidienne du sa
72. ntissage Situations provoqu es Distanciation Apprentissage par l exp rience r solution de probl mes auto formation en situation Apprentissage par l auto analyse bilan de comp tences VAE auto valuation dans le cadre de l EAE Echange Apprentissage par la relation manag riale mode de d l gation de d finition conjointe des objectifs Apprentissage par l organisation du travail gestion de projets groupes autonomes syst me d information Apprentissage par la r gulation informelle entre pairs changes d information Apprentissage lors les situations de transmission n cessit de formaliser ses fa ons de travailler pour les transmettre Apprentissage par l accompagnement tutorat parrainage coaching Apprentissage par l change de pratiques retour sur exp rience bilans comparaison un point de r f rence d excellence internes et externes M thodologie Relever les situations d apprentissage pour les noncer de mani re favoriser une prise de conscience des apprentissages acquis Le tableau pr c dent y contribuera Favoriser le passage de savoirs tacites des savoirs formalis s par auto analyse ou accompagnement y a au moins deux motifs pour cela un savoir faire tacite automatis est peu transf rable car acquis dans un contexte particulier Si le contexte change le savoir n est plus n cessairement adapt
73. ntrrsnnrrre neet 67 Accompagner le d veloppement des comp tences individuelles Fiche 25 Impliquer le salari dans la d marche comp tences 11ssss111issssiiissssiriiesssriressserirsssnnn 69 Fiche 26 N gocier un projet individuel de professionnalisation 2111150s1111ssssiirsssseirrssssrrrsssenn 71 Fiche 27 Etablir un portefeuille individualis des comp tences 73 Fiche 28 Inventorier des possibilit s d volution 75 Percevoir et r aliser des ajustements externes Fiche 29 Diff rencier l embauche ouvrir de nouveaux m tiers 77 Fiche 30 Envisager le recours des formes d emploi atypiques 79 Fiche 31 Externaliser certaines t ches emplois services 81 Fiche 32 Recourir au partenariat au travail en r seau 83 e Cultiver les comp tences collectives Fiche 33 Permettre l laboration des repr sentations de langages et d objectifs partag s 85 Fiche 34 Favoriser l adoption de m thodes de r solution de probl mes 87 Fiche 35 Encourager les quipes projets 89 Fiche 36 Mettre en commun les savoirs les exp riences 91 CONCLUSION Et pour ne pas conclure 93 Fiche 37 R aliser un tableau de bord 95 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes JD O GRAPHE 05 46 34 02 46 UNIFAF Poitou Charentes Photos PhotoAlto Fotolia Istockphoto Juillet 2008 U
74. nts forts et points am liorer Remarque Le tableau d avancement et le tableau de remplacement sont des outils permettant de penser l volution un niveau individuel Le tableau de remplacement est centr sur le poste remplacer alors que le tableau d avancement est centr sur les possibilit s d volution pour un salari unifa Poitou Charentes 76 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE percevoir et r aliser des ajustements externes PERS Diff rencier l embauche ouvrir de nouveaux m tiers Le processus de recrutement conduit souvent consciemment ou non reproduire l existant ce qui en soi n est pas un probl me Cela peut le devenir quand la reproduction de l existant entra ne une trop forte uniformisation des profils voire quand les crit res de s lection sont tels qu ils limitent finalement le nombre de candidats potentiels Candidats potentiels vari t des profils et des personnalit s Processus qui Contenu du filtre conduit filtrer qualification comp tences oi lt habitudes normes sociales requises exp rience ant Pilte al entree st r otypes demandes des rieure personnalit financeurs pression des collaborateurs Relative uniformisation des profils viction de fait de certaines personnes d
