Team Building FR ESB
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1. Team Building Mode d emploi article paru dans la revue Personnel de l ANDCP en d cembre 99 Team building coh sion d quipe teamwork d veloppement d quipe construction d quipe coach and team team management system Aucune de ces appellations ne restitue elle seule la richesse et la diversit de ce type d intervention La formule de base en est pourtant tr s simple Une longue exp rience de team builder m a permis de v rifier la pertinence de ce type d intervention pourvu qu on l utilise bon escient Voici ce qui la caract rise ainsi qu un mode d emploi pour en tirer le maximum de profit Un moment fort qui cristallise une identit d quipe Un jeune manager belge reprend la Direction Financi re du Si ge en France La majorit de son quipe est en place depuis 10 20 ans et son pr d cesseur est rest peu pr s autant de temps dans le poste Six mois plus tard il a r alis une s rie de changements dans l organisation qui v cus de l interne sont de v ritables bouleversements Son style tr s direct passe mal bien que sur le fond la pertinence des d cisions prises soit reconnue Les membres de l quipe communiquent peu entre eux chaque service ayant l habitude de fonctionner de mani re tr s cloisonn e Il y a potentiellement une situation de crise d autant que la pression conomique est tr s forte et que la Direction Financi re n a pas une bonne image en inter2. les objectifs d un patron soient partag s par ses collaborateurs C est donc un outil extr mement int ressant dans toutes les situations o l on veut faire voluer la culture d une quipe vers un management effectivement participatif et d l gatif Par exemple pour les quipes projets o un responsable doit mobiliser des personnes sans pouvoir exercer une autorit hi rarchique ou pour des quipes naturelles clat es g ographiquement le team building est une n cessit En r sum la force d un s minaire de team building est d avancer de fa on interactive sur deux axes le QUOI les r sultats que nous produisons ensemble et le COMMENT la fa on dont nous nous organisons pour obtenir ces r sultats Q a CL f Z T amp amp Ke 2 D vA D amp B E Yg Nos produits Nos objectifs Comment 0 Q D K O f am AS G X d oi O amp g g E Notre strat gie S d XL les d amp amp S LO ES SE O SOS S EELE 3 Ya Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 4 Une d marche 3 temps Comme dans une sonate 3 mouvements s encha nent ou s entrecroisent d une fa on qui n est d ailleurs pas forc ment lin aire 1 Diagnostic o en sommes nous et o voulons nous aller Le premier constat fait pr alablement par le consultant partir des interviews est ensuite partag approfondi et compl t avec l quipe Cette premi re phase e
3. bjectifs et les contraintes de chaque quipe Par exemple une partie du travail peut se faire distance pour des quipes clat es g ographiquement ou en plusieurs sessions courtes s il y a des contraintes de disponibilit Des moments de respiration Ces breaks dans la vie d une quipe sont aussi des moments de respiration dans un quotidien tr s charg ou dans un univers tr s technique Par exemple une grande soci t d informatique envoie syst matiquement ses quipes d ing nieurs au vert tous les 2 mois Il est vital pour eux de se rencontrer et de communiquer autrement que par E mail et travers des messages tr s techniques Passer une journ e sans ouvrir un ordinateur est d j un d paysement condition d teindre aussi les t l phones mobiles Un miroir de la culture La forme et le d roul m me du s minaire refl tent souvent la culture de l entreprise Dans les Soci t s technologiques ou industrielles le s minaire sera souvent tr s pr par avec une liste de sujets op rationnels l ordre du jour et une demande forte de techniques et de m thodes quitte exprimer sur place le besoin de respirer un peu et de prendre du temps pour de la communication informelle des changes sur des v nements r cents des incompr hensions Le consultant sera alors positionn comme un faciliteur Au contraire dans les Soci t s de services le s minaire peut d marrer sur des obje
