La Gestion des talents La Gestion des talents
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1. Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit gourou g nial ou un professeur visionnaire s il en existe ont entrevu le Graal du succ s manag rial tant d sir Les modes surviennent parce qu un moment donn la notion de talent appara t beau coup une cl possible pour aborder des probl mes nouveaux Les seconds ont raison galement car une approche par les talents peut profond ment remettre en cause les pratiques actuelles de gestion des ressources humaines Elles obligent abandonner une vision trop bureaucratique de la fonction et mettent la personne et la strat gie au c ur des probl matiques de gestion Alors foin de l ironie cynique de celui qui ne reconna t la valeur des modes qu en mati re de longueur des jupes et de couleur des cravates foin de l ang lisme na f qui s enflamme pour n importe quelle id e que seule son inculture lui fait trouver nouvelle Place une approche positive et raisonnable qui s interroge sur le sens de l mergence de cette notion de talent ses apports possibles pour r soudre des probl mes concrets et son mode d emploi pour viter de se taper sur les doigts avec le marteau S il est banal de dire que la vie des entreprises se transforme pro fond ment travers le monde il est plus difficile de percevoir claire ment comment les transformations actuelles vont modifier les pratiques manag riales Bouleversements d mographiques voluti2. es sa d finition son origine et sa pertinence pour aborder les probl mes actuels de gestion des res sources humaines S agit il l d une mode nouvelle d un concept qui ne fleurira que l espace d une courte g n ration de consultants ou de directeurs des ressources humaines S agit il alors d un signal que les approches anciennes ne sont plus adapt es aux probl mes et la situation actuels du business ou de la soci t Serait ce enfin le moyen de revenir des fondamentaux anthropologiques et culturels puisque la notion puise au plus profond de nos r f rences Peter Drucker disait que le management il entendait par l la noble activit consistant faire produire du r sultat par un collectif n est pas une science du progr s comme la physique ou la m decine o l on ne cesse de faire de nouvelles d couvertes En mati re de management ou de gestion des ressources humaines nous sommes face des sciences de l approfondissement et de la r p tition plut t que de progr s Les personnes sont toujours les m mes et on n a jamais fini de r soudre les questions les concernant Les textes les 1 Voir le num ro sp cial de la Harvard Business Review vol 87 n 11 novembre 2009 plus anciens s av rent souvent aussi plus clairants que les der niers travaux des sociologues pour aborder les myst res de l action humaine videmment les conditions de la conjoncture et de l en vironn
3. MANAGEMENT SUP MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES La Gestion des talents 2 dition C cile Dejoux Maurice Th venet DUNOD Maquette de couverture Alain Vambacas Le pictogramme qui figure ci contre m rite une explication Son objet est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit particuli rement dans le domaine de l dition technique et universi taire le d veloppement massif du photocopillage Le Code de la propri t intellec tuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photoco pie usage collectif sans autori sation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis e dans les tablissements DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE d enseignement sup rieur provoquant une baisse brutale des achats de livres et de revues au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er des uvres nouvelles et de les faire diter cor rectement est aujourd hui menac e Nous rappelons donc que toute reproduction partielle ou totale de la pr sente publication est interdite sans autorisation de l auteur de son diteur ou du Centre fran ais d exploitation du droit de copie CFC 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris Dunod 2015 5 rue Laromigui re 75005 Paris www dunod com ISBN 978 2 10 071133 8 Le Code de la propri t intellectuelle n autorisant aux termes de l article L 122 5 2 et 3 a d une part
