Home

Gestion des Ressources Humaines

image

Contents

1. D finissez l valuation du rendement du personnel quoi sert d valuer le rendement pour les employ s et l organisation Comment s op re l valuation pratiquement N gt D crivez les principales m thodes d valuation du rendement Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 12 La Gestion des Carri res Objectifs du chapitre A L issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de 1 D finir la carri re professionnelle 2 Saisir son importance pour l organisation et les salari s 3 Elaborer un plan de d veloppement des carri res support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 La gestion des carri res professionnelles Pour assurer sa croissance l entreprise doit avoir la facult d adaptation de son personnel Ceci d pend de son aptitude choisir les hommes les pr parer de nouvelles fonctions les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacit s potentielles Par ailleurs les mentalit s voluent en particulier les attitudes vis vis du travail et de l autorit Le travail n est plus seulement source de salaire et ventuellement de prestige social mais il doit apporter d veloppement et enrichissement personnel La gestion des carri res ou d veloppement du potentiel humain de l entreprise vise atteindre le meilleur
2. to Module 406 Gestion des Ressources Humaines Fonctions pratiques de la GRH 1 Etude et analyse des postes en entreprise 2 La gestion pr visionnelle des emplois et comp tences 3 Le recrutement et la gestion du personnel 4 La formation 5 La r mun ration 6 L valuation du rendement du personnel 7 La gestion des carri res Bibliographie Nadia Ghaddad et Sourour Aouadi ISET Charguia ghnadia2002 yahoo fr sourour_isg yahoo fr Contenu du guide Introduction Mat riel didactique Objectifs du cours Contenu du cours Mode d encadrement Evaluation D marche de travail propos e Introduction Ce Guide d tude a pour objectif de me pr parer suivre le module de gestion de ressources humaines Il d finit en quelque sorte un mode d emploi non seulement pour le mat riel didactique du cours mais aussi pour le cheminement que je dois adopter et les diff rentes exigences auxquelles je dois r pondre Mat riel didactique Le mat riel obligatoire disponible sur la plateforme et sur CD Rom comprend Ce guide d tude Le cours Des activit s interactives d valuation formative Des activit s d valuation continue exercices mini cas Une situation int grale un cas de synth se Objectifs du cours Au terme de ce module je serai initi aux principaux concepts aux m thodes et aux pratiques les plus
3. Commentaires du contenu de la fiche de poste Il est important de sp cifier les d tails qui concernent la conception d une fiche de poste car une mise en forme efficace permet une lecture facile et une compr hension rapide La fiche professionnelle peut en outre mentionner le num ro de l employ l endroit o s exerce l emploi et la personne ou le service qui r digeait le document e La description g n rale de l emploi est un r sum dans lequel se trouvent les principales t ches de l emploi C est une vue d ensemble rapide et sommaire que l on utilise g n ralement en vue de recruter les candidats nouveaux e La description d taill e quant elle doit inclure les t ches principales secondaires par ordre d importance et m me les t ches occasionnelles Pour chacune de ces t ches l on doit retrouver ce qui doit tre fait la t che elle m me la m thode effectu e pour r aliser cette t che et l utilit du travail effectu La R daction de la description Certaines r gles doivent tre suivies concernant la r daction de la description d un poste de travail II s agit notamment des r gles suivantes Commencer par un verbe actif chaque phrase doit commencer par un verbe actif et pr sent la troisi me personne du singulier d crivant l action ex cut e par le travailleur Utiliser des termes pr cis viter l usage des verbe tels que faire et g rer Mettre en relief les liens qui ratt
4. Les indicateurs sont d finis comme des valeurs relatives d une grandeur par rapport un nombre rep re appel base et destin mesurer l volution de cette valeur dans le temps Les principaux types sont les indicateurs de moyens financiers techniques et humains les indicateurs de productivit les indicateurs de qualit ceux de s curit d activit et de climat social Dans le domaine des ressources humaines la classification comprend les param tres de structure sp cifiques aux personnes ge sexe tat civil etc les param tres de Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 6 comp tence de l agent ann es et niveau d tude formation etc et les param tres de comportement climat social niveau d absent isme etc Ces param tres doivent tre significatifs de fr quence raisonnable fiables rapides obtenir exacts disponibles harmonis s et objectifs On utilisera alors les m thodes statistiques pour les repr senter sous formes de tableaux et graphiques La cr ation d un tableau de bord n cessite le recours une matrice d aide une n gociation entre valu et valuateur et une diffusion de l information Elle requiert galement un choix et une collecte r fl chie des informations En tout tat de cause un tableau ne peut tre op rationnel qu apr s une p riode de rodage et de r f rence estim e quatre ann es Quatre difficult s ap
5. la GPEC 3 Pensez vous que la GPEC soit al atoire et donc inutile 4 Comment peut on r ussir combler un d ficit moyen terme de personnel 5 Comment peut on surmonter un probl me de surplus en personnel court terme 6 La GPEC une d marche prospective et strat gique Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Le Recrutement et la S lection du Personnel Objectifs du chapitre Al issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de 1 D finir le r le et l importance du recrutement et de la s lection des ressources humaines 2 Clarifier le partage des t ches entre le superviseur et le service des ressources humaines dans le recrutement et la s lection Conna tre les contraintes reli es au processus de recrutement et de s lection 4 D finir le profil d exigences d un poste de travail Identifier et d crire les sources internes et externes utilis es pour recruter des candidats 6 D crire le processus de s lection du personnel qualifi et comp tent support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Section 1 D finition et Objectifs Le recrutement c est l ensemble des activit s de recherche de main d uvre qui consiste informer les candidats potentiels interne ou l externe qu un poste est vacant en vue de les inciter offrir leurs services en pos
6. quilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises les attentes l gard du travail et les potentiels et aspirations du personnel Un plan de d veloppement durable des RH vise conna tre puis planifier pour agir il comporte notamment deux phases L appr ciation du rendement des salari s 1 e tape de tout programme de d veloppement L valuation est un jugement port par un sup rieur hi rarchique ou des coll gues de travail sur le comportement d un salari dans l exercice de ses fonctions L valuation doit pouvoir servir analyser les points forts et les points faibles et juger des corrections apporter pour am liorer les performances prendre les d cisions telles que accorder une promotion d cider d une mutation proc der une r orientation faire b n ficier d une augmentation salariale L laboration d un plan de d veloppement des carri res Ce plan vise organiser et coordonner au niveau des hommes la n cessaire volution des carri res La planification prospective s op re deux niveaux pour l entreprise Premier niveau niveau global la gestion pr visionnelle du personnel projette long et moyen terme les besoins en RH L tude est anonyme il s agit de projection des postes Deuxi me niveau Au niveau de l volution des carri res individuelles le plan de d veloppement des RH organise l affectation chaque salari court et moyen
7. sultats d une fois l autre Les crit res d valuation utilis s pour d terminer si le rendement est bon ou mauvais sont en fait des indicateurs ou rep res qui permettent de rendre compte du rendement Ils se d duisent de l analyse de poste et des objectifs pr alablement fix s et souvent n goci s entre le sup rieur imm diat et l employ Ces objectifs serviront d terminer les standards ou normes selon lesquels le rendement sera mesur Par cons quent pour tre valide et objective l valuation doit porter Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 4 sur les t ches du poste de travail sur les l ments critiques du travail ou sur tout ce qui a un effet sur la r alisation des r sultats Elle doit tre bas e sur des crit res qui mesureront le rendement Elle doit aussi tre pratique et comprise de l valuateur et de l employ valu Elle doit enfin tre administr e par des personnes comp tentes qui saisissent les objectifs vis s Trois types de crit res servent g n ralement d indicateurs du rendement Ce sont les crit res reli s la personne aux comportements et aux r sultats Les crit res reli s la personne r f rent des traits de personnalit tels que l intelligence la stabilit motive ou la motivation de l employ Les crit res reli s aux comportements r f rent aux efforts fournis par l employ et aux activit s mises en oeuvre p
8. veloppement Des employ s 3 Evaluation du rendement Sant et s curit au travail R mun ration et avantages sociaux Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 4 L analyse de poste Cette fonction a permis de d crire les responsabilit s et le habilit s requises des titulaires de postes afin qu ils obtiennent un rendement optimal Un employ bien form sera plus productif et rentabilisera le mat riel mis sa disposition La GPEC Les besoins de formation sont directement li s aux besoins des employ s d une organisation La formation constitue une alternative de premier ordre dans la proc dure de planification des emplois et des comp tences Le Recrutement et la s lection du personnel Pour le recrutement interne la formation est un outil indispensable pour r pondre aux exigences des futurs postes La formation est en outre un outil d apprentissage pour la nouvelle recrue L valuation du rendement Le rendement au travail est le fruit des connaissances des habilit s et des attitudes acquises durant la vie professionnelle L valuation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis la disposition de l entreprise pour diagnostiquer les besoins en formation en vue d apporter aux employ s les ajustements dont ils auront besoin La r mun ration et les avantages sociaux La r mun ration dan organisation est directement influenc e par
9. venir les cons quences et aux jeunes d pourvus de pr paration de recevoir un apprentissage 2 Pour l employeur et ll organisation les activit s de formation et d apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines En am liorant la productivit de sa main d uvre organisation favorise l optimisation de ressources humaines mises sa disposition ce qui contribue sa rentabilit court et moyen terme Pour l organisation ces activit s sont un outil de changement Indispensable dans le contexte o le travail etles valeurs li s au travail changent rapidement Elle doit recycler constamment son personnel et s occuper des nouveaux venus qui sont en g n ral plus scolaris s et mieux form s Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 3 AV chelle de organisation ces programmes ont les effets suivants e L accroissement de la productivit e Le d veloppement de employ e Le soutien au gestionnaire e Le d veloppement des carri res professionnelles e Le d veloppement organisationnel IV Relation de la formation avec les autres activit s de la GRH Il existe une relation tr s troite entre la formation des employ s n cessaire aux op rations et les autres activit s de la GRH comme l illustre le graphique suivant Analyse des postes GPEC Recrutement amp s lection 2 du personnel 1 Formation et D
10. Etape 5 Je r citerai Recite haute voix section par section les notes que j aurai prises Etape 6 Avant de terminer la s ance d tude reviendrai la premi re section tudi e et je r citerai ce que j y aurai not et appris Je proc derai de la m me fa on pour chacune des sections tudi es Review 5 Je ferai les activit s d valuation formative 6 Je ferai les activit s d valuation continue sur support papier Je ne travaillerai pas directement sur PC pour pouvoir me concentrer 7 Je saisirai mon travail sur Word Par la m me occasion je saisirai les questions que j aimerai poser au tuteur 8 Je me connecterai la plateforme pour Voir si de nouveaux messages sont disponibles dans les forums ou dans la rubrique actualit s Ecouter le contenu du cours des hauts parleurs et un moteur de synth se vocal gratuit sur internet sont indispensables Faire l activit interactive J effectuerai ce test autant de fois que possible et je prendrai soin de lire le feed back m me quand je r pondrai juste Je sais que cette activit n est pas contr l e par le tuteur je pourrai donc me tromper expr s juste pour lire le feed back Je sais aussi que l activit interactive fonctionne hors connexion internet Saisir mes r ponses de l activit d valuation continue sur le formulaire et envoyer le travail Adresser mon travail activit d valuation continue n 2 au tut
11. attitude prospective consistant se pr parer un changement anticip en agissant pour provoquer un changement souhaitable La gestion prospective permet donc de se lib rer des incertitudes pour inventer lavenir et se construire un plan strat gique rationnel IV Les objectifs de la GPEC e La GPEC peut tre utilis e par les entreprises pour diff rentes raisons e Elles peuvent souhaiter d terminer les politiques globales de l emploi qu elles adopteront c est dire une gestion pr visionnelle des flux de personnel de l entreprise recrutement d part mobilit par rapport une structure d emploi actuelle et pr visionnelle e Elles peuvent souhaiter d terminer la politique d emploi au niveau de chaque unit de l entreprise ou de l tablissement selon le contexte local e Elles peuvent galement d sirer d velopper leur mobilit professionnelle travers une gestion transversale inter structure et inter environnement e Elles peuvent vouloir adapter les comp tences par rapport au contenu de l activit qui volue e Elles peuvent enfin vouloir adapter les comp tences et l organisation en fonction de investissements projet s V Les Facteurs qui influencent la planification Les principaux facteurs qui influencent la planification sont tour de r le des facteurs internes tels que la nature de l employ ses caract ristiques physiques caract rielles et professionnelles la na
12. conseil qui met la disposition des collaborateurs une structure d accueil susceptible de leur offrir information conseil en orientation ou conseil en formation Un support peut tre mis la disposition de chacun chaque salari volontaire peut y trouver l assistance n cessaire pour appr hender avec objectivit sa situation rechercher des possibilit s d volution et examiner les actions entreprendre pour assurer son propre d veloppement de carri re Cette analyse peut tre le r sultat d une d marche personnelle ou d une d marche conjointe de la hi rarchie et du collaborateur concern 3 Elaboration d un plan de succession ou organigramme pr visionnel L exercice de construction d un plan de succession peut pr senter un double int r t pour l entreprise Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l entreprise support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Mettre en lumi re la p nurie des ressources internes pour certaines positions bien d termin es Un plan de succession peut tre repr sent e par la figure suivante Fonction Titulaire Postes futurs 1 futurs 1 2e Rempla ant 1 2 Fonction Titulaire Postes futurs 1 2 Rempla ant 1 gt Fonction Titulaire Fonction Titulaire Postes 2 Rempla ant 1 2 Fonction Titulaire Postes futurs 1