75. ormation et multiplier les points de vue afin d aboutir un diagnostic partag analyser le travail avec ceux qui l exercent susciter l adh sion n cessaire pour mettre en uvre les changements li s la GPEC Sans donner d improbables recettes nous attirons la vigilance des lecteurs sur la n cessaire communication avec tous les acteurs des structures s agit ensuite chacun de trouver des modes de formation sensibilisation implication adapt s Nous ne cherchons pas normaliser les modes d association des acteurs la GPEC mais attirer l attention des professionnels sur sa n cessit On peut citer plusieurs voies consultation des repr sentants du personnel information une large assembl e constitution de petits groupes de travail organisation des remont es d informations Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes sii ne 7 nu GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC D finir le r le des repr sentants du personnel Comme indiqu pr c demment la d marche d anticipation etla mise en uvre des plans d action qui s ensuivent gagneraient int grer les repr sentants du personnel De plus les repr sentants du personnel disposent d une connaissance du terrain qui peut s av rer pr cieuse lls peuvent ainsi donner une plus value la d marche GPEC Dans tous les cas de figure ils doivent tre inform s de la d marche Mais ils peuvent
76. ouns N E L gende emplois Au regard de ce qui est 1 2 3 4 5 6 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 demand X ne r alise pas g z gl l gle 2 S me 3 a SE lors els E S s E y v r alise partiellement BST ls E e f Z s 2 T S a a3 allg jls jelsg s glS5 S E v r alise 5 ja Elg 2 slsl se l iulr 2 5l8e a Ie als us E El S S el s 2 lsls lt g 2 S transmet 52 58 228 ln s 8 8 l2 Es ejs s mlwplesl als sl s 2 esse el S SE S pgeal5 ls ls 2 3 Z a CH P ET ka E oo re sililelaal lals lS jJ lal 5 S El ss s ls l ls E EE F S ISE Ss St S S1S 58 8 8 E 2 ZJZ E 2 2 D 5 a DE lt amp s Personnes A P X L U Vlr y D v C4 N H C4 A X L4 W IV v Y Xxx C4 A R EA s gt MEA gt C G Y x TI X C4 gt x V D TIVIVIVIV y Y M G 4 gt Y x gt MECH gt iv MEA Mode d emploi identifier les personnes exer ant un m me emploi ou une activit proche d couper les emplois en t ches attribuer chaque personne un niveau de comp tences pour chacune des t ches pr alablement identifi es choisir les chelons de comp tences ici quatre chelons nombre le plus fr quemment utilis et les symboles de la graduation ici les formes g om triques pleines ou vides Chacun appr ciera l opportunit d utiliser une graduation chiffr e de 1 4 avec d un
77. ponsa bilit s Ouverture programm e d un service Handicap postes d finir et personnel recruter Idem Changements profonds Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 51 unifa Poitou Charentes UNIFAF Poitou Charentes Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les comp tences GPEC Appr cier les d calages entre comp tences actuelles et comp tences requises Positionnement des comp tences individuelles Poste d AMP Niveaux de comp tences esee ee Comp tences attendues Connaissance de la personne Communication professionnelle Accompagnement ducatif Suivi projet personnalis Animation de la vie sociale Soutien m dico psychologique Mode d emploi Pour r aliser ce graphique il suffit de remplir un tableau Excel comprenant les donn es suivantes types de comp tences niveaux de comp tences comp tences attendues Pour transformer le tableau en graphique il faut s lectionner le tableau puis cliquer sur les onglets insertion graphique puis radar Le graphique appara t et le logiciel vous demande automatiquement les informations n cessaires pour compl ter la l gende Int r ts Ce graphique permet de visualiser rapidement les carts entre les comp tences cibles et les comp tences effectives d un salari Pr requis S il est simple comprendre il n est pas si simple
78. qualificatif exemple d cisions fr quentes Place et importance des d cisions dans le processus de travail exemple adaptation dans la r alisation du travail activit de type diagnostic r ponses des situations impr vues dangereuses difficiles Objet de num ration des facteurs sur lesquels le titulaire de l emploi exerce la responsabilit une responsabilit Responsabilit hi rarchique ou d autorit nombre de subordonn s ou de personnes d pendantes champ d exercice de l autorit un service une quipe un groupe Responsabilit des moyens les mat riels des locaux les mati res premi res les v hicules Responsabilit des m thodes des services Responsabilit de s curit pour soi m me pour les tiers Responsabilit de discr tion d tention et usage d informations confidentielles Cons quences Cons quences des initiatives du salari sur les personnes les moyens de la responsabilit les services les produits l environnement unifa Poitou Charentes Gravit des cons quences li es aux initiatives et aux d cisions du salari pour chacun des objets de responsabilit exemples sans gravit cons quences limit es cons quences graves aas g E S 5 E e 3 5 z 3 2 5 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 20 GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Trois exemples de fiche de poste De multipl