4. concr tes Il m est souvent arriv d entendre au moment de la synth se du s minaire ce que j ai aim c est que ce n tait pas th orique Parmi les th mes de travail qui reviennent souvent la fa on dont se prennent les d cisions processus central dans le fonctionnement de toute quipe l organisation des r unions ordre du jour m thodes fr quence les proc dures d changes d information la gestion des conflits la connaissance et la formalisation des objectifs collectifs les relations avec les autres services la clarification des missions et des r les l valuation la d l gation on peut retrouver tout le programme d un s minaire de formation au management cibl on the spot selon les besoins qui se d gagent et traduit la fin de la session dans des plans d actions o toute l quipe se sent concern e Outre le management d autres comp tences peuvent s acqu rir en quipe naturelle Notamment e La communication interculturelle e La conduite de projets transversaux e Le management des quipes distance e La mise en oeuvre de d marches qualit Si a marche pourquoi n est ce pas davantage utilis Le mythe du Comit de Direction plus on monte dans la hi rarchie plus les Comit s de Direction ont du mal accepter qu ils en ont besoin Cela est particuli rement vrai en France o les formations pour cadre de haut niveau sont souvent tr s th oriques La remise en questi
5. ctifs g n raux et un peu flous et le consultant devra veiller apporter de la structure et les aider mettre plus de rigueur dans leurs m thodes de travail Cette remarque vaut aussi pour des cultures nationales un team building en Italie aura peu de chose voir avec un s minaire du m me nom en France ou en Allemagne Dans un contexte o les organisations changent tr s vite o les quipes se font et se d font et doivent tr s vite tre efficaces il est int ressant de pouvoir en peu de temps cr er ou renforcer une identit d quipe Identit qui repose moins comme par le pass sur un territoire ou la r f rence un patron mais davantage sur l envie et l int r t de faire quelque chose ensemble sur la conscience des interd pendances sur des engagements contractuels et des valeurs partag es Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 2 Un training sur mesure apprendre en faisant En compl ment de s minaires inter entreprises qui ont le m rite de donner une culture g n rale de management un s minaire de team building est un excellent cadre d apprentissage pour mettre en oeuvre des techniques de management Point n est besoin en effet de jeux de r les de r flexion sur des cas l quipe r fl chit sur ses r elles pratiques de travail Les apports de concepts ou d outils sont d autant mieux compris et int gr s qu ils sont rapport s des situations
6. de nouveaux projets r partition de diff rentes missions entre les membres de l quipe modifications dans le fonctionnement des r unions Mise au point aussi de syst mes de contr le pour suivre les actions programm es Tr s souvent l quipe repart avec l impression que le vrai travail commence Les facteurs cl s de r ussite Voici dans mon exp rience quels sont les l ments essentiels v rifier avant toute intervention de team building e Le patron est volontaire et accepte le principe d une remise en question personnelle J ai vu certains dirigeants utiliser le consultant comme un bras droit arm pour faire passer leurs d cisions C est peut tre efficace le temps d un s minaire mais le probl me de la relation entre le manager et son quipe reste entier e L quipe est suffisamment inform e et pr par e l intervention Dans certains cas o ce type d intervention tait tr s nouvelle ou mal connot e j ai provoqu une r union pr alable pour r pondre leurs questions et expliquer la philosophie de l intervention Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 5 e Le p rim tre d actions est identifi et rel ve de la responsabilit de l quipe Un s minaire ne peut remplacer des d cisions qui doivent tre prises par le management Ainsi si une personne n est vraiment pas sa place o manifeste de limites de comp tences trop visibles dans son poste m