13. du salari le m rite professionnel la structure des salaires dans l entreprise le march de l emploi v v V X Y le niveau de vie Les composantes principales sont le salaire de base qui tient compte de plusieurs crit res relatifs l environnement externe et l environnement interne de l entreprise le statut de l employ c est dire sa position au sein de l organigramme le compl ment de salaire servant compenser des d penses suppl mentaires que les employ s sont amen s engager l occasion de leur travail les primes elles sont de plusieurs type et sont accord es aux salari s de mani re variable en fonction des int r ts sp cifiques et compte tenu d apport suppl mentaire de l argent Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 5 les charges sociales c est la s curit sociale la retraite les avantages en nature souvent consid r s comme un signe de reconnaissance pour le salari les heures suppl mentaires les possibilit s d actionnariat Etc V Le Salaire et le satisfaction La mani re dont un salari juge sa r mun ration d pend de ses aspirations personnelles et de l image qu il a de lui Il faut donc veiller au moment du recrutement bien appr cier le r alisme des candidats dans ces deux domaines L appr ciation est aussi le fruit d une comparaison sociale qui largit le cha
14. importante la r troaction que re oivent directement les employ s travers la mani re dont ils accomplissent leur t che Une technique courante consiste laisser les int ress s v rifier eux m me leur propre travail de sorte qu il puisse rep rer leurs erreurs avant que les autres ne s en aper oivent V Objectifs d analyse des postes G n ralement on tudie les postes organisationnels pour planifier les ressources humaines de l organisation c est dire pour les raisons suivantes 2 zj support de cours de Mme Ben Ammar s lima support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 1 cr er un nouveau poste 2 v rifier les caract ristiques d un poste existant notamment les qualifications qu il exige ce qui est tr s important pour un recrutement une promotion ou une analyse de besoin 3 classer les postes dans une chelle de qualification de statut et de salaire 4 r organisation des postes par une am lioration largissement enrichissement une simplification red finissions de t che en relation avec les objectifs et les choix de l entreprise 5 comparer l analyse du poste et l appr ciation des r les jou s par chacun On essaye alors de comprendre les causes et les effets de certains d calages entre les postes VI Les m thodes d analyse de poste On essaye g n ralement de comprendre le fonctionnement d un poste par une description directe
15. juger les r sultats et les comportements d un employ pendant une p riode donn e en rapport avec les attentes ou exigences qu on avait son sujet C est dire entre les r sultats obtenus et les r sultats attendus ou planifi s Elle r pond des enjeux tant collectifs r ponse aux attentes des administr s qu organisationnels qualit de la prestation et humains motivation de l agent Elle est au centre de la gestion du personnel et porte de nos jours un jugement sur la personnalit du travailleur plus que sur le poste de travail Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 2 II Objectifs de l valuation du rendement L valuation du rendement des employ s au travail est un moyen dont dispose l entreprise pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants Informer l employ des attentes qu on a face lui au travail des crit res et des normes utilis es pour mesurer son rendement Ce qui lui permettra de s adapter aux objectifs de l organisation de se fixer de nouveaux d fis tout en ayant l occasion d exprimer clairement ses id es et ses aspirations Informer le superviseur de l efficacit de sa gestion puisque c est lui qui a la responsabilit de contr ler r guli rement le travail de ses employ s Ces renseignements servent aussi d outil pour recommander des augmentations salariales d terminer des besoins en formation et de planif
16. l information relative aux effets l analyse et au contr le Ici encore la transparence et la sinc rit sont les clefs du succ s L acceptation de l valuation n est pas une soumission de l agent un syst me impos mais une r elle possibilit de d couverte de ses capacit s de la connaissance des objectifs et des enjeux d un renforcement des qualit s personnelles d une homog n it de jugement et d une coh rence objective dans le jugement de l valuateur Elle doit permettre la r alisation tant des objectifs Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 7 de la commune strat giques g n raux sociaux qualitatifs ressources humaines que de ceux de l individu r mun ration quitable promotion carri re motivation et potentiel IV Conclusion Un syst me d appr ciation doit s int grer dans la gestion des ressources humaines de l entreprise car il laisse in vitablement un impact sur l valu et l valuateur et fait b n ficier au maximum tous les acteurs Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 8 Annexes Formulaire d valuation de l employ Date Nom de l employ Rempli par A Meilleures r alisations au travail depuis la derni re valuation 1 2 3 4 B Principaux points forts de l employ 2 C Probl mes survenus depuis l
17. les comp tences des employ s au travail en ce sens qu ils sont pay s pour les responsabilit s qu ils assument au sein de l organisation La sant et la s curit au travail Une des obligations de employeur c est d informer et former tous le employ s quant aux risques et dangers professionnels li s ex cution de leurs t ches et de les inciter adopter les meures pr ventives n cessaires Remarque Il existe des interactions quasi continues entre la fonction de formation et celles de l tude des postes de la GPEC et de valuation du rendement sch matis es travers les flux 1 2 et 3 V Les Responsabilit s du superviseur En tant que repr sentant de l employeur le superviseur est le premier responsable de la formation de ses employ s Il est la personne la mieux plac e pour d terminer les besoins imm diats et futurs de formation du personnel de son unit Il doit en outre assurer le suivi des activit s de formation effectu es par ses employ s et favoriser le transfert et la consolidation des connaissances ou habilit s acquises dans l ex cution du travail C est lui qu incombe la responsabilit de renseigner les employ s sur les politiques et pratiques de organisation quant aux programmes offerts Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 5 Quand l organisation dispose d un service des ressources humaines structu
18. poste dans l organigramme support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 2 d appr cier l importance des t ches sur l entreprise fonction qu il recouvre 3 de d finir le degr d autonomie et d initiative de son titulaire 4 de d terminer le niveau de connaissance et d exp rience requise 5 d valuer le poste par rapport aux autres postes Les l ments concernant les r ponses certaines questions Quel est le contenu du poste cr er ou pouvoir remplir Quelles sont les exigences d un poste Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan formation l exp rience le caract re Les m thodes de collecte d informations doivent me permettre d tablir la fiche de poste conform ment la mani re suivante La fiche de poste suivante a t simplifi e pour des raisons p dagogiques support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 Nom de l organisme Date de analyse 1 Intitul du Poste d pend d anne a paai is te maine tie e SOUS ses ordres dues eueeeceeeee e esten relation avec W Profil et exigences n cessaires pour occuper Exigences acad miques Exigences intellectuelles Exigences professionnelles Exigences Physiques Etc support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004
19. pourquoi les formateurs font souvent appel une combinaison de plusieurs m thodes et techniques de formation On regroupe g n ralement les m thodes en deux grandes cat gories e Les m thodes ax es sur la pratique ou sur les habilit s et les comportements e Les m thodes ax es sur le d veloppement de la personne l acquisition de connaissances et d habilit s plus th oriques 1 Les M thodes ax es sur la pratique Ce groupe de m thodes tente en g n ral de d velopper des habilit s pour la manipulation de mat riel ou d objets et la ma trise des t ches r aliser Il s agit en g n ral des m thodes suivantes gt l int gration au poste de travail ou formation sur la tas elle consiste former le personnel pendant qu ils accomplissent le travail gt Le syst me de l apprenti ou le coaching employ apprend son travail avec un sup rieur hi rarchique ou un employ plus exp riment que lui pendant une certaine p riode gt La corbeille d entr e ou corbeille du gestionnaire employ est plac un bureau o il doit travailler avec des documents typiques du poste occup lettres notes de services Le stagiaire doit tablir des priorit s et r soudre les probl mes li s ce poste Il sera valu par des formateurs sur la qualit des d cisions prises gt La rotation de postes Cette m thode est surtout utilis e pour les cadres et pour le
20. proposent des candidats re oivent une r compense p cuniaire pour tout candidat embauch Avec cette technique m me si les candidat proviennent de l ext rieur la source est l int rieur de l entreprise Cette technique vite l entreprise de d penser de l argent et des ressources pour trouver des candidats L employ effectue lui m me la d marche de prospection il s lectionne parmi ses connaissances les candidats qui pr sentent un profil support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 correspondant celui du poste offert et surtout il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre organisation De cette mani re un travail d appariement est d j accompli B 3 Les sources externes du recrutement le recrutement interne n apporte pas toujours le nombre de candidats souhait s surtout si entreprise a un besoin urgent de combler les postes vacants En d autres termes les entreprises font du recrutement externe lorsqu elles ne trouvent pas parmi leurs employ s le candidat d sir pour combler un poste Le recrutement externe consiste rechercher de candidats l ext rieur de l organisation les encourager d poser leur candidature et accepter les emplois offerts Le recrutement externe comporte donc plusieurs avantages Il permet de s adjoindre des employ s ayant des id es neuves du sang neuf e
21. 2 Rempla ant 1 2 support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Cette repr sentation est parfaitement adapt e l identification des diff rents mouvements envisageables un moment donn e Chaque responsable hi rarchique d une unit remplit le formulaire pr c dent pour l ensemble des postes cl s de son unit en respectant les principes suivants Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement de la part du sup rieur de recruter le collaborateur au cas o le poste serait pourvoir Une m me position ne peut avoir plus de trois successeurs Un m me nom de collaborateur ne peut tre utilis comme successeur dans plus de deux positions Il Les objectifs d un plan de d veloppement des carri res Le plan de d veloppement des carri res pour principaux objectifs L optimisation de la gestion des ressources humaines trouver la personnes qu il faut la place qu il faut L am lioration de la motivation du personnel l employ est encourag par les perspectives d volution qui se pr sentent lui L identification des besoins en formation L valuation de l employ permet de d tecter ses faiblesses et d y rem dier par un programme de formation par exemple La diminution des co ts de recrutement Ill Le plan de d veloppement des ressources internes non cadres Mis part la gestion des situations de chang
22. Sourour version 2004 la gestion pr visionnelle des comp tences correspondant aux m thodes qui s int ressent l volution et au d veloppement des capacit s individuelles r parties dans une population donn e Elle s occupe de l aspect qualitatif du travail que le salari apporte son entreprise la gestion pr visionnelle des emplois correspondant aux m thodes qui permettent d identifier l volution ou le changement dans le contenu et la structure des m tiers des qualifications et des emplois la gestion pr visionnelle des carri res correspondant aux m thodes qui permettent l identification des parcours indicatifs de carri res aux salari s de l entreprise lll L int r t de la d marche prospective La GPEC s inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la dur e il s agit d une v ritable prospective des m tiers et des qualifications qui peut tre faite sur trois ch ances diff rentes le court terme de 0 2 ans le moyen de 2 5ans et le long terme au del des 5ans Cette prospective est un regard sur lavenir destin clairer les actions pr sentes et les cons quences des strat gies d actions envisageables Il est signaler que face l incertitude du futur les entreprises peuvent avoir trois attitudes diff rentes e Une attitude passive celle de l autruche qui subit le changement e Une attitude r active celle d attendre le changement pour agir e Une
23. a derni re valuation Awm D Principaux points am liorer Auw mN Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 E Aptitudes pour le travail d quipe F Quelles seraient les recommandations ventuelles transmettre l employ 2 3 4 G Comment valueriez vous l employ d apr s les crit res suivants Excellent Tr s bon Satisfaisant Moyen M diocre Insuffisant Attitude Esprit d initiative Fiabilit Qualit du travail fourni Quantit de travail fourni Connaissance du travail Esprit d quipe Sens de l organisation Discernement Sens des responsabilit s H Autres observations Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 23 10 I D marche suivre si des am liorations sont souhaitables Plan d action Suivi par Dates des prochaines r visions Date d ex cution J Rendement g n ral Excellent 90 100 Moyen 70 74 Tr s bon 80 89 M diocre 60 69 Satisfaisant 75 79 Insuffisant moins de 60 L employ a t il pris connaissance de cette valuation Oui Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 11 Questions
24. achent les t ches les unes aux autres et non pas se contenter de les d crire s par ment Tenir compte de l ordre dans lequel doit tre num r e la succession des t ches appr cier chacune des t ches aux points de vue qualitatif et quantitatif en attribuant par exemple chaque t che le pourcentage de temps n cessaire son ex cution Une fois r dig e la description des emplois sera soumise au sup rieur hi rarchique pour approbation Il est souhaitable que le d tenteur de l emploi puisse galement prendre connaissance ce support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 qui facilitera l obtention de son acceptation et de sa participation lors de l ex cution du travail d analyse e Profilet les exigences de poste c est la derni re tape de l analyse de l emploi elle r pond en g n ral la question Qu implique le travail la sp cification d un poste renseigne sur les aptitudes les connaissances la formation et les qualit s n cessaires l ex cution du travail Pour cela chaque t che doit tre examin e avec soin par l analyste afin de faire ressortir les exigences sp cifiques de l emploi Les exigences sp cifiques peuvent tre de plusieurs types et peuvent concerner L instruction La formation acad mique Les exigences L exp rience l entra nement et les connaissances professionnelles Les responsabilit s Les conditions du travai
25. act ristiques et les comp tences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de v rifier si ce poste offert et de v rifier si ce poste convient aux aspirations du candidat L entrevue constitue aussi une tape de valuation En effet au cours de cette tape l analyste cherche valuer le candidat et pr dire son rendement et son comportement dans le poste offert Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression g n rale du candidat Il doit aussi d crire le poste ses exigences et les difficult s et les diff rents objectifs de l organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une juste id e de l emploi offert De son c t le candidat doit essayer d obtenir les renseignements dont il a besoin sur le poste offert par l entreprise Les entrevues peuvent tre de deux types des entrevues structur es et des entrevues non structur e e L entrevue structur e est une entrevue pendant laquelle interviewer utilise une s rie de questions bien pr cises pr par es avance et pos es tous les candidats e L entrevue non structur e est une entrevue pendant laquelle l interviewer lance l entrevue l aide de quelques questions pr par es et laisse les r ponses et les commentaires du candidat orienter les autres questions L entrevue de s lection vise principalement quatre objectifs qui ne seront pas n cessairement atte