79. r des probl mes RH mais ne constituent pas eux seuls un outil de diagnostic Par exemple un taux de rotation du personnel lev indique des mouvements nombreux qui peuvent tre li s un nombre de maternit s lev une usure professionnelle rapide ou encore la concurrence d employeurs plus attractifs partir de signaux d alerte il est donc possible d affiner l analyse BR Porter une attention particuli re EE Etre vigilant DM Pas de probl mes particuliers see unifa Poitou Charentes z 95 d GUIDE cPec FICHE 37 Tableau de bord d taill INDICATEURS Niveau Commentaires Exemples d alerte Exemples Rotation du personnel turn over Rien signaler Eventuels en cas de modifications de l organisation Besoins en recrutement X gt ex croissance du p le sant D parts en retraite Pas de d part avant plusieurs ann es Adaptation aux ventuels Besoins de formation changements de postes La polyvalence des professionnels est limit e par la sp cificit des pratiques ex on ne peut demander un ducateur de devenir personnel soignant Polyvalence dans une m me fonction l est important de rep rer les comp tences de chacun pour anticiper les volutions de m tiers Mobilit interne entre diff rentes fonctions incertitudes li es aux bouleversements mlam so structurels de l entreprise La structure n est pas confront e des probl me
80. r le recours des formes d emploi atypiques Fiche 31 Externaliser certaines t ches emplois services Fiche 32 Recourir au partenariat au travail en r seau e Cultiver les comp tences collectives Fiche 33 Permettre l laboration des repr sentations de langages et d objectifs partag s Fiche 34 Favoriser l adoption de m thodes de r solution de probl mes Fiche 35 Encourager les quipes projet Fiche 36 Mettre en commun les savoirs les exp riences TEMPS D Ensemble anticiper et se pr parer l avenir Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE produire des ajustements internes GPEC Le quatri me temps de la GPEC est le temps de l action afin de tendre vers l ad quation entre besoins et ressources Les actions que nous pr sentons dans ce quatri me temps doivent nouveau tre consid r es comme les composantes d une bo te outils dans laquelle chacun puisera en fonction de ses particularit s Une nouvelle fois nous r affirmons que ce guide ne pr tend pas imposer tous de suivre la m me voie et d adopter les m mes outils mais sugg re un travail d artisanat de sur mesure travers la r alisation d un chemin de GPEC sp cifique chaque structure Nous classons les actions en quatre cat gories e produire des ajustements internes e r aliser des ajustements externes e accompagner le d veloppement des comp tences individuelles e cultiver les comp
81. re une d marche de GPEC ne suppose donc pas de cr er un dispositif ind pendant de la GRH mais consiste souvent relier des outils existants aux objectifs que la structure se fixe pour l avenir C est aussi une voie d acc s plus facile pour entrer dans la d marche unifa Poitou Charentes GUIDE GPEC Partie introductive Quels sont les points cl s de la d marche Donner du sens la d marche Le projet de la structure guide les actions de GPEC et leur donne du sens Pour pr server cette dimension il conviendra d viter divers cueils en particulier e construire des tableaux complexes et inutilisables les usines gaz qui ont t reproch es la GPEC e faire des outils d analyse une fin en soi alors que leur raison d tre est d aider l action avoir une approche exclusivement quantitative qui n glige les estimations et analyses n cessairement subjectives laboration de pr visions d tection des potentiels morceler l organisation en une somme d individus et oublier le collectif b tir une d marche pour les acteurs de l organisation mais sans eux Faire des acteurs des moteursde la d marche Que chacun son niveau dans la structure devienne partie prenante de la d marche est probablement la meilleure garantie de succ s En premier lieu l impulsion par les instances dirigeantes est n cessaire Cela sous entend que les administrateurs doivent tre convaincus du