4. dont on attend le renouvellement de nos approches manag riales encore faut il inter roger la signification de ces mots nouveaux quand ils paraissent s imposer Dans un deuxi me chapitre nous passerons en revue diff rents enjeux actuels de la gestion des ressources humaines qui brossent un cadre plus pertinent pour interpr ter l mergence de la notion de talent La d mographie les exigences du business l exigence de mieux prendre en compte les personnes la ma trise des organisations Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit et videmment la crise constituent cinq niveaux d enjeux qui expliquent sans doute le succ s de la notion de talent Le troisi me chapitre situera plus pr cis ment le talent dans l his toire des nombreux concepts qu a g n r s la gestion des ressources humaines pour rendre compte de l activit humaine Sans doute l int r t pour le talent rejoint elle la critique de l exc s de mesure le talent permet de d crire plus que de mesurer Ce chapitre propose galement un mod le permettant de situer les notions d aptitude de classification qualification de comp tence et de talent mod le AQCT Dans un quatri me chapitre nous proposons un univers de la notion de talent qui propose des l ments de d finition mais aussi des points de comparaison avec les notions de comp tence et de potentiel qui lui sont tr s proches Le mod le g n ral des pratiques de gestion de
5. e le talent voque la personne qui le d tient au point d en emprunter la d nomination La combinaison rare de comp tences rares est forc ment attribu e une personne avec son originalit et son unicit Parler du talent c est mettre celle ci en valeur non pas dans le vague de propos th r s sur la nature humaine mais dans les caract ristiques concr tes de sa capacit faire de sa cr ation du monde de son apport dans des organisations dont la raison d tre est de produire un service pour son environnement Troisi mement le talent voque la reconnaissance Quel talent Il doit certes exister des talents comme des g nies m connus dans le travail comme dans tous les autres compartiments de la vie collec tive mais si l on emprunte cette notion dans le domaine de la ges tion c est que le talent est consid r comme connaissable donc comme reconnaissable On signifie sans doute par l qu il s agit de mettre jour ces comp tences et capacit s de les mettre en forme d en faire une des bases des d cisions les plus banales et concr tes de la gestion des ressources humaines Le talent est une de ces notions positives dont les sp cialistes des ressources humaines ont toujours besoin Il leur faut des termes positifs pour dire les choses mais aussi pour s aider les g rer et les ma triser La liste de ces mots positifs est longue On parle de culture d engagement de motivati
6. ement changent et pr sentent sous un jour nouveau les probl mes ternels de l action collective efficace Cependant la r p tition n est pas rab chage On se demande sinon pourquoi on apprendrait encore reproduire les m mes recettes de cuisine ou jouer les m mes morceaux de Bach si long temps apr s leur composition si humblement apr s toutes ces interpr tations de g nie si pauvrement apr s la d couverte d ton nantes techniques de reproduction du son L artisan ne fait pas que reproduire Seul l observateur inculte ne voit chez le cordonnier que la r p tition monotone des m mes gestes Comme le sot qui voit le doigt plut t que la lune qui lui est d sign e par le sage l observateur rapide des pratiques humaines ne voit dans la r p tition des probl mes que leur banalit voire leur insignifiance en tout cas leur manque total d int r t L art des ressources humaines est fait de r p titions mais il peut n anmoins s am liorer r guli rement par une pratique adapt e aux conditions locales et environnementales L apparition d un concept d une m taphore d une r f rence nouvelle qui veut s imposer souvent de mani re maladroite na ve ou brutale est toujours une incitation r fl chir ce que signifie d note ou enseigne cette apparition C est ce que nous allons faire pour cette notion de talent qu voque un terme tellement courant C est d j une indication de t