26. activit s d valuation formative ne sont pas not es Les travaux que j adresserai au tuteur ont pour but de l informer sur le niveau r el que j ai atteint sur les difficult s d apprentissage que je rencontre et l claireront sur les moyens les plus efficaces pour m aider progresser dans l apprentissage Les activit s d valuation continue sont not es Ce type d valuation me permettra d viter les al as de l examen semestriel et m incitera partager mes efforts sur tout le semestre ce qui diminuera les risques d chec et d abandon l approche de l examen Je sais que Le tuteur s il le jugera n cessaire pourra me poser des questions lors des s ances pr sentiel ou de chat pour s assurer que c est bien moi qui ai effectu les travaux demand s Je suis tenu de respecter les d lais et de soigner le fran ais et la pr sentation des travaux qui me sont demand s Je formulerai des r ponses courtes claires et concises aux questions pos es Je sais que le tuteur se r serve le droit de refuser mon travail s il lui parvient en retard ou de le retourner s il le jugera irrecevable Dans les deux cas je serai p nalis L examen semestriel aura lieu en classe et portera sur tout le contenu du module Il sera l occasion pour moi de porter un jugement et de faire des recommandations sur un cas r el en mobilisant ce que j aurai appris Le sujet de l examen la date et les conditions de d roulement sont les m mes q
27. ant leur candidature Le recrutement est galement ensemble des op rations qui pr c dent et pr parent l embauche C est un processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue d un poste de travail qu on a jug utile de cr er de maintenir ou de transformer Lorsque le superviseur constate qu un poste doit tre combl dans son service la suite d une r organisation d une d mission d une promotion ou encore de la cr ation d un nouveau poste il remplit une r quisition de personnel qu il fait parvenir au service des ressources humaines afin d obtenir de son sup rieur imm diat autorisation d entreprendre les d marches visant trouver un candidat qualifi et comp tent Le recrutement doit aussi offrir une r ponse aux besoins individuels et professionnels car non seulement l entreprise d sire maintenir les meilleurs candidats mais elle souhaite les maintenir le plus longtemps possible En d autres termes il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats encore faut il qu ils restent dans l entreprise au risque de d stabiliser cette derni re Les objectifs sp cifiques du recrutement peuvent tre les suivants e D terminer les besoins actuels et futurs de l entreprise en mati re de recrutement en collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de analyse de besoins e Augmenter la r serve de candidats potentiels en m
28. ari est invit exprimer ses souhaits le r sultat de la discussion tant consign sur le document r capitulatif Certaines entreprises proc dent aussi l information syst matique des postes vacants aupr s de l ensemble des salari s pour que ceux ci postulent notamment en se dotant d une m moire qui accumulera l ensemble de ces donn es et qui serait accessible en permanence par la hi rarchie B La hi rarchisation et la s lection des potentiels humains Une fois l inventaire annuel r alis il s agit de s lectionner les meilleurs potentiels afin de d terminer la liste des candidats possibles pour les postes pourvoir et d envisager les besoins en formation 1 M thode hi rarchisation des potentiels Une des m thodes les plus utilis es est la technique du centre d valuation Cette technique fait appel des simulations les candidats sont mis dans des situations aussi proches que possible de la r alit de leurs responsabilit s futures La simulation peut consister En une discussion de groupe les candidats sont ainsi observ s et not s sur leur influence sur les autres leur esprit d analyse de synth se de n gociation En une mise en situation par exemple une situation d appels ou de r ponses t l phoniques Le r sultat du centre d valuation appara t comme positif La majorit des entreprises utilisatrices concluent que cette m thode permet la fois L identification des
29. candidats donnent une orientation favorable leurs exp riences pass es en exag rant par exemple les responsabilit qu ils d tenaient dans le postes occup s D autres ludent une p riode de leur vie professionnelle comportant trop d l ments n gatifs Enfin certain falsifient carr ment leur CV La v rification de r f rences ainsi que des lettres de recommandation peut se faire avant ou apr s l entrevue Les renseignements v rifier en priorit sont les donn es objectives telles que les dates les dipl mes ou les responsabilit s d crites dans le formulaire Mais il est aussi int ressant d obtenir des commentaires relativement aux attitudes et aux comportements manifest s dans les emplois pr c dents L tendue des v rifications est fonction du poste offert et de son niveau hi rarchique Il est important galement de v rifier la scolarit des candidats support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Quant aux lettres de recommandation elles sont toujours positive s _il y avait des lettres n gatives elles ne seraient videmment pas jointes au CV Par contre les ex employeurs sont une source de premier ordre pour l obtention de donn es significatives c L entrevue de s lection L entrevue de s lection est une rencontre structur e entre le candidat et un interviewer dans le but changer des informations d tablir si les car
30. caract ristiques personnelles exig es dans un poste L ad quation des comportements avec les t ches attendues L tablissement d un avis pr dictif assez fiable La d tection des besoins en formation Cependant cette technique pr sente des inconv nients support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Un co t lev de d veloppement des simulations et du personnel coordonnant ces simulations environ 1 observateur par 3 candidats Impact psychologique sur les candidats cart s qui per oivent n gativement leurs liminations L implantation d une telle m thode dans une entreprise n cessite une formation des valuateurs et l information du personnel de l existante de cette m thode avec l engagement de fournir aux candidats qui le d sirent les r sultats des simulations En g n ral sous forme d nonc des points forts et points faibles 2 L utilisation des potentiels humains dans la construction d un plan de d veloppement des carri res A partir de la d cision de hi rarchie les candidats non retenus seront inform s au cours d un entretien o les points forts et les points faibles de chaque profil seront expliqu s et comment s La liste des candidats non retenus sera communiqu e l ensemble de la hi rarchie afin que celle ci s y r f re en cas de besoins ult rieurs Certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction sp cifique de
31. courantes de la GRH Je serai en mesure de e Identifier les principales activit s et de les prises de d cision en mati re de ressources humaines e Diagnostiquer et r soudre des probl mes simples de GRH e Identifier les informations n cessaires en vue de r soudre certains probl mes particuliers et les m thodes ad quates pour les recueillir Contenu du cours Le module de GRH s organise en sept chapitres e Chapitre 1 Etude et analyse des postes en entreprise e Chapitre 2 La gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences e Chapitre 3 Le recrutement et la s lection du personnel e Chapitre 4 La formation e Chapitre 5 La r mun ration e Chapitre 6 L valuation du rendement et la mesure des performances e Chapitre 7 La gestion des carri res Le premier chapitre me permettra de comprendre comment on peut organiser le travail en entreprise et allouer efficacement les ressources Il constitue au fait un chapitre fondamental pour bien comprendre les autres fonctions Le second chapitre est en fait une continuit du premier qui permet non plus de raisonner en terme de postes mais plut t d effectif et de comp tences n cessaires l activit de l entreprise Le troisi me chapitre sera une occasion qui me permettra de comprendre la proc dure du recrutement son importance pour l entreprise et ce qu elle n cessite comme moyen et outils Le chapitre de la formatio
32. de l organisation son travail ainsi que ce qui diff rencie ce poste de tous les autres IV Les Caract ristiques d un poste On caract rise g n ralement un poste par la flexibilit des activit s professionnels en son sein Ainsi on peut parler d largissement de poste de rotation de poste et d enrichissement de poste A L largissement du poste C est l accroissement du nombre de t ches accomplies par un m me employ L largissement vise en g n ral rendre le travail plus vari et plus int ressant bien que cette approche ait souvent des points positifs il arrive que les employ s opposent une certaine r sistance ce changement Certains d entre eux n y voient qu un moyen d ajouter des t ches ennuyeuses et routini res et que le travail est d j assommant D autres peuvent trouver que l largissement de poste va leur ter l avantage de faire un travail automatique Si l largissement du poste exige plus d attention et de concentration certains employ s pourront trouver cela int ressant et enrichissant B La Rotation de poste La Rotation de poste consiste d placer un employ d un poste un autre pour leur donner l occasion d accomplir une plus grande vari t de t che et r duire l ennui prouv par certains travailleurs La rotation vise rendre les employ s galement polyvalents i Support de cours de Mme Ben Ammar s lima support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia e
33. des objectifs et des activit s qui le composent Analyser un poste n cessite un effort de pr cision et d objectivit il faut savoir en outre viter d veiller la m fiance de titulaire du poste Un titulaire se demande toujours pourquoi on fait l analyse de son travail il imagine toujours le pire Les m thodes d analyses de poste sont nombreuses les entreprises utilisent pour cela les techniques suivantes Le questionnaire ouvert ou ferm On interroge la personne avec un guide d entretien Le journal de bord On propose la personne de faire un inventaire par crit de ses activit s L entrevue On organise des r unions avec plusieurs titulaires d un m me poste Ces derniers s changeront les id es et on pourra par la suite recueillir un certain nombre d informations L observation on regarde faire un titulaire pour d celer les t tonnements d apprentissage et les erreurs fr quentes Ainsi que les principales difficult s du travail On essaye d observer des titulaires exp riment s en essayant de ne pas les perturber L observation continue est trop visible encombrante et pourrait tre source de biais Il pourrait tre support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 plus int ressant d effectuer une observation par sondage c est dire l on passe des fr quences irr guli res en d calant les p riodes d un jour l autre chaque passage on enregistre les c
34. des personnes peut tre un atout important mais pas toujours e il se produit souvent un effet de Halo lorsque l interviewer se laisse subjuguer par une qualit remarquable d un candidat e Le syndrome de alma mater universit ou l on a tudi am ne l interviewer valoriser les candidats qui poss dent le m me bagages universitaire qui ont les m mes origines ethniques ou qui viennent de la m me r gion que lui support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 d Les tests psychom triques Pour combler un poste strat gique certaines entreprises utilisent des tests psychom triques visant mesurer des aspects du candidat comme ses int r ts ses aspirations ses habilit s ou ses connaissances Certains postes am neront l entreprise mesurer directement le rendement du candidat dans des t ches reli es au poste ils agit de centres d valuation Les centres d valuation consistent r unir les candidats pour un poste donn et les soumettre des tests d ex cution des exercices de courrier des discussion de groupe de simulation de gestion et de jeux d entreprise Le tout est fait sous observation Les test psychom friques auxquels on recourt g n ralement sont les tests d aptitude ou d intelligence les tests psychomoteurs pour mesurer la dext rit ou les habilit s manipuler certains quipements les tests de comp tence pe
35. discussion dans un contexte pr cis surtout lorsqu ils agit de mettre au point une solution un probl me gt Les jeux de r le ou des simulations elle ressemble la m thode des cas mais cette fois on ne demande pas de r soudre simplement le probl me mais de jouer le r le d un des personnages Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 10 VI L ex cution etl valuation des m thodes de formation Ils agit ce niveau de mettre en pratique ou de diffuser le programme de formation c est dire recourir une ou aux m thodes pr c demment d velopp es On peut regrouper alors des supports techniques en supports visuels et ou auditifs l instar des tableaux chevalets r troprojecteurs diapositives films vid o simulateurs etc L ex cution du programme de formation est g n ralement suivie d une valuation pour s assurer de l atteinte effective des objectifs pr alablement fix s On value g n ralement la formation sur trois d lais diff rents e Une valuation court terme qui consistera observer et mesurer l acquisition effective des connaissances savoir faire et savoir tre par rapport aux objectifs fix s e Une valuation moyen terme la formation est une mesure de pr vention Elle contribue r duire les risques encourus par l entreprise La question qui se pose au moment de cette valuation est si l en
36. e certaines consid rations arithm tiques la gestion pr visionnelle du personnel tait purement quantitative et bien souvent th orique A cette gestion pr visionnelle s est substitu e progressivement la gestion des emplois et des comp tences qui constitue une innovation majeure de la GRH des ann es 80 et qui tait due essentiellement l ouverture des fronti res et la mondialisation En outre lorsqu il s agit de g rer les ressources humaines d une organisation la premi re question qui se pose est celle de l identification et de la mesure des effectifs et des comp tences dont elle peut disposer Le probl me tr s pratique du d nombrement des effectifs appara t priori mineur et banal il ne l est pas dans de nombreuses entreprises dans la mesure o les r ponses qui y sont apport es reposent sur des arbitrages souvent d licats qui concernent la d finition des effectifs retenir et des types de mesure pratiquer Le th me de la ma trise des comp tences et videmment vital pour la mise en uvre des hommes au service des productions et des performances La seconde question souvent pos e et celle de la GPEC dans quelles structures avec combien de personnes et avec quels types de comp tences allons nous travailler demain Les r ponses apport es sont celles du d veloppement d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC La GPEC h site alors entre une gestion structur
37. e doit tre normal les fauteuils doivent tre confortables et surtout l intimit garantie 2 U accueil du candidat Le superviseur accueille le candidat et cr un climat de confiance Les premi res questions sont neutres et il est facile d y r pondre Il s agit d tablir une communication avec le candidat cherchant susciter une atmosph re de relaxation Il y a lieu cette tape d expliquer au candidat le d roulement de l entrevue les buts recherch s et la place qu occupe cette entrevue dans le processus d embauche 3 Questions ferm es et br ves L interviewer utilise au cours de cette tape des questions ferm es de mani re rassurer le candidat et lui permettre de r pondre rapidement pour le mettre l aise 4 Question ouvertes d veloppement L interviewer pose des questions ouvertes qui appelent de r ponses plus d taill es telles que D crivez moi ou Pourquoi avez vous ou Parlez moi de Ce type de questions donne la chance au candidat d expliquer son point de vue d apporter des pr cisions sur sa formation ses exp riences ses r alisations et ses objectifs Durant cette phase l interviewer doit introduire les questions suivantes L Que recherchez vous dans notre entreprise 1 Que pouvez vous apporter notre entreprise L Comment vous d finiriez vous L Qu exigez vous pour vous jo