82. s cahier de suivi d une personne r sident handicap enfant d scolaris personne en situation d insertion r union de bilan r daction de documents ressources pour des professionnels ex activit s de plein air ou de manuels de proc dures UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 01 Poitou Charentes GU ID E GPEC Conclusion Et pour ne pas conclure Fiche 37 R aliser un tableau de bord CONCLUSION Ensemble anticiper et se pr parer l avenir UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Conclusion GPEC Et pour ne pas conclure La gestion pr visionnelle des emplois des comp tences et des qualifications est une activit qui n a pas une fin programm e mais dont les r sultats am nent se r interroger sur l avenir Parler de conclusion serait donc malvenu l issue de ce guide nous pourrions renvoyer au temps 2 pour envisager nouveau l avenir de la structure Nous incitons galement ne pas consid rer la GPEC comme un exercice ponctuel et d connect des pratiques habituelles Tout au long de ce guide nous avons cherch montrer qu une telle d marche est en lien troit avec le management l organisation la GRH La d marche de GPEC sera d autant mieux int gr e au quotidien qu elle sera inscrite dans les l ments du pilotage de la structure Pour finir sans conclure nous produ
83. s de la fiche D finition des objectifs support de l Entretien Annuel d Evaluation lien avec les r mun rations source du plan de formation laboration de profils de recrutement pr paration du transfert de comp tences construction de matrice de polycomp tences 2 Observer les t ches et op rations Le recensement des t ches est un point de d part 3 Mobiliser des verbes d action 4 Pr ciser pour chaque activit les comp tences acquises 5 Etudier l int rieur des comp tences les comp tences exig es pour le poste distinguer des comp tences propres la personne et mises en uvre dans la tenue de son poste les comp tences transf rables distinguer des comp tences sp cifiques 6 Tester la fiche d emploi aupr s des titulaires de l emploi Un minimum d adh sion est requis surtout si les cons quences sont importantes valuation objectifs r mun ration 7 Evaluer l opportunit de mesurer des niveaux de comp tence Par exemple base ma trise expertise 8 Nommer les lieux et moments d acquisition des comp tences Situation de travail mode d organisation style de management moyens de r alisation du travail outils technologie identit professionnelle appartenance un groupe 9 Choisir le degr de finesse de l identification des comp tences Trop d impr cision ne permet pas une bonne identification ex g rer une quipe mais trop de finesse complique l appropriation
84. s de vieillissement Vieillissement de la population salari e EE Porter une attention particuli re EE Ftre vigilant E Pas de probl mes particuliers unifa Poitou Charentes 5 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 00 lt UNIFAF Poitou Charentes Poitou Charentes GUID E GPE C Annexes Glossaire Index des sources d information possibles Index des fiches outils Ensemble anticiper et se pr parer l avenir ANNEXES UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Glossaire GPEC Activit Ensemble des actes et t ches d un individu au travail Comp tence Aptitude mobiliser des connaissances capacit s et qualit s pour faire face un probl me donn d finition du CEREQ Fonction Exercice d un emploi de ses attributions et missions Mission But objectif donn un professionnel dans l accomplissement de son travail Poste Ensemble de t ches homog nes affect es un salari et qui constitue le contenu de son poste de travail Historiquement le poste correspondait un emplacement de travail et l utilisation d outils ce qui n a plus grande signification dans le travail sanitaire social et m dico social Qualifications Certification de connaissances R f rentiel d emplois ou de comp tences Ensemble organis servant de r f rence quand on tudie un emploi ou des comp tences R le Obligation morale qui est soit donn