7. es Aussi au bout de deux ans forte de ces exp riences r ussies elle demande prendre en charge une sup rette en centre ville autrement elle annonce qu elle quittera l entreprise La DRH est ennuy e car il est d usage de donner de telles responsabilit s au bout de cinq ans minimum dans l entreprise N anmoins Isabelle a r ussi avec succ s chacune de ses exp riences professionnelles et a d montr de r elles capacit s d adaptation de gestion et de mana gement Comment retenir ce jeune talent qui exprime des attentes l gitimes en tout cas symboliques de celles de la g n ration Y Ces trois histoires ont en commun de mettre le talent au centre des pr occupations de l entreprise Cette combinaison rare de comp tences rares y est un facteur de succ s Cela explique sans doute que progres sivement la notion de talent investisse le champ des ressources humaines Certains y voient une mode d autres une r volution qui transforme profond ment une gestion des ressources humaines qui s est fourvoy e dans les sables mouvants des process et de la technocratie Les premiers ont raison le terme de talent se r pand comme le montre la section Ressources humaines de la plupart des sites Internet des grandes entreprises Mais quand une mode survient dans le domaine des id es et du management c est rarement parce qu un 1 Les MOOCSs Massive Open Online Courses sont des cours en ligne gratuits
8. g et que les budgets de formation sont concentr s sur des profils de jeunes hauts potentiels afin d investir dans le d veloppement international de la firme Armel d cide de se 1 Nous tenons exprimer nos remerciements tienne Normand pour sa relecture attentive et ses pr cieux conseils ainsi qu Maryse Laigle pour son soutien et sa disponibilit toutes les tapes de l laboration de cet ouvrage former sur son temps de travail gr ce aux MOOCSs dont il a entendu parler Ainsi il arrive obtenir des attestations de trois MOOCSs Programmation Comment optimiser les achats sur Internet en utilisant les ench res et Animateur de communaut s Il retourne voir son manager en lui proposant une nouvelle mission cr er une communaut d acheteurs au sein de l entreprise afin d changer les bonnes pratiques et de minimiser les co ts Le mana ger est tr s g n car il n est pas l origine des formations suivies mais il reconna t qu Armel propose un projet valeur ajout e pour l entreprise Faut il d velopper un talent hors de la ligne directrice de la politique de formation de l entreprise Isabelle a 25 ans et a int gr une entreprise de grande distribution apr s son Bac 4 Elle a commenc par tre merchandiseur pendant trois mois puis responsable du rayon produits m nagers Tr s vite elle est devenue gestionnaire des produits frais l gumes et fruits et p rissabl
9. l es de gestion un objet de recherche une p pite conserver une ressource d ve lopper ou un principe actif strat gique Quel est le panorama actuel de ces pratiques C est la deuxi me question laquelle r pond cet ouvrage Le talent ne sera jamais qu un concept passager sans doute Il traduit les attentes et les repr sentations d une poque voir la vitesse laquelle la notion se r pand dans la communication l en seignement mais aussi dans les discours sur les ressources humaines il est clair qu elle marquera l histoire mouvement e du manage ment Pour Peter Drucker le management n est pas une science du progr s qui accumule au fil du temps des connaissances vers une v rit unique Il est plut t science de l approfondissement et de la confrontation r p t e au myst re de la personne et de ses comporte ments Le talent n apportera donc aucune efficacit seule sa bonne utilisation permettra d aborder les probl mes humains de nos orga nisations sous un angle novateur et efficace Quel est donc le bon mode d emploi de cette notion de talent C est la troisi me ques tion laquelle cet ouvrage proposera des pistes de r ponse Ainsi dans un premier chapitre nous prendrons un peu de hauteur pour explorer diff rentes origines possibles de l utilisation du terme de talent dans les pratiques de gestion M me si on conna t l app tit insatiable pour des concepts nouveaux
10. n mod le de gestion des talents G rer les talents c est anticiper des risques 5 Les pratiques de gestion AVEC les talents 1 Attirer des talents 1 2 3 D velopper une image de marque employeur attractive Identifier en interne les talents d velopper Analyser les besoins actuels et futurs en talents 2 Recruter des talents 1 W 1 2 Inscrire les talents dans la politique de responsabilit sociale Recruter en continu L volution des modes de recrutement D velopper de nouveaux arguments en direction de la g n ration Y Fid liser des talents Comprendre les facteurs motivationnels Faire des managers et des s niors des d veloppeurs de talents Investir dans la qualit des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien 6 Les pratiques de gestion SUR les talents 1 D velopper les talents 1 2 O U1 papaw S int resser l individu G n raliser les outils de d veloppement personnel et professionnel Fixer le niveau de responsabilit s et de r sultats valuer et former en continu G rer les conflits Apprendre se valoriser 101 101 102 104 105 108 113 114 114 118 119 121 121 122 122 123 125 125 126 127 131 132 132 133 138 138 139 139 VI SA 2 2 gt Reconna tre les talents 1 instaurer une culture de la r ussite 2 Repenser les plans de succession 3 R mun rer les talents 4 Valoriser les performances exceptio