38. e prix du travail ob issant l offre et la demande tant t comme le rendement des capitaux humains tant t comme la r mun ration des connaissances de l exp rience et des comp tences tant t comme un amortissement n cessaire pour l entretien du salari et la reproduction de sa force de travail le salaire est devenu un rapport social Il est le r sultat d un rapport de d pendance entre la force du travail et la force du capital Il est en outre le r sultat d un compromis entre ces deux forces et doit tre modifie chaque fois que le rapport entre ces deux forces change Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 4 III Les diff rents syst mes de salaire Les salaires diff rent d un travail un autre et constituent par cons quent un syst me compos par les salaires suivants Le salaire au temps proportionnel au temps passe Le salaire la pi ce proportionnel au nombre d unit s fabriqu es L conomie de partage le salaire refl te la sant conomique de l entreprise ou richesse de l entreprise qui sera partag e entre les diff rents salari s Le salaire argent de poche il sert payer uniquement un caf ou un paquet de cigarette puisque toutes les autres consommations courantes sont gratuites IV Les l ments Constitutifs du salaire Le salaire est d termin en fonction de plusieurs facteurs notamment la qualification professionnelle
39. e qui fige le choix dans l avenir et le maintien d une large flexibilit de l organisation des effectifs et des comp tences qui permet de r pondre des situations o l volution de l environnement est impr visible Ces situations peuvent tre notamment les suivantes e La r duction de certaines activit s tourisme agro alimentaire textil L adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire Les comp tences dont les entreprises auront besoin demain Les fonctions primordiales de formation et de promotion L accroissement de la concurrence Etc Il D finition La GPEC c est la conception la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans d action coh rents visant r duire de fa on anticip e les carts entre les besoins et les ressources humaines de l entreprise en termes d effectifs et de comp tences en fonction de son plan strat gique ou au moins d objectifs bien identifi s terme La GPEC est une strat gie pour l entreprise visant s adapter son environnement tout en impliquant ses salari s dans ces changements dans le cadre d un projet d volution professionnelle La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects la gestion pr visionnelle des effectifs correspondant aux m thodes qui s int ressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l volution d une population de salari s Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi
40. e r v le donc une vision globale et prospective des RH Elle est un accompagnement aux changements venir ainsi qu une strat gie d adaptation de l entreprise son environnement et la concurrence Elle est en outre un mode de gestion participatif qui permet d impliquer les diff rents collaborateurs concern s en leur permettant non seulement de ma triser leurs incertitudes face l avenir mais aussi construire des projets terme pour ainsi fabriquer du sens leur travail La GPEC est enfin un mode d action int gr la strat gie d ensemble de l entreprise La r ussite de la d marche repose sur un engagement pr cis et une id e clairement affich e de la direction de l entreprise concernant la variable emploi ressources humaines L implication des responsables op rationnels qui n ont pas n cessairement au d part une vision claire de l apport de la GPEC L information donn e aux salari s quant aux possibilit s d volution de carri re parce qu ils sont au c ur du dispositif de l allocation optimale des ressources humaines L ad quation des r gles et des proc dures aux objectifs vis s La GPEC constitue donc un champ sp cifique de la gestion socio conomique d une entreprise Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Questions 1 D finissez la GPEC 2 Pourquoi les entreprises accordent elles de plus en plus d importances
41. ements de statuts Non cadres Cadres bien souvent obtenus l anciennet peu de syst mes permettant une gestion r elle des carri res non cadres sont actuellement op rationnels Cette constatation n est pas surprenante dans la mesure o de tels syst mes sont complexes implanter du fait du nombre lev des individus en cause et des caract ristiques sp cifiques de la population concern e Les postes non cadres sont pour la majorit d entre eux des postes plus sp cialis s que les postes cadres et d s lors l interchangeabilit des titulaires est restreinte La volont de mobilit de la population non cadre n est pas vidente La formation n cessaire dans le cadre d une volution est souvent longue et demande un investissement important Bien que les objectifs soient les m mes un plan de d veloppement du support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle awadi Sourour version 2004 personnel non cadre ne peut tre la copie conforme d un plan de d veloppement des cadres L identification du potentiel des populations non cadres peut s op rer selon 3 modalit s 1 En faisant appel la hi rarchie Du fait du nombre lev d individus g n ralement concern s cette identification ne sera pas totale et souvent peu pr cise 2 Par la diffusion d informations sur les postes pourvoir aupr s de l ensemble du personnel Le syst me de mise en place de concours internes se r v le t
42. essit s des postes qu ils occupent e une laboration des objectifs de formation 1 L analyse des besoins de l organisation Les besoins que l organisation entend combler par le programme de formation doivent tre identifi s clairement d s le d part Ceci n est possible qu l issu d un diagnostic interne et externe de l entreprise compte tenu de l volution de son environnement P E S T E Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 6 On tablit alors un inventaire des forces de l organisation entretenir et des faiblesses corriger probablement gr ce un programme de formation ad quate 2 L tudeetl analyse des postes Cette tude permettra de mettre en vidence les t ches effectu es dans chaque poste de entreprise leur volution et les m thodes permettant de les enrichir L tude des postes fait ressortir galement les comp tences individuelles n cessaires pour mener bien l ex cution des t ches 3 L valuation du rendement des employ s L analyse des besoins de formation consiste aussi examiner en d tail les t ches effectu es pr sentement par les employ s en vue de les comparer au rendement attendu Si les carts qui se d gagent sont significatifs analyste traduit ces diff rences en besoins et objectifs de formation qui seront par la suite tudi s par les diff rents d cideurs 4 L
43. eur par email 9 Je me connecterai la plateforme et ma bo te de courrier lectronique r guli rement pour lire les nouveaux messages r ponses du tuteur nouveau messages sur le forum et dans la rubrique actualit s commentaires sur mes travaux Les fonctions pratiques de la Gestion des Ressources Humaines Etude ef Analyse des Postes en i D finir le r le de l analyse de poste et son importance dans l organisation du travail Entreprise Objectifs du chapitre Apr s avoir lu ce chapitre l tudiant doit tre capable de Se servir de la terminologie de l analyse de postes Comprendre le lien qui existe entre analyse de poste et les autres activit s de la GRH D crire les principales m thodes utilis es pour recueillir information sur les postes R diger une description et un profil d exigences de postes Di ONE NT LES Proposer une restructuration d un poste de travail support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 1 Introduction La conception moderne de l analyse des emplois est n e aux environs des ann es 1909 1910 Elle est reli e aux tudes de temps et de mouvements effectu es par F W Taylor et d velopp e dans son oeuvre principale Principes de a direction scientifique des entreprises Durant la premi re guerre mondiale le terme de Job Analysis a t utilis aux Etats Unis par la commission des services civil
44. ex cuter support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 IIl Le vocabulaire de l analyse des postes 1 Une activit ou op ration est une composante d une t che qui peut tre observ e mesur e C est en fait la plus petite unit de travail repr sentant un effort physique ou mental sans qu il soit n cessaire de recourir l tude des temps et des mouvements Ouvrir une bo te couper une pi ce valuer un r sultat ou prendre une d cision sont des activit s Ainsi la standardiste lorsqu elle r pond un appel doit effectuer les activit s ou op rations suivantes appuyer sur un bouton du standard indiquer l interlocuteur identifier son service couter la demande indiquer l interlocuteur qu elle le met en contact avec la personne demand e acheminer l appel et mettre fin la communication 2 Une t che consiste en un groupement d activit s ou d op rations demandant un effort physique ou mental et n cessaire pour atteindre un objectif 3 Un poste C est un regroupement de t ches ou de responsabilit s qui requiert le service d une m me personne C est une place dans un processus organisationnel il participe une ou plusieurs fonctions Un poste de travail peut tre d fini par le croisement d une position qui est la fois g ographique hi rarchique et fonctionnelle Un poste comporte un ensemble d activit s li es des objectifs il suppose chez so
45. fs apport s par l valuateur Si ces m thodes sont faciles et rapides mettre en application moindre co t il va sans dire qu elles comportent galement de nombreux inconv nients parmi lesquels l absence de dialogue la subjectivit et l absence d objectifs qui ne sont pas les moindres Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 5 Aux m thodes dites traditionnelles ont fait place des m thodes dites modernes Les m thodes par objectifs fix s de commun accord entre valuateur et valu et par r ciprocit d valuation o le dialogue est tabli dans les deux sens sont par excellence les repr sentantes d une nouvelle approche de l valuation du personnel D autres m thodes ont galement vu le jour combinant les l ments des m thodes traditionnelles et modernes La norme de travail quota de production la m thode par centre d valuation bas e sur l aptitude occuper un poste via des tests l valuation quantitative utilisant la comptabilit analytique et l analyse financi re l appr ciation du groupe et de l individu dans le groupe auto analyse du groupe et l analyse et la r solution des probl mes humains entour des chefs directs et de l aide de psychologues sont autant de m thodes appliqu es dans des contextes pr cis d organisation du travail Ces m thodes nouvelles ont pour objet d instaurer une r volution dans les mentalit s en passan
46. ier les carri res professionnelles des salari s L valuation du rendement ouvre des canaux de communication indispensables entre le superviseur et ses employ s pour qu ils aient une m me perception du travail accompli IIl Les Caract ristiques de l valuation 1 Qui proc de l valuation La haute direction et le service des ressources humaines doivent coordonner leurs efforts pour fournir l information et le soutien n cessaires au superviseur afin qu il ex cute cette activit de gestion des ressources humaines dont il est responsable La collecte de l information selon les orientations tablies par ce service et la haute direction Les sp cialistes du service offrent de plus de l aide et des conseils aux personnes en cause Dans la petite organisation le sup rieur imm diat value au jour le jour le rendement de ses employ s au travail S il d cide de faire preuve d une plus grande rigueur il aura recours une firme de consultants ou des experts pour la conception de son programme d valuation du rendement et s assurera du soutien n cessaire l implantation du programme Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour version 2004 3 Dans la grande organisation le programme d valuation du rendement rel ve d une d cision de la direction g n rale qui d l gue au service des ressources humaines la conception et l implantation de ce programme d activit Dans les deux ca
47. ifs p dagogiques propos s aux salari s afin e leur permettre de Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 2 s adapter aux changements structurels et aux modifications de l organisation du travail impliqu s par le volutions technologiques et conomiques et de favoriser leur volution professionnelle Ill Les objectifs de la Formation Les objectifs vis s par la formation dans les organisations sont essentiellement l am lioration du rendement et am lioration du d veloppement des employ s et de l organisation Ce faisant employ sera plus apte aider son superviseur atteindre les objectifs de l organisation ce qui accro tra la rentabilit et la comp titivit de cette derni re De plus l employ pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il prouvera un sentiment d appartenance de plus en plus fort envers l organisation qui investit dans ses capacit s Nous pouvons r sumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets 1 Pour l employ les activit s de formation visent l int grer organisation en lui permettant de maintenir ou d am liorer son rendement au travail pour ventuellement acc der de fonctions exigeant plus de responsabilit s La formation permet en outre aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir ceux que menacent les volutions techniques d en pr
48. indre notre entreprise Etc 5 Questions de v rification L interviewer pose des questions de v rification soit des questions courtes et directes dont le but est de v rifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Welle Awadi Sourour version 2004 d emploi et ceux obtenus au moment de la v rification des r f rences et de entrevue m me 6 Questions du candidat On autorise lors de cette phase le candidat poser des questions diverses notamment relatives l entreprise et le milieu du travail o il serait appel voluer 7 Conclusion de l entrevue Pour clore l entrevue il suffit d informer le candidat dans la mesure du possible sur la date laquelle il recevra une r ponse 8 Evaluation du candidat Cette tape est tr s exigeante car elle n cessite de la part de l interviewer une bonne dose d objectivit Il doit en effet compiler les fiches d valuation des entrevue formulaires analyser les r sultats et d terminer le candidat apte occuper le poste Remarque Les fiches d valuation et les dossiers des diff rentes candidatures doivent tre conserv es des fins ult rieures Les erreurs viter au moment de entrevue de s lection e ne pas choisir un candidat sur qualifi pour un poste sans possibilit s de promotion court terme e l apparence
49. inimisant les co ts e Assurer le succ s du processus de s lection en r duisant le nombre de candidats sous qualifi s ou sur qualifi s support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 e R duire les risques de d parts h tifs des candidats s lectionn s et embauch s par organisation Le processus du recrutement n cessite en lui m me des tapes indispensables sa r ussite savoir La d termination des besoins de main d uvre Le choix des sources et des techniques de recrutement L valuation del efficacit de la source de recrutement Ces trois parties seront d velopp es travers les sections suivantes du cours Section 2 L analyse du besoin du poste La notion de recrutement est toujours secondaire l id e qu il manque des disponibilit s de temps ou de comp tences pour accomplir un travail jug n cessaire dans l organisation De ce besoin on d duit quelque peu vite qu il faut embaucher de nouveaux gens c est dire compl ter les effectifs par des recrutements externes or il faudrait tout d abord r affecter certains emplois par des mouvements internes de personnel envisager des solutions temporaires puis penser au recrutement La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences reli es aux postes Si entreprise n a aucun programme labor de planification des ressources humaines e