85. s ou indirectes On hi rarchise ainsi les causes et pr sente le r sultat aux personnes concern es sous forme de diagramme gt diagramme PARETO sous forme d arbre gt arbre des causes cela permet aussi de d tecter l encha nement des v nements qui ont concouru l apparition de r sultats Analyse de faisabilit elle s effectue en 3 tapes valuation de la disponibilit des techniques n cessaires pour r soudre le probl me et des qualifications n cessaires pour mettre en uvre ces techniques appr ciation de la facilit de mise en uvre technique et humaines attitudes de l encadrement style de management contraintes de la technologie attentes du personnel et formation contraintes conomiques d termination des risques encourus et des b n fices escompt s identifiables et esp r s alasi Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 8 unifa Poitou Charentes ABT UNIFAF Poitou Charentes GUIDE Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GPEC FICHE 34 cultiver les comp tences collectives La m thode des cartes distribution de cartes aux participants d un groupe Chacun note une id e de r solution d un probl me donn par carte et les affiche ensuite sur un tableau le groupe discute les id es et en choisit une pour l appliquer Chacun s engage la mettre en uvre son niveau le groupe se retrouve ensuite pour faire un bilan et mettre
86. sation du travail organisation de petites quipes partag es sur le centre sp cialis et sur une partie du territoire r gional de mani re ce que la mont e en puissance du suivi dans les coles compense le d clin du nombre d enfants dans le centre sans rien d sorganiser Les plus exp riment s sont r partis dans ces quipes On attend d eux qu ils y transmettent leurs connaissances d enfants qu ils connaissent depuis longtemps et communiquent sur leurs modes d actions responsabilisation de chacun sur une t che pr cise rendue n cessaire par le changement pr vu Par exemple dans chaque quipe chaque professionnel a pour mission de remplir une base de donn es sur les futurs partenaires de l association interlocuteurs nature de l activit lien avec l association Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 6 unifa Poitou Charentes 61 Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE produire des ajustements internes GPEC Enrichir les t ches et encourager la polyvalence Le d veloppement de la polyvalence se distingue de l enrichissement des t ches comme l indique le sch ma ci dessous Globalement la polyvalence vise attribuer des activit s vari es un salari dans un m me poste On parle parfois de polycomp tence pour d signer l aptitude d un salari tenir des postes diff rents l enrichissement du travail concerne davantage la possibilit d ajouter des
87. sons 1991 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes A1 UNIFAF Poitou Charentes Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les effectifs GPEC Tableau pr visionnel des effectifs Exemple 2 Effectifs Besoins en probables moyen Ecarts enn 1 terme Ouvriers a Employ s 14 14 4 10 14 D ficit 4 Techniciens 5 5 2 7 5 Ex dent 2 Cadres 3 3 1 2 4 D ficit 2 TOTAL 22 19 23 D ficit 4 Mode d emploi 1 Ce tableau permet de se projeter dans un temps donn 3 4 5 ans l ne peut tre utilis qu condition d avoir d fini les besoins moyen terme m me approximativement 2 Les exemples 1 et 2 montrent que chaque structure peut organiser son tableau selon ses particularit s 3 Un tableau des effectifs ne dit rien sur les actions entreprendre en cas de d ficit ou exc dent d emploi C est un moyen de formaliser et parfois de prendre conscience de la n cessaire anticipation des v nements UNIFAF Poitou Charentes Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes sdg Temps 3 Identifier les impacts de la strat gie GUIDE sur les effectifs GPEC Tenir compte de la d mographie de la structure Pyramide des ges La pyramide des ges permet de visualiser la r partition du personnel par cat gories d ge selon l exemple ci dessous Femmes Ho
88. sous SCHEMATISATION DE LA DEMARCHE GPEC R unir les conditions de r ussite Concevoir des plans d action Imaginer demain Identifier les impacts de cette strat gie Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes sia Poitou Charentes GU ID E GPEC un o LUI R unir les conditions de r ussite Cette tape a pour objectif principal d impliquer dans la d marche de la GPEC les diff rents acteurs concern s au sein de la structure Introduction Fiche 1 Inscrire la GPEC dans le projet associatif Fiche 2 Laisser une place chacun dans la GPEC Fiche 3 D finir le r le des repr sentants du personnel Fiche 4 Parler un langage commun Fiche 5 Les bases de la GPEC l analyse d emploi de poste fiche 5a et l analyse des comp tences fiche 5b Ensemble anticiper et se pr parer l avenir al T EE GUIDE Temps 1 R unir les conditions de r ussite GPEC Ces trois premi res fiches concernent la d marche de GPEC Elles sont destin es appeler les utilisateurs de ce guide une grande vigilance la GPEC n est pas qu une affaire de techniques que nous proposons par la suite c est d abord une affaire de d marche strat gique de management et d appropriation par les acteurs Afin de ne pas se lancer dans de vains efforts les professionnels gagneront impliquer les acteurs de la structure dans la GPEC