11. nnelles Comparer les pratiques 1 Les meilleures pratiques au niveau international 2 Le management des talents en Chine 3 Le management des talents chez les Top Employeurs fran ais 7 Les pratiques de gestion PAR les talents Le talent au c ur du capital humain Les talents pivots la base de la stat gie Les d cisions cl s de gestion des talents Les prochaines tapes toiles et trous noirs 1 Faut il dire aux personnes qu elles sont des talents Les talents ces oubli s Les talents en quipe Manager des talents au quotidien Les talents une denr e p rissable U1 HS amp N La gestion des talents et la GRH w N D Rupture avec la logique comp tence Rupture avec les hauts potentiels Rupture avec une gestion bureaucratique Rupture avec les principes traditionnels d quit Rupture avec la responsabilit traditionnelle du d veloppement des personnes Rupture avec une approche collective du travail Rupture avec l id e de mesure 141 142 143 145 146 147 147 150 152 161 163 165 167 171 172 173 174 174 175 177 179 182 184 186 188 190 192 A 9 La gestion des talents et son mode d emploi Les effets pervers de la gestion des talents 1 Est ce que tout le monde a des talents 2 Faut il cr er des stars 3 Faut il sous estimer la dimension collective du travail 4 Mais o se trouve l quit 5 Ilfaut manager des talents p 2 Les effet
12. ns l apr s guerre nom breux taient les beaux esprits g n reux voquant l ing nierie sociale pour imaginer la soci t id ale qu ils s vertuaient construire Quand on se rend compte que les th oriciens de l Apartheid en Afrique du Sud utilisaient le m me terme le concept en prend un coup Il en va de m me en mati re de management Des mots apparais sent s duisent se g n ralisent puis d oivent sans doute parce qu ils se sont g n ralis s sans doute aussi parce qu ils n ont jamais honor leurs promesses ou que des na fs en avaient trop attendu On peut d plorer ce ph nom ne d usure on peut n gliger le ph nom ne pour n y voir qu une logique de mode Force est de constater que c est la r gle en mati re de management comme en politique Il n est donc pas surprenant que des mots nouveaux apparaissent r gu li rement dans le p rim tre de la gestion des ressources humaines comme celui de talent en 2000 McKinsey A partir de ce moment l tout le monde s est retrouv utiliser le terme pour le questionner le mettre en uvre le rejeter Mais le talent 1 tude McKinsey 2000 cit e dans Michaels E Handfield Jones H Axelrod B The War For Talent Harvard Business School Press 2001
13. on de satisfaction ou de comp tence Dans un monde de communication et pour toucher les aspects humains la qu te du positif peut se comprendre Premi rement les d cisions et situations de gestion des ressources humaines ne sont pas simples S lectionner valuer d cider 10 sanctionner sont des d cisions difficiles prendre dans la r alit Seuls les observateurs ext rieurs ou non encore investis dans des responsabilit s y voient le simple lieu de l application imm diate de leurs th ories faciles Des mots positifs sont un baume au c ur pour ceux qui ont prendre ces d cisions difficiles ils peuvent aussi servir de pommade ceux qui subissent les affres de la dure r alit du fonctionnement des organisations humaines Les termes positifs donnent de l espoir pr sentent les r alit s humaines sous un jour favorable ce n est d ailleurs pas plus aberrant que de les pr senter syst matiquement sous les habits de la douleur et de la d rision qui font flor s aujourd hui Deuxi mement il faut reconna tre que les mots s usent Dans les affaires politiques et historiques 1l suffit de relire des journaux anciens de quelques d cennies pour comprendre que les mots d alors ne fonctionneraient plus aujourd hui voire seraient pas sibles de poursuites Non que les anciens fussent forc ment moins vertueux qu aujourd hui mais la signification des mots a chang Les mots s usent et se corrompent Da