50. ints dans une seule s ance D abord au cours de l entrevue l employeur cherche obtenir des renseignements relatifs au candidat Ensuite l entrevue offre l occasion de r pondre toutes les interrogations du candidat Puis le superviseur tente d valuer le candidat en fonction du poste offert support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Enfin le superviseur essaie de convaincre le candidat d accepter le poste si sa candidature est retenue Les tapes de l _ entrevue de s lection peuvent tre sch matis es comme suit SOA DINONTR RQ E LELE IT Les tapes de entrevue de s lection L gendes Pr paration de l entrevue Accueil du candidat Questions ferm es et r ponses br ves Questions ouvertes d veloppement Questions de v rification Questions du candidat Conclusion de entrevue DO N OO OO A OUO N Evaluation du candidat support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 1 La pr paration del entrevue Elle consiste prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences On doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il d sire obtenir des claircissements L interviewer doit galement pr parer et am nager une salle de rencontre Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau clairag
51. itre l tudiant devrait tre capable de 1 D finir la r mun ration et son importance pour les salari s 2 Distinguer entre les diff rentes appellations du salaire 3 Conna tre l histoire et l volution du salaire 4 Diff rencier entre les syst mes et grilles de salaires Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 D finition La r mun ration constitue l un des l ments les plus importants de la relation de travail Le terme salari pour d signer le travailleur indique le poids de cette composante conomique et le lien entre la contribution et la r tribution Diff rentes appellations ont t cr es pour distinguer entre les diff rentes formes de paiement d un travail effectu tout d pend de la forme de travail et des conditions dans lesquelles il est effectu Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour d signer la m me chose e La rente est le revenu per u sans aucun effort d ploy La r tribution est le terme le plus g n ral pour d signer une r compense dans travail La r mun ration est le gain mon taire que l on a tir d un travail e Les appointements sont une r mun ration en esp ces fixe mensuelle et rattach e un emploi e Le salaire est la r mun ration de l ouvrier La commission est la r mun ration des interm diaires Etc Le salari d veloppe de tr s nombreuses attentes
52. l et les risques professionnels VII La r vision de la description et de la sp cification des emplofs Apr s un laps de temps plus ou moins long il est n cessaire de proc der une v rification des analyses existantes m me si les d tenteurs des postes ou leurs sup rieurs imm diats n ont pas r clam le changement dans le contenu des t ches et activit s ou dans les qualifications requises C est une n cessit plus vidente encore que l on r vise l analyse lors de la cr ation d emplois nouveaux ou de l apparition de modifications durables dans les emplois existants Exemple Lors de l apparition d un syst me informatis dans une banque les t ches de la caissi re et ses habilit s connaissent des modifications enregistrer dans les analyses Plus la mise jour des descriptions et des sp cifications des emplois se fera promptement plus diversifi es seront les finalit s pour lesquelles le service du personnel support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 de l organisation pourra exploiter cette information et moins de risques seront encourus qu il y ait des r percussions malheureuses sur les autres activit s de l organisation Conclusion L tude et analyse de poste permet ainsi de comprendre de quoi est constitu e l entreprise en terme de postes d attribuer les t ches quitablement entre les diff rents membres et de mieux comprendre le fonctio
53. laboration des objectifs de formation Les renseignements recueillis lors des pr c dentes analyses permettent de constater les besoins communs d un groupe d employ s ou les besoins individuels en vue de mettre sur pied des programmes de formation pertinents avant de se lancer travers tout le processus de formation La fixation des objectifs permet galement de cibler le type de formation offrir de fixer les budgets consentir et les personnes qui participent Un objectif de formation est un nonc qui pr cise avec concision les connaissances les habilit s et les attitudes requises au terme d une activit d apprentissage B La phase de planification Pour simplifier nous nous proposons de sch matiser la proc dure de planification conform ment au sch ma suivant Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 7 Les Phases de la planification Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 8 V Les M thodes de formation La formation vise l acquisition ou l am lioration de connaissances d habilit s et de comportements requis au travail de mani re que les employ s pr sentent une meilleure performance Pour ce faire on peut utiliser plusieurs m thodes et techniques suivant les objectifs poursuivis les contenus des cours dispenser le temps disponible et la capacit d apprendre des employ s C est
54. les carts constat s portent sur des carts quantitatifs le m tier se d veloppe ou au contraire se restreint l entreprise doit mettre en place une politique de mobilit professionnelle cat gorielle ou d environnement Le terme de mobilit est un terme ambigu et comportant plusieurs sens Il est un terme assez p joratif pour les collaborateurs car voquant souvent pour eux le licenciement ou la pr carit Les formes de mobilit les plus fr quemment utilis s sont e La mobilit professionnelle ou horizontale elle correspond un changement de m tier ce changement demande l agent de faire appel des comp tences qu il n exer ait pas auparavant ou du moins pas de la m me mani re e La mobilit d environnement ou g ographique elle correspond ce qui et le plus couramment appel mutation le m me type d activit dans la m me qualification avec le m me grade hi rarchique et exerc dans un autre lieu de travail dans une autre quipe avec un autre responsable e La mobilit cat gorielle ou verticale il s agit de la promotion C est une mobilit qui conduit un agent quitter un emploi pour un autre impliquant un accroissement de responsabilit elle est le plus souvent sanctionn e par un changement de m me cat gorie de grade de clarification mais aussi par une augmentation de la r mun ration 2 Plan de formation une fois les effectifs correspondent aux besoins des carts e
55. les au sein m me de l entreprise ou un cabinet externe celle ci En tout tat de cause avant de recruter il est important de faire le bon choix du candidat car il est ind niable que cette op ration co te cher l entreprise et qu il faut viter de faire toute erreur Les responsables du recrutement ont pour ce faire diverses m thodes de tri des candidats et c est eux de choisir celle qui va le mieux avec la situation de l organisation et ses besoins B Les sources du recrutement Il existe des sources de recrutement internes et externes illustr es comme suit support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 e Mutations e Journ es portes ouvertes e Promotions e Salons e Rotation des postes e Associations professionnelles e Rappel des employ s mis pied e Etablissements d enseignements e Stages e Syndicats e Les candidatures spontann es eLes bureaux de placement publics e Les chasseurs de t tes B 1 Les sources internes du recrutement Elles comprennent les employ s actuels les anciens employ s et les anciens candidats Les promotions les r trogradations et les mutations constituent galement des sources appr ciables de candidatures l int rieur de l entreprise La promotion plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne En premier lieu les employ s de entreprise sont souvent mieux pr par s occuper certai
56. lissement autre support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Section 4 La s lection des Candidats La s lection consiste valuer et choisir parmi les candidats celui que on consid re comme qualifi et comp tent capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donn Il ne s agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel mais plut t de trouver le candidat qui convient l emploi offert Par cons quent il faut absolument que les crit res de s lection utilis s soient reli s directement au profil des exigences du poste qui a t tabli au moment de analyse de t ches Ces crit res qui sont pr dicteurs d crivent des comportements observables et mesurables qui permettent de pr voir le rendement futur du candidat Le nombre de pr dicteurs retenus parl entreprise pour s lectionner un candidat varie selon le poste le d lai pour combler ce poste la qualit de descriptions des postes L ensemble de ces pr dicteurs permet de porter un jugement sur la qualit du candidat il faut donc les mesurer tous avant de prendre un d cision finale Par contre certains pr dicteurs sont d terminants on doit alors les mesurer d s le d but du processus de s lection afin d viter une d pense inutile d nergie L ordre des tapes de la s lection varie selon les postes combler et trop souvent malheureusement selon de crit
57. lle doit proc der en premier lieu tude du besoin et son analyse Les besoins en ressources humaines peuvent tre per us sur une triple volet amp ils peuvent tre strat giques c est dire correspondre des cr ations de t ches nouvelles des am nagements organisationnels ou des transformations technologiques amp ils peuvent r pondre des urgences temporaires ou des ajustements tactiques en cas d augmentation de la demande ou autre ils peuvent tre li s aux mouvements de personnel eux m mes en cas de mutation de promotion ou de tout autre modification support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 En admettant maintenant que la besoin soit justifi il faut mesurer pour combien de temps Dans une optique de moyen et long terme on proposera une embauche et un contrat de dur e ind termin e apr s une p riode d essai ou de stage pr alable et on choisira soit le recours au travail int rimaire soit des contrats de dur e d termin e soit des options de temps partiel ou d embauche caract re saisonnier pour les besoins de court terme Tout recrutement suppose la pr paration d un contrat de travail incluant des clauses diverses et des protections r ciproques Section 3 Les choix pr alables au recrutement A Les acteurs et outils de s lection Les personnes charg es du recrutement peuvent tre des responsab
58. lus d effectif dans une organisation ISET de Rad s Examen de Gestion des Ressources Humaines Groupe AC 3 AD Dur e Une heure trente minutes Nombre de pages 01 Enseignante Mme Ghaddab N DOCUMENTS ET MACHINES A CALCULER NON AUTORISES Questions R pondez obligatoirement aux questions suivantes 1 Pourquoi de nos jours les grandes organisations manifestent elles plus d int r t que les petites l gard de la planification de la main d oeuvre 4 points 2 Quels liens voyez vous entre la planification des ressources humaines et le recrutement d une part et entre la planification des ressources humaines et l analyse de postes d autres part 6 points 3 Quelle diff rence voyez vous entre le recrutement et la s lection du personnel 3 points 4 Les coll gues de travail doivent ils d apr s vous tre impliqu s dans la processus du recrutement Pourquoi 3 points 5 Dans une fiche de poste quelles sont les rubriques qui vous semblent les plus importantes Justifiez vos propos 4 points Bon courage
59. mp de r f rence En g n ral l ventail de comparaison grandit la mesure des niveaux d tude et de qualification Le constat externe le plus fr quent est bas sur l observation des salaires de personnes fonctions quivalentes dans des contextes similaires L analyse interne est plut t le fait de ceux dont la fonction est mal d finie ce qui les am ne interroger les r tributions de leurs sup rieurs et inf rieurs hi rarchiques c est aussi la m thode de ceux qui s identifient l entreprise ou ils travaillent Si l estimation est tr s n gative et qu il y a peu de chances d voluer dans l entreprise l insatisfaction est conflictuelle ou r sign e avec des risques vidents de d mobilisation La r tribution est susceptible d augmenter partir des r sultats obtenus ou d un processus ouvert de carri res l insatisfaction a des chances d tre mobilisatrice elle incite faire ses preuves Globalement toute am lioration des relations sociales est vaine s il existe un r el contentieux salarial entre le personnel et la direction Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 6 Finalement on peut dire que Il est donc essentiel de contr ler la masse salariale dont l volution et la structure ont des effets strat giques puisqu elle participe aux quilibres financiers et intervient dans les quilibres sociaux Pour donner plus de souplesse aux politique
60. mportance pour l organisation et employ Situer la formation et ses relations avec les autres activit s de la GRH D finir le r le du superviseur et des autres acteurs de la formation Saisir les diff rentes tapes de la planification du processus de formation Conna tre les diff rentes m thodes de formation et leur champ d application D A oe ND Evaluer l efficacit d un programme de formation Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 Introduction Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l employ ex cute le travail de fa on r pondre aux exigences de employeur Il existe donc une relation tr s troite entre la formation d un employ et son rendement au travail Quel que soit le travail r aliser employ doit poss der des connaissances savoir comment effectuer le travail ma triser des habilit s tre capable de faire le travail et adopter le attitudes requises vouloir faire le travail Ces capacit s se traduisent dans des comportements qui rendent employ apte bien travailler et lui permettent d obtenir les r sultats planifi s et tangible pour lesquels il a t embauch Toutes les activit s de formation r f rent aux programmes mis en uvre pour am liorer le rendement actuel et futur des employ s Or il est rare que la formation initiale d une personne la pr pare directement exercer toute
61. n est r serv quant lui une sensibilisation l importance de la formation ses principales m thodes et la proc dure de planification Le cinqui me chapitre est de occasion pour se familiariser au concept de la r mun ration et ses diff rentes formes Le chapitre six me permettra de comprendre l importance de l valuation des performances des employ s de conna tre les diff rentes m thodes et leur impact sur les r sultats Le chapitre relatif la gestion des carri res cl turera le module et me permettrai de conna tre les diff rentes phases d une carri re professionnelle et comment prendre des d cisions dans ce domaine Mode d encadrement Je suis tenu d adopter un rythme d apprentissage r gulier d s le d but du semestre Je pourrai b n ficier d une r troaction du tuteur durant tout le cheminement Je sais que la r troaction fournie par le tuteur peut emprunter diff rentes voies le forum et accessoirement l email ou le contact direct lors des s ances du regroupement pr sentiel Je sais qu avant de poser une question au tuteur je devrai consulter le forum et la rubrique FAQ Frequently asked questions car l enseignant tuteur ne donnera pas suite ma question si la r ponse existe d j sur le forum ou dans la rubrique FAQ Je sais aussi que toutes mes questions sont bonnes et m ritent une r ponse Je n h siterai pas donc demander des claircissements Evaluation Les
62. n titulaire des aptitudes des capacit s et un savoir faire conforme au fonctionnement des t ches n cessaires Un poste peut tre galement un syst me professionnel qui suppose deux sortes d interactions Initiation avec des quipements instrument du travail et proc dure formelle avec des hommes il s agit notamment des coll gues de m me niveau de niveau sup rieur de subordonn es et m me de partenaires commerciaux Donc un poste peut tre analys comme une mission que son titulaire doit accomplir l int rieur de l entreprise 4 Un emploi C est un groupe de postes dont les t ches et les responsabilit s se ressemblent au point qu une seule analyse de poste suffit support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 5 Une profession repr sente un groupe d emploi comportant des t ches semblables ou apparent es qui exigent une qualification des connaissances et des capacit s semblables Donc une analyse de postes c est un processus qui consiste recueillir valuer et organiser les donn es concernant le contenu et le contexte d un poste de travail incombant au d tenteur du poste Le poste comprend des t ches des activit s des responsabilit s et des devoirs L objectif du processus d analyse consiste d finir les exigences requises pour occuper le poste soit les habilit s les comp tences et les comportements permettant de satisfaire les besoins