89. st pas pr tendre ma triser les ficelles du destin mais c est s armer pour affronter les irr ductibles incertitudes de l avenir L action quotidienne est souvent marqu e par la r solu tion des probl mes urgents la gestion du quotidien le r glement des probl mes imm diats tout ce qui s ex prime dans l ici et maintenant La GPEC permet de donner un sens cette action journali re en l orientant vers les objectifs essentiels et de moyen terme pour la structure II ne s agit donc pas d ajouter des outils aux outils Eviter de devoir g rer une situation de crise mais d orienter les pratiques en les confortant le cas Anticiper c est viter une gestion de crise et une adap ch ant vers un avenir qu on aura d fini tation brutale qui restreignent les marges de man uvre financi re organisationnelle temporelles et susci tent le rejet chez les personnes concern es entravant Integrer les Ressources Humaines ainsi leur adh sion toute d marche la strat gie de la structure Les fonctionnements des structures aboutissent souvent penser la Gestion des Ressources Humaines s par ment de la d finition des objectifs de moyen terme La GPEC vise Penser les Ressources Humaines comme par tie int grante de la strat gie Se pr parer aux changements Personne ne peut affirmer conna tre coup s r l avenir Le secteur m dico social sanitaire et social est il concern par la GPEC Les ex
90. tionnelle exemple Direction Administration Sant Education Int r ts Ce d coupage organisationnel le plus fr quent permet de positionner des personnes sp cialis es leurs postes Le plus souvent il correspond galement au d coupage des formations On obtient ainsi une ad quation entre emploi et qualification Limites On observe souvent dans les structures fonctionnelles des dysfonctionnements li s au cloi sonnement des fonctions lls peuvent traduire la construction de logiques propres chaque fonction parfois encourag e par des outils de GRH diff renci s Par exemple quand les niveaux et crit res de r mun ration d valuation de promotion ne sont pas les m mes d un secteur d activit l autre chaque acteur finit par adopter un mode de pens e et de com portement propre sa fonction Sans occasion de dialogue on perd de vue l int r t g n ral et parfois on ne se comprend plus entre membres de fonctions diff rentes alasi Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 31 GUIDE GPEC FICHE 8 Temps 2 Imaginer demain et construire un plan strat gique Structure divisionnelle exemple P le Enfance P le Adultes P le Personnes g es Int r ts Ce qui structure le d coupage de l organisation n est plus la fonction mais une activit service une
91. tr s ra pidement une base fiable et prouv e Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 0 Fiche explicative sur les crit res d autonomie et de responsabilit au verso 19 Exige du temps et un minimum de moyens humains M thode tr s contrai gnante pour le salari qui a tendance n indiquer que les t ches les plus charg es en temps Lourd mettre en uvre pour des salari s dont le c ur de m tier n est pas d analyser les activit s et t ches Risque de d calage entre le r f rentiel national et la structure locale Un minimum de v rifica tion et d adaptation est n cessaire unifa Poitou Charentes GUIDE cpEc FICHE 5a Temps 1 R unir les conditions de r ussite Explication des crit res autonomie et responsabilit Autonomie latitude laiss e au salari de d cider et d agir pour exercer une influence sur son travail et sur les activit s du service de la structure Crit res associ s D finition et valuation du crit re Encadrement Nature des consignes et fr quences des contr les des activit s Type de prescription exemples consignes pr cises instructions directives g n rales Type fr quence et nature des contr les exemples t ches cadr es contr le permanent contr le a posteriori contr le sur les objectifs Flux d informations Informations re ues et demand es Nature et fr quence des informations ex