14. on des mentalit s nouveaux quilibres conomiques dans un monde multipolaire changements de climat voici la liste des changements en profondeur dont les historiens dans quelques d cennies diront leur importance r elle Cependant les enjeux sont l en mati re de gestion des ressources humaines r els encore exacerb s par la bru talit de la crise Devant les ajustements et transformations n ces saires nul ne peut voir dans la fonction sociale de l entreprise le seul bras arm des restructurations douloureuses La fonction sociale consiste plut t honorer le pr sent et pr parer l avenir La notion de talent permettrait elle de mieux faire face ces enjeux C est la premi re question laquelle ce livre tente de r pondre Le talent ne serait rien s il n tait que l habillage nouveau de pra tiques traditionnelles Au del de la r f rence ce terme valorisant et positif de nombreuses entreprises commencent mettre en place des pratiques nouvelles autour de la gestion des talents Elles se r f rent parfois des d finitions du talent diff rentes certains le relient une performance exceptionnelle d autres un potentiel d volution certains consid rent que les talents caract risent une minorit de personnes d autres que le talent est au c ur de chacun attendant seulement d tre d couvert Selon la d finition qui en est donn e le talent devient dans des pratiques renouve
15. que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite art L 122 4 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constitue rait donc une contrefa on sanctionn e par les articles L 335 2 et suivants du Code de la propri t intellectuelle Table des mati res Introduction Le talent Le talent une mesure Le talent un r cit 1 Chacunenest dot 2 En quantit diff rente 3 Avec une responsabilit 4 Les paradoxes du talent pour la GRH Le talent un art 1 Une combinaison rare de comp tences rares 2 Untitulaire 3 Une ouverture vers une autre conception du travail Le talent et la gestion des ressources humaines l enjeu d mographique 1 Le choc quantitatif 2 Un niveau d ducation en hausse 3 La mondialisation du march des talents 4 La g n ration Y et ses particularit s L enjeu du business 1 L int r t du business partner 2 Leslimites du business partner 3 Ce que devrait tre le business partner 11 12 15 15 16 17 19 21 22 24 27 28 28 29 31 31 33 34 35 37 3 L enjeu des personnes 1 La crise d
16. rouver une notion simple et banale pour repr senter des situations plut t qu un jargon souvent anglo saxon qui ajoute au myst re des ressources humaines celui de la s mantique Le terme de talent est positif Dire de quelqu un qu il a du talent est avant tout un compliment Il est rare que l usage de la d rision et du second degr en fasse le synonyme de l originalit incompr hensible et ing rable Le talent semble tre une qualit fortement valoris e Les normes de l ducation ont utilis le terme pour mettre en vidence la richesse de chaque enfant et parfois excuser leur manque de performance dans un syst me ducatif plus classique On m lange souvent la caract ristique personnelle et la personne Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit qui la d tient mais le talent voque au moins trois aspects au fort contenu positif en termes de valeurs D abord il renvoie des capacit s des habilet s des savoir faire Le talent n est pas th orique ou abstrait il peut imm diatement tre attest et valid par des pratiques un r sultat Ces capacit s ou du moins leur combinaison ne sont pas banales Il y a dans le talent quelque chose d exceptionnel de rare d unique une sorte de com binaison rare de comp tences rares Le talent s observe chez l artiste il se traduit dans des pratiques des r sultats des r ali sations concr tes dans le cadre du monde du travail Ensuit
17. s talents qui est propos dans ce chapitre repose sur cette d finition du talent comme une combinaison rare de comp tences rares Les trois chapitres qui suivent structurent les trois niveaux de pra tiques de gestion des talents qui apparaissent aujourd hui dans les entreprises Le cinqui me chapitre aborde l attraction le recrute ment et la fid lisation des talents Ce sont les approches classiques quand on consid re que le management a besoin de talents qu il sera plus efficace AVEC les talents Le sixi me chapitre aborde le d veloppement la reconnaissance et la comparaison des talents c est dire des pratiques de manage ment qui ont les talents comme objet Il s agit alors pour le management d agir SUR ces talents de les faire grandir Le septi me chapitre compl te le tableau en pr sentant toutes les d marches visant mettre concr tement le talent au c ur de la strat gie pour d velopper un v ritable management PAR les talents Les anciens professionnels des RH de BSN puis Danone se r unissent dans une association sympathique d nomm e Avec et Par Le sch ma que nous proposons ne fait que rajouter une pro position ce beau nom Avec Sur et Par en ajoutant un sur un 1 Supiot A L Esprit de Philadelphie Seuil 2010 peu provocateur mais qui permet sans doute de comprendre les conseils pratiques de prudence des deux derniers chapitres Le huiti me chapitre montre en effet le