63. nne rappel e pour combler un poste n appartient plus organisation mais elle poss de toutes les caract ristiques de candidatures internes En effet elle conna t tr s bien l organisation cette derni re sait quel rendement le candidat peut fournir et le co t du recrutement est minime en comparaison de celui qu occasionne un candidat n ayant jamais t au service de l entreprise B 2 Les techniques du recrutement interne L organigramme pr visionnel et les dossiers des employ s sont des sources de recrutement auxquels l entreprise peut faire appel si elle d sire entrer en contact elle m me avec un candidat int ressant Par contre lorsqu elle souhaite que l employ fasse les premiers pas l affichage des postes et la recommandation par les employ s la cooptation directe sont les techniques les plus utilis es L affichage de postes consiste afficher sur un tableau de l entreprise l offre d emploi laquelle consiste en une description compl te de emploi et de ses exigences Cette technique cr e un climat de franchise au sein de l organisation car elle t moigne de la transparence de la part de la direction et fournit aux employ s int ress s occasion de d velopper leurs comp tences dans d autres fonctions La cooptation directe peut reposer quant elle sur le bouche oreille mais dans certains cas elle peut s inscrire dans un programme formel o les employ s qui
64. nnement de l organisation support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 Questions 1 A quoi sert d effectuer une tude de poste 2 d finissez L activit le poste et la profession 4 Quelles sont les rubriques les plus importantes dans une fiche de poste 3 Question de r flexion Quels est le lien entre l tude et analyse de postes et les autres fonctions de la GRH support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vers ion 2004 La Gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences La GPEC Objectifs du Chapitre A L issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de D finir la GPEC Saisir l importance et la raison d tre de la GPEC Distinguer entre gestion pr visionnelle des effectifs et GPEC Entamer une d marche de planification R ussir le pilotage des effectifs et des comp tences O8 ND Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 l Introduction La gestion pr visionnelle comme telle n est pas r cente Ses premiers d veloppements datent des ann es 60 A cette poque les directions de personnel des grandes entreprises s effor aient de promouvoir un outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans l avenir afin de mieux ma triser les risques de d rive des volumes d emploi et de d s quilibres budg taires Limit
65. ns postes que des employ s provenant de ext rieur En effet ils ont d j une certaine connaissance des proc dures de la politique g n rale et des principales caract ristiques de organisation En second lieu ils se sentiront davantage rassur s quant leur avenir et associeront plus volontiers leurs int r ts long terme ceux de l entreprise si celle ci leur accorde plus d int r t Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d inciter les employ s fournir un meilleur rendement Cependant le principal inconv nient de la politique interne r side dans la possibilit que le candidat id al ne se trouve pas parmi les employ s actuels support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 La mutation un autre moyen de faire du recrutement interne consiste muter certains employ s sans leur accorder de promotion La mutation permet aux employ s acqu rir une vision d ensemble de l organisation et exp rience n cessaire pour une ventuelle promotion La rotation des postes alors que la mutation a un caract re permanent la rotation des postes est habituellement temporaire Elle permet de sensibiliser les gestionnaires d butants aux diff rents aspects de la vie organisationnelle Le rappel d un employ mis pied ou m me licenci cette m thode repr sente une source de recrutement la fronti re entre les sources internes et externes La perso
66. nt ses performances et en l aidant d velopper son potentiel Pour ce faire les moyens sont nombreux e accueil par le responsable visite guid e de l entreprise et des divers d partements e parrainage et cheminement dans les diff rents services l occasion de r unions de formation ou de missions ponctuelles e entretiens r guliers et suivi Remarque Tout recrutement interne doit tre accompagn au m me titre qu une embauche externe Il faut v rifier l adaptation au nouveau contexte de travail ainsi que la mise en oeuvre des comp tences requises par le poste support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Questions 1 Quels sont les objectifs du recrutement 2 Quelles sont les contraintes li es au recrutement des candidats 3 Comment peut on tracer un profil type 4 Quelles sont les tapes du processus de s lection des candidats 5 Pourquoi pr f re t on souvent de recruter que de former un personnel 6 D finissez Cooptation directe candidature spontann e entrevue de s lection pr dicteurs de s lection 7 Question de r flexion Peut on consid rer la recrutement comme une greffe d organes support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 La Formation Objectifs du chapitre Apr s avoir lu ce chapitre l tudiant doit tre capable de D finir la formation et son i
67. nt arbitraire certains potentiels pourront tre laiss s dans l ombre volontairement ou non le sup rieur peut aussi donner un avis sur une liste limit e de ses subordonn s Celle ci est tablie par la fonction personnel compte tenu de la formation de l exp rience dans l entreprise ou l ext rieur et du contenu de l entretien de l valuation Exploitation d une banque de donn es lorsqu elle existe Le sup rieur hi rarchique doit pr ciser pour chacun des noms de la liste son opinion Cette formule n aboutit pas plus que la pr c dente un inventaire exhaustif du potentiel car la liste n est pas tablie en fonction d une connaissance des individus et de leurs comportements De plus le choix du superviseur est subjectif Il existe galement la m thode de consensus hi rarchique l ensemble des sup rieurs hi rarchiques d un m me niveau discutent du potentiel de l ensemble de leurs subordonn s A l issue de cette r union les subordonn s sont class s en 5 groupes homog nes e _Evolutifs imm diats e Evolutifs terme plus lointain e Bien dans leur postes e Trop r cemment nomm s e Ar orienter support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 2 La connaissance des attentes des salari s La m thode g n ralement utilis e pour conna tre d une mani re syst matique les attentes des salari s est l entretien d appr ciation durant lequel chaque sal
68. omportements per us Ainsi au bout d un certains nombres de passages on pourra reconstituer l image du poste L essai personnel on se substitue au tenant de poste de telle mani re que l on vive directement une sorte d apprentissage en situation sur le tas Remarques 1 On peut enfin enregistrer les informations d un ancien titulaire de poste quelqu un qui vient d tre promu et qui n a pas les pr occupations et les inqui tudes des titulaires actuels du poste 2 Quand on tudie un poste organisationnel il est essentiel de chercher comprendre les t ches effectu es et non valuer les personnes qui occupent les postes L analyse du poste nous pousse respecter un certain nombre de normes qui sont notamment e La plus grande objectivit possible e L empathie c est l effort fournie pour se mettre la place psychologique de celui qui occupe les postes e La pr cision c est dire une certaine exhaustivit et un respect des marges du man uvre VII Les techniques d laboration d une fiche de poste L tablissement d une fiche de poste doit permettre de r pondre en gros aux questions suivantes e Ce que fait l employ ou le QUOI e Comment ille fait ou le COMMENT e Pourquoi il le fait Ou le POURQUOI e Ce qu implique le travail de ce poste ou les IMPLICATIONS 2 En outre La description doit faire appara tre l ensemble des l ments qui permettront 1 de situer le
69. our atteindre les r sultats comme l habilet d analyse et de synth se la capacit d entretenir de bonnes relations interpersonnelles de prendre des d cisions Enfin les crit res reli s aux r sultats s appuient sur une analyse du poste sur les attentes de l organisation sur la quantit et la qualit du travail obtenues ainsi que sur la mani re d atteindre ces r sultats b Quelles sont les m thodes de l valuation L valuation peur tre conduite gr ce de nombreuses m thodes dont le contenu varie d une entreprise une autre Il existe de nombreuses m thodes d valuation comportant chacune des avantages et des inconv nients Les m thodes dites traditionnelles portent sur les caract ristiques personnelles du travailleur et sur l examen du comportement Parmi ces m thodes on peut classer celle du rangement qui consiste comparer le rendement de l agent par rapport ses coll gues celle par chelle graphique ou chelle de notation qui liste une s rie de crit res pond r s repr sent s au sein d une grille d valuation celle des choix forc s qui oblige l valuateur tablir les caract ristiques professionnelles qui conviennent le mieux et le moins l agent celle des incidents critiques ou des faits significatifs qui note les incidents positifs ou n gatifs survenus au cours de la prestation de l valu et celle de l valuation libre ou improvis e qui repose sur les l ments subjecti
70. ources Humaines principes g n raux et cas pratiques Armand et Colin 4i me dition _ Cadin Loic Bender Anne Fran oise et Saint Giniez V ronique Les carri res nomades facteur d innovation Revue Fran aise de Gestion n 126 novembre d cembre 1999 __ Cardinal Loic ttendances dans les trajectoires et les motivations professionnelles des gestionnaires Revue Internationale de Gestion volume 24 num ro 2 t 1999 _ flunck Claude imaginer et pr voir les emplois de demain Personnel n 348 f vrier 1994 pages 67 70 __ Garnier Christiane L employabilit Personnel n 348 f vrier 1994 pages65 66 Legrand Lafoy Loig et Roussillon Sylvie Vous avez dit comp tence Personnel n 363 Ao t Septembre 1995 _ Puel Hugues Il y a emploi et emploi Personnel n 382 ao t septembre 1997 page 18 _ 19 __ Roy B n dict Les comp tences individuelles au centre du d bat promotion gestion personnel n 393 octobre 1998 pages 19 23 Taieb Dina Le bilan de comp tences une passerelle Personnel n 393 octobre 1998 pages 25 28 Institut Sup rieur des Etudes Technologiques de la Charguia D partement administration et Communication Devoir surveill de GRH Groupes AC31 et 32 AGP Dur e Une heure Documents Non autoris s Mini Cas Cas Tunisia Airlines Tunisia Airlines est Une compagnie de transport a rien ci
71. par rapport sa r mun ration Souvent il en retire l essentiel de ses revenus donc il en vit L volution des besoins engendr s par notre soci t de consommation est telle que le salari porte un jugement sur son niveau de r mun ration en fonction des d sirs qu il peut satisfaire et de ceux qu il ne peut pas s offrir Mais le salari per oit galement sa r mun ration comme un l ment de r ponse a plusieurs questions qu il est amen se poser dans le courant de sa vie professionnelle e suis je trait quitablement e suis je appr ci ma juste valeur e ai je int r t rechercher la performance Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 2 Ainsi l change entre travail et r mun ration d passe la simple transaction conomique Il renvoie des facteurs psychologiques sociologiques et thiques Le salari peut dans certains cas d cider de rester ou de partir de l entreprise au vue de sa r mun ration actuelle ou de ses perspectives de r mun ration Par ailleurs il est vident que les r mun rations sont au coeur de n gociations sociales et que la perception qu en ont les diff rents groupes a une influence sur les relations sociales et le climat social Face ces attentes l entreprise n volue pas sa guise elle doit respecter des contraintes conomiques et l gislatives Economiquement la masse salariale est dans ce
72. paraissent ensuite La premi re est due au fait qu un objectif correspond un seul tableau et vice et versa La deuxi me est li e l volution de l administration et aux ajustements n cessaires du tableau de bord qui en d coulent Les troisi me et quatri me difficult s sont respectivement l implication et l int r t d une part et le contr le des donn es d autre part Attention L valuation du personnel est un challenge qui se heurte un certain nombre de probl mes Citons pour m moire et de fa on non exhaustive la r sistance au changement la politisation la faiblesse des enjeux p cuniaires la formation des valuateurs le choix de la m thode la subjectivit la tendance centrale neutralit de l valuateur l effet de halo crit re qui diffuse sur les autres l effet de contraste comparaison avec autres valu s les premi res impressions les pr jug s les erreurs des extr mes extr mit de l valuation ou encore l effet de proximit tendance noter de la m me mani re des crit res proches L acceptation de l valuation par l implication des acteurs est galement primordiale La sensibilisation des acteurs se d roule en trois phases La phase pr alable doit faire appara tre les objectifs et les avantages du syst me les crit res retenus et les recours existants La phase d valuation doit expliciter le m canisme utilis Enfin la phase ult rieure de l valuation doit porter sur
73. poste disponible le service des ressources humaines achemine imm diatement vers le centre d emploi les donn es relatives ce poste Les personnes int ress es rencontrent un conseiller de ce centre qui d termine la suite d entrevues quel candidat poss de les qualifications requises pour occuper le poste Les agences priv es de placement elles offrent des services de recherche de cadres et la pr s lection s effectue parfois parmi des personnes qui occupent d j des emplois c est pour cette raison que l on appelle ces agences des chasseurs de t tes Les agences de placement temporaire alors que les agences priv es de placement recrutent des candidats int ress s occuper des postes temps plein les agences de placement temporaire recrutent plut t une client le la recherche de postes temporaires ou temps partiel B 4 Les techniques du recrutement externe Les m dias comme la radio la t l vision ou toute autre forme d affichage sont des techniques de recrutement souvent utilis es pour combler des besoins urgents de l entreprise mais ils sont g n ralement co teux Les autres m dias tels les quotidiens et les magazines sp cialis s ont avantage d attirer l attention de nombreux candidats un co t raisonnable C est d ailleurs une technique traditionnelle de recrutement Les magazines sp cialis s s adressent un groupe plus restreint de candidats potentiel
74. pr sentent le personnel navigant commercial PNC e 8 agents responsables de la vente des billets recrut s par CDD e 5 H tesses d accueil saisonni res affect es au sol e 150 agents d entretien travaillant temps partiel L inventaire des donn es tir es du fichier du personnel nous informe que le taux de d part des cadres moyens est de 20 et de 10 pour les PNC quatre cadres sup rieurs atteindront d ici trois ans l ge de la retraite 18 PNT manifestent Ici volont de partir en d tachement vers des compagnies orientales 5 agents responsables de Ici vente des billets quitteront la compagnie pour reprendre leur tudes Le contrat de 16 agents d entretien ne seront plus renouvel s pour des motifs disciplinaires Il a t convenu d affecter trois anciennes h tesses saisonni res au sol et de promouvoir deux cadres moyens au grade de cadres sup rieurs A terme les besoins en RH de la compagnie s tablissent comme suit 48 cadres sup rieurs 17cadres moyens 40 PNT 95 PNC 4 agents responsables de la vente des billets 7 h tesses l accueil au sol et 85 agents d entretien Soucieux de pr server la r putation de sa compagnie et de minimiser les licenciements le DRH vous demande de bien vouloir l aider prendre les bonnes d cisions Questions de cours 1 Comment op re t on un descriptif de postes 2 A quoi la fiche de poste peut elle servir 3 Quelles sont les cons quences d un surp