7. e soient les objectifs de l intervention la qualit de r flexion s accro t au fur et mesure que la confiance s installe Sur deux trois jours l volution est tr s sensible pour un observateur externe m me si les participants ne le mesurent pas toujours C est souvent l environnement qui r agit au retour et constate que quelque chose s est pass Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 1 Accorder l instrument Lors d un team building r cent les participants notaient sur de grandes feuilles leurs objectifs personnels et crivaient sur celles des autres leurs attentes s ajustant ainsi mutuellement L exercice dura tout l apr s midi avec beaucoup d changes de questions de mises au point Et durant tout l apr s midi un peu plus loin dans l h tel quelqu un accordait un piano Belle m taphore La formule type Premier rendez vous de cadrage pour pr ciser les objectifs la d marche la configuration de l quipe concern e Etude pr alable entretiens questionnaires 360 feed back Synth se et validation des objectifs de l intervention S minaire 2 3 jours g n ralement en r sidentiel Bilan un mois plus tard avec le manager et validation de la suite Sessions de coaching individuel pour certains Sessions de suivi 1 2 jours 6 10 mois plus tard Ce menu s accompagne bien s r d un choix la carte selon les o
8. ieux vaut prendre les d cisions avant l intervention Les effets sont plus durables si l quipe est stabilis e au moment de l intervention e Il n y a pas d objectifs cach s remettant en cause la construction d une quipe par exemple le s minaire peut servir justifier le licenciement d une personne ou emp cher de faire des vagues sans aborder les vrais probl mes Ainsi l occasion d une demande de coh sion d quipe l enqu te pr alable m a permis de d couvrir que derri re les conflits il y avait une grande ins curit due des menaces d clatement du service ce n est pas un s minaire qui aurait r solu les choses et les personnes n taient pas pr tes investir dans un projet et une quipe sans tre un peu rassur es sur leur avenir e Les participants et le manager ont la volont de jouer honn tement le jeu C est dire avoir une suffisante transparence dans les discussions et respecter les engagements pris Rien n est plus catastrophique que de grandes intentions la fin d un s minaire non suivies d actions Dans certaines cultures de service public gt o il y a peu de r elles sanctions il faut un engagement tr s fort du patron pour que les plans d actions soient pris au s rieux Sinon les interventions ne sont qu un s minaire de plus c tait int ressant mais cela n a pas vraiment chang les choses e Il existe une coh rence suffisante entre la philosophie de l inter
9. ne Ce directeur ressent confus ment le besoin de faire quelque chose pour r sorber les conflits et surtout cr er une v ritable quipe autour de lui Apr s entretiens avec l ensemble des membres de l quipe nous nous retrouvons pour un s minaire de deux jours en r sidentiel A la sortie l quipe est faite comme une mayonnaise qui a pris Ils se sont ajust s entre eux et avec leur manager sur leurs objectifs individuels et collectifs et sur des principes de travail Ils ont d fini un plan d actions effectivement mis en oeuvre durant les mois qui suivent une pr sentation des objectifs au Directeur G n ral une formalisation des changes d informations interservices la prise en charge de missions transversales Le climat est bien meilleur il y a beaucoup plus de collaboration et d changes Qui peut dire combien de temps et d nergie ont t gagn s dans cet investissement de deux jours ensemble Le team building est toujours un moment privil gi Gr ce la concentration qui s op re sur une dur e assez courte de deux trois jours g n ralement en r sidentiel des m thodes de travail et d changes inhabituelles l aide d un consultant ext rieur tous les membres de l quipe voient d un nouvel oeil leur fa on de travailler ensemble Il y a souvent des prises de conscience des changes intenses la d couverte de points de vue plus communs qu on ne le pensait ou au contraire de diff rences Quels qu
10. on du manager et de l environnement il est bien plus facile pour un manager d envoyer les membres de son quipe dans un stage de formation au management que de s interroger sur ses propres pratiques avec son quipe directe Les freins viennent aussi de l environnement proche par exemple un Directeur Commercial supporta tr s mal les am liorations survenues dans une quipe dirig e par un de ses Chefs des Ventes apr s un s minaire La clarification des r les la mobilisation des vendeurs faisait encore plus ressortir les limites de sa propre comp tence Le DRH ou le Responsable de Formation peuvent sentir que l op ration chappe leur contr le le consultant en effet a pour interlocuteur direct un manager et joue aupr s de lui et de son quipe un r le de conseil Souvent une collaboration entre le responsable de formation et le consultant externe est possible et fructueuse Mais c est parfois plus difficile dans les entreprises fortement centralis es o les stages maison ou packag s sont plus rassurants C est psy c est de la dynamique de groupe C est vrai qu il y a de mauvaises exp riences souvent parce que l intervention a t insuffisamment pr par e les objectifs sont mal d finis ou le consultant a jou l apprenti sorcier Animer ce type d intervention est un m tier qui implique la combinaison de plusieurs comp tences compr hension et ma trise des processus de changement capacit