92. u de d l gation et de contr le par exemple dispositifs favorisant l auto contr le centralisation d centralisation des d cisions association des salari s la r solution de probl mes MRP et aux d cisions concernant leur travail d marches participatives voir fiche 33 mise en valeur des situations d apprentissage et formalisation des connaissances comp tences acquises On parle d organisation apprenante pour qualifier les structures qui rendent possibles et favorisent l apprentissage formalisation des savoir faire En fonction des axes strat giques de la structure on pourra agir sur quelques uns de ces leviers enles combinant entre eux Pour aller plus loin AUBRET J GILBERT P PIGEYRE F Manager les comp tences Dunod 2002 UNIFAF Poitou Charentes unifa Poitou Charentes 6 Ensemble anticiper et se pr parer l avenir 260 UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action GUIDE produire des ajustements internes CPEE Trouver les leviers adapt s Un exemple Une association d insertion d enfants handicap s pr voit d importants changements suite la loi du 02 janvier 2002 diminution du nombre d enfants dans son centre sp cialis augmentation du nombre d enfants suivis et accompagn s en cadre scolaire Ce nouveau contexte exige davantage de coordination avec des acteurs externes Education Nationale cantines
93. um dans le sch ma ci dessous En fonction des situations de travail on peut choisir de pousser l analyse du travail plus ou moins loin Par exemple l tude des gestes est utile quand ils entra nent des fatigues posturales et qu on cherche y rem dier Eoee Poste Enn Activit T che T che T che T che Op ration Op ration Op ration Op ration Op ration Geste Geste Geste Geste Geste Geste L emploi d signe un ensemble de situations de travail pr sentant des contenus d activit s identiques ou similaires suffisamment homog nes pour faire l objet d une gestion des comp tences adapt e Il suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occup es par un m me individu Les d marches d identification des emplois type peuvent d boucher sur des classifications formalis es l image du ROME R pertoire Op rationnel des M tiers et de l Emploi utilis par l ANPE des nomenclatures des emplois ou classifications internes propres aux conventions collectives La qualification atteste de l acquisition de connaissances voire de la ma trise de techniques par un organisme de certification le plus fr quemment l organisme de formation Dans les conventions collectives la qualification sert souvent de crit re d attribution des postes et de base aux r mun rations La comp tence traduit l aptitude mobiliser des connaissances capacit s et qualit s pour faire face
94. voir Quand cette d marche est r alis e suffisamment t t il est possible de mettre en uvre des actions qui permettraient de pallier d ventuels manques Exemple si B ne conna t pas les partenaires et dispositifs pour mineurs il peut soit tre form en ce sens soit travailler en bin me avec X le temps alasi Ensemble anticiper et se pr parer l avenir unifa Poitou Charentes 75 UNIFAF Poitou Charentes Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans d action accompagner le d veloppement des comp tences individuelles GUIDE cpEc FICHE 28 Tableau d avancement Salari pour qui Emplois 00SSibIeS Points forts de A Points de il faut penser Fonctions posp Fonctions pour tenir le poste am liorer pour z dans le futur a z He l avancement vis tenir le poste vis Ex Ex Est mis en AMP a oi difficult en X Sait s adapter nee Adolescents d s publicevari s situation de p tension Ex z Ex AMP AMP Conna t A y Devra surmonter Enfance Enfance parfaitement le sa lassitude travail Montage Ex Ex Z de dossiers Volont de Ma trise de administratifs changement l informatique Mode d emploi 1 Un salari souhaite ou a besoin d voluer Convenons qu il s agit du salari A 2 On peut ensuite identifier des postes qu il pourrait tenir l avenir X Y ou Z dans l exemple ci dessus 3 Pour chaque volution potentielle on identifie ses poi

Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et

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