75. r le responsable de la formation s occupe de la gestion des programmes et des activit s de formation pour l ensemble de l organisation et chacune des unit s Il est responsable des politiques de formation du diagnostic des besoins de la conception et de la programmation des activit s de m me que de l valuation des r sultats obtenus Dans la r alisation de ces activit s le service de ressources humaines travaille en troite collaboration avec la direction de organisation et les gestionnaires de tous les niveaux de mani re ce que la formation soit int gr e au d veloppement strat gique de l entreprise VI Le Programme de formation La gestion d un programme de formation comprend plusieurs tapes marquant le cheminement logique des activit s du processus La mise au point d un programme de formation passe ind niablement par une analyse tridimensionnelle savoir des phases d analyse des phases de planification et une mise en uvre des actions planifi es A La Phase d Analyse Elle se traduit g n ralement par quatre actions diff rentes chelle de l organisation e une phase d analyse g n rale des besoins de l entreprise travers un diagnostic interne et externe e une tude approfondie des postes de leur volution probable et de leurs exigences e une valuation du rendement des ressources humaines en vue de v rifier leur ad quation avec les n c
76. re efficace car il d gage les candidats g n ralement motiv s 3 En mettant la disposition du personnel non cadre une fonction conseil qui ne fonctionnera que par entretiens La s lection du potentiel humain se fait souvent au coup par coup en fonction des postes disponibles et selon les techniques de recrutement habituelles L laboration d un plan de succession Cet exercice ne peut tre exhaustif et doit tre limit Aux salari s susceptibles d voluer court terme Aux salari s remplissant des fonctions tr s sp cialis es et dont le remplacement est indispensable la bonne marche de l unit L tablissement d un plan de succession est de la responsabilit de chaque hi rarchie la consolidation est faite au niveau de chaque unit et transmise la fonction personnel support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle awadi Sourour version 2004 Questions 1 D finissez la carri re professionnelle 2 Quel est son importance pour organisation et les salari s 3 Comment peut on laborer un plan de d veloppement des carri res support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle awadi Sourour version 2004 Bibliographie _ Jean Marie Peretti Ressources humaines Vuibert 7i me dition _ Marie Th r se Miller et Bernard Turgeron Supervision et gestion des ressources humaines Cheneli re et Mc Graw_Hlill _ Jean Pierre Citeau Gestion des Ress
77. res pratiques Les test psychom triques repr sentant un co t lev ils seront pr sent s seulement aux candidats qui ont franchi l tape de l_ entrevue Mais il aurait t fort utile interviewer d avoir en sa possession les r sultats des test s pour pr parer son entrevue support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Les tapes du processus de s lection La premi re tape du processus de s lection est la pr s lection qui consiste analyser les formulaires de demande d emploi et les curriculum vitae Cette tape et suivie de la v rification des r f rences fournies par les candidats ou jointes aux formulaire Ensuite il y a l_ entrevue de s lection qui est r alis e par les responsables du service des ressources humaines et les superviseurs Suit la passation des tests psychom triques qui visent valuer certaines caract ristiques des candidats Puis on offre emploi au candidat choisi L tape finale consiste faire passer ce dernier des tests m dicaux et d aptitudes physiques Pr selection zez V rification des r f rences Entrevues de s lection t Passation de tests psychom triques Candidatures non retenues Offre d emplo t Passation de tests m dicaux et d aptitudes Candidature retenue Les tapes du processus de s lection support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sou
78. rmations en la mati re La nature et le degr de ma trise des risques li s aux politique salariale Il Histoire et actualit du salaire Le salaire est depuis tr s longtemps au centre d un d bat d exp riences qui contribue en renouveler sans cesse l actualit Dans l antiquit la relation de travail tant une relation ma tre esclave le probl me de la r mun ration ne se posait m me pas Ensuite les choses ont volu le travailleur commen ait percevoir une part de la production et ce n est qu avec l apparition des artisans que le travailleur commen a percevoir un salaire quoique d risoire par rapport au travail effectu La doctrine socialiste a essay de donner au travail toutes les consid rations qu il m ritait n anmoins elle fut contr e par les d mocratiques qui ont estim que le travail est une marchandise comme les autres et donc soumise l offre et la demande D autres conomistes ont galement cherch expliquer la formation ou l volution des salaires entre autres Adam Smith Walras et Keynes et bien d autres Les th ories conomiques ont toujours eu des difficult s prendre en compte les m canismes sociaux et juridiques qui dans la r alit ont une grande importance dans la fixation des salaires L un des changements majeurs en mati re de d termination des salaires est l apparition des n gociations et des conventions collectives Finalement consid r comme l
79. rour version 2004 a La pr s lection Le formulaire de demande d emploi et de curriculum vitae repr sentent la source premi re de collecte des renseignements sur le candidat Ces renseignements concernent la situation actuelle du candidat de m me que les principaux v nements qui t moignent de son volution Dans ces documents on trouve la formation du candidat et ses exp riences autant pass es que pr sentes qui font la preuve de sa comp tence remplir le poste Notons que le CV permet au candidat de se mettre en valeur il contient ce qu il veut que l entreprise sache Quant au formulaire de demande d emploi il contient ce que l entreprise veut savoir Il n ya pas lieu de remplacer un document par l autre puisque chacun a son utilit propre Les renseignements concernant le pass constituent en fait des pr dicteurs Ce sont des comportements observables et mesurables qui permettent de pr voir le rendement futur du candidat La somme des renseignements obtenue l aide de ces documents exige un traitement prudent afin d viter la sur valuation ou la sous valuation du candidat Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme pr dicteurs il doit accorder chacun d eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur pr dictive b La v rification des r f rences Bien que le contenu des CV soit g n ralement conforme la v rit il ne faut pas oublier que certains
80. rsonnel quand il s agit de prendre des d cisions les tests de performance les tests de reconnaissance quand on exige la pr sentation des derni res r alisations du candidat et les tests de personnalit Section 5 L offre d emploi Le candidat est choisi II s agit maintenant de lui pr senter l offre d emploi de fa on formelle par crit si la situation n est pas urgente L offre doit comprendre le titre de emploi le salaire et les autres formes de r mun ration les conditions de travail et de d lai accord pour la r ponse Il faut assurer que le candidat comprend exactement la proposition afin d viter toute ambigu t l avenir Le candidat choisi sera par la suite invit passer des tests m dicaux support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Une fois embauch le superviseur doit remercier les autres candidats de l int r t qu ils ont manifest pour l entreprise et ajoutant que leur dossiers sont conserv s dans une banque de candidature pour une certaine p riode La qualit de l accueil est importante car elle facilite les premiers contacts et permet l int gration culturelle dans l organisation elle doit r pondre aux probl mes quotidiens du d marrage tout en informant sur les pratiques g n rales et autres r gles de fonctionnement elle doit permettre d adapter peu peu les r les attendus de la part du recrut en ajusta
81. rtaines branches professionnelles le premier poste de charges son volution est donc conditionn e obligatoirement par le niveau des produits Juridiquement l entreprise est soumise une r glementation contraignante Souvent pour endiguer l inflation l emprise de l Etat sur les r mun rations heurte la volont d autonomie des entreprises mais constitue en m me temps un excellent alibi pour freiner les hausses de salaires Malgr ces contraintes la gestion des r mun rations prend de plus en plus d importance dans la politique sociale des entreprises Elles peuvent aujourd hui utiliser dans de meilleures conditions qu autrefois la gestion des r mun rations pour obtenir des r sultats conformes leurs objectifs sociaux et parfois m me leurs objectifs strat giques Levier tr s puissant de l efficacit sociale la gestion des r mun rations est ce titre l une des missions les plus importantes de l audit social Au carrefour de disciplines vari es le droit du travail la gestion financi re et pr visionnelle la psycho sociologie l analyse des r mun rations apporte aux directions d entreprise un jugement sur les points suivants Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 3 La conformit de leur outil et de leurs politiques de r mun ration par rapport au droit et r gles internes L efficacit de leurs proc dures et la qualit de leurs info
82. s employ s qui pr sentent le potentiel n cessaire pour acc der des Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 9 postes de niveau sup rieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de responsabilit s gt La formation en atelier cole cette m thode reproduit le travail avec un mat riel semblable celui qui sera utilis dans une situation r elle par organisation 2 Les M thodes ax es sur l apprentissage du savoir Ces m thodes visent surtout permettre l apprentissage de connaissances et des habilit s intellectuelles ou de comportement savoirs et savoir tre Ici aussi plusieurs m thodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes gt Le cours magistral il s agit d un processus de communication sens unique o une personne s adresse un auditoire qui peut tre tr s nombreux et qui reste passif gt Les cours programm s le cours est divis en modules qui suivent une s quence logique Il faut que chaque composante soit bien ma tris e avant de passer un nouveau module gt La discussion de groupe les groupes sont g n ralement compos s de trois trente personnes subdivis s en sous groupes pour donner la chance tout le monde de participer la discussion gt Ll tude de cas cette m thode permet de cr er une situation r aliste travers expos d un probl me et de placer la
83. s le superviseur doit d terminer les attentes quant au rendement et les communiquer aux employ s plac s sous son autorit 2 Quand doit on valuer L id al serait de pr voir des valuations r guli res et nombreuses Seulement cela risque de faire perdre trop de temps et d argent l organisation en plus du stress perp tuel que cette valuation peut engendrer pour les employ s G n ralement le choix du moment et de la fr quence d pendra des pr occupations de chaque organisation La p riodicit la plus utilis e est le trimestre d ailleurs le r sultat de l valuation se r percute directement sur la prime de rendement des employ s 3 Comment doit on valuer Le processus d valuation du rendement est compos d une s quence d activit s que doit r aliser le superviseur pour en atteindre les objectifs Il doit d abord tablir et communiquer les crit res de rendement puis observer et cueillir les donn es pertinentes et enfin r aliser l valuation formelle des employ s et leur fournir de la r troaction a Que doit on valuer Pour que l valuation du rendement soit valide et objective elle doit porter sur des l ments qui influencent significativement le travail et tre bas e sur des crit res des normes ou des standards connus et observables que l on peut effectivement mesurer L valuation du rendement de l employ qui en r sulte doit aussi tre fiable ou donner les m mes r
84. s mais les lecteurs correspondent mieux la cible vis e si le choix du magazine est pertinent De nos jours les entreprises d couvrent les avantages d utiliser le r seau Internet pour se faire conna tre ou vendre leurs produits ou services Plusieurs ont compris qu elles peuvent aussi afficher 24 heures par jour sans limites g ographiques les emplois qu elles d sirent combler D autres part plusieurs chercheurs d emploi diffusent galement depuis longtemps leurs CV dans leur propre page Web support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 C En fin de compte que faut il choisir Tout d pend des pr f rences de organisation Une politique d int gration forte favorise les recrutements internes son but est de construire de points de vue et des valeurs homog nes pour obtenir le consensus partir d un sentiment d appartenance lev Une politique d accomodation r ciproque entre les environnements interne et externe pr f re un recrutement plus large de fins de souplesse et d ouverture on accepte une certaine h t rog n it On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe par exemple certaines organisations associent un recrutement externe une formation interne de soutien et d veil d autres font de la promotion interne mais y m lent des contraintes de mutation g ographique avec des transferts d un tab
85. s les responsabilit s de son poste et qu elle poss de effectivement toutes les caract ristiques n cessaires pour fournir le niveau de rendement attendu L am lioration de la productivit des employ s appuy e par une approche de gestion faisant appel la participation et la formation constitue d ailleurs le secret des organisations performantes d aujourd hui Une enqu te r alis e r cemment montrait que la quasi totalit des responsables de RH consid raient que la formation allait devenir la priorit de la GRH des entreprises travers cette nouvelle d cennie La r alit conomique et sociale d aujourd hui ne semble gu re d mentir cette appr ciation La formation est devenue l une des pr occupations majeures des responsables des ressources humaines c est sans doutes parce qu on a d couvert qu elle tait un extraordinaire levier du d veloppement de l entreprise et de comp tences de tout salari Les diff rentes volutions des environnements cr ent sans cesse des nouvelles exigences et doivent stimuler enrichissement des connaissances et des savoir faire Facteur d ajustement et d adaptation la formation et aussi un facteur de r gulation sociale car elle peut tre l une de cl s de la r conciliation entre le social et conomique Il D finition Plus value pour l entreprise et les hommes la formation peut tre d finie comme Il ensemble des disposit
86. s pour la classification du personnel gouvernemental Peu de temps apr s on se servait des analyses d emploi pour des fins de classification dans les banques et dans les compagnies d assurances Dans les ann es 1930 avec l extension des conventions collectives l analyse des emplois connut une plus large diffusion C est durant la deuxi me guerre mondiale que l analyse des emplois fut popularis e Aujourd hui l analyse des emplois est utilis e notamment pour actualiser la politique sociale des entreprises L information statistique et comptable c est dire les Bilans les ratios les tableaux de bord n tant plus suffisante il faut donc v rifier p riodiquement ce que l on conna t des emplois et des hommes qui les occupent travers des analyses d emploi L analyse de l volution des postes est en outre un moyen essentiel de clarifier les missions individuelles et collectives Faite r guli rement elle permet de contr ler les charges du travail et leur volution de fa on pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur Il D finition L analyse des emplois se d finit comme tant un processus qui permet de constater par observation et par l tude et de rapporter l information pertinente qui concerne la nature d un poste sp cifique C est la description des t ches que contient le poste et des habilit s connaissances capacit s et responsabilit s requises par le travailleur pour bien
87. s salariales on peut offrir des primes des gratifications exceptionnelles et diverses r tributions ponctuelles on peut d velopper l int ressement ou l actionnariat Contrairement aux variations de salaire ces mesures n entra nent pas de r p titions mensuelles obligatoires La meilleure approche est celle d une r tribution globale qui arbitre entre diff rents apports Les offres mon taires peuvent tre associ es aux r compenses symboliques Sur le plan financier les salaires peuvent tre compl t s par des primes de l int ressement des avantages en nature ou compl ments sociaux Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 T Questions 1 D finissez la r mun ration et son importance pour les salari s 2 Quelles sont les diff rentes appellations du salaire 3 Quelles sont les composantes du salaire Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 20004 L valuation du rendement et la mesure des performances Objectifs du chapitre A lissu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de 1 D finir l valuation du rendement du personnel 2 Comprendre l importance de l valuation du rendement pour les employ s et l organisation 3 D crire le processus d valuation 4 D crire les principales m thodes d valuation du rendement Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi so
88. t Melle Awadi Sourour vers ion 2004 C L enrichissement de Poste L enrichissement de poste ajoute des t ches au travail des employ s pour leur permettre d assumer plus de responsabilit et de prendre davantage d initiative en ce qui concerne la planification l organisation la surveillance et l valuation de leur propre travail L enrichissement repose sur 4 concepts e L tablissement de contact avec la client le e Les Programmation par l employ de son propre travail e l attribution d un produit l employ e La r troaction directe fournie par la t che elle m me ou la client le 1er concept le contact avec la client le une des id es la plus int ressante consiste mettre les employ s en contact avec les utilisateurs de leur poste cela pourrait permettre de r soudre un certain nombre de probl mes 2 me concept la programmation de son propre travail Beaucoup d employ s sont tout fait capables de programmer leur propre travail Certains managers peuvent m me laisser leurs employ s la libert de d terminer leur propre horaire et le rythme de travail tout d pend de la culture d entreprise et du style de direction 3 me concept L attribution d un produit permettre aux employ s de fabriquer compl tement un produit pour accomplir le sentiment de fiert et de r alisation de soi 4 me concept La R troaction directe La m thode d enrichissement des postes accorde une place
89. t d embaucher des professionnels d j form s surtout s _ ils poss dent des qualifications que on retrouve rarement sur le march de emploi Par contre tant donn qu il est plus difficile de collecter des renseignements fiables et pr cis sur les candidatures issues de ext rieur la marge d erreur dans la s lection est plus grande Il ne faut pas n gliger non plus la frustration que peuvent ressentir les employ s lorsqu ils voient une personne de l ext rieur de l entreprise obtenir un poste convoit En outre la p riode d int gration d un candidat de ext rieur dans un poste donn est plus longue que celle d un candidat de l_ int rieur Enfin le co t du recrutement est videmment plus lev lorsque l entreprise recherche des candidats sur le march du travail plut t que dans ses rangs Les sources externes sont nombreuses On peut parler de candidatures spontan es ou non sollicit es les candidats se pr sentent eux m mes au bureau des ressources humaines de l organisation pour laquelle ils souhaitent travailler C est donc une source informelle et peu co teuse qui se r v le efficace support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Les bureaux de placement publics exemple le BNEC Ils constituent une v ritable banque des emplois qui met en relation des demandeurs d emploi et des pourvoyeurs Lorsqu un employeur a un
90. t de la notation op ration ponctuelle l valuation du personnel en tant que syst me permanent dynamique transparent aux crit res connus et reconnus aux objectifs d finis mettant l accent sur le potentiel et la motivation de l agent L valuation doit dans ce contexte tre vue comme une possibilit d avancement et de d veloppement du potentiel professionnel et humain cf formulaire d valuation en annexe Pour mener bien l valuation l valuateur tablit un tableau de bord ensemble n cessaire et suffisant d indicateurs la disposition d un responsable pour mesurer p riode constante les carts entre les r alisations et les objectifs et pour prendre des d cisions court terme Ces objectifs sont pr sents tant en amont de l valuation lors de l analyse des carts entre les objectifs et les r alisations qu en aval lors de l ajustement ou la modification des objectifs L valuation est une proc dure action r action l objectif d finit les moyens qui r glent les actions Ces actions d terminent des proc dures de contr le qui peuvent induire des ajustements d objectifs mais aussi une proc dure pro action anticipation de l action La qualit du tableau de bord d pend de nombreux crit res tels que la pr cision de l objectif son adaptation aux besoins le choix de l chelle la comparaison avec des donn es de r f rence le nombre de prise de donn es et la pertinence des indicateurs
91. terme en tenant compte des profils professionnels des performances et des souhaits individuels II support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 s agit d affecter des individus nomm ment d sign s dans les postes Cette d marche s applique aussi bien aux populations cadres que non cadres On constate toutefois que la majorit des plans de d veloppement lorsqu ils existent sont centr s sur les seuls cadres Nous verrons plus tard qu il existe des plans de d veloppement adapt s des non cadres Les tapes d un plan de d veloppement des carri res Les diff rentes phases d un plan de d veloppement des carri res peuvent tre pr sent es ainsi Information aux candidats non retenus Nomination imm diate ou ult rieure Phases d un syst me de d veloppement des carri res support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 A L inventaire du potentiel humain total de l entreprise Cet inventaire peut tre tabli partir de deux sources principales 1 L avis de la hi rarchie le sup rieur hi rarchique peut donner un avis pur et simple sur les volutions possibles de ces subordonn s le d lai de cette volution et les actions mettre en place pour les favoriser Cette m thode bien que simple ne donne pas une garantie suffisante quant ses r sultats la d cision du sup rieur hi rarchique ta
92. tier Cette analyse est g n ralement effectu e par un groupe de 6 8 personnes qui peuvent tre Des titulaires du m tier ayant occup plusieurs postes de mani re pouvoir prendre du recul par rapport leur situation individuelle Un ou deux responsables hi rarchiques pour leur connaissance directe de la r alit du contenu du m tier Un responsable de la fonction personnel charg d alimenter l tat de lieux chiffr et destin devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l emploi Un responsable formation pour son expertise en mati re de besoins en formation mais aussi pour l associer une d marche dont il sera un des principaux destinataires La ou les personnes d tenant des informations sur les changements venir dans l entreprise L entreprise entame donc la d marche conform ment au processus suivant Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 VII La Mise en place d action Une fois les carts et besoins identifi s l entreprise doit proc der la construction et la mise en place d un plan d action relatif au d lai qui lui est allou Ces derni res peuvent tre collectives ou au contraire individuelles Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles men es avec les salari s 1 Mobilit interne si
93. treprise dispose d assez de temps et de comp tences pour faire face aux changements e Une valuation long terme cette valuation porte sur la question d efficacit et d efficience de la ressource humaine de l entreprise En d autres termes ils agit d valuer la formation sur les crit res suivants la pertinence par rapport aux objectifs vis s la conformit l _ efficacit l efficience et enfin la coh rence avec la politique de l entreprise VII Conclusion La formation se pr sente aujourd hui comme une n cessit incontournable puisqu elle permet de r aliser une ad quation continue entre vie professionnelle et vie acad mique Longtemps pr conis e par les gestionnaires et les pouvoirs publics elle permet aux entreprises de r pondre de plus en plus aux caprices des environnements conomiques sociaux politiques technologiques et culturels Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 11 Questions 1 Quels sont les objectifs vis s par la formation 2 Comment proc de t on pour analyser les besoins de formation au sein d une organisation 3 Quels sont les principaux crit res permettant d valuer le programme de formation du personnel Biblio Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour vesion 2004 12 La R mun ration Objectifs de ce chapitre A l issu de ce chap
94. ture du poste il faudra dans ce cas se fier aux r sultats obtenus lors de l analyse des t ches du poste en question pour voir quelles sont les t ches ex cut es actuellement et celles susceptibles de l tre terme Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 le style de leadership il jouera sur la motivation et le rendement des employ s L adoption d un style plut t qu un autre et fonction des situations et de personnalit s Le style id al pourrait correspondre celui qui am nera un niveau ad quat de rendement tout en maintenant une bonne motivation chez les employ s les exp riences de l organisation un certain moment du cycle de vie et plus pr cis ment la maturit certaines entreprises n ont presque plus besoin de d marche prospective pouss e cause de l effet d exp rience Et des facteurs externes l entreprise savoir les environnements P E S T E la politique du pays les conditions conomiques le contexte socioculturel la d mographie la technologie la nature saisonni re du produit VI La GPEC M thodologie La m thodologie GPEC se base essentiellement sur l analyse des m tiers des activit s et des comp tences qui y sont li es On proc de ensuite une analyse de la population selon les m tiers exerc s une identification des facteurs de changements et une analyse prospective des contenus et exigences du m
95. ue celles de l enseignement pr sentiel D marche de travail propos e Pour chaque chapitre je travaillerai en plusieurs tapes 1 J imprimerai le contenu de la version PDF du chapitre ce fichier contient toutes les ressources du chapitre Je devrai au pr alable me connecter la plateforme pour t l charger le fichier PDF 2 Je prendrai connaissance des objectifs du chapitre 3 Je planifierai mes s ances de travail 4 Je ferai plusieurs lectures du contenu Si je ne parviendrai pas assimiler le contenu je pourrai essayer la d marche suivante Etape 1 Je commencerai par d terminer ce qui est raisonnablement possible d apprendre dans la s ance et de faire un survol Survey rapide de la mati re tudier introductions titres sous titres etc afin d y trouver les id es principales Etape 2 Je formulerai des questions Question pour chaque titre ou section de cette mati re afin d en faciliter la compr hension Etape 3 Pour chaque question formul e je lirai Read le contenu en rapport avec elle et seulement celui l en soulignant les passages et les l ments qui permettront de r pondre la question Je me connecterai aussi la plateforme pour couter ce contenu Si je ne comprendrai pas un point quelconque je noterai mes questions sur une feuille pour les transmettre plus tard au tuteur Etape 4 Je prendrai des notes Record partir des l ments soulign s
96. urour version 2004 1 Introduction Chaque personne dans une organisation est valu e en tout temps par son sup rieur hi rarchique ses coll gues de travail et ses subordonn s Cela est vrai pour toutes les organisations peu importe leur taille leur structure ou leur culture car nous avons tous une opinion propos des autres Seulement plus l valuation des autres est formelle plus elle sera objective et b n fique sur le rendement des employ s et sur les prises de d cisions ult rieures Utilis e au d part des fins de promotions ou de r mun ration l valuation du rendement vise am liorer le rendement et le d veloppement des employ s au travail En effet la plupart des gens acceptent volontiers de voir leur travail valu et m me critiqu aussi longtemps qu ils ne se sentent pas personnellement vis s Bien qu ils soient conscients que cette activit de gestion des ressources humaines est indispensable une gestion saine de l organisation en pratique les superviseurs ont beaucoup de r ticences accomplir cette t che Il incombe donc au service des ressources humaines de tenter d liminer les difficult s inh rentes au processus d valuation D finition L valuation du rendement est une activit de contr le qui consiste porter un jugement sur la contribution sp cifique de l employ aux objectifs de l organisation Il s agit en fait de mesurer valuer puis
97. vil Elle effectue des vols sur une quinzaine de destinations nationales et internationales Elle a t cr e depuis 1980 Sa flotte est constitu e de sept avions Boeing 737 Elle compte en outre un effectif total de 450 salari s toutes cat gories socio professionnelles confondues L volution constante de son chiffre d affaire lui a permis de se positionner parmi les compagnies les plus performantes du secteur La compagnie assurait en moyenne cinq vols par jour pour des destinations diff rentes N anmoins suite a la r cession qu a connu le secteur de l aviation civile l issu des v nements du 11 septembre 2001 le chiffre d affaire de la compagnie a accus une baisse de 40 Par cons quent la fr quence quotidienne des vols n est plus que de trois vols Face la gravit de la situation le conseil d administration s est r uni pour d finir un plan des effectifs quinquennal sur cinq ans compte tenu des informations suivantes fournies par le DRH de l entreprise Le personnel de la compagnie est r parti comme suit e 1 Pr sident directeur g n ral nomm par le minist re des transports e 60 Cadres sup rieurs titulaires qui s occupent de la gestion de la compagnie e 30 Cadres moyens recrut s sous forme de CDD qui assistent les diff rents responsables e 56 Pilotes et copilotes plus commun ment appel s personnel navigant technique PNT recrut s par CDI e 140 Stewards et h tesses titulaires et 30 saisonniers Ils re
98. xistent encore entre comp tences acquises et comp tences n cessaires les comp tences ainsi indispensables doivent tre dispens es lors de formations De m me un m tier qui volue sans voir ses effectifs varier n cessite la mise en place d un plan de formation dans divers domaines Enfin les collaborateurs reclass s auront aussi besoin d une formation leur nouveau m tier Ainsi la mobilit fait partie avec la formation des action pouvant tre mise en place en r ponse aux d calage d tect s entre emplois actuels et emplois futurs Quand la formation agit qualitativement sur les comp tences des collaborateurs la mobilit agit sur la r partition quantitative de la ressource humaine selon la strat gie de l entreprise et les souhaits des collaborateurs quant leur carri re 3 Recrutement si les nouvelles comp tences requises ne sont pas pr sentes ou transf rables aux collaborateurs actuels de l entreprise elle doit proc der une d finition du poste voire une nouvelle fiche m tier si le poste ne correspond aucun m tier pr sent 4 Restructuration si les effectifs d un m tier sont amen s tre r duits et qu il ny a pas de possibilit s de reclassement des personnes concern es Out placement Essaimage l entreprise doit pr voir un plan de restructuration Support de cours pr par par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour version 2004 VIII Conclusion La GPEC s

Download Pdf Manuals

image

Related Search

Related Contents

OptiNest Manual  LED 26” MULTIMEDIA BLU:SENS H325W26P BLANCA PROMOCIÓN  BSR E1.43-201X Entertainment Technology—Live  Manual de Instruções JET  Alpha Series OM5 - Alpha Dog Silencers  TGIParis_19fevrier20..  ZyXEL nwd2205 User's Manual  Leak Intelligence, LLC will repair or replace, at its option, any part of  FujiFilm 16202014 Digital Camera User Manual    

Copyright © All rights reserved.
Failed to retrieve file