11. passer d un r le l autre conseil formateur facilitateur candide coach du patron ou de certains participants voire pr sence silencieuse certains moments Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 3 Une formule au service d objectifs op rationnels Le Directeur G n ral d une soci t agro alimentaire est charg de r aliser une fusion avec une autre soci t Bien que ces deux soci t s fassent partie du m me Groupe leurs cultures sont tr s diff rentes voire oppos es et le mariage est v cu comme arbitrairement impos du haut L quipe de Direction r unit bien s r des repr sentants des deux soci t s Durant un premier s minaire de 3 jours les appr hensions et les couteaux sortent Qui va manger l autre dans cette fusion A l issue du s minaire le Directeur a pu expliciter davantage sa vision de l avenir de l entreprise les membres de l quipe se connaissent mieux et ont achet l id e de construire ensemble le nouveau plan strat gique Un team building peut ainsi s articuler sur de nombreux objectifs diff rents la d finition d un projet d entreprise la mise en place d une assurance qualit la d finition d une strat gie commerciale la mise en uvre d une nouvelle organisation Ou simplement une sorte de check up pour prendre du recul et rep rer comment am liorer la performance Le m ta objectif restant toujours que
12. st la fondation de la suite C est d j un r sultat tr s important que d valuer collectivement ce qui fonctionne bien ou non Naturellement ensuite les participants veulent travailler sur des am liorations Ce moment de bascule est tr s rep rable d une phase parfois confuse de discussions de questions voire de blocages on passe une envie vidente de passer l action 2 Exp rimentation testons de nouvelles pratiques Une fois identifi es et valid es un certain nombre de pistes de progr s l quipe s entra ne d j travailler de fa on diff rente Par exemple une quipe avait rep r le dysfonctionnement suivant chaque fois que le nouveau patron une personnalit assez forte abordait un probl me au cours d une r union dans le but d y trouver une solution il rencontrait peu de r actions Face cette passivit il prenait rapidement une d cision qui ensuite tait mal appliqu e En fait ses collaborateurs prenaient son impatience pour une directivit ne souffrant pas les d saccords et du coup ne s impliquaient pas dans la discussion Ayant d couvert que leur manager attendait d eux qu ils donnent vraiment leurs points de vue ils firent durant le s minaire des r unions de travail beaucoup plus productives et satisfaisantes 3 Plans d actions organisons nous pour la suite Au cours du s minaire et en tout cas sur la derni re partie des engagements concrets sont pris lancement
13. vention et les valeurs effectivement pratiqu es dans l entreprise Je me souviens d un s minaire tr s limite de ce point de vue o nous avons essay de cr er une quipe de direction alors que les comportements des dirigeants de l entreprise encourageaient la rivalit les sabotages r ciproques les complots de couloir Autant dire qu il n y eut pas grands r sultats e Le dirigeant souhaite faire voluer son style de management vers plus de participation et de d l gation Si ces conditions sont r unies on peut vraiment dire que le team building est une forme de travail qui a fait ses preuves Dans les entreprises qui en ont une pratique courante il contribue entretenir la sant des quipes d velopper les initiatives individuelles et collectives susciter et int grer les changements Elisabeth de Saint Basile WwWww kanyoconsuting com contact kanyoconsulting com Team Building Mode d emploi Elisabeth de Saint Basile www kanyoconsulting com Page 6
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