18. s ruptures que peut cr er la notion de talent dans les approches traditionnelles de GRH Ces ruptures sont profondes et posent de vraies questions car le lecteur verra qu elles ne sont pas forc ment toutes positives C est pour cela que le neuvi me chapitre r capitule l ouvrage en une s rie d effets possibles de la gestion des talents Certains sont pervers et risquent de poser quelques probl mes s ils ne sont pas pris en compte D autres sont vertueux et potentiellement f conds C est bien l utilisation qu en feront les professionnels des res sources humaines qui donnera au talent une valeur Quand on se tape sur les doigts avec un marteau ce n est jamais de la faute du marteau mais quand on enfonce correctement un clou ce n est que partiellement gr ce l outil Cette seconde dition reprend exactement le cadre et le fil conduc teur de la premi re dition Sont rajout s de nouvelles grilles de lec ture et des mod les issus de travaux de recherche effectu s entre 2010 et 2015 Sont mis jour la fois les exemples et la bibliographie Le talent e talent a envahi la gestion des ressources humaines On parle de guerre des talents de leur d veloppement ou de leur gestion sp cifique Certains vont jusqu imaginer que le nom m me de gestion des ressources humaines soit maintenant remplac par celui de gestion des talents L mergence de cette notion pose videm ment des questions de fond li
19. s vertueux de la gestion des talents 1 La personne au c ur 2 La strat gie au c ur Index 197 199 200 201 202 204 205 206 207 210 215 VII Introduction ulien est directeur d une PME de 48 personnes dans les Vosges dans le domaine de la plasturgie Il fabrique des composites pour diff rents clients dans le monde lunettes montres machines outils etc Il suit l actualit et a entendu parler des imprimantes 3D Gr ce la F d ration de la plasturgie il a assist une conf rence dans laquelle le cr ateur d Inmoov Gael Langevin sculpteur desi gner pr sentait son robot taille humaine con u en open source fabriqu en impression 3D dans plus de 50 pays Il d cide de r unir les ing nieurs et les techniciens de son entreprise pour r fl chir sur la fa on dont l impression 3D peut faire voluer et repenser les tech niques et les mod les de fabrication l issue de la r union il en ressort qu il semble indispensable d attirer et de recruter un jeune talent afin qu il transmette l quipe les comp tences associ es ces nouveaux mod les de production Mais comment attirer dans une PME peu connue implant e dans les Vosges un tel profil Armel a 52 ans Il est responsable des achats de fleurs dans une grande multinationale D but janvier il demande son manager un entretien et lui explique qu il souhaiterait se former Son manager lui r pond qu il est trop
20. u management 2 Leslimites des outils 3 Les mod les manag riaux 4 Les entrants a L enjeu du talent dans le personal branding 1 D finir son talent 2 Faire conna tre son talent 3 D velopper sa sph re d influence 5 L enjeu des organisations 1 Les RH r cup rent les organisations 2 Les personnes au c ur du fonctionnement des organisations 3 Le talent et l activit humaine 1 Les concepts qui d crivent l activit humaine 1 Laptitude 2 De la classification la qualification 3 De la qualification la comp tence 4 Les limites de la notion de comp tence 2 Le mod le AQCT aptitude qualification comp tence talent 1 Ces notions ressortissent aux fondamentaux de la GRH 2 Le mod le AOCT 4 L univers du talent Les l ments de d finition 1 Le talent inn ou acquis 2 Le talent une combinaison rare de comp tences rares 2 Les relations entre talent comp tence et potentiel 1 Talent et comp tence 2 Talent et potentiel 3 Mod lisation du talent 4 Typologie des talents 38 38 40 41 42 44 44 45 45 46 47 48 53 54 55 57 59 69 71 72 75 83 84 84 88 93 93 96 97 98 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit s 3 La gestion des talents un nouveau mod le pour la RH 1 2 3 Les facteurs de contexte L exemple de Google p pini re de talents La gestion des talents dans l volution des mod les RH Proposition d